Younès El Manzani

L’effet de la synergie entre management de la qualité et orientation marché

sur l’innovation produit des entreprises marocaines certifiées ISO 9001

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EL MANZANI Younès. L’effet de la synergie entre management de la qualité et orientation marché

sur l’innovation produit des entreprises marocaines certifiées ISO 9001, en cotutelle sous la
direction de Jean – Jack Cegarra, Université Jean Moulin (Lyon 3) et Mohamed Larbi Sidmou,
Université Cadi Ayyad (Maroc).
Thèse soutenue le 08/06/2019

Disponible sur : [Link]

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commerciales.
 N°d’ordre NNT : 2019LYSE3020

THESE de DOCTORAT DE L’UNIVERSITE DE LYON

opérée au sein de
L’UNIVERSITE JEAN MOULIN LYON 3
En cotutelle internationale avec l’université Cadi Ayyad

École Doctorale N°486

École Doctorale Sciences Économiques et de Gestion

Discipline de doctorat : Sciences de gestion

Soutenue publiquement le 08/06/2019, par :

Younès El Manzani

L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE

MANAGEMENT DE LA QUALITE ET
ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION
PRODUIT DES ENTREPRISES MAROCAINES
CERTIFIEES ISO 9001

Devant le jury composé de :

SIDMOU Mohamed Larbi Professeur de l'Enseignement Supérieur Directeur de thèse

Université Cadi Ayyad, Maroc

CEGARRA Jean-Jack Professeur des universités Directeur de thèse

Université Jean Moulin Lyon 3

ASLI Amina Professeur de l'Enseignement Supérieur Rapporteur

École nationale de commerce et de gestion
de Settat, Maroc

ROEHRICH Gilles Professeur des universités Rapporteur

Université Grenoble Alpes

Professeur de l'Enseignement Supérieur Examinateur

BENMOUSSA Mohamed Najib
Université Cadi Ayyad, Maroc

TAIBI Abderrahim Directeur de l’Institut Marocain de Examinateur

Normalisation
 Je dédie cette thèse à la mémoire de ma chère mère

Que Dieu bénisse sa noble âme et l’accueille dans son vaste paradis
 REMERCIEMENTS

REMERCIEMENTS

L’achèvement de ce projet de thèse n’était pas possible sans le concours précieux de

plusieurs personnes à qui je voudrais exprimer tous mes remerciements. De prime abord, mes
remerciements les plus profonds s’adressent à mes deux directeurs de thèse, Pr. Mohamed
Larbi SIDMOU et Pr. Jean-Jack CEGARRA pour leurs conseils scientifiques judicieux, leur
confiance aussi que leur disponibilité tout au long des différentes étapes de ce travail
intellectuel.

Je désire remercier les professeurs Asli Amina, Roehrich Gilles et Chaouki Farid qui m’ont
fait l’honneur de faire partie de mon jury en tant que rapporteurs. Je remercie egalement le
professeur Benmoussa Mohamed Najib d’avoir accepté de présider ma soutenance et monsieur
Taibi Abderrahim de participer à l’évaluation de cette thèse en tant que suffragant.

Mes remerciements vont également à l’ensemble des responsables marocains qui ont
collaboré volontiers lors de la phase empirique de cette recherche, témoignant de leur ouverture
d’esprit envers les chercheurs et la recherche scientifique.

Tous les éloges du monde ne pourraient exprimer ma reconnaissance et ma gratitude envers

tous les membres de ma petite famille, spécialement ma sœur Amina, qui m’ont toujours épaulé
pour aller de l’avant tout en croyant fermement en moi. Cette thèse n’aurait jamais pu aboutir
sans eux. J’espère du fond du cœur qu’elle sera à la hauteur du temps, de l’attention et de tous
les sacrifices qui ont pu faire à mon égard. Je tiens également à exprimer ma reconnaissance
profonde à la famille Moutia, Madame Ghita, Souad, Oumaima, Hamza, Rachid et Majdouline,
qui ne m’ont pas épargné leurs aides durant mes séjours à Lyon.

Je remercie mes condisciples et ami(e)s qui m’ont apporté leur support moral et intellectuel
durant mes années de thèse. Un grand merci à Mostapha El Idrissi, Jad Allah Rami, Zakaria
Lissaneddine, Jalila El Bousserghini, Widad Ahl Maatallah, Moncif Oummahya. Aussi, à tous
les doctorants du centre de recherche Magellan à l’IAE de l’université Jean Moulin Lyon 3.
Par ailleurs, mes remerciements affectueux et chaleureux s’étendent à deux chères personnes,
Hanane Dkaki et Hassan Abbad, qui m’ont donné de la force pour surmonter de nombreux
obstacles et qui ont toujours répondu présents quand j’avais besoin d’eux avec tous les moyens
qui étaient à leurs dispositions.

Enfin, je remercie sincèrement toutes personnes ayant contribué de près ou de loin à

l’accomplissement de cette thèse.

i
 Structures de recherche

Cette thèse a été préparée dans le cadre d’une convention de cotutelle entre l’Université
Cadi Ayyad de Marrakech et l’Université Jean Moulin Lyon 3 au sein des équipes de recherche
suivantes :

L-QUALIMAT : Laboratoire de Recherche sur la Qualité, le Marketing, le Management

des PME et le Transfert de Technologies

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Université Cadi Ayyad, Marrakech, Maroc

MAGELLAN : Centre de recherche Magellan (EA 3713)

IAE Lyon
Université Jean Moulin Lyon 3

ii
 SOMMAIRE

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................ I
SOMMAIRE .................................................................................................................................................. III
LISTE DES ABRÉVIATIONS ........................................................................................................................ V
INTRODUCTION GÉNÉRALE.................................................................................................................... 1
PREMIÈRE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DE L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION
PRODUIT ..................................................................................................................................................... 15
INTRODUCTION DE LA PREMIÈRE PARTIE ............................................................................................ 16
CHAPITRE I - REVUE DE LA LITTERATURE DES CONCEPTS CLÉS DE LA THÈSE ............................ 17
INTRODUCTION DU CHAPITRE I.............................................................................................................. 17
SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ................................................................................. 18
SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE ................................................................................................. 39
SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT................................................................................................... 58
CONCLUSION DU CHAPITRE I .................................................................................................................. 77
CHAPITRE II - MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE : UNE SYNERGIE
AU PROFIT DE L’INNOVATION PRODUIT ........................................................................................... 78
INTRODUCTION DU CHAPITRE II ............................................................................................................ 78
SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE MANAGEMENT
DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT ............................................. 79
SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE ... 107
SECTION 3 ~ SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE-ORIENTATION MARCHE ET
INNOVATION PRODUIT : UNE CONCEPTUALISATION SELON LA THEORIE DES CAPACITES
DYNAMIQUES ........................................................................................................................................... 122
CONCLUSION DU CHAPITRE II............................................................................................................... 137
CHAPITRE III - PROPOSITION D’UN MODELE CONCEPTUEL DE L’EFFET DE LA SYNERGIE
ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION
PRODUIT ................................................................................................................................................... 138
INTRODUCTION DU CHAPITRE III ......................................................................................................... 138
SECTION 1 ~ GENESE DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE ..................................................... 139
SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE ........................................ 145
SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE ................. 160
CONCLUSION DU CHAPITRE III ............................................................................................................. 190
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE .............................................................................................. 191
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION
PRODUIT ................................................................................................................................................... 193
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE ......................................................................................... 194
CHAPITRE IV – METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET TERRAIN DE L’ETUDE EMPIRIQUE 195
INTRODUCTION DU CHAPITRE IV ......................................................................................................... 195
SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES.................................... 196
SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE ............. 223

iii
 SOMMAIRE

SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE MAROCAIN ... 238

CONCLUSION DU CHAPITRE IV ............................................................................................................. 257
CHAPITRE V - ANALYSE EXPLORATOIRE ET CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE
MESURE .................................................................................................................................................... 258
INTRODUCTION DU CHAPITRE V .......................................................................................................... 258
SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE ............................................ 259
SECTION 2 ~ ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE MESURE ............... 302
CONCLUSION DU CHAPITRE V .............................................................................................................. 318
CHAPITRE VI - PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS ............................................ 319
INTRODUCTION DU CHAPITRE VI ......................................................................................................... 319
SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE ............................................. 320
SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE ................................... 332
SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE ..................................................... 360
CONCLUSION DU CHAPITRE VI ............................................................................................................. 379
CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE ............................................................................................. 380
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................................... 383
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ....................................................................................................... 399
LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................................. 430
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................. 434
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................................... 436
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................ 467

iv
 LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES ABRÉVIATIONS

AFE : Analyse Factorielle Exploratoire

AVE : Average Variance Extracted (variance moyenne extraite)

DNP : Développement des Nouveaux Produits

MES : Modélisation par les équations structurelles

MQ : Management de la qualité

OM : Orientation Marché

OMP : Orientation Marché Proactive

OMPIC : Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale

OMR : Orientation Marché Responsive

PLS : Partial Least Squares

QFD : Quality Function Deployment

R&D : Recherche et Développement

RSL : Revue Systématique de Littérature

SMQ : Système de Management de la Qualité

TCD : Théorie des capacités dynamiques

TSST : La Théorie des Systèmes SocioTechniques

v
 INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GÉNÉRALE
1. Contexte et intérêt de la recherche

1.1. La qualité et l’innovation, un impératif dans la quête de l’avantage concurrentiel

Dans le monde des affaires contemporain, créer et maintenir durablement un avantage
concurrentiel devient critique. Les auteurs conceptualisent ce dernier comme une position de
marché supérieure, ou une performance supérieure à la moyenne dans une industrie (Marcus,
2011). Cette position permet à l’entreprise de s’approprier la valeur créée pour le client et/ou
l'obtention de coûts relatifs plus faibles, aboutissant à une domination du marché et à une
performance financière élevée (Hunt & Morgan, 1995). Dans cette prompte course vers la
réalisation de l’avantage concurrentiel, la qualité et l’innovation ont été pour longtemps
considérées comme deux stratégies essentielles pour le succès à long terme des entreprises.

L'émergence du management de la qualité (MQ) a été une avancée remarquable dans

l’histoire du management. À partir de la fin des années 80, le MQ a été considéré comme l'une
des philosophies/théories du management les plus populaires. Dès son émergence, plusieurs
modèles (e.g., ISO 9001, TQM, EFQM) ont été développés pour son instrumentalisation au
sein de l’entreprise. Parmi ces modèles, celui qui relève de la norme ISO 9001 reste le plus
adopté à l’échelle internationale. Selon les statistiques de l’ISO (International Organization
for Standardization), plus d'un million d'entreprises et d'organisations dans plus de 170 pays
sont certifiées ISO 9001. Cette norme contient un ensemble de principes essentiels, déclinés en
consignes, que l’entreprise devrait respecter pour mettre en place un système de MQ, peu
importe sa taille, son domaine d’activité et le produit/service qu’elle offre.

Les recherches récentes prouvent empiriquement que le MQ (ISO 9001) est une source
d'avantage concurrentiel (e.g., Elshaer & Augustyn, 2016). L’implémentation effective du MQ
(ISO 9001) est actuellement un moyen indispensable pour faire face à la pression des clients,
s’aligner avec la concurrence et faciliter l’accès à de nouvelles opportunités d’affaires. Les
bénéfices qu’elle procure aux entreprises sont principalement liés à des améliorations en termes
du marketing ainsi que des améliorations organisationnelles (Sampaio, Saraiva, & Guimarães
Rodrigues, 2009). En revanche, la grande majorité des études concluent que la mise en œuvre
des pratiques du MQ (ISO 9001) engendre une forte amélioration de la performance
organisationnelle (e.g. Aba, Badar & Hayden, 2016; Chatzoglou, Chatzoudes & Kipraios,
2015; Kharub & Sharma, 2018).

Parallèlement, depuis les années 80, les développements technologiques, extrêmement

rapides, et l’intensification continue de la concurrence ont engendré le raccourcissement des

1|Page
 INTRODUCTION GENERALE

cycles de vie des produits et, par conséquent, la célérité de leur obsolescence. Dans de telles
conditions, l’innovation s’était imposée comme une stratégie clé pour assurer la pérennité des
entreprises, grandes ou PME, nouvelles ou déjà établies. En particulier, le développement de
nouveaux produits est devenu une préoccupation essentielle d’une grande partie des entreprises
dans le monde, chose qui a fait de l’innovation produit la forme la plus courante de l’innovation.

Plusieurs recherches mettent en évidence que l’innovation produit est étroitement liée à la
création et le maintien de l’avantage concurrentiel (Chang, Franke, Butler, Musgrove, &
Ellinger, 2014; Langerak, Hultink, & Robben, 2004; Vázquez, Santos, & Álvarez, 2001). Par
exemple, l’innovation produit contribue à hauteur de 31% au profit des entreprises et de 32%
à leurs chiffres d’affaires (Griffin, 1997). Ces pourcentages sont plus importants dans le cas
des produits hautement innovants (radicaux) par rapport à ceux qui le sont moins
(incrémentaux). Les premiers créent de nouveaux marchés, améliorent fortement la
performance, et donc permettent un avantage concurrentiel plus durable; les deuxièmes sont
plus familiers, moins incertains, avec un taux de réussite plus élevé et donc créent un avantage
concurrentiel plutôt sur le moyen terme (Kleinschmidt & Cooper, 1991; Song & Montoya-
Weiss, 1998).

Au cours de ces dernières décennies, les investissements des entreprises en innovation

produit et en qualité dans le monde entier ont respectivement atteint 10 % et 16 % (Molina-
Castillo & Munuera-Aleman, 2009). Ces pourcentages montrent que les entreprises sont dans
l’obligation de poursuivre conjointement une stratégie qualité et d’innovation pour réussir.
C’est-à-dire que le MQ (ISO 9001) est un prérequis élémentaire pour l'existence de toute
entreprise, alors que pour continuer à exister elle est amenée à développer sa capacité d'innover
en produit. Par ailleurs, les entreprises devraient actuellement offrir un produit ou service
innovant avec, en même temps, un niveau de qualité convenable. Pour ce faire, l’adoption du
MQ (ISO 9001) devient une condition préalable à l'innovation produit afin d'obtenir un réel
avantage concurrentiel (Kafetzopoulos, Gotzamani & Gkana, 2015).

Dans le contexte marocain, les entreprises n’échappent pas à leur tour à l’impératif de la
qualité et l’innovation pour faire front à la concurrence nationale et surtout internationale. Cette
dernière est de plus en plus féroce à cause du fort engagement du Maroc dans des politiques
pour la libéralisation et l’ouverture de son économie, et ce en multipliant des accords de libre-
échange avec l’Union européenne, les États-Unis, la Chine, la Turquie et nombreux pays arabes
et subsahariens.

À partir de 1995, la promotion de la qualité dans le secteur industriel marocain est passée
par plusieurs périodes, de la sensibilisation des entreprises au MQ (ISO 9001) au
développement des normes marocaines de la qualité. Depuis ce temps, il y a eu une hausse

2|Page
 INTRODUCTION GENERALE

importante, quoiqu’elle reste timide en comparaison avec les pays développés, du nombre des
entreprises marocaines certifiées ISO 9001, qui est passé de 2 à 1524 entre les années 1993 et
20161.

En même temps, des progrès sont aussi à noter concernant l’innovation au Maroc depuis
l’initiative Maroc innovation en 2009. Selon le rapport de l’indice mondial de l’innovation
« Global Innovation Index » apparu le 05 juin 2017, le Maroc est classé dans la 72eme place sur
les 127 pays évalués. Il a bien amélioré son score avec 32,72 en 2017 contre 30.89 en 2013. Il
affirme sa position de leader sur l’Afrique du Nord dépassant la Tunisie (74e), l’Égypte (105e),
et l’Algérie (108e), et rejoint alors les pays les plus innovants de l’Afrique après l'Afrique du
Sud et l'Ile Maurice. Par ailleurs, le Maroc est passé à la 7 ème place après avoir été classé à la
20ème sur 52 pays qui constituent la catégorie des économies à revenu moyen inférieur 2.

Fort de constater de ces statistiques que les entreprises marocaines commencent de plus en
plus à prendre conscience de l’importance de la qualité et l’innovation produit. En revanche,
l’attention accordée à ces deux stratégies par les entreprises marocaines est bien illustrée par
les résultats de l’enquête3 réalisée en 2013 par la banque mondiale. Selon les conclusions de
cette enquête menée sur 407 entreprises marocaines tous secteurs et tailles confondus, 18.2%
des entreprises ont une certification qualité reconnue internationalement, 29.5% des entreprises
ont introduisant un nouveau produit/service, 14.3% des entreprises réservent des dépenses pour
la R&D. Avec ces pourcentages, les entreprises marocaines dépassent ceux du Moyen-Orient
et de l’Afrique du Nord.

1.2. Le management de la qualité et l’innovation produit : un mariage compliqué

La qualité et l’innovation sont actuellement deux critères indispensables qui devraient
caractériser les offres des entreprises. Cependant, un point de vue traditionnel considère qu'il y
a un arbitrage entre la qualité et l’innovation dans la mesure où l'augmentation de l'une conduit
à détériorer l'autre, les entreprises doivent donc faire un choix exclusif entre la qualité et
l’innovation (Flynn, 1994; Prajogo & Sohal, 2003). Par exemple, le développement d’un
produit à la fois innovant et de haute qualité est très difficile étant donné que les ressources et
les capacités pour mettre en œuvre une innovation produit diffèrent de celles demandées pour
fabriquer un produit de haute qualité (Lukas & Menon, 2004). Le défi de combiner qualité et
innovation n’est pas nouveau. Fundin, Bergman, Elg (2017) ont suggéré qu'un tel défi peut être

1
Sur la base des statistiques de l’ISO (voir section 3 du chapitre 4)
2
[Link] de-
linnovation-2017 consulté le 28/02/2018.
3
[Link]
[Link] consulté le 29/06/2018.

3|Page
 INTRODUCTION GENERALE

qualifié de dilemme de la qualité, ressemblant au dilemme de productivité proposé par

Abernathy (1978). En effet, le MQ est présenté comme un dilemme concernant la manière de
satisfaire simultanément les clients, non seulement par l’efficacité, pour faire les bonnes
choses, mais aussi par l’efficience, pour bien faire les choses.

À l'inverse, le point de vue moderne rejette cette idée et suggère que la qualité et
l'innovation peuvent coexister dans un modèle d'amélioration cumulative, et les entreprises qui
atteignent l'excellence en matière de la qualité devraient également exceller dans l'innovation.
Selon Nowak (1997, p. 132) « Division of quality and innovation is, to some substantial extent,
largely theoretical, not practical. In practice, because of self-reinforcing and dual-direction
character of the impact quality management and innovation have on one another, firms seek
quality through innovation or innovate through quality improvement ». Ainsi, la qualité et
l'innovation sont deux orientations stratégiques nécessaires qui se complètent mutuellement
pour améliorer la performance et ne peuvent être mutuellement exclusives, comme le souligne
McAdam, Armstrong & Kelly (1998, p.140) « while quality is doing things better, innovation
is doing things differently ». De cette perspective, il n’existe pas de dualité entre MQ et
innovation, l’entreprise peut augmenter la variation de certains processus organisationnels lui
permettant d’explorer les besoins actuels et futurs des clients pour les combler avec des
innovations produit, tout en pouvant exploiter et conserver la stabilité et les faibles variations
d’autres processus internes pour assurer la qualité.

1.3. L’orientation marché, le chaînon manquant dans la relation entre le management

de la qualité et l’innovation produit
Les deux principaux courants qui découlent de la relation entre MQ et innovation produit
laissent déduire que d’autres concepts manquent pour établir l’effet du MQ sur l’innovation
produit. Dans ce sens, plusieurs auteurs précisent que le MQ doit être intégré à d'autres
ressources ou capacités organisationnelles pour consolider sa relation avec l’innovation produit
(Manders, De Vries, & Blind, 2016; Pekovic & Galia, 2009; Prajogo & Sohal, 2006).
Néanmoins, ces auteurs ne précisent pas quelles sont ces ressources ou capacités
organisationnelles, leurs natures, ou encore les particularités qui leur permettent d’être
intégrées adéquatement avec le MQ pour améliorer l’innovation produit.

Partant d’une large revue de littérature, nous avons constaté que l’orientation marché (OM)
est la capacité organisationnelle la plus appropriée au MQ pour soutenir son effet sur
l’innovation produit. L’OM est la culture organisationnelle qui crée le plus efficacement les
comportements nécessaires à la création d'une valeur supérieure pour les clients et, par
conséquent, à une performance supérieure continue pour l'entreprise (Deshpande & Webster,
1989; Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990).

4|Page
 INTRODUCTION GENERALE

Le choix apporté au concept de l’OM trouve sa justification dans trois principaux points.
Premièrement, il a été empiriquement démontré que l’OM fait partie des déterminants
organisationnels essentiels à la performance de l’innovation produit (Atuahene-Gima, 1996a;
Evanschitzky, Eisend, Calantone, & Jiang, 2012; Henard & Szymanski, 2001).

Deuxièmement, les auteurs qui se sont intéressées à la relation entre le MQ et l’OM

prouvent l’existence d’une relation rétroactive, ou bidirectionnelle, entre les deux. D’un côté,
plusieurs recherches partagent la même conclusion que le MQ impacte positivement l’OM
(Lam, Lee, Ooi, & Phusavat, 2012; Malik, Sinha, & Blumenfeld, 2012; Pattanayak,
Koilakuntla, & Punyatoya, 2017; Raju & Lonial, 2001; Samat, Ramayah, & Mat Saad, 2006;
San Miguel, Heras-Saizarbitoria, & Tarí, 2016; Santos-Vijande & Álvarez-González, 2009;
Sittimalakorn & Hart, 2004; Wang, Chen, & Chen, 2012; Yam, Tam, Tang, & Mok, 2005). En
particulier, l’OM peut médier l’effet du MQ sur la qualité du service (Lam et al., 2012), la
satisfaction du client (Pattanayak et al., 2017), la performance (Raju & Lonial, 2001, 2002;
Wang et al., 2012), les capacités marketing et les capacités d'apprentissage axée sur le marché
(Santos-Vijande & Álvarez-González, 2009). De l’autre côté, d’autres recherches ont montré
l’effet positif de l’OM sur le MQ (Bigné, Andreu, Küster, & Blesa, 2005; Lai, 2003; Pipatprapa,
Huang, & Huang, 2017; Wang & Wei, 2005; Warwood & Roberts, 2004; Zelbst, Green,
Abshire, & Sower, 2010). Aussi, le MQ peut médier de la relation de l’OM avec la performance
(Demirbag, Lenny Koh, Tatoglu, & Zaim, 2006; Pipatprapa et al., 2017).

Troisièmement, des recherches conceptuelles et empiriques se sont allées plus loin en se

focalisant sur la question de la synergie/complémentarité entre le MQ et l’OM. Les premières
déduisent que les deux concepts se fondent sur une architecture théorique similaire ancrée dans
la notion de satisfaction du client (Day, 1994; Maletič, Maletič, & Gomišček, 2014; Mele,
2007; Mohr-Jackson, 1998a; Yam et al., 2005). Les deuxièmes ont testé empiriquement
l’impact de la synergie entre MQ et OM sur l’entreprise. Ils ont trouvé qu’elle permet la
création et la livraison d’une valeur supérieure au client (Mele, 2007) et l’amélioration de la
performance de l’entreprise (Lai & Cheng, 2005; Lai, Yeung & Cheng, 2012; Sussan &
Johnson, 1997).

Pour récapituler, nous nous trouvons face à trois constats issus de la littérature : (1) le MQ
peut influencer, mais d’une façon limitée, l’innovation produit, (2) l’OM est essentielle pour
l’innovation produit et (3) l’existence d’une synergie entre le MQ et l’OM. Partant de cela,
nous estimons dans le cadre de notre thèse que l’OM est la chaîne manquante dans la relation
entre le MQ et l’innovation produit.

5|Page
 INTRODUCTION GENERALE

1.4. Des gaps de la littérature à la problématique et questions de recherche

L’élaboration de la problématique et des questions de recherche de cette thèse a été faite
suivant une stratégie de gap-spotting qui consiste à une analyse fine de la littérature pour
identifier ses principales insuffisances et incohérences. Suite à cette stratégie, nous avons
soulevé trois gaps importants que nous résumons et discutons ci-dessous.

 Gap 1 : la relation entre Management de la qualité (ISO 9001) et innovation produit

L’examen de la littérature apparue au cours des deux dernières décennies révèle que les
recherches se sont principalement focalisées sur le management de la qualité totale (TQM),
alors que moins d'intérêt a été porté au système de MQ (ISO 9001) dans le contexte de
l'innovation produit.

Bien qu’il y ait un nombre très restreint d'études qui ont examiné l'impact du MQ (ISO
9001) sur l'innovation produit, leurs résultats sont controversés. Certaines études rapportent
que le MQ (ISO 9001) influence positivement l'innovation produit (Kafetzopoulos et al., 2015;
Kafetzopoulos, Gotzamani, & Psomas, 2013; Pekovic & Galia, 2009; Refaie, Ghnaimat & Ko,
2011; Wu & Chen, 2011), car il a un ensemble de pratiques qui peuvent favoriser l'innovation.
Alors que d'autres ont trouvé que le MQ (ISO 9001) est négativement lié à l'innovation produit
(Magd & Curry, 2003; Naveh & Erez, 2004; Terziovski & Guerrero, 2014; Wei, 2010) en
raison de certaines de ses pratiques qui sont incompatibles avec l'innovation. Entre les deux, il
existe des études qui n'ont trouvé aucune relation significative entre le QM (ISO 9001) et
certains aspects de l'innovation produit (Al-Refaie, Ghnaimat & Li, 2012; Arauz & Suzuki,
2004; Bayo-Moriones, Merino-Díaz-De-Cerio, Antonio Escamilla-De-León & Mary Selvam,
2011; Huarng, 1998; Huo, Han & Prajogo, 2014; Magd, Kadasah & Curry, 2003; Pivka &
Ursic, 2002; Terziovski & Samson, 1999; Wang, 2014; Yahya & Goh, 2001; Ziegler, 2015).

Il apparaît de ces travaux qu’on ne dispose pas d’assez de soutien empirique, ou encore
théorique, pour accepter ou rejeter une hypothèse claire sur l'effet positif du MQ (ISO 9001)
sur l'innovation produit (Manders, De Vries & Blind, 2016). Une explication potentielle des
résultats controversés de la littérature peut être l’aspect multidimensionnel du MQ (ISO 9001)
et de l'innovation produit qui a été jusque-là négligé par les chercheurs. En fait, la plupart des
chercheurs ont souvent mis la lumière sur la certification ISO 9001 au détriment des pratiques
du MQ (ISO 9001), tout en considérant l’innovation produit d’une manière générale, sans pour
autant s’intéresser au degré de nouveauté du produit. Dès lors, l’impact des pratiques du MQ
(ISO 9001) sur l’innovation produit incrémentale et radicale demeure une question rarement
étudiée.

6|Page
 INTRODUCTION GENERALE

 Gap 2 : la relation entre orientation marché responsive et proactive et innovation

produit
Quoique l’OM soit positivement liée à l’innovation produit, ce lien peut devenir ambigu si
l’on considère le degré de nouveauté du produit. Cela est attribuable aux premières
conceptualisations de l’OM qui faisaient une compréhension trop étroite de ce concept en le
considérant sous une optique plutôt réactive. En effet, de telles conceptualisations restent
limitées et insuffisantes lorsqu’on cherche à étudier l’innovation produit radicale.

Pour pallier cette limite, Narver, Slater & MacLachlan (2004) ont développé l’orientation
marché responsive (OMR) et l’orientation marché proactive (OMP), et tester leurs effets sur
l’innovation produit. Depuis l’apparition de ces deux dimensions de l’OM, différents auteurs
ont réétudié les mêmes effets dans différents contextes, en y introduisant d’autres concepts.
Malgré cela, le nombre des recherches produites dans ce sens est très réduit ne dépassant pas
une quinzaine d’études.

Les résultats de ces études se répartissent en trois courants d’effets de l’OMR et l’OMP sur
l’innovation produit, en fonction de leurs objets de recherche et des concepts pris en compte :
(i) effet direct positif (Beck, Janssens, Debruyne & Lommelen, 2011; Bodlaj, Coenders, &
Zabkar, 2012; Gotteland, Haon, & Gauthier, 2007; Zhang & Duan, 2010a) ou non-significatif
(Bodlaj et al., 2012; Narver et al., 2004; Ozdemir, Kandemir & Eng, 2017; Srivastava, Yoo,
Frankwick & Voss, 2013), (ii) effet non-linéaire (concave ou convexe) (Atuahene-Gima, Slater
& Olson, 2005; Ozdemir et al., 2017; Tsai, Chou & Kuo, 2008), (ii) effet de complémentarité
ou interaction (Chou & Yang, 2011; Yannopoulos, Auh, & Menguc, 2012). Le dernier courant
porte principalement sur les deux concepts de l’orientation innovation « innovation
orientation » et de l’apprentissage par exploration et exploitation.

La question de complémentarité de l’OM responsive et proactive avec d’autres concepts,

dans le cadre de l’innovation produit, reste inexplorée. On ne sait pas beaucoup sur la
complémentarité entre ces deux dimensions avec des concepts plus proches à l’OM, comme le
MQ par exemple. En outre, bien qu’il y ait un effet direct positif des deux dimensions de l’OM
sur l’innovation produit, d’autres recherches sont demandées pour analyser leurs effets sur
l’innovation produit incrémentale et radicale. Seuls quatre articles ont considéré à la fois
l’OMR et l’OMP avec l’innovation produit incrémentale et radicale dans une seule question de
recherche (Bucktowar, Koocak & Padachi, 2015; Cai, Liu, Zhu & Deng, 2015; Chen, 2015; Li,
Lin & Chu, 2008).

7|Page
 INTRODUCTION GENERALE

 Gap 3 : la synergie entre management de la qualité (ISO 9001) et orientation marché

Le MQ et l’OM représentent deux orientations stratégiques complémentaires axées sur le
client qui visent à améliorer le succès d'une entreprise (Mohr-Jackson, 1998a). Toutefois, de
nombreuses limites surgissent de la littérature sur la synergie entre MQ et OM. Cette question
manque encore d’une validation empirique solide du fait qu’il y a une forte prédominance des
articles conceptuels rapprochant entre MQ et OM par rapport à ceux empiriques. Le peu de
recherches empiriques que nous avons trouvées ont essentiellement étudié l’effet de la synergie
entre le MQ et l’OM sur la création et la livraison d’une valeur supérieure au client (Mele,
2007) et l’amélioration de la performance de l’entreprise (Lai & Cheng, 2005; Lai, Yeung &
Cheng, 2012; Sussan & Johnson, 1997). Alors qu’aucune recherche empirique, et conceptuelle
par ailleurs, ne s’est penchée sur cette question de synergie dans le contexte de l’innovation
produit (El Manzani, Sidmou, & Cegarra, 2016).

Encore, toutes les recherches empiriques et conceptuelles ont eu tendance à se concentrer

sur le TQM par rapport au MQ (ISO 9001), tout en prenant l’OM dans ses premières
conceptions datant des années 90. En effet, il y a encore beaucoup d'ambiguïté concernant la
synergie entre le MQ selon l’ISO 9001 et les dimensions de l’OM, notamment celles
développées par Narver et al. (2004). À cet égard, certains auteurs ont souligné la nécessité
d’explorer davantage la synergie entre MQ et OM (Lai & Cheng, 2005; Longbottom, Mayer,
& Casey, 2000; Santos & Escanciano, 2002).

À ces trois gaps s’ajoutent des insuffisances liées à l’étude du MQ et l’innovation produit
dans le contexte marocain. Il existe certainement des recherches académiques qui ont porté sur
ces deux concepts au Maroc, mais rares sont celles qui ont tenté d’analyser leur relation.
D’autant plus, à notre connaissance, aucune recherche n’a étudié la relation entre l’OM
responsive et proactive avec l’innovation produit, ni encore la synergie entre MQ (ISO 9001)
et OM en liaison avec l’innovation produit.

Tous ces gaps exposés précédemment nous amènent à nous proposer d’étudier la
problématique de recherche suivante :

Dans quelle mesure la synergie entre le management de la qualité (ISO 9001) et

l’orientation marché influence-t-elle l’innovation produit de l’entreprise ? »

L’objectif général de cette recherche doctorale est d’étudier la relation associant la synergie
entre le MQ (ISO 9001) et l’OM avec l’innovation produit. Plus particulièrement, nous
voudrons déterminer si la synergie du MQ (ISO 9001) avec chaque dimension de l’OM, à
savoir l’OM responsive et l’OM proactive, favorisera respectivement l’innovation produit

8|Page
 INTRODUCTION GENERALE

incrémentale et radicale. Ainsi, cette recherche vise à combler les lacunes soulevées dans la
littérature en répondant à un certain nombre de questions qui constituent nos trois axes de
recherche :

❑ Comprendre la nature de la relation qui relie, d’un côté, le MQ (ISO 9001), et d’un autre
côté l’OM responsive et proactive, avec l’innovation produit incrémentale et radicale. Quatre
questions se sont formulées à ce niveau :

• Quel est l’effet des pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001) sur
l’innovation produit incrémentale et radicale ? Et qu’en est-il pour l’effet du MQ (ISO
9001), constitué par toutes ses pratiques, sur l’innovation produit incrémentale et
radicale ?

• Quel est l’effet de l’OM responsive sur l’innovation produit incrémentale ? Et aussi
l’effet de l’OM proactive sur l’innovation produit radicale ?

❑ Explorer et analyser l’existence d’une relation synergique entre le MQ (ISO 9001) et

l’OM responsive et proactive, et son impact sur l’innovation produit incrémentale et radicale.
En plus de vérifier la relation entre le niveau de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM
responsive et proactive avec l’innovation produit incrémentale et radicale. Nous souhaitons
répondre à quatre questions :

• Quel est l’effet de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM responsive sur
l’innovation produit incrémentale ? Ainsi que l’effet de la synergie entre le MQ (ISO
9001) et l’OM proactive sur l’innovation produit radicale ?

• Quel lien existe-t-il entre le niveau d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001)

et de l’OMR avec l’innovation produit incrémentale ? Quel lien existe-t-il entre le
niveau d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de l’OMP avec l’innovation
produit radicale ?

❑ Déterminer l'impact différentiel de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM

responsive et proactive sur l’innovation produit incrémentale et radicale en fonction des
motivations pour la certification ISO 9001 et l’incertitude de l’environnement. Il s’agit alors
de savoir :

• Quel est l’effet des motivations pour la certification ISO 9001 et de l’incertitude de
l’environnement sur la relation liant la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM
responsive et proactive avec l’innovation produit incrémentale et radicale ?

9|Page
 INTRODUCTION GENERALE

2. Ancrage théorique de la recherche

Le fait d’étudier les relations entre le MQ (ISO 9001), l’OM et l’innovation produit dans
une seule analyse confère un caractère multidisciplinaire à notre thèse. Nous faisons
l’intégration de connaissances depuis trois domaines de recherche spécifiques à savoir le
management des opérations, le marketing management et le management de l’innovation
(Figure 1). Pour les problématiques de recherche qui s’inscrivent dans le domaine de
l’innovation, l'interdisciplinarité et la collaboration entre disciplines offrent potentiellement un
large éventail d'avantages et développent la pertinence des résultats de la recherche (Siedlok &
Hibbert, 2014).
Figure 1: Intersection des champs de recherche dans la thèse

MANAGEMENT DE
L'INNOVATION

Innovation produit

MANAGEMENT MARKETING
DES MANAGEMENT
OPERTATIONS
Orientation
Management de la marché
qualité (ISO 9001)

Pour bien cadrer théoriquement notre problématique de recherche, nous nous sommes
appuyés sur les travaux qui ont mobilisé le concept de la synergie, ou des concepts connexes
comme la complémentarité. Aussi, nous avons essentiellement utilisé deux théories, à savoir
la théorie des systèmes sociotechniques et la théorie des capacités dynamiques.

À partir des travaux d’Anssof (1965) et Milgrom & Roberts (1990, 1995, 1991), nous
définissons la synergie comme « la complémentarité, ou l’interaction, entre au moins deux
ressources, capacités, activités, unités organisationnelles, ou entreprises de sorte que leurs
effets combinatoires soient supérieurs à la somme de leurs effets individuels ». Notre recherche
se focalise principalement sur la synergie pour la performance aux dépens de la synergie dans
la pratique (Ballot, Fakhfakh, Galia & Salter, 2015; Hullova, Trott, & Simms, 2016). De cette
forme de synergie, nous analysons si le MQ (ISO 9001) et l’OM pourraient avoir des effets
combinatoires sur l’innovation produit supérieurs à leurs effets individuels. Cependant, nous
ne nous intéressons pas à la synergie dans la pratique qui ne prend pas en compte les retombées
de la synergie, et porte uniquement sur l’analyse des interdépendances mutuelles entre le MQ
(ISO 9001) et l’OM, de telle façon que l’usage d'un requiert souvent la présence de l’autre.

10 | P a g e
 INTRODUCTION GENERALE

Parmi les objectifs de notre recherche est de tester l’effet des pratiques sociales et
techniques du MQ (ISO 9001) sur l’innovation produit incrémentale et radicale. Pour fonder
cette distinction de pratiques, nous avons fait recours à la théorie des systèmes sociotechniques.
Cette théorie stipule que l’entreprise est constituée par l’interaction entre les personnes (le
système social) et les outils, techniques et connaissances qu’elles utilisent (le système
technique) afin de maximiser l’efficacité organisationnelle et produire des biens/services
valorisés par les clients (Griffith & Dougherty, 2001; Hendrick, 1997). À la lumière de cette
théorie, le MQ (ISO 9001) est un modèle multidimensionnel qui se construit selon la même
logique en incorporant des pratiques sociales et techniques. Les pratiques sociales du MQ (ISO
9001) se rapportent à son aspect socio-humain, alors que les pratiques techniques se réfèrent
aux outils et méthodes d’amélioration de la qualité.

Nous avons bâti notre réflexion quant à l’effet de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et
l’OM sur l’innovation produit sur la théorie des capacités dynamiques. Les capacités
dynamiques sont un sous-ensemble de compétences/capacités qui permettent à l'entreprise de
créer de nouveaux produits et processus et de réagir aux conditions changeantes du marché
(Teece & Pisano, 1994). Selon cette théorie, la complémentarité entre les capacités
organisationnelles est un facteur clé conduisant à une performance supérieure de l’innovation
produit (Moorman & Slotegraaf, 1999; Song, Droge, Hanvanich, & Calantone, 2005).
Plusieurs études ont reconnu que les capacités dynamiques, à la fois du point de vue
technologique et du marché, sont cruciales pour le développement et la réussite des nouveaux
produits (Danneels, 2002; Danneels & Kleinschmidt, 2001; Teece, Pisano, & Shuen, 1997). De
notre part, nous considérons le MQ (ISO 9001), l’OM et l’innovation produit comme des
capacités dynamiques, et nous concevons la synergie entre MQ (ISO 9001) et l’OM comme
une méga-capacité dynamique susceptible de soutenir l’innovation produit.

3. Positionnement épistémologique et approche méthodologique de la recherche

Notre thèse étudie si les entreprises peuvent améliorer leur innovation produit en mettant
en synergie le MQ (ISO 9001) et l’OM. Dans ce sens, elle s’inscrit dans une posture
épistémologique post-positiviste étant donné qu’elle porte essentiellement sur l’analyse des
relations de cause à effet entre les différents concepts étudiés, tout en adoptant un design de
recherche plus flexible faisant la triangulation entre les approches qualitative et quantitative.

Pour ce faire, nous avons tout d’abord commencé par des revues systématiques de
littérature pour mieux cerner notre sujet de recherche, savoir ce qui a déjà été fait par rapport à
notre problématique, comment cela a été étudié et quelles sont les principales limites des
recherches antérieures. Dans cette optique, nous sommes partis de la littérature existante afin

11 | P a g e
 INTRODUCTION GENERALE

d’identifier des pistes de recherches pertinentes et développer, par la suite, un ensemble

d’hypothèses qui formeront notre modèle conceptuel. Au regard de ce cheminement en
entonnoir du général (théories et lois universelles) au particulier (prédictions et explications),
nous avons choisi ainsi un mode de raisonnement hypothético-déductif.

En ce qui concerne sa mise en œuvre, la recherche a été faite en suivant une approche mixte
séquentielle exploratoire à dominance quantitative (Johnson & Onwuegbuzie, 2004; Creswell,
2014). Dans un premier temps, nous avons commencé par une étude qualitative exploratoire.
Dans cette phase de la recherche, un total de 14 entretiens semi-directifs avec des experts
marocains en qualité et innovation, ainsi que des responsables dans des entreprises marocaines.
Le but de cette étude qualitative exploratoire n’est pas de répondre à notre problématique, mais
plutôt de l’explorer et d’en développer une première compréhension dans le terrain de
recherche marocain. C’était un moyen pour découvrir, ou faire émerger, de nouvelles variables,
qui nous semble être pertinentes, à intégrer dans notre modèle conceptuel avant de procéder à
son test par une étude quantitative.

Dans un deuxième temps, nous avons réalisé une étude quantitative par questionnaire auto-
administré aux propriétaires-dirigeants, responsables qualité et R&D de 130 entreprises
marocaines. Cet échantillon est composé d’entreprises de différentes tailles (PME et grandes),
opérant dans différents secteurs. Toutes ces entreprises sont certifiées ISO 9001 :2008 et ayant
introduit de nouveaux produits sur le marché durant ces cinq dernières années. En tant que
phase principale de notre thèse, le but de l’étude quantitative est d’apporter une réponse à la
problématique de recherche en procédant au test des hypothèses constituant notre modèle
conceptuel de recherche.

S'agissant de la méthode statistique utilisée pour tester nos hypothèses de recherche, nous
avons choisi la modélisation par les équations structurelles selon l’approche PLS. Cette
approche est plus recommandée en raison de son degré élevé de précision et fiabilité lorsque
le chercheur dispose d’un échantillon relativement petit (< 200 observations). Parmi les
avantages qu’offre cette approche est sa forte capacité à tester des relations structurelles
complexes. Elle nous permet de créer un nouveau construit d’ordre supérieur composé des
variables du MQ (ISO 9001) et de l’OM pour opérationnaliser la synergie et tester son effet sur
l’innovation produit.

4. Structure générale de la thèse

La structure de notre thèse s’articule en deux parties, chacune constituée de trois chapitres
(Figure 2). Nous préciserons ci-dessous le contenu relatif à chaque partie.

La première partie abordera les fondements théoriques sur lesquels s’établit notre recherche.

12 | P a g e
 INTRODUCTION GENERALE

▪ Le chapitre I traite les principaux concepts de notre recherche. Il rend compte de

l’évolution et l’éclaircissement des concepts du MQ, l’OM et l’innovation produit.

▪ Le chapitre II appréhende la question de la synergie entre le MQ et l’OM et sa relation

avec l’innovation produit. À travers des revues systématiques de littérature, il explore les
relations entre le MQ (ISO 9001), l’OM responsive et proactive, avec l’innovation produit, et
entre le MQ et l’OM/marketing (Section 1). Il se focalise aussi sur les différents aspects de la
synergie entre le MQ et l’OM (Section 2). En dernier ressort, il développe une explication
théorique du lien entre la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM avec l’innovation produit
sur la base de la théorie des capacités dynamiques (Section 3).

▪ Le chapitre III commence par esquisser le trajet parcouru durant notre réflexion pour
aboutir à la formulation de la problématique de recherche (Section 1), avant de s’étaler sur le
développement des hypothèses qui fondent notre modèle conceptuel initial (Section 2). Après,
il présentera les résultats de l’étude qualitative exploratoire menée pour contextualiser ce
dernier (Section 3).

La deuxième partie exposera les résultats de l’étude quantitative de la recherche.

▪ Le chapitre IV brosse, dans une première section, le design méthodologique général en

détaillant les différents choix épistémologiques et méthodologiques adoptés pour notre
recherche. Ensuite, il définit la structure générale du questionnaire ainsi que les différentes
échelles de mesure adoptées de la littérature pour opérationnaliser le modèle conceptuel de la
recherche arrêté pour l’étude quantitative (Section 2). Dernièrement, il décrira l’état de la
qualité et l’innovation dans les entreprises marocaines (Section 3).

▪ Le chapitre V concerne l’analyse du modèle de mesure des concepts étudiés dans notre
recherche. Il exposera la démarche et les résultats de l’analyse exploratoire (Section 1) et
l’analyse confirmatoire (Section 2) des différentes échelles de mesurer adoptées pour
l’opérationnalisation de ces concepts.

▪ Le chapitre VI est réservé à la présentation et la discussion des résultats de la phase

quantitative de la thèse. Dans un premier temps, il décrira les caractéristiques des entreprises
de l’échantillon étudié, surtout en termes des pratiques du MQ (ISO 9001), l’OM et
l’innovation produit (Section 1). Dans un deuxième temps, il présentera les résultats des tests
statistiques des hypothèses de notre modèle conceptuel (Section 2). Enfin, il discutera
l’ensemble de ses résultats à la lumière de la littérature existante (Section 3).

La conclusion générale récapitulera la problématique et les objectifs de la recherche, et

fournira une réponse synthétique aux questions de la recherche. Aussi, elle reviendra sur les

13 | P a g e
 INTRODUCTION GENERALE

principales contributions théoriques, managériales et méthodologiques de la thèse. Elle

soulignera enfin ses principales limites conceptuelles et méthodologiques, tout en émettant des
voies futures de prolongements permettant de poursuivre ce travail de recherche.

Figure 2: Structure générale de la thèse

CHAPITRE II - MANAGEMENT DE LA
CHAPITRE I - REVUE DE LA
QUALITE ET ORIENTATION MARCHE
LITTERATURE DES CONCEPTS CLÉS : UNE SYNERGIE AU PROFIT DE
DE LA THÈSE L’INNOVATION PRODUIT

CHAPITRE III - PROPOSITION D’UN

MODELE CONCEPTUEL DE L’EFFET
DE LA SYNERGIE ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE ET
ORIENTATION MARCHE SUR
L’INNOVATION PRODUIT

CHAPITRE IV – METHODOLOGIE DE CHAPITRE V - ANALYSE

RECHERCHE ET TERRAIN DE EXPLORATOIRE ET CONFIRMATOIRE
L’ETUDE EMPIRIQUE DES ECHELLES DE MESURE

CHAPITRE VI - PRESENTATION ET
DISCUSSION DES RESULTATS

14 | P a g e
 PREMIÈRE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DE L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET
ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION PRODUIT

PREMIÈRE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE

DE L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE ET
ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION
PRODUIT

CHAPITRE I - REVUE DE LA LITTERATURE DES CONCEPTS CLES DE LA THÈSE

SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE
SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

CHAPITRE II - MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE : UNE SYNERGIE AU PROFIT

DE L’INNOVATION PRODUIT
SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE MANAGEMENT DE
LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT
SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE
SECTION 3 ~ SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE-ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION
PRODUIT : UNE CONCEPTUALISATION SELON LA THEORIE DES CAPACITES DYNAMIQUES

CHAPITRE III- PROPOSITION D’UN MODELE CONCEPTUEL DE L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE

MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION
SECTION 1 ~ GENESE DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE
SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE
SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

15 | P a g e
 INTRODUCTION DE LA PREMAIERE PARTIE

INTRODUCTION DE LA PREMIÈRE PARTIE

Aujourd'hui, le défi majeur de toute entreprise consiste à garantir son efficacité et sa
compétitivité sur un marché dynamique caractérisé par une forte concurrence, une demande
instable des clients, des segments de marché hétérogènes et des cycles de vie courts. Dans ces
conditions, l’entreprise doit impérativement être innovante en fournissant rapidement le
marché par de nouveaux produits performants. En particulier, l’innovation produit est une
principale armure qui permet à l’entreprise de protéger et renforce sa croissance. Cependant,
l’interrogation qui se pose est de savoir comment les entreprises peuvent-elles arriver à la
création des innovations produit. La littérature propose de nombreux déterminants de
l’innovation produit en fonction des domaines organisationnels et du niveau d’analyse.

L’importance de l’innovation a motivé des chercheurs en qualité et marketing à identifier

si le MQ et l’OM sont des moteurs de la capacité d’innovation produit de l’entreprise. L’OM
est la pierre angulaire de la pensée marketing moderne en partant du principe que sa mise en
œuvre réussie générera un avantage durable pour l’entreprise et satisfera les clients plus
efficacement que ses concurrents (Kohli & Jaworski, 1990). Aussi, le MQ est une philosophie
de management, qui jouit d’une grande notoriété de nos jours, considérée comme un facteur
stratégique capital dans la réussite des entreprises et l'amélioration de leur position
concurrentielle.

Malgré la proximité conceptuelle apparente entre le MQ et l’OM soulevée par les auteurs
(Day, 1994; Maletič et al., 2014; Mele, 2007; Mohr-Jackson, 1998a; Yam et al., 2005), il est
surprenant que leur intégration dans la littérature soit très faible. De plus, la littérature de
l’innovation ne fait pas l’objet d’une focalisation sur l’analyse du MQ et OM simultanément,
bien qu’ils soient tous les deux considérés comme des antécédents de l’innovation produit.
Dans cette perspective, il nous a paru important de prédestiner cette première partie de la thèse
à l’analyse théorique à la question de la synergie entre MQ et OM en relation avec l’innovation
produit.

Cette première partie est scindée en trois chapitres. Dans un premier chapitre, nous
proposons une revue de la littérature permettant d’appréhender les concepts clés de la thèse, à
savoir le MQ, l’OM et l’innovation produit. Nous consacrerons le second chapitre à une
esquisse théorique de la relation entre la synergie MQ-OM et l’innovation produit. Enfin, dans
un troisième chapitre, nous explicitons la construction du modèle conceptuel de la recherche
mettant en avant l’effet de la synergie entre le MQ et l’OM sur l’innovation produit.

16 | P a g e
 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - INTRODUCTION DU CHAPITRE I

CHAPITRE I - REVUE DE LA LITTERATURE DES

CONCEPTS CLÉS DE LA THÈSE
INTRODUCTION DU CHAPITRE I
Face au caractère protéiforme du management de la qualité, l’orientation marché et
l’innovation produit, ce premier chapitre de la thèse se veut introductif. Il a comme vocation
de délimiter et cadrer les contours théoriques de ces trois concepts.

Ce chapitre s’organise en trois sections. La première section sera entièrement consacrée au

MQ. Elle cherche à éclaircir la notion de la qualité en remontant brièvement à ses racines
étymologiques, et en proposant une synthèse des approches avancées par les auteurs pour sa
définition. Après, et selon une optique organisationnelle, cette section mettra le point sur les
mutations qu’a connues le MQ au fil du temps en tant que fonction du management. En
considérant l’ISO 9001 :2008, une attention particulière sera portée, par la suite, sur la
description des pratiques du MQ selon cette norme du point de vue la théorie des systèmes
sociotechniques.

La deuxième section scrutera l’OM. Tout d’abord, nous expliquerons la naissance de l’OM
comme progéniture du concept marketing. Il s’agit de soulever les principales limites et
insuffisances du concept marketing qui étaient derrière la genèse de l’OM. Nous poursuivrons
par une analyse des différentes conceptions de l’OM faites par les auteurs les plus cités dans la
littérature du marketing management. L’appréhension des significations du concept de l’OM
nous amènera à s’interroger sur ses approches théoriques. Quoiqu’il existe plusieurs approches
et modèles théoriques, tous trouvent leurs origines dans deux approches qui dominent la
littérature du Marketing, à savoir l’approche culturelle de Narver & Slater (1990) et l’approche
comportementale de Kholi & Jaworski (1990). Ces deux approches seront abordées en
exposant leurs conceptions de l’OM et les dimensions qui lui attribuent.

La troisième section portera sur l’innovation produit. Néanmoins, il serait important de

commencer déjà par comprendre le concept de l’innovation. À cet effet, nous présenterons,
dans un premier temps, l’innovation en évoquant l’évolution de ses modèles et les différentes
manières de la classer. En second lieu, nous nous intéresserons spécifiquement à l’innovation
produit, ce qu’elle est, ces catégories et les multiples facteurs organisationnels,
environnementaux et ceux liés au produit, qui sont indispensables à sa réussite sur le marché.

17 | P a g e
 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Le management de la qualité (MQ) est devenu une approche managériale dominante pour
améliorer l’organisation et ses produits afin de satisfaire le client. Cette première section
portera essentiellement sur la clarification du concept du MQ. Il s’agit dans un premier temps
de mettre en exergue la notion de la Qualité en explorant les approches constituant les
différentes facettes de sa définition. En second lieu, nous traçons l’évolution qui a marqué le
développement de la qualité en tant que fonction de management. Enfin, en s’appuyant sur la
théorie des systèmes sociotechniques, nous discutons les différentes pratiques sociales et
techniques du MQ conformément à la norme ISO 9001 :2008.

1. Approches de définition de la Qualité

Depuis les réflexions initiées par Socrate, Platon, Aristote et d'autres philosophes grecs, la
signification de la Qualité reste, et restera, une question d’ordre philosophique pour laquelle il
n’existe pas une réponse absolument exacte. Un peu comme la beauté, la qualité est une notion
nébuleuse difficilement appréhendable, car, elle est perçue différemment par chaque individu.
Les jugements qu’on peut lui porter sont dominés par des préférences uniques et personnelles
en fonction des situations, des conditions ou d’environnements (Reeves & Bednar, 1994).

Dans le monde des affaires, il n'y a pas une seule définition acceptée de la qualité. Nous
nous ne prétendons pas pouvoir proposer une définition complète de ce concept ni de faire une
compilation exhaustive de toutes ses définitions, seulement nous allons l’éclaircir en partant de
ses principales définitions et approches qui reviennent assidûment dans la littérature.

Le point de départ pour le développement théorique du concept de la qualité est le sens

même du mot «qualité» (Manz & Stewart, 1997). Étymologiquement, la qualité vient du mot
latin « qualis » qui signifie « such as the thing really is » (Dale, 2003, p. 4). Les anciens Grecs
utilisaient le mot « areté » qui veut dire « excellence » pour juger les qualités mentales et
physiques d’un Homme, progressivement, la qualité a dépassé l’apparence et le comportement
des Hommes pour concerner aussi les choses qu’ils fabriquent (Elearn, 2013; Reeves & Bednar,
1994).

D’un point de vue institutionnel, l’American Society for Quality (ASQ) associe la qualité
à l'excellence des biens et services, dans la mesure où ils sont conformes aux exigences des
clients et satisfaisant leurs besoins (Purushothama, 2004). Également, la dernière version de la
norme ISO 9000 :2015 considère la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques d’un objet à satisfaire des exigences » (ISO 9000, 2015, p. 25).

18 | P a g e
 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Dans le monde académique, le concept de la Qualité a eu de multiples définitions, souvent

embrouillées, avancées par les gourous du mouvement de la qualité (Tableau 1). Leurs
définitions se rangent des définitions de la qualité intrinsèque à la qualité extrinsèque. La
première est représentée par les caractéristiques physiques des produits qui peuvent être
objectivement mesurées telles que la durabilité, la fiabilité, et la conformité aux normes. La
deuxième est liée essentiellement à la mesure dans laquelle le produit remplit le besoin visé.
Ainsi, l’important n'est pas de savoir si le produit est intrinsèquement meilleur, mais s'il est
meilleur à remplir sa fonction principale pour laquelle il a été destiné (Hooley, 1993).

Tableau 1: Définitions de la qualité selon les gourous du mouvement de la qualité

Auteurs Définitions
Shewhart « The goodness of product »
« Develop, design, manufacture and maintain a quality product that is the most
Ishikawa
economical, useful and always satisfying for the consumer »
« The quality of a product is the loss imparted to society from the time the product is
Taguchi
shipped, other than any losses caused by its intrinsic function »
Deming « Quality should be aimed at the needs of the consumer, present and future »
Juran « Fitness for purpose or use »
« The total composite product and service characteristics of marketing, engineering, and
Feigenbaum manufacture and maintenance through which the product and service in use will meet
the expectation by the customer »
Crosby « Conformance to requirements and it is conforming to specifications »
Source : à partir de Fox (1993) et Dale (2003)

Le point focal de la définition de Shewart et Ishikawa est la valeur que la qualité crée pour
le client. Taguchi met la notion de perte au cœur de sa définition de la qualité. Cette notion est
associée à toute perte en termes de part du marché incluant, par exemple, le mécontentement
du client, les coûts de garantie supplémentaires, la mauvaise réputation de l’entreprise etc.

La définition de Deming souligne l’uniformité prévisible du produit qui renvoie à la qualité

de ses processus inhérents (Mitra, 2016). La brève définition de Juran est explicitement liée à
la satisfaction des besoins du client, et souligne deux significations essentielles de la qualité.
D’un côté, la qualité désigne les caractéristiques du produit qui répondent aux besoins des
clients et assurent leurs satisfactions. De l’autre côté, la qualité signifie la réduction des
défaillances et des erreurs qui poussent à refaire le travail « rework », entraînant parfois des
échecs et, par conséquent, l’insatisfaction des clients. Feigenbaum adresse une approche plus
totale de la qualité, dans laquelle il nomme les départements clés de l'entreprise ayant la plus
grande responsabilité dans la réalisation de la qualité (Fox, 1993).

Selon la définition de Crosby, la qualité implique que les exigences du client soient
documentées, et que les conformités à ces exigences soient étudiées et mesurées par la suite
(Fox, 1993). Toutes ces définitions sont à considérer ensemble du fait qu’elles sont

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

complémentaires et chacune soulève un point particulier qui est seulement implicite pour les
autres.

La qualité a été donc définie selon différentes perspectives. De nombreux auteurs ont
essayé de mener des analyses comparatives des différentes définitions avancées par les gourous
du mouvement de la qualité pour les synthétiser en diverses approches (Cravens, Holland,
Lamb, & Moncrief, 1988; Garvin, 1984; Reeves & Bednar, 1994; Seawright & Young, 1996;
Sebastianelli & Tamimi, 2002). Dans ce sens, Garvin (1984) a identifié cinq principales
approches pour définir la qualité. Il s’agit de l’approche transcendantale, l’approche basée sur
le produit, l'approche basée sur l'utilisateur, l'approche basée sur le manufacturing et
l’approche basée sur la valeur. Similairement, en remontant dans l’histoire de la qualité,
Reeves & Bednar (1994) ont identifié quatre approches pour clarifier la Qualité : la qualité
comme excellence, la qualité comme valeur, la qualité comme conformité aux spécifications,
la qualité comme réponse et/ou dépassement des attentes des clients. Dans son livre, Tapiero
(1996) base aussi la définition de la qualité sur cinq approches qui sont : la qualité est la
recherche de l'excellence, la qualité est de faire mieux, la qualité est dans l'œil du client, la
qualité est la preuve du pudding4 et la qualité est la valeur ajoutée.

Seawright & Young (1996) ont repris les approches proposées par Garvin (1984) pour
organiser les différentes définitions de la qualité en sept grandes approches : l’approche
transcendantale, l'approche basée sur le manufacturing, l’approche basée sur le produit,
l'approche basée sur l'utilisateur, l’approche basée sur la valeur, l’approche
multidimensionnelle et l’approche stratégique. Ces auteurs stipulent que toutes ces approches
ne fonctionnent pas de manière indépendante, mais elles sont en interaction et contribuent
conjointement à la position concurrentielle de l’entreprise.

Cette multitude d’approches rend difficile d’aboutir à une définition globale de la qualité,
et montre que ce concept est à la fois objectif et subjectif et repose sur la différenciation des
produits/services, sur la substitution, ainsi que sur la perception et l'hétérogénéité des
clients/consommateurs (Tapiero, 1996). D’après Shewhart (1931), il existe un besoin dans la
littérature pour une distinction entre les mesures objectives et subjectives de la Qualité, il
avance que « from the viewpoint of control of quality in manufacture, it is necessary to establish
standards of quality in a quantitative manner…This does not mean, however, that the subjective
measure is not of interest. On the contrary, it is the subjective manner that is of commercial
interest » (Fundi et al., 2017, p. 11).

4
la vraie valeur ou la qualité de quelque chose, comme on la voit quand elle est expérimentée, essayée ou mise à
profit. Par exemple, la preuve du pudding pour un produit est ce que les clients en disent.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

De notre côté, en se référant à Seawright & Young (1996), nous synthétisons les différentes
approches pour définir la qualité sous forme d’une grille composée de deux continuums
considérant en même temps la qualité d’un point subjective/objective et interne/externe (Figure
3). Le but de cette grille est de permettre une vue intégrative du concept de la qualité et
simplifier sa compréhension.

Comme déjà signalé, il est très difficile d’aboutir à une définition précise de la qualité qui
embrasse toutes ses diverses approches. Pour prendre une position, nous avons choisi d’adopter
la définition de la Qualité proposée par la norme ISO 9001 :2015, car notre travail de thèse
s’intéresse à l’étude du MQ pris particulièrement dans le cadre de la norme ISO 9001. Nous
estimons qu’il serait plus adéquat de définir la Qualité selon la perspective de ce standard qui
connaît un large consensus tant du côté des académiciens que des praticiens

« L’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet

à satisfaire des exigences » (ISO 9000, 2015, p. 25).

Dans cette définition, le terme objet englobe tout ce qui peut être perçu ou conçu, allant par
exemple du MQ lui-même au produit final.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

SUBJECTIVE
Figure 3: Grille des approches des définitions de la qualité
L’approche transcendantale : la qualité synonyme « d’excellence innée »
est considérée comme une propriété simple, impossible à analyser, que les
gens apprennent à reconnaître uniquement à travers l'expérience. Les
exemples incluent l'art, la musique et les arts de la scène (Cravens et al.,
1988; Garvin, 1984; Reeves & Bednar, 1994; Sebastianelli & Tamimi,
2002).
L’approche stratégique :
reflète les bénéfices L’approche
. basée sur l’utilisateur : cette définition est basée sur la
stratégiques qui résultent de satisfaction ou le dépassement des besoins et attentes des clients (Reeves &
la qualité des produits et Bednar, 1994). Les produits qui satisferont le mieux leurs préférences sont
services (Garvin, 1988; ceux qu'ils considèrent comme ayant la plus haute qualité (Garvin, 1984).
Seawright & Young, 1996).
.
L’approche basée sur la valeur : définit la qualité en termes de coûts
et de prix. Le consommateur considère souvent la qualité par rapport au
prix (Sebastianelli & Tamimi, 2002). En fait, la valeur la plus élevée est
L’approche multidimensionnelle : atteinte quand un produit de qualité fournit des performances, ou une
dans cette approche, divers aspects conformité, acceptables à un prix convenable (Cravens et al., 1988;
de la qualité des produits/services Garvin, 1984).
sont combinés d’une manière
INTERNE multidimensionnelle comme dans EXTERNE
les travaux de Garvin (1987, 1984)
et Parasuraman, Berry & Zeithaml
(1991).
.

L’approche basée sur le manufacturing : la qualité est considérée L’approche basée sur le produit : cette définition est très différente, car elle
comme le résultat des pratiques d'ingénierie et de fabrication, considère la qualité comme une construction précise et objectivement mesurable.
conformément aux spécifications et exigences (Garvin, 1984; La qualité est en effet reflétée par la somme des ingrédients, caractéristiques, ou
Seawright & Young, 1996; Sebastianelli & Tamimi, 2002). attributs possédés par un produit/service (Cravens et al., 1988; Garvin, 1984;
Seawright & Young, 1996).
.
OBJECTIVE

Source : à partir de Seawright & Young (1996, p. 108)

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

2. Le développement de la Qualité en tant que fonction du management

Les systèmes de MQ ont évolué rapidement durant ces dernières années. Leurs
développements peuvent être classés en époques de la Qualité (Garvin, 1987). Les activités
d’inspection ont été complétées, voire remplacées, par le contrôle de la qualité. Ensuite,
l'assurance qualité a été affinée et développée sous forme de normes/standards qualité.
Actuellement, la plupart des entreprises, qui appliquent l’assurance et l’amélioration continue
de la qualité dans tous les niveaux organisationnels, cherchent à atteindre le management de la
qualité totale (TQM) et l'amélioration des processus stratégiques (Dale, Bamford & Wiele,
2016).

Comme identifié dans la figure 4, l’évolution de la Qualité peut être hiérarchisée en quatre
époques assez distinctes: l'inspection de la qualité, le contrôle de la qualité, l'assurance la
qualité et le TQM (Dale, 2003). L’idée essentielle à tirer de cette représentation est que le MQ
est passé d'un exercice tactique réactif avec une focalisation très étroite sur le produit
uniquement, à un élément essentiel de la stratégie de l’entreprise englobant toutes ces fonctions
organisationnelles (De Burca & Fynes, 2000).

Figure 4: Les quatre niveaux de l'évolution du management de la qualité

Source : Dale (2003, p. 21)

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

2.1. L’inspection de la qualité

La mise en œuvre du travail à la chaîne, suite à l’apparition du taylorisme américain dans

les usines automobiles Ford, a donné naissance à la première ère de l’évolution du mouvement
de la qualité qui remonte à la période de la production de masse (1900-1940). En cette période,
le principal objectif était d’essayer d’éviter les réclamations et les retours des produits en se
focalisant seulement sur la qualité du produit final. L’inspection était en effet considérée comme
le seul moyen d'assurer cette qualité (Dale et al., 2016; Weckenmann, Akkasoglu & Werner,
2015).

À travers l’inspection de la qualité, les produits finaux sont inspectés uniquement en aval
de la chaîne de production, comme une étape de travail supplémentaire et finale, les unités
défectueuses ou imparfaites peuvent être mises au rebut ou retravaillées (Dale et al., 2016;
Gillet-Goinard & Seno, 2012). Cependant, dans ce contexte de production de masse,
l’inspection qualité a rencontré un problème majeur lié aux coûts qu’elle engendre. D’un côté,
produire à grande échelle entraîne une grande quantité de pièces défectueuses suite à
l’augmentation du risque d’erreur dans le processus de production. D’un autre côté,
l’augmentation du volume des pièces produites demande plus d’inspection et l’embauche de
plus d’inspecteurs.

2.2. Le contrôle statistique de la qualité

L’accroissement de la production de masse a dévoilé l’inefficacité de l’inspection de la

qualité et la nécessité de faire recours à de nouvelles méthodes, notamment les outils
statistiques, pour mieux gérer les coûts de la qualité.

Les méthodes statistiques et leur application dans l'amélioration de la qualité ont eu une
longue histoire. En 1924, Walter A. Shewhart, du Bell Telephone Laboratories, a développé le
concept du tableau de contrôle statistique, qui est souvent considéré comme le début formel du
contrôle statistique de la qualité (Montgomery, 2009). En plus, l'avènement de la seconde
guerre mondiale a généré une grande recrudescence de l'activité industrielle et la nécessité de
produire de gros volumes de produits, en particulier dans le secteur d’armement, à un niveau
de qualité cohérent et acceptable (De Burca & Fynes, 2000). L'expérience en temps de guerre
a montré que des techniques statistiques étaient nécessaires pour contrôler et améliorer la
qualité des produits (Montgomery, 2009). Cette période a connu une utilisation accrue des
concepts statistiques de contrôle de la qualité dans les industries manufacturières. Afin d'assurer
un bon niveau de la qualité, le département de la guerre des États-Unis (The United States War
Department) a créé un comité chargé pour rédiger des normes dans ce domaine qui ont
considérablement amélioré la qualité de la production (De Burca & Fynes, 2000).

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Avec l’introduction des méthodes statistiques comme les tables d'échantillonnage et les
tableaux de contrôle, les entreprises ne se contentaient plus d’inspecter la qualité et réagir, mais
plutôt de contrôler la qualité et de prendre les bonnes décisions qui y sont liées, et ce par la
définition de la qualité voulue par les clients cibles, l’évaluation de la conformité, prendre des
mesures correctives là où tout écart est noté et la planification de l'amélioration de la qualité
(Monard, 1993).

2.3. L’assurance qualité

Toujours dans un environnement de production de masse, les expériences acquises après
l’inspection et le contrôle de la qualité ont montré que résoudre un problème après la création
d'une non-conformité n'est pas toujours une manière efficace pour éliminer la cause principale
du problème.

À partir d'environ 1960 où le consommateur commence à détenir un pouvoir de négociation

sur le marché, l’attention s’est concentrée non seulement sur le contrôle de la qualité des
produits et des processus et leurs procédés, mais sur l’assurance de la qualité a priori en
identifiant les risques et les problèmes éventuels et pour les empêcher avant leur apparition (De
Burca & Fynes, 2000; Weckenmann et al., 2015). En fait, une amélioration durable et continue
de la qualité ne peut être obtenue qu'en dirigeant les efforts de l'organisation vers la planification
et la prévention des problèmes à la source (Dale, 2003).

L’assurance qualité est apparue comme un passage de l’identification des sources de

problèmes à leur prévention. En plus de l’usage de méthodes et techniques de contrôle de la
qualité, la prévention nécessite un changement dans la philosophie de l’organisation, une
nouvelle approche de fonctionnement opérationnelle et l’intégration entre ses différentes
composantes organisationnelles, à travers le développement du style de gestion et le mode de
pensée (Dale et al., 2016).

2.4. Le système de management de la qualité ISO 9001

La fin des années 1980 et le début des années 1990 ont été une période marquée par le
croisement et la complexité du commerce international, créant le besoin pour des standards de
la qualité pour faciliter les relations entre les fournisseurs et les acheteurs (Summers, 2005). Par
conséquent, de nombreuses entreprises, même des gouvernements, cherchaient à utiliser des
systèmes d'accréditation pour leurs fournisseurs (Brown, 2013). Cela a abouti à la publication
de la série des normes ISO 9000 (9001, 9002, 9003 et 9004) par l’Organisation Internationale

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

de Normalisation (ISO)5 en 1987. En définissant les exigences de base pour la gestion de la

qualité, ces normes reposent sur l’idée selon laquelle certaines caractéristiques minimales d'un
système de MQ (SMQ) pourraient être utilement standardisées, ce qui procurerait un avantage
mutuel aux fournisseurs et aux clients.

L’ISO 9001 est une norme internationale générique contenant les exigences minimales pour
établir et maintenir un SMQ. Ce dernier permet la restructuration de l’organisation, détermine
les responsabilités des intervenants dans chacun de ses processus et les ressources dont ils ont
besoin pour fournir de manière cohérente des produits satisfaisant les exigences légales et
réglementaires du client. Les organisations qui adoptent un SMQ peuvent obtenir une
certification attestant qu’elles fonctionnent selon un système de management conforme aux
exigences de la norme de la qualité ISO 9001. Toutefois, la certification ISO 9001 ne garantit
pas qu’une organisation certifiée ISO 9001 a automatiquement une bonne qualité de produit,
ou que la qualité de ses produits/services est meilleure des autres organisations. En fait, il est
possible que les produits ou services d'une organisation certifiée ne soient pas d'une aussi bonne
qualité, mais d'une qualité convenable et constante (Singels, Ruël, & van de Water, 2001).

Entre 1987 et 2015, la norme ISO 9001 a connu cinq révisions majeures. Toutefois, durant
la période 2000-2008, le SMQ selon la norme ISO 9001 était fondé sur huit 6 grands principes
qui peuvent être utilisés comme une base pour guider l'amélioration de la performance d'une
organisation (Figure 5). Constituant le fondement conceptuel du portefeuille ISO des normes
du MQ, ils ont été élaborés à partir des techniques de divers gourous du mouvement de la qualité
et ont été normalisés et actualisés par des experts internationaux de l'ISO/TC 176, responsables
de l'élaboration et du maintien des normes du MQ de l'ISO. Il s’agit du principe du leadership,
focalisation sur le client, implication du personnel, l’approche processus, amélioration
continue, management de la qualité par approche système, approche factuelle pour la prise de
décision, et relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. Nous allons expliquer en
détail chacun de ces principes un peu plus loin.

5
International Organization for Standardization (ISO), crée le 23 février 1947à Londres en Royaume-Uni, est un
organisme comprenant les représentants d'organisations nationales chargées de normalisation dans 165 pays, et
qui a comme but de produire et développer des standards industriels et commerciaux internationaux baptisés
normes ISO.
6
La nouvelle version 2015 de la norme ISO 9001 se base sur sept principes au lieu de huit : Leadership, Orientation
client, Implication du personnel, Approche processus, Amélioration, Prise de décision fondée sur des preuves,
Management des relations avec les parties intéressées.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Figure 5: Modèle processuel des pratiques du management de la qualité

IMPLICATION DU
LEADERSHIP
PERSONNEL
AMELIORATION
CONTINUE

SUPPLY CHAIN

RELATION Clients internes

MUTUELLEMENT
F/SSEUR FOCALISATION
BÉNÉFIQUE AVEC ORGANISATION CLIENT
SUR LE CLIENT
LES
FOURNISSEURS Clients internes

MANAGEMENT PAR APPROCHE

FACTUELLE POUR APPROCHE
APPROCHE
LA PRISE DE PROCESSUS
SYSTÈME
DÉCISION

Source : Tricker (2010, p. 41)

En plus de ses principes fédérateurs, on trouve qu’au cœur du SMQ il y a la philosophie de

l’amélioration continue opérationnalisée par la méthodologie PDCA connue par la roue de
Deming. Plan : planifier, préparer ; Do : réaliser, exécuter, mettre en œuvre ; Check : vérifier,
contrôler, examiner ; Act : ajuster, agir, améliorer. Cette méthode est constituée de quatre étapes
consécutives formant une roue vertueuse permettant, par la capitalisation sur les connaissances
acquises, d’améliorer inlassablement le SMQ d’une organisation ainsi que ses outputs. Par
exemple, la figure 6 illustre les dix nouveaux chapitres de l’ISO 9001 :2015 structurés et
organisés autour de la méthodologie PDCA.

Figure 6: Représentation des dix chapitres de la nouvelle structure commune des normes de
système de management, selon le PDCA

Source : Bazinet, Nissan, Reilhac & Peyrat (2015, p.21)

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

2.5. Le management par la qualité totale (TQM)

Le TQM est le dernier changement de paradigme de la qualité qui n’est pleinement visible
qu'au cours des dix dernières années. Il est le fruit de tous les efforts considérables qui ont été
déployés pour le développement du MQ. Le TQM est reconnu comme étant une philosophie de
management qui a attiré l'attention d'un large public d’universitaires, scientifiques, praticiens,
ingénieurs et bien d'autres. Il est vu comme une vision stratégique totalitaire de la qualité, c’est
l'art de gérer l'ensemble pour atteindre l'excellence organisationnelle. Par ailleurs, le TQM n’est
pas en contradiction avec les prescriptions du MQ selon la norme ISO 9001, mais c’est une
extension de cette dernière intégrant des principes supplémentaires, mais plus absolus.

Il existe plusieurs interprétations et définitions du TQM. Sur la base d'une revue de

littérature, Terziovski & Samson (1999, p.229) ont donné la définition suivante: « TQM is a
philosophy that embraces concepts, methods, tools and techniques to form a language which is
understood and applied as a business strategy at the ‘top-floor’ and as a functional strategy at
the ‘shop-floor ». Selon Evans & Lindsay (2002), la plupart des définitions du TQM, malgré
leur multitude, se rejoignent sur trois principes fondamentaux qui sont (i) la focalisation sur le
client et les parties prenantes, (ii) la participation de tous les employés de l'organisation et le
travail en équipe (iii) le management des processus soutenu par l'amélioration et l'apprentissage
continus.

Ces trois principes de base sont simples et évidents, mais ils ne sont pas suffisants pour
orienter les organisations à mettre en œuvre les pratiques nécessaires du TQM. Plusieurs auteurs
ont tenté de proposer des opérationnalisations valides de ces pratiques (e.g., Flynn, Schroeder,
& Sakakibara, 1994; Saraph, Benson, & Schroeder, 1989). Généralement, ils empruntent les
six pratiques développées par le modèle “Malcolm Baldridge National Quality Award
(MBNQA)”. Ce modèle est largement utilisé par les entreprises en Europe, États-Unis, Japon,
et Australie (Samson & Terziovski, 1999), et ses six pratiques peuvent être utilisées pour
évaluer les améliorations de la qualité dans différents types d’entreprises (Hart & Schlesinger,
1991). Aussi, selon Prajogo & Sohal (2004), les pratiques assemblées dans ce modèle sont
acceptées par beaucoup de chercheurs par exemple Juran (1995), Evans & Lindsay (1999),
Ahire et al. (1995) et Dean & Bowen (1994).

En examinant les différentes pratiques les plus attribuées au TQM par de nombreux
chercheurs, El Manzani, Sidmou & Cegarra (2017) ont dressé les sept pratiques décrites dans
le tableau 2.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Tableau 2: Pratiques du TQM

Pratique Description
Leadership Se réfère à la mesure dans laquelle la haute direction établit des objectifs
et des stratégies qualité, alloue les ressources, participe aux efforts
d'amélioration de la qualité et évalue le rendement de la qualité.
L'orientation client C’est la façon par laquelle l'organisation détermine les besoins et attentes
des clients actuels et émergents, assure la gestion efficace de la relation
client et soutient la satisfaction du client.
Planification stratégique Se concentre sur la planification et le déploiement des plans stratégiques
et opérationnels de l'organisation, avec l'attention aux exigences de la
clientèle et de la performance opérationnelle de l'organisation.
Management du personnel Reflète l’harmonisation des pratiques des ressources humaines avec les
orientations stratégiques de l'organisation afin d’améliorer l’implication
et la satisfaction des employés.
Information et analyse La prise de décision doit être basée sur des faits impliquant l'analyse et
l’utilisation des informations sur les besoins des clients, des problèmes
opérationnels, et le succès des tentatives d'amélioration.
Management des processus L'idée de base derrière ce principe est que les organisations sont un
ensemble de processus interdépendants. L'amélioration de ces processus
est le fondement de l'amélioration de leurs performances.
Gestion de la qualité des Reflète l’interdépendance de l’entreprise d’un nombre limité de meilleurs
fournisseurs fournisseurs en mettant l'accent sur la qualité plutôt que sur le prix dans
la politique d'achat.
Source : à partir de El Manzani, Sidmou & Cegarra (2017, p. 192)

3. Le management de la qualité (ISO 9001) au regard de la théorie des systèmes

sociotechniques
Tous les modèles du MQ, qu’il s’agisse de l’ISO 9001 ou TQM, sont des modèles
composites de plusieurs principes et/ou pratiques interdépendants. Pour comprendre davantage
cette nature composite, nous jugeons que la théorie des systèmes sociotechniques (TSST) offre
un cadre d’analyse assez riche pour scruter en profondeur le design théorique général du MQ.
Cette théorie fait partie des trois paradigmes, systémique, pragmatique et constructiviste, qui
fournissent une base épistémologique solide et unificatrice pour mieux comprendre le MQ sur
le plan théorique (voir Barouch & Ponsignon, 2016).

3.1. La théorie des systèmes sociotechniques : bref résumé

Depuis les années 1950, certains chercheurs et managers ont reconnu que les facteurs
organisationnels techniques et sociaux interagissent pour influencer les résultats de l’entreprise.
Ils supposent l’idée que les organisations sont constituées de personnes (le système social)
utilisant des outils, techniques et connaissances (le système technique) pour produire des
biens/services valorisés par les clients (qui font partie de l'environnement externe de
l'organisation) (Griffith & Dougherty, 2001). Inspirée de la théorie des systèmes ouverts (von
Bertalanffy, 1969), cette idée était venue critiquer le déterminisme technologique et donner

29 | P a g e
 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

naissance à la TSST. Selon Katz & Kahn (1978), le déterminisme technologique indique que la
technologie est le facteur causal majeur qui affecte les attributs organisationnels, les activités
intra-organisationnelles et les comportements inter-organisationnels (Griffith & Dougherty,
2001). Cette théorie fournit des points de vue critiques pour comprendre les relations entre les
conditions socio-psychologiques des personnes avec la technologie et les résultats
organisationnels (von Bertalanffy, 1969).

La TSST part au-delà du déterminisme technologique en considérant l'organisation comme

un système de travail avec deux sous-systèmes interdépendants : le système social et le système
technique (Manz & Stewart, 1997). Le système social s'intéresse aux relations entre les
personnes, leurs attitudes, compétences et valeurs. Le système technique s'occupe des processus,
des tâches et de la technologie nécessaire pour transformer les inputs tels que les matières
premières aux outputs tels que les produits (Bostrom & Heinen, 1977; Bostrom & Heinen,
1977).

L’entreprise, en tant que deux systèmes social et technique, produit à la fois des produits
physiques et des résultats socio-psychologiques (Appelbaum, 1997). De cette considération,
l'objectif de la TSST est d’aboutir à une optimisation conjointe, équilibrée et synergique entre
les besoins et valeurs des membres de l’organisation et les exigences techniques, afin que ces
deux systèmes produisent des résultats plus positifs (Bostrom & Heinen, 1977; Griffith, Fuller,
& Northcraft, 1998).

3.2. Les pratiques du management de la qualité (ISO 9001) selon la théorie des
systèmes sociotechniques
Il existe une étroite connexion entre le MQ et la TSST en raison des convergences entre
leurs cadres théoriques (Manz & Stewart, 1997). Lawler (1992) note que tous les deux
favorisent la compétence technique et la participation des employés en tant que parties
intégrantes d'un effort de changement organisationnel (Manz & Stewart, 1997). Shani & Mitki
(1996) ont identifié certaines similarités entre MQ (TQM) et TSST, ils expliquent que les deux
perspectives :

 Se concentrent sur l'ensemble du système de l’organisation ;

 Ont besoin d'une décision stratégique qui implique d'importants investissements et
engagements financiers ;
 Se focalisent sur le client et l’amélioration de l’organisation ;
 Leurs processus de changement sont essentiellement basés sur l'apprentissage
organisationnel ;
 Impliquent une modification et/ou une transformation de la culture organisationnelle de
l'entreprise.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

L'application de la TSST dans le MQ maintient la coexistence de deux sous-systèmes,

social et technique, reflétés par un certain nombre de pratiques requises par les différents
modèles et standards internationaux de la qualité (Shah & Ward, 2007; Zeng, Zhang, Matsui,
& Zhao, 2017; Zu, 2009). Spencer (1994) était le premier à regarder le MQ, plus spécifiquement
le TQM, depuis l’optique de la TSST (Tableau 3). Il avance que le TQM est un système de
management qui capture les caractéristiques des différents modèles organisationnels
techniques, sociaux et culturels, et propose des méthodologies pour les opérationnaliser.

Tableau 3: Modèle social et technique du management de la qualité (TQM)

Modèle technique Modèle social
Objectif d'efficacité/performance Survie organisationnelle
Objectif organisationnelle (Nécessite des performances)
organisationnel Créer des bénéfices pour les
actionnaires
Définition de la Conformité aux normes Satisfaction du client (nécessite la
qualité conformité aux normes)
Rôle/nature de Objectif / limite intérieure Objectif/limite intérieure
l’environnement
Rôle du Planifier, organiser, diriger et fournir Agir comme un cerveau du système, en
management un contrôle visible créant une vision pour l'organisation
Passif ; Suivre les commandes et Réactif ; autocontrôle dans les
Rôle des employés effectuer des tâches spécialisées dans paramètres du système ; Contribuer à
des positions spécifiées l'ensemble des objectifs de l'organisation.
Hiérarchie verticale, dont les Les croyances partagées remplacent le
principaux objectifs sont la système de commandement hiérarchique
Structure responsabilité et le contrôle ; division comme moyen de contrôle ; coordination
organisationnelle du travail et domaines fonctionnels et partage de l'information

La stabilité est valorisée, mais Le changement aide à l'adaptation et

Philosophie vers le
l'apprentissage résulte de la l'apprentissage
changement
spécialisation
Source : à partir de Abrunhosa et al. (2008, p. 210) et Spencer (1994, p . 459)

Tout comme le TQM, le MQ (ISO 9001) peut aussi se construire selon la même logique et
incorporer les caractéristiques des modèles organisationnels sociaux et techniques, puisque la
norme ISO 9001 et le TQM sont intimement liés partageant plusieurs aspects communs
(Martínez-Costa, Choi, Martínez, & Martínez-Lorente, 2009; Terziovski & Guerrero, 2014).
En particulier, la norme ISO 9001 est considérée comme un tremplin pour mettre en œuvre, et
compléter, le TQM (Anderson, Daly, & Johnson, 2009; Antony, Leung, Knowles, & Gosh,
2002; Gotzamani & Tsiotras, 2002; Magd & Curry, 2003; Quazi & Padibjo, 1997).

La TSST met en évidence l’interaction entre les sous-systèmes sociaux et techniques et

l’importance de les optimiser conjointement afin de maximiser l’efficacité organisationnelle
(Hendrick, 1997). Ces deux sous-systèmes doivent être élaborés ensemble et non

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indépendamment l’un de l’autre (Power & Singh, 2007). Similairement, Jayaram, Ahire &
Dreyfus (2010) soutiennent que la conception du SMQ (ISO 9001) englobe collectivement un
mélange sociotechnique de pratiques. En notant la forte interdépendance entre les pratiques du
système du MQ (Flynn, Schroeder, & Sakakibara, 1995; Kaynak, 2003), l’efficacité d’un tel
système au sein de l’organisation est déterminée par toutes ses pratiques et pas d’une partie
d'entre elles. De ce fait, les pratiques du MQ (ISO 9001) sont complémentaires et leurs effets
synergiques, les plus importants, ne sont générés que lorsqu'elles sont intégrées en tant qu’un
système complet (Camisón & Puig-Denia, 2016). Selon la TSST, les diverses pratiques sociales
et techniques du MQ (ISO 9001) interagissent les unes avec les autres, et leurs variances
conjointes assurent une amélioration efficace de la performance de la qualité (Dow, Samson, &
Ford, 2009; Hackman & Wageman, 1995; Zu, 2009).

De nombreux auteurs ont adopté cette dichotomie des systèmes sociaux et techniques pour
étudier les pratiques de MQ par rapport à la performance (Cho, Jung, & Linderman, 2017;
Flynn, Schroeder, et al., 1995; Rahman & Bullock, 2005). D'autres l'ont utilisé dans des
questions liées à l'innovation (Abrunhosa & Moura E Sá, 2008; Escrig-Tena, Segarra-Ciprés,
García-Juan, & Beltrán-Martín, 2018; Feng, Prajogo, Chuan Tan, & Sohal, 2006; Lakhal, Pasin,
& Limam, 2006; Prajogo & Sohal, 2004; Zeng, Anh Phan, & Matsui, 2015). Cependant, les
pratiques sociales et techniques du MQ ont été largement étudiées pour le TQM. Hormis
Bakotić & Rogošić (2015), pratiquement aucune recherche n'a adopté cette taxonomie pour le
MQ (ISO 9001).

Notre thèse suit Bakotić & Rogošić (2015) et considère les huit principes7 du MQ (ISO
9001) en deux dimensions de pratiques : les pratiques sociales (i.e. leadership, focalisation sur
le client, implication du personnel, relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs)
considérées comme un sous-système social et les pratiques techniques (approche processus,
management par approche système, amélioration continue, approche factuelle pour la prise de
décision) comme un sous-système technique. Les raisons pour lesquelles nous adoptons cette
distinction sont qu’une grande majorité des recherches mesure le MQ (ISO 9001) par
l’obtention de la certification ISO 9001. Une telle optique assez réductrice peut entraîner des
biais dans les résultats dans la mesure où la Qualité est un concept multidimensionnel, et le MQ
est une philosophie holistique du management, comprenant différentes pratiques liées chacune
à un aspect bien particulier de la qualité. De plus, il est important de définir le MQ (ISO 9001)
en termes de pratiques sociales et technique afin de résoudre les controverses dans la littérature

7
Nous remplaçons le mot principes par pratiques du fait que chaque principe est déployé à travers un ensemble
d'activités organisationnelles. Nous supposons qu'ils peuvent être étudiés comme un ensemble de pratiques. Cette
idée peut être trouvée dans la définition de Dean & Bowen (1994, p. 396) donnée au TQM « set of mutually
reinforcing principles, each of which is supported by a set of practices and techniques ».

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

quant à la relation entre le MQ et l’innovation, car les différentes pratiques du MQ (ISO 9001)
peuvent présenter des effets différentiels sur l’innovation produit.

3.2.1. Pratiques sociales du management de la qualité (ISO 9001)

Les pratiques sociales du MQ sont désignées sous différentes appellations : pratiques
cognitives (Kekale & Kekale, 1995), pratiques soft (Fotopoulos & Psomas, 2009; Lewis, Fai
Pun, & Lalla, 2006; Rahman & Bullock, 2005; Yunis, Jung, & Chen, 2013; Zeng et al., 2015),
ou pratiques infrastructurelles (Flynn, Schroeder, et al., 1995; Zu, 2009). Les pratiques sociales
du MQ (ISO 9001) reflètent le paradigme du changement managérial souple, qui engage la
réflexion, l'autonomisation et la collecte des informations, et la diffusion/partage des
connaissances (Bourke & Roper, 2017). Partant de l’idée avancée par Bowen & Lawler (1992)
que c’est les employés qui réalisent la qualité, les pratiques sociales consistent en pratiques
organiques, culturelles, d'apprentissage axé sur les relations sociales internes et externes (Flynn,
Schroeder, et al., 1995; Rahman et al., 2005; Sitkin & Sutcliffe, 1994; Wilkinson, 1992). Ces
pratiques sont largement représentées au niveau stratégique ou organisationnel en incarnant la
planification stratégique (Samson & Terziovski, 1999), l'organisation ouverte (Powell, 2009),
le leadership visionnaire et la vision partagée (Anderson, Rungtusanatham, Schroeder, &
Devaraj, 1995; Dow et al., 2009) et les relations avec les employés (Saraph et al., 1989). Au
niveau interorganisationnel, elles incluent les relations avec les clients et les fournisseurs
(Flynn, Schroeder, et al., 1995).

Dans notre thèse, les pratiques sociales du MQ (ISO 9001) comprennent les pratiques
relatives au leadership, la focalisation sur le client, l’implication du personnel et les relations
mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs (Bakotić & Rogošić, 2017).

[Link]. Leadership
La Fondation Européenne pour le Management par la Qualité (EFQM, 1999) définit un
leader comme « the people who coordinate and balance the interests of all who have a stake in
the organization, including the executive team, all other managers and those in team leadership
positions or with a subject leadership role » (McCarthy, 2005, p. 218). L'engagement de la
haute direction a été identifié comme l'un des principaux facteurs d’une mise en œuvre réussie
du MQ. Cette mise en œuvre est presque impossible sans le rôle du leadership de la haute
direction pour assister le changement organisationnel et culturel de l’entreprise qui
accompagnent l’intégration des principes de la Qualité (Kaynak, 2003).

Le leadership organisationnel incombe aux dirigeants de créer et de communiquer à tous

les membres une vision partagée et des valeurs claires et visibles relatives à la Qualité, et de
déterminer la façon de les faire adopter par l’ensemble de l’organisation (Anderson &

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Rungtusanatham, 1994; Conca, Llopis, & Tari, 2004; Rao et al., 1997). Dès lors, l’engagement
de la haute direction envers la qualité doit se manifester par des actions réelles visant à établir
des objectifs qualité concis, prioriser la qualité en tant qu’orientation stratégique, allouer des
ressources adéquates aux efforts d'amélioration continue de la qualité et évaluer la performance
qualité (Ahire, Golhar, & Waller, 1996; Saraph et al., 1989).

[Link]. Focalisation sur le client

La satisfaction client est l’exigence la plus importante pour assurer la survie et le succès à
long terme de l’organisation. Le client est le décideur clé pour définir la qualité, il détermine
les spécificités du produit et arbitre, in fine, sa qualité (Kim, Kumar & Kumar, 2012; Rao et al.,
1997). La satisfaction du client exige alors que l’ensemble des activités du MQ soient pilotées
par la détermination de ses besoins présents et futurs que tout le monde dans l’organisation doit
bien en prendre conscience (Ahire, Landeros, & Golhar, 1995; Powell, 1995; Rao et al., 1997).

Un des aspects importants de la focalisation sur le client consiste à créer et entretenir

d’étroites relations à long terme avec le client (Conca et al., 2004; Flynn et al., 1994), ou même
de l’impliquer dans les programmes et processus d’amélioration de la qualité de l’organisation
(Bohoris, 1995; Forza & Filippini, 1998; Mar Fuentes-Fuentes, Albacete-Sáez, & Lloréns-
Montes, 2004; Puffer & McCarthy, 1996). Une étroite relation avec les clients est un moyen
pour avoir des feedbacks permettant de mettre à jour rapidement les informations sur leurs
besoins et exigences changeantes (Flynn et al., 1994; Sadikoglu & Zehir, 2010). L’organisation
sera ainsi en mesure de modifier et améliorer ses opérations dans le but de réduire le coût et le
temps, et de fournir des produits de haute qualité satisfaisant le client (Kim et al., 2012; Tarí,
Molina, & Castejón, 2007).

[Link]. Implication du personnel

En plus de l’importance attribuée aux clients, il est important de se concentrer sur les
exigences et les attentes des clients internes (employés) (Pekar, 1995). Les employés sont
considérés comme des clients internes, car les inputs de leurs travaux reposent sur la qualité des
outputs fournis par le travail des autres employés. La relation client- fournisseurs doit être
internalisée au sein de l’organisation entre les employés (Bowen et al., 1994; Evans & Lindsay,
1993). De ce fait, l’entreprise est amenée à impliquer son personnel au niveau individuel et
collectif en faisant recours à des politiques efficaces de gestion des ressources humaines.

Au niveau individuel, maintenir un haut niveau de qualité dépend de la valorisation des

talents et des compétences des employés (Crosby, 1979; Deming, 1982; Garvin, 1983). D’où la
nécessité fondamentale d’encourager l’apprentissage continue chez les managers et les
employés par la formation, pour améliorer leurs connaissances et compétences dans l’usage des

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

méthodes et techniques liées à la qualité (Ahire & Dreyfus, 2000; Conca et al., 2004; Saraph et
al., 1989). Une formation appropriée développe le niveau de maîtrise du travail, la réduction
des erreurs, la satisfaction au travail et l’amélioration du travail d’équipe. En effet, un employé
bien formé a tendance à travailler efficacement et s’investir plus dans les efforts
organisationnels de la Qualité (Kim et al., 2012), en ayant plus de responsabilités, un sentiment
d’autonomie dans la prise de décision et moins de dépendance hiérarchique (Manders et al.,
2016).

Au niveau collectif, la Qualité est l’affaire de tout le monde au sein de l’organisation. Les
différentes fonctions doivent travailler en équipe dans le but d’atteindre les objectifs qualité et
empêcher de mettre les besoins d'une sous-unité organisationnelle en avance sur les besoins de
l'entreprise (Dean & Bowen, 1994). Effectivement, l’instauration d’une culture
organisationnelle de coopération est essentielle pour créer un environnement de travail
caractérisé par des interactions coordonnées et synergiques entre les diverses composantes
humaines (Ahire et al., 1995). Dans un tel environnement, les employés sont aptes à travailler
plus efficacement et apporter des idées qui améliorent les processus qualité (Anderson et al.,
1995; Flynn, Schroeder, et al., 1995; Spector & Beer, 1994).

[Link]. Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs

L’entreprise doit assurer la qualité à tous les stades de sa chaîne de valeur, y compris la
qualité des matières premières ou services procurés de ses fournisseurs. Une mauvaise qualité
en provenance des fournisseurs agit sur la qualité du produit final et augmente significativement
les coûts de non-qualité (Ahire et al., 1996). Les entreprises fortement engagées dans la qualité
évaluent les fournisseurs en fonction d’autres critères que le prix, notamment la qualité et leurs
degrés de fiabilité, compétence et coopération (Ahire et al., 1996; Ebrahimpour & Johnson,
1992; Giunipero & Brewer, 1993; Hackman & Wageman, 1995; Newman, 1988; Saraph et al.,
1989).

L’entreprise ne peut accroître son niveau de qualité que si elle noue une relation à long
terme, marquée par la confiance et la fidélité, avec un petit nombre de bons fournisseurs (Trent
& Monczka, 1999). Le fait que l’entreprise travaille avec des fournisseurs bien distingués les
encourage à s’impliquer sérieusement dans des équipes de co-développement des produits
(Kaynak, 2003; Kim et al., 2012), participer à la résolution des problèmes de la qualité (Cooper
& Ellram, 1993) et proposer des informations clés sur les composants potentiels des produits et
sur les changements de la demande des clients (Kim et al., 2012). L'amélioration des relations
avec les fournisseurs non seulement améliore la qualité, réduit le temps et les coûts de
l’entreprise, mais aussi augmente la performance des fournisseurs (Tarí et al., 2007). La
sélection des fournisseurs sur la base de la qualité les motive à apporter des améliorations

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

continues dans leurs niveaux de qualité (Flynn et al., 1994). Aussi, l’entreprise peut travailler
avec eux pour les aider à développer leurs pratiques qualité (Hackman & Wageman, 1995;
Sadikoglu & Zehir, 2010).

Après avoir expliqué les quatre pratiques qualité qui entrent dans le cadre du modèle social
du MQ (ISO 9001), nous passons à la discussion des pratiques qui composent le modèle
technique.

3.2.2. Pratiques techniques du management de la qualité (ISO 9001)

Les pratiques techniques sont aussi désignées sous les termes pratiques
comportementalistes (Kekale & Kekale, 1995), pratiques hard (Fotopoulos & Psomas, 2009;
Lewis et al., 2006; Rahman & Bullock, 2005; Wilkinson, 1992; Yunis et al., 2013; Zhang,
Wang, & Gao, 2017), ou pratiques de base (Flynn, Schroeder, et al., 1995; Zu, 2009). Les
pratiques techniques du MQ mettent l'accent sur les règles, la formalité, la conformité, la
discipline, la stabilité et la standardisation (Bourke & Roper, 2017). Elles reposent
essentiellement sur un système de contrôle pour réduire les défauts et les variations des
processus et des produits afin de répondre à des exigences de production bien établies et
respecter les normes de la qualité (Dow et al., 2009; Flynn, Schroeder, et al., 1995; Naor,
Goldstein, Linderman, & Schroeder, 2008; Powell, 1995; Prajogo & Sohal, 2004; Sitkin &
Sutcliffe, 1994). Le contrôle qu’engagent les pratiques techniques implique l'utilisation
extensive de méthodes scientifiques et d'outils statistiques (Abdallah, 2013; Flynn, Schroeder,
et al., 1995; Sousa & Voss, 2002).

Désormais, les pratiques techniques que nous distinguons se déclinent en quatre pratiques
qui sont l’approche processus, le management par approche système, l’amélioration continue
et l’approche factuelle pour la prise de décision.

[Link]. Approche processus

Un processus est constitué d’activités consommatrices de ressources permettant la

transformation d’inputs en outputs qui sont souvent les inputs du processus suivant (ISO 9001,
2008).

L’approche processus repose sur l’idée que la qualité de l’entreprise réside dans la gestion
efficace de l’interaction entre les différents processus organisationnels (Kim et al., 2012). Dans
un but d’améliorer en permanence la qualité, elle cherche à réduire continuellement les cycles
de temps et les variations dans tous les processus de l’entreprise, ou de s’assurer qu’ils sont
maintenus à des limites acceptables (Anderson & Rungtusanatham, 1994; Anderson et al.,
1995; Deming, 1982; Powell, 1995). La réduction de la variation des processus mène à une

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

meilleure uniformité des produits finaux et réduit le nombre des produits défectueux (Anderson
& Rungtusanatham, 1994; Forza & Filippini, 1998), en raison de l’identification et la
rectification, en temps opportun, des problèmes durant le processus de production (Ahire &
Dreyfus, 2000). Par exemple, l’entretien préventif et régulier du matériel améliore la qualité du
produit en veillant sur la fiabilité des machines et réduisant les interruptions de production
(Ahire & Dreyfus, 2000; Ho, Duffy, & Shih, 2001).

Pratiquement, une gestion efficiente des processus demande de définir et documenter

correctement les processus, mesurer leurs résultats et répéter ceux à valeur ajoutée, et les
améliorer à travers la détection des causes profondes de leurs problèmes pour éviter toute erreur
ou défaut éventuel (Flynn et al., 1994; Kim et al., 2012; Klassen & Menor, 2007).

[Link]. Management par approche système

Toute entreprise est composée d’un certain nombre de processus qui doivent non seulement
être gérés et améliorés individuellement, mais d’être intégrés pour former un seul système. Le
système n'est pas une collection aléatoire d'éléments, de procédures et de tâches, mais d'un
ensemble de processus interconnectés (Hoyle, 2007).

Ce principe a été explicité dans la norme ISO 9001 :2008, en soulignant qu’identifier,
comprendre et gérer des processus interdépendants en tant que système contribue à l'efficacité
et à l'efficience dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. Adopter un management par
approche systémique permet de gérer l’organisation comme un système dynamique où tous les
processus s’imbriquent, les inputs et outputs sont connectés, les ressources nourrissent les
processus et les informations sont partagées entre toutes les parties. L'approche systémique
reconnaît que le comportement de n'importe quelle partie d'un système a un effet sur le
comportement du système dans son ensemble, et que chacune de ses parties doit comprendre
ses rôles et responsabilités au sein du système (Hoyle, 2007; Manders et al., 2016).

[Link]. Amélioration continue

L’amélioration continue se réfère à l’engagement constant de l’entreprise dans

l’amélioration sans fin de ses processus techniques et administratifs dans le but de trouver de
meilleures méthodes de conversion des inputs en outputs (Dean & Bowen, 1994; Sadikoglu &
Zehir, 2010). Selon ce principe, l’objectif à long terme de l’entreprise doit être l’amélioration
en permanence de sa performance globale (Manders et al., 2016).

Cela signifie que tous les employés de l'organisation devraient continuellement remettre en
question leurs performances, méthodes et objectifs, et chercher des nouveaux moyens pour
réduire les variations des processus, de meilleures façons de faire le travail, et de nouveaux

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE I - SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

objectifs qui améliorent les capacités de l'organisation. La performance, les méthodes et les
objectifs sont les trois domaines clés où une amélioration est nécessaire pour que les entreprises
atteignent et soutiennent leurs réussites.

L'amélioration continue peut être axée sur des caractéristiques, des activités, des produits,
des processus ou des organisations spécifiques. Lorsqu'elle vise une caractéristique spécifique,
il peut s'agir de réduire les variations de la caractéristique mesurée. En ce qui concerne les
produits spécifiques, elle peut porter sur une modification majeure ou une mise à niveau du
produit. Quant à l'organisation, il peut s'agir d'une réorganisation structurelle majeure ou d'une
simple réorganisation des processus (Hoyle, 2007).

[Link]. Approche factuelle pour la prise de décision

Prendre les bonnes décisions n'est jamais facile, mais l'utilisation des informations
factuelles peut bien aider. Les managers devraient fonder leur prise de décisions sur l'analyse
objective et l’évaluation des données et informations pertinentes plutôt que sur leurs opinions
ou émotions (Hoyle, 2007; Sadikoglu & Zehir, 2010; Wilson & Campbell, 2016).

Le maintien et l’amélioration de la qualité nécessitent l’analyse d’un flux continu

d’informations en provenance de diverses sources externes, comme les fournisseurs, les clients
et les concurrents (Crosby, 1979; Deming, 2000; Gryna & Juran, 2001; Rao et al., 1997), et de
sources internes comme les employés et les processus opérationnels (Ahire et al., 1996; Samson
& Terziovski, 1999). Cette analyse offre des possibilités d'identification des processus sans
valeur ajoutée et de concentration sur l'exploitation des processus de base. En se focalisant sur
ces derniers, l’entreprise peut réduire le temps et les coûts de développement de la qualité et
garantir sa part d’un marché concurrentiel (Kim et al., 2012). Aussi, en recueillant et diffusant,
dans l'ensemble de l'organisation, en temps opportun, des informations et des données
importantes traitées efficacement par des méthodes et techniques statistiques (Dean & Bowen,
1994), les managers et les employés peuvent rapidement détecter les problèmes et prendre des
mesures pour les domaines qui nécessitent des corrections (Flynn, Schroeder, & Sakakibara,
1995; Rao et al., 1997).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

Depuis les années 1990, les académiciens s’étaient lancés dans des tentatives de
redressement du marketing traditionnel qui ont donné naissance au concept de l’orientation
marché (OM). Dans cette section, nous débutons par un aperçu sur le concept marketing,
puisqu’une meilleure compréhension de l’OM n’est possible sans remonter à son origine.
Après, nous enchaînerons par un examen en profondeur du concept de l’OM, ses définitions et
ses différentes approches théoriques.

1. Du concept marketing au concept de l’orientation marché

Le concept marketing a été introduit dans la littérature du marketing durant les années 1950
(Lusch & Laczniak, 1987). Il trouve ses origines dans les écrits de McKitterick (1957), Felton
(1959) et Keith (1960), encore plus tôt dans les travaux de Alderson (1955), Drucker (1954) et
Converse & Heugy (1946) (Wrenn, 1997). Depuis ces années, le concept marketing
commençait à reconnaître la saillance d’une partie prenante clé qui est le client, en insistant sur
l’idée que la survie des entreprises dépend essentiellement de la satisfaction des désirs et
besoins de leurs clients (Lusch & Laczniak, 1987). D’un point de vue académique, le concept
marketing est considéré comme la mise en œuvre de la philosophie de base du marketing qui
s’est tenue par les économistes et les théoriciens du marketing (Bell & Emory, 1971).

Il n’existe pas une définition littéralement unanime du concept marketing. À travers une
revue de la littérature, nous avons réuni dans le tableau 4 les définitions formulées par les
auteurs phares qui ont travaillé sur ce concept.

Tableau 4: Principales définitions du concept marketing

Auteur Définition
« A corporate state of mind that insists on the integration and coordination of all the
Felton (1959, p. marketing functions which, in turn, are melded with all other corporate functions,
55) for the basic purpose of producing maximum long-range corporate profits »
McNamara (1972, p. 51)
« A philosophy of business management, based upon a company-wide acceptance of
McNamara the need for customer orientation, profit orientation, and recognition of the
(1972, p. 51) important role of marketing in communicating the needs of the market to all major
corporate departments »
« Marketing is (1) the social process consisting of (2) the conception, planning, and
implementation of (3) the total set of activities undertaken as exchanges by (4)
Arndt (1978,
individuals or organized groups of individuals being actors in the system, (5) in order
p.101)
to bring about the satisfaction of consumer needs for economic goods and services,
and (6) the social and environmental effects of those activities »
« The marketing concept holds that achieving organisational goals depends on
Kotler et al. determining the needs and wants of target markets and delivering the desired
(1996) satisfactions more effectively and efficiently than competitors do » (Graham, Piercy
& Nicoulaud, 2008, p. 7).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

Au vu de ces définitions, il semble y avoir des interprétations, des fois confuses, du concept
marketing. Matsuno & Mentzer (2015) notent que ces interprétations peuvent être classées en
trois catégories : celles axées davantage sur le profit (e. i. Houston 1986), celles axées sur le
client (e.i. Bell & Emory, 1971) et des conceptualisations qui rassemblent, à la fois, profit et
satisfaction du client (e.i. McNamara 1972).

Toutes ces définitions sous-tendent trois principaux éléments sur lesquels repose le concept
marketing et qui conduisent les activités marketing de l’entreprise (Bell & Emory, 1971;
Houston, 1986; Kohli & Jaworski, 1990; Lusch & Laczniak, 1987; Wrenn, 2015) :

 La concentration sur le client : en analogie avec la révolution copernicienne, Keith (1960)

atteste que dans l’univers du business l’entreprise doit tourner autour du client. C’est
l’expression de la reconnaissance des marketeurs de l’importance du client (Houston, 1986). À
travers une forte attention sur le client, les efforts des marketeurs font de lui le point focal ou le
pivot pour toutes les activités et les décisions marketing (Barksdale & Darden, 1971; Hise,
1965). En effet, une connaissance et compréhension approfondie des besoins et comportements
du client doivent être établies avant le commencement des processus marketing (Bell & Emory,
1971; Hise, 1965).

 Une organisation marketing intégrée : le concept marketing souligne la nécessité de la

coordination et la coopération entre les fonctions de l’entreprise pour la réalisation de ses
objectifs à travers la satisfaction des besoins et attentes des clients (Lusch & Laczniak, 1987;
Wrenn, 1997). L’entreprise doit établir une structure organisationnelle connectée avec le
marché qui intègre la fonction marketing et toutes ses activités avec les autres fonctions
organisationnelles (Bell & Emory, 1971; Hise, 1965).

 La profitabilité : le concept marketing est destiné à engendrer du gain pour l’entreprise

en mettant l’accent sur le profit et non sur le volume des ventes (Bell & Emory, 1971). Ainsi,
le profit doit être considéré comme le résultat de la satisfaction efficace des besoins des
consommateurs sur le marché. À la place du volume des ventes, le volume du profit est spécifié
comme le critère d'évaluation de la rentabilité des activités du marketing (Barksdale & Darden,
1971; Hise, 1965).

Malgré la quantité considérable des écrits sur le concept marketing, la littérature présentait
encore des insuffisances théoriques et empiriques relatives à ce concept (Kohli & Jaworski,
1990). Le concept marketing tel qu’il a été évoqué jusqu’à la fin des années 80 incorporait
plusieurs faiblesses fondamentales, qui ont suscité de repenser encore sa conceptualisation, dont
les plus importantes étaient l’absence de la dimension stratégique et la difficulté de son
implémentation opérationnelle.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

• Absence de la dimension stratégique : Brown et al. (2005) stipulent que le concept

marketing manquait de contenu stratégique, car il ne suggère pas d’actions stratégiques que
l’entreprise devrait adopter pour rivaliser. Il était incapable de mettre en avant les questions
fondamentales à l’existence de l’entreprise, par exemple, les profils de ses clients, leurs
principaux besoins sur lesquels elle devrait se concentrer, et comment elle devrait adapter ses
capacités aux besoins du marché mal desservis. Suite à ce manque d'orientation stratégique, le
marketing, avant les années 1970, était moins autonome influencé par les départements de
planification stratégique, et sa principale responsabilité se limitait uniquement au niveau
tactique lié à la vente, la publicité, la promotion et la distribution.

• La difficulté dans l’implémentation opérationnelle : en interrogeant les responsables

marketing et les académiciens du marketing, Barksdale & Darden (1971) ont montré que le
concept marketing était juste une idée philosophique, un principe idéaliste de management,
déclaré par les entreprises sans pouvoir le mettre en œuvre et le pratiquer opérationnellement
au quotidien. Cela peut être expliqué, selon ces auteurs, par l'absence de critères reconnus pour
juger si une entreprise a effectivement adopté le concept marketing. Si on considère le type des
entreprises, le concept marketing ne semble pas être facilement adopté en même degré par
toutes les entreprises. Les résultats de McNamara (1972) ont confirmé que les entreprises de
biens de consommation ont davantage accepté le concept marketing que les entreprises de biens
industriels, ils ont aussi indiqué des différences significatives entre les grandes entreprises et
PME. L’attention des chercheurs en marketing a été profusément tournée vers l’aspect
philosophique du concept marketing tout en négligeant son orientation managériale et son
intégration opérationnelle dans différentes entreprises.

À l’issue du débat fréquent autour du concept marketing, un certain nombre de perspectives

alternatives ont été avancées remettant en question sa véracité universelle dans toutes les
situations (Elliott, 1990). Cependant, plusieurs chercheurs en marketing (Day, 1994;
Deshpande & Webster, 1989; Jaworski & Kohli, 1993, 1996; Kohli & Jaworski, 1990; Kohli,
Jaworski, & Kumar, 1993; Narver & Slater, 1990; Webster, 1988) ont essayé de pallier ses
limites en travaillant sur une conceptualisation plus élaborée du concept marketing. Aussi, ce
renouvellement a concerné le développement de son opérationnalisation (échelle de mesure)
(Deng & Dart, 1994; Deshpandé & Farley, 1998; Kohli et al., 1993; Narver & Slater, 1990;
Wrenn, 1997) pour pouvoir étudier ses retombées en termes de performance (Harris, 2001; Hult,
Ketchen, & Slater, 2005; Jaworski & Kohli, 1993; Narver & Slater, 1990), et d’innovation
(Atuahene-Gima, 1996a; Atuahene-Gima & Ko, 2001; Verhees & Meulenberg, 2004). Tous
ces travaux ont contribué à la renaissance et au développement du concept marketing sous sa
nouvelle forme qui est l’orientation marché.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

Dans les paraphes qui vont succéder, nous expliquons ce qui est l’orientation marché et
traitons ses différents courants théoriques.

2. Orientation marché : que signifie-t-elle ?

L’OM est parmi les orientations stratégiques les plus importantes pour les entreprises
contemporaines. Avant de se lancer dans l’éclaircissement de ce concept, il est important de
mettre le point sur une distinction qui peut être sujet de confusion. Il s’agit de la distinction
entre OM et orientation marketing. Si l’OM souligne l’application du concept marketing à
l'échelle de l'organisation (Kohli & Jaworski, 1990, Narver & Slater, 1990), l’orientation
marketing concerne spécifiquement les activités du département marketing (Jaworski & Kohli,
2006).

Drucker (1954) et Keith (1960) sont souvent considérés comme les inaugurateurs de la
recherche sur l'OM, mais jusqu’à la fin des années 1980, ce concept n'était encore qu'un
phénomène abstrait, sans description ni conceptualisation (Jaakkola, 2012). En revanche,
depuis les années 90, les chercheurs en marketing ont porté une attention exponentielle à ce
concept. Les articles portant sur l’OM ont connu une forte multiplication au niveau international
depuis l’apparition des travaux séminaux de Narver & Slater (1990) et Kohli & Jaworski
(1990). L’OM était considérée comme le cœur de la réflexion moderne du management
stratégique et le fondement du marketing management contemporain.

La revue de littérature de Van Raaij & Stoelhorst (2008) dévoile que l’intérêt porté au
concept de l’OM a conduit à un flux de recherches qui traitent quatre questions centrales :

○ La question de la définition : l'accent est mis sur la conceptualisation du construit de

l’OM. Les premières recherches ont abordé la question suivante : qu'est-ce qu'une OM ?

○ La question de mesure : l'accent est mis sur le développement des échelles de mesure de
l’OM. Cette littérature s'est intéressée à la manière dont ce construit peut être opérationnalisé
et évalué.

○ La question de modélisation : l'accent est mis sur les causes et les effets de l’OM. Les
auteurs ont traité la construction d’un modèle conceptuel intégrant les antécédents et les
conséquences de l’OM, ainsi que les variables modératrices ou médiatrices possibles.

○ La question de l’implémentation ou la mise en œuvre : l'accent est mis sur les actions
managériales pour implémenter une OM. Cette littérature aborde la question : comment les
entreprises peuvent-elles devenir plus orientées marché ?

Bien que les définitions du concept de l’OM soient variées, il est important de relever les
plus pertinentes afin de construire une vue d’ensemble sur ce concept. Pour ce faire, nous

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

évoquons dans les définitions les plus influentes listées par Van Raaij & Stoelhorst (2008) dans
leur revue de littérature sur l’OM (Tableau 5).

Tableau 5: Définitions de l'orientation marché

Auteur Définition
« A company is market oriented if “information on all important buying influences
permeates every corporate function” (p. 120), “strategic and tactical decisions are
Shapiro (1988, p.
made interfunctionally and interdivisionally”, (p. 121) and “divisions and
122)
functions make well-coordinated decisions and execute them with a sense of
commitment »
« Market orientation is the organisation-wide generation of market intelligence
Kohli & Jaworski
pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence
(1990, p. 6)
across departments, and organisation wide responsiveness to it »
« Market orientation is defined as the business culture that most effectively and
efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for
Narver & Slater
customers […] market orientation consists of three behavioral components –
(1990, p. 20-21)
customer orientation, competitor orientation, and interfunctional coordination –
and two decision criteria – long-term focus and profitability »
« The level of market orientation in a business unit is “the degree to which the
Ruekert (1992, p. business unit (1) obtains and uses information from customers; (2) develops a
228) strategy which will meet customer needs; and (3) implements that strategy by being
responsive to customer needs and wants »
« Customer orientation is the set of beliefs that puts the customer’s interest first,
Deshpandé et al.,
while not excluding those of all other stakeholders such as owners, managers, and
(1993, p. 27)
employees, in order to develop a long-term profitable enterprise »
« Market orientation represents superior skills in understanding and satisfying
Day (1994, p. 37)
customers »
Source : Van Raaij & Stoelhorst (2008, p. 1268)

Toutes les définitions impliquent que l’OM est une orientation organisationnelle externe
qui se focalise sur le client comme étant le principal point focal. Elles reconnaissent
implicitement ou explicitement l’importance de l’action de répondre à ses besoins, ainsi que de
rester attentif aux autres parties prenantes (Jaworski & Kohli, 1996; van Raaij & Stoelhorst,
2008).

En comparaison avec les autres auteurs, Deshpandé et al. (1993) utilisent plutôt le terme
d’orientation client à la place d'OM puisqu’ils considèrent les deux termes comme étant
synonymes. Toutefois, ces termes peuvent être compris différemment, le terme d'OM se
concentre plus sur l'ensemble des conditions du marché et de ses parties prenantes, tandis que
l'orientation client focalise l'organisation uniquement sur les besoins et attentes des clients
(Jaworski & Kohli, 1996).

Les différences majeures entre ces définitions résident dans les éléments organisationnels
qu’elles mettent en avant. Par exemple, Shapiro (1988) met l’accent sur les processus
décisionnels, Kohli & Jaworski (1990) sur les activités de traitement de l'information, Narver

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

& Slater (1990) sur la culture d'entreprise comme un ensemble de composants

comportementaux, Ruekert (1992) sur le processus de stratégie organisationnelle, Deshpandé
et al. (1993) sur la culture d'entreprise comme un ensemble de croyances et Day (1994) met
l'accent sur les capacités organisationnelles.

Nous passons par la suite à la présentation des approches théoriques fondatrices du concept
de l’OM.

3. Les approches théoriques de l’orientation marché

Dans leur revue de littérature sur l’OM, Lafferty & Hult (2001) ont identifié cinq
perspectives majeures dans la littérature pour conceptualiser l’OM dont chacune adopte une
approche distincte de ce concept :

○ La perspective de la prise de décision, émanant de la réflexion de Shapiro (1988),

conceptualise l’OM en tant que processus organisationnel décisionnel fondé sur un engagement
fort de la direction à partager l'information entre les départements, et à pratiquer une prise de
décision ouverte entre le personnel des différents niveaux hiérarchiques.

○ La perspective de l’intelligence marché est introduite par la conception de Kohli &

Jaworski (1990) selon laquelle l’OM commence avec l’intelligence marché. Cette dernière est
formellement opérationnalisée à travers trois éléments clés : (1) la génération d’informations,
(2) la diffusion d’informations, et (3) la réactivité.

○ La perspective comportementale fondée sur la culture renvoie à la conception de Naver

& Slater (1990) qui considère l’OM comme une culture organisationnelle qui dirige le
comportement organisationnel de l’OM. Ce comportement se compose de trois éléments : (1)
l'orientation client ; (2) l'orientation concurrent et (3) la coordination inter-fonctionnelle.

○ La perspective stratégique a émergé avec Ruekert (1992) qui s’est concentré sur l'unité
d'affaire « business unit » comme unité d'analyse plutôt que sur l’organisation. Cette
perspective permet aux managers de recueillir et d'interpréter l'information provenant de
l'environnement externe afin de fixer des objectifs et d’allouer des ressources pour l’exécution
des programmes de l'unité d'affaire.

○ La perspective de l'orientation client est développée par Deshpande, Farley & Webster
(1993) qui considèrent l’OM comme synonyme de l’OM faisant partie de la culture globale de
l'entreprise. Ils intègrent l’orientation concurrent et la coordination inter-fonctionnelle dans le
concept de l’orientation client.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

Lafferty & Hult (2001) ont abrégé ses cinq perspectives dans un cadre synthétisé présenté
par la figure 7. Malgré leurs dissimilitudes, ils avancent qu’il y a quatre domaines généraux
d'accord entre ces perspectives, qui sont :

(1) l’accent mis sur le client,

(2) l'importance des connaissances partagées (informations),
(3) la coordination inter-fonctionnelle des activités et des relations du marketing,
(4) la réactivité aux activités de marché en prenant les mesures appropriées.

Figure 7: Un cadre conceptuel de perspectives d'orientation du marché

FOCUS CULTUREL FOCUS MANAGERIAL

Deshpande, Farley Narver & Slater Kohli & Jaworski

& Webster (1993) Shapiro (1988) Rueker (1992)
(1990) (1990)

Orientation Orientation Production Informations sur les Générer des

client client d’informations influences d’achat informations client

Décisions Développer une

Orientationcon Diffusion stratégiques & stratégie pour le
current d’informations tactiques client

Coordination inter- Réponse aux Exécuter les Mettre en œuvre la

fonctionnelle informations décisions stratégie

DIMENSIONS DE SYNTHÈSE DE L'ORIENTATION DU MARCHÉ

Accent sur le Importance de Coordination inter- Réaliser des

client l’information fonctionnelle actions

Source : Lafferty & Hult (2001, p. 100)

La majorité des études sur l’OM adoptent soit la définition de Kohli & Jaworski (1990) ou
de Narver & Slater (1990). Dès lors, deux principales approches de l’OM ont émergé suite aux
travaux de ces auteurs, il s’agit de l’approche comportementale (perspective de l’intelligence
marché) de Kohli & Jaworski (1990), et l’approche culturelle (perspective comportementale
fondée sur la culture) de Narver & Slater (1990). Il est à noter que ces deux approches sont
intimement complémentaires et ne s'excluent pas mutuellement, la culture de l’OM est
considérée comme un préalable des comportements de l’OM.

Quoiqu’il y ait eu d’autres auteurs (e.g., Workman, Homburg, & Gruner, 1998) qui ont
essayé de proposer des approches combinées ou plus intégratives de l’OM, il n’existe pas de
modèle commun définissant l’approche à privilégier. Partant de cela, nous allons aborder les

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deux principales approches de Kohli & Jaworski (1990) et Narver & Slater (1990) ainsi que
leurs composantes.

3.1. L’approche comportementale de Kohli & Jaworski (1990)

L’approche comportementale, introduite par Kohli & Jaworski (1990), stipule que l’OM est
considérée rétrospectivement comme une philosophie idéaliste de l'entreprise. Ces auteurs se
sont inscrits dans une perspective managériale en partant d’une conceptualisation plus large du
concept de l’intelligence marché (Lafferty & Tomas Hult, 2001).

Kohli & Jaworski (1990) ont formalisé une définition opérationnelle de l’OM dans laquelle
deux des trois piliers du concept marketing traditionnel (orientation client et intégration) sont
opérationnellement définis :

« Market orientation is organisationalwide generation of market

intelligence pertaining to current and future customers needs,
dissemination of the intelligence across departments and organisational
wide responsiveness to it » (Kohli & Jaworski, 1990, p. 69)

Cette définition englobe l’ensemble de procédures et/ou d’actions issues de la

compréhension des besoins du marché par l’entreprise, ainsi que sa capacité d’y répondre en
fonction de cette compréhension développée. Dans ce sens, l’OM est l’activité, assumée par
toute l’organisation, de générer, répandre et répondre à l’intelligence marché en se basant sur
trois éléments clés qui sont :

 La production d’informations « market intelligence generation » : fait référence à

l’ensemble des activités formelles et informelles menées par les départements de l’entreprise,
visant à mieux comprendre les besoins actuels et futurs des clients et les facteurs concurrentiels,
technologiques, institutionnels ou environnementaux, qui les affectent (Kohli & Jaworski,
1990). Ces activités peuvent être des enquêtes auprès des clients, des réunions et discussions
avec les clients et les partenaires commerciaux, l'analyse des rapports de vente, des études de
marché formelles, etc. La production des informations du marché pertinentes concernant les
clients et les concurrents n’est pas la responsabilité exclusive du service marketing. Ces
informations sont aussi obtenues par tous les départements fonctionnels de l'entreprise tels que
la R&D, la production, la qualité et la finance etc. (Kohli & Jaworski, 1990).

 La diffusion d’informations « market intelligence dissemination » : c’est le partage et la

diffusion efficace des informations produites, entre les différents départements de
l’organisation (Kohli & Jaworski, 1990). La diffusion d’informations indique la capacité de
l’organisation à s’adapter aux besoins du marché et savoir avec quelle efficacité elle
communiquera et répandra l'intelligence marché entre les départements de l’organisation. Cette

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diffusion d’informations du marché est importante, car elle fournit une base commune pour des
actions concertées par les différents départements (Lafferty & Hult, 2001).

 La réactivité aux informations « responsiveness » : les deux premiers éléments n'ont

aucune valeur si l'organisation n'est pas en mesure d’exploiter les informations du marché et de
répondre à ses besoins. Selon Kohli & Jaworski (1990), tous les départements de l’entreprise
doivent être réactifs afin de permettre à l’entreprise de, par exemple, sélectionner des marchés
cibles appropriés, concevoir, produire, promouvoir et distribuer des produits qui répondent aux
besoins actuels et anticipés des clients.

Figure 8: L’orientation marché selon l’approche comportementale

Similairement au modèle comportemental de Narver & Slater (1990), le modèle de Kohli

& Jaworski (1990) est critiqué d’un point de vue opérationnel. Il est considéré comme très
vague du fait qu’il ne précise ni le genre d’informations à collecter sur le marché ni encore les
réponses que l’entreprise devrait entreprendre. Aussi, il n’indique pas le rôle de la fonction
marketing dans les processus de l’OM (Lambin, 2008).

3.1.1. L’approche Market-driven et Market driving de l’orientation marché

Dans le but d'affiner leur conception de l’OM, Jaworski, Kohli & Sahay (2000) ont introduit
deux approches complémentaires, qui sont l’approche Market-driven et l’approche Market
driving (Figure 12). La première se concentre sur les préférences des clients existants au sein
d’une structure existante du marché, tandis que la deuxième implique de ne pas accepter d’être
dirigé par la structure/comportement actuelle du marché (Berghman, Matthyssens &
Vandenbempt, 2006). Ces deux approches représentent une OM qui met l'accent sur les clients,
les concurrents et les conditions larges du marché (Jaworski et al., 2000).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

Figure 9: Les deux formes de l'orientation du marché

Source : Jaworski et al., (2000, p. 46)

[Link]. Orientation marché « market-driven »

La notion de market-driven représente l’essence de la philosophie du marketing dans
laquelle l'entreprise a besoin d'entendre la voix du client et d'adapter ses offres pour satisfaire
ses besoins (Chen, Li, & Evans, 2012; Hills & Sarin, 2003; Kumar, Scheer, & Kotler, 2000).
Cela veut dire qu’être axé sur le marché pousse l’entreprise à répondre inlassablement aux
besoins exprimés par le client dans une logique réactive (Chen et al., 2012; Tuominen, Rajala,
& Möller, 2004).

L’OM market-driven se base sur la compréhension et la réaction aux comportements des

acteurs au sein d'une structure de marché donnée (Jaworski et al., 2000). Kumar et al. (2000)
expliquent que les entreprises market-driven placent plutôt les clients au début du processus de
création de valeur et grâce à une étude de marché minutieuse construisent des produits
appropriés et développent l'image souhaitée pour leurs segments cibles. Chen et al. (2012)
ajoutent que dans les activités axées sur le marché, le client est la principale partie prenante
intéressante, au détriment des concurrents qui ne sont pas la cible active d'une intervention
spécifique de l'entreprise. Par conséquent, les entreprises engagées dans ces activités ne
cherchent pas à introduire des changements chez les acteurs de l'industrie au-delà des clients et
des concurrents.

Le comportement market driven repose largement sur un apprentissage d'exploitation

« exploitative learning », qui se produit à la limite des marchés existants, il est principalement
considéré comme une attitude réactive plutôt que proactive (Hills & Sarin, 2003; Jaworski et
al., 2000). Contrairement, Schindehutte, Morris & Kocak (2008) trouvent que ce comportement
peut être réactif ou proactif et mène l'entreprise à développer des compétences en matière de

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

« market sensing » et d'adaptation des capacités organisationnelles internes pour répondre aux
demandes des clients.

Cependant, les entreprises qui se comportent en concordance avec leurs marchés restent
cloisonnées dans la voix immédiate du client qu’elles suivent, et n’arriveront pas à remodeler
ses préférences. Autrement dit, toujours entendre la voix du client est étroitement lié à
l'adaptation des offres aux préférences des clients existants et/ou à la structure du marché. Cela
signifie accepter la structure du marché et/ou le comportement des acteurs du marché comme
une contrainte et travailler à améliorer la valeur du client dans ces contraintes (Jaworski et al.,
2000).

En plus d'adopter l’approche market-dirven, les chercheurs soutiennent que l'entreprise ne

devrait pas se concentrer étroitement sur les préférences et les besoins des clients existants,
mais plutôt d’adopter une approche par laquelle elle conduit le marché « Driving Markets »
pour réformer, éduquer et diriger proactivement le client (Chen et al., 2012; Day, 1994; Hills
& Sarin, 2003; Jaworski et al., 2000; Kumar et al., 2000; Narver, Slater, & MacLachlan, 2004).

[Link]. Orientation marché « driving market »

L’approche driving market, cherche à influencer la structure du marché et/ou le
comportement de ses acteurs dans l’objectif d’améliorer l’avantage concurrentiel de
l’entreprise. Jaworski et al. (2000) ont proposé trois logiques génériques à suivre par
l’entreprise pour façonner la structure de son marché :

- Logique de destruction : la déconstruction d’un marché implique l’élimination des acteurs

de la chaîne de valeur de l’industrie. Ces acteurs peuvent être des grossistes, distributeurs,
prescripteurs clés ou des acteurs complémentaires. Le succès de cette stratégie dépend souvent
de l’entreprise focale qui est en mesure de mieux offrir une valeur aux segments existants (ou
la découverte de nouveaux segments).

- Logique de construction : la construction implique l'ajout des acteurs dans la chaîne de

valeur de l'industrie. Il peut s'agir d'une révision complète des acteurs de l'industrie ou d'une
addition relativement réduite d’acteurs complémentaires. Cette logique peut prendre la forme
d'un changement mineur dans la structure de l'industrie, par exemple en ajoutant de nouveaux
fournisseurs de services.

- Logique de modification fonctionnelle : le comportement du marché se réfère au

comportement de tous les acteurs de la chaîne de valeur de l'industrie. Accepter ce
comportement signifie que la principale entreprise d’une industrie est disposée d’accepter le
comportement actuel de ses acteurs sur le marché (par exemple, comment, quand, pourquoi les
clients achètent une offre particulière, comment les concurrents positionnent les produits). En

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

effet, les stratégies pour façonner la structure du marché consistent à changer directement ou
indirectement, d’une manière proactive, les comportements ou les fonctions exercées par les
acteurs d’un marché.

Chacune de ces approches se concentre sur la modification de la composition des acteurs

du marché et/ou les fonctions qu’ils exercent. Plus important encore, l'accent n'est pas mis sur
le changement de structure du marché, mais sur le fait qu'un changement dans la structure du
marché a le potentiel d'améliorer la valeur offerte au client et/ou la performance de la principale
activité de l’entreprise (Jaworski et al., 2000).

L’approche market driving, en contraste avec l’approche market-driven, est une stratégie
proactive plus large indiquant la capacité de l’entreprise à maintenir un avantage concurrentiel
qui repose sur la création ou la modification du marché (nouveau ou existant). Elle le fait soit
directement en influant sur ses acteurs, soit indirectement par des changements au niveau du
produit (Berghman et al., 2006; Hills & Sarin, 2003). Pour cela, l’entreprise crée des systèmes
d’affaires uniques, développe de nouveaux canaux de distribution et améliore le niveau du
service (Jaworski et al., 2000; Schindehutte et al., 2008), tout en considérant l'ensemble des
acteurs de l'industrie comme des acteurs importants, comme les concurrents, les membres de la
chaîne de valeur, les partenaires d’alliance et les régulateurs de l'industrie entre autres.

En dépit de l’existence de quelques distinctions entre les deux approches market-driven et

market drinving (Tableau 7), Jaworski et al. (2000) notent qu’il faut garder à l'esprit qu'une
entreprise donnée peut être à la fois market-driven et market drinving. Ainsi, ces approches sont
des approches complémentaires, et non des substituts. Ceci est plus facile à observer lorsqu'une
entreprise essaie simultanément de protéger une offre ancienne génératrice de revenus et de
construire un business futur avec une nouvelle offre.

Tableau 6: Distinction entre orientation marché Market-Driven et Market-Driving

Caractéristique Market-Driven Market-Driving
Le focus est sur le Client (Day, 1999) Tous les participants de l'industrie
client (Morgan & Hunt 1995)
Les besoins du Exprimés / observés Exprimés / latents
Client
Customer-led (responsive MO) Créer de nouveaux clients / marchés
Comportement Customer-leading (proactive MO) (Hamel & Prahalad 1994)
envers le client (Narver, Slater, and MacLachlan
2004)
Comportement Le positionnement concurrentiel Compétition, alliances et coopération
envers les (Porter 1980, 1985) (Sarasvathy, 2001)
concurrents
Apprendre, comprendre et répondre Changer proactivement les perceptions
Comportement du
aux parties prenantes du marché et le comportement des parties
marché
(Jaworski & Kohli, 1993)

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

prenantes du marché (Kumar, Scheer &

Kotler 2002)
Capacité supérieure de comprendre, Augmentation du saut quantique dans
Objectifs Marketing satisfaire et conserver des clients la proposition de valeur (Kumar,
précieux (Day 1998) Scheer & Kotler 2002)
Différenciation, Segmentation, Esprit entrepreneurial, sérendipité,
ciblage, positionnement, Gestion du Marketing entrepreneurial concentré
Stratégie Marketing
mix marketing, Marketing relationnel sur les opportunités (Morris,
(Alderson, 1965) Schindehutte & Laforge 2002)
Orientation Orientation marché (Avec des valeurs Orientation entrepreneuriale (Covin &
stratégique entrepreneuriales) (Slater & Narver, Slevin 1991)
dominante 1999)
Capacités Inside-out (Deshpande, 2000) Outside-in (Deshpande, 2000)
Culture Type Adhocratie (Carillat et al. 2004) Marché (Carillat et al. 2004)
Externe (p. ex. la composition, le rôle, Dynamique interne (p. ex. les systèmes
Perspective interne- les comportements des clients et organisationnels et le comportement
externe concurrents) (Jaworski, Kohli, & intra-organisationnel) (Kumar, Scheer,
Sahay, 2000) & Kotler 2002)
Les actifs immatériels basés sur le Capital entrepreneurial (Erikson 2002)
Les ressources pour
marché : relationnels et intellectuels
la création de valeur
(Srivastava, Shervani, & Fahey 1999)
Capacité Maîtrise du market-sensing et des Sense giving opportunity
d'apprentissage capacités relationnelles avec le client Capacité de reconnaissance (Day 1994)
organisationnel (Day 1994)
Incrémentale et dynamiquement Radicale et perturbatrice (Christensen,
Innovation continue (Christensen, Johnson, & Johnson, & Rigby 2002)
Rigby, 2002)
Trajectoire des Transformation organisationnelle,
Destruction créatrice (Schumpeter,
résultats évolution (Covin & Slevin 1990) 1934)
Source d'avantage Le leadership du marché, avantage Propriété du marché ; avantage
compétitif durable différentiel (McKenna, 1991) configurationnel (McKenna, 1991)
Performance financière supérieure Des performances financières
Performance (Jaworski & Kohli, 1993) supérieures persistantes à long terme
(Kumar, Scheer, & Kotler, 2002)
Resource-based view (RBV) (Barney, Théorie de l'avantage des ressources
Théorie 1991); dynamic capabilities view (Hunt & Morgan 1996)
(DCV) (Teece, Pisano, & Shuen 1997)
Source: Schindehutte et al. (2008, p. 8-9)

3.2. L’approche culturelle de l’orientation marché de Narver & Slater (1990)

L’approche culturelle de l’OM a été développée par Narver & Slater (1990) presque
simultanément avec Kohli & Jaworski (1990). Selon leur approche, l’OM est :

« Market orientation is the organization culture (i.e., culture and

climate, Deshpande and Webster 1989) that most effectively and
efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior
value for buyers and, thus, continuous superior performance for the
business » (Narver & Slater, 1990, p. 69)

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Slater & Narver (1994) abordent l’OM comme une culture organisationnelle poussant
l’entreprise à être prédisposée à créer régulièrement une valeur supérieure aux clients. Ils
avaient comme but de proposer une définition plus claire du concept et de ressortir les
composantes qui le constituent. Dans leur conception, les entreprises axées sur le marché, et
ayant comme volonté de proposer une valeur supérieure aux clients, ne se concentrent pas
seulement sur les clients, mais également sur leurs concurrents, toutes en mettant l’accent sur
la coordination inter-fonctionnelle afin d’unir toutes les fonctions de l’organisation. En effet,
ils indiquent que l’OM est construite sur trois comportements organisationnels, conformes aux
conclusions de Kohli & Jaworski (1990), ainsi que deux critères de décision - l'orientation à
long terme et la rentabilité. Ces trois comportements organisationnels consistent sur la
compréhension des besoins des clients (orientation client) ; la compréhension de la manière
avec laquelle les concurrents répondent aux besoins de ces mêmes clients (orientation
concurrent) ; et l’utilisation coordonnée des ressources de l’entreprise pour leur proposer une
valeur supérieure (coordination inter-fonctionnelle).

 L’orientation client « customer orientation » : est la compréhension suffisante des clients

cibles pour être en mesure de leur fournir constamment une valeur supérieure (Narver & Slater,
1990). Une orientation client exige que l’entreprise doit entièrement comprendre la chaîne de
valeur d'un client (Day & Wensley, 1988), non seulement comment elle est aujourd'hui, mais
aussi comment va-t-elle évoluer au fil du temps sous la dynamique du marché (Narver & Slater,
1990).

 L’orientation concurrent « competitor orientation » : signifie que l’entreprise comprend

à court terme les forces et les faiblesses, et à long terme les capacités et stratégies des principaux
concurrents actuels et potentiels (Day & Wensley, 1988). L'analyse de ces concurrents doit
inclure l'ensemble de leurs offres qui sont susceptibles de satisfaire les besoins actuels et
attendus des clients ciblés par l’entreprise (Narver & Slater, 1990).

 La coordination inter-fonctionnelle « interfonctional coordination » : est associée à

l'utilisation coordonnée des ressources de l'entreprise dans la création d’une valeur supérieure
pour ses clients cibles. Selon Narver & Slater (1990), toute personne dans une fonction
quelconque au sein de l’entreprise peut potentiellement contribuer à la création de cette valeur.
L’effort de créer de la valeur pour les clients est bien plus qu'une fonction du marketing. Il doit
être au centre de l'entreprise et non pas seulement la responsabilité d'un seul département
(Narver & Slater, 1990). La création de la valeur est analogue à un orchestre symphonique dans
lequel la contribution de chaque sous-groupe est adaptée et intégrée par un maestro - avec un
effet synergique. En effet, l’entreprise doit intégrer efficacement, et adapter si nécessaire, toutes

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ses ressources matérielles et immatérielles, indispensables dans son effort continu de création
de la valeur, entre ses différents départements.

Figure 10: L’orientation marché selon l’approche culturelle

Source : Narver & Slater (1990, p. 23)

Le modèle culturel de Narver & Slater (1990) comporte des limites conceptuelles en étant
plus spécifique et restrictif, il se focalise seulement sur les clients et les concurrents comme les
deux principaux acteurs du marché (Lambin, 2008).

3.2.1. L’approche responsive et proactive de l’orientation marché

Durant les années 90, qui ont marqué l’évolution du concept de l’OM, la majorité des études
qui l’ont traité se sont seulement focalisées sur son aspect réactif reflétant l’alignement, ou
encore la soumission, de l’entreprise avec son environnement. Dans l’intention de raffiner
encore le concept de l’OM, similairement à Jaworski et al. (2000), Narver et al. (2004) ont
apporté une vision bidimensionnelle à ce concept en le dichotomisant en orientation marché
(OMR) responsive et orientation marché proactive (OMP).

Le développement des approches responsive et proactive de l’OM revient à la relation qui

existe entre la nature des besoins des clients et les comportements de l’organisation, de la sorte
que chaque type de besoins conduit l’entreprise à adopter un comportement spécifique. La
classification de Hamel & Prahalad (1994, p. 100-105) illustre bien cette logique (Figure 9). Le
comportement réactif signifie que l'entreprise réagit aux besoins spécifiques des clients, tandis
que le comportement proactif répond à leurs besoins non formulés ou généraux.

53 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

Figure 11: Comportement proactif et besoins des clients

BESOINS NON EXPRIMES

Déclaration de besoin général

BESOINS EXPRIMES

Déclaration de besoin spécifique Comportement responsif

Servi Desservi
TYPES DE CLIENT
Source : Hamel & Prahalad (1994, p. 103)

[Link]. Orientation marché responsive

L'OM est principalement la tentative de l’entreprise à comprendre et satisfaire les besoins
exprimés des clients (Narver et al., 2004). Vue comme une « customer-led culture »8, l’OMR
peut être décrite comme un ensemble de compétences et de procédures pour la génération, la
diffusion et la réactivité par rapport aux informations sur les besoins exprimés par les clients,
et la concentration sur les produits et les marchés actuels (Atuahene-Gima et al., 2005; Li et al.,
2008; Tsai et al., 2008). C’est un processus d’apprentissage stimulé par la compréhension et la
satisfaction des besoins exprimés par les clients. Selon Narver et al. (2004), les besoins et
solutions exprimés par le client sont présents dans sa conscience et peut les communiquer. Par
exemple, la soif est un besoin exprimé pour lequel la solution exprimée peut être l’eau. En effet,
à travers l’OMR, les entreprises se concentrent sur les préférences exprimées des clients pour
découvrir, comprendre et satisfaire leurs besoins dans une structure de marché existant, ces
préférences les guident vers la poursuite des opportunités sur les marchés existants (Cai, Yu,
Liu, & Nguyen, 2015).

Cependant, satisfaire simplement les besoins exprimés par les clients peut être insuffisant
et inefficace pour les attirer et fidéliser. Ce type de besoins peut être facilement connu par tous
les concurrents. Cette situation conduit généralement à des concurrents offrant les mêmes
avantages à un nombre donné de clients et se livrant par la suite à une concurrence par les prix
très agressive dont le but est de créer une valeur supérieure pour les clients.

Afin d’empêcher une telle concurrence inévitable de prix, une entreprise doit aller au-delà
des besoins exprimés par les clients vers leurs besoins latents. Narver et al. (2004) expliquent

8
En ce sens, le client "conduit" la société dans le développement de nouvelles offres qui répondent aux besoins
existants (Lamore, Berkowitz & Farrington, 2013).

54 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

que pour découvrir et satisfaire les besoins latents des clients, il faut les diriger. Le
comportement de diriger les clients dans leur satisfaction implique la proactivité. Par
conséquent, l’OM qui conduit les clients « lead-the-customer », plutôt que de répondre
simplement à leurs besoins usuels, est une orientation marché dite proactive.

[Link]. Orientation marché proactive

L’OMP est la tentative de comprendre et satisfaire les besoins latents des clients (Narver et
al., 2004). Les besoins et solutions latentes sont définis par Narver et al., (2004) comme des
besoins et des solutions méconnaissables pour le client. Les besoins latents ne sont pas moins
réels que les besoins exprimés, mais ils ne sont pas dans la conscience du client. Ils existent
dans chaque client et peuvent être découverts par un vendeur qui se livre à des recherches
ciblées et disciplinées, ou simplement en observant souvent et attentivement le comportement
des clients pour permettre des inférences de leurs problèmes et des solutions possibles. Par
exemple, dès le début du développement des ordinateurs, la nécessité d'un ordinateur personnel
était un besoin latent (Narver et al., 2004).

Selon Jiménez-Barrionuevo, Garcia-Morales & Molina (2011), l’OMP fait référence à une
culture organisationnelle qui met l'accent sur l'utilisation de la coopération intra-
organisationnelle et inter-organisationnelle pour créer une valeur supérieure pour les clients,
surpasser les concurrents et éventuellement générer plus de profit pour l’entreprise. Sa
principale préoccupation est la recherche de nouvelles informations et connaissances sur le
marché pour découvrir et satisfaire les besoins latents inarticulés par les clients (Srivastava et
al., 2013). Cela nécessite de travailler spécialement en étroite collaboration avec les « lead
users », mener des expériences sur le marché pour découvrir les besoins futurs et cannibaliser
les ventes des produits existants (Atuahene-Gima et al., 2005; Kohli & Jaworski, 1990; Narver
et al., 2004; Slater & Narver, 1998).

En dépit des différences qui existent entre ces deux dimensions de l’OM (Tableau 6). En
principe, elles ne sont pas aux extrémités opposées d'un continuum, mais sont indépendantes
l'une de l'autre sans être en conflit ou constituer un paradoxe managérial (Atuahene-Gima et al.,
2005; Li et al., 2008; Slater & Mohr, 2006). L’OM peut comprendre à la fois un comportement
réactif ou proactif (Slater & Narver, 2000). Il est probable que les entreprises s’engagent
simultanément dans les deux orientations, et le passage d’une forme à l’autre fait partie d’une
dialectique influencée par la relation entre l’entreprise et son environnement. Dans ce cas, on
parle de l’orientation marché totale.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

Tableau 7: Différence entre orientation marché responsive et proactive

Orientation marché responsive Orientation marché proactive
Besoins du Exprimés Latents
client abordés Se concentrer sur les besoins actuels Se concentrer sur les besoins inexprimés
(Narver et al. 2004 ; Atuahene-Gima, et futurs (Kumar, Scheer, & Kotler, 2000)
Slater, & Olson, 2005)
Approche Exploitative Explorative
apprentissage / Se concentrer largement sur les Se concentrer sur la recherche
innovation connaissances et les expériences d'informations et de connaissances
actuelles de l’entreprise, et sur la nouvelles et diverses, en prenant des
compréhension approfondie des clients initiatives au-delà des expériences et
actuels et de leurs besoins exprimés expérimentations récentes de
(Berthon, Hulbert, & Pitt 1999) l’entreprise, et en entraînant une variation
dans ses activités organisationnelles
(Atuahene-Gima, Slater, & Olson 2005)
Marché Existant (Narver & Slater 1990 ; Narver Existant ou nouveau (Jaworski et al.,
et al., 2004) 2000)
L’approche Comparativement passif Comparativement interactif Interaction,
client Satisfaction du client, feedback (Narver expérience, concept de « lead user »
et al. 2004) (Narver et al. 2004)
Innovation Incrémentale (Narver et al. 2004 ; Radicale (Kumar, Scheer, & Kotler 2000;
produit ou Christensen & Bower 1996) Atuahene-Gima, Slater, & Olson, 2005)
service
Prise de risques Faible Elevé
Se focaliser sur les clients actuels et Fort Degré d'inefficacité suite à l’usage
leurs besoins exprimés pour réduire la des informations inconnues, et le risque
probabilité d'erreurs et rendre la de cannibaliser les ventes existantes
recherche d'informations futures plus (Atuahene-Gima, Slater, & Olson 2005)
prévisible et son utilisation plus fiable
(Atuahene-Gima, Slater, & Olson 2005)
Source : Brettel, Oswald & Flatten (2012, p. 153)

Atuahene-Gima et al. (2005) et Baker & Sinkula (2005) montrent que les principaux traits
des entreprises qui sont activement orientées marché sont:

(i) Le client est au centre de la stratégie de l’entreprise ;

(ii) L’objectif final est la satisfaction des besoins (manifestes et latentes) des clients en offrant
continuellement une valeur plus élevée et supérieure à celle des concurrents ;
(iii) Toutes les ressources de l’entreprise s’engagent pour pouvoir mener des actions qui
permettent d’atteindre ses objectifs ultimes.
Nous concluons cette section par le tableau 8 qui donne un résumé général du concept de
l’OM à la lumière des discussions exposées précédemment.

56 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE

Tableau 8: Aperçu des définitions fréquemment utilisées dans la littérature sur l'orientation du marché

Définition Éléments clés

« Market orientation is the organization culture [ …] that most effectively and efficiently Définition selon l’approche culturelle (Narver & Slater, 1990) :
creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, • orientation client,
continuous superior performance for the business » (Narver & Slater, 1990, p. 21) • orientation concurrent,
• coordination inter-fonctionnelle.
Orientation marché
« Market orientation is the organizationwide generation of market intelligence pertaining to Définition selon l’approche comportementale (Kohli & Jaworski, 1990) :
current and future customer needs, dissemination of the intelligence, across departments, and • La production d’informations,
organizationwide responsiveness to it » (Kohli & Jaworski, 1990, p. 6) • La diffusion d’informations,
• La réactivité aux informations.
Orientation marché « a business attempts to discover, to understand, and to satisfy the latent needs of customers • Répondre aux attentes des clients : « customer led »
Responsive » (Narver et al., 2004, p. 335)
Orientation marché « A business attempts to discover, to understand, and to satisfy the latent needs of customers • Proactivité dans un sens anticipé : « lead the customers »
Proactive » (Narver et al., 2004, p. 335)
« A business orientation that is based on understanding and reacting to the preferences and • Conserver le statu quo (préférences existantes des clients, structure de marché
Orientation marché behaviors of players within a given market structure » (Jaworski et al., 2000, p. 45) existante) (Jaworski et al., 2000)
« Market-driven » « superior ability to understand, attract, and keep valuable customers » (Day, 1999, p. 5) • Correspond à une logique d’affaire réactive (Tuominen et al., 2004)

« Influencing the structure of the market and/or the behavior(s) of market players in a • Modifier la structure du marché : modifier la composition des acteurs et / ou les
direction that enhances the competitive position of the business » (Jaworski et al., 2000, p. rôles qu'ils jouent (déconstruction, construction, modification fonctionnelle).
45)
• Modifier le comportement du marché : se concentrer sur de nouveaux attributs
et/ou des offres totalement nouvelles (directement ou indirectement) (Jaworski et
Orientation marché « Market-driving companies are able to match customer value opportunities with their al., 2000)
« Market driving » capabilities precisely because they drive the structure of the market » (Carrillat et al., 2004,
p. 7) • Correspond à une logique d’affaire proactive (concepts d’affaires/produits
radicalement innovants qui influencent et/ou créent des marchés) (Tuominen et
« the success of market driving firms is based in radical innovation on two dimensionsal al., 2004)
discontinuous leap in the value proposition and the implementation of a unique business • Révolutionne l'industrie en modifiant les règles du jeu (Kumar et al., 2000)
system » (Kumar et al., 2000: 130)

Source : Berghman et al. (2006, p. 963)

57 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

L’innovation a été conceptuellement et empiriquement analysée à travers différents
niveaux : individuel, groupe/projet, sous-unités organisationnelles, organisation, industrie ou
pays. Regardant cette thèse, nous nous intéressons à l’innovation, en particulier l’innovation
produit, selon une perspective plutôt organisationnelle. Dans cette section, nous entamerons
une présentation générale du concept de l’innovation avant de nous focaliser sur l’innovation
produit.

1. Encadrement du concept de l’innovation

1.1. Évolution des modèles de l'innovation : vers une innovation plus ouverte
Depuis les années 1930, le modèle de l’innovation de l’entreprise a connu de fortes
évolutions graduelles. Généralement, nous avons assisté à une transition d’un modèle
d’innovation fermé, dans lequel l’entreprise s’appuie sur ses propres ressources tangibles et
intangibles pour développer des innovations, à un modèle d’innovation ouverte où elle s’ouvre
sur les différents acteurs de son environnement externe afin d’acquérir de nouvelles idées,
connaissances ou ressources pour innover. Rothwell (1994) a dressé l'évolution de l'innovation
en cinq générations :

• Innovation de première génération (1G) – technology push : cette ère d'innovation a été
le fondement de la révolution industrielle. L'innovation est venue avec le développement des
moyens de production et avec de nouveaux produits technologiquement avancés écoulés sur le
marché.

• Innovation de deuxième génération (2G) – market pull : au cours de cette ère,

l'innovation a évolué vers une focalisation sur le marché/client, à travers laquelle la technologie
de production répond aux besoins exprimés par le client. Dans ce modèle d’innovation, le
marketing a joué un rôle central dans la création de nouvelles idées.

• Innovation de troisième génération (3G) – modèle de couplage : cette ère d'innovation

impliquait un couplage des modèles technology push et market pull. Le marché pourrait avoir
besoin de nouvelles idées raffinées par la technologie de production. Alternativement, la
recherche et développement (R&D) crée de nouvelles idées que le marketing enrichit avec le
feedback du marché. La R&D et le marketing commençaient à être liés.

• Innovation de quatrième génération (4G) – modèle intégré : un modèle intégré

d'innovation s’est développé suite à un rapprochement étroit entre le marketing et l'activité de
R&D, ainsi que des liens étroits avec les fournisseurs et les principaux clients.

58 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

• Innovation de cinquième génération (5G) – modèle des systèmes d’intégration et de

réseautage : ce modèle d'innovation s'appuie sur le modèle intégré en incluant des partenariats
stratégiques avec les fournisseurs et les clients, en utilisant des systèmes experts et en mettant
en place des mécanismes de marketing et de recherche collaboratifs. L'accent est mis sur la
flexibilité et la rapidité de développement, en misant sur la qualité et sur d'autres facteurs non
liés aux prix.

Nous estimons que l’extrême développement de l’innovation de cinquième génération (5G)

a donné lieu à une sixième génération (6G) qui est l’open innovation (innovation ouverte).

• Innovation de sixième génération (6G) – modèle de l’innovation ouverte : le terme «

open innovation » a été inventé par Chesbrough (2003). Chesbrough, Vanhaverbeke & West
(2006, p. 1) soutiennent que « open innovation is a paradigm that assumes that firms can and
should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market,
as firms look to advance their technology ». Enkel, Gassmann & Chesbrough (2009) identifient
trois processus fondamentaux qui peuvent être différenciés dans l'innovation ouverte :

- Le outside-in process consiste à améliorer et à étendre la base de connaissances d'une

entreprise grâce à l'intégration des fournisseurs, des clients et les sources externes de
connaissances.
- Le inside-out process se réfère à la commercialisation rapide des idées d'une entreprise afin
de générer des bénéfices en mettant en vente, par exemple, des droits de propriété (IPR).
- Le coupled process est une combinaison des deux processus précédents. Il indique une co-
création entre des partenaires (principalement) complémentaires dans des alliances stratégiques
et des réseaux d'innovation, chaque partie engage des ressources et des atouts pour le succès de
du projet d’innovation.

1.2. Clarification du concept de l’innovation

La conceptualisation de l'innovation a déclenché un vaste débat, offrant plusieurs
définitions. Aujourd'hui, le terme innovation est largement utilisé dans la pratique et la théorie
sans qu’il n'en existe de définition communément partagée dans la littérature du management.
Du fait qu'il est impossible d’aboutir à une définition universelle de l'innovation, nous avons
décidé d’extraire les définitions les plus pertinentes apparaissant dans la littérature. Avant tout,
il est indispensable de soulever les ambiguïtés qui peuvent surgir si nous ne différencions pas
l’innovation par rapport à des termes utilisés parfois d’une manière interchangeable. Ces termes
sont à la base des sous-ensembles de la plus large construction du concept de l’innovation, on
parle ici d’invention, innovativité, et créativité.

○ Invention : les termes innovation et invention sont étroitement liés à tel point qu’il est
difficile de distinguer l’un de l’autre. Tout simplement, l'invention est la première occurrence

59 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

d'une idée pour un nouveau produit ou processus, alors que l'innovation est la première
commercialisation de l'idée (Fagerberg, 2009). L’invention est le fruit d’un travail scientifique
et technique cependant que l’innovation requiert un travail de nature économique (Loilier &
Tellier, 2013). Autrement dit, l'invention ne doit pas satisfaire tous les besoins utiles du client
et ne doit pas inclure l'exploitation du concept sur le marché. L'innovation diffère de l'invention
dans le sens où elle est plus que la création de quelque chose de nouveau, elle inclut également
son exploitation à des fins lucratives en ajoutant de la valeur aux clients (Page, 2008). En
revanche, l’étroite relation entre innovation et invention peut être résumée dans l’équation
suivante (Roberts, 1988) : Innovation = Invention + Exploitation.

○ Innovativité « innovativeness » : est un autre terme correspondant à l’innovation

employé indifféremment dans la littérature et donnant lieu à des ambivalences (Deshpande et
al., 1993; Garcia & Calantone, 2002; Kleinschmidt & Cooper, 1991; Prakash & Gupta, 2008).
L’innovativité peut être vue sur deux niveaux. Au niveau du produit, c’est la capacité d'une
nouvelle innovation à influencer les ressources existantes du Marketing, les ressources
technologiques, les compétences, les connaissances, les capacités ou la stratégie de l’entreprise
(Garcia & Calantone, 2002). Elle est le plus souvent utilisée comme mesure du degré de
nouveauté d'une innovation produit. Au niveau organisationnel, l’innovativité est la propension,
culturelle, d'une entreprise à innover ou à développer de nouveaux produits (Ettlie, Bridges &
O’Keefe, 1984), ou encore sa propension à adopter des innovations (Damanpour, 1991; Rogers,
1995).

○ La créativité : est une capacité inhérente à tous les êtres humains, c’est un processus
mental qui aboutit à la production d'idées et de concepts novateurs appropriés, utiles et
actionnables par un individu ou un petit groupe d'individus travaillant ensemble (Amabile,
1988; Page, 2008). Dans un contexte organisationnel spécifique, la créativité est la génération
d'idées nouvelles et précieuses pour les produits, les services, les processus et les procédures
par des individus ou des groupes de l’organisation (Martins & Terblanche, 2003; Woodman,
Sawyer, & Griffin, 1993). La créativité implique un niveau d'originalité et de nouveauté
essentiel à l'innovation, alors que l'innovation encourage le traitement ultérieur de la production
du processus créatif (l'idée) afin de permettre l'exploitation de sa valeur potentielle grâce au
développement (Page, 2008). Une organisation peut être si créative qu'elle a un certain nombre
d'idées soulevées par ses managers et employés, mais pas innovante si elle ne transforme pas
ses idées en produits commercialisés. Le lien entre innovation et créativité peut être résumé de
la façon suivante : Innovation = Créativité + Exploitation.

60 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

1.3. Origine et définition de l’innovation

D’un point de vue étymologique, le terme innover vient du mot latin « novus » ou
« novare » qui indique, dans le dictionnaire Larousse, « introduire quelque chose de nouveau
dans un domaine ». Selon le Grand Robert, l’innovation signifiée « l’action d’innover, chose
nouvellement introduite, changement, nouveauté ». Quoiqu'il y ait un certain chevauchement
entre les diverses définitions de l'innovation, la littérature n’aboutit pas à une définition claire
de ce concept. Cela revient, d’un côté, au fait qu’il est ambivalent et difficilement
appréhendable, et qui peut prendre de multiples formes et mesures. De plus, les recherches sur
l’innovation se rangent en différentes communautés de chercheurs dont chacune s’adresse à un
public bien précis (Garcia & Calantone, 2002).

Étant donné que toutes les définitions évoquées dans la littérature sont importantes pour
dresser le large paysage du concept de l’innovation, il est difficile de toutes les mettre en
exergue. De cette raison, nous allons nous contenter de présenter succinctement les définitions
qui nous semblent les plus pertinentes (Tableau 9).

Tableau 9: Définition de l’innovation selon différents auteurs

Auteur Définition
« The introduction of new goods, new methods of production, the opening of new
Schumpeter
markets, the conquest of new sources of supply and the carrying out of a new
(1934)
organization of any industry »
« Innovation is the generation, acceptance and implementation of new ideas,
Thompson (1965)
processes products or service »
Mohr (1969) « The degree to which specific new changes are implemented in an organization »
Zaltman, Duncan « Any idea, practice, or material artifact perceived to be new by the relevant unit
& Holbek (1973) of adoption »
« The process of innovation is frequently described as consisting of four essential
Daft (1978) steps, starting with the conception of an idea, which is proposed, then a decision is
made to adopt, and finally the innovation is implemented »
Drucker (1985) « The purposeful and organized search for change »
« Innovations are new ideas that consist of: new products and services, new use of
Simmonds (1986) existing products, new markets for existing products or new marketing methods »
Tushman, Nadler « Innovation is the creation of any product, service, or process which is new to a
& Nadler (1986) business unit »
« Innovation is conceived as a means of changing an organization, either as a
Damanpour
response to changes in the external environment or as a pre-emptive action to
(1996)
influence the environment »
West & Anderson « Innovation can be defined as the effective application of processes and products
(1996) new to the organization and designed to benefit it and its stakeholders »

La définition formulée par Schumpeter (1934) reste l’une des conceptions les plus
complètes de l’innovation. Selon Schumpeter, l'innovation implique ce qui suit (Chursin,
Vlasov, & Makarov, 2017):

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

 Produire des biens qui ne sont pas familiers aux consommateurs ou établir une nouvelle
qualité pour certains biens.
 Mettre en œuvre une méthode (moyen) de production atypique ou nouvelle par rapport au
secteur d'activité donné, pas nécessairement basée sur une découverte scientifique récente, et
impliquant potentiellement un nouveau moyen d'application commerciale des biens concernés.
 Développer un débouché de marché, c'est-à-dire un marché qui n'a pas encore été associé au
segment donné de l'industrie dans le pays concerné, indépendamment du fait que le marché ait
existé auparavant.
 Procurer une ressource pour un produit brut ou intermédiaire, indépendamment du fait que
cette ressource ait existé plus tôt ou ait été négligée où considérée comme indisponible ou en
cours de réalisation.
 Effectuer une réorganisation pertinente, comme sécuriser une position monopolistique ou
perturber le monopole des autres entreprises.

La conception Schumpétérienne absolue de l’innovation était un point de référence pour

d'autres auteurs qui ont concentré leur travail sur des aspects plus spécifiques de l’innovation.
Par exemple, Mohr (1969), Drucker (1985) et Damanpour (1996) soulignent la notion du
changement dans leurs définitions de l’innovation, tandis que Zaltman et al, (1973), Tushman
& Nadler (1986), Simmonds (1986) et West & Anderson (1996) associent l’innovation à
l’émergence et la création d’une nouvelle idée, produit ou processus. D’autres aperçoivent
l’innovation selon une vision processuelle, Thompson (1965), Daft (1982) concentrent leurs
attentions sur le processus de création, de développement et de mise en œuvre de nouvelles
idées. Cette seconde approche, qui a connu une grande attention depuis les années 80, s’est
beaucoup intéressée à l’étude du processus de DNP et le degré d'implication des différents
domaines fonctionnels de l'entreprise dans ce processus.

Sur la base d’une analyse de contenu de 60 définitions de l’innovation extraites de

différentes disciplines, Baregheh, Rowley & Sambrook (2009) ont proposé une définition
concise de l'innovation :

« Innovation is the multi-stage process whereby organizations transform ideas into

new/improved products, service or processes, in order to advance, compete and
differentiate themselves successfully in their marketplace » (Baregheh et al., 2009, p. 1334).

Ils ont complété leur définition textuelle par une définition en forme de diagramme (Figure
12) qui identifie les descripteurs à utiliser pour fournir une définition plus détaillée de
l’innovation. Ce diagramme intègre six attributs importants identifiés comme étant communs
aux définitions multidisciplinaires de l’innovation :

62 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

1. La nature de l'innovation se réfère à la forme de l'innovation qui peut être soit quelque
chose de nouveau ou amélioré.
2. Le type d'innovation se réfère au résultat final de l'innovation, par exemple Produit,
Service, Processus, etc.
3. Les étapes de l'innovation se réfèrent à toutes les étapes d'un processus d'innovation qui
part généralement de la génération d'idées et se terminent par sa commercialisation.
4. Le contexte social se réfère à toute entité sociale, système ou groupe de personnes
impliquées dans le processus d'innovation ou les facteurs environnementaux qui l'affectent.
5. Les moyens d'innovation se réfèrent aux différentes ressources qui doivent être disponibles
pour mettre en place l'innovation.

Figure 12: Définition schématique de l'innovation

Source : Baregheh et al. (2009, p. 1333)

Parmi les définitions les plus acceptées de l’innovation est celle avancée par l'étude de
l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE) en 1991. Au sens
de Garcia & Calantone (2002), cette définition illustre le mieux l'essence de l’innovation d'un
point de vue global : « Innovation is an iterative process initiated by the perception of a new
market and/or new service opportunity for a technology-based invention which leads to
development, production, and marketing tasks striving for the commercial success of the
invention » (OECD, 1991, p. 111). La troisième édition du manuel d’Oslo de l’OCDE apparue
en 2005 a étendu encore plus la définition précédente par la prise en considération des différents
types de l’innovation. Selon cette actualisation, l’innovation est considérée comme :

63 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

« An innovation is the implementation of a new or significantly

improved product (good or service), or process, a new marketing
method, or a new organisational method inbusiness practices,
workplace organisation or external relations » (Eurostat, 2005; p. 46)

La pertinence de cette définition réside dans le fait qu’elle aborde deux aspects importants.
Le premier concerne le processus d’innovation qui comprend le développement technologique
d'une invention, combiné avec son introduction sur le marché pour diffusion et adoption par les
utilisateurs finaux. Deuxièmement, le processus d'innovation est de nature itérative et donc
inclut automatiquement la première introduction d'une nouvelle innovation et la réintroduction
d'une innovation améliorée (Garcia & Calantone, 2002).

1.4. Catégorisation de l’innovation

Pour atténuer la complexité organisationnelle du phénomène de l’innovation, les recherches
antérieures ont souligné que la distinction entre les types d’innovation est importante pour
comprendre le comportement d’adoption des innovations par les organisations et identifier les
déterminants de leurs innovations (Downs & Mohr, 1976, Rowe & Boise, 1974; cité dans
Damanpour, 1991). La classification de l'innovation a fait l'objet d’un large débat, et l’examen
de la littérature fait ressortir que l’innovation peut être catégorisée sur la base de trois critères
essentiels, qui sont la nature de l’innovation, le degré de nouveauté de l’innovation et le mode
d’apprentissage requis pour innover.

1.4.1. Typologie selon la nature de l’innovation

Une manière plus simple de distinguer les innovations est de les percevoir en fonction de
leur domaine d’application. Dans ce cas, l’innovation peut être soit une innovation de produit,
innovation processus, innovation marketing/commercialisation ou innovation organisationnelle
(Damanpour, 1991; Eurostat, 2005). L’innovation produit et processus peuvent faire référence
aux innovations technologiques, alors que l’innovation marketing et organisationnelle sont
considérées comme des innovations non-technologiques.

⟹ Innovation produit9 : les innovations produit sont des produits ou services nouveaux
introduits pour répondre à un besoin externe du client ou du marché (Damanpour, 1991). C’est
« l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau ou sensiblement amélioré sur le plan de ses
caractéristiques ou de l’usage auquel il est destiné. Cette définition inclut les améliorations
sensibles des spécifications techniques, des composants et des matières, du logiciel intégré, de
la convivialité ou autres caractéristiques fonctionnelles » (Eurostat, 2005; p.56).

9
Plus de détails sur l'innovation produit seront fournis postérieurement.

64 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

⟹ Innovation processus : est généralement liée à de nouveaux procédés ou à de nouvelles

technologies qui changent la méthode de production et qui visent à atteindre une productivité
plus élevée, une utilisation moindre des matériaux ou l’amélioration des caractéristiques
physiques ou fonctionnelles des produits (Gupta & Loulou, 1998). C’est « la mise en œuvre
d’une méthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement améliorée. Cette
notion implique des changements significatifs dans les techniques, le matériel et/ou le logiciel »
(Eurostat, 2005; p.57). Elle porte sur des nouveaux éléments introduits dans les opérations de
production ou de service d'une organisation – comme des matériaux d’input, les spécifications
des tâches, les mécanismes de travail et de circulation d'informations et les équipements utilisés
pour produire un produit ou rendre un service (Knight, 1967; Utterback & Abernathy, 1975;
cité dans Damanpour, 1991).

⟹ Innovation marketing : la définition de l’innovation de commercialisation qui est

largement adoptée aujourd'hui est celle évoquée dans la 3 eme édition du Manuel d'Oslo (2005).
Une innovation marketing est « la mise en œuvre d’une nouvelle méthode de commercialisation
impliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du
placement, de la promotion ou de la tarification d’un produit » (Eurostat, 2005, p.58). Elle
consiste à introduire de la nouveauté dans les programmes ou les méthodes marketing, y
compris celles du marketing mix, à savoir le produit, le prix, la promotion et la place.

⟹ Innovation organisationnelle : peut faire référence à l’innovation administrative

(Damanpour & Daniel Wischnevsky, 2006) ou innovation managériale (Damanpour &
Aravind, 2012). Une innovation organisationnelle est « la mise en œuvre d’une nouvelle
méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations
extérieures de la firme » (Eurostat, 2005, p.60). Cette innovation engage la structure
organisationnelle et les processus administratifs, elle est indirectement liée aux activités de base
d’une organisation et plus directement à son management (Damanpour & Evan, 1984, Kimberly
& Evanisko, 1981, Knight, 1967; cité dans Damanpour, 1991). Ce type d'innovation vise
l'efficacité et l'efficience des activités administratives et de management de l’entreprise afin
d’adapter au mieux ses produits/services aux besoins des clients (Pil & Macduffie, 1996).

Aujourd'hui, les entreprises adoptent des modes mixtes d'innovation. Certains types
d'innovation ont tendance à aller de pair dans les mêmes entreprises et se complètent
mutuellement, alors que d'autres types tendent à être indépendants ou à se substituer les uns aux
autres (OECD, 2009).

65 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

1.4.2. L’innovation selon le degré de nouveauté

Si l’on considère le degré de nouveauté, la littérature en sciences économiques et de gestion
distingue principalement entre innovation radicale, ou de rupture, et innovation incrémentale,
ou continue/progressive. Ces deux types d’innovation peuvent être différenciés selon leur degré
d’incorporation de nouvelles technologies, et le degré selon lequel elles répondent aux attentes
déterminantes des consommateurs d’une façon assez performante que les innovations existantes
(Chandy & Tellis, 1998) (Tableau 10).

Tableau 10: Innovation incrémentale et radicale

Degré de différenciation de la réponse apportée aux attentes
des consommateurs
Faible Élevé
Degré de nouveauté des
Faible Innovation incrémentale Rupture de marché10
technologies incorporées
Élevé Rupture technologique5 Innovation radicale
Source : Gotteland & Haon (2005, p.2)

⟹ L’innovation incrémentale se caractérise à la fois par un faible degré de nouveauté des

technologies incorporées, et un faible degré de différenciation de la réponse apportée aux
attentes des clients. Généralement, elle est considérée comme une innovation « market-pull »,
tirée du marché, car la majorité des idées qui la déclenchent viennent du marché. C’est une
innovation continue introduisant des changements relativement mineurs dans les produits ou
les pratiques existants, elle exploite le potentiel de technologies déjà établies et renforce souvent
la prédominance des entreprises existantes sur le marché (Damanpour, 1991; Ettlie et al., 1984;
Gavard-Perret, Gotteland, Haon, & Jolibert, 2012; Tushman & Anderson, 1986). Bien qu'elle
ne soit pas le fruit d'une avancée scientifique, l’innovation incrémentale fait souvent appel à
des compétences et une ingéniosité considérable et, avec le temps, peut engendrer des
conséquences économiques très importantes pour l’entreprise. Ce type d’innovation de
caractère progressif ne nécessite pas un écart significatif par rapport aux connaissances,
ressources et pratiques organisationnelles existantes de l’entreprise (Tushman & Anderson,
1986), elle est susceptible de renforcer les compétences internes existantes, et donc considérée
comme une « competence-enhancing innovation » (Dahiyat, 2015).

⟹ En contraste, une innovation radicale, dite « technology-push », incorpore plus de

nouveauté technologique, avec une forte différenciation de la réponse apportée aux attentes des
consommateurs. C’est une innovation qui provoque des changements fondamentaux dans les
activités d'une organisation et représente des écarts évidents par rapport aux pratiques

10
Une rupture de marché propose des bénéfices plus importants aux consommateurs, avec des technologies
utilisées standards. Une rupture technologique intègre des solutions techniques neuves, sans proposer de
fonctionnalités très originales (Gotteland & Haon, 2005).

66 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

existantes. Elle repose sur un ensemble de principes scientifiques et ouvre souvent de nouveaux
marchés et des applications potentielles. L'innovation radicale peut servir de base à l'entrée
réussie de nouvelles entreprises sur un marché ou même à la redéfinition d'une industrie
(Henderson & Clark, 1990). Cependant, elle crée souvent de grandes difficultés pour les
entreprises établies (Cooper & Schendel, 1976; Tushman & Anderson, 1986), parce qu’elle
implique un haut niveau de discontinuité avec les ressources existantes de l’innovation, par
exemple, les connaissances et les compétences préalablement utilisées peuvent être obsolètes
pour le développement d’une innovation radicale (Christensen, 1997; Utterback & Abernathy,
1975). En effet, l’innovation radicale nécessite une rupture majeure avec les connaissances et
les compétences antérieures pour se baser sur de nouvelles connaissances, compétences et
ressources (Benner & Tushman, 2002; Tushman & Anderson, 1986). Vue de ce côté,
l’innovation radicale se caractérise par le fait qu’elle est une « competence-destroying
innovation » (Dahiyat, 2015).

1.4.3. L’innovation selon le mode d’apprentissage : Innovation d’exploitation et

d’exploration
Il existe une autre distinction associée au mode d’apprentissage inhérent à l’innovation
incrémentale et radicale, dont la plus répandue est celle d’innovation d’exploitation et
d’exploration. Ces dernières se basent essentiellement sur deux formes différentes d'activités
d'apprentissage qui sont l'exploitation et l'exploration très importantes pour le management de
l'innovation (March, 1991).

⟹ L’exploitation est un apprentissage routinier (Nooteboom, Van Haverbeke, Duysters,

Gilsing, & van den Oord, 2007) associé à des activités telles que le raffinement, l'efficacité, la
sélection et la mise en œuvre (March, 1991). Les entreprises qui poursuivent une stratégie
d'innovation axée sur l'exploitation cherchent principalement des débouchés dans leur paysage
environnant en étendant leurs produits et services existants aux clients existants. Pour ce faire,
elles s’appuient sur leurs connaissances et compétences existantes, aussi que sur leurs activités
de base de perfectionnement et d'amélioration progressive, qui impliquent d'accroître
l'efficacité des processus existants et d'élargir les offres actuelles de produits et services
(Barirani, Beaudry, & Agard, 2015; Chang & Hughes, 2012; Hagedoorn & Duysters, 2002;
Jansen, Van Den Bosch, & Volberda, 2006). Les innovations dites d’exploitation sont donc des
innovations incrémentales, car elles se concentrent sur les besoins existants du marché (Benner
& Tushman, 2003).

⟹ De l’autre côté, l’exploration implique la rupture avec les logiques dominantes et

existantes d’apprentissage (Enkel & Gassmann, 2010) par le biais d’activités telles que la
recherche, la variation, la prise de risque, l'expérimentation et la découverte (March, 1991). Les

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

entreprises qui s'engagent dans l'innovation exploratoire vont au-delà de la recherche interne
(Enkel, Heil, Hengstler, & Wirth, 2017), et expérimentent de nouvelles idées et façons de faire
qui génèrent de nouvelles connaissances et compétences (Newman, Prajogo, & Atherton,
2016). En effet, les innovations d’exploration sont des innovations radicales qui répondent aux
besoins des marchés nouveaux ou émergents (Benner & Tushman, 2003; Jansen et al., 2006),
et qui peuvent potentiellement rendre obsolètes ou non compétitives les technologies existantes
(Bierly, Damanpour, & Santoro, 2009; Hernández-Espallardo, Sánchez-Pérez, & Segovia-
López, 2011).

Les entreprises sont actuellement dans la nécessité d’une organisation ambidextre qui arrive
à poursuivre conjointement l'innovation d'exploitation et d’exploration. Quoiqu’une telle
organisation permette des hauts niveaux de performance, sa mise en place est très difficile et
mène souvent à de fortes tensions organisationnelles.

2. Focus sur l’innovation produit

2.1. Qu’est-ce qu’une innovation produit ?
Avant de répondre à cette question, il est intéressant de savoir en premier lieu que signifie
un produit. Techniquement, un produit peut être considéré comme une combinaison
hiérarchique de sous-systèmes élémentaires (Gatignon, Tushman, Smith & Anderson, 2002),
constitués eux-mêmes de composantes élémentaires. D’un point de vue marketing, ces sous-
systèmes et composantes doivent être en mesure de répondre aux besoins et attentes des
consommateurs. L’une des premières conceptualisations présentée par Lancaster (1966)
considère un produit comme un panier d’attributs physiques et symboliques, qui visent à
satisfaire les besoins exprimés des consommateurs. On trouve cet apport dans la définition de
Tarondeau (1977) qui voit un produit comme « une somme de caractéristiques ayant chacune,
isolément ou en relation avec d’autres, la faculté de satisfaire des besoins » (Gotteland & Haon,
2005, p. 1). Dans un sens plus large, un produit est observé comme un bien tangible, un service,
un concept, un lieu, qualifié pour fournir des caractéristiques concrètes qu'une organisation
considère comme essentielles, valorisantes et également acceptables, et qui lui permettent de
l'échanger pour de l'argent (Brassington & Pettitt, 2007).

L’innovation produit consiste à apporter des modifications bénéfiques aux produits actuels
perçues par les clients/consommateurs comme étant nouvelles (Armstrong, 2009). Loilier &
Tellier (2013 p.21) avancent que l’innovation produit « consiste à offrir un produit et/ou service
présentant au moins une nouveauté par rapport aux offres existantes et perçu comme tel par le
marché visé ». Pour Utterback & Abernathy (1975, p. 642) « une innovation produit est une
nouvelle technologie ou une combinaison de technologies introduites commercialement pour

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

répondre aux besoins d'un utilisateur ou d'un marché » (Song & Chen, 2014). Dans la même
lignée, le manuel d’Oslo (2005) considère que :

« Une innovation de produit correspond à l’introduction d’un bien ou

d’un service nouveau ou sensiblement amélioré sur le plan de ses
caractéristiques ou de l’usage auquel il est destiné. Cette définition
inclut les améliorations sensibles des spécifications techniques, des
composants et des matières, du logiciel intégré, de la convivialité ou
autres caractéristiques fonctionnelles » (Eurostat, 2005; p. 56).

Cette définition est actuellement une référence de base de l’innovation produit pour les
chercheurs spécialisés. Elle est complète et transversale mettant le point sur l’innovation produit
selon le type (produit et service) et le degré de nouveauté (incrémentale et radicale).

En outre, il est opportun de clarifier un point qui peut permettre des confusions. En
regardant de plus près la littérature, on s’aperçoit que des recherches ont étudié l’innovation
produit alors que d’autres ont étudié le développement des nouveaux produits (DNP).

Qu’est-ce qu’on entend par développement de nouveaux produits ?

Pour Ulrich & Eppinger (2004, p. 2), le DNP est « l'ensemble des activités commençant par
la perception d'une opportunité de marché et se terminant par la production, la vente et la
livraison d'un produit ». Wheelwright & Clark (1992, chapitre 1) ont défini le DNP comme «
l'organisation et le management efficaces [des activités] qui permettent à une organisation de
commercialiser des produits réussis, avec des temps de développement courts et de faibles coûts
de développement ». Loch & Kavadias (2008, p. 3) se sont basés sur ces définitions pour
proposer une explication plus complète du DNP, ils considèrent que « le développement de
nouveaux produits comprend les activités de l'entreprise qui mènent à un éventail de produits
nouveaux ou modifiés au fil du temps. Cela comprend la création d'opportunités, leur sélection
et leur transformation en artefacts (produits manufacturés) et activités (services) offertes aux
clients, et l'institutionnalisation des améliorations dans les activités du DNP elles-mêmes ».

Si l’innovation produit est l’introduction des produits/services nouveaux ou améliorés, le

DNP est un processus continu et transversal en plusieurs étapes qui intègre un grand nombre de
compétences distinctes internes ou externes dépassant les frontières de l’organisation, et qui
englobe l’ensemble des activités permettant l’introduction de l’innovation produit sur le
marché.

2.2. Taxinomie des innovations produit

La mesure dans laquelle un produit peut être considéré comme innovant varie
considérablement entre les chercheurs. La littérature ne fournit pas une catégorisation
spécifique de l’innovation produit. Généralement, les auteurs opposent l’innovation produit

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

incrémentale à l’innovation produit radicale. Selon le Manuel d’Oslo, l’innovation produit

incrémentale s’appuie sur une combinaison, ou nouvelle utilisation, de connaissances ou de
technologies déjà existantes, alors que l’innovation produit radicale fait intervenir de nouvelles
connaissances ou des technologies. L’innovation produit incrémentale qui renvoie à
l’introduction sur le marché de produit significativement amélioré par rapport aux produits
précédemment élaborés par l’entreprise au regard de ses caractéristiques essentielles, de l’usage
auquel il est destiné, ou de ses composants. Pour l’innovation produit radicale, elle concerne
l’introduction sur le marché d’un nouveau produit qui diffère énormément des produits
antérieurs de l’entreprise et de ceux de ses concurrents.

La majorité des innovations produit sont incrémentales, seulement 10% de toutes les
innovations produit sont réellement radicales, ce qui signifie qu'elles sont nouvelles à la fois
pour le marché et l'entreprise (Gaubinger, Rabl, Swan & Werani, 2015; Trott, 2005).

Les innovations produit peuvent principalement se différencier en fonction de (i) la valeur

créée pour le client et (ii) leur degré de nouveauté11 (Smith et Culkin, 2001). La nouveauté des
produits a été explorée dans la littérature selon deux perspectives (Auahene-Gima, 1995, 1996;
Kleinschmidt, 1991; Li & Atuahene-Gima, 2001). Tout d'abord, du point de vue du client, la
nouveauté du produit se rapporte à la mesure dans laquelle une innovation est compatible avec
les expériences et les modes de consommation des clients. Cela reflète l'ampleur du changement
de comportement requis par les utilisateurs pour l'adoption du nouveau produit. Deuxièmement,
du point de vue de l'entreprise, le degré de nouveauté du produit se réfère au degré de différence
entre une innovation produit de l’entreprise et celles déjà introduites sur le marché (Atuahene-
Gima, 1996a).

La distinction fondée sur le degré de nouveauté de produit, selon les deux perspectives du
client et de l’entreprise, provient des travaux de Booz-Allen & Hamilton (1982). Ces auteurs
étaient les premiers à proposer une matrice de typologie contenant six catégories de nouveaux
produits (Figure 13), largement utilisée dans la littérature du DNP (e. g. Kleinschmidt &
Cooper, 1991; Li & Atuahene-Gima, 1999).

 Les produits nouveaux pour le monde sont le type de produits novateurs tant pour
l’entreprise qui les a développés et pour le marché.
 Les nouveaux produits créant de nouvelles lignes de produit qui sont seulement nouvelles
pour l’entreprise.
 Les produits ajoutés aux lignes de produit existantes qui sont en quelque sorte nouveaux
pour le marché et l'entreprise.

11
Des auteurs utilisent nouveauté (newness) et innovativité (innovativeness) indifféremment (Danneels &
Kleinschmidt, 2001).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

 Les produits existants révisés ou améliorés qui sont les produits un peu nouveaux pour
l’entreprise, mais pas pour le marché.
 Les produits repositionnés qui sont des produits existants ciblant de nouveaux marchés.
 Les produits de réduction des coûts qui offrent des performances similaires aux produits
existants, mais à moindres coûts, et constituent le type d'innovation le moins innovant selon
les deux dimensions.

Figure 13: La typologie des nouveaux produits de Booz, Allen & Hamilton (1982)
Nouveauté pour le
Faible marché Elevée
Elevée Produits
Nouvelles lignes de produit nouveaux pour
le monde
Nouveauté Ajout de produits aux
Amélioration / révision des produits
pour lignes de produit
existants
l’entreprise existantes
Repositionnement de
Réduction des coûts
Faible produits

Source : Danneels & Kleinschmidt (2001, p. 360)

Le degré de nouveauté du produit, tant que pour l’entreprise et le marché, a été profusément
associé au risque et profil. Par conséquent, un produit avec un degré élevé de nouveauté amène
l’entreprise à prendre un grand risque en le développant, même s’il peut engendrer à un haut
niveau de profil. Selon Ernst (2002), bien que les nouveaux produits ouvrent de nouvelles
opportunités pour les entreprises, le risque important associé à ces derniers ne doit pas être
négligé. En effet, la typologie de Booz, Allen & Hamilton (1982) peut être redressée en fonction
du degré de risque qu’entraîne chaque type d’innovation produit. Dans ce sens, Davis (1997) a
développé un modèle mettant en relief le degré de risque et de profil correspondant aux
nouveaux produits tant au niveau de l'entreprise que du marché (Figure 14).
Figure 14: Risqué et profit correspondant aux nouveaux produits

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

Certains chercheurs utilisent cette typologie (e.g., More, 1982) en réduisant la matrice à
quatre cellules avec quatre types et supprimant les produits de réduction des coûts et les produits
repositionnés, qu’ils ne considèrent pas comme de vraies innovations produit (Danneels &
Kleinschmidt, 2001). Par exemple, dans leur étude sur l’effet du degré de nouveauté du produit
sur la performance de l’innovation produit, Kleinschmidt & Cooper (1991) ont réorganisé les
six catégories de Booz-Allen & Hamilton (1982) en trois principales catégories allant des
produits les plus innovants jusqu’aux produits faiblement innovants.

 Des produits hautement innovants composés de produits nouveaux pour le monde et de

nouvelles lignes de produit innovantes pour l'entreprise.
 Des produits modérément innovants constitués de nouvelles lignes de produit pour
l'entreprise qui ne sont pas nouveaux pour le marché, et de nouveaux produits ajoutés aux
gammes/lignes de produit existantes de l’entreprise.
 Des produits faiblement innovants comprenant tous les autres types de produit, tels que les
produits existants modifiés ou améliorés, les produits ‘redésignés’ pour réduire les coûts, et
les produits repositionnés.

Même si la typologie de Booz, Allen & Hamilton (1982) est assez empruntée par les
chercheurs, elle admet certaines insuffisances limitant son utilisation au niveau empirique.
Griffin (1997) stipule que cette typologie est catégorique ne formant pas un continuum, et
qu’elle souffre de problèmes de « interrater reliability » en raison de la nature subjective des
définitions du terme de nouveauté.

Après avoir examiné l’innovation produit à travers ses définitions et classifications, le

prochain paragraphe mettra l’accent sur les déterminants de la réussite de l’innovation produit.

2.3. Facteurs clés de succès de l’innovation produit

L'innovation produit a été reconnue comme un moteur essentiel de renouvellement de
l'entreprise. Durant ces quatre dernières décennies, de considérables études empiriques ont été
conduites pour identifier les déterminants du succès des nouveaux produits. Les recherches dans
ce sens appartiennent à plusieurs disciplines, telles que le marketing, le comportement
organisationnel, l'ingénierie et le management des opérations (Montoya-Weiss & Calantone,
1994). Parmi les programmes de recherche qui ont influencé le champ de l’innovation produit
malgré les différences dans leurs designs méthodologiques et leurs locations géographiques, on
trouve le Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic Origins « Project
SAPPHO » (Curnow & Moring, 1968; Rothwell, 1974; Rothwell et al., 1974), « NewProd »
(Cooper, 1979, 1980, 1982), et le « Standford Innovation Project » (Maidique & Zirger, 1984).

Ces programmes sont considérés comme les premiers à soulever de nombreux facteurs
fondamentaux pour la réussite du nouveau produit. Depuis, la quantité des recherches qui

72 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

étudient ces facteurs ne cesse d’augmenter à cause de la place importante qu’occupe

aujourd’hui l’innovation dans les économies. L’expansion rapide de ce champ de recherche a
créé la nécessité d’un travail de synthèse pour organiser les résultats de la littérature empiriques.
Ces résultats disparates compliquent la tâche, pour les managers et les chercheurs, de fournir
une compréhension claire et complète des raisons qui font que certaines innovations produit
réussissent alors que d'autres échouent (Henard & Szymanski, 2001).

Quelques chercheurs ont conduit des méta-analyses afin d’amasser les facteurs de succès
de l'innovation produit ayant reçu une attention empirique considérable, et pour ensuite évaluer
la portée de leurs influences sur le succès/performance du nouveau produit. En fait, la littérature
de l’innovation produit compte trois méta-analyses phares réalisées par Montoya-Weiss &
Calantone (1994), Henard & Szymanski (2001) et Evanschitzky, Eisend, Calantone & Jiang
(2012). Ces derniers ont soulevé de nombreux facteurs fondamentaux (Tableau 11) pour la
réussite de l’innovation produit regroupés en cinq grandes catégories :

 La stratégie de l’entreprise : se réfère aux actions planifiées d'une entreprise qui ont le
potentiel de lui fournir un avantage concurrentiel sur le marché, indépendamment de tous
les facteurs associés au processus de développement de nouveau produit.

 L’organisation : regroupe la coordination et la coopération au sein de l’entreprise et entre

entreprises (communication interne et externe), et la structure organisationnelle de
l’entreprise, notamment en ce qui concerne le projet du nouveau produit, le climat
organisationnel, la taille, la centralisation, la structure de récompense et la conception des
tâches.

 Le processus de l’innovation produit : ce sont spécifiquement les éléments associés au

processus de développement d'un nouveau produit et à son exécution.

 Le produit : englobe à la fois les produits et les services, le terme est utilisé de manière
générique pour désigner les deux types d'offres. Les caractéristiques du produit capturent
des éléments relatifs aux caractéristiques qui distinguent l'offre.

 Le marché : présente les éléments qui décrivent le marché cible en termes du potentiel du
marché, l'activité concurrentielle et son intensité en réponse à l'introduction de l’innovation
produit.

73 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE 1 - SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

Tableau 11: Déterminants du succès de l’innovation produit

Montoya-Weiss & Calantone (1994) Henard & Szymanski (2001) Evanschitzky, Eisend, Calantone, & Jiang (2012)
Avantage du produit Synergie marketing Synergie marketing
Synergie technologique Synergie technologique Synergie technologique
Synergie marketing Ordre d'entrée Ordre d'entrée
Caractéristiques de la
Stratégie Ressources humaines dédiées Ressources humaines dédiées
stratégie d'entreprise
Ressources de l'entreprise Ressources dédiées à la R&D Ressources dédiées à la R&D
Ressources de l'entreprise
Orientation stratégique
Relations internes / externes Climat organisationnel
Facteurs organisationnels Taille du projet / de l'organisation
Caractéristiques Design organisationnel
_
organisationnelles Relations extérieures
Degré de centralisation
Degré de formalisation
Protocole Approche structurée Approche structurée
Maîtrise des activités techniques Maîtrise de la tâche de pré-développement Maîtrise de la tâche de pré-développement
Maîtrise des activités de marketing Maîtrise de la tâche de marketing Maîtrise de la tâche de marketing
Top management support / compétence Maîtrise technologique Maîtrise technologique
Caractéristiques du Maîtrise des activités de pré-développement Maîtrise du lancement Maîtrise du lancement
processus de La rapidité du temps au marché Réduction du cycle du temps Réduction du cycle du temps
l’innovation produit Coûts Orientation marché Orientation marché
Analyse financière / des affaires Inputs client Inputs client
Intégration inter-fonctionnelle Intégration inter-fonctionnelle
Communication inter-fonctionnelle Communication inter-fonctionnelle
Soutien de la haute direction Soutien de la haute direction
Avantage du produit Avantage du produit
Le produit répond aux besoins du client Le produit répond aux besoins du client
Caractéristiques du
- Prix du produit Prix du produit
produit
Sophistication technologique du produit Sophistication technologique du produit
Innovativité du produit Innovativité du produit
Compétitivité du marché Probabilité de réponse compétitive Probabilité de réponse compétitive
Caractéristiques du Potentiel du marché Intensité de réponse compétitive Intensité de réponse compétitive
marché Environnement Potentiel du marché Potentiel de marché
L'incertitude de l'environnement

74 | P a g e
 SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

Montoya-Weiss & Calantone (1994) ont trouvé que les facteurs relatifs aux catégories des
facteurs stratégiques (avantage du produit, synergie technologique et synergie marketing) et des
facteurs du processus de développement de l’innovation produit (maîtrise des activités
technologiques, maîtrise des activités marketing, protocole, soutien/compétence de la haute
direction, et maîtrise des activités de pré-développement) sont des déterminants importants pour
le succès de l’innovation produit.

Henard & Szymanski (2001) ont constaté que l’innovativité du produit, la synergie
technologique, l'orientation marché, les inputs du client, l'intégration inter-fonctionnelle, la
communication inter-fonctionnelle, et l'intensité de la réponse compétitive ne sont pas des
antécédents statistiquement significatifs pour l’innovation produit. En revanche, leur examen
des prédicteurs statistiquement significatifs de la performance des nouveaux produits montre
que dix des antécédents peuvent être considérés comme des facteurs relativement dominants de
la réussite des nouveaux produits. Ces prédicteurs sont le potentiel du marché, les ressources
humaines dédiées, la maîtrise des activités marketing, la satisfaction des besoins des clients,
l'avantage du produit, la maîtrise des activités de pré-développement, les ressources dédiées à
la R&D, les compétences technologiques, la maîtrise des lancements et la sophistication
technologique du produit. En regroupant ces prédicteurs selon leurs catégories, Henard &
Szymanski (2001) trouvent qu’ils représentent néanmoins quatre grandes catégories
d'antécédents de réussite des nouveaux produits, à savoir les caractéristiques des produits
(produits répondant aux besoins des clients, avantage des produits et sophistication
technologique des produits), caractéristiques stratégiques (R&D et ressources humaines), les
caractéristiques du processus de l’innovation produit (marketing, pré-développement,
technologie et lancement), et les caractéristiques du marché (potentiel du marché).

Evanschitzky et al. (2012) ont fait une mise à jour de la méta-analyse de Henard &
Szymanski (2001) en analysant des articles publiés de 1999 à 2011. Ils ont repéré que le prix
du produit, le produit répondant aux besoins des clients, l’innovativité du produit, l'ordre
d'entrée, la taille du projet / de l'organisation et le degré de centralisation n’ont pas d’impact
significatif sur le succès de l’innovation produit. Par contre, les effets positifs les plus forts sont
obtenus pour l'orientation marché et l'avantage du produit. En termes de catégorie de facteurs,
ils ont trouvé que les catégories de caractéristiques du processus de l’innovation produit et de
stratégie sont les prédicteurs les plus importants de l’innovativité du produit, alors que les
caractéristiques organisationnelles sont moins importantes. Ces auteurs notent aussi que les
caractéristiques du marché jouent un rôle négligeable en tant que facteurs de succès des
nouveaux produits.

75 | P a g e
 SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT

Bien que ces trois méta-analyses fournissent une bonne compréhension des déterminants de
la réussite d'un nouveau produit, elles ne les différencient pas en termes de l’innovation produit
incrémentale et radicale. La plupart des déterminants sont adaptés au succès de l’innovation
produit incrémentale et mettent l'accent sur l'aspect efficience du nouveau produit plutôt que
sur l'aspect efficacité ou créativité, qui est important pour la réussite de l’innovation produit
radicale. En outre, Montoya-Weiss & Calantone (1994) avancent qu’il y a un besoin de mener
des études plus générales incluant de multiples facteurs de diverses catégories. Une piste
possible pour les recherches futures serait d'inclure tous les facteurs dans une seule étude pour
évaluer conjointement leur impact sur la performance de l’innovation produit. Jusqu'à présent,
aucune étude n'a inclus un ensemble aussi large de facteurs.

À la lumière des résultats de ces méta-analyses, nous remarquons, d’une part, que les études
qui se sont penchées sur les déterminants du succès de l’innovation produit intègrent des
facteurs qui sont en étroite liaison avec le MQ (ISO 9001), mais sans le considérer précisément.
On note par exemple, l’avantage du produit, le coût, la maîtrise des activités techniques, la
réduction du temps du processus de l’innovation produit, le degré de formalisation et de
centralisation. Par ailleurs, l’OM et les activités relevant du marketing sont fortement présentes
pour expliquer la performance de l’innovation produit. Par conséquent, dans le cadre de notre
recherche doctorale, nous allons nous focaliser plus sur deux facteurs distincts qui sont le MQ
(ISO 9001) et l’OM en faisant le croisement de deux domaines essentiels à l’innovation produit
à savoir le management des opérations et le marketing management.

76 | P a g e
 CONCLUSION DU CHAPITRE I

CONCLUSION DU CHAPITRE I
Ce premier chapitre a eu pour objectif de présenter les concepts de la thèse. Nous allons
clarifier ici notre positionnement dans la littérature à l’égard de chaque concept.

Tout d’abord, notre thèse étudie le MQ selon le modèle de l’ISO 9001:2008. Il est considéré
comme un système formalisé qui documente les processus, les procédures et les responsabilités
au sein de l’organisation dans le but de coordonner et diriger ses activités pour répondre aux
exigences des clients, et réglementaires, et améliorer continuellement sa performance.

Ce qui nous importe le plus c’est l’étude des pratiques du MQ (ISO 9001). À l’appui de la
théorie des systèmes sociotechniques, nous considérons le MQ (ISO 9001) comme un système
constitué par deux ensembles de pratiques interdépendantes qui sont, les pratiques sociales
liées au leadership, la gestion des ressources humaines et au développement de relation avec
les parties prenantes externes ; et les pratiques techniques représentées dans les outils, les
instruments et les méthodes du MQ.

En ce qui concerne l’OM, notre recherche adopte la conception de Narver et al., (2004) qui
distingue entre OMR et OMP. Aussi, en adoptant une perspective d’apprentissage
organisationnelle (Kholi & Jaworski, 1990) appliquée à ces deux dimensions, nous concevons
l’OMR comme la production par l’organisation d’informations sur les besoins actuels des
clients, la diffusion de ces informations dans les différents départements de l’organisation, et
la réaction de l’organisation à ces informations. Et l’OMP comme la production par
l’organisation d’informations sur les besoins latents des clients, la diffusion de ces
informations dans les différents départements de l’organisation, et la réaction de l’organisation
à ces informations.

S’agissant de l’innovation produit, il est à signaler qu’elle n’est pas prise dans sa dimension
processuelle, mais plutôt comme un output final de son processus de développement. Elle est
appréhendée en fonction de son degré de nouveauté, ce qui nous mène à l’étudier en tant que :

- L’innovation produit incrémentale qui renvoie à l’introduction sur le marché de produit

significativement amélioré par rapport aux produits précédemment élaborés par l’entreprise au
regard de ses caractéristiques essentielles, de l’usage auquel il est destiné, ou de ses composants.

- L’innovation produit radicale qui renvoie à l’introduction sur le marché d’un nouveau
produit qui diffère énormément des produits antérieurs de l’entreprise et de ceux de ses
concurrents.

77 | P a g e
 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - INTRODUCTION DU CHAPITRE II

CHAPITRE II - MANAGEMENT DE LA QUALITE ET

ORIENTATION MARCHE : UNE SYNERGIE AU
PROFIT DE L’INNOVATION PRODUIT
INTRODUCTION DU CHAPITRE II
Les travaux de Mohr-Jackson (1991, 1993) font partie des premiers travaux pionniers qui
ont approché la problématique de l’articulation MQ/OM. Depuis, quelques recherches ont tenté
de faire la juxtaposition entre les deux champs de la qualité et du marketing. Quoique la
compatibilité entre le MQ et l’OM apparaisse évidente et leur nature synergique soit claire du
point de vue conceptuel, l’étude de leurs relations semble être de plus en plus déconnectée de
la recherche académique. Partant de là, l’objectif de ce deuxième chapitre est de montrer
comment la prise en compte conjointe du MQ et de l’OM peut profiter à l’innovation produit.

Dans une première section, nous annoncerons les résultats de trois revues systématiques de
littérature qui portent sur les liens unissant : (1) le MQ (ISO 9001) et l’innovation produit, (2)
l’OM responsive et proactive et l’innovation produit, (3) le MQ et l’OM. En faisant cela, nous
serons en mesure de mieux synthétiser et comprendre les résultats des effets du MQ (ISO 9001)
et de l’OM responsive et proactive sur l’innovation produit, et la relation de synergie entre MQ
et OM. Ces revues systématiques de littérature nous permettront aussi de dégager les principales
limites théoriques et méthodologiques de cette littérature.

La deuxième section sera réservée à l’approfondissement de la relation de synergie entre

MQ et OM. D'abord, nous nous référons à certains travaux qui ont mobilisé le concept de
synergie (ou complémentarité) en management d’entreprise afin de le clarifier et déterminer ses
principales formes. Dans la suite, nous attarderons sur le pourquoi et le comment de la synergie
entre MQ et OM. Pour le pourquoi, nous montrerons les aspects communs et divergents entre
les deux concepts. Pour le comment, nous allons fractionner la synergie en deux relations
rétroactives, une illustre les contributions du MQ pour l’OM, et l’autre les contributions de
l’OM pour le MQ.

Une fois la synergie entre MQ et OM est expliquée, il sera question de traiter sa relation
avec l’innovation produit. Au cours de la troisième section, nous poserons le fondement
théorique de cette relation. En nous rapportant à la théorie des capacités dynamiques, nous
offrirons une explication plus analytique du MQ et OM comme deux capacités dynamiques qui
permettent simultanément le développement de l’innovation produit de l’entreprise.

78 | P a g e
 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES

RELATIONS ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE,
ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT
L’objectif fixé à cette section est de dresser un état de l’art des relations entre les concepts
clés de notre thèse. Nous expliquons, dans une première sous-section, les étapes du processus
de notre revue systématique de littérature. Les trois sous-sections suivantes traiteront l’analyse
des recherches faites sur la relation entre MQ (ISO 9001) et innovation produit, OM (responsive
et proactive) et innovation produit, puis MQ et OM/Marketing. Pour finir, nous présenterons
une synthèse des remarques et conclusions tirées de ces trois revues systématiques de littérature.

1. Particularités d’une revue systématique de littérature

Compte tenu de la quantité croissante de publications scientifiques produites, la recherche
et l'analyse d'informations sous forme d'une revue de la littérature critique sont un besoin plus
crucial que jamais. Cependant, les techniques traditionnelles de revue de la littérature
fréquemment utilisées ont été assez critiquées parce qu’elles sont partielles, subjectives,
narratives et ne prennent que rarement toutes les études portant sur une question de recherche
particulière (Denyer & Tranfield, 2006). Pour combler les lacunes de ces dernières, des
approches innovantes ont émergé, notamment les revues systématiques de littérature qualitative
et celles de type méta-analyse.

En management, et durant ces deux dernières décennies, la méthode de revue systématique

de littérature qualitative (RSL)12 commence à être amplement appliquée après avoir été
principalement utilisée dans les sciences de médecine et en psychologie (Cook, 1997). Cette
méthode se situe au milieu entre la revue de la littérature narrative traditionnelle et la revue
systématique de littérature quantitative dite "méta-analyse". La première consiste seulement à
décrire les recherches qui ont été déjà faites sur une question de recherche, alors que l’objectif
de la deuxième est de synthétiser quantitativement des résultats des études primaires sur un
même sujet afin de parvenir à quelques conclusions générales sur la relation entre deux
phénomènes ou plus (e. g. l’effet d’une variable X sur une variable Y à expliquer) (Cook, 1997).

Certains peuvent se faire une idée erronée et estimer que la RSL n’est qu’une revue de
littérature traditionnelle, mais ayant comme but la compilation exhaustive des études existantes.
Toutefois, l’objectif réel d’une RSL est de répondre à une question spécifique, de réduire les
biais dans la sélection et l'inclusion des études, d’évaluer la qualité des études incluses et de les
résumer objectivement. De ce fait, l'identification et le criblage de toutes les études pertinentes

12
Pour simplifier, nous utilisons « revue systématique de littérature (RSL) » tout au long du manuscrit pour
désigner « revue systématique de littérature qualitative ».

79 | P a g e
 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

et l'évaluation de chacune d’entre elles selon des critères prédéfinis sont ce qui distingue une
RSL d'une revue traditionnelle (Petticrew, 2001).

À côté de tous les avantages qu’elle offre au chercheur qui l’utilise, le véritable point fort
qui confère plus de scientificité à la RSL est la nature systématique de son processus. Elle est
dotée d’un haut niveau de transparence, car tout autre chercheur est capable de vérifier
facilement la validité des résultats d’une RSL en la reproduisant. Par ailleurs, plusieurs
processus de RSL se sont développés dans différentes disciplines. En management, le processus
proposé par Tranfield et al., (2003, p. 214), aussi repris par Kitchenham & Charters (2007, p.
6), reste le plus adopter par les chercheurs.

Nous avons choisi d’employer la méthode de la RSL qualitative puisqu’elle offre un niveau
de rigueur méthodologique qui répond convenablement aux besoins de notre recherche. Par
contre, il ne nous était pas possible d’utiliser la méta-analyse car c’est une méthode assez
sophistiquée qui demande des compétences élevées et une profonde maîtrise d’outils et
méthodes statistiques. En outre, pour la mise en œuvre de notre RSL, on s’est inspiré de
l’architecture de base du processus développé par Tranfield et al., (2003).

1.1. Le processus de notre revue systématique de littérature

Notre processus de RSL se décompose en six principales étapes (Figure 15). Pour un souci
de clarté, nous avons tâché à simplifier la présentation du processus suivi, sans oublier de noter
que le déroulement de ce dernier était une tâche accablante, faite d’allers et retours, qui a
nécessité du temps et beaucoup d’efforts.

Figure 15: Les étapes du processus de la RSL suivi

⦿ Formalisation de l’objectif de la RSL : le but de cette première étape est d’identifier

l’existence d’un besoin pour mener une RSL et déterminer ses objectifs. Dès nos premières
lectures de la littérature en relation avec notre thématique de recherche, nous avons identifié la
nécessité d’un travail de synthèse, car notre problématique de recherche est interdisciplinaire
croisant trois domaines de recherche qui sont le MQ, le marketing et l’innovation. Aussi, surtout
que nous avons aperçu que les résultats de la littérature sont non concluants. Notre objectif est
alors d’examiner tout ce qui a été déjà fait par les études conceptuelles et empiriques existantes
concernant les interrelations entre les concepts de la thèse.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

⦿ Déroulement de la recherche d’articles : après avoir déterminé l’objectif de la RSL,

nous avons commencé par décomposer nos concepts en mots-clés. Ensuite, tous ces mots-clés
ont été interconnectés avec des opérateurs booléens (i.e., AND, OR) pour construire une chaîne,
ou équation, de recherche que nous allons utiliser pour chercher les articles dans une base de
données d’articles scientifiques.

Nous avons choisi « Sciverse Scopus » comme principale base de données pour entamer la
recherche des articles. Le choix unique de cette base au détriment des bases des autres éditeurs
scientifiques (e.g. EBSCO, Web of Science, etc.) a été motivé par le fait que Scopus est parmi
les bases de données les plus prestigieuses au monde disposant d’une large base actualisée
constamment de journaux indexés à comité de lecture, des revues et conférences dans les
différents champs du business management (Daneva, Damian, Marchetto, & Pastor, 2014;
Kitchenham et al., 2010). De nombreux chercheurs par retours d’expérience positifs
recommandent l’utilisation de la base Scopus (e.g. Daneva, Damian, Marchetto, & Pastor, 2014;
Kitchenham et al., 2010; Zahedi, Shahin, & Ali Babar, 2016).

L’avantage de la base Scopus réside aussi dans la performance de son moteur de recherche
qui permet de faciliter la formulation d'une seule et complexe requête de recherche
bibliographique (Burnham, 2006; Daneva et al., 2014). Effectivement, en testant notre chaîne
de recherche dans d’autres bases de données, il s’est avéré qu’il faudrait à chaque fois la
modifier chose qui pourrait entraîner l’introduction d’erreurs. Pour éviter ce biais, nous avons
préféré de garder la chaîne de recherche constante en cherchant seulement dans Scopus.

Le moteur de recherche de la base Scopus fournit des résultats touchants différentes

disciplines scientifiques et sources documentaires. Pour affiner encore plus nos recherches, on
s’est limité, dans les trois RSL, aux articles qui relèvent du « Business, Management and
Accounting » tout en excluant les livres, les chapitres de livres, et les papiers de conférences.
Nous avons gardé uniquement les articles des journaux parce qu’ils sont considérés comme
contenant des connaissances théoriques et empiriques valides qui ont été évaluées et validées
par les pairs (Furrer, Thomas, & Goussevskaia, 2008; Ordanini, Rubera, & DeFillippi, 2008).

⦿ Evaluation et sélection des articles collectés : nous avons entamé un processus

d’évaluation et sélection des articles en quatre étapes essentielles. La première concerne une
sélection initiale dans laquelle les titres, les résumés et les mots-clés des articles ont été
examinés pour identifier les articles qui répondent à l’objectif de la RSL. Cette étape a donné
lieu à une première base d’articles. Durant la deuxième étape, le contenu de ces articles a été lu
pour évaluer la pertinence de chaque article tout en appliquant un certain nombre de critères
d’inclusion et d’exclusion prédéterminés. Seuls les articles qui respectent les critères d'inclusion

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

spécifiés et qui ne manifestent aucun des critères d'exclusion feront partie d’une deuxième base
d’articles.

Dans une troisième étape, nous avons procédé à l’analyse de la qualité de chaque article de
la deuxième base. Quoiqu’il n’existe pas une méthode bien établie pour évaluer la qualité d’un
article, nous avons suivi les recommandations de Tranfield et al., (2003) en évaluant
l'adéquation entre la méthodologie de recherche et les questions de recherche. Après
l’évaluation de la qualité des articles, nous avons construit une troisième base d’articles.

En définitive, nous avons entamé une quatrième étape supplémentaire en appliquant la

méthode de « snowballing » aux articles de la troisième base. Cette méthode est partagée entre
deux étapes : « backward snowballing » dans laquelle nous avons consulté les références
bibliographiques des articles sélectionnés, et « forward snowballing » qui consiste à chercher
les articles qui les ont cités. Nous avons utilisé le moteur de recherche Google Scholar pour
effectuer cette tâche. L’ensemble d’articles obtenus suite à cette méthode ont été aussi soumis
aux critères d’inclusion et d’exclusion et l’évaluation de la qualité avant d’aboutir à une base
finale inculquant les articles qui vont faire l’objet d’un travail d’extraction et codage.

Les éléments relatifs à ces trois premières étapes sont exposés dans le tableau 12 et la figure 16.

⦿ Extraction et codage des données : à l’aide d’une feuille d’extraction de données sous
le logiciel Microsoft Excel version 2016, nous avons organisé toutes les informations extraites
des articles dans des codes déjà préétablis, à savoir : auteur, journal, objectif de la recherche,
date de publication, type de l’article, démarche de recherche ; variables étudiées ; taille, secteur
et pays de l’échantillon ; méthode d’analyse des données ; principaux résultats ; qualité de
l’article ; et remarques.

⦿ Présentation descriptive des résultats : la présentation des résultats de la phase

d’extraction et de codage des données est l’étape avant finale de notre processus de RSL. Dans
cette étape nous avons produit un compte rendu statistique sur la question de la revue décrivant
l’évolution des articles publiés, le nombre de publications par journal, l’opérationnalisation des
concepts et les résultats des études analysées. Le logiciel Microsoft Excel version 2016 a été
aussi utilisé pour le traitement quantitatif des informations des articles ainsi que la réalisation
des différentes présentations graphiques des résultats.

⦿ Discussion des résultats : en dernier lieu, et à travers une analyse qualitative du contenu
des articles sélectionnés. Nous avons synthétisé, sous forme de thèmes, les divergences et les
convergences entre les recherches ainsi que les tendances qui émergent de leurs résultats et
développements théoriques en prenant la question formulée pour la revue comme cadre
d’analyse.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET
INNOVATION PRODUIT

Tableau 12: Les éléments des trois premières étapes du processus des revues systématiques de la littérature
RSL 1 : Relation entre MQ (ISO 9001) et RSL 2 : Relation entre OM responsive et RSL 3 : Relation entre MQ et OM/
Innovation produit proactive et innovation produit Marketing
Formalisation de
« Quel est l’effet de l’orientation marché
l’objectif de la « Quelle relation existe-t-il entre le management de « Quel lien existe-t-il entre management de la
proactive et responsive sur l’innovation
revue de la qualité (ISO 9001) et l’innovation produit ? » qualité et Marketing/orientation marché »
produit ? ».
littérature
TITLE-ABS-KEY ("proactive market
TITLE-ABS-KEY ("ISO 9000" OR "ISO 9001" orientation" OR "responsive market
Déroulement de TITLE-ABS-KEY ("proactive market
OR "quality system" OR "ISO certification") orientation" OR "proactive and responsive
la recherche des orientation" OR "responsive market
AND TITLE-ABS-KEY ("innovation" OR market orientation") AND TITLE-ABS-
articles orientation" OR "proactive and responsive
"product innovation" OR "new product KEY ("innovation" OR "product
market orientation" OR "marketing")
development") innovation" OR "new product performance"
OR "new product development")
Critères d’inclusion Critères d’exclusion Critères d’inclusion Critères d’exclusion Critères d’inclusion Critères d’exclusion
- Articles ISO 9001 ou - Les articles qui ne sont - Orientation marché - Les articles qui ne - Articles empiriques - Articles qui ne sont
ISO 9000. pas liés à l’objectif de la proactive et sont pas liés à l’objectif (Quantitatives ou pas liés à l’objectif de
- Articles empiriques recherche. responsive. de la recherche. Qualitatives) et la recherche
Évaluation et (Quantitatives ou - Articles étudiant le - Articles empiriques - Articles en d’autres conceptuels. - Articles en d’autres
sélection des Qualitatives) et TQM. (Quantitatives ou langues que l’anglais. - Articles sur langues que l’anglais.
articles collectés conceptuels. - Articles en d’autres Qualitatives) et - Articles avec texte l’orientation marché et - Articles avec texte
- Articles traitant au langues que l’anglais. conceptuels. intégral non le marketing. intégral non
moins un aspect - Articles avec texte - Article traitant au disponible. - Articles sur ISO 9001, disponible.
directement lié à intégral non disponible. moins un aspect ISO 9000 ou TQM.
l’innovation produit. directement lié à
l’innovation produit.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET
INNOVATION PRODUIT

Figure 16: Processus de sélection d’articles des trois revues systématiques de littérature

- Lecture des titres, résumés et mots-clés.

- Critères d’inclusion/exclusion.
- Backward et Forward snowballing.

N (RSL1) = 28
Scopus N (RSL2) = 15
N (RSL3) = 35

N (RSL1) = 286 N (RSL1) = 74

N (RSL2) = 31 N (RSL2) = 17
N (RSL 3) = 1 641 N (RSL3) = 341

- Business, Management and Accounting.

- Articles et revues seulement.

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

2. Revue systématique de littérature sur la relation entre management de la qualité (ISO

900) et innovation produit
2.1. Présentation des résultats de la revue systématique de littérature
2.1.1. Évolution des articles publiés

La figure 17 montre l’évolution de la quantité d’articles publiés par année ayant traité,
directement ou indirectement, l’effet du MQ (ISO 9001) sur l’innovation produit. Bien que cette
évolution chronologique s’étale sur une période presque de deux décennies, de 1998 à 2017,
elle suit une tendance faiblement ascendante en dents de scie. Ce qui reflète que la recherche
sur cette problématique est encore en croissance. D’un autre côté, la courbe dans la figure 17
montre que le nombre d’articles traitant ce lien a principalement culminé en 2011 (3 articles,
11%), et 2014 (7 articles, 22%).

Figure 17: Nombre d'articles publiés chaque année traitant la relation entre MQ (ISO 9001) et
innovation produit (1998-2017)

30 25
Nombre d'articles

25
20
15 11
7 7 7 7 7
10 4 4 4 4 4 4 4 4
5 - - - - -
-

Année de publication

2.1.2. Journaux des articles publiés

La figure 18 donne une vue détaillée sur les journaux où les articles recensés ont été publiés.
Nous notons que les recherches sont majoritairement publiées dans différents journaux
internationaux spécialisés dans le management des opérations, l’innovation ou généralement en
management. Toutefois, il n y’a pas une grande différence en termes de nombre d’articles publié
entre ces différents journaux, puisqu’on remarque que le nombre d’articles publiés par chaque
journal est compris entre [1 – 3]. Spécifiquement, le journal « Int. J. of Quality & Reliability
Management » est le premier et le seul journal qui représente 11% de l’ensemble des articles
publiés. La seconde position est occupée par quatre journaux présentant un pourcentage de 7%
: Int. J. Production Economics ; Int. J. Productivity and Quality Management ; Technovation ;
Total Quality Management. Alors que la grande partie des journaux restants ont un pourcentage
de 3%.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

Figure 18: Nombre d'articles publiés par journal traitant la relation entre MQ (ISO 9001) et
innovation produit

Total Quality Management & Business Excellence 1 3,6

Total Quality Management 2 7,1
The Quality Management Journal 1 3,6
Technovation 2 7,1
Research Policy 1 3,6
Managerial Auditing Journal 1 3,6
Journal of Product Innovation Management 1 3,6
Journal of environmental planning and management 1 3,6
Journal for East European management studies 1 3,6
Jordan Journal of Mechanical and Industrial Engineering 1 3,6
J. of Manufacturing Technology Management 1 3,6
Int. J. Productivity and Quality Management 2 7,1
Int. J. Production Economics 2 7,1
Int. J. of Quality & Reliability Management 3 10,7
Int. J. of Production Research 1 3,6
Int. J. of Innovation Management 1 3,6
Int. J. of Information and Management Sciences 1 3,6
Innovation: Management, Policy & Practice 1 3,6
Industrial Management & Data Systems 1 3,6
Benchmarking: An International Journal 1 3,6
Administrative Science Quarterly 1 3,6
Academy of Management Review 1 3,6
0 2 4 6 8 10 12

Nombre d'articles %

2.1.3. Répartition géographique des recherches

La distribution géographique des recherches empiriques est répartie entre quatre continents,
avec la prédominance de l‘Asie et de l’Europe, puis l’Amérique et l’Océanie. En termes de
pays, le Taiwan est à la tête de la liste avec 16%, suivi par l’Australie (8%), les États-Unis (8%),
la Grèce (8%) et la Jordanie (8%). Le reste des pays représente 4%, y compris une étude
internationale conduite parallèlement dans deux pays.

Figure 19: Répartition géographique des recherches par pays traitant la relation entre MQ (ISO
9001) et innovation produit
18
16 16
14
12
10
8 8 8 8 8
6 4
4 2 2 2 2
1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4
2
0

Nombre d'articles %

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

2.1.4. Méthodologie des articles

Il apparaît que la relation MQ (ISO 9001)-innovation produit a été largement traitée selon
une méthodologie quantitative (89%). Curieusement, nous n’avons trouvé aucune recherche
empirique qualitative ou mixte. En raison de la forte extension de la certification ISO 9001
partout dans le monde, donnant lieu à de larges échantillons d’entreprises certifiées ISO 9001.
Les auteurs ont cherché alors à modéliser quantitativement les retombés du SMQ (ISO 9001)
en matière d’innovation. Pour ce faire, ils ont plus employé des techniques statistiques de la
première génération (72%) que celles de la deuxième (Modélisation par les équations
structurelles (MES)).

Tableau 13: Méthodologie des recherches traitant la relation entre MQ (ISO 9001) et innovation
produit
Article Nombre d’articles %
Revue de littérature 2 7
Conceptuel 1 4
Base de Grande E/se 2 8
Échantillon
données Mixte 23 92
Quantitative (6 ; 24%) Industriel 12 48
Secteur
(25 ;89 %) Mixe 13 52
Enquête
Techniques Première génération 18 72
(19 ; 76%)
statistiques MES 7 28

2.1.5. Opérationnalisation du management de la qualité (ISO 9001) et d’innovation

produit
L’opérationnalisation du MQ (ISO 9001) connaît une divergence entre les articles
empiriques. Dans un ordre hiérarchique, cinq opérationnalisations ont été adoptées, à savoir :
une seule variable (76%), multi-items (4%), diverses pratiques qualité (12%), niveau qualité
(4%) et climat qualité (4%). En fait, l’opérationnalisation unidimensionnelle (obtention ou non
de la certification ISO 9001) reste la plus répandue entre les chercheurs.

Également, l’innovation produit est mesurée d’une façon unidimensionnelle (68%), c’est-
à-dire avec un seul item (e.g. l’introduction ou non de produits nouveaux ou significativement
améliorés). Néanmoins, certaines recherches (32%) l’ont mesuré avec une échelle multi-items
prenant la considération la multi-dimensionnalité de ce construit.

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

Tableau 14: Mesure du management de la qualité (ISO 9001) et innovation produit

Mesure Nombre d’articles %
Seule variable (certification, adoption) 19 76%
Multi-items/mesure 1 4%
Management de la
Diverses pratiques qualité 3 12%
qualité (ISO 9001)
Niveau qualité 1 4%
Climat qualité 1 4%
Seule variable 17 68%
Innovation produit
Échelle multi-items 8 32%

2.1.6. Résultats des articles empiriques

Il ressort de l’analyse des résultats des études empiriques que l’effet du MQ (ISO 9001) sur
l’innovation produit reste moins clair. Neuf recherches (38%) ont trouvé un impact non
significatif. Presque le tiers des études (5 ; 21%) ont enregistré un effet positif. Tandis que
quatre (17%) ont montré un effet négatif. Encore, cinq études (20%) se sont arrivées à des
résultats plus controversés, que nous qualifions de paradoxaux. C’est-à-dire que le MQ (ISO
9001) peut avoir en même temps des effets positif/négatif, ou positif/non-significatif sur
différentes dimensions de l’innovation produit.

En regardant l’effet en fonction du type de l’innovation produit, les recherches soutiennent

empiriquement que le MQ (ISO 9001) impacte positivement l’innovation produit incrémentale,
mais négativement l’innovation produit radicale (2 ; 8%). Une seule recherche ne trouve pas
d’effet significatif du quality climat sur l’innovation produit radicale (4%) (Blank & Naveh,
2014).

Tableau 15: Les résultats des études empiriques traitant l’effet du management de la qualité (ISO
9001) sur l’innovation produit
Nombre
Effet %
d’articles
Innovation produit Positif 4 16%
Négatif 3 12%
Non-significatif 10 40%
Paradoxal : (Positif/Négatif)
3 12%
(Positif/non-significatif)
Innovation produit Positif sur l’innovation produit incrémentale /
2 8%
Incrémentale et radicale Négatif sur l’innovation produit radicale
Non-significatif l’innovation produit radicale 1 4%

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

2.2. Discussion des résultats des études analysées

Malgré que le nombre d’articles ayant étudié la relation entre MQ (ISO 9001) et innovation
produit est très limité, la RSL conduite nous a, quand même, permis de sortir avec des résultats
et de comprendre les différentes facettes de cette relation. En fait, la relation entre le MQ (ISO
9001) et l’innovation peut être décortiquée en quatre catégories d’effet : non-significatif, positif,
négatif et paradoxal.

2.2.1. Effet non-significatif du management de la qualité (ISO 9001) sur

l’innovation produit
Premièrement, les résultats de la grande partie des études consultées laissent déduire que le
MQ (ISO 9001) n’a pas d’association significative avec l’innovation produit prise d’une façon
générale (Al-Refaie et al., 2012; Pivka & Ursic, 2002; Terziovski & Samson, 1999; Ziegler,
2015). Ou encore avec certains de ses aspects spécifiques tels que le design du nouveau produit
(Magd & Curry, 2003), la vitesse de développement (Arauz & Suzuki, 2004; Huarng, 1998;
Yahya & Goh, 2001) et l’autonomie des équipes de développement des nouveaux produits
(Bayo-Moriones et al., 2011).

2.2.2. Effet positif du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation

produit
Certaines recherches ont confirmé que le MQ (ISO 9001) impacte positivement et
significativement l’innovation produit du fait qu’il y a beaucoup d'aspects communs entre le
MQ et l’innovation, et que les objectifs de l'innovation sont conformes aux objectifs de la
qualité (Pekovic & Galia, 2009). Un autre point est que le MQ incarne des principes, ou des
pratiques, qui sont en congruence avec l’innovation et qui établissent un environnement fertile
à l’innovation produit. Entre ces recherches, il y a celles qui se sont intéressées à l’effet de la
certification (Kafetzopoulos et al., 2013; Pekovic & Galia, 2009) ou le niveau d’implémentation
du MQ (ISO 9001) (Huo et al., 2014). D’autres ont étudié l’effet de certaines pratiques qui
supposent refléter le MQ (ISO 9001) sans vraiment expliciter sur quelle base théorique ces
pratiques ont été choisies (Kafetzopoulos et al., 2015; Refaie et al., 2011).

2.2.3. Effet négatif du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation

produit
Contrairement, d’autres recherches arrivent à des résultats tout à fait opposés indiquant que
l’adoption d’un SMQ (ISO 9001) entrave l’innovation produit (Benner, 2009; Wei, 2010). La
cause en est que l’introduction du MQ (ISO 9001) engendre plus de formalisation,
standardisation, routinisation et ainsi plus de bureaucratie et rigidité organisationnelle, ce qui
est incompatible avec l’innovation. Autant, cet effet a été même récemment confirmé selon une

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

perspective longitudinale. L’étude de Bourke & Roper (2017) a révélé que la certification de la
qualité a des effets de perturbation significatifs sur le court terme et aucune preuve d'effets
bénéfiques sur le long terme.

2.2.4. Effet paradoxal du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation

produit
Le MQ (ISO 9001) semble avoir un effet paradoxal sur l’innovation produit. En même
temps qu’il soutient positivement certaines de ses mesures, le MQ (ISO 9001) présente un
obstacle pour d’autres. Swann (2010, p.1) a parfaitement résumé ce paradoxe en déclarant
que « the most innovative firms are good at finding information in standards, and, because they
are ‘pushing the boundary’, they also find that regulations constrain their innovative activities
» (Terziovski & Guerrero, 2014).

Le MQ (ISO 9001) peut à la fois exercer un effet Positif-Négatif et Positif-non-significatif

sur l’innovation produit. Le premier cas a été empiriquement démontré par l’étude de
Terziovski & Guerrero (2014), selon laquelle l’ISO 9001 augmente l’efficacité écologique, le
degré de recyclage, des nouveaux produits, alors qu’il a une relation significativement négative
avec le temps d’adoption de l’innovation produit et son temps d’arrivée sur le marché « time-
to-market ». En examinant comment le MQ (ISO 9001) influence à la fois les compétences en
matière d'innovation et la performance des entreprises du high-technologie, Wang (2014) a
montré qu'il existe une relation non-linéaire, notamment en U inversée, entre le MQ (ISO 9001)
et l’innovation produit. À un niveau relativement faible de dépenses de R&D, une augmentation
de ces dépenses a un impact positif sur l'activité de MQ (ISO 9001). Toutefois, lorsqu’elles sont
relativement élevées, l'augmentation de ces dépenses peut diminuer l’effet du MQ. Le deuxième
cas a été illustré par la recherche de Huo et al. (2014) qui a montré que la mise en œuvre avancée
du MQ (SO 9001) est positivement liée à l’innovation produit, tandis que des mises en œuvre
soutenue et basique n’ont pas d'effet significatif sur l’innovation produit.

2.2.5. Effet du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation produit

incrémentale et radicale
Seulement trois études ont analysé l’effet du MQ (ISO 9001) en fonction du degré de
nouveauté de l’innovation produit. Benner & Tushman (2002) étaient les premiers à étudier la
relation entre l’ISO 9001 et l’innovation produit incrémentale et radicale. Ils ont constaté que
la pratique du MQ (ISO 9001), le management des processus, entrave l'innovation produit
radicale au détriment de l’innovation incrémentale, car le MQ se fonde sur une logique
d’amélioration continue d’exploitation et non d’exploration. Par contre, Prester & Bozac (2012)
n’ont pas trouvé d’association entre l’orientation processus et l’innovation produit. Selon ces
derniers, l'absence d'association semble suggérer que les techniques de management des

90 | P a g e
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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

processus favorisent l'innovation axée sur l'exploitation, mais pas l'innovation radicale
exploratoire. En outre, Blank & Naveh (2014) ont étudié l’impact du quality climat sur
l’innovation produit radicale. Selon leurs résultats, le quality climat n’a pas d’effet significatif
sur la performance de l’innovation produit radicale.

3. Revue systématique de la littérature sur la relation entre orientation marché responsive

et proactive et innovation produit

3.1. Présentation descriptive des résultats de la revue systématique de littérature

3.1.1. Évolution des articles publiés
La figure 20 montre le nombre d’articles publiés qui ont étudié l’OMR et OMP avec
l’innovation produit entre 2004-2017. On peut soutenir que le nombre de publications suit une
évolution sensiblement ascendante avec une apparition moyenne de deux articles chaque deux
ou trois ans.
Figure 20: Nombre d'articles publiés traitant la relation entre OM responsive/proactive et
innovation produit (2004-2017)

3
Nombre d'articles

3
2 2 2
2
1 1 1 1 1 1
1
0 0 0
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Année de publication

3.1.2. Journaux des articles publiés

Les articles concernant la relation entre OM responsive/proactive et innovation produit ont
été publiées dans 11 journaux réputés, touchant différents domaines du management tels que
l’innovation, le marketing, le management du projet et l’entrepreneuriat (Figure 21). Entre ces
journaux, on note que 20% des articles sont apparus dans le ‘‘Journal of Product Innovation
Management’’, à côté des deux journaux ‘‘Management Decision’’ et ‘‘Industrial Marketing
Management’’ qui représentent chacun 13% des recherches publiées. Le reste des articles est
réparti entre sept journaux avec une fréquence de 7% pour chaque journal.

91 | P a g e
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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

Figure 21: Nombre d'articles publiés par journal traitant la relation OM responsive/proactive-
innovation produit

Technological Forecasting & Social Change 1 7

Management Decision 1 7
Journal of Product Innovation Management 2 13
Journal of Marketing Theory and Practice 3 20
Journal of Developmental Entrepreneurship 1 7
Journal of Business Economics and Management 1 7
International Journal of Technology Management 1 7
International Entrepreneurship and Management Journal 1 7
Industrial Marketing Management 2 13
Family Business Review 1 7
Project Management Journal 1 7

0 5 10 15 20 25

% Nombre d'articles

3.1.3. Répartition géographique des recherches

On constate de la figure 22 que les 15 études identifiées proviennent de huit pays développés
appartenant à différents continents (Europe, Asie, et Amérique du nord, Afrique) avec une
prédominance en premier lieu du Taïwan (29%), Etats-Unis (21%) et Chine (15%). Les autres
recherches (21%) ont été faites dans différents pays européens avec une seule (7%) dans un
pays africain (Ile Maurice).

Figure 22: Nombre d'articles publiés par pays traitant la relation OM responsive/proactive-
innovation produit
30

20
27
20 20
10
7 7 7 7 4 7
0 1 1 3 3 1 1 1
Belgique Canada Chine Etats-Unis Europe Ile Maurice Taïwan Turquie
centrale

Nombre d'articles %

3.1.4. Méthodologie des articles

La grande majorité des recherches sont quantitatives (14, 93%), par rapport au nombre très
faible (1, 7%) des études qualitatives. 73% des études ont pris comme terrain de recherche des
échantillons mixtes composés de grandes entreprises et PME, qui opèrent à la fois dans des
secteurs manufacturiers et de services (67%). Les méthodes statistiques privilégiées par les
études quantitatives sont les méthodes de régression (60%) et la modélisation par les équations
structurelles (MES) (20%). Quant à la seule étude qualitative, ses auteurs ont utilisé l’analyse
de contenu thématique.

92 | P a g e
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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

Tableau 16: Méthodologie des articles traitant la relation OM responsive/proactive-innovation

produit
Article Nombre d’articles %
Qualitative (Étude de cas multiples) 1 7%
PME 8 13%
Enquête
Mixte 13 87%
Quantitative Industriel 5 33%
Secteur
14 Mixte 10 67%
(93%) Régression 10 67%
Méthodes MES 4 26%
Analyse de par contenu thématique 1 7%

3.1.5. Opérationnalisation de l’orientation marché responsive/proactive et

l’innovation produit
Toutes les recherches quantitatives font l’opérationnalisation de l’OMR et de l’OMP avec
l’échelle multi-items empruntée de Narver et al. (2004). Par contre, deux recherches (Atuahene-
Gima et al., 2005; Bodlaj et al., 2012) ont utilisé des échelles multi-items, mais en se basant sur
d’autres échelles de mesure. À l’exception de Narver et al. (2004), les études adoptent aussi des
échelles multidimensionnelles que ce soit pour mesurer l’innovation produit ou l’innovation
produit incrémentale et radicale.

Tableau 17: Mesures de l’OM responsive/proactive et l’innovation produit

Mesure Nombre d’articles %
OM Responsive/Proactive Échelle multi-items 14 10%
Une seule variable (item) 1 7%
Innovation produit
Échelle multi-items 9 60%
Innovation produit incrémentale Échelle multi-items 3 20%
Innovation produit radicale Échelle multi-items 4 27%

3.1.6. Résultats des articles empiriques

L’effet des dimensions de l’OM sur l’innovation produit a été étudié de différentes façons
par les chercheurs. Plus que la moitié des recherches (67%) se sont intéressés à l’effet linéaire
direct des dimensions de l’OM sur l’innovation produit. À côté, d’autres (20%) ont essayé de
dépasser cet effet linéaire vers le test de liens curvilinéaires. En outre, deux articles (13%) ont
étudié l’effet de complémentarité ou d’interaction entre OMR et OMP avec d’autres variables
sur l’innovation produit.

Tableau 18: Résultats des études empiriques traitant l’effet de l’OM responsive/proactive sur
l’innovation produit
Relation Nombre d’articles %
Linéaire (positif ou non-significatif) 10 67%
Non-linéaire 3 20%
Complémentarité/Interaction 2 13%

93 | P a g e
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3.2. Discussion des résultats des études analysées

L'examen des 15 recherches montre que leurs résultats sont mitigés. D’un côté, les effets
des deux dimensions de l’OM sur l’innovation produit forment trois catégories de résultats.
Selon leurs sens, on note des effets (i) directs positifs (Beck et al., 2011; Bodlaj et al., 2012;
Narver et al., 2004; Zhang & Duan, 2010a) ou non-significatifs (Bodlaj et al., 2012; Narver et
al., 2004; Ozdemir et al., 2017; Srivastava et al., 2013) , (ii) non-linéaires (concave ou convexe)
(Atuahene-Gima et al., 2005; Ozdemir et al., 2017; Tsai et al., 2008), (iii) de complémentarité
ou interaction (Chou & Yang, 2011; Yannopoulos et al., 2012).

D’un autre côté, des résultats peuvent être classés en fonction du degré de l’innovation
produit (Bucktowar et al., 2015; Cai, Liu, et al., 2015; Cai, Yu, et al., 2015; Chen, 2015; Li et
al., 2008). Toutefois, seulement quatre articles ont considéré à la fois l’innovation produit
incrémentale et radicale dans une seule question de recherche (Bucktowar et al., 2015; Cai, Liu,
et al., 2015; Chen, 2015; Li et al., 2008).

3.2.1. L’effet positif de l’orientation marché responsive et proactive sur

l’innovation produit
Narver et al. (2004) ont développé l’OMR et l’OMP et testé leurs effets sur l’innovation
produit. Selon ces auteurs, l’OMP joue un rôle positif très important dans l’innovation produit.
La recherche de Zhang & Duan (2010) a montré que l'OMP et OMR ont un effet positif total
dans l'amélioration de la performance de l'innovation produit. Bodlaj, Coenders & Zabkar
(2012) confirment que l’OMP a un effet direct, positif et significatif d'une ampleur considérable
sur le succès de l'innovation produit. Beck, Janssens, Debruyne & Lommelen (2011) ont étudié
l’effet de trois dimensions de l’OM à savoir responsive, proactive et émergente dans le cas des
PME familiales. Ils concluent que les trois dimensions sont positivement associées à
l'innovation (y compris l’innovation produit). L’OMP et émergente sont significativement
associés à l'innovation, alors que l’OMR a un effet marginalement significatif sur l'innovation.

3.2.2. L’effet non-significatif de l’orientation marché responsive et proactive sur

l’innovation produit

Les résultats de l'étude de Narver et al., (2004) impliquent que l’OMR, en comparaison avec
l’OMP, n’a pas de rôle significatif dans la création et le soutien de la réussite des nouveaux
produits. De même, Bodlaj, Coenders & Zabkar (2012) n’ont trouvé aucun effet significatif de
l’ OMR sur le succès de l’innovation. Néanmoins, l'impact de l’OMR est positif et significatif
uniquement dans un environnement de marché en constante évolution. En ce qui concerne
l’OMP, d’autres recherches arrivent au même résultat non significatif. Srivastava, Yoo,
Frankwick & Voss (2013), sont les seuls auteurs à évaluer la relation entre l’OMP et la

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

performance du programme de développement de nouveau produits (DNP), le temps que la

majorité des études ont porté sur l’innovation produit. Ils montrent l’inexistence d’effet
significatif de l’OMP sur la performance du programme DNP.

3.2.3. L’effet de complémentarité/interaction de l’orientation marché responsive et

proactive sur l’innovation produit
Chou & Yang (2011) ont examiné la question de l’interaction entre l'orientation innovation
avec l’OMR et OMP, et son impact sur la performance des nouveaux produits. Ils ont trouvé
que l’interaction entre l’orientation innovation et l’OMR se présente sous forme d’une courbe
en U inversé. Cette interaction contribue à la performance de l’innovation produit jusqu'à un
certain niveau optimal, avant de commencer à devenir préjudiciable. Cependant, l’impact de
l’interaction entre l'orientation innovation et l'OMP sur la performance de l’innovation produit
prend la forme d'une courbe en U. C'est-à-dire que cet effet commence par nuire à la
performance jusqu'à ce qu'un seuil soit atteint et devient contributif par la suite. Yannopoulos,
Auh & Menguc (2012) ont constaté qu’une haute performance de l’innovation produit n'est
assurée que lorsque l'apprentissage exploratoire est complété par une OMP. Alors que la
performance de l’innovation produit souffre lorsqu’on complémente l’apprentissage
d’exploration par OMR, et l'apprentissage d’exploitation par l’OMP.

3.2.4. L’effet convexe/concave de l’orientation marché responsive et proactive sur

l’innovation produit

L’association de l’OMR et OMP avec l’innovation produit semble être plus complexe.
Selon certaines recherches empiriques, l’OMR et OMP peuvent être, d’un côté, bénéfiques à
l’innovation produit et la heurter d’un autre côté. Dans ce sens, Atuahene-Gima, Slater & Olson
(2005) étaient les premiers auteurs à penser que l’effet de l’OMR et OMP sur la performance
de l’innovation produit peut avoir une nature curvilinéaire. Ils se sont basés sur les théories de
“resource-based advantage” et “organizational search behavior” pour étudier cette
curvilinéarité. Il ressort de leurs résultats que l’OMR a une relation en forme de U avec la
performance de l’innovation produit, tandis que la relation pour l’OMP est en U inversé.

Toutefois, cette relation non linéaire n'a pas été empiriquement confirmée par Tsai, Chou,
& Kuo (2008) en considérant des variables modératrices, à savoir l’intensité concurrentielle et
la turbulence technologique. Les résultats de leur analyse de régression hiérarchique, sur 107
nouveaux programmes de développement de l’innovation produit technologique, révèlent que
sous un haut niveau de turbulence technologique, l'OMR devient nuisible à la performance de
l’innovation produits au-delà d'un certain niveau (U inversée). Par ailleurs, sous un faible
niveau de turbulence technologique ou d'intensité concurrentielle, la relation entre l'OMP et la
performance de l’innovation produit est en forme de U inversé.

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

En se focalisant sur des partenariats d’alliances (vertical et horizontal) pour le

développement de l’innovation produit, Ozdemir et al. (2017) ont partiellement supporté
l’existence d’une relation en forme de U inversé entre l’OMR et la performance de l’innovation
produit, et ont totalement soutenu que la relation entre le l’OMP et la performance de
l’innovation produit est en U inversé.

3.2.5. L’effet de l’orientation marché responsive et proactive sur l’innovation

produit incrémentale et radicale

Quelques études ont fait un pas de plus pour examiner si les deux dimensions de l’OM
impliquent différents types d'innovation produit. Elles aboutissent communément au constat
que l’OMR va de plus avec l’innovation incrémentale et l’OMP avec l’innovation radicale. À
travers des études de cas multiples de sept PME opérant dans différents secteurs, Bucktowar,
Kocak & Padachi (2015) ont conclu que les entreprises adoptant l’OMR mettront en œuvre des
modifications mineures qui stimuleront l'innovation incrémentale. En outre, celles avec l’OMP
anticipent les besoins des clients et, par conséquent, stimulent l'innovation radicale. L’étude de
Chen (2015) a révélé que l’OMR et OMP ont, respectivement, un impact positif sur la
performance de l’innovation produit incrémentale et radicale.

Alors que toutes ces recherches ont seulement lié, d’une façon respective, l’OM responsive
et proactive avec l’innovation produit incrémentale et radicale, d’autres ont essayé de tester
l’impact des deux dimensions de l’OM à la fois sur les deux types de l’innovation produit. Li
et al., (2008) ont confirmé que l’OMR est positivement liée aux innovations produit
incrémentales, et l’OMP est positivement liée aux innovations produit radicales. Plus
spécifiquement, l’effet de l’OMR sur les innovations radicales est plus faible que l’OMP. Par
contre, l'effet de l’OMP sur les innovations incrémentales est plus faible que l’OMR. Cai, Yu,
Liu & Nguyen (2015) ont particulièrement analysé l’association entre l’OMR et OMP avec
l’innovation produit radicale développée par 235 PME, et ont constaté que l’OMR et l’OMP
sont toutes les deux significativement et positivement liées au degré de radicalité de
l'innovation. Plus encore, Cai, Liu, Zhu & Deng (2014) trouvent que l’OMR et l’OMP affectent
positivement en même temps l'innovation incrémentale et radicale, avec un impact positif
relativement faible de l’OMP sur l'innovation radicale par rapport à l’OMR.

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

4. Revue systématique de la littérature sur la relation entre management de la qualité et

orientation marché

4.1. Présentation descriptive des résultats de la revue systématique de littérature

4.1.1. Évolution des articles publiés

Comme l’indique la figure 23, l'une des premières publications dans ce domaine date de
1991, qui est le travail de Mohr-Jackson (1991). On observe selon la courbe polynomiale que
le nombre d’articles a connu une tendance croissante depuis les années 1990 jusqu’en 2006 où
il commence à décroitre. Aussi, il est à remarquer que le nombre maximum d’articles publiés à
atteint quatre articles (11%) en 2005 et 2012.

Figure 23: Nombre d'articles publiés traitant la relation entre MQ et OM/marketing (1990-2017)

5
4 4
Nombre d'articles

4
3 3
3
2 2 2 2 2
2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1
0

Année de publication

4.1.2. Journaux des articles publiés

Si nous analysons les journaux dans lesquels ces articles ont été publiés, il est intéressant
de noter que leur nombre est relativement faible (22 journal). D’après la Figure 25, le plus grand
nombre d’articles ont été publiés dans deux principaux journaux spécialisés en marketing
industriel et management de la qualité. Il s’agit respectivement des journaux « Industrial
Marketing Mangement » (17%) et « Total Quality Management & Business Excellence »
(14%). Par la suite vient « International Journal of Quality & Reliability Management » (9%).
Et finalement, « Journal of Strategic Marketing » (6%) et « Industrial Management & Data
Systems » (6%).

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

Figure 24: Nombre d'articles publiés par journal traitant la relation entre MQ et OM/marketing

% Nombre d'article s

Total Quality Management & Business Excellence 5 14

The J. of Product lnnovation Management 1 3
Managing service quality 1 3
Managerial Auditing Journal 1 3
J. of the Academy of Marketing Science 1 3
J. of Strategic Marketing 2 6
J. of Service Research 1 3
J. of Retailing and Consumer Services 1 3
J. of Marketing Management 1 3
J. of Business Research 1 3
J. of Business & Industrial Marketing 1 3
Int J. of Quality & Reliability Management 3 9
Int J. of Hospitality Management 1 3
Int j production economics 1 3
Industrial management & data systems 2 6
Industrial Marketing Management 6 17
Human Resource Management 1 3
Corporate Social Responsibility and Environmental Management 1 3
Computers & Industrial Engineering 1 3
California management review 1 3
British J. of Management 1 3
Annals of Tourism Research 1 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

4.1.3. Répartition géographique des recherches

Pour comparer les articles en fonction de leurs appartenances géographiques, la Figure 25

illustre la distribution géographique des recherches par pays. Elle indique que les recherches
proviennent de neuf pays différents de trois continents (Amérique, Europe, Asie). Une grande
partie des recherches a été effectuée particulièrement aux États-Unis (26%), à côté de la Chine
(17%) et le Royaume-Uni (13%). L’inde, l’Espagne, le Taiwan et la Thaïlande représentent,
chacun, 9% des papiers publiés, tandis que le reste (8%) est divisé entre les Pays basques et la
Turquie.

Figure 25: Nombre d'articles publiés par pays traitant la relation entre MQ et OM/marketing

Nombre d'articles %
26
17
30 13
9 9 9 9
20 4 4
4 3 6
10 1 2 2 2 2 1
0

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

4.1.4. Méthodologie des articles

Les méthodologies de recherche et les techniques d’analyse des données adoptées dans les
études sont présentées dans le Tableau 19. La majorité des études utilisaient une méthodologie
quantitative (67%), et la plupart de ces études étaient basées sur des enquêtes (44%), contre
33% de papiers conceptuels et seulement 6% qualitatifs. Par ailleurs, 14% ont adopté une
méthodologie mixte.

On observe aussi que plus que la moitié des recherches (56%), notamment empiriques, ont
porté sur des échantillons composés de grandes entreprises et PME. Concernant les secteurs
étudiés, 28% des articles ont pris des échantillons composés, en même temps, d’entreprises
industrielles et de services.

Pour ce qui est méthode d’analyse des données, 44% des recherches ont recouru à la
modélisation par les équations structurelles (MES), tandis que 6% de recherches ont
respectivement utilisé des statistiques descriptives et corrélation/régression. Un seul article
(3%) a employé le test d’ANOVA. Les données des études qualitatives (8%) ont été analysées
par une analyse par contenu.

Tableau 19: Méthodologie des recherches traitant la relation entre MQ et OM/marketing

Article Nombre d’articles %
Conceptuel 12 33%
Qualitative 2 6%
Échantillon Grande e/se 1 3%
PME 3 8%
Mixte 20 56%
Secteur Industriel 7 19%
Quantitative Service 7 19%
Enquête
67% Mixte 10 28%
44%
Méthodes Statistique descriptive 2 6%
Corrélation et régression 2 6%
Test d’ANOVA 1 3%
MES 16 44%
Analyse par contenu 3 8%
Mixte (Quanti/Quali) 5 14%

4.1.5. Opérationnalisation du management de la qualité et orientation

marché/marketing

L'analyse a révélé différentes opérationnalisations du MQ et de l’OM. Quant au MQ, la

moitié des recherches (50%) l’ont mesuré à travers les pratiques du TQM. Toutes les autres
opérationnalisations, qui l’ont étudié en tant qu’orientation qualité (13%) ou contexte qualité
(8%), sont des échelles multi-items. En revanche, une seule publication a mesuré le MQ comme
une variable binaire pour l’obtention de la certification ISO 9001 (Bigné, Andreu, Küster &

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

Blesa, 2005). Une autre l’a plutôt opérationnalisé en termes du type des méthodes du MQ, i.e.
l’assurance qualité, l’amélioration de la qualité, la qualité du design, le contrôle de la qualité et
la politique de qualité (Pipatprapa et al., 2017).

Par rapport à l’OM, une grande portion des articles (38%) ont adopté une approche
comportementale en la mesurant avec l’échelle MARKOR développée par Kohli, Jaworski &
Kumar (1993), alors que l’échelle MKTOR de Narver & Slater (1990) reflétant l’approche
culturelle n’a été utilisée que par 17% des articles. En outre, six articles (25%) ont privilégié
des échelles multi-items ou dimensions de l’OM outre que celles des échelles MARKOR et
MKTOR.

Tableau 20: Mesures du management de la qualité et orientation marché

Mesure %
Certification ISO 9001 6%
Pratiques TQM 50%
Management de
Contexte qualité 14%
la qualité
Orientation qualité 20%
Type du MQ 10%
MARKOR (Narver & Slater, 1990) 46%
Orientation
MKTOR (Kohli et al., 1993) 23%
marché
Échelle multi-items ou dimension 31%

4.2. Discussion des résultats des études analysées

Selon l’analyse des 35 articles retenus pour cette revue systématique de littérature, ces
derniers se répartissent généralement entre contribution théorique et empirique selon trois
grandes thématiques discutées ci-dessous. La littérature s’est beaucoup penchée sur le rôle du
MQ (ISO 9001, TQM) dans le Marketing/OM (13, 37%), par rapport au rôle du Marketing/OM
dans le MQ (12, 34%) et leur complémentarité (10, 29%).

4.2.1. Le rôle du management du management de la qualité dans l’orientation

marché/marketing

Les recherches qui ont étudié l’impact du MQ sur le OM/marketing comportent 10

recherches empiriques (28%) et 25 conceptuelles (72%). La plupart des articles empiriques
traitent le MQ en termes de la Qualité Totale (TQM) (Malik et al., 2012). D’autres en terme des
capacités du MQ (Sittimalakorn & Hart, 2004), l’orientation qualité (Raju & Lonial, 2001,
2002) ou encore le contexte qualité (Lam et al., 2012; Malik et al., 2012; Wang et al., 2012;
Yam et al., 2005).

Toutes les recherches empiriques aboutissent au même résultat que le MQ a un grand rôle
dans l’implémentation et le déploiement de OM/marketing. Selon ces recherches, le MQ (Samat
et al., 2006; San Miguel et al., 2016), les pratiques du MQ, i.e. focalisation sur le client,

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

autonomisation des employés, leadership, personnes, et processus (Sittimalakorn & Hart,

2004), l’orientation qualité (Santos-Vijande & Álvarez-González, 2009) impactent
positivement et significativement l’OM. Il a été aussi prouvé que le MQ n’impacte pas
seulement l’OM, mais aussi les capacités marketing de l’entreprise (Ghose & Mukhopadhyay,
1993). En d’autre part, et d’un point de vue organisationnel, le MQ permet plus d’intégration
du marketing avec les autres fonctions de l’entreprise, il joue plus notamment le rôle d’interface
entre la fonction marketing et production (Gummesson, 1991; Mohr-Jackson, 1991). Aussi, il
soutient un éventail d’aspects humains et sociaux liés aux employés de l’organisation, e.g.
formation, implication, autonomisation, système de récompense, qui sont essentiels à la mise
en œuvre et l’élargissement du concept de marketing (Day, 1994).

En examinant les articles conceptuels, certains traitent les implications du MQ pour l’OM
(Gummesson, 1998), l’implémentation du marketing (Kohoutek, 1988), des 4P (Morris,
Barnes, & Lynch, 1999) ou du marketing relationnel (Morris et al., 1999). Cela peut être
accompli en faisant appel à des techniques et outils du MQ pour contribuer à la pensée et aux
pratiques marketing. Le déploiement des Fonctions Qualités « Quality Function
Deployment (QFD) », est l’outil le plus mobilisé par les auteurs dans ces sens. O’Neal & LaFief
(1992) ont développé un cadre conceptuel qui repose sur une approche normative de la
réalisation du concept marketing par l'adoption de la philosophie de la qualité totale à travers
l’application du QFD comme un outil puissant de mise en œuvre du concept marketing. Aussi,
Mohr-Jackson (1996) a expliqué que QFD est un moyen pour traduire la voix du client dans les
processus métier du marketing (par exemple, publicité, distribution, gestion des ventes) qui
répondent aux besoins des clients. Sur un volet plus stratégique, Lu & Kuei (1995) ont proposé
que l’utilisation du concept QFD dans le processus de planification du marketing stratégique
aidera les entreprises à atteindre leurs objectifs ultimes de satisfaction de la clientèle. À côté,
d’autres auteurs se sont penchés sur d’autres méthodes et conceptualisations du MQ. De leur
part, Martin & Martin (1996) ont fourni un cadre systématique et analytique pour examiner la
technique du benchmarking qui convient aux applications du marketing. Cravens et al. (1988)
ont réfléchi à un processus progressif pour développer un programme d'amélioration de la
qualité marketing.

4.2.2. Le rôle de l’orientation marché/marketing dans le management de la qualité

La qualité du produit/service a connu une attention considérable dans le marketing.

Néanmoins, la littérature relative au rôle du marketing dans les efforts d'amélioration de la
qualité est très limitée. Sur la base de notre revue systématique de littérature, nous constatons
l’existence d’un courant de recherche, comptant huit articles empiriques (22%) et quatre articles
conceptuels (11%), qui se sont plutôt focalisés sur les contributions du OM/marketing dans le

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

MQ. Les recherches empiriques prouvent que l’OM influence positivement l'utilisation de
systèmes de mesure de la qualité (ISO 9001) (Pipatprapa et al., 2017), le MQ (Wang & Wei,
2005), l’orientation qualité (Demirbag et al., 2006; Lai, 2003; Warwood & Roberts, 2004;
Zelbst et al., 2010), et le TQM (Morgan & Piercy, 1992).

Cependant le rôle du Marketing dans le MQ reste limité suite à trois principales raisons.
Premièrement, les spécialistes de la qualité n'impliquent pas un rôle pour le marketing dans la
littérature (Morgan & Piercy, 1992). Encore, les responsables des départements qualité, ainsi
que les programmes du MQ, font peu ou pas de référence à la fonction marketing ou aux
informations marketing qu'elle peut éventuellement fournir dans la formulation des objectifs et
stratégies qualité (O’Neal & LaFief, 1992). Deuxièmement, les marketeurs sont en quelque
sorte responsables de leur désengagement du MQ car ils ont une compréhension limitée des
responsabilités clés du marketing en matière de la qualité (Morgan & Piercy, 1992), et pensent
que leur participation active dans le MQ augmentera encore plus leurs responsabilités
(Kordupleski, Rust, Zahorix & Zahorik, 1993). Aussi, ils considèrent que les qualiticiens
envahissent leur territoire car être proche du client a traditionnellement été le travail du
marketing (Kordupleski et al., 1993). Troisièmement, la nature du MQ et du OM/ Marketing
peut empêcher la contribution du marketing dans le MQ. Le fait que le MQ soit orienté à
l’interne de l’organisation en se focalisant spécialement sur l’amélioration des processus
organisationnels, et que le OM/Marketing soit plutôt orienté vers l’environnement externe rend
difficile leurs rapprochements (Morgan & Piercy, 1992). De plus de la différence d’orientations,
lier les deux peut ne pas être naturel, car il existe aussi une dissonance dans la conception de la
qualité entre les marketeurs et les responsables qualité, chacun la définit depuis sa position dans
l’organisation (Morgan & Piercy, 1992).

Bien qu'aucune vision marketing universellement acceptée de la qualité n'ait émergé, les
articles conceptuels ont essayé d’avancer des développements conceptuels appréhendant le MQ
selon une optique marketing ou empruntant des méthodologies marketing pour l’amélioration
du MQ. Morgan & Piercy (1992) conçoivent une approche holistique du MQ mettant en
perspective un rôle beaucoup plus large pour les marketeurs dans les stratégies qualité à travers
la gestion des attentes des clients et de leur perception de la qualité. Selon Morgan & Piercy
(1996), la « gap analysis » est l'une des contributions, développée dans le domaine du
marketing des services, les plus utiles à la réflexion sur la qualité, ce qu'elle signifie et comment
l'améliorer.

En outre, le rôle du marketing dans le MQ peut être exposé à certains facteurs de

contingence. À travers une étude exploratoire durant laquelle 37 managers de 20 organisations
britanniques ont été interviewés en profondeur, Morgan & Piercy (1996b) ont développé un

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MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

« quality strategy contingency model » dans lequel ils montrent que le rôle du marketing dans
le MQ dépend du type de la stratégie qualité poursuivie. Par conséquent, ils remettent en cause
l’idée que le MQ est une approche unique qui peut s’appliquer également à tout type
d’organisme et prend en charge tout type de stratégie concurrentielle.

Généralement, la contribution de l’OM/Marketing dans le MQ peut prendre une forme

stratégique en étant ouvert sur le marché ; organisationnelle à travers la fonction marketing au
sein l’entreprise ; ou opérationnelle via les différentes méthodes et techniques marketing
utilisées dans le MQ.

4.2.3. L’intégration, l’interface ou la synergie entre management de la qualité et

orientation marché/ marketing

Les deux premières thématiques témoignent de l’existence d’une relation rétroactive, et par
conséquent une complémentarité, entre le MQ et OM/Marketing. Cette complémentarité a été
discutée par trois articles conceptuels (8%) (Fram, 1995; Iii & Fink, 2003; Malhotra, Lee, &
Uslay, 2012), testée et approuvée par sept (20%) articles empiriques (Lai & Cheng, 2005; Lai,
Yeung, & Cheng, 2012; Longbottom, Mayer, & Casey, 2000; Morgan & Piercy, 1998; Morgan
& Vorhies, 2001; Sussan & Johnson, 1997). Généralement, l’argument qui fonde cette idée de
synergie, défendu et partagé par tous ces articles, est que la satisfaction du client reste l’objectif
ultime constituant le MQ et le OM/marketing.

Quoiqu’il s’agisse de réflexions théoriques, les articles conceptuels ont tenté de discuter
comment le MQ et le OM/marketing peuvent se complémenter le mieux, ou comment
l’entreprise peut arriver à cette complémentarité afin de réaliser certaines performances.

À partir d'informations issues de vastes discussions de séminaires sur une période de trois
ans qui comprenaient des étudiants des cycles supérieurs, des cadres supérieurs et des
responsables qualité (e.g. chefs de division, vice-présidents et présidents) Fram (1995) conclut
que la relation entre le marketing et le MQ variait grandement. Dans certains domaines, elle est
bien établie et se définit comme une relation mature. Ceci est le mieux démontré par le secteur
manufacturier suivi par les services dans lesquels la relation entre marketing et MQ est bien
saisie. Bathie & Sarkar (2002) ont proposé cinq critères pour fonder un processus facilitant une
collaboration efficace entre les responsables marketing et qualité, pour résoudre des
problématiques liées à la satisfaction du client. Malhotra et al. (2012) ont proposé un modèle
conceptuel expliquant que l'interaction synergique de l’OM et l’orientation qualité a une
influence directe sur le marketing conscient, qui à son tour influe sur deux résultats, la
consommation consciente et la cocréation de valeur.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

Empiriquement, presque toutes les recherches montrent que le MQ et marketing/OM se

renforce mutuellement, tout en ayant un effet positif sur l’amélioration de la performance
organisationnelle (Lai & Cheng, 2005; Lai et al., 2012; Sussan & Johnson, 1997). À l’exception,
les résultats de Morgan & Piercy (1998) et Morgan & Vorhies (2001) suggèrent que les
interactions inter-fonctionnelles entre le département marketing et qualité sont associées au
leadership de la haute direction en matière de la qualité, au processus stratégique de
planification de la qualité et aux caractéristiques du système de contrôle, alors qu’elles ne sont
que faiblement liées à la qualité relative, au rendement du marché et aux résultats financiers.

Il est à mentionner qu’il y a des auteurs qui ont mis en avant des concepts symbiotiques de
la complémentarité entre MQ et marketing/OM, notons principalement le Total Quality
Marketing (Bathie & Sarkar, 2002; Fraser-Robinson & Mosscrop, 1991; Reddy, 1994), mais
qui n'ont pas réussi à s’imposer comme des conceptualisations assez solides et avoir des échos
dans la littérature académique ou professionnelle. Un concept non opérationnalisé dans une
recherche ne serait donc qu’une pure spéculation intellectuelle, un concept inutile car stérile.

5. Synthèse générale des trois revues systématiques de littérature

Une lecture critique de nos trois RSL nous a permis d'identifier un ensemble de limites
pouvant bien expliquer les nuances et les divergences dans les résultats de la littérature. Ces
insuffisances concernent essentiellement l’étendue du champ de recherche par rapport à ces
trois relations, et touchent aussi des aspects théoriques et méthodologiques.

 L’étendue des champs de recherche : sur la base du nombre d’articles analysés, nous
déduisons que la recherche sur les relations respectives entre MQ (ISO 9001), OM (responsive
et proactive) avec l’innovation produit, et la relation entre MQ et OM reste encore un terrain de
recherche fertile. En revanche, nous n’avons compté que 28 papiers étudiant, directement ou
indirectement, l’effet de l’ISO 9001 sur l’innovation produit, 15 pour l’effet de l’OM responsive
et proactive sur l’innovation, et 35 articles qui traitent du lien entre MQ et OM/marketing. Pour
la synergie entre le MQ et l’OM, seulement trois études empiriques l’ont rapproché avec la
performance de l’entreprise (Lai & Cheng, 2005; Lai et al., 2012; Sussan & Johnson, 1997).
Quasiment, aucune recherche n’a jeté la lumière sur la question de la synergie en lien avec
l’innovation.

 Limites théoriques : une grande majorité de ces recherches ne mobilisent pas

suffisamment des cadres théoriques pour fonder leurs modèles conceptuels. Ceci est plus
remarqué dans les recherches sur la relation MQ (ISO 9001)-innovation produit. Les auteurs ne
décortiquent pas théoriquement cette relation quoique la recherche en MQ ait atteint un niveau
considérable de maturité théorique et conceptuelle. Par ailleurs, les recherches étudiant l’effet

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

de l’OM (responsive et proactive) sur l’innovation produit font généralement usage de la théorie
de l'apprentissage organisationnel. Cette théorie à elle seule peut être des fois insuffisantes pour
expliquer des problématiques compliquées liées à un phénomène complexe tel que l’innovation.

Durant cette dernière décennie, les champs du MQ et d’OM ont largement progressé en
s'ignorant l’un l’autre. En effet, le très peu d’études qui ont montré empiriquement que le MQ
et l’OM se complémentent n’abordent pas les théories pouvant soutenir une telle synergie. Elles
ne développent pas une assise théorique expliquant les mécanismes organisationnels qui gèrent
l’interaction entre les composantes de ces deux concepts.

Les recherches adoptent une définition assez large de l’innovation produit sans faire la
distinction entre l’innovation produit incrémentale et radicale. Par conséquent, leurs résultats
restent généraux et ne fournissent pas une compréhension en profondeur de l’effet du MQ (ISO
9001) et d’OM responsive et proactive sur l’innovation produit en tenant compte du degré de
son innovativité.

 Limites méthodologiques : nous avons constaté que, pour les trois RSL, la grande
majorité des études empiriques s’inscrive dans une approche de recherche quantitative cross-
sectional, alors que les recherches qualitatives peuvent se compter au bout des doigts. Encore,
ces études empiriques s’intéressent moins aux entreprises du service, leurs échantillons sont un
mélange d’entreprises de secteur et taille différents. La focalisation sur les entreprises de service
et les PME enrichira notre compréhension des relations entre MQ, OM et innovation produit.

Une autre principale limite assez partagée entre les recherches sur l’effet du MQ (ISO 9001)
sur l’innovation produit est l’insuffisance dans l’opérationnalisation de ces deux concepts. Nous
trouvons que souvent les études associent le MQ (ISO 9001) à la certification ISO 9001 et
optent à des mesures unidimensionnelles pour le mesurer. Ce problème est aussi récurrent pour
l’innovation produit. Ces opérationnalisations sont très réductrices ne captant pas ainsi toute la
multi-dimensionnalité de ces deux concepts.

Toujours sur le plan méthodologique, plus précisément les outils d’analyse des données, les
auteurs utilisent des techniques statistiques de la première génération pour vérifier leurs
hypothèses de recherche. Pour la relation ISO 9001-innovation produit, les études testent des
liens de corrélation plutôt qu’un effet de causalité dans lequel le MQ (ISO 9001) est un
déterminant de l’innovation produit (Bourke & Roper, 2017). Cela peut être expliqué par le fait
que, dans la majorité des cas, les études se sont faites sur des bases de données déjà établies
obligeant les chercheurs à utiliser des mesures unidimensionnelles pour le MQ (ISO 9001) ou
l’innovation produit. Ces derniers ne pouvaient pas employer des techniques statistiques de la
deuxième génération telle la modélisation par les équations structurelles.

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 PREMIÈRE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT

À la lumière de cette synthèse générale des RSL menées, nous avançons des
recommandations qui peuvent améliorer l’étude des relations entre MQ (ISO9001), OM et
innovation produit. Une certaine partie de ces recommandations serait prise en compte dans ce
travail doctoral :

• Adopter différentes perspectives théoriques pour examiner les relations entre les concepts du
MQ (ISO 9001), OM et innovation produit.

• Multiplier les recherches sur la synergie ou la complémentarité entre le MQ et l’OM, et étudier

son implication pour la performance et l’innovation.

• Mener des études qualitatives pour comprendre et expliquer en profondeur toutes ces relations,
ou encore des approches de recherche hybrides.

• Étudier le MQ (ISO 9001) en termes de ses pratiques et les opérationnaliser à travers des
échelles multi-items.

• S’intéresser au degré de l’innovation produit, incrémentale et radicale, en les mesurant avec

des échelles multi-items.

• L’usage de techniques statistiques récentes pour un meilleur traitement des données

quantitatives.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION
MARCHE

SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET

ORIENTATION MARCHE

La présente section vise à aller en profondeur dans la compréhension de la relation de

synergie entre MQ et OM. Tout premièrement, nous allons expliquer ce que nous signifions par
le concept de la synergie. Dans un deuxième temps, nous revenons sur la relation de synergie
entre MQ et OM, en expliquant les points de divergence et de convergence entre les deux ainsi
que les implications de l’un par rapport à l’autre.

1. Le concept de la synergie en management

1.1. Clarification et proposition d’une définition

La synergie peut être décrite comme un concept amphibolique composé de différents
éléments. Trouvant son origine dans le mot grecque « synergos », elle fait référence aux effets
littéralement combinés ou coopératifs, c’est-à-dire, les effets produits par des choses (parties,
éléments, individus, systèmes) qui fonctionnent conjointement (Corning, 1998). Selon
l’American Heritage Dictionary, une synergie est « the interaction of two or more agents or
forces so that their combined effect is greater than the sum of their individual effects” or
“cooperative interaction among groups, especially among the acquired subsidiaries or merged
parts of a corporation, that creates an enhanced combined effect » (Brynjolfsson & Milgrom,
2013, p. 11).

Le concept de synergie comme phénomène est présent dans toutes les disciplines
scientifiques touchant les sciences sociales et dures (voir Corning, 1998, p. 139). Par exemple,
dans les sciences économiques, la synergie peut être trouvée dans de nombreux phénomènes
étudiés par les économistes, qui ont tenté de clarifier le sens diffus de la synergie, partant de la
dynamique du marché (relations demande-offre) aux économies d'échelle, à la division du
travail et aux produits de la technologie (Corning, 1996).

En management, et à la fin des années 1960, la synergie a servi de concept directeur à la

stratégie de diversification de plusieurs entreprises faisant recours à la fusion-acquisition (e.g.,
Gupta & Gerchak, 2002). Ainsi, le concept de synergie a été discuté dans le contexte des
alliances (e.g., Das & Teng, 2000) et des entreprises multi-business (e.g., Martin & Eisenhardt,
2003). Or le niveau inter-organisationnel, le concept de synergie a commencé aussi à être
exploité, dans une perspective intra-organisationnelle, pour comprendre et expliquer des
outputs organisationnels tels que la performance et l’acquisition d’avantage concurrentiel.

Depuis 1965, Igor Ansoff était parmi les premiers auteurs à utiliser ce concept en
management stratégique. Ce dernier le présente sous le slogan de l’effet “2+2=5” pour

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION
MARCHE

expliquer l’effet par lequel l’entreprise peut obtenir de l’exploitation de ses ressources un
rapport combiné supérieur à la somme de leurs exploitations individuelles (Ansoff & Périneau,
1981). L'équation de synergie d’Ansoff, qui fonde la majorité des définitions de ce concept en
management, est basée sur les avantages des économies d'échelle, mais englobe également des
avantages plus abstraits reflétant la synergie en terme managérial.

Toujours en management, l’idée de l’effet synergique a été exprimée dans de multiples

formes sous différentes connotations proches. En particulier, le terme complémentarité est
souvent utilisé par les auteurs comme synonyme du terme synergie (Brynjolfsson & Milgrom,
2013; Parmigiani & Mitchell, 2009). À son tour, le terme complémentarité est aussi désigné
sous différentes appellations comme (Moorman & Slotegraaf, 1999) : « synergy » (Park &
Zaltman, 1987), « cospecialization » (Teece, 1988), « interconnectedness » (Dierickx & Cool
1989), « integration » (Baldwin & Clark 1994 ; McDuffie & Krafcik, 1992), ou encore « fit »
et « congruence ». L’introduction pour la première fois du concept de complémentarité revient
au travail de Edgeworth (1881) dans lequel il considérait les activités comme complémentaires
lorsque la réalisation de l’une d’entre elles augmente la nécessité de réaliser les autres (Choi,
Poon & Davis, 2008).

En s'appuyant sur la théorie du réseau « lattice theory » et la théorie de supermodularité

« supermodularity theory », Milgrom & Roberts (1990, 1995, 1991) étaient les premiers auteurs
à définir mathématiquement le concept de complémentarité. Selon Milgrom & Roberts (1990,
p. 514) « the defining characteristic of these groups of complements is that if the levels of any
subset of the activities are increased, then the marginal return to increases in any or all of the
remaining activities rises ». Teece, Pisano & Shuen (1997), selon la perspective de la théorie
des capacités dynamiques, notent que la complémentarité représente l’habilité d'une capacité à
renforcer l'impact d'une autre capacité. Cela rejoint en partie la définition que Goold &
Campbell (1998, p. 133) font pour la synergie « the ability of two or more units or companies
to generate greater value working together than they could working apart » (Martin &
Eisenhardt, 2001).

D'une manière générale, nous constatons le chevauchement entre les deux termes de
complémentarité et synergie pour appréhender la même idée. Dans cette thèse, nous préférons
plutôt l’usage du terme synergie que nous définissons ainsi :

« La synergie est la complémentarité, ou l’interaction, entre au moins

deux ressources, capacités, activités, unités organisationnelles, ou
entreprises de sorte que leurs effets combinatoires soient supérieurs à
la somme de leurs effets individuels »

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION
MARCHE

À la lumière des différents aspects clés identifiés dans la littérature, le concept de synergie
peut être résumé comme suit (Daum, 2013) :

 Synergie vient du mot grec « synergos » qui signifie travailler ensemble ;

 Synergie est une collaboration de facteurs individuels qui se renforcent mutuellement en
combinaison ;
 L'interaction synergique est un moteur principal dans le processus d'obtention d'un avantage
concurrentiel et nécessite une réflexion systémique ;
 L’interaction synergique exige une plate-forme pour soutenir le développement de
dialogues entre les disciplines et les personnes ;
 L’interaction synergique est un aspect clé dans le contexte du management stratégique
d'entreprise.

Il est à signaler que, tout comme la complémentarité, la synergie ne constitue pas une
théorie à part entière expliquant le design organisationnel ou la performance. C’est plutôt
une approche méso-niveau qui aide les chercheurs à comprendre les phénomènes
relationnels comme influençant et étant influencés par des forces à des niveaux d'analyse
inférieur et supérieur (Bies, Bartunek, Fort, & Zald, 2007; Ennen & Richter, 2010; Hitt,
Beamish, Jackson, & Mathieu, 2007). Elle aide notamment à comprendre davantage
comment les composantes d’un même système engendrent collectivement des résultats
supérieurs que si elles ont été prises d’une façon individuelle (Ballot et al., 2015;
Brynjolfsson & Milgrom, 2013; Ennen & Richter, 2010).

1.2. Formes de la synergie : distinction entre synergie dans la pratique et synergie

pour la performance
En analogie avec les recherches antérieures qui ont étudié des problématiques associées à
la complémentarité entre des concepts (Ballot et al., 2015; Hullova et al., 2016), nous
distinguons deux formes de synergie13. La synergie dans la pratique « synergy-in-use » qui
résulte de la relation entre deux ensembles d'activités, de façon que l’usage d'une pratique
requiert souvent la présence d'une autre pratique. Une telle approche cherche à déterminer le
bon équilibre et l’interaction mutuellement bénéfique entre ces pratiques. Les études ayant
étudié ce type de synergie ont tenté de soulever les similitudes dans l'utilisation des différentes
pratiques et de montrer que certaines pratiques tendent souvent à être interdépendantes. Ce type
de synergie est très proche de la notion de complémentarité au sens de Milgrom & Roberts

13
En analogie avec Ballot et al. (2015) nous utilisons « syerngy-in-use » pour designer « complementratiy-in-use »
et « synergy-in-performance » pour « complementraity-in-performance ».
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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION
MARCHE

(1995) selon laquelle « doing more of one thing increases the returns to doing more of another »
(Milgrom & Roberts, 1995, p. 181).

La deuxième forme est la synergie pour la performance « synergy-in-performance » qui

reflète les effets de l’utilisation combinatoire de différentes pratiques sur la performance. Dans
ce cas, les chercheurs se sont intéressés à expérimenter directement la valeur économique
réalisée par l’entreprise en combinant différentes activités ou pratiques, et montrer que leur
application conjointe peut produire des avantages économiques plus importants que les parties
individuelles.

Cependant, ces deux formes de synergie ne sont pas forcément liées, cela veut dire qu’il ne
faut pas penser qu’une synergie dans la pratique entre des activités génère une synergie pour
la performance (Ballot et al., 2015).

En mettant en liaison la synergie MQ (ISO 9001)-l’OM avec l’innovation produit, nous

situons notre thèse du point de vue de la synergie pour la performance. L’objectif est de tester
la contribution de la synergie entre ces deux concepts dans le développement de l’innovation
produit (synergie pour la performance), plutôt que de se demander tout simplement si l'adoption
d'un est associée à l’autre (synergie dans la pratique). Il serait vain de réexaminer cette dernière
forme de synergie puisque, comme venu dans notre troisième revue systématique de littérature,
de nombreux chercheurs soutiennent, conceptuellement et empiriquement, la forte
complémentarité entre MQ et OM.

Toutefois, une synergie pour la performance n’implique pas automatiquement des

retombées bénéfiques pour l’entreprise. C’est pourquoi, une synergie positive devrait se
produire nécessairement lorsque les parties qui y interviennent partagent des
dimensions/caractéristiques et des objectifs communs, et disposent d’éléments de
complémentarité qui peuvent être mutuellement interchangeables.

Dans la partie qui va suivre, nous allons essayer de décortiquer la synergie MQ-OM, tout
en dégageant les différences et similarités entre le MQ et l’OM, ainsi qu’en expliquant leur
contribution l’un par rapport à l’autre. Pour ce faire, nous allons nous appuyer sur la littérature
relative au champ de la Qualité et du Marketing.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION
MARCHE

2. Management de la Qualité et Orientation marche : deux approches compétitives ou

complémentaires ?

2.1. Dissimilitudes entre Management de la Qualité et Orientation marche

Le principal aspect de distinction entre le MQ et l’OM est leur façon de se focaliser sur
l’environnement de l’entreprise (Bond & Fink, 2003; Kordupleski et al., 1993). Johnson &
Gustafsson (2000) considèrent le MQ comme une orientation interne alors que l’OM est une
orientation externe de l’entreprise (Sittimalakorn & Hart, 2004). Cette différence est due au fait
que le mouvement de la qualité a été principalement popularisé par des ingénieurs, des
gestionnaires d'opérations et responsables de production, qui se concentrent plutôt sur l’interne
de l’entreprise et sur l'amélioration de ses processus (Woodruff, 1997). Le MQ est alors pris
comme une capacité organisationnelle interne par laquelle l’entreprise exécute des actions
d’amélioration continue pour perfectionner son efficacité opérationnelle grâce à l’amélioration
des processus (Lai et al., 2012; Yeung, 2008). À l’opposé, l’OM se concentre sur l’externe de
l’entreprise pour mieux comprendre les besoins, les priorités et les préférences des clients, ainsi
que la structure du marché. C’est une capacité organisationnelle externe par laquelle l’entreprise
répond activement, même agressivement, aux exigences du marché par l’utilisation des
connaissances en provenance du client et des concurrents (Kohli & Jaworski, 1990; Lai et al.,
2012).

La conceptualisation du produit est la deuxième distinction entre le MQ et l’OM, le produit

est défini différemment du point de vue de chacun de ces deux concepts. Pour le MQ, les
managers qualité tendent à définir un produit en termes d’attributs tangibles qui peuvent se
traduire en spécifications pour un processus de production (Krishnan & Ulrich, 2001). De
l’angle de l’orientation marché, plus particulièrement des marketeurs, le produit est défini en
fonction de ses avantages clés offerts au client sous forme d’attributs (Armstrong, 2009).

La troisième différenciation se reflète, d’une part, dans la définition de la qualité. Pour le

MQ, la qualité réside dans l'efficacité et la fiabilité des processus internes même s’ils sont
invisibles pour le client, alors que du côté de l’OM, la qualité signifie la qualité telle que perçue
par le client (Rust, Moorman & Dickson, 2002).

Finalement, cette différence dans la définition de la qualité s’étend vers la qualité du produit
à offrir au client. Selon l’OM, il existe un niveau optimal de la qualité, au-delà duquel des
changements en matière de qualité seront inaperçus ou sans importances pour les clients. À
l’encontre, les responsables qualité font toujours référence au principe de l’amélioration
continue, considérant que développer incessamment la qualité serait bien apprécié par les
clients (Alexander, 2001).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION
MARCHE

Le tableau 21 illustre les points de divergences entre le MQ et l’OM expliqués

précédemment.
Tableau 21: Divergences entre management de la qualité et orientation marché
Management de la qualité Orientation marché
Focus Interne Externe
Perception du produit Tangible/physique Avantages pour le client
Doit avoir des spécifications Chercher à maintenir
Spécifications du produit
définies l'adaptabilité
Efficacité et fiabilité des processus
Qualité Qualité perçue par le client
internes
L'amélioration de la qualité est Un niveau optimal de qualité
Degré de la qualité
toujours souhaitable existe
Source : Iii et al. (2003, p. 206)

2.2. Complémentarités entre management de la qualité et orientation marche

Malgré leurs points de divergences, il y a une forte relation logique entre le MQ et l’OM
parce qu’ils partagent des points en commun qui consolident leur forte complémentarité. Tous
les deux se fondent sur une architecture théorique semblable bâtie sur une philosophie de base
traduite en démarche pratique et opérationnelle. Cette architecture est explicitement ancrée dans
la notion de satisfaction du client (Day, 1994; Demirbag et al., 2006; Lai, 2003; Lai et al., 2012;
Mele, 2007; Mohr-Jackson, 1998b; Yam et al., 2005), et de création de valeur (McNaughton,
Osborne, & Imrie, 2002; Mele, 2007; Rönnbäck, Witell, & Enquist, 2009) comme clés pour
gagner un avantage concurrentiel.

Dans la même veine, Morgan (1992) explique qu’il existe un certain nombre de similitudes
assez claires entre les concepts de MQ et d’OM comme, (1) le désir de fournir une valeur
ajoutée, (2) un grand intérêt pour la satisfaction des besoins des clients et (3) la volonté
d'organiser les ressources et les compétences de l'entreprise pour atteindre ces objectifs (Santos-
Vijande & Álvarez-González, 2009). Pour atteindre leurs objectifs de satisfaction du client et
création de valeur, ils exigent une collecte systématique d’informations (Demirbag et al., 2006).

Le MQ et l’OM font face aux mêmes problèmes en terme de mise en œuvre (Day, 1994).
Tous les deux nécessitent, pour leurs implémentations, certains antécédents essentiels
semblables comme le rôle de la haute direction (leadership), la formation des employés, leur
participation et autonomisation, et une coordination étroite entre les départements de
l'entreprise (Demirbag et al., 2006; Lam et al., 2012; Mohr-Jackson, 1991; Samat et al., 2006).

Longbottom, Mayer & Casey (2000) ont saisi de nombreuses similitudes entre les principes
qui sous-tendent le MQ (TQM) et l’OM représentés dans le tableau 22.

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MARCHE

Tableau 22: Éléments communs entre management de la qualité et orientation marché

TQM Orientation marché
Objectifs Satisfaction du client Créer de la valeur et des profits grâce
à la satisfaction du client
Motivation L'épanouissement personnel et Culture de valeurs et de croyances
l'acceptation sociale partagées et la focalisation sur le
client à l’échelle de l’organisation
Orientation Dynamique : innovation et Accueillir le changement, investir
amélioration continue pour l'innovation rapide
Style de management Théorie y : coaching Adapté à l'environnement complexe
Structure d'organisation Cross-fonction, processus et Coordination inter-fonctionnelle
équipes
Système d'Information Accès ouvert, apprentissage et Orientation vers la recherche, flux
développement d'information et de communication
vitaux
Avantage compétitif Amélioration continue Amélioration continue et
compétences distinctives offrant une
meilleure valeur que les concurrents
Relations fournisseur / Relationnel Relationnel et réseau
distributeur
Orientation client Relationnel De plus en plus relationnel
Orientation stratégique Client Client et concurrent
Source: Longbottom, Mayer & Casey (2000, p. 329)

En examinant les concepts du MQ et de MO, il n'est pas difficile d’identifier leurs points
communs, tous les deux mettent l’accent sur le client, le travail en équipe, l’amélioration
continue des processus, leadership, l’autonomisation des employés, la gestion des relations de
l’entreprises internes et externes, la focalisation sur l'environnement et la performance.

Après avoir mis en exergue les points essentiels des divergences et convergences entre le
MQ et l’OM, nous proposons, dans la suite, de se focaliser de plus près sur l’aspect de
convergence et d’analyser la relation rétroactive entre les deux.

3. La relation rétroactive entre management de la qualité et orientation marché

En se basant sur les travaux empiriques de Lai et al., (2012) et Lai (2003), nous montrons
que le MQ contribue dans l’OM en trois niveaux, en jouant un rôle dans (1) son intégration et
implémentation interne, (2) l'amélioration de son efficacité, et (3) le développement de son
aspect relationnel. De l’autre côté, l’OM ajoute une valeur substantielle au MQ grâce à ses
fonctions de, (1) veille sur le marché, (2) guide pour la qualité au sein de l’organisation, et (3)
composante dans les stratégies concurrentielles basées sur la qualité.

La figure 26 simplifie la compréhension de la relation rétroactive entre le MQ et l’OM que

nous allons discuter.

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MARCHE

Figure 26 : Synergie entre management de la qualité et orientation marché

MANAGEMENT
DE LA QUALITE

 VEILLER SUR LE MARCHE

 GUIDER LES PROCESSUS  IMPLEMENTATION DE L'OM
QUALITE SYNERGIE  EFFICACITE DE L'OM
IMPLEMENTATION DANS LES  MARKETING RELATIONNEL
STRATEGIES QUALITE

ORIENTATION
MARCHE

La relation synergique entre MQ et OM se reflete par le développement de l’entreprise

d’une forte concentration sur le client.«Dans la littérature du marketing, la concentration sur le
client est l’ensemble des comportements et des croyances qui accorde la priorité à l'intérêt du
client, et à la création continue de la valeur supérieure pour lui. Du point de vue du MQ, elle
renvoie à la façon par laquelle l'organisation détermine les besoins et les attentes des clients
actuels et émergents, assure la gestion efficace de la relation client et détermine la satisfaction
du client (El Manzani, Sidmou & Cegarra, 2016).

3.1. Implications de l’orientation marché pour le management de la qualité

3.1.1. L’orientation marché comme veille sur le marché
Étant donné que la qualité est multidimensionnelle et spécifique au contexte, le niveau de
la qualité créée par l’entreprise dépend fortement de son degré de connaissance du marché. Le
client est le seul arbitre de la qualité, sa perception de la qualité est un élément crucial pour le
MQ (Hooley, 1993; Lai, 2003; Mohr-Jackson, 1998a). La définition interne de la qualité faite
par l’organisation est sans signification si elle ne reflète pas la définition du client de la qualité
(Achilleas & Anastasios, 2008). En effet, connaître seulement les besoins des clients ne semble
pas être suffisant pour livrer la qualité demandée, il est important de connaître la perception que
le client se donne à la qualité qu’il souhaite obtenir.

L’entreprise est amenée à trouver la bonne configuration entre la qualité externe souhaitée
par les clients et la qualité interne fournie par les processus organisationnels (Molina-Castillo

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MARCHE

& Munuera-Aleman, 2009). L’OM contribue dans cette configuration par la définition de la
qualité du point de vue du client (Clinton, Loudon, Stevens & Warren, 1995). Elle facilite à
l’entreprise de préciser les besoins et les attentes des clients, à définir la qualité désirée et à
élaborer des stratégies qui répondent le mieux à leurs besoins. À ces fins, l’entreprise fait
recours à la collecte des informations générales sur le marché, la réalisation d'études de marché
spécifiques à la qualité, les focus groups, la communication de la qualité aux clients et la
surveillance de leurs degrés de satisfaction. Ces outils aident à exploiter la perception du client
de la qualité, et à déterminer les moyens de la transformer en offres de produits réelles.

La qualité peut être différemment définie et interprétée par les fonctions organisationnelles,
engendrant un déphasage dans le rôle de chaque fonction dans le processus de création et de
livraison de la qualité attendue par le client. En agissant comme un pont reliant les départements
de l’organisation, l’OM aide tout d’abord les membres du personnel à partager la même
compréhension et interprétation de la qualité perçue, en assurant que chaque membre de
l'organisation comprend la définition du client de la qualité (Hooley, 1993; Lai, 2003). Elle
assure par la suite une prise de décisions cohérentes dans la réalisation de la politique qualité
de l’entreprise. Aussi, l’OM ne se limite pas seulement à l’internalisation et la diffusion de la
qualité perçue des clients au sein l’entreprise, en développant une surveillance continue et
proactive de leurs besoins (San Miguel et al., 2016), mais permet encore d’analyser les
stratégies qualité des concurrents (Morgan & Piercy, 1992).

3.1.2. L’orientation marché conduit les processus qualité

La disjonction entre l’amélioration continue des processus internes de l’entreprise et les
besoins des clients est parmi les causes majeures de l’échec des stratégies qualité (Kordupleski
et al., 1993). Autrement dit, les problèmes liés à la qualité proviennent souvent d'un biais
opérationnel interne plutôt que d'une focalisation externe sur le marché (Hooley, 1993). Les
entreprises tombent, par conséquent, dans le piège de l’« overenginering » (Morgan & Piercy,
1992). Leurs efforts en termes du MQ sont plus orientés vers l’interne et n’intègrent pas la voix
des clients, ce qui donne lieu à des processus qualité répétitifs cloisonnés à l’interne de
l’organisation sans être capables de dépasser ses frontières (Day, 1994; Lai et al., 2012).

Gummesson (1998) avance que le MQ peut être dirigé non seulement en interne, mais aussi
à l’externe à travers le marché ou les clients. En ce sens, l’OM a un rôle fondamental à jouer
dans l'amélioration des efforts du MQ, notamment en veillant à ce que l'organisation « fasse les
bonnes choses » dans le processus d'amélioration de la qualité. Elle l’empêche de tomber dans
la trappe d’être trop focalisée sur l’interne dans ses efforts d'amélioration de la qualité (Lai,
2003; Santos-Vijande & Álvarez-González, 2009). L’OM est une stratégie « outside-in » qui

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION
MARCHE

fournit des informations utiles sur le marché permettant d’évaluer et réinitialiser les activités
d'amélioration pertinentes (Day, 1994; Forza & Filippini, 1998; Kordupleski et al., 1993). Day
(1994) soutient que les organisations orientées marché sont supérieures dans leurs capacités de
« market-sensing » et de « customer-linking ». Il ajoute que lorsque ces deux capacités sont
profondément enracinées dans l'organisation, toutes les activités fonctionnelles et les processus
organisationnels seront mieux orientés vers l'anticipation et la réponse aux exigences
changeantes du marché.

L’intelligence du marché décernée par l’OM peut être utilisée stratégiquement pour
améliorer la qualité. La diffusion des informations du marché soutient le développement d’une
stratégie qualité visionnaire et la coopération interdépartementale, donnant aux managers une
plus grande capacité de contrôler la satisfaction et les exigences du client. Ils seront capables
de diriger leurs organisations vers une amélioration de la qualité étroitement liée à la valeur
client et l’avantage concurrentiel. La compréhension des exigences du marché rend plus
efficace la communication entre les différents départements et l’amélioration de leurs processus
(Wang & Wei, 2005).

3.1.3. L’implémentation de l’orientation marché dans les stratégies

concurrentielles basées sur la qualité
La contribution de l’OM dans les stratégies concurrentielles basées sur la qualité se
matérialise spécialement par la fonction marketing. Le marketing peut avoir un rôle assez
important et explicite dans la gestion stratégique de la qualité plus que ne le suggère la littérature
existante (Morgan & Piercy, 1992). Morgan & Piercy (1996) ont proposé deux modèles de
stratégies concurrentielles basées sur la qualité qui mettent en avant le rôle du marketing dans
leurs mises en œuvre. Ils notent que ce rôle dépend du type de la stratégie qualité poursuivie, à
savoir la stratégie qualité différenciée et la stratégie de la qualité à faible coût. Leurs modèles
distinguent entre la qualité objective et la qualité perçue, et invoquent le rôle du marketing, en
termes d’interface interne et externe, dans le cas des deux stratégies qualité (Figure 27 et 28).

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 Rôle du marketing dans la mise en œuvre d’une stratégie qualité différenciée

Figure 27: Rôle du marketing dans la mise en œuvre d’une stratégie qualité différenciée

Le rôle du marketing dans l'implémentation

Interface interne Interface externe Sources d'avantage

Recherche et
Objective Études de marché développement,
Communication
(a) et intelligence ingénierie de
basée sur les
compétitive, test produits et
fonctionnalités
marketing conception de
Base de produit
différenciation
concurrentielle
Étude de marché, Gérer le client Connaissance et
défense des - attentes information du
Perçue intérêts des clients, - échange, et client,
(b) coordination des expérience compétences en
clients, activités - Perceptions des communication,
d'interface résultats image de marque

Source : Morgan & Piercy (1996, p. 237)

(a) Dans une stratégie qualité différenciée/objective, les responsables marketing sont
concernés par l’amélioration des attributs du produit/service dans le but de gagner un avantage
compétitif non basé sur le prix. Afin de gérer l’interface interne, ces responsables sont amenés
à fournir des études de marché et une veille concurrentielle pour orienter les activités de R&D
et de développement des produits. Pour l’interface externe, ils se chargent de faire la promotion
des performances relatives des attributs et avantages des produits pour les clients cibles.

(b) Le rôle du marketing est essentiel pour une mise en œuvre réussie d’une stratégie qualité
différenciée/perçue. En effet, les marketeurs doivent constamment renforcer la présence de la
voix du client à l’interne de l’organisation, et ce à la fois en communiquant formellement et
informellement, durant des réunions directes avec d'autres managers, les informations du
marché. En externe, les responsables marketing tentent de gérer le processus d'évaluation de la
qualité client en définissant des attentes réalistes, et coordonnant les activités d'interface entre
l’organisation et le client pour contrôler au maximum l'expérience d'échange avec ce dernier.
Subséquemment, ils ciblent les messages de communication post-achat dans le but de gérer la
perception des résultats par les clients.

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 Rôle du marketing dans la mise en œuvre d’une stratégie qualité à faible coût

Figure 28 : Rôle du marketing dans la mise en œuvre d’une stratégie qualité à faible coût

Le rôle du marketing dans l'implémentation

Interface interne Interface externe Sources d'avantage

Ingénierie des
Objective Qualité des processus et
(c) processus du Message "qualité" design, méthodes
marketing et compétences de
Base pour un contrôle de qualité
avantage à faible
coût

Coûts faibles de la
Perçue Minimisation des Message du "prix qualité,
(d) coûts en marketing bas" compétences de
communication

Source : Morgan & Piercy (1996, p. 237)

(c) Le rôle du marketing apparaît beaucoup moins important pour une stratégie qualité
fondée sur les coûts/objectif. Cependant, l’application des concepts et des méthodologies du
MQ pour l’amélioration de la qualité des processus marketing peut être perçue par les
responsables marketing comme des activités périphériques pour l’implémentation d’une telle
stratégie. Dans certains cas, ces derniers devaient passer quelconques messages qualité dans la
majorité des publicités externes juste pour mettre en avant un slogan de la qualité interne.

(d) La particularité des stratégies qualité fondées sur les coûts/perçue c’est qu’elles
cherchent essentiellement la gestion efficace des coûts en comparaison avec les concurrents.
Elles font de cet avantage un moyen pour abaisser les prix aux clients, de façon à continuer de
manager leurs perceptions du prix et de la valeur des produits/service. Ces objectifs peuvent
être obtenus par une budgétisation à base zéro appliquée aux activités marketing et une
utilisation équilibrée de la publicité comparative basée sur les prix et l'image de l'entreprise afin
de minimiser le risque perçu par le client.

3.2. Implications du management de la qualité pour l’orientation marché

3.2.1. Implémentation de l’orientation marché
Le MQ peut constituer une base pour l’implémentation réussie et la prééminence du concept
marketing au sein de l’organisation (Day, 1994; Malik et al., 2012; Mele, 2007; Morgan &
Piercy, 1992; O’Neal & LaFief, 1992; Santos-Vijande & Álvarez-González, 2009). Mohr-

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MARCHE

Jackson (1998) considère que les entreprises orientées qualité sont également orientées marché.
Litton (2001) est du même avis que les organisations qui implémentent le MQ dans leurs
stratégies et culture organisationnelle sont, par nature, des organisations orientées marché
(Samat et al., 2006). Cela implique que l’OM peut être un résultant du MQ (Samat et al., 2006).

Une bonne dynamique interdépartementale est l'un des piliers fondamentaux de l'OM
(Kohli & Jaworski, 1990). Le MQ est une alternative pour atteindre l’OM grâce à sa nature
holistique conceptuellement similaire aux modèles de l’OM par Kohli & Jaworski (1990) et
Narver & Slater (1990) (Morgan & Piercy, 1992). Dans ce sens, le MQ implique la mise en
œuvre pratique des processus organisationnels pour un suivi continu des forces du marché et
engage tous les départements afin de réagir et s'adapter continuellement à l'environnement en
constante évolution (Lam et al., 2012; Santos-Vijande & Álvarez-González, 2009). À travers
cela, le MQ crée une dynamique interdépartementale bénéfique à l’OM, car il améliore la
communication et la coopération, augmente la connectivité et réduit les conflits entre les
départements de l’organisation.

Aussi, la nature holistique caractérisant le MQ peut à la fois encourager l’aspect

comportemental et culturel de l’OM (Santos-Vijande & Álvarez-González, 2009). Concernant
le deuxième aspect, le MQ représente une plateforme permettant le développement d’une
culture orientée marché dans l’entreprise (Lam et al., 2012; Mele, 2007; San Miguel et al., 2016;
Santos-Vijande & Álvarez-González, 2009; Wang & Chen, 2011; Yam et al., 2005). Le
développement de la culture de l’OM se produit dans un contexte qualité qui réanime le concept
marketing au sein de l’organisation en faisant de la création de la valeur pour les clients internes
et externes une dimension culturelle partagée à tous les niveaux hiérarchiques (Mele, 2007;
Yam et al., 2005). Le MQ permet également à cette culture d’être acceptée par les employés à
travers la création et le maintien d’un environnement favorable de travail qui développe chez
eux un état d’esprit focalisé sur la satisfaction du client, et les rend très réceptifs aux
changements dans l'environnement externe (Mohr-Jackson, 1991; Yam et al., 2005).

Généralement, la contribution du MQ dans l’OM peut se manifester selon trois scénarios

apparents. Premièrement, dans le cas des entreprises où l’OM était absente ou minimale,
l’intégration du MQ contribue à la genèse et au développement de cette dernière.
Deuxièmement, dans les entreprises où l’OM est déjà forte, la mise en œuvre du MQ stimule
son développement dans toute l’organisation (Mele, 2007). Troisièmement, il y a certaines
entreprises où l’OM pourrait être en phase de maturité, mais avec une tendance à la
désagrégation (Piercy, 1985), dans ce cas le MQ peut la revitaliser et ouvre la voie pour
prolonger encore sa maturité (Morgan, 1992; Webster, 2014).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION
MARCHE

3.2.2. Le développement de l’efficacité de l’orientation marché

Le concept marketing a été sévèrement critiqué suite à sa tendance d’être pratiqué comme
un ensemble d’activités fonctionnelles au lieu d’être une large approche organisationnelle
(Baker & Hart, 2003). Il a été démontré que le MQ améliore l’efficacité et l’efficience de l’OM
(Carlos Pinho, 2008; Day, 1994; Lam et al., 2012; Malik et al., 2012; San Miguel et al., 2016;
Yam et al., 2005). Le MQ met l’accent sur l’amélioration continue des processus pour faire les
choses correctement dans l'ensemble de l'organisation. L’application des outils du management
des processus aux différents processus de l’OM améliore la mise en œuvre de ses compétences
pratiques (Lai & Cheng, 2005; Santos-Vijande & Álvarez-González, 2009) et la qualité de ses
opérations (Cravens et al., 1988). Par exemple, le MQ exerce une forte influence sur l’OM en
transformant les 4Ps marketing traditionnels en un groupe intégré de processus dans lesquels la
création et la livraison d'une valeur client supérieure deviennent l'objectif principal
(Christopher, 1996; Mele, 2007).

Toutefois, les processus de l’OM sont, dans la majorité des cas, informels et dominés par
certains départements (e.g. le marketing). Le MQ les formalise et les intègre dans le système
organisationnel des processus de l’entreprise. Des fois, ces processus peuvent même devenir
inefficaces, ou déformés, lorsque l’organisation passe par une phase de croissance qui exige
une restructuration et réaffectation de sa structure organisationnelle. Une solution fréquente à
ce problème est de préserver les connaissances et l'expérience accumulées dans des processus
formels. À cet égard, l’organisation peut faire appel à l’expertise du département qualité en
contrôle des processus (Kohoutek, 1988). Les connaissances formalisées peuvent être enrichies
par un transfert vers les autres parties de l’organisation, facilité par le principe du management
par l’approche systémique traitant l’organisation comme un ensemble de processus
interdépendants. Ce principe renforce l’amélioration de l’efficacité des processus de l’OM
puisqu’il les met en interaction avec les autres processus organisationnels. La technique la plus
étudiée dans la littérature marketing permettant aussi cette interaction est la matrice QFD (Lu
& Kuei, 1995; Mohr-Jackson, 1996; O’Neal & LaFief, 1992).

3.2.3. Le renforcement du marketing relationnel

La gestion des relations avec les clients et les entreprises en réseaux, les fournisseurs, et les
distributeurs ne doit pas être négligée pour une mise en œuvre efficace du concept marketing
au sein de l’organisation (Webster, 1992). L’OM laisse l’entreprise s’ouvrir particulièrement
sur le client ainsi que les différents acteurs du marché. Cette ouverture reste néanmoins
imparfaite si l’entreprise n’arrive pas à établir, maintenir et développer une relation profitable
avec eux. C’est-à-dire de passer d'une relation transactionnelle à court terme vers une relation

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION
MARCHE

à long terme. Le marketing relationnel est alors une composante importante de l’OM de
l’entreprise que Day (1994) désigne par customer linking capability.

Dans cette perspective relationnelle, le lien entre MQ et OM est très étroit (Gummesson,
2008; Mele, 2007). L’importance que donne le MQ à cet aspect relationnel complète le
marketing relationnel en favorisant davantage la culture de relation à long terme avec les clients
et les autres parties prenantes (Lai & Cheng, 2005). Les outils et techniques du MQ peuvent
renforcer ou développer le marketing relationnel en termes de ses dimensions culturelle,
stratégique et opérationnelle (Curry & Kkolou, 2004; Morris et al., 1999). Le MQ contient des
principes adjacents au marketing relationnel tels que la focalisation sur le client, l’élaboration
et le maintien des relations mutuellement bénéfiques, en amont et en aval, avec les fournisseurs,
ou plus généralement les parties prenantes de l’entreprise (Deming, 2000; Lai & Cheng, 2005;
Mele, 2007; Santos-Vijande & Álvarez-González, 2009).

Le MQ permet de renforcer le marketing relationnel à travers le développement de la

satisfaction et la confiance du client. L’objectif final du MQ, qui est de satisfaire, le client est
un déterminant essentiel du marketing relationnel. Selon Sparks (1993), le MQ augmente la
réactivité de l'organisation aux besoins des clients et finalement conduira à une plus longue
relation avec eux (Samat et al., 2006; Webster, 2014). Encore, le MQ contribue à l’émergence
de la confiance, sur laquelle repose le marketing relationnel (Morgan & Hunt, 1994), entre
l’entreprise et le client. La confiance exige que l’entreprise doit tenir les promesses qu’elle
avance à ses clients. Le MQ est un moyen pour assurer les clients qu’ils recevront ce qu'ils
veulent, quand ils le veulent (juste-à-temps), avec les préférences souhaitées (Morris et al.,
1999). L’assurance de recevoir de tels avantages améliore leurs perceptions de la valeur de la
relation et augmente leur volonté de développer des liens relationnels durables (Palmatier, Dant,
Grewal & Evans, 2006).

Une entreprise avec une forte image de marque est plus susceptible de retenir plus
longtemps ses clients. Le MQ peut améliorer l’image de marque de l’entreprise en lui
permettant de dégager des signaux positifs sur le marché, à travers la certification qualité ou la
qualité supérieure de ses produits. Afin de positionner favorablement leurs produits par rapport
aux marques concurrentes, les marketeurs se servent des informations venant du MQ pour
construire des programmes de communication marketing montrant la meilleure adéquation
entre les performances du produit et les attentes du client (Cravens et al., 1988). La haute qualité
du produit est utilisée dans ce sens pour obtenir un avantage marketing. C’est un signal utile
non seulement pour l’attraction de nouveaux clients, à travers un bouche-à-oreille positif, mais
plus encore pour entretenir une relation durable avec les clients existants.

121 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 3 ~ SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE-ORIENTATION MARCHE ET
INNOVATION PRODUIT : UNE CONCEPTUALISATION SELON LA THEORIE DES CAPACITES DYNAMIQUES

SECTION 3 ~ SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE-

ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT : UNE
CONCEPTUALISATION SELON LA THEORIE DES CAPACITES
DYNAMIQUES
À travers cette section, nous souhaitons construire une assise théorique pour appréhender la
relation entre la synergie MQ (ISO 9001)-OM et l’innovation produit. Pour ce faire, nous allons
mobiliser la théorie des capacités dynamiques (TCD). Au préalable, nous donnerons un bref
aperçu sur cette théorie, ces définitions et concepts clefs. Puis, nous montrerons comment le
MQ et l’OM autant que capacités dynamiques soutiennent l’innovation produit. Nous tenons à
travers cette reconsidération du MQ et OM à la lumière de la TCD à respecter la prescription
de Helfat et al. (2007) qui invite les chercheurs à bien spécifier caractériser les capacités
dynamiques qu'ils étudient.

[Link] théorie des capacités dynamiques

[Link] résumé de la théorie des capacités dynamiques
La théorie des capacités dynamiques (TCD) est née des insuffisances de la théorie
« Ressources Base View ». La RBV était venue mettre plus en lumière le rôle du portefeuille de
ressources internes de l’entreprise dans le débat sur les sources de l’avantage concurrentiel. Elle
complémente les travaux qui partent de l'approche des forces concurrentielles développée par
Michael Porter (1980), qui ont eu tendance à se concentrer plus sur l'analyse des opportunités
et des menaces d'une entreprise dans son environnement concurrentiel. Selon cette théorie,
l’atteinte d’un avantage concurrentiel par l’entreprise dépend de la possession et le contrôle de
ressources qui ne sont pas substituables, imparfaitement imitables, rares et précieuses (les
attributs VRIN : Valuable, Rare, Inimitable, and Nonsubstitutable) (Barney, 1991).

Bien qu’elle soit une théorie assez adoptée par les chercheurs en management stratégique,
la RBV a été extensivement débattue est surtout critiquée en raison de sa concentration sur les
ressources de l’entreprise, et sa nature statique.

D’une part, la RBV montre une incapacité à expliquer comment les ressources doivent être
développées et déployées pour atteindre un avantage concurrentiel soutenu (Priem & Butler,
2001). La simple possession de ressources idiosyncrasiques n’aboutit pas automatiquement à
des performances supérieures sur des marchés concurrentiels. Ces ressources restent latentes et
n’apportent aucun bénéfice réel jusqu’à ce qu’elles soient coordonnées et déployées par des
capacités organisationnelles appropriées (O’Cass, Ngo & Siahtiri, 2015). Par conséquent, la
possession des capacités est reconnue actuellement d’être plus importante que la simple
détention de ressources (O’Cass & Sok, 2012), du fait que ces dernières n'ont aucune valeur en

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INNOVATION PRODUIT : UNE CONCEPTUALISATION SELON LA THEORIE DES CAPACITES DYNAMIQUES

étant isolées (Ketchen, Hult & Slater, 2007; Teece et al., 1997). Signalons que même si certains
adeptes de la RBV considèrent ressources, capacités et compétences comme l’ensemble des
actifs de l’entreprise, ce courant porte généralement une attention considérable et différentielle
sur les ressources.

En d’autre part, la RBV s’attache à expliquer statiquement, à travers une photographie d’un
moment donné t, comment le stock des ressources crée l’avantage concurrentiel et les
différences de performance entre les entreprises. Dès lors que certaines entreprises arrivent à
développer un avantage concurrentiel dans des environnements en changement rapide, le cadre
d’analyse de la RBV reste limité devant les questions du pourquoi et comment les ressources
créent et maintiennent un avantage concurrentiel dans le temps surtout dans des environnements
qui changent rapidement.

Partant de ces limites, Teece et al. (1997) ont apporté un certain nombre de développements
théoriques qui ont donné lieu à la TCD. L’ambition de ces auteurs n’était rien de moins que de
fournir un cadre cohérent, et évolutif, pour identifier les fondements qui sous-tendent la
croissance et la prospérité, ainsi que l’avantage concurrentiel, de l'entreprise sur le long terme.
La TCD peut être donc considérée comme une version assez améliorée de la RBV. Malgré les
différentes orientations de ces deux théories, elles sont complémentaires puisque les ressources
et les capacités sont les principales sources du succès d'une entreprise (Conner, 1991).

La TCD considère que l’avantage concurrentiel durable exige des capacités dynamiques
uniques et difficiles à copier et qui sont nécessaires pour déployer les ressources VRIN et
s'adapter aux évolutions rapides de l’environnement (Teece, 2007). Autrement dit, la TCD
cherche à expliquer comment les entreprises atteignent et maintiennent un avantage
concurrentiel dans des environnements en constante évolution. Les aspects critiques des
capacités dynamiques sont la capacité de l'entreprise à identifier l'environnement changeant, à
ressentir le besoin et l'opportunité, puis à accomplir la transformation nécessaire dans ses
routines qui reconfigurent ses ressources et créent une valeur significative (Easterby-Smith,
Graça, Antonacopoulou, & Ferdinand, 2008).

1.2. Le choix de la théorie des capacités dynamiques

La TCD offre un cadre théorique suffisamment pertinent pour fonder la question de la
synergie entre MQ et OM et son implication pour l’innovation produit. Notre choix de cette
théorie se justifie en quatre points.

Premièrement, l’approche des capacités dynamiques, comme le précisent Teece et al.

(1997), est une approche émergente et potentiellement intégrative pour comprendre les
nouvelles sources d'un avantage concurrentiel. Elle intègre et s'appuie sur la recherche dans des

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domaines en relation avec l’innovation tels que la gestion de la R&D, le développement de

produits et de procédés, le transfert de technologie, etc. Cela correspond étroitement à notre
objet de recherche puisque nous nous intéressons à un domaine de recherche qui relève du
management de l’innovation, à savoir l’innovation produit qui permet un avantage
concurrentiel à l’entreprise. À propos de ce dernier point, la littérature existante affirme que
l'innovation est essentielle pour atteindre un avantage concurrentiel durable (Birkinshaw,
Hamel & Mol, 2008). Empiriquement, les recherches ont montré que l’innovation produit est
capable de procurer un avantage concurrentiel durable aux entreprises (Chen, Lin & Chang,
2009; Weerawardena & O’Cass, 2004).

Deuxièmement, la TCD met l'accent sur le développement des capacités de management et

sur leurs combinaisons, organisationnelles, fonctionnelles et technologiques, difficiles à imiter
et permettant la réalisation d’une performance élevée (Teece et al., 1997). Notre recherche
s’inscrit dans cette perspective du fait qu’elle aborde empiriquement la synergie entre deux
capacités organisationnelles qui sont le MQ (ISO 9001) et l’OM. La combinaison entre les deux
est une capacité organisationnelle difficilement imitable assurant un haut niveau de
performance et un avantage concurrentiel persistant atteint par l’innovation produit.

Troisièmement, plusieurs recherches ont fait recours à la TCD pour fonder

conceptuellement la question de la complémentarité entre les capacités organisationnelles et
son importance pour la performance de l’innovation (e.g. Moorman & Slotegraaf 1999, Song
et al., 2005).

Quatrièmement, notre terrain de recherche concerne les entreprises innovantes. Étant donné
que ces entreprises opèrent souvent dans des environnements fortement, ou modérément,
turbulents, la TCD semble être plus adéquate pour étudier ce genre d’entreprises, puisqu’elle
se focalise particulièrement sur les environnements dynamiques.

1.3. Capacités dynamiques : signification, types et spécificités

Il existe plusieurs façons de définir les capacités. Winter (2003) fonde d’une manière plus
large le concept de capacité organisationnelle sur le concept de routines organisationnelles. Une
routine, selon lui, est un comportement appris, hautement structuré, répétitif ou quasi-répétitif,
fondé en partie sur des connaissances tacites. Il considère une capacité organisationnelle comme
« is a high-level routine (or collection of routines) that, together with its implementing input
flows, confers upon an organization’s management a set of decision options for producing
significant outputs of a particular type » (Winter, 2003, p. 991). Pour d’autres auteurs (Day,
1994; Paul, Amit, & Schoemaker, 1993), les capacités sont des ensembles complexes
d’aptitudes, compétences et apprentissages collectifs permettant à l’entreprise de déployer des

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ressources, souvent combinées, en utilisant des processus organisationnels qui assurent une
coordination supérieure des activités fonctionnelles. D’après Amit & Schoemaker (1993), ces
processus, tangibles ou intangibles, se fondent essentiellement sur l’information, ils sont
propres à l’entreprise et développés au fil du temps par des interactions complexes entre ses
ressources. Ils expliquent que les capacités sont souvent développées dans des domaines
fonctionnels en combinant des ressources physiques, humaines et technologiques.

La conception de la notion de capacité diffère en fonction du cadre théorique. C’est ainsi

que pour la TCD, le terme capacité dans l’appellation capacité dynamique ne doit pas être
séparé de l'adjectif dynamique. Ce dernier ne renvoie pas à la dynamique de l’environnement,
car les capacités dynamiques peuvent opérer dans des environnements relativement stables
(Eisenhardt & Martin, 2000), ni aux capacités, elles-mêmes, qui se modifient avec le temps
(Ambrosini & Bowman, 2009). Plus correctement, cet adjectif reflète le changement dans la
base de ressources ou le renouvellement des ressources de l’entreprise. Selon la TCD, une
capacité ne se limite pas au déploiement des ressources en interaction, mais doit impliquer la
modification de leurs interactions ou voir même leur renouvellement en fonction des
changements de l’environnement. Si les capacités, au sens de la RVB, se focalisent statiquement
sur le présent, les capacités dynamiques sont plutôt orientées vers le futur et sont déployées
pour modifier les capacités opérationnelles (Ambrosini & Bowman, 2009).

Le tableau 23 réunit les définitions les plus influentes dans la littérature des capacités
dynamiques.

Tableau 23: Définitions des capacités dynamiques

Auteur Définitions
Teece & Pisano, (1994, « the subset of the competences/capabilities which allow the firm to create new
p. 541) products and processes and respond to changing market circumstances »
Teece et al. (1997, p. « the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external
516) competences to address rapidly changing environments »
Eisenhardt & Martin « the firm’s processes that use resources - specifically the processes to
(2000, p. 1107) integrate, reconfigure, gain and release resources - to match and even create
market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic
routines by which firms achieve new resource configurations as markets
emerge, collide, split, evolve, and die »
Griffith & Harvey « a global dynamic capability is the creation of difficult-to-imitate
(2001, p. 598) combinations of resources, including effective coordination of inter-
organizational relationships, on a global basis that can provide a firm a
competitive advantage »
Zollo & Winter, (2002, « a dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity
p. 340) through which the organization systematically generates and modifies its
operating routines in pursuit of improved effectiveness »
Winter (2003, p. 991) « dynamic capabilities are those that operate to extend, modify or create
ordinary capabilities »

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Zahra et al. (2006, p. « they are ‘the abilities to reconfigure a firm’s resources and routines in the
918). manner envisioned and deemed appropriate by its principal decision-maker »
Wang & Ahmed (2007, « a firm’s behavioural orientation constantly to integrate, reconfigure, renew
p. 35) and recreate its resources and capabilities and, most importantly, upgrade and
reconstruct its core capabilities in response to the changing environment to
attain and sustain competitive advantage »
Helfat et al. (2007, p. 1) « the capacity of an organization to purpose-fully create, extend or modify its
resource base »

Ces définitions ne nous éclairent pas seulement sur le concept des capacités dynamiques,
mais nous montrent également ce qu’elles ne sont pas. Une capacité dynamique n’est pas une
réaction spontanée ou un événement ad hoc de résolution de problèmes (Helfat et al., 2007;
Winter, 2003). Une entreprise s'adaptant de manière créative, mais désordonnée à une
succession de crises n'exerce pas une capacité dynamique (Zollo & Winter, 2002). Même si les
capacités dynamiques sont liées au changement stratégique, elles n’en sont pas synonymes.
Elles concernent particulièrement le changement intentionnel de la base de ressources de
l’entreprise (Ambrosini & Bowman, 2009). Par ailleurs, la chance ne constitue pas une capacité
dynamique, car les capacités dynamiques sont intentionnelles, délibérées et répétables (Helfat
et al., 2007; Zahra, Sapienza, & Davidsson, 2006). Encore, elles sont profondément encastrées
dans l'entreprise (Eisenhardt & Martin, 2000) parce qu’elles dépendent de sa trajectoire, son
évolution ou histoire (Zollo & Winter, 2002), elles sont alors construites plutôt que procurées
sur le marché (Makadok, 2001).

Les capacités dynamiques ne sont pas un concept unitaire, elles se manifestent sous
différentes formes distinctes (Schilke, Hu & Helfat, 2018). Dans un effort de comprendre la
véritable nature des capacités dynamiques, plusieurs auteurs ont proposé des catégories pour
les différencier par rapport aux capacités ordinaires (Collis, 1994; Teece et al., 1997; Winter,
2003). Collis (1994) a distingué entre quatre catégories de capacités. La première regroupe les
capacités reflétant l’aptitude à accomplir les activités fonctionnelles de base de l'entreprise, il y
attribue les ressources de l’entreprise au sens large. La deuxième porte sur les capacités
responsables des améliorations dynamiques des activités de l’entreprise. La troisième est
presque identique à la deuxième, mais concerne les capacités permettant de reconnaître la valeur
intrinsèque d'autres ressources ou de développer de nouvelles stratégies avant les concurrents.
La dernière catégorie est appelée méta-capacités ou capacités d’ordre supérieur, c’est les
capacités qui permettent d’apprendre à apprendre, c’est-à-dire les capacités qui renouvellent
d’autres capacités. D’après la définition de Teece et al. (1997), la deuxième et troisième
catégories de Collis (1994) sont des capacités dynamiques (Ambrosini & Bowman, 2009).

Pour Winter (2003), il existe trois niveaux de capacités. Les capacités du niveau zéro, dites
capacités opérationnelles ou ordinaires, permettant à l’entreprise de "gagner sa vie dans le

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présent". Pareillement à la première catégorie de Collis (1994), c’est la base de ressources

existantes. Par la suite, il ajoute les capacités du premier niveau, qui sont des capacités
dynamiques, qui changent ou modifient les capacités du niveau zéro. Il met sur un niveau plus
élevé les capacités supérieures qui agissent sur les capacités du premier niveau. Ces capacités
supérieures correspondent à la catégorie des méga-capacités de Collis (1994).

Tous ces types hiérarchisés de capacités sont intrinsèquement reliés. Les capacités
opérationnelles, ou routines, se rapportent au fonctionnement opérationnel de l'organisation, les
capacités dynamiques modifient les routines opérationnelles. Enfin, les méga-capacités, qui
reposent sur l'apprentissage, facilitent la création et la modification de capacités dynamiques
(Easterby-Smith & Prieto, 2008). D’autres auteurs (e.g. Danneels, 2002; Zahra et al., 2006)
emploient des catégories pareilles.

Dans le tableau 24, nous reprenons une synthèse, faite par Barrales-Molina et al. (2014),
des spécificités les plus acceptées des capacités dynamiques dans la littérature.

Tableau 24: Principales spécificités des capacités dynamiques

Spécificité Description
Nature Processus et routines organisationnels délibérés (Helfat et al. 2007; Winter 2003;
Zollo & Winter, 2002)
Processus répétitifs (non spontanés) (Ambrosini & Bowman, 2009; Zollo & Winter
2002)
Routines d’ordre supérieur (Collis, 1994 ; Winter, 2003)
Capacités idiosyncrasiques et intégrées (Eisenhardt & Martin 2000)
Phénomènes de dépendance au sentier (Ambrosini & Bowman, 2009; Eisenhardt &
Martin, 2000; Romme et al. 2010)
Rôle Changer les ressources et les capacités (Ambrosini & Bowman, 2009; Eisenhardt &
Martin 2000; Teece et al. 1997; Zahra et al. 2006)
Changer les routines opérationnelles (Zollo & Winter, 2002)
Micro- Processus sous-jacents : la reconfiguration, l’effet de levier, l’apprentissage et
fondement l’intégration créative (Teece et al. 1997)
Processus sous-jacents : détecter, saisir et reconfigurer (Teece, 2007)
Capacités sous-jacentes : capacité d’innovation, capacité d’absorption, capacité
d’adaptation (Wang & Ahmed, 2007)
Mécanismes d’apprentissage pour générer des capacités dynamiques telles que
l’accumulation de l’expérience, l’articulation et la codification des connaissances
(Zollo & Winter, 2002)
Pratique répétée, apprendre des erreurs antérieures et du rythme de l’expérience
(Eisenhardt & Martin, 2000; Nielsen, 2006)
Essais et erreurs, improvisation et imitation (Zahra et al. 2006)
Ambiguïté causale (Ambrosini & Bowman, 2009; Barreto, 2010)
Capacités Développement de nouveaux produits (Pavlou & El Sawy, 2011; Zollo & Winter,
Dynamiques 2002)
réelles Management des alliances et acquisitions (Karim & Mitchell, 2000; Katkalo et al.
2010; Zollo & Singh, 2004)
Source: Barrales-Molina, Martínez-López & Gázquez-Abad (2014, p. 3)

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La diffusion des capacités dynamiques a touché divers domaines adjacents, y compris le

management des opérations et le marketing (Schilke et al., 2018). De nombreux auteurs ont
appliqué la TCD dans des questions de recherche intégrant le MQ (e. g. Anand, Ward,
Tatikonda, & Schilling, 2009; Benner, 2009; Perdomo-Ortiz, González-Benito, Galende,
Gonza, & Galende, 2006; Zhu, Cordeiro, & Sarkis, 2013), et l’OM (e. g. Morgan, Vorhies, &
Mason, 2009; Mu, Thomas, Peng, & Di Benedetto, 2017). Le MQ et l’OM peuvent incarner les
caractéristiques des capacités dynamiques étalées précédemment. Tous les deux permettent à
l’entreprise le développement de nouvelles stratégies qui s’alignent ou modifient les règles du
jeu dans le marché, en combinant et transformant les ressources et capacités disponibles de
façons nouvelles et différentes.

En s’inscrivant dans une perspective de dimensionalisation fonctionnelle « functional

Dimensionalization » des capacités dynamiques (voir Schilke et al., 2018), nous affectons le
MQ et l’OM aux capacités de la première catégorie, ou au premier niveau selon la catégorisation
de Collis (1994) et Winter (2003). La position stratégique qu’ils occupent aujourd’hui fait qu’ils
dépassent le « zero-level » et se positionnent au rang des capacités dynamiques qui relèvent,
chacune, d’un domaine fonctionnel spécifique dans l’organisation.

2. Le management de la qualité en tant que capacité dynamique

La qualité a évolué d’un attribut unidimensionnel sous forme de produit à une construction
multidimensionnelle qui doit être managée et dont la mise en œuvre forme une capacité
dynamique (Perdomo-Ortiz et al., 2006; Song & Ding, 2013). Plusieurs études ont intégré la
TCD avec le management des opérations, en prenant en compte le SMQ (ISO 9001) (Anand et
al., 2009; Benner, 2009; Camisón & Puig-Denia, 2016; Glover, Farris, & Van Aken, 2015;
Gutierrez-Gutierrez, Barrales-Molina, & Kaynak, 2018). Aussi, différentes pratiques du MQ
ont été analysées sous l’égide de la TCD, par exemple le management des processus (Benner,
2009), ressources humaines (Gutierrez-Gutierrez et al., 2018) et l’amélioration continue (Anand
et al., 2009). Cela montre que le MQ permet d'obtenir un avantage concurrentiel et créer les
conditions nécessaires pour que les entreprises s’adaptent à leurs environnements, acquièrent
et configurent leurs ressources et capacités (Song & Ding, 2013). López-Mielgo, Montes-Peón
& Vázquez-Ordás (2009) relatent que le MQ, de même que l’innovation, peut être considéré
comme une capacité dynamique organisationnelle basée sur l'apprentissage, l'amélioration et le
changement. Étant donné que le MQ est plus caractérisé par son orientation intra-
organisationnelle, il peut être considéré spécifiquement comme une capacité dynamique
interne. À cet égard, selon Menguc & Seigyoung (2006), l'avantage concurrentiel d'une

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entreprise dépend non seulement de l'environnement dans lequel elle opère, mais aussi de ses
capacités dynamiques internes comme le MQ.

Les capacités dynamiques apportent un changement, ou création, dans les ressources,

capacités ou routines opérationnelles ordinaires de l’entreprise. En concordance avec cette
optique, le MQ est un mode de gestion qui révise l’organisation. Dès son implémentation, il
entraîne un changement systématique à grande échelle sur les plans opérationnel, managérial,
structurel et culturel.

L’amélioration que procure le MQ ne s’arrête pas après son implémentation, mais se

maintient, même si moins profondément, avec l’application des différentes pratiques liées à la
qualité. La continuité de l’amélioration de l’organisation est ce qui distingue les capacités
dynamiques des capacités usuelles. Ambrosini & Bowman (2009) précisent que les activités
visant le développement ou l'amélioration progressive des ressources existantes pourraient être
considérées comme des capacités dynamiques. Le MQ incorpore en effet ce caractère reflété
dans son principe ultime d’amélioration continue constituant le cœur de sa philosophie.

Face à la rapidité du changement et la complexité des environnements d'affaires, les

entreprises ne peuvent plus se concurrencer uniquement sur les processus, mais de plus en plus
sur leur développement continu (Teece, 2007). De ce fait, le principe du MQ de l’amélioration
continue est une façon pour examiner continuellement les processus techniques et administratifs
de l’entreprise dans le but de rechercher de meilleures et nouvelles méthodes pour leurs
réalisations (Dean & Bowen, 1994). À travers une mise en œuvre appropriée des initiatives de
l'amélioration continue, l’entreprise est capable de modifier ou changer ses processus
organisationnels d’une façon cohérente et rapide pour accroître sa performance (Anand et al.,
2009). L’amélioration continue est donc ce qui confère l’aspect dynamique au MQ. En tant que
capacité dynamique, le MQ est dédié en premier lieu à la modification des capacités
opérationnelles conduisant à des changements dans les produits ou les processus de production
de l'entreprise (Cepeda & Vera, 2007).

Une capacité dynamique ne s’achète pas sur le marché, mais plutôt se construit sur la base
du répertoire de routines, ou des expériences antérieures, de l’organisation « path dependence
» (Eisenhardt & Martin, 2000; Teece, 2007). Similairement, Abrunhosa & Moura E Sá (2008)
relatent que le MQ est path dependence, c'est-à-dire qu'il est d’une nature cumulative qui reflète
les spécificités du contexte dans lequel il se produit. Ainsi, les pratiques qualité demeurent
conditionnées par les investissements, matériels et immatériels, effectués par l’entreprise pour
les intégrer, aussi par ses expériences en matière de la qualité et le degré de maturité de son
SMQ. Flynn et al. (1994) avancent que le MQ est difficilement imitable car ses pratiques
s'améliorent continuellement et présentent donc une cible mouvante « moving target » pour les

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concurrents. Powell (1995) partage le même point de vue et considère que les « time
compression diseconomies », « connectedness of resources », « causal ambiguity » et « social
complexity » rendent le MQ imparfaitement imitable.

3. L’orientation marché en tant que capacité dynamique

Les capacités basées sur le marché peuvent être considérées comme les capacités les plus
importantes parmi toutes les capacités d'une entreprise (Srivastava, Shervani, & Fahey, 1999).
Les chercheurs en marketing ont commencé à intégrer les capacités dynamiques à la théorie du
marketing. Day (2011) avance que l’OM et les capacités dynamiques sont des outils puissants
pour aider les entreprises à naviguer dans des marchés dynamiques. Les organisations évoluant
dans des environnements plus concurrentiels sont davantage orientées marché (Jaworski &
Kohli, 1993). À cet égard, l’OM est regardée comme faisant partie des capacités dynamiques
les plus connectées avec le marché, et ce en accordant une haute priorité à la proximité au
marché et à la création d'une valeur supérieure pour le client (Slater & Narver, 1998; Zhou, Li,
Zhou & Su, 2008).

Les capacités dynamiques déterminent le degré du changement des Ressources « VRIN »

d'une entreprise (Winter, 2003). De son côté, l’OM est responsable de la transformation de
nombreuses ressources et capacités organisationnelles en fonction du changement de
l’environnement. Baker & Sinkula (1999) avancent qu’une forte OM est susceptible
d'engendrer un apprentissage génératif ou adaptatif qui peut maintenir une entreprise
compétitive dans un marché dynamique. En fait, ces deux types d’apprentissages mènent à la
modification de ressources et capacités organisationnelles qui relèvent du marketing. L’OM est
alors un prérequis pour modifier et renouveler les capacités marketing statiques, tel le mix
marketing, en les rendant plus dynamiques. Plusieurs études documentent l’effet positif de
l’OM sur les ressources et capacités marketing (Kamboj & Rahman, 2017; Murray, Gao, &
Kotabe, 2011; Ngo & O’Cass, 2012a; Theodosiou, Kehagias, & Katsikea, 2012). En tant que
précurseur du renforcement des capacités marketing (Atuahene-Gima, 2005; Day, 1994), l’OM
ne dispose qu’une valeur potentielle pour contribuer à la performance désirée, c’est-à-dire que
ce n'est pas l’OM per se qui affecte la performance, mais elle le fait en développant les capacités
marketing (Murray et al., 2011). Morgan et al. (2009) ont montré que l’OM interagit fortement
avec les capacités marketing pour permettre à l'entreprise de mieux aligner ses ressources avec
les fluctuations du marché plus rapidement que ses concurrents. La propension à prendre, en
temps opportun, des décisions axées sur le marché, assistées par l’OM, pour vite reconfigurer
et transformer les ressources de l’entreprise avant ses concurrents est compatible avec l'esprit
des capacités dynamiques (Barreto, 2010; Teece et al., 1997).

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Le champ d’action de l’OM ne se limite pas uniquement aux capacités marketing ordinaires,
mais s’étend même aux capacités marketing dynamiques « dynamic marketing capabilities »
(Barrales-Molina, Martínez-López, & Gázquez-Abad, 2017; Bruni & Verona, 2009; Day,
2011). Selon Wang, Hu & Hu (2013), l’OM est positivement associée aux capacités
dynamiques du marketing. Pour certains auteurs il y a même possibilité d’examiner l’OM, en
particulier l’OM proactive, comme une réelle capacité dynamique du marketing (Barrales-
Molina et al., 2014). Cependant, l’OM responsive est une capacité dynamique plus appropriée
à un environnement moyennement turbulent, tandis que l’OM proactive une capacité
dynamique nécessaire dans le cas où l’environnement est vigoureusement turbulent.
Schindehutte, Morris & Kocak, (2008) trouvent que le comportement réactif ou proactif de
l’OM mène l'entreprise à développer des compétences en matière de « market sensing » et
d'adaptation des capacités organisationnelles internes pour répondre aux demandes des clients.
L’OM agit comme une capacité du market sensing qui fournit une structure de connaissances
pour reconnaître le dynamisme du marché, et une base de connaissances pour identifier les
formes de routines et les actions nécessaires pour répondre à ce dynamisme (O’Cass & Heirati,
2015).

Le renouvellement des capacités des entreprises orientées marché est un processus

d’apprentissage organisationnel tourné vers le marché et l’exploitation de ses connaissances
(Barrales-Molina et al., 2014; Day, 1994). Ces dernières sont cruciales pour le renouvellement
de l’organisation dans son ensemble. L’étroite association entre l’OM et l’apprentissage
organisationnel a été largement confirmée dans la littérature (Baker & Sinkula, 1999a, 2007;
Keskin, 2006; Slater & Narver, 1995). Dickson (1996) avance que « l'orientation marché décrit
un ensemble de [...] processus qui permettent à l'entreprise d'apprendre » (Baker & Sinkula,
1999a). Slater & Narver (1995) indiquent que l’OM est la base culturelle de l’organisation
apprenante qui fonde intrinsèquement son orientation vers l’apprentissage. L’OM et
l'apprentissage organisationnel sont conceptuellement similaires, tous les deux sont liés aux
activités de traitement de l'information issue du marché et aux valeurs et aux normes qui les
régissent (Bell, Whitwell, & Lukas, 2002).

Cela apparaît clairement dans l’approche comportementale de l’OM de Kohli & Jaworski
(1990). Dans cette approche, l’OM déploie des processus spécifiques pour recueillir des
connaissances pertinentes sur les besoins actuels et futurs du marché, les transférer d’une
manière inter-fonctionnelle au sein de l’organisation, puis combiner toutes ressources
organisationnelles pour concevoir des stratégies adéquates. Dans ce sens, l’OM se raccorde aux
capacités dynamiques dans leurs multiples rôles qui assument au sein de l'organisation, tels que

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la modification des allocations de ressources, le développement et le transfert des connaissances

et la prise de décisions axées sur le marché (Easterby-Smith, Lyles, & Peteraf, 2009).

Les développements théoriques avancés dans les deux paragraphes précédents présentent
une esquisse théorique pour le paragraphe à venir, dans lequel nous continuons notre usage de
la TCD pour conceptualiser l’effet de la synergie entre MQ et l’OM sur l’innovation produit.

4. La synergie entre management de la qualité et orientation marché comme méga-

capacité dynamique pour l’innovation produit
La réflexion que nous essayons de construire dans ce paragraphe est guidée par l’hypothèse
générale que nous dressons dans cette recherche doctorale. L’idée est que l’innovation produit,
en tant que capacité dynamique, peut être soutenue par la synergie entre deux capacités
dynamiques complémentaires qui sont le MQ et l’OM. Notre réflexion se fonde sur notre
conception du MQ et l’OM comme deux capacités dynamiques cumulatives et combinatoires.
Nous expliquons cette conception en mettant plus le point sur l’aspect combinatoire du MQ et
de l’OM.

4.1. Management de la qualité et orientation marché comme capacités dynamiques

cumulatives
Les capacités sont cumulatives lorsqu'elles se construisent les unes sur les autres pour se
renforcer mutuellement (Boyer & Lewis, 2009; Flynn, 2004; Noble, 1995). Dans la même
veine, les recherches existantes ont soutenu que le MQ et l’OM se renforcent mutuellement
(Bigné et al., 2005; Demirbag et al., 2006; Lai & Cheng, 2005; Lai et al., 2012; Lam et al.,
2012; Longbottom et al., 2000; Malhotra et al., 2012; Mele, 2007; Samat et al., 2006; San
Miguel et al., 2016; Sussan & Johnson, 1997; Wang et al., 2012; Wang & Wei, 2005; Warwood
& Roberts, 2004; Zelbst et al., 2010). Cela tient du fait qu’ils reproduisent deux orientations
organisationnelles synchroniques. Le MQ est une capacité dynamique plus interne par laquelle
l’entreprise exécute des actions d’amélioration continue pour perfectionner son efficacité
opérationnelle grâce à l’amélioration de ses processus (Lai et al., 2012; Yeung, 2008). L’OM
est vue comme une capacité dynamique plus externe permettant à l’entreprise de répondre
activement, même agressivement, aux exigences du marché par l’utilisation des connaissances
en provenance du client et des concurrents (Kohli & Jaworski, 1990; Lai et al., 2012).

Le MQ et l’OM relèvent de deux domaines particulièrement complémentaires au sein de

l’organisation. Le MQ fait partie des capacités dynamiques issues du domaine technologique 14,

14
Certains auteurs associent le MQ au domaine opérationnel ou technique. Nous pensons que le MQ relève aussi
du domaine technologique, car il fait partie des standards. Les standards, en tant qu' un ensemble de spécifications
techniques, constituent une base commune de connaissances technologiques avancées, affinées sous une forme
facilement transférable pour une adoption généralisée (Allen & Sriram, 2000).

132 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 3 ~ SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE-ORIENTATION MARCHE ET
INNOVATION PRODUIT : UNE CONCEPTUALISATION SELON LA THEORIE DES CAPACITES DYNAMIQUES

alors que l’OM est une capacité dynamique qui provient plus du Marketing (voir, Easterby-
Smith & Prieto, 2008). Autrement dit, le MQ se rapporte au comportement organisationnel axé
sur la technologie et l’OM à celui axé sur le marché (Gummesson, 1991).

4.2. Management de la qualité et orientation marché comme capacités dynamiques

combinatoires
Par capacités combinatoires, Kogut & Zander (1992) entendent l'intersection de la capacité
de l'entreprise à exploiter ses connaissances et le potentiel inexploré de la technologie.
Eisenhardt & Martin (2000) expliquent que les capacités combinatoires sont les processus
organisationnels par lesquels les entreprises synthétisent et acquièrent des ressources de
connaissances, et génèrent de nouvelles applications à partir de ces ressources. Du fait que
l’innovation est le produit d’une nouvelle application des connaissances existantes et acquises
de l’entreprise, la juxtaposition entre MQ et OM est un processus organisationnel par lequel
elle génère et exploite, d’une manière combinatoire, des connaissances technologiques et
marketing pour le développement de l’innovation produit.

La littérature s’est arrêtée au niveau de l’effet combinatoire des capacités ordinaires sur
l’innovation produit. À notre connaissance, il n’existe pas de recherche ayant considéré l’effet
combinatoire des capacités dynamiques. En mobilisant la théorie RBV, cette littérature révèle
que les capacités marketing et technologique sont les antécédents les plus responsables de la
performance de l’innovation produit (Henard & Szymanski, 2001; Moorman & Slotegraaf,
1999; Verona, 1999). Cependant, elles peuvent être insuffisantes seules et doivent opérer de
manière intégrée (Prašnikar, Lisjak, Buhovac & Štembergar, 2008). En plus de leurs rôles
individuels, des recherches ont montré qu’aussi la complémentarité entre ces capacités est
cruciale pour le développement de l’innovation produit (Moorman & Slotegraaf, 1999; Zang &
Li, 2017).

D’une part, une entreprise dotée de fortes capacités technologiques est capable d'utiliser des
connaissances scientifiques pour développer rapidement des produits qui offrent de nouveaux
avantages et créent de la valeur pour les clients (McEvily, Eisenhardt, & Prescott, 2004). De
l’autre part, une entreprise ayant de solides capacités marketing peut utiliser sa compréhension
approfondie des besoins des clients pour favoriser le développement de nouveaux produits et
organiser des activités marketing qui offrent une valeur unique aux clients (Day, 1994).

Pourtant, les capacités technologiques et marketing nécessitent des capacités dynamiques

pour les développer (Cepeda & Vera, 2007; Protogerou, Caloghirou, & Lioukas, 2012; Wilden
& Gudergan, 2015). Le MQ et l’OM peuvent permettre respectivement à une entreprise de
modifier ou concevoir de nouvelles capacités technologiques et marketing lorsqu’elle cherche
à introduire de l’innovation produit. Dans ce sens, il a été montré que l'adoption du MQ a un
133 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 3 ~ SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE-ORIENTATION MARCHE ET
INNOVATION PRODUIT : UNE CONCEPTUALISATION SELON LA THEORIE DES CAPACITES DYNAMIQUES

effet positif sur le développement des capacités technologiques (Camisón & Puig-Denia, 2016;
Perdomo-Ortiz, González-Benito, & Galende, 2009), aussi que l’OM impacte positivement le
développement des capacités marketing de l'entreprise (Ngo & O’Cass, 2012b; O’Cass &
Heirati, 2015; O’Cass & Ngo, 2011). En effet, si la complémentarité entre ces capacités
ordinaires est capitale pour l’innovation produit, la complémentarité entre les capacités
dynamiques responsables de leur modification ou conception serait sans doute plus importante.
Cette déduction nous amène à soutenir que la synergie entre les deux capacités dynamiques MQ
et OM est plus essentielle pour l’innovation produit. En d'autres termes, le MQ et l’OM
soutiennent la reconfiguration, ou le développement, de nouvelles capacités technologiques et
marketing conduisant au développement de l’innovation produit.

Notre explication de comment la synergie entre MQ et OM favorise l’innovation produit

part du rôle des connaissances dans la création des capacités dynamiques. Il a été reconnu que
la création et l’évolution des capacités dynamiques peuvent être décrites en termes de
connaissances (Eisenhardt & Martin, 2000; Zollo & Winter, 2002). Plus spécifiquement,
certains chercheurs signalent l'importance de l’interaction entre les capacités liées au savoir-
quoi « Know-what » et celles complémentaires liées au savoir-faire « know-how » (e.g. Grant,
1996). À ce titre, l’innovation produit est parmi les capacités dynamiques (Ambrosini &
Bowman, 2009; Bruni & Verona, 2009; Danneels, 2002; Helfat & Winter, 2011; Pavlou & El
Sawy, 2011) qui dépendent fortement de ces deux types de savoir.

La synergie entre MQ et OM améliore le déploiement et l’intégration de ces deux types de

savoir dans le contexte de l’innovation produit. Elle implique d’identifier les innovations
produit qui répondent aux besoins du marché (savoir-quoi) et de déterminer comment elles
peuvent être développées (savoir-faire). C’est-à-dire, l’OM apporte à l’entreprise des
connaissances déclaratives qui fournissent une description de l’état du marché et ses
opportunités, tandis que le MQ offre des connaissances procédurales constituées d'instructions
définissant le processus à mettre en œuvre pour saisir ces opportunités (Kogut & Zander, 1992).

Si l’OM cherche à faire les bonnes choses, le MQ la complète en mettant l'accent sur
l'amélioration continue des processus pour faire les choses correctement dans l'ensemble de
l'organisation (Lai & Cheng, 2005). D’un côté, l’OM aide à mieux comprendre les attentes et
les besoins exprimés et latents des clients, les capacités et les stratégies des concurrents, et les
exigences du marché en général (Jaworski & Kohli, 1993; Lafferty & Hult, 2001). Cela
représente un avantage de savoir-quoi qui permet à l'entreprise d'être plus efficace en permettant
aux managers de sélectionner les combinaisons de ressources disponibles les plus productives
pour les adapter aux conditions du marché afin de les traduire en innovation produit (Morgan
et al., 2009; Slater & Narver, 1995). De l’autre côté, le MQ facilite l’analyse et la diffusion du

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 3 ~ SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE-ORIENTATION MARCHE ET
INNOVATION PRODUIT : UNE CONCEPTUALISATION SELON LA THEORIE DES CAPACITES DYNAMIQUES

savoir-quoi produit par l’OM à l’aide de ses différentes pratiques. Il fournit le savoir-faire
nécessaire pour le développement industriel de l’innovation produit. En retour, il sera difficile
pour l’entreprise d’identifier le savoir-faire à développer pour innover si elle ne dispose pas
d’un savoir-quoi vu que le développement de l’innovation produit dépend fortement de la prise
en compte du marché (Dierickx & Cool, 1989).

4.3. L’effet synergique entre MQ et OM comme méga-capacité dynamique

Lorsqu’ils sont pris en relation rétroactive, Le MQ et l’OM représentent des capacités
dynamiques cumulatives, alors qu’ils sont combinatoires lorsqu’on regarde l’effet de leur
relation rétroactive sur l’innovation produit. Cet effet donne lieu à un effet de synergie que nous
considérons à comme une méga-capacité dynamique (Figure 29). Elle est d’une nature plus
métaphysique, au sens de Collis (1994), permettant aux entreprises de reconnaître la valeur
intrinsèque d'autres ressources/capacités ou de développer de nouvelles stratégies d’innovation
produit avant les concurrents.

La particularité que nous attribuons à cette méga-capacité dynamique est sa capacité à

fusionner entre les connaissances marché (savoir-quoi/connaissances déclaratives) et les
connaissances technologiques (savoir-faire/connaissances procédurales) en vue de renouveler
l’organisation par le biais de changements dans ses ressources et capacités ordinaires. Ces
changements sont une condition indispensable pour le développement de l’innovation produit.

Il existe un lien étroit entre les deux aspects cumulative et combinatoire et l’effet de la
synergie entre MQ et OM comme méga-capacité dynamique sur l’innovation produit. Le
renforcement mutuel du MQ et de l’OM augmente la capacité d’acquérir ou créer des
connaissances marché et technologiques, chose qui améliore la prédisposition de l’entreprise à
réaliser des innovations produit. Nous estimons qu’autant que l’interaction entre le MQ et l’OM
augmente, plus l’effet de cette méga-capacité dynamique sur l’innovation produit devient plus
fort.

135 | P a g e
PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II - SECTION 3 ~ SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE-ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT : UNE CONCEPTUALISATION SELON LA
THEORIE DES CAPACITES DYNAMIQUES

Figure 29: Relation entre la synergie MQ-OM et innovation produit selon la théorie des capacités dynamiques

Capacités dynamiques
combinatoires

Méga-Capacité
dynamique

ORIENTATION
MARCHE

Capacités dynamiques INNOVATION

cumulatives PRODUIT

MANAGEMENT DE LA
QUALITE

136 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE II – CONCLUSION DU CHAPITRE II

CONCLUSION DU CHAPITRE II
À travers ce deuxième chapitre, nous avons pu répondre à trois questions essentielles :

1) Qu’est-ce qu’on entend par synergie en management ?

Sur la base de la littérature de la synergie/complémentarité, nous avons proposé notre propre

définition au concept de la synergie : « la complémentarité, ou l’interaction, entre au moins
deux ressources, capacités, activités, unités organisationnelles, ou entreprises de sorte que
leurs effets combinatoires soient supérieurs à la somme de leurs effets individuels ». Par
ailleurs, nous avons introduit deux formes de synergie empruntées de Ballot et al., (2014) dont
nous avons choisi la synergie pour la performance puisqu’elle reflète bien l’objectif de notre
recherche.

2) Comment la synergie MQ-OM se manifeste-t-elle ?

Nous avons montré qu’il y a une relation de synergie entre MQ et OM. Pour bien
l’expliciter, nous nous sommes essentiellement reposés sur les travaux de Lai (2003) et Lai et
al., (2012), en plus d’autres travaux en qualité et marketing. D’un côté, le MQ contribue dans
l’OM en trois manières : (i) il soutient sa mise en œuvre au sein de l’organisation, (ii) il rend
efficaces ses processus internes et (iii) il développe ses processus du marketing relationnel. De
l’autre côté, l’OM intervient aussi dans le MQ en trois manières : (i) elle apporte les
informations nécessaires au MQ en veillant sur les changements du marché, (ii) elle permet de
guider les processus internes de la qualité et (iii) elle occupe une place importante dans la
formulation et l’implémentation des stratégies concurrentielles basées sur la qualité.

3) Comment peut-on expliquer théoriquement l’effet de la synergie MQ-OM sur l’innovation

produit ?

Cette question s’interroge sur le soubassement théorique de la relation entre la synergie

MQ-OM et l’innovation produit. À l’exception de Lai et al. (2012), presque aucun auteur n’a
développé un cadre théorique justifiant les conséquences de la synergie MQ-OM. En fait, nous
avons conceptualisé la relation entre la synergie MQ-OM et l’innovation produit du point de
vue la TCD. En considérant le MQ, l’OM et l’innovation produit comme des capacités
dynamiques, nous suggérons que la synergie fait du MQ et de l’OM des capacités dynamiques
cumulatives, c’est-à-dire qui se renforcent mutuellement, alors qu’ils sont considérés comme
des capacités dynamiques combinatoires lorsqu’on intègre l’effet de leur synergie sur
l’innovation produit. Dans ce dernier cas, cet effet synergique, en tant que tel, peut être regardé
comme une méga-capacité dynamique puisqu’il s’exerce sur une autre capacité dynamique qui
est l’innovation produit.

137 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III – INTRODUCTION DU CHAPITRE III

CHAPITRE III - PROPOSITION D’UN MODELE

CONCEPTUEL DE L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION
MARCHE SUR L’INNOVATION PRODUIT
INTRODUCTION DU CHAPITRE III
Après avoir mis en perspective les soubassements théoriques de la synergie MQ-OM et son
implication pour l’innovation produit, nous arrivons maintenant dans ce chapitre III à la
proposition d’un modèle conceptuel permettant d’expérimenter l’effet de cette synergie sur
l’innovation produit.

Dans tout travail de recherche, le chercheur devrait clairement expliciter la genèse de sa

problématique. En effet, la première section décrira le processus de raisonnement que nous
avons parcouru pour passer d’un large objet de recherche à une à une problématique centrale et
à des questions de recherche bien précises.

La deuxième section sera réservée à l’élaboration du modèle conceptuel initial de la

recherche. Ce dernier est constitué sur trois hypothèses majeures, à savoir : (H1) l’effet du MQ
(ISO 9001) sur l’innovation produit, (H2) l’effet de l’OM sur l’innovation produit et (H3) l’effet
de la synergie entre MQ (ISO 9001) et OM sur l’innovation produit. Dans cette section, nous
allons procéder au développement des sous-hypothèses qui découlent de ces trois grandes
hypothèses. La justification théorique des liens entre les concepts est essentiellement basée sur
les travaux spécialisés en la matière.

Étant donné qu’il n’y a pas de recherche, à notre connaissance, sur la relation entre les
concepts étudiés par notre thèse dans le contexte marocain, nous avons réalisé une étude
qualitative exploratoire. Ainsi, la troisième section portera sur cette étude qui est la première
phase de notre stratégie de recherche. Dans un premier temps, nous allons présenter la
méthodologie de recherche adoptée pour cette étude qualitative exploratoire. Dans un deuxième
temps, nous dévoilons ses principaux apports dans le but de revisiter notre modèle conceptuel
construit sur la base de la littérature en l’enrichissant avec d’autres variables.

138 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 1 ~ GENESE DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

SECTION 1 ~ GENESE DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

L’objet de recherche est une question d’ordre un peu général que l’on vise à satisfaire en
répondant à la question « Qu’est-ce que je cherche ? », pendant que la question de recherche
est une version plus définie et opératoire de l’objet de recherche (Allard-Poesi & Maréchal,
2014). Nous allons dresser le chemin intellectuel que nous avons parcouru et qui a conduit à la
formulation in fine de la question de recherche à partir de notre objet de recherche (§1). Aussi,
nous allons exposer les hypothèses constituant le modèle conceptuel que nous développons sur
la base de la littérature (§2).

1. Passage de l’objet de recherche à la question de recherche : la genèse de la question de

synergie entre management de la qualité (ISO 9001) et orientation marché
Au cours des deux dernières décennies, la qualité et l'innovation ont suscité une attention
considérable dans la littérature du management. Partant de là, notre projet de recherche portait,
d’une manière générale, sur la relation entre le MQ et l’innovation. À travers nos premières
lectures sur le sujet, nous avons aperçu qu’il y a une vraie controverse au sujet de cette relation.
Par ailleurs, et jusqu’aujourd’hui, la plupart des études menées se sont principalement focalisées
sur le TQM, ou généralement sur la qualité au niveau de l’entreprise, contre un petit nombre
d’études sur le système de MQ (ISO 9001) ou la certification ISO 9001. Nous avons en effet
orienté notre question de départ vers la relation entre le MQ selon l’ISO 9001 et l’innovation.

Il fallait aussi apporter une précision quant au type de l’innovation à étudier. Notre
focalisation sur l’innovation produit s’est faite suite à différentes raisons. À notre sens, la
finalité ultime du MQ est la production de produit/service qui satisfait le client, nous estimons
qu’il est plus proche de l’innovation produit que d’autres types d’innovations. Cependant,
quoique le MQ puisse être aussi lié à l’innovation processus, il nous semblait plus opportun de
considérer l’innovation produit, car il a été suffisamment démontré que l’adoption du MQ
favorise l’innovation processus (Kanji, 1996; Kim et al., 2012; Martínez-Costa & Martínez-
Lorente, 2008; Prajogo & Sohal, 2003, 2006; Simon & Honore Petnji Yaya, 2012). Aussi, parce
que, selon les enquêtes15 faites sur l’innovation au Maroc, les entreprises marocaines
investissent beaucoup dans l’innovation produit.

Également, même le nombre limité d'études qui ont étudié l’impact du MQ (ISO 9001) sur
l'innovation produit sont aussi arrivées à des résultats controversés. D'une part, certaines études
rapportent que le MQ (ISO 9001) influence positivement l'innovation produit (Kafetzopoulos
et al., 2015, 2013; Pekovic & Galia, 2009; Refaie et al., 2011; Wu & Chen, 2011). Alors que
d'autres ont trouvé que le MQ (ISO 9001) est négativement lié à l'innovation produit (Magd &

15
Voir la section 3 du chapitre 4.

139 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 1 ~ GENESE DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

Curry, 2003; Naveh & Erez, 2004; Terziovski & Guerrero, 2014; Wei, 2010). Entre ces deux
courants de résultats, des études n'ont trouvé aucune relation significative entre le MQ (ISO
9001) et certains aspects de l'innovation produit (Al-Refaie et al., 2012; Arauz & Suzuki, 2004;
Bayo-Moriones et al., 2011; Delić, Radlovački, Kamberović, Maksimović, & Pečujlija, 2014;
Huarng, 1998; Magd & Curry, 2003; Pivka & Ursic, 2002; Terziovski & Samson, 1999; Yahya
& Goh, 2001; Ziegler, 2015).

Toutefois, au niveau de la littérature, on souligne un fossé considérable qui s’est installé

entre Qualité et Marketing vu qu’ils évoluent rapidement d’une façon parallèle et isolée sans
qu’il y ait un chevauchement entre ces deux champs. La Qualité et le Marketing sont très liés,
on ne peut plus négliger le Marketing lorsque l’on évoque la Qualité et vice versa. En ayant la
volonté de faire partie des études qui ont pris conscience de ce "problème" et consolider la
connexité entre Qualité et Marketing, nous avons choisi d’intégrer le Marketing dans notre objet
de recherche. Plus particulièrement, nous avons intégré le concept du marketing de l’innovation
puisqu’on cherche à expliquer l’innovation produit. De ce fait, nous avons formulé une
première question de recherche qui porte sur l’étude du rôle du marketing de l’innovation
dans la relation entre MQ (ISO 9001) et innovation produit.

En effet, nous étions partis sur une large revue de littérature16 sur le marketing de
l’innovation durant laquelle nous avons consulté presque tous les articles et livres, qui nous
étaient accessibles, sur le concept. À la fin, nous nous sommes retrouvés avec plusieurs
questions sans réponses qui rendent difficile l’étude du marketing de l’innovation dans le cadre
de notre question de recherche. Nous avons constaté que ce concept est encore vague, dépourvu
de définition et de dimensions qui le constituent. Chose qui montre que malgré le nombre
d’écrits sur le marketing de l’innovation, il est encore dans un stade de construction de son
propre cadre théorique. Pour s’assurer de la pertinence de nos conclusions, nous avons contacté
les principaux chercheurs17 qui ont travaillé sur le concept pour leur faire part de nos
interrogations. Après de nombreux échanges par mail, nous avons constaté qu’on partage les
principales conclusions et que, par conséquent, il est difficile d’étudier un concept qui n’a pas
encore atteint une maturité au niveau théorique, surtout au niveau de son opérationnalisation.
Par ailleurs, nous avons trouvé que le marketing de l’innovation est largement étudié dans les
pays développés, spécialement dans le cadre des innovations technologiques, certains auteurs
utilisent même les termes marketing de l’innovation technologique (Millier, 2005) ou

16
Cette étape nous a pris un temps considérable, presque un an et demi.
17
Les chercheurs contactés sont : Jakki J. Mohr, professeure de Marketing à l’université Wisconsin-Madison,
Etats-Unis ; Stanley Slater, professeur de Marketing à l’université Colorado State, Etats-Unis ; Emmanuelle Le
Nagard-Assayag, professeure de Marketing à l'ESSEC et au CNAM, France ; Delphine manceau professeure de
Marketing à l'ESCP-EAP, France ; et Paul Millier professeur de Marketing à l’EM Lyon, France.

140 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 1 ~ GENESE DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

marketing de produits de haute technologie (Mohr, Sengupta & Slater, 2010). Compte tenu de
cette remarque, étudier un tel concept dans un pays en voie développement, comme le Maroc,
qui ne dispose pas d’une économie guidée par des entreprises de technologie s’avère inadéquat.
Devant cette contrainte liée au contexte, nous avions le choix entre deux alternatives, soit
écarter définitivement le concept ou continuer, tout en restant dans le champ du Marketing, à
chercher d’autres concepts connexes.

À ce moment-là, nous avons remarqué qu’il y a des recherches qui ont étudié l’innovation
produit en association avec le concept des capacités marketing. L’examen de ces recherches
fait ressortir que les capacités marketing améliorent la performance de l’innovation produit (e.g.
Najafi-Tavani, Sharifi, & Najafi-Tavani, 2016; O’Cass & Heirati, 2015). À la lumière de cette
littérature, nous avons redressé la question de recherche précédente en étudiant le rôle des
capacités marketing dans la relation entre MQ (ISO 9001) et innovation produit.

Toutefois, en nous approfondissant dans la littérature des capacités marketing, nous avons
trouvé qu’elles ne sont pas génériques, et qu’il est impossible de toutes les énumérées, car elles
varient généralement entre d’une entreprise à l’autre en fonction de la nature de leurs stratégies,
les besoins anticipés des clients et les marchés concurrentiels (Day, 1994; Vorhies &
Yarbrough, 1998). Nous nous sommes retrouvés face à une multitude de capacités marketing
pertinentes, que nous ne pourrions pas toutes les intégrer dans un seul modèle conceptuel, à
côté des autres concepts, au risque d’aboutir à un modèle très lourd et difficile à tester
empiriquement. Au surplus, avant même de parler des capacités marketing, des auteurs stipulent
que l’entreprise devrait dorénavant être stratégiquement orientée vers son marché. En suivant
cette idée, nous avons trouvé des recherches intégrant un autre concept relevant du champ du
Marketing qui est un déterminant essentiel des capacités marketing, à savoir l’orientation
marché (Ngo & O’Cass, 2012b; O’Cass & Heirati, 2015; O’Cass & Ngo, 2011).

Durant ces 30 dernières années, le lien entre l’OM et l’innovation produit a suscité un intérêt
considérable. La littérature abondante sur l’effet de l’OM sur l’innovation produit admet que
l’OM est indispensable au développement et au succès de l’innovation produit (Baker &
Sinkula, 2005; Evanschitzky et al., 2012; Li & Atuahene-gima, 2001; Narver et al., 2004;
Verhees & Meulenberg, 2004). En plus de ça, ce qui nous a encore motivé à nous intéresser à
ce concept c’est sa forte association avec le MQ. Des recherches ont montré le rôle de l’OM
dans le MQ (Demirbag et al., 2006; Lai, 2003; Morgan & Piercy, 1992; Pipatprapa et al., 2017;
Wang & Wei, 2005; Warwood & Roberts, 2004; Zelbst et al., 2010). Inversement, le MQ joue
aussi un rôle important dans l’OM (Lam et al., 2012; Malik et al., 2012; Raju & Lonial, 2001;
Sittimalakorn & Hart, 2004; Wang et al., 2012; Yam et al., 2005). De ces études nous avons
déduit que le MQ et l’OM sont complémentaires. Ce constat a été prouvé dans littérature

141 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 1 ~ GENESE DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

montrant ainsi qu’il existe une relation de synergie entre les deux concepts qui mènent à la
satisfaction des clients et à l’amélioration de la performance (Lai & Cheng, 2005; Lai, Yeung,
& Cheng, 2012; Longbottom, Mayer, & Casey, 2000; Morgan & Piercy, 1998; Morgan &
Vorhies, 2001; Sussan & Johnson, 1997).

À partir de là, nous nous sommes demandés si la complémentarité entre le MQ (ISO 9001)
et l’OM peut remédier aux résultats inconsistants relatifs à l’effet du MQ (ISO 9001) sur
l’innovation produit. À cet égard, certains chercheurs, comme Pekovic & Galia (2009) et
Prajogo & Sohal (2001), recommandent que le MQ doit être intégré à d'autres ressources ou
capacités organisationnelles pour avoir une forte influence sur l’innovation. En d’autre part,
Jaworski & Kohli (1996) ont noté que la qualité du comportement de l’OM est une question qui
mérite plus de recherche. Aussi, des auteurs avancent que l’effet de l’OM sur la performance
de l’entreprise dépend de sa complémentarité avec d’autres composantes organisationnelles
(Ketchen et al., 2007; Menguc & Seigyoung, 2006).

En remarquant qu’il y a un gap dans la littérature dans ce sens, et dans le but de mieux
l’explorer, nous avons voulu nous approfondir encore dans les concepts étudiés. Nous nous
sommes spécialement intéressés aux pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001), aux
deux dimensions responsive et proactive de l’OM et au degré incrémental et radical de
l’innovation produit. Ce choix a été guidé par trois revues systématiques de la littérature
conduites pour explorer le lien entre le MQ (ISO 9001) et l’innovation produit, l’OM
(responsive et proactive) et l’innovation produit et le lien entre le MQ et l’OM/Marketing. Ces
revues systématiques de littérature ont permis d’affiner notre objet de recherche et repérer son
originalité.
Figure 30: Processus de genèse de la problématique de recherche

OBJET DE
RECHERCHE

Quel est l’effet du MQ sur l’innovation ?

Introduction du concept du marketing de l'innovation

Quel est le rôle du marketing de l’innovation dans la relation

entre MQ (ISO 9001) et innovation produit ?

Introduction du concept des capacités marketing

Quel est le rôle des capacités marketing dans la relation entre MQ

(ISO 9001) et innovation produit ?

Introduction du concept de l’orientation marché (responsive et proactive)

Genèse de la question de synergie entre MQ (ISO 9OO1) et OM

Approfondissement des relations entre concepts
142 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 1 ~ GENESE DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

À l’issue de ce processus intellectuel, nous avons progressivement abouti à la construction

de la problématique suivante :

« Dans quelle mesure la synergie entre le management de la qualité (ISO 9001) et

l’orientation marché influence-t-elle l’innovation produit de l’entreprise ? »

L’objectif général de cette recherche doctorale est d’étudier la relation associant la synergie
entre le MQ (ISO 9001) et l’OM avec l’innovation produit. Plus particulièrement, nous
voudrons déterminer si la synergie du MQ (ISO 9001) avec chaque dimension de l’OM, à savoir
l’OM responsive et l’OM proactive, favorisera respectivement l’innovation produit
incrémentale et radicale. Ainsi, cette recherche vise à combler les lacunes soulevées dans la
littérature en répondant à un certain nombre de questions qui constituent nos trois axes de
recherche :

❑ Comprendre la nature de la relation qui relie, d’un côté, le MQ (ISO 9001), et d’un autre
côté l’OM responsive et proactive, avec l’innovation produit incrémentale et radicale. Quatre
questions se sont formulées à ce niveau :

• Quel est l’effet des pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001) sur l’innovation
produit incrémentale et radicale ? Et qu’en est-il pour l’effet du MQ (ISO 9001),
constitué par toutes ses pratiques, sur l’innovation produit incrémentale et radicale ?

• Quel est l’effet de l’OM responsive sur l’innovation produit incrémentale ? Et aussi
l’effet de l’OM proactive sur l’innovation produit radicale ?

❑ Explorer et analyser l’existence d’une relation synergique entre le MQ (ISO 9001) et

l’OM responsive et proactive, et son impact sur l’innovation produit incrémentale et radicale.
En plus de vérifier la relation entre le niveau de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM
responsive et proactive avec l’innovation produit incrémentale et radicale. Nous souhaitons
répondre à quatre questions :

• Quel est l’effet de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM responsive sur
l’innovation produit incrémentale ? Ainsi que l’effet de la synergie entre le MQ (ISO
9001) et l’OM proactive sur l’innovation produit radicale ?

• Quel lien existe-t-il entre un niveau élevé d’implémentation simultanée du MQ (ISO

9001) et de l’OM responsive avec l’innovation produit incrémentale ? Quel lien existe-
t-il entre un niveau élevé d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de l’OM
proactive avec l’innovation produit radicale ?

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 1 ~ GENESE DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

❑ Déterminer l'impact différentiel de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM

responsive et proactive sur l’innovation produit incrémentale et radicale en fonction des
motivations pour la certification ISO 9001 et l’incertitude de l’environnement. Il s’agit alors de
savoir :

• Quel est l’effet des motivations pour la certification ISO 9001 et de l’incertitude de
l’environnement sur la relation liant la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM
responsive et proactive avec l’innovation produit incrémentale et radicale ?

Après avoir tracé la genèse de la problématique centrale de notre thèse, nous allons nous
attarder sur le développement des hypothèses constituant le modèle conceptuel de la recherche
à travers lequel nous proposons une réponse éventuelle à cette problématique.

144 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESES DE LA

RECHERCHE
Grâce à la revue de la littérature et au développement théorique menés dans le chapitre
précédent, nous sommes maintenant en mesure d’exposer les hypothèses constituant le modèle
conceptuel de la recherche. Nous allons commencer par dresser les hypothèses de l’effet du
MQ (ISO 9001) sur l’innovation produit (§1). Par la suite, nous établirons les hypothèses de
l’effet de l’OM sur l’innovation produit (§2). Nous finirons par les hypothèses de l’effet
synergique du MQ (ISO 9001) et de l’OM sur l’innovation produit (§3).

1. La relation entre management de la qualité (ISO 9001) et innovation produit

Partant des insuffisances soulevées dans la littérature, et des recommandations des
chercheurs en Qualité (Abrunhosa & Moura E Sá, 2008; Martínez-Costa & Martínez-Lorente,
2008; Prajogo & Sohal, 2001; Thai Hoang, Igel, & Laosirihongthong, 2006) et innovation (Lin
& Lu, 2006), nous examinons l'impact des différentes pratiques du MQ (ISO 9001) sur les
types d’innovation produit. En effet, nous allons dresser les premières hypothèses mettant en
relation les pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001) avec l’innovation produit
incrémentale et radicale. À défaut du manque des recherches qui ont étudié les pratiques
sociales et techniques du MQ (ISO 9001) en lien avec l’innovation, nous allons mobiliser la
littérature du TQM, ou la qualité en général, pour argumenter nos hypothèses.

1.1. L’effet des pratiques sociales du management de la qualité (ISO 9001) sur
l’innovation produit incrémentale et radicale
II a été prouvé que les pratiques sociales du MQ impactent positivement les produits
nouveaux ou significativement améliorés (Feng et al., 2006; Prajogo & Sohal, 2004; Song &
Su, 2015; Zeng et al., 2017). Plus précisément, Abrunhosa et al., (2008) ont confirmé que les
pratiques sociales sont positivement associées avec l'adoption de l'innovation produit
incrémentale. Une autre étude menée par Khan & Naeem (2016) dans le contexte des
entreprises de service a conclu que les pratiques sociales ont un impact significatif aussi bien
sur l’innovation service incrémentale que radicale. Il apparaît que les pratiques sociales du MQ
soutiennent l’innovation produit incrémentale et radicale parce qu’elles créent un milieu fertile
pour le développement des différents types d’innovation produit (Prajogo & Sohal, 2006; Song
& Su, 2015).

Les entreprises fortement engagées à produire de la haute qualité sont très actives en matière
d’innovation produit (Lin & Lu, 2006; Prajogo & Sohal, 2003). Dans ce sens, le leadership non
seulement conduit la stratégie qualité de l’entreprise, mais oriente aussi l'innovation dans
l’organisation (Ravichandran & Rai, 2000; Tang, 1998). L’engagement du top management

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

dans la Qualité facilite l’engagement de l’entreprise dans l’innovation en allouant les ressources
humaines et matérielles nécessaires. Le leadership, via le comportement et l’attitude du top
management, est important pour encourager et inspirer toute l’organisation à participer à la
prise de décision et à proposer des idées novatrices pour les produits (Sadikoglu & Zehir, 2010).
Cela implique de créer et maintenir un climat organisationnel doté d’une vision et des valeurs
partagées capables de cultiver et reconnaître l'innovation à tous les niveaux organisationnels
(Ahmed, 1998). En effet, le rôle du leadership est de stimuler la génération d'idées dans
l’organisation et donc soutenir l'innovation produit incrémentale et radicale (Manders et al.,
2016).

Les employés de l’entreprise sont le moteur de l’innovation à travers leurs créativités et

capacités de créer de nouvelles connaissances (Molina, Lloréns-Montes, & Ruiz-Moreno,
2007). Le MQ, à travers l’autonomisation, la formation et le travail d’équipe, augmente la
satisfaction des employés qui les motive à générer continuellement des idées créatives facilitant
l'amélioration rapide des innovations produit incrémentales ou radicales (Abrunhosa & Moura
E Sá, 2008; Prajogo & Sohal, 2004; Sadikoglu & Zehir, 2010; Zeng et al., 2017).
L'autonomisation offre aux employés plus d'indépendance et encourage la réflexion créative sur
la manière dont le travail est organisé (Tarí et al., 2007). Le travail d'équipe permet aux
employés d'absorber les connaissances issues des pratiques et routines de conception et de
fabrication et de créer de nouvelles pratiques nécessaires pour le développement de nouveaux
produits (Song & Su, 2015). Aussi, la formation permet aux employés de devenir plus réceptifs
aux innovations, car ils voient leurs compétences se développer en utilisant de nouvelles
techniques et outils nécessaires pour identifier et résoudre les problèmes liés à l’innovation
produit (Kim et al., 2012; Song & Su, 2015). Toutes ces pratiques liées à l’implication du
personnel conduisent à l'échange de connaissances et d'expériences entre les employés, et par
conséquent, leur fournissant les connaissances nécessaires pour mettre en œuvre des projets
d'innovation (Perdomo-Ortiz et al., 2006).

Le MQ (ISO 9001) oblige toute l’organisation à se concentrer sur ses clients et à rechercher
régulièrement leurs nouveaux besoins et attentes (Prajogo & Sohal, 2001). Selon Benner &
Tushman (2003), le fait de se concentrer sur les tendances du marché ou des clients est une
pratique utile pour résoudre le dilemme de l’innovation d’exploitation et d'exploration. Parce
que le développement des innovations produit incrémentale ou radicale dépend fortement de
l’ouverture de l’entreprise sur ses clients (Chang & Taylor, 2016; Menguc, Auh, &
Yannopoulos, 2014). En fait, la pratique du MQ de focalisation sur les clients favorise
l'apprentissage de l’entreprise, à travers la collecte de nouvelles idées de produits directement
sur le marché ou depuis les clients. Par conséquent, l’entreprise peut s’adapter en permanence

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

à leurs besoins changeants en développant et introduisant de nouveaux produits au-delà de la

simple conformité aux normes (Prajogo & Sohal, 2001, 2003).

À côté des clients, les fournisseurs performants sont autant reconnus comme un partenaire
utile pour l’innovation produit incrémentale et radicale (Menguc et al., 2014; Song & Thieme,
2009). Du point de vue du MQ (ISO 9001), les entreprises devraient sélectionner et travailler
avec les meilleurs fournisseurs et établir une relation mutuellement bénéfique avec eux.
Bozdogan, Deyst, Hoult & Lucas (1998) notent que grâce à des engagements mutuellement
bénéfiques avec les fournisseurs, les entreprises peuvent gagner en innovation à travers un
développement conjoint de nouveaux produits. En effet, les fournisseurs peuvent partager les
connaissances, les idées et les savoir-faire dont l’entreprise aurait besoin pour ses projets
d’innovation produit incrémentale ou radicale, ce qui enrichit sa base de connaissances et
améliore par la suite sa capacité à être plus innovante (Kim et al., 2012).

À la lumière de ce développement théorique, les pratiques du leadership et d’implication

du personnel aident l’entreprise à instaurer une organisation interne propice à l’innovation
produit incrémentale et radicale. Pour les pratiques de focalisation sur le client et des relations
mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, ils peuvent rendre l’entreprise plus innovante
en s’ouvrant plus sur ces deux parties prenantes. Nous avançons les hypothèses que :

H1a : Les pratiques sociales du MQ (9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation
produit incrémentale.

H1b : Les pratiques sociales du MQ (9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation
produit radicale.

1.2. L’effet des pratiques techniques du management de la qualité (9001) sur

l’innovation produit incrémentale et radicale
À l’opposé d’une forte relation positive pour les pratiques sociales (Prajogo & Sohal, 2001,
2003), les recherches antérieures démontrent une relation faible, et même négative, des
pratiques techniques du MQ avec l’innovation produit. Plus précisément, en se référant à
Abrunhosa et al. (2008), López-Mielgo, Montes-Peón, & Vázquez-Ordás (2009) et Prajogo &
Sohal (2004), les pratiques techniques du MQ semblent entraver l'innovation produit mais
seulement lorsqu’elle est radicale.

Quoique les pratiques techniques du MQ (ISO 9001) ou TQM puissent handicaper

l’innovation (Naveh & Erez, 2004; Wei, 2010), les résultats négatifs de la littérature (Singh &
Smith, 2004) ne rejettent pas totalement la vision positive de l’effet du MQ, mais montre qu’il
ne soutiendra l'innovation que sur une base très limitée et dans certaines mesures (Castillo-
Rojas et al., 2012; Prajogo & Sohal, 2001).

147 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

Le modèle technique, ou orienté contrôle, du MQ se concentre davantage sur la qualité par

la conformité (Prajogo & Sohal, 2004). Selon Feng et al. (2006) et Prajogo & Sohal (2003), les
pratiques techniques du MQ sont significativement liées à la performance qualité du produit.
Dans ce modèle, la stabilité et la réduction des variations des processus organisationnels sont
appréciées, car elles augmentent la prévisibilité, qui, à son tour, augmente le contrôle (Song &
Su, 2015; Spencer, 1994). Aussi, Prester & Bozac (2012) ont montré que l'ISO 9001 contribue
négativement aux revenus provenant des produits radicalement nouveaux, probablement en
raison de la documentation supplémentaire nécessaire à l'approbation de ce type de nouveau
produit.

Le MQ (ISO 9001) influe positivement le lancement des nouveaux produits incrémentaux,

car la norme ISO 9001 exige d’adhérer à la philosophie de l’amélioration continue (PDCA)
(Prester & Bozac, 2012). Cette dernière met l'accent sur la pensée analytique, structurelle et
linéaire qui repose sur l’utilisation des connaissances et capacités antérieures de l’entreprise.
De telles connaissances sont obsolètes pour créer des produits tout à fait nouveaux parce que
l’innovation radicale requiert une réflexion synthétique, non structurée et non linéaire (Benner
& Tushman, 2002; Prajogo & Sohal, 2001; Tushman & Anderson, 1986). De plus,
l’amélioration continue fait naître au sein de l’organisation une culture ou un climat
organisationnel axé sur les changements incrémentaux et l'aversion au risque dans lequel les
employés tentent d'éviter les échecs ce qui est en contradiction avec l’esprit de l’innovation
radicale caractérisé par un niveau élevé de risque et d’incertitude (O’Connor & Rice, 2013;
Santos-Vijande & Álvarez-González, 2007). Cette idée rejoint Blank & Naveh (2014) qui ont
prouvé empiriquement que le climat installé par le MQ au sein de l’organisation est
négativement associé à la performance de l’innovation produit radicale.

Dans la même ligne d’idées, et comme montré par Benner & Tushman (2002) et
Madanmohan (2005), l’approche processus génère aussi des innovations produit incrémentales,
car elle est associée à des niveaux élevés de formalisation, standardisation et de contrôle des
processus organisationnels (Prajogo & Sohal, 2004), une lourde bureaucratie et un manque de
flexibilité (Jayawarna & Pearson, 2001; Slater & Narver, 1998). Song & Su (2015) expliquent
que la création de produits extrêmement nouveaux implique un haut niveau d’innovativité et le
strict contrôle des processus nuira dans une large mesure à la créativité requise. À force de se
concentrer sur la conformité et la réduction des erreurs et variations dans les processus, les
employés, notamment ceux du R&D, seront enfermés dans un mode d’apprentissage adaptatif
(Argyris & Schön, 1978) avec un faible degré d’enthousiasme et de prise d’initiative. Ils ne
seront pas disposés à être librement créatifs et penser à des changements radicaux dans les
procédés du travail ou les produits (Song & Su, 2015).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

L’innovation produit accentue l’interaction entre plusieurs départements de l’entreprise.

Les potentialités de l’interface entre les processus qui relèvent de ces départements peuvent être
améliorées par l’approche systémique du MQ (ISO 9001) (Pekovic & Galia, 2009). Cependant,
le rapprochement entre ces processus durant un projet d’innovation produit peut changer
l'orientation du projet d’un produit radical vers la focalisation sur l’amélioration de la
satisfaction de la demande actuelle des clients (Cole & Matsumiya, 2007). D’un point de vue
organisationnel, ce rapprochement peut augmenter le pouvoir et/ou la pression exercés par
certains départements entraînant une aversion au risque et une concentration davantage sur les
innovations incrémentales (Manders et al., 2016). Dans certains cas, des conflits intra-
organisationnels et la désintégration des responsables peuvent se produire durant le projet
d’innovation, surtout pour l’innovation produit radicale qui oblige une coopération efficace
entre les différents départements.

Les entreprises adoptant le MQ (9001) recueillent des données sur l’efficacité de leurs
processus puis agissent en fonction de ces données (Benner & Tushman, 2002). La prise de
décisions fondées sur des informations et données pertinentes, fiables et de grande qualité, en
temps opportun, contribue à l’introduction rapide de produits innovants sur le marché (Flynn,
1994; Sadikoglu & Zehir, 2010). La gestion des informations, à l’aide de l’approche factuelle
pour la prise de décision du MQ (9001), est la pratique mécanique la plus importante du MQ
(ISO 9001) qui peut s’appliquer aux activités de l’innovation (Miller, 1995). Cependant, cette
approche favorise l’innovation produit incrémentale qui a tendance à émerger depuis des
informations factuelles, alors que l’innovation produit radicale commence par des idées
intuitives risquées et plus difficiles à mesurer qui vont être soumises par la suite à une
vérification factuelle (Miller, 1995; Sethi & Sethi, 2009).

En principe, plus l'innovation produit est radicale, plus négatif sera l’impact des pratiques
techniques du MQ (ISO 9001). Toutes les pratiques techniques discutées précédemment, même
si elles aident l'organisation à rétablir l'ordre et le contrôle au sein de l’organisation, peuvent la
piéger dans des innovations produit incrémentales pour satisfaire des clients existants, ce qui
conduit au développement de produits non concurrentiels. Par conséquent, nous énonçons les
hypothèses :

H1c : Les pratiques techniques du MQ (9001) ont un impact positif et significatif sur
l’innovation produit incrémentale.

H1d : Les pratiques techniques du MQ (9001) ont un impact négatif et significatif sur
l’innovation produit radicale.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

1.3. L’effet du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation produit

L'efficacité du MQ d'une organisation est déterminée par toutes ses différentes pratiques
(Zu, 2009), car elles s’interagissent pour construire un système de management (Anderson &
Gerbing, 1988; Calvo-Mora, Picón, Ruiz, & Cauzo, 2013; Flynn et al., 1994). Les principales
pratiques du MQ sont généralement mises en œuvre en combinaison, et c'est leurs interactions
et leurs variances conjointes qui assurent la création d'une performance qualité supérieure (Dow
et al., 2009). La littérature empirique existante reconnaît la forte interaction rétroactive entre
les pratiques sociales et techniques du MQ. D'un côté, il a été largement documenté que les
pratiques sociales représentent une infrastructure pour la mise en œuvre réussie des pratiques
techniques pour le développement de la performance (Anderson et al., 1995; Flynn, Schroeder,
et al., 1995; Ho et al., 2001; Kaynak, 2003; Lakhal et al., 2006; Patyal & Koilakuntla, 2017;
Rahman & Bullock, 2005; Wu, Lii, & Wang, 2015; Zu, 2009), ou le développement de
l'innovation (Flynn, Schroeder, et al., 1995; Khan & Naeem, 2018; Kim et al., 2012; Zeng et
al., 2015, 2017). En particulier, Bakotić et Rogošić (2015) ont constaté que les pratiques
sociales du MQ (ISO 9001) sont un déterminant clé des pratiques techniques. De l'autre côté,
et inversement, Cho et al. (2017) ont montré que les pratiques techniques influent positivement
la performance de l'entreprise par l’intermédiaire des pratiques sociales.

Du point de vue de la théorie des systèmes sociotechniques, la maximisation de la capacité

d'innovation organisationnelle dépendra de l’étroite interdépendance entre les sous-systèmes
sociaux et techniques du MQ (ISO 9001) et de leur co-optimisation conjointe (Hendrick, 1997;
Koukoulaki, 2014). Cela prône la nécessité de prendre en compte à la fois ces sous-systèmes
lorsque l'entreprise prévoit introduire des changements au sein de l'organisation par le biais de
l'innovation (Cherns, 1987; Power & Singh, 2007). Par exemple, en étudiant le rôle de la multi-
dimensionnalité des pratiques TQM dans la détermination de la qualité et de la performance
d'innovation, les résultats de Prajogo & Sohal (2004) soutiennent la coexistence des pratiques
sociales et techniques au sein de l'organisation même si ces pratiques sont contradictoires dans
leur nature. Perdomo-Ortiz et al. (2006) affirment que les dimensions sociales et techniques du
MQ jouent un rôle important dans le renforcement des capacités d'innovation. Récemment,
selon Bourke & Roper (2017), les complémentarités positives entre les dimensions sociales et
techniques du MQ pourraient être bénéfiques pour l'innovation produit.

La norme ISO 9001 est basée sur des pratiques bien définies qui spécifient les exigences de
base pour un système de MQ. Pour atteindre l’efficacité du MQ (ISO 9001), ces pratiques
devraient toutes être mises en œuvre d’une manière intégrée (Bakotić & Rogošić, 2017). De
plus, pour être en mesure de stimuler l'innovation produit, le MQ (ISO 9001) doit être considéré
comme faisant partie d'une stratégie de changement organisationnel plus large et non comme

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

un ensemble de pratiques sociales et techniques isolées (Kochan, Gittell, & Lautsch, 1995). Par
conséquent, nous considérons que le MQ (ISO 9001) est un système intégré et complexe qui
contient des sous-systèmes sociaux et techniques interdépendants qui devraient être mis en
pratique simultanément. Ces derniers auront un effet synergique sur l'innovation produit
incrémentale et radicale du fait que leur complémentarité permet de dépasser les limites de l'un
par les avantages de l'autre. En effet, considérer ou concevoir un changement dans l'un des deux
sous-systèmes et négliger l'autre limite l'efficacité du développement de l'innovation produit.
Nous supposons que le MQ, comme un ensemble de pratiques complémentaires, aura un effet
positif sur l'innovation produit incrémentale et radicale. Cela nous mène à formuler les
hypothèses suivantes :

H1e : Le MQ (9001) a un impact positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale.

H1f : Le MQ (9001) a un impact positif et significatif sur l’innovation produit radicale.

2. La relation entre orientation marche et innovation produit

Il existe un grand désaccord des résultats en ce qui concerne la relation entre OM et
innovation. Cela est attribuable aux premières conceptualisations de l’OM qui faisaient une
compréhension trop étroite de ce concept en le considérant sous une optique plutôt réactive. En
effet, de telles conceptualisations restent limitées et insuffisantes lorsqu’on cherche à étudier
l’innovation radicale. Dès lors que notre recherche prend en compte l’innovation produit
incrémentale et radicale, nous préférons de considérer l’OM selon sa nouvelle conceptualisation
actualisée par Narver et al. (2004). Selon ces auteurs, l’OM consiste en deux comportements
essentiels, responsif et proactif.

Narver et al. (2004) stipulent qu’une OM, responsive ou proactive, doit être la base pour les
efforts d’innovation de l’entreprise. Depuis le développement des dimensions responsive et
proactive de l’OM par ces auteurs, de nombreuses recherches ont été conduites pour étudier
leurs relations avec l’innovation. La grande majorité de ces recherches ont porté sur le lien
direct (Beck et al., 2011; Bodlaj, 2010; Bodlaj et al., 2012; Chou & Yang, 2011; Isabel Jiménez-
Zarco, Torrent-Sellens, & Pilar Martínez-Ruiz, 2012; Narver et al., 2004; Srivastava et al.,
2013; Zhang & Duan, 2010a), ou curvilinéaire (Atuahene-Gima et al., 2005; Ozdemir et al.,
2017; Tsai et al., 2008) de l’OM, responsive et proactive, avec la performance de l’innovation
produit. Par contre, très peu d’études ont investigué ce lien dans le cas des innovations produit
incrémentales et radicales (Bucktowar et al., 2015; Cai, Liu, et al., 2015; Cai, Yu, et al., 2015;
Chen, 2015).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

Nous allons développer ci-dessous les deuxièmes hypothèses de notre cadre conceptuel qui
concerne l’impact respectif des deux dimensions de l’OM, responsive et proactive, sur
l’innovation produit incrémentale et radicale.

2.1. L’effet de l’orientation marché responsive sur l’innovation produit incrémentale

Les entreprises adoptant une OMR ont une forte familiarité avec leur marché et aboutissent
souvent à la redéfinition et/ou l’amélioration de leurs produits (Narver et al., 2004;
Yannopoulos et al., 2012). Dans ce sens, une stratégie d’OMR est très adaptée aux innovations
produit incrémentales suite à sa capacité de générer, diffuser et utiliser des informations
externes sur les besoins exprimés des clients actuels (Atuahene-Gima et al., 2005; Li et al.,
2008). Les entreprises mobilisent alors un ensemble de compétences, procédures et techniques
pour découvrir et comprendre profondément les besoins du marché ou des segments du marché
(Atuahene-Gima et al., 2005; Li et al., 2008; Narver et al., 2004). En faisant cela, elles peuvent
intégrer des informations du marché étroitement associées à leurs bases de connaissances et à
leurs expériences organisationnelles préexistantes (Baker & Sinkula, 1999b; Berthon, Hulbert,
& Pitt, 1999; Tsai et al., 2008). Aussi, la recherche d’informations devient plus prévisible, avec
moins de complexité et plus de fiabilité, lors de leurs utilisations dans le processus de
développement de l’innovation produit incrémentale (Atuahene-Gima et al., 2005).

La théorie de l’apprentissage implique que l’OMR est guidée par un apprentissage adaptatif
qui est une condition préalable à toute stratégie d’innovation incrémentale visant
essentiellement la satisfaction des besoins manifestes des clients (Atuahene-Gima et al., 2005;
Baker & Sinkula, 2007; Li et al., 2008; Slater & Narver, 1998). L’apprentissage adaptatif
(Senge, 1997), dit encore apprentissage en boucle simple (Kümmel, Schlosser, Petersen, &
Daschner, 1985), se réfère aux activités routinières de résolution de problèmes, au cours
desquelles les connaissances existantes sont utilisées au lieu de développer de nouvelles
connaissances (Argyris & Schön, 1978). Yannopoulos et al., (2012) et Baker & Sinkula (2007)
soulignent que l’OMR est associée à l’apprentissage adaptatif conduisant à une logique
d’exploitation en raison de l’extension des modèles mentaux existants qui ouvrent la voie pour
la réadaptation des produits et technologies de l’entreprise.

Il a été démontré qu’il existe de forte interaction et complémentarité de l’OMR avec

l’innovation produit incrémentale (Brettel et al., 2012), et les stratégies d'innovation
d'exploitation (Tan & Liu, 2014). Similairement à l’apprentissage adaptatif, des auteurs font
référence plutôt à l’apprentissage d’exploitation quand ils discutent le lien entre l’OMR et
l’innovation produit incrémentale (Brettel et al., 2012; Ozdemir et al., 2017; Yannopoulos et
al., 2012). Ils expliquent que l’OMR génère un processus d’apprentissage d’exploitation
associée à un comportement organisationnel habituellement séquentiel, progressif et axé sur les

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

activités usuelles de l'organisation (Brettel et al., 2012). Il implique d'investir dans

l’optimisation et l’exploitation des technologies, routines, capacités existantes dans les produits,
les canaux de distribution et les clients actuels (Greve, 2007). La RMO met l'accent donc sur
l'exploitation et le traitement approfondis et détaillés des connaissances préexistantes qu’a
l’entreprise sur ses clients actuels et leurs besoins exprimés afin d’améliorer en continu ou de
mettre à niveau ses produits (Atuahene-Gima et al., 2005; Grinstein, 2008a; Li et al., 2008;
Yannopoulos et al., 2012).

Les études antérieures convergent sur l’association positive de l’OMR avec l’innovation
produit incrémentale (Bucktowar et al., 2015; Cai, Liu, et al., 2015; Chen, 2015; Li et al., 2008).
Le principal argument en commun est que l’OMR, à travers un apprentissage adaptatif, permet
à l’entreprise d’innover progressivement dans ses produits en intégrant efficacement des
informations délivrées par les clients sur leurs préférences actuelles, et en exploitant les
connaissances et capacités organisationnelles existantes de l’entreprise. Dans la même veine,
notre recherche essaye de vérifier cette relation en considérant l’hypothèse :

H2a : L’orientation marché responsive a un effet positif et significatif sur l’innovation

produit incrémentale.

Après l’OMR, nous évoquons par la suite l’hypothèse qui met en lumière l’effet de l’OMP
sur l’innovation produit radicale.

2.2. L’effet de l’orientation marché proactive sur l’innovation produit radicale

l’OMP est prédisposée à découvrir et rassembler des informations pertinentes sur le marché
pour satisfaire les besoins latents qui ne sont pas encore dans la conscience des clients (Narver
et al., 2004). La littérature représente un large consensus relatif à l’impact positive de l’OMP
sur l’innovation produit radicale (Bucktowar et al., 2015; Cai, Liu et al., 2015; Chen, 2015; Li
et al., 2008). Cela est dû au fait qu’une forte OMP dote l’entreprise de la capacité d'obtenir,
traiter et stocker des informations du marché qui peuvent l’alerter sur l’apparition
d’opportunités relatives aux développements de nouveaux marchés et de technologies récentes
(Atuahene-Gima et al., 2005; Tsai et al., 2008; Zhang & Duan, 2010a).

Afin d’identifier les nouvelles opportunités du marché, les entreprises avec une OMP
utilisent de nouveaux mécanismes et instruments leur permettant d’observer attentivement les
comportements des clients et connaître plus profondément et rapidement leurs besoins latents.
C’est ainsi qu’elles peuvent mener des analyses approfondies des données des clients telles que
les plaintes, les retours de produits et les réclamations de garantie (von Hippel, 1986; von
Hippel, Thomke, & Sonnack, 1999). Aussi, elles peuvent établir des relations de coopération

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

avec différents acteurs de l'environnement (Deeds & Rothaermel, 2003; Leenders & Wierenga,
2002), notamment en travaillant en étroite collaboration avec les clients « led users »
(Atuahene-Gima et al., 2005; Bodlaj et al., 2012; Slater & Narver, 1998; von Hippel, 1986), ou
en utilisant intensivement les TIC (Song, Berends, Van Der Bij, & Weggeman, 2007; Tzokas,
Hultink, & Hart, 2004).

L'innovation radicale repose sur un changement dans le paradigme technique ou conceptuel

qui guide le développement des nouveaux produits d'une entreprise (Chandy & Tellis, 1998;
Mckee, 1992). Ce changement nécessite un apprentissage génératif (Slater & Narver, 1999).
Par ailleurs, selon les cadres théoriques de l'apprentissage organisationnel, l’OMP peut être
conceptualisée comme un processus qui met davantage l'accent sur l'exploration de l'évolution
des besoins des clients et des tendances du marché, et qui se caractérise par la découverte, la
variation, la prise de risque et l'innovation (Tan & Liu, 2014; Tsai et al., 2008). À cet égard,
l’OMP est associée à un mode d’apprentissage génératif, ou apprentissage en double boucle
(Argyris & Schön, 1978), qui inspire l'exploration des informations et des connaissances
nouvelles et diverses, et qui prend l’entreprise au-delà de ses expériences et expérimentations
passées par l'adoption de nouveaux modèles mentaux ouvrant la voie à des innovations produit
radicale (Atuahene-Gima et al., 2005; Baker & Sinkula, 2007; March, 1991; Narver et al.,
2004). Ce mode d’apprentissage est également en concordance avec le concept d’apprentissage
« vigilant market learning » qui requiert une approche ouverte et exploratoire pour pouvoir
détecter et agir sur des signaux faibles se rattachant aux besoins latents des clients (Day, 2011;
Ozdemir et al., 2017).

Les entreprises proactivement orientées marché dirigent effectivement les clients et font
d’eux une source des nouvelles idées prééminentes (Srivastava et al., 2013; Tsai et al., 2008),
qui vont être transformées en innovation produit radicales (Atuahene-Gima et al., 2005; Narver
et al., 2004). En introduisant des produits fortement innovants, elles arrivent à modifier le
comportement des clients, transformer l'ensemble du marché ou la structure et la conduite de
l'industrie (Berghman et al., 2006; Jaworski et al., 2000; Narver et al., 2004).

Comme déjà souligné, une grande partie de la littérature reporte un impact positive de
l’OMP sur l’innovation produit radicale (Bucktowar et al., 2015; Cai, Liu, et al., 2015; Cai, Yu,
et al., 2015; Chen, 2015; Li et al., 2008). Aussi, nous considérons dans notre recherche que
l’OMP contribue particulièrement au développement de l’innovation produit radicale. D’où
l’hypothèse suivante :

H2b : L’orientation marché proactive a un effet positif sur l’innovation produit radicale.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

3. La relation entre la synergie management de la qualité (ISO 9001) - orientation marché

et l’innovation produit
3.1. L’effet de la synergie management de la qualité (ISO 9001) - orientation marché
responsive et proactive sur l’innovation produit incrémentale et radicale
Les recherches empiriques ont montré que la synergie entre le MQ et l’OM permet la
création de la valeur (Mele, 2007) et l’amélioration de la performance de l’entreprise (Lai &
Cheng, 2005; Lai, 2003; Sussan & Johnson, 1997). Malgré ces recherches, le MQ et l’OM
continuent d’être traités séparément et la littérature ne tient pas compte de l’effet de leurs
interactions sur l’innovation produit.

Par les hypothèses précédentes (H1e, f ; H2a, b), nous avons supposé que le MQ (ISO 9001)
et l’OM (responsive et proactive) pourraient séparément avoir un impact positif et significatif
sur l’innovation produit incrémentale et radicale. Partant de là, nous soutenons encore que le
MQ (ISO 9001) et l’OM devraient faire l'objet d'une fine synergie pour améliorer l’innovation
produit incrémentale et radicale. Plus particulièrement, la synergie entre MQ (ISO 9001) et OM
responsive aura un effet positif sur l’innovation produit incrémentale, alors que l’innovation
produit radicale serait positivement influencée par la synergie entre MQ (ISO 9001) et OM
proactive. Pour faciliter la compréhension, nous appelons le premier effet synergique « synergie
responsive » et le deuxième « synergie proactive ».

Nos hypothèses de synergie sont théoriquement fondées sur la théorie des capacités
dynamiques (TCD) et le concept de la synergie pour la performance. Ainsi, nous considérons
que le MQ (ISO 9001) et l’OM comme deux capacités dynamiques cumulatives (voir section 3
du chapitre 2), que leur effet synergique sur l’innovation produit dépasse leurs effets séparés.
Nous exposons ci-après les arguments de base clarifiant cet effet synergique, et qui sont
extrapolables aux deux cas d’effet de la synergie responsive et proactive sur l’innovation
produit incrémentale et radicale.

L’innovation produit requiert une intégration efficace entre des possibilités technologiques
avec des besoins du marché (Tushman & Nadler, 1986), comme le soutient Dougherty (1992,
p. 78) « a product constitutes the integration of markets and technologies, and cannot be
understood as one or the other separately ». Autrement dit, l’intégration entre deux principales
tâches qui sont la fabrication physique du nouveau produit et la vente de ce dernier à des clients
qui satisfera leurs besoins (Danneels, 2002). La réalisation de ces deux tâches clés nécessite la
complémentarité entre des capacités organisationnelles liées à la technologie et au marché
(Danneels, 2002; Danneels & Kleinschmidt, 2001; Dougherty, 1992; Hoffmann, Mathieu,
Roehrich & Valette-Florence, 2007). Dans ce sens, plusieurs recherches ont particulièrement
démontré l’effet positif de l’alignement des capacités technologiques et marketing ordinaires

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

sur l’innovation produit (Gatignon & Xuereb, 1997; Leng, Liu, Tan, & Pang, 2015; Moorman
& Slotegraaf, 1999; Zang & Li, 2017). Dans la même logique, l’alignement du MQ (ISO 9001)
et l’OM, en tant que capacités organisationnelles dynamiques, leur permettent de se renforcer
mutuellement et agir en synergie pour produire des rendements super-additifs soutenant
l’innovation produit.

De ce fait, le MQ (ISO 9001) et l’OM sont des capacités dynamiques combinatoires par
lesquelles l’entreprise est capable de gérer des activités et des situations complexes telles que
la mise en œuvre de l’ambidextrie de l'innovation. Ils permettent d'utiliser à la fois des
ressources techniques et des ressources marketing, puis de saisir les opportunités de développer
en même temps des innovations produit incrémentales et radicales (Zang & Li, 2017).

Les activités de l’innovation produit nécessitent la complémentarité entre les connaissances

créées en interne de l’organisation et celles acquises à partir des sources de connaissances
externes (Cassiman & Veugelers, 2002; Serrano-Bedia, López-Fernández, & García-Piqueres,
2018). Cette complémentarité de connaissances se situe au cœur de la synergie entre MQ (ISO
9001) et OM. Elle permet à l’entreprise, dans le contexte de l’innovation produit, d’apprendre
du marché et des technologies (Danneels, 2002).

D’un côté, le MQ (ISO 9001) est reconnu comme étant un outil pour créer, codifier et
diffuser des connaissances technologiques au sein de l’organisation (Lambert & Ouedraogo,
2008; Linderman, Schroeder, Zaheer, Liedtke, & Choo, 2004; Molina et al., 2007; Molina,
Montes, & Fuentes, 2004; Shan, Zhao, & Hua, 2013). Malgré cela, ces connaissances peuvent
être, des fois, insuffisantes pour développer des innovations produit, surtout radicales.

De l’autre côté, l’OM permet essentiellement d’améliorer la capacité d’absorption de

l’entreprise en veillant, d’une manière responsive ou proactive, sur le développement du marché
et en acquérant des connaissances sur les besoins présents et éventuels des clients (Day, 1994;
Kordupleski et al., 1993; Lai et al., 2012; Sittimalakorn & Hart, 2004; Yam et al., 2005). Chose
qui enrichit encore les connaissances technologiques créées par le MQ (ISO 9001). Cependant,
les connaissances marché générées par l’OM à elles seules sont également inopérantes et
doivent être complétées/exploitées efficacement à l’aide des connaissances technologiques.

En substance, la synergie entre MQ (ISO 9001) et OM permet de connecter étroitement les

informations externes du marché avec les activités technologiques internes de l’organisation
durant les phases du processus de développement de l’innovation produit incrémentale ou
radicale. Nous proposons que :

H3a : le MQ (ISO 9001) et l’OMR auront un effet synergique positif et significatif sur
l’innovation produit incrémentale.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

H3b : le MQ (ISO 9001) et l’OMP auront un effet synergique positif et significatif sur
l’innovation produit radicale.

3.2. L’effet du niveau de la synergie management de la qualité (ISO 9001) - orientation

responsive et proactive marché sur l’innovation produit incrémentale et radicale
Dans les hypothèses précédentes, nous avons montré que le MQ (ISO 9001) et l’OM se
complètent mutuellement pour influencer positivement l’innovation produit. Cependant, pour
affermir cette influence, l’entreprise devrait avoir un haut niveau de la synergie MQ (ISO
9001)-OM, autrement dit, un haut niveau de mise en œuvre, à la fois, du MQ (ISO 9001) et de
l’OM.

Certaines études ont montré qu’un haut niveau d’implémentation du MQ et de l’OM

favorise plus l’innovation. D’un côté, les résultats de Pekovic & Galia (2009) indiquent que les
entreprises avec un niveau de qualité supérieur sont plus innovantes en produit (améliorés ou
nouveaux) que celles avec un niveau de qualité moyenne et faible. Aussi, Huo et al. (2014)
démontrent que la mise en œuvre avancée du MQ (ISO 9001) est positivement liée à
l’innovation produit. D’un autre côté, Hurley, Hult, Abrahamson & Maxwell (1998) ont
confirmé qu’un niveau élevé de l’OM influence significativement et positivement le succès des
nouveaux produits. Selon les résultats de Atuahene-Gima & Ko (2001) les entreprises fortement
orientées marché ont une performance élevée de l’innovation produit, un timing of market entry
réduit, une forte synergie marketing, une plus grande maîtrise du lancement sur le marché de
l’innovation produit et un fort soutien de l’innovation de la part du top management. En nous
référant à l’étude de Lai et al. (2012) selon laquelle un niveau élevé de mise en œuvre, en même
temps, du MQ et OM permet une meilleure performance, nous pensons que le développement
de l’innovation produit incrémentale et radicale ne dépend pas seulement de la synergie entre
le MQ (ISO 9001) et l’OMR et OMP, mais encore de leur niveau élevé d’implémentation par
l’entreprise. À la lumière des résultats ci-dessus, les hypothèses suivantes sont proposées :

H3c : un niveau élevé de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et l’OMR

impliquera un haut niveau de l’innovation produit incrémentale.

H3d : un niveau élevé de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et l’OMP

impliquera un haut niveau de l’innovation produit radicale.

En résumé, les hypothèses de la recherche sont synthétisées dans le tableau 25.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

Tableau 25: Les hypothèses de la recherche

Hypothèses de la recherche
H1a : les pratiques sociales du MQ (9001) ont un impact positif et significatif sur l’innovation produit
incrémentale.
H1b : les pratiques sociales du MQ (9001) ont un impact positif et significatif sur l’innovation produit
radicale.
H1c : les pratiques techniques du MQ (9001) ont un impact positif et significatif sur l’innovation produit
H1
incrémentale.
H1d : les pratiques techniques du MQ (9001) ont un impact négatif et significatif sur l’innovation produit
radicale.
H1e : le MQ (9001) a un impact positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale.
H1f : le MQ (9001) a un impact positif et significatif sur l’innovation produit radicale.
H2a : l’OMR a un effet positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale.
H2
H2b : l’OMP a un effet positif et significatif sur l’innovation produit radicale.
H3a : le MQ (ISO 9001) et l’OMR auront un effet synergique positif et significatif sur l’innovation
produit incrémentale.
H3b : le MQ (ISO 9001) et l’OMP auront un effet synergique positif et significatif sur l’innovation
produit radicale.
H3
H3c : un niveau élevé de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et l’OMR impliquera un haut
niveau de l’innovation produit incrémentale.
H3d : un niveau élevé de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et l’OMP impliquera un haut
niveau de l’innovation produit radicale.

Étant donné que notre échantillon empirique sera composé d’entreprises de tailles
différentes et appartenant à plusieurs secteurs, nous avons jugé essentiel d’introduire la taille et
le secteur d’activité comme des variables de contrôle pour limiter le biais découlant des
différences entre les entreprises de l’échantillon dans ce sens. Plus l’entreprise est grande, plus
elle aurait les moyens pour réaliser des activités d’innovation produit. Encore, l’innovation
produit se diffère d’un secteur à l’autre, il y a certains secteurs qui sont plus dynamiques et
disposent d’un potentiel plus élevé d’innovation produit.

Le modèle conceptuel présenté dans la figure 31 recouvre l’ensemble des hypothèses

développées antérieurement qui mettent en relation les variables de notre recherche. Étant
donné que ce modèle est spécialement issu de la littérature occidentale, il risquerait de faire
abstraction de certains aspects relatifs à la qualité, l’Om ou l’innovation propres au Maroc. En
effet, il fera l’objet d’une étude qualitative exploratoire pour pouvoir le rapprocher à la réalité
de notre contexte d’étude. Les éléments de l’étude qualitative exploratoire seront présentés dans
la section suivante.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESE DE LA RECHERCHE

Figure 31: Modèle conceptuel préliminaire de la recherche

ORIENTATION MARCHE H2a

RESPONSIVE

SYNERGIE
RESPONSIVE

MANAGEMENT DE LA H3a, c
QUALITÉ (ISO 9001)

Pratiques sociales
INNOVATION
 Leadership
PRODUIT
 Focalisation sur le client
INCRÉMENTALE
 Implication du personnel
 Relation mutuellement
bénéfique avec les Variables de contrôle
fournisseurs H1a, b, c, d, e, f - Taille de l’entreprise
- Secteur d’activité
Pratiques techniques
 Approche processus
 Management par approche
système INNOVATION
 Amélioration continue PRODUIT RADICALE
 Approche factuelle pour la H3b, d
prise de décision

SYNERGIE
PROACTIVE

ORIENTATION MARCHE H2b

PROACTIVE

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE

LA RECHERCHE
Cette section est dédiée à la première phase empirique de notre recherche. Dans un premier
paragraphe, nous rappelons la méthodologie de l’étude qualitative exploratoire. Dans un deuxième
paragraphe, nous présenterons une discussion succincte des principaux résultats obtenus. Enfin, le
troisième paragraphe introduira les nouvelles hypothèses ajoutées au modèle conceptuel de la
recherche.

1. Méthodologie de l’étude qualitative exploratoire

Nous allons nous étaler sur les principaux objectifs de la phase qualitative, les techniques de
collecte des données et celles utilisées pour leur analyse.

1.1. Objectifs de la phase qualitative exploratoire de la recherche

La recherche qualitative est une approche interprétative du monde qui s’attache souvent à
étudier une réalité enclavée dans un contexte spécifique, en essayant de lui donner un sens ou de
l’interpréter en fonction des significations que les gens lui apportent. Plus encore, la recherche
qualitative exploratoire essaye de fournir un aperçu et une compréhension d’une question, un
problème ou un phénomène auquel est confronté le chercheur, surtout si l’on ne dispose pas
d’explications précises quant à sa nature (Sauders, Lewis, & Thornhill, 2016). Nonobstant, les
résultats d’une étude qualitative exploratoire devraient être considérés comme provisoires ou
comme une contribution à d'autres recherches (Malhotra, 2016). Ils peuvent être utilisés pour
enrichir les questions de départ ou les hypothèses posées dans un projet de recherche constitué de
plusieurs phases.

La réalisation d’une étude qualitative exploratoire était une phase préliminaire essentielle pour
l’évolution de notre travail de recherche pour ce qui est cadrage théorique et choix empiriques à
faire. Cela dit, les objectifs fixés pour notre étude qualitative exploratoire étaient principalement
de :
 Explorer la pertinence de notre problématique de recherche dans le contexte marocain ;
 Comprendre d’une manière générale les relations entre la synergie MQ (ISO 9001)-OM et
l’innovation produit ;
 Guider le développement de nouvelles hypothèses de recherche ;
 Délimiter les secteurs potentiels à cibler durant l’étude quantitative.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Une étude qualitative exploratoire ne peut pas apporter une réponse concluante à une
problématique de recherche, mais elle peut fournir des éclaircissements significatifs sur un
phénomène donné (Singh, 2007). Il est à préciser que nous n’ambitionnons pas de répondre à notre
question de recherche à travers cette étude qualitative exploratoire. Néanmoins, nous cherchons à
la contextualiser dans le cadre du terrain de recherche marocain. L’étude qualitative exploratoire
est, dans ce sens, un moyen pour découvrir, ou faire émerger, des éléments pertinents liés aux
spécificités du contexte marocain à intégrer dans notre modèle conceptuel qui va être testé par une
étude quantitative.

1.2. Les techniques de collecte de données qualitatives

Le recueil des données est une étape très importante dans le processus de recherche, durant
laquelle le chercheur est amené à s’interroger sur le type de données à récolter et sur les techniques
appropriées, dans le but d’assurer la scientificité de sa démarche, répondre aux objectifs qu’il fixe
pour sa recherche et créer de la connaissance. Concernant la recherche qualitative, différentes
techniques de collecte de données sont adaptables aux investigations exploratoires des questions
de management : entretiens semi-directifs, observation des participants ou non-participants,
interview d'élite ou d'expert dans le sujet, film, photographie et bande vidéo, analyse de
documents, etc. (Cooper & Schindler, 2013; Sauders et al., 2016).

Pour le besoin de notre recherche, nous avons favorisé comme technique de recueil de données
primaires l’entretien individuel semi-directif. Selon Romelaer (2005, p. 104) « L’entretien semi-
directif réalise un compromis souvent optimal entre la liberté d’expression du répondant et la
structure de la recherche. Le répondant s’exprime sur les thèmes qu’il souhaite, et dans son propre
langage : la directivité de l’entretien est donc très réduite. Le chercheur en retire deux éléments :
(1) des informations sur ce qu’il cherche a priori (les thèmes du guide de l’interviewer) ; et (2)
des données auxquelles il n’aurait pas pensé (la surprise venant de la réalité du terrain) ».

Les différents entretiens semi-directifs ont été menés entre début janvier et fin mars 2016. Pour
le choix des personnes à interroger, nous avons principalement ciblé des experts, dans les
institutions marocaines publiques et privées, les plus concernées par la qualité et l’innovation, qui
travaillent étroitement avec les entreprises marocaines certifiées ISO 9001 et celles actives en
innovation. Il s’agit particulièrement de cadres dans le Ministère de I'lndustrie, de I'lnvestissement,
du Commerce et de I'Economie Numérique (MICIEN), l’Institut Marocain de Normalisation
(IMANOR), la Direction de la Qualité et de la Surveillance du Marché et l’association R&D
Maroc. Nous jugeons que ces personnes peuvent nous fournir des informations pertinentes eu

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

égard à notre problématique de recherche, puisqu’ils disposent d’une grande expérience dans leurs
domaines d’expertises et d’une profonde compréhension des spécificités de la réalité industrielles
au Maroc. Malheureusement, certains responsables dans d’autres organismes publics n’ont pas
donné suite à nos sollicitations incessantes de prise de rendez-vous, notamment Maroc PME et
l’Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale (OMPIC). En plus de ces experts,
nous avons aussi interrogé des responsables qualité dans des entreprises marocaines certifiées ISO
9001 qui ont introduit des innovations produit.

Les entretiens semi-directifs ont été précédés par des entretiens ouverts informels menés lors
de notre présence et participation à des évènements en relation avec la qualité et l’innovation au
Maroc. Deux principaux évènements nous ont été d’une très grande utilité, car ils étaient une
opportunité pour faire connaissance et prendre un contact direct avec certains de nos interviewés.
Le premier était la 13eme rencontre du Manager organisée par l’Association Marocaine de la
Qualité & du Management (AQM), qui a eu lieu le 24 octobre 2015 à Casablanca, et ayant comme
thème « les principaux changements dans les normes ISO 9001 et ISO 14001 version 2015 ». Cette
rencontre a connu la participation d’un grand nombre de responsables qualité de différentes
entreprises, en plus de cadres dans des établissements publics et des cabinets de certification. Le
deuxième est le séminaire tenu le 25 février 2016 à Casablanca sous le thème « innovation
ouverte » qui a réuni des responsables R&D d’entreprises marocaines, et des cadres qui travaillent
dans le domaine de l’innovation dans des institutions publiques.

Les échanges informels durant ces évènements ont été enregistrés, avec l’accord des
interlocuteurs, pour éviter de perdre du temps dans la prise de notes instantanée et recueillir le
maximum possible d’informations. Concernant les entretiens formels, la grande majorité se sont
déroulés en face à face, tandis que certains, surtout ceux avec les responsables qualité, ont été
menés par voie téléphonique. Tous ces entretiens ont été aussi enregistrés. Par la suite, tous les
enregistrements des entretiens formels et informels ont été retranscrits.

Le tableau 26 expose les personnes interviewées, leurs affiliations et la durée de l’entretien

mené avec elles.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Tableau 26: Experts et responsables interviewés

Durée de
Entretien Interlocuteur Organisme d’appartenance
l’entretien
Deux responsables qualité Entreprises industrielles 1h
Informel Directeur Association R&D Maroc 30 min
Chargé de mission Association R&D Maroc 20 min
Responsable du Développement Ministère de l'Industrie, du Commerce,
& Promotion de l'Innovation de l'Investissement et de l'Economie 2h
Numérique (MICIEN)
Chef de la Division de la Qualité Direction de la Qualité et de la
et Sécurité en Entreprise Surveillance du Marché - MICIEN 35 min
Chargé de mission coordination Maroc export
35 min
& suivi stratégiques
Directeur IMANOR Institut Marocain de Normalisation 40 min
Formel Ex-responsable marketing, Association Marocaine de l'Industrie
actuellement directeur de Pharmaceutique (AMIP) 45 min
l’AMIP
Directeur certification Afrique Cabinet de certification 1h
Responsable qualité Entreprise agroalimentaire 40 min
Responsable qualité Entreprise pharmaceutique 30 min
Dirigeant Entreprises exportatrices de produits
1h
agroalimentaires innovants
Responsable qualité et R&D Entreprise agroalimentaire 35 min
Total 10 h 10 min

Il n’existe pas une règle précise pour déterminer quel est le nombre exact d’entretiens à conduire
pour une étude qualitative. Par contre des auteurs ont mis en place des mesures pour aider les
chercheurs à savoir quand est-ce qu’ils devraient arrêter la collecte de données par entretien, dont
les plus utilisées sont le principe de saturation (e.g., Yin, 2003). Bien que nous ayons détecté un
certain niveau de saturation d’informations, l’étude qualitative vient seulement comme une phase
préliminaire pour affiner notre problématique et modèle conceptuel de recherche, surtout que notre
design de recherche s’inscrit plus, comme déjà mentionné, dans une approche quantitative.

Les entretiens formels ont été menés à l’aide d’un guide d’entretien conçu au préalable, et qui
a connu des améliorations au fur et à mesure que nous enchainons les entretiens. Ce dernier (voir
annexes 1 et 2) se décompose en cinq axes (Tableau 27). Il est à signaler que l’approfondissement
de chaque axe a été fait en fonction de l’interlocuteur et de son domaine d’expertise.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Tableau 27: les principaux axes des entretiens semi-directifs de l’étude qualitative exploratoire
Axe Principales questions traitées
- L’évolution de la qualité au Maroc.
- Les retombées organisationnelles de l’adoption du MQ
Management de la qualité (ISO 9001) (ISO 9001) par les entreprises marocaines.
- Le rôle du MQ (ISO 9001) dans l’innovation produit.
- La perception du concept de l’OM.
Orientation marché - Les pratiques de l’OM.
- Le rôle de l’OM dans l’innovation produit.
- Les contraintes de l’innovation produit dans les entreprises
Innovation produit marocaines.
- Le type des innovations produit développées.
- L’articulation entre MQ (ISO 9001) et OM.
Management de la qualité (ISO 9001),
- Les intersections entre MQ (ISO 9901) et OM dans le cadre
orientation marché et innovation produit
de l’innovation produit.
Identification des secteurs susceptibles de faire l’objet de
Terrain de l’étude quantitative
l’enquête quantitative.

Compte tenu du caractère exploratoire de cette phase de notre recherche, nous avons aussi eu
recours à des données secondaires produites dans le contexte marocain sous forme d’articles de
presse nationale, documentation d’organismes publics et privés, articles scientifiques et thèses de
doctorat. Ces données secondaires sont utilisées pour nous fournir plus d’informations et nous
aider, dans une logique de triangulation, à mieux interpréter nos données primaires.

1.3. Processus de traitement des données qualitatives collectées

L’ensemble des retranscriptions d’entretiens enregistrés a été soumis à une analyse de contenu.
L'analyse de contenu est une méthode systématique et flexible permettant de réduire une quantité
volumineuse de tout type de données qualitatives afin d’interpréter facilement leurs significations.

L’analyse de contenu, comme toutes autres méthodes d’analyse qualitative, repose

principalement sur le codage. C’est un processus par lequel le chercheur procède au découpage
d’un contenu textuel sous forme d’unités d’analyses (mots, expression, phrases, passage, etc.),
avant de les regrouper dans des codes en fonction de leurs significations ou le sens commun
qu’elles partagent. Autrement dit, le codage est un processus qui permet d'organiser et de regrouper
des unités d’analyse codées de manière similaire en codes reflétant certaines caractéristiques
partagées (Saldaña, 2009).

Il existe deux processus essentiels pour le codage : le codage ferme et le codage ouvert. Dans
le codage fermé, le chercheur travaille d’une manière conceptuelle, c’est-à-dire qu’il base son
élaboration des codes, et les catégories de codes, sur la littérature existante. Par contre dans le

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codage ouvert, les codes émergent d’une façon inductive des données sans qu’il y ait une base
conceptuelle antérieure. Le codage ouvert est généralement suivi par deux autres types de codage
consécutifs (Corbin & Strauss, 2015). Le premier, qui est le codage axial, consiste à établir les
relations entre les codes issus du codage ouvert afin de les rassembler dans des catégories. Quant
au deuxième, le codage sélectif, il est destiné à identifier l'une de ces principales catégories, qui
devient la catégorie centrale « core category ». Une « core category » est une question centrale ou
un thème autour duquel toutes les autres catégories sont intégrées (Bryman, 2012). À la différence
du codage axial qui se focalise sur l’identification des relations entre les catégories et leurs sous-
catégories, le codage sélectif met l'accent sur la reconnaissance et le développement des relations
entre les « core categories » afin de développer une théorie explicative (Sauders et al., 2016).

En bref, le processus de codage peut généralement suivre un enchaînement idéal et simplifié

comme montré par la figure 32.

Figure 32: Un modèle simplifié du processus du codage pour l'enquête qualitative

Source : Saldana (2009, p. 12)

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Toutefois, Schreier (2014) recommande de combiner entre le codage fermé et ouvert. Ce n'est
pas une bonne idée de générer toutes les catégories à travers un codage fermé puisque le but majeur
de l’analyse de contenu est de permettre une meilleure interprétation des données empiriques. En
effet, un codage fermé seul peut représenter un risque de négliger une partie du matériel.

En suivant cette recommandation, nous avons adopté simultanément ses deux types de codage
pour nous permettre d’exploiter davantage toutes les données collectées. Or, en regroupant les
supports de ces données, nous nous sommes retrouvés avec une quantité assez considérable de
documents textuels à analyser. Pour nous faciliter le processus de codage, nous avons opté pour
un codage assisté par ordinateur en utilisant le logiciel [Link] dans sa version 7.5.7. À côté du
logiciel NVivo, [Link] 7.5.7 est potentiellement un des meilleurs outils informatiques
disponibles pour analyser des données qualitatives (Lewis, 2004). Ce logiciel soutient le chercheur
pendant le processus du codage fermé et ouvert, tout en lui offrant une forte flexibilité à travers sa
fonction de création de relations permettant d’établir visuellement, au moyen de schéma, des
relations entre les codes, les concepts et les thèmes en différentes façons (El Manzani, Asli & El
Manzani).

2. Présentation et discussion des résultats de l’étude qualitative exploratoire

Comme il a été déjà mentionné, l’étude qualitative exploratoire a été menée à travers 14
entretiens semi-directifs formels et informels avec des cadres et experts dans des organismes
publics et privés, et des responsables dans des entreprises marocaines. L’analyse de contenu faite
sur le corpus textuel des entretiens a engendré un grand nombre de catégories renvoyant à de
multiples thèmes. Toutefois, nous n’allons pas tous les présenter ici, nous nous limitons
seulement à la discussion, d'une manière transversale, des thèmes les plus pertinents
susceptibles d’apporter des informations pour mieux appréhender notre problématique de
recherche. Les thèmes abordés seront soutenus par les verbatims les plus illustratifs.

2.1. Management de la qualité (ISO 9001) et innovation produit

L’analyse des données qualitatives fait émerger trois points essentiels quant au rôle du MQ
(ISO 9001) dans l’innovation produit (incrémentale/radicale). En effet, le MQ (ISO 9001) aide
dans la gestion du projet de l’innovation produit, il s’implique durant les différentes phases du
processus de l’innovation produit et, suite à sa nature multidimensionnelle, il comprend des
pratiques distinctes ayant chacune un rôle particulier dans l’innovation produit.

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2.1.1. La gestion du projet de l’innovation produit

Le MQ (ISO 9001) assiste l’organisation dans les différentes étapes du projet de l’innovation
produit en modélisant ses processus clés, leurs acteurs, leurs contenus et leurs relations, et en
déterminant les ressources et compétences inhérentes à leur bon fonctionnement. Il aide dans la
gestion des transactions, ainsi que la communication et la coordination, entre les différentes
fonctions organisationnelles, acteurs du projet de l’innovation produit, et s'assure que leurs
activités sont correctement effectuées en conformité avec le planning prédéterminé. En effet, la
réalisation du projet de l’innovation produit se fera d’une manière, plus ou moins, maitrisée ce qui
permet de se prémunir contre les différents risques qui peuvent surgir au cours de son déroulement
et gagner en termes de temps et de coûts.

Le MQ (ISO 9001) améliore la capacité de l’entreprise à gérer des projets d’innovation produit
futurs, en lui permettant d’apprendre du projet d’innovation actuel par la formalisation des bonnes
pratiques de son processus. En particulier, la formalisation peut être un outil efficace pour une
bonne capitalisation du savoir-faire et des connaissances générées lors de la création d’une
innovation produit radicale. Ces connaissances seront prêtes pour être réexploitées lorsque
l’entreprise cherche à améliorer cette innovation a posteriori. À ce titre, le MQ (ISO 9001) est très
utile pour certaines entreprises marocaines où les activités d'innovation et de R&D sont rarement
formalisées (Arvanitis & M’henni, 2010).

« Le management de la qualité permet également de mieux gérer les projets

d’innovation et s'affranchir des obstacles et difficultés d’une manière structurée et
anticipée » (Expert en qualité)

« Avant d’arriver au consommateur final, le produit/service innovant passe

par plusieurs étapes, départements et intervenants. Pour organiser et fluidifier ce
travail, on met en place un ensemble de processus. Le travail du management de la
qualité est de mettre en place ces processus, veiller à leur respect et d’essayer de
les améliorer d’une façon continue » (Responsable qualité)

« Quand nous avons voulu fabriquer ce nouveau produit, ma responsabilité,

en tant que responsable qualité, était de faire le suivi du bon déroulement des
tâches, et de savoir si elles sont bien menées, aussi de faire des prévisions sur les
prochaines tâches » (Responsable qualité)

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2.1.2. Le rôle du management de la qualité (ISO 9001) durant les différentes phases
du projet de l’innovation produit

La contribution du MQ (ISO 9001), à l’image du département qualité, est présente dans les
différentes phases du processus de l’innovation produit. C’est-à-dire qu’il participe dans la phase
de pré-développement, développement (industrialisation) et commercialisation.

« Si tu veux on peut dire que la qualité à participer dès l’idée du nouveau

produit, proposée par le service commercial, jusqu’à le suivi de la satisfaction du
client après sa commercialisation sur le marché » (Responsable qualité)

Le MQ (ISO 9001) est intégré très tôt dans le processus de développement du nouveau produit.
Durant la phase de pré-développement, les activités engagées par les responsables qualité sont
multiples qui touchent différents aspects. Par exemple, ils procèdent à l’évaluation et au choix des
fournisseurs pour les matières premières, déterminent les paramètres préliminaires de la
performance du nouveau produit, conçoivent le design et les caractéristiques critiques du processus
de développement, évaluent s’il y a un besoin concernant l’acquisition de nouveaux équipements
et machines et de formations à programmer au personnel pour de nouvelles méthodes et techniques
du travail. Toutes ces activités sont une façon pour faire des préventions et préparer le lancement
concret de la phase d’industrialisation.

« À l’aide du service qualité, on a essayé de voir comment on va mener le

procès et comment adapter le produit, …[..]… Aussi, comment maîtriser les
activités et les étapes de la conception et développement pour optimiser le temps et
être plus rapide et réactif que la concurrence » (Responsable qualité et R&D)

« Normalement, c’est dans la première phase de validation qu’on voit quels

sont les nouveaux matériaux à introduire et comment former le personnel à leur
utilisation et sur les pratiques de fabrication » (Responsable qualité)

« La collaboration entre service marketing et qualité, était surtout au

niveau du pré-développement. À ce niveau, on essaye d’imaginer le processus et
les dangers qu’on pourra avoir, et on essaye de faire un diagramme de
fabrication… […] … La collaboration entre service marketing et qualité est bien
présente durant l’élaboration des valeurs nutritionnelles théoriques, avant la
production » (Dirigeant PME)

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Le développement est la phase où le MQ (ISO 9001) s’implique le plus. Il « …spécifie les

exigences à prendre en considération durant le développement du nouveau produit... »
(Responsable qualité et R&D). Dans cette phase, « le service qualité est plus rattaché au service
production et travaille beaucoup sur la production du produit » (Responsable qualité). Ainsi, les
responsables qualité font recours à des indicateurs préétablis et aux données métriques pour
contrôler, ou mettre à jour, le niveau de performance du nouveau produit et de son processus de
production. Le suivi des différentes tâches de ce processus a pour but de garantir que le produit
soit fabriqué avec la qualité attendue en fonction du coût estimé.

« Le contrôle qualité travaille avec la production pour contrôler la

fabrication, les matières premières et tout ça. Il est là pour s’assurer que les
procédures au niveau de la fabrication se déroulent comme convenu »
(Ex-responsable marketing)

Nous avons remarqué que, dans le cas de deux entreprises, les responsables qualité aident
amplement le département marketing dans la conception de l’emballage du nouveau produit et la
détermination des informations techniques qu’il doit contenir.

« Ce que nous avons validé avec la direction qualité c’est le

design/emballage proposé par les responsables marketing. Pour cela ils nous ont
demandé les spécificités techniques des emballages à réaliser, on leur a demandé
de nous faire des propositions des cartons, design externe et étiquettes des
bouteilles pour le 33% et 25%. Après ils nous ont fait trois modèles, nous avons
fait le choix puis on a proposé des corrections avec la présence du marketing, le
technique, le commercial, la qualité…[..]…L’idée de la séparation des couleurs
était venue du service qualité » (Responsable qualité)

« Avec le service qualité, on procède à la validation des valeurs

nutritionnelles qu’on va communiquer au service marketing pour qu’il puisse les
publier sur l’emballage et sur la fiche technique du produit »
(Responsable qualité et R&D)

Avant la phase de lancement, le service qualité supervise les tests produit effectués en interne
de l’entreprise et participe à l’élaboration du planning du lancement du nouveau produit. Une fois
l’innovation produit est commercialisée, le travail des responsables qualité est de faire un suivi du
produit sur le marché à travers l’analyse des retours des clients (par exemple les réclamations).

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Cette tâche permet de remédier précipitamment à certaines anomalies qui peuvent apparaître après
les premières expériences de consommation du nouveau produit par les clients.

« Nous avons fait un test avec un comité de dégustation dans chaque

entreprise. Après la finalisation du produit, tous les responsables qualité se sont
réunis à Tanger pour faire la dégustation avant la sortie du produit sur le marché,
c’est une phase de validation du produit pour voir déjà en interne si le produit
marche ou pas » (Responsable qualité)

« Notre travail ne s’arrête pas après la commercialisation du nouveau

produit. On doit faire le suivi du produit sur le marché en analysant le feedback et
les réclamations des clients afin d’apporter quelques réadaptations au produit s’il
le faut » (Responsable qualité)

2.1.3. La multidimensionnalité du management de la qualité pour l’innovation

produit

Selon les avis de deux experts, le MQ (ISO 9001) incorpore à la fois des éléments qui touchent
directement et indirectement l’innovation produit. Ce constat s’accorde avec les recherches qui ont
étudié l’effet des pratiques techniques et sociales du MQ sur l’innovation.

En croisant la littérature avec l’avis des experts, on peut considérer que les pratiques techniques
participent directement dans l’innovation produit à travers le contrôle de la qualité de ses
processus, surtout ceux qui relèvent du volet industriel. Quant aux pratiques sociales, elles
interviennent indirectement en créant un environnement qui stimule l’innovation produit au sein
de l’organisation. Elles favorisent l'autonomie, la coopération et le travail d'équipe pour une
implémentation et exécution réussies des pratiques techniques durant l’innovation produit.

Les pratiques sociales sont plus susceptibles d’intervenir dans la phase de pré-développement
tandis que les pratiques techniques jouent un rôle plus important dans la phase d’industrialisation
du processus de l’innovation produit (Prajogo & Sohal, 2004; Watson & Rao Korukonda, 1995).

« Il y a des éléments dans la norme qui sont directement liés à l’innovation,

comme la non-conformité, l’amélioration continue, la partie documentation et
capitalisation ; et il y a des éléments qui sont favorables à l’innovation et qui
permettent de créer un environnement favorable à l’innovation, par exemple le
leadership, la sensibilisation, la communication, la formation. »
(Expert en qualité)

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« La qualité est un des facteurs indirects de l’innovation… [..]…

l’innovation, c’est l’affaire de tous les employés dans l’entreprise, tout le monde
peut apporter ses idées pour l’innovation, mais il faut qu’il y ait de la
communication, d’où le lien avec la Qualité. Par la mise en pratique de la Qualité,
le travail devient plus structuré ce qui favorise l’innovation » (Expert en qualité)

2.2. Orientation marché et innovation produit

2.2.1. Perception de l’orientation marché

Si l’on regarde les définitions attribuées par certains de nos interviewés au concept de l’OM,
il ressort que ces dernières ne sortent pas du périmètre des deux grandes approches,
comportementale et culturelle, développées par Kohli & Jaworski (1990) et Narver & Slater
(1990). Il paraît que le marché en général, et le client en particulier, sont au cœur de la
compréhension qu’ils se font de ce concept.

D’un point de vue culturel, l’OM est cette culture que l’entreprise développe pour faire front
aux différents risques de son marché, par exemple, la non-satisfaction des clients, les actions des
concurrents, les changements dans les conditions générales du marché. Vue de cet angle, la culture
de l’OM comprend un ensemble de valeurs et croyances profondément ancrées dans l’organisation
encourageant une volonté de prise de risque.

D’une perspective comportementale, nous notons d’après les répondants que l’OM est une
attitude par laquelle l’entreprise reste toujours présente sur le marché pour rassembler des
informations sur le client, l’évolution de leurs besoins, leurs tendances de consommation, qui sont
la base de tout développement ou création de nouvelles offres. Cette attitude de veille
informationnelle, dite intelligence du marché, ne se limite pas uniquement aux besoins des clients,
mais touche d’autres facettes et acteurs du marché. Dans ce sens, Kohli & Jaworski (1990)
expliquent que même si l’intelligence du marché se focalise en premier lieu sur les besoins et
préférences des clients, elle est plus large et comprend l’analyse des forces exogènes qui les
influencent telles que la réglementation gouvernementale, la technologie et les concurrents.

« Aujourd’hui, l’orientation marché est la culture qui fait que l’entreprise

cherche à faire face aux exigences et pressions du marché et le maintien de ses
clients » (Expert en qualité)

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« L’orientation marché, c’est vraiment vivre son marché, être informé,

connaître les tendances, être à l’écoute des clients, voir les besoins qui évoluent.
Quels sont les nouveaux besoins sur lesquels l’entreprise pourra se positionner »
(Ex-responsable marketing)

« L’orientation marché c’est l’inverse, c’est aller sur le marché, utiliser le

marché, voir les concurrents, les réglementations. Et les clients, bien évidemment,
quels sont leurs besoins. À partir de ces besoins, on vient pour développer une
nouvelle offre pour les satisfaire » (Responsable qualité)

Certaines conceptions de l’OM présentées par des répondants sont un mélange des deux
approches, comportementale et culturelle. Ce constat signifié que l’OM est un ensemble d'activités
organisationnelles guidées par une culture qui met le client au cœur du système de croyances sous-
jacent de l’entreprise.

Une idée importante qui a été exprimée par un de nos interlocuteurs souligne que l’OM est
aujourd’hui une condition sine qua non pour le succès et la pérennité des entreprises. Elle remet
en question l’efficacité des autres approches classiques surtout celles qui orientent l’entreprise vers
le produit au détriment du marché. Ce type d’approches est devenu actuellement obsolète à cause
de la concurrence amplifiée par l’ouverture excessive des marchés marocains.

« L’orientation marché, ce n’est pas suivre l’approche classique qui est de

prendre mes produits et aller sur le marché pour essayer de les vendre. Pousser les
produits au marché en se disant qu’ils sont meilleurs et que leurs prix sont bons,
est obsolète comme approche, surtout dans les secteurs concurrentiels. Les
entreprises qui font ça ne resteront pas pour le temps » (Expert en qualité)

2.2.2. Processus de l’orientation marché et innovation produit

Le rôle de l’OM dans l’innovation produit peut être compris selon une optique d’apprentissage
organisationnel. En effet, il prend la forme d’un processus en trois étapes : la production des
informations du marché, la diffusion de ces informations et la réactivité (Kohli & Jaworski, 1990).
Ce processus est valable pour les deux types d’innovation produit incrémentale et radicale, la
différence réside dans la nature des informations marché qu’il traite. Nous saisirons ce point
lorsqu’on évoquera les dimensions de l’OM et l’innovation produit dans le paragraphe [Link].

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[Link]. La production des informations du marché

D’après les réponses des responsables, le département marketing, avec les commerciaux, est
très important dans la première étape de la production des informations du marché. Ce département
ne reflète pas exclusivement l’OM, mais considéré comme l’un des premiers acteurs concernés
par l’OM en comparaison avec les autres départements. Le rôle joué par le marketing dans l’OM
est souligné dans le modèle étendu de l’OM de Lambin (2008). Slater & Narver (1994) relatent
que le marketing peut avoir un rôle clé dans le développement et le maintien d’une culture
organisationnelle véritablement orientée marché.

Selon des interviewés, le département marketing était l’initiateur de l’innovation produit au

sein de l’organisation. Il fournit à l’entreprise les informations du marché qui sont nécessaires pour
l’émergence de nouvelles idées, ou propose directement d’éventuelles idées de nouveaux produits.
Cela a été prouvé par l’étude de Drechsler, Natter & Leeflang (2013) selon laquelle les entreprises
ayant un département marketing solide réussissent mieux avec leurs nouveaux produits. Ces
auteurs avancent que les entreprises ont besoin non seulement de capacités et compétences clés en
marketing, mais également d'un service marketing qui fonctionne lui-même en tant qu'expert pour
exécuter les fonctions pertinentes en matière de développement des nouveaux produits.

« Il y a des connaissances du marketing qui sont extrêmement importantes

pour innover, si vous ne connaissez pas le marché, les tendances, les gens ce qu’ils
veulent, quelles sont les nouvelles caractéristiques qu’ils recherchent, quels sont
les problèmes rencontrés avec les produits actuels, comment allez-vous innover ?
Une entreprise qui n’a pas de responsable marketing ou de processus marketing
comment voulez-vous qu’il ait des données du marché pour sortir de nouveaux
produits » (Expert en qualité)

« Quand nous avons vu que nous perdons une part de marché, l’idée est
venue du service commercial. On a essayé de voir comment produire un nouveau
produit qui va concurrencer les autres produits sur le marché »
(Responsable qualité)

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[Link]. La diffusion des informations du marché

La diffusion des informations du marché se fait essentiellement par la collaboration inter-
fonctionnelle. Cette dernière est un élément crucial qui revient dans toutes les étapes du processus
de l’innovation produit décrites par les responsables interrogés. Elle se fait d’une manière multiple
ou dyadique entre les départements en fonction de l’avancement du processus de l’innovation
produit.

La collaboration augmente le sens de coordination et facilite la diffusion des informations entre

les différents départements tout au long du processus de l’innovation produit. Une diffusion
efficace de ces informations construit une base commune pour des actions concertées entre les
différents départements lors de développement de l’innovation produit (Kohli & Jaworski, 1990).

Les entretiens révèlent que la collaboration inter-fonctionnelle est plus intense entre le
département R&D et marketing. Même si l’interface fonctionnelle entre les différents
départements de l’entreprise est importante durant le processus de l’innovation produit,
l’intégration entre marketing et R&D reste la plus critique. Le rôle du marketing est d’assurer une
écoute attentive de la voix du client (Griffin & Hauser, 1996), tandis que la R&D utilise les moyens
et capacités de l'entreprise pour créer un produit avec un avantage concurrentiel différentiel (Day
& Wensley, 1988).

« On réunit systématiquement tous les services. Par exemple, le service

achat intervient au niveau du matériel en intégrant le responsable de la
maintenance. Ce dernier intervient avec le service R&D parce que c’est lui qui va
déterminer le type de la machine requise. Le marketing participe également à
l’écoute des différents interlocuteurs pour pouvoir trouver l’angle d’attaque quand
il va falloir sortir le packaging un petit peu la dernière étape. Donc, c’est vraiment
un travail d’équipe complet qui s’étoffe au fur et à mesure du projet »
(Dirigeant PME)

« La collaboration entre R&D et marketing était très intense durant l’amont

du procès, aussi dans la phase de validation de l’emballage, c’est-à-dire la
conception avec le service d’infographie pour fabriquer le design »
(Responsable qualité et R&D)

« Dans le cadre d’un nouveau produit, le service R&D doit être en

collaboration surtout avec le service marketing et commercial… […] …donc la

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

R&D doit être en collaboration avec le service marketing pour reconnaître les
besoins des clients, et commercial pour la commercialisation du produit »
(Responsable R&D)

[Link]. La réactivité aux informations du marché

Les déclarations des responsables et experts décrivent la réactivité de l’entreprise lorsqu’elle

détecte une opportunité sur le marché. Selon leurs propos, les informations du marché, produites
à travers, par exemple, des études de marché, servent à comprendre les besoins des clients et
prendre la décision de se lancer dans le développement d’un nouveau produit. Dans la conception
de Kohli & Jaworski (1990), la réactivité est le troisième élément de l’OM. Elle est la réponse que
l’entreprise apporte en fonction des informations du marché (intelligence du marché). Un niveau
élevé de l’utilisation de ces informations accroît l’efficacité de la prise de décisions et leurs
implémentations pour l’innovation produit. Carbonell & Rodríguez Escudero (2010) ont montré
que la performance de l’innovation produit est positivement liée à la réactivité à l'intelligence du
marché.

« Il faut déjà savoir quel est le besoin sur le marché. Ensuite quand on
arrive à le comprendre, on conçoit une offre. Cette offre est soumise à nos équipes
en interne pour évaluer sa pertinence et sa faisabilité. Ensuite, une fois validée,
elle est développée et soutenue par une campagne de communication pour la faire
connaître auprès du consommateur final » (Dirigeant PME)

[Link]. Orientation marché responsive et proactive et innovation produit

Il ressort des cas d’innovation produit rencontrés lors de nos entretiens que les entreprises
suivent le même processus de l’OM précédent. Ce dernier peut être soit dans une approche réactive
ou proactive en fonction de la nature des besoins des clients à satisfaire.

Dans le cas d’une OMR, les entreprises souvent améliorent leurs produits existants ou
conçoivent de nouveaux produits qui diffèrent sensiblement de ceux des concurrents. Elles
accordent une forte attention à la compréhension des besoins existants déjà connus par leurs
clients. C’est une façon d’interpréter le marché uniquement à travers l’œil des clients actuels, le
comportement organisationnel des entreprises est alors conduit par les préférences de leurs clients
(Hamel & Prahald, 1994 ; Narver et al., 2004).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

« Une étude faite a révélé qu’il y avait une part de marché non encore
exploitée suite à des produits que l’entreprise n’offre pas, à savoir ceux des alcools
forts. Donc, on s’est dit voilà il faut produire une bière avec un niveau élevé
d’alcool tout en respectant la capacité de nos processus de production et les
besoins du marché marocain. L’étude faite a montré qu’il y a un pourcentage
important de marocains qui consomment des produits avec un fort degré d’alcool.
Pour laisser aux consommateurs le prestige de consommer la bière et, en même
temps, répondre à ce besoin d’alcool fort, on va produire une bière avec un fort
degré d’alcool » (Responsable qualité)

« À travers des études spécifiques, nous arrivons à analyser les

comportements et les besoins de notre clientèle. Par exemple, les jeunes préfèrent
surfer sur internet et naviguer sur des applications très connues actuellement sur
le marché, comme Facebook, whatsapp. Juste cette donnée nous permet de
remonter à nos bureaux et concocter de nouvelles offres, par exemple de nouveaux
pass whatsapp/Facebook avec des prix très compétitifs sur le marché »
(Responsable qualité)

Les entreprises qui sont dans une OMR suivent une autre logique. Elles anticipent les besoins
futurs et les nouvelles tendances de consommation des clients pour ensuite proposer des produits
sur le marché. Ces produits se caractérisent par un fort degré de différenciation par rapport aux
produits réguliers de l’entreprise et de ses rivaux.

Pour arriver à développer de tel type d’innovation produit, les entreprises font appel à de
multiples mécanismes pour les aider à acquérir de nouvelles connaissances et idées. En ce sens,
certains répondants soulignent que leurs entreprises ont établi des relations de coopération avec
d’autres entreprises, utilisent intensivement des activités de veille, participent dans des
salons/foires, elles sont membres dans des associations professionnelles ou font des abonnements
à des revues spécialisées.

« On reste toujours dans notre logique à sortir de très bons produits qui
satisferont les clients sur le long-terme. Il fallait impérativement qu’on introduise
un produit extrêmement différent et compétitif au niveau du goût, car c’est très
important, compétitif au niveau des performances et compétitif au niveau du prix,
d’ailleurs c’était l’équation à trois variables… […] …alors on s’est associé avec
une grosse ingé du suisse, et avec eux on a fait un benchmark précis d’un bon

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

nouveau produit, qui n’existe pas sur le marché, et qu’on voulait volontairement
positionner sur l’Afrique, le Moyen-Orient, et bien sûr le Maroc » (Dirigeant PME)

« La veille sur le marché, il faut avoir des outils et activités de veille, une
entreprise fermée qui n’est pas dans des associations, qui n’est pas abonnée à des
revues spécialisées, ne participe pas aux foires, pour voir les nouveautés, comment
va-t-elle avoir de nouvelles idées d’innovation ? » (Expert en qualité)

2.3. Synergie management de la qualité (ISO 9001)-orientation marché et innovation

produit

Plusieurs répondants ont été d’accord sur le fait que le MQ (ISO 9001) et l’OM sont
synergiques, car tous les deux ont la même finalité qui est la satisfaction du client. Plusieurs auteurs
partagent la même idée que la satisfaction du client est le substrat de la synergie entre le MQ (ISO
9001) et l’OM (Demirbag et al., 2006; Lai & Cheng, 2005; Lai et al., 2012; Lam et al., 2012).

Un répondant pense même qu’ils sont incorporés l’un dans l’autre formant un ensemble
cohérent. Ce point peut renvoyer au concept « Total Quality Marketing » discuté par certains
auteurs (e.g. Bathie & Sarkar, 2002; Fraser-Robinson & Mosscrop, 1991; Reddy, 1994). Selon ce
concept, l’entreprise se concentre amplement sur le client pour identifier ses besoins et fournir par
la suite un produit/service avec un haut niveau de qualité par l’implémentation d’une configuration
organisationnelle qui repose sur une forte articulation entre les pratiques du MQ et de l’OM.

« Le management de la qualité et l’orientation marché, les deux sont en

complémentarité totale parce qu’ils ont le même objectif qui est le client, et quand
on partage un objectif commun c'est évident qu'on sera complémentaire »
(Expert qualité)

« Le système de management de la qualité doit être complété par une

orientation marché, c’est tout à fait normal, c’est la base. C’est pour satisfaire les
clients, pour maintenir et améliorer la qualité » (Responsable qualité)

« Le management de la qualité et l’orientation marché sont

complémentaire, je peux dire que même l’un est dans l’autre. Parce qu’on ne peut
pas parler de la qualité sans parler du marché, et du marché sans la qualité »
(Responsable qualité)

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Il était très difficile d’explorer directement le lien entre la synergie MQ (ISO 9001)-OM
(responsive ou proactive) et l’innovation produit (incrémentale ou radicale) à cause du degré élevé
d’abstraction de cette relation. Toutefois, nous avons demandé aux responsables interrogés de nous
décrire en détail les différentes étapes de leurs processus d'innovation produit afin qu’on puisse
examiner le rapprochement entre MQ et OM.

Partant des résultats exposés précédemment, nous appréhendons la synergie entre MQ (ISO
9001) et OM dans le cadre de l’innovation produit sous forme d’une relation réciproque comme le
montrent les liens 1 et 2 dans la figure 33.

Figure 33: La synergie MQ (ISO 9001) - OM dans le processus de l'innovation produit

Diffusion d’informations

OM Responsive

Connaissances sur les

besoins actuels des clients INNOVATION
Pré-développement Développement Commercialisation PRODUIT
Connaissances sur les INCRÉMENTALE
besoins futurs des clients /RADICALE
Pratiques sociales Pratiques techniques
OM Proactive Contrôle et
amélioration Management de Message
2
la qualité qualité

1
Diffusion d’informations

Un responsable qualité et R&D souligne que « pour innover, il faut parfaitement connaître
comment produire son produit, et connaître en même temps son marché ». C’est-à-dire que
l’innovation produit nécessite à la fois une bonne maîtrise des aspects techniques et ceux relatifs
au marché. Plusieurs recherches ont souligné que l’innovation produit requiert une intégration
efficace entre des possibilités technologiques avec des besoins du marché (Danneels, 2002;
Danneels & Kleinschmidt, 2001; Dougherty, 1992; Tushman & Nadler, 1986). Cela sous-entend
implicitement la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM qui permet de combiner entre ces deux
aspects. Le MQ (ISO 9001) est plus responsable du volet opérationnel et technique dans
l’innovation produit, le temps que l’OM se concentre davantage sur le client et le marché.
1 D’après des responsables interviewés, le processus de l’innovation produit a commencé depuis
le marché. Le rôle de l’OM est alors de générer des connaissances sur les besoins actuels et futurs
du marché, et les disséminer entre les départements de l’organisation. Cette dissémination, par le
biais d’une collaboration inter-fonctionnelle, fournit au MQ (ISO 9001) les informations

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

nécessaires pour concevoir, préparer et mettre en place les principaux processus qui interviendront
dans le projet d’innovation produit, ou procéder à l’amélioration de ceux déjà préconçus.

L’OM permet encore à ces processus, gérés par le MQ (ISO 9001), de rester connectés avec le
marché grâce à l’ouverture qu’elle apporte à l’entreprise, et de s’assurer, tout au long du processus
de l’innovation produit, que l’on ne s’éloigne pas des besoins du client. En effet, durant les
différentes phases de ce processus, les connaissances marché « market knowledge » acquises par
l’OM complètent les connaissances technologiques « technological knowledge » engendrées par
le MQ (ISO 9001). Cela facilite au MQ (ISO 9001) d’établir les caractéristiques techniques et le
niveau de la qualité du nouveau produit à respecter pendant la conception et le développement du
produit.

« Dès qu’on aura l’idée d’un nouveau produit, il faut automatiquement

intégrer le service qualité qui doit valider le cahier de charge, les spécificités des
matières entrantes, encore le procès de production, le produit fini et étalonner le
matériel » (Responsable qualité)

« Il y a tout un chapitre sur ça, conception et développement. Ce chapitre

vient après la partie de l’écoute client, ou d’une façon plus large, la partie
marketing. On devrait voir l’avis du client sur le produit ou le service et
l’améliorer, utiliser les inputs clients, et faire la veille sur le marché, ce que font
les concurrents et les nouveaux procédés technologiques » (Expert en qualité)

2 La responsabilité du MQ (ISO 9001) est de gérer et améliorer les processus qui relèvent de
l’OM (les processus marketing, commercial, etc.). Par exemple, un des responsables qualité
interrogé explique que « le département qualité a été très impliqué dans la recherche marketing
pour le développement d’un nouveau produit ». Cela démontre bien le rôle du MQ (ISO 9001)
dans la gestion et l’amélioration de la qualité d’un des processus de l’OM qui est la capacité de la
recherche marketing « research marketing capability »18.

La qualité des connaissances marché, essentielles pour l’innovation produit, dépend fortement
de la qualité et l’efficacité des processus qui les génèrent, c’est-à-dire ceux de l’OM. Pour cela, le

18 C’est l'ensemble des processus nécessaires pour découvrir des informations sur le marché, développer des
informations sur les besoins spécifiques des clients et concevoir des stratégies marketing pour répondre à ces besoins
et aux conditions du marché (Vorhies & Harker, 2000).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

contrôle qu’applique le MQ (ISO 9001) aux processus de l’OM augmente la qualité des
connaissances externes qu’ils produisent à l’organisation pour innover.

Aussi, les connaissances technologiques offertes par le MQ (ISO 9001) peuvent être une base
de connaissances antérieures à partir de laquelle l’organisation saura aisément quelles sont les
connaissances marché à être absorbées par les processus de l’OM. Cette idée revient au concept
de la capacité d’absorption des connaissances externes par l’entreprise. La capacité d’évaluer et
d’utiliser des connaissances externes pour innover dépend en grande partie du niveau de
connaissances antérieures, elles permettent de reconnaître la valeur des nouvelles informations, de
les assimiler et de les appliquer à des fins commerciales (Cohen & Levinthal, 1990). Les
connaissances technologiques du MQ (ISO 9001) sont donc un input qui complète les processus
de l’OM d’absorption de nouvelles connaissances durant le développement de l’innovation
produit.

« La qualité était impliquée lors des études de marché préliminaires pour

aider les spécialistes du marketing à comprendre ce qui est faisable »
(Dirigeant PME)

« Si vous voulez innover dans un produit, un emballage différent qui a des

particularités, c’est clair que si vous ne connaissez pas parfaitement l’existant
d’abord, de quoi il est fabriqué, les procédés utilisés et les caractéristiques, vous
ne pouvez pas l’améliorer. C’est tout à fait normal, c’est valable dans tous les
secteurs » (Expert en qualité)

« Pour innover ou développer un produit, on est toujours besoin du passé

de ce produit en termes de technologie et performance. C’est ce que le MQ nous
offre comme base et traçabilité pour atteindre nos objectifs » (Responsable qualité)

Avant le début de la commercialisation de l’innovation produit, la responsabilité du MQ (ISO

9001) est de fournir les performances techniques du nouveau produit. Ces dernières sont
transmises par le service qualité au service marketing et aux commerciaux pour les utiliser comme
un message de valorisation du produit lors de la promotion. Les performances techniques peuvent
généralement faire référence à l'avantage du produit en matière de sa qualité et ses fonctionnalités,
ou du rapport coût-bénéfice en comparaison avec la concurrence (Atuahene-Gima, 1996b). Ces
performances techniques sont importantes pour le marketing afin d’expliquer les intérêts de
l’innovation produit aux clients et la valoriser à leurs yeux. Un tel travail du marketing est plus

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

essentiel, même délicat, dans le cas d’innovation produit radicale où les clients n’en ressentaient
pas le besoin a priori.

« Encore avec le service qualité, on procède à la validation des valeurs

nutritionnelles qu’on va communiquer au service marketing pour qu’il les publie
sur l’emballage et sur la fiche technique » (Responsable qualité et R&D)

« Le marketing à la base c’est quoi c’est satisfaire les besoins des clients
de leur apporter la meilleure qualité, le meilleur produit, c’est là où tu peux
différencier ton produit. En jouant sur la qualité vous pouvez encore apporter un
élément de différenciation à votre innovation produit » (Responsable qualité)

La synergie MQ (ISO 9001)-OM est un dispositif organisationnel facilitant le développement

des connaissances techniques et l’atteinte des objectifs commerciaux en renforçant les capacités
d'innovation. L’exploitation ou l’exploration des besoins du marché, via l’OM, sont soulignées dès
les premières étapes du projet de l’innovation produit et au fur et à mesure de son avancement,
l'accent est progressivement mis sur la formalisation et la standardisation par le biais du MQ (ISO
9001).

2.3.1. L’interaction entre le département qualité et marketing

Une collaboration efficace entre les différents départements organisationnels est largement
considérée comme essentielle pour bien piloter l’innovation produit. D’après les discussions
précédentes, les responsables qualité n'agissent pas isolés et ne sont pas les seuls responsables de
toutes les activités de développement du nouveau produit. Ils sont en pleine coordination avec de
multiples départements tout au long processus de l’innovation produit.

Toutefois, nous avons remarqué une interaction particulière entre les départements qualité et
marketing. Une telle interaction casse les barrières organisationnelles et psychologiques qui se
sont habituellement installées entre le personnel des deux départements. En effet, les échanges
entre le département qualité et marketing peuvent être un mécanisme organisationnel qui permet
de faciliter la mise en œuvre de la synergie entre MQ et OM, et renforcer son implication pour
l’innovation produit. Par exemple, Morgan & Vorhies (2001) ont prouvé que des niveaux
d’interactions inter-fonctionnelles plus élevés entre la qualité et le marketing sont des facteurs
importants affectant l’accroissement de la qualité du produit. Ils montrent encore qu’un plus grand
conflit entre les départements marketing et qualité serait associé à une qualité plus faible.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

L’interaction entre les départements marketing et qualité est soutenue par la fréquence et la
façon de leur communication. Le personnel du marketing et qualité peuvent montrer un fort niveau
d’interaction s’ils se rencontrent souvent en face à face d’une façon individuelle, ou durant les
réunions de l’équipe du projet de l’innovation produit. Encore, ce personnel peut communiquer
aisément par l’usage des technologies de communication et d’informations comme les emails, les
intranets, les applications des smartphones etc. De cette manière, une solide connectivité19 est
installée favorisant l'échange et l’utilisation effective d'informations entre les deux départements.
L’ensemble de ces éléments engendrés par une meilleure interaction devrait permettre la réduction
des conflits interdépartementaux entre marketing et qualité.

« La collaboration entre service marketing et qualité, était surtout au

niveau du pré-développement » (Responsable qualité)

« Dans notre entreprise nous avons toute une direction marketing avec qui
il y a une collaboration quotidienne surtout dans le développement actuel d’un
nouveau produit que nous avons proposé à la R&D » (Responsable qualité)

« Le département marketing était à casa, on communiquait avec des emails »

(Responsable qualité)

L’interaction entre le département qualité et marketing n’est pas toujours évidente, encore plus
dans un projet d’innovation produit. Selon nos entretiens, plusieurs entreprises marocaines
manquent malheureusement d’interaction effective entre les deux départements. Différentes
causes sont à l’origine de ce problème qui handicapera l’innovation produit. Ces causes peuvent
être liées à :

- Problème de proximité cognitive : reflété par les différences de perceptions et de mentalités

entre le personnel des deux départements à cause de la nature de leurs domaines de spécialités. Les
qualiticiens et les marketeurs ne parlent pas le même langage du fait que le MQ est développé par
des ingénieures et des managers d’opération tandis que le marketing était souvent le monopole des
marketeurs.

- Problème de proximité géographique : renvoie à la grande distance spéciale qui sépare les
départements qualité et marketing. Des fois, ils se retrouvent implanter dans des sites totalement
éloignés imposant des difficultés de mobilité.

19
Selon Jaworski & Kohli (1993), la connectivité « connectedness » fait référence au degré de contact direct formel
et informel entre les employés de tous les départements.

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

- Problème du management d’équipe : l’incapacité des responsables concernés de réunir tous

les départements autour d’un seul objectif à atteindre qui est la réussite du projet de l’innovation
produit à travers l’instauration d’une bonne dynamique de groupe.

« Historiquement, le management de la qualité s’est développé au sein de

l’unité industrielle avec la production pas avec le marketing »
(Responsable qualité)

« Tu vas souvent trouver la qualité à l’usine et tu vas trouver le marketing

ailleurs avec le commercial et le médical. C’est un constat que j’ai, ce qui m’a
étonné c’est la manière dont les laboratoires sont structurés. Le département
marketing est dans les mêmes locaux avec le département commercial, les
délégués médicaux et le département médical, tous vont ensemble. Tu les
trouves en ville alors que la qualité est dans l’usine installée dans la zone
industrielle, comme Bouskoura, Had Soualem, Berrechid »
(Ex-responsable qualité)

« C’est attribuable au management, c’est purement un problème du

management d’équipe. Tu trouveras ce problème quand chaque entité est toute
seule, chaque département est isolé, ne se rapprochent pas, ne se parlent pas
entre eux ; et que le management, la direction générale et les responsables de
chaque entité dans l’entreprise n’assument pas leurs responsabilités et ne font
pas des comités pour changer d’informations et faire de l’animation d’équipe »
(Expert en qualité)

3. Les nouvelles hypothèses de la recherche

L’analyse des entretiens qualitatifs a fait émerger deux variables que nous avons jugées
importantes à intégrer dans notre modèle conceptuel. Il s’agit des motivations pour la certification
ISO 9001 et l’incertitude de l’environnement. Dans ce qui suit, nous développons six nouvelles
hypothèses de recherche en combinant entre les résultats de l’étude qualitative exploratoire et la
littérature.

3.1. Les motivations pour la certification ISO 9001

La décision de se certifier ISO 9001 est déclenchée par différentes motivations. Selon la
littérature, ces motivations peuvent être internes ou externes. Les motivations internes reflètent la
volonté de l'entreprise à utiliser la certification ISO 9001 comme une démarche pour optimiser

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

l'efficacité de son fonctionnement organisationnel interne. Les motivations externes poussent

l’entreprise à décrocher la certification seulement pour répondre aux pressions de son
environnement externe ou à des fins de nature marketing. Par exemple, l'amélioration de son image
aux yeux des clients, s’aligner avec la concurrence, répondre aux exigences réglementaires ou
accéder à des marchés étrangers.

« … vous avez plusieurs motivations pour l’adoption de la démarche

qualité et la certification ISO 9001. Il y a les entreprises qui le font car c’est exigé
pour exporter, celles qu’elles veulent l’utiliser comme un moyen de mise à niveau,
celles qui le font uniquement pour communiquer ou veulent juste le certificat pour
entrer aux appels d’offre » (Expert en qualité)

Les retombées du MQ (ISO 9001) se diffèrent en fonction des motivations poussant les
entreprises à chercher la certification ISO 9001. Une certification ISO 9001 motivée par des
objectifs marketing ne permettra pas l’optimisation des bénéfices que l’entreprise peut tirer de la
norme, car le MQ (ISO 9001) sera implémenté d’une manière superficielle. Cependant, lorsqu’il
y a de réelles motivations internes derrière la certification ISO 9001 pour améliorer l’efficacité
organisationnelle, l’entreprise aura un niveau élevé du MQ (ISO 9001) et verra sa performance se
développer. Dans la même veine, et pour ce qui a trait à l’innovation, Pekovic & Galia (2009) ont
indiqué que les entreprises avec un niveau supérieur de la qualité sont plus innovantes que celles
de niveau de moyenne, qui sont, à leur tour, plus innovantes que celles de niveau faible.

« Normalement si on adopte réellement la certification ISO 9001/SMQ,

comme exigé par la norme, en prenant en charge le retour client et la veille sur le
marché, on devrait en principe avoir un processus conception et développement
qui va profiter de toutes les idées de l’innovation qui existent dans l’entreprise »
(Expert en qualité)

Les motivations internes et externes jouent le rôle de facteur contextuel du processus de la mise
en place du MQ (ISO 9001). Il existe une relation entre la façon d’adopter le MQ (ISO 9001) et la
performance. Par exemple, Jang & Lin (2008) démontrent qu’il y a une relation positive entre la
façon par laquelle les entreprises implémentent la norme ISO 9001 et leurs performances.
Kafetzopoulos et al. (2013) ont conclu qu’une mise en œuvre efficace de la norme ISO 9001 a un
effet positif sur la performance. De ces résultats, les motivations pour la certification ISO 9001
modèrent la relation entre le MQ (ISO 9001) et ses retombées organisationnelles. Prajogo (2011)

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

a démontré que les motivations internes renforcent positivement la relation entre la mise en œuvre
du MQ (ISO 9001) et la performance, alors que les motivations externes affaiblissent cette relation.

En résumé, les motivations internes conduiront les entreprises à implémenter correctement la

norme ISO 9001 au lieu de viser seulement l’obtention de la certification ISO 9001 qui est,
d’ailleurs, l’objectif incité par les motivations externes. Notre recherche suggère que les
motivations internes renforceront aussi la relation entre la synergie MQ (ISO 9001)-OM avec
l’innovation produit, pendant que les motivations externes auront un effet de modération négatif
sur cette relation. En fait, nous postulons les hypothèses suivantes :

H4a : les motivations internes modèrent positivement et significativement l’effet de la

synergie MQ (ISO 9001)-OMR sur l’innovation produit incrémentale.

H4b : les motivations internes modèrent positivement et significativement l’effet de la

synergie MQ (ISO 9001)-OMP sur l’innovation produit radicale.
H4
H4c : les motivations externes modèrent négativement et significativement l’effet de la
synergie MQ (ISO 9001)-OMR sur l’innovation produit incrémentale.

H4d : les motivations externes modèrent négativement et significativement l’effet de la

synergie MQ (ISO 9001)-OMP sur l’innovation produit radicale.

3.2. L'incertitude de l'environnement

Différents aspects de l’environnement externe ont été mentionnés par nos interviewés. Il s’est
avéré que l’environnement pèse fortement sur l’entreprise dans trois points essentiels en lien avec
la concurrence, le client et la technologie. Toutes les actions stratégiques et opérationnelles de
l’entreprise sont conditionnées par ces dimensions de l’environnement externes. Durant notre
processus de codage ouvert, nous avons mobilisé le travail de Jaworski & Kohli (1993) pour placer
les aspects de l’environnement que nous avons soulevés dans trois codes dénommés : intensité
concurrentielle, turbulence du marché et turbulence technologique. Par la suite, le regroupement
de ces derniers a donné lieu à la variable d’incertitude de l'environnement, qui est le degré avec
lequel l’environnement externe est perçu comme prévisible ou imprévisible par l’entreprise.

2.3.2. L’intensité concurrentielle

Elle désigne les changements dans le paysage concurrentiel, tels que l'identification des
concurrents, leurs offres de produit, leurs outils et méthodes utilisés. Mohr, Sengupta & Slater
(2010) considèrent que l'intensité concurrentielle inclut l'incertitude sur les concurrents, leurs
stratégies de marché et leurs offres de produit. D'après nos entretiens, le copiage reste la forme de

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

l'intensité concurrentielle la plus répandue qui heurte les entreprises innovantes. En fait, certaines
entreprises attendent que leurs concurrents introduisent de nouveaux produits sur le marché pour
les copier et les concurrencer par la suite.
« Notre gamme céréale existait dès le début en 200g, on l’avait sorti en
2013. Six mois après on avait une nouveauté chez notre concurrent, qui a sorti pour
la première fois un format 200g » (Dirigeant PME)

« Il y a des développements, les gens développent des petites choses, il y a

un petit peu d’innovation, tout en travaillant sur les génériques en les copiant il y
a des petites choses qui se font » (Expert qualité)

« Alors dans les entreprises, il faut des entrepreneurs qui transforment des
idées innovantes en vrai business plan. Ce n’est pas attendre qu’un autre fasse un
nouveau produit pour le copier et faire pareil » (Cadre au MICIEN)

2.3.3. La turbulence du marché

Elle représente l'ampleur, la fréquence et l'imprévisibilité des changements dans des aspects
liés aux clients (p. ex. des changements dans les préférences et la composition des clients)
(Jaworski & Kohli, 1993; Menon, Jaworski, & Kohli, 1997; Workman et al., 1998). Le changement
dans les préférences des clients est le premier motif qui pousse les entreprises à faire de l'innovation
produit. De par sa nature, le client est toujours attiré pour expérimenter toute nouveauté dans les
produits. Cette curiosité devient une sorte d'incertitude pour les entreprises vis-à-vis des besoins
des clients. Ce genre d'incertitude est plus intense quand l'entreprise opère dans un environnement
avec une forte intensité concurrentielle, car les clients ont entre les mains une panoplie de produits
alternatifs pour satisfaire leurs besoins.
« Le consommateur demande toujours plus et il est très exigeant. Par
exemple, même moi je suis un consommateur, je n’aimerai pas toujours consommer
le même produit, toujours je demanderai plus, de nouveaux produits meilleurs que
ceux qui existent » (Responsable qualité)

« Nous avons fait recours à l’innovation produit, premièrement pour

satisfaire le client national qui demande à chaque fois des nouveaux produits »
(Responsable qualité et R&D)

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

2.3.4. La turbulence technologique

Elle est caractérisée par l'ampleur, la fréquence et l'imprévisibilité des principaux changements
technologiques intégrés dans les produits ou durant le processus de production (Jaworski & Kohli,
1993; Menon et al., 1997). Selon certains responsables, l'entreprise est toujours amenée à investir
dans de nouvelles machines plus performantes afin d'augmenter sa productivité, réduire ses coûts
et augmenter la qualité de ses produits. Des fois, ce genre d'investissement devient obligatoire dans
le cadre de l'innovation produit. Cela est dû au fait que la production de certains nouveaux produits
demande un type de technologie bien précis. Aussi, l'amélioration des caractéristiques des produits
existants peut nécessiter le changement ou l'acquisition de nouvelles technologies.
« On a investi dans pas mal de machines, par exemple pour l’emballage
skin pour diversifier l’emballage » (Responsable qualité)

« Oui, il y a toujours des machines qui sont plus performantes et plus

rentables, et qui sont d’ailleurs chères. Aussi, les entreprises qui produisent des
équipements sont comme toutes autres entreprises, elles essayent toujours de
développer de nouveaux équipements. Comme on a dit, le client est plus exigeant,
pour lui offrir un produit de bonne qualité, il te faut de bons équipements »
(Responsable qualité et R&D)

« Après on intègre les innovations technologiques qui n’existent pas

uniquement dans le produit, mais aussi dans la machine qui fabrique le produit »
(Expert en qualité)
« Notre entreprise a acheté des équipements de l’étranger, d’ailleurs je ne
pense pas qu’il existe une entreprise au Maroc qui fabrique des machines de ce
genre » (Responsable qualité et R&D)

L’importance de l’OM et la portée de ses conséquences varient en fonction du contexte

environnemental de l’organisation (Jaworski & Kohli, 1993). Les résultats empiriques obtenus par
plusieurs études constatent que l’OM agit davantage sur l'innovation lorsque ces caractéristiques
environnementales sont plus élevées (Augusto & Coelho, 2009; Grinstein, 2008a; Prakash &
Gupta, 2008; Zhang & Duan, 2010b). Plus encore, des chercheurs ont intégré les caractéristiques
de l’environnement dans les relations causales entre l’OM, responsive et proactive, et l’innovation
produit (Bodlaj et al., 2012; Tsai et al., 2008). D’autres auteurs ont recommandé de prendre en
considération l’environnement externe lorsqu’on étudie la complémentarité de l’OM avec d’autres
orientations stratégiques de l’entreprise (e.g., Grinstein, 2008b).

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 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Les travaux préliminaires dans le domaine de la Qualité ont étudié l’incertitude de

l’environnement dans la question l’adoption du MQ (e.g., Hashem & Tann, 2007), mais aucune
recherche n’a intégré les facteurs environnementaux dans la relation entre MQ et innovation
produit. Toutefois, certains auteurs avancent que les résultats du MQ peuvent être influencés par
l’environnement externe (Reed, Lemak & Montgomery, 1996; Sitkin & Sutcliffe, 1994).

Lai & Cheng (2005) ont signalé la pertinence d’inclure des variables de l’environnement
externe pour modérer l’effet de la complémentarité entre le MQ et l’OM sur la performance. Dans
le cadre de notre thèse, nous considérons qu’une incertitude élevée de l’environnement externe
renforcera le besoin de mieux combiner MQ (ISO 9001) et OM en vue de réaliser de meilleures
innovations produit. Nous nous attendons à ce que l’incertitude de l’environnement modère
positivement le lien de la synergie MQ (ISO 9001)-OM avec l’innovation produit. Nous formulons
ainsi les hypothèses de modération suivantes :

H5a : l’incertitude de l’environnement modère positivement et significativement l’effet

de la synergie MQ (ISO 9001)-OMR sur l’innovation produit incrémentale.
H5
H5b : l’incertitude de l’environnement modère positivement et significativement l’effet
de la synergie MQ (ISO 9001)-OMP sur l’innovation produit radicale.

À la fin de la présentation et discussion des principaux résultats de l’étude qualitative

exploratoire, nous avons ajouté six nouvelles hypothèses à notre modèle conceptuel. Le tableau 28
récapitule l’ensemble des hypothèses de la recherche.

188 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Tableau 28: Les hypothèses de la recherche après l’étude qualitative exploratoire

HYPOTHESES DE LA RECHERCHE
HYPOTHESES DES RELATIONS DIRECTES
H1a : les pratiques sociales du MQ (9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation
produit incrémentale.
H1b : les pratiques sociales du MQ (9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation
produit radicale.
H1c : les pratiques techniques du MQ (9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation
H1
produit incrémentale.
H1d : les pratiques techniques du MQ (9001) ont un effet négatif et significatif sur l’innovation
produit radicale.
H1e : le MQ (9001) a un effet positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale.
H1f : le MQ (9001) a un effet positif et significatif sur l’innovation produit radicale.
H2a : l’OMR à un effet positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale.
H2
H2b : l’OMP à un effet positif et significatif sur l’innovation produit radicale.
H3a : le MQ (ISO 9001) et l’OMR auront un effet synergique positif et significatif sur l’innovation
produit incrémentale.
H3b : le MQ (ISO 9001) et l’OMP auront un effet synergique positif et significatif sur l’innovation
produit radicale.
H3
H3c : un niveau élevé de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de l’OMR impliquera
un haut niveau d’innovation produit incrémentale.
H3d : un niveau élevé de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de l’OMP impliquera
un haut niveau d’innovation produit radicale.
HYPOTHESES DES RELATIONS DE MODÉRATION
H4a : les motivations internes modèrent positivement et significativement l’effet de la synergie
MQ (ISO 9001) -OMR sur l’innovation produit incrémentale.
H4b : les motivations internes modèrent positivement et significativement l’effet de la synergie
MQ (ISO 9001) -OMP sur l’innovation produit radicale.
H4
H4c : les motivations externes modèrent négativement et significativement l’effet de la synergie
MQ (ISO 9001) -OMR sur l’innovation produit incrémentale.
H4d : les motivations externes modèrent négativement et significativement l’effet de la synergie
MQ (ISO 9001) -OMP sur l’innovation produit radicale.
H5a : l’incertitude de l’environnement modère positivement et significativement l’effet de la
synergie MQ (ISO 9001)-OMR sur l’innovation produit incrémentale.
H5
H5b : l’incertitude de l’environnement modère positivement et significativement l’effet de la
synergie MQ (ISO 9001)-OMP sur l’innovation produit radicale.

189 | P a g e
 PREMIERE PARTIE - CHAPITRE III - CONCLUSION CHAPITRE III

CONCLUSION DU CHAPITRE III

Le but visé dans ce troisième chapitre était de traduire la problématique de recherche en un
modèle conceptuel découlant d’une revue de littérature complétée par une étude qualitative
exploratoire. La première section était l’occasion pour énoncer la problématique centrale de la
thèse. Pour ce faire, nous avons tenu à indiquer les différentes escales de notre trajet intellectuel
feuilleté pour générer cette question de synergie entre MQ et OM. Nous avons montré comment
nous avons passé d’une problématique qui porte sur le rôle du marketing de l’innovation dans
la relation entre MQ (ISO 9001) et innovation produit à l’effet de la synergie MQ (ISO 9001)-
OM sur l’innovation produit en passant par le concept des capacités marketing

À travers La deuxième section, nous avons défini les hypothèses de la recherche

développées à l’issue des études antérieures. Ainsi, nous avons établi un modèle conceptuel
préliminaire qui comporte 12 hypothèses sous la forme de liens directs. Ce modèle prend
l’innovation produit incrémentale et radicale comme des variables indépendantes expliquées
par le MQ (ISO 9001) et ses pratiques sociales et techniques, les deux dimensions responsive
et proactive de l’OM, ainsi que leurs synergies.

La troisième section a présenté les résultats de l’analyse qualitative exploratoire qui nous a
permis de découvrir comment le MQ (ISO 9001) et l’OM s’articulent lors du développement
de l’innovation produit. En résumé, la relation entre les deux apparaît comme étant rétroactive.
D’un côté, l’OM (responsive ou proactive) procure à l’entreprise des connaissances sur les
besoins des clients, qui sont essentielles au MQ (ISO 9001) pour concevoir et mettre en place
les principaux processus de l’innovation produit. De l’autre côté, le MQ (ISO 9001) contrôle et
améliore l’efficacité des processus de l’OM, ce qui permet d’assurer la qualité des
connaissances marché qu’elle absorbe.

Les résultats de l’analyse qualitative exploratoire, étayés par la littérature, nous ont permis
d’intégrer de nouvelles variables modératrices dans notre modèle conceptuel. Il s’agit des
motivations internes et externes pour la certification ISO 9001, et l’incertitude de
l’environnement composée de l’intensité concurrentielle, la turbulence du marché et la
turbulence technologique. Ces variables nous ont amené à formuler six hypothèses
supplémentaires.

Le modèle conceptuel final est affiché dans la conclusion de la première partie. Il compte
18 hypothèses dont 12 sont des liens directs et 6 des liens de modération.

190 | P a g e
 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

La première partie de la thèse nous a permis d’approcher théoriquement la problématique de
notre recherche, associant la synergie entre MQ et OM avec l’innovation produit, énoncée comme
suit : « Dans quelle mesure la synergie entre le management de la qualité (ISO 9001) et
l’orientation marché influence-t-elle l’innovation produit de l’entreprise ? »

Guidés par cette problématique, nous sommes sortis à la fin de cette partie par un modèle
conceptuel pour notre recherche (Figure 34). Ce modèle sera adopté dans la conduite de notre
investigation empirique aussi que pour l’analyse de nos résultats dans la deuxième partie de la
thèse. Il met en exergue un examen de la relation entre la synergie MQ (ISO 9001)-OM et
l’innovation produit en trois niveaux :

Dans un premier niveau, nous allons étudier les effets individuels des pratiques sociales et
techniques du MQ (ISO 9001), ainsi que le MQ (ISO 9001) en entier, sur l’innovation produit
incrémentale et radicale. Aussi, nous allons étudier les effets individuels et respectifs de l’OM
responsive et l’OM proactive sur l’innovation produit incrémentale et radicale. Il s’agit de dépasser
la majorité des recherches antérieures qui n’ont pas étudié l’effet des pratiques du MQ (ISO 9001)
sur les deux types d’innovation produit incrémentale et radicale. Aussi, d’enrichir le nombre très
réduit d’articles qui ont lié l’OMP et l’OMR avec les deux types d’innovation produit incrémentale
et radicale.

Le deuxième niveau de l’analyse concerne les effets de synergie. Nous étudierons l’effet de la
synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OMR (synergie responsive) sur l’innovation produit
incrémentale, et l’effet de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OMP (synergie proactive) sur
l’innovation produit radicale. En plus, nous nous intéresserons aux effets du degré
d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de l’OM (responsive et proactive) sur
l’innovation produit incrémentale et radicale. En liant synergie MQ (ISO 9001)-OM et innovation
produit, nous contribuons à la littérature antérieure qui, jusqu’à maintenant, a seulement examiné
la synergie entre MQ et OM et son effet sur la performance.

Le dernier niveau tient compte de l’effet modérateur des motivations de l’entreprise pour la
certification ISO 9001 et l’incertitude de l’environnement externe dans la relation entre les deux
formes de synergies responsive et proactive avec l’innovation produit incrémentale et radicale.
Nous cherchons à comprendre les variations des effets de ces deux types de synergies sur
l’innovation produit incrémentale et radicale en fonction du degré des motivations internes et
externes pour la certification ISO 9001 et l’incertitude de l’environnement.

191 | P a g e
 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Figure 34: Modèle conceptuel de la recherche après l’étude qualitative exploratoire

INCERTITUDE DE L’ENVIRONNEMENT
 Intensité concurrentielle
 Turbulence du marché
 Turbulence technologique
ORIENTATION MARCHE H2a
RESPONSIVE
H5a, b

SYNERGIE
MANAGEMENT DE LA RESPONSIVE
QUALITÉ (ISO 9001)
H3a, c
Pratiques sociales
 Leadership INNOVATION PRODUIT
 Focalisation sur le client INCRÉMENTALE
 Implication du personnel
 Relation mutuellement bénéfique Variables de contrôle
avec les fournisseurs H1a, b, c, d, e, f - Taille de l’entreprise
- Secteur d’activité
Pratiques techniques
 Approche processus INNOVATION PRODUIT
 Management par approche système RADICALE
 Amélioration continue H3b, d
 Approche factuelle pour la prise de
décision
SYNERGIE
PROACTIVE
H4a, b, c, d
ORIENTATION MARCHE H2b
PROACTIVE
MOTIVATIONS POUR LA
CERTIFICATION ISO 9001
 Internes
 Externes

192 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET
ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION PRODUIT

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE

DE L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE ET
ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION
PRODUIT

CHAPITRE IV – METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET TERRAIN DE L’ETUDE EMPIRIQUE

SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES
SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE MAROCAIN

CHAPITRE V – ANALYSE EXPLORATOIRE ET CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE
SECTION 2 ~ ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

CHAPITRE VI – PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS

SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ÉCHANTILLON DE L’ETUDE
SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE
SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE

193 | P a g e
 INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

Malgré la prolifération des travaux de recherche sur le MQ et l’OM, très peu d’auteurs ont
analysé les effets de leur relation synergique. La plupart des écrits dans ce sens sont conceptuels,
alors que les recherches empiriques sont à compter sur le bout des doigts. Ces dernières ont
démontré qu’un renforcement mutuel entre le MQ et l’OM permet à l’entreprise de créer et
livrer une valeur supérieure au client et aussi d’améliorer sa performance (Mele, 2007; Lai &
Cheng, 2005; Lai, Yeung & Cheng, 2012; Sussan & Johnson, 1997). C’est dans la continuité
de ces travaux empiriques que s’inscrit la présente recherche.

La deuxième partie de la thèse sera réservée à une analyse empirique de l’effet de la synergie
entre le MQ (ISO 9001) et l’OM sur l’innovation produit. À l’instar de la première partie, cette
deuxième partie progresse en suivant trois chapitres majeurs.

Le quatrième chapitre reprendra d’une manière détaillée et justificative les éléments

essentiels relatifs à notre dispositif méthodologique auquel nous ferons recours, et présentera
une description de la qualité et l’innovation dans le cas de notre terrain empirique qui est les
entreprises marocaines.

Le cinquième chapitre présentera les résultats de deux analyses consécutives, à savoir

l’analyse exploratoire suivie par l’analyse confirmatoire, qui ont été appliquées à la totalité des
items utilisés pour opérationnaliser les variables de la recherche. Ces deux analyses sont assez
importantes dans la mesure où elles permettent de préparer les données collectées pour l’analyse
des hypothèses de la recherche.

Le sixième chapitre est très essentiel pour l’aboutissement de ce travail puisqu’il est destiné
à la restitution des résultats de la recherche. Nous procéderons au test de l’ensemble des 18
hypothèses que rassemble le modèle conceptuel de la recherche avancé à la fin de la première
partie de la thèse. Après le test des hypothèses, ce dernier chapitre fournira une interprétation
et discussion approfondie des résultats trouvés.

194 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – INTRODUCTION DU CHAPITRE IV

CHAPITRE IV – METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET

TERRAIN DE L’ETUDE EMPIRIQUE
INTRODUCTION DU CHAPITRE IV
Ce chapitre IV revêt une importance singulière puisqu’il est indispensable pour faire la
transition de la phase de réflexion théorique à la phase de mise en œuvre empirique de la
recherche. C’est ainsi que le principal objectif de ce chapitre est de décrire et d’expliquer
l’intégralité des étapes du design de recherche poursuivies pour répondre à notre problématique.
De plus, il dressera un aperçu sur les spécificités du contexte de la recherche.

La première section de ce chapitre précisera l’appareillage méthodologique de notre travail.

Elle décrira nos choix en matière de positionnement épistémologique, mode de raisonnement,
approche de la recherche, et reprendra aussi en détail la stratégie de la recherche avec ses
techniques de collecte et d’analyse des données.

La deuxième section s’attardera sur les échelles de mesure retenues de la littérature, qui
sont nécessaires pour l’opérationnalisation de chaque variable de notre modèle conceptuel.
Ainsi, elle mettra la lumière sur la structure générale du questionnaire de l’étude quantitative,
le choix et le déroulement de la traduction des échelles de mesure de l’anglais vers le français
et leur prétest sur le terrain.

La troisième section sera destinée à présenter le terrain empirique de la recherche. Nous

allons donner un état des lieux de la qualité et l’innovation dans les entreprises marocaines.
Particulièrement, nous allons voir les motivations qui poussent les entreprises marocaines à
adopter un système de MQ (ISO 9001) ou à se certifier ISO 9001, et les avantages qui découlent
de cette adoption. Aussi, nous allons soulever les caractéristiques des entreprises marocaines
innovantes en ce qui concerne les types d’innovation qu’elles développent, leurs tailles, leurs
secteurs d’activité et leurs budgets de R&D.

195 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

SECTION 1~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET

METHODOLOGIQUES
Cette section traite du positionnement épistémologique de même que les choix
méthodologiques effectués pour déployer notre recherche. Nous commençons par justifier notre
positionnement épistémologique après avoir rappelé les principaux paradigmes
épistémologiques en sciences de gestion (§1). De la même façon, nous allons justifier notre
mode de raisonnement (§2), notre approche méthodologique (§3) et enfin notre stratégie de
recherche (§4).

Figure 35: Oignon de la recherche

Analyse Collecte Stratégie Approche

Mode de Positionnement
de de de la de la
raisonnement épistémologique
données données recherche recherche

1. Paradigmes épistémologiques en sciences de gestion

Si l’épistémologie est « l'étude de la constitution des connaissances valables » (Piaget,
1967, p. 6), un paradigme épistémologique est une vision philosophique du monde (Creswell,
2014). Pour Kuhn (1962), un paradigme est « l'ensemble de convictions partagées par le groupe
scientifique considéré à un moment donné de l'histoire ; convictions que le groupe défend
contre toute menace et toute atteinte par le rejet de tout élément théorique
hétérogène…[...]…les paradigmes fournissent une loi, une théorie, une application et un
dispositif expérimental, bref un modèle qui donne naissance à des traditions particulières et
cohérentes de recherche scientifique ». Un paradigme se réfère aux théories et aux écoles de
pensée qui partagent un ensemble commun d'hypothèses sur la nature des sciences sociales, en
ce qui concerne l'ontologie (quelle est l'essence d'un phénomène ?), l'épistémologie (comment
savoir ou comprendre un phénomène?), et l'axiologie (quelles valeurs entrent dans la production
de connaissances sur un phénomène?)(Putnam, 2006).

Les paradigmes de recherches sont le sujet d’un débat incessant en épistémologie de la

recherche, donnant lieu à un certain nombre de paradigmes épistémologiques fondés sur des
hypothèses précisément énoncées, mutuellement cohérentes et partagées au sein de diverses

196 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

communautés contemporaines de chercheurs (Avenier & Thomas, 2015). Devant la multiplicité

des paradigmes entre les traditions anglo-saxonnes et francophones, nous nous référons à Perret
& Séville (2007) et Avenier & Thomas (2015) pour distinguer trois repères épistémologiques
essentiels dans les sciences de l’organisation, qui sont les paradigmes positiviste/post-
positiviste, interprétativiste et constructivisme pragmatique.

1.1. Paradigme positiviste/post-positiviste

Trouvant ses racines dans la philosophie d’Auguste Comte depuis le 19ème siècle, le
positivisme est le paradigme épistémologique de base pour les sciences de la nature. Il préconise
l'application des méthodes des sciences de la nature à l'étude de la réalité sociale. Partant de ce
principe, la philosophie positiviste s’est édifiée sur trois hypothèses fondatrices :

• L’hypothèse ontologique réaliste avance que l’objet de recherche (la réalité) existe en soi
possédant une essence propre loin de toute attention et intérêt qui peut lui porter le sujet
(chercheur) (Gavard-Perret et al., 2012; Perret & Séville, 2007). Ce dernier est supposé être
indépendant de l’objet de recherche, et capable non seulement de le cerner et l'étudier, mais de
le comprendre par l’observation sans l’influencer, ou être influencé par lui (Bechara & Van de
Ven, 2007).

• L’hypothèse de détermination naturelle, ou le principe de l’univers câblé (David, 2012),

selon laquelle toute réalité existante est la conséquence d’une certaine forme de détermination
naturelle. La réalité est donc organisée par ses propres lois internes, immuables et quasi
invariables (Perret & Séville, 2007). En observant les faits empiriques, la démarche scientifique
positiviste va essayer d’établir ces lois « le comment » sans chercher leurs causes profondes « le
pourquoi » (Gavard-Perret et al., 2012).

• L’hypothèse d'épistémologie objectiviste dualiste pose le principe d’objectivité que

Popper (1991, p. 185) explique comme « La connaissance en ce sens objectif est totalement
indépendante de la prétention de quiconque à la connaissance ; elle est aussi indépendante de
la croyance ou de la disposition à l’assentiment (ou à l’affirmation, à l’action) de qui que ce
soit. La connaissance au sens objectif est une connaissance sans connaisseur ; c’est une
connaissance sans sujet connaissant » (Perret & Séville, 2007). C’est-à-dire que sous certaines
conditions contrôlées (e.g. dans un cadre de test expérimental), la nature de l’objet ainsi que le
sujet devraient rester intacts lors de l’observation du sujet de l’objet réel (Bechara & Van de
Ven, 2007; David, 2012; Gavard-Perret et al., 2012).

L’évolution du positivisme en post-positivisme a été stimulée par les limites et critiques

avancés par ses pionniers. Hans Reichenbach (1948) et Popper (1959) soutiennent que le
positivisme ne pouvait pas résoudre de manière adéquate le problème de l'induction, c’est-à-

197 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

dire de dériver des lois universelles d'un ensemble d'observations particulières (Bechara & Van
de Ven, 2007) ; vu qu’on ne peut que falsifier, mais pas confirmer, une hypothèse (Dimotakis,
Ilies, & Judge, 2013). De surcroît, le positivisme était moins utile dans le domaine des sciences
humaines et sociales, notamment les sciences de gestion, qui ont affaire à des processus sociaux
complexes, désordonnés, interactifs et dynamiques caractérisant le comportement humain
(Boisot & Mckelevy, 2010). Les sciences sociales ne peuvent pas être objectives, rationnelles
et cumulatives parce que le langage, la culture, les normes sociales, les idéologies politiques,
les biais mentaux et la perception sélective constituent les inputs des processus de la science
(Bechara & Van de Ven, 2007).

Ces insuffisances font du post-positivisme une réforme fondamentale des principes du

positivisme. À certaines limites, le post-positivisme peut être un équilibre entre le paradigme
positiviste et interprétativiste et une façon de faire coexister les deux (Datta, 1994). Il ne vise
pas à désapprouver les éléments scientifiques/quantitatifs du positivisme, aussi qu’il ne nie pas
la construction sociale de la réalité sociale, la notion selon laquelle les interprétations et le sens
des humains influencent leurs façons de définir et expérimenter leur réalité (Miller, 2001;
Phillips, 1990). En acceptant un relativisme modeste, le paradigme post-positiviste reconnaît
l'unité du sujet et de l'objet, dans la mesure où tout ce que nous connaissons d'un objet ne se
produit que par une interaction entre ce qui est donné par l'objet et ce qui est fait en fonction de
la perception du sujet (Mills, Durepos & Wiebe, 2010). Dans leur ouvrage, Phillips & Burbules
(2000) fournissent une synthèse pour comprendre les principes essentiels du post-positivisme
(Creswell, 2014) :

1. La connaissance est conjecturale (et anti-fondatoire) - la vérité absolue ne peut jamais

être trouvée. Ainsi, les preuves établies dans la recherche sont toujours imparfaites et faillibles.
C'est pour cette raison que les chercheurs affirment qu'ils ne prouvent pas une hypothèse, mais
indiquent un échec à la rejeter.
2. La recherche est le processus par lequel le chercheur développe un nombre de postulats
puis les raffine, ou abandonne certains pour d'autres qui sont fortement justifiés. En général, les
recherches quantitatives démarrent par le test d'une théorie.
3. Les données, les preuves et les considérations rationnelles façonnent la connaissance. En
pratique, le chercheur recueille des informations à travers des instruments de mesure complétés
par les participants, ou des observations qu’il enregistre. À côté des méthodes purement
expérimentales et les tests statistiques pour la vérification d'hypothèses, les post-positivistes
recourent à des designs de recherche plus flexibles qui intégrent aussi des méthodes qualitatives.

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4. La recherche post-positiviste cherche à développer des déclarations pertinentes et vraies,

qui servent à expliquer une situation préoccupante ou décrire des relations causales. En effet,
les chercheurs posent des relations entre des variables sous forme de questions ou d'hypothèses.
5. Être objectif est un aspect essentiel du post-positivisme. Les chercheurs doivent bien
examiner les méthodes et les conclusions pour se prémunir contre toute sorte de biais. Par
exemple, la validité et la fiabilité des échelles de mesure sont importantes dans la recherche
quantitative.

1.2. Paradigme interprétativiste

Le paradigme interprétativiste s'est développé en réaction à la dominance du positivisme
entre le 19ème et 20ème siècle et aux critiques qui lui ont été adressées. L’interprétativisme
trouve sa genèse dans la défense des spécificités des sciences humaines et sociales en général,
et des sciences de l’organisation en particulier (Perret & Séville, 2007). Il affirme que l’être
humain, l’objet des sciences sociales, ses institutions et son monde social, diffère
fondamentalement de celui des sciences naturelles. Par conséquent, la recherche en sciences
sociales doit être différente et indépendante plutôt qu’être une imitation des sciences naturelles
(Bryman, 2012; Sauders et al., 2016). Trois hypothèses diffèrent le paradigme interprétativiste
par rapport au positivisme :

• Selon l’hypothèse intentionnaliste, la réalité est créée par les individus à travers leurs
modes de pensée, leurs comportements et actions en fonction de leurs motivations et finalités.
Dans cette réalité, où tout est probable loin du déterminisme, l’homme est libre de faire des
choix (Le Moigne, 1994). Le seul connaissable sera l’expérience vécue, ou l’expérience de la
vie des acteurs du phénomène.

• Cette idée fait l’assise de l’hypothèse phénoménologique du paradigme interprétativiste

qui montre que le réel est inconnaissable dans son propre soi et inaccessible directement. Sa
compréhension passe par l’interprétation des sens et significations que les acteurs attribuent au
réel à travers leurs propres expériences de vie (O’Gorman & MacIntosh, 2015), qu’ils
construisent par des interactions avec d’autres acteurs « Symbolic interactionists ». Ces
interactions, créant chez eux une signification inter-subjectivement partagée du réel, sont
l’origine d’une réalité socialement construite (Perret & Séville, 2007).

• À ces deux hypothèses s’ajoute l’hypothèse relativiste qui suppose que la connaissance
développée par un sujet vis-à-vis d’un phénomène est, à la fois, ancrée dans le phénomène et le
sujet qui est en train de l’expérimenter (Gavard-Perret et al., 2012). D’un côté, le réel objectif
n’existe pas en dehors du sujet tant qu’il peut être une sorte de représentation mentale dans sa
conscience (Perret & Séville, 2007). D’un autre côté, il existe dans le monde social et humain

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

une claire interaction entre le sujet, le phénomène, et les acteurs du phénomène, au point qu’elle
peut influencer l’interprétation que le sujet se fait du phénomène, en plus de ses valeurs et
croyances.

Le paradigme interprétativiste vise à créer des compréhensions et des interprétations

nouvelles et plus riches des mondes et contextes sociaux. En science de l’organisation, cela
signifie de considérer les organisations du point de vie des langages, cultures, expériences et
histoires des différents groupes d’individus qui y travaillent (Sauders et al., 2016).

1.3. Paradigme constructiviste pragmatique

Il n’existe pas un paradigme épistémologique constructiviste plutôt une famille de
paradigmes constructivistes dont deux qui sont largement réputés et ont des hypothèses
fondatrices précises. Le premier est le paradigme constructiviste introduit par Piaget (1967)
qualifiée de constructiviste radical (Glasersfeld, 1984, 2001, 2005 ; cité dans Avenier, 2010),
pragmatique (Avenier & Thomas, 2015) ou téléologique (Avenier, 2010; Le Moigne, 2001).
Nous utilisons généralement le terme pragmatique en suivant les propos de Avenier & Thomas
(2015, p. 68) : « The qualifying term “pragmatic” has been considered preferable to the other
two labels because it highlights that, in this epistemological frame- work, knowledge claims
justification and testing is performed in relation with intentional actions these claims are
considered to illuminate (Avenier & Cajaiba, 2012) ». Le deuxième est le paradigme
constructiviste de Guba & Lincoln (1998, 1989).

Bien qu’il existe des similarités et des divergences entre ces deux paradigmes
constructivistes (Avenier, 2011; Gavard-Perret et al., 2012), nous ne les adressons pas puisque
nous voulons seulement apporter un bref éclairage sur le paradigme constructiviste pragmatique
(PCP). Sans exclure le paradigme constructiviste de Guba & Lincoln (1998, 1989), nous parlons
uniquement du PCP en raison que ce dernier peut être classé dans l’interprétativisme comme le
soulignent ses auteurs : « The constructivist paradigm also called the naturalistic, hermeneutic,
or interpretive paradigm (with slight shadings in meaning) » (Guba & Lincoln, 1989, p. 83).

Ces deux paradigmes partagent des hypothèses fondatrices, plus ou moins, analogues à
celles du paradigme interprétativiste (Gavard-Perret et al., 2012; Perret & Séville, 2007).
Surtout celles de l’inséparabilité entre le sujet et le système de la réalité observée, rendant les
hypothèses de nature ontologique concernant le réel tel qu’il est en lui-même, attachées aux
hypothèses de nature gnoséologique qui examinent la nature de la connaissance de la réalité
(Avenier, 2011; Guba & Lincoln, 1998).

Cependant, la principale particularité du PCP par rapport au constructivisme de Guba et

Lincoln réside dans la position qui se fait vis-à-vis de l’ontologie de la nature fondamentale de

200 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

la réalité. Ce paradigme n’adhère pas au « relativisme ontologique » selon lequel il existe une
variété de réalités socialement construites non régies par des lois naturelles déterministes. Le
PCP ne postule pas d’hypothèse ontologique fondatrice relative à la nature ou l’essence du réel.
Il ne réfute pas l’existence d’un réel expérimenté « tel qu'il est ou pourrait être en lui-même »
en dehors de toute perception de l’être humain, mais adopte une position agnostique quant à
l’existence ou la non-existence d'un réel unique (Avenier, 2011; Gavard-Perret et al., 2012).

À l’instar du développement précèdent, le tableau 29 résume les éléments essentiels à

connaître pour chacun des trois paradigmes épistémologiques.

201 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Tableau 29: Les hypothèses fondatrices concernant l'origine et la nature des connaissances dans des cadres épistémologiques alternatifs
Les hypothèses ontologiques fondatrices Les hypothèses épistémiques fondatrices L’objectif du processus de génération de Statut et forme de la connaissance
connaissances
Positivisme/Post-positivisme
Réalisme ontologique : La réalité existe Réalisme épistémique : Le réel est connu tel Enregistrer des conjonctions constantes Conception de la correspondance de la
avant et indépendamment de l'attention qu'il est (avec possibilité de faillibilité des d'événements observables. connaissance.
humaine. instruments de mesure). Identifier les régularités et les motifs de Représentation iconique du réel tel qu'il est.
Il existe un unique "immuable" tel qu'il est. surface. Déclarations faussables.
Interprétativisme
Le relativisme ontologique : il existe Le relativisme épistémique : Les « faits » Comprendre comment les êtres humains font Interprétations plausibles qui correspondent
plusieurs réalités socialement construites qui sont produits en tant que partie intégrante de un sens individuel et/ou collectif de leur à l'expérience vécue.
ne sont régies par aucune loi naturelle, l'interaction sociale des chercheurs avec les monde particulier et comment s'engagent Des récits soutenus par des descriptions
causale ou autres (Guba & Lincoln, 1989). participants et les connaissances ne sont dans des situations. épaisses et, dans certains courants de
Les significations convenues à propos d'une acquises que par des constructions sociales. l'interprétivisme, des énoncés génériques.
situation constituent la réalité objective et L'expérience vécue est connue.
intersubjective de cette situation (Sandberg, L'intentionnalité a un pouvoir constitutif sur
2005). le sens de la réalité qui nous apparaît dans
notre expérience vécue.
Constructivisme pragmatique
Les humains éprouvent de la résistance à Le relativisme épistémique dans le sens Construire des modèles intelligibles de Interprétations plausibles qui correspondent
leurs actions. suivant : l'expérience humaine est l'expérience humaine active, qui fournissent à l'expérience et qui sont viables pour agir
Aucune hypothèse fondatrice sur ce qui connaissable, et dans le processus de des idées pour organiser le monde de intentionnellement.
résiste à l'action humaine. connaissance, tout ce qui découle d'une l'expérience. Modèles génériques et propositions
Tout ce qui résiste à l'action humaine peut situation est inséparablement lié à ce qui activables.
exister indépendamment de l'attention vient de l'investigateur. L'objectif de
humaine. l'enquête influence l'expérience de
l'enquêteur de la situation.
Source : Avenier & Thomas (2015, p. 71)

202 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

1.4. Le choix du paradigme post-positiviste

Le paradigme choisi pour notre thèse est le post-positivisme. Nous expliquons ce choix à la
lumière des hypothèses fondatrices du paradigme positiviste puisque le paradigme post-positiviste
se construit sur les mêmes hypothèses, étant donné qu’il est une version actualisée du positivisme.

La première hypothèse ontologique réaliste soutient l'indépendance entre l’objet de recherche

et le sujet. Ainsi, nous ne croyons pas qu’une interaction subsiste entre nous en tant que chercheur
et le phénomène que nous étudions. La synergie entre MQ (ISO 9001) et OM, ainsi que son impact
sur l’innovation produit, est un phénomène organisationnel qui est loin de subir toute influence de
notre part, ni d’exercer une influence sur nous. C’est ainsi que les relations entre ces trois concepts
se produisent au sein de l’entreprise sans aucune intervention de notre côté.

Cette hypothèse nous amène à l’hypothèse d'épistémologie objectiviste dualiste selon laquelle
la production de la connaissance scientifique est un processus objectif. Ce caractère d’objectivité
s’impose pour notre recherche, car le processus de production de connaissances se fera à partir de
méthodes et techniques quantitatives qui limitent nettement notre subjectivité. Aussi, la réalité
étudiée, exprimée dans notre problématique de recherche, est objective et externe à notre
perception.

Encore, l’hypothèse de détermination naturelle stipule que pour toute réalité existante il y a une
cause naturelle. Le chercheur positiviste essaie seulement de découvrir les lois régissant cette
causalité. De notre côté, l’innovation produit est la conséquence de plusieurs déterminants
organisationnels, y compris le MQ (ISO 9001) et l’OM. Nous cherchons en effet à observer
empiriquement si la synergie entre ces derniers (cause) influence l’innovation produit (réalité
existante), sans chercher à vraiment creuser en profondeur dans le pourquoi de cette influence.
Nous ne tentons pas de démontrer cette influence, mais de la rejeter selon le critère de falsifiabilité
de Popper.

Un autre point pouvant justifier notre positionnement post-positiviste est la flexibilité de notre
design méthodologique. Pour mieux comprendre notre problématique de recherche et raffiner
notre modèle conceptuel, nous avons intégré une étude qualitative exploratoire comme première
étape du processus méthodologique de notre recherche.

203 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

2. Les modes de raisonnement

Parmi les principales questions impliquées dans l’élaboration d’un design de recherche est le
choix concernant ce qui devrait être en premier, est-ce que c’est la théorie ou les données ? Dans
ce sens, il existe trois approches générales du raisonnement disponibles pour l’acquisition ou la
production des connaissances scientifiques. Il s’agit des modes de raisonnement déductif, inductif
et abductif.

2.1. Le raisonnement déductif

Les sciences naturelles ont été pour longtemps dominées par le raisonnement déductif. La
déduction est un moyen de réflexion utilisé pour la démonstration (Grawitz, 1996). Le principe du
raisonnement déductif, qui fonde essentiellement la démarche hypothético-déductive, est de tester
une théorie, ou un certain nombre de connaissances construites préalablement, dans la réalité par
le biais de la formulation d’une ou plusieurs hypothèses (Charreire-Petit & Durieux, 2003; Gavard-
Perret et al., 2012). Cette opération de test est l’ensemble des démarches méthodologiques par
lesquelles le chercheur passe des lois générales et des théories universelles à la production de
connaissances particulières à travers l’évaluation de la pertinence de ces lois et théories dans un
but d’explication.

Le processus du raisonnement hypothético-déductif présente plusieurs caractéristiques

importantes. Il cherche avant tout à expliquer les relations causales entre les concepts/variables.
Ces derniers doivent être opérationnalisés quantitativement de manière à permettre de mesurer les
faits dans la réalité. La caractéristique la plus importante de ce raisonnement est la généralisation
des résultats obtenus (Ahmad & Yekta, 2010).

2.2. Le raisonnement inductif

L’induction selon Morfaux (2011, p. 265) est « une inférence conjecturale qui conclut : 1) de
la régularité observée de certains faits à leur constance ; 2) de la constatation de certains faits à
l’existence d’autres faits non donnés, mais qui ont été liés régulièrement aux premiers dans
l’expérience antérieure » (Charreire Petit & Durieux, 2014, p. 79). C’est un processus de
construction théorique, ou de connaissances nouvelles, par lequel on passe des effets à la cause,
des faits aux lois et des conséquences aux principes, à partir de l’observation de situations
empiriques. On ne parle d’induction que lorsque le chercheur explore l’existence d’une relation,
sans la démontrer, sur un certain nombre d’observations concrètes, et juge ainsi que cette relation
peut être valable pour toutes les prochaines observations (Charreire-Petit & Durieux, 2003;

204 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Ketokivi & Mantere, 2010). L’exploration empirique d’une relation, ou d’un phénomène qui y soit
relié, consiste à travailler sans a priori théorique, ce qui mène à de nouvelles élaborations
théoriques non fondées sur des connaissances qui existent préalablement.

2.3. Le raisonnement abductif

L’abduction ou l’adduction est une autre approche du développement de la théorie couramment
mobilisée dans la recherche. Koenig (1993, p. 7) conçoit l’abduction comme « l’opération qui,
n’appartenant pas à la logique, permet d’échapper à la perception chaotique que l’on a du monde
réel par un essai de conjecture sur les relations qu’entretiennent effectivement les choses [.].
L’abduction consiste à tirer de l’observation des conjectures qu’il convient ensuite de tester et de
discuter. » (Charreire-Petit & Durieux, 2003). Le raisonnement abductif commence par un fait
surprenant observé, et regardé comme une conclusion plutôt qu’une prémisse (Ketokivi &
Mantere, 2010). En se fondant sur ce fait surprenant (conclusion), un ensemble de prémisses
(règles générales) possibles est déterminé pour expliquer cette conclusion (Sauders et al., 2016).

Selon Charrière-Petit & Durieux (2007, p. 62), « l’induction est donc une inférence logique
qui confère à la découverte une constance a priori (loi) alors que l’abduction lui confère un statut
explicatif ou compréhensif qui, pour tendre vers la règle ou la loi, nécessite d’être testé ensuite ».
Au lieu de passer de la théorie aux données (comme à la déduction) ou des données à la théorie
(comme à l'induction), une approche abductive fait des allers et retours entre les observations
empiriques et les cadres théoriques pour comprendre un phénomène étudié (Gavard-Perret et al.,
2012; Suddaby, 2006; Van Maanen, Sørensen, & Mitchell, 2007).

Nous exposons dans le tableau 30 les distinctions entre ces trois modes de raisonnement en ce
qui concerne leurs logiques, le sens de généralisabilité, la nature des données qu’ils requièrent et
le développement de la théorie dans chaque mode.

205 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Tableau 30: Deduction, induction and abduction: from reason to research

Déduction Induction Abduction
Lorsque les prémisses Les prémisses connues Les prémisses connues
sont vraies, la sont utilisées pour sont utilisées pour générer
Logique
conclusion doit générer des conclusions des conclusions
également être vraie non testées. vérifiables.
Généraliser du général Généraliser du Généraliser à partir des
Généralisabilité au spécifique. spécifique au général. interactions entre le
spécifique et le général.
La collecte de données La collecte de données La collecte de données est
est utilisée pour évaluer est utilisée pour explorer utilisée pour explorer un
des propositions ou des un phénomène, identifier phénomène, identifier des
Utilisation des hypothèses liées à une des thèmes et des thèmes et des modèles, les
données théorie existante. modèles et créer un mettre dans un cadre
cadre conceptuel. conceptuel et le tester à
travers la collecte
ultérieure de données, etc.
Falsification ou Génération et Génération ou
vérification de la construction de la modification de la théorie,
théorie. théorie. en incorporant la théorie
Théorie existante, le cas échéant,
pour construire une
nouvelle théorie ou
modifier celle existante.
Source : Saunders, Lewis, & Thornhill (2016, p. 145)

2.4. Choix du raisonnement hypothético-déductif

Notre recherche s’intéresse à l’étude de la relation causale entre la synergie MQ (ISO 9001)-
OM et l’innovation produit. Tous les concepts intégrés dans cette relation sont largement traités
dans la littérature atteignant ainsi un niveau élevé de maturité. Pour Hoskisson, Hitt, Wan & Yiu
(1999), les théories matures composées de concepts ou modèles bien développés, qui ont été
étudiés au fil du temps avec une précision croissante et un large accord, entraînent une
accumulation de connaissances. Dans ce sens, un mode de raisonnement inductif est inadapté, car
il vise généralement à construire des connaissances autour de phénomènes (nouveaux) pour
lesquels on n’a pas accumulé assez de connaissances pour les expliquer.

Le raisonnement hypothético-déductif s’achemine du général (théories et lois universelles) au

particulier (prédictions et explications) suivant un processus qualifié d’entonnoir. Ce raisonnement
était le plus approprié pour notre recherche doctorale puisque, effectivement, nous avons mené
cette réflexion en entonnoir. Nous avons commencé par des revues systématiques de littérature
pour analyser les relations entre MQ (ISO 9001), OM et innovation produit. En faisant cela, nous

206 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

avons pu ressortir les insuffisances dans la littérature existante et retrancher les pistes pertinentes
pour traiter notre objet de recherche. Sur la base des études analysées suite à ces revues
systématiques de littérature, nous avons formulé un ensemble d’hypothèses, enrichies par d’autres
après une étude qualitative exploratoire, pour construire notre modèle conceptuel de la recherche.

3. Les approches mixtes de la recherche

3.1. Différence entre l’approche quantitative et qualitative
La distinction entre approche qualitative et quantitative est une tradition récurrente dans la
littérature relative à la méthodologie de recherche en sciences sociales. Généralement, l’approche
quantitative met l’accent sur la déduction, la confirmation, les tests et la généralisation des
théories/hypothèses, l’explication, la prédiction, la collecte de données qualitatives et l’analyse
statistique. À l’opposé, l’approche qualitative est caractérisée par l’induction, la découverte,
l’exploration, la génération de nouvelles théories/hypothèses, le chercheur en tant que principal
instrument de collecte et d’analyse de données qualitatives (Johnson & Onwuegbuzie, 2004).

Cependant, il n’est pas toujours évident de faire cette distinction suite à l’existence d’une
multitude de critères qui la rendent plus équivoque et ambiguë. De leur part, Baumard & Ibert
(2014) comparent l’approche quantitative et qualitative sur la base de trois critères : la nature de
données, l’orientation de la recherche, le caractère objectif ou subjectif des résultats obtenus et la
flexibilité de la recherche (Tableau 31).

Tableau 31: Critères de différenciation entre approches quantitative et qualitative

Critère Quantitative Qualitative
Nature des données Chiffres ; échelles d’intervalles (ou Mots ; des échelles nominales
cardinales faibles) et de proportion et ordinales (non métriques)
(cardinales fortes ou encore ratio)
Orientation de la recherche Test de la théorie (déduction) Génération de la théorie
(Induction)
Caractère des résultats obtenus Objectif Subjectif
Flexibilité de la recherche Grande rigidité Grande flexibilité
Source : à partir de Baumard & Ibert (2014)

Bien que la séparation entre l’approche quantitative et qualitative puisse être des fois
clairement perceptible, elle est considérée comme n’étant plus utile ou même « fausse » (Layder
1993; cité dans Bryman, 2012, p. 35).

En fonction de la nature du phénomène étudié et du degré de sa complexité, un chercheur peut

marier les deux approches dans une seule stratégie de recherche.

207 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

3.2. Taxonomies des approches mixtes

Le champ de l’épistémologie a été marqué par la « guerre des paradigmes » (Datta, 1994;
Stanovich, 1990) qui opposait différentes écoles de pensée (puristes, situationnistes et
pragmatiques20) quant à la question de la primauté d’un paradigme sur les autres. En opposition
directe avec les puristes, les pragmatiques, défenseurs des méthodes mixtes, ont contesté la fausse
dichotomie entre les méthodes de recherche qualitative et quantitative et préconisé l’utilisation
efficace des deux approches (Cameron, 2009). En sciences de gestion, de nombreux auteurs ont
fortement recommandé le pluralisme ou la multi-méthodologie, ils considèrent que les questions
de recherche seraient traitées plus efficacement avec un mélange d’approche qualitative et
quantitative à partir de différents paradigmes (Bazeley, 2003; Buchanan & Bryman, 2007;
Creswell, 2014; Mingers, 1997).

Les méthodes mixtes sont formellement définies par Johnson & Onwuegbuzie (2004, p. 17)
comme « the class of re- search where the researcher mixes or combines quantitative and
qualitative research techniques, methods, approaches, concepts or language into a single study ».
Creswell (2014) est parmi les auteurs prééminents en méthodologie de recherche qui défendent
l’hybridation méthodologique. Il a développé une typologie de trois designs basiques de méthodes
mixtes qu’il classifie en méthodes mixtes parallèles convergentes, méthodes mixtes séquentielles
explicatives et méthodes mixtes séquentielles exploratoires (Tableau 32).

 Méthodes mixtes parallèles convergentes : il s’agit d’une forme de conception de méthodes

mixtes dans laquelle le chercheur converge ou fusionne des données quantitatives et qualitatives
afin de fournir une analyse complète du problème de recherche. Dans cette conception, le
chercheur collecte généralement ces deux formes de données à peu près au même moment, puis
les intègre dans l’interprétation des résultats globaux. Les contradictions ou les résultats incongrus
sont expliqués dans ce type de design.

 Méthodes mixtes séquentielles explicatives : elles sont considérées comme explicatives, car
les résultats des données quantitatives initiales sont expliqués plus en détail avec les données
qualitatives, et considérées comme séquentielles parce que la phase quantitative initiale est suivie
par une phase qualitative. Le chercheur effectue une recherche quantitative, analyse les résultats,

20
Les puristes stipulent que les paradigmes et les méthodes ne doivent pas être mélangés, les situationnistes avancent
qu’ils peuvent être mélangés dans des situations spécifiques, alors que les pragmatiques recommandent leurs
utilisations combinées (Cameron, 2009).

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

puis se base sur ces résultats pour plus les expliquer en détail avec une recherche qualitative. Ce
type de conception est populaire dans les domaines à forte orientation quantitative.

 Méthodes mixtes séquentielles exploratoires : est l’inverse du design séquentiel explicatif.

Dans cette approche, le chercheur commence par une phase de recherche qualitative et explore les
points de vue des participants. Les résultats sont ensuite utilisés comme base pour une deuxième
phase quantitative. La phase qualitative peut être utilisée, par exemple, pour construire un
instrument de mesure qui correspond le mieux à l’échantillon de l’étude, pour identifier les
instruments appropriés à la phase quantitative suivante, ou pour spécifier les variables à retenir
pour l’étude quantitative.

Tableau 32: Modèles basiques des méthodes mixtes

Type de la méthode Ordre des méthodes Mixe entre les méthodes
Quantitatif et QUANTI Fusionner les données lors de
Convergent parallèle qualitatif en même +
QUALI l’interprétation ou de l’analyse
temps
QUAN
Séquentielle Quantitative suivie Connectez les données entre les deux
explicative par Qualitative QUALI phases
QUALI
Séquentielle Qualitative suivie par Connectez les données entre les deux
exploratoire Quantitative QUANTI phases
Source : Creswell & Plano Clark (2007)

Les trois designs des méthodes mixtes que propose Creswell (2014) reposent sur un seul critère
qui est la séquentialité/simultanéité. Par ailleurs, certains auteurs ajoutent encore le critère de
dominance d’une approche sur une autre. Sur la base de ces deux critères, Johnson & Onwuegbuzie
(2004) ont introduit neuf méthodes mixtes regroupées en quatre modèles qu’ils illustrent par la
figure 36. Les initiales en majuscules signalent que l’approche est plus importante ou prédomine
dans le design de recherche.

Figure 36: Matrice de méthodes mixtes

Ordre concurrent Ordre séquentiel

Égalité

Dominance

Source : Johnson & Onwuegbuzie (2004, p. 22)

209 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

3.3. Choix d’une approche mixte séquentielle exploratoire à dominance quantitative

L’usage mixte d’approche quantitative et qualitative est très utile dans le cas des
problématiques de recherche complexes (Creswell & Plano Clark, 2007). En regardant notre
problématique de recherche, nous étions convaincus que pour pouvoir suffisamment y répondre il
est nécessaire de l’approcher en multipliant les approches méthodologiques. De ce fait, nous avons
opté pour une approche mixte séquentielle exploratoire avec la prédominance de l’approche
quantitative (qual → QUAN).

Nous avons commencé par une étude qualitative afin d’explorer la synergie entre MQ (ISO
9001) et OM dans le contexte marocain. Les recherches empiriques ont démontré que cette
synergie améliore la performance, mais sans pouvoir l’expliciter assez clairement. C’est pourquoi
nous voulons tout d’abord développer une première compréhension de cette synergie dans le cadre
de l’innovation produit. Aussi, de parvenir à sa contextualisation dans un pays en voie de
développement comme le Maroc, car la majorité des recherches ont été faites dans des pays
occidentaux développés. D’un côté pratique, nous voulons prévoir les contraintes et les
opportunités que nous pourrions rencontrer durant la phase quantitative.

Bien que l’approche qualitative nous permette d’explorer la relation qui associe la synergie
entre MQ (ISO 9001) et OM avec l’innovation produit, elle ne révélera pas l’amplitude de cette
relation. Cependant, la prépondérance de la phase quantitative est justifiée par l’objectif de notre
recherche. Nous voulons comparer la portée des effets individuels, et synergiques, du MQ (ISO
9001) et de l’OM sur l’innovation produit. Cela n’est possible qu’avec le recours aux méthodes
statistiques sophistiquées qu’offre l’approche quantitative. Cependant, les informations obtenues
de l’étude qualitative exploratoire seront un enrichissement pour l’interprétation des résultats
quantitatives.

4. Stratégie de la recherche
Une stratégie de recherche signifie tout simplement l’orientation générale que le chercheur se
donne pour la conduite de sa recherche. Notre recherche a opté pour une stratégie de recherche
mixte à savoir, une phase qualitative suivie par une phase quantitative. Nous mettons en relief
seulement les objectifs de la phase quantitative et détaillons les éléments essentiels qui
correspondent à sa méthodologie. Par ailleurs, les objectifs et la méthodologie de la phase
qualitative exploratoire ont été déjà présentés dans la section 3 du chapitre III.

210 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

[Link] phase quantitative de la recherche

Pour la phase quantitative, nous nous attardons sur son objectif, la constitution de l’échantillon
de l’étude, la façon avec laquelle nous collecterons les données quantitatives et la méthode
statistique choisie pour les analyser.

4.2.1. Objectif de la phase quantitative de la recherche

Après la phase qualitative exploratoire, le principal objectif de la phase quantitative est de

tester les hypothèses de recherche constituant notre modèle conceptuel. Par l’étude quantitative,
nous cherchons à mesurer quantitativement le pouvoir explicatif de la synergie entre le MQ (ISO
9001) et l’OM sur l’innovation produit.

4.2.2. Constitution de l’échantillon de l’étude : choix de l’échantillonnage raisonné

Il existe deux grandes familles de méthodes pour la constitution d’un échantillon, à savoir les
méthodes probabilités et les méthodes non-probabilistes. Les premières sont un moyen pour
obtenir un échantillon représentatif de l'ensemble de la population d'intérêt impliquant une
sélection aléatoire. L’échantillon constitué par les deuxièmes méthodes est spécifiquement choisi
sur la base des caractéristiques particulières de la population étudiée (O’Gorman & MacIntosh,
2015). Matthews & Ross (2010) rangent les méthodes d’échantillonnage sur un continuum allant
des échantillons probabilistes aux échantillons non-probabilistes (Figure 37).

Figure 37: Spectre des différentes approches d'échantillonnage

Échantillons probabilistes Échantillons non-probabilistes

Échantillon Échantillon de
Échantillon Échantillon par Échantillon Échantillon
aléatoire convenance,
aléatoire quota raisonné théorique
stratifié Boule de neige

Source : Matthews & Ross (2010, p. 154)

Pour constituer l’échantillon de notre recherche, nous avons choisi une méthode non-
probabiliste, à savoir l’échantillonnage raisonné. L’échantillonnage raisonné peut être la seule
option lorsque le chercheur ne dispose pas au préalable d’une base de sondage, ou la
population désirée pour l'étude est rare ou très difficile à identifier (Royer & Zarlowski, 2014;
Swanson & Holton, 2005). Il ne s’agit pas dans ce type d’échantillonnage de créer un échantillon

211 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

statistiquement représentatif d'une population. Le chercheur sélectionne arbitrairement 21 les

personnes ou les cas les plus adéquats, pour leurs caractéristiques uniques, expériences, attitudes
ou perceptions, pour explorer les questions de recherche ou développer une théorie (Cooper &
Schindler, 2013; Matthews & Ross, 2010). Autrement dit, l'échantillonnage raisonné est effectué
selon les objectifs de la recherche, de sorte que les unités d'analyse sont sélectionnées en fonction
de critères qui permettront de répondre à la problématique, soit parce qu'elles sont les seules à les
avoir, soit parce qu'elles se conforment à certains critères établis par le chercheur (Bryman, 2012;
Sekaran & Bougie, 2016).

Il est à noter encore, selon les propos de Royer & Zarlowski (2014, p. 233), que « pour les
petits échantillons, une méthode par choix raisonné donne d’aussi bons résultats qu’une méthode
probabiliste. Les échantillons constitués par choix raisonné permettent en outre de choisir de
manière très précise les éléments de l’échantillon et, ainsi, de garantir plus facilement le respect
de critères les sélections choisis par le chercheur ».

Notre problématique de recherche met en relation trois concepts clés qui sont le MQ (ISO
9001), l’OM et l’innovation produit. En fonction de cet objectif de recherche, il découle deux
critères essentiels pour les entreprises ciblées par l’étude quantitative : (1) elles devraient être
certifiées ISO 9001 et (2) introduisant une innovation produit durant les cinq dernières années. Le
souci de mettre uniquement l'accent sur les entreprises certifiées ISO 9001 est d’homogénéiser les
entreprises de l’échantillon et éviter certains biais liés au degré de maturité du système MQ (ISO
9001) par rapport aux entreprises non certifiées. Quant à l’OM, nous estimons que des entreprises
innovantes certifiées ISO 9001 sont systématiquement orientées marché. Identifier la population
mère de ces entreprises nous était une tâche très difficile, car elle reste inconnue. Déjà, nous ne
disposons pas d’informations officielles 22 précises sur le nombre des entreprises marocaines
certifiées ISO 9001, ou celles qui font de l’innovation produit. La tâche est encore quasi-
impossible quand il s’agit de croiser les deux critères pour reconnaître le nombre exact
d’entreprises marocaines à la fois certifiées ISO 9001 et faisant de l’innovation produit.

Devant la difficulté d’estimer cette population mère, nous avons décidé de construire notre
propre base de sondage d’entreprises qui répondent aux deux critères prédéterminés. Nous avons

21
Il est parfois connu comme échantillonnage par jugement « judgement sampling » parce que le chercheur souvent
se base sur son jugement pour choisir les cas (Sauders et al., 2016).
22
Durant nos entretiens qualitatifs, certains interviewés comme l’ex-président de l’Association de la Qualité et du
Management, le directeur de l’IMANOR et de la direction de la qualité et de la surveillance du marché, nous ont
confirmé l’inexistence d’une telle base de données. Aussi, selon le directeur et un chargé de mission de l’association
RD Maroc concernant les entreprises marocaines innovantes.

212 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

alors suivi un processus en trois étapes successives : (1) l’identification des entreprises innovantes,
(2) la sélection des entreprises innovantes certifiées ISO 9001 et (3) l’ajout d’autres entreprises.
La durée estimée de la construction de notre base de sondage est de presque trois mois allant du
début mai jusqu’à fin juillet 2016.

Tout premièrement, nous avons jugé qu’il est moins évident de reconnaître les entreprises qui
font de l’innovation que celles certifiées ISO 9001 car la plupart des entreprises communiquent
leurs certifications sur leurs sites web. Nous avons préféré de commencer par la tâche la plus
difficile qui est l’identification des entreprises innovantes. En fait, nous avons contacté les
établissements les plus susceptibles de travailler avec ces dernières. Nous avons demandé auprès
de la direction du Développement & Promotion de l'Innovation au MICIEN. Malheureusement,
les responsables ne disposent pas d’une liste d’entreprises marocaines innovantes. Puis, nous nous
sommes dirigés vers l’association R&D Maroc qui, après plusieurs négociations, a accepté de nous
fournir une liste d’entreprises disposant d’une structure de R&D issue de l’enquête qu’elle avait
menée en 2010.

La deuxième étape consistait à trier cette liste pour n’en garder que les entreprises qui ont une
certification ISO 9001. Pour cela, nous avons mené une recherche sur internet pour chaque
entreprise dans le but d’avoir si elle est certifiée ISO 9001. Durant cette recherche, nous avons
principalement fait recours aux sites web des entreprises, et certains sites web proposant des
annuaires d’entreprises marocaines tels que [Link], [Link] et
[Link].

Dans la dernière étape, nous avons continué notre recherche sur internet pour ajouter d’autres
entreprises et étendre notre liste initiale. À côté des sites web mentionnés précédemment, nous
avons aussi consulté les annuaires d’organismes publics, notamment Maroc export, et des
associations professionnelles des industries marocaines. Encore, nous avons cherché les pages web
des salons nationaux et internationaux qui avaient l’innovation comme thématique afin de repérer
les entreprises marocaines exposantes.

À la fin de ce processus, nous avons amassé 320 entreprises dont nous avons enlevé 80 sur
lesquelles nous n’avons pas trouvé assez d’informations, avant d’aboutir à une base de sondage
contenant un échantillon de 240 entreprises. Il convient de signaler que la décision concernant
la taille de l'échantillon était influencée par des considérations du temps et des coûts dans la
mesure où il faudrait trouver un compromis entre les deux. Dans la même veine, Matthews,
Ross (2010) déclarent que pour un étudiant effectuant des recherches avec un temps et des

213 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

ressources limités, la taille de l'échantillon est plus susceptible d'être influencée par les ressources
disponibles et la facilité d'accès aux cas échantillonnés.

La construction de notre base de sondage nous a amenés à nous interroger sur le nombre exact
d’observations qu’il faudrait obtenir. Le nombre nécessaire d’observations, ou la taille d’un
échantillon, dépend de plusieurs paramètres, notamment le type de la méthode statistique d’analyse
de données que le chercheur à l'intention d'entreprendre. Sachant que la méthode utilisée par notre
thèse est la méthode PLS de modélisation par les équations structurelles, nous avons cherché les
règles de constitution de la taille minimale d’un échantillon pour mener cette méthode. Certains
auteurs recommandent un échantillon d’au moins 100 participants pour la modélisation d'équations
structurelles (Black, Babin, Anderson & Tatham, 2006, Keppel & Wickens, 2004; cité dans Strang,
2015). En particulier, Barclay, Higgins, & Hompson (1995) indiquent que la taille minimale de
l'échantillon pour un modèle PLS doit être égale soit à:

1) Dix fois le plus grand nombre d'indicateurs formatifs utilisés pour mesurer une variable ; où
2) Dix fois le plus grand nombre de relations structurelles dirigées vers une variable
particulière dans le modèle structurel.

Hair, Sarstedt, Hopkins & Kuppelwieser (2014) considèrent que cette règle ne tient pas compte
de la taille de l'effet, de la fiabilité et du nombre d'indicateurs ou d'autres facteurs connus pour
affecter la puissance statistique. Dans ce sens, Cohen (1992) a précisé la taille minimale de
l'échantillon pour détecter des valeurs R² (Coefficient de détermination) 23 minimales de 0,10, 0,25,
0,50 et 0,75 dans l'une des variables endogènes du modèle structurel pour des niveaux de
signification de 1%, 5% et 10%, en prenant en compte un niveau de puissance statistique de 80%
et des différents niveaux de complexité des relations structurelles (Tableau 33).
Tableau 33 : Taille de l'échantillon recommandée en PLS-SEM pour une puissance statistique de 80%
Niveau de signification
Nombre
maximal de
flèches pointant
sur un construit

Source : Hair, Hult, Ringle & Sarstedt (2014, p. 21)

23
Le coefficient de détermination (R²) est compris entre 0 et 1 et quantifie la proportion de variance d'une variable
dépendante expliquée par ses prédicteurs (Henseler, 2017b).

214 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

En ce qui nous concerne, nous avons un modèle avec un nombre maximum de 10 variables
indépendantes, il nous faudrait 123 observations pour atteindre une puissance statistique de 80%
pour une valeur minimum de R² de 0,25, et une probabilité d'erreur de 1%. En management, selon
le tableau de Cohen (1992), des valeurs R² supérieures à 10% peuvent être des valeurs à considérer
quoiqu’elles apparaissent faibles. En revanche, nous nous sommes basés sur les recommandations
de nombreux chercheurs (Ali, Rasoolimanesh, Sarstedt, Ringle, & Ryu, 2018; Hair, Ringle, &
Sarstedt, 2011; Hair, Sarstedt, et al., 2014; Ringle, Sarstedt, Mitchell, & Gudergan, 2018; Sarstedt,
Ringle, & Hair, 2017) pour retenir la valeur de 0,25 reflétant le minimum possible de la variance
dans les variables d’innovation produit expliquées par le MQ (ISO 9001), l’OM et leurs synergies.
Aussi, nous avons adopté un niveau extrême de signification de 1% pour que notre analyse soit
précise à 99%. En somme, un échantillon d’un minimum de 123 observations serait suffisant pour
tester notre modèle conceptuel et aboutir à des résultats fiables.

4.2.3. Modes de recueil des données quantitatives

Le questionnaire est le moyen de recueil des données le mieux adéquat pour les études
quantitatives. Nous n’allons pas parler de notre questionnaire ici, car cela fera l’objet d’une
prochaine section. Toutefois, nous nous intéressons dans ce paragraphe aux modes choisis pour
l’administration du questionnaire final.

Généralement, un questionnaire peut être soit administré par le chercheur/enquêteur ou auto-

administré. Dans le premier cas, l’administration peut être réalisée en face à face, par téléphone,
voire même via des technologies de télécommunication. Pour le deuxième cas, le répondant est
invité à remplir le questionnaire par lui-même à travers une remise en main propre, livraison
postale ou en ligne (e-mail, site web) (O’Gorman & MacIntosh, 2015).

Pour la présente recherche, nous avons principalement privilégié l’auto-administration du

questionnaire par mail compte tenu des bénéfices offerts par cette technique. À côté de leur faible
coût, les enquêtes par mail donnent la possibilité de collecter plusieurs questionnaires en même
temps et gagner en termes de rapidité. Elles évitent les problèmes dus au biais du
chercheur/enquêteur lorsqu’il essaie d'ajuster la formulation d'une question pour correspondre au
répondant, ce qui peut l’influencer en donnant des réponses fausses ou modifiées (Shaughnessy,
Zechmeister, & Zechmeister, 2012; Zikmund, Babin, Carr, & Griffin, 2009). Aussi, les répondants
ont le temps de produire des réponses qui pourraient faire l'objet d'une réflexion plus approfondie,
contrairement à ce qui se passe lorsqu'un questionnaire est administré en face à face par un
intervieweur (Lavrakas, 2008).

215 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Pour administrer notre questionnaire, nous avons besoin des coordonnées, spécialement les
emails et téléphones, des personnes ciblées 24, qui sont les responsables qualité, R&D ou dirigeants
des entreprises de notre base de sondage. Étant donné que, malheureusement, nous n’avons pas
trouvé de base de données contenant ces informations, nous nous sommes vus dans l’obligation de
la construire. En effet, la recherche des emails s’est faite en quatre façons :

 Chercher dans les sites web des entreprises.

 Prendre contact direct avec la personne via les réseaux sociaux professionnels (Linkedin et
Viadeo) afin de solliciter ses coordonnées.
 Téléphoner directement à l’entreprise pour prendre contact avec un des répondants souhaités
et avoir ses coordonnées.
 Faire appel à notre réseau personnel et professionnel.

En plus des emails existants dans la base de données obtenue de l’association R&D Maroc,
nous avons aussi extrait d’autres d’une liste d’emails que nous avons pu obtenir de l’Association
Marocaine de la Qualité et du Management. Aussi, nous avons sollicité l’aide d’un cabinet de
certification pour nous fournir une liste des emails de ses entreprises clientes qui figurent dans
notre base de sondage.

Par ailleurs, il nous faudrait une plateforme numérique pour héberger notre questionnaire. Au-
delà des sites web payants assurant cette prestation de service, nous avons trouvé que Google
Forms est assez suffisant, et ce pour plusieurs raisons :

 Google Forms est gratuit permettant un nombre illimité de questions et réponses sans frais.
 Les questionnaires reçus peuvent être facilement exportés sous forme d’une feuille de calcul
du Microsoft Excel. Cela facilite leur importation sur un logiciel d’analyse statistique et éviter
le problème des fautes de frappe lors de la saisie des données.
 En activant l’option « réponse obligatoire », Google Forms élimine le biais des valeurs
manquantes pour les questions importantes, car le répondant ne peut valider le questionnaire
que s’il répond à toutes les questions obligatoires. Cette option a été principalement activée
pour les items mesurant les variables clés de la recherche.

Une fois le questionnaire est mis en ligne sur Google Forms, nous avons lancé la collecte des
données quantitatives qui s’est déroulée entre début janvier 2017 et fin juin 2017. Durant cette
période, plusieurs courriers électroniques ont été envoyés contenant une lettre de motivation
expliquant l’objectif de la recherche et mentionnant un lien hypertexte vers le questionnaire (voir

24
Ces personnes sont les plus aptes à détenir suffisamment des informations nécessaires pour répondre à notre
questionnaire. Nous avons ajouté le responsable R&D puisque nous avons constaté que dans certaines entreprises ces
derniers sont aussi chargés de gérer la qualité.

216 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

annexe 3). Après les premiers envois, nous avons effectué des relances régulières estimées, en
moyenne, d’un mail de relance par semaine. Ainsi que des relances par téléphone pour les
responsables qui nous ont communiqué leurs numéros de téléphone (personnel ou professionnel).

Toutefois, nous étions heurtés par un sérieux problème qui est le faible taux de réponse. Cela
est dû au retour d’un grand nombre d’emails parce que leurs adresses pourraient être incorrectes,
désactivées ou même inexistantes. Ou bien encore, parce que les entreprises disposent de logiciel
anti-spam qui bloquent les emails de masse. Sans oublier, bien évidemment, la forte réticence de
certains responsables marocains pour la participation aux recherches académiques. À ce moment-
là, nous étions persuadés qu’il faudrait compléter l’envoi d’emails par un contact en face à face
afin d’augmenter le taux de réponse. La seule issue était de mobiliser notre réseau de connaissances
personnelles et professionnelles. En faisant cela, une quarantaine d’entreprises ont été contactées,
la majorité des responsables rencontrés nous ont demandé de déposer le questionnaire et revenir
le récupérer ultérieurement. Cette opération a été menée entre juillet et août 2017.

Après avoir traité les questionnaires renseignés en ligne et ceux récupérés directement des
entreprises, nous avons éliminé ceux avec des réponses manquantes et ceux montrant des signes
de réponses suspectes. Au final, 130 questionnaires exploitables ont été retenus sur presque 209
entreprises que nous avons pu approcher. Cela donne un taux de réponse de 62%. Ce taux est jugé
très acceptable par rapport aux taux de réponse dans les études dans le domaine du management
qui sont compris entre 10% et 32% (Yusr, Mokhtar, Othman & Sulaiman, 2017).

4.2.4. Techniques d’analyse de données : Modélisation par les Equations

Structurelles

L’analyse statistique est un outil essentiel pour les chercheurs en sciences sociales depuis plus
d’un siècle. Les chercheurs se sont initialement appuyés sur l’analyse univariée et bivariée pour
comprendre les données et les relations. Pour comprendre des relations plus complexes associées
aux orientations de recherche actuelles en sciences sociales, il est de plus en plus nécessaire
d’appliquer des méthodes d’analyse multivariées plus sophistiquées (Hair, Sarstedt, et al., 2014).

C’est ainsi que, depuis plus d’une vingtaine d’années, les méthodes de modélisation par les
équations causales ou structurelles (MES) ont connu une popularité croissante auprès des
chercheurs en management. Développées spécialement dans les sciences sociales, les MES font

217 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

partie de la deuxième génération25 d’analyse multivariée qui combinent des aspects de l’analyse
factorielle et de la régression. Elles sont particulièrement appréciées grâce à leurs capacités
d’évaluer simultanément les mesures des variables latentes au niveau de l’observation (modèle
externe ou de mesure) et tester les relations entre les variables latentes au niveau théorique (modèle
interne ou structurel)
Figure(Babin, Hair, &deBoles,
38: Exemple modèle2008; Hair, Sarstedt,
conceptuel Ringle,
de recherche & la
selon Mena,
MES2012).
Modèle de mesure du construit latent endogène Modèle de mesure du construit latent endogène

Item 1 (Formatif) Modèle structurel

Y1
Item 2 (Formatif) Construit latent
exogène
Item 3 (Formatif) Item 1 (Formatif)
Y3
Construit latent Item 1 (Formatif)
endogène
Item 1 (Réflectif)
Item 1 (Formatif)
Y2
Item 2 (Réflectif) Construit latent
exogène
Item 3 (Réflectif)

Compte tenu de la plus grande importance de comprendre des phénomènes organisationnels

latents et leurs influences sur les performances des entreprises, il n’est pas surprenant que les MES
soient devenues aujourd’hui l’une des techniques d’analyse statistique les plus proéminentes (Hair,
Sarstedt, et al., 2014). Bien qu’il existe de nombreuses approches pour effectuer une MES, deux
méthodes sont largement appliquées : (1) la MES basée sur la covariance (CB-SEM) et (2) la MES
basée sur la variance des moindres carrés partiels (PLS-SEM). La première a été introduite par
Karl G Jöreskog en 1970 pour étudier des relations de causalité entre plusieurs variables, à travers
l’utilisation de la méthode du maximum de vraisemblance (Maximum Likelihood) appelée aussi
LISREL (LInear Structural RELations), réalisée par des logiciels tels que Amos, EQS, LISREL
ou Mplus. La deuxième a été développée par Herman Wold en 1975 sous le nom de NIPALS
(NONLINEAR ITERATIVE PARTIAL LEAST SQUARES), et répondue suite à l’apparition du
logiciel PLS 1.8 au début des années 80, à côté d’autres logiciels comme LVPLS, PLS-Graph, ou
SmartPLS etc.

25
Cette génération fournit la capacité d'améliorer la compréhension d’un phénomène en combinant les connaissances
théoriques et empiriques, ce qui n’est pas possible avec les techniques de la première génération, par exemple, la
régression multiple, l’analyse en composantes principales, l’analyse par grappes (Fornell, 1982).

218 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

[Link]. Différence entre l’approche « PLS-SEM » et « LISREL »

Les deux approches PLS et LISREL partagent le même objectif qui est la détermination des
relations entre les construits et les indicateurs. Cependant, leur différence réside dans les objectifs
de leurs analyses, leurs hypothèses statistiques sous-jacentes et la nature des statistiques
d'ajustement qu'elles produisent. L’approche LISREL est considérée comme étant plus
confirmatoire, elle est mieux adaptée pour tester et confirmer (rejeter) des théories déjà établies,
tandis que PLS est orientée vers des applications prédictives pour des recherches exploratoires
expérimentant de nouvelles théories. En d'autres termes, LISREL est plus utilisée pour tester, dans
un sens confirmatif, à quel point un modèle théorique est capable d'estimer la matrice de
covariance pour un ensemble de données observées, nécessitant généralement une théorie
beaucoup plus forte. L’approche PLS est généralement recommandée pour les modèles de
recherche prédictifs où l'accent est mis sur le développement de la théorie en se concentrant sur
l'explication de la variance des variables dépendantes lors de l'examen du modèle (Barclay et al.,
1995). Le tableau 34 donne une comparaison entre les deux méthodes.

Tableau 34: Comparaison entre LISREL et PLS

Critère LISREL PLS
 Estimation du modèle :
Processus d'estimation Estimer les paramètres du modèle de Estimer les paramètres du modèle de
manière à ce que l'écart entre les matrices sorte que la variance expliquée des
de covariance estimées et de l'échantillon construits/indicateurs endogènes soit
soit minimisé. maximisée.
Convergence Définit la convergence comme Définit la convergence comme le point
l'augmentation / la diminution de la valeur où aucune différence substantielle ne se
de la fonction au-delà d'un certain seuil. produit dans les estimations du modèle
d'une itération à l'autre.
Objectif d'estimation Modélisation explicative confirmatoire. Modélisation prédictive.
Traitement des mesures des Traiter les construits comme des facteurs Traiter les construits en tant que
construits communs, seule la variance commune est composites. La variance totale est
utilisée pour estimer les paramètres du utilisée pour estimer les paramètres du
modèle. modèle.
Scores des variables latentes Indéterminés. Explicitement estimés.
 Spécification du modèle :
Complexité du modèle Nécessite des complexités petites à Convient à tous les types de complexité,
moyennes. y compris les grands modèles avec de
nombreux concepts et indicateurs.
Spécification du modèle de Gère les construits réflexifs, avec des Traite les construits réflexifs et
mesure. limitations pour les construits formatifs. formatifs.
 Données :
Hypothèses de distribution L'estimation standard du maximum de Non paramétrique ; ne fait aucune
vraisemblance nécessite une normalité hypothèse de distribution.
multivariée.

219 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Taille de l'échantillon Il faut des tailles d'échantillon Produit des estimations de paramètres
relativement élevées pour produire des avec des échantillons de petites tailles.
estimations de paramètres (robustes).
Mesure d'ajustement Offre des statistiques de qualité Plusieurs critères de qualité
d'ajustement. d'ajustement ont été proposés, mais leur
adéquation et leur interprétation
demandent des recherches futures.
Source : Hair et al. (2017, p. 623)

En général, les faiblesses du PLS sont les forces de LISREL, et vice versa. Aucune des deux
méthodes n'est supérieure à l'autre, elles devraient être considérées comme complémentaires. Dans
certains cas, PLS peut être considérée comme un précurseur de l'utilisation de LISREL. Les
chercheurs doivent en effet appliquer la méthode qui convient le mieux à leurs objectifs de
recherche, aux caractéristiques des données et à la configuration de leurs modèles conceptuels
(Hair, Sarstedt, Ringle et al., 2012).

[Link]. Choix de la méthode Partial Least square Equation Modeling (PLS-SEM)

La méthode PLS-SEM a connu récemment une attention considérable dans diverses
disciplines. Hair et al. (2012) constatent que l'utilisation du PLS dans le champ du management
stratégique ne cesse d’augmenter et devrait accroître dans l'avenir. Cela est dû au fait que la
recherche en management stratégique a reconnu la flexibilité due cette méthode et sa capacité à
gérer divers problèmes de modélisation (Hulland, 1999).

La méthode PLS a été utilisée par des recherches portant sur des problématiques liées au MQ
(e.g. Pereira-Moliner, Pertusa-Ortega, Tarí, López-Gamero, & Molina-Azorín, 2016), l’OM (e.g.
Rakthin, Calantone, & Wang, 2016) ou encore l’innovation (e.g. Sheng & Chien, 2016).

La décision de choisir la méthode PLS-SEM pour notre thèse a été principalement déterminée
par le fait que son application est plus conforme à l’objectif et la nature de notre problématique, et
aux contraintes relatives à la construction de l’échantillon de la recherche.

La problématique de notre recherche met en relation le MQ (ISO 9001), l’OM et l’innovation

produit dans un seul cadre d’analyse. Il s’agit d’une problématique peu étudiée que ce soit dans la
littérature du MQ, du marketing ou de l’innovation, et pour laquelle il n’existe pas de modèles
théoriques bien établis. Par conséquent, la méthode PLS-SEM est bien adaptée pour ce genre de
recherche, car elle est principalement destinée au développement de nouvelles théories et aux
analyses causales prédictives pour des problématiques complexes avec peu d'informations
théoriques (Jöreskog, 1982).

220 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Nous cherchons à étudier l’effet de la synergie entre MQ (ISO 9001) et OM sur l’innovation
produit. L’opérationnalisation de cet effet est faite par la création et l’ajout d’un nouveau construit
latent d’un haut niveau d’abstraction « high-order construct » dans notre modèle conceptuel. Cela
rend en effet notre modèle relativement complexe avec un nombre un peu élevé de construits
latents. Sur ce point, la méthode PLS n'est pas contrainte par des problèmes liés à la
complexification des modèles (Hair et al., 2011). Elle fonctionne de manière efficace lorsqu'elle
est utilisée pour estimer des modèles comprenant de nombreuses variables (typiquement plus de
cinq), plusieurs hypothèses et/ou de nombreux indicateurs par variables (généralement plus de six)
(Sarstedt, Ringle, Smith, Reams, & Hair, 2014). Aussi, la méthode PLS est plus puissante lorsqu’il
s’agit de modéliser des construits latents d’un haut niveau d’abstraction.

La contrainte de la taille de l’échantillon est un autre élément qui nous a poussé à recourir à la
méthode PLS. Notre terrain de recherche concerne les entreprises certifiées (ISO 9001) et faisant
des activités de recherche et développement (R&D) reflétées par l’introduction de produits
nouveaux ou significativement améliorés. La population des entreprises qui peuvent satisfaire à la
fois ces deux critères reste très limitée, donnant lieu à un échantillon d’une taille très réduite (130
pour notre étude). Cependant, la méthode PLS est très utile et plus favorable dans la situation où
le chercheur est importuné par des échantillons de petite taille. Comparée à l’approche LISREL,
Reinartz, Haenlein & Henseler (2009) ont montré que PLS-SEM permet d’atteindre des niveaux
élevés de puissance statistique, même si la taille de l'échantillon est relativement faible (c'est-à-
dire 100 observations).

Pour la mise en pratique de l’approche PLS, nous avons choisi d’utiliser le logiciel SmartPLS
3. C’est le logiciel le plus utilisé actuellement par les chercheurs pour réaliser cette approche. En
plus d’avoir une interface facile à manipuler, il dispose presque de toutes les options nécessaires,
et offre d’autres supplémentaires (p. ex. pour évaluer la qualité du modèle conceptuel) qui ne sont
pas disponibles dans des logiciels pareils.

Cette première section a permis de mettre en avant nos différents choix épistémologiques et
méthodologiques. La figure 39 restitue l’ensemble des étapes de la démarche méthodologique
employée pour la réalisation de notre thèse.

221 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Figure 39: Design de la recherche

ETAPE ACTIVITES OUTPUT

Compilation et Analyse de la
Posture épistémologique

Gaps dans les études antérieures

littérature
Post-positiviste

REVUES SYSTEMATIQUES
DE LITTERATURE

Problématique et questions Conception du modèle conceptuel

de recherche de la recherche

DEFINITION DE L’OBJET
DE RECHERCHE

- Exploration de la question de
recherche.
- Spécification du modèle
Mode de raisonnement

Étude qualitative - Entretiens semi-directifs conceptuel.

Hypothético-déductif

exploratoire - Données secondaires - Préparation de l’étude

quantitative.

Construction de l’échantillon Base de sondage

Processus de développement Questionnaire final de l’enquête

du questionnaire quantitative
ETUDE
QUANTITATIVE
Administration du
Mixte : quali ⟹ QUANTI

Base de données des réponses

questionnaire
Approche de la Recherche

Analyse par modélisation par

Résultats
équations structurelles

Présentation et discussions Implications théoriques,

des résultats de la recherche managériales, limites et
perspectives de la recherche

222 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL

DE LA RECHERCHE
Nous allons aborder dans cette section les différentes étapes d’élaboration du questionnaire
utilisé pour collecter les données de la phase quantitative (§1), ainsi que notre démarche de prétest
du questionnaire et des échelles de mesure des variables de notre modèle conceptuel (§2).

1. Elaboration du questionnaire de l’étude quantitative

1.1. Présentation de la structure du questionnaire
L’élaboration du questionnaire est une tâche très importante dans la mesure où un
questionnaire déstructuré et mal conçu donnera lieu à de grandes difficultés de compréhension.
Ainsi, nous avons apporté un soin très particulier à l’élaboration de notre questionnaire. Ce dernier
a été décliné en cinq sections pour le rendre fluide et plus compréhensible (Figure 40).

Figure 40: Structure générale du questionnaire

PAGE DE GARDE INTRODUCTION DE L'OBJECTIF DE LA RECHERCHE,

LA STRUCTURE ET LES CONSIGNES DU QUESTIONNAIRE

SECTION 1
INFORMATIONS GENERALES SUR L'ENTREPRISE ET LE REPONDANT

SECTION 2
MANAGEMENT DE LA Variables mesurées :
QUALITE (ISO 9001) - Motivations internes et externes pour la certification (ISO 9001)
- Pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001)
SECTION 3
ORIENTATION Variables mesurées :
MARCHE - Orientation marché responsive
- Orientation marché proactive
SECTION 4
INNOVATION Variables mesurées :
PRODUIT - Innovation produit incrémentale
- Innovation produit radicale
SECTION 5 Variables mesurées :
INCERTITUDE DE - Intensité concurrentielle
L'ENVIRONNEMENT - Turbulence technologique
- Turbulence du marché

PAGE DE FIN CONCLUSION DE L'ENQUETE

REMERCIEMENTS ADRESSES AU REPONDANT POUR SA
PARTICIPATION À L'ENQUETE

Après la présentation de la structure générale du questionnaire, nous exposons maintenant le

choix et la traduction des items des différentes variables contenues dans le questionnaire.

223 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

1.2. Choix et traduction des échelles de mesure des variables de la recherche

Une échelle est fréquemment utilisée pour indiquer le « continuum sur lequel on situe les
objectifs mesurés » (Malhotra, 2016). C’est le support sémantique, numérique ou graphique, ou
tout simplement le système de notation qui permet au répondant d’exprimer son opinion (Gavard-
Perret et al., 2012).

Le choix des instruments de mesure des variables fait partie des étapes critiques de toute
recherche hypothético-déductive. Cela revient au fait que les mesures des variables, ou des
construits de variables, doivent être soigneusement choisies et/ou développées afin
d’opérationnaliser avec fiabilité et objectivité le concept étudié. Il est plus préférable que les
chercheurs utilisent des instruments de mesure préalablement validés, afin de faciliter la
confirmation de leurs fiabilités et validités, plutôt que d'en élaborer de nouveaux.

Avant de s’étaler sur les items adoptés pour chaque type de variables (exogènes, endogènes,
modératrices et de contrôle) de notre modèle conceptuel, nous notons que la majorité de ces items
ont été empruntés de la littérature anglo-saxonne sous leur version originelle. Étant donné que la
langue française est la deuxième langue au Maroc et la plus utilisée dans le domaine des affaires,
une traduction en français de ces échelles de mesure est nécessaire.

Dans ce qui suit, nous expliquons le processus suivi pour la traduction des échelles de mesure
de l’anglais vers le français.

1.2.1. Processus de traduction des échelles de mesure

Pour traduire les échelles de mesure choisies, nous avons opté pour la méthode de traduction
« double back translation ». C’est une méthode largement utilisée dans les sciences sociales pour
tester l'exactitude de la traduction des échelles de mesure et détecter ses erreurs.

Nous avons organisé le processus de traduction en quatre étapes essentielles (Figure 41). Tout
d’abord, nous avons commencé par préparer un document du questionnaire contenant toutes les
échelles de mesure en anglais. Par la suite, nous avons fait appel à deux professeurs bilingues de
français et d’anglais. Le premier nous a aidé dans la traduction des échelles de mesure de l’anglais
vers le français, alors que le deuxième nous a assisté dans la retraduction de cette version française
en anglais. À l’aide d’une troisième personne préparant le test du TOEFL ayant une excellente
maîtrise de l’anglais, nous avons entamé une dernière étape dans laquelle la version anglaise
originale des échelles de mesure a été comparée à la version anglaise retraduite de la version
française. Le but de cette comparaison est de s’assurer de la concordance dans les significations et

224 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

les interprétations entre les échelles de mesure originales et traduites, ainsi que leur cohérence,
clarté et précision. À la fin de cette dernière étape, des ajustements ont été apportés aux items afin
de refléter plus précisément les variables envisagées et d’éliminer les nuances significatives du
langage.

Figure 41: Les étapes du processus de traduction des échelles de mesure

Etape 2 Etape 4
• Préparation d’un • Retraduction de la
document du version
questionnaire avec • Traduction des francophone des • Comparaison des
les échelles de échelles de échelles de deux versions
mesure originales mesure originales mesure en anglais anglaises,
de l'anglais vers le originale et
français traduite
Etape 1 Etape 3

[Link]. Choix des échelles de mesure des variables endogènes

Les variables endogènes sont celles qui dépendent des variables exogènes, ce sont les résultats
de l'influence des variables exogènes. Elles admettent d'autres appellations comme les variables
dépendantes, les critères, les résultats, les effets et les variables de réponse (Creswell, 2014).

Le modèle conceptuel développé dans le cadre de cette recherche intègre deux principales
variables endogènes qui sont l’innovation produit incrémentale et l’innovation produit radicale.

▪ Mesure de l’innovation produit incrémentale et radicale

L’innovation produit connaît une large dispersion dans ses mesures. Pour l’opérationnaliser,
de nombreux auteurs utilisent des échelles limitées à quelques dimensions, généralement
financières et/ou commerciales, donnant lieu à des résultats nuancés.

Griffin & Page (1996) notent qu'aucune mesure unidimensionnelle ne peut évaluer
l’innovation produit. Pour qu’elle soit assez complète, l’échelle de mesure de l’innovation produit
doit prendre en considération différentes dimensions. Plusieurs chercheurs ont pris conscience de
l’importance de la multidimensionnalité dans l’opérationnalisation de l’innovation produit (e.g.
Cankurtaran, Langerak, & Griffin, 2013; Hsu & Fang, 2009; Langerak, Hultink, et al., 2004;
Langerak, Jan Hultink, & Robben, 2004). Ces chercheurs considèrent l’innovation produit comme
un construit de second ordre composé de sous variables latentes comprenant différentes

225 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

dimensions relatives au marché, à l’aspect financier, au client, à la performance du produit, au

temps de l’introduction sur le marché ou la vitesse de développement de l’innovation produit, etc.

Suite à une large revue de littérature sur les échelles de mesure de l’innovation produit, nous
avons constaté qu’elle peut être opérationnalisée selon cinq variables latentes, chacune mesurée
par un certain nombre d’items, que nous avons désignées par mesure stratégique, mesure
financière, mesure de la performance technique du produit, mesure de la satisfaction du client,
mesure liée au marché, mesure de la performance du processus de DNP.

À la fin de ce travail de revue de littérature des échelles de mesure, nous étions devant deux
contraintes. La première est que les études revues traitent l’innovation produit d’une façon
générale sans préciser ou faire la distinction entre l’innovation produit incrémentale et radicale.
Deuxièmement, même si nous avons essayé d’emprunter des items pour former les cinq mesures
latentes pour chaque type d’innovation produit (incrémentale et radicale), nous nous sommes
retrouvés avec plus de 50 items pour mesurer ces dernières. Ce nombre était très grand et rendra
notre questionnaire final plus long et lourd lors de son administration.

La solution était de rechercher une échelle de mesure plus courte, mais qui respecte la
multidimensionnalité de l’innovation produit. Nous avons trouvé l’étude de Kim, Kumar & Kumar
(2012) qui évaluent l’innovation produit incrémentale et radicale avec deux échelles de mesure
composées de multiples items. Ces auteurs soutiennent qu'une étude empirique sur l'innovation ne
devrait pas se fonder uniquement sur un seul ou quelques éléments liés à l'innovation tels que le
nombre de brevets et les dépenses en R&D. Nous avons choisi d’adopter leurs échelles de mesure
pour les raisons suivantes :

1. Les échelles de Kim et al. (2012) reposent sur des travaux de références largement repris par
les recherches.
2. Les échelles de mesure concernent les deux types d’innovation produit incrémentale et
radicale.
3. Chacune des deux échelles mesure l’innovation produit incrémentale et radicale avec cinq
multiples items touchant son aspect financier, son degré de nouveauté, sa vitesse d’introduction
sur le marché, sa contribution à l’image de l’entreprise et le nombre des innovations produit
de l’entreprise.
4. L’étude de Kim et al. (2012) s’inscrit dans la problématique de notre recherche puisqu’elle a
étudié l’effet des pratiques du MQ sur différentes catégories de l’innovation, y compris
l’innovation produit.

226 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Enfin, nous avons ajouté deux items aux échelles de mesure de Kim et al. (2012) pour compléter
et renforcer leur multidimensionnalité. Le premier provient de Prajogo & Sohal (2006, p. 309) :
« The use of latest technological innovations in our new products », que nous avons ajusté pour
intégrer l’usage des innovations technologiques récentes dans le développement des innovations
produit incrémentales et radicales. Des fois, la réalisation d’une idée d’un produit innovant n’est
possible qu’avec l’adoption d’une technologie ; aussi, l’usage d’une technologie peut être même
une source d’une innovation produit. Le deuxième item, qui s’interroge sur le niveau de la qualité
de l’innovation produit, est repris depuis Guimarães, Severo, Dorion, Coallier & Olea (2016) : «
The quality of our new products is higher than that of our competitors ». Nous avons ajouté cet
item parce que la qualité reste une dimension essentielle de l’innovation produit quel que soit son
degré d’innovativité.

Le tableau 35 présente les items qui forment chacune des deux échelles de mesure de
l’innovation produit incrémentale et radicale.

Tableau 35: Les échelles de mesure de l’innovation produit incrémentale et radicale

Items originaux de l’échelle Traduction des items de l’échelle
Our new products differ slightly from our existing Nos produits significativement améliorés diffèrent
products. légèrement de nos produits existants.
We introduce incremental product innovations into the Nous introduisons des produits significativement
Innovation produit incrémentale

market more frequently than our competitors. améliorés sur le marché plus fréquemment et
rapidement que nos concurrents.
Our percentage of incremental product innovations in Le pourcentage des produits significativement
the product range is significantly higher compared to the améliorés dans nos gammes de produit est
 = 0.934

competition. significativement plus élevé comparé à nos concurrents.

The quality of our new products is higher than that of our La qualité de nos produits significativement améliorés
competitors est plus élevée que celle de nos concurrents.
The use of latest technological innovations in our new Nous utilisons les dernières innovations technologiques
products. dans nos produits significativement améliorés.
The percentage of total sales from incremental product Le pourcentage du total des ventes de nos produits
innovations is up substantially. significativement améliorés augmente
considérablement.
We are well known by our customers for incremental Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits
product innovations. significativement améliorés.
Our new products differ substantially from our existing Nos produits radicalement nouveaux qui diffèrent
Innovation produit radicale

products. considérablement de nos produits existants.

We introduce radical product innovations into the Nous introduisons sur le marché des produits
market more frequently than our competitors. radicalement nouveaux plus fréquemment et
rapidement que nos concurrents.
 = 0.932

Our percentage of radical product innovations in the Le pourcentage des produits radicalement nouveaux
product range is significantly higher compared to the dans nos gammes de produit est significativement plus
competition. élevé comparé aux concurrents.
The quality of our new products is higher than that of La qualité de nos produits radicalement nouveaux est
our competitors plus élevée que celle de nos concurrents.
The use of latest technological innovations in our new Nous utilisons les dernières innovations technologiques
products dans nos produits radicalement nouveaux.

227 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

The percentage of total sales from radical product Le pourcentage du total des ventes de nos produits
innovations is up substantially. radicalement nouveaux augmente considérablement.
We are well known by our customers for radical Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits
product innovations. radicalement nouveaux.

[Link]. Choix des échelles de mesure des variables exogènes

Les variables exogènes sont celles qui (probablement) causent, influencent ou affectent les
variables endogènes. Elles sont également appelées variables indépendantes, de traitement,
manipulées, antécédents ou prédicteurs (Creswell, 2014).

Les pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001), et l’OM proactive et responsive sont
les variables exogènes essentielles de notre recherche.

▪ Mesure des pratiques sociales et techniques du management de la qualité (ISO 9001)

Nous considérons le MQ (ISO 9001) à partir de deux dimensions de pratiques sociales et
techniques. Les pratiques sociales s’occupent davantage de la gestion des ressources humaines et
de la sensibilisation du client et des fournisseurs à la qualité. Elles composées de quatre variables
latentes relatives au leadership, la focalisation sur le client, l’implication du personnel et la relation
mutuellement bénéfique avec les fournisseurs. Les pratiques techniques concernent toutes les
méthodes, techniques et outils qui reflètent l'orientation production du MQ (ISO 9001). Elles
comprennent aussi quatre variables latentes qui sont l’approche processus, l’amélioration continue,
le management par l’approche systémique et l’approche factuelle pour la prise de décision.

Il est important de mentionner que nous opérationnalisons les huit principes de l’ISO 9001
comme des pratiques qualité. Cette considération se justifie par le fait que l’implémentation de ces
principes dans les organisations est souvent étudiée, dans la littérature, en tant que pratiques du
MQ (Arumugam, Ooi & Fong, 2008; Bin Abdullah, Uli & Tari, 2009; Naor, Goldstein, Linderman
& Schroeder, 2008; Samson & Terziovski, 1999, cité dans Bakotić & Rogošić, 2015).

Malgré qu'il existe une abondance d’études empiriques sur le MQ (ISO 9001) notamment en
relation avec la performance, la majorité de ces études l’opérationnalisent par une variable binaire
(0 : entreprise non certifiée ISO 9001 ; 1 : entreprise certifiée ISO 9001). Similairement, et à
l’exception de certaines recherches (e.g., Kafetzopoulos et al., 2015, 2013; Refaie et al., 2011), les
études qui se sont intéressées au lien entre le MQ (ISO 9001) et l’innovation produit adoptent la
même mesure (e.g., Pekovic & Galia, 2009).

En ce qui concerne notre recherche, nous nous intéressons à l’effet des pratiques sociales et
techniques du MQ (9001) sur l’innovation produit. Cependant, les échelles de mesure de ses

228 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

pratiques sont largement développées dans le contexte du TQM. En dépit de leur ressemblance, il
n’était pas possible d’adopter les échelles de mesure des pratiques du TQM pour les pratiques
qualité du MQ (ISO 9001), parce que l’ISO 9001 est un sous-système du TQM (Gotzamani &
Tsiotras, 2002). L’implémentation de l’ISO 9001 est un tremplin vers le TQM (Martínez-Costa et
al., 2009; Martínez-Lorente & Martínez-Costa, 2004) aidant les entreprises de passer de l'assurance
qualité au TQM (Fotopoulos, Psomas & Vouzas, 2010).

Il était difficile de trouver des échelles de mesure qui opérationnalisent les huit pratiques du
MQ selon la norme ISO 9001 :2008. En examinant profusément la littérature, nous avons identifié
quelques auteurs qui les ont développés, à savoir Bakotić & Rogošić (2015) et Yu, To & Lee
(2012). Nous sommes entrés en contact avec Bakotić & Rogošić (2015) pour avoir leurs échelles
de mesure puisqu’elles ne figurèrent pas dans leur article. Ces auteurs ont eu la gentillesse de nous
les envoyer par mail. Après les avoir examinés, nous avons préféré de les écarter, car d’un côté les
auteurs n’expliquent pas en détail la démarche suivie pour construire ces échelles de mesure. D’un
autre côté, elles étaient en langue croate, et même après une première traduction en français elles
n’étaient pas vraiment convaincantes.

Par contre, les échelles de mesure de Yu et al. (2012) nous semblent être plus fiables, car i) les
étapes de leur développement sont bien exposées par ces auteurs, et ii) elles ont été testées et
validées dans différents types d’organisations par d’autres études (Lee, To & Yu, 2009; To, Lee,
& Yu, 2011). Les auteurs se sont principalement basés sur le document "Principes de gestion de
la qualité" fourni par ISO :2008 pour construire leurs échelles.

La seule insuffisance de ces échelles c’est qu’elles manquent une mesure pour la pratique
d’amélioration continue. Nous avons adopté ces échelles tout en continuant notre revue de
littérature pour trouver des recherches portant sur l’ISO 9001 et disposant d’une échelle de mesure
de la pratique d’amélioration continue.

Finalement, les échelles de mesure des sept pratiques de l’ISO 9001 adoptées depuis Yu et al.
(2012) ont été complétées par une échelle de mesure de la pratique d’amélioration continue
importée de l’étude de Psomas & Antony (2015). Les tableaux 47 et 48 résument l’ensemble des
items retenus des échelles de mesure des pratiques techniques et sociales du MQ (ISO 9001).

229 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Tableau 36: Les échelles des pratiques sociales du MQ (ISO 9001)

Items originaux de l’échelle Traduction des items de l’échelle
Top Management establishes a clear vision of the La direction établit une vision claire de l'avenir de
organization’s future. l'organisation.
Top Management sets ambitious objectives. La direction fixe des objectifs ambitieux.
Leadership

Top Management creates shared value at all levels La direction crée des valeurs partagées à tous les niveaux
of the organization de l’organisation.
Top Management provides employees with the La direction fournit aux employés les ressources
requisite resources. nécessaires.
Top Management provides employees with the La direction fournit aux employés les formations
requisite training programs. nécessaires.
Our organization analyzes customer needs and Notre entreprise analyse les besoins et les exigences des
Implication du personnel Focalisation sur le client

requirements. clients.
Our organization ensures that customer needs are Notre entreprise fait connaître les besoins des clients à tous
known by all employees. les employés.
Our organization periodically measures customer Notre entreprise mesure périodiquement la satisfaction des
satisfaction. clients.
Our organization reacts to customer complaints/ Notre entreprise réagit vis-à-vis aux
feedback. réclamations/feedback des clients.
Our organization has a customer relationship Notre entreprise dispose d’un système pour gérer les
management system. relations client.
Employees are aware of their role in the Les employés comprennent leur rôle dans l'organisation.
organization.
In case of mistakes or problems committed, Les employés ne blâment pas leurs collègues pour les
employees do not blame their colleagues. problèmes commis.
Employees accept to take responsibility of Les employés acceptent la responsabilité de résoudre les
problem solving problèmes.
Employees seek opportunities to improve their Les employés cherchent des opportunités pour développer
skills. leurs compétences.
Employees openly share their knowledge. Les employés partagent ouvertement leurs connaissances.
Our organization has a precise number of key Notre entreprise dispose d'un petit nombre bien précis de
Relation mutuellement

suppliers. fournisseurs clés.

bénéfique avec les

Our organization shares information with the main Notre entreprise partage les informations avec les
fournisseurs

suppliers. principaux fournisseurs.

Our organization encourages its main suppliers to Notre entreprise encourage la participation des principaux
participate in new products/ services development. fournisseurs dans le développement de ses nouveaux
produits / services.
Our organization rewards suppliers’ contributions. L'organisation récompense les contributions des
fournisseurs.

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Tableau 37 : Les échelles des pratiques techniques du MQ (ISO 9001)

Items originaux de l’échelle Traduction des items de l’échelle
The organization systematically defines the activities Notre entreprise définit systématiquement les activités
Approche processus

that are necessary to obtain a certain desired result. nécessaires pour obtenir un résultat souhaité.
The organization clearly establishes the Notre entreprise établit des responsabilités claires pour
responsibilities for managing key activities. la gestion des activités clés.
The organization measures the capability of key Notre entreprise mesure la capacité des principales
activities. activités.
The organization analyzes the capability of key Notre entreprise analyse la capacité des principales
activities. activités.
An organisational structure has been developed to Notre entreprise a développé une structure
support the continuous improvement of the QMS. organisationnelle pour soutenir l'amélioration
Amélioration continue

continue du système de management de la qualité.

The processes and products are continuously Les processus et les produits sont en permanence
monitored, reviewed and improved. contrôlés, passés en revue et améliorés.
 = 0.922

Measured and explicit quality goals have been set for Notre entreprise fixe des objectifs liés à la qualité
all employees. mesurés et explicités à tous les employés.
Employee performance is continuously improved. La performance des employés est continuellement
améliorée.
An effective business plan for continuous quality Notre entreprise a développé un business plan (plan
improvement has been developed. d'affaires) efficace pour l'amélioration continue de la
qualité.
Our organization has a structured approach within Notre entreprise a une approche structurée qui intègre
par approche
Management

systémique

which all different processes are integrated. ses différents processus.

Our organization seeks to reduce trans-functional Notre entreprise cherche à réduire les obstacles trans-
obstacles. fonctionnels (interdépartementaux).
Our organization constantly improves its systems Notre entreprise améliore continuellement ses systèmes
through measurement and evaluation. par le biais de la mesure et l'évaluation.
Our organization has a system through which we Notre entreprise dispose d'un système permettant de
prise de décision
factuelle pour la

make sure data and information are exact and reliable. s’assurer que les données et les informations sont
Approche

exactes et fiables.
Our organization makes data and information Notre entreprise rend les données et les informations
accessible for any of those who need it. accessibles à ceux qui en ont besoin.
Our organization analyzes data and information using Notre entreprise analyse les données et les informations
valid methods. en utilisant des méthodes (scientifiques) valides.

▪ Mesure de l’orientation marché responsive et proactive

Narver et al. (2004) sont les fondateurs de l’approche responsive et proactive de l’OM. Les
échelles de mesures qui ont développé pour ces deux approches ont fait preuve d’une grande
fiabilité et validité empirique. Elles étaient largement adoptées par des chercheurs qui traitent
diverses problématiques en liaison avec l’innovation produit, dans différents secteurs, et à l’échelle
internationale (Beck et al., 2011; Bodlaj et al., 2012; Chou & Yang, 2011; Ozdemir et al., 2017;
Tsai et al., 2008; Yannopoulos et al., 2012; Zhang & Duan, 2010a). De ces raisons, nous avons
aussi adopté les deux échelles de mesure de Narver et al., (2004) pour l’OMR et l’OMP (Tableau
38).

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Tableau 38: Les échelles de mesure de l’orientation marché proactive et responsive

Items originaux de l’échelle Traduction des items de l’échelle
We help our customers anticipate developments in Nous aidons nos clients à anticiper les évolutions dans leurs
their markets. marchés.
We continuously try to discover additional needs of Nous essayons continuellement de découvrir chez nos
our customers of which they are unaware. clients des besoins additionnels dont ils ne sont pas
conscients.
Orientation marché proactive

We incorporate solutions to unarticulated customer Nous intégrons dans nos nouveaux produits des solutions
needs in our new products and services. aux besoins non exprimés par les clients.
We brainstorm on how customers use our products Nous faisons du brainstorming sur la façon avec laquelle
and services. les clients utilisent nos produits.
 =.884

We innovate even at the risk of making our own Nous innovons même si on prend le risque de rendre nos
products obsolete. propres produits obsolètes.
We search for opportunities in areas where customers Nous cherchons des opportunités dans les domaines où
have a difficult time expressing their needs. les clients ont des difficultés à exprimer leurs besoins.
We work closely with lead users who try to recognize Nous travaillons en étroite collaboration avec les clients
customer needs months or even years before the leadeur d’opinion (Lead users) pouvant identifier des
majority of the market may recognize them. besoins futurs des clients avant que la majorité du marché
puisse les reconnaître.
We extrapolate key trends to gain insight into what Nous analysons les tendances clés pour mieux comprendre
users in a current market will need in the future. ce dont les clients d’un marché actuel auront besoin dans
l'avenir.
Our business objectives are driven by customer Nos objectifs d'affaires sont conduits par la satisfaction du
satisfaction. client.
We constantly monitor our level of commitment and Nous surveillons et contrôlons constamment notre niveau
orientation to serving customer needs. d'engagement à servir les besoins des clients.
We freely communicate information about our Nous communiquons ouvertement des informations sur nos
Orientation marché responsive

successful and unsuccessful customer experiences expériences clients réussies et non réussies entre toutes les
across all business functions. fonctions de l'entreprise.
Our strategy for competitive advantage is based on Notre stratégie de recherche de l'avantage concurrentiel se
our understanding of customers’ needs. base sur notre compréhension des besoins des clients.
 = .855

We measure customer satisfaction systematically and Nous mesurons systématiquement et fréquemment la

frequently. satisfaction de nos clients.
We have routine or regular measures of customer Nous avons des mesures régulières de notre service client.
service.
We are more customer focused than our competitors. Nous sommes plus concentrés sur le client que nos
concurrents.
I believe this firm exists primarily to serve customers. Je crois que notre entreprise existe essentiellement pour
servir les clients.
We poll end users at a least once a year to assess the Nous interrogeons les clients finaux au moins une fois par
quality of our products and services. an pour évaluer la qualité de nos produits.
Data on customer satisfaction are disseminated at all Les données sur la satisfaction du client sont diffusées
levels in this business unit on a regular basis. régulièrement à tous les niveaux dans notre département.

[Link]. Choix des échelles de mesure des variables modératrices

Une variable est dite modératrice lorsqu’elle affecte systématiquement le sens, la grandeur,
l’intensité et/ou la forme de la relation entre les variables exogènes et endogènes.

Les variables modératrices que nous prenons en considération dans notre recherche ont émergé
de notre phase qualitative exploratoire. Il s’agit des motivations internes et externes pour la

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

certification ISO 9001, et l’incertitude de l’environnement reflétée par la turbulence du marché, la

turbulence technologique et l’intensité concurrentielle.

▪ Mesure des motivations internes et externes de la certification ISO 9001

Les motivations pour la certification ISO 9001 peuvent être classées en deux principales
catégories, les motivations internes et externes. Les motivations internes sont liées à l'amélioration
de l'organisation, tandis que les motivations externes sont principalement en rapport avec des
aspects marketing.

De nombreuses motivations internes et externes pour la certification ISO 9001 peuvent être
identifiées dans la littérature. En effet, pour ne pas s’éloigner de la réalité de la qualité dans le
contexte marocain, nous avons conduit une revue de littérature des échelles de mesure pour les
motivations internes et externes, tout en nous basant essentiellement sur les études dans le contexte
marocain (Azouzou, 2002; Bounabri et al., 2018; Fekari, 2011). Spécialement, nous nous sommes
basés sur les résultats de l’étude de l’AQM qui établissent trois principales familles de
motivations (voir §3, Chapitre IV) que nous avons classées dans le tableau 39.

Tableau 39: Motivations de la certification ISO 9001 dans les entreprises marocaines
Motivations internes Motivations externes
Amélioration de l’organisation au sein de l’entreprise. Amélioration des prestations fournies aux clients.
Amélioration du climat social de l’entreprise. Augmentation des parts de marché de l’entreprise.
Amélioration de la qualité des produits.
Réduction des coûts.
Source : à partir de l’enquête de l’AQM (2010)

En comparant les échelles de mesure de la littérature, nous avons favorisé celles de l’étude de
Prajogo (2011) du fait qu’elles sont les plus proches des éléments qui constituent les familles de
motivations dégagées par l’étude de l’AQM. Toutes ses mesures multi-items des motivations
internes et externes ont été développées à partir des études empiriques antérieures qui ont examiné
les motivations derrière la certification ISO 9001 dans différents pays. Le tableau 40 reprend la
traduction des échelles de mesure de Prajogo (2011).

Tableau 40: Les échelles de mesure des motivations pour la certification ISO 9001
Items originaux de l’échelle Traduction des items de l’échelle
To combat poor quality performance. Lutter contre une mauvaise performance qualité.
Motivations internes

To build a foundation for a systematic management. Pouvoir gérer l’entreprise comme un système.
Avoir un meilleur contrôle des opérations et des activités
 = 0.85

To have better control of operations of the business.

de l’entreprise.
To provide a foundation for continuous Avoir un outil de base pour l’amélioration continue de
improvement. l’entreprise.
To realize the company’s strategy for pursuing
Réaliser la stratégie de l'entreprise en matière de qualité.
quality.

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

To meet customer’s demands. Satisfaire les exigences des clients.

Motivations

To match competitors’ actions. Faire face aux actions et réactions des concurrents.
externes
 = 0.67
To enhance the company’s image. Améliorer l'image de l'entreprise.
To gain preferred supplier status. Être le fournisseur privilégié ou préféré de vos clients.
Se conformer aux politiques et règlements de
To comply with industry policies or regulations.
l'industrie/secteur.

▪ Mesure de l’incertitude de l’environnement

Selon Jaworski & Kohli (1993, 1996), l’incertitude de l’environnement est représentée par trois
caractéristiques environnementales : i) La turbulence du marché qui se réfère aux changements
dans la composition des clients et leurs préférences ; ii) La turbulence technologique qui se réfère
aux changements dans l'ensemble du processus de transformation des inputs en outputs et la
livraison de ces outputs au client final, c’est le degré de changement technologique dans un marché
ou une industrie ; iii) L’intensité concurrentielle qui désigne la compétitivité de l'environnement
dans lequel l’entreprise opère.

Toutes les échelles de mesure utilisées pour ces variables sont celles développées par Jaworski
& Kohli (1993). Le tableau 41 regroupe l’ensemble des items de ces échelles de mesure.

Tableau 41: Les échelles de mesure des variables de l’incertitude de l’environnement

Items originaux de l’échelle Traduction des items de l’échelle
Competition in our industry is cutthroat. La concurrence dans notre industrie est féroce.
Intensité concurrentielle

There are many promotion wars in our industry. Il y a beaucoup de guerres promotionnelles
dans notre industrie.
Anything that one competitor can offer, others can match Tout ce qu'un concurrent peut offrir, d'autres peuvent
= 0.81

easily. facilement le concurrencer.

Price competition is a hallmark of our industry. La concurrence par les prix est une caractéristique de
notre industrie.
One hears of a new competitive move almost every day. On entend parler d’une nouvelle action concurrentielle
presque chaque jour.
Our competitors are relatively weak. Nos concurrents sont relativement faibles.
The product technology has been changing rapidly. La technologie utilisée dans les produits a changé
rapidement.
technologique

Technological changes provide big opportunities in our Les changements technologiques dans notre industrie
Turbulence

= 0.88

industry. permettent de saisir de grandes opportunités.

A large number of new product ideas have been made Un grand nombre de nouvelles idées de produit ont été
possible through technological breakthroughs in this rendues possibles par les évolutions technologiques
product category. pour des catégories de produit.
Technological developments in our industry are rather Les développements technologiques dans notre
minor. industrie sont plutôt mineurs.
In our kind of business, customers product preferences Dans notre marché, les préférences produit des clients
Turbulence du

change quite a bit over time. changent au fil du temps.

marché
= 0.68

Our customers tend to look for new product all the time. Nos clients ont tendance à chercher de nouveau
produit tout le temps.
We are witnessing demand for our products and Nous évaluons la demande de nos produits et services
services from customers who never bought them before. auprès de clients qui ne les ont jamais achetés
auparavant.

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

New customers tend to have product-related needs that Les nouveaux clients ont tendance à avoir des besoins
are different from those of our existing customers (liés aux produits) qui se diffèrent de ceux de nos
clients existants.
We cater to many of the same customers that we used On répond aux besoins d’un grand nombre des mêmes
to in the past clients que nous servons auparavant.

[Link]. Choix des échelles de mesure des variables de contrôle

Les variables de contrôle, appelées covariantes, jouent un rôle actif dans les études
quantitatives. Il s'agit d'un type particulier de variables exogènes que les chercheurs mesurent parce
qu'elles influencent potentiellement les variables endogènes. Les variables de contrôle peuvent être
des variables démographiques ou personnelles (par exemple, âge ou sexe) qui doivent être
contrôlées de sorte que l’unique et la vraie influence de la variable exogène sur la variable
endogène puisse être déterminée (Creswell, 2014)

Suite à l’hétérogénéité de l’échantillon de notre recherche, qui se compose d’entreprises de

tailles différentes appartenant à divers secteurs d’activité, nous avons jugé important de neutraliser
l’effet de deux variables, à savoir la taille et le secteur d’activité de l’entreprise. Plus une entreprise
est grande plus elle a les moyens pour financer ses activités d’innovation, encore, l’innovation
diffère du secteur industriel par rapport à celui de service. Par ailleurs, les entreprises opérant dans
certains secteurs peuvent bénéficier de fonds institutionnels de soutien pour leurs activités de
R&D, notons par exemple le cas du secteur des technologies de l’information. Par le tableau 42,
nous donnons les modalités de réponse pour mesurer ces deux variables.

Tableau 42: Mesure des variables de contrôle taille et industrie

Modalités de réponse
Agro-alimentaire Métalliques & Techniques
Automobile Aéronautique TIC
Secteur d’activité Chimies & Parachimies Textiles & Cuir
Electriques & Electroniques Service
Autre (à préciser) : ……
Taille < 50 salariés Entre 200 et 500 salariés
Entre 50 et 200 salariés > 500 salariés

[Link]. Choix des échelles d’intervalle du type Likert

Toute échelle où les distances entre chacune des modalités successives de réponse sont égales
est considérée comme une échelle d’intervalle. Ce type d’échelle est considérablement mobilisé
dans les sciences de management. Parmi les échelles d’intervalle, l’échelle de Likert semble être
la plus employée dans les études d’évaluation d’opinion (Evrard, Pras & Roux, 2003). Elle suggère
au répondant d’exprimer son opinion selon un degré d’accord/désaccord avec une proposition/item
(Gavard-Perret et al., 2012). L'échelle de Likert présente plusieurs avantages, elle est facile à

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

construire et à administrer dans des enquêtes par courrier, par téléphone, auto-administrées ou
électroniques, aussi les répondants comprennent facilement comment l’utiliser (Malhotra, 2016).

Même si les chercheurs en sciences de gestion préfèrent l’usage des échelles de Likert, la
détermination du nombre optimal de modalités de notation/réponse devient une considération
importante dans la construction de telles échelles. Néanmoins, la littérature reste moins claire et
consensuelle sur la question du nombre d’échelons. Il n’existe pas un nombre approprié à toutes
les situations, c’est-à-dire que chaque nombre d’échelons pairs ou impairs offre des avantages
comme il présente des limites, dépendamment de plusieurs considérations (e.g., sujet étudié,
répondant, nombre d’items, contraintes liées au recueil des données, etc.).

Nous avons utilisé des échelles de mesure de Likert à cinq points comme, presque, toutes les
études desquelles nous avons emprunté les échelles de mesure de nos variables. Ainsi, nous avons
préféré de rester fidèles et conformes aux échelles de mesure originelles. Concernant le nombre de
points de réponse, nous sommes restés dans une approche pragmatique, au sens de Roussel &
Wacheux (2005), qui recommande l’utilisation des échelles en cinq points quand un questionnaire
est long (plus de 60 items à titre indicatif), ce qui est d’ailleurs le cas pour notre questionnaire, et
en sept ou neuf dans le cas contraire.

Dans notre questionnaire, au début de chaque question, il est demandé au répondant d’exprimer
son degré d’accord ou désaccord en se situant sur un continuum, construit sur cinq réponses
possibles, par rapport à une série d’opinions qui portent sur une même variable latente (1 : pas du
tout d’accord ; 2 : plutôt pas d’accord ;3 : moyennement d’accord ;4 : plutôt d’accord ; 5 : tout à
fait d’accord).

2. Prétest du questionnaire et des échelles de mesure

Après la traduction en français des échelles de mesure, nous avons élaboré une première
version du questionnaire de l’enquête. En plus de nos deux directeurs de thèse, nous avons fait
appel, entre septembre et octobre 2016, à neuf personnes pour nous aider dans la révision de cette
version :

 Trois doctorants en sciences économiques et gestion,

 Quatre responsables qualité dans différentes entreprises,
 Deux experts dans les domaines des enquêtes sur l’innovation et les études de marché. Le
premier est un chargé de mission dans l’association R&D Maroc, le deuxième est un
responsable dans un cabinet des études de marché.

236 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV – SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

L’objectif de cette révision était de s’assurer de la clarté du contenu et de la compréhension

des questions et des items, de revoir la longueur du questionnaire, sa structure et sa mise en page.
Chacune de ces personnes a été invitée à lire le questionnaire, marquer les items/questions
incompris ou mal formulés et donner des suggestions d’amélioration. Cette étape était
considérablement utile pour la préparation d’une deuxième version plus élaborée du questionnaire.

Durant la rédaction de la deuxième version nous avons fait en sorte que les items soient courts
et simples que possible, chaque item reflète une seule idée, tout en évitant l’usage des conjonctions
de coordination (par exemple, et, ou, de plus etc.) qui peuvent rendre un item composite (Roussel,
2005).

Par la suite, la deuxième version du questionnaire a été soumise à une phase de prétest. Le but
de cette phase est de contextualiser les échelles de mesure et d’évaluer la qualité du questionnaire.
Mais avant de nous lancer dans le prétest du questionnaire, nous nous sommes interrogés sur la
taille de l’échantillon du prétest. En suivant les recommandations de Evrard et al. (2003), qui
proposent un échantillon de prétest 12 < N ≤ 30, nous avons envoyé le questionnaire sous un format
électronique à un échantillon de 20 entreprises en respectant les critères suivants :

- Être certifiée ISO 9001 :2008 ;

- Introduire une innovation produit ;
- Opérer dans divers secteurs ;
- Appartenir à différentes villes ;
- Être de tailles distinctes.
Le questionnaire a été auto-administré par mail entre octobre et décembre 2016, les répondants
étaient répartis entre dirigeants, responsables qualité et responsables R&D. Nous avons pris le soin
de diversifier les répondants et les entreprises afin d’identifier et corriger toute sorte d’ambiguïté
avant la version finale du questionnaire. Les répondants ont été invités non seulement à répondre
aux questionnaires, mais également à fournir des commentaires, et suggestions d'amélioration, sur
sa conception et la formulation de ses questions.

Suite à ce prétest, nous avons effectué un test préliminaire de la fiabilité et la validité de nos
échelles de mesure, pour avoir une idée sur leur degré de consistance. Quelques items méritaient
d’être éliminés, mais nous avons préféré de les garder jusqu’à l’analyse finale du fait de leur
nombre limité.

237 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE

CONTEXTE MAROCAIN
À travers cette section, nous allons établir d’une manière synthétique une vue d’ensemble sur
la qualité et l’innovation dans le contexte marocain. Dans un premier temps, on mettra la lumière
sur les recherches qui ont étudié le MQ (ISO 9001) dans les entreprises marocaines (§1).
Deuxièmement, on exposera les résultats de certaines enquêtes nationales faites sur l’innovation
dans les entreprises marocaines (§2).

1. Le management de la qualité dans les entreprises marocaines

1.1. Principales périodes de l’évolution de la qualité au Maroc

La promotion de la culture de la Qualité dans le secteur industriel marocain a connu plusieurs
périodes26 marquantes, passant de la sensibilisation aux démarches qualité à la mise en place de
normes couvrant différents aspects du management de l’entreprise.

Tout d’abord, la période 1985-1992 a marqué le lancement de l’initiative des pouvoirs publics
pour la sensibilisation à la normalisation industrielle. Ainsi, de nouveaux comités techniques de
normalisation ont commencé à être mis en place et des formations aux techniques de normalisation
et de gestion de la qualité ont été suivies par les cadres du ministère de l’industrie en France, aux
Etats-Unis et au Japon.

• La période 1992-1994 : a été consacrée à la sensibilisation aux enjeux de la qualité, à la

vulgarisation des cercles de la qualité et à la formation des cadres sur les concepts de la qualité.

La période 1995-1996 : a connu un élan extraordinaire dans le processus de promotion de la

qualité. On note, par exemple, la diffusion du concept d’assurance qualité (ISO 9000-1994), le
développement d’expertises locales, le lancement du Système National de Certification, la
qualification d’auditeurs qualité, l’adoption des normes ISO 14000, la mise en place du Centre de
Promotion de la Qualité de Tanger, la première certification ISO9002 par le SNIMA (Service de
Normalisation Industrielle Marocaine).

• La période 1997- 2000 : a été marquée par le lancement de la Semaine Nationale de la Qualité
(1997) et du Prix National de la Qualité ( 1998 ), la constitution ou la dynamisation de plusieurs
organisations nationales ou locales dédiées à la promotion et au développement des démarches
qualité au Maroc, notamment l’UMAQ (Union Marocaine pour la Qualité), l’AMAQUE

26
[Link] consulté le 05/08/2018

238 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

(Association Marocaine des Auditeurs Qualité), AQM (Association des Qualiticiens du Maroc),
PCQ (Pôle Compétence Qualité à l’École Supérieure de Technologie de Casablanca).

• La période 2001-2003 : s’est caractérisée par une accélération du processus de mise en place
des normes marocaines dans le domaine de la qualité à travers l’adoption de la série des normes
ISO 9000:2000, de normes nationales sur les aspects sociaux (SA 8000), le HACCP et le
management de la Santé et la Sécurité au Travail (OHSAS18001).

• La période 2008 – 2010 : jusqu’en 2008, le Maroc était le seul pays qui ne possédait pas
encore de cadre législatif afférent à l’accréditation et la certification par rapport aux pays de la
région. Dans la même année, le gouvernement marocain a proposé un projet de loi pour
réglementer la normalisation, la certification et l’accréditation dont la première version datait de
1998. Ce projet de loi a donné lieu à la loi n°12-06, relative à la normalisation, à la certification et
à l'accréditation, promulguée, le 11 février 2010, par le dahir n°1-10-15 du 26 safar 1431. Suite à
cette loi qui a entré en vigueur le 18 Mars 2011, le Service de Normalisation Industrielle Marocaine
(SNIMA) a été remplacé par l’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR). Créé en 2010,
l’IMANOR est un établissement public, sous tutelle du MICIEN, doté d’une autonomie
administrative et financière. Il a pour missions de :

- Élaborer des normes pertinentes pour le marché et utiles pour les politiques publiques ;
- Permettre aux entreprises marocaines d’accéder à des conditions optimales, à toutes les
certifications requises pour renforcer leur compétitivité sur leurs marchés cibles ;
- Accompagner le tissu économique pour mieux appréhender les normes à travers des formations
ciblées et satisfaisantes ;
- Faciliter aux opérateurs économiques l’accès aux informations sur les normes et les activités
associées ;
- S’entourer des garanties nécessaires pour se faire valoir auprès des opérateurs économiques, en
tant que partenaire fiable dans ses domaines d’activités.

1.2. Le nombre des entreprises marocaines certifiées ISO 9001

Au milieu des années 90, les filiales des multinationales installées au Maroc, à côté de certaines
grandes firmes marocaines comme l’OCP, furent les principales entreprises à intégrer un système
de MQ et obtenir la certification ISO 9001. Toutefois, en 2001, le Maroc ne comptait que 158
entreprises certifiées ISO 9001, tandis que des pays voisins et de l’Afrique subsaharienne
recensaient un nombre plus élevé, comme la Tunisie (303), l’Égypte (546), l’Afrique du Sud

239 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

(2 263)27. Selon une enquête conduite par l’Association de la Qualité et du Management (AQM) 28
entre octobre 2002 et janvier 200320, le nombre d'entreprises certifiées s'élevait à 192 entités en fin
juillet 2002. 30% de ces entreprises opéraient dans le secteur de la Chimie & Parachimie et 18%
dans l’agroalimentaire, ces deux secteurs étaient les plus dynamiques par rapport à la certification
en raison de leur sensibilité vers la satisfaction des clients et les réglementations en vigueur 29.

Ce nombre réduit des entreprises marocaines certifiées s’expliquait essentiellement par le

manque de moyens financiers et le coût de la démarche de certification jugé très élevé par les
entreprises (400.000 MAD/20 mois30). Seulement 24% des entreprises enquêtées dans l’étude de
l’AQM avaient bénéficié des subventions et d’aides pour la certification que fournissait le GIAC
(groupement interprofessionnel d'aide au conseil) et l'OFPPT (office de la formation
professionnelle et de la promotion du travail). Aussi, les entreprises n’étaient pas assez
sensibilisées à l’importance et aux bénéfices de la certification ISO 9001. L’écrasante majorité des
entreprises étaient alors dans une approche non volontariste dans leur adoption du système du MQ
(ISO 9001). Selon l’étude de l’AQM, 80% des entreprises interrogées admettent avoir cherché la
certification juste pour répondre à la pression des partenaires.

Le nombre exact des entreprises marocaines adoptant le MQ (ISO 9001), ou certifiées ISO
9001, demeure méconnu. Malheureusement, nous ne disposons pas de statistiques nationales
récentes dans ce sens. Afin de dresser l’évolution de la certification ISO 9001 dans le contexte
marocain, nous avons contacté le secrétariat de l’ISO qui nous a fourni des données un peu
détaillées sur le nombre des certifications ISO 9001 au Maroc entre les années 1993 – 2014 en
fonction des secteurs industriels. Ces données ont été complétées par les dernières statistiques de
2015-2016 publiées sur le site de l’ISO.

À travers notre analyse des données de l’ISO, nous remarquons que le nombre des entreprises
qui s’intéressent à la qualité et investissent pour avoir la certification n’a cessé d’augmenter
significativement depuis 1993, avant de connaître une forte prolifération à partir de 2010 (Figure
40). Cette prolifération peut être due à la mise en vigueur d’une loi pour promouvoir la
normalisation et la certification dans le cadre de la stratégie du Maroc pour le développement
industriel.

27
[Link] consulté le 01/03/2018
28
Anciennement Association des qualiticiens du Maroc (AQM).
29
[Link]
consulté le 01/03/2018
30
Ce coût moyen est considéré dans les années 2000.

240 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

Figure 42: Évolution du nombre des entreprises certifiées ISO 9001 par année (1993-2016)
1800

1600 1524

1400

1200
969
1000
815
800 689
601 614
600 504
457
403 405 399 414
400 296
158 164
200 86
0 2 9 34 60 71 77 64

0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Nombre
0 2 9 34 60 71 77 86 158 164 64 296 403 457 504 405 399 414 601 614 689 815 969 1524
d'entreprises cértifiées

Source : à partir des données de l’ISO

Tableau 43: Nombre de certification ISO 9001 par secteur (2009-2014)

SECTEUR 2009 2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL
Agriculture, Fishing and Forestry 8 3 4 1 1 0 17
Mining and quarrying 6 4 2 5 6 8 31
Food products, beverage and tobacco 29 37 36 30 30 28 190
Textiles and textile products 3 4 2 1 2 2 14
Leather and leather products 1 0 0 0 0 0 1
Manufacture of wood and wood products 0 0 1 2 2 2 7
Pulp, paper and paper products 7 4 1 1 1 2 16
Publishing companies 0 1 0 0 0 0 1
Printing companies 6 4 0 1 1 2 14
Manufacture of coke & refined petroleum products 4 2 1 1 1 1 10
Nuclear fuel 1 1 1 0 0 0 3
Chemicals, chemical products & fibres 22 30 12 4 7 4 79
Pharmaceuticals 5 3 2 5 4 5 24
Rubber and plastic products 9 11 3 5 5 7 40
Non-metallic mineral products 0 0 1 1 2 1 5
Concrete, cement, lime, plaster etc. 5 8 5 1 3 1 23
Basic metal & fabricated metal products 10 13 10 10 11 13 67
Machinery and equipment 13 5 4 4 4 3 33
Electrical and optical equipment 15 25 16 11 11 10 88
Shipbuilding 0 0 0 0 0 0 0
Aerospace 0 0 0 1 0 4 5
Other transport equipment 20 5 3 5 5 5 43
Manufacturing not elsewhere classified 5 9 5 3 3 3 28
Recycling 0 1 1 0 0 0 2
Electricity supply 3 7 1 1 3 2 17

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

Gas supply 1 1 1 0 0 0 3
Water supply 4 6 1 1 1 0 13
Construction 10 9 9 10 12 11 61
Wholesale&retail trade,repairs of motor vehicles 5 11 5 5 6 4 36
Hotels and restaurants 1 1 1 1 0 0 4
Transport, storage and communication 21 14 28 23 25 26 137
Financial intermediation, real estate, renting 4 2 6 4 3 5 24
Information technology 1 2 2 2 4 5 16
Engineering services 8 9 5 14 7 5 48
Other Services 27 44 25 21 30 39 186
Public administration 0 0 0 0 0 0 0
Education 9 8 1 0 0 0 18
Health and social work 2 3 2 1 0 1 9
Other social services 3 3 2 1 2 2 13
TOTAL 268 290 199 176 192 201 1326
Source : statistiques de l’ISO

Le grand nombre des certifications ISO 9001 entre 2009-2014 est distribué entre le secteur
industriel et celui de service, avec une prééminence du dernier (Tableau 43). En premier lieu, on
trouve la catégorie des produits alimentaires, boissons et tabac avec 190 certifications (14.33%),
suivie par la catégorie autres services avec 186 certifications (14%), et en troisième position la
catégorie de transport, stockage et communication avec 137 certifications (10%).

1.2. Quelques résultats d’études sur le management de la qualité (ISO 9001) dans les
entreprises marocaines

Nous mettrons en avant dans ce paragraphe les résultats de certaines enquêtes qui ont
investigué la qualité dans les entreprises marocaines. Plus précisément, nous reprenons les
motivations qui poussent les entreprises marocaines à s’inscrire dans une orientation qualité ainsi
que ses implications organisationnelles.

1.2.1. Les motivations d’adoption du management de la qualité (ISO 9001)

▪ L’étude de Azouzou (2002)

En étudiant 72 entreprises marocaines exportatrices, Azouzou (2002) a trouvé que les

principales motivations pour la qualité sont l’amélioration des bénéfices (65,27%), la réduction
des coûts de production (62,5%), l’adaptation permanente aux besoins des clients (22,22), la
pérennité de l’entreprise (20,83) et l’instauration d’un climat de confiance au sein de l’organisation
(15,27%). D’après ses résultats, l’auteur avance que les motivations élémentaires l’emportent sur
celles stratégiques dans l’adoption du MQ (ISO 9001).

242 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

Figure 43: Objectifs de la qualité

Améliorer les bénéfices 65,27%

Réduire le coût de production 62,5%
S’adapter constamment aux besoins des clients 22,22%
Assurer la pérennité de l’entreprise 20,83%
Instaurer un climat de confiance 15,27%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Source : Azouzou (2002, p. 193)

▪ L’enquête de l’Association de la Qualité et du Management (AQM)

En 2010, l’AQM a effectué une étude pour identifier les raisons du blocage des entreprises et
grands donneurs d’ordre aux démarches managériales, y compris le MQ. L’étude a porté sur 71
organismes privés et publics opérant dans des secteurs d’activités très diversifiés et appartenant à
cinq grandes villes du royaume. Entre ces organismes, 69% sont certifiées ISO 9001, et la grande
majorité (93%) perçoit la Qualité comme étant un concept important et d’avenir. L’étude a révélé
un ensemble de motivations qui ont poussé les organismes certifiés à adhérer à la démarche qualité.
Pour permettre une meilleure clarification de ces motivations, elles ont été groupées par famille
(voir Annexe 16). Bien que cette étude ait identifié une multitude de motivations, elle ne donne
pas d’informations sur le degré d’importance attribué par les organismes à chaque motivation pour
préciser celles qui sont les plus influentes.

Figure 44: Les motivations de la mise en place de la démarche qualité par les dirigeants des PME
marocaines

49% 23%
25%

37%
74%

Accéder à l'international
Meilleur partage interne des connaissances
Optimiser les coûts
Répondre aux exigences des clients
Se metter au niveau des concurrents
Source : Boudiaf (2015, p. 176)

243 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

▪ L’étude de Fekari (2011)

Fekari (2011) a dégagé les principales motivations de l’implémentation de la démarche qualité

de 100 PME certifiées ISO 9001, ou en cours de certification. Cet échantillon est extrait d’une
enquête auprès de 200 PME réalisée entre octobre et décembre 2009 par le GREFSO 31. Les
résultats de Fekari (2011) indiquent que les exigences des clients sont la première motivation
(74%), avant la volonté de s’aligner avec la concurrence (49%) et le besoin de s’introduire sur de
nouveaux marchés étrangers (23%). Il est à déduire qu’essentiellement l’adoption de la démarche
qualité est d’une nature réactive guidée plus par les motivations externes. Pour l’enquête du
GREFSO, les PME cherchaient plutôt l’optimisation des coûts (37%), un meilleur partage des
connaissances (25%) et l’accès à l’international (23%).

▪ L’étude de Bounabri et al. (2018)

Récemment, Bounabri et al. (2018) ont exploré les obstacles à la mise en œuvre du système de
MQ (ISO 9001) dans 115 entreprises marocaines. Selon ces auteurs, l'amélioration de l'image de
l'organisation (99%) et la pression concurrentielle (86%) sont des facteurs importants derrière la
certification ISO 9001. Les motivations internes sont arrivées en deuxième position, comme la
performance, la qualité du produit et l'amélioration de la satisfaction client.

Figure 45 : Réponses sur les raisons de la mise en œuvre de l'ISO dans les organisations marocaines

Source : Bounabri et al. (2018, p. 43)

31
Le Groupe de Recherche sur les Entreprises Familiales et les Stratégies des Organisations de Faculté des Sciences
Juridiques, Economiques et Sociales Marrakech, Université Cadi Ayyad.

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

▪ L’étude de Carmona-Calvo et al. (2016)

Carmona-Calvo et al. (2016) ont comparé les niveaux de mise en œuvre du système de MQ
(ISO 9001) dans 202 entreprises du sud de l'Espagne et 120 entreprises du nord du Maroc. À
l’encontre des autres études, leurs résultats mettent en évidence que 76% des entreprises
marocaines ont adopté le MQ (ISO 9001) par propre conviction en raison de l’amélioration qu’il
apporte à l’organisation, alors que 29% l’ont adopté suite à des pressions externes.
Figure 46: Bénéfices de la mise en place d'un système de management de la qualité

Source : Carmona-Calvo et al. (2016, p. 12)

Si l’on considère toutes ces études, il s’avère que le processus d’adoption du MQ (ISO 9001),
ou de la certification ISO 9001, est souvent déclenché par des motivations externes. Par exemple,
pour répondre aux exigences des donneurs d’ordre, ou tout simplement pour être dans le
mimétisme. Une telle approche réactive laisse les entreprises courir derrière l’obtention de la
certification sans qu’elles soient suffisamment préparées sur le plan organisationnel et humain
(Azouzou, 2002).

1.2.2. Implications organisationnelles du management de la qualité (ISO 9001) pour

les entreprises marocaines
▪ L’enquête de l’Association de la Qualité et du Management (AQM) (2010)
L’enquête de l’AQM a confirmé que les entreprises certifiées ont vu améliorer leur image de
marque (79%), leurs relations avec leurs clients (69%) et leurs niveaux de transparence et
efficience (38%).

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

Figure 47: Avantages consentis de la certification

Source : étude de l’AQM (2010, p. 30)

Les entreprises non certifiées ont aussi exprimé leur perception par rapport aux avantages de
la démarche qualité. Ces avantages sont représentés par l’amélioration de l’image de marque et
des relations avec les clients, l’amélioration de la transparence du système de gestion et la
réduction des coûts de la non-qualité. Ainsi, 88% des entreprises non certifiées ont estimé qu’elles
pourraient améliorer leurs images de marque en adoptant une démarche managériale. Le détail des
réponses obtenues est illustré par la figure 48.

Figure 48: Avantages consentis de la certification pour les organismes non certifiés

Source : étude de l’AQM (2010, p. 31)

▪ L’étude de Fekari (2011)

Les résultats de Fekari (2011) ont dévoilé que 81% des PME certifiées ont enregistré un
changement organisationnel après l’adoption du MQ (ISO 9001). Le changement touche à la fois
les aspects opérationnels et managériaux et ceux liés à la structure organisationnelle. Plus
particulièrement, le MQ (ISO 9001) permet la formalisation des procédures, le contrôle, la maîtrise
de la documentation, la précision des rôles et le partage de la responsabilité à tous les niveaux

246 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

organisationnels. Aussi, il permet de renforcer les compétences des ressources humaines à travers
des actions de formation. Le MQ (ISO 9001) engendre même un processus de dénaturation de ce
genre d’entreprise. Le tableau ci-après expose les principaux changements subis par les PME
fonctionnant selon un SMQ (ISO 9001).

Tableau 44: Principaux changements observés dans les PME ayant un SMQ
Avant la mise en place d’un SMQ Après la mise en place d’un SMQ
Structure informelle Formalisation des procédures (notamment de production)
Supervision directe Contrôle continu
Contrôle de type personnel Standardisation des procédés
Relative liberté des opérateurs Clarification des rôles et des responsabilités
Structure simple Différenciation de la structure
Source : Fekari (2011, p. 171)

Au niveau commercial, la certification favorise la pérennité et la croissance de l’entreprise.

Elle assiste l’instauration d’une relation de confiance durable entre la PME et ses parties prenantes,
surtout les donneurs d’ordre étrangers. La certification est un signal positif reflétant un niveau de
professionnalisme et l’aptitude de l’entreprise à respecter ses engagements contractuels (Fekari,
2011).

▪ L’étude de Bodiaf (2015)

Les résultats de Fekari (2011) concordent en partie avec les conclusions de Bodiaf (2015) qui
a étudié la relation entre le SMQ (ISO 9001) et la performance organisationnelle dans trois
entreprises marocaines. Il explique que la mise en place du SMQ (ISO 9001) entraîne un
changement organisationnel touchant différents aspects de l’organisation. Pratiquement,
l’entreprise procède à la détermination des processus, la formalisation des procédures,
l’élaboration de nouvelles méthode et règles du travail, la reconfiguration de la structure et la
distribution des responsabilités et autorités, etc. Tout cela développe, dans un premier temps, la
communication et l’apprentissage au sein de l’organisation, et par conséquent, la performance
organisationnelle au fur et mesure que le système devient mature au moyen de l’amélioration
continue.

▪ L’étude Carmona-Calvo et al. (2016)

L’étude de Carmona-Calvo et al. (2016) a dévoilé que les avantages internes de l’adoption du
MQ (ISO 9001) les plus importants pour les entreprises marocaines sont la meilleure
standardisation des procédures de travail et l’amélioration de la qualité des produits/services, qui

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

ont un impact sur le contrôle et l'efficacité opérationnelle et l’engagement des employés. Tandis
que l’avantage externe le plus remarquable est l'augmentation de la satisfaction du client. Les
entreprises interrogées perçoivent un effet plus direct du SMQ (ISO 9001) sur les aspects
organisationnels internes que ceux externes, ces derniers sont considérés comme une conséquence
des premiers. Toutefois, les entreprises marocaines accordent moins d'importance à certains
avantages tels que la satisfaction et la formation du personnel, la réduction des audits et des
contrôles des clients et le contrôle des fournisseurs.

Synthèse

L’ensemble des résultats étalés précédemment démontrent que le MQ (ISO 9001) est essentiel
pour l’atteinte de la performance organisationnelle par les entreprises marocaines. Il augmente
l’efficacité des processus organisationnels de l’entreprise et consolide ses relations avec les parties
prenantes externes en soutenant son image sur le marché

Le bilan de la certification ISO 9001 reste relativement faible si l’on considère le potentiel du
Maroc. Une grande majorité des entreprises marocaines n’arrivent pas à tirer plein avantage du
MQ (ISO 9001). Elles l’adoptent d’une manière superficielle sans un réel engagement par manque
d’une profonde compréhension du MQ et/ou à cause de l’insuffisance des moyens financiers.
L’Union Marocaine pour la Qualité (UMAQ, 2017, p. 2)32 soulève la même conclusion : « une
bonne part de nos entreprises et organismes est loin de saisir le fond de la philosophie de la qualité
et ses avantages réels. Des fois, même ceux qui s’y intéressent se limitent à la mise en place d’un
système de management de la qualité basé sur les la norme ISO 9001 et la compréhension se limite
à des procédures à formaliser avec quelques formations, des audits et une revue du système, où
c’est la forme qui prime généralement sur la recherche de l’impact sur la qualité. Cette approche
de forme ne peut pas donner de vrais résultats durables et finit par amener des responsables
d’entreprises à limiter, voire réduire, l’attention portée au système qualité. L’amélioration vient
de l’analyse effective des résultats réels, avec les outils idoines et la compétence nécessaire,
permettant la recherche des causes et la mise en place par la suite de solutions appropriées avec
les moyens et investissements pertinents ».

Avec 1524 entreprises certifiées ISO 9001 en 2016, le Maroc est loin d’atteindre la
compétitivité économique convoitée. Le MQ reste un chantier qui nécessite encore du travail tant
du côté de l’État que des entreprises. Dans sa note de synthèse28 des travaux préparatoires de la

32
Disponible sur : [Link]

248 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

journée et des axes de réflexion dégagés pour la journée d'étude sous le thème : "pour un nouvel
élan dans la promotion de la qualité au Maroc - des réalisations et des idées à partager - (Rabat,
le 13 novembre 2017), l’UMAQ a formulé 18 propositions très intéressantes à prendre en
considération pour lutter contre les insuffisances qui handicapent la Qualité au Maroc. À partir de
ces propositions, nous avons soulevé quelques principales causes du retard du Maroc en matière
de la qualité :

 L’absence d’une véritable stratégie nationale claire pour consolider l’infrastructure qualité au
Maroc ;
 Une insuffisance en termes de sensibilisation et de vulgarisation des bienfaits du MQ (ISO
9001) par les organismes publics et privés ;
 Faible soutien et accompagnement, surtout financier, des PME dans leurs processus d’adoption
du MQ (ISO 9001) ;
 Manque d’établissements publics spécialisés dans l’enseignement et la formation dans le
domaine de la qualité ;
 Faible pression des consommateurs et des sociétés de protection du consommateur à l’égard
de la qualité.

2. L’innovation dans les entreprises marocaines

2.1. L’Initiative Marocaine de l’innovation

Malgré que le plan quinquennal marocain (1981 – 1985) fut le premier à édifier une politique
nationale portant sur la recherche scientifique et technique, le Maroc, jusqu’aux années 2000, ne
disposait ni d’une véritable politique nationale d’innovation et R&D (Bouoiyour, 2003), ni d’un
système national d’innovation formel et bien établi.

C’est à partir des années 2000 que les décideurs et les autorités marocaines ont commencé à
prendre réellement conscience de la nécessité de l’innovation et la technologie pour le
développement économique du pays. Le Maroc s’est lancé alors dans plusieurs réformes,
notamment la révision de sa politique de recherche et de sa structure d'enseignement supérieur, qui
ont servi d’étapes initiales pour le processus de mise en œuvre d’un système national d’innovation.

Le lancement de l’Initiative Marocaine de l’innovation, qui fonde la stratégie Maroc

innovation, lors du premier Sommet de l'innovation au Maroc en 2009, est l’étape qui avait marqué
le début, promptement dit, de l’implantation d’un système national d’innovation marocain. Elle
visait à investir 50 millions MAD et d’établir un fonds d’appui à l’innovation de 400 millions
MAD pour soutenir la R&D technologique (OCDE, 2017). Les grandes lignes de cette initiative
ont d'abord été de :

249 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

 Faire de l'innovation un facteur clé de compétitivité.

 Faire du Maroc un pays producteur de technologies.
 Tirer le meilleur parti des compétences en R&D des universités marocaines.
 Faire du Maroc une destination attrayante pour les talents et les projets de R&D.
 Diffuser une culture d'innovation et d'entrepreneuriat.

Concrètement, elle visait l'atteinte de 1000 brevets marocains à partir de 2014 et la création de
200 startups innovantes par an à l’horizon de 2014. Le plan d'action de l’Initiative Marocaine de
l’innovation comprend 13 programmes dans 4 domaines différents.

1. Gouvernance et cadre • Gouvernance public/privé de l’initiative

réglementaire de • Une structure d’accueil, d’orientation dédiée : Le Centre Marocain
l’innovation de l'Innovation
• Un cadre légal souple et efficace
2. Infrastructures et • Infrastructures technologiques
Clusters • Infrastructures de valorisation
• Clusters
3. Financement et • Portefeuille de produits de soutien à l’innovation
soutien de l’innovation • Stimulation du système de capital risque
• Développement du marché de la propriété intellectuelle
• Fonds internationaux de l’innovation
4. Mobilisation des • Création du Club Marocain de l’Innovation
talents • Promotion de la culture de l’innovation
• Positionnement de l’Offre Maroc R&D et Innovation

L’évaluation des chantiers de la Stratégie Maroc Innovation révèle qu’elle était à mi-parcours
dans la réalisation de ces deux principaux objectifs en termes du nombre de brevets marocains et
de création des startups à la fin de l’année 2014. Les indicateurs découlant de cette évaluation
étaient temporairement indécis. D’une part, seulement 652 brevets d’invention d’origine
marocaine ont été produits et déposés au niveau de l’Office Marocain de la Propriété Industrielle
et Commerciale (OMPIC) entre 2009-2012. En d’autre part, selon les statistiques du Centre
Marocain de l’Innovation33 jusqu’à avril 2013, les startups innovantes créées étaient seulement au
nombre de 140 (Azirar et al., 2015)34.

Quoique les objectifs ambitieux établis par la Stratégie Maroc Innovation n’aient pas été
complètement atteints, cette stratégie a été un vrai levier pour dynamiser l’innovation au niveau

33
Ce centre a été démantelé en 2016 et ses services sont transférés au Maroc PME (Ex. Agence Nationale pour la
Promotion des Petites et Moyennes Entreprises (ANPME).
34
[Link] consulté le 20/02/2018.

250 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

national. Par exemple, selon les statistiques du l’OMPIC, les brevets provenant des universités ont
hissé de 14%, ceux des centres de recherche ont évolué de +28% en 2014 par rapport à 2013. Cela
peut être aperçu dans les derniers classements réalisés par le Maroc en matière d’innovation au
cours de ces dernières années.

2.2. Classement du Maroc selon le Global Innovation Index (GII)

Le Global innovation index, dit Indice mondial de l'innovation, fournit des mesures détaillées
sur les performances en matière de capacité d'innovation de 127 pays. En mobilisant les données
de la Banque Mondiale et du Forum économique Mondial, il se base sur 81 indicateurs explorant
l'innovation d’une manière large, y compris l'environnement politique, l'éducation, l'infrastructure
et la sophistication des affaires35.

Le Maroc a réalisé des avancées considérables en matière d’innovation durant ces dernières
années. Selon le rapport du GII apparu le 05 juin 2017, le Maroc est classé dans la 72eme place
sur les 127 pays évalués. Les institutions qui élaborent cet indice, à savoir l’Organisation Mondiale
de la Propriété Intellectuelle (OMPI), l’université Cornell (USA) et Institut Européen
d'Administration des Affaires (INSEAD), attestent que le Maroc fait partie des économies qui ont
soutenu leurs performances au cours de ces sept dernières années 36.

Bien que le Maroc ait stagné dans le même rang en comparaison avec l’année 2016, il a
sensiblement amélioré son score avec 32,72 en 2017 contre 32.26 en 2016. Il affirme, quand même,
sa position de leader sur l’Afrique du Nord dépassant la Tunisie (74e), l’Égypte (105e), et l’Algérie
(108e), et rejoint alors les pays les plus innovants de l’Afrique après l'Afrique du Sud et l'Ile
Maurice. Le Maroc a passé à la 7ème place après avoir été classé à la 20ème sur 52 pays qui
constituent la catégorie des économies à revenu moyen-inférieur 37.

Depuis l’année 2013, le Maroc est successivement considéré comme un pays pillar out
performer, c’est-à-dire qui enregistre des scores d’innovation, dans au moins quatre indices du
GII, dépassant ceux des économies similaires. Les indices les mieux notés dans le cas du Maroc
sont l’infrastructure et les produits de la créativité (51e), les institutions (70e) et le capital humain
et recherche (63e). Il se positionne à la 39 ème place au niveau des actifs immatériels, grâce aux

35
[Link] consulté le 28/02/2018.
36
[Link]
[Link] consulté le 28/02/2018.
37[Link]
linnovation-2017 consulté le 28/02/2018.

251 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

classements dans les indicateurs relatifs aux dépôts de dessins et modèles industriels (8ème) et des
marques effectuées à l’OMPIC par origine et PIB (52ème)35.

Tableau 45: Classement du Maroc selon GII (2013-2017)

Année Score (0–100) Rank
2013 30.89 92
2014 32.24 84
2015 33.19 78
2016 32.26 72
2017 32.72 72
2018 31.09 76

Au niveau de la région MENA, le Maroc est dans la 11ème position devancé par Israël (17e),
les Émirats arabes unis (35e), le Qatar (49e), l’Arabie saoudite (55e), le Koweït (56e) et Bahreïn
(66e)38. Ce qui montre que les progrès faits par le Maroc en matière d’innovation restent
insuffisants et nécessitent que le pays multiplie ses efforts pour remédier aux indicateurs mal notés,
qui sont le climat des affaires (122e), innovation linkage (115e), la collaboration pour la recherche
entre université et industrie (93e) et la sophistication du marché (89e) 18-16.

En 2018, la position du Maroc a connu un léger recul de 4 places par rapport à l’année
précédente. Cependant, il enregistre toujours une performance positive du ratio d’efficacité de
l’innovation, qui traduit la capacité à transformer les investissements dans l’innovation à des
produits et/ou services innovants, passant de la 71ème place en 2017 à la 65ème place en 2018
dans le classement de ce ratio. Il y a lieu de noter que dans la catégorie des économies à revenu
moyen-inférieur, le Maroc se positionne au 10ème rang parmi les 30 pays de la catégorie 39. »

2.3. Quelques chiffres sur l’innovation dans les entreprises marocaines (2000-2010)
Depuis 2000 jusqu’en 2010, trois enquêtes nationales ont été réalisées afin de fournir des
données relatives à la situation des travaux de R&D et d’innovation dans les entreprises
marocaines. Il s’agit de l’enquête « R&D et innovation dans l’industrie marocaine »40 du
Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à Niveau de l’Economie (MICMNE) en
1999/2000, « l’enquête Nationale sur la R&D et l’Innovation » de l’association R&D Maroc en
2005, et l’enquête « Observatoire National de la R&D&Innovation » de la même association en
2010. Le rapport du MICMNE contient une comparaison entre les enquêtes de 1999/2000 et 2005

38
[Link] consulté le 28/02/2018
39
[Link] consulté le 14/08/2018
40
Le rapport de cette enquête est téléchargeable sur [Link]

252 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

faite à partir d’une nouvelle base de données (Panel), comptant 483 entreprises industrielles,
constituée par la fusion des données de ces deux enquêtes. Nous allons synthétiser les éléments les
plus pertinents qui sortent des résultats de ce rapport en les complétant par les résultats de l’enquête
de l’association R&D Maroc de 2010.

2.3.1. Taille des entreprises développant des activités de R&D&Innovation

Un fort taux d’engagement dans des activités de R&D&I avait été enregistré, entre les enquêtes
2000 et 2005, pour les entreprises industrielles de taille petite et moyenne. Au cours de ces
dernières décennies, ces entités sont de plus en plus dans l’obligation de mener des actions de
modernisation à travers l’innovation. La comparaison entre ces enquêtes fait ressortir le résultat
remarquable que les PME sont un acteur majeur de la R&D.

Tableau 46: Taille des entreprises développant des activités de R&D&I

Taille MICMANE 2000 (N =41) R&D Maroc 2005 (N=110)
Petite 39% 32%
Moyenne 29% 42%
Grande 32% 26%
Source : rapport de l’enquête du MICMANE (2000)

2.3.2. Activités de R&D&Innovation par secteur

L’appartenance sectorielle des entreprises faisant des activités de R&D&I donne une idée sur
les secteurs industriels marocains les plus actifs en matière d’innovation. Il est à noter que les
travaux de R&D&I sont plus présents dans l’agroalimentaire confirmant ainsi la place notoire
qu’occupe ce secteur dans l’économie marocaine. Selon le rapport national technology
development and transfer system in morocco (2018), le secteur de l'agriculture, après
l’enseignement supérieur, représente environ 9% des dépenses de R&D41.

Tableau 47: Secteur des entreprises développant des activités de R&D&I

MICMANE R&D Maroc R&D Maroc
Secteur 2000 2005 Secteur 2010
N =41 N=110 N= 267
Industries agroalimentaires Technologies des industries
24% 25% agro- alimentaires 21,3%
Industries du textile et cuir 7% 31% Textiles 14,6%
Industries chimiques et Génie chimique et
parachimiques 29% 18% production de produits 7,5%
chimiques

41
Rapport disponible sur : [Link]

253 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

Industries mécaniques et Production et

métallurgiques 34% 18% transformation des 7,5%
matériaux classiques
Industries électriques et Travail des métaux
5% 8% 5%
électroniques
Source : à partir des rapports de l’enquête du MICMANE (2000) et R&D Maroc (2010)

2.3.3. Types des travaux de R&D&Innovation engagés

Les activités de R&D&I touchent en premier lieu les produits développés par les entreprises.
En deuxième lieu arrivent les activités de R&D&I qui concernent le renouvellement des procédés
de fabrication. Le progrès constaté pour ce type d’innovation est dû au programme de mise à
niveau dont plusieurs entreprises ont bénéficié pour restructurer et rénover leurs appareils
productifs vers la fin des années 1990. Les entreprises faisaient aussi des activités d’innovation
liées à des aspects organisationnels, mais un peu moins que les innovations produit et procédé.

Tableau 48: Visées des travaux de R&D&I

Innovation MICMANE 2000 (N =41) R&D Maroc 2005 (N=110)
Produit 50% 51%
Procédé 25% 27%
Organisation 25% 22%
Source : rapport de l’enquête du MICMANE (2000)

2.3.4. Dépenses engagées pour la R&D&Innovation

Les dépenses allouées pour la R&D&I ont connu une nette croissance entre les années 2000 et
2010. 49% des entreprises interrogées par l’enquête de l’association R&D Maroc en 2010 ont
dépensé entre 100 mille et un million MAD, alors que 28.6% ont investi un budget de plus d’un
million MAD. Selon la même enquête, la moyenne des dépenses allouées par les entreprises à la
R&D est de 388 296.00 MAD, et le montant global alloué est de 103 675 000.00 MAD. Cela peut
se justifier par les programmes et subventions mis en œuvre par les acteurs publics ou privés
marocains pour accompagner financièrement les entreprises ayant des projets d’innovation. Par
contre en 1998, les dépenses globales allouées ne s’élevaient qu’à plus de 85 millions MAD.

Tableau 49: Budget alloué aux travaux de R&D&I

MICMANE 2000 R&D Maroc 2005 R&D Maroc 2010
Budget
(N =41) (N=110) (N= 267)
[- 100 KMAD] 35% 29% 12.4%
[100KMAD - 44% 43% 49%
1MMAD]
[+1MMAD] 21% 28% 28.6%
Source : à partir des rapports de l’enquête du MICMANE (2000) et R&D Maroc (2010)

254 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

2.3.5. Contraintes dans la réalisation de travaux de R&D&Innovation

Les contraintes qui défavorisent la réalisation des travaux R&D&I des entreprises enquêtées
entre 2000 et 2005 sont presque toujours les mêmes. Le coût des projets de R&D&I est la difficulté
la plus incommodante qui heurte les entreprises pour se lancer dans tels projets. À cela s’ajoutent
des obstacles liés au manque des compétences et à l’absence de vraies structures
d’accompagnement et de mécanismes d’appui pour les efforts de R&D&I.

Tableau 50: Contraintes dans la réalisation de travaux de R&D&I

Contraintes MICMANE 2000 (N =41) R&D Maroc 2005 (N=110)
Coûts 63% 81%
Manque de compétences 20% 4.5 %
Absence d’accompagnement et de
17% 9%
mécanismes d’appui
Source : rapport de l’enquête du MICMANE (2000)

Synthèse
Plusieurs problèmes entravent le développement de l’innovation au Maroc dont les plus
critiques sont le budget alloué par l’État à la R&D, la gouvernance du système national
d’innovation marocain et la carence en matière des ressources humaines de la recherche.

Entre 2006 et 2010, le budget de l’État pour la R&D avait passé de 3 milliards MAD a 5
milliards MAD42. À ce jour, seulement 0.8% du PIB est consacré à la R&D, contre 0.32% en 1998,
0.71% en 2004, 0,34% en 2006 et 0,73% en 2010 (Arvanitis & M’henni, 2010). Ce taux est
profusément faible par rapport aux pays à forte capacité d’innovation. Par exemple, les États-Unis
et la Suisse réservent 3% du PIB, alors qu’en tête de classement figure la Corée du Sud qui attribue
4,36% de son PIB à la R&D.

Malgré les nombreuses politiques marocaines dédiées à l'innovation, il est encore prématuré
de parler d’un système national d’innovation marocain mais plutôt d’une sorte d’assemblage
d’institutions. Ce dernier reste atomisé et dépourvu d’une coordination efficace et d’une
gouvernance renforcée entre tous ces acteurs. Dans ce sens, nous notons, par exemple, le fossé
considérable entre les universités, et les institutions de recherche, et les entreprises. Selon Hamidi
& Benabdeljalil (2013), la faible efficacité du système national d’innovation marocain n'est pas
liée seulement aux ressources financières ou aux compétences de ses acteurs, mais plus aux faibles
interactions et aux échecs de coordination entre ces derniers, à cause de lacunes relatives à la
culture, la gouvernance et les procédures administratives.

42
[Link] consulté le 16/05/2018

255 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE
MAROCAIN

La pénurie et le renouvellement d’enseignants-chercheurs sont un obstacle qui se pose de plus

en plus au Maroc. Depuis 2011, l’augmentation du nombre de professeurs universitaires n’a atteint
que 18% face à une forte progression du nombre des étudiants de 71%43. Avec un tel pourcentage
le Maroc se situe loin derrière des pays similaires qui ont connu une augmentation notable du
nombre de leurs enseignants-chercheurs. Par exemple, le nombre de professeurs universitaires a
augmenté de +65% en Jordanie, 52% en Algérie, 20% en Tunisie, tout en sachant que ces pays
enregistraient respectivement des ratios d’étudiants inscrits pour 1000 habitants de 40‰ en
Jordanie, 32‰ en Algérie et 34‰ et Tunisie, qui dépassent celui du Maroc (14 ‰) (Gaillard &
Bouabid, 2017). Par ailleurs, les jeunes étudiants sont moins attirés par les études doctorales suite
au manque d’encadrement et d’accompagnement, d’infrastructures dans les laboratoires de
recherche, le montant chétif de la bourse octroyé et l’incertitude de décrocher un poste budgétaire
après avoir investi en moyenne quatre ans dans un travail de recherche doctorale.

Le personnel exerçant des activités de recherches dans des institutions marocaines publiques
ou privées d’enseignement supérieur et de recherche est estimé à 42 128 personnes. L’Académie
Hassan II des Sciences et Techniques (2012)«avance qu’en 2009 les effectifs du personnel de la
recherche en équivalent plein temps s’élevaient à 20 703. Par rapport à la population active, ce
personnel représente un ratio de 1,77 chercheur pour 1000 actifs. Ce ratio classe le Maroc derrière
la Turquie (8,02‰) et la Tunisie (5,10‰), mais devant l’Algérie (1,56‰), l’Égypte (1,26‰) et le
Sénégal (0,90‰)44.

Le dernier examen multidimensionnel du Maroc fait par l’OCDE (2018, p.31-32) souligne que
« Le Maroc doit relever de nombreux défis pour assurer une politique d’innovation bénéficiant
à un large éventail d’entreprises. Les résultats de la Stratégie Maroc innovation, avec ses
nombreux programmes de financement, sont en deçà des objectifs fixés. Le secteur privé n’est pas
incité à contribuer à l’innovation en raison du peu de financement extérieur, d’un important
recours à l’autofinancement et du faible poids du capital-risque. Les incitations apparaissent
insuffisantes et sont essentiellement des soutiens directs (primes, subventions) ou des incitations
fiscales orientées sur les dépenses en innovation. Enfin, la culture de l’innovation n’est pas assez
présente au sein des entreprises marocaines, et n’est souvent pas valorisée par les anciennes
générations d’entrepreneurs qui sous-estiment ses impacts sur le développement de leurs activités.
Ce changement de vision sur l’innovation est d’autant plus compliqué que le Maroc ne bénéficie
pas de main-d’œuvre qualifiée en nombre suffisant (chercheurs, ingénieurs, techniciens) ».

43
[Link] consulté le 16/05/2018
44
Académie Hassan II des Sciences et Techniques, (2012) « Développer la recherche scientifique et l’innovation pour
gagner la bataille de la compétitivité ».

256 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE IV - CONCLUSION DU CHAPITRE IV

CONCLUSION DU CHAPITRE IV
Le présent chapitre a abordé notre réflexion épistémologique et nos choix méthodologiques,
l’opérationnalisation des variables de la recherche et la réalité de la qualité et l’innovation au
Maroc. Ces points ont été abordés en trois temps :

Dans la première section, nous avons explicité notre méthodologie de recherche. Dans ce sens,
notre thèse adopte le paradigme post-positiviste comme positionnement épistémologique avec un
mode de raisonnement hypothético-déductif. Le déploiement de la recherche est fait selon une
approche mixte séquentielle exploratoire (qualitative puis quantitative) prédominée par l’approche
quantitative.

La deuxième section s’est arrêtée sur la présentation de la structure et l’organisation du

questionnaire de l’étude quantitative, avant d’entamer le processus de sélection et de traduction
des échelles de mesure des variables endogènes, exogènes et modératrices de l’étude. Ces échelles
de mesure ont subi un prétest auprès de 20 entreprises marocaines certifiées ISO 9001 ayant des
innovations produit sur leurs marchés. Ce prétest a permis de s’assurer, a priori, que les échelles
de mesure sont bien adéquates à la modélisation par les équations structurelles choisie pour tester
nos hypothèses. Aussi, d’avoir une première appréciation de leur qualité psychométrique avant
l’administration finale du questionnaire durant la phase quantitative.

La troisième section a donné une image de la situation de la qualité et l’innovation au Maroc.

Au sujet de la qualité, le nombre des entreprises marocaines certifiées ISO 9001 avoisine 1524 en
2016 sur la base des chiffres de l’ISO. Les études que nous avons consultées montrent que la
grande partie des entreprises marocaines, notamment les PME, optent pour la certification ISO
9001 en réponse à des pressions externes, à la demande de leurs partenaires ou par mimétisme. Ce
qui fait qu’elles intègrent le MQ d’une façon assez superficielle et n’en tirent pas de réels
bénéfices. Pour ce qui a trait à l’innovation, les PME sont les entreprises qui s’engagent le plus
dans des stratégies d’innovation, en particulier l’innovation produit qui reste la forme d’innovation
la plus répandue. Selon l’enquête de l’association R&D Maroc en 2010, les entreprises marocaines
allouent un budget entre 100 000 et 1 0000 0000 MAD pour leurs projets de R&D.

Malgré que les entreprises marocaines aient réalisé des avancées durant les deux dernières
décennies dans la qualité et l’innovation, les statistiques dont nous disposons jusqu’à maintenant
révèlent qu’elles devraient déployer plus d’efforts concernant ces deux domaines pour pouvoir
rivaliser au niveau international.

257 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - INTRODUCTION DU CHAPITRE V

CHAPITRE V - ANALYSE EXPLORATOIRE ET

CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE MESURE
INTRODUCTION DU CHAPITRE V
Après avoir présenté la méthodologie de notre recherche dans le chapitre précédent, notre
objectif dans ce chapitre est de commencer l’étape initiale du processus du traitement statistique
effectué sur les données quantitatives collectées. Il s’agit de procéder à un test du modèle de
mesure à travers l’analyse des différentes échelles de mesure empruntées de la littérature.

Ainsi, dans la première section, nous exécuterons une analyse factorielle exploratoire.
Réalisée sous le logiciel SPSS 25, le but de cette première analyse consiste à évincer les items qui
mesurent mal la variable à laquelle ils sont associés, et d’arrêter, par conséquent, le nombre
définitif des items pour chaque instrument de mesure des variables de la recherche.

Après élimination des items qui ne respectent pas les conditions statistiques exigées, la
deuxième section portera sur une analyse factorielle confirmatoire, via le logiciel SmartPLS 3. Le
but de cette deuxième analyse est d’épurer une nouvelle fois les items qui restent depuis l’analyse
factorielle exploratoire, c’est un niveau supérieur dans la purification des échelles de mesure en
confirmant leur qualité globale.

Ce premier traitement est une préparation aux prochaines analyses statistiques par lesquelles
se fera le test des hypothèses de la recherche.

258 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

L’objectif de cette première section est de conduire une analyse factorielle exploratoire (AFE)
pour toutes les variables constituant le modèle conceptuel de notre recherche. Nous rappelons, tout
d’abord, la démarche méthodologique de l’AFE en définissant les conditions à remplir pour son
exécution et interprétation (§1). Ensuite, nous présenterons les résultats de l’AFE de l’ensemble
des instruments de mesure des variables exogènes, endogènes et modératrices (§2).

1. Démarche de l'Analyse Factorielle Exploratoire

Selon l’AFE, les variables mesurables et observables peuvent être réduites à moins de variables
(facteurs) latentes non observables partageant une variance commune. Ces dernières ne sont pas
directement mesurées, mais sont essentiellement des constructions hypothétiques. Dès lors,
plusieurs objectifs non exclusifs peuvent être assignés à l’AFE comme la réduction du nombre de
variables observées en facteur(s) afin de révéler le fondement d’un construit (loi de parcimonie),
la vérification de la validité des échelles de mesure et le développement de concepts (Corbière,
2014).

Compte tenu de l’incertitude quant à la structure factorielle des instruments de mesure des
concepts clés de notre thèse dans le contexte marocain, l’objectif de la mise en œuvre de l’AFE
est double : (1) s’assurer de l’unidimensionnalité de nos échelles de mesure et (2) purifier leur
qualité en éliminant les items qui nuisent à leurs fiabilités.

Un certain nombre de critères, pouvant être rangés en quatre étapes, doivent être respectés afin
de mener à bien l’analyse en composante principale (Figure 49).

Figure 49: La démarche de l’analyse factorielle exploratoire

Comment
Les données sont-elles Combien de facteurs sélectionner et Les échelles de mesure
factorisables ? à retenir ? interpréter les sont-elles fiables ?
résultats ?

- La taille de - La règle des valeurs - Les communalités.

l’échantillon. propres.
- Les coefficients
- La matrice de - Le critère du Structurels. Alpha de Cronbach (α)
corrélation- Kaiser- pourcentage de variance.
Meyer-Olkin. - Rotation des facteurs.
- Le Cattell’s Scree Test
- Bartlett’s Test of
Sphericity

259 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

1.1. Factorisation des données

La première étape de toute AFE est de voir, tout d’abord, si les données sont factorisables.
Pour cela, les critères à considérer sont la taille de l’échantillon, le Kaiser-Meyer-Olkin Measure
of sampling adequacy (KMO) et le Bartlett’s Test of Sphericity.

La vérification de la factorisation des données commence par la taille de l’échantillon. Hair et

al. (2014) recommandent que le chercheur ne doit pas prendre en considération un échantillon
inférieur à 50 observations et, de préférence, la taille de l'échantillon doit être de 100 ou plus. Dans
notre cas, il nous est possible de réaliser l’AFE puisque notre échantillon contient 130
observations.

○ La matrice de corrélation « Correlation Matrix » sert à estimer si les données sont

factorisables. La corrélation de plusieurs variables indique que la factorisation est réalisable
indiquant qu’une structure existe pour regrouper des variables. La majorité des variables sont
amenées donc à être corrélées entre elles afin de justifier l’exécution de l’AFE. Le coefficient de
Pearson doit être supérieur à 0.3.

○ Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), dit encore mesure de l'adéquation de l'échantillonnage

« measure of sampling adequacy » (MSA), est un indice qui compare les amplitudes des
coefficients de corrélation observées aux amplitudes des coefficients de corrélation partiels (c'est-
à-dire spécifiques à chaque paire de variables et en contrôlant les liens avec toutes les autres). Il
est utilisé pour examiner la pertinence de l'analyse factorielle. Généralement, des valeurs élevées
entre 0,5 et 1,0 indiquent que l'analyse factorielle est appropriée, alors qu’elle ne l’est pas dans le
cas où les valeurs seraient inférieures à 0,5 (Malhotra, 2016). Plus particulièrement, les valeurs de
KMO peuvent être interprétées comme suit (Mooi, Sarstedt, & Mooi-Reci, 2018) :

KMO <0.50 : inacceptable.

KMO entre 0.50–0.59 : médiocre.
KMO entre 0.60–0.69 : moyen.
KMO entre 0.70–0.79 : bien.
KMO entre 0.80–0.89 : méritoire.
KMO > 0.90 : excellent.

○ Le Bartlett’s Test of Sphericity repose sur l’hypothèse nulle que les variables sont
indépendantes les unes par rapport aux autres, c’est-à-dire que la matrice de corrélation est de type
identité « identity matrix ». Cette dernière est une matrice avec des 1 sur la diagonale principale et
des 0 au-dessous et au-dessus de cette diagonale (Corbière, 2014; Jolibert & Haon, 2008). Chaque
variable est parfaitement corrélée avec elle-même (r = 1), mais n'a aucune corrélation avec les

260 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

autres variables (r = 0). Le seuil de signification pour le Bartlett’s Test of Sphericity est d’une
valeur de p < 0,05.

Il est possible de continuer dans l’analyse factorielle exploratoire si au moins deux de ces
quatre critères sont remplis.

1.2. Extraction et nombre de facteurs à retenir

○ La règle des valeurs propres (Eigenvalue/latent roots), règle de Kaiser-Guttman : la valeur

propre renvoie à la quantité d’informations qu’un facteur commun peut capturer. En règle générale,
les facteurs ayant des valeurs propres supérieures à 1 sont à retenir. L'utilisation de la valeur propre
pour établir le nombre de facteurs est plus fiable lorsque le nombre de variables est compris entre
20 et 50 (Hair et al. 2009).

○ Le critère du pourcentage de variance : c’est une approche basée sur l'atteinte d'un
pourcentage cumulé spécifié de la variance totale extraite par des facteurs successifs. Le but est
d'assurer qu’un facteur extrait restitue au moins une certaine quantité de variance. En outre, dans
les sciences sociales, où l'information est souvent moins précise, il convient de considérer comme
satisfaisante une solution qui représente 60% de la variance totale (et dans certains cas encore
moins) (Hair et al. 2009).

○ Le « Cattell’s Scree Test »45, ou test l’éboulis ou du coude : il suppose que la matrice
résiduelle (les corrélations qui ne peuvent pas être expliquées par les facteurs) représente
graduellement la variance d'erreur lorsque des facteurs adéquats sont extraits. Un éboulis est le
point où la courbe devient horizontale, et ces facteurs au-dessus des éboulis sont considérés comme
des facteurs réels, alors que tous les facteurs résiduels sous les éboulis sont considérés comme des
facteurs d'erreur (Swanson & Holton, 2005).

○ La « spécification a priori » : c’est le cas où le chercheur a déjà une connaissance du nombre

de facteurs à extraire. Cette approche est pratiquement plus appropriée quand il cherche à
reproduire une recherche antérieure en retenant les mêmes facteurs, ou à tester une hypothèse ou
théorie reflétée par un nombre précis et connu de facteurs (Donada & Mbengue, 2014). Dans notre
cas, nous voudrons tester une théorie avec des variables dont le nombre exact de facteurs nous est
déjà connu, puisqu’elles ont été reprises de la littérature existante.

45
Tous les tracés d’effondrement (les représentations graphiques des éboulis) sont dans l’Annexe 5.

261 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

1.3. Sélection et interprétation des facteurs en fonction des items

Les critères à considérer lors de la sélection et l’interprétation des facteurs sont la rotation des
facteurs46, les communalités et les coefficients structurels.

○ Les communalités, ou communautés/qualité de représentation, mesurent la part de variance

qu'une variable partage avec toutes les autres variables considérées, c'est aussi la proportion de
variance expliquée par les facteurs communs (Malhotra, 2016). Elles varient entre 0 (les facteurs
ne restituent pas du tout l'information) et 1 (toute l'information est restituée) (Jolibert & Haon,
2008). Il n'y a pas de seuil communément accepté pour les communalités, car cela dépend
fortement de la complexité de l'analyse (Mooi et al., 2018). En général, une variance des items
expliquée par les axes principaux qui est (Roussel, 2005):

> 0.80 : indique que les énoncés sont très bien représentés.
Entre 0,65 et 0,80 : indique que les énoncés sont bien représentés.
Entre 0,40 et 0,65 : indique que les énoncés sont moyennement représentés.
< 0,40 : indique que les énoncés sont médiocrement représentés et devraient
être éliminés.

○ Les coefficients structurels, composantes, ou poids/contribution factoriels constituent la

base de l'interprétation du rôle de chaque variable dans la définition de chaque facteur. Ils
représentent le degré de correspondance entre la variable et le facteur, avec des contributions plus
élevées rendant la variable représentative du facteur (Hair et al. 2009). L’examen des coefficients
structurels est effectué en se basant sur deux principaux critères (Evrard et al., 2003; Hair et al.,
2009; Igalens & Roussel, 1998; Jolibert & Haon, 2008) :

(1) l’élimination des items ayant des contributions supérieures à 0,30 sur
plusieurs facteurs, ou aucune contribution au moins égale à 0,30 sur l’un des
facteurs retenus ;
(2) l’élimination des items n’ayant aucune contribution supérieure ou égale à 0,50
sur l’un des axes principaux identifiés.

1.4. Fiabilité de l’échelle de mesure

Après clarification de la structure factorielle, l’analyse de la fiabilité de l’échelle de mesure est
la dernière étape de l’ACP. La fiabilité est un test de la consistance avec laquelle une échelle
mesure le concept qu'elle est censée mesurer (Sekaran & Bougie, 2016). Par ailleurs, l’alpha de

46
À titre indicatif, nous tenons seulement à mentionner la rotation des facteurs sans l’expliquer, car cet élément ne
s’applique pas dans notre travail étant donné que nous retenons qu’un seul facteur pour tous les concepts étudiés. Dans
la même veine, Corbière (2014) précise que la rotation des facteurs est impossible quand on ne cherche à retenir qu’un
seul facteur.

262 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Cronbach (α) est l’indice le plus utilisé pour analyser la fiabilité d’une échelle de mesure quoiqu’il
reste sensible au nombre d’items. L’augmentation du nombre d'items, même avec le même degré
d'inter-corrélation, augmentera la valeur de fiabilité, les chercheurs doivent imposer des exigences
plus strictes pour l’analyse de la fiabilité dans le cas d’un grand nombre d'items (Hair et al. 2009).
Le coefficient α mesure la cohérence interne, ou le degré de convergence, entre l’ensemble des
items qui constituent l’échelle de mesure. L’acceptabilité de l’alpha de Cronbach dépend de la
nature exploratoire ou confirmatoire de la recherche. Pour qu’il soit considéré comme significatif,
Carricano & Poujol (2009) avancent les seuils suivants :

α< 0,6 : insuffisant.

α entre 0,6 et 0,65 : faible.
α entre 0,65 et 0,7 : minimum acceptable.
α entre 0,7 et 0,8 : bon.
α entre 0,8 et 0,9 : très bon.
α > 0,9 : considérer la réduction du nombre d’items.

Après avoir exposé la démarche de l’analyse factorielle exploratoire, nous allons à présent
l’appliquer pour chaque échelle de mesure adoptée dans cette recherche doctorale. En utilisant le
logiciel d’analyse statistique SPSS version 25, nous allons nous assurer de l’unidimensionnalité
de nos échelles de mesure et affiner leur fiabilité.

2. Résultats de l'Analyse Factorielle Exploratoire des variables de la recherche

2.1. Analyse factorielle exploratoire des variables exogènes

Les variables exogènes de notre recherche comprennent les huit pratiques du MQ (ISO 9001),
l’OMR et l’OMP.

2.1.1. Les pratiques sociales du management de la qualité (ISO 9001)

Toutes les échelles de mesure des pratiques sociales du MQ (ISO 9001) ont été adoptées de
Lee, To & Yu (2009).

[Link]. Leadership

La matrice de corrélation montre qu’il existe une forte corrélation entre les items de l’échelle
mesurant la variable Leadership.

263 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 51: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Leadership »

1 2 3 4 5
1. La direction établit une vision claire de l'avenir de l'organisation. 1 .806 .717 .613 .625
2. La direction fixe des objectifs ambitieux. .806 1 .710 .666 .692
3. La direction crée des valeurs partagées à tous les niveaux de l’organisation. .717 .710 1 .764 .676
4. La direction fournit aux employés les ressources nécessaires. .613 .666 .764 1 .813
5. La direction fournit aux employés les formations nécessaires. .625 .692 .676 .813 1

L’indice KMO de 0.831 bien que le test significatif de sphéricité de Bartlett (0,000) indique
des valeurs acceptables selon lesquelles les données s’apprêtent à une analyse factorielle.

Tableau 52: KMO and Bartlett's Test de l'échelle « leadership »

Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.831
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 511.342
Test de sphéricité de Bartlett ddl 10
Signification .000

Les communalités affichent des valeurs d’extractions suffisamment au-dessus de 0.4. Ce qui
montre que les items sont bien représentés.

Tableau 53: Communalités de l'échelle « leadership »

Initial Extraction
La direction établit une vision claire de l'avenir de l'organisation. 1,000 .736
La direction fixe des objectifs ambitieux. 1,000 .783
La direction crée des valeurs partagées à tous les niveaux de l’organisation. 1,000 .781
La direction fournit aux employés les ressources nécessaires. 1,000 .777
La direction fournit aux employés les formations nécessaires. 1,000 .755

Selon la règle de Kaiser (1958, 1974), nous retenons une seule composante qui a une valeur
propre supérieure à 1 (3.832). La variance totale cumulée de cette composante est de 76.649% qui
dépasse le minimum de 60% (Hair et al. 2014).

Tableau 54: Variance totale expliquée pour l’échelle « leadership »

Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 3.832 76.649 76.649 3.832 76.649 76.649
2 .518 10.353 87.002
3 .312 6.232 93.234
4 .184 3.670 96.904
5 .155 3.096 100.000

Le tableau 55 de la matrice de composante contient des saturations supérieures de 0.8 (>0.3),

cela signifie que les items mesurent une seule variable latente « Leadership ».

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Tableau 55: Matrice des composantes de l'échelle « leadership »

Composantes
1
La direction établit une vision claire de l'avenir de l'organisation. .858
La direction fixe des objectifs ambitieux. .885
La direction crée des valeurs partagées à tous les niveaux de l’organisation. .884
La direction fournit aux employés les ressources nécessaires. .881
La direction fournit aux employés les formations nécessaires. .869

L’échelle montre une bonne fiabilité reflétée par un très bon Alpha de Cronbach de 0.923.

Tableau 56: Analyse de la fiabilité de l'échelle « leadership »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des
Items suppression α
de suppression de suppression éléments
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
La direction établit une vision claire
16.38 14.223 .772 .911
de l'avenir de l'organisation.
La direction fixe des objectifs
16.47 13.817 .812 .903
ambitieux.
La direction crée des valeurs
partagées à tous les niveaux de 16.62 13.539 .812 .903 .923
l’organisation.
La direction fournit aux employés les
16.62 13.229 .816 .902
ressources nécessaires.
La direction fournit aux employés les
16.58 12.975 .795 .907
formations nécessaires.

[Link]. Focalisation sur le client

Toutes les corrélations sont significatives et supérieures à 0.3 témoignant ainsi de la bonne
convergence entre les items de l’échelle.

Tableau 57: Matrice de corrélation des items de l’échelle « focalisation sur le client »
1 2 3 4 5
1. Notre entreprise analyse les besoins et les exigences des clients. 1 .768 .745 .754 .623
2. Notre entreprise fait connaître les besoins des clients à tous les employés. .768 1 .746 .684 .656
3. Notre entreprise mesure périodiquement la satisfaction des clients. .745 .746 1 .745 .680
4. Notre entreprise réagit vis-à-vis aux réclamations/feedback des clients. .754 .684 .745 1 .765
5. Notre entreprise dispose d’un système pour gérer les relations client. .623 .656 .680 .765 1

Nous pouvons poursuivre l’ACP puisque l’indice KMO est bon (0.865) et le test de sphéricité
de Bartlett est significatif (p < 0,001).

Tableau 58: Indice KMO et test de Bartlett de l'échelle « focalisation sur le client »
Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin. .865
Khi-deux approximé 494.864
Test de sphéricité de Bartlett ddl 10
Signification de Bartlett ,000

265 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Pour l’ensemble des items, les communalités excèdent 0.7 respectant donc le seuil
recommandé de 0.4.

Tableau 59: Communalités de l'échelle « focalisation sur le client »

Initial Extraction
Notre entreprise analyse les besoins et les exigences des clients. 1,000 .785
Notre entreprise fait connaître les besoins des clients à tous les employés. 1,000 .768
Notre entreprise mesure périodiquement la satisfaction des clients. 1,000 .795
Notre entreprise réagit vis-à-vis aux réclamations/feedback des clients. 1,000 .807
Notre entreprise dispose d’un système pour gérer les relations client. 1,000 .712

D’après la table de Variance totale expliquée pour l’échelle « focalisation sur le client », un
seul facteur à retenir avec une variance totale de 77.350 %.

Tableau 60: Variance totale expliquée pour l’échelle « focalisation sur le client »
Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante % de la
Total % de la variance % cumulé Total % cumulé
variance
1 3.868 77.350 77.350 3.868 77.350 77.350
2 .430 8.606 85.956
3 .278 5.562 91.518
4 .254 5.077 96.595
5 .170 3.405 100.000

Nous remarquons que l’intégralité des items dispose d’une qualité de représentation importante
supérieure à 0,8.

Tableau 61: Matrice des composantes de l'échelle « focalisation sur le client »

Composantes
1
Notre entreprise analyse les besoins et les exigences des clients. .886
Notre entreprise fait connaître les besoins des clients à tous les employés. .876
Notre entreprise mesure périodiquement la satisfaction des clients. .892
Notre entreprise réagit vis-à-vis aux réclamations/feedback des clients. .899
Notre entreprise dispose d’un système pour gérer les relations client. .844

L’alpha de Cronbach très satisfaisant (0.924) révèle une fiabilité de haut niveau de l’échelle de
mesure.

Tableau 62: Analyse de la fiabilité de l'échelle « focalisation sur le client »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des
suppression α
de suppression de suppression éléments
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Notre entreprise analyse les besoins
17.30 12.832 .812 .906
et les exigences des clients.
Notre entreprise fait connaître les .924
besoins des clients à tous les 17.52 12.670 .803 .907
employés.

266 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Notre entreprise mesure

périodiquement la satisfaction des 17.43 12.139 .823 .903
clients.
Notre entreprise réagit vis-à-vis aux
17.17 12.963 .838 .902
réclamations/feedback des clients.
Notre entreprise dispose d’un
système pour gérer les relations 17.54 12.157 .757 .918
client.

[Link]. Implication du personnel

Au vu de la matrice de corrélation, on observe une corrélation acceptable qui signale que les
items conviennent les uns avec les autres pour construire la variable latente « Implication du
personnel ».

Tableau 63: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Implication du personnel »

1 2 3 4 5
1. Les employés comprennent leur rôle dans l'organisation. 1 .615 .635 .664 .598
2. Les employés ne blâment pas leurs collègues pour les problèmes commis. .615 1 .660 .655 .603
3. Les employés acceptent la responsabilité de résoudre les problèmes. .635 .660 1 .810 .808
4. Les employés cherchent des opportunités pour développer leurs compétences. .664 .655 .810 1 .843
5. Les employés partagent ouvertement leurs connaissances. .598 .603 .808 .843 1

Nous notons que le Test de sphéricité de Bartlett est significatif (inférieur à 0,05) et le test
KMO est méritoire (0,874). Cela nous autorise à continuer l’ACP de l’échelle de mesure.

Tableau 64: Indice KMO et test de Bartlett de l'échelle « Implication du personnel »

Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin. .874
Khi-deux approximé 485.459
Test de sphéricité de Bartlett ddl 10
Signification de Bartlett ,000

Malgré que les communalités des deux premiers items sont faibles (0.643 et 0.652), en
comparaison avec les trois derniers (0.824, 0.843 et 0.800), ils restent bien représentés.

Tableau 65: Communalités de l'échelle « Implication du personnel »

Initial Extraction
Les employés comprennent leur rôle dans l'organisation. 1.000 .643
Les employés ne blâment pas leurs collègues pour les problèmes commis. 1.000 .652
Les employés acceptent la responsabilité de résoudre les problèmes. 1.000 .824
Les employés cherchent des opportunités pour développer leurs compétences. 1.000 .849
Les employés partagent ouvertement leurs connaissances. 1.000 .800

L’ACP montre qu’un seul facteur est à retenir ayant une variance totale cumulée de 75.362 %,
une valeur qui est largement acceptable (>60 %).

267 | P a g e
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Tableau 66: Variance totale expliquée pour l’échelle « Implication du personnel »

Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 3.768 75.362 75.362 3.768 75.362 75.362
2 .498 9.951 85.313
3 .386 7.719 93.031
4 .198 3.964 96.995
5 .150 3.005 100.000

Les communalités indiquent une bonne représentation des cinq items de l’échelle « Implication
du personnel » avec des valeurs énormément supérieures à 0.40.

Tableau 67: Matrice des composantes de l'échelle « Implication du personnel »

Composante
1
Les employés comprennent leur rôle dans l'organisation. .802
Les employés ne blâment pas leurs collègues pour les problèmes commis. .807
Les employés acceptent la responsabilité de résoudre les problèmes. .908
Les employés cherchent des opportunités pour développer leurs compétences. .921
Les employés partagent ouvertement leurs connaissances. .895

En ce qui concerne la fiabilité, l’échelle est bien fiable d’après l’excellent Alpha de Cronbach
(0.918).

Tableau 68: Analyse de la fiabilité de l’échelle « Implication du personnel »

Moyenne de Variance de
Corrélation
l'échelle en l'échelle en α en cas de
complète des
cas de cas de suppression α
éléments
suppression suppression de l'élément
corrigés
d'un élément d'un élément
Les employés comprennent leur rôle dans
15.37 15.646 .702 .916
l'organisation.
Les employés ne blâment pas leurs collègues
15.76 14.834 .707 .915
pour les problèmes commis.
Les employés acceptent la responsabilité de
15.54 13.677 .847 .887 .918
résoudre les problèmes.
Les employés cherchent des opportunités pour
15.45 13.412 .868 .882
développer leurs compétences.
Les employés partagent ouvertement leurs
15.61 13.217 .826 .892
connaissances.

[Link]. Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs

En analysant la matrice de corrélation, on remarque une seule faible corrélation entre les items
RMBF1 et RMBF4, ces items ne peuvent pas vraiment être destinés à mesurer la variable
concernée.

268 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 69: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les
fournisseurs »
1 2 3 4
1. Notre entreprise dispose d'un petit nombre bien précis de fournisseurs clés. 1 .423 .469 .229
2. Notre entreprise partage les informations avec les principaux fournisseurs. .423 1 .752 .669
3. Notre entreprise encourage la participation des principaux fournisseurs dans le
.469 .752 1 .633
développement de ses nouveaux produits / services.
4. L'organisation récompense les contributions des fournisseurs. .229 .669 .633 1

La factorisation de l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs » est

possible parce que l’indice KMO est bon et le test de sphéricité de Bartlett se révèle significatif.

Tableau 70: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les
fournisseurs »
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.751
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 227.049
Test de sphéricité de Bartlett ddl 6
Signification .000

La majorité des communalités sont supérieures à 0,4 hormis l’item RMBF1 « Notre entreprise
dispose d'un petit nombre bien précis de fournisseurs clés » qui a un score de 0.366. Nous
décidons, par conséquent, de le supprimer pour rendre meilleure la statistique de l’échelle.

Tableau 71: Communalités de l'échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs »
Initiales Extraction
Notre entreprise dispose d'un petit nombre bien précis de fournisseurs clés. 1.000 .366
Notre entreprise partage les informations avec les principaux fournisseurs. 1.000 .811
Notre entreprise encourage la participation des principaux fournisseurs dans
1.000 .810
le développement de ses nouveaux produits / services.
L'organisation récompense les contributions des fournisseurs. 1.000 .645

Le tableau 72 démontre l’extraction d’une seule composante à retenir avec une valeur propre
(Eigenvalue) supérieure à 1 et une variance totale cumulée dans les normes (65.824%).

Tableau 72: Variance totale expliquée pour l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les
fournisseurs »
Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante % de la % de la
Total % cumulé Total % cumulé
variance variance
1 2.633 65.824 65.824 2.633 65.824 65.824
2 .797 19.925 85.749
3 .326 8.151 93.901
4 .244 6.099 100.000

La matrice de composante montre que les poids factoriels de trois items dépassent largement
le seuil de 0.5. Cependant, le premier est relativement faible malgré qu’il soit aussi acceptable.

269 | P a g e
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Tableau 73: Matrice des composantes de l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les
fournisseurs »
Composante
1
Notre entreprise dispose d'un petit nombre bien précis de fournisseurs clés. .605
Notre entreprise partage les informations avec les principaux fournisseurs. .901
Notre entreprise encourage la participation des principaux fournisseurs dans le développement de ses
.900
nouveaux produits / services.
L'organisation récompense les contributions des fournisseurs. .803

En regardant l’analyse de la fiabilité de l’échelle, on peut dire qu’elle est convaincante.

Toutefois, une relative amélioration de la fiabilité sera possible après suppression de l’item « notre
entreprise dispose d'un petit nombre bien précis de fournisseurs clés » (RMBF1). En tout cas, cet
item sera supprimé à cause de sa faible qualité de représentation déjà notée.

Tableau 74: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les
fournisseurs »
Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Notre entreprise dispose d'un petit
11.14 8.632 .417 .866
nombre bien précis de fournisseurs clés.
Notre entreprise partage les
informations avec les principaux 10.89 7.353 .770 .697
fournisseurs.
Notre entreprise encourage la .811
participation des principaux
10.88 7.380 .777 .695
fournisseurs dans le développement de
ses nouveaux produits / services.
L'organisation récompense les
11.24 7.826 .600 .778
contributions des fournisseurs.

Après l’élimination de l’item RMBF1, l’indice KMO s’est légèrement diminué en passant de
0.751 à 0.724, mais il reste tout à fait acceptable et l’échelle reste toujours factorialisable. Par
ailleurs, il y a une amélioration de la qualité de la représentation des items, et les contributions
factorielles sont très conformes (>0.5). La suppression de l’item RMBF1 a nettement amélioré la
variance totale cumulée à 79.035 contre 65.824, l’axe retenu restitue presque 80% de l’information
initiale, ce qui justifie l’exclusion de l’échelle. Encore, la fiabilité de l’échelle s’est vue
sensiblement augmentée de 0.811 à 0.866 (tableau 75).

270 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 75: Statistique de l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs » après
suppression de l’item RMBF1
Communalités Composante Variance
Statistique
Items totale
Extraction 1 de l’échelle
cumulée
Notre entreprise partage les informations avec les KMO= .724
.830 .911
principaux fournisseurs. Bartlett (Khi-
Notre entreprise encourage la participation des carré approx.
principaux fournisseurs dans le développement de ses .804 .896 79.035 = 190.925;
nouveaux produits / services. Sig=0)
L'organisation récompense les contributions des
.737 .859
fournisseurs. α = .866

2.1.2. Les pratiques techniques du management de la qualité (ISO 9001)

À l’exception de la pratique d’amélioration continue qui a été empruntée de Psomas & Antony
(2015), toutes les échelles de mesure des pratiques techniques du MQ (ISO 9001) ont été importées
de Lee, To & Yu (2009).

[Link]. Approche processus

Tous les items sont bien corrélés les uns avec les autres du fait qu’il n’existe pas d’items avec
des coefficients de corrélation inférieurs à 0.3.

Tableau 76: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Approche processus »

1 2 3 4
1. Notre entreprise définit systématiquement les activités nécessaires pour obtenir un résultat
1 .807 .822 .772
souhaité.
2. Notre entreprise établit des responsabilités claires pour la gestion des activités clés. .807 1 .775 .759
3. Notre entreprise mesure la capacité des principales activités. .822 .775 1 .912
4. Notre entreprise analyse la capacité des principales activités. .772 .759 .912 1

Nous pouvons passer aux étapes suivantes de l’ACP étant donné que l’indice KMO est d’une
valeur de 0.809 et le test de Bartlett est significatif.

Tableau 77: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Approche processus »

Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.809
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 522.338
Test de sphéricité de Bartlett ddl 6
Signification .000

Tous les items sont bien pris en considération, la majorité de la qualité de leur représentation
est plus de 80 %.

271 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 78: Qualités de représentation de l’échelle « Approche processus »

Initiales Extraction
Notre entreprise définit systématiquement les activités nécessaires pour obtenir un
1.000 .843
résultat souhaité.
Notre entreprise établit des responsabilités claires pour la gestion des activités clés. 1.000 .811
Notre entreprise mesure la capacité des principales activités. 1.000 .902
Notre entreprise analyse la capacité des principales activités. 1.000 .868

Nous constatons d’après le tableau 82 qu’une seule composante est à retenir restituant 85.604%
de l’information initiale.

Tableau 79: Variance totale expliquée pour l’échelle « Approche processus »

Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante % de la
Total % cumulé Total % de la variance % cumulé
variance
1 3.424 85.604 85.604 3.424 85.604 85.604
2 .301 7.528 93.132
3 .193 4.824 97.955
4 .082 2.045 100.000

Si on parcourt la table qualité de représentation (Communalities) nous pouvons voir que

toutes les valeurs sont supérieures à 0.9 et considérées comme excellentes.

Tableau 80: Matrice des composantes de l’échelle « Approche processus »

Composante
1
Notre entreprise définit systématiquement les activités nécessaires pour obtenir un résultat souhaité. .918

Notre entreprise établit des responsabilités claires pour la gestion des activités clés. .901
Notre entreprise mesure la capacité des principales activités. .950
Notre entreprise analyse la capacité des principales activités. .931

Le test d’alpha de Cronbach donne une valeur 0,944 ce qui souligne que la fiabilité de
l’échelle « Approche processus » est assez bonne.

Tableau 81: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Approche processus »

Moyenne de Variance de Corrélation α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des suppression α de
Items
de suppression de suppression éléments de l’échelle
d'un élément d'un élément corrigés l'élément
Notre entreprise définit
systématiquement les activités
12.46 8.824 .854 .930
nécessaires pour obtenir un
résultat souhaité.
Notre entreprise établit des .944
responsabilités claires pour la 12.50 8.779 .826 .939
gestion des activités clés.
Notre entreprise mesure la
12.48 8.282 .906 .913
capacité des principales activités.

272 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Notre entreprise analyse la

12.52 8.468 .875 .923
capacité des principales activités.

[Link]. Amélioration continue

Les coefficients satisfaisants, montrés par la matrice de corrélation, confirment la bonne

corrélation entre tous les items de l’échelle.

Tableau 82: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Amélioration continue »

1 2 3 4 5
1. Notre entreprise a développé une structure organisationnelle pour soutenir
1 .790 .743 .726 .676
l'amélioration continue du système de management de la qualité.
2. Les processus et les produits sont en permanence contrôlés, passés en
.790 1 .844 .793 .725
revue et améliorés.
3. Notre entreprise fixe des objectifs liés à la qualité mesurés et explicités à
.743 .844 1 .862 .795
tous les employés.
4. La performance des employés est continuellement améliorée. .726 .793 .862 1 .791
5. Notre entreprise a développé un business plan (plan d'affaires) efficace
.676 .725 .795 .791 1
pour l'amélioration continue de la qualité.

Le tableau montre que nos données sont factorisables suite au test de Bartlett significatif (p <
0,001) et l’indice KMO qui est égal à 0.891.

Tableau 83: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Amélioration continue »

Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.891
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 615.932
Test de sphéricité de Bartlett ddl 10
Signification .000

Les items mesurant la variable « Amélioration continue », possèdent, dans leur majorité, une
qualité de représentation clairement supérieure à 0,4.

Tableau 84: Qualités de représentation de l’échelle « Amélioration continue »

Initiales Extraction
Notre entreprise a développé une structure organisationnelle pour soutenir
1.000 .751
l'amélioration continue du système de management de la qualité.
Les processus et les produits sont en permanence contrôlés, passés en revue et
1.000 .843
améliorés.
Notre entreprise fixe des objectifs liés à la qualité mesurés et explicités à tous les
1.000 .882
employés.
La performance des employés est continuellement améliorée. 1.000 .852
Notre entreprise a développé un business plan (plan d'affaires) efficace pour
1.000 .774
l'amélioration continue de la qualité.

Un seul facteur ressort de l’analyse en composantes principales avec une variance totale
cumulée de 82.026%.

273 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 85: Variance totale expliquée pour l’échelle « Amélioration continue »

Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 4.101 82.026 82.026 4.101 82.026 82.026
2 .359 7.178 89.205
3 .239 4.783 93.988
4 .178 3.563 97.550
5 .122 2.450 100.000

Avec des scores entre 0.8-0.9, les items correspondent effectivement à une seule composante
qui représente la variable « Amélioration continue ».

Tableau 86: Matrice des composantes de l’échelle « Amélioration continue »

Composante
1
Notre entreprise a développé une structure organisationnelle pour soutenir l'amélioration continue du
.867
système de management de la qualité.
Les processus et les produits sont en permanence contrôlés, passés en revue et améliorés. .918
Notre entreprise fixe des objectifs liés à la qualité mesurés et explicités à tous les employés. .939
La performance des employés est continuellement améliorée. .923
Notre entreprise a développé un business plan (plan d'affaires) efficace pour l'amélioration continue de
.880
la qualité.

L’analyse de la fiabilité, à travers l’Alpha de Cronbach de 0.945, ne révèle aucune violation

des conditions de fiabilité et laisse déduire que l’échelle est assez fiable.

Tableau 87: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Amélioration continue »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Notre entreprise a développé une
structure organisationnelle pour
16.27 16.834 .795 .941
soutenir l'amélioration continue du
système de management de la qualité.
Les processus et les produits sont en
permanence contrôlés, passés en revue 16.43 15.766 .866 .929
et améliorés.
Notre entreprise fixe des objectifs liés à
.945
la qualité mesurés et explicités à tous les 16.36 15.364 .901 .923
employés.
La performance des employés est
16.61 15.434 .876 .927
continuellement améliorée.
Notre entreprise a développé un
business plan (plan d'affaires) efficace
16.52 15.725 .814 .939
pour l'amélioration continue de la
qualité.

274 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

[Link]. Management par approche systémique

Les items de l’échelle de la variable « Management par approche systémique » sont
significativement corrélés.

Tableau 88: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Management par approche systémique »
1 2 3
1. Notre entreprise a une approche structurée qui intègre ses différents processus. 1 .679 .833
2. Notre entreprise cherche à réduire les obstacles transfonctionnels (interdépartementaux). .679 1 .720
3. Notre entreprise améliore continuellement ses systèmes par le biais de la mesure et l'évaluation. .833 .720 1

Après la matrice de corrélation, l’indice de KMO = 0.722 et la significativité du Test de

sphéricité de Bartlett nous permettent d’avancer dans l’ACP pour saisir le nombre de facteurs qui
devraient être retenus.

Tableau 89: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Management par approche systémique »
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.722
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 249.004
Test de sphéricité de Bartlett ddl 3
Signification .000

La qualité de représentation des items composant l’échelle « Management par approche

systémique » indique que les communalités de tous les items partent au-delà de la valeur 0.4.

Tableau 90: Qualités de représentation de l’échelle « Management par approche systémique »

Initiales Extraction
Notre entreprise a une approche structurée qui intègre ses différents processus. 1.000 .850
Notre entreprise cherche à réduire les obstacles transfonctionnels (interdépartementaux). 1.000 .762
Notre entreprise améliore continuellement ses systèmes par le biais de la mesure et
1.000 .878
l'évaluation.

Un seul facteur est retenu possédant une valeur propre supérieure à 1 pour une variance totale
expliquée de 82.989%.

Tableau 91: Variance totale expliquée de l’échelle « Management par approche systémique »
Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 2.490 82.989 82.989 2.490 82.989 82.989
2 .347 11.565 94.554
3 .163 5.446 100.000

Il est à conclure de la matrice de composantes que l’ensemble des items saturent assez
significativement sur la composition du facteur extrait.

275 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 92: Matrice des composantes de l’échelle « Management par approche systémique »
Composante
1
Notre entreprise a une approche structurée qui intègre ses différents processus. .922
Notre entreprise cherche à réduire les obstacles transfonctionnels (interdépartementaux). .873
Notre entreprise améliore continuellement ses systèmes par le biais de la mesure et l'évaluation. .937

Quoique la fiabilité soit acceptable (Alpha de Cronbach = 0.896), il y a possibilité de

l’améliorer encore en supprimant l’item MAS2 « notre entreprise cherche à réduire les obstacles
trans-fonctionnels (interdépartementaux) ». Nous préférons de le garder jusqu’à l’analyse
factorielle confirmatoire pour décider en fonction de ses résultats.

Tableau 93: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Management par approche systémique »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Notre entreprise a une approche
structurée qui intègre ses différents 8.03 3.891 .822 .829
processus.
Notre entreprise cherche à réduire les
obstacles transfonctionnels 8.10 4.540 .731 .907 .896
(interdépartementaux).
Notre entreprise améliore
continuellement ses systèmes par le 8.10 3.455 .850 .806
biais de la mesure et l'évaluation.

[Link]. Approche factuelle pour la prise de décision

Au niveau de la matrice de corrélation, l’échelle de la variable « Approche factuelle pour la

prise de décision » repose sur des items fortement corrélés.

Tableau 94: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Approche factuelle pour la prise de
décision »
1 2 3
1. Notre entreprise dispose d'un système permettant de s’assurer que les données et les informations
1 .792 .703
sont exactes et fiables.
2. Notre entreprise rend les données et les informations accessibles à ceux qui en ont besoin. .792 1 .805
3. Notre entreprise analyse les données et les informations en utilisant des méthodes (scientifiques)
.703 .805 1
valides.

Nous pouvons clairement constater que l’indice KMO est de 0.732, ce qui est significativement
acceptable, et l’indice de signification de Bartlett est de 0,000. En effet, l’échelle de mesure admet
une solution factorielle.

276 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 95: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Approche factuelle pour la prise de
décision »
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.732
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 262.208
Test de sphéricité de Bartlett ddl 3
Signification .000

Les valeurs des communalités supérieures à 0.4 indiquent que la part de variance de la variable
latente par le facteur commun est significative.

Tableau 96: Qualités de représentation de l’échelle « Approche factuelle pour la prise de décision »
Initiales Extraction
Notre entreprise dispose d'un système permettant de s’assurer que les données et les
1.000 .817
informations sont exactes et fiables.
Notre entreprise rend les données et les informations accessibles à ceux qui en ont besoin. 1.000 .890
Notre entreprise analyse les données et les informations en utilisant des méthodes
1.000 .827
(scientifiques) valides.

Nous retenons un seul facteur pour cette échelle parce qu’il est à remarquer que 84.455 % de
l’information est condensé sur un seul facteur ayant une valeur propre supérieure à 1.

Tableau 97: Variance totale expliquée pour l’échelle « Approche factuelle pour la prise de décision »
Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 2.534 84.455 84.455 2.534 84.455 84.455
2 .298 9.923 94.378
3 .169 5.622 100.000

La composante principale retenue est fortement corrélée avec les trois items originels de
l’échelle avec des poids factoriels de plus de 0.90.

Tableau 98: Matrice des composantes de l’échelle « Approche factuelle pour la prise de décision »
Composante
1
Notre entreprise dispose d'un système permettant de s’assurer que les données et les informations sont
.904
exactes et fiables.
Notre entreprise rend les données et les informations accessibles à ceux qui en ont besoin. .944
Notre entreprise analyse les données et les informations en utilisant des méthodes (scientifiques)
.909
valides.

L’échelle de mesure de la variable « Approche factuelle pour la prise de décision » présente

une fiabilité amplement satisfaisante.

277 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 99: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Approche factuelle pour la prise de décision »
Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
Items suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Notre entreprise dispose d'un système
permettant de s’assurer que les données
8.02 4.372 .785 .891
et les informations sont exactes et
fiables.
Notre entreprise rend les données et les
.906
informations accessibles à ceux qui en 7.85 4.596 .865 .825
ont besoin.
Notre entreprise analyse les données et
les informations en utilisant des 7.98 4.573 .793 .881
méthodes (scientifiques) valides.

2.1.3. Orientation marché

Les échelles de mesure de l’OMR et OMP développées par Narver, Slater & MacLachlan
(2004) sont largement utilisées dans la littérature. À notre tour, nous avons aussi retenu ces échelles
pour opérationnaliser les deux dimensions de l’orientation marché.

[Link]. Orientation marché responsive

À l’exception de quelques corrélations qui sont un peu faibles, la majorité des corrélations
restantes sont acceptables.

Tableau 100: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Orientation marché responsive »
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Nos objectifs d'affaires sont conduits par
1 .785 .596 .711 .703 .602 .354 .307 .611 .564
la satisfaction du client.
2. Nous surveillons et contrôlons
constamment notre niveau d'engagement à .785 1 .704 .740 .716 .600 .462 .404 .662 .550
servir les besoins des clients.
3. Nous communiquons ouvertement des
informations sur nos expériences clients
.596 .704 1 .658 .623 .623 .421 .542 .659 .666
réussies et non réussies entre toutes les
fonctions de l'entreprise.
4. Notre stratégie de recherche de l'avantage
concurrentiel se base sur notre .711 .740 .658 1 .667 .610 .391 .537 .594 .498
compréhension des besoins des clients.
5. Nous mesurons systématiquement et
.703 .716 .623 .667 1 .772 .414 .488 .789 .669
fréquemment la satisfaction de nos clients.
6. Nous avons des mesures régulières de
.602 .600 .623 .610 .772 1 .424 .546 .714 .658
notre service client.
7. Nous sommes plus concentrés sur le client
.354 .462 .421 .391 .414 .424 1 .499 .350 .450
que nos concurrents.
8. Je crois que notre entreprise existe
.307 .404 .542 .537 .488 .546 .499 1 .523 .462
essentiellement pour servir les clients.

278 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

9. Nous interrogeons les clients finaux au

moins une fois par an pour évaluer la qualité .611 .662 .659 .594 .789 .714 .350 .523 1 .674
de nos produits.
10. Les données sur la satisfaction du client
sont diffusées régulièrement à tous les .564 .550 .666 .498 .669 .658 .450 .462 .674 1
niveaux dans notre département.

À côté de l’indice KMO = 0.905 qui est excellent, le Test de sphéricité de Bartlett est
significatif. Nous continuons, en effet, notre analyse en composante principale.

Tableau 101: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Orientation marché responsive »
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.905
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 959.378
Test de sphéricité de Bartlett ddl 45
Signification .000

Les communalités indiquent une bonne représentation de huit items sur 10. Malgré que l’item
OM_Resp8 « je crois que notre entreprise existe essentiellement pour servir les clients » montre
une valeur de 0.429, nous le maintenons, car cette valeur reste, quand même, supérieure à 0.40.
Cependant, l’item OM_Resp7 « nous sommes plus concentrés sur le client que nos concurrents »
sera exclu, puisqu’il ne contribue que faiblement avec un poids factoriel de 0.332.

Tableau 102: Qualités de représentation de l’échelle « Orientation marché responsive »

Initiales Extraction
Nos objectifs d'affaires sont conduits par la satisfaction du client. 1.000 .642
Nous surveillons et contrôlons constamment notre niveau d'engagement à servir les besoins
1.000 .718
des clients.
Nous communiquons ouvertement des informations sur nos expériences clients réussies et
1.000 .683
non réussies entre toutes les fonctions de l'entreprise.
Notre stratégie de recherche de l'avantage concurrentiel se base sur notre compréhension
1.000 .668
des besoins des clients.
Nous mesurons systématiquement et fréquemment la satisfaction de nos clients. 1.000 .770
Nous avons des mesures régulières de notre service client. 1.000 .698
Nous sommes plus concentrés sur le client que nos concurrents. 1.000 .332
Je crois que notre entreprise existe essentiellement pour servir les clients. 1.000 .429
Nous interrogeons les clients finaux au moins une fois par an pour évaluer la qualité de nos
1.000 .711
produits.
Les données sur la satisfaction du client sont diffusées régulièrement à tous les niveaux dans
1.000 .618
notre département.

Malgré la faible qualité de représentation de l’item OM_Resp7, l’ACP nous précise un seul
facteur à prendre en considération pour une variance totale expliquée de 62.693%.

279 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 103: Variance totale expliquée pour l’échelle « Orientation marché responsive »
Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 6.269 62.693 62.693 6.269 62.693 62.693
2 .925 9.247 71.940
3 .686 6.856 78.796
4 .565 5.653 84.449
5 .444 4.444 88.893
6 .304 3.044 91.937
7 .268 2.684 94.621
8 .209 2.094 96.715
9 .173 1.731 98.446
10 .155 1.554 100.000

La matrice des composantes nous montre que les items ont des valeurs d’extraction qui
surpassent le seuil de 0.5, à part l’item OM_Resp7 qui à peine arrive à ce seuil.

Tableau 104: Matrice des composantes de l’échelle « Orientation marché responsive »

Composante
1
Nos objectifs d'affaires sont conduits par la satisfaction du client. .801
Nous surveillons et contrôlons constamment notre niveau d'engagement à servir les besoins des clients. .847
Nous communiquons ouvertement des informations sur nos expériences clients réussies et non réussies
.827
entre toutes les fonctions de l'entreprise.
Notre stratégie de recherche de l'avantage concurrentiel se base sur notre compréhension des besoins des
.817
clients.
Nous mesurons systématiquement et fréquemment la satisfaction de nos clients. .878
Nous avons des mesures régulières de notre service client. .836
Nous sommes plus concentrés sur le client que nos concurrents. .576
Je crois que notre entreprise existe essentiellement pour servir les clients. .655
Nous interrogeons les clients finaux au moins une fois par an pour évaluer la qualité de nos produits. .843
Les données sur la satisfaction du client sont diffusées régulièrement à tous les niveaux dans notre
.786
département.

Malgré que la fiabilité de l’échelle de mesure soit acceptable, on note qu’elle peut être
améliorée avec la suppression de l’item OM_Resp7.

Tableau 105: Analyse de fiabilité de l’échelle « Orientation marché responsive »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Nos objectifs d'affaires sont conduits
36.98 54.945 .734 .924
par la satisfaction du client.
Nous surveillons et contrôlons
constamment notre niveau
36.98 53.573 .794 .921
d'engagement à servir les besoins des .931
clients.
Nous communiquons ouvertement des
informations sur nos expériences clients
37.26 52.226 .778 .921
réussies et non réussies entre toutes les
fonctions de l'entreprise.

280 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Notre stratégie de recherche de

l'avantage concurrentiel se base sur
37.06 54.647 .759 .923
notre compréhension des besoins des
clients.
Nous mesurons systématiquement et
fréquemment la satisfaction de nos 36.92 54.010 .833 .919
clients.
Nous avons des mesures régulières de
37.11 52.484 .786 .921
notre service client.
Nous sommes plus concentrés sur le
37.24 56.896 .514 .935
client que nos concurrents.
Je crois que notre entreprise existe
37.03 56.697 .599 .930
essentiellement pour servir les clients.
Nous interrogeons les clients finaux au
moins une fois par an pour évaluer la 37.05 52.091 .790 .921
qualité de nos produits.
Les données sur la satisfaction du client
sont diffusées régulièrement à tous les 37.24 52.741 .734 .924
niveaux dans notre département.

D’après le tableau 108 ci-après, l’exclusion de l’item OM_Resp7 a amélioré l’indice KMO de
0.905 à 0.912, de même pour l’alpha de Cronbach qui a passé de 0.931 à 0.935. Nous remarquons
aussi l’augmentation de la variance totale cumulée à 66.393 au lieu de 62.693 respectant toujours
la condition de 60%. Quoique les communautés ne soient pas très élevées, tous les items ont des
contributions supérieures, ou égales, à 0,40 sur la principale composante identifiée. Aussi, les
poids factoriels de tous les items sont suffisants.

Tableau 106: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Orientation marché responsive »

Communalités Composante Variance totale Statistique
Items
Extraction 1 cumulée de l’échelle
Nos objectifs d'affaires sont conduits par la .656 .810
satisfaction du client.
Nous surveillons et contrôlons constamment notre .719 .848
niveau d'engagement à servir les besoins des clients.
Nous communiquons ouvertement des informations .687 .829
sur nos expériences clients réussies et non réussies KMO=
entre toutes les fonctions de l'entreprise. .912
Notre stratégie de recherche de l'avantage .676 .822 Bartlett
concurrentiel se base sur notre compréhension des (Khi-carré
besoins des clients. 66.393 approx. =
902.793;
Nous mesurons systématiquement et fréquemment la .782 .884 Sig=.000)
satisfaction de nos clients.
Nous avons des mesures régulières de notre service .703 .838 α = .935
client.
Je crois que notre entreprise existe essentiellement .409 .639
pour servir les clients.
Nous interrogeons les clients finaux au moins une fois .729 .854
par an pour évaluer la qualité de nos produits.

281 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Les données sur la satisfaction du client sont diffusées .614 .784

régulièrement à tous les niveaux dans notre
département.

[Link]. Orientation marché proactive

Tous les items sont bien corrélés les uns avec les autres, nous procédons à la vérification de
l’indice KMO et le test de Bartlett.

Tableau 107: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Orientation marché proactive »
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Nous aidons nos clients à anticiper les
évolutions dans leurs marchés. 1 .747 .658 .559 .559 .643 .570 .686
2. Nous essayons continuellement de
découvrir chez nos clients des besoins
additionnels dont ils ne sont pas
.747 1 .685 .611 .448 .697 .662 .689
conscients.
3. Nous intégrons dans nos nouveaux
produits des solutions aux besoins non .658 .685 1 .729 .630 .767 .693 .714
exprimés par les clients.
4. Nous faisons du brainstorming sur la
façon avec laquelle les .559 .611 .729 1 .556 .763 .707 .684
clients utilisent nos produits.
5. Nous innovons même si on prend le
risque de rendre nos propres produits .559 .448 .630 .556 1 .605 .589 .542
obsolètes.
6. Nous cherchons des opportunités dans
les domaines où les clients ont des .643 .697 .767 .763 .605 1 .802 .789
difficultés à exprimer leurs besoins.
7. Nous travaillons en étroite
collaboration avec les clients leadeur
d’opinion (Lead users) pouvant identifier .570 .662 .693 .707 .589 .802 1 .768
des besoins futurs des clients avant que la
majorité du marché puisse les reconnaître.
8. Nous analysons les tendances clés pour
mieux comprendre ce dont les clients
d’un marché actuel auront besoin dans
.686 .689 .714 .684 .542 .789 .768 1
l'avenir.

Les résultats dans tableau 110 relatifs à l’Indice KMO (0.918) et au test de Bartlett (p < 0,001)
nous souscrivent qu’on peut poursuivre l’analyse.

Tableau 108: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Orientation marché proactive »
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité .918
d'échantillonnage.
Test de sphéricité de Bartlett Khi-carré approx. 842.258
ddl 28
Signification .000

282 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Les parts de variance expliquées par les items sont moyennes pour deux items, bonnes pour
cinq items et excellentes pour un seul item.

Tableau 109: Qualités de représentation de l’échelle « Orientation marché proactive »

Initiales Extraction
Nous aidons nos clients à anticiper les évolutions dans leurs marchés. 1.000 .646
Nous essayons continuellement de découvrir chez nos clients des besoins additionnels dont ils ne
1.000 .681
sont pas conscients.
Nous intégrons dans nos nouveaux produits des solutions aux besoins non exprimés par les
1.000 .768
clients.
Nous faisons du brainstorming sur la façon avec laquelle les clients utilisent nos produits. 1.000 .700
Nous innovons même si on prend le risque de rendre nos propres produits obsolètes. 1.000 .523
Nous cherchons des opportunités dans les domaines où les clients ont des difficultés à exprimer
1.000 .823
leurs besoins.
Nous travaillons en étroite collaboration avec les clients leadeur d’opinion (Lead users) pouvant
1.000 .749
identifier des besoins futurs des clients avant que la majorité du marché puisse les reconnaître.
Nous analysons les tendances clés pour mieux comprendre ce dont les clients d’un marché actuel
1.000 .770
auront besoin dans l'avenir.

Pour une variance totale cumulée de 70.746%, l’échelle de mesure de l’orientation marché est
alors une échelle unidimensionnelle.

Tableau 110: Variance totale expliquée pour l’échelle « Orientation marché proactive »
Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 5.660 70.746 70.746 5.660 70.746 70.746
2 .607 7.593 78.340
3 .536 6.694 85.034
4 .345 4.312 89.346
5 .259 3.242 92.588
6 .247 3.085 95.673
7 .177 2.218 97.891
8 .169 2.109 100.000

La totalité des items retenus font preuve d’une qualité de représentation supérieure à 0,5.

Tableau 111: Matrice des composantes de l’échelle « Orientation marché proactive »

Composante
1
Nous aidons nos clients à anticiper les évolutions dans leurs marchés. .804
Nous essayons continuellement de découvrir chez nos clients des besoins additionnels dont ils ne sont pas
.825
conscients.
Nous intégrons dans nos nouveaux produits des solutions aux besoins non exprimés par les clients. .876
Nous faisons du brainstorming sur la façon avec laquelle les clients utilisent nos produits. .837
Nous innovons même si on prend le risque de rendre nos propres produits obsolètes. .723
Nous cherchons des opportunités dans les domaines où les clients ont des difficultés à exprimer leurs
.907
besoins.
Nous travaillons en étroite collaboration avec les clients leadeur d’opinion (Lead users) pouvant identifier
.865
des besoins futurs des clients avant que la majorité du marché puisse les reconnaître.
Nous analysons les tendances clés pour mieux comprendre ce dont les clients d’un marché actuel auront
.878
besoin dans l'avenir.

283 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

La valeur de l’Alpha de Cronbach de 0.938 reflète un bon niveau de fiabilité de l’échelle de

l’OMP.

Tableau 112: Analyse de fiabilité de l’échelle « Orientation marché proactive »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Nous aidons nos clients à anticiper les
25.98 51.790 .743 .932
évolutions dans leurs marchés.
Nous essayons continuellement de
découvrir chez nos clients des besoins
25.68 52.236 .762 .931
additionnels dont ils ne sont pas
conscients.
Nous intégrons dans nos nouveaux
produits des solutions aux besoins non 25.85 49.790 .833 .926
exprimés par les clients.
Nous faisons du brainstorming sur la
façon avec laquelle les 26.06 50.709 .780 .929
clients utilisent nos produits.
Nous innovons même si on prend le
risque de rendre nos propres produits 26.50 50.205 .654 .941 .938
obsolètes.
Nous cherchons des opportunités dans
les domaines où les clients ont des 25.97 49.642 .867 .923
difficultés à exprimer leurs besoins.
Nous travaillons en étroite collaboration
avec les clients leadeur d’opinion (Lead
users) pouvant identifier des besoins 25.92 50.962 .815 .927
futurs des clients avant que la majorité
du marché puisse les reconnaître.
Nous analysons les tendances clés pour
mieux comprendre ce dont les clients
25.85 50.596 .827 .926
d’un marché actuel auront besoin dans
l'avenir.

2.2. Analyse factorielle exploratoire des variables endogènes

En ce qui concerne les variables endogènes de la recherche, nous allons traiter les statistiques
de factorisation et de fiabilité de l’innovation produit incrémentale et radicale. Les échelles de
mesure utilisées pour ces deux variables proviennent de Kim, Kumar & Kumar (2012).

2.2.1. Innovation produit incrémentale

La matrice de corrélation confirme la bonne corrélation entre les items constituant l’échelle de
mesure de l’innovation produit incrémentale.

284 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 113: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Innovation produit incrémentale »
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Nos nouveaux produits significativement améliorés
1 .786 .781 .756 .689 .796 .752 .749
diffèrent légèrement de nos produits existants.
2. Nous introduisons des produits significativement
améliorés dans le marché plus fréquemment et rapidement .786 1 .894 .881 .864 .881 .832 .900
que nos concurrents.
3. Le nombre de nos produits significativement améliorés a
.781 .894 1 .892 .846 .854 .861 .889
augmenté au cours des cinq dernières années.
4. Nous utilisons les dernières innovations technologiques
.756 .881 .892 1 .839 .887 .859 .872
dans nos produits significativement améliorés.
5. Le pourcentage des produits significativement améliorés
dans nos gammes de produit est significativement plus .689 .864 .846 .839 1 .877 .887 .887
élevé comparé à nos concurrents.
6. La qualité de nos produits significativement améliorés est
.796 .881 .854 .887 .877 1 .892 .888
plus élevée que celle de nos concurrents.
7. Le pourcentage du total des ventes de nos produits
significativement améliorés est considérablement en .752 .832 .861 .859 .887 .892 1 .910
augmentation.
8. Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits
.749 .900 .889 .872 .887 .888 .910 1
significativement améliorés.

Les données sont prêtes pour une analyse factorielle puisque l’indice KMO est de 0.936, ce
qui est excellent, et l’indice de signification de Bartlett est de 0,000.

Tableau 114: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Innovation produit incrémentale »
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.936
d'échantillonnage.
Test de sphéricité de Bartlett Khi-carré approx. 1550.874
ddl 28
Signification .000

Les bonnes valeurs des communalités supérieures à 0.5 indiquent que la part de variance de la
variable latente par le facteur commun est significative.

Tableau 115: Qualités de représentation de l’échelle « Innovation produit incrémentale »

Initiales Extraction
Nos nouveaux produits significativement améliorés diffèrent légèrement de nos produits
1.000 .711
existants.
Nous introduisons des produits significativement améliorés dans le marché plus
1.000 .895
fréquemment et rapidement que nos concurrents.
Le nombre de nos produits significativement améliorés a augmenté au cours des cinq
1.000 .889
dernières années.
Nous utilisons les dernières innovations technologiques dans nos produits significativement
1.000 .882
améliorés.
Le pourcentage des produits significativement améliorés dans nos gammes de produit est
1.000 .858
significativement plus élevé comparé à nos concurrents.
La qualité de nos produits significativement améliorés est plus élevée que celle de nos
1.000 .904
concurrents.
Le pourcentage du total des ventes de nos produits significativement améliorés est
1.000 .884
considérablement en augmentation.
Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits significativement améliorés. 1.000 .911

285 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Selon l’ACP le seuil minimum recommandé de 60% pour la variance totale cumulée est
respecté avec un pourcentage de 86.667 %. Ce qui signifie qu’un seul facteur est à adopter pour
cette échelle.

Tableau 116: Variance totale expliquée pour l’échelle « Innovation produit incrémentale »
Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 6.933 86.667 86.667 6.933 86.667 86.667
2 .354 4.421 91.089
3 .196 2.445 93.534
4 .144 1.801 95.335
5 .136 1.696 97.031
6 .103 1.288 98.318
7 .076 .949 99.268
8 .059 .732 100.000

Les poids factoriels de plus de 0.80 confirment que les huit items de l’échelle sont fortement
corrélés avec la composante principale retenue.

Tableau 117: Matrice des composantes de l’échelle « Innovation produit incrémentale »

Composante
1
Nos nouveaux produits significativement améliorés diffèrent légèrement de nos produits existants. .843
Nous introduisons des produits significativement améliorés dans le marché plus fréquemment et rapidement
.946
que nos concurrents.
Le nombre de nos produits significativement améliorés a augmenté au cours des cinq dernières années. .943
Nous utilisons les dernières innovations technologiques dans nos produits significativement améliorés. .939
Le pourcentage des produits significativement améliorés dans nos gammes de produit est significativement
.926
plus élevé comparé à nos concurrents.
La qualité de nos produits significativement améliorés est plus élevée que celle de nos concurrents. .951
Le pourcentage du total des ventes de nos produits significativement améliorés est considérablement en
.940
augmentation.
Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits significativement améliorés. .954

L’analyse de la fiabilité, à travers l’Alpha de Cronbach de 0.978, laisse déduire que l’échelle
est assez fiable et qu’il n’y a aucun item à supprimer pour augmenter la fiabilité.

Tableau 118: Analyse de fiabilité de l’échelle « Innovation produit incrémentale »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Nos nouveaux produits
significativement améliorés diffèrent 21.91 93.123 .802 .980
légèrement de nos produits existants.
Nous introduisons des produits .978
significativement améliorés dans le
22.06 91.159 .928 .974
marché plus fréquemment et
rapidement que nos concurrents.

286 | P a g e
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Le nombre de nos produits

significativement améliorés a
21.98 90.418 .924 .974
augmenté au cours des cinq dernières
années.
Nous utilisons les dernières
innovations technologiques dans nos 21.97 89.751 .919 .974
produits significativement améliorés.
Le pourcentage des produits
significativement améliorés dans nos
gammes de produit est 22.19 91.691 .902 .975
significativement plus élevé comparé à
nos concurrents.
La qualité de nos produits
significativement améliorés est plus 21.98 90.558 .934 .973
élevée que celle de nos concurrents.
Le pourcentage du total des ventes de
nos produits significativement
22.07 90.902 .920 .974
améliorés est considérablement en
augmentation.
Nos clients nous connaissent bien à
travers nos produits significativement 21.96 89.433 .938 .973
améliorés.

2.2.2. Innovation produit radicale

Toutes les corrélations significatives et supérieures à 0.3 attestant ainsi de la bonne
convergence entre les items de l’échelle.

Tableau 119: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Innovation produit radicale »
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Le pourcentage du total des ventes de nos
produits radicalement nouveaux est 1 .881 .861 .829 .779 .820 .874 .883
considérablement en augmentation.
2. Nous introduisons sur le marché des produits
radicalement nouveaux plus fréquemment et .881 1 .904 .923 .881 .920 .904 .927
rapidement que nos concurrents.
3. Nos clients nous connaissent bien à travers nos
.861 .904 1 .943 .882 .932 .929 .899
produits radicalement nouveaux.
4. Le pourcentage des produits radicalement
nouveaux dans nos gammes de produit est
.829 .923 .943 1 .913 .940 .931 .913
significativement plus élevé comparé aux
concurrents.
5. Nous utilisons les dernières innovations
technologiques dans nos produits radicalement .779 .881 .882 .913 1 .954 .905 .901
nouveaux.
6. La qualité de nos produits radicalement
nouveaux est plus élevée que celle de nos .820 .920 .932 .940 .954 1 .922 .915
concurrents.
7. Nos produits radicalement nouveaux diffèrent
.874 .904 .929 .931 .905 .922 1 .953
considérablement de nos produits existants.
8. Le nombre de nos produits radicalement
nouveaux a augmenté au cours des cinq dernières .883 .927 .899 .913 .901 .915 .953 1
années.

287 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Une ACP de l’échelle de mesure est possible avec les valeurs suffisantes notées de l’indice de
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO=0.923) et le test de sphéricité de Bartlett qui est significatif.

Tableau 120: Indice KMO et test de Bartlett l’échelle « Innovation produit radicale »
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité .923
d'échantillonnage.
Test de sphéricité de Bartlett Khi-carré approx. 2013.620
ddl 28
Signification .000

Les communalités affichent des valeurs d’extractions suffisamment au-dessus de 0.4, les items
sont en effet bien représentés.

Tableau 121: Qualités de représentation de l’échelle « Innovation produit radicale »

Initiales Extraction
Le pourcentage du total des ventes de nos produits radicalement nouveaux est considérablement
1.000 .819
en augmentation.
Nous introduisons sur le marché des produits radicalement nouveaux plus fréquemment et
1.000 .922
rapidement que nos concurrents.
Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits radicalement nouveaux. 1.000 .924
Le pourcentage des produits radicalement nouveaux dans nos gammes de produit est
1.000 .936
significativement plus élevé comparé aux concurrents.
Nous utilisons les dernières innovations technologiques dans nos produits radicalement
1.000 .892
nouveaux.
La qualité de nos produits radicalement nouveaux est plus élevée que celle de nos concurrents. 1.000 .939
Nos produits radicalement nouveaux diffèrent considérablement de nos produits existants. 1.000 .942
Le nombre de nos produits radicalement nouveaux a augmenté au cours des cinq dernières
1.000 .935
années.

L’analyse factorielle est très satisfaisante, elle explique que seulement 8.657% de l’information
n’est pas restituée par l’axe. Par contre, la valeur totale cumulée est proche de 1 avec une valeur
de 91.343.

Tableau 122: Variance totale expliquée pour l’échelle « Innovation produit radicale »
Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 7.307 91.343 91.343 7.307 91.343 91.343
2 .267 3.340 94.683
3 .123 1.535 96.217
4 .104 1.297 97.514
5 .086 1.074 98.588
6 .048 .601 99.189
7 .034 .431 99.620
8 .030 .380 100.000

Nous identifions que la qualité de représentation des items vis-à-vis de la composante

principale extraite possède des valeurs très méritoires.

288 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 123: Matrice des composantes de l’échelle « Innovation produit radicale »

Composante
1
Le pourcentage du total des ventes de nos produits radicalement nouveaux est considérablement en
.905
augmentation.
Nous introduisons sur le marché des produits radicalement nouveaux plus fréquemment et rapidement que
.960
nos concurrents.
Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits radicalement nouveaux. .961
Le pourcentage des produits radicalement nouveaux dans nos gammes de produit est significativement plus
.967
élevé comparé aux concurrents.
Nous utilisons les dernières innovations technologiques dans nos produits radicalement nouveaux. .944
La qualité de nos produits radicalement nouveaux est plus élevée que celle de nos concurrents. .969
Nos produits radicalement nouveaux diffèrent considérablement de nos produits existants. .970
Le nombre de nos produits radicalement nouveaux a augmenté au cours des cinq dernières années. .967

L’alpha de Cronbach est assez satisfaisant (0.986) démontrant le haut niveau de la fiabilité de
l’échelle de mesure.

Tableau 124: Analyse de fiabilité de l’échelle « Innovation produit radicale »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Le pourcentage du total des ventes de
nos produits radicalement nouveaux
20.35 106.817 .877 .987
est considérablement en
augmentation.
Nous introduisons sur le marché des
produits radicalement nouveaux plus
20.42 105.874 .948 .984
fréquemment et rapidement que nos
concurrents.
Nos clients nous connaissent bien à
travers nos produits radicalement 20.48 106.561 .949 .984
nouveaux.
Le pourcentage des produits
radicalement nouveaux dans nos
gammes de produit est 20.44 105.659 .956 .983
.986
significativement plus élevé comparé
aux concurrents.
Nous utilisons les dernières
innovations technologiques dans nos 20.39 105.791 .926 .985
produits radicalement nouveaux.
La qualité de nos produits
radicalement nouveaux est plus 20.38 106.099 .959 .983
élevée que celle de nos concurrents.
Nos produits radicalement nouveaux
diffèrent considérablement de nos 20.48 107.244 .961 .983
produits existants.
Le nombre de nos produits
radicalement nouveaux a augmenté au 20.48 106.468 .956 .983
cours des cinq dernières années.

289 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

2.3. Analyse factorielle exploratoire des variables modératrices

Les variables modératrices intégrées dans notre modèle conceptuel de recherche sont les
motivations pour la certification (ISO 9001) et l’incertitude de l’environnement.

2.3.1. Motivation pour la certification ISO 9001

Les échelles de mesure des motivations internes et externes pour la certification ISO 9001
émanent de l’étude de Prajogo (2011).

[Link]. Motivations internes

D’après la matrice de corrélation, on observe des corrélations acceptables entre les items
construisant la variable latente « Motivations internes ».

Tableau 125: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Motivations internes »

1 2 3 4 5
1. Lutter contre une mauvaise performance qualité. 1 .453 .471 .495 .373
2. Pouvoir gérer l’entreprise comme un système. .453 1 .622 .744 .426
3. Avoir un meilleur contrôle des opérations et des activités de l’entreprise. .471 .622 1 .681 .427
4. Avoir un outil de base pour l’amélioration continue de l’entreprise. .495 .744 .681 1 .598
5. Lutter contre une mauvaise performance qualité. .373 .426 .427 .598 1

L’indice KMO et le test de sphéricité de Bartlett sont en conformité avec les conditions de
factorisation. De ce fait, nous entamons la factorisation de l’échelle.

Tableau 126: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Motivations internes »

Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.820
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 288.773
Test de sphéricité de Bartlett ddl 10
Signification .000

Malgré de faibles communalités des items Motiv_inter_1 (0.471) et Motiv_inter_5 (0.490),

l’ensemble des items ont des communalités qui excèdent le seuil recommandé de 0.4. Cependant,
nous ne supprimons aucun item, car ils respectent le seuil.

Tableau 127: Qualités de représentation de l’échelle « Motivations internes »

Initiales Extraction
Lutter contre une mauvaise performance qualité. 1.000 .471
Pouvoir gérer l’entreprise comme un système. 1.000 .697
Avoir un meilleur contrôle des opérations et des activités de l’entreprise. 1.000 .671
Avoir un outil de base pour l’amélioration continue de l’entreprise. 1.000 .816
Lutter contre une mauvaise performance qualité. 1.000 .490

Nous constatons d’après l’ACP qu’une seule composante est à retenir restituant 62.901% de
l’information initiale.

290 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 128: Variance totale expliquée pour l’échelle « Motivations internes »

Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 3.145 62.901 62.901 3.145 62.901 62.901
2 .646 12.911 75.813
3 .611 12.225 88.038
4 .384 7.684 95.722
5 .214 4.278 100.000

La matrice de composante montre que les items, à travers leurs poids factoriels, contribuent
suffisamment à la composante, et ce en dépassant le critère de 0.5.

Tableau 129: Matrice des composantes de l’échelle « Motivations internes »

Composante
1
Lutter contre une mauvaise performance qualité. .686
Pouvoir gérer l’entreprise comme un système. .835
Avoir un meilleur contrôle des opérations et des activités de l’entreprise. .819
Avoir un outil de base pour l’amélioration continue de l’entreprise. .903
Lutter contre une mauvaise performance qualité. .700

Le test d’alpha de Cronbach donne une valeur de 0.836 montrant que la fiabilité de l’échelle
« Motivations internes » est bonne. Nous remarquons que l’item Motiv_inter_1 « lutter contre
une mauvaise performance qualité » nuit timidement à la fiabilité de l’échelle, mais on préfère de
le conserver pour l’analyse factorielle confirmatoire.

Tableau 130: Analyse de fiabilité de l’échelle « Motivations internes »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Lutter contre une mauvaise
17.1692 9.940 .539 .842
performance qualité.
Pouvoir gérer l’entreprise comme un
16.9154 9.582 .694 .787
système.
Avoir un meilleur contrôle des opérati
16.8000 11.029 .688 .796 .836
ons et des activités de l’entreprise.
Avoir un outil de base pour
16.7000 10.258 .808 .763
l’amélioration continue de l’entreprise.
Lutter contre une mauvaise
16.7538 11.195 .545 .828
performance qualité.

[Link]. Motivations externes

De même, les échelles des motivations externes sont reprises de l’étude de Prajogo (2011). Les
items de cette l’échelle sont significativement corrélés même si les coefficients de Person pour
quelques corrélations ne sont pas très élevés.

291 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 131: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Motivations externes »

1 2 3 4 5
1. Satisfaire les exigences des clients. 1 .448 .307 .337 .474
2. Faire face aux actions et réactions des concurrents. .448 1 .494 .471 .434
3. Améliorer l'image de l'entreprise. .307 .494 1 .558 .375
4. Être le fournisseur privilégié ou préféré de vos clients. .337 .471 .558 1 .443
5. Se conformer aux politiques et règlements de l'industrie/secteur. .474 .434 .375 .443 1

En plus de la significativité du test de sphéricité de Bartlett, l’indice KMO est bien avec une
valeur de 0.797. Par suite, les cinq items sont appropriés pour une analyse factorielle.

Tableau 132: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Motivations externes »

Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.797
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 176.590
Test de sphéricité de Bartlett ddl 10
Signification .000

Le test des communalités indique que, bien qu’ils présentent des valeurs un peu faibles, les
items ne présentent pas des communalités inférieures à 0,4.

Tableau 133: Qualités de représentation de l’échelle « Motivations externes »

Initiales Extraction
Satisfaire les exigences des clients. 1.000 .461
Faire face aux actions et réactions des concurrents. 1.000 .602
Améliorer l'image de l'entreprise. 1.000 .553
Être le fournisseur privilégié ou préféré de vos clients. 1.000 .587
Se conformer aux politiques et règlements de l'industrie/secteur. 1.000 .537

Un facteur unique restituant 54.807% de la variance totale est dégagé par les résultats de
l’ACP. Cependant, la variance totale expliquée de 54.807 % reste acceptable, car elle se rapproche
de 60%, ce qui veut dire que le facteur extrait explique une quantité de variance moins
significative. L’item Motiv_ext_1 « satisfaire les exigences des clients », qui a une valeur de
communalités un peu faible, peut être supprimé pour améliorer la variance totale expliquée.
Cependant, nous nous contentons de ce pourcentage, car on ne pourrait pas supprimer des items
pour ne pas perdre en termes de représentativité de l’échelle. Aussi, l’eigenvalue qui est supérieur
1 nous rassure quant à la quantité suffisante d’informations capturées par le facteur.

Tableau 134: Variance totale expliquée pour l’échelle « Motivations externes »

Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 2.740 54.807 54.807 2.740 54.807 54.807
2 .800 15.992 70.799
3 .563 11.262 82.061
4 .470 9.398 91.459
5 .427 8.541 100.000

292 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

La matrice de composantes dégage des communalités supérieures à 0.5 qui montrent que
l’ensemble des items saturent assez significativement sur la composition du facteur extrait.

Tableau 135: Matrice des composantes de l’échelle « Motivations externes »

Composante
1
Satisfaire les exigences des clients. .679
Faire face aux actions et réactions des concurrents. .776
Améliorer l'image de l'entreprise. .743
Être le fournisseur privilégié ou préféré de vos clients. .766
Se conformer aux politiques et règlements de l'industrie/secteur. .733

Nous pouvons considérer l’acceptable fiabilité de l’échelle, car aucune anomalie n’est à
soulever tant pour l’échelle globale (α=0.787) que pour ses items.

Tableau 136: Analyse de fiabilité de l’échelle « Motivations externes »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas de complète des α de
Items suppression de
de suppression suppression d'un éléments l’échelle
l'élément
d'un élément élément corrigés
Satisfaire les exigences des
16.3308 11.386 .519 .763
clients.
Faire face aux actions et réactions
16.9846 8.914 .610 .734
des concurrents.
Améliorer l'image de l'entreprise 16.5385 11.134 .577 .748 .787
Être le fournisseur privilégié ou
16.7077 9.991 .597 .736
préféré de vos clients.
Se conformer aux politiques et
16.8846 9.514 .564 .749
règlements de l'industrie/secteur.

2.3.2. Incertitude de l’environnement

L’incertitude de l’environnement est représentée par trois caractéristiques environnementales
qui sont l’intensité concurrentielle, la turbulence technologique et la turbulence du marché. Nous
mesurons ces dernières par les échelles développées par Jaworski & Kohli (1993).

[Link]. Intensité concurrentielle

Dans la matrice de corrélation ci-dessous, plusieurs items sont corrélés entre eux sauf pour les
items Concu1 et Concu6, Concu2 et Concu6, Concu3 et Concu6, Concu4 et Concu6. Nous
continuons notre analyse pour voir les items qui devraient être écartés de l’échelle.

Tableau 137: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Intensité concurrentielle »

1 2 3 4 5 6
La concurrence dans notre industrie est féroce. 1 .676 .527 .574 .475 -.013
Il y a beaucoup de guerres promotionnelles dans notre industrie. .676 1 .538 .472 .601 .075
Tout ce qu'un concurrent peut offrir, d'autres peuvent facilement le
.527 .538 1 .504 .446 .138
concurrencer.

293 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

La concurrence par les prix est une caractéristique de notre industrie. .574 .472 .504 1 .392 -.020
On entend parler d’une nouvelle action concurrentielle presque chaque
.475 .601 .446 .392 1 .323
jour.
Nos concurrents sont relativement faibles. -.013 .075 .138 -.020 .323 1

Comme on peut le constater dans le tableau, l’indice KMO et le test de Bartlett nous indiquent
que les six items peuvent faire l’objet d’une analyse factorielle en composante principale.

Tableau 138: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Intensité concurrentielle »

Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.794
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 275.320
Test de sphéricité de Bartlett ddl 15
Signification .000

L’inexistence de communalités des items inférieurs à 0.4 démontre une bonne proportion de
variance de chaque item.

Tableau 139: Qualités de représentation de l’échelle « Intensité concurrentielle »

Initiales Extraction
La concurrence dans notre industrie est féroce. 1.000 .741
Il y a beaucoup de guerres promotionnelles dans notre industrie. 1.000 .712
Tout ce qu'un concurrent peut offrir, d'autres peuvent facilement le concurrencer. 1.000 .586
La concurrence par les prix est une caractéristique de notre industrie. 1.000 .614
On entend parler d’une nouvelle action concurrentielle presque chaque jour. 1.000 .696
Nos concurrents sont relativement faibles. 1.000 .896

L’analyse des résultats de l’ACP fait ressortir deux composantes dont la valeur propre est
supérieure à 1. Les deux composantes restituent un total cumulé de 70.755 % de la variance.

Tableau 140: Variance totale expliquée pour l’échelle « Intensité concurrentielle »

Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 3.114 51.898 51.898 3.114 51.898 51.898
2 1.131 18.858 70.755 1.131 18.858 70.755
3 .589 9.822 80.577
4 .485 8.082 88.659
5 .401 6.688 95.347
6 .279 4.653 100.000

L’extraction nous donne deux composantes. Néanmoins, nous allons supprimer l’item Concu5
« on entend parler d’une nouvelle action concurrentielle presque chaque jour » et Concu6 « nos
concurrents sont relativement faibles » car leurs contributions factorielles sont élevées sur les deux
axes.

294 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 141: Matrice des composantes de l’échelle « Intensité concurrentielle »

Composante
1 2
La concurrence dans notre industrie est féroce. .827 -.239
Il y a beaucoup de guerres promotionnelles dans notre industrie. .843 -.046
Tout ce qu'un concurrent peut offrir, d'autres peuvent facilement le concurrencer. .766 -.003
La concurrence par les prix est une caractéristique de notre industrie. .733 -.277
On entend parler d’une nouvelle action concurrentielle presque chaque jour. .750 .364
Nos concurrents sont relativement faibles. .383 .929

L’analyse de la fiabilité de l’échelle est convaincante. Toutefois, nous verrons qu’elle

s’améliorera après suppression de l’item Concu6.

Tableau 142: Analyse de fiabilité de l’échelle « Intensité concurrentielle »

Moyenne de Variance de Corrélation α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des suppressio α de
Items
de suppression de suppression éléments n de l’échelle
d'un élément d'un élément corrigés l'élément
La concurrence dans notre industrie est
16.65 19.825 .639 .719
féroce.
Il y a beaucoup de guerres
17.09 17.790 .676 .701
promotionnelles dans notre industrie.
Tout ce qu'un concurrent peut offrir,
d'autres peuvent facilement le 17.18 18.958 .612 .720
concurrencer. .776
La concurrence par les prix est une
16.90 19.781 .526 .742
caractéristique de notre industrie.
On entend parler d’une nouvelle action
17.60 18.149 .653 .708
concurrentielle presque chaque jour.
Nos concurrents sont relativement
18.15 23.289 .135 .842
faibles.

Effectivement, la fiabilité de l’échelle reste bonne après suppression des items Concu5 et
Concu6. Aussi, l’indice de KMO, malgré qu’il ait un peu diminué, et le test de Bartlett sont
toujours bons. En plus des communalités qui sont toutes supérieures à 0.4, les saturations
factorielles affichent des valeurs supérieures à 0.5. Enfin l’échelle est unidimensionnelle avec un
seul facteur qui explique 66.241% de la variance initiale.

Tableau 143: Statistique de l’échelle « Intensité concurrentielle »

Communalités Composante Variance
Statistique de
Items totale
Extraction 1 l’échelle
cumulée
La concurrence dans notre industrie est féroce. .742 .861
KMO= .767
Il y a beaucoup de guerres promotionnelles dans
.690 .831 Bartlett (Khi-carré
notre industrie.
approx. = 196.662;
Tout ce qu'un concurrent peut offrir, d'autres 66.241
.614 .784 Sig=.000)
peuvent facilement le concurrencer.
La concurrence par les prix est une caractéristique
.603 .777 α = .826
de notre industrie.

295 | P a g e
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[Link]. Turbulence technologique

À l’encontre des corrélations entre les items Turb_Tech1et Turb_Tech4, Turb_Tech2 et
Turb_Tech4, Turb_Tech3 et Turb_Tech4 qui sont très faibles (0<3), la majorité des autres
corrélations sont acceptables.

Tableau 144: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Turbulence technologique »

1 2 3 4
1. La technologie utilisée dans les produits a changé rapidement. 1 .720 .656 .234
2. Les changements technologiques dans notre industrie permettent de saisir de grandes
.720 1 .825 .133
opportunités.
3. Un grand nombre de nouvelles idées de produit ont été rendues possibles par les évolutions
.656 .825 1 .118
technologiques pour des catégories de produit.
4. Les développements technologiques dans notre industrie sont plutôt mineurs. .234 .133 .118 1

L’indice KMO (0.712) de même que le test de Bartlett (signification < 0,0001) indiquent que
les données sont factorisables permettant d’accepter les résultats de l’ACP.

Tableau 145: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Turbulence technologique »

Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.712
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 248.221
Test de sphéricité de Bartlett ddl 6
Signification .000

À lecture du tableau des représentations, il apparaît que trois items partagent assez de variance
les uns avec les autres en montrant des valeurs de communalités supérieures à 0,4. Cependant,
l’item Turb_Tech4 « les développements technologiques dans notre industrie sont plutôt
mineurs » est à retirer de l’analyse du fait que sa qualité de représentation est très médiocre.

Tableau 146: Qualités de représentation de l’échelle « Turbulence technologique »

Initiales Extraction
La technologie utilisée dans les produits a changé rapidement. 1.000 .762
Les changements technologiques dans notre industrie permettent de saisir de grandes
1.000 .862
opportunités.
Un grand nombre de nouvelles idées de produit ont été rendues possibles par les évolutions
1.000 .815
technologiques pour des catégories de produit.
Les développements technologiques dans notre industrie sont plutôt mineurs. 1.000 .082

La structure factorielle de l’échelle « Turbulence technologique » est unidimensionnelle avec

un total de variance expliquée de 63.006%.

Tableau 147: Variance totale expliquée pour l’échelle « Turbulence technologique »

Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 2.520 63.006 63.006 2.520 63.006 63.006
2 .965 24.115 87.121
3 .348 8.708 95.829

296 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

4 .167 4.171 100.000

Le poids factoriel de l’item Turb_Tech4 « les développements technologiques dans notre

industrie sont plutôt mineurs » est remarquablement inférieur à 0.5, ce qui confirme la nécessité
du retrait de cet item.

Tableau 148: Matrice des composantes de l’échelle « Turbulence technologique »

Composante
1
La technologie utilisée dans les produits a changé rapidement. .873
Les changements technologiques dans notre industrie permettent de saisir de grandes opportunités. .928
Un grand nombre de nouvelles idées de produit ont été rendues possibles par les évolutions
technologiques pour des catégories de produit.
.903
Les développements technologiques dans notre industrie sont plutôt mineurs. .286

Alpha de Cronbach de l’échelle est de 0.747, mais une amélioration potentielle de la fiabilité
est possible avec la suppression de l’item Turb_Tech4. En fin de compte, cet item sera supprimé
à cause de sa faible qualité de représentation et contribution factorielle déjà notées.

Tableau 149: Analyse Statistique de l’échelle « Turbulence technologique »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
Items suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
La technologie utilisée dans les produits
10.31 7.889 .697 .600
a changé rapidement.
Les changements technologiques dans
notre industrie permettent de saisir de 10.02 8.131 .733 .589
grandes opportunités.
Un grand nombre de nouvelles idées de .747
produit ont été rendues possibles par les
10.05 7.951 .678 .610
évolutions technologiques pour des
catégories de produit.
Les développements technologiques
10.72 10.698 .179 .890
dans notre industrie sont plutôt mineurs.

Après l’élimination de l’item, nous faisons les constats suivants : Le KMO et le test de Bartlett
sont bons, aussi les communautés des 3 items retenus sont dans les normes dépassant 0,5. Cela
touche bien aussi le pourcentage de la variance expliquée qui s’est fortement amélioré (de 63.006
à 82.315) et le niveau élevé de saturation des items sur la composante factorielle. Le score de
l’Alpha de Cronbach s’est clairement développé de 0.747 à 0.890 et, conséquemment, la fiabilité
de l’échelle (Tableau 150).

297 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 150: Statistique de l’échelle « Turbulence technologique »

Communalités Composante Variance
Statistique
Items totale
Extraction 1 de l’échelle
cumulée
La technologie utilisée dans les produits a changé
.753 .868 KMO= .713
rapidement.
Bartlett (Khi-
Les changements technologiques dans notre industrie
.881 .938 carré approx.
permettent de saisir de grandes opportunités. 82.315
= 241.310;
Un grand nombre de nouvelles idées de produit ont été Sig=.000)
rendues possibles par les évolutions technologiques pour .836 .914 α = .890
des catégories de produit.

[Link]. Turbulence du marché

La matrice de corrélation révèle, en général, une bonne corrélation entre les items constituant
l’échelle de mesure de « Turbulence du marché ».

Tableau 151: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Turbulence du marché »

1 2 3 4 5
1. Dans notre marché, les préférences produit des clients changent au fil du temps. 1 .748 .660 .374 .345
2. Nos clients ont tendance à chercher de nouveau produit tout le temps. .748 1 .757 .417 .413
3. Les nouveaux clients ont tendance à avoir des besoins (liés aux produits) qui se
.660 .757 1 .599 .587
diffèrent de ceux de nos clients existants.
4. On répond aux besoins d’un grand nombre des mêmes clients que nous servons
.374 .417 .599 1 .913
auparavant.
5. Nous évaluons la demande de nos produits et services auprès de clients qui ne les
.345 .413 .587 .913 1
ont jamais achetés auparavant.

Les valeurs suffisantes de l’indice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO=0.923) et le test de sphéricité

de Bartlett qui est significatif permettent une analyse en composante principale de l’échelle de
mesure.

Tableau 152: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Turbulence du marché »

Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité
.735
d'échantillonnage.
Khi-carré approx. 504.264
Test de sphéricité de Bartlett ddl 10
Signification .000

Les items sont bien représentés vu leurs communalités qui affichent des valeurs d’extractions
qui surpassent suffisamment 0.4.

Tableau 153: Qualités de représentation de l’échelle « Turbulence du marché »

Initiales Extraction
Dans notre marché, les préférences produit des clients changent au fil du temps. 1.000 .830
Nos clients ont tendance à chercher de nouveau produit tout le temps. 1.000 .868
Les nouveaux clients ont tendance à avoir des besoins (liés aux produits) qui se diffèrent de ceux
1.000 .816
de nos clients existants.
On répond aux besoins d’un grand nombre des mêmes clients que nous servons auparavant. 1.000 .949

298 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Nous évaluons la demande de nos produits et services auprès de clients qui ne les ont jamais
1.000 .951
achetés auparavant.

Les valeurs propres supérieures à 1 de l’ACP nous suggèrent de garder deux composantes pour
une variance totale cumulée de 70.755%.

Tableau 154: Variance totale expliquée pour de l’échelle « Turbulence du marché »

Valeurs propres initiales Sommes extraites du carré des chargements
Composante
Total % de la variance % cumulé Total % de la variance % cumulé
1 3.333 66.654 66.654 3.333 66.654 66.654
2 1.082 21.645 88.299 1.082 21.645 88.299
3 .297 5.931 94.229
4 .203 4.061 98.290
5 .086 1.710 100.000

Les items Turb_Marché1 « Dans notre marché, les préférences produit des clients changent
au fil du temps » et Turb_Marché2 « Nos clients ont tendance à chercher de nouveau produit
tout le temps » saturent sur les deux facteurs avec des valeurs supérieures à 0.3. En fait, selon les
recommandations, ces items ne devraient pas être retenus.

Tableau 155: Matrice des composantes de l’échelle « Turbulence du marché »

Composante
1 2
Dans notre marché, les préférences produit des clients changent au fil du temps. .761 .501
Nos clients ont tendance à chercher de nouveau produit tout le temps. .819 .445
Les nouveaux clients ont tendance à avoir des besoins (liés aux produits) qui se diffèrent de ceux de nos
.890 .159
clients existants.
On répond aux besoins d’un grand nombre des mêmes clients que nous servons auparavant. .809 -.543
Nous évaluons la demande de nos produits et services auprès de clients qui ne les ont jamais achetés
.798 -.561
auparavant.

L’alpha de Cronbach s’élève à une valeur de 0.874. C’est une valeur très significative de la
fiabilité de l’échelle de mesure. Nous allons voir si la fiabilité se développerait en éliminant les
items Turb_Marché1 et Turb_Marché2.

Tableau 156: Analyse de fiabilité de l’échelle de l’échelle « Turbulence du marché »

Moyenne de Variance de Corrélation
α en cas de
l'échelle en cas l'échelle en cas complète des α de
Items suppression
de suppression de suppression éléments l’échelle
de l'élément
d'un élément d'un élément corrigés
Dans notre marché, les
préférences produit des clients 14.65 14.742 .634 .863
changent au fil du temps.
Nos clients ont tendance à
chercher de nouveau produit 14.82 14.338 .711 .844 .874
tout le temps.
Les nouveaux clients ont
tendance à avoir des besoins 14.90 13.719 .808 .820
(liés aux produits) qui se

299 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

diffèrent de ceux de nos clients

existants.
On répond aux besoins d’un
grand nombre des mêmes
14.42 14.959 .691 .849
clients que nous servons
auparavant.
Nous évaluons la demande de
nos produits et services auprès
14.48 14.717 .668 .855
de clients qui ne les ont jamais
achetés auparavant.

Après suppression des deux items, Turb_Marché1 et Turb_Marché2, nous avons obtenu un
construit unidimensionnel. L’indice KMO s’est diminué en passant de 0.735 à .657, mais, avec un
test de sphéricité de Bartlett significatif, l’échelle reste toujours factorialisable. Par ailleurs, la
qualité de la représentation des items et les contributions factorielles sont très conformes (⩾ 0.4 ;
⩾ 0.5). La variance totale cumulée de 80.375% est amplement satisfaisante justifiant alors
l’exclusion des deux items. En ce qui concerne la fiabilité de l’échelle, l’Alpha de Cronbach de
0.873 soutient cette dernière (Tableau 157).

Tableau 157: Statistique de l’échelle « Turbulence du marché »

Communalités Composante Variance totale Statistique de
Items
Extraction 1 cumulée l’échelle
Les nouveaux clients ont tendance à avoir des
besoins (liés aux produits) qui se diffèrent de .629 .793
ceux de nos clients existants. KMO= .657
On répond aux besoins d’un grand nombre Bartlett (Khi-carré
des mêmes clients que nous servons .895 .946 80.375 approx. = 286.784;
auparavant. Sig=.000)
Nous évaluons la demande de nos produits et α= .873
services auprès de clients qui ne les ont jamais .887 .942
achetés auparavant.

Au cours de cette première section, nous avons procédé à l’examen de la structure factorielle
de nos variables. En définitive, l’analyse factorielle exploratoire nous a permet de conserver 86
items sur les 93 items initialement traités, soit 7 retirés. Nous proposons, dans le tableau 158, une
synthèse des statistiques des échelles de mesure après l'AFE, ainsi qu’une comparaison entre la
fiabilité des échelles de mesure dans le cadre de notre recherche et celle obtenue par les études
originelles. Après l’analyse factorielle exploratoire, la deuxième phase du processus d’analyse de
nos données quantitatives est l’analyse factorielle confirmatoire qui fera l’objet de la section
suivante.

300 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 158: Synthèse des statistiques des échelles de mesure après l'AFE
Nombre Nombre % de
α α
Variable Échelle initial final KMO variance
auteur final
d’items d’items expliquée
Leadership 5 5 .831 76.649 - .923
Focalisation sur le
5 5 .865 77.350 - .924
client
Pratiques sociales
Implication du
du MQ (ISO 5 5 .874 75.362 - .918
personnel
9001)
Relation mutuellement
bénéfique avec les 4 3 .724 79.035 - 866
fournisseurs
Approche processus 4 4 .809 85.604 - .944
Amélioration continue 5 5 .891 82.026 0.922 .945
Pratiques Management par
3 3 .722 82.989 - .896
techniques du approche systémique
MQ (ISO 9001) Approche factuelle
pour la prise de 3 3 .732 84.455 - .906
décision
Orientation marché
10 9 .912 902.793 .885 .935
Orientation responsive
marché Orientation marché
8 8 .918 70.746 .884 .938
proactive
Innovation produit
8 8 .936 86.667 0.934 .978
Innovation incrémentale
produit Innovation produit
8 8 .923 91.343 0.932 .986
radicale
Motivations pour Motivations internes 5 5 .820 62.901 0.85 .836
la certification
Motivations externes 5 5 .797 54.807 0.67 .787
ISO 9001
Intensité
6 4 .767 66.241 0.81 .873
concurrentielle
Incertitude de
Turbulence
l’environnement 4 3 .713 82.315 0.88 .890
technologique
Turbulence du marché 5 3 .657 80.375 0.68 .873

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SECTION 2 ~ ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES

ECHELLES DE MESURE
En vue d’apprécier la qualité globale des échelles de mesure obtenues après l’analyse
factorielle exploratoire, cette section portera sur l’analyse factorielle confirmatoire (AFC) de ces
dernières, en utilisant le logiciel SmartPLS 3. Nous allons décrire la procédure suivie et justifier
les indices choisis pour interpréter les résultats de l’AFC pour les variables réflectives et
formatives (§1). Par la suite, nous exposerons les résultats de l’AFC pour chacune des différentes
variables de notre recherche (§2 ; §3 ; §4 ; §5).

1. Démarche de l’analyse factorielle confirmatoire

L’AFC est utilisée lorsque le chercheur connaît clairement la structure factorielle des variables,
possédant des échelles de mesure dans la littérature, qu’il veut adapter pour son étude (Mooi et al.,
2018). Généralement, l’AFC cherche à spécifier les relations entre un ensemble de variables
observées (ou indicateurs/items) et une ou plusieurs variables latentes (ou construits sous-
jacentes). C’est un bon outil pour évaluer la fiabilité et la validité d’une variable, car elle permet
de tester dans quelle mesure la «théorie» du chercheur sur la structure factorielle correspond aux
observations réelles (Zikmund et al., 2009).

Un point très important à considérer, avant d’entamer l'évaluation du modèle de mesure par la
méthode PLS, est la distinction entre deux types de modèles de mesure : réflectif et formatif
(Figure 50). Le modèle de mesure réflectif suppose que les variables latentes provoquent les items
observés, les flèches de causalité partent des items à la variable latente. N'importe quel item est
interchangé et peut généralement être omis sans changer la signification de la variable latente, à
condition qu’il ait une fiabilité suffisante. Dans un modèle de mesure formatif, c’est les items qui
forment la variable latente, la causalité découle des items vers la variable latente. Dans ce cas, les
variables latentes sont inextricablement liées à leurs mesures, et que tout changement d’items peut
significativement modifier le sens théorique et conceptuel de la variable latente (Hair, Sarstedt,
Ringle, & Gudergan, 2018).

Figure 50: Modèle de mesure formatif et réflectif

Item 1 (Formatif) Item 1 (Réflectif)

Item 2 (Formatif) Y1 Item 2 (Réflectif) Y2

Item 3 (Formatif) Item 3 (Réflectif)

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L’AFC est une étape préalable qui nous permettra de garantir la validité des concepts de notre
thèse, pour ensuite tester leurs relations hypothétiques. Cependant, avant de s’étaler sur les
résultats de cette étape, nous allons tout d’abord détailler la démarche de l’AFC en déterminant les
différents indices à considérer lorsqu’on utilise la modélisation par les équations structurelles du
type PLS. Ces indicateurs seront présentés selon chaque type de mesure réflectif ou formatif.

1.1. Analyse factorielle confirmatoire des variables latentes réflectives

Les variables mesurées d’une manière réflective dans l’approche PLS devraient être évaluées
en fonction de leur fiabilité et validité (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2014).

1.1.1. Fiabilité des indicateurs

Une variable latente réflective est liée avec ses indicateurs par des « loadings » qui sont des
corrélations bivariées (Hair, Sarstedt, et al., 2014). La fiabilité de ces indicateurs est examinée par
les contributions factorielles « indicator loadings » qui devraient être, au
minimum, statistiquement significatives pour tous les indicateurs (Hair, Hult, et al., 2014). Une
règle empirique établie est qu'une variable latente devrait expliquer une partie substantielle de la
variance de chaque indicateur, habituellement au moins 50%. Cette règle suggère que des indicator
loadings supérieurs à 0,70 sont souhaitables (Ringle et al., 2018; Sarstedt et al., 2017). Des auteurs
avancent que des valeurs de 0.6 sont acceptables (Chin, 1998). Un indicateur ne doit pas être écarté
que si sa fiabilité est très faible et que son élimination augmentera substantiellement sa fiabilité
composite ou sa variance moyenne extraite (AVE) au-delà du seuil suggéré, avec la prise en
considération de la validité du contenu de la variable (Henseler, Ringle, & Rudolf, 2009). Les
indicateurs avec des loadings plus faibles sont parfois conservés à cause de leur contribution à la
validité du contenu (Hair, Hult, et al., 2014). Généralement, les indicateurs avec des
loadings comprises entre 0,40 et 0,70 ne devraient être retirés de l'échelle que lorsque la
suppression de l'indicateur conduit à une augmentation supérieure de la fiabilité composite, ou de
l’AVE, au seuil conseillé (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2016). Toutefois, ceux avec des loadings
très faibles (inférieures à 0,40) devraient toujours être éliminés de l'échelle de mesure (Hair et al.,
2011).

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1.1.2. Fiabilité de la cohérence interne

La fiabilité de la cohérence interne des échelles de mesure s’évalue à l'aide de la fiabilité
composite « Composite reliability » (pc) de Jöreskog (1978). C’est un critère plus approprié pour
au moins deux raisons. Premièrement, en comparaison avec le coefficient alpha de Cronbach, la
fiabilité composite ne considère pas que toutes les loadings, c’est-à-dire les corrélations des items
avec leurs construits respectifs, des items/indicateurs sont sur le même niveau d’égalité dans la
population, ce qui est cohérent avec le principe de fonctionnement de l'algorithme PLS-SEM qui
hiérarchise les indicateurs en fonction de leur fiabilité individuelle lors de l'estimation du modèle
(Hair et al., 2011). Deuxièmement, elle surmonte certaines des lacunes du coefficient d’Alpha de
Cronbach qui reste sensible au nombre d’items dans l'échelle de mesure et tend généralement à
sous-estimer la fiabilité de la cohérence interne. En utilisant la fiabilité composite, PLS-SEM est
capable de s'adapter aux différentes fiabilités des items, tout en évitant également la sous-
estimation associée à l’Alpha de Cronbach.

La fiabilité composite prend en compte les différentes « outer loading » des indicateurs des
variables et varie entre 0 et 1, avec des valeurs plus élevées indiquant des niveaux de fiabilité plus
élevés. Elle est généralement interprétée de la même manière que l'alpha de Cronbach.
Précisément, des valeurs de fiabilité composite de 0,60 à 0,70 sont acceptables dans des recherches
exploratoires, tandis que dans des stades plus avancés de recherche, des valeurs comprises entre 0,
70 et 0,90 peuvent être considérées comme satisfaisantes (Nunnally, 1994). Cependant, une valeur
inférieure à 0,6 indique un manque de fiabilité (Sleuwaegen, 1992).

Pour un maximum de rigueur, nous analysons aussi, en plus de la fiabilité composite, le

coefficient alpha de Cronbach afin de vérifier la fiabilité de nos échelles de mesure. Un coefficient
alpha de Cronbach supérieur à 0,70 est jugé satisfaisant.

1.1.3. Validité convergente

Les items d’une échelle de mesure devraient converger ou partager une proportion élevée de
variance. Ce critère permet d’indiquer si les items d’une échelle de mesure sont positivement
corrélés avec des items alternatifs de la même échelle. C’est-à-dire qu’ils adhèrent à un seul et
même construit sous-jacent, qui peut être démontré par leur unidimensionnalité (Sleuwaegen,
1992). Pour établir la validité convergente, il faut évaluer la variance moyenne extraite « Average
Variance Extracted (AVE) ».

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L'AVE est la grande valeur moyenne des loadings au carré d'un ensemble d'indicateurs
associés à un construit (c'est-à-dire, la somme des loadings au carré divisée par le nombre
d'indicateurs), et équivaut à la communauté « communality » d'un construit. Une valeur de L'AVE
de 0,50 ou plus indique qu’en moyenne le construit explique plus de la moitié de la variance de
ses items. Par contre, une AVE inférieure à 0,50 montre qu'en moyenne, il y a plus d'erreurs dans
les items que la variance expliquée par le construit (Hair, Hollingsworth, Randolph & Chong,
2017).

1.1.4. Validité discriminante

La validité discriminante représente la mesure dans laquelle un construit est empiriquement
distinct des autres construits par des normes empiriques. Elle évalue si un construit mesure ce qu'il
est censé vraiment mesurer, ou s’il mesure involontairement autre chose. L’établissement d'une
validité discriminante implique qu’un construit est unique et capture des phénomènes non
représentés par d'autres construits dans le modèle. Il existe deux mesures de la validité
discriminante couramment utilisées qui sont (i) le critère de Fornell & Larcker (1981) reflété par
la variance moyenne extraite (AVE), (ii) l’évaluation des « cross loadings » (Hair, Sarstedt, et al.,
2014). Bien que le critère de Fornell-Larcker évalue la validité discriminante au niveau du
construit, les cross loadings permettent ce type d'évaluation au niveau de l'indicateur (Sleuwaegen,
1992).

Le critère de Fornell & Larcker (1981) stipule que le construit partage plus de variance avec
ses items qu'avec toute autre construit du modèle. Pour tester ce critère, l'AVE de chaque construit
devrait être supérieure à la corrélation au carré la plus élevée avec n'importe quel autre construit
(Chin, 1998; Hair, Hult, et al., 2014).

La deuxième mesure pour vérifier la validité discriminante, qui est l’examen des cross
loadings des indicateurs, consiste à corréler les scores des composants de chaque variable latente
avec tous les autres items (Chin, 1998). Cette méthode, souvent considérée comme plus libérale
(Sleuwaegen, 1992), exige que l’outer loading de chaque item sur son construit spécifique soit
plus élevé que tous les outer loadings sur d'autres construits (Hair, Hult, et al., 2014), afin de
s’assurer que les items des différents construits ne sont pas interchangeables.

La tableau 159 donne une récapitulation des critères à utiliser pour évaluer la fiabilité et la
validité convergente et discriminante du modèle des échelles de mesure réflectif.

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Tableau 159: Règles de l'évaluation du modèle de mesure réflectif

Fiabilité des indicateurs
Les outer loadings des items devraient être supérieures à 0,70. Les items dont les outer loadings sont
comprises entre 0,40 et 0,70 ne devraient être pris en compte que si leur suppression entraîne une
augmentation de la fiabilité composite et l’AVE à des valeurs supérieures aux seuils suggérés.
Fiabilité de la cohérence interne
La fiabilité composite (composite reliability) devrait être supérieure à 0,708 (dans la recherche
exploratoire, une valeur de 0,60 à 0,70 est considérée comme acceptable). L'alpha de Cronbach doit être
comme une mesure prudente de la fiabilité de la cohérence interne.
Validité convergente
L'AVE devrait être supérieure à 0,50. La variable explique une moyenne d'au moins 50% de la variance
de ses items (Chin, 1998).
Validité discriminante
 Les cross loadings d'un item sur son construit associé devraient être plus élevées que tous ses cross
loadings avec d'autres construits.
 La racine carrée de l'AVE de chaque construit devrait être plus élevée que sa plus haute corrélation
avec n'importe quel autre construit (critère de Fornell-Larcker).
Source : adopté de Hair et al., (2014, p. 107)

1.2. Analyse factorielle confirmatoire des variables latentes formatives

Par rapport au modèle de mesure formatif, les indicateurs de la fiabilité et la validité ne sont
pas applicables aux modèles de mesure formatifs étant donné qu’ils ne nécessitent pas d'indicateurs
corrélés (Hair, Hult, et al., 2014; Hair et al., 2018). En se référant à Hair, Hollingsworth, Randolph
& Chong (2017), l’AFC des modèles de mesure formatifs nécessite d'évaluer la colinéarité des
indicateurs, la signification des outer weight et la pertinence des items formatifs.

1.2.1. Colinéarité des items formatifs

La multicolinéarité se produit lorsque plusieurs items formatifs sont fortement corrélés. Des
niveaux élevés de multi-colinéarité sont problématiques, car ils impactent l'estimation des outer
weight et leur signification statistique. Les items formatifs devraient représenter des
caractéristiques distinctives du domaine de contenu et une covariance élevée pourrait signifier que
les indicateurs formatifs expliquent le même aspect du domaine. Pour évaluer le niveau de
colinéarité, les chercheurs devraient calculer le facteur d'inflation de la variance (VIF) défini
comme l'inverse de la tolérance. Cette dernière est la quantité de variance d'un item formatif non
expliquée par les autres items dans le même bloc d’items formatifs (Hair, Hult, et al., 2014). Dans
le contexte du SEM-PLS, une valeur de tolérance de 0,20 ou moins et une valeur VIF de 5 et plus
indiquent respectivement un problème potentiel de colinéarité (Hair et al., 2011; Henseler, 2017a;
Ringle et al., 2018; Sarstedt et al., 2017). Ces niveaux indiquent que 80% de la variance d'un item

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est représentée par les items formatifs restants associés à la même variable (Hair, Hult, et al., 2014).
Dans ce cas, un des items correspondants doit être supprimé tout en s’assurant que les items
restants capturent toujours le sens théorique du concept.

1.2.2. Significativité et pertinence des contributions absolues ou relatives des items

formatifs
La signification des outer weight est un autre critère important pour évaluer la contribution et
la pertinence des items formatifs. Afin de savoir si un item contribue réellement à la formation
d’un construit latent, son outer weight doit être testé pour voir s’il est significativement différent
de zéro en utilisant la procédure bootstrapping (voir Hair, Sarstedt, Hopkins, & Kuppelwieser,
2014).

Des outer weight non significatifs ne doivent pas être automatiquement interprétés comme
indiquant une mauvaise qualité du modèle de mesure. Lorsque le outer weight d'un indicateur est
non significatif, mais que son outer loading est élevée (> 0,50), l'indicateur doit être interprété
comme absolument important, mais pas comme relativement important. Dans cette situation,
l'indicateur serait généralement conservé. Mais lorsqu'un indicateur a un outer weight non
significatif et que le outer loading est inférieure à 0,50, le chercheur doit décider de conserver ou
de supprimer l'indicateur en examinant sa pertinence théorique et le chevauchement potentiel du
contenu qu’il reflète avec d'autres indicateurs du même construit. Si la conceptualisation d’un
construit, basée sur la théorie, soutient fortement le maintien de l'indicateur, il doit être conservé
dans le modèle de mesure formatif. Mais, si la conceptualisation n'appuie pas fortement son
inclusion, l'indicateur non significatif devrait très probablement être retiré de l’analyse (Hair, Hult,
et al., 2014).

Les critères utilisés pour évaluer la multicolinéarité, la signification et la pertinence des items
formatifs sont récapitulés dans le tableau 160.

Tableau 160: Règles de l'évaluation du modèle de mesure formatif

Colinéarité des items formatifs
Il existe différentes valeurs acceptables de VIF comme 3.33 (Diamantopoulos & Siguaw, 2006), 5 (Hair
et al., 2011), ou 10 (Mooi et al., 2018), les valeurs les plus basses étant meilleures. Au-delà de ces
valeurs il faudrait éliminer les items/dimensions, ou de les fusionner en un seul index ou de créer des
construits d'ordre supérieur.
Signification et pertinence des items formatifs
La décision de retenir ou rejeter les items/dimensions formatifs doit se faire sur la base des trois règles
empiriques suivante (Hair et al., 2009; Hair, Hult, et al., 2014; Sarstedt et al., 2017, 2014) :

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 Examiner le outer weight de chaque item (importance relative) et le outer loading (importance
absolue) et utiliser la technique du bootstrapping pour évaluer leurs significations.
 Si le outer weight d'un item est significatif, l’item est à conserver.
 Si le outer weight d'un item n'est pas significatif alors que son outer loading est de 0.50 ou plus, l’item
devrait généralement être conservé. Cela est à condition que la théorie et le jugement d'expert
soutiennent son inclusion.
 Si le outer weight n’est pas significatif et le outer loading est inférieur à 0,50, il n'y a pas de support
empirique pour retenir l’item et devrait être retiré du modèle de mesure.

Il est très important de noter que les indicateurs formatifs ne devraient jamais être écartés
simplement sur la base des résultats statistiques. De telles actions peuvent modifier
substantiellement le contenu du construit formatif (Jarvis, MacKenzie & Podsakoff, 2003). Les
indicateurs formatifs significatifs et insignifiants devraient être conservés dans le modèle de
mesure s’ils sont conceptuellement justifiés (Henseler et al., 2009).

Les variables motivations internes et externes sont opérationnalisées comme des variables
formatives du premier ordre.

1.3. Analyse des construits d’ordre supérieur

Les construits d’ordre supérieur « Higher-Order Construct (HOC) », sont des construits
qui ne sont pas mesurés à l'aide d'indicateurs/items manifestes, mais à l'aide d'autres construits
(van Riel, Henseler, Kemény, & Sasovova, 2017).

Nous avons utilisé des construits de second et troisième ordre réflectif-formatif (Type II,
Mode B) (Becker, Klein, & Wetzels, 2012; Ringle, Sarstedt, & Straub, 2012) (Figure 51 et 52).
Les construits du second ordre sont les pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001) et
l’incertitude de l’environnement. Les construits du troisième d’ordre sont le MQ (ISO 9001)
et les synergies responsive et proactive.

Le MQ (ISO 9001) est considéré comme un construit du troisième ordre réflectif-formatif

composé des pratiques sociales et techniques, du fait qu’il est un concept multidimensionnel
qui consiste en plusieurs pratiques. Toutes ces pratiques sont exclusives et toutes essentielles
pour l’implémentation du MQ (ISO 9001) au sein de l’organisation. Leur agrégation dans un
construit d’ordre supérieur permet de mesurer le concept général du MQ (ISO 9001). Encore
de nombreuses recherches ont opérationnalisé le MQ, ainsi que ses pratiques sociales et
techniques, en tant que construit d’ordre supérieur réflectif-formatif (e.g. Iqbal & Asrar-ul-
Haq, 2017, 2018; Molina-Azorín, Tarí, Pereira-Moliner, López-Gamero, & Pertusa-Ortega,
2015; Pereira-Moliner et al., 2016).

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Les chercheurs souvent étudient l’effet de synergie ou complémentarité en optant pour la

méthode de modération statistique (e.g. pair-wise interaction) (e.g. Morgan et al., 2009;
O’Cass & Heirati, 2015; O’Cass et al., 2015; O’Cass & Sok, 2012). Ils incluent les variables
principales et leurs interactions dans une équation de régression et testent la significativité des
termes d'interaction comme preuve de complémentarité. Pour Tanriverdi & Venkatraman
(2005), cette approche peut ne pas être appropriée pour analyser l’effet de synergie pour trois
raisons :

1) Lorsque les variables principales et leurs interactions sont étroitement corrélées, les
estimations des coefficients de l'équation de régression ne reflètent pas les effets inhérents
d'une variable indépendante particulière sur la variable dépendante, mais uniquement des effets
marginaux ou partiels, compte tenu des autres variables indépendantes corrélées dans le
modèle.

2) Le test d'interaction n'est pas capable de détecter les interactions multilatérales et la

covariance impliquées par la théorie de complémentarité, il suppose que les complémentarités
existent au niveau des paires de variables et non au niveau de l’effet de leurs interactions
multilatérales.

3) il n’est pas clair si la significativité du terme d’interaction prouve empiriquement la

complémentarité des variables, le bon ajustement des variables ou de l’effet de modération
d’une variable sur une autre.

Cette approche nous était moins convaincante, car nous saisissons la complémentarité entre
MQ (ISO 9001) et OM comme une conception théorique assez compliquée qu’une simple
interaction statistique. Selon la littérature, il existe une forte synergie entre le MQ et l’OM. De
notre point de vue, nous estimons que cette synergie est un construit d’ordre supérieur formatif
composé du MQ (ISO 9001) et l’OM comme étant ses principales dimensions. Cette
opérationnalisation de nature formative que nous proposons est conforme aux lignes directrices
de Diamantopoulos & Winklhofer (2001). Ainsi, le MQ (ISO 9001) et l’OM sont deux
construits théoriquement distincts, non-interchangeables qui contribuent chacun dans la
composition de la synergie comme construit d’ordre supérieur. Notre démarche est similaire à
celle suivie par plusieurs auteurs ayant opérationnalisé la complémentarité entre variables en
tant que construit d’ordre supérieur sous la méthode PLS (e.g., Bauer & Matzler, 2014; Chen
et al., 2012; Pavlou & El Sawy, 2006; Tanriverdi & Venkatraman, 2005).

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Pour créer ces construits, nous avons utilisé l'approche en deux étapes Two-Stage
Approach (Hair et al., 2018). Le principe de cette approche est qu’au cours de la première
étape, tous les items des variables du premier ordre sont assignés au construit d’ordre supérieur.
En faisant cela, les scores des variables du premier ordre sont ensuite enregistrés dans la base
de données en tant que variables supplémentaires. Dans la deuxième étape, ces scores sont à
utiliser comme des indicateurs pour mesurer le construit d’ordre supérieur. Cette démarche est
étendue encore au construit du troisième ordre.

Figure 51: Construits du second ordre

Figure 52: Construits du troisième ordre

Après avoir déterminé les différents indices à adopter pour l’analyse factorielle confirmatoire
des instruments de mesure mobilisés dans notre thèse, nous allons maintenant détailler séparément

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les résultats de l’analyse de la fiabilité de la cohérence interne et la validité convergente pour les
variables exogènes, endogènes et modératrices. Cependant, l’analyse de la validité discriminante
sera présentée en dernier lieu, car elle comprendra toutes les variables d’un seul coup.

2. Analyse factorielle confirmatoire des variables réflectives exogènes

2.1. Fiabilité des indicateurs

Comme le résume le tableau 161, toutes les variables de premier ordre présentent des niveaux
satisfaisants de fiabilité. La plupart des factor loadings sont supérieures au seuil de 0,70. L’item
OM_Resp8 est le seul à être en dessous de ce seuil, nous l’avons retiré, car sa suppression a
augmenté la fiabilité composite et l’AVE de la variable OMR.

Tableau 161: Fiabilité des indicateurs des variables réflectives exogènes

Variables Items Factor loadings
La direction établit une vision claire de l'avenir de l'organisation. 0.860
La direction fixe des objectifs ambitieux. 0.885
Leadership La direction crée des valeurs partagées à tous les niveaux de l’organisation 0.887
La direction fournit aux employés les ressources nécessaires 0.879
La direction fournit aux employés les formations nécessaires 0.866
Notre entreprise analyse les besoins et les exigences des clients. 0.886
Notre entreprise fait connaître les besoins des clients à tous les employés 0.881
Focalisation sur
Notre entreprise mesure périodiquement la satisfaction des clients 0.892
le client
Notre entreprise réagit vis-à-vis aux réclamations/feedback des clients 0.893
Notre entreprise dispose d’un système pour gérer les relations client. 0.843
Les employés comprennent leur rôle dans l'organisation. 0.808
Les employés ne blâment pas leurs collègues pour les problèmes commis. 0.803
Implication du
Les employés acceptent la responsabilité de résoudre les problèmes. 0.906
personnel
Les employés cherchent des opportunités pour développer leurs compétences. 0.921
Les employés partagent ouvertement leurs connaissances. 0.894
Relation Notre entreprise partage les informations avec les principaux fournisseurs. 0.915
mutuellement Notre entreprise encourage la participation des principaux fournisseurs dans le
0.901
bénéfique avec développement de ses nouveaux produits / services.
les fournisseurs L'organisation récompense les contributions des fournisseurs. 0.849
Notre entreprise définit systématiquement les activités nécessaires pour obtenir un
0.919
résultat souhaité.
Approche
Notre entreprise établit des responsabilités claires pour la gestion des activités clés. 0.899
processus
Notre entreprise mesure la capacité des principales activités. 0.95
Notre entreprise analyse la capacité des principales activités. 0.932
Notre entreprise a développé une structure organisationnelle pour soutenir
0.868
l'amélioration continue du système de management de la qualité.
Les processus et les produits sont en permanence contrôlés, passés en revue et
0.919
améliorés.
Amélioration
Notre entreprise fixe des objectifs liés à la qualité mesurés et explicités à tous les
continue 0.940
employés.
La performance des employés est continuellement améliorée. 0.923
Notre entreprise a développé un business plan (plan d'affaires) efficace pour
0.877
l'amélioration continue de la qualité.
Notre entreprise a une approche structurée qui intègre ses différents processus. 0.924

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Notre entreprise cherche à réduire les obstacles trans-fonctionnels

Management 0.868
(interdépartementaux).
par approche
Notre entreprise améliore continuellement ses systèmes par le biais de la mesure et
système 0.939
l'évaluation.
Notre entreprise dispose d'un système permettant de s’assurer que les données et les
0.906
Approche informations sont exactes et fiables.
factuelle pour la Notre entreprise rend les données et les informations accessibles à ceux qui en ont
0.942
prise de besoin.
décision Notre entreprise analyse les données et les informations en utilisant des méthodes
0.909
(scientifiques) valides.
Nos objectifs d'affaires sont conduits par la satisfaction du client. 0.808
Nous surveillons et contrôlons constamment notre niveau d'engagement à servir les
0.843
besoins des clients.
Nous communiquons ouvertement des informations sur nos expériences clients
0.821
réussies et non réussies entre toutes les fonctions de l'entreprise.
Notre stratégie de recherche de l'avantage concurrentiel se base sur notre
Orientation 0.823
compréhension des besoins des clients.
marché
Nous mesurons systématiquement et fréquemment la satisfaction de nos clients. 0.886
responsive
Nous avons des mesures régulières de notre service client. 0.841
Je crois que notre entreprise existe essentiellement pour servir les clients. 0.646
Nous interrogeons les clients finaux au moins une fois par an pour évaluer la
0.846
qualité de nos produits.
Les données sur la satisfaction du client sont diffusées régulièrement à tous les
0.797
niveaux dans notre département.
Nous aidons nos clients à anticiper les évolutions dans leurs marchés. 0.808
Nous essayons continuellement de découvrir chez nos clients des besoins
additionnels dont ils ne sont pas conscients. 0.814
Nous intégrons dans nos nouveaux produits des solutions aux besoins non exprimés
par les clients. 0.871
Nous faisons du brainstorming sur la façon avec laquelle les
clients utilisent nos produits. 0.836
Orientation
Nous innovons même si on prend le risque de rendre nos propres produits
marché
obsolètes. 0.745
proactive
Nous cherchons des opportunités dans les domaines où les clients ont des
difficultés à exprimer leurs besoins. 0.905
Nous travaillons en étroite collaboration avec les clients leadeur d’opinion (Lead
users) pouvant identifier des besoins futurs des clients avant que la majorité du
marché puisse les reconnaître. 0.860
Nous analysons les tendances clés pour mieux comprendre ce dont les clients d’un
marché actuel auront besoin dans l'avenir. 0.874

2.2. Fiabilité de la cohérence interne

Pour le critère de la fiabilité composite, les valeurs de toutes les variables respectent le seuil
de 0.7 et sont considérées comme excellentes en dépassant 0.90. Avec des valeurs de plus de 0.8,
le coefficient d’Alpha de Cronbach est aussi très satisfaisant.

Tableau 162: Fiabilité de la cohérence interne des variables réflectives exogènes

Variables Composite reliability α
Leadership 0.943 0.924
Focalisation sur le client 0.945 0.927
Implication du personnel 0.938 0.917
Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs 0.919 0.867
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Approche processus 0.960 0.944

Amélioration continue 0.958 0.945
Management par approche système 0.936 0.897
Approche factuelle pour la prise de décision 0.942 0.908
Orientation marché responsive 0.949 0.939
Orientation marché proactive 0.951 0.94

2.3. Validité convergente

Les AVE de toutes les variables surpassent le seuil acceptable de 0,50. Ce niveau indique que
les variables expliquent plus de 50% de la variance de leurs items correspondants.

Tableau 163: Validité convergente des variables réflectives exogènes

Variables AVE
Leadership 0.766
Focalisation sur le client 0.773
Implication du personnel 0.754
Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs 0.790
Approche processus 0.856
Amélioration continue 0.820
Management par approche système 0.830
Approche factuelle pour la prise de décision 0.845
Orientation marché responsive 0.701
Orientation marché proactive 0.707

3. Analyse factorielle confirmatoire des variables réflectives endogènes

3.1. Fiabilité des indicateurs
Les factors laodings des items des deux variables innovation produit incrémentale et
innovation produit radicale sont supérieurs à 0,70 montrant alors un bon niveau de fiabilité
d’indicateurs.

Tableau 164: Fiabilité des indicateurs des variables réflectives endogènes

Variables Items Factor loadings
Nos nouveaux produits significativement améliorés diffèrent légèrement de nos
0.841
produits existants.
Nous introduisons des produits significativement améliorés dans le marché plus
0.947
fréquemment et rapidement que nos concurrents.
Le nombre de nos produits significativement améliorés a augmenté au cours des cinq
0.944
dernières années.
Innovation Nous utilisons les dernières innovations technologiques dans nos produits
0.941
produit significativement améliorés.
incrémentale Le pourcentage des produits significativement améliorés dans nos gammes de produit
0.926
est significativement plus élevé comparé à nos concurrents.
La qualité de nos produits significativement améliorés est plus élevée que celle de nos
0.949
concurrents.
Le pourcentage du total des ventes de nos produits significativement améliorés est
0.939
considérablement en augmentation.
Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits significativement améliorés. 0.955

313 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 2 ~ ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Le pourcentage du total des ventes de nos produits radicalement nouveaux est

0.908
considérablement en augmentation.
Nous introduisons sur le marché des produits radicalement nouveaux plus
0.961
fréquemment et rapidement que nos concurrents.
Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits radicalement nouveaux. 0.961
Innovation Le pourcentage des produits radicalement nouveaux dans nos gammes de produit est
0.966
produit significativement plus élevé comparé aux concurrents.
radicale Nous utilisons les dernières innovations technologiques dans nos produits radicalement
0.943
nouveaux.
La qualité de nos produits radicalement nouveaux est plus élevée que celle de nos
0.968
concurrents.
Nos produits radicalement nouveaux diffèrent considérablement de nos produits
0.970
existants.
Le nombre de nos produits radicalement nouveaux a augmenté au cours des cinq
0.967
dernières années.

3.2. Fiabilité de la cohérence interne

Toutes les valeurs de l’Alpha de Cronbach sont supérieures à 0,70, ce qui suggère une fiabilité
très acceptable.

Tableau 165: Fiabilité de la cohérence interne des variables endogènes

Variables Composite reliability α
Innovation produit incrémentale 0.981 0.978
Innovation produit radicale 0.988 0.986

3.3. Validité convergente

La validité convergente a été assurée, car tous les AVE affichent des valeurs plus élevées du
seuil de 0.5.

Tableau 166: Validité convergente des variables endogènes

Variables AVE
Innovation produit incrémentale 0.867
Innovation produit radicale 0.913

4. Analyse factorielle confirmatoire des variables réflectives modératrices

4.1. Fiabilité des indicateurs
Comme dévoilé dans le tableau 167, les valeurs des factor loadings de tous les items des
variables Intensité concurrentielle, Turbulence technologique et Turbulence du marché se situent
au-dessus de 0.7.

Tableau 167: Fiabilités des indicateurs des variables modératrices

Variables Items Factor loadings
La concurrence dans notre industrie est féroce. 0.867
Intensité
Il y a beaucoup de guerres promotionnelles dans notre industrie. 0.850
concurrentielle
Tout ce qu'un concurrent peut offrir, d'autres peuvent facilement le concurrencer. 0.769

314 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 2 ~ ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

La concurrence par les prix est une caractéristique de notre industrie. 0.762
La technologie utilisée dans les produits a changé rapidement. 0.876
Les changements technologiques dans notre industrie permettent de saisir de
Turbulence 0.932
grandes opportunités.
technologique
Un grand nombre de nouvelles idées de produit ont été rendues possibles par les
0.912
évolutions technologiques pour des catégories de produit.
Les nouveaux clients ont tendance à avoir des besoins (liés aux produits) qui se
diffèrent de ceux de nos clients existants. 0.828
Turbulence du On répond aux besoins d’un grand nombre des mêmes clients que nous servons
marché auparavant. 0.929
Nous évaluons la demande de nos produits et services auprès de clients qui ne les
ont jamais achetés auparavant. 0.925

4.2. Fiabilité de la cohérence interne

L’indice de composite reliability pour toutes les variables du premier ordre varie de 0.886 à
0.923, bien au-dessus de la valeur recommandée de 0,7, chose qui est encore valable pour le
coefficient Alpha de Cronbach.

Tableau 168: Fiabilité de la cohérence interne des variables modératrices

Variables Composite reliability α
Intensité concurrentielle 0.886 0.829
Turbulence technologique 0.933 0.892
Turbulence du marché 0.923 0.875

4.3. Validité convergente

La validité convergente est confirmée pour toutes les variables modératrices puisque les
valeurs de l'AVE surpassent la valeur limite de 0.50.

Tableau 169: Validité convergente des variables modératrices

Variables AVE
Intensité concurrentielle 0.662
Turbulence technologique 0.823
Turbulence du marché 0.801

4.4. Validité discriminante des variables réflectives endogènes, exogènes et modératrices

La validité discriminante est évaluée au moyen de deux indices qui sont le critère de Fornell-
Larcker et les cross-loading.

Le critère de Fornell & Larcker (1981) est respecté, car le carré de la variance moyenne extraite
(AVE) pour chaque construit est plus élevé que ses corrélations au carré avec toutes les autres
construits (Tableau 170). De même, l'examen des cross-loading des items en se déplaçant entre
les lignes et en descendant les colonnes montre que chaque item à un loading élevé sur son propre
construit par rapport à tous ses loadings sur les d'autres construits (voir Annexe 6).

315 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 2 ~ ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Tableau 170: Critère de Fornell-Larcker

AC AFPD AP FC IP IPI IPR IC Lp MAS OMP OMR RMBF TM TT
AC 0.906*
AFPD 0.877 0.919*
AP 0.828 0.791 0.925*
FC 0.791 0.742 0.656 0.879*
IP 0.76 0.768 0.709 0.734 0.868*
IPI 0.369 0.356 0.215 0.251 0.209 0.931*
IPR 0.323 0.26 0.175 0.22 0.222 0.804 0.956*
IC 0.397 0.452 0.411 0.508 0.484 0.264 0.24 0.813*
Lp 0.782 0.749 0.738 0.757 0.779 0.237 0.191 0.39 0.875*
MAS 0.887 0.838 0.784 0.76 0.785 0.329 0.307 0.428 0.75 0.911*
OMP 0.71 0.714 0.579 0.662 0.637 0.427 0.362 0.506 0.636 0.732 0.841*
OMR 0.842 0.792 0.699 0.805 0.771 0.318 0.266 0.467 0.699 0.848 0.732 0.837*
RMBF 0.708 0.682 0.617 0.6 0.652 0.329 0.237 0.491 0.629 0.698 0.623 0.68 0.889*
TM 0.352 0.303 0.29 0.258 0.274 0.294 0.385 0.447 0.224 0.373 0.543 0.386 0.329 0.895*
TT 0.412 0.378 0.329 0.42 0.338 0.356 0.4 0.519 0.427 0.434 0.479 0.438 0.458 0.521 0.907*

AC : Amélioration continue ; AFPD: Approche factuelle pour la prise de décision ; AP: Approche processus ; FC :
Focalisation sur le client ; IP: Implication du personnel ; IPI: Innovation produit incrémentale ; IPR: Innovation
produit radicale ; IC: Intensité concurrentielle ; Lp : Leadership ; MAS : Management par approche systémique ;
OMP : Orientation marché proactive ; OMR : Orientation marché responsive ; RMBF : Relation mutuellement
bénéfique avec les fournisseurs ; TM : Turbulence du marché ; TT : Turbulence technologique.
* Les éléments diagonaux sont la racine carrée d'AVE et sont mis en gras, alors que ceux non diagonaux sont de
simples corrélations bivariées entre les construits.

5. Analyse factorielle confirmatoire des variables formatives endogènes et modératrices

5.1. Colinéarité entre les indicateurs
La colinéarité a été examinée par les facteurs d'inflation de la variance (VIF) pour chaque
construit endogène et modérateur d’ordre supérieur. Nous remarquons du tableau 171 que la
multicolinéarité n’est pas présente, car aucune valeur des VIF ne surpasse le seuil suggéré de 10
(Hair et al., 2009; Mooi et al., 2018).

5.2. Significativité et pertinence des indicateurs formatifs

Les résultats du tableau 171 montrent que 12 variables associés aux construits endogènes et
modérateurs d’ordre supérieur ont des outers weights significatifs, elles seront toutes conservées
comme dimensions mesurant leurs construits.

Par contre, 15 variables ont des outers weights non-significatifs, mais avec des outer loadings
qui sont manifestement élevés, c’est-à-dire supérieures, ou très proches, à 0.5 (Hair, Hult, et al.,
2014). Par conséquent, il est possible de retenir ces variables même si leurs outers weights ne sont
pas significatifs. Dans ce sens, Cenfetelli & Bassellier (2009, p. 695) expliquent que « formative

316 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE V - SECTION 2 ~ ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

indicators essentially “compete” with one another to be explanatory of their targeted construct.
In this competition to explain variance, only a limited number of indicators will likely be
significant while the others will be nonsignificant ». De plus, la littérature fournit un fort soutien
pour la prise en considération de ces 15 variables afin de conceptualiser fidèlement les construits
étudiés. Cependant, la suppression des variables non significatives implique le risque de négliger
ou perdre des dimensions importantes des construits.

Tableau 171: Valeurs des VIF, outer loading, outer weights et résultats des tests de signification des
construits formatifs
Outer
Construit formatif Indicateurs VIF T-statistique
loadings
Leadership 3.236 0.726 0.028
Pratiques sociales Focalisation sur le client 2.729 0.797 1.040
du MQ Implication du personnel 3.133 0.710 0.181
(ISO 9001) Relation mutuellement bénéfique avec
1.898 0.960 2.649***
les fournisseurs
Approche processus 3.451 0.502 2.892***
Pratiques Amélioration continue 7.299 0.893 2.947***
techniques du MQ Management par approche système 5.156 0.817 0.619
(ISO 9001) Approche factuelle pour la prise de
4.883 0.796 0.573
décision
MQ Pratiques sociales du MQ (ISO 9001) 4.435 0.740 0.128
(ISO 9001) Pratiques techniques du MQ (ISO 9001) 4.435 1.000 5.076***
Synergie Orientation marché responsive 4.908 0.471 13.808***
responsive MQ (ISO 9001) 4.908 0.555 16.909***
Orientation marché proactive 2.509 0.553 17.654***
Synergie proactive
MQ (ISO 9001) 2.509 0.506 14.809***
Intensité concurrentielle 1.454 0.695 0.447
Incertitude de
Turbulence technologique 1.602 0.891 2.879***
l’environnement
Turbulence du marché 1.465 0.816 3.257***
Motiv_inter_1 1.418 0.498 0.051
Motiv_inter_2 2.403 0.667 0.055
Motivations
Motiv_inter_3 2.046 0.823 2.083**
internes
Motiv_inter_4 3.331 0.831 0.162
Motiv_inter_5 1.582 0.905 2.186**
Motiv_ext_1 1.429 0.713 0.654
Motiv_ext_2 1.626 0.597 1.012
Motivations
Motiv_ext_3 1.626 0.830 0.159
externes
Motiv_ext_4 1.667 0.557 1.253
Motiv_ext_5 1.514 0.482 1.552
* p < 0.10 (t > 1.645) ; ** p < 0.05 (t > 1.96) ; *** p < 0.01 (t > 2.57)

317 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE – CHAPITRE V - CONCLUSION DU CHAPITRE V

CONCLUSION DU CHAPITRE V
Une analyse factorielle exploratoire et confirmatoire des variables de notre recherche a été
réalisée dans ce chapitre. Les résultats de l'évaluation des modèles de mesure réflectif et
formatif suggèrent que toutes les échelles de mesure de ces variables présentent des niveaux
satisfaisants de fiabilité et de validité. En général, les résultats de ces deux analyses ont mis en
évidence :

- L’unidimensionnalité de chaque variable du premier ordre ;

- La multi-dimensionnalité du concept du MQ (ISO 9001) qui est constitué de pratiques

sociales et techniques affirmant ainsi les recherches précédentes (Feng, Prajogo, Chuan Tan &
Sohal, 2006; Fotopoulos & Psomas, 2009; Prajogo & Sohal, 2001, 2004).

- Le MQ (ISO 9001) et l’OM responsive et proactive se complémentent pour constituer

respectivement une synergie responsive et proactive. Cela est bien clair à travers les
coefficients de régression significatifs, à p < 0,001, présentés dans le tableau 171 (p. 318). Ils
donnent le degré de variance des deux construits d’ordre supérieur, à savoir la synergie
responsive et synergie proactive expliquée par le MQ (ISO 9001) et l’OMR et l’OMP.
Précisément, le MQ (ISO 9001) explique 55% et l’OMR 47% de la variance de la synergie
responsive. Encore, le MQ (ISO 9001) explique 50% et l’OMP 55% de la variance de la
synergie proactive ;

- La multi-dimensionnalité du concept de l’incertitude de l’environnement expliqué avec un

pourcentage de 89% par la turbulence technologique, 81% par la turbulence du marché et 69%
par l’intensité concurrentielle.

Tout cela montre que nous pouvons donc passer à l'évaluation du modèle structurel de la
recherche.

318 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - INTRODUCTION DU CHAPITRE VI

CHAPITRE VI - PRESENTATION ET DISCUSSION DES

RESULTATS
INTRODUCTION DU CHAPITRE VI
Nous arrivons au dernier chapitre de cette thèse à travers lequel nous allons tester
quantitativement l’ensemble des hypothèses développées précédemment afin d’apporter une
réponse à notre problématique centrale.

Ce sixième chapitre s’articule alors en trois sections :

La première section dressera une analyse descriptive de l’échantillon de l’étude en dégageant

les différentes caractéristiques propres aux entreprises enquêtées. Nous insistons plus spécialement
sur leurs particularités en matière des pratiques du MQ (ISO 9001), l’OM responsive et proactive
et l’innovation produit.

La deuxième section a comme finalité d’examiner empiriquement les effets directs individuels
et synergiques du MQ (ISO 9001) et de l’OM sur l’innovation produit incrémentale et radicale.
Les effets de modération des motivations pour la certification ISO 9001 et de l’incertitude de
l’environnement seront aussi pris en considération dans la relation entre les synergies MQ (ISO
9001)-OM et l’innovation produit incrémentale et radicale. L’examen se fera selon la modélisation
par les équations structurelles estimée par les moindres carrés partiels (PLS-SEM). Quatre sous
modèles structurels, comptant un total de 16 hypothèses, vont être testés sous le logiciel SmartPLS
3, en plus de deux hypothèses à tester selon une analyse de classification effectuée dans le logiciel
SPSS 25.

Au niveau de la troisième section, nous allons discuter les résultats obtenus après le test des
hypothèses de la recherche. Ces résultats seront confrontés avec les études antérieures pour les
situer par rapport à la littérature. Les explications et interprétations que nous ferons pour nos
résultats sont liées aux cadres de référence et aux développements théoriques précédemment
établis dans la littérature du MQ, l’OM et l’innovation produit.

319 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

Comme première étape de l'analyse des données, des statistiques descriptives sont utilisées
pour soulever les caractéristiques de l’échantillon de l’étude. Cette section donnera un aperçu sur
la démographie des entreprises enquêtées et le profil des répondants, en plus d’une description des
pratiques du MQ (ISO 9001), l’OM et l’innovation produit dans ces entreprises. L'analyse
statistique descriptive des données collectées auprès de 130 entreprises marocaines est réalisée à
l'aide du logiciel statistique SPSS dans sa version 25.

1. Démographie de l'échantillon et profil des répondants

[Link] des entreprises

La taille des entreprises a été approchée par le nombre de salariés. En effet, notre échantillon
est constitué de 54% d’entreprises ayant un effectif entre 250 et 500 salariés. Il est à remarquer
que dans notre échantillon, il y a un assortiment, plus en moins équilibré, entre les grandes
entreprises (52.3%) et PME (47.7%).
Figure 53 : Taille des entreprises de
l’échantillon (n=130)

Tableau 172: Taille des entreprises de l’échantillon (n=130)

10,77%
Le nombre de salariés Fréquence %
< 50 21 16.2
Entre 50 et 200 41 31.5 16,15% 41,54%
Entre 200 et 500 54 41.5
> 500 14 10.8
Total 130 100.0 31,54%

[Link] d’activité des entreprises

La figure 54 et le tableau 173 montrent la répartition sectorielle des entreprises de l’échantillon.

Ce dernier est prédominé par les entreprises industrielles, plus particulièrement celles opérant dans
le secteur agroalimentaire (21.5%) et électrique & électronique (11.5%). Les entreprises du service
ne présentent que 10.8% de l’ensemble de l’échantillon.

320 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

Figure 54: Secteur d’activité des entreprises de l’échantillon (n=130)

Tableau 173: Secteur d’activité des entreprises de l’échantillon (n=130)

Secteur d'activité Fréquence %

Agro-alimentaire 28 21.5
Electriques & Electroniques 15 11.5
Service 14 10.8
Bâtiment et travaux publics 13 10.0
Chimies & Parachimies 11 8.5
Aéronautique 8 6.2
Technologies de l'information et de la communication 8 6.2
Automobile 6 4.6
Pharmaceutique 6 4.6
Industrie du papier et du carton 6 4.6
Métalliques & Mécaniques 4 3.1
Textiles & Cuir 4 3.1
Collecte, traitement et élimination des déchets ; récupération 3 2.3
Fabrication de boissons 2 1.5
Industrie du bois 1 0.8
Fabrication de systèmes de câblage 1 0.8
Total 130 100

1.3. Répartition géographique des entreprises

La répartition géographique présente que 71.54% des entreprises enquêtées sont concentrées
sur la région Casablanca-Settat, suivie par la région Tanger – Assilah avec 10.8% des entreprises.
Cela reflète la place de ces deux régions dans l’économie marocaine comme deux zones
industrielles importantes. Les 23 entreprises qui restent sont distribuées sur six régions du
royaume.

321 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

Figure 55: Répartition géographique des entreprises

de l’échantillon (n=130) Tableau 174: Répartition géographique des
entreprises de l’échantillon (n=130)

Région Fréquence %
Casablanca-Settat 93 71.5
Tanger - Assilah 14 10.8
Rabat - Salé- Kénitra 8 6.2
Fès - Meknès 5 3.8
Souss - Massa 4 3.1
Marrakech - Safi 4 3.1
Béni Mellal- Khénifra 1 .8
L'oriental 1 .8
Total 130 100.0

1.4. Chiffre d’affaires des entreprises

Concernant le chiffre d’affaires, nous observons que plus de la moitié des entreprises, soit 60%,
estiment réaliser un chiffre d’affaires entre 10 millions et 175 millions de dirhams. Près du tiers
d'entre elles, 21.5%, ont un chiffre d’affaires compris entre 1 million et 10 millions de dirhams.

Figure 56: Chiffre d’affaires des entreprises de Tableau 175: Chiffre d’affaires des
l’échantillon (n=130) entreprises de l’échantillon (n=130)

Chiffre d'Affaires Fréquence %

< 1 million Dh 11 8.5
Entre 1 million et 10 28 21.5
millions Dh
Entre 10 millions et 175 78 60
millions de Dh
> 175 millions Dh 13 10
Total 130 100

322 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

1.5. Profil des répondants

D’après le tableau 179, 60% des répondants sont essentiellement des hommes, tandis que les
femmes représentent 40%. Cette répartition reflète la dominance des hommes dans les hauts
niveaux hiérarchiques au sein des entreprises marocaines, soulevant subséquemment la question
du plafond de verre des femmes cadres marocaines.
Figure 57: Sexe des répondants (n=130)

Tableau 176: Sexe des répondants (n=130)

Sexe Fréquence %
Femme 52 40.0
Homme 78 60.0
Total 130 100.0

Nous observons une prépondérance des jeunes dans la répartition des répondants en termes
d’âge. 40.0 % ont un âge entre 31 et 40 ans. 36.9 % sont âgés de 20 ans et 30 ans. Seuls 17.7 %
sont âgés de 41 ans 50 ans. Enfin, seuls 5.4 % ont plus de 51 ans.

Figure 58: Âge des répondants (n=130)

Tableau 177: Âge des répondants (n=130)
Âge Fréquence %
Entre 20 ans et 30 ans 48 36.9
Entre 31 et 40 ans 52 40.0
Entre 41 ans 50 ans 23 17.7
51 ans et plus 7 5.4
Total 130 100.0

323 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

Les participants à l'étude relèvent en majorité de la fonction Qualité, ils se répartissent comme
suit : responsables qualité (46.2%), responsables QSE (26.9%) et Chargé/Agent/Technicien
qualité (6,2%). Ensuite arrivent les dirigeants (10.8%) et les responsables R&D (8.5%). Les autres
répondants (22.2%) appartiennent à divers départements.

Figure 59: Fonction des répondants (n=130)

Tableau 178: Fonction des répondants (n=130)

Fonction des répondants Fréquence %

Dirigeant 14 10.8
Responsable QSE 35 26.9
Responsable Qualité 60 46.2
Responsable R&D 11 8.5
Responsable Marketing 1 0.8
Responsable production 1 0.8
Chargé/Agent/Technicien
8 6.2
qualité
Total 130 100

2. Analyse descriptive du management de la qualité (ISO 9001), l’orientation marché et

l’innovation produit dans les entreprises de l’échantillon

2.1. Management de la qualité (ISO 9001)

2.1.1. Motivations pour la certification ISO 9001

Tout d’abord, nous avons calculé la moyenne générale des items des deux échelles de mesure
de Likert (de 1 « pas du tout d’accord » à 5 « tout à fait d’accord ») des motivations internes et
externes. Il est à constater que la moyenne générale des motivations internes (4.2169) est un peu
supérieure à celle des motivations externes (4.1723).

On peut dire que les entreprises de l’échantillon sont conduites à la fois par les deux types de
motivations avec une légère priorité accordée aux motivations internes. Cette observation se
diffère des résultats antérieurs qui considèrent que les entreprises marocaines sont plutôt orientées
par des motivations externes pour obtenir la certification ISO 9001. Nous posons qu’une partie des
entreprises marocaines commencent à prendre conscience de la nécessité et l’importance du MQ
(ISO 9001) et l’adoptent essentiellement pour s’améliorer au niveau organisationnel, tout en
cherchant aussi les avantages liés à des aspects marketing qu’offre la certification ISO 9001.

324 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

Tableau 179: Score moyen global des motivations internes et externes

Motivations internes Motivations externes
Moyenne 4.2169 4.1723
Écart type .79026 .77750

2.1.2. Motivations internes pour la certification ISO 9001

La hiérarchisation des motivations internes ayant poussé les entreprises de l’échantillon à se

certifier ISO 9001 montre que :

- 13.1 % des entreprises ont été motivées pour se certifier pour remédier à une mauvaise
performance qualité.
- 9.2 % des entreprises ont été motivées pour se certifier pour pouvoir gérer l’organisation
comme un système.
- 6.2 % des entreprises ont été motivées pour se certifier pour réaliser leurs stratégies en matière
de la qualité.
- 3.8 % des entreprises ont été motivées pour se certifier pour avoir un outil de base pour
l’amélioration continue de l’entreprise.
- 2.3 % des entreprises ont été motivées pour se certifier pour avoir un meilleur contrôle des
opérations et des activités organisationnelles.

Figure 60: Motivations internes pour la certification ISO 9001 (n=130)

Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Moyennement d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

100,0 3,8 4,6 3,1

3,1 1,5
2,3 0,8
1,5
90,0 9,2 4,6 6,9 8,5 16,2
80,0 12,3 13,1
70,0 31,5 30,8
24,6 31,5
60,0 35,4
50,0
40,0
30,0 53,1 55,4 56,9
20,0 50,0
39,2
10,0
0,0
Remédier à une Pouvoir gérer Réaliser la stratégie Avoir un outil de Avoir un meilleur
mauvaise l’entreprise comme de l'entreprise en base pour contrôle des
performance qualité un système matière de la qualité l’amélioration opérations et des
continue de activités de
l’entreprise l’entreprise

L’amélioration de la qualité arrive à la tête des motivations internes pour la certification ISO
9001. Fort d’observer que les entreprises de l’enquête aperçoivent le MQ (ISO 9001) comme un
moyen pour atteindre une qualité supérieure en termes de leurs produits/services plutôt qu’au
niveau organisationnel. La preuve en est que les motivations reflétant l’amélioration continue des
activités et processus de l’entreprise arrivent dans les derniers rangs.

325 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

2.1.3. Motivations externes pour la certification ISO 9001

En ce qui concerne les motivations externes derrière la certification ISO 9001 des entreprises
de l’étude, nous constatons que :

- 89.2 % des entreprises se sont certifiées pour satisfaire les exigences des clients.
- 84.6 % des entreprises se sont certifiées pour améliorer l’image de l'entreprise.
- 80 % des entreprises se sont certifiées pour être le fournisseur privilégié ou préféré de leurs
clients.
- 70 % des entreprises se sont certifiées pour se conformer aux politiques et règlements de
l'industrie/secteur.
- 66.2 % des entreprises se sont certifiées pour faire face aux actions et réactions des concurrents.

Figure 61: Motivations externes de la certification ISO 9001 (n=130)

Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Moyennement d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord
100,0
90,0
80,0 44,6 45,4
52,3 49,2
70,0
69,2
60,0
50,0
21,5 25,4
40,0
32,3 30,8
30,0
16,9
20,0 20,0 16,9
7,7
10,0 10,8 10,8 6,2
7,7 6,2 10,8 6,2
0,0 0,8
2,3 4,6
0 1,5
Satisfaire les Faire face aux actions Améliorer l'image de Etre le fournisseur Se conformer aux
exigences des clients et réactions des l'entreprise privilégié ou préféré politiques et
concurrents de vos clients règlements de
l'industrie/secteur

Ces résultats montrent que la satisfaction du client est la première raison qui pousse les
entreprises à chercher la certification ISO 9001, confirmant ainsi ceux de Fekari (2011). Cette
motivation est susceptible de découler d’une forte orientation client de ces entreprises, une
dimension constituant leur orientation marché si l’on se réfère au modèle de Narver & Slater
(1990).

2.1.4. Pratiques du management de la qualité (ISO 9001)

Les éléments relatifs aux huit pratiques du MQ (ISO 9001) ont été mesurés à travers une échelle
de Likert en cinq points allant de 1 « pas du tout d’accord » à 5 « tout à fait d’accord ». La
moyenne de réponse pour chaque pratique est reprise dans le tableau 180.

326 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

En comparant les moyennes des pratiques du MQ (ISO 9001) des entreprises enquêtées, nous
retenons des éléments intéressants de ces résultats descriptifs. Il ressort que la focalisation sur le
client est la pratique qui a la moyenne la plus élevée (4.3477) suivie par l'approche processus
(4.1635) et le leadership (4.1338). Si l’on raisonne en matière de pratiques sociales et techniques,
nous remarquons que la majorité des pratiques techniques (3/4) ont des moyennes dépassant la
valeur de 4 sur une échelle de 1 à 5. Pour les pratiques sociales, seulement deux pratiques ont des
moyennes au-delà de la valeur 4 sur une échelle de 1 à 5. On pourrait déduire de ces observations
que les entreprises de l’échantillon ont un niveau de pratiques techniques un peu supérieur de
celui des pratiques sociales, ou accordent moins d’attention à ces dernières. Il apparaît que les
entreprises de l’échantillon sont plus guidées par les pratiques techniques du MQ (ISO 9001).

Tableau 180: Score moyen global des pratiques du management de la qualité (ISO 9001)
Lp FC IP RMBF AP AC MAS AFPD
Moyenne 4.13 4.34 3.96 3.67 4.16 4.10 4.03 3.97
Écart type .91 .87 .86 .90 .96 .98 .97 1.03
AC : Amélioration continue ; AFPD : Approche factuelle pour la prise de décision ; AP : Approche processus ; FC :
Focalisation sur le client ; IP : Implication du personnel ; Lp : Leadership ; MAS : Management par approche
systémique ; RMBF : Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs.

Figure 62: Moyennes des pratiques du management de la qualité (ISO 9001)

327 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

2.2. Orientation marché

Afin de déterminer la dimension de l’OM qui domine dans les entreprises sondées, nous avons
comparé les moyennes générales calculées des réponses recueillies pour l’OM responsive et
proactive. Nous rappelons que ces dernières ont été mesurées par une échelle de Likert en cinq
points allant de 1 « pas du tout d’accord » à 5 « tout à fait d’accord ».

Nous pouvons apercevoir la prédominance de l’OM responsive avec une moyenne globale de
4.1208, devançant un peu l’OM proactive qui enregistre une moyenne globale de 3.7106.

Tableau 181: Score moyen global de par dimension de l’orientation marché

Orientation marché responsive Orientation marché proactive
Moyenne 4.1208 3.7106
Écart type .81361 1.01312

Nous décortiquons par la suite le degré d’importance perçu par les répondants vis-à-vis de
chaque élément relatif aux deux dimensions de l’OM.

2.2.1. Orientation marché responsive

De l’examen des actions relatives à l’OMR des entreprises étudiées nous notons que :

- 83.1 % des entreprises mesurent la satisfaction du client systématiquement et fréquemment.

- 81.5 % des entreprises avancent que leurs objectifs d'affaires sont conduits par la satisfaction
du client.
- 80 % des entreprises considèrent que leurs stratégies pour l'avantage compétitif se basent sur
leurs compréhensions des besoins des clients.
- 80 % des répondants croient que leurs entreprises existent essentiellement pour servir les
clients.
- 78.5 % des entreprises surveillent et contrôlent constamment leurs niveaux d'engagement à
servir les besoins des clients.
- 77.7% des entreprises ont des mesures régulières de leurs services client.
- 79.6 % des entreprises interrogent les clients finaux au moins une fois par an pour évaluer la
qualité de leurs produits.
- 73.1 % des entreprises déclarent d’être plus concentrés sur le client que sur leurs concurrents.
- 70 % des entreprises disséminent régulièrement les données sur la satisfaction du client à tous
les niveaux dans leurs départements.
- 70 % des entreprises communiquent librement des informations au sujet de leurs expériences
clients réussies et non réussies entre toutes leurs fonctions.

328 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

Figure 63: Réponses aux items de l’échelle de l’orientation marché responsive (n=130)

5,43,1 13,8 31,5 46,2

Nous avons des mesures régulières de notre service client.

3,85,4 17,7 36,2 36,9

Nous sommes plus concentrés sur le client que sur nos concurrents.
Les données sur la satisfaction du client sont disséminées 3,1 10,8 15,4 27,7 43,1
régulièrement à tous les niveaux dans notre département.
Nous interrogeons les clients finaux au moins une fois par an pour 2,3 10,8 10,0 22,3 54,6
évaluer la qualité de nos produits.
Je crois que notre entreprise existe essentiellement pour servir les 2,3
3,1 14,6 34,6 45,4
clients.
Nous mesurons la satisfaction du client systématiquement et 1,5
3,8 11,5 30,8 52,3
fréquemment.
Notre stratégie pour l'avantage compétitif se base sur notre 3,1
1,5 15,4 37,7 42,3
compréhension des besoins des clients.
Nous communiquons librement des informations au sujet de nos 3,1 10,8 15,4 30,0 40,8
expériences clients réussies et non réussies entre toutes les…
Nous surveillons et contrôlons constamment notre niveau 2,3
3,8 15,4 25,4 53,1
d'engagement à servir les besoins des clients.

2,3
3,1 13,1 33,1 48,5
Nos objectifs d'affaires sont conduits par la satisfaction du client.

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0

Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Moyennement d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord

2.2.2. Orientation marché proactive

L’analyse des questions relatives aux différents aspects de l’OMP fait apparaître qu’entre les
entreprises questionnées :

- 76.2% essayent continuellement de découvrir les besoins supplémentaires ignorés par leurs
clients.
- 70.8 % intègrent dans leurs nouveaux produits des solutions aux besoins non exprimés par
leurs clients.
- 67.7 % analysent les tendances clés pour mieux comprendre ce dont leurs clients, dans un
marché actuel, auront besoin dans l’avenir.
- 64.6 % travaillent en étroite collaboration avec leurs clients.
- 64.6 % aident leurs clients à anticiper les développements dans leurs marchés.
- 63.1% cherchent des opportunités dans les domaines où les clients ont des difficultés à
exprimer leurs besoins.
- 57.7 % font du brainstorming sur la façon avec laquelle leurs clients utilisent leurs produits.
- 45.4 % innovent même si elles prennent le risque de rendre leurs propres produits obsolètes.

329 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

Figure 64: Réponses aux items de l’échelle de l’orientation marché proactive (n=130)

Nous analysons les tendances clés pour mieux comprendre ce dont 4,6 10,8 16,9 31,5 36,2
les clients dans un marché actuel auront besoin dans l'avenir.
Nous travaillons en étroite collaboration avec les clients leadeur
d’opinion (Lead users) pouvant reconnaitre des besoins futurs des 4,6 10,8 20,0 32,3 32,3
clients avant que la majorité du marché puisse les reconnaître.

Nous cherchons des opportunités dans les domaines où les clients 6,2 10,8 20,0 31,5 31,5
ont des difficultés à exprimer leurs besoins.

Nous innovons même si on prend le risque de rendre nos propres 18,5 15,4 20,8 20,0 25,4
produits obsolètes.

Nous faisons du brainstorming sur la façon avec laquelle les clients 6,2 13,1 23,1 27,7 30,0
utilisent nos produits.

Nous intégrons dans nos nouveaux produits des solutions aux 6,9 10,0 12,3 33,8 36,9
besoins non exprimés par les clients.

Nous essayons continuellement de découvrir les besoins 4,6 6,9 12,3 35,4 40,8
supplémentaires de nos clients qu’ils peuvent ignorer

Nous aidons nos clients à anticiper les développements dans leurs 6,9 8,5 20,0 36,2 28,5
marchés.
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0
Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Moyennement d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord.

2.3. Innovation produit

2.3.1. Type d’innovation produit développée
Moins que la moitié des entreprises étudiées (43,85%) affirment qu’elles ont introduit sur le
marché, au cours des cinq dernières années, des nouveaux produits qui diffèrent énormément de
leurs produits antérieurs et de ceux de leurs concurrents (innovation produit radicale). En revanche,
67,69 % ont introduit sur le marché, au cours des cinq dernières années, des produits
significativement améliorés par rapport aux produits précédemment élaborés par l’entreprise
(innovation produit incrémentale). Il est à constater que l’innovation produit incrémentale est le
type d’innovation le plus répondue entre les entreprises marocaines, cela est bien évident étant
donné que ces dernières sont heurtées par un manque de ressources matérielles et immatérielles
pour conduire des activités d’innovation radicale.

330 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE

Figure 65: Introduction de l'innovation produit incrémentale et radicale

Non
32,31%
Oui
Oui Non 43,85%
67,69% 56,15%

Innovation produit incrémentale Innovation produit radicale

Le calcul de la moyenne générale sur la base des différents items des échelles de mesure de
l’innovation produit incrémentale et radicales confirme le résultat précédent. Les réponses
montrent que la moyenne de l’innovation produit incrémentale (3.1452) dépasse la moyenne de
l’innovation produit radicale (2.9183) sur la même échelle de 1 à 5.

Tableau 182: Statistiques descriptives d’innovation produit incrémentale et radicale (N=130)

Innovation Produit Incrémentale Innovation Produit Radicale
Moyenne 3.1452 2.9183
Écart type 1.35970 1.47152

2.3.2. Disposition d’une structure de recherche et développement

Parmi les 130 entreprises enquêtées, 73 entreprises sont dotées d’un département Recherche et
développement (R&D) (56.2%), le temps que 57 entreprises (43.8%) ne disposent pas de
département R&D.

Figure 66: Pourcentage des entreprises ayant un département R&D (n=130)

57 43,8%
Non

73 56,2%
Oui

0 20 40 60 80

331 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA

RECHERCHE

Cette section sera dédiée au test des hypothèses constituant notre modèle conceptuel de
recherche (Figure 67). Nous commencerons par rappeler le processus méthodologique de l’analyse
du modèle structurel et les indices à prendre en considération pour l’interprétation des résultats
(§1, §2). Par la suite, nous présenterons les résultats du test de l’ensemble de nos hypothèses de
recherche (§3, §4, §5, §6, §7).

Figure 67: Modèle conceptuel de la recherche

INCERTITUDE DE L’ENVIRONNEMENT
 Intensité concurrentielle
 Turbulence du marché
 Turbulence technologique
ORIENTATION
H2a
MARCHE RESPONSIVE
H5a, b

SYNERGIE
RESPONSIVE
MANAGEMENT DE LA
QUALITÉ (ISO 9001)
Pratiques sociales H3a, c
 Leadership
INNOVATION
 Focalisation sur le client
PRODUIT
 Implication du personnel
INCRÉMENTALE
 Relation mutuellement bénéfique
avec les fournisseurs
H1a, b, c, d, e, f
Pratiques techniques
 Approche processus
 Management par approche
système INNOVATION
 Amélioration continue PRODUIT RADICALE
 Approche factuelle pour la prise H3b, d
de décision

SYNERGIE
PROACTIVE
H4a, b, c, d
ORIENTATION H2b
MARCHE PROACTIVE Variable de contrôle
MOTIVATIONS POUR LA
CERTIFICATION ISO 9001 - Taille de l’entreprise
 Internes - Secteur d’activité
 Externes

332 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

1. Processus d’évaluation du modèle structurel

Une fois que le modèle de mesure a été confirmé comme fiable et valide, l'étape suivante
consiste à évaluer les résultats du modèle structurel. Hair, Hult, Ringle & Sarstedt (2014)
établissent une approche systématique en cinq étapes pour l’évaluation des résultats du modèle
structurel (Figure 68).

Figure 68: Procédure d'évaluation du modèle structurel

Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 Étape 5

Évaluation de la
Évaluation des significativité et la Évaluation du Évaluation de la
Évaluation de la
problèmes de pertinence des coefficient de pertinence
taille des effets
colinéarité relations détermination prédictive
structurelles

Source : adapté de Hair et al. (2014, p. 169)

1.1. Évaluation du modèle structurel pour les problèmes de colinéarité

Avant de procéder aux tests des relations entre les variables d’un modèle par le biais d’une
série d'analyses de régression, il est nécessaire de s’assurer que les résultats de la régression ne
sont pas biaisés par des problèmes de colinéarité (ou multicolinéarité). La colinéarité est un
phénomène dans lequel une variable exogène dans un modèle de régression multiple peut être
prédite linéairement à partir d’autres variables exogènes avec un degré substantiel de précision.
Elle peut donner lieu à des résultats faussés ou trompeurs lorsqu'on tente de déterminer dans quelle
mesure chacune des variables exogènes peut être utilisée efficacement pour prédire ou comprendre
la variable endogène. La raison en est que l'estimation des relations hypothétiques, reliant les
variables latentes exogènes et endogènes (path coefficients), dans le modèle structurel est basée
sur des régressions des moindres carrés ordinaires (Ordinary Least Squares regression (OLS)) de
chaque variable latente endogène sur ses variables déterminantes correspondantes. Des niveaux
significatifs de colinéarité parmi les variables prédictives peuvent conduire à des intervalles de
confiance plus larges et à des valeurs de probabilité moins fiables (valeurs P) pour les variables
exogènes.

Le chercheur devrait vérifier s'il existe des niveaux significatifs de colinéarité entre chaque
ensemble de variables exogènes expliquant la même variable endogène. Pour ce faire, la valeur du
facteur d'inflation de variance (VIF) (ou tolérance, soit 1/VIF) doit être séparément examinée pour
chaque ensemble de variables exogènes en fonction de chaque variable endogène qu’elles

333 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

expliquent. Selon Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt (2014), une valeur de VIF supérieur à 5.00, ou un
niveau de tolérance inférieur à 0,20, indique un problème de colinéarité entre les variables
exogènes. D’autres auteurs recommandent que la VIF doit être inférieure à 10 (Hair et al., 2009;
Mooi et al., 2018). Dans le cas contraire, on devrait envisager d'éliminer certaines variables
exogènes, de les fusionner en une seule variable ou de créer un construit latents de haut niveau
d’abstraction « high-order construct » (Hair, Hult, et al., 2014).

1.2. La significativité et la pertinence des relations du modèle structurel

L’interprétation des path coefficients, dans un modèle structurel estimé par la méthode PLS,
peut être similaire à celle du coefficient bêta standardisé (β) dans la régression des moindres carrés
ordinaires (Sleuwaegen, 1992). Les path coefficients prennent des valeurs standardisées comprises
entre -1 et +1, les coefficients qui sont plus proches de -1 représentent de fortes relations négatives,
tandis que ceux qui se rapprochent plus de +1 révèlent des relations positives fortes (Hair, Hult, et
al., 2014; Hair, Sarstedt, et al., 2014). Les path coefficients, dont les signes sont en accord avec
des signes algébriques, positifs ou négatifs, postulés a priori dans la formulation des hypothèses,
fournissent une validation empirique partielle des relations théoriques supposées entre les variables
latentes exogènes et endogènes (Sleuwaegen, 1992).

Pour qu’il soit considéré comme significatif, le coefficient de régression (β) doit être supérieur
à 0.10 (Chin, 1998; Nitzl, 2016) ou à 0.2 (Ali et al., 2018). La détermination de la signification des
path coefficients, en se basant sur le coefficient de régression (β), doit être interprétée à la lumière
du contexte de la recherche (Sarstedt et al., 2014). Cependant, les valeurs très faibles des path
coefficients proches de 0 sont généralement non significatives (Sleuwaegen, 1992). Par ailleurs,
tant que les valeurs des path coefficients dépassent presque toujours ces seuils, il est important
d’utiliser aussi la technique de bootstraping, en déterminant au minimum 5000 sous-échantillons,
afin d’obtenir la valeur t du test de Student et interpréter leur significativité (Hair, Sarstedt, et al.,
2014; Sleuwaegen, 1992).

1.3. Évaluation du niveau du coefficient de détermination (R²)

Le coefficient de détermination R² est un critère essentiel pour évaluer un modèle structurel.

Le R² détermine l’effet combiné ou total de (des) variable(s) exogène(s) sur la (les) variable(s)
endogène(s). Il aide à comprendre la contribution de (des) variable(s) exogène(s) dans la prédiction
de (des) variables endogène(s). Cette prédiction va de 0 à 1, avec une valeur de 1 révèle que le
modèle testé est d’une précision prédictive complète (Hair, Sarstedt, et al., 2014; Henseler, 2017b).
Le coefficient de détermination est utilisé dans différents champs disciplinaires, c’est le

334 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

contexte de la recherche qui détermine son niveau d’acceptabilité. Les chercheurs, par
conséquent, devraient choisir une règle approximative concernant un R² acceptable. Pour Cohen
(1988), un coefficient de détermination R² est petit à partir de la valeur de 0,02, moyen à partir de
0,13, et grand quand il est supérieur à 0,26. Chin (1998) considère que des valeurs de R² de 0,67,
0,33 et 0,19 pour les variables latentes endogènes sont considérées comme étant respectivement
substantielles, modérées et faibles. En marketing, les valeurs R² de 0,75, 0,50 et 0,25 peuvent, en
règle générale, être respectivement qualifiées de substantielles, modérées et faibles (Hair, Hult, et
al., 2014; Hair et al., 2011; Sleuwaegen, 1992). Si dans un modèle, une variable latente endogène
est seulement expliquée par quelques variables latentes exogènes, par exemple une ou deux, un R²
modéré peut être acceptable. Cependant, si la variable latente endogène est expliquée par plusieurs
variables latentes exogènes, la valeur R² doit présenter un niveau substantiel (Sleuwaegen, 1992).

1.4. Évaluation des tailles d'effet (f²)

Le f² de Cohen (1988) détermine la magnitude de l’effet de chaque variable exogène sur chaque
variable endogène. Il se réfère au changement du R² après élimination d’une variable exogène
spécifique du modèle, et permet d’évaluer si la variable omise a un impact substantiel sur les
variables endogènes. La procédure de calcul du f² se fait en estimant deux modèles. Le premier est
le modèle de recherche complet tel que spécifié par toutes les hypothèses de recherche, donnant le
R² du modèle complet (R² inclus). Le deuxième modèle doit être similaire au premier avec
élimination d’une variable exogène choisie, donnant lieu au R² du modèle réduit (c'est-à-dire R²
exclu) (Hair, Hult, et al., 2014). Lorsqu’une variable exogène contribue fortement dans
l’explication d’une variable endogène, la différence entre le R² inclus et le R² exclu sera élevée,
conduisant à une valeur f² élevée (Hair, Sarstedt, et al., 2014). Selon Cohen (1988), la taille de
l’effet d’une variable exogène exclue sur une variable endogène particulière peut être indiquée
par des seuils de valeurs de f² de 0,02, 0,15 et 0,35 représentant respectivement des effets de petite,
moyenne et grande taille.

1.5. Évaluation de la pertinence prédictive (Q²)

Le Q² s'appuie sur une technique de réutilisation de l'échantillon appelée « blindfolding

procedure », qui omet une partie de la matrice de données, estime les paramètres du modèle et
prédit la partie omise en utilisant les estimations. Plus la différence entre les valeurs prédites et
originales est faible, plus la valeur du Q² est grande et donc une bonne précision prédictive du
modèle. Quoiqu’il existe deux approches pour calculer le Q² appelées « cross-validated
redundancy » et « cross-validated communality » (Sarstedt et al., 2014), la première est la

335 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

meilleure approche recommandée, car elle inclut les éléments clé du modèle structurel pour prédire
les points de données éliminés (Hair, Hult, et al., 2014). En règle générale, une valeur de Q²
supérieure à 0 pour une variable endogène indique une bonne pertinence prédictive pour la relation
hypothétique de cette variable (Hair, Sarstedt, et al., 2014).

1.6. Indice de la qualité d'ajustement du modèle structurel

La méthode PLS-SEM, par rapport à LISREL, ne dispose pas d’indices statistiques

d'ajustement du modèle global « goodness-of-fit index ». Les auteurs ont constaté que les efforts
pour établir ces indices se sont révélés très problématiques (Henseler & Sarstedt, 2013).
Cependant, l'évaluation de la qualité du modèle se base sur sa capacité à prédire les variables
endogènes et les relations entre les variables exogènes et endogènes. L’évaluation de cette capacité
est facilitée par les indices du R², Q² et le coefficient de régression standardisé (β). En outre,
Tenenhaus, Amato & Vinzi (2004) ont proposé un indice de la qualité d'ajustement pour la
validation globale d'un modèle de PLS (GoF). Quoiqu’il ait été largement utilisé par les
chercheurs, cet indice s’est révélé moins consistant à la fois conceptuellement et empiriquement.
Dans une étude de simulation, Henseler & Sarstedt (2013) ont montré que le GoF est incapable de
distinguer les modèles valides des modèles invalides. De plus, il n’est pas adéquat aux modèles de
mesures formatifs et ne pénalise pas les efforts de sur-paramétrisation. De leur côté, Hair, Sarstedt,
Pieper & Ringle (2012) conseillent aux chercheurs de ne pas faire recours à cet indice. De ce fait,
nous ne ferons pas usage de l’indice d’ajustement de la qualité du modèle structurel de Tenenhaus
et al. (2004).

Pour combler cette lacune, un autre indice statistique plus concluant, introduit par Henseler et
al. (2014), à utiliser dans l’évaluation des modèles structurels PLS est le standardized root mean
square residual (SRMR). Il est la racine carrée de la somme des différences au carré entre la
matrice de corrélation implicite et la matrice de corrélation empirique (Henseler et al., 2014). Des
valeurs de SRMR inférieures à 0,08 (Hu & Bentler, 1998) ou 0,10 sont considérées comme un bon
ajustement du modèle (Henseler et al., 2014).

Le tableau 183 synthétise les principaux critères d'évaluation des résultats du modèle structurel
utilisés dans la présente recherche.

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Tableau 183: Règles pour l'évaluation du modèle structurel

Seuil
Critère Mesure
Ideal Acceptable
VIF < 10
Évaluation de la VIF < 5
VIF (Hair et al., 2009; Mooi et al.,
multicolinéarité (Hair et al., 2011)
2018)
* p < 0.10 (t > 1.645)
Significativité de la Valeur de p et
** p < 0.05 (t > 1.96)
relation structurelle T-statistique
*** p < 0.01 (t > 2.57)
β < 0.2 (faible)
Pertinence de la 0.2 < β < 0.5 < (modéré) β > 0.10
β
relation structurelle β > 0.5 (fort) (Chin, 1998; Nitzl, 2016)
(Cohen, 1988)
0,19 < R²< 0,33 (faible)
0,33 < R²< 0,67 (modéré)
R² > 0,67 (substantiel)
(Chin, 1998)
R² < 0.2 (faible)
Évaluation du
0.2 < R² < 0.5 < (modéré) R² > 0.10
coefficient de R²
R² > 0.5 (fort) (Falk & Miller, 1992)
détermination
(Cohen, 1988)
0,25 < R²< 0,50 (faible)
0,50 < R²< 0,75 (modéré)
R² > 0,75 (substantiel) (Hair et
al., 2011)
f² <0.02 (effet nul)
Évaluation de la force 0,02 < f²< 0,15 (faible)
f²
de l'effet 0,15 < f²< 0,35 (modéré)
f² > 0,35 (fort) (Cohen, 1988)
Pertinence prédictive Q² Q² > 0
Qualité d’ajustement < 0.080 < 0.10
SRMR
du modèle (Hu & Bentler, 1999) (Henseler et al., 2014)

2. Évaluation des effets de modération

La modération se produit lorsqu’une variable, dite modératrice, affecte systématiquement le
sens, la grandeur, l’intensité et/ou la forme de la relation entre une variable exogène et endogène.
Pour une analyse de modération sous PLS-SEM, l’approche adoptée pour calculer le terme
d’interaction doit être soigneusement choisie (Henseler & Chin, 2010). Quatre approches peuvent
être utilisées pour les effets de modération : l'approche hybride (Wold, 1982), l'approche du produit
des indicateurs « product indicator approach » (Chin et al., 2003), l'approche orthogonalisante
« orthogonalizing approach » (Little, Bovaird, & Widaman, 2006) et l'approche en deux étapes
« two-stage approach » (Chin, Helm, Eggert, & Garnefeld, 2010).

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Pour le besoin de notre thèse, nous appliquons l'approche en deux étapes « two-stage
approach ». Il est plus approprié de l’employer quand la variable indépendante et/ou modératrice
est mesurée d’une manière formative (Fassott, Henseler, & Coelho, 2016; Hair, Hult, et al., 2014).
Ce choix se justifie par le fait que notre modèle structurel de modération comprend deux variables
indépendantes et une variable modératrice toutes formatives.

Finalement, pour confirmer l’existence d’un effet de modération, il faudrait qu’il soit
significatif et qu’il assiste la relation causale entre les variables exogènes et endogènes.

Nous passons maintenant à la présentation des résultats de l’évaluation des modèles structurels
de notre recherche.

3. Résultats de l'évaluation du premier modèle structurel

En plus des variables de contrôle, le premier modèle structurel contient six variables latentes,
à savoir les pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001), l’OMR et OMP, et l’innovation
produit incrémentale et radicale (Figure 69).

Figure 69: premier modèle structurel

H2a

H1a

H1c

H1b

H1d

H2b

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Les hypothèses qui représentent les relations entre ces variables sont résumées dans le tableau 184.

Tableau 184: Hypothèses du premier modèle structurel

Hypothèses
H1a : les pratiques sociales du MQ (9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation
produit incrémentale.
H1b : les pratiques sociales du MQ (9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation
produit radicale.
H1
H1c : les pratiques techniques du MQ (9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation
produit incrémentale.
H1d : les pratiques techniques du MQ (9001) ont un effet négatif et significatif sur l’innovation
produit radicale.
H2a : l’OMR a un effet positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale.
H2
H2b : l’OMP a un effet positif et significatif sur l’innovation produit radicale.

3.1. Test de la multicolinéarité des variables exogènes du premier modèle structurel

Le test de la multicolinéarité entre les variables endogènes du premier modèle montre que les
VIF sont inférieures à 5. Nous pouvons donc poursuivre notre analyse.

Tableau 185: Multi-colinéarité entre les variables exogènes du premier modèle structurel
Innovation produit Innovation produit
incrémentale radicale
VIF
OMP 2.22
OMR 3.454
Pratiques sociales MQ (ISO 9001) 2.785 2.492
Pratiques techniques MQ (ISO 9001) 2.885 2.462

3.2. Test des hypothèses et d'ajustement du premier modèle structurel

Les résultats du bootstraping n'ont révélé aucun impact significatif des pratiques sociales du
MQ (ISO 9001) sur l'innovation produit incrémentale (β = 0.11 ; T = 0.769) et l'innovation produit
radicale (β = -0.129 ; T = 1.033). Par contre, les pratiques techniques du MQ (ISO 9001) ont un
impact positif et significatif sur l'innovation produit incrémentale (β = 0.363 ; T = 2.923 ; p < 0.01)
et l'innovation produit radicale (β = 0.231 ; T = 2.166 ; p < 0.05). Par conséquent, les hypothèses
H1a, H1b et H1d sont rejetées tout en acceptant l’hypothèse H1c. Les pratiques techniques du MQ
(ISO 9001) ont un impact plus fort sur l’innovation produit incrémentale que l’innovation produit
radicale.

Pour ce qui est de la relation entre OMR et OMP avec l’innovation produit incrémentale et
radicale. Les résultats confirment l’effet positif et significatif de l’OMP sur l’innovation produit
radicale (β = 0.322, T = 2.663 ; p < 0.01). Toutefois, l’OMR n’a pas de relation significative avec

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l’innovation produit incrémentale (β = -0.045 ; T = 0.376). En effet, nous retenons l’hypothèse

H2b et rejetons l’hypothèse H2a.

Le coefficient de détermination R² de la variable innovation produit incrémentale indique que

le modèle théorique explique faiblement 18.7% de sa variance, tandis que la valeur de R² de
l'innovation produit radicale suggère que le modèle explique modérément 20.1% de la variance de
cette variable. Malgré que ces valeurs puissent être considérées comme faibles, car ces variables
endogènes sont expliquées par quelques variables latentes exogènes, elles sont supérieures au
minimum requis de 0,1 (Falk & Miller, 1992). Nous pouvons conclure que le premier modèle a un
pouvoir prédictif adéquat.

L'ampleur de l'effet des pratiques techniques du MQ (ISO 9001) et de l’OMP sur l’innovation
produit incrémentale et radicale est faible. Plus précisément, la taille de l’effet des pratiques
techniques du MQ (ISO 9001) sur l’innovation produit incrémentale est de f²= 0.054, et de f²=
0.027 pour l’innovation produit radicale. Pour l’OMP, la taille de son effet sur l’innovation produit
radicale est faible avec une valeur de f² égale à 0.055. Par ailleurs, le modèle démontre une
pertinence prédictive suffisante. Les résultats des valeurs des cross-validated redundancy Q² sont
différentes de 0 pour nos deux variables endogènes. Plus précisément, l’innovation produit radicale
(0.167) a une valeur Q² plus élevée que l’innovation produit incrémentale (0.147). Aussi,
l'ajustement global du modèle est évalué avec le SRMR. Avec une valeur de 0.083, le modèle
montre un ajustement suffisamment inférieur à 1.00.

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Tableau 186: Résultats de l'analyse des hypothèses du premier modèle structurel

Standard
Sample T Statistics
Hypothèse β Deviation P Values R² f² Q² Décision
Mean (M) (|O/STDEV|)
(STDEV)
Pratiques sociales
MQ (ISO 9001) ->
H1a 0.11 0.146 0.144 0.769ns 0.442 0.187 0.005 0.147 Rejetée
Innovation produit
incrémentale
Pratiques sociales
MQ (ISO 9001) ->
H1b -0.129 -0.044 0.125 1.033 ns 0.302 0.201 0.008 0.169 Rejetée
Innovation produit
radicale
Pratiques
techniques MQ
H1c (ISO 9001) -> 0.363 0.346 0.124 2.923*** 0.003 0.187 0.054 0.147 Acceptée
Innovation produit
incrémentale
Pratiques techniques
MQ (ISO 9001) ->
H1d 0.231 0.214 0.107 2.166** 0.03 0.201 0.027 0.169 Rejetée
Innovation produit
radicale
Orientation marché
responsive ->
H2a -0.045 -0.023 0.12 0.376 ns 0.707 0.187 0.001 0.147 Rejetée
Innovation produit
incrémentale
Orientation marché
proactive ->
H2b 0.322 0.288 0.121 2.663*** 0.008 0.201 0.055 0.169 Acceptée
Innovation produit
radicale
SRMR (Standardized Root Mean Square Residual) = 0.083
* p < 0.10 (t > 1.645) ; ** p < 0.05 (t > 1.96) ; *** p < 0.01 (t > 2.57)

ns : non-significative

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Figure 70: Résultats du premier modèle structurel

R²=
0.187

***

**

R²=
0.201

***

4. Résultats de l'évaluation du deuxième modèle structurel

Le deuxième modèle met en avant l’effet du MQ (ISO 9001), dans son ensemble, sur
l’innovation produit incrémentale et radicale. Pour cela, nous avons opérationnalisé le MQ (ISO
9001) comme un construit formatif du troisième ordre composé par deux construits formatifs du
deuxième ordre qui sont les pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001). Bien que ce
modèle prenne aussi en considération l’effet de l’OMR et l’OMP sur l’innovation produit
incrémentale et radicale, nous nous contentons de présenter seulement les résultats de l’effet du
MQ (ISO 9001) parce que ceux de l’OM n’ont pas changé.

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Figure 71: Présentation du deuxième modèle structurel

H1e

H1f

Le tableau ci-dessous repère les principales hypothèses que nous testons par ce deuxième
modèle structurel.

Tableau 187: Hypothèses du deuxième modèle structurel

Hypothèses
H1e : le MQ (ISO 9001) a un effet positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale.
H1
H1f : le MQ (ISO 9001) a un effet positif et significatif sur l’innovation produit radicale.

4.1. Test de la multicolinéarité

D’après le tableau 188, nous continuons l’analyse du modèle structurel, car aucun problème de
multicolinéarité n’est repéré puisque toutes les valeurs (VIF) sont inférieures à 5.

Tableau 188: Multi-colinéarité entre les variables exogènes du deuxième modèle structurel
Innovation produit incrémentale Innovation produit radicale
VIF
OMP 2.209
OMR 2.891
MQ (ISO 9001) 2.805 2.16

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4.2. Test des hypothèses et d’ajustement du deuxième modèle structurel

Les résultats indiquent que le MQ (ISO 9001) impacte positivement et significativement

l’innovation produit incrémentale (β = 0.321 ; T= 1.73 ; p < 0.1). Pour son impact sur l’innovation
produit radicale, nous constatons que la magnitude de cet impact est très faible et non significative.
Nous considérons, par conséquent, que l’impact du MQ (ISO 9001) sur l’innovation produit
radicale est non-significatif (β = 0.027 ; T= 0.196 ; p < 0.05). Ainsi, H1e est supportée alors que
H1f n’est pas supportée.

Ensuite, le coefficient de détermination R² a été examiné. Dans l'ensemble, le deuxième modèle

explique 15% de la variance de l’innovation produit incrémentale et 18% de l’innovation produit
radicale. Les deux valeurs de R² indiquent une précision prédictive acceptable (Falk & Miller,
1992), mais très faible, car elle ne dépasse pas le seuil de 19% suggéré par Chin (1998).

La taille de l’effet du MQ (ISO 9001) sur l’innovation produit incrémentale est f²= 0.027. En
se référant à Cohen (1988), la taille de cet effet est considérée comme faible. Cependant, la taille
de l’effet sur l’innovation produit radicale est f²=0.000 (>0.02) nous confirmant encore que le MQ
(ISO 9001) n’a pas d’effet sur l’innovation produit radicale.

La pertinence prédictive Q² obtenue à partir de la procédure de blindfolding soulève qu’elle est

dans les normes. Les deux valeurs Q² pour l’innovation produit incrémentale (0.117) et
l’innovation produit radicale (0.151) sont supérieures à 0, ce qui indique que le modèle a une
pertinence prédictive suffisante.

Finalement, le SRMR qui évalue la qualité d’ajustement du modèle est de 0.053 (<0.10)
montrant que le deuxième modèle dispose d’un bon niveau d’ajustement.

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Tableau 189: Résultats de l'analyse des hypothèses du premier modèle structurel

Sample Standard
T Statistics P
Hypothèse β Mean Deviation R² f² Q² Décision
(|O/STDEV|) Values
(M) (STDEV)
Management de la
qualité (ISO 9001) ->
H1e 0.321 0.347 0.186 1.73* 0.084 0.150 0.027 0.117 Acceptée
Innovation produit
incrémentale
Management de la
qualité (ISO 9001) ->
H1f 0.027 ns 0.048 0.137 0.196ns 0.844 0.180 0.00 ns 0.151 Rejetée
Innovation produit
radicale
Orientation marché
H2a responsive -> Innovation 0.053 0.043 0.148 0.354ns 0.723 0.150 0.001 0.117 Rejetée
produit incrémentale
Orientation marché
proactive ->
H2b 0.374 0.366 0.136 2.756*** 0.006 0.180 0.068 0.151 Acceptée
Innovation produit
radicale
SRMR (Standardized Root Mean Square Residual) = 0.053
* p < 0.10 (t > 1.645) ; ** p < 0.05 (t > 1.96) ; *** p < 0.01 (t > 2.57)

ns : non-significative

Figure 72: Estimation statistique du deuxième modèle structurel

R²=
0.150

***

R²=
0.996
***

R²=
0.180

***

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5. Résultats de l'évaluation du troisième modèle structurel

Dans le troisième modèle, nous testons l’effet respectif des synergies responsive et proactive
sur l’innovation produit incrémentale et radicale. En partant de la littérature sur la synergie entre
MQ et OM, nous avons établi deux construits formatifs de troisième ordre composés du MQ (ISO
9001) et de l’OM (responsive ou proactive), comme leurs deux dimensions, pour opérationnaliser
la synergie responsive (MQ et OM responsive) et la synergie proactive (MQ et OM proactive). En
tenant compte des limites de la démarche de modération souvent utilisée pour tester l’effet de
synergie (voir point 1.3, §2, chapitre 5), nous avons opté pour cette approche de modélisation
factorielle d’ordre supérieur qui est similaire à celle suivie par plusieurs auteurs ayant
opérationnalisé la complémentarité entre variables en tant que construit d’ordre supérieur sous la
méthode PLS (e.g. Bauer & Matzler, 2014; Chen, 2012; Pavlou & El Sawy, 2006; Tanriverdi &
Venkatraman, 2005). Cependant, la méthode la modération statistique (interaction) nous était
moins convaincante, car nous saisissons la complémentarité entre MQ (ISO 9001) et OM comme
une conception théorique assez complexe qu’une simple interaction statistique.

Tableau 190: Hypothèses du troisième modèle structurel

Hypothèses
H3a : le MQ (ISO 9001) et l’OM responsive auront un effet synergique positif et significatif sur
l’innovation produit incrémentale.
H3
H3b : le MQ (ISO 9001) et l’OM proactive auront un effet positif et significatif sur l’innovation
produit radicale.
Figure 73: Présentation du troisième modèle structurel

H3a

H3b

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5.1. Test des hypothèses et d’ajustement du troisième modèle structurel

La multicolinéarité n’a pas été présentée, car les variables endogènes comptent principalement
une seule variable pour expliquer chacune des variables exogènes. Toutefois, les VIF des variables
de contrôle ne dépassent pas 1.060.

Le tableau 191 montre les estimations standardisées et soutient les hypothèses selon lesquelles
la synergie entre MQ (ISO 9001) et OMR (synergie responsive) impacte positivement et
significativement l’innovation produit incrémentale (β = 0.378 ; T = 3.988 ; p < 0.01), et la synergie
entre MQ (ISO 9001) et OMP (synergie proactive) impacte positivement et significativement
l’innovation produit radicale (β = 0.396 ; T = 4.783 ; p < 0.01). Ces résultats nous amènent à
accepter les hypothèses H3a et H3b.

L'examen de la puissance prédictive des variables endogènes (Figure 74) montre que
l’innovation produit incrémentale et radicale ont respectivement une valeur R² faible de 0.157 et
0.182.

Pour évaluer la taille de l'effet de la synergie responsive et proactive sur l’innovation produit
incrémentale et radicale, la taille de l'effet f² a été calculée. Le f² pour l'effet de la synergie
responsive sur l’innovation produit incrémentale est de 0.166, alors que le f² de la synergie
proactive sur l’innovation produit radicale est de 0.18. Ces valeurs montrent que les deux effets
sont modérés. En comparaison avec la taille47 des effets séparés du MQ (ISO 9001) et deux
dimensions de l’OM, nous remarquons que les effets de synergie responsive et proactive sont bien
visibles. La taille de l’effet de la synergie responsive sur l’innovation produit incrémentale est
supérieur à la somme des effets séparés du MQ (ISO 9001) et de l’OMR, f² (synergie responsive)
= 0.166) > f² (MQ ISO 9001) = 0.027 + f² (OMR) = 0.001. Aussi, la taille de l’effet de la synergie
proactive sur l’innovation produit radicale est supérieur à la somme des effets séparés du MQ (ISO
9001) et de l’OMP, f² (synergie proactive) = 0.187) > f² (MQ ISO 9001) = 0.00 + f² (OMP) =
0.068.

L'exécution de la procédure de blindfolding a donné des valeurs de Q² pour les deux variables
endogènes bien au-dessus de zéro (innovation produit incrémentale : 0.123, innovation produit
radicale : 0.153), ce qui confirme la pertinence prédictive du modèle.

47
Nous avons raisonné en termes du f² car il permet d’obtenir l’effet d'une seule variable latente exogène particulière
sur une variable latente endogène. Contrariement au R² qui donne l’effet de tous les variables exogènes sur la ou les
variables endogènes.

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De plus, la valeur du SRMR (0.077) se situe clairement bien en dessous du seuil de 1,00, on
peut conclure que le troisième modèle a un bon ajustement.

Tableau 191: Résultats de l'analyse des hypothèses du troisième modèle structurel

Standard
Sample T Statistics P
Hypothèse β Deviation R² f² Q² Décision
Mean (M) (|O/STDEV|) Values
(STDEV)
Synergie responsive -
H3a > Innovation produit 0.378 0.395 0.095 3.988*** 0.000 0.157 0.166 0.123 Acceptée
incrémentale
Synergie proactive ->
H3b Innovation produit 0.396 0.412 0.083 4.783*** 0.000 0.182 0.187 0.153 Acceptée
radicale
SRMR (Standardized Root Mean Square Residual) = 0.077

* p < 0.10 (t > 1.645) ; ** p < 0.05 (t > 1.96) ; *** p < 0.01 (t > 2.57)

Figure 74: Estimation statistique du troisième modèle structurel

***
R²= R²=
0.996 0.157

R²=
0.998

***
R²= R²=
0.996 0.182

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6. Résultats de l’effet du niveau de la synergie entre le management de la qualité (ISO 9001)

et l’orientation marché sur l’innovation produit incrémentale et radicale

Par le tableau 192, nous rappelons les hypothèses de l'association entre le niveau
d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et l’OM avec l’innovation produit.

Tableau 192: Hypothèses de l’effet du niveau de la synergie management de la qualité (ISO 9001)-
orientation marché sur l’innovation produit
Hypothèses
H3c : un niveau élevé de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et l’OM responsive
impliquera un haut niveau de l’innovation produit incrémentale.
H3
H3d : un niveau élevé de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et l’OM proactive
impliquera un haut niveau de l’innovation produit radicale.

Afin d'analyser ces hypothèses, nous avons recouru à l’analyse par classification ou par
grappes. Cette analyse aide à regrouper des individus ou des objets dans des clusters afin que les
objets d'un même cluster soient plus similaires les uns aux autres que les objets d'autres clusters
(Hair et al., 2009).

Nous avons employé une analyse par classification à la fois hiérarchique et non hiérarchique
avec le logiciel SPSS (version 25). Au début, nous avons commencé par une classification
hiérarchique sur des sous-échantillons aléatoires afin d'identifier le nombre de clusters à retenir,
suivie par une classification non hiérarchique (analyse de cluster de nuées dynamiques ou k-Means
cluster analysis) pour les optimiser.

Avant de procéder à cette analyse en deux étapes, il faudrait au préalable s’assurer qu’il n’y a
pas une forte corrélation entre les variables qui dépassent la valeur de 0,90 (Mooi et al., 2018).
L’analyse du niveau de corrélation entre les pratiques du MQ (ISO 9001) et les items de l’OMR,
indique que toutes les corrélations sont inférieures à 0 .9 montrant donc l’absence d’un réel
problème de colinéarité entre les variables (voir Annexe 7).

Pour conduire la classification hiérarchique, nous avons choisi la méthode de Ward comme
algorithme de classification et la distance euclidienne au carré comme mesure d'intervalle. Nous
avons examiné le dendrogramme et le changement incrémental du coefficient d'agglomération
pour définir le nombre de grappes. Cet examen a été fait séparément sur deux ensembles de
variables : (1) les pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001) avec les items de l’OMR
(synergie responsive) ; (2) les pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001) avec les items
de l’OMP. Cette étape a suggéré qu'une solution à deux groupes était appropriée pour les deux cas
(synergie proactive) (voir Annexe 8 et 9).

349 | P a g e
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En second lieu, l'approche K-means de la classification a été adoptée pour tester la

reproductibilité des solutions en grappes. Les résultats sont compatibles avec la méthode de Ward
montrant ainsi que des solutions à deux grappes stables et valides ont été trouvées (voir Annexe
10 et 11).

Les moyennes des grappes ont ensuite été examinées en termes de la significativité de leur
différence pour déterminer le profil de chaque grappe. Les résultats de l'ANOVA montrent que
chaque deux groupes sont significativement différents en termes d'efforts investis dans
l’implémentation des pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001), l’OMR et OMP (voir
Annexe 12 et 13).

Spécifiquement, pour la synergie responsive, les entreprises semblaient se répartir en deux

principaux groupes (Figure 77) :

Groupe 1 : comprend 97 entreprises sur les 130 étudiées présentant 74,6%. Les entreprises de
cette grappe ont des moyennes élevées pour toutes les pratiques sociales et techniques du MQ (ISO
9001) et ainsi que l’OMR. Nous pouvons nommer le groupe 1 en tant que les entreprises ayant une
synergie responsive avancée (4 ⩽ moyenne ⩽5 sur une échelle de 1 à 5 points).

Groupe 2 : contient 33 entreprises sur les 130 étudiées constituant 25,3% de l’échantillon. Ce
groupe a obtenu de valeurs moyennes par rapport au groupe 1, sur toutes les variables de
classification, à savoir les pratiques du MQ (ISO 9002) et l’OMR. Ces entreprises peuvent être
distinguées comme ayant une synergie responsive modérée (2 ⩽ moyenne < 4 sur une échelle de
1 à 5 points).

Similairement, pour le cas de la synergie proactive, les entreprises se subdivisent en deux

groupes (Figure 78) :

Groupe 1 : rassemble 100 entreprises sur les 130 étudiées (77%). Ces entreprises se
caractérisent par des moyennes supérieures pour toutes les pratiques du MQ (ISO 9001) et l’OMP.
Nous avons labellisé ce groupe par les entreprises ayant une synergie proactive avancée (4 ⩽
moyenne ⩽5 sur une échelle de 1 à 5 points).

Groupe 2 : constitué par 30 entreprises sur les 130 étudiées (23 %) avec des moyennes moins
importantes pour toutes les pratiques du MQ (ISO 9001) et l’OMR. En effet, ce groupe est désigné
par les entreprises ayant une synergie proactive modérée (2 ⩽ moyenne < 4 sur une échelle de 1
à 5 points).

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

La séparation très claire et significative entre chaque deux groupes a été une surprise parce que
plus de groupes étaient prévus. Toutefois, le fait qu'aucun autre groupe n'ait émergé avec des
combinaisons de synergie responsive/proactive faible, moyenne et élevée sur les différentes
variables examinées a considérablement simplifié l'analyse subséquente. Il n'y a aucune ambiguïté
dans l'étiquetage des groupes, et donc ils pourraient être utilisés pour tester l’hypothèse.
Figure 75 : Implémentation simultanée du management de la qualité (ISO 9001) et de l’orientation
marché responsive
Synergie
Synergie responsive
responsive avancée
elevée
Synergie
Synergie responsive
responsive modérée
moyenne
5
4
3
2
1 OMR MQ (ISO 9001)
0

Figure 76: Implémentation simultanée du management de la qualité (ISO 9001) et de l’orientation

marché proactive
Synergie proactive
Synergie elevée
proactive avancée
Synergie
Synergie proactive
proactive modérée
moyenne
5
4
3
2
1 OMP MQ (ISO 9001)
0

Après avoir obtenu, les groupes avec deux niveaux, modéré et avancé, de mise en œuvre du
MQ (ISO 9001) et l’OMR et OMP, nous avons testé leurs différences en matière d’innovation
produit incrémentale et radicale. Pour ce faire, le test t de Student est utilisé pour effectuer des
comparaisons a posteriori pour l’innovation produit incrémentale et radicale en fonction des
clusters correspondants.

Les résultats dans l’Annexe 14 montrent que les moyennes des items de l’innovation produit
incrémentale et radicale diminuent lorsque les configurations passent, respectivement, de synergie

351 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

responsive avancée à synergie responsive modérée, et de synergie proactive avancée à synergie

proactive modérée (de gauche à droite dans le tableau). Toutes les moyennes sont significatives (p
<0.01) entre ces configurations.

Afin de vérifier encore ces résultats, un test d’ANOVA a été développé en prenant comme
variable dépendante les éléments individuels de l'échelle d'innovation produit incrémentale et
radicale et chaque deux clusters en tant que facteur. Les tableaux dans l’Annexe 15 appuient les
résultats du test t et révèlent que tous les éléments de l’innovation produit incrémentale et radicale,
ainsi que les deux construits dans leur globalité, sont significativement différents (p <0.01 ; p
<0.05), d’une façon respective, entre leurs deux groupes de synergie responsive et proactive.

En somme, les résultats empiriques soutiennent l'existence de l'effet du niveau

d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et l’OM sur l’innovation produit, soutenant ainsi
les hypothèses H3c et H3d.

7. Résultats de l’évaluation du modèle de modération

Après la confirmation empirique de l’effet des synergies entre MQ (ISO 9001) et OM sur
l’innovation produit, une analyse de modération est effectuée pour identifier quels facteurs peuvent
renforcer ou affaiblir ces effets. En fait, le cinquième modèle introduit l’incertitude de
l’environnement (construit formatif de second ordre), les motivations internes et externes comme,
variables formatives, modératrices pour décrire l'association entre la synergie responsive et
proactive avec l’innovation produit incrémentale et radicale. Ces variables modératrices ont été
identifiées à travers notre étude qualitative exploratoire.

Le tableau 193 résume les hypothèses de modération que nous allons tester dans notre thèse.

Tableau 193: Hypothèses du modèle structurel de modération

Hypothèses
H4a : les motivations internes modèrent positivement et significativement l’effet de la synergie
MQ (ISO 9001)-OMR sur l’innovation produit incrémentale.
H4b : les motivations internes modèrent positivement et significativement l’effet de la synergie MQ
(ISO 9001)-OMP sur l’innovation produit radicale.
H4
H4c : les motivations externes modèrent négativement et significativement l’effet de la synergie
MQ (ISO 9001) -OMR sur l’innovation produit incrémentale.
H4d : les motivations externes modèrent négativement et significativement l’effet de la synergie
MQ (ISO 9001)-OMP sur l’innovation produit radicale.
H5a : l’incertitude de l’environnement modère positivement et significativement l’effet de la
synergie MQ (ISO 9001)-OMR sur l’innovation produit incrémentale.
H5
H5b : l’incertitude de l’environnement modère positivement et significativement l’effet de la
synergie MQ (ISO 9001)-OMP sur l’innovation produit radicale.

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

Figure 77: Présentation du modèle structurel de modération

H4a
H5a H4c

H5b H4b H4d

[Link] de la multicolinéarité des variables exogènes du modèle structurel de modération

Pour vérifier la multicolinéarité, nous avons examiné les valeurs VIF des variables prédictives.
Toutes les valeurs VIF sont inférieures au seuil conventionnel de 5 et acceptable de 10 (Tableau
194). Par conséquent, la colinéarité entre les variables n'est pas un problème critique dans le
modèle structurel.

Tableau 194: Multi-colinéarité entre les variables endogènes du modèle structurel de modération
Innovation Innovation
MQ (ISO Synergie Synergie
produit produit
9001) proactive responsive
incrémentale radicale
VIF
IE*SP 3.079
IE*SR 2.76
Incertitude de l'environnement (IE) 1.346 1.563
ME*SP 3.163
ME*SR 2.838
MI*SP 4.885
MI*SR 4.126
MQ (ISO 9001) 2.188 3.058

353 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

Motivations externes (ME) 1.463 1.459

Motivations internes (MI) 2.37 2.419
Orientation marché proactive 2.188
Orientation marché responsive 3.058
Pratiques sociales MQ (ISO 9001) 3.089
Pratiques techniques MQ (ISO 9001) 3.089
Synergie proactive (SP) 1.994
Synergie responsive (SR) 1.667

7.2. Test des hypothèses et d’ajustement du modèle structurel de modération

Avant de passer à l’analyse des modérations, toutes les variables impliquées dans ce modèle
ont été centrées et réduites afin de garantir la minimisation de la multicolinéarité entre les variables
indépendantes et leurs termes de produit (Tabachnick & Fidell, 2013). Concernant l’analyse des
variables modératrices, nous avons vérifié si les coefficients de régression capturant les effets
modérateurs différaient significativement de 0. Les résultats montrent que l'impact de la synergie
QM (SO 9001) -OM sur l’innovation produit varie avec les motivations pour la certification ISO
9001 et le degré de l’incertitude de l’environnement.

Concernant les motivations pour la certification ISO 9001, nous avons trouvé, contrairement à
notre prévision, que les motivations internes modèrent négativement et significativement la
relation entre la synergie responsive et l’innovation produit incrémentale (β = -0.142 ; T= 1.973 ;
p < 0.05), aussi que la relation entre la synergie proactive et l’innovation produit radicale (β = -
0.190 ; T = 1.982, p < 0.05). En outre, les motivations externes n’ont pas de modération
significative des relations synergie responsive-innovation produit incrémentale (β = -0.051 ; T =
0.560), et synergie proactive-innovation produit radicale (β = -0.008 ; T = 0.918). Ainsi, les
hypothèses de modération H4a, H4b, H4c, H4d ne sont pas supportées.

Pour une interprétation complète des résultats, nous avons tracé les effets d'interaction entre
synergies responsive/proactive et les motivations internes. Contrairement aux hypothèses H4a,
H4b, les figures 78 et 79 montrent respectivement que les synergies responsive et proactive ont
une relation négative avec l’innovation produit incrémentale et radicale lorsque les entreprises se
focalisent plus sur les motivations internes.

354 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

Figure 78: Modération des motivations internes Figure 79 : Modération des motivations internes de
de l'effet de la synergie responsive sur l'effet de la synergie proactive sur l'innovation
l'innovation produit incrémentale produit radicale

Quant à la modération de l’incertitude de l’environnement, l'effet de la synergie responsive sur

l’innovation produit incrémentale devient plus fort avec une forte incertitude de l’environnement
(β = 0.218 ; T = 1.886 ; p < 0.1). Similairement, un haut niveau d’incertitude de l’environnement
affirme l'effet de la synergie proactive sur l’innovation produit radicale (β = 0.300 ; T = 2.864 ; p
< 0.01). Par conséquent, les hypothèses H5a et H5b sont supportées.

Les figures 80 et 81 démontrent visuellement les effets de modération de l’incertitude de

l’environnement. Les graphiques tracés révèlent que l'effet respectif de la synergie responsive et
proactive sur l’innovation produit incrémentale et radicale est plus fort lorsque le niveau de
l’incertitude de l’environnement est plus élevé.

Figure 81: Modération de l'incertitude de Figure 80 : Modération de l'incertitude de

l’environnement de l'effet de la synergie l’environnement de l'effet de la synergie proactive
responsive sur l'innovation produit incrémentale sur l'innovation produit radicale

355 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

Le modèle structurel explique 24,7% de la variance de l’innovation produit incrémentale (R²

= 0,247) et 32,2% de celle de l’innovation produit radicale (R² = 0.322).

En calculant la taille des effets des variables modératrices, les résultats suggèrent une taille
d'effet faible de l’incertitude de l’environnement envers l’innovation produit incrémentale (f² =
0.032) et l’innovation produit radicale (f² = 0.079). Aussi, les motivations internes ont une taille
d'effet faible vis-à-vis de l’innovation produit incrémentale (f² = 0.018) et l’innovation produit
radicale (f² = 0.032). Selon Chin, Marcolin, Newsted & Newted (2003), une faible taille d'effet
n'implique pas nécessairement que l'effet modérateur soit négligeable.

Le coefficient Q² obtenu en appliquant le critère de Stone Geisser-test a été évalué pour

déterminer la pertinence prédictive du modèle structurel pour les variables endogènes. Les résultats
de la procédure de Blindfolding pour l’innovation produit incrémentale (Q² = 0.194) et l’innovation
produit radicale (Q² = 0.271) reflètent que le modèle a une pertinence prédictive satisfaisante.

L’analyse du composite-based standardized root mean square residual (SRMR) donne une
valeur de 0.090, ce qui est inférieur au seuil de 0,10, confirmant ainsi l'ajustement global du modèle
de modération.

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

Tableau 195: Résultats de l'analyse des hypothèses du modèle structurel de modération

Sample Standard
T Statistics P
Hypothèse β Mean Deviation R² f² Q² Décision
(|O/STDEV|) Values
(M) (STDEV)
Motivations internes X
Synergie responsive ->
H4a -0.142 -0.114 0.091 1.973** 0.023 0.247 0.018 0.194 Rejetée
Innovation produit
incrémentale
Motivations internes X
H4b Synergie proactive -> -0.190 -0.109 0.088 1.982** 0.044 0.322 0.032 0.271 Rejetée
Innovation produit radicale
Motivations externes X
Synergie responsive ->
H4c -0.051 -0.015 0.090 0.560 0.788 0.247 0.003 0.194 Rejetée
Innovation produit
incrémentale
Motivations externes X
H4d Synergie proactive -> -0.096 -0.061 0.111 0.918 0.372 0.322 0.010 0.271 Rejetée
Innovation produit radicale
Incertitude de
l'environnement X Synergie
H5a 0.218 0.124 0.097 1.886* 0.041 0.247 0.032 0.194 Acceptée
responsive -> Innovation
produit incrémentale
Incertitude de
l'environnement X Synergie
H5b 0.300 0.197 0.099 2.864*** 0.005 0.322 0.079 0.271 Acceptée
proactive -> Innovation
produit radicale
SRMR (Standardized Root Mean Square Residual) = 0.090
* p < 0.10 (t > 1.645) ; ** p < 0.05 (t > 1.96) ; *** p < 0.01 (t > 2.57)

357 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

Figure 82: Résultats du modèle structurel de modération

* **

R²= R²=
0.996 0.247

R²= R²=
0.996 0.322

***
**

La modélisation par les équation structurels PLS-SEM nous a permis de mettre en avant les
hypothèses des effets individuels des pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001), le MQ
(ISO 9001), l’OMR et OMP sur l’innovation produit incrémentale et radicale. Aussi, les effets de
la synergie du MQ (ISO 9001) avec l’OMR et l’OMP sur l’innovation produit incrémentale et
radicale. Enfin, le rôle modérateur des motivations pour la certification ISO 9001 et de l’incertitude
de l’environnement.

Les résultats de l’ensemble des hypothèses testées sont résumés dans le tableau 196.

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

Tableau 196: Récapitulatif des résultats des tests statistiques des hypothèses de la recherche
Résultats
Hypothèses de la recherche
du test
HYPOTHÈSES DES RELATIONS DIRECTES
H1a : les pratiques sociales du MQ (ISO 9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale. Rejetée
H1b : les pratiques sociales du MQ (ISO 9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation produit radicale. Rejetée
H1c : les pratiques techniques du MQ (ISO 9001) ont un effet positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale. Acceptée
H1
H1d : les pratiques techniques du MQ (9001) ont un effet négatif et significatif sur l’innovation produit radicale. Rejetée
H1e : le MQ (ISO 9001) a un effet positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale. Acceptée
H1f : le MQ (ISO 9001) a un effet positif et significatif sur l’innovation produit radicale. Rejetée
H2a : l’OMR a un effet positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale. Rejetée
H2
H2b : l’OMP a un effet positif et significatif sur l’innovation produit radicale. Acceptée
H3a : le MQ (ISO 9001) et l’OM responsive auront un effet synergique positif et significatif sur l’innovation produit incrémentale. Acceptée
H3b : le MQ (ISO 9001) et l’OM proactive auront un effet synergique positif et significatif sur l’innovation produit radicale. Acceptée
H3 H3c : un niveau élevé de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et l’OMR impliquera un haut niveau de l’innovation
Acceptée
produit incrémentale.
H3d : un niveau élevé de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et l’OMP impliquera un haut niveau de l’innovation
Acceptée
produit radicale.
HYPOTHÈSES DES RELATIONS DE MODÉRATION
H4a : les motivations internes modèrent positivement et significativement l’effet de la synergie MQ (ISO 9001)-OMR sur l’innovation
Rejetée
produit incrémentale.
H4b : les motivations internes modèrent positivement et significativement l’effet de la synergie MQ (ISO 9001)-OMP sur l’innovation
Rejetée
produit radicale.
H4
H4c : les motivations externes modèrent négativement et significativement l’effet de la synergie MQ (ISO 9001)-OMR sur l’innovation
Rejetée
produit incrémentale.
H4d : les motivations externes modèrent négativement et significativement l’effet de la synergie MQ (ISO 9001) -OMP sur l’innovation
Rejetée
produit radicale.
H5a : l’incertitude de l’environnement modère positivement et significativement l’effet de la synergie MQ (ISO 9001)-OMR sur
Acceptée
l’innovation produit incrémentale.
H5
H5b : l’incertitude de l’environnement modère positivement et significativement l’effet de la synergie MQ (ISO 9001)-OMP sur
Acceptée
l’innovation produit radicale.

359 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

Dans cette section, il s’agira de discuter les principaux résultats du test des hypothèses
développées dans le cadre de notre thèse. Nous commençons par la discussion de la relation entre
les pratiques du MQ (ISO 9001) et l’innovation produit incrémentale et radicale (§1). Puis, la
relation entre l’OM responsive et proactive et l’innovation produit incrémentale et radicale (§2).
Nous enchaînons avec la discussion de la relation entre la synergie MQ (ISO 9001)-OM
(responsive et proactive) et l’innovation produit incrémentale et radicale (§3). Et la relation entre
le niveau d’implémentation du MQ (ISO 9001) et l’OM (responsive et proactive) et l’innovation
produit incrémentale et radicale (§4). En dernier lieu, nous discutons l’effet de modération des
motivations pour la certification ISO 9001 (§5) et l’incertitude de l’environnement. (§6).

1. La relation entre le management de la qualité (ISO 9001) et l’innovation produit

1.1. L’effet des pratiques sociales du management de la qualité (ISO 9001) sur
l’innovation produit incrémentale et radicale
Contrairement à nos attentes, nous avons constaté qu'il n'y a pas de relation significative entre
les pratiques sociales du MQ (ISO 9001) et l'innovation produit incrémentale et radicale. Ces
résultats sont en accord avec l'étude de Escrig-Tena, Segarra-Ciprés, García-Juan, & Beltrán-
Martín (2018) et Zeng, Anh Phan & Matsui (2015) qui ont trouvé que les pratiques sociales du
MQ n'ont pas d'impact sur la performance de l'innovation produit. Par ailleurs, ils sont en contraste
avec les arguments théoriques et les évidences empiriques selon lesquelles les pratiques sociales
permettent aux entreprises d'être plus innovantes en produit (Abrunhosa & Moura E Sá, 2008;
Feng et al., 2006; Kanapathy, Bin, Zailani, & Aghapour, 2017; Khan & Naeem, 2018; Moura E
Sá & Abrunhosa, 2007; Perdomo-Ortiz et al., 2006; Prajogo & Sohal, 2004; Santos-Vijande &
Álvarez-González, 2007; Song & Su, 2015; Thai Hoang et al., 2006; Zehir, Ertosun, Zehir, &
Müceldilli, 2012; Zeng et al., 2017).

De tels résultats sont apparemment contre-intuitifs et doivent être interprétés avec prudence.
Un éventuel éclaircissement théorique peut être que le lien entre les pratiques sociales et
l'innovation produit incrémentale et radicale n’est pas sous la forme d’une simple relation linéaire
directe telle que testée dans notre étude. En outre, les pratiques sociales, à elles seules, peuvent
être insuffisantes pour soutenir l'innovation produit incrémentale et radicale et doivent être
intégrées aux pratiques techniques. Ces dernières peuvent jouer un rôle médiateur dans la relation
entre pratiques sociales du MQ (ISO 9001) et l'innovation produit incrémentale et radicale (Calvo-
Mora et al., 2013; Ho et al., 2001; Khan & Naeem, 2018; Kim et al., 2012; Zeng et al., 2015).

360 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

Ainsi, l'adoption et la mise en œuvre des pratiques techniques renforcent l'impact indirect des
pratiques sociales sur l’innovation produit. Cela appuie l’idée que les pratiques sociales du MQ
(ISO 9001) ont un effet séquentiel cumulatif sur l’innovation produit incrémentale et radicale par
la médiation des pratiques techniques (Ferdows & De Meyer, 1990; Khan & Naeem, 2018).

D'un autre côté, ces résultats sont susceptibles d'être liés à la réalité de l’adoption du MQ (ISO
9001) dans le contexte marocain. Selon les statistiques descriptives de notre échantillon, les
entreprises enquêtées ont un niveau de pratiques techniques un peu supérieur à celui des pratiques
sociales, elles mettent alors davantage l'accent sur l'aspect technique au détriment de l'aspect social
du MQ (ISO 9001). En général, les entreprises marocaines implémentent le MQ (ISO 9001) pour
réduire leurs coûts, développer la qualité de leurs produits/services et améliorer leurs images, des
objectifs qui sont plus atteints par la mise en œuvre des méthodes techniques du MQ (ISO 9001).
Par contre, on enregistre souvent dans les entreprises marocaines une d’un style de management
en adéquation avec la démarche qualité ISO 9001 et le manque de la responsabilisation et la
motivation des employés.

Des études ont montré que les entreprises ont tendance à s'appuyer surtout sur les outils et
méthodes techniques du MQ et négligent les pratiques sociales (Pheng, 1993; Seymour & Low,
1990). Cette tendance revient au fait que les pratiques techniques, par rapport à celles sociales,
sont plus concrètes et répandues en termes de mise en œuvre (Lewis et al., 2006), et peuvent être
facilement observées et quantifiées en pratique (Calvo-Mora et al., 2013; Gadenne & Sharma,
2009). Encore, les entreprises souvent implémentent le MQ (ISO 9001) au niveau opérationnel, à
savoir les unités de production, plutôt qu'au niveau de l'entreprise (Flynn, 1994). La mise en place
du MQ (ISO 9001) à ce niveau a comme premier objectif l’amélioration de la qualité au lieu de la
réalisation de l’innovation, et ce en accordant plus d’attention aux pratiques techniques.

1.2. L’effet des pratiques techniques du management de la qualité (ISO 9001) sur
l’innovation produit incrémentale et radicale
Nos résultats montrent que les pratiques techniques du MQ (ISO 9001) ont une relation positive
et significative avec l'innovation produit incrémentale et radicale. L’impact s’est montré plus fort
pour l’innovation produit incrémentale que l’innovation produit radicale. Ces résultats ne
supportent pas l’étude de Song & Su (2015) et Feng et al., (2006) selon lesquelles les pratiques
techniques ont une influence insignifiante sur le développement de nouveaux produits. Aussi,
l’étude de López-Mielgo, Montes-Peón & Vázquez-Ordás (2009) qui a indiqué que les pratiques
techniques entraveront l'innovation produit seulement quand elle est radicale. Toutefois, notre

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 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

recherche s’ajoute aux études empiriques qui ont montré que les pratiques techniques ont un
impact positif sur l'innovation produit (Escrig-Tena et al., 2018; Flynn, 1994; Kanapathy et al.,
2017; Khan & Naeem, 2018; Kim et al., 2012; Perdomo-Ortiz et al., 2006; Zeng et al., 2015, 2017).

Les pratiques techniques du MQ (ISO 9001) comprennent des outils et techniques qui
rétablissent l’ordre au sein de l’organisation et aident à mieux contrôler ses processus. Une fois
l’entreprise est stable et sous contrôle, elle devient un milieu plus adéquat pour apprendre à
s’améliorer, ce qui conduit à enrichir sa base de connaissances et facilite, en effet, le
développement de l’innovation produit (Spencer, 1994).

Les pratiques techniques introduisent un ensemble de routines organisationnelles qui stabilisent

l’entreprise et qui peuvent, à leur tour, soutenir les activités de l'innovation produit incrémentale
ou radicale parce que l’entreprise accorderait plus d'attention aux processus essentiels et éviterait
les activités qui n'ajoutent aucune valeur (Thai Hoang et al., 2006). Ce qui permet d’éliminer les
gaspillages, augmenter l’efficacité, mais surtout réduire les insuffisances des ressources qui
heurtent l’innovation (Sadikoglu & Zehir, 2010). La stabilité et la réduction de la variation des
processus organisationnels engendrées par les pratiques techniques du MQ (ISO 9001) n’étouffent
pas l'innovation produit et n'empêchent pas les employés d'essayer de nouvelles idées (Escrig-Tena
et al., 2018). Par contre, elles les encouragent à comprendre les principaux processus de
l’entreprise, prêter attention à leurs causes de problèmes et à rechercher des solutions nouvelles et
innovantes (Zeng et al., 2015). Mokhtar & Yusof (2010) affirment que les pratiques techniques du
MQ, qui comprennent le suivi des activités de recherche et d'élimination des carences en matière
de la qualité, peuvent améliorer l'efficacité et l'efficience de l’entreprise, conduisant ainsi à
l’amélioration de la performance des nouveaux produits.

Quoique nos résultats supportent l’hypothèse d’une relation positive entre les pratiques
techniques du MQ (ISO 9001) et l’innovation produit incrémentale et radicale, ils ne suggèrent
pas que ces pratiques seules mènent directement à l’innovation produit. Néanmoins, l’effet positif
qu’elles présentent s’explique par leur rôle important dans le processus de l’innovation produit
incrémentale ou radicale. Particulièrement, ces pratiques interviennent plus dans la phase de
développement (industrialisation) de ce processus (Prajogo & Sohal, 2004; Watson & Rao
Korukonda, 1995), à travers l’application des outils et techniques de la qualité lors de la fabrication
du nouveau produit. Comme conséquence, les pratiques techniques permettent la réduction du
temps de développement des nouveaux produits et l’accélération de la réponse de l’entreprise aux

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marchés changeants (Escrig-Tena et al., 2018; Flynn, 1994; Sun & Zhao, 2010; Sun, Zhao, &
Keung Yau, 2009; Zeng et al., 2017).

1.3. L’effet du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation produit

incrémentale et radicale
Notre étude confirme empiriquement la validité de la multi-dimensionnalité du concept du MQ
(ISO 9001) sous forme de pratiques sociales et techniques comme discuté par la littérature relative
à la qualité (Feng et al., 2006; Fotopoulos & Psomas, 2009; Prajogo & Sohal, 2001, 2004),
contrairement à certains auteurs qui le considèrent, dans son ensemble, comme étant un système
plutôt technique (e.g. Bourke & Roper, 2017; Prajogo & Sohal, 2004).

Même si ces deux dimensions de pratiques peuvent être considérées comme contradictoires,
notre résultat approuve que le MQ (ISO 9001) doit être implémenté d’une manière holistique
facilitant la juxtaposition de telles pratiques (Prajogo & Sohal, 2004). Ainsi, le MQ (ISO 9001)
peut aider des éléments antagonistes à cohabiter au sein de l’organisation et rendre cette dernière
ambidextre (Asif & de Vries, 2015; Moreno-Luzon, Gil-Marques, & Arteaga, 2014; Moreno
Luzon & Valls Pasola, 2011).

Le test des hypothèses liant le MQ (ISO 9001), comme une combinaison de pratiques
techniques et sociales, avec l’innovation produit incrémentale et radicale, établit que le MQ (ISO
9001) impacte l’innovation produit incrémentale, alors que son effet sur l’innovation produit
radicale est non-significatif. Dans cette lignée, nos résultats pourraient partager des similitudes
avec certaines études malgré qu’elles soient focalisées sur des aspects plus précis du MQ, et non
sur le MQ dans son ensemble. Benner & Tushman (2002) ont constaté que la norme ISO 9001, par
le biais du management des processus, est plus adaptée pour accroître le potentiel des innovations
d’exploitation plutôt que d'exploration. Prester & Bozac (2012) n’ont pas trouvé d’association
entre l’orientation processus et l’innovation produit radicale. Selon ces derniers, l'absence
d'association montre que les techniques du management des processus favorisent l'innovation
d'exploitation, mais pas l'innovation radicale exploratoire. Blank & Naveh (2014) ont démontré
que le qulaity climat n'a pas d'effet significatif sur la performance de l'innovation produit radicale.

Plusieurs raisons ont été avancées dans la littérature pour expliquer pourquoi le MQ (ISO 9011)
est plus susceptible de soutenir l’innovation produit incrémentale que celle radicale. Ces raisons
sont liées aux ressemblances entre le MQ (ISO 9001) et l’innovation incrémentale, les
changements qu’il apporte à l’organisation et aux principes du MQ (ISO 9001).

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Le MQ (ISO 9001) a beaucoup en commun avec l'innovation incrémentale sur les deux volets
tactique et opérationnel (Nowak, 1997), tous les deux cherchent des améliorations mineures des
produits existants construites plus profondément sur l'exploitation des capacités technologiques et
des connaissances actuelles de l’entreprise. Cette ressemblance revient à la nature de la norme ISO
9001 :2008 qui est davantage orientée vers le développement de l'innovation incrémentale. López-
Mielgo et al. (2009) attestent que posséder une certification ISO 9001 ne nécessite pas de
changements radicaux.

Le MQ (ISO 9001) engendre des changements au sein de l’entreprise, sur différents niveaux,
qui sont favorables à l’innovation produit incrémentale. Par exemple sur un niveau stratégique, le
MQ met plus l'accent sur la réduction des coûts qui pourrait limiter la capacité et les possibilités
d'innovation radicales. Il augmente l’aversion au risque et impose une approche adaptative à
l’entreprise, qui devient stratégiquement imitatrice ou suiveuse plutôt qu’innovante ou leader
(Prajogo & Sohal, 2001). De telle orientation stratégique est étroitement associée à la production
d'innovation incrémentale pour des marchés existants impliquant un faible degré d’incertitude. Sur
un niveau organisationnel, le MQ ISO (9001) mène à l’apparition d’une culture caractérisée par la
conformité et la standardisation (Naveh & Erez, 2004). Suite à ce changement de culture,
l’entreprise peut se focaliser davantage sur la conformité et les améliorations incrémentales ce qui
limite la génération d’idées créatives, le dépassement des routines organisationnelles actuelles et
la prise de risques, qui sont la base de l’innovation radicale (Blank & Naveh, 2014; Manders et al.,
2016).

Les principes du MQ (ISO 9001) sont aussi responsables de son développement de l’innovation
produit incrémentale que radicale. Le principe de l'amélioration continue qui est au cœur du MQ
(ISO 9001) se concentre sur le changement progressif et nécessite une standardisation ou une
formalisation afin d'établir le contrôle et la stabilité au sein de l’entreprise. Song & Su (2015)
expliquent que la création de produits extrêmement nouveaux implique un haut niveau
d’innovativité et le strict contrôle des processus handicape dans une large mesure la créativité
requise. À force de se concentrer sur la conformité et la réduction des erreurs et variations dans les
processus, les employés, notamment ceux du R&D, seront enfermés dans un mode d’apprentissage
adaptatif avec un faible degré d’enthousiasme et de prise d’initiative, étant donné qu’ils seront
moins disposés à être librement créatifs et penser à des changements radicaux dans les procédés
du travail ou les produits (Song & Su, 2015). L’amélioration continue développe chez les employés
une pensée analytique, structurelle et linéaire plutôt adéquate à l’innovation produit incrémentale
à l’encontre d’une pensée synthétique, non structurée et non linéaire nécessaire pour créer des

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innovations produit radicales (Prajogo & Sohal, 2001). Encore, grâce à son intense concentration
sur l’amélioration des processus internes, le MQ (ISO 9001) encourage faiblement, voire même
négativement (Roldán Bravo, Lloréns Montes, & Ruiz Moreno, 2017), les entreprises à adopter
une stratégie d'open innovation nécessaire pour développer une innovation produit radicale.

Pareillement, le principe de focalisation sur le client pourrait facilement amener les entreprises
à se concentrer uniquement sur des améliorations incrémentales de leurs produits et services
actuels plutôt que d'essayer de créer des solutions radicales (Prajogo & Sohal, 2001). En
conséquence, elles pourraient être piégées dans la « tyranny of the served market » où elles ne
voient le monde qu'à travers les yeux de leurs clients actuels (Hamel & Prahalad, 1994). Les
recherches ont montré que trop écouter les besoins exprimés par les clients conduit les entreprises
à être réactives et à proposer seulement des innovations produits incrémentales (Atuahene-Gima,
1996a; Narver et al., 2004).

Les auteurs postulent que les effets contradictoires du MQ sur l'innovation produit
incrémentale et radicale peuvent être dus au degré de mise en œuvre des pratiques sociales et
techniques du MQ. C’est-à-dire que les entreprises peuvent être des fois plus guidées par des
pratiques sociales ou plus par des pratiques techniques (Martínez-Costa & Martínez-Lorente,
2008). Dans le cas de notre échantillon, nous avons remarqué que les entreprises mettent encore
l’accent sur les pratiques techniques par rapport aux pratiques sociales. Cette implémentation
disproportionnée des pratiques sociales et techniques peut expliquer l’effet non-significatif du MQ
(ISO 9001) sur l’innovation produit radicale. Par ailleurs, les effets du MQ devraient être
considérés d’une manière longitudinale, cela signifie que le MQ (ISO 9001) peut ne pas avoir un
effet significatif à court terme sur l'innovation produit radicale, mais peut être bénéfique sur le
long terme (Bourke & Roper, 2017).

Nos résultats ne rejettent pas totalement le rôle potentiel que le MQ (ISO 9001) peut jouer dans
l'innovation produit radicale. La majorité des recherches ont étudié des anciennes versions de la
norme ISO 9001 qui étaient plus rigides et insistaient beaucoup plus sur les changements
incrémentaux au niveau de l’organisation et ses produits. Le MQ se transforme avec l’évolution
des conditions contemporaines de l’économie mondiale, les nouvelles versions de l’ISO 9001
commenceront, de petit à petit, à intégrer l’innovation, avec ses diffèrent degrés et types, dans la
pensée de la qualité. Si l’on regarde le mouvement de la qualité, nous constaterons qu’il a
commencé par contrôler la qualité et réduire les variations de processus et de produits, mais tout
en progressant vers l’augmentation de ces variations afin d'innover encore plus dans les

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produits/services pour attirer une clientèle plus large (Fundin, Bergman, & Elg, 2017). Ce
changement est bien visible par les modifications apportées à la norme ISO 9001 dans sa version
de 2015. Dans cette nouvelle version, certains éléments revêtant une importance particulière pour
l’innovation ont été ajoutés, tandis que d'autres ont connu un développement supplémentaire. On
note par exemple, la considération du contexte de l'organisation, la gestion des risques,
l’alignement du système de MQ avec la stratégie de l’organisation, la gestion des connaissances,
le renforcement du leadership. Tous ces éléments vont certainement renforcer encore l’innovation
produit incrémentale de l’entreprise, et pourront aussi soutenir le développement de sa capacité
d’innovation produit radicale.

2. La relation entre l’orientation marché et l’innovation produit

2.1. L’effet de l’orientation marché responsive sur l’innovation produit incrémentale

Notre recherche montre que l’OMR n'est pas significativement liée à l’innovation produit
incrémentale. Ce résultat est en quelque sorte surprenant compte tenu du fait que la grande partie
études empiriques antérieures rapporte que l’OMR est positivement associée à l’innovation produit
incrémentale (Bucktowar et al., 2015; Cai, Liu, et al., 2015; Chen, 2015; Li et al., 2008; Tan &
Liu, 2014).

Cependant, le résultat obtenu est en ligne avec les conclusions de Brettel, Oswald & Flatten
(2012) et Tsou, Chen & Liao (2014). L’OMR est une condition nécessaire, mais, des fois,
insuffisante pour obtenir un avantage compétitif (Day, 1994; Han, Kim, & Srivastava, 1998). Une
raison possible de cet effet non-significatif peut être le niveau de l’OMR de l’entreprise. D’après
nos statistiques descriptives, nous avons noté que les entreprises de notre échantillon sont plus
orientées marché d’une façon responsive que proactive. Ainsi, une telle logique dominante de
focalisation excessive sur les besoins exprimés par les clients limite les capacités inhérentes à
l’innovation produit incrémentale et les transforme en capacités rigides et inefficaces, ce qui inhibe
le développement d'innovation produit à valeur ajoutée (Baker & Sinkula, 2007; Barrales-Molina
et al., 2014).

Une forte OMR mène les entreprises à se concentrer plus sur les besoins actuels des clients et
atteindre une certaine saturation en termes d’acquisition de nouvelles informations. C’est-à-dire
qu’elles ne parviendront pas à acquérir de nouvelles idées pour améliorer leurs produits existants
surtout lorsque les clients sont déjà satisfaits et n’expriment pas de nouveaux besoins. Ou encore,
lorsque les clients ont du mal à exprimer, ou expriment mal, leurs attentes actuelles (Macdonald,
1995; Von Hippel, 1988). Par conséquent, les entreprises n’arriveront pas à proposer des

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innovations produit incrémentales même si elles sont orientées marché d’une façon réactive. La
littérature comporte de nombreuses recherches qui ont approuvé l’existence d’une relation en U
inversé entre l’OM responsive et l’innovation produit incrémentale (Atuahene-Gima et al., 2005;
Ozdemir et al., 2017; Tsai et al., 2008). Autrement dit, l’OMR soutient l’innovation produit
incrémentale jusqu’à un seuil où elle devient nocive. À travers notre résultat, il pourrait être
considéré qu’après ce seuil l’OMR ne serait même plus significativement liée à l’innovation
produit incrémentale.

De plus, ce résultat peut s'expliquer par le fait que les entreprises marocaines intègrent l’OMR
comme une philosophie dans toutes leurs fonctions organisationnelles qui la déclinent en pratiques
routinières seulement pour survivre à la concurrence nationale et internationale (Tsou et al., 2014;
Zhang & Duan, 2010a). C’est-à-dire que l’OMR n’est pas installée par les entreprises marocaines
pour comme objectif l’innovation produit, mais plutôt la pérennité. Étant guidée par ce dernier
objectif, l’OMR peut être parfaitement imitée en fin de compte, et devient avec le temps un
comportement plus courant entre les concurrents (Narver et al., 2004). En ce sens, elle n'entraîne
pas l'innovation, mais conduit à des imitations et seulement à des produits marginalement
nouveaux. Dans telle situation, l’OMR se transforme en un moyen pour créer et maintenir
seulement une parité compétitive (Zhang & Duan, 2010a).

Bien que notre recherche suggère que l’OM responsive n’explique pas significativement
l’innovation produit incrémentale, il serait erroné de conclure qu'elle est n'est pas importante pour
le développement de l’innovation produit incrémentale.

2.2. L’effet de l’orientation marché proactive sur l’innovation produit radicale

Sur la question de l’impact de l’OMP sur l’innovation produit radicale, notre étude a trouvé
que l’OMP est un déterminant de l’innovation produit radicale. Ce constat apporte ainsi un soutien
supplémentaire aux constatations empiriques existantes qui révèlent l'importance d'une OMP pour
la réussite de l’innovation produit radicale (Atuahene-Gima et al., 2005; Bucktowar et al., 2015;
Cai, Liu, et al., 2015; Cai, Yu, et al., 2015; Chen, 2015; Li et al., 2008; Tan & Liu, 2014; Tsou et
al., 2014).

L’OMP fournit à l’entreprise les fondements culturels de l'apprentissage génératif, ou en

double boucle, qui met l'accent sur le développement de nouvelles façons de voir son
environnement (Argyres & Mayer, 2007; Chang et al., 2014; Narver & Slater, 1998). Cet
apprentissage est révolutionnaire et plus susceptible à conduire à une innovation révolutionnaire
(Slater & Narver, 1995). Les entreprises avec une OMP explorent les besoins latents et futurs des

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clients sur le long-terme (Cai, Liu, et al., 2015), ce qui leur permet d’apprendre du marché et
générer des idées très innovantes qui se traduiront en innovations produit radicales. Elles dirigent
les clients dans la satisfaction de leurs besoins latents en réfléchissant de manière créative à la
façon de fournir des solutions radicales à ces besoins (Day, 1994; Jaworski & Kohli, 1993; Slater
& Narver, 1998).

Au niveau organisationnel, l’OMP conduit les employés de l’entreprise vers un apprentissage

génératif en adoptant de nouveaux modèles mentaux qui ouvrent la voie à des innovations produit
radicales (Baker & Sinkula, 2007; Chen, 2015). Plus précisément, l’OMP développe au sein de
l’entreprise une culture compatible avec l’innovation radicale de prise de risques, de recherche de
nouvelles informations et d’expérimentation de nouvelles idées (Atuahene-Gima & Ko, 2001;
Baker & Sinkula, 2007). Cette culture rend l’entreprise plus ouverte sur différentes sources
d’informations (clients, fournisseurs, concurrents, institutions de recherche publiques et privées)
pour acquérir des idées créatives qui donneront naissance à des innovations produit radicales.

L'OMP joue un rôle dans l’évolution de la capacité d'innovation des entreprises (Atuahene-
Gima & Ko, 2001). Particulièrement, elle influence positivement le développement des capacités
de l’innovation d’exploration. Lorsque les entreprises arrivent à absorber des connaissances
importantes, des fois difficilement accessibles sur le marché, elles les utilisent pour modifier leurs
capacités actuelles ou intégrer de nouvelles capacités pour changer les conditions du marché en
introduisant de l’innovation produit radicale (Morone, 1993; Tsou et al., 2014).

3. La relation entre la synergie management de la qualité (ISO 9001)-orientation marché et

l’innovation produit
Nos conclusions soutiennent que le MQ (ISO 9001) et l’OMR et l’OMP se complémentent
pour constituer respectivement une synergie responsive et proactive. Cela est bien clair à travers
les coefficients de régression significatifs, à p < 0,001, présentés dans le tableau 171 (p. 318). Ce
dernier donne le degré de variance des deux construits d’ordre supérieur de synergie responsive et
synergie proactive expliqués par le MQ (ISO 9001) et l’OMR et l’OMP. Précisément, d’une part,
le MQ (ISO 9001) explique 55% et l’OMR 47% de la variance de la synergie responsive. En
d’autre part, le MQ (ISO 9001) explique 50% et l’OMP 55% de la variance de la synergie
proactive.

Dans notre travail, la synergie responsive est définie comme la complémentarité, ou

l’interaction, entre le MQ (ISO 9001) et l’OM responsive de sorte que leur effet combinatoire soit
supérieur à la somme de leurs effets individuels sur l’innovation produit incrémentale. En

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analogie, la synergie proactive est la complémentarité, ou l’interaction, entre le MQ (ISO 9001)

et l’OM proactive de sorte que leur effet combinatoire soit supérieur à la somme de leurs effets
individuels sur l’innovation produit radicale.

D’après le tableau 197, nos résultats corroborent les recherches existantes sur le fait que
l’innovation produit nécessite la complémentarité entre ressources et capacités organisationnelles
(Baker & Sinkula, 1999a; Ngo & O’Cass, 2012b; O’Cass & Heirati, 2015). Nous soutenons aussi
la théorie Ressource-based view et la théorie des capacités dynamiques qui affirment que des
ressources et capacités complémentaires ont un impact synergique sur la performance, mais cela
est moins testé empiriquement surtout pour l’innovation.

Tableau 197: Effets de la synergie MQ (ISO 9001)-OM sur l’innovation produit

Innovation produit incrémentale Innovation produit radicale
Effet indépendant Effet synergique Effet indépendant Effet synergique
MQ β Signe f² β Signe f² MQ β Signe f² β Signe f²
(ISO (ISO
0.321 + 0.027 +ns
9001) 9001)
0.378 + 0.396 +
ns
OMR 0.053 + OMP 0.374 +
(+) : effet positif ; (-) : effet négatif ; ns : effet non-significatif

Le rôle de la synergie entre MQ (ISO 9001) et OM dans l’innovation produit peut-être

considérer à travers l’optique de la division tripartite des capacités dynamiques de Teece (2007)
en capacités de détection « sensing », de saisie « seizing » et de reconfiguration (ou de
transformation) « reconfiguring ». Dans notre thèse, la synergie MQ (ISO 9001)-OM est définie
comme une mega-capacité dynamique qui intègrent des routines systématiques d'apprentissage et
de création de connaissances pour détecter « sensing », saisir « seizing » et reconfigurer
« reconfiguring » des modèles d’affaires basés sur l’innovation produit (Eisenhardt & Martin,
2000; Helfat & Winter 2011; Teece, 2007).

Sensing : dans le DNP, l’entreprise doit surveiller et analyser l'environnement afin de recueillir
des informations sur les besoins du marché, les mouvements de concurrents et les nouvelles
technologies afin que les responsables puissent identifier les nouvelles opportunités de produit et
décider de se lancer dans des activités d’innovation produit (Pavlou & El Sawy, 2011). L’OM, qui
se manifeste par ses dimensions responsive et proactive, est particulièrement utile pour aider les
entreprises à rechercher, suivre, stocker et diffuser des informations sur le marché au sein de
l’organisation afin de mieux connaître les opportunités d’innovation produit. Le MQ contribue
dans ce sens en amenant l’entreprise à construire des relations durables avec ses différentes parties

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prenantes notamment, les fournisseurs et les clients. Aussi, il augmente la qualité des
connaissances marché fournies par l’OM au moyen du contrôle qu’il applique à ses processus dans
le but d’améliorer leur efficacité.

Seizing : une fois les opportunités d’innovation produit détectées, l’entreprise devrait savoir
comment les saisir. Pour ce faire, la synergie MQ (ISO 9001)-OM appuie l’entreprise pour bien
saisir l’opportunité d’innovation produit détectée. Elle aide l’entreprise pour étudier et sélectionner
les investissements les plus susceptibles de réussir l’innovation produit, notamment ceux
entrainant le développement et/ou la création des capacités relatives aux domaines technologiques
et marketing requises par l’innovation produit. Ces investissements peuvent toucher les
installations et équipements à acquérir, les formations à programmer au personnel impliqué pour
de nouvelles méthodes/techniques du travail, la structure organisationnelle appropriée, les
ressources à déployer, etc.

Reconfiguring : la synergie MQ (ISO 9001)-OM reconfigure effectivement les structures, les

ressources et les capacités de l'organisation nécessaires à la réalisation des innovations produit, en
particulier les capacités technologiques et marketing (Danneels, 2002; Danneels & Kleinschmidt,
2001; Dougherty, 1992; Hoffmann, Mathieu, Roehrich & Valette-Florence, 2007). Le MQ et l’OM
permettent respectivement à une entreprise de modifier ou concevoir de nouvelles capacités
technologiques et marketing lorsqu’elle cherche à introduire des innovations produit. Dans ce sens,
il a été montré que l'adoption du MQ a un effet positif sur le développement des capacités
technologiques (Camisón & Puig-Denia, 2016; Perdomo-Ortiz, González-Benito, & Galende,
2009), aussi que l’OM impacte positivement le développement des capacités marketing de
l'entreprise (Ngo & O’Cass, 2012b; O’Cass & Heirati, 2015; O’Cass & Ngo, 2011). En plus du
développement, la synergie MQ (ISO 9001)-OM est utile pour le déploiement de la
complémentarité entre ces deux types de capacités organisationnelles qui interviennent amplement
dans l’innovation produit.

Dans ce qui suit, nous allons discuter les résultats obtenus relatifs à l’effet respectif des
synergies responsive et proactive sur l’innovation produit incrémentale et radicale. La théorie de
l’apprentissage organisationnel (Argyris & Schön, 1978; March, 1991) fournira une base utile pour
développer une explication de la relation positive entre la synergie responsive et proactive sur
l’innovation produit incrémentale et radicale prouvée par notre recherche.

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3.1. L’effet de la synergie responsive sur l’innovation produit incrémentale

Nous avons trouvé que l’OMR seule n’a pas d’effet significatif sur l’innovation produit
incrémental, tandis que le MQ (ISO 9001) a un effet positif et significatif. Lorsqu’ils sont
combinés, leur impact synergique est positivement et significativement associé à l’innovation
produit incrémentale. Dans cette situation on peut en déduire que le MQ (ISO 9001) épaule l’effet
individuel de l’OMR sur l’innovation produit incrémentale pour le rendre significatif. Cela appuie
empiriquement Ketchen et al. (2007) qui caractérisent l’OM comme une ressource importante qui
a seulement un impact potentiel sur la performance, en indiquant que la réalisation de cet impact
dépend des composantes organisationnelles en co-alignement avec l’OM. Aussi, Menguc &
Seigyoung (2006) qui soutiennent que l’OM doit être complétée par d'autres ressources internes
qui augmenteront sa valeur compétitive. En contrepartie, l’OMR, en présence du MQ (ISO 9001),
peut à son tour renforcer l’effet de ce dernier sur l’innovation produit incrémentale.

Ce résultat fournit indirectement une validation empirique à certaines recherches ayant étudié
l’effet de l’interaction entre OMR avec d’autres concepts liés au MQ. Parmi ces concepts, il y a
l’apprentissage organisationnel. Plusieurs études ont confirmé que le MQ est inextricablement lié
à l’apprentissage organisationnel (Hung, Lien, Yang, Wu, & Kuo, 2011; Martínez-Costa &
Jiménez-Jiménez, 2008, 2009; Ruiz Moreno, García Morales, & Lloréns Montes, 2005). En
considérant cela, notre résultat semble être très proche à la recherche de Yannopoulos et al. (2012)
qui a trouvé que l’interaction entre l’OMR et l'apprentissage d’exploitation à un effet positif et
significatif sur la performance de l’innovation produit quand l’OMR est faible. Encore, Baker &
Sinkula (1999) ont trouvé que l’effet de l’OM sur la performance des nouveaux produits est plus
renforcé lorsque l'orientation vers l'apprentissage est forte.

Nous interprétons l’effet de la synergie responsive sur l’innovation produit incrémentale selon
le type d’apprentissage qu’engendrent le MQ (ISO 9001) et l’OMR. Le MQ (ISO 9001) et l’OMR
tous les deux permettent à l’entreprise de développer un apprentissage adaptatif (Baker & Sinkula,
2005; Barouch & Ponsignon, 2016; Dahlgaard-Park, Chen, Jang, & Dahlgaard, 2013; Slater &
Narver, 1999). L'apprentissage adaptatif, ou d’exploitation, est plus commun et nécessaire pour
étendre et mettre à jour les lignes de produits et de marques existantes, et développer de nouveaux
produits incrémentaux axés sur les besoins exprimés du client (Baker & Sinkula, 2007). Selon
l’OMR, l’apprentissage adaptatif est stimulé par la génération, la diffusion et l’utilisation des
informations sur les besoins manifestés par les clients (Jaworski et al., 2000; Narver et al., 2004;
Slater & Narver, 1995). Du côté du MQ (ISO 9001), il se reflète dans l'efficacité opérationnelle et

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l'efficacité dans la réduction des coûts (Keskin, 2006). Plus spécifiquement, les éléments
méthodologiques du MQ liés aux pratiques techniques encouragent plus l'apprentissage
d’exploitation en recherchant principalement à limiter la variation des processus organisationnels
(Choo, Linderman, & Schroeder, 2007). De ce fait, les entreprises qui combinent entre MQ (ISO
9001) et OMR seront plus susceptibles d’apprendre efficacement d’une manière adaptative et
accroîtront, en effet, leur capacité à développer des innovations produit incrémentales.

La synergie responsive est considérée comme une capacité dynamique qui renforce
l’application des connaissances existantes de l’entreprise en modifiant ses ressources et capacités,
ce qui soutient la réalisation d’innovations produit incrémentales.

3.2. L’effet de la synergie proactive sur l’innovation produit radicale

Notre recherche a confirmé l’hypothèse stipulant que la synergie entre MQ (ISO 9001) et OMP
impacte positivement et significativement l’innovation produit radicale. Si l’on regarde les
hypothèses précédentes, l’OMR à un effet positif et significatif sur l’innovation produit radicale,
alors que le lien entre le MQ (ISO 9001) et l’innovation produit radicale n’est pas significatif. En
effet, il s’avère que l’OMP contribue à l’amélioration du rôle du MQ (ISO 9001) vis-à-vis de
l’innovation produit radicale. De son côté, le MQ (ISO 9001), avec un rôle devenu significatif,
supporte encore plus l’implication de l’OMP pour le développement de l’innovation produit
radicale. Baker & Sinkula (2005) arguent qu’une forte OM doit être complétée par des capacités
qui renforcent la relation marketing-R&D. L'absence d'une telle connexion risquerait de paralyser
la capacité des entreprises à développer avec succès des innovations radicales et donc de les limiter
à l'innovation incrémentale. Pour cela, le MQ (ISO 9001), par son approche systémique et
holistique, est la meilleure capacité organisationnelle à établir et renforcer la relation marketing-
R&D.

Le développement de l’innovation produit radicale se base sur un apprentissage génératif

(Baker & Sinkula, 2007; Danneels, 2004; Slater & Narver, 1995), qui peut aussi être qualifié
d’apprentissage d’exploration. L’apprentissage génératif reflète la capacité de l’organisation à
changer sa "vision du monde" en désapprenant les perspectives, systèmes et procédures obsolètes
et les remplaçant de manière proactive par de nouvelles approches capables de créer ou de
maintenir un avantage compétitif (Baker & Sinkula, 1999a).

Dans le contexte de l’innovation produit radicale, l’interaction entre OM proactive et MQ (ISO

9001) aide l’organisation à adopter ce mode d’apprentissage génératif. L’OM proactive soutient
un tel apprentissage puisqu’elle incite à la découverte des besoins latents et non déclarés par les

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clients, en guidant les clients plutôt qu'en leur répondant d’une manière réactive (Atuahene-Gima
et al., 2005; Narver et al., 2004). Le MQ contient des éléments qui peuvent être associés à
l’apprentissage génératif (Asif & de Vries, 2015). Par exemple, la création et le raffinement des
connaissances par le principe de l'amélioration continue sont principalement impliqués dans le
processus d'apprentissage en double boucle (génératif) (Wang & Ahmed, 2002). Spécifiquement,
les pratiques sociales peuvent encourager la créativité et avoir un effet sur l’apprentissage
d’exploration (génératif) en raison de leur tendance à rechercher de nouvelles possibilités incluant
la variation, la prise de risque et la flexibilité (Choo et al., 2007; March, 1991).

De plus, le MQ (ISO 9001) repose principalement sur un système d'essais et d'erreurs reflétant
aussi l'apprentissage adaptatif qui implique l'accumulation, la rétention et la diffusion des
connaissances (Wang & Ahmed, 2002). Dans ce sens, l’apprentissage adaptatif que stimule le MQ
(ISO 9001) complémente l’apprentissage génératif incité par l’OMP, ce qui favorise l’innovation
produit radicale. Selon les résultats de Baker & Sinkula (2007), la capacité de faire une
complémentarité entre ces deux modes d’apprentissage est essentielle pour optimiser le succès de
l'innovation produit. Cette complémentarité peut se faire d’une manière séquentielle dans laquelle
l’apprentissage génératif précède l’apprentissage adaptatif. En effet, les nouvelles connaissances
externes qui ont été auparavant évaluées, acquises et assimilées par l’OMP peuvent être facilement
exploitées à l’aide du MQ (ISO 9001).

En d’autre part, la synergie entre MQ (ISO 9001) et OMP mène à l’innovation produit radicale
en combinant un quality climat avec un haut climat d’échange d’informations (Blank & Naveh,
2014). Ce dernier permet le partage d'informations et d'idées, ce qui constitue une source viable
de réflexion ouverte et d'innovation. Ainsi, un climat d'échange d'informations élargit le quality
climat pour mettre en valeur non seulement l'utilisation des connaissances existantes, mais aussi
des activités telles que la recherche de nouvelles connaissances et de nouvelles approches de
résolution de problèmes pertinentes à l'innovation radicale (Blank & Naveh, 2014). À cet égard,
Blank & Naveh (2014) ont montré que l’interaction entre un haut niveau du climat qualité et
d’échange d’informations augmente la performance de l’innovation produit radicale.

La synergie proactive est une capacité dynamique qui transforme significativement les
connaissances existantes de l’entreprise, aussi que ses ressources et capacités organisationnelles,
permettant ainsi la création d’innovations produit radicales.

373 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

3.3. La relation entre le niveau de la synergie management de la qualité (ISO 9001)-

orientation marché et l’innovation produit
À la suite de l’analyse par grappes, les entreprises de notre échantillon, en fonction de
l’implémentation du MQ (ISO 9001) avec l’OMR (synergie responsive) et avec l’OMP (synergie
proactive), peuvent être rassemblées en quatre groupes.

Pour la synergie responsive, l’échantillon se subdivise en entreprises ayant une synergie

responsive avancée caractérisée par un haut niveau d’implémentation simultanée du MQ (ISO
9001) et de l’OMR, et les entreprises avec une synergie responsive modérée qui ont un niveau
moyen de l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de l’OMR.

Pour la synergie proactive, l’échantillon comporte deux groupes d’entreprises, celles possédant
une synergie proactive avancée puisqu’elles implémentent fortement, à la fois, le MQ (ISO 9001)
et l’OMP ; et celles qui ont une synergie proactive modérée suite à l’implémentation moyenne du
MQ (ISO 9001) et l’OMP. En outre, nous n’avons pas identifié des groupes d’entreprises avec des
niveaux antithétiques du MQ (ISO 9001) et de l’OM, ce qui révèle que tous les deux se renforcent
mutuellement dans leur mise en œuvre.

En analysant les résultats des configurations de mise en œuvre du MQ (ISO 9001) et de l’OM,
nous avons noté que le groupe d’entreprises de la synergie responsive avancée a un niveau
d’innovation produit incrémental supérieur par rapport au groupe de la synergie responsive
modérée. Similairement, les entreprises avec une synergie proactive avancée ont un niveau
d’innovation produit radicale supérieur par rapport à celles avec une synergie proactive modérée.
En fait, et d’une manière générale, les entreprises qui investissent des efforts plus importants dans
l’implémentation du MQ (ISO 9001) et de l’OM auront des capacités d’innovation produit plus
élevées, chose qui soutient encore l'existence de l'effet synergique du MQ (ISO 9001) et l’OM sur
l’innovation produit. Cependant, le fait qu’aucun groupe d’entreprises à faible implémentation du
MQ (ISO 9001) et OM n’ait émergé prouve qu’une faible synergie entre MQ (ISO 9001) et OM
ne permet pas le développement de l’innovation produit.

Si l’on considère l’innovation produit comme une forme de performance de l’entreprise, nos
résultats supportent l’étude de Lai et al. (2012) qui a trouvé que l’implémentation du MQ et OM
prend la forme de trois configurations, à savoir réactive, progressive et proactive. Selon cette étude,
la performance des entreprises proactives mettant en œuvre des activités du MQ et de l’OM à des
niveaux plus élevés surpasse leurs homologues progressives et réactives avec le MQ et l’OM
implémentés à des niveaux inférieurs.

374 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

Un haut niveau d’adoption du MQ (ISO 9001) et OM permet à l’entreprise une meilleure

exploitation de la combinaison entre connaissances du marché et connaissances technologiques
pour le développement de l’innovation produit incrémentale ou radicale. Spécialement, elle
stimule fortement l’apprentissage adaptatif engendré par la synergie entre le MQ (ISO 9001) et
l’OMR pour la réalisation de l’innovation produit incrémentale. Aussi l’apprentissage génératif,
ou la complémentarité entre apprentissage génératif et adaptatif, provoqué par la synergie entre le
MQ (ISO 9001) et l’OMP pour l’accomplissement de l’innovation produit radicale.

4. Modération des motivations internes et externes de la relation entre synergie management

de la qualité (ISO 9001) - orientation marché et innovation produit
Contrairement à nos attentes basées sur la littérature, nos résultats ont montré que les
motivations internes modèrent négativement l’effet des synergies responsive et proactive sur
l’innovation produit incrémentale et radicale. C’est-à-dire que plus l’entreprise est guidée par des
motivations internes pour obtenir la certification ISO 9001, plus les synergies responsive et
proactive ont un effet négatif sur l’innovation produit incrémentale et radicale. Ce qui est curieux
à propos de ce résultat, c’est qu’il réfute les études précédentes qui ont montré que généralement
les motivations internes assistent positivement les conséquences du MQ (Prajogo & Sohal, 2001;
Yahya & Goh, 2001).

La synergie entre MQ (ISO 9001) et OM met en combinaison l’orientation vers l’interne de

l’organisation engendrée par le MQ (ISO 9001) et l’orientation vers l’environnement externe de
l’entreprise soutenue par l’OM. Cependant, le fait d’être fortement motivé par les avantages
internes acquis par la certification peut-être en désaccord avec la synergie entre MQ (ISO 9001)
et OM. Explicitement, un haut niveau de motivations internes peut nuire à la congruence entre les
deux orientations externes et internes configurée par la synergie à telle sorte que la focalisation de
l’entreprise serait plus orientée vers l’interne par rapport à l’externe. Ce déséquilibre est en mesure
de défavoriser l’effet respectif des synergies responsive et proactive sur l’innovation produit
incrémentale et radicale.

La modération négative des motivations internes peut être en raison de la façon

d’implémentation du MQ (ISO 9001). Les motivations internes ne sont pas toujours suffisantes
pour que le MQ ait des répercussions positives sur l’entreprise. Les entreprises peuvent adopter la
norme ISO 9001 pour des motivations similaires, mais l’implémentent différemment selon leurs
besoins et ressources. Selon les résultats de Park, Kim, Kang & Jung (2007), même si les
entreprises sont certifiées pour des raisons internes, elles peuvent négliger plusieurs exigences de

375 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

la norme ISO 9001. Aussi, Allur, Heras-Saizarbitoria & Casadesús (2014) trouvent que même dans
le cas où l'adoption de la norme serait motivée par des facteurs de nature interne, l'internalisation
de la norme et les avantages découlant de son adoption peuvent être limités. En effet, les retombées
du MQ ne dépendent pas uniquement des motivations internes, mais encore plus de la façon avec
laquelle le MQ est implémenté. Les entreprises ont tendance à mettre en œuvre la norme ISO 9001
en standardisant leurs pratiques organisationnelles (changer seulement la présentation des
processus organisationnels, pas les pratiques) et non en pratiquant la norme (les pratiques
organisationnelles sont modifiées) (Poksinska, Eklund, & Jörn Dahlgaard, 2006).

Notre recherche révèle aussi que les motivations externes n’ont pas d’effet modérateur
statistiquement significatif sur la relation entre les synergies responsive et proactive avec
l’innovation produit incrémentale et radicale. Les motivations externes reflètent des réactions aux
pressions exercées par des facteurs externes. Ces facteurs comprennent les politiques
gouvernementales, la demande des clients et les avantages commerciaux attendus. Toutefois, les
entreprises orientées marché, par défaut, prennent en considération tous ces facteurs. Cela veut
dire que les motivations externes font partie de l’OMR ou l’OMP, du fait que l’OM permet à
l’entreprise de se focaliser sur le client, les concurrents, ainsi que les autres parties prenantes
externes (Jaworski & Kohli, 1993; Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990). Dès lors, les
motivations externes peuvent ne pas être vraiment nécessaires pour modérer l’effet des synergies
responsive et proactive sur l’innovation produit incrémentale et radicale.

De surcroît, l'incapacité de trouver une relation statistiquement significative du rôle modérateur

des motivations externes peut être attribuée au fait que les entreprises marocaines sont plus
emportées par les motivations externes pour adopter le MQ (ISO 9001). Dans ce sens, les
motivations externes n’exerceront pas d’effet contingent sur l’association entre les synergies
responsive et proactive avec l’innovation produit incrémentale et radicale. La raison en est que les
motivations externes sont principalement liées à la volonté d’obtenir un certificat ISO 9001 et non
à la volonté de développement de l’entreprise, les avantages obtenus du MQ dans ce cas sont
essentiellement externes. Jang & Lin (2008) affirment que si le MQ est guidé par des motivations
externes, de sorte qu'il n'est pas réellement intégré dans les activités quotidiennes, il est probable
que son impact sur la performance demeurera incertain. Encore, la littérature reconnaît que le MQ
engendre des résultats très limités quand il est dirigé par les motivations externes. Prajogo (2011)
a trouvé que plus les motivations externes sont importantes, plus la relation entre la mise en œuvre
du MQ et la performance est faible. Lorsqu'elles sont motivées par des motivations externes, les
entreprises se concentrent davantage sur l'obtention de la certification ISO 9001 plutôt que sur

376 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

l'internalisation des politiques, procédures et outils sous-jacents du MQ (Prajogo, Huo & Han,
2012). En fait, les motivations externes peuvent refléter des attitudes qui sont en contradiction avec
la véritable intention de la norme ISO 9001. Leur existence sape l’implémentation efficace du MQ
(ISO 9001) et affaiblit fortement sa contribution dans la synergie avec l’OM responsive ou
proactive.

5. Modération de l’incertitude de l’environnement de la relation entre synergie management

de la qualité (ISO 9001) - orientation marché et innovation produit
L’incertitude de l’environnement, spécifiquement, l’intensité concurrentielle, la turbulence du
marché, et la turbulence technologique, a été fréquemment prise en compte dans les études sur
l’innovation produit. Cela dit, l’innovation produit incrémentale ou radicale représente souvent
pour les entreprises un moyen pour faire face au changement de l’environnement. Ainsi, notre
thèse explore l’effet modérateur de l’incertitude de l’environnement sur le lien entre la synergie
MQ (ISO 9001)-OM et l’innovation produit.

Nos résultats dévoilent clairement que l’incertitude de l’environnement modère positivement

ce lien. L’effet de modération est un peu fort dans le cas de l’effet de la synergie proactive sur
l’innovation produit radicale. En général, nous soutenons l'importance de la synergie responsive
et proactive dans des conditions où l’environnement est en évolution rapide. La valeur de l’effet
de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM sur l’innovation produit dépend de son déploiement
ou de son utilisation efficace, une telle valeur se produit lorsque les entreprises la déploient de
manière cohérente avec l’incertitude de l’environnement externe. Dans ces conditions les
entreprises devraient agir rapidement de manière plus adaptative ou proactive à travers des
innovations produit incrémentales ou radicales à travers une synergie efficace entre le MQ (ISO
9001) et l’OM.

L'un des principes centraux de la théorie de la contingence est que l'effet synergique dépend
de l'importance de l'ajustement entre un système organisationnel et l'environnement. En fait, nos
résultats supportent les recherches mobilisant le concept de complémentarité qui signalent que les
facteurs contextuels sont des facteurs importants de l'effet synergique (Ennen & Richter, 2010).
Ils rejoignent, partiellement, les recherches précédentes qui ont analysé le rôle modérateur de
l’incertitude de l’environnement dans des cadres conceptuels comprenant, à la fois, MQ et OM.
Par exemple, Wang, Chen & Chen (2012) ont conclu que les facteurs environnementaux externes,
à savoir l’intensité concurrentielle, la turbulence du marché, et la turbulence technologique, jouent
le rôle de modérateurs entre le TQM, l’OM et la performance. Par contre, l’étude de Morgan &

377 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE

Piercy (1998) ne s’accorde pas avec nos résultats. En s’inscrivant dans une approche
organisationnelle, l’objectif de ces auteurs était d’explorer l’impact de la dynamique
interdépartementale entre Qualité et marketing sur la performance, tout en considérant la
modération de l’environnement externe. Leurs résultats ne supportent pas l’hypothèse stipulant
que plus le niveau de turbulence du marché et de la technologie est élevé, plus la relation entre
cette dynamique interdépartementale et la performance est forte. Par surcroît, des recherches
stipulent que le MQ, ou certaines de ses pratiques (Benner, 2009; Reed et al., 1996; Sitkin &
Sutcliffe, 1994), et l’OM responsive (Augusto & Coelho, 2009; Jaworski & Kohli, 1993; Tsai et
al., 2008; Zhang & Duan, 2010b) sont plus efficaces dans des environnements avec des conditions
à faible degré incertitude. Nous montrons que le MQ (ISO 9001) et l’OMR peuvent aussi être
efficaces quand l’environnement est fortement incertain, et ce en se complétant l’un par l’autre.

La synergie responsive permet d’accélérer l’apprentissage adaptatif au sein de l’entreprise pour

répondre à la forte incertitude de l’environnement en introduisant des innovations produit
incrémentales à des coûts faibles. En ce sens, il a été montré que, dans des environnements
turbulents avec une intensité concurrentielle élevée, un apprentissage basé sur l’exploitation
facilite la différenciation des produits existants de l’entreprise et améliore l’efficacité des
nouveaux produits en matière de coûts (Kim & Atuahene-Gima, 2010). Aussi, la synergie
responsive pourrait remédier aux insuffisances de l'apprentissage adaptatif relatif à la flexibilité de
la recherche d'informations et d'accessibilité aux ressources externes dans un environnement
dynamique (Sinkula, 1994). Elle maintient une actualisation continue et efficiente des informations
du marché, ce qui accélère le processus de développement de l’innovation produit incrémentale et
augmente les avantages au niveau des coûts liés à l'apprentissage adaptatif de l’entreprise.

Nos résultats suggèrent que les entreprises opérant dans des environnements plus incertains
sont aptes à développer des innovations produit radicales en mettant en synergie le MQ (ISO 9001)
et l’OM proactive. L’incertitude de l’environnement augmente les investissements des
organisations dans l'exploration des innovations radicales nécessaires à la survie pour réduire
l'incertitude managériale (Lant & Mezias, 1992; Sidhu, Volberda, & Commandeur, 2004). La
synergie proactive est dans ce sens un dispositif organisationnel pour réduire cette incertitude
managériale et accroître l’apprentissage génératif (d’exploration) de l’entreprise indispensable à
la création d’innovations produit radicales. En effet, la synergie proactive, face à un tel
environnement, permettra à l’entreprise de reposer beaucoup moins sur les connaissances
existantes et beaucoup plus sur la création rapide de nouvelles connaissances et sur la recherche
de nouvelles pratiques de travail.

378 | P a g e
 DEUXIEME PARTIE - CHAPITRE VI - CONCLUSION DU CHAPITRE VI

CONCLUSION DU CHAPITRE VI

Ce chapitre était destiné à la présentation de l’ensemble des résultats de ce travail de recherche.

Nous avons commencé, dans la première section, par traiter les caractéristiques de
l’échantillon de l’étude afin de pouvoir déterminer un profil pour les entreprises sondées. À l'issue
des résultats de cette section, nous rapportons que :

- 71.5% des entreprises sont concentrées sur la région Casablanca-Settat ;

- 21.5% des entreprises opèrent dans le secteur Agro-alimentaire ;
- 41.5% des entreprises ont un effectif compris entre 200 et 500 employés ;
- 60% des entreprises estiment réaliser un chiffre d’affaires entre 10 millions et 175 millions MAD;
- Les entreprises de l’échantillon ont un niveau de pratiques techniques un peu supérieur à celui
des pratiques sociales ;
- Les entreprises de l’échantillon sont plus dans une OM responsive que proactive ;
- 67,69% des entreprises ont introduit sur le marché, au cours des cinq dernières années, une
innovation produit incrémentale.
- 43,8% des entreprises ont introduit sur le marché, au cours des cinq dernières années, une
innovation produit radicale.

Dans la deuxième section, nous avons procédé au test de l’intégralité des hypothèses du
modèle structurel. Nous avons utilisé la modélisation par les équations structurelles estimée par
les moindres carrés partiels (PLS-SEM), effectuée sous le logiciel SmartPLS 3, et une analyse par
grappes réalisée avec le logiciel SPSS 25. Les résultats du test nous ont permis d’accepter sept
hypothèses sur un total de 18 hypothèses réparties entre quatre sous modèles structurels.

Après avoir présenté les résultats du test des hypothèses, la dernière section du chapitre s’est
rapportée à la confrontation de ces résultats avec la littérature qui touche notre objet de recherche.

379 | P a g e
 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE

La deuxième partie de cette thèse était consacrée à la vérification du modèle conceptuel
développé dans la première partie. Pour cela, nous avons conduit une étude quantitative auprès de
130 entreprises marocaines certifiées ISO 9001 :2008 ayant introduit des innovations produit.

Le test de la majorité des hypothèses du modèle conceptuel a été effectué selon une
modélisation par les équations structurelles estimée par les moindres carrés partiels. À l’exception,
deux hypothèses ont été vérifiées à travers l’analyse par grappes.

Comme nous l’avons déjà mentionné dans la conclusion de la première partie, notre modèle
conceptuel met en exergue la relation entre la synergie MQ (ISO 9001)-OM et l’innovation produit
en trois niveaux. La récapitulation des résultats du test des hypothèses se fera également selon ces
trois niveaux :

○ Le premier niveau : les effets individuels du MQ (ISO 9001) et de l’OM sur l’innovation produit.

D’après notre analyse, les pratiques sociales du MQ (ISO 9001) ne montrent pas d’effet
significatif sur l’innovation produit incrémentale et radicale. Par contre, les pratiques techniques
impactent positivement et significativement, à la fois, l’innovation produit incrémentale et
radicale.

Par la suite, nous avons rassemblé les pratiques sociales et techniques pour former le construit
du MQ (ISO 9001), qui a été mis en relation directe avec les deux types d’innovation produit. Nous
avons trouvé que le MQ (ISO 9001) influence positivement et significativement l’innovation
produit incrémentale, mais n’a pas d’effet significatif sur l’innovation produit radicale.

Concernant le lien associant l’OM est l’innovation produit, il a été trouvé que l’OMR n’exerce
pas d’effet significatif sur l’innovation produit incrémentale, tandis que l’OMP a un effet positif
et significatif sur l’innovation produit radicale.

○ Le deuxième niveau : les effets synergiques du MQ (ISO 9001) et de l’OM sur l’innovation
produit.

La synergie entre MQ (ISO 9001) et OMR a un effet positif et significatif sur l’innovation
produit incrémentale. Pareillement, la synergie entre MQ (ISO 9001) et OMR a un effet positif et
significatif sur l’innovation produit radicale.

380 | P a g e
 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

En plus des effets synergiques directs, nous avons cherché à savoir si le niveau
d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de l’OM est associé avec l’innovation produit.
L’analyse par grappes employée a révélé qu’en général les entreprises ayant un haut niveau
d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et d’OM ont aussi un haut niveau d’innovation
produit. Ce résultat s’applique autant pour l’association entre l’implémentation simultanée du MQ
(ISO 9001) et OMR avec l’innovation produit incrémentale, et l’association entre
l’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et OMP avec l’innovation produit radicale.

○ Le troisième niveau : les effets modérateurs des motivations de l’entreprise pour la certification
ISO 9001 et l’incertitude de l’environnement.

L’effet de modération des motivations pour la certification ISO 9001 se partage entre
motivations internes et externes. Les motivations internes modèrent négativement et
significativement les relations liant simultanément la synergie MQ (ISO 9001)-OMR et la synergie
MQ (ISO 9001)-OMP avec l’innovation produit incrémentale et radicale. Quant aux motivations
externes, elles n’ont pas d’effet de modération statistiquement significatif sur ces relations.

L’incertitude de l’environnement modère positivement et significativement l’effet de la

synergie entre MQ (ISO 9001) et OMR sur l’innovation produit incrémentale, aussi que l’effet de
la synergie entre MQ (ISO 9001) et OMP sur l’innovation produit radicale. Ce rôle modérateur de
l’incertitude de l’environnement est plus prononcé dans le cas de la relation entre la synergie MQ
(ISO 9001)-OMP et l’innovation produit radicale.

Nous récapitulons, schématiquement, dans la figure 83 les résultats du test des hypothèses en
mentionnant les relations validées et celles qui ont été rejetées.

381 | P a g e
 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Figure 83: Synthèse schématique des résultats du test des hypothèses

INCERTITUDE DE L’ENVIRONNEMENT
Intensité concurrentielle
Turbulence du marché
Turbulence technologique
ORIENTATION MARCHE H2a (n.s)
RESPONSIVE
H5a (+), b (+)

SYNERGIE
RESPONSIVE
MANAGEMENT DE LA H3a (+), c (+)
QUALITÉ (ISO 9001)
Pratiques sociales
Leadership H1a (n.s) INNOVATION
Focalisation sur le client PRODUIT
H1b (n.s) INCRÉMENTALE
Implication du personnel H1e (+)
Relation mutuellement bénéfique
avec les fournisseurs
H1f (n.s)
Pratiques techniques
Approche processus H1c (+)
Management par approche système INNOVATION
Amélioration continue PRODUIT RADICALE
H1d (+)
Approche factuelle pour la prise de
décision
H3b (+), d (+)

SYNERGIE PROACTIVE
(+) : effet positif
H4a (-), b (-), c (n.s), d (n.s)
(-) : effet négatif
ORIENTATION MARCHE H2b (+) (n.s) : effet non-significatif
PROACTIVE
MOTIVATIONS POUR LA
Hypothèse validée
CERTIFICATION ISO 9001
Internes Hypothèse rejetée
Externes

382 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

CONCLUSION GENERALE
La conclusion générale de cette thèse doctorale sera présentée en quatre temps. Nous
commencerons par rappeler la problématique et l’objectif de la recherche. Nous apporterons
ensuite des réponses aux différentes questions qui découlent de la problématique de la recherche.
Nous exposerons les apports de la thèse à la fois théoriques, méthodologiques et managériaux.
Enfin, nous soulignerons les limites de notre thèse et proposerons des perspectives
d’approfondissement pour des éventuelles recherches.

1. Problématique et objectif de la recherche

La mondialisation a modifié le paysage économique qui se caractérise actuellement par des
changements rapides et une forte incertitude remettant en question les modèles de gestion
traditionnels. Dès lors, les entreprises sont obligées de fonder leurs modèles d’affaires sur la qualité
et l’innovation pour répondre aux exigences des clients avec des produits innovants à des
coûts/prix compétitifs.

Le très peu d’études empiriques menées à ce jour sur la relation entre le MQ selon la norme
ISO 9001 et l'innovation produit ont abouti à des résultats contradictoires. La discordance entre
ces résultats implique des lacunes dans la littérature qui nécessitent plus d’approfondissement.
Cela peut être attribué aux différentes conceptualisations et mesures du MQ (ISO 9001) et de
l’innovation produit, le contexte d’étude, les méthodes d’analyse et la non-considération d’autres
concepts. Le traitement de cette dernière limite nous a amené à intégrer le concept de l’orientation
marché (OM) pour mieux étudier la relation entre le MQ (ISO 9001) et l’innovation produit.

La littérature montre qu’il existe une étroite association entre les concepts du MQ et de l’OM.
Ces derniers se complémentent en produisant un effet synergique sur la performance de
l’entreprise (Lai & Cheng, 2005; Lai, Yeung, & Cheng, 2012; Sussan & Johnson, 1997). Si l’on
considère cette relation de synergie entre MQ (ISO 9001) et OM et leurs effets séparés sur
l’innovation produit (Narver et al., 2004; Pekovic & Galia, 2009), nous suggérons que ces deux
concepts pourraient aussi avoir un effet combinatoire sur l’innovation produit.

Néanmoins, il y a très peu de connaissances sur l'interaction du MQ (ISO 9001) et de l’OM

dans le contexte de l’innovation produit. À notre connaissance, aucune recherche n’a encore
examiné leur effet synergique sur l’innovation produit. C’est dans cette perspective que notre
travail de thèse s’inscrit en se penchant sur la problématique de recherche suivante :

383 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

Dans quelle mesure la synergie entre le management de la qualité (ISO 9001) et l’orientation
marché influence-t-elle l’innovation produit de l’entreprise ? »

Le principal objectif de cette thèse est d’enrichir les travaux de recherche concernant la
question de la synergie qui existe entre le MQ et l’OM en explorant les conséquences de l’effet
combiné du MQ (ISO 9001) et de l’OM sur l’innovation produit. Ce travail est guidé par le postulat
que l’innovation produit de l’entreprise peut être favorisée par la relation de synergie entre le MQ
(ISO 9001) et l’OM.

Nous avons défini la synergie comme « la complémentarité, ou l’interaction, entre au moins

deux ressources, capacités, activités, unités organisationnelles, ou entreprises de sorte que leurs
effets combinatoires soient supérieurs à la somme de leurs effets individuels ».

Nous nous focalisons spécialement sur la synergie pour la performance aux dépens de la
synergie dans la pratique (Ballot et al., 2015; Hullova, Trott & Simms, 2016). Cette forme de
synergie analyse la valeur économique réalisée par l’entreprise en combinant différentes activités
ou pratiques, et en montrant que leur complémentarité peut produire des avantages économiques
plus importants par rapport à leurs contributions individuelles.

2. Retour sur les questions de recherche

La problématique principale est déclinée en un certain nombre de questions de recherche. Nous
allons par la suite revenir sur chaque question.

• Quel est l’effet des pratiques sociales et techniques du management de la qualité (ISO 9001)
sur l’innovation produit incrémentale et radicale ? Et qu’en est-il pour l’effet du MQ (ISO
9001), constitué par toutes ses pratiques, sur l’innovation produit incrémentale et radicale ?
L’effet des pratiques sociales et techniques du MQ (ISO 9001) sur l’innovation produit se
diffère en fonction du degré de nouveauté de l’innovation. D’après nos résultats, les pratiques
sociales n’ont pas d’effet significatif sur l’innovation produit incrémentale aussi que sur
l’innovation produit radicale. Ces pratiques peuvent ne pas avoir un effet direct significatif sur
l’innovation produit radicale, mais elles sont importantes pour créer l'environnement nécessaire
pour que d'autres pratiques influencent l’innovation produit radicale.

À l’encontre, les pratiques techniques ont un effet positif et significatif, en même temps, sur
l’innovation produit incrémentale et radicale. Cet effet est plus prononcé pour l’innovation produit
incrémentale. Cela montre que la standardisation et le contrôle que ces pratiques établissent au

384 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

sein de l’organisation sont un moyen pour générer plus d’ordre qui est essentiel pour améliorer et
créer des innovations produit.

En intégrant les pratiques sociales et techniques pour analyser le lien entre le MQ (ISO 9001)
et l’innovation produit, nous avons noté un résultat intéressant concernant la composition du
modèle du MQ selon l’ISO 9001. De même que le TQM, notre étude confirme empiriquement la
validité de la l’approche multidimensionnelle du concept du MQ (ISO 9001) qui intègre d’une
manière holistique des pratiques sociales et technique comme rapporté par la littérature (Jiang
Feng et al., 2006; Fotopoulos & Psomas, 2009; Prajogo & Sohal, 2001, 2004).

À propos de l’effet du MQ (ISO 9001) sur l’innovation produit, nos résultats révèlent que le
MQ (ISO 9001) soutient positivement l’innovation produit incrémentale, mais n’a pas
d’association significative avec l’innovation produit radicale. Il ressort de ces constats empiriques
que le MQ (ISO 9001) est plus favorable à l’innovation produit incrémentale puisqu’il repose sur
la philosophie de l’amélioration continue qui pousse l’entreprise à apporter des changements, au
fur et à mesure, à tous les niveaux organisationnels. Toutefois, le MQ (ISO 9001) peut être
insuffisant et limité devant l’innovation produit radicale, du fait que l’esprit de la norme ISO
9001 :2008 n’est pas assez orienté vers le développement de l’innovation radicale.

• Quel est l’effet respectif de l’orientation marché responsive et proactive sur l’innovation
produit incrémentale et radicale ?
En se basant sur les travaux antérieurs, nous avons étudié le rapport de l’OMR et l’OMP à
l’innovation produit incrémentale et radicale. Les résultats suggèrent que l’OMR n’impacte pas
significativement l’innovation produit incrémentale, alors que l’OMP exerce un effet positif et
significatif sur l’innovation produit radicale.

L’OMR peut être des fois dans l’incapacité de contribuer à l’innovation produit incrémentale
suite à une absorption abusive des informations sur le marché actuel. Elle risque de faire tomber
l’entreprise dans un piège de familiarité avec les besoins usuels des clients, ce qui rend la recherche
de nouvelles connaissances sur le marché moins attrayante. Par conséquent, les capacités
inhérentes à l’innovation produit incrémentale se transforment en capacités rigides et inefficaces
qui conduisent l’entreprise à être imitatrice en introduisant des produits marginalement nouveaux.

L’OMP repose sur des processus d’apprentissage organisationnels qui se concentrent sur les
besoins futurs des clients et permettent à l’entreprise de rester en alerte par rapport aux
développements technologiques et aux nouvelles opportunités du marché. Les entreprises qui

385 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

réagissent proactivement à l’égard de leurs marchés sont plus aptes à introduire des produits très
innovants et de générer une plus grande valeur au client que leurs concurrents.

• Quel est l’effet de la synergie entre le management de la qualité (ISO 9001) et l’orientation
marché responsive et proactive sur l’innovation produit incrémentale et radicale ?

En général, nous fournissons des preuves empiriques au postulat des rendements croissants de
la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM vis-à-vis de l’innovation produit, avancé par cette
recherche. Cela montre que le MQ (ISO 9001) et l’OM sont complémentaires, et non
substitutionnels, jouissant d'effets synergiques sur l’innovation produit. Spécifiquement, d’une
part, la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OMR explique positivement et significativement
l’innovation produit incrémentale. D’une autre part, la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OMP
est positivement et significativement liée à l’innovation produit radicale.

Le MQ (ISO 9001) et l’OM ont besoin l’un de l’autre pour soutenir leurs effets sur l’innovation
produit. En l’occurrence, l'absence de relation directe significative entre l’OMR et l’innovation
produit incrémentale montre que les connaissances sur les besoins exprimés des clients générées
par l’OMR peuvent des fois ne pas aboutir à des innovations produit incrémentales, car ce
comportement d’OMR peut être facilement imité et que ces connaissances sont à la portée des
concurrents. Le MQ (ISO 9001) permet alors de fournir la structure, les méthodes et techniques
requises pour exploiter différemment ces connaissances et apporter des modifications distinctes
aux produits existants de l’entreprise.

La relation directe non-significative entre le MQ (ISO 9001) et l’innovation produit radicale

implique que les entreprises ne devraient pas se reposer uniquement sur l’amélioration en interne
pour développer ce type d’innovation. Cette amélioration nécessite d’être plutôt tournée vers
l’externe afin de s’emparer des connaissances sur les besoins non connus encore par les clients qui
sont indispensables à l’innovation produit radicale. Cela demande que l’entreprise soit orientée
marché dans une logique proactive à travers laquelle elle cherche à identifier et anticiper les
besoins, non seulement des clients, mais également du marché et d’offrir par la suite des solutions
grâce à l’innovation produit.

À un certain degré, la synergie entre MQ (ISO 9001) et OM rend l’entreprise ambidextre dans
le sens où elle lui donne l’aptitude de capitaliser sur un ensemble existant de ressources et de
capacités tout en développant de nouvelles combinaisons de ces dernières pour répondre aux
besoins du marché.

386 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

• Quel lien existe-t-il entre le niveau d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de

l’OMR avec l’innovation produit incrémentale ? Quel lien existe-t-il entre le niveau
d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de l’OMP avec l’innovation produit
radicale ?
Les questions précédentes ont mis en relief l’importance de la synergie entre MQ (ISO 9001)
et OM pour l’innovation produit. Aussi, nous avons vérifié la correspondance entre le niveau
d’implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de l’OM avec l’innovation produit. D’après
nos résultats, les entreprises où le MQ (ISO 9001) et l’OM coexistent à des niveaux élevés sont
plus en mesure de réaliser un niveau élevé de l’innovation produit. En particulier, un haut niveau
d’innovation produit incrémentale est obtenu par une forte implémentation, à la fois, du MQ (ISO
9001) et de l’OMR, alors qu’un haut niveau d’innovation produit radicale est obtenu par une forte
implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) et de l’OMR.

Mettre en synergie le MQ (ISO 9001) et l’OM n’implique pas certainement, et

automatiquement, un soutien positif de l’innovation produit de l’entreprise. En fait, nos résultats
soulignent le degré élevé d’implémentation du MQ (ISO 9001) et de l’OM comme étant une
condition essentielle pour que leurs synergies puissent favoriser l’innovation produit. Une telle
configuration de mise en œuvre du MQ (ISO 9001) et de l’OM peut être regardée comme une
capacité unique, rare, inimitable et irremplaçable, fournissant ainsi un moyen aux entreprises pour
conquérir un avantage concurrentiel présenté dans la présente étude par l’innovation produit.

• Quel est l’effet des motivations pour la certification ISO 9001 sur la relation liant la synergie
entre le MQ (ISO 9001) et l’OM responsive et proactive avec l’innovation produit
incrémentale et radicale ?
Nous nous sommes intéressés à l’effet contingent des motivations internes et externes pour la
certification sur l’influence de la synergie MQ (ISO 9001)-OM sur l’innovation produit. Les
entreprises peuvent être motivées par des raisons internes pour obtenir la certification ISO 9001
comme l’amélioration de l'efficacité de leurs fonctionnements organisationnels internes, aussi
qu’elles peuvent être motivées par des raisons externes telles que l'amélioration de leurs images
aux yeux des consommateurs, ou encore pour répondre aux exigences réglementaires.

Après le test des effets de modération des motivations pour la certification ISO 9001, nous
avons conclu que plus l’entreprise est guidée par des motivations internes pour obtenir la
certification ISO 9001, plus la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM (responsive et proactive)
impactera négativement l’innovation produit (incrémentale et radicale). En cherchant l’efficacité
de ses processus organisationnels internes, les motivations internes peuvent laisser l’entreprise

387 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

plus orientée vers l’interne que l’externe. De ce fait, l’entreprise reposera davantage sur le MQ
(ISO 9001) et affaiblira le degré de son OM. Ce déséquilibre est en mesure de défavoriser l’effet
de la synergie MQ (ISO 9001)-OM sur l’innovation produit.

Concernant les motivations externes, notre analyse a soulevé l’inexistence d’effet de

modération de ce type de motivations sur lien entre la synergie MQ (ISO 9001)-l’OM (responsive
et proactive) et l’innovation produit (incrémentale et radicale). Étant guidées par l’environnement,
les motivations externes sont déjà comprises dans l’OM qui permet à l’entreprise de rester en veille
par rapport aux changements de l’environnement. Elles ne sont pas alors nécessaires pour modérer
l’effet de la synergie MQ (ISO 9001)-OM sur l’innovation produit.

• Quel est l’effet de l’incertitude de l’environnement sur la relation liant la synergie entre le
MQ (ISO 9001) et l’OM (responsive et proactive) avec l’innovation produit (incrémentale et
radicale) ?

En plus de la modération des motivations internes et externes, nous avons intégré le rôle
modérateur de l’incertitude de l’environnement, formée par trois facteurs contextuels, qui sont
l’intensité concurrentielle, la turbulence du marché et la turbulence technologique. Nous avons
trouvé que l’incertitude de l’environnement intervient positivement et significativement dans
l’effet de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM responsive/proactive sur l’innovation produit
incrémentale et radicale. Ces effets deviennent plus forts lorsque l’incertitude de l’environnement
est plus élevée.

Ce résultat pointe l’idée que même si la synergie MQ (ISO 9001)-OM a un effet positif et
significatif sur l’innovation produit, la force de cet effet est conditionnée par le niveau de
l’incertitude de l’environnement externe. C’est-à-dire que la synergie aura un effet plus intense sur
l’innovation produit quand l’environnement est plus dynamique, du fait qu’il exige une forte
implémentation simultanée du MQ (ISO 9001) de l’OM. En effet, la valeur de la synergie entre le
MQ (ISO 9001) et l’OM dépend de son déploiement ou de son utilisation efficace, d’une manière
cohérente avec l’incertitude de l’environnement externe.

388 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

3. Apports de la thèse
Les apports de cette thèse sont nombreux et sont classés ici en trois catégories, à savoir des
apports théoriques, méthodologiques et managériaux.

3.1. Apports théoriques

Cette thèse apporte des contributions à la littérature existante du MQ, de l’OM et de
l’innovation produit en cinq manières.

Premièrement, nous avons noté que la littérature du MQ est dominée par les recherches
relatives à l’impact du TQM sur l’innovation négligeant ainsi le MQ selon l’ISO 9001. Le très peu
de recherches qui existent ont réduit le MQ (ISO 9001) à la certification ISO 9001 sans explorer
sa nature multidimensionnelle ou encore prendre en considération le degré de l’innovation produit.
Cependant, notre recherche est considérée parmi les premières à s’intéresser aux pratiques sociales
et techniques du MQ (ISO 9001) en relation avec l'innovation produit incrémentale et radicale. En
faisant cela, elle vient enrichir les résultats controversés du nombre limité des recherches sur
l’impact du MQ (ISO 9001) sur l’innovation produit.

En montrant que le MQ (ISO 9001) est un modèle de management multidimensionnel qui

englobe à la fois les sous-systèmes sociaux et techniques, nous contribuons à la théorie des
systèmes sociotechniques en appliquant son noyau d’idées dans un autre domaine de management
qui est le MQ. Notre recherche répond aux recommandations de Davis, Challenger, Jayewardene
& Clegg (2014, p. 171-172) qui avancent que « …the use of socio-technical thinking to new areas
may help address significant contemporary challenges offering opportunities for theoretical
development…..We believe the focus of socio-technical systems research to-date has been too
narrow and that there are new contexts and problems that could benefit substantially from
sociotechnical systems thinking ».

Deuxièmement, une des hypothèses majeures de notre modèle conceptuel de recherche

s’inscrit dans la continuité des travaux sur l’effet de l’OMR et OMP sur l’innovation produit
incrémentale et radicale (Bucktowar, Koocak & Padachi, 2015; Cai, Liu, Zhu & Deng, 2015; Chen,
2015; Li, Lin & Chu, 2008). Nos résultats prennent part de l'élargissement du champ de cette
littérature qui est jusqu’à maintenant très restreinte.

Plusieurs auteurs ont avancé que l’effet de l’OM sur la performance de l’entreprise dépend de
sa complémentarité avec d’autres composantes organisationnelles (Ketchen et al., 2007; Menguc
& Seigyoung, 2006). Concernant l’innovation produit, Atuahene-Gima et al. (2005) ont noté que

389 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

l’OM responsive et proactive sont susceptibles de conduire à de meilleures performances de

l’innovation produit lorsqu'elles sont combinées avec des capacités organisationnelles appropriées.
Notre recherche apporte un support empirique additionnel à ces auteurs en montrant que le MQ
(ISO 9001) est parmi les capacités organisationnelles susceptibles d’assister le rôle de l’OMR et
OMP dans l’innovation produit.

Troisièmement, quoique des recherches aient examiné les relations MQ (ISO 9001)-innovation
produit et OMR/OMP-innovation produit, aucune recherche, à notre connaissance, n’a étudié la
complémentarité entre MQ (ISO 9001) et OM, et son impact sur l’innovation produit. De par ce
manque dans la littérature, nous estimons que cette thèse est la première à analyser l’effet de la
synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OMR et OMP sur l’innovation produit incrémentale et
radicale. À côté des études qui ont démontré que la synergie MQ-OM est importante pour
l’amélioration de la performance de l’entreprise (Lai & Cheng, 2005; Lai et al., 2012; Sussan &
Johnson, 1997), nous prouvons empiriquement que le MQ (ISO 9001) et l’OM se renforcent
mutuellement pour améliorer aussi l’innovation produit incrémentale et radicale.

Quatrièmement, notre recherche étend également la littérature de l’innovation produit qui a eu

tendance à ignorer les impacts combinatoires de ses déterminants (facteurs organisationnels,
orientations ou capacités). Nous avons mis en évidence que ces derniers ne devraient pas être
considérés d’une manière isolée, car certains contribueront amplement dans le développement et
la performance de l’innovation produit lorsqu’ils sont en synergie. Cela veut dire que la présence
de plusieurs déterminants n’est pas toujours, ou forcément, synonyme du succès de l’innovation
produit, mais plutôt c’est leurs interdépendances qui déterminent celle-ci.

Cinquièmement, en étudiant les rôles individuels et conjoints de deux types de capacités

dynamiques, à savoir le MQ (ISO 9001) et l’OM, sur l'innovation produit, notre recherche
consolide empiriquement le cadre conceptuel de la théorie des capacités dynamiques (TCD). Cette
théorie est très riche d’un point de vue conceptuel, mais largement critiquée par la rareté des
travaux empiriques qui étudient les capacités dynamiques. Également, nous soutenons la théorie
Ressource-Based View, le germe de la TCD, qui revendiquait depuis longtemps l’importance de
la synergie entre les ressources/capacités organisationnelles pour la réalisation de l’avantage
concurrentiel.

Nous avons trouvé que le MQ (ISO 9001) ou l’OM responsive seul n’ont pas d’influence
respective sur l’innovation produit radicale et incrémentale. Ces résultats confirment les propos de
Eisenhardt & Martin (2000) selon lesquels la possession de capacités dynamiques en soi ne conduit

390 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

pas nécessairement à des performances organisationnelles supérieures. Nos résultats soutiennent

davantage l’hypothèse que les capacités dynamiques doivent être déployées en combinaison
surtout lorsqu’il s’agit de l’innovation produit.

Aussi, nous appuyons empiriquement les arguments généraux présentés par des auteurs tels
que Teece et al. (1997), Eisenhardt & Martin (2000) et Helfat et al. (2007) que les effets des
capacités dynamiques sur la performance de l'entreprise dépendent du contexte externe. Nous
avons constaté que l’incertitude de l’environnement renforce l’influence de la synergie entre le
MQ (ISO 9001) et l’OM sur l’innovation produit. Donc, l'ajustement de l’entreprise avec la
dynamique de son environnement externe est important pour l’efficacité de ses capacités
dynamiques. Dans ce sens, notre thèse souligne l’importance de la théorie de contingence dans la
compréhension de la théorie des capacités dynamique en montrant l’effet contingent des conditions
de l’environnement externe sur les retombées des capacités dynamiques.

3.2. Apports méthodologiques

Cette recherche recèle trois apports méthodologiques majeurs.

Notre premier apport méthodologique réside dans le recours à une méthodologie mixte pour
générer une meilleure compréhension de notre problématique de recherche. La triangulation
méthodologique est encore moins mobilisée dans les sciences de l’organisation (Scandura &
Williams, 2000). En optant pour une approche mixte séquentielle exploratoire à dominance
quantitative (quali ---> QUANTI), notre étude reconnaît alors, pratiquement, la pertinence et
l’opportunité qu’offre le troisième paradigme d’approche de la recherche qui est la méthodologie
mixte (Johnson & Onwuegbuzie, 2004).

Deuxièmement, nous avons fait recours dans notre thèse aux méthodes statistiques de la
deuxième génération, particulièrement la méthode PLS de la modélisation par les équations
structurelles (SEM-PLS). Nos revues systématiques de littérature font ressortir que la grande partie
des études ont utilisé des méthodes statistiques de la première génération. Nous avons dépassé
cette limite et illustré l'utilité et la pertinence de l’utilisation du SEM-PLS pour le test des modèles
conceptuels comportant à la fois des construits formatifs et réflectifs, en plus des concepts d’un
haut niveau d’abstraction « High-Order Constructs ». Cette méthode s’est avérée ainsi adéquate à
l’analyse des effets synergiques engendrés par la complémentarité entre des concepts latents qui
ne peuvent pas être observés dans la réalité. Aussi, cette étude démontre l'utilité de l'application
du PLS- SEM sur des échantillons de petite taille, surtout quand on travaille sur des problématiques

391 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

qui traitent des entreprises industrielles difficilement accessibles par les doctorants et les jeunes
chercheurs.

Troisièmement, toutes les échelles de mesure de nos variables étaient empruntées de la

littérature anglosaxonne. En traduisant et testant celles-ci dans le contexte marocain, nous avons
fourni une version française, contextualisée et parcimonieuse de ces échelles prête à être réutilisée
auprès des entreprises marocaines ou dans des contextes francophones. Encore, l’usage des
échelles de mesure multi-items pour le MQ et l’innovation produit nous a permis de capter d’une
manière, plus ou moins, complète leurs différentes facettes, et d’éviter la limite des études
antérieures afférentes à l’usage des mesures unidimensionnelles.

3.3. Apports managériaux

Les résultats de cette étude devraient aider les managers des entreprises marocaines à mieux
comprendre comment implémenter les pratiques du MQ (ISO 9001) et l’OM pour développer leur
capacité à émettre des innovations produit sur leurs marchés. Cette thèse fournit des implications
pour les managers, les praticiens et les décideurs.

L’innovation produit dépend de la manière avec laquelle les pratiques sociales et techniques
du MQ (ISO 9001) sont implémentées au sein de l’organisation. Les managers devraient revoir le
niveau de maturité de leur système de MQ (ISO 9001), corriger ses anomalies et s'assurer
qu’aucune de ses pratiques sociales et techniques ne prend le dessus sur les autres. Les deux aspects
social et technique du MQ (ISO 9001) sont symbiotiques, et doivent être pris en compte
conjointement sans qu’il y ait une supériorité de l’un sur l’autre. En revanche, une implémentation
inefficace des pratiques sociales détériorera l'efficacité des pratiques techniques, et vice versa, ce
qui condamnera la capacité d'innovation produit de l'entreprise. En fait, un niveau d'intégration
élevé renforcera l'efficacité du processus d'innovation produit. Parce que les pratiques sociales sont
plus nécessaires pour aider certaines fonctions telles que la R&D dans la phase d’idéation du
processus, alors que les pratiques techniques sont nécessaires pour aider la production lors de la
phase d’industrialisation des nouveaux produits (Prajogo & Sohal, 2004; Watson & Rao
Korukonda, 1995). Cela peut être plus prononcé pour l'innovation produit incrémentale. S'agissant
de l'innovation produit radicale, les mangers doivent créer un climat d'échange d'informations
facilitant au MQ (ISO 9001) non seulement l'exploitation des connaissances actuelles, mais
également la recherche de nouvelles connaissances grâce à de nouvelles approches de la résolution
de problèmes indispensables pour l'innovation produit radicale (Blank & Naveh, 2014).

392 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

L’accent mis sur l’effet de la synergie MQ (ISO 9001)-OM sur l’innovation produit est l’une
des principales implications managériales de l'étude. À travers nos résultats, nous montrons aux
managers des entreprises l’importance d’investir davantage dans l’implémentation simultanée du
MQ (ISO 9001) et l’OM pour développer des innovations produit. S’ils cherchent seulement à
apporter des modifications significatives à leurs produits actuels, combiner entre le MQ (ISO
9001) et l’OMR sera suffisant. Toutefois, s’ils visent la création de produits qui diffèrent
totalement de leurs produits existants et de ceux sur le marché, il est essentiel de combiner entre
le MQ (ISO 9001) et l’OMP. Dans les deux cas d’innovation produit, la synergie entre le MQ (ISO
9001) et l’OM est une configuration organisationnelle pertinente à adopter par les entreprises
marocaines pour faire face aux changements et à l’incertitude de leurs environnements. Surtout
que les managers marocains, à l’image de la société marocaine, ont une très grande tendance à
chercher à éviter l'incertitude.

D’un point de vue organisationnel, pour arriver à mettre en place ses interfaces avec moins de
difficultés, un rapprochement entre les départements qualité et marketing est une condition
primordiale. Bien que le MQ (ISO 9001) et l’OM sont l’affaire de tout le monde au sein de
l’organisation, ces départements représentent et conduisent ces deux orientations. Si le
département marketing absorbe et décerne les informations issues du marché pour guider les
processus organisationnels, le département qualité fournit les méthodes et outils nécessaires à
l’implémentation, le contrôle et l’amélioration de ces processus. Nous suggérons ainsi que ces
deux départements devraient s'entraider, surtout durant un projet d’innovation produit. En d’autre
part, les principes du MQ (ISO 9001) et du marketing doivent être communiqués aux personnels
de la qualité et du marketing et aux autres membres de l'organisation pour édifier l’aspect culturel
de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM.

Les implications de cette thèse sont aussi utiles aux décideurs dans les organismes publics
responsables du développement de la qualité et de l’innovation dans les entreprises marocaines.
En fait, les autorités et pouvoirs publics concernés devraient exploiter nos résultats comme une
ligne directrice pour créer des politiques et réglementations efficaces visant à promouvoir encore
la qualité dans le contexte marocain. Toute mesure pour soutenir la qualité dans les entreprises
marocaines développera indirectement leur capacité d’innovation produit vu que selon nos
résultats il existe d’une relation entre le MQ (ISO 9001) et l’innovation produit.

393 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

4. Limites et perspectives de la recherche

Bien que les contributions de cette recherche doctorale soient intéressantes, elles doivent être
interprétées dans le contexte de ses limites inhérentes aux niveaux théorique et méthodologique.
La prise en considération de ces limites donnerait lieu à un certain nombre de perspectives pour
d'autres recherches futures. Le nombre important des perspectives que nous proposerons témoigne
du caractère novateur de notre problématique de recherche qui ouvre la voie sur des questions sans
réponses et montre donc qu’il reste beaucoup à faire.

4.1. Limites théoriques de la recherche

- La principale limite de notre recherche vient du choix de nous situer du côté de la perspective
de la synergie pour la performance, à travers laquelle nous avons montré que le MQ (ISO 9001)
et l’OM produisent des effets combinatoires positifs sur l’innovation produit plus importants par
rapport à leurs effets séparés. Toutefois, notre recherche n’a pas étudié en profondeur les processus
sous-jacents qui déterminent l’effet synergique du MQ (ISO 9001) et de l’OM sur l’innovation
produit. Aussi, elle n’explique pas comment cette synergie se produit réellement dans le cadre du
projet d’innovation produit. En particulier, elle n’identifie pas les facteurs organisationnels
préalables à son établissement, ses différentes dimensions et la façon avec laquelle elle peut être
gérée au sein de l’organisation.

- En regroupant les huit pratiques du MQ (ISO 9001) en deux catégories de pratiques sociales
et techniques, nous avons omis l’effet individuel de chaque pratique sur l’innovation produit.
Cependant, chacune des huit pratiques du MQ (ISO 9001) pourrait avoir un impact différent en
fonction du type de l’innovation innovation.

- L’innovation produit est un phénomène qui rassemble un grand nombre de déterminants

relatifs à l’organisation et à son environnement. Le fait de se concentrer plus particulièrement sur
le MQ (ISO 9001) et l’OM, ainsi que leur synergie, a engendré de faibles valeurs des coefficients
de détermination (R²) des variables d’innovation produit incrémentale et radicale dans la majorité
des modèles structurels estimés. Cela indique que notre modèle conceptuel devrait intégrer
d’autres variables pour bien expliquer l’innovation produit incrémentale et radicale.

- Notre recherche prend l’organisation comme unité d’analyse et l’innovation produit en tant
qu’output final du processus de l’innovation. Les résultats pouvaient être différents si l’on
considérait le projet d’innovation produit comme notre unité analyse et approcherait l’innovation

394 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

produit selon une analyse processuelle. Aussi, nos résultats ne seraient pas les mêmes si l’on
distinguait entre les nouveaux produits industriels de ceux de la grande consommation.

4.2. Limites méthodologiques de la recherche

- Dès lors que nous ne disposons pas d’une base de données des entreprises marocaines
innovantes et certifiées ISO 9001, nous étions obligés de construire notre propre base de sondage
qui nous a permis de collecter des données quantitatives, selon un mode d’échantillonnage
raisonné, auprès de 130 entreprises. Néanmoins, la taille de cet échantillon reste très réduite ne
représentant pas ainsi la population mère de ce type d’entreprises, qui nous est inconnue.

- La prédominance de l’approche quantitative dans notre stratégie de recherche a rendu l’étude

qualitative exploratoire limitée dans le sens où elle ne nous a pas permis une compréhension assez
profonde de la relation entre la synergie MQ (ISO 9001)-l’OM et l’innovation produit. Cela était
principalement dû à l’objectif général de notre recherche qui a fait que nous privilégions l’approche
quantitative, et conférons un statut moins égal à l’approche qualitative. En outre, l’exploration
qualitative était fondée sur les avis des cadres, experts et quelques managers relevant des domaines
de la qualité et l’innovation. Quoique nos interviewés aient pu nous fournir des informations
pertinentes par rapport à notre problématique de recherche, la phase exploratoire aurait été plus
intéressante si elle avait été menée à travers une analyse en profondeur d’études de cas
d’entreprises certifiées ISO 9001 très actives en matière d’innovation produit.

Il nous semble important de souligner que notre stratégie de recherche n’était pas seulement
choisie en fonction de l’objectif visé par la recherche, mais en prenant en compte certaines
contraintes ([Link]. difficultés d’accès au terrain, manque de financement, temps, etc.) qui heurtaient
notre travail empirique. Nous avons considéré les recommandations de Johnson & Onwuegbuzie
(2004) qui convient les chercheurs à examiner les contingences spécifiques et décider quelle
approche de recherche, ou quelle combinaison d'approches, devrait être utilisée dans une étude
spécifique.

- Les répondants au questionnaire de l’enquête quantitative appartiennent majoritairement au

département qualité. Le caractère subjectif des données collectées via ces répondants pourrait
impliquer le risque d’un biais de désirabilité sociale étant donné que les responsables qualité sont
trop positifs à l’égard de leurs systèmes de MQ et ses impacts.

395 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

4.3. Perspectives théoriques de la recherche

- Des modèles intégrateurs plus élaborés qui réunissent des caractéristiques organisationnelles,
comme, la stratégie, la structure, le style de management, la culture, sont nécessaires pour mieux
identifier les facteurs liés à l’organisation qui facilitent une mise en œuvre efficace de la synergie
entre le MQ (ISO 9001) et l’OM au niveau du projet de l’innovation produit.

- Il convient d’étudier en profondeur la synergie entre MQ (ISO 9001) et OM dans chaque

phase du processus de l’innovation produit, à savoir, le pré-développement, le développement et
la commercialisation. Le but est de pouvoir suivre la dynamique de la synergie tout au long de ce
processus et déterminer la phase où elle contribue le plus au succès de l’innovation produit.

- La présente étude ne considère qu’un seul type d'innovation, à savoir l'innovation produit, en
fonction de son degré de nouveauté. Nous pensons qu’il est intéressant de décortiquer la nouveauté
de l’innovation produit en considérant, par exemple, la typologie de Kleinschmidt & Cooper
(1991), basée sur Booz-Allen & Hamilton (1982), qui regroupe les produits hautement innovants,
les produits modérément innovants et les produits faiblement innovants, ou de s’intéresser encore
aux innovations produit frugales. Hormis l’innovation produit, d’autres types d’innovation
pourraient être étudiés, comme l'innovation organisationnelle, processus et marketing.

- Notre recherche concerne uniquement le contexte marocain. De ce fait, la validité des

résultats reste limitée aux entreprises marocaines, et leur généralisation à d'autres pays peut être
discutable. Des études éventuelles portant sur la même problématique de recherche pourraient être
basées dans d'autres pays, à économies similaires, nord-africains, subsahariens et du Moyen-
Orient. En faisant cela, notre modèle conceptuel de recherche devrait faire l’objet d’une révision
pour y intégrer les particularités contextuelles du pays, surtout si l'on considère l’existence de
différences socioculturelles concernant les pratiques du MQ (ISO 9001) et de l’OM.

- Nous invitons les recherches futures à s’inscrire dans une approche configurationnelle dans
l’étude de l’effet de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM sur l’innovation produit sur un
très large échantillon d’entreprise. Cette approche aidera à établir les différentes configurations
organisationnelles possibles en fonction du degré d’implémentation combinée du MQ (ISO 9001)
avec l’OM, en présence de l’innovation produit incrémentale et radicale. Elle sera une façon de
proposer une typologie d’entreprises sur la base de l’association entre la synergie MQ (ISO 9001)-
OM et l’innovation produit.

396 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

4.4. Perspectives méthodologiques de la recherche

- Même si l’estimation de nos modèles structurels révèle de bons pouvoirs prédictifs, notre
recherche devrait être répliquée sur un large échantillon selon un horizon temporel longitudinal
pour se prononcer fermement sur les résultats. Sachant que le MQ, l’OM et l’innovation produit
sont des concepts de nature dynamique, il serait très utile de collecter des données de panel pour
un large échantillon d’entreprises, afin de détecter la place de la dimension temps dans la relation
entre la synergie MQ (ISO 9001)-OM et l’innovation produit. Ainsi que pour l’impact du MQ
(ISO 9001) sur l'innovation produit, puisque les bénéfices de la mise en œuvre des pratiques du
QM (ISO 9001) ne peuvent être atteints instantanément, l’impact ne peut être apparent, clairement,
que sur le long terme (Bourke & Roper, 2017; Kafetzopoulos et al., 2015).

- Il est important de prêter attention aux éléments philosophiques et à la nature complémentaire

du MQ et de l’OM pour assurer leur synergie en pratique (Lai & Cheng, 2005). Dès lors, l’usage
d’une approche quantitative limite cette attention, car elle implique souvent l’analyse de variables
qui ne peuvent capturer que les aspects tangibles et visibles d'un phénomène. C’est pourquoi, des
études de cas qualitatives approfondies d’entreprises certifiées ISO 9001 ayant développé, ou en
cours de développement d’un nouveau produit, seraient requises afin d’améliorer notre
compréhension des antécédents, du management et des conséquences, en matière d’innovation
produit, de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM.

- Compte tenu de la prédominance des répondants relevant de la fonction qualité, nos résultats
peuvent être limités à la perspective des responsables qualité. En plus de ces derniers, l'examen
des points de vue des responsables marketing et R&D apporteront une richesse aux données
collectées pour une meilleure compréhension de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM et
son effet sur l’innovation produit.

- L’opérationnalisation de l’effet de synergie a été effectuée, selon la modélisation par les

équations structurelles, en particulier la régression par les moindres carrés partiels (régression
PLS). Il existe d’autres méthodes pour traiter cet effet synergique, dont une assez utilisée par les
chercheurs qui est l’approche de supermodularité (Milgrom & Roberts, 1990, 1995). La
supermodularité est l'équivalent mathématique de l'idée que le gain obtenu en augmentant toutes
les composantes d’un système est supérieur à la somme des gains obtenus à chaque augmentation
individuelle (Milgrom & Roberts, 1990). En effet, l’approche de supermodularité est parfaitement
applicable au cas de la synergie entre le MQ (ISO 9001) et l’OM. Cependant, pour ne pas entraîner
des erreurs de mesure et déformer les résultats, il est recommandé de mesurer les variables

397 | P a g e
 CONCLUSION GENERALE

associées aux concepts du MQ (ISO 9001), l’OM et l’innovation produit par des mesures binaires
au lieu des échelles de mesure continues.

- La majorité des entreprises de notre échantillon sont certifiées ISO 9001. Une comparaison
devrait être faite entre les entreprises ayant un système de MQ (ISO 9001) et certifiées ISO 9001
et celles adoptant le MQ (ISO 9001) et non certifiées, pour améliorer notre compréhension de
l’utilité de la certification ISO 9001 à l’égard de l’innovation produit incrémentale et radicale.

Par ailleurs, les entreprises étudiées étaient certifiées selon la norme ISO 9001 dans sa version
2008. Après l’apparition de la version actualisée de la norme ISO 9001 en septembre 2015, la
pertinence des modifications apportées à cette nouvelle version vis-à-vis de l’innovation produit
doit faire l’objet des études dans l’avenir. Jusqu’à maintenant, et à notre connaissance, aucune
recherche n’a étudié l’effet du MQ (ISO 9001 :2015) sur l’innovation produit.

398 | P a g e
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 LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Définitions de la qualité selon les gourous du mouvement de la qualité........................................... 19
Tableau 2: Pratiques du TQM ......................................................................................................................... 29
Tableau 3: Modèle social et technique du management de la qualité (TQM) .................................................... 31
Tableau 4: Principales définitions du concept marketing.................................................................................. 39
Tableau 5: Définitions de l'orientation marché ................................................................................................ 43
Tableau 6: Distinction entre orientation marché Market-Driven et Market-Driving .......................................... 50
Tableau 7: Différence entre orientation marché responsive et proactive ........................................................... 56
Tableau 8: Aperçu des définitions fréquemment utilisées dans la littérature sur l'orientation du marché ............ 57
Tableau 9: Définition de l’innovation selon différents auteurs ......................................................................... 61
Tableau 10: Innovation incrémentale et radicale .............................................................................................. 66
Tableau 11: Déterminants du succès de l’innovation produit............................................................................ 74
Tableau 12: Les éléments des trois premières étapes du processus des revues systématiques de la littérature .... 83
Tableau 13: Méthodologie des recherches traitant la relation entre MQ (ISO 9001) et innovation produit ......... 87
Tableau 14: Mesure du management de la qualité (ISO 9001) et innovation produit ......................................... 88
Tableau 15: Les résultats des études empiriques traitant l’effet du management de la qualité (ISO 9001) sur
l’innovation produit ........................................................................................................................................ 88
Tableau 16: Méthodologie des articles traitant la relation OM responsive/proactive-innovation produit............ 93
Tableau 17: Mesures de l’OM responsive/proactive et l’innovation produit ..................................................... 93
Tableau 18: Résultats des études empiriques traitant l’effet de l’OM responsive/proactive sur l’innovation produit
...................................................................................................................................................................... 93
Tableau 19: Méthodologie des recherches traitant la relation entre MQ et OM/marketing ................................ 99
Tableau 20: Mesures du management de la qualité et orientation marché ....................................................... 100
Tableau 21: Divergences entre management de la qualité et orientation marché ............................................. 112
Tableau 22: Éléments communs entre management de la qualité et orientation marché .................................. 113
Tableau 23: Définitions des capacités dynamiques ........................................................................................ 125
Tableau 24: Principales spécificités des capacités dynamiques ...................................................................... 127
Tableau 25: Les hypothèses de la recherche .................................................................................................. 158
Tableau 26: Experts et responsables interviewés ........................................................................................... 163
Tableau 27: les principaux axes des entretiens semi-directifs de l’étude qualitative exploratoire..................... 164
Tableau 28: Les hypothèses de la recherche après l’étude qualitative exploratoire.......................................... 189
Tableau 29: Les hypothèses fondatrices concernant l'origine et la nature des connaissances dans des cadres
épistémologiques alternatifs .......................................................................................................................... 202
Tableau 30: Deduction, induction and abduction: from reason to research ..................................................... 206
Tableau 31: Critères de différenciation entre approches quantitative et qualitative ......................................... 207
Tableau 32: Modèles basiques des méthodes mixtes ...................................................................................... 209
Tableau 33 : Taille de l'échantillon recommandée en PLS-SEM pour une puissance statistique de 80%.......... 214
Tableau 34: Comparaison entre LISREL et PLS ............................................................................................ 219
Tableau 35: Les échelles de mesure de l’innovation produit incrémentale et radicale ..................................... 227
Tableau 36: Les échelles des pratiques sociales du MQ (ISO 9001) ............................................................... 230
Tableau 37 : Les échelles des pratiques techniques du MQ (ISO 9001) .......................................................... 231
Tableau 38: Les échelles de mesure de l’orientation marché proactive et responsive ...................................... 232
Tableau 39: Motivations de la certification ISO 9001 dans les entreprises marocaines ................................... 233
Tableau 40: Les échelles de mesure des motivations pour la certification ISO 9001 ....................................... 233
Tableau 41: Les échelles de mesure des variables de l’incertitude de l’environnement ................................... 234
Tableau 42: Mesure des variables de contrôle taille et industrie ..................................................................... 235
Tableau 43: Nombre de certification ISO 9001 par secteur (2009-2014) ........................................................ 241
Tableau 44: Principaux changements observés dans les PME ayant un SMQ ................................................. 247
Tableau 45: Classement du Maroc selon GII (2013-2017) ............................................................................. 252
Tableau 46: Taille des entreprises développant des activités de R&D&I ........................................................ 253
Tableau 47: Secteur des entreprises développant des activités de R&D&I ...................................................... 253
Tableau 48: Visées des travaux de R&D&I ................................................................................................... 254
Tableau 49: Budget alloué aux travaux de R&D&I ........................................................................................ 254
Tableau 50: Contraintes dans la réalisation de travaux de R&D&I ................................................................. 255
Tableau 51: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Leadership »....................................................... 264
Tableau 52: KMO and Bartlett's Test de l'échelle « leadership » .................................................................... 264
Tableau 53: Communalités de l'échelle « leadership » ................................................................................... 264
Tableau 54: Variance totale expliquée pour l’échelle « leadership »............................................................... 264

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 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 55: Matrice des composantes de l'échelle « leadership » ................................................................... 265

Tableau 56: Analyse de la fiabilité de l'échelle « leadership » ........................................................................ 265
Tableau 57: Matrice de corrélation des items de l’échelle « focalisation sur le client » ................................... 265
Tableau 58: Indice KMO et test de Bartlett de l'échelle « focalisation sur le client »....................................... 265
Tableau 59: Communalités de l'échelle « focalisation sur le client » .............................................................. 266
Tableau 60: Variance totale expliquée pour l’échelle « focalisation sur le client » .......................................... 266
Tableau 61: Matrice des composantes de l'échelle « focalisation sur le client » .............................................. 266
Tableau 62: Analyse de la fiabilité de l'échelle « focalisation sur le client » ................................................... 266
Tableau 63: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Implication du personnel ».................................. 267
Tableau 64: Indice KMO et test de Bartlett de l'échelle « Implication du personnel » ..................................... 267
Tableau 65: Communalités de l'échelle « Implication du personnel » ............................................................. 267
Tableau 66: Variance totale expliquée pour l’échelle « Implication du personnel » ........................................ 268
Tableau 67: Matrice des composantes de l'échelle « Implication du personnel »............................................. 268
Tableau 68: Analyse de la fiabilité de l’échelle « Implication du personnel » ................................................. 268
Tableau 69: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs
» .................................................................................................................................................................. 269
Tableau 70: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs
» .................................................................................................................................................................. 269
Tableau 71: Communalités de l'échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs » ................ 269
Tableau 72: Variance totale expliquée pour l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs »
.................................................................................................................................................................... 269
Tableau 73: Matrice des composantes de l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs »
.................................................................................................................................................................... 270
Tableau 74: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs » .... 270
Tableau 75: Statistique de l’échelle « Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs » après suppression
de l’item RMBF1 ......................................................................................................................................... 271
Tableau 76: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Approche processus » ......................................... 271
Tableau 77: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Approche processus »............................................ 271
Tableau 78: Qualités de représentation de l’échelle « Approche processus » .................................................. 272
Tableau 79: Variance totale expliquée pour l’échelle « Approche processus »................................................ 272
Tableau 80: Matrice des composantes de l’échelle « Approche processus » ................................................... 272
Tableau 81: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Approche processus » ......................................................... 272
Tableau 82: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Amélioration continue » ..................................... 273
Tableau 83: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Amélioration continue » ........................................ 273
Tableau 84: Qualités de représentation de l’échelle « Amélioration continue »............................................... 273
Tableau 85: Variance totale expliquée pour l’échelle « Amélioration continue » ............................................ 274
Tableau 86: Matrice des composantes de l’échelle « Amélioration continue » ................................................ 274
Tableau 87: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Amélioration continue » ..................................................... 274
Tableau 88: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Management par approche systémique » ............. 275
Tableau 89: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Management par approche systémique » ................ 275
Tableau 90: Qualités de représentation de l’échelle « Management par approche systémique » ...................... 275
Tableau 91: Variance totale expliquée de l’échelle « Management par approche systémique » ....................... 275
Tableau 92: Matrice des composantes de l’échelle « Management par approche systémique »........................ 276
Tableau 93: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Management par approche systémique » ............................. 276
Tableau 94: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Approche factuelle pour la prise de décision »..... 276
Tableau 95: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Approche factuelle pour la prise de décision » ....... 277
Tableau 96: Qualités de représentation de l’échelle « Approche factuelle pour la prise de décision » .............. 277
Tableau 97: Variance totale expliquée pour l’échelle « Approche factuelle pour la prise de décision » ........... 277
Tableau 98: Matrice des composantes de l’échelle « Approche factuelle pour la prise de décision » ............... 277
Tableau 99: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Approche factuelle pour la prise de décision »..................... 278
Tableau 100: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Orientation marché responsive » ....................... 278
Tableau 101: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Orientation marché responsive » .......................... 279
Tableau 102: Qualités de représentation de l’échelle « Orientation marché responsive » ................................ 279
Tableau 103: Variance totale expliquée pour l’échelle « Orientation marché responsive » .............................. 280
Tableau 104: Matrice des composantes de l’échelle « Orientation marché responsive ».................................. 280
Tableau 105: Analyse de fiabilité de l’échelle « Orientation marché responsive » .......................................... 280
Tableau 106: Analyse de la fiabilité de l'échelle « Orientation marché responsive » ....................................... 281
Tableau 107: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Orientation marché proactive » ......................... 282
Tableau 108: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Orientation marché proactive » ............................ 282
Tableau 109: Qualités de représentation de l’échelle « Orientation marché proactive » .................................. 283

431 | P a g e
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 110: Variance totale expliquée pour l’échelle « Orientation marché proactive » ................................ 283
Tableau 111: Matrice des composantes de l’échelle « Orientation marché proactive ».................................... 283
Tableau 112: Analyse de fiabilité de l’échelle « Orientation marché proactive » ............................................ 284
Tableau 113: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Innovation produit incrémentale »..................... 285
Tableau 114: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Innovation produit incrémentale »........................ 285
Tableau 115: Qualités de représentation de l’échelle « Innovation produit incrémentale » .............................. 285
Tableau 116: Variance totale expliquée pour l’échelle « Innovation produit incrémentale » ........................... 286
Tableau 117: Matrice des composantes de l’échelle « Innovation produit incrémentale » ............................... 286
Tableau 118: Analyse de fiabilité de l’échelle « Innovation produit incrémentale » ........................................ 286
Tableau 119: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Innovation produit radicale » ............................ 287
Tableau 120: Indice KMO et test de Bartlett l’échelle « Innovation produit radicale ».................................... 288
Tableau 121: Qualités de représentation de l’échelle « Innovation produit radicale »...................................... 288
Tableau 122: Variance totale expliquée pour l’échelle « Innovation produit radicale » ................................... 288
Tableau 123: Matrice des composantes de l’échelle « Innovation produit radicale » ....................................... 289
Tableau 124: Analyse de fiabilité de l’échelle « Innovation produit radicale » ............................................... 289
Tableau 125: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Motivations internes » ...................................... 290
Tableau 126: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Motivations internes » ......................................... 290
Tableau 127: Qualités de représentation de l’échelle « Motivations internes »................................................ 290
Tableau 128: Variance totale expliquée pour l’échelle « Motivations internes » ............................................. 291
Tableau 129: Matrice des composantes de l’échelle « Motivations internes »................................................. 291
Tableau 130: Analyse de fiabilité de l’échelle « Motivations internes » ......................................................... 291
Tableau 131: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Motivations externes »...................................... 292
Tableau 132: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Motivations externes » ........................................ 292
Tableau 133: Qualités de représentation de l’échelle « Motivations externes » ............................................... 292
Tableau 134: Variance totale expliquée pour l’échelle « Motivations externes » ............................................ 292
Tableau 135: Matrice des composantes de l’échelle « Motivations externes » ................................................ 293
Tableau 136: Analyse de fiabilité de l’échelle « Motivations externes » ......................................................... 293
Tableau 137: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Intensité concurrentielle » ................................. 293
Tableau 138: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Intensité concurrentielle ».................................... 294
Tableau 139: Qualités de représentation de l’échelle « Intensité concurrentielle » .......................................... 294
Tableau 140: Variance totale expliquée pour l’échelle « Intensité concurrentielle »........................................ 294
Tableau 141: Matrice des composantes de l’échelle « Intensité concurrentielle » ........................................... 295
Tableau 142: Analyse de fiabilité de l’échelle « Intensité concurrentielle » .................................................... 295
Tableau 143: Statistique de l’échelle « Intensité concurrentielle ».................................................................. 295
Tableau 144: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Turbulence technologique » .............................. 296
Tableau 145: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Turbulence technologique » ................................. 296
Tableau 146: Qualités de représentation de l’échelle « Turbulence technologique » ....................................... 296
Tableau 147: Variance totale expliquée pour l’échelle « Turbulence technologique »..................................... 296
Tableau 148: Matrice des composantes de l’échelle « Turbulence technologique » ........................................ 297
Tableau 149: Analyse Statistique de l’échelle « Turbulence technologique » ................................................. 297
Tableau 150: Statistique de l’échelle « Turbulence technologique »............................................................... 298
Tableau 151: Matrice de corrélation des items de l’échelle « Turbulence du marché » ................................... 298
Tableau 152: Indice KMO et test de Bartlett de l’échelle « Turbulence du marché » ...................................... 298
Tableau 153: Qualités de représentation de l’échelle « Turbulence du marché »............................................. 298
Tableau 154: Variance totale expliquée pour de l’échelle « Turbulence du marché »...................................... 299
Tableau 155: Matrice des composantes de l’échelle « Turbulence du marché » .............................................. 299
Tableau 156: Analyse de fiabilité de l’échelle de l’échelle « Turbulence du marché » .................................... 299
Tableau 157: Statistique de l’échelle « Turbulence du marché » .................................................................... 300
Tableau 158: Synthèse des statistiques des échelles de mesure après l'AFE .................................................... 301
Tableau 159: Règles de l'évaluation du modèle de mesure réflectif ................................................................ 306
Tableau 160: Règles de l'évaluation du modèle de mesure formatif................................................................ 307
Tableau 161: Fiabilité des indicateurs des variables réflectives exogènes ....................................................... 311
Tableau 162: Fiabilité de la cohérence interne des variables réflectives exogènes........................................... 312
Tableau 163: Validité convergente des variables réflectives exogènes ........................................................... 313
Tableau 164: Fiabilité des indicateurs des variables réflectives endogènes ..................................................... 313
Tableau 165: Fiabilité de la cohérence interne des variables endogènes ......................................................... 314
Tableau 166: Validité convergente des variables endogènes .......................................................................... 314
Tableau 167: Fiabilités des indicateurs des variables modératrices ................................................................. 314
Tableau 168: Fiabilité de la cohérence interne des variables modératrices ...................................................... 315
Tableau 169: Validité convergente des variables modératrices ....................................................................... 315

432 | P a g e
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 170: Critère de Fornell-Larcker ....................................................................................................... 316

Tableau 171: Valeurs des VIF, outer loading, outer weights et résultats des tests de signification des construits
formatifs ...................................................................................................................................................... 317
Tableau 172: Taille des entreprises de l’échantillon (n=130) ......................................................................... 320
Tableau 173: Secteur d’activité des entreprises de l’échantillon (n=130)........................................................ 321
Tableau 174: Répartition géographique des entreprises de l’échantillon (n=130) ............................................ 322
Tableau 175: Chiffre d’affaires des entreprises de l’échantillon (n=130) .................................................... 322
Tableau 176: Sexe des répondants (n=130) ................................................................................................... 323
Tableau 177: Âge des répondants (n=130) ................................................................................................... 323
Tableau 178: Fonction des répondants (n=130) ............................................................................................. 324
Tableau 179: Score moyen global des motivations internes et externes .......................................................... 325
Tableau 180: Score moyen global des pratiques du management de la qualité (ISO 9001) .............................. 327
Tableau 181: Score moyen global de par dimension de l’orientation marché .................................................. 328
Tableau 182: Statistiques descriptives d’innovation produit incrémentale et radicale (N=130) ........................ 331
Tableau 183: Règles pour l'évaluation du modèle structurel ........................................................................... 337
Tableau 184: Hypothèses du premier modèle structurel ................................................................................. 339
Tableau 185: Multi-colinéarité entre les variables exogènes du premier modèle structurel.............................. 339
Tableau 186: Résultats de l'analyse des hypothèses du premier modèle structurel .......................................... 341
Tableau 187: Hypothèses du deuxième modèle structurel .............................................................................. 343
Tableau 188: Multi-colinéarité entre les variables exogènes du deuxième modèle structurel ........................... 343
Tableau 189: Résultats de l'analyse des hypothèses du premier modèle structurel .......................................... 345
Tableau 190: Hypothèses du troisième modèle structurel ............................................................................... 346
Tableau 191: Résultats de l'analyse des hypothèses du troisième modèle structurel ........................................ 348
Tableau 192: Hypothèses de l’effet du niveau de la synergie management de la qualité (ISO 9001)-orientation
marché sur l’innovation produit .................................................................................................................... 349
Tableau 193: Hypothèses du modèle structurel de modération ....................................................................... 352
Tableau 194: Multi-colinéarité entre les variables endogènes du modèle structurel de modération .................. 353
Tableau 195: Résultats de l'analyse des hypothèses du modèle structurel de modération ................................ 357
Tableau 196: Récapitulatif des résultats des tests statistiques des hypothèses de la recherche ......................... 359
Tableau 197: Effets de la synergie MQ (ISO 9001)-OM sur l’innovation produit ........................................... 369

433 | P a g e
 LISTE DES FIGURES

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Intersection des champs de recherche dans la thèse ................................................................................. 10
Figure 2: Structure générale de la thèse ................................................................................................................ 14
Figure 3: Grille des approches des définitions de la qualité .................................................................................... 22
Figure 4: Les quatre niveaux de l'évolution du management de la qualité ............................................................... 23
Figure 5: Modèle processuel des pratiques du management de la qualité ................................................................ 27
Figure 6: Représentation des dix chapitres de la nouvelle structure commune des normes de système de management,
selon le PDCA...................................................................................................................................................... 27
Figure 7: Un cadre conceptuel de perspectives d'orientation du marché ................................................................. 45
Figure 8: L’orientation marché selon l’approche comportementale ........................................................................ 47
Figure 9: Les deux formes de l'orientation du marché ............................................................................................ 48
Figure 10: L’orientation marché selon l’approche culturelle .................................................................................. 53
Figure 11: Comportement proactif et besoins des clients ....................................................................................... 54
Figure 12: Définition schématique de l'innovation ................................................................................................. 63
Figure 13: La typologie des nouveaux produits de Booz, Allen & Hamilton (1982) ............................................... 71
Figure 14: Risqué et profit correspondant aux nouveaux produits ......................................................................... 71
Figure 15: Les étapes du processus de la RSL suivi ............................................................................................... 80
Figure 16: Processus de sélection d’articles des trois revues systématiques de littérature ........................................ 84
Figure 17: Nombre d'articles publiés chaque année traitant la relation entre MQ (ISO 9001) et innovation produit
(1998-2017) ......................................................................................................................................................... 85
Figure 18: Nombre d'articles publiés par journal traitant la relation entre MQ (ISO 9001) et innovation produit ..... 86
Figure 19: Répartition géographique des recherches par pays traitant la relation entre MQ (ISO 9001) et innovation
produit ................................................................................................................................................................. 86
Figure 20: Nombre d'articles publiés traitant la relation entre OM responsive/proactive et innovation produit (2004-
2017) ................................................................................................................................................................... 91
Figure 21: Nombre d'articles publiés par journal traitant la relation OM responsive/proactive-innovation produit ... 92
Figure 22: Nombre d'articles publiés par pays traitant la relation OM responsive/proactive-innovation produit....... 92
Figure 23: Nombre d'articles publiés traitant la relation entre MQ et OM/marketing (1990-2017) .......................... 97
Figure 24: Nombre d'articles publiés par journal traitant la relation entre MQ et OM/marketing ............................. 98
Figure 25: Nombre d'articles publiés par pays traitant la relation entre MQ et OM/marketing ................................. 98
Figure 26 : Synergie entre management de la qualité et orientation marché .......................................................... 114
Figure 27: Rôle du marketing dans la mise en œuvre d’une stratégie qualité différenciée ..................................... 117
Figure 28 : Rôle du marketing dans la mise en œuvre d’une stratégie qualité à faible coût .................................... 118
Figure 29: Relation entre la synergie MQ-OM et innovation produit selon la théorie des capacités dynamiques.... 136
Figure 30: Processus de genèse de la problématique de recherche ........................................................................ 142
Figure 31: Modèle conceptuel préliminaire de la recherche ................................................................................. 159
Figure 32: Un modèle simplifié du processus du codage pour l'enquête qualitative .............................................. 165
Figure 33: La synergie MQ (ISO 9001) - OM dans le processus de l'innovation produit ....................................... 178
Figure 34: Modèle conceptuel de la recherche après l’étude qualitative exploratoire ............................................ 192
Figure 35: Oignon de la recherche ...................................................................................................................... 196
Figure 36: Matrice de méthodes mixtes ............................................................................................................... 209
Figure 37: Spectre des différentes approches d'échantillonnage ........................................................................... 211
Figure 38: Exemple de modèle conceptuel de recherche selon la MES ................................................................. 218
Figure 39: Design de la recherche ....................................................................................................................... 222
Figure 40: Structure générale du questionnaire .................................................................................................... 223
Figure 41: Les étapes du processus de traduction des échelles de mesure ............................................................. 225
Figure 42: Évolution du nombre des entreprises certifiées ISO 9001 par année (1993-2016) ................................ 241
Figure 43: Objectifs de la qualité ........................................................................................................................ 243
Figure 44: Les motivations de la mise en place de la démarche qualité par les dirigeants des PME marocaines..... 243
Figure 45 : Réponses sur les raisons de la mise en œuvre de l'ISO dans les organisations marocaines ................... 244
Figure 46: Bénéfices de la mise en place d'un système de management de la qualité ............................................ 245
Figure 47: Avantages consentis de la certification ............................................................................................... 246
Figure 48: Avantages consentis de la certification pour les organismes non certifiés ............................................ 246
Figure 49: La démarche de l’analyse factorielle exploratoire ............................................................................... 259

434 | P a g e
 LISTE DES FIGURES

Figure 50: Modèle de mesure formatif et réflectif ................................................................................................ 302

Figure 51: Construits du second ordre ................................................................................................................. 310
Figure 52: Construits du troisième ordre ............................................................................................................. 310
Figure 53 : Taille des entreprises de l’échantillon (n=130) ................................................................................... 320
Figure 54: Secteur d’activité des entreprises de l’échantillon (n=130) .................................................................. 321
Figure 55: Répartition géographique des entreprises de l’échantillon (n=130) ...................................................... 322
Figure 56: Chiffre d’affaires des entreprises de l’échantillon (n=130) .................................................................. 322
Figure 57: Sexe des répondants (n=130).............................................................................................................. 323
Figure 58: Âge des répondants (n=130)............................................................................................................... 323
Figure 59: Fonction des répondants (n=130) ....................................................................................................... 324
Figure 60: Motivations internes pour la certification ISO 9001 (n=130) ............................................................... 325
Figure 61: Motivations externes de la certification ISO 9001 (n=130).................................................................. 326
Figure 62: Moyennes des pratiques du management de la qualité (ISO 9001) ...................................................... 327
Figure 63: Réponses aux items de l’échelle de l’orientation marché responsive (n=130) ...................................... 329
Figure 64: Réponses aux items de l’échelle de l’orientation marché proactive (n=130)......................................... 330
Figure 65: Introduction de l'innovation produit incrémentale et radicale............................................................... 331
Figure 66: Pourcentage des entreprises ayant un département R&D (n=130) ........................................................ 331
Figure 67: Modèle conceptuel de la recherche ..................................................................................................... 332
Figure 68: Procédure d'évaluation du modèle structurel ....................................................................................... 333
Figure 69: premier modèle structurel................................................................................................................... 338
Figure 70: Résultats du premier modèle structurel ............................................................................................... 342
Figure 71: Présentation du deuxième modèle structurel ....................................................................................... 343
Figure 72: Estimation statistique du deuxième modèle structurel ......................................................................... 345
Figure 73: Présentation du troisième modèle structurel ........................................................................................ 346
Figure 74: Estimation statistique du troisième modèle structurel .......................................................................... 348
Figure 75 : Implémentation simultanée du management de la qualité (ISO 9001) et de l’orientation marché responsive
.......................................................................................................................................................................... 351
Figure 76: Implémentation simultanée du management de la qualité (ISO 9001) et de l’orientation marché proactive
.......................................................................................................................................................................... 351
Figure 77: Présentation du modèle structurel de modération ................................................................................ 353
Figure 78: Modération des motivations internes de l'effet de la synergie responsive sur l'innovation produit
incrémentale....................................................................................................................................................... 355
Figure 79 : Modération des motivations internes de l'effet de la synergie proactive sur l'innovation produit radicale
.......................................................................................................................................................................... 355
Figure 80 : Modération de l'incertitude de l’environnement de l'effet de la synergie proactive sur l'innovation produit
radicale .............................................................................................................................................................. 355
Figure 81: Modération de l'incertitude de l’environnement de l'effet de la synergie responsive sur l'innovation produit
incrémentale....................................................................................................................................................... 355
Figure 82: Résultats du modèle structurel de modération ..................................................................................... 358
Figure 83: Synthèse schématique des résultats du test des hypothèses .................................................................. 382

435 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1. Guide d’entretien avec les experts……….…………….……..…….….…….……...……….………..…437

Annexe 2. Guide d’entretien avec les responsables……….…….……..…………..……….…..……………...……439
Annexe 3. Mail envoyé pour l’étude quantitative…………….……..…………..………………..……..….……….441
Annexe 4. Questionnaire de l’étude quantitative…………...…….……….……..……….……..….....……...……..442
Annexe 5. Test d’effondrement des échelles de mesure………….……..……….……...……….……..…………...448
Annexe 6. Les cross loadings des items des variables réflectives…….……………….……………………………450
Annexe 7. Corrélations entre les variables du MQ (ISO 9001) avec l’OMR et l’OMP…………….………………452
Annexe 8. Résultats de l’analyse hiérarchique sur les variables du MQ (ISO 9001) et OMR…….………..………454
Annexe 9. Résultats de l’analyse hiérarchique sur les variables du MQ (ISO 9001) et OMP….…………………...456
Annexe 10. Résultats de l’analyse non-hiérarchique après l’analyse hiérarchique sur les variables du MQ (ISO 9001)
et l’OM…….……..……….……..……….……..……….……..…………………………………………..…..……458
Annexe 11. Résultats de l’analyse non-hiérarchique après l’analyse hiérarchique sur les variables du MQ (ISO 9001)
et l’OMP…………………...….……………………..……………..……………..……………..……………..……459
Annexe 12. Test d’Anova sur les variables du MQ (ISO 9001) et OMR……………...……………………...…….460
Annexe 13. Test d’Anova sur les variables du MQ (ISO 9001) et OMP…………………….…..…………..……..461
Annexe 14. T-test pour l’égalité des moyennes pour l’innovation produit incrémentale et radicale……..………...462
Annexe 15. Test d’Anova pour l’égalité des moyennes pour l’innovation produit incrémentale et radicale…...…..463
Annexe 16. Motivations de l’adoption du MQ (ISO 9001) selon l’étude de l’AQM (2010)……………………….465

436 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1. GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES EXPERTS

 Présentation et explication du sujet de la thèse à l’interviewé
 Description du déroulement de l’entretien
 Demander la permission pour l’enregistrement de l’entretien
 Commencement de l’entretien par la présentation de l’interviewé

I. L’INNOVATION DANS LES ENTREPRISES MAROCAINES

1. Comment voyez-vous l’état de l’innovation dans le contexte marocain ? Pensez-vous que les entreprises
marocaines commencent à prendre conscience de l’importance de l’innovation ? pourquoi ?

2. Quelles sont les contraintes organisationnelles et environnementales rencontrées par les entreprises
marocaines en matière d’innovation produit ? et quelles sont, selon vous, les plus importantes ?

3. Par contre, quels sont les différents atouts organisationnels et facteurs environnementaux permettant
aux entreprises marocaines d’innover en produit ? Quel est le degré d’importance qu’on peut donner à
ces atouts et facteurs ?

4. Il est reconnu que l’innovation produit peut prendre différents types, partant des modifications mineures
dans les produits, jusqu’à l’introduction de produits tout à fait nouveaux. Quel est le type le plus répandu
dans les entreprises marocaines ? pourquoi ?

5. Quels sont les secteurs marocains les plus développés en matière d’innovation, et surtout d’innovation
produit ? pourquoi ?

II. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE DANS LES ENTREPRISES MAROCAINES

6. Que représente, actuellement, la Qualité pour les entreprises marocaines ?

7. À votre avis, est-ce qu’il y a une évolution dans l’adoption du management de la qualité (ISO 9001) par
les entreprises marocaines ? Comment peut-on l’expliquer ?

8. En parlant de la qualité selon la norme ISO 9001, Comment le recours à la qualité (comme mode de
gestion et de management) se fait-il par les entreprises marocaines ? quelles en sont les motivations ?

9. Qu’est-ce qui différencie entre les entreprises marocaines en matière de la qualité ?

10. Qu’ils sont les éléments organisationnels importants pour une meilleure implémentation du
management de la qualité (ISO 9001) par l’entreprise ?

11. Est-ce que le management de la qualité (ISO 9001) peut aider à développer des innovation produit ?
Comment ?

12. Quelles sont, à votre avis, les dimensions ou pratiques du système management de la qualité ISO 9001
qui sont plus liées à l’innovation produit ? comment ces dernières contribuent-t-elles à l’innovation
produit ?

13. Est-ce que cette contribution diffère en fonction du degré de l’innovation produit ? pourquoi ?

14. Quels sont les secteurs marocains les plus développés en matière de qualité ?

437 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

III. ORIENTATION MARCHE DES ENTREPRISES MAROCAINES

15. Comment pourriez-vous définir une entreprise orientée marché ?

16. Pratiquement, Comment qualifier qu’une entreprise est orientée marché ? Quelles sont les dimensions
ou pratiques qui la reflètent ?

17. Pensez-vous que les entreprises marocaines sont aujourd'hui plus orientées marché qu’auparavant ?
Pourquoi ?

18. A votre avis, quelles sont les déterminants organisationnels nécessaires pour qu’une entreprise soit
orientée marché ?

19. Est-ce que le système du management de la qualité (ISO 9001) figure parmi ces déterminants ? Dans
quelle mesure il peut améliorer l’orientation marché de l’entreprise ?

20. Dans le cadre de l’innovation, pensez-vous qu’une entreprise orientée marché sera plus susceptible de
développer de l’innovation produit ? Pourquoi ?

21. Selon vous, est-ce que le degré de l’orientation marché est associé avec le degré d’innovation
produit ? Pourriez-vous expliquer plus ?

IV. RELATION ORIENTATION MARCHE-MANAGEMENT DE LA QUALITE ET

INNOVATION PRODUIT

22. Auparavant, nous avons discuté l’orientation marché et le management de qualité (ISO 9001). Aviez-
vous une idée sur les similarités et les différences entre ces deux types d’orientations de l’entreprise ?

23. Estimez-vous que ces orientations soient plutôt substituables, contradictoires, ou mutuellement
complémentaires ? Pourquoi ? Si elles sont complémentaires, comment cette complémentarité se
manifeste-t-elle ?

24. Pensez-vous que l’adoption du management de la qualité rend plus l’entreprise orientée marché ?

25. Réciproquement, est-ce que le fait d’être orienté marché joue un rôle dans l’amélioration du
management de la qualité (ISO 9001) de l’entreprise ? Comment ?

26. Quels sont les facteurs organisationnels qui soutiennent leur intégration simultanée, ainsi que leur
complémentarité ?

27. Est-ce que les entreprises marocaines sont-elles capables d’intégrer simultanément ces deux
orientations ? Qu’est-ce qu’il leur permet d’arriver à cette articulation ?

28. Supposons que l’orientation marché et le management de la qualité (ISO 9001) se complémentent,
quelles seraient les conséquences de cette complémentarité sur l’entreprise ? Surtout en termes de
l’innovation produit ? Comment ?

Avez-vous des remarques/suggestions à ajouter ?

Remerciements

438 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 2. GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES RESPONSABLES

 Présentation et explication du sujet de la thèse à l’interviewé
 Description du déroulement de l’entretien
 Demander la permission pour l’enregistrement de l’entretien
 Commencement de l’entretien par la présentation de l’interviewé

I. MANAGEMENT DE LA QUALITE

1. Depuis combien de temps votre entreprise a intégré un système de management de la qualité (ISO
9001) ?

2. Quelles étaient les raisons derrière la mise en place d’un système de management de la qualité (ISO
9001), aussi l’obtention de la certification ISO 9001 ?

3. Quels sont les bénéfices que vous avez pu obtenir à travers la mise en place du système de management
de la qualité (ISO 9001) ? Plus particulièrement, en terme organisationnel ?

4. Comment juger-vous l’efficacité de votre système de management de la qualité (ISO 9001) ? Comment
mesurez-vous cette efficacité ?

5. Comment procédez-vous à l’amélioration de votre système de management de la qualité (ISO 9001) ?

6. Sur quoi basez-vous l’amélioration de votre système de management de la qualité (ISO 9001) ? Relance :
est-ce que vous vous focalisez seulement sur l’interne de votre entreprise, ou vous vous orientez aussi vers
votre marché ? Pourquoi ?

7. Quels sont les facteurs organisationnels (internes) et environnementaux (externes) importants pour
l’amélioration de votre système de management de la qualité (ISO 9001) ?

II. ORIENTATION MARCHE

8. Comment pourriez-vous définir une entreprise orientée marché ?

9. En se basant sur votre définition, pensez-vous que votre entreprise est orientée marché ?

10. Pratiquement, quelles sont les dimensions ou pratiques reflétant l’orientation marché de votre
entreprise ?

11. Quels sont les facteurs organisationnels qui favorisent le développement de l’orientation marché de
votre entreprise ?

12. Quelles sont les conséquences positives de cette orientation sur votre entreprise ? Plus particulièrement
au niveau organisationnel ?

13. Pensez-vous que l’orientation marché contribue dans votre système de management de la qualité (ISO
9002) ? Dans quel sens ?

439 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

III. INNOVATION PRODUIT

14. Est-ce que votre entreprise a déjà introduit des nouveaux produits sur le marché ? Est-ce qu’il s’agit de
produits tout à fait nouveaux, ou c’est des produits préexistants modifiés ou améliorés ?

15. Quels sont parmi ces produits, ceux qui ont eu un succès sur le marché ?

16. Comment expliquez-vous ce succès ? Quels sont d’après vous les facteurs responsables de ce succès ?

17. Pourriez-vous me parler du déroulement du processus de développement de ce nouveau produit ?

18. Quels sont les départements qui ont beaucoup participé durant ce processus ?

19. Qu’il a été le rôle du management de la qualité dans le développement et le succès de ce nouveau
produit ? Comment ?

20. Pensez-vous que l’orientation marché de votre entreprise a aussi aidé dans ce nouveau produit ?
comment ?

IV. RELATION ORIENTATION MARCHE-MANAGEMENT DE LA QUALITE ET

INNOVATION PRODUIT

29. Auparavant, nous avons discuté l’orientation marché et le management de qualité (ISO 9001). Aviez-
vous une idée sur les similarités et les différences entre ces deux types d’orientations de l’entreprise ?

30. Estimez-vous que ces orientations soient plutôt substituables, contradictoires, ou mutuellement
complémentaires ? pourquoi ? Si elles sont complémentaires, comment cette complémentarité se
manifeste-t-elle dans votre entreprise ?

31. Quels sont les facteurs organisationnels qui soutiennent leur intégration simultanée, ainsi que leur
complémentarité au sein de votre entreprise ?

32. Quelles sont les conséquences de cette complémentarité sur votre entreprise ? Surtout lors de votre
développement de l’innovation produit ? Comment ?

Avez-vous des remarques/suggestions à ajouter ?

Remerciements

440 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 3. MAIL ENVOYE POUR L’ETUDE QUANTITATIVE

Bonjour Madame, Monsieur,

Par le présent mail, nous sollicitons votre participation à une enquête par questionnaire, menée dans le cadre
d’une recherche doctorale à l’université Cadi Ayyad, Marrakech, et l’université Jean Moulin Lyon 3, Lyon,
France. Cette recherche porte sur la synergie entre le management de la qualité selon l'ISO 9001 et
l'orientation marché, et son effet sur l’amélioration de l’innovation produit des entreprises marocaines.

Nous vous invitons à indiquer avec précision les réponses reflétant le mieux la situation de votre entreprise.
Aussi, nous portons à votre connaissance que toutes vos réponses seront traitées d'une façon strictement
confidentielle et anonyme pour une fin purement scientifique.

Lien du questionnaire d'une durée moyenne de 20 min : [Link]

Sachez que vos réponses sont vitales pour le succès de cette recherche, et que nous ne saurions trop vous
remercier pour votre aide précieuse.

En vous remerciant de l'intérêt que vous avez porté à cette enquête, nous vous prions de croire, Madame,
Monsieur, à l'assurance de notre considération distinguée.

Cordialement.
---
El MANZANI Younes
Doctorant en Sciences de Gestion
Laboratoire de Recherche (L-QUALIMAT), FSJES de Marrakech
Université Cadi Ayyad, Maroc
Centre de recherche Magellan, IAE de Lyon
Université Jean Moulin Lyon 3, France

441 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 4. QUESTIONNAIRE DE L’ETUDE QUANTITATIVE

UNIVERSITE JEAN MOULIN LYON 3 UNIVERSITE CADI AYYAD

Ecole Doctorale 486 Sciences Economiques et de Gestion Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
Centre de recherche Magellan (EA 3713) CED : DROIT, ECONOMIE ET GESTION
Laboratoire de Recherche sur la Qualité, le Marketing, le
Management des PME et le Transfert de Technologies (L-
QUALIMAT)

- L’effet de la synergie entre management de la qualité et orientation - marché

sur l’innovation produit des entreprises marocaines

Bonjour,
Le présent questionnaire concerne une recherche doctorale préparée à l’université Cadi Ayyad de
Marrakech en cotutelle avec l’université Jean moulin Lyon 3, qui étudie la synergie entre les pratiques du
management de la qualité selon l'ISO 9001 et l'orientation marché de l'entreprise, et son effet sur
l’amélioration de l’innovation produit.

Sachant qu'il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse, il vous est demandé de répondre avec précision
aux différentes questions en se référant au cas de votre entreprise. En outre, vos réponses seront traitées
d'une façon strictement confidentielle et anonyme pour une fin purement scientifique.

On vous remercie d'avance pour votre précieuse collaboration.

N.B :

- Le terme Produit peut aussi faire référence au service pour les entreprises opérant dans le secteur des
services.

- Le questionnaire comprend six sections avec une durée moyenne de réponse de 20 Min.

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 LISTE DES ANNEXES

SECTION I - INFORMATIONS GENERALES

Nom l’entreprise : ……………………….……………………….

Ville : ……………………….……………………….
☐ Electriques & Electroniques
☐ Agro-alimentaire
Quel est le secteur d’activité de ☐ Métalliques & Mécaniques
☐ Automobile ☐ Autre (à préciser) :
votre entreprise ? (Vous pouvez ☐ NTIC
☐ Aéronautique ………………………
cocher plusieurs cases) ☐ Textiles & Cuir
☐ Chimies & Parachimies
Informations sur la personne Fonction dans l’entreprise :
enquêtée : ☐ Dirigeant ☐ Responsable R&D
☐ Responsable qualité ☐ Responsable RH
☐ Responsable qualité QSE ☐ Autre (à préciser) :.………………………..
☐ Responsable marketing
Sexe : ☐ Femme ☐ Homme
☐ Entre 20 ans et 30 ans ☐ Entre 41 ans 50 ans
Age :
☐ Entre 31 et 40 ans ☐ ≥ 51 ans
Mail pour recevoir les résultats
………………………..………………………..
de l’enquête :
Téléphone : ………………………..………………………..
Quel est le nombre de salariés de ☐ < 10 ☐ Entre 50 et 249
☐ > 500
votre entreprise ? ☐ Entre 10 et 49 ☐ Entre 250 et 500

De combien estimez-vous le
☐ < 1 million MAD ☐ Entre 10 millions et 175 millions MAD
chiffre d’affaires de votre
entreprise pour l’année ☐ Entre 1 million et 10 millions MAD ☐ > 175 millions MAD
précédente ?
☐ < 10 ans ☐ Entre 20 et 30 ans ☐ Entre 40 et 50 ans
7. Quel est l’âge de votre
entreprise ? ☐ Entre 10 et 20 ans ☐ Entre 30 et 40 ans ☐ > 50 ans

SECTION II - MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001)

Quelles sont les certifications obtenues par votre entreprise ? (Vous pouvez indiquer plusieurs certifications)

☐ ISO 9001 ☐ OHSAS 18001 ☐ HACCP

☐ ISO 14001 ☐ RSE (Label CGEM) ☐ Autres (à spécifier) : …………………

Dans le cas de votre entreprise, exprimez votre accord ou désaccord avec les motivations d'intégration d’un système de management
de la qualité ISO (9001) ci-dessous :

Les réponses peuvent varier entre : (1) Pas du tout d’accord, (2) Plutôt pas d’accord, (3) Moyennement d’accord, (4) Plutôt d’accord,
et (5) Tout à fait d’accord. (Veuillez cocher une seule case pour chaque réponse)
1 2 3 4 5
Internes - Lutter contre une mauvaise performance qualité.
- Pouvoir gérer l’entreprise comme un système.
- Avoir un meilleur contrôle des opérations et des activités de l’entreprise.
- Avoir un outil de base pour l’amélioration continue de l’entreprise.
- Réaliser la stratégie de l'entreprise en matière de qualité.
Externes - Satisfaire les exigences des clients.
- Faire face aux actions et réactions des concurrents.

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 LISTE DES ANNEXES

- Améliorer l'image de l'entreprise.

- Être le fournisseur privilégié ou préféré de vos clients.
- Se conformer aux politiques et règlements de l'industrie/secteur.

Le système de management de la qualité ISO 9001 repose sur les principes ci-dessous. Indiquez votre degré d'accord ou de désaccord
avec les énoncés suivants décrivant chaque principe dans le cas de votre entreprise.

Les réponses peuvent varier entre : (1) Pas du tout d’accord, (2) Plutôt pas d’accord, (3) Moyennement d’accord, (4) Plutôt d’accord,
et (5) Tout à fait d’accord. (Veuillez cocher une seule case pour chaque réponse)

Leadership 1 2 3 4 5
- La direction établit une vision claire de l'avenir de l'organisation.
- La direction fixe des objectifs ambitieux.
- La direction crée des valeurs partagées à tous les niveaux de l’organisation.
- La direction fournit aux employés les ressources nécessaires.
- La direction fournit aux employés les formations nécessaires.

Focalisation sur le client 1 2 3 4 5

- Notre entreprise analyse les besoins et les exigences des clients.
- Notre entreprise fait connaître les besoins des clients à tous les employés.
- Notre entreprise mesure périodiquement la satisfaction des clients.
- Notre entreprise réagit vis-à-vis aux réclamations/feedback des clients.
- Notre entreprise dispose d’un système pour gérer les relations client.

Implication du personnel 1 2 3 4 5
- Les employés comprennent leur rôle dans l'organisation.
- Les employés ne blâment pas leurs collègues pour les problèmes commis.
- Les employés acceptent la responsabilité de résoudre les problèmes.
- Les employés cherchent des opportunités pour développer leurs compétences.
- Les employés partagent ouvertement leurs connaissances.

Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs 1 2 3 4 5

- Notre entreprise dispose d'un petit nombre bien précis de fournisseurs clés.
- Notre entreprise partage les informations avec les principaux fournisseurs.
- Notre entreprise encourage la participation des principaux fournisseurs dans le développement de ses nouveaux produits /
services.
- L'organisation récompense les contributions des fournisseurs.

Approche processus 1 2 3 4 5
- Notre entreprise définit systématiquement les activités nécessaires pour obtenir un résultat souhaité.
- Notre entreprise établit des responsabilités claires pour la gestion des activités clés.
- Notre entreprise mesure la capacité des principales activités.
- Notre entreprise analyse la capacité des principales activités.

Amélioration continue 1 2 3 4 5
- Notre entreprise a développé une structure organisationnelle pour soutenir l'amélioration continue du système de
management de la qualité.
- Les processus et les produits sont en permanence contrôlés, passés en revue et améliorés.
- Notre entreprise fixe des objectifs liés à la qualité mesurés et explicités à tous les employés.
- La performance des employés est continuellement améliorée.
- Notre entreprise a développé un business plan (plan d'affaires) efficace pour l'amélioration continue de la qualité.

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 LISTE DES ANNEXES

Management par approche systémique 1 2 3 4 5

- Notre entreprise a une approche structurée qui intègre ses différents processus.
- Notre entreprise cherche à réduire les obstacles trans-fonctionnels (interdépartementaux).
-Notre entreprise améliore continuellement ses systèmes par le biais de la mesure et l'évaluation.

Approche factuelle pour la prise de décision 1 2 3 4 5

- Notre entreprise dispose d'un système permettant de s’assurer que les données et les informations sont exactes et fiables.
- Notre entreprise rend les données et les informations accessibles à ceux qui en ont besoin.
- Notre entreprise analyse les données et les informations en utilisant des méthodes (scientifiques) valides.

Oui Non
Est-ce que votre entreprise a entamé le passage vers la nouvelle version ISO 9001 :2015 ?

SECTION III - ORIENTATION MARCHE DE L’ENTREPRISE

L’orientation marché est l’aptitude de l’entreprise à comprendre et à satisfaire les besoins exprimés par ses clients (orientation marché
responsive), et/ou à comprendre et à satisfaire les besoins latents non exprimés par ses clients (orientation marché proactive).

Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes en accord ou en désaccord avec les énoncés suivants concernant les orientations
marché de votre entreprise.

Les réponses peuvent varier entre : (1) Pas du tout d’accord, (2) Plutôt pas d’accord, (3) Moyennement d’accord, (4) Plutôt
d’accord, et (5) Tout à fait d’accord. (Veuillez cocher une seule case pour chaque réponse)

Orientation marché proactive 1 2 3 4 5

- Nous aidons nos clients à anticiper les évolutions dans leurs marchés.
- Nous essayons continuellement de découvrir chez nos clients des besoins additionnels dont ils ne sont pas conscients.
- Nous intégrons dans nos nouveaux produits des solutions aux besoins non exprimés par les clients.
- Nous faisons du brainstorming sur la façon avec laquelle les clients utilisent nos produits.
- Nous innovons même si on prend le risque de rendre nos propres produits obsolètes.
- Nous cherchons des opportunités dans les domaines où les clients ont des difficultés à exprimer leurs besoins.
- Nous travaillons en étroite collaboration avec les clients leadeur d’opinion (Lead users) pouvant identifier des besoins
futurs des clients avant que la majorité du marché puisse les reconnaître.
- Nous analysons les tendances clés pour mieux comprendre ce dont les clients d’un marché actuel auront besoin dans
l'avenir.

Orientation marché responsive 1 2 3 4 5

- Nos objectifs d'affaires sont conduits par la satisfaction du client.
- Nous surveillons et contrôlons constamment notre niveau d'engagement à servir les besoins des clients.
- Nous communiquons ouvertement des informations sur nos expériences clients réussies et non réussies entre toutes les
fonctions de l'entreprise.
- Notre stratégie de recherche de l'avantage concurrentiel se base sur notre compréhension des besoins des clients.
- Nous mesurons systématiquement et fréquemment la satisfaction de nos clients.
- Nous avons des mesures régulières de notre service client.
- Nous sommes plus concentrés sur le client que nos concurrents.
- Je crois que notre entreprise existe essentiellement pour servir les clients.
- Nous interrogeons les clients finaux au moins une fois par an pour évaluer la qualité de nos produits.
- Les données sur la satisfaction du client sont diffusées régulièrement à tous les niveaux dans notre département.

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 LISTE DES ANNEXES

SECTION IV- L’INNOVATION PRODUIT

L’innovation produit correspond à l’introduction sur le marché :

D’un produit significativement amélioré par rapport aux produits précédemment élaborés par l’entreprise au regard de ses caractéristiques
essentielles, de l’usage auquel il est destiné, ou de ses composants, appelé innovation produit incrémentale.
Ou, d’un nouveau produit qui diffère énormément des produits antérieurs de l’entreprise et des produits de ses concurrents, appelé innovation
produit radicale.

Oui Non
Votre entreprise dispose-t-elle d'un département R&D ?
Oui Non
Votre entreprise a-t-elle introduit sur le marché, durant les cinq dernières années, des produits significativement
améliorés par rapport aux produits précédemment élaborés par l’entreprise (innovation produit incrémentale) ?

Si vous avez répondu « Oui », indiquez votre degré d’accord ou de désaccord avec les énoncés suivants décrivant l’état de l’innovation
produit incrémentale de votre entreprise.

Les réponses peuvent varier entre : (1) Pas du tout d’accord, (2) Plutôt pas d’accord, (3) Moyennement d’accord, (4) Plutôt d’accord,
et (5) Tout à fait d’accord. (Veuillez cocher une seule case pour chaque réponse)

Innovation produit incrémentale 1 2 3 4 5

- Nos nouveaux produits significativement améliorés diffèrent légèrement de nos produits existants.
- Nous introduisons des produits significativement améliorés dans le marché plus fréquemment et rapidement que nos
concurrents.
- Le nombre de nos produits significativement améliorés a augmenté au cours des cinq dernières années.
- Nous utilisons les dernières innovations technologiques dans nos produits significativement améliorés.
- Le pourcentage des produits significativement améliorés dans nos gammes de produit est significativement plus élevé
comparé à nos concurrents.
- La qualité de nos produits significativement améliorés est plus élevée que celle de nos concurrents.
- Le pourcentage du total des ventes de nos produits significativement améliorés est considérablement en augmentation.
- Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits significativement améliorés.

Estimez la part de votre chiffre d’affaires (en %) en 2016 relative à des produits significativement améliorés par ……………
rapport aux produits précédemment élaborés par l’entreprise (innovation produit incrémentale) %
Oui Non
Votre entreprise a-t-elle introduit sur le marché, durant les cinq dernières années, des nouveaux produits qui diffèrent
énormément des produits antérieurs de l’entreprise et des produits de ses concurrents (innovation produit radicale) ?

Si vous avez répondu « Oui », indiquez votre degré d'accord ou de désaccord avec les énoncés suivants décrivant l’état de l’innovation
produit radicale de votre entreprise.

Les réponses peuvent varier entre : (1) Pas du tout d’accord, (2) Plutôt pas d’accord, (3) Moyennement d’accord, (4) Plutôt d’accord,
et (5) Tout à fait d’accord. (Veuillez cocher une seule case pour chaque réponse)

Innovation produit radicale 1 2 3 4 5

- Le pourcentage du total des ventes de nos produits radicalement nouveaux est considérablement en augmentation.
- Nous introduisons sur le marché des produits radicalement nouveaux plus fréquemment et rapidement que nos concurrents.
- Nos clients nous connaissent bien à travers nos produits radicalement nouveaux.
- Le pourcentage des produits radicalement nouveaux dans nos gammes de produit est significativement plus élevé comparé
aux concurrents.
- Nous utilisons les dernières innovations technologiques dans nos produits radicalement nouveaux.
- La qualité de nos produits radicalement nouveaux est plus élevée que celle de nos concurrents.
- Nos produits radicalement nouveaux diffèrent considérablement de nos produits existants.
- Le nombre de nos produits radicalement nouveaux a augmenté au cours des cinq dernières années.

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 LISTE DES ANNEXES

Estimez la part de votre chiffre d’affaires (en %) en 2016 relative à des nouveaux produits qui diffèrent énormément …………… %
des produits antérieurs de l’entreprise et des produits de ses concurrents (innovation produit radicale)

SECTION V - L’ENVIRONNEMENT EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Quel est votre degré d’accord ou de désaccord avec les affirmations suivantes relatives à l’intensité concurrentielle sur votre principal
marché/industrie ?

Les réponses peuvent varier entre : (1) Pas du tout d’accord, (2) Plutôt pas d’accord, (3) Moyennement d’accord, (4) Plutôt d’accord,
et (5) Tout à fait d’accord. (Veuillez cocher une seule case pour chaque réponse)
1 2 3 4 5
- La concurrence dans notre industrie est féroce.
- Il y a beaucoup de guerres promotionnelles dans notre industrie.
- Tout ce qu'un concurrent peut offrir, d'autres peuvent facilement le concurrencer.
- La concurrence par les prix est une caractéristique de notre industrie.
- On entend parler d’une nouvelle action concurrentielle presque chaque jour.
- Nos concurrents sont relativement faibles.

Quel est votre degré d’accord ou de désaccord avec les affirmations suivantes relatives aux changements et développements
technologiques de votre industrie ?

Les réponses peuvent varier entre : (1) Pas du tout d’accord, (2) Plutôt pas d’accord, (3) Moyennement d’accord, (4) Plutôt d’accord,
et (5) Tout à fait d’accord. (Veuillez cocher une seule case pour chaque réponse)
1 2 3 4 5
- La technologie utilisée dans les produits a changé rapidement.
- Les changements technologiques dans notre industrie permettent de saisir de grandes opportunités.
- Un grand nombre de nouvelles idées de produit ont été rendues possibles par les évolutions technologiques - pour des
catégories de produit.
- Les développements technologiques dans notre industrie sont plutôt mineurs.

Quel est votre degré d’accord ou de désaccord avec les affirmations suivantes décrivant les comportements de consommation de vos
clients ?

Les réponses peuvent varier entre : (1) Pas du tout d’accord, (2) Plutôt pas d’accord, (3) Moyennement d’accord, (4) Plutôt
d’accord, et (5) Tout à fait d’accord. (Veuillez cocher une seule case pour chaque réponse)
1 2 3 4 5
- Dans notre marché, les préférences produit des clients changent au fil du temps.
- Nos clients ont tendance à chercher de nouveau produit tout le temps.
- Les nouveaux clients ont tendance à avoir des besoins (liés aux produits) qui se diffèrent de ceux de nos clients existants.
- On répond aux besoins d’un grand nombre des mêmes clients que nous servons auparavant.
- Nous évaluons la demande de nos produits et services auprès de clients qui ne les ont jamais achetés auparavant.

NOUS VOUS REMERCIONS INFINIMENT POUR VOTRE COLLABORATION

Contact : [Link]@[Link]

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 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 5. TEST D’EFFONDREMENT DES ECHELLES DE MESURE

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LISTE DES ANNEXES

449 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 6. LES CROSS LOADINGS DES ITEMS DES VARIABLES REFLECTIVES

AC AFPD AP FC IP IPI IPR IC Lp MAS OMP OMR RMBF TM TT
AFPD1 0.811 0.906 0.738 0.679 0.686 0.316 0.239 0.44 0.726 0.802 0.687 0.772 0.616 0.32 0.373
AFPD2 0.831 0.942 0.717 0.696 0.694 0.295 0.186 0.377 0.666 0.76 0.638 0.729 0.667 0.237 0.297
AFPD3 0.776 0.909 0.727 0.668 0.737 0.37 0.294 0.428 0.672 0.749 0.643 0.683 0.596 0.277 0.372
Amel_cont1 0.868 0.784 0.711 0.766 0.683 0.328 0.284 0.328 0.661 0.76 0.599 0.728 0.615 0.279 0.323
Amel_cont2 0.919 0.828 0.766 0.753 0.698 0.388 0.317 0.407 0.737 0.835 0.659 0.803 0.622 0.267 0.383
Amel_cont3 0.94 0.844 0.807 0.75 0.724 0.327 0.271 0.396 0.785 0.842 0.677 0.795 0.648 0.333 0.372
Amel_cont4 0.923 0.804 0.761 0.677 0.724 0.346 0.339 0.339 0.721 0.795 0.656 0.741 0.686 0.339 0.412
Amel_cont5 0.877 0.707 0.699 0.635 0.606 0.279 0.25 0.32 0.627 0.782 0.619 0.742 0.638 0.38 0.374
App_proc1 0.777 0.736 0.919 0.641 0.66 0.232 0.202 0.422 0.747 0.74 0.582 0.66 0.584 0.319 0.346
App_proc2 0.721 0.697 0.899 0.553 0.638 0.146 0.121 0.318 0.667 0.692 0.469 0.641 0.515 0.193 0.271
App_proc3 0.786 0.761 0.95 0.624 0.663 0.201 0.152 0.386 0.672 0.741 0.543 0.644 0.591 0.267 0.285
App_proc4 0.778 0.733 0.932 0.609 0.664 0.212 0.173 0.389 0.644 0.728 0.544 0.643 0.592 0.292 0.313
Concu1 0.445 0.475 0.412 0.579 0.47 0.212 0.206 0.864 0.404 0.46 0.48 0.49 0.429 0.315 0.497
Concu2 0.307 0.362 0.271 0.395 0.357 0.285 0.284 0.851 0.29 0.348 0.468 0.343 0.458 0.46 0.488
Concu3 0.308 0.384 0.368 0.348 0.395 0.291 0.237 0.774 0.284 0.316 0.314 0.347 0.419 0.281 0.292
Concu4 0.216 0.235 0.295 0.312 0.358 0.048 0.022 0.759 0.288 0.252 0.364 0.339 0.272 0.388 0.386
Foca_Clt1 0.685 0.682 0.577 0.886 0.648 0.185 0.12 0.423 0.716 0.625 0.595 0.708 0.516 0.235 0.324
Foca_Clt2 0.715 0.659 0.593 0.881 0.731 0.172 0.203 0.48 0.689 0.701 0.582 0.732 0.6 0.253 0.418
Foca_Clt3 0.737 0.679 0.578 0.892 0.687 0.222 0.225 0.435 0.688 0.724 0.596 0.777 0.493 0.223 0.386
Foca_Clt4 0.645 0.607 0.583 0.893 0.579 0.212 0.188 0.484 0.622 0.625 0.546 0.657 0.458 0.215 0.318
Foca_Clt5 0.692 0.63 0.554 0.843 0.569 0.317 0.233 0.41 0.607 0.661 0.59 0.658 0.566 0.205 0.395
INN_P_Inc1 0.293 0.308 0.193 0.222 0.148 0.842 0.61 0.207 0.165 0.249 0.338 0.263 0.32 0.201 0.252
INN_P_Inc2 0.337 0.35 0.183 0.251 0.213 0.947 0.739 0.283 0.231 0.336 0.449 0.304 0.322 0.304 0.351
INN_P_Inc3 0.357 0.369 0.204 0.248 0.191 0.944 0.777 0.252 0.231 0.325 0.402 0.311 0.305 0.234 0.39
INN_P_Inc4 0.399 0.383 0.237 0.282 0.243 0.941 0.74 0.258 0.266 0.359 0.378 0.341 0.329 0.237 0.374
INN_P_Inc5 0.32 0.285 0.174 0.223 0.168 0.926 0.773 0.227 0.186 0.301 0.402 0.271 0.265 0.281 0.334
INN_P_Inc6 0.339 0.322 0.203 0.209 0.148 0.949 0.754 0.226 0.204 0.258 0.357 0.259 0.327 0.283 0.286
INN_P_Inc7 0.333 0.292 0.185 0.19 0.19 0.939 0.785 0.227 0.201 0.279 0.404 0.29 0.284 0.341 0.335
INN_P_Inc8 0.362 0.329 0.215 0.236 0.239 0.955 0.799 0.275 0.264 0.326 0.44 0.318 0.296 0.313 0.312
INN_P_Rad1 0.35 0.295 0.239 0.24 0.287 0.684 0.908 0.252 0.218 0.346 0.351 0.321 0.263 0.358 0.319
INN_P_Rad2 0.307 0.265 0.181 0.221 0.237 0.761 0.961 0.256 0.212 0.307 0.378 0.256 0.251 0.346 0.394
INN_P_Rad3 0.298 0.244 0.13 0.203 0.207 0.776 0.961 0.226 0.148 0.277 0.344 0.256 0.215 0.372 0.388
INN_P_Rad4 0.285 0.225 0.125 0.197 0.162 0.792 0.966 0.219 0.16 0.251 0.346 0.227 0.216 0.381 0.393
INN_P_Rad5 0.309 0.23 0.165 0.21 0.187 0.794 0.942 0.183 0.181 0.291 0.308 0.23 0.217 0.351 0.388
INN_P_Rad6 0.32 0.259 0.165 0.235 0.208 0.803 0.968 0.227 0.166 0.297 0.342 0.251 0.237 0.351 0.357
INN_P_Rad7 0.287 0.225 0.145 0.185 0.196 0.779 0.97 0.246 0.175 0.269 0.337 0.233 0.211 0.38 0.412
INN_P_Rad8 0.311 0.245 0.189 0.193 0.206 0.765 0.967 0.221 0.201 0.308 0.359 0.255 0.204 0.406 0.411
Implic_perso1 0.651 0.643 0.588 0.724 0.808 0.142 0.136 0.476 0.689 0.694 0.539 0.744 0.51 0.275 0.372
Implic_perso2 0.523 0.506 0.495 0.526 0.803 0.228 0.259 0.406 0.585 0.574 0.443 0.582 0.449 0.263 0.225
Implic_perso3 0.683 0.711 0.656 0.634 0.906 0.171 0.244 0.392 0.679 0.704 0.604 0.692 0.604 0.236 0.277
Implic_perso4 0.697 0.69 0.645 0.639 0.921 0.206 0.185 0.47 0.716 0.707 0.586 0.674 0.635 0.213 0.324
Implic_perso5 0.725 0.762 0.68 0.653 0.894 0.166 0.149 0.358 0.705 0.716 0.581 0.649 0.613 0.211 0.261
Leadership1 0.681 0.687 0.615 0.658 0.665 0.28 0.151 0.29 0.86 0.645 0.538 0.57 0.568 0.142 0.37

450 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

Leadership2 0.703 0.679 0.685 0.652 0.675 0.223 0.133 0.323 0.885 0.648 0.542 0.64 0.563 0.176 0.306
Leadership3 0.745 0.715 0.683 0.684 0.721 0.212 0.164 0.374 0.887 0.738 0.638 0.712 0.662 0.243 0.465
Leadership4 0.633 0.619 0.596 0.679 0.681 0.107 0.153 0.363 0.879 0.605 0.48 0.574 0.478 0.161 0.349
Leadership5 0.654 0.571 0.646 0.64 0.667 0.211 0.24 0.356 0.866 0.642 0.581 0.553 0.469 0.258 0.375
MAS1 0.855 0.779 0.74 0.721 0.681 0.315 0.279 0.416 0.718 0.924 0.685 0.826 0.622 0.346 0.423
MAS2 0.737 0.71 0.639 0.674 0.719 0.233 0.274 0.326 0.642 0.868 0.655 0.696 0.607 0.352 0.377
MAS3 0.827 0.798 0.759 0.683 0.747 0.345 0.288 0.421 0.687 0.939 0.663 0.789 0.676 0.324 0.385
OM_Pro1 0.54 0.537 0.405 0.575 0.523 0.341 0.321 0.4 0.51 0.542 0.808 0.54 0.46 0.311 0.391
OM_Pro2 0.631 0.616 0.504 0.654 0.567 0.261 0.249 0.477 0.516 0.596 0.814 0.649 0.481 0.342 0.338
OM_Pro3 0.607 0.595 0.482 0.576 0.568 0.341 0.27 0.422 0.549 0.621 0.871 0.595 0.429 0.477 0.273
OM_Pro4 0.604 0.634 0.53 0.545 0.571 0.321 0.306 0.413 0.55 0.641 0.836 0.644 0.554 0.517 0.388
OM_Pro5 0.446 0.415 0.335 0.359 0.398 0.363 0.337 0.34 0.434 0.45 0.745 0.453 0.426 0.498 0.46
OM_Pro6 0.619 0.62 0.541 0.541 0.553 0.396 0.333 0.471 0.568 0.689 0.905 0.681 0.617 0.556 0.421
OM_Pro7 0.675 0.675 0.546 0.599 0.537 0.377 0.282 0.406 0.584 0.71 0.86 0.677 0.598 0.485 0.47
OM_Pro8 0.668 0.725 0.56 0.635 0.581 0.441 0.309 0.481 0.567 0.682 0.874 0.694 0.602 0.434 0.441
OM_Resp1 0.666 0.645 0.527 0.707 0.618 0.25 0.221 0.389 0.566 0.678 0.603 0.832 0.501 0.259 0.337
OM_Resp2 0.762 0.721 0.69 0.711 0.707 0.271 0.258 0.396 0.649 0.757 0.676 0.857 0.591 0.328 0.406
OM_Resp3 0.726 0.686 0.589 0.679 0.785 0.201 0.199 0.418 0.642 0.725 0.628 0.816 0.56 0.313 0.336
OM_Resp4 0.733 0.707 0.572 0.72 0.644 0.281 0.203 0.393 0.61 0.73 0.666 0.819 0.67 0.273 0.295
OM_Resp5 0.744 0.65 0.611 0.73 0.628 0.263 0.203 0.37 0.607 0.748 0.581 0.888 0.582 0.355 0.385
OM_Resp6 0.732 0.656 0.644 0.658 0.627 0.278 0.213 0.416 0.575 0.736 0.606 0.837 0.579 0.29 0.351
OM_Resp9 0.651 0.599 0.561 0.591 0.605 0.217 0.176 0.337 0.554 0.674 0.544 0.845 0.537 0.357 0.362
OM_Resp10 0.623 0.633 0.493 0.591 0.581 0.326 0.281 0.398 0.494 0.631 0.584 0.8 0.519 0.392 0.434
RMBF2 0.633 0.614 0.562 0.568 0.605 0.298 0.215 0.488 0.609 0.614 0.564 0.639 0.915 0.269 0.413
RMBF3 0.651 0.644 0.58 0.556 0.629 0.271 0.204 0.399 0.59 0.641 0.555 0.603 0.901 0.254 0.366
RMBF4 0.605 0.557 0.501 0.471 0.495 0.31 0.216 0.423 0.467 0.607 0.542 0.568 0.849 0.367 0.45
Turb_Marché3 0.23 0.214 0.136 0.147 0.175 0.364 0.466 0.437 0.114 0.227 0.432 0.271 0.288 0.829 0.52
Turb_Marché4 0.353 0.31 0.344 0.262 0.288 0.17 0.231 0.393 0.272 0.372 0.513 0.376 0.289 0.928 0.416
Turb_Marché5 0.368 0.293 0.312 0.289 0.279 0.239 0.317 0.361 0.226 0.412 0.512 0.392 0.304 0.925 0.45
Turb_Tech1 0.359 0.334 0.272 0.351 0.258 0.346 0.402 0.522 0.3 0.34 0.416 0.38 0.418 0.474 0.876
Turb_Tech2 0.375 0.342 0.315 0.375 0.335 0.261 0.293 0.45 0.402 0.443 0.415 0.421 0.417 0.453 0.933
Turb_Tech3 0.387 0.352 0.308 0.415 0.327 0.358 0.389 0.437 0.461 0.4 0.469 0.391 0.41 0.489 0.912

AC : Amélioration continue ; AFPD: Approche factuelle pour la prise de décision ; AP: Approche processus ; FC : Focalisation sur le client ; IP: Implication du
personnel ; IPI: Innovation produit incrémentale ; IPR: Innovation produit radicale ; IC: Intensité concurrentielle ; Lp : Leadership ; MAS : Management par
approche systémique ; OMP : Orientation marché proactive ; OMR : Orientation marché responsive ; RMBF : Relation mutuellement bénéfique avec les
fournisseurs ; TM : Turbulence du marché ; TT : Turbulence technologique.

451 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 7. CORRELATIONS ENTRE LES VARIABLES DU MQ (ISO 9001) AVEC OMR ET OMP
Leadership FocaClt ImplcPerso RMBF AppProc AmelCont MAS AFDP OM_Resp1 OM_Resp2 OM_Resp3 OM_Resp4 OM_Resp5 OM_Resp6 OM_Resp9 OM_Resp10
Leadership 1
FocaClt .755** 1
** **
ImplcPerso .776 .726 1
** ** **
RMBF .617 .598 .645 1
** ** ** **
AppProc .735 .655 .708 .614 1
** ** ** ** **
AmelCont .777 .790 .755 .709 .827 1
MAS .747** .760** .782** .699** .784** .886** 1
AFDP .746** .742** .766** .679** .792** .875** .840** 1
** ** ** ** ** ** ** **
OM_Resp1 .566 .704 .612 .500 .527 .664 .677 .645 1
** ** ** ** ** ** ** ** **
OM_Resp2 .646 .708 .701 .588 .689 .760 .757 .722 .785 1
** ** ** ** ** ** ** ** ** **
OM_Resp3 .641 .678 .784 .556 .589 .726 .726 .686 .596 .704 1
OM_Resp4 .606** .718** .640** .663** .571** .730** .729** .707** .711** .740** .658** 1
OM_Resp5 .605** .731** .623** .584** .612** .744** .747** .651** .703** .716** .623** .667** 1
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
OM_Resp6 .572 .662 .624 .582 .644 .733 .736 .657 .602 .600 .623 .610 .772 1
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
OM_Resp9 .550 .591 .602 .539 .561 .652 .673 .600 .611 .662 .659 .594 .789 .714 1
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
OM_Resp10 .490 .593 .578 .519 .493 .624 .631 .634 .564 .550 .666 .498 .669 .658 .674 1

** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral)

452 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

OM_Pro1 OM_Pro2 OM_Pro3 OM_Pro4 OM_Pro5 OM_Pro6 OM_Pro7 OM_Pro8 Leadership FocaClt ImplcPerso RMBF AppProc AmelCont MAS AFDP
OM_Pro1 1
OM_Pro2 .747** 1
OM_Pro3 .658** .685** 1
OM_Pro4 .559** .611** .729** 1
OM_Pro5 .559** .448** .630** .556** 1
OM_Pro6 .643** .697** .767** .763** .605** 1
** ** ** ** **
OM_Pro7 .570 .662 .693 .707 .589 .802** 1
** ** ** ** ** **
OM_Pro8 .686 .689 .714 .684 .542 .789 .768** 1
** ** ** ** ** ** **
Leadership .510 .518 .550 .548 .434 .567 .577 .564** 1
** ** ** ** ** ** ** **
FocaClt .575 .653 .576 .547 .361 .541 .602 .637 .755** 1
** ** ** ** ** ** ** ** **
ImplcPerso .520 .563 .568 .571 .398 .551 .533 .577 .776 .726** 1
** ** ** ** ** ** ** ** ** **
RMBF .460 .480 .428 .553 .428 .618 .601 .601 .617 .598 .645** 1
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
AppProc .403 .502 .482 .529 .334 .539 .545 .559 .735 .655 .708 .614** 1
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
AmelCont .540 .630 .605 .603 .447 .620 .675 .668 .777 .790 .755 .709 .827** 1
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
MAS .542 .595 .620 .641 .450 .689 .709 .681 .747 .760 .782 .699 .784 .886** 1
** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
AFDP .538 .617 .596 .635 .416 .621 .676 .726 .746 .742 .766 .679 .792 .875 .840** 1
** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

453 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 8. RESULTATS DE L’ANALYSE HIERARCHIQUE SUR LES VARIABLES DU MQ (ISO 9001)

ET OMR

Planning des agglomérations 41 116 118 10.250 0 0 72

Etape de première 42 53 76 11.717 0 0 70
Cluster combiné Etape 43 61 92 13.215 36 33 47
Etape Coefficients apparition du cluster
suivante
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2 44 71 75 14.809 0 0 59
1 127 128 .000 0 0 38 45 91 119 16.527 11 0 78
2 120 123 .000 0 0 63 46 54 70 18.285 20 0 68
3 113 114 .000 0 0 57 47 61 90 20.065 43 34 77
4 109 112 .000 0 0 29 48 80 83 21.871 0 0 63
5 105 108 .000 0 0 34 49 45 115 23.754 39 0 72
6 106 107 .000 0 0 7 50 65 67 25.652 0 0 94
7 101 106 .000 0 6 8 51 3 27 27.564 0 0 85
8 99 101 .000 0 7 9 52 56 103 29.487 0 0 62
9 98 99 .000 0 8 10 53 4 29 31.438 0 0 85
10 95 98 .000 0 9 31 54 121 126 33.436 0 0 61
11 91 94 .000 0 0 45 55 82 89 35.609 0 0 82
12 90 93 .000 0 0 30 56 6 7 37.829 0 0 95
13 84 87 .000 0 0 82 57 86 113 40.067 0 3 89
14 74 79 .000 0 0 68 58 58 73 42.550 0 0 79
15 77 78 .000 0 0 40 59 71 72 45.054 44 0 79
16 68 69 .000 0 0 80 60 57 59 47.585 0 19 96
17 62 64 .000 0 0 91 61 50 121 50.197 21 54 75
18 61 63 .000 0 0 31 62 56 81 52.857 52 37 77
19 59 60 .000 0 0 60 63 80 120 55.698 48 2 67
20 54 55 .000 0 0 46 64 23 24 58.792 0 0 86
21 50 51 .000 0 0 61 65 19 22 61.907 0 0 101
22 12 14 .000 0 0 101 66 15 26 65.149 0 0 69
23 10 13 .000 0 0 83 67 48 80 68.539 0 63 93
24 8 9 .000 0 0 109 68 54 74 72.055 46 14 106
25 122 124 .020 0 0 29 69 15 20 75.675 66 0 100
26 96 110 .096 0 0 32 70 53 130 79.328 42 0 94
27 40 41 .176 0 0 110 71 47 49 83.040 0 0 92
28 92 97 .291 0 0 32 72 45 116 86.876 49 41 91
29 109 122 .461 4 25 35 73 21 25 90.819 0 0 86
30 90 111 .642 12 0 34 74 38 39 94.770 0 0 110
31 61 95 .869 18 10 35 75 50 117 98.830 61 38 80
32 92 96 1.139 28 26 33 76 43 44 103.093 0 0 88
33 92 104 1.529 32 0 43 77 56 61 107.508 62 47 126
34 90 105 2.027 30 5 47 78 46 91 111.959 0 45 106
35 61 109 2.859 31 29 36 79 58 71 116.418 58 59 103
36 61 102 3.823 35 0 43 80 50 68 120.960 75 16 99
37 81 88 4.846 0 0 62 81 66 125 125.526 0 0 92
38 117 127 6.095 0 1 75 82 82 84 130.117 55 13 96
39 45 100 7.453 0 0 49 83 10 11 134.738 23 0 100
40 52 77 8.828 0 15 89 84 2 33 139.447 0 0 98

454 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

85 3 4 144.753 51 53 108 108 3 18 326.996 85 0 118

86 21 23 150.193 73 64 120 109 5 8 338.485 95 24 128
87 1 31 155.684 0 0 104 110 38 40 350.429 74 27 111
88 42 43 161.181 0 76 97 111 32 38 363.231 0 110 124
89 52 86 166.709 40 57 93 112 16 28 376.804 97 90 120
90 28 30 172.825 0 0 112 113 1 36 390.977 104 0 118
91 45 62 178.974 72 17 103 114 34 35 405.416 0 0 121
92 47 66 185.190 71 81 99 115 10 12 421.238 105 101 121
93 48 52 191.769 67 89 107 116 45 46 437.135 103 106 122
94 53 65 198.399 70 50 107 117 47 57 455.018 99 102 123
95 5 6 205.729 0 56 109 118 1 3 473.671 113 108 125
96 57 82 213.379 60 82 102 119 48 85 493.314 107 0 122
97 16 42 221.113 0 88 112 120 16 21 514.929 112 86 124
98 2 37 228.944 84 0 104 121 10 34 537.920 115 114 127
99 47 50 237.182 92 80 117 122 45 48 567.165 116 119 123
100 10 15 245.684 83 69 105 123 45 47 601.368 122 117 126
101 12 19 254.308 22 65 115 124 16 32 637.020 120 111 125
102 57 129 263.277 96 0 117 125 1 16 690.435 118 124 127
103 45 58 272.388 91 79 116 126 45 56 780.365 123 77 129
104 1 2 281.899 87 98 113 127 1 10 882.067 125 121 128
105 10 17 293.007 100 0 115 128 1 5 1121.177 127 109 129
106 46 54 304.201 78 68 116 129 1 45 2073.409 128 126 0
107 48 53 315.595 93 94 119

Dendrogram using Ward Linkage

455 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 9. RESULTATS DE L’ANALYSE HIERARCHIQUE SUR LES VARIABLES DU MQ (ISO 9001)

ET OMP

Planning des agglomérations 41 97 104 15.527 37 0 58

Etape de première 42 117 120 17.527 0 0 74
Cluster combiné Etape 43 20 21 19.747 0 0 87
Coefficients apparition du cluster
suivante 44 74 78 21.996 0 15 76
Etape Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2
1 129 130 .000 0 0 49 45 19 24 24.317 0 0 87
2 121 124 .000 0 0 38 46 13 17 26.718 0 0 62
3 114 115 .000 0 0 104 47 54 128 29.135 34 0 56
4 110 113 .000 0 0 31 48 1 14 31.645 0 40 78
5 106 109 .000 0 0 29 49 127 129 34.214 0 1 70
6 107 108 .000 0 0 7 50 84 90 36.878 0 0 64
7 103 107 .000 0 6 8 51 2 5 39.556 0 0 83
8 102 103 .000 0 7 9 52 62 64 42.305 0 0 81
9 100 102 .000 0 8 10 53 53 122 45.159 0 0 88
10 99 100 .000 0 9 27 54 35 37 48.192 0 0 79
11 92 95 .000 0 0 68 55 50 77 51.245 35 0 80
12 91 94 .000 0 0 63 56 49 54 54.388 0 47 70
13 85 88 .000 0 0 92 57 71 83 57.553 39 0 77
14 75 80 .000 0 0 66 58 89 97 60.748 36 41 122
15 78 79 .000 0 0 44 59 4 18 63.977 0 0 99
16 69 70 .000 0 0 97 60 44 66 67.216 0 0 81
17 59 61 .000 0 0 96 61 119 123 70.462 0 25 110
18 58 60 .000 0 0 116 62 9 13 74.011 0 46 106
19 56 57 .000 0 0 105 63 91 93 77.745 12 0 76
20 51 52 .000 0 0 72 64 84 87 81.520 50 0 73
21 46 47 .000 0 0 71 65 3 12 85.396 0 0 100
22 28 30 .000 0 0 84 66 75 81 89.419 14 0 110
23 25 29 .000 0 0 83 67 22 26 93.456 24 0 115
24 22 23 .000 0 0 67 68 72 92 97.634 33 11 90
25 123 125 .020 0 0 61 69 7 8 101.898 0 0 95
26 45 65 .100 0 0 113 70 49 127 106.290 56 49 80
27 97 99 .195 0 10 30 71 46 55 110.892 21 0 94
28 101 112 .291 0 0 29 72 41 51 115.526 0 20 91
29 101 106 .601 28 5 36 73 84 126 120.169 64 0 92
30 97 98 .926 27 0 31 74 82 117 125.029 38 42 86
31 97 110 1.424 30 4 37 75 40 48 129.898 0 0 82
32 105 111 2.100 0 0 37 76 74 91 134.820 44 63 90
33 72 76 3.193 0 0 68 77 71 116 139.744 57 0 86
34 54 118 4.362 0 0 47 78 1 11 144.849 48 0 98
35 50 67 5.627 0 0 55 79 35 36 150.000 54 0 89
36 89 101 7.003 0 29 58 80 49 50 155.612 70 55 103
37 97 105 8.437 31 32 41 81 44 62 161.346 60 52 94
38 82 121 9.961 0 2 74 82 40 42 167.356 75 0 97
39 71 73 11.746 0 0 57 83 2 25 173.556 51 23 111
40 14 15 13.581 0 0 48 84 27 28 179.804 0 22 95

456 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

85 38 43 186.208 0 0 101 108 41 49 400.787 91 103 113

86 71 82 192.797 77 74 103 109 4 32 414.871 99 93 125
87 19 20 199.437 45 43 115 110 75 119 429.832 66 61 119
88 53 96 206.102 53 0 114 111 2 6 445.845 83 102 124
89 35 68 212.777 79 0 104 112 1 3 462.359 106 100 120
90 72 74 219.929 68 76 114 113 41 45 479.378 108 26 118
91 41 63 227.164 72 0 108 114 53 72 496.653 88 90 117
92 84 85 234.549 73 13 107 115 19 22 516.706 87 67 127
93 32 33 242.286 0 0 109 116 39 58 541.151 96 18 123
94 44 46 250.358 81 71 101 117 53 84 565.736 114 107 122
95 7 27 258.459 69 84 102 118 40 41 591.565 97 113 121
96 39 59 266.667 0 17 116 119 38 75 622.568 105 110 123
97 40 69 274.971 82 16 118 120 1 34 653.751 112 0 124
98 1 10 283.755 78 0 106 121 35 40 685.983 104 118 126
99 4 31 293.398 59 0 109 122 53 89 720.749 117 58 128
100 3 16 303.456 65 0 112 123 38 39 770.901 119 116 126
101 38 44 314.119 85 94 105 124 1 2 831.793 120 111 125
102 6 7 325.121 0 95 111 125 1 4 909.878 124 109 127
103 49 71 337.225 80 86 108 126 35 38 993.448 121 123 128
104 35 114 349.431 89 3 121 127 1 19 1161.483 125 115 129
105 38 56 361.691 101 19 119 128 35 53 1392.436 126 122 129
106 1 9 373.980 98 62 112 129 1 35 2470.048 127 128 0
107 84 86 386.875 92 0 117

Dendrogram using Ward Linkage

457 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 10. RESULTATS DE L’ANALYSE NON-HIERARCHIQUE APRES L’ANALYSE

HIERARCHIQUE SUR LES VARIABLES DU MQ (ISO 9001) ET OMR

Centres de cluster Centres de cluster

initiaux finaux
Cluster Historique des itérations a Cluster
1 2 Modification des centres de cluster 1 2
Leadership 3.40 1.00 Itération 1 2 Leadership 4.50 3.07
FocaClt 4.20 1.00 1 4.737 3.990 FocaClt 4.71 3.28
ImplcPerso 1.60 1.00 2 .364 2.042 ImplcPerso 4.31 2.65
RMBF 5.00 1.00 3 .371 1.270 RMBF 4.05 2.71
AppProc 5.00 1.00 4 .242 .664 AppProc 4.54 3.05
AmelCont 3.60 1.00 5 .047 .125 AmelCont 4.54 2.84
MAS 3.67 1.00 6 .000 .000 MAS 4.46 2.79
AFDP 4.67 1.00 a. La convergence a abouti, car il existe peu ou AFDP 4.44 2.62
OM_Resp1 5 1 pas de modifications dans les centres de cluster. OM_Resp1 5 3
OM_Resp2 5 1 La valeur maximale de modification des OM_Resp2 5 3
OM_Resp3 1 1 coordonnées absolues pour un centre est .000. OM_Resp3 4 3
OM_Resp4 5 1 L'itération en cours est 6. La distance minimale OM_Resp4 5 3
OM_Resp5 5 1 entre les centres initiaux est 13.699. OM_Resp5 5 3
OM_Resp6 5 1 OM_Resp6 4 3
OM_Resp9 5 1 OM_Resp9 5 3
OM_Resp10 5 1 OM_Resp10 4 3

ANOVA
Cluster Erreur
Carré moyen ddl Carré moyen ddl F Sig.
Leadership 50.369 1 .444 128 113.382 .000
FocaClt 50.532 1 .381 128 132.562 .000
ImplcPerso 67.748 1 .344 128 196.694 .000
RMBF 44.737 1 .617 128 72.498 .000
AppProc 55.281 1 .512 128 107.934 .000
AmelCont 70.975 1 .429 128 165.558 .000
MAS 69.169 1 .409 128 169.267 .000
AFDP 81.585 1 .449 128 181.804 .000
OM_Resp1 42.532 1 .578 128 73.570 .000
OM_Resp2 60.559 1 .535 128 113.132 .000
OM_Resp3 90.566 1 .579 128 156.535 .000
OM_Resp4 52.117 1 .501 128 104.063 .000
OM_Resp5 50.872 1 .466 128 109.259 .000
OM_Resp6 59.574 1 .751 128 79.327 .000
OM_Resp9 72.773 1 .710 128 102.548 .000
OM_Resp10 68.218 1 .779 128 87.618 .000

458 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 11. RESULTATS DE L’ANALYSE NON-HIERARCHIQUE APRES L’ANALYSE

HIERARCHIQUE SUR LES VARIABLES DU MQ (ISO 9001) ET OMP
Centres de cluster initiaux Centres de cluster finaux
Cluster Historique des itérations a
Modification des centres de cluster Cluster
1 2 Itération
1 2 1 2
OM_Pro1 5 1
OM_Pro2 5 1 1 2.772 4.756 OM_Pro1 4 2
OM_Pro3 5 1 2 .320 1.126 OM_Pro2 4 3
OM_Pro4 4 1 3 .171 .564 OM_Pro3 4 2
OM_Pro5 5 1 4 .050 .183 OM_Pro4 4 2
OM_Pro6 4 1 5 .078 .254 OM_Pro5 4 2
OM_Pro7 4 1 6 .000 .000
OM_Pro6 4 2
OM_Pro8 4 1 a. La convergence a abouti, car il existe peu ou pas de
OM_Pro7 4 2
Leadership 5.00 1.00 modifications dans les centres de cluster. La valeur
maximale de modification des coordonnées absolues pour OM_Pro8 4 2
FocaClt 4.80 1.00
ImplcPerso 5.00 1.00 un centre est .000. L'itération en cours est 6. La distance Leadership 4.46 3.05
RMBF 4.33 1.00 minimale entre les centres initiaux est 14.705. FocaClt 4.66 3.32
AppProc 4.50 1.00 ImplcPerso 4.23 2.73
AmelCont 4.80 1.00 RMBF 4.03 2.66
MAS 5.00 1.00 AppProc 4.50 3.03
AFDP 5.00 1.00 AmelCont 4.48 2.88
MAS 4.41 2.79
AFDP 4.40 2.56

ANOVA
Cluster Erreur
F Sig.
Carré moyen ddl Carré moyen ddl
OM_Pro1 70.136 1 .834 128 84.092 .000
OM_Pro2 70.136 1 .694 128 101.032 .000
OM_Pro3 88.351 1 .822 128 107.441 .000
OM_Pro4 86.554 1 .812 128 106.552 .000
OM_Pro5 67.743 1 1.577 128 42.963 .000
OM_Pro6 106.013 1 .613 128 172.957 .000
OM_Pro7 73.117 1 .765 128 95.539 .000
OM_Pro8 88.351 1 .682 128 129.605 .000
Leadership 45.533 1 .482 128 94.463 .000
FocaClt 41.190 1 .454 128 90.692 .000
ImplcPerso 51.831 1 .469 128 110.565 .000
RMBF 43.595 1 .626 128 69.639 .000
AppProc 49.810 1 .555 128 89.763 .000
AmelCont 58.929 1 .523 128 112.717 .000
MAS 60.896 1 .473 128 128.670 .000
AFDP 78.507 1 .473 128 166.047 .000

459 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 12. TEST D’ANOVA SUR LES VARIABLES DU MQ (ISO 9001) ET OMR
ANOVA
Somme des carrés ddl Carré moyen F Sig.
Intergroupes 50.369 1 50.369 113.382 .000
Leadership Intragroupes 56.862 128 .444
Total 107.231 129
Intergroupes 50.532 1 50.532 132.562 .000
FocaClt Intragroupes 48.793 128 .381
Total 99.324 129
Intergroupes 67.748 1 67.748 196.694 .000
ImplcPerso Intragroupes 44.087 128 .344
Total 111.835 129
Intergroupes 44.737 1 44.737 72.498 .000
RMBF Intragroupes 78.986 128 .617
Total 123.723 129
Intergroupes 55.281 1 55.281 107.934 .000
AppProc Intragroupes 65.558 128 .512
Total 120.839 129
Intergroupes 70.975 1 70.975 165.558 .000
AmelCont Intragroupes 54.874 128 .429
Total 125.849 129
Intergroupes 69.169 1 69.169 169.267 .000
MAS Intragroupes 52.306 128 .409
Total 121.474 129
Intergroupes 81.585 1 81.585 181.804 .000
AFDP Intragroupes 57.440 128 .449
Total 139.026 129
Intergroupes 60.255 60.255 60.255 252.043 .000
MQ (ISO 9001) Intragroupes 30.601 128 .239
Total 90.856 129
Intergroupes 42.532 1 42.532 73.570 .000
OM_Resp1 Intragroupes 73.999 128 .578
Total 116.531 129
Intergroupes 60.559 1 60.559 113.132 .000
OM_Resp2 Intragroupes 68.518 128 .535
Total 129.077 129
Intergroupes 90.566 1 90.566 156.535 .000
OM_Resp3 Intragroupes 74.057 128 .579
Total 164.623 129
Intergroupes 52.117 1 52.117 104.063 .000
OM_Resp4 Intragroupes 64.106 128 .501
Total 116.223 129
Intergroupes 50.872 1 50.872 109.259 .000
OM_Resp5 Intragroupes 59.598 128 .466
Total 110.469 129
Intergroupes 59.574 1 59.574 79.327 .000
OM_Resp6 Intragroupes 96.126 128 .751
Total 155.700 129
Intergroupes 72.773 1 72.773 102.548 .000
OM_Resp9 Intragroupes 90.835 128 .710
Total 163.608 129
Intergroupes 68.218 1 68.218 87.618 .000
OM_Resp10 Intragroupes 99.659 128 .779
Total 167.877 129
Intergroupes 61.388 1 61.388 217.263 .000
OMR Intragroupes 36.167 128 .283
Total 97.555 129
P < 0.01

460 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 13. TEST D’ANOVA SUR LES VARIABLES DU MQ (ISO 9001) ET OMP
ANOVA
Somme des carrés ddl Carré moyen F Sig.
Intergroupes 45.533 1 45.533 94.463 .000
Leadership Intragroupes 61.698 128 .482
Total 107.231 129
Intergroupes 41.190 1 41.190 90.692 .000
FocaClt Intragroupes 58.134 128 .454
Total 99.324 129
Intergroupes 51.831 1 51.831 110.565 .000
ImplcPerso Intragroupes 60.004 128 .469
Total 111.835 129
Intergroupes 43.595 1 43.595 69.639 .000
RMBF Intragroupes 80.129 128 .626
Total 123.723 129
Intergroupes 49.810 1 49.810 89.763 .000
AppProc Intragroupes 71.029 128 .555
Total 120.839 129
Intergroupes 58.929 1 58.929 112.717 .000
AmelCont Intragroupes 66.920 128 .523
Total 125.849 129
Intergroupes 60.896 1 60.896 128.670 .000
MAS Intragroupes 60.579 128 .473
Total 121.474 129
Intergroupes 78.507 1 78.507 166.047 .000
AFDP Intragroupes 60.519 128 .473
Total 139.026 129
Intergroupes
MQ (ISO 9001) Intragroupes
Total
Intergroupes 70.136 1 70.136 84.092 .000
OM_Pro1 Intragroupes 106.757 128 .834
Total 176.892 129
Intergroupes 70.136 1 70.136 101.032 .000
OM_Pro2 Intragroupes 88.857 128 .694
Total 158.992 129
Intergroupes 88.351 1 88.351 107.441 .000
OM_Pro3 Intragroupes 105.257 128 .822
Total 193.608 129
Intergroupes 86.554 1 86.554 106.552 .000
OM_Pro4 Intragroupes 103.977 128 .812
Total 190.531 129
Intergroupes 67.743 1 67.743 42.963 .000
OM_Pro5 Intragroupes 201.827 128 1.577
Total 269.569 129
Intergroupes 106.013 1 106.013 172.957 .000
OM_Pro6 Intragroupes 78.457 128 .613
Total 184.469 129
Intergroupes 73.117 1 73.117 95.539 .000
OM_Pro7 Intragroupes 97.960 128 .765
Total 171.077 129
Intergroupes 88.351 1 88.351 129.605 .000
OM_Pro8 Intragroupes 87.257 128 .682
Total 175.608 129
Intergroupes 80.842 1 80.842 200.671 .000
OMP Intragroupes 51.566 128 .403
Total 132.407 129

461 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 14. T-TEST POUR L'EGALITE DES MOYENNES POUR L’INNOVATION PRODUIT
INCREMENTALE ET RADICALE

Synergie responsive élevée Synergie responsive moyenne

(Groupe 1 n=97) (Groupe 2 n=33)
Innovation produit Sig. (2- Mean Std. Sig. (2- Mean
Mean Std. Deviation T df Mean T df
incrémentale tailed) Difference Deviation tailed) Difference
INN_P_Inc1 3.43 1.478 22.871 96 .000* 3.433 2.73 1.398 11.206 32 .000* 2.727
INN_P_Inc2 3.36 1.401 23.630 96 .000* 3.361 2.33 1.190 11.262 32 .000* 2.333
INN_P_Inc3 3.41 1.456 23.083 96 .000* 3.412 2.48 1.278 11.172 32 .000* 2.485
INN_P_Inc4 3.49 1.451 23.714 96 .000* 3.495 2.30 1.334 9.915 32 .000* 2.303
INN_P_Inc5 3.19 1.417 22.147 96 .000* 3.186 2.33 1.267 10.583 32 .000* 2.333
INN_P_Inc6 3.40 1.426 23.490 96 .000* 3.402 2.52 1.302 11.098 32 .000* 2.515
INN_P_Inc7 3.32 1.440 22.703 96 .000* 3.320 2.42 1.251 11.134 32 .000* 2.424
INN_P_Inc8 3.45 1.500 22.674 96 .000* 3.454 2.45 1.252 11.260 32 .000* 2.455
Tout le construit 3.11 1.544 19.847 96 .000* 3.112 2.34 1.061 12.715 32 .000* 2.3484
Synergie proactive élevée Synergie proactive moyenne
(Groupe 1 n=100) (Groupe 1 n=30)
Innovation produit Sig. (2- Mean Std. Sig. (2- Mean
radicale Mean Std. Deviation T df Mean T df
tailed) Difference Deviation tailed) Difference
INN_P_Rad1 3.26 1.637 19.917 99 .000* 3.260 2.13 1.167 10.016 29 .000* 2.133
INN_P_Rad2 3.19 1.600 19.939 99 .000* 3.190 2.03 .964 11.549 29 .000* 2.033
INN_P_Rad3 3.08 1.561 19.726 99 .000* 3.080 2.17 1.117 10.627 29 .000* 2.167
INN_P_Rad4 3.12 1.578 19.770 99 .000* 3.120 2.20 1.243 9.695 29 .000* 2.200
INN_P_Rad5 3.17 1.608 19.709 99 .000* 3.170 2.23 1.305 9.376 29 .000* 2.233
INN_P_Rad6 3.19 1.555 20.514 99 .000* 3.190 2.20 1.157 10.418 29 .000* 2.200
INN_P_Rad7 3.04 1.524 19.952 99 .000* 3.040 2.27 1.081 11.488 29 .000* 2.267
INN_P_Rad8 3.09 1.571 19.675 99 .000* 3.090 2.133 1.008 11.592 29 .000* 2.133
Tout le construit 3.42 1.281 26.709 99 .000* 3.422 2.220 1.212 10.034 29 .000* 2.220
*P <0.01

462 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 15. TEST D’ANOVA POUR L'EGALITE DES MOYENNES POUR L’INNOVATION PRODUIT
INCREMENTALE ET RADICALE

Innovation produit incrémentale

Somme des carrés ddl Carré moyen F Sig.
INN_P_Inc1 Intergroupes 12.263 1 12.263 5.763 .018
Intragroupes 272.360 128 2.128
Total 284.623 129
INN_P_Inc2 Intergroupes 25.996 1 25.996 14.238 .000
Intragroupes 233.704 128 1.826
Total 259.700 129
INN_P_Inc3 Intergroupes 21.183 1 21.183 10.602 .001
Intragroupes 255.748 128 1.998
Total 276.931 129
INN_P_Inc4 Intergroupes 34.975 1 34.975 17.271 .000
Intragroupes 259.217 128 2.025
Total 294.192 129
INN_P_Inc5 Intergroupes 17.884 1 17.884 9.382 .003
Intragroupes 243.993 128 1.906
Total 261.877 129
INN_P_Inc6 Intergroupes 19.369 1 19.369 9.934 .002
Intragroupes 249.562 128 1.950
Total 268.931 129
INN_P_Inc7 Intergroupes 19.739 1 19.739 10.141 .002
Intragroupes 249.153 128 1.947
Total 268.892 129
INN_P_Inc8 Intergroupes 24.577 1 24.577 11.817 .001
Intragroupes 266.223 128 2.080
Total 290.800 129
INN_P_INCR Intergroupes 14.358 1 14.358 6.936 .009
Intragroupes 264.976 128 2.070
Total 279.335 129

463 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

Innovation produit radicale

Somme des carrés ddl Carré moyen F Sig.
INN_P_RAD Intergroupes 33.323 1 33.323 20.789 .000
Intragroupes 205.171 128 1.603
Total 238.494 129
INN_P_Rad1 Intergroupes 29.293 1 29.293 12.305 .001
Intragroupes 304.707 128 2.381
Total 334.000 129
INN_P_Rad2 Intergroupes 30.874 1 30.874 14.096 .000
Intragroupes 280.357 128 2.190
Total 311.231 129
INN_P_Rad3 Intergroupes 19.250 1 19.250 8.879 .003
Intragroupes 277.527 128 2.168
Total 296.777 129
INN_P_Rad4 Intergroupes 19.532 1 19.532 8.581 .004
Intragroupes 291.360 128 2.276
Total 310.892 129
INN_P_Rad5 Intergroupes 20.246 1 20.246 8.484 .004
Intragroupes 305.477 128 2.387
Total 325.723 129
INN_P_Rad6 Intergroupes 22.618 1 22.618 10.407 .002
Intragroupes 278.190 128 2.173
Total 300.808 129
INN_P_Rad7 Intergroupes 13.801 1 13.801 6.699 .011
Intragroupes 263.707 128 2.060
Total 277.508 129
INN_P_Rad8 Intergroupes 21.120 1 21.120 9.879 .002
Intragroupes 273.657 128 2.138
Total 294.777 129

464 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 16. MOTIVATIONS DE L’ADOPTION DU MQ (ISO 9001) SELON L’ÉTUDE DE L’AQM (2010)
Famille de Famille de
Motivations Motivations
motivations motivations
Les motivations liées à l’amélioration des prestations Les motivations liées à l’augmentation des parts de marché de
fournies aux clients et aux donneurs d’ordre. Il s’agit l’entreprise. Ces motivations sont les suivantes :
de : - Améliorer la notoriété de l’entreprise.
- Être en permanence à l’écoute des clients et des - Répondre aux exigences du marché.
donneurs d’ordre afin de s’engager dans un esprit et - Répondre aux obligations sectorielles.
une logique de partenariat. - Avoir un bon argument commercial à l’export.
Amélioration
- Satisfaire les exigences des clients et des donneurs Augmentation - Répondre aux exigences de certification dans les appels d’offres.
des
d’ordres. des parts de - Assurer la pérennité de l’entreprise (par le maintien et l’augmentation
prestations
- Satisfaire aux exigences réglementaires. marché de des parts de marché).
fournies aux
- Anticiper les besoins et attentes des clients et des l’entreprise - Améliorer la compétitivité face à des concurrents déjà certifiés.
clients
donneurs d’ordres. - Conquérir de nouveaux clients.
- Améliorer les prestations et les services fournis à la - Améliorer l’image de marque de l’entreprise.
clientèle. - Améliorer les atouts de l’entreprise par rapport à la concurrence.
- Fidéliser et mieux satisfaire les clients. - Confronter les défis de la libéralisation et de la concurrence.
- Crédibilité auprès des clients. - Accompagner la croissance de l’entreprise.
- Maîtriser r en permanence la qualité du service. - Faciliter l’accès aux marchés.
Les motivations liées à l’amélioration de Les motivations liées à l’amélioration de la qualité des produits de
l’organisation de l’entreprise. Ces motivations sont les l’entreprise. Ces motivations sont les suivantes :
suivantes : - Améliorer la qualité des produits de l’entreprise.
- Avoir la volonté d’asseoir une organisation fiable. - Mettre à la disposition des consommateurs un produit de qualité.
- Avoir un référentiel pour mesurer les performances. - Avoir des produits conformes dans les meilleurs rapports (délai, prix,
- Avoir un système de management intégré. qualité).
Amélioration
- Mettre à niveau le système de management de - Recenser les anomalies internes et avoir une meilleure visibilité des
de Amélioration
l’entreprise. problèmes de l'entreprise.
l’organisation de la qualité
- Acquérir un mode de gestion efficace. - Assurer la sécurité alimentaire.
au sein de des produits
- Améliorer le mode de management.
l’entreprise
- Améliorer le système d’information et de
communication de l’entreprise.
- Profiter du retour d’expérience en capitalisant les
expériences vécues.
- Mettre sous contrôle les processus de gestion, les
améliorer et les optimiser.

465 | P a g e
 LISTE DES ANNEXES

- Améliorer l’organisation et la productivité au sein de

l’entreprise.
- Asseoir une démarche de progrès, qui permet la
création de la valeur au niveau de toute l’organisation.
- Développer et améliorer les performances et
l’organisation interne de l’entreprise
- Instaurer une culture d'amélioration continue.

Les motivations liées à l’amélioration du climat social Les motivations liées à la réduction des coûts de l’entreprise. Ces
de l’entreprise. Ces motivations sont les suivantes : motivations sont les suivantes :
- Mise à niveau sociale. - Réaliser des économies en éliminant les sources de gaspillage.
- Amélioration de la sécurité du personnel et du climat - Réduire le coût de non-qualité.
social. - Minimiser les non-conformités.
- Valorisation du personnel et le développement du - Améliorer l’efficience.
Amélioration capital humain. - Contribuer à l’amélioration des résultats de l’entreprise.
du climat - Contribution à l’amélioration de l’environnement de Réduction des
social de travail socio – professionnel. coûts
l’entreprise - Mobilisation des ressources humaines et des
managers autour d’un projet fédérateur.
- Organisation et amélioration des conditions et du
mode de travail au sein de l'entreprise.
- Changement des mauvais comportements et
habitudes.
- Maîtrise de la santé et de la sécurité au travail.
Autres Les diverses motivations ne faisant pas partie des familles précédentes.
motivations Il s’agit de :
- L’adoption d’une démarche managériale quand celle-ci est une
politique du Groupe (pour les filiales).
- La satisfaction des actionnaires de l’entreprise.
- Le respect de l’environnement.

466 | P a g e
 TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................ I
SOMMAIRE...................................................................................................................................................... III
LISTE DES ABRÉVIATIONS............................................................................................................................ V
INTRODUCTION GÉNÉRALE.......................................................................................................................... 1
1. CONTEXTE ET INTERET DE LA RECHERCHE .................................................................................................... 1
1.1. LA QUALITE ET L’INNOVATION, UN IMPERATIF DANS LA QUETE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL ................... 1
1.2. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET L’INNOVATION PRODUIT : UN MARIAGE COMPLIQUE ................................ 3
1.3. L’ORIENTATION MARCHE, LE CHAINON MANQUANT DANS LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
ET L’INNOVATION PRODUIT ...................................................................................................................................... 4
1.4. DES GAPS DE LA LITTERATURE A LA PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE ...................................... 6
2. ANCRAGE THEORIQUE DE LA RECHERCHE ................................................................................................... 10
3. POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE ..................... 11
4. STRUCTURE GENERALE DE LA THESE ........................................................................................................... 12
PREMIÈRE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DE L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION PRODUIT.... 15
INTRODUCTION DE LA PREMIÈRE PARTIE ............................................................................................. 16
CHAPITRE I - REVUE DE LA LITTERATURE DES CONCEPTS CLÉS DE LA THÈSE .......................... 17
INTRODUCTION DU CHAPITRE I ................................................................................................................ 17
SECTION 1 ~ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ................................................................................... 18
1. APPROCHES DE DEFINITION DE LA Q UALITE ................................................................................................ 18
2. LE DEVELOPPEMENT DE LA Q UALITE EN TANT QUE FONCTION DU MANAGEMENT ....................................... 23
2.1. L’INSPECTION DE LA QUALITE ..................................................................................................................... 24
2.2. LE CONTROLE STATISTIQUE DE LA QUALITE ................................................................................................. 24
2.3. L’ASSURANCE QUALITE .............................................................................................................................. 25
2.4. LE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ISO 9001 ............................................................................. 25
2.5. LE MANAGEMENT PAR LA QUALITE TOTALE (TQM) ..................................................................................... 28
3. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) AU REGARD DE LA THEORIE DES SYSTEMES SOCIOTECHNIQUES
..................................................................................................................................................................... 29
3.1. LA THEORIE DES SYSTEMES SOCIOTECHNIQUES : BREF RESUME..................................................................... 29
3.2. LES PRATIQUES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) SELON LA THEORIE DES SYSTEMES
SOCIOTECHNIQUES ................................................................................................................................................ 30
3.2.1. Pratiques sociales du management de la qualité (ISO 9001) ..................................................................... 33
[Link]. Leadership ........................................................................................................................................... 33
[Link]. Focalisation sur le client....................................................................................................................... 34
[Link]. Implication du personnel ...................................................................................................................... 34
[Link]. Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs......................................................................... 35
3.2.2. Pratiques techniques du management de la qualité (ISO 9001) ................................................................. 36
[Link]. Approche processus ............................................................................................................................. 36
[Link]. Management par approche système ...................................................................................................... 37
[Link]. Amélioration continue ......................................................................................................................... 37
[Link]. Approche factuelle pour la prise de décision ......................................................................................... 38
SECTION 2 ~ L’ORIENTATION MARCHE ................................................................................................... 39
1. DU CONCEPT MARKETING AU CONCEPT DE L’ORIENTATION MARCHE .......................................................... 39
2. ORIENTATION MARCHE : QUE SIGNIFIE-T-ELLE ? ......................................................................................... 42
3. LES APPROCHES THEORIQUES DE L’ORIENTATION MARCHE ......................................................................... 44
3.1. L’APPROCHE COMPORTEMENTALE DE KOHLI & JAWORSKI (1990) ................................................................ 46
3.1.1. L’approche Market-driven et Market driving de l’orientation marché ....................................................... 47

467 | P a g e
 TABLE DES MATIERES

[Link]. Orientation marché « market-driven » .................................................................................................. 48

[Link]. Orientation marché « driving market » ................................................................................................. 49
3.2. L’APPROCHE CULTURELLE DE L’ORIENTATION MARCHE DE NARVER & SLATER (1990) ................................. 51
3.2.1. L’approche responsive et proactive de l’orientation marché ..................................................................... 53
[Link]. Orientation marché responsive ............................................................................................................. 54
[Link]. Orientation marché proactive ............................................................................................................... 55
SECTION 3 ~ L’INNOVATION PRODUIT ..................................................................................................... 58
1. ENCADREMENT DU CONCEPT DE L’INNOVATION ........................................................................................... 58
1.1. ÉVOLUTION DES MODELES DE L'INNOVATION : VERS UNE INNOVATION PLUS OUVERTE................................... 58
1.2. CLARIFICATION DU CONCEPT DE L’INNOVATION ........................................................................................... 59
1.3. ORIGINE ET DEFINITION DE L’INNOVATION ................................................................................................... 61
1.4. CATEGORISATION DE L’INNOVATION ........................................................................................................... 64
1.4.1. Typologie selon la nature de l’innovation ................................................................................................ 64
1.4.2. L’innovation selon le degré de nouveauté ................................................................................................ 66
1.4.3. L’innovation selon le mode d’apprentissage : Innovation d’exploitation et d’exploration .......................... 67
2. FOCUS SUR L’INNOVATION PRODUIT ............................................................................................................. 68
2.1. QU’EST-CE QU’UNE INNOVATION PRODUIT ? ................................................................................................ 68
2.2. TAXINOMIE DES INNOVATIONS PRODUIT ...................................................................................................... 69
2.3. FACTEURS CLES DE SUCCES DE L’INNOVATION PRODUIT ............................................................................... 72
CONCLUSION DU CHAPITRE I ..................................................................................................................... 77
CHAPITRE II - MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE : UNE SYNERGIE AU
PROFIT DE L’INNOVATION PRODUIT........................................................................................................ 78
INTRODUCTION DU CHAPITRE II............................................................................................................... 78
SECTION 1 ~ REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTÉRATURE DES RELATIONS ENTRE MANAGEMENT
DE LA QUALITE, ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT............................................. 79
1. PARTICULARITES D’UNE REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTERATURE .............................................................. 79
1.1. LE PROCESSUS DE NOTRE REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTERATURE ............................................................... 80
2. REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTERATURE SUR LA RELATION ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 900)
ET INNOVATION PRODUIT ..................................................................................................................................... 85
2.1. PRESENTATION DES RESULTATS DE LA REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTERATURE ............................................ 85
2.1.1. Évolution des articles publiés .................................................................................................................. 85
2.1.2. Journaux des articles publiés ................................................................................................................... 85
2.1.3. Répartition géographique des recherches ................................................................................................. 86
2.1.4. Méthodologie des articles........................................................................................................................ 87
2.1.5. Opérationnalisation du management de la qualité (ISO 9001) et d’innovation produit .............................. 87
2.1.6. Résultats des articles empiriques ............................................................................................................. 88
2.2. DISCUSSION DES RESULTATS DES ETUDES ANALYSEES .................................................................................. 89
2.2.1. Effet non-significatif du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation produit ........................... 89
2.2.2. Effet positif du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation produit ......................................... 89
2.2.3. Effet négatif du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation produit ........................................ 89
2.2.4. Effet paradoxal du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation produit .................................... 90
2.2.5. Effet du management de la qualité (ISO 9001) sur l’innovation produit incrémentale et radicale............... 90
3. REVUE SYSTEMATIQUE DE LA LITTERATURE SUR LA RELATION ENTRE ORIENTATION MARCHE RESPONSIVE ET
PROACTIVE ET INNOVATION PRODUIT .................................................................................................................. 91
3.1. PRESENTATION DESCRIPTIVE DES RESULTATS DE LA REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTERATURE ........................ 91
3.1.1. Évolution des articles publiés .................................................................................................................. 91
3.1.2. Journaux des articles publiés ................................................................................................................... 91
3.1.3. Répartition géographique des recherches ................................................................................................. 92
3.1.4. Méthodologie des articles........................................................................................................................ 92
3.1.5. Opérationnalisation de l’orientation marché responsive/proactive et l’innovation produit ......................... 93
3.1.6. Résultats des articles empiriques ............................................................................................................. 93
3.2. DISCUSSION DES RESULTATS DES ETUDES ANALYSEES .................................................................................. 94
3.2.1. L’effet positif de l’orientation marché responsive et proactive sur l’innovation produit ............................ 94

468 | P a g e
 TABLE DES MATIERES

3.2.2. L’effet non-significatif de l’orientation marché responsive et proactive sur l’innovation produit ............... 94
3.2.3. L’effet de complémentarité/interaction de l’orientation marché responsive et proactive sur l’innovation
produit .................................................................................................................................................... 95
3.2.4. L’effet convexe/concave de l’orientation marché responsive et proactive sur l’innovation produit ............ 95
3.2.5. L’effet de l’orientation marché responsive et proactive sur l’innovation produit incrémentale et radicale .. 96
4. REVUE SYSTEMATIQUE DE LA LITTERATURE SUR LA RELATION ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET
ORIENTATION MARCHE ........................................................................................................................................ 97
4.1. PRESENTATION DESCRIPTIVE DES RESULTATS DE LA REVUE SYSTEMATIQUE DE LITTERATURE ........................ 97
4.1.1. Évolution des articles publiés .................................................................................................................. 97
4.1.2. Journaux des articles publiés ................................................................................................................... 97
4.1.3. Répartition géographique des recherches ................................................................................................. 98
4.1.4. Méthodologie des articles........................................................................................................................ 99
4.1.5. Opérationnalisation du management de la qualité et orientation marché/marketing ................................... 99
4.2. DISCUSSION DES RESULTATS DES ETUDES ANALYSEES ................................................................................ 100
4.2.1. Le rôle du management du management de la qualité dans l’orientation marché/marketing .................... 100
4.2.2. Le rôle de l’orientation marché/marketing dans le management de la qualité .......................................... 101
4.2.3. L’intégration, l’interface ou la synergie entre management de la qualité et orientation marché/
marketing .................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................. 103
5. SYNTHESE GENERALE DES TROIS REVUES SYSTEMATIQUES DE LITTERATURE ............................................ 104
SECTION 2 ~ SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE 107
1. LE CONCEPT DE LA SYNERGIE EN MANAGEMENT ........................................................................................ 107
1.1. CLARIFICATION ET PROPOSITION D’UNE DEFINITION ................................................................................... 107
1.2. FORMES DE LA SYNERGIE : DISTINCTION ENTRE SYNERGIE DANS LA PRATIQUE ET SYNERGIE POUR LA
PERFORMANCE .................................................................................................................................................... 109
2. MANAGEMENT DE LA Q UALITE ET ORIENTATION MARCHE : DEUX APPROCHES COMPETITIVES OU
COMPLEMENTAIRES ? ........................................................................................................................................ 111
2.1. DISSIMILITUDES ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE ...................................... 111
2.2. COMPLEMENTARITES ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE ................................ 112
3. LA RELATION RETROACTIVE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE ................. 113
3.1. IMPLICATIONS DE L’ORIENTATION MARCHE POUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITE .................................... 114
3.1.1. L’orientation marché comme veille sur le marché .................................................................................. 114
3.1.2. L’orientation marché conduit les processus qualité ................................................................................ 115
3.1.3. L’implémentation de l’orientation marché dans les stratégies concurrentielles basées sur la qualité ........ 116
3.2. IMPLICATIONS DU MANAGEMENT DE LA QUALITE POUR L’ORIENTATION MARCHE ........................................ 118
3.2.1. Implémentation de l’orientation marché ................................................................................................ 118
3.2.2. Le développement de l’efficacité de l’orientation marché....................................................................... 120
3.2.3. Le renforcement du marketing relationnel ............................................................................................. 120
SECTION 3 ~ SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE-ORIENTATION MARCHE ET
INNOVATION PRODUIT : UNE CONCEPTUALISATION SELON LA THEORIE DES CAPACITES
DYNAMIQUES ................................................................................................................................................ 122
1. LA THEORIE DES CAPACITES DYNAMIQUES ................................................................................................. 122
1.1. BREF RESUME DE LA THEORIE DES CAPACITES DYNAMIQUES....................................................................... 122
1.2. LE CHOIX DE LA THEORIE DES CAPACITES DYNAMIQUES ............................................................................. 123
1.3. CAPACITES DYNAMIQUES : SIGNIFICATION, TYPES ET SPECIFICITES ............................................................. 124
2. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE EN TANT QUE CAPACITE DYNAMIQUE .................................................... 128
3. L’ORIENTATION MARCHE EN TANT QUE CAPACITE DYNAMIQUE ................................................................. 130
4. LA SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE COMME MEGA-CAPACITE
DYNAMIQUE POUR L’INNOVATION PRODUIT ....................................................................................................... 132
4.1. MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE COMME CAPACITES DYNAMIQUES CUMULATIVES . 132
4.2. MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE COMME CAPACITES DYNAMIQUES COMBINATOIRES ....
................................................................................................................................................................ 133
4.3. L’EFFET SYNERGIQUE ENTRE MQ ET OM COMME MEGA-CAPACITE DYNAMIQUE ......................................... 135
CONCLUSION DU CHAPITRE II ................................................................................................................. 137

469 | P a g e
 TABLE DES MATIERES

CHAPITRE III - PROPOSITION D’UN MODELE CONCEPTUEL DE L’EFFET DE LA SYNERGIE

ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION
PRODUIT ......................................................................................................................................................... 138
INTRODUCTION DU CHAPITRE III ........................................................................................................... 138
SECTION 1 ~ GENESE DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE .................................................... 139
1. PASSAGE DE L’OBJET DE RECHERCHE A LA QUESTION DE RECHERCHE : LA GENESE DE LA QUESTION DE
SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) ET ORIENTATION MARCHE ................................... 139

SECTION 2 ~ DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE ....................................... 145

1. LA RELATION ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) ET INNOVATION PRODUIT ....................... 145
1.1. L’EFFET DES PRATIQUES SOCIALES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) SUR L’INNOVATION PRODUIT
INCREMENTALE ET RADICALE .............................................................................................................................. 145
1.2. L’EFFET DES PRATIQUES TECHNIQUES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE (9001) SUR L’INNOVATION PRODUIT
INCREMENTALE ET RADICALE .............................................................................................................................. 147
1.3. L’EFFET DU MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) SUR L’INNOVATION PRODUIT ................................... 150
2. LA RELATION ENTRE ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT ..................................................... 151
2.1. L’EFFET DE L’ORIENTATION MARCHE RESPONSIVE SUR L’INNOVATION PRODUIT INCREMENTALE ................. 152
2.2. L’EFFET DE L’ORIENTATION MARCHE PROACTIVE SUR L’INNOVATION PRODUIT RADICALE ........................... 153
3. LA RELATION ENTRE LA SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) - ORIENTATION MARCHE ET
L’INNOVATION PRODUIT .................................................................................................................................... 155
3.1. L’EFFET DE LA SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) - ORIENTATION MARCHE RESPONSIVE ET
PROACTIVE SUR L’INNOVATION PRODUIT INCREMENTALE ET RADICALE ................................................................. 155
3.2. L’EFFET DU NIVEAU DE LA SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) - ORIENTATION RESPONSIVE ET
PROACTIVE MARCHE SUR L’INNOVATION PRODUIT INCREMENTALE ET RADICALE ................................................... 157

SECTION 3 ~ CONTEXTUALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE............... 160

1. METHODOLOGIE DE L’ETUDE QUALITATIVE EXPLORATOIRE ..................................................................... 160
1.1. OBJECTIFS DE LA PHASE QUALITATIVE EXPLORATOIRE DE LA RECHERCHE ................................................... 160
1.2. LES TECHNIQUES DE COLLECTE DE DONNEES QUALITATIVES ....................................................................... 161
1.3. PROCESSUS DE TRAITEMENT DES DONNEES QUALITATIVES COLLECTEES...................................................... 164
2. PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS DE L’ETUDE QUALITATIVE EXPLORATOIRE ...................... 166
2.1. MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) ET INNOVATION PRODUIT .......................................................... 166
2.1.1. La gestion du projet de l’innovation produit .......................................................................................... 167
2.1.2. Le rôle du management de la qualité (ISO 9001) durant les différentes phases du projet de l’innovation
produit .................................................................................................................................................. 168
2.1.3. La multidimensionnalité du management de la qualité pour l’innovation produit .................................... 170
2.2. ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT ....................................................................................... 171
2.2.1. Perception de l’orientation marché ........................................................................................................ 171
2.2.2. Processus de l’orientation marché et innovation produit ......................................................................... 172
[Link]. La production des informations du marché ......................................................................................... 173
[Link]. La diffusion des informations du marché ............................................................................................ 174
[Link]. La réactivité aux informations du marché ........................................................................................... 175
[Link]. Orientation marché responsive et proactive et innovation produit ........................................................ 175
2.3. SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001)-ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT ....... 177
2.3.1. L’interaction entre le département qualité et marketing .......................................................................... 181
3. LES NOUVELLES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE ...................................................................................... 183
3.1. LES MOTIVATIONS POUR LA CERTIFICATION ISO 9001 ................................................................................ 183
3.2. L'INCERTITUDE DE L'ENVIRONNEMENT ...................................................................................................... 185
2.3.2. L’intensité concurrentielle..................................................................................................................... 185
2.3.3. La turbulence du marché ....................................................................................................................... 186
2.3.4. La turbulence technologique ................................................................................................................. 187
CONCLUSION DU CHAPITRE III ................................................................................................................ 190
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE................................................................................................ 191

470 | P a g e
 TABLE DES MATIERES

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE

MANAGEMENT DE LA QUALITE ET ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION PRODUIT.. 193
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE........................................................................................... 194
CHAPITRE IV – METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET TERRAIN DE L’ETUDE EMPIRIQUE...... 195
INTRODUCTION DU CHAPITRE IV ........................................................................................................... 195
SECTION 1 ~ REFLEXIONS EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES ................................. 196
1. PARADIGMES EPISTEMOLOGIQUES EN SCIENCES DE GESTION..................................................................... 196
1.1. PARADIGME POSITIVISTE/POST-POSITIVISTE ............................................................................................... 197
1.2. PARADIGME INTERPRETATIVISTE ............................................................................................................... 199
1.3. PARADIGME CONSTRUCTIVISTE PRAGMATIQUE .......................................................................................... 200
1.4. LE CHOIX DU PARADIGME POST-POSITIVISTE .............................................................................................. 203
2. LES MODES DE RAISONNEMENT .................................................................................................................. 204
2.1. LE RAISONNEMENT DEDUCTIF ................................................................................................................... 204
2.2. LE RAISONNEMENT INDUCTIF .................................................................................................................... 204
2.3. LE RAISONNEMENT ABDUCTIF ................................................................................................................... 205
2.4. CHOIX DU RAISONNEMENT HYPOTHETICO-DEDUCTIF .................................................................................. 206
3. LES APPROCHES MIXTES DE LA RECHERCHE .............................................................................................. 207
3.1. DIFFERENCE ENTRE L’APPROCHE QUANTITATIVE ET QUALITATIVE .............................................................. 207
3.2. TAXONOMIES DES APPROCHES MIXTES....................................................................................................... 208
3.3. CHOIX D’UNE APPROCHE MIXTE SEQUENTIELLE EXPLORATOIRE A DOMINANCE QUANTITATIVE .................... 210
4. STRATEGIE DE LA RECHERCHE ................................................................................................................... 210
4.1. LA PHASE QUANTITATIVE DE LA RECHERCHE ............................................................................................. 211
4.2.1. Objectif de la phase quantitative de la recherche ........................................................................................ 211
4.2.2. Constitution de l’échantillon de l’étude : choix de l’échantillonnage raisonné ........................................ 211
4.2.3. Modes de recueil des données quantitatives ........................................................................................... 215
4.2.4. Techniques d’analyse de données : Modélisation par les Equations Structurelles .................................... 217
[Link]. Différence entre l’approche « PLS-SEM » et « LISREL » .................................................................. 219
[Link]. Choix de la méthode Partial Least square Equation Modeling (PLS-SEM) .......................................... 220
SECTION 2 ~ OPERATIONNALISATION DU MODELE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE .......... 223
1. ELABORATION DU QUESTIONNAIRE DE L’ETUDE QUANTITATIVE ................................................................ 223
1.1. PRESENTATION DE LA STRUCTURE DU QUESTIONNAIRE............................................................................... 223
1.2. CHOIX ET TRADUCTION DES ECHELLES DE MESURE DES VARIABLES DE LA RECHERCHE ................................ 224
1.2.1. Processus de traduction des échelles de mesure ..................................................................................... 224
[Link]. Choix des échelles de mesure des variables endogènes ....................................................................... 225
[Link]. Choix des échelles de mesure des variables exogènes ......................................................................... 228
[Link]. Choix des échelles de mesure des variables modératrices .................................................................... 232
[Link]. Choix des échelles de mesure des variables de contrôle ...................................................................... 235
[Link]. Choix des échelles d’intervalle du type Likert .................................................................................... 235
2. PRETEST DU QUESTIONNAIRE ET DES ECHELLES DE MESURE ...................................................................... 236
SECTION 3 ~ REALITE DE LA QUALITE ET L’INNOVATION DANS LE CONTEXTE MAROCAIN . 238
1. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE DANS LES ENTREPRISES MAROCAINES ................................................... 238
1.1. PRINCIPALES PERIODES DE L’EVOLUTION DE LA QUALITE AU MAROC .......................................................... 238
1.2. LE NOMBRE DES ENTREPRISES MAROCAINES CERTIFIEES ISO 9001 ............................................................. 239
1.2. QUELQUES RESULTATS D’ETUDES SUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) DANS LES ENTREPRISES
MAROCAINES ............................................................................................................................................ 242
1.2.1. Les motivations d’adoption du management de la qualité (ISO 9001) .................................................... 242
1.2.2. Implications organisationnelles du management de la qualité (ISO 9001) pour les entreprises
marocaines ...............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................. 245
2. L’INNOVATION DANS LES ENTREPRISES MAROCAINES ................................................................................ 249
2.1. L’INITIATIVE MAROCAINE DE L’INNOVATION ............................................................................................ 249
2.2. CLASSEMENT DU MAROC SELON LE GLOBAL INNOVATION INDEX (GII) ...................................................... 251
2.3. QUELQUES CHIFFRES SUR L’INNOVATION DANS LES ENTREPRISES MAROCAINES (2000-2010)....................... 252

471 | P a g e
 TABLE DES MATIERES

2.3.1. Taille des entreprises développant des activités de R&D&Innovation .................................................... 253
2.3.2. Activités de R&D&Innovation par secteur............................................................................................. 253
2.3.3. Types des travaux de R&D&Innovation engagés ................................................................................... 254
2.3.4. Dépenses engagées pour la R&D&Innovation ....................................................................................... 254
2.3.5. Contraintes dans la réalisation de travaux de R&D&Innovation ............................................................. 255
CONCLUSION DU CHAPITRE IV ................................................................................................................ 257
CHAPITRE V - ANALYSE EXPLORATOIRE ET CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE MESURE 258
INTRODUCTION DU CHAPITRE V ............................................................................................................. 258
SECTION 1 ~ ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE ............................................ 259
1. DEMARCHE DE L'ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE........................................................................ 259
1.1. FACTORISATION DES DONNEES .................................................................................................................. 260
1.2. EXTRACTION ET NOMBRE DE FACTEURS A RETENIR .................................................................................... 261
1.3. SELECTION ET INTERPRETATION DES FACTEURS EN FONCTION DES ITEMS .................................................... 262
1.4. FIABILITE DE L’ECHELLE DE MESURE ......................................................................................................... 262
2. RESULTATS DE L'ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE DES VARIABLES DE LA RECHERCHE ................ 263
2.1. ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE DES VARIABLES EXOGENES ........................................................... 263
2.1.1. Les pratiques sociales du management de la qualité (ISO 9001) ............................................................. 263
[Link]. Leadership ......................................................................................................................................... 263
[Link]. Focalisation sur le client..................................................................................................................... 265
[Link]. Implication du personnel .................................................................................................................... 267
[Link]. Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs....................................................................... 268
2.1.2. Les pratiques techniques du management de la qualité (ISO 9001) ......................................................... 271
[Link]. Approche processus ........................................................................................................................... 271
[Link]. Amélioration continue ....................................................................................................................... 273
[Link]. Management par approche systémique ............................................................................................... 275
[Link]. Approche factuelle pour la prise de décision ....................................................................................... 276
2.1.3. Orientation marché ............................................................................................................................... 278
[Link]. Orientation marché responsive ........................................................................................................... 278
[Link]. Orientation marché proactive ............................................................................................................. 282
2.2. ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE DES VARIABLES ENDOGENES ......................................................... 284
2.2.1. Innovation produit incrémentale ............................................................................................................ 284
2.2.2. Innovation produit radicale.................................................................................................................... 287
2.3. ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE DES VARIABLES MODERATRICES .................................................... 290
2.3.1. Motivation pour la certification ISO 9001.............................................................................................. 290
[Link]. Motivations internes .......................................................................................................................... 290
[Link]. Motivations externes .......................................................................................................................... 291
2.3.2. Incertitude de l’environnement .............................................................................................................. 293
[Link]. Intensité concurrentielle ..................................................................................................................... 293
[Link]. Turbulence technologique .................................................................................................................. 296
[Link]. Turbulence du marché........................................................................................................................ 298
SECTION 2 ~ ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES ECHELLES DE MESURE ............ 302
1. DEMARCHE DE L’ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE ....................................................................... 302
1.1. ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES VARIABLES LATENTES REFLECTIVES ..................................... 303
1.1.1. Fiabilité des indicateurs......................................................................................................................... 303
1.1.2. Fiabilité de la cohérence interne ............................................................................................................ 304
1.1.3. Validité convergente ............................................................................................................................. 304
1.1.4. Validité discriminante ........................................................................................................................... 305
1.2. ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES VARIABLES LATENTES FORMATIVES ...................................... 306
1.2.1. Colinéarité des items formatifs .............................................................................................................. 306
1.2.2. Significativité et pertinence des contributions absolues ou relatives des items formatifs ......................... 307
1.3. ANALYSE DES CONSTRUITS D’ORDRE SUPERIEUR ....................................................................................... 308
2. ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES VARIABLES REFLECTIVES EXOGENES ................................. 311
2.1. FIABILITE DES INDICATEURS ..................................................................................................................... 311

472 | P a g e
 TABLE DES MATIERES

2.2. FIABILITE DE LA COHERENCE INTERNE ....................................................................................................... 312

2.3. VALIDITE CONVERGENTE .......................................................................................................................... 313
3. ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES VARIABLES REFLECTIVES ENDOGENES ............................... 313
3.1. FIABILITE DES INDICATEURS ..................................................................................................................... 313
3.2. FIABILITE DE LA COHERENCE INTERNE ....................................................................................................... 314
3.3. VALIDITE CONVERGENTE .......................................................................................................................... 314
4. ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES VARIABLES REFLECTIVES MODERATRICES ......................... 314
4.1. FIABILITE DES INDICATEURS ..................................................................................................................... 314
4.2. FIABILITE DE LA COHERENCE INTERNE ....................................................................................................... 315
4.3. VALIDITE CONVERGENTE .......................................................................................................................... 315
4.4. VALIDITE DISCRIMINANTE DES VARIABLES REFLECTIVES ENDOGENES, EXOGENES ET MODERATRICES .......... 315
5. ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE DES VARIABLES FORMATIVES ENDOGENES ET MODERATRICES . 316
5.1. COLINEARITE ENTRE LES INDICATEURS ...................................................................................................... 316
5.2. SIGNIFICATIVITE ET PERTINENCE DES INDICATEURS FORMATIFS .................................................................. 316
CONCLUSION DU CHAPITRE V.................................................................................................................. 318
CHAPITRE VI - PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS .................................................. 319
INTRODUCTION DU CHAPITRE VI ........................................................................................................... 319
SECTION 1 ~ CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON DE L’ETUDE ............................................ 320
1. DEMOGRAPHIE DE L'ECHANTILLON ET PROFIL DES REPONDANTS .............................................................. 320
1.1. TAILLE DES ENTREPRISES .......................................................................................................................... 320
1.2. SECTEUR D’ACTIVITE DES ENTREPRISES ..................................................................................................... 320
1.3. REPARTITION GEOGRAPHIQUE DES ENTREPRISES ........................................................................................ 321
1.4. CHIFFRE D’AFFAIRES DES ENTREPRISES ..................................................................................................... 322
1.5. PROFIL DES REPONDANTS .......................................................................................................................... 323
2. ANALYSE DESCRIPTIVE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001), L’ORIENTATION MARCHE ET
L’INNOVATION PRODUIT DANS LES ENTREPRISES DE L’ECHANTILLON ............................................................... 324
2.1. MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) ................................................................................................ 324
2.1.1. Motivations pour la certification ISO 9001 ............................................................................................ 324
2.1.2. Motivations internes pour la certification ISO 9001 ............................................................................... 325
2.1.3. Motivations externes pour la certification ISO 9001 .............................................................................. 326
2.1.4. Pratiques du management de la qualité (ISO 9001) ................................................................................ 326
2.2. ORIENTATION MARCHE ............................................................................................................................. 328
2.2.1. Orientation marché responsive .............................................................................................................. 328
2.2.2. Orientation marché proactive ................................................................................................................ 329
2.3. INNOVATION PRODUIT .............................................................................................................................. 330
2.3.1. Type d’innovation produit développée................................................................................................... 330
2.3.2. Disposition d’une structure de recherche et développement.................................................................... 331
SECTION 2 ~ RESULTATS DU TEST DES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE .................................. 332
1. PROCESSUS D’EVALUATION DU MODELE STRUCTUREL ............................................................................... 333
1.1. ÉVALUATION DU MODELE STRUCTUREL POUR LES PROBLEMES DE COLINEARITE .......................................... 333
1.2. LA SIGNIFICATIVITE ET LA PERTINENCE DES RELATIONS DU MODELE STRUCTUREL ...................................... 334
1.3. ÉVALUATION DU NIVEAU DU COEFFICIENT DE DETERMINATION (R²) ........................................................... 334
1.4. ÉVALUATION DES TAILLES D'EFFET (F²) ..................................................................................................... 335
1.5. ÉVALUATION DE LA PERTINENCE PREDICTIVE (Q²) ..................................................................................... 335
1.6. INDICE DE LA QUALITE D' AJUSTEMENT DU MODELE STRUCTUREL ................................................................ 336
2. ÉVALUATION DES EFFETS DE MODERATION ................................................................................................ 337
3. RESULTATS DE L'EVALUATION DU PREMIER MODELE STRUCTUREL ........................................................... 338
3.1. TEST DE LA MULTICOLINEARITE DES VARIABLES EXOGENES DU PREMIER MODELE STRUCTUREL .................. 339
3.2. TEST DES HYPOTHESES ET D'AJUSTEMENT DU PREMIER MODELE STRUCTUREL ............................................. 339
4. RESULTATS DE L'EVALUATION DU DEUXIEME MODELE STRUCTUREL ......................................................... 342
4.1. TEST DE LA MULTICOLINEARITE ................................................................................................................ 343
4.2. TEST DES HYPOTHESES ET D’AJUSTEMENT DU DEUXIEME MODELE STRUCTUREL .......................................... 344
5. RESULTATS DE L'EVALUATION DU TROISIEME MODELE STRUCTUREL ........................................................ 346

473 | P a g e
 TABLE DES MATIERES

5.1. TEST DES HYPOTHESES ET D’AJUSTEMENT DU TROISIEME MODELE STRUCTUREL .......................................... 347
6. RESULTATS DE L’EFFET DU NIVEAU DE LA SYNERGIE ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) ET
L’ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION PRODUIT INCREMENTALE ET RADICALE ..................................... 349
7. RESULTATS DE L’EVALUATION DU MODELE DE MODERATION .................................................................... 352
7.1. TEST DE LA MULTICOLINEARITE DES VARIABLES EXOGENES DU MODELE STRUCTUREL DE MODERATION ...... 353
7.2. TEST DES HYPOTHESES ET D’AJUSTEMENT DU MODELE STRUCTUREL DE MODERATION................................. 354
SECTION 3 ~ DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE...................................................... 360
1. LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) ET L’INNOVATION PRODUIT ............... 360
1.1. L’EFFET DES PRATIQUES SOCIALES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) SUR L’INNOVATION PRODUIT
INCREMENTALE ET RADICALE .............................................................................................................................. 360
1.2. L’EFFET DES PRATIQUES TECHNIQUES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) SUR L’INNOVATION PRODUIT
INCREMENTALE ET RADICALE .............................................................................................................................. 361
1.3. L’EFFET DU MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001) SUR L’INNOVATION PRODUIT INCREMENTALE ET
RADICALE ........................................................................................................................................................... 363
2. LA RELATION ENTRE L’ORIENTATION MARCHE ET L’INNOVATION PRODUIT .............................................. 366
2.1. L’EFFET DE L’ORIENTATION MARCHE RESPONSIVE SUR L’INNOVATION PRODUIT INCREMENTALE ................. 366
2.2. L’EFFET DE L’ORIENTATION MARCHE PROACTIVE SUR L’INNOVATION PRODUIT RADICALE ........................... 367
3. LA RELATION ENTRE LA SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001)-ORIENTATION MARCHE ET
L’INNOVATION PRODUIT .................................................................................................................................... 368
3.1. L’EFFET DE LA SYNERGIE RESPONSIVE SUR L’INNOVATION PRODUIT INCREMENTALE ................................... 371
3.2. L’EFFET DE LA SYNERGIE PROACTIVE SUR L’INNOVATION PRODUIT RADICALE ............................................. 372
3.3. LA RELATION ENTRE LE NIVEAU DE LA SYNERGIE MANAGEMENT DE LA QUALITE (ISO 9001)-ORIENTATION
MARCHE ET L’INNOVATION PRODUIT .................................................................................................................... 374
4. MODERATION DES MOTIVATIONS INTERNES ET EXTERNES DE LA RELATION ENTRE SYNERGIE MANAGEMENT
DE LA QUALITE (ISO 9001) - ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT ................................................. 375
5. MODERATION DE L’INCERTITUDE DE L’ENVIRONNEMENT DE LA RELATION ENTRE SYNERGIE MANAGEMENT
DE LA QUALITE (ISO 9001) - ORIENTATION MARCHE ET INNOVATION PRODUIT ................................................. 377

CONCLUSION DU CHAPITRE VI ................................................................................................................ 379

CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE ............................................................................................... 380
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................................... 383
1. PROBLEMATIQUE ET OBJECTIF DE LA RECHERCHE .................................................................................... 383
2. RETOUR SUR LES QUESTIONS DE RECHERCHE ............................................................................................ 384
3. APPORTS DE LA THESE ................................................................................................................................ 389
3.1. APPORTS THEORIQUES .............................................................................................................................. 389
3.2. APPORTS METHODOLOGIQUES ................................................................................................................... 391
3.3. APPORTS MANAGERIAUX .......................................................................................................................... 392
4. LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE ........................................................................................... 394
4.1. LIMITES THEORIQUES DE LA RECHERCHE ................................................................................................... 394
4.2. LIMITES METHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE ........................................................................................ 395
4.3. PERSPECTIVES THEORIQUES DE LA RECHERCHE .......................................................................................... 396
4.4. PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE ............................................................................... 397
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ......................................................................................................... 399
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................................. 430
LISTE DES FIGURES ..................................................................................................................................... 434
LISTE DES ANNEXES.................................................................................................................................... 436
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................................ 467

474 | P a g e
 L’EFFET DE LA SYNERGIE ENTRE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET
ORIENTATION MARCHE SUR L’INNOVATION PRODUIT DES ENTREPRISES
MAROCAINES CERTIFIEES ISO 9001

RESUME
Les recherches antérieures ont montré que le management de la qualité (MQ) et l’orientation marché
(OM) se complémentent pour produire un effet synergique sur la création et la livraison de la valeur, la
satisfaction du client et la performance. Toutefois, cette littérature souffre d’un certain nombre de limites,
elle est plus prédominée par des recherches conceptuelles, se focalise davantage sur le management par la
qualité totale en négligeant les autres modèles du MQ et ne prend pas en considération l’innovation. En se
basant sur la théorie des capacités dynamiques, le principal objectif de cette thèse est de pallier ces gaps en
étudiant les effets du MQ (ISO 9001), l’OM et leurs synergies sur l’innovation produit. Aussi, nous étudions
si ces effets synergiques sont modérés par les motivations pour la certification ISO 9001 et l’incertitude de
l’environnement.

En suivant une méthodologie mixte à dominance quantitative, nous avons testé un modèle structurel,
selon l’approche PLS-SEM, examinant les relations hypothétiques entre MQ (ISO 9001), OM responsive
et proactive et innovation produit incrémentale et radicale sur 130 entreprises marocaines certifiées ISO
9001 ayant introduit des innovations produit sur le marché. Les résultats révèlent que le MQ (ISO 9001) et
l’OM se renforcent mutuellement pour améliorer l’innovation produit. En particulier, nous constatons que
le MQ (ISO 9001) et l’OM responsive ont un effet synergique positif sur l’innovation produit incrémentale,
et le MQ (ISO 9001) et l’OM proactive ont un effet synergique positif sur l’innovation produit radicale.
Ces effets sont plus forts lorsque le niveau de l’incertitude de l’environnement est plus élevé. Nous avons
discuté en détail ces résultats ainsi que leurs implications.

Mots clés : Management de la qualité ; ISO 9001 ; Orientation marché responsive ; Orientation marché
proactive ; Synergie pour la performance ; Innovation produit ; Maroc.

ABSTRACT
Previous research has shown that quality management (QM) and market orientation (MO) complement
each other to produce a synergistic effect on value creation and delivery, customer satisfaction and
performance. However, this literature suffers from several limitations, it is more predominantly conceptual,
focuses more on total quality management while neglecting other QM models, and does not consider
innovation. Based on the dynamic capabilities theory, the purpose of this thesis dissertation is to overcome
those gaps by studying the effects of QM (ISO 9001), the responsive and proactive MO and their synergies
on incremental and radical product innovation. Also, we study whether these synergistic effects are
moderated by the motives behind ISO 9001 certification and the environmental uncertainty.

Using a mixed methodology dominated by a quantitative approach, we tested a structural model, using
the PLS-SEM approach, examining hypothetical relationships between QM (ISO 9001), responsive and
proactive MO, and incremental and radical product innovation over 130 Moroccan companies certified ISO
9001 having introduced product innovations on the market. The results reveal that QM (ISO 9001) and OM
are mutually reinforcing to improve product innovation. In particular, we find that MQ (ISO 9001) and
responsive MO have a positive synergistic effect on incremental product innovation, and QM (ISO 9001)
and proactive MO have a positive synergistic effect on innovation radical product. These effects are
stronger when the level of environmental uncertainty is higher. We discussed in detail these results and
their implications.

Keywords: Quality management; ISO 9001; Responsive market orientation; Proactive market
orientation; Synergy for performance; Product innovation; Morocco.