Chapitre II Actionnaires et activisme des actionnaires

Introduction

Si la question de la gouvernance des entreprises a pris une dimension plurielle sur le plan
théorique, il n’en demeure pas moins que sur le plan des études empiriques la question a été
soulevée sur plusieurs angles le plus souvent se rapportant à l’actionnariat et à son rôle pour
contrôler et réprimer les actions qui vont à l’encontre de la loi fondamentale de l’économie de
marché qui repose sur la règle d’or de l’enrichissement des actionnaires.

Il est a noté que cette règle d’or ne peut être opérante qu’a condition que l’entreprise soit
performante. Autrement, les premiers travaux se rapportant au gouvernement de l’entreprise
n’ont pas cherché à vérifier les conditions d’un bon contrôle ou les mécanismes
organisationnels qui délimitent l’exercice du pouvoir des dirigeants et guident leurs décisions
en définissant leur espace discrétionnaire. Pour ces premiers travaux empiriques, les
agissements des mandataires sont négligés en supposant que de tels agissements peuvent être
résolus avec des contrats optimaux conclus entre mandants et mandataires.

Or, comme nous pouvons le constater les exigences de performances entre mandataires
(actionnaires) et les mandants (dirigeants) vont s’estamper en raison de plusieurs changements
qui ont touché le rôle attribué à la fonction de l’actionnaire. En fait, les attributs juridiques de
ses fonctions ont progressivement échangés pour être remplacer par des attributs financiers.
L’actionnaire n’est plus intéressé par la performance d’une société beaucoup plus que pour la
performance de son portefeuille actions. C‘est à partir de ce dernier qu’il va tirer sa richesse
personnelle plutôt que de chercher la rentabilité de son investissement dans une société
particulière.

Autrement dit, si nous portons une attention aux notions globales de capitalisme, socialisme et
communisme qui organisent le marché de plusieurs pays du globe terrestre, nous remarquons
une grande diversité des formes d’entreprises et de gouvernance que l’on se place dans le
cadre d’un marché marchand ou non marchand. Par exemple, dans un modèle de marché
marchand concurrentiel, la survie des entreprises dépend de leur position sur le marché et des
stratégies que leur confère le modèle actionnarial qu’elles ont adoptés. Concentré, dispersé,
familial, publique ou autres ; la forme de la gouvernance de l’entreprise diffère et implique
une vision particulière sur la création de la valeur et de sa répartition à travers les relations
entre le dirigeant et un ou plusieurs autres acteurs de l’environnement. Par conséquent, il est
devenu important de vérifier le rôle de la gouvernance des entreprises selon la vision
actionnariale ou partenariale. Dans la suite de ce texte nous allons focaliser l’analyse à travers
ces deux théories. En considérant dans un premier temps la vision actionnariale ‘section 2)
puis par la suite la vision partenariales (section 3) pour enfin conclure dans une quatrième
section sur la vision cognitive.

1. Les théories de la gouvernance actionnariale

Les recherches sur la gouvernance se sont intéressées en premier lieu aux grandes entreprises
privées managériales à but lucratif cotées en bourse (Charreaux 1997 ; Caby et Hirigoyen
2001). L’objectif de ce cadre théorique est principalement de comprendre l’architecture et la
distribution du pouvoir ainsi que les liens entre les mécanismes de gouvernance et les
mécanismes de création/distribution de la valeur au sein de ces organisations.

Par conséquence, on constate la dominance des théories contractuelles qui constituent le

corpus central des recherches en gouvernance. En centrant son attention sur la relation
actionnaire-dirigeant, le modèle actionnarial propose une analyse centrée sur une vision
patrimoniale de la firme. Le modèle partenarial élargit cette vision en revisitant les contours
de l’entreprise et en s’intéressant aux relations et interdépendances entre l’ensemble
des parties prenantes de la firme.

Les différentes théories relatives la gouvernance se sont dans un premier temps construites
autour des travaux relatifs à la séparation entre les fonctions de direction et de contrôle (Berle
et Means 1932) et à l’analyse contractuelle de la firme, en particulier la théorie des coûts de
transaction (Coase 1937) et la théorie de l’agence (Jensen et Meckling 1976). Le courant
dominant de la gouvernance est par conséquent d’essence contractuelle et principalement
centré sur la question de la résolution des conflits d’intérêts et en particulier de la
minimisation des coûts d’agence associés au couple actionnaires/dirigeants (Shleifer et
Vishny 1997). L’objectif du dispositif de gouvernance vise ici à mettre en place un certain
nombre de mécanismes permettant de discipliner le dirigeant et de réduire son espace
discrétionnaire, afin de sécuriser l’investissement financier des actionnaires.
En fait, il s’agit de minimiser les coûts d’agence qui résultent de l’asymétrie d’information
entre dirigeants et actionnaires, de l’existence de comportements opportunistes et de
divergences d’intérêts. De ce fait, le système de gouvernance actionnariale se limite
principalement à un rôle disciplinaire d’encadrement du comportement des dirigeants avec
pour objectif d’aligner leur comportement sur l’intérêt des seuls actionnaires. Le critère de
performance est celui de la valeur actionnariale, à travers une meilleure maîtrise du processus
de création et de répartition de la richesse en faveur des principaux mandants de
l’entreprise. Un système de gouvernance efficace est donc un système qui limite les risques
d’appropriation de la valeur par les dirigeants et de non maximisation de la valeur
actionnariale.

Dans cette perspective de contrôle (monitoring) de la discrétion managériale, les actionnaires

doivent veiller à mettre en place un mode organisationnel et un système institutionnel de
gouvernance d’entreprise, capable de sécuriser la rentabilité des investissements financiers
(Shleifer et Vishny, 1997).

En fait, ce modèle de gouvernance actionnarial repose sur une judicieuse combinaison de

mécanismes internes et externes, visant à contrôler le comportement des dirigeants
(Charreaux, 2004). Les mécanismes internes à la firme sont développés de manière
intentionnelle par les parties ou le législateur. Parmi ces mécanismes organisationnels, le droit
de vote accordé aux actionnaires, le conseil d’administration, la surveillance mutuelle entre
les membres de l’équipe dirigeante, les systèmes de rémunération des dirigeants, les syndicats
internes ou encore les audits, sont privilégiés en tant que modalités alternatives de
gouvernance d’entreprise à caractère disciplinant (Hart, 1995).

Les mécanismes externes de gouvernance résultent quant à eux d’un fonctionnement spontané
des marchés. Dans ce contexte, plusieurs marchés peuvent être identifiés : le marché des
dirigeants (il s’agit du marché du travail sur lequel les managers s’apprécient ou se déprécient
en fonction de leurs performances) ; le marché des prises de contrôle (ce marché comprend les
Offres Publiques d’Achat, les Offres Publiques d’Échange, ou encore les garanties
contractuelles, les procédures légales de règlement judiciaire) ; le marché de l’information
financière (ce marché, tout comme celui des prises de contrôle, permet de réduire les coûts
d’agence et de résoudre les conflits d’intérêts dans une optique de maximisation de la création
de la valeur pour l’actionnaire (shareholder value)).
Mais face à la difficulté de distinguer clairement les mécanismes disciplinant
internes et externes, il est aussi possible de retenir deux critères de classification
initialement développé par Williamson (1985) dans la Théorie des Coûts de
Transaction : la spécificité et l’intentionnalité. Selon cette vision, la spécificité
des actifs, c’est-à-dire l’impossibilité de redéployer un actif dans une utilisation
alternative sans un coût supplémentaire, devient le support de l’analyse des
outils de coordination de la relation principal - agent. Ces mécanismes dits
spécifi ques sont l’environnement légal et réglementaire, les syndicats nationaux
et les associations de consommateurs. A ce critère de spécificité peut se croiser
celui d’intentionnalité. Il exprime la volonté de mettre en place de manière
institutionnelle, un règlement visant à orienter et donc contrôler le comportement
des dirigeants. De ce point de vue, la culture d’entreprise, le réseau de confi ance
informel et la réputation auprès des salariés, s’apparentent à des mécanismes
institutionnels. Nous précisons cependant que certains mécanismes peuvent être
à la fois spécifi ques et intentionnels, comme par exemple, les droits de vote des
actionnaires, les syndicats internes, le conseil d’administration, ou encore, les
systèmes de rémunération.

Si l’ensemble de ces mécanismes sont utiles dans le cadre de la gouvernance

«orientée actionnaire», il n’en reste pas moins que d’autres outils sont davantage
utilisés et opérationnels. Il est en effet possible de se concentrer sur d’autres instruments de
gestion caractéristiques d’une perspective de gouvernance actionnariale, en ayant par exemple
recours à différents indicateurs qui participent au contrôle actionnariale, à savoir : le « free
cash flow» (Jensen, 1986), la création de valeur boursière (Albouy et al., 1999 ; Caby et
Hirigoyen, 2005), la «juste valeur» (Bignon et al., 2004), l’attribution d’options d’achat
d’actions («stockoptions»), et the market of corporate control (Jensen et Ruback, 1983).

En conclusion, le modèle actionnarial de gouvernance offre un cadre théorique

stimulant pour expliquer l’émergence de formes organisationnelles efficientes, le
comportement des propriétaires et dirigeants dans les sociétés cotées, et plus
généralement les modes de résolution des conflits potentiels dans les situations
de coopération. Elle légitime la vision d’une firme appartenant exclusivement à
ses actionnaires, sans autre considération. Or, selon Wirtz (2005), l’étude des
présupposés théoriques de l’approche actionnariale révèle une représentation
relativement pauvre du concept de la valeur, privilégiant l’aspect spoliation des
bailleurs de fonds et économie de coûts. Par ailleurs, le pouvoir explicatif du modèle
actionnarial apparaît faible. Ainsi, les études de Baghat et Black (1999) ainsi que
de Larcker, Richardson et Tuna (2004) tendent à confirmer la faiblesse du lien
entre mécanismes de gouvernance actionnariale et performance financière des
firmes. Enfin il est reproché au modèle actionnarial de ne pas prendre en compte
les relations entre tous les partenaires, ce qui est limitatif pour se prétendre être
l’approche dominante dans le domaine de la gouvernance d’entreprise. C’est
précisément sur le second point critiqué que la tentative d’extension de la théorie
positive de l’agence se concentre. Principalement conduite par les spécialistes
de gestion et de management, elle vise à pallier l’insuffisance liée à la perspective
moniste de la version traditionnelle, à travers l’étude du modèle partenarial de
gouvernance.

Le constat que nous venons de faire, nous renvoie aux différentes sous sections suivantes qui
vont nous permettre de vérifier empiriquement le bien fondé du rôle de la structure de la
propriété sur la performance de l’entreprise selon qu’elle est managériale, diluée, concentrée,
familiale ou publique.

1.1. La propriété managériale et la performance de l'entreprise

La séparation entre la propriété et le contrôle de l’entreprise (Berle et Means, 1932) a suscité

l’intérêt de plusieurs études en gouvernance des entreprises (Jensen et Meckling, 1976 ;
Williamson, 1988 ; Morck, Shleifer et Vishny, 1988) ainsi que le comportement du dirigeant
au sein de l’entreprise. En effet, certaines études supposent que le dirigeant est passif et subit
les pressions des différents mécanismes de contrôle (Jensen et Meckling, 1976 ; Fama, 1980),
d’autres, par contre supposent que le dirigeant est actif et qu’il est capable de neutraliser tout
contrôle exercé sur lui (Williamson, 1988).

Les études de gouvernance des entreprises précisent certains leviers incitatifs et mécanismes
de contrôle assurant l’alignement des intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires. En
effet, le choix d’une politique de financement particulière peut constituer une contrainte pour
les dirigeants les obligeant à agir dans l’intérêt des actionnaires (Jensen et Meckling, 1976 ;
Grossman et Hart, 1988). La dette augmente aussi bien le risque de faillite que celui de perte
d’emploi, ce qui mène les dirigeants à améliorer la performance de leurs entreprises.
De nombreuses critiques ont cependant été formulées à l’encontre de la politique de
financement et de sa capacité à contrôler efficacement les dirigeants. De ce point de vue, la
dette pourrait être utilisée par les dirigeants en matière de financement de leur politique de
diversification non rentable (Jensen, 1986) ou d’investissement dans des actifs spécifiques
(Shleifer et Vishny, 1989). Un des mécanismes de contrôle interne est le rattachement de la
rémunération des dirigeants à la performance financière des entreprises (sous forme de stock-
options) pour les inciter à prendre des décisions conformes à la maximisation de la valeur de
l’entreprise et assurant en conséquence l’alignement de leurs intérêts sur ceux des actionnaires
(Murphy, 1985).

En effet, les stock-options découragent les dirigeants à prendre des décisions au détriment de
la richesse des actionnaires et à se préoccuper de la performance à long terme de l’entreprise.
En effet, Jensen et Meckling (1976) affirment que la relation entre la propriété managériale et
la performance de l’entreprise est linéaire et que la propriété managériale réduit les problèmes
d’agence au sein de l’entreprise. D’autres études affirment, par contre, que la relation entre la
propriété managériale et la performance de l’entreprise est non linéaire (Morck, Shleifer et
Vishny, 1988 ; Short et Keasy, 1999). Elle prend la forme de la convergence des intérêts à
l’enracinement managérial. Quant à, Himmelberg, Hubbard et Palia (1999), Cho (1998) et
Demsetz et Villalonga (2001), ils affirment que la propriété managériale est une variable
endogène et qu’elle dépend entre autres de la performance de l’entreprise.

Ainsi en fonction des développements précédents, on peut regrouper les études empiriques en
trois groupes. La première se rapportant à la thèse de convergence des intérêts. La seconde est
axée sur l’enracinement des dirigeants et enfin la dernière qui préconise la neutralité.

1.2 La thèse de convergence des intérêts

Différentes études ont essayé de modéliser d’une manière linéaire la relation entre la propriété
managériale et la performance de l’entreprise. Le principe de ces modélisations est identique,
c’est d’expliquer la performance (variable endogène) par la propriété managériale (variable
exogène) alors que les résultats empiriques différent d’une étude à une autre. Jensen et
Meckling (1976) affirment qu’une propriété managériale importante assure l’alignement des
intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires. Si les dirigeants détiennent des pourcentages
de propriété importants dans leurs entreprises, ils seront plus soucieux des conséquences de
leurs actions sur leur richesse. L’hypothèse de «convergence des intérêts» confirme que le
pourcentage de propriété important des dirigeants sera associé à une valeur élevée des
entreprises. Ces auteurs pensent que la propriété managériale peut réduire la tendance
des dirigeants à profiter de leur position, à exproprier la richesse des actionnaires, à
consommer des bénéfices privés et à s’engager dans des décisions ne maximisant pas la
valeur de l’entreprise.

L’hypothèse de «convergence des intérêts» a été critiquée par Fama et Jensen (1983) qui
affirment que la propriété des dirigeants peut influer négativement sur la relation d’agence
(dirigeants et actionnaires). Pour ces auteurs, la propriété managériale est source de coûts
d’agence significatifs. Ils affirment qu’au lieu de réduire les problèmes d’opportunisme
managérial, la propriété managériale enracine le dirigeant courant et ne fait que les accentuer.
En ayant une part du capital élevée, le dirigeant peut bénéficier du pouvoir de neutralisation
des mécanismes de contrôle pouvant amener à une diminution de la performance de
l’entreprise.

Denis et Denis (1995) étudient la relation entre le taux de rotation et la propriété des
dirigeants. Ils trouvent que les taux de changement des dirigeants des entreprises dans
lesquelles la propriété managériale est inférieure à 5 % sont significativement plus élevés que
ceux dans les entreprises où la propriété managériale excède 5 %. Ces auteurs ajoutent que les
rendements anormaux de la période qui suit l’annonce du changement du dirigeant sont
significativement positifs seulement pour les entreprises ayant une propriété managériale
comprise entre 5 % et 25 %. Ces résultats mènent ces auteurs à conclure que l’enracinement
se manifeste à des niveaux de propriété inférieurs à 5 %. Lasfer (2002) étudie la relation entre
la propriété managériale et la valeur de l’action en tenant compte du niveau des opportunités
de croissance de l’entreprise. Ses résultats montrent que la relation est curviligne et très
significative pour les entreprises ayant des opportunités de croissance élevées. Il suggère
également que la valeur de l’action soit maximale quand le dirigeant détient une part de 40 %
du capital de son entreprise. Par contre, pour les entreprises à faibles opportunités de
croissance, la relation entre la propriété managériale et la valeur de l’action est positive et
significative. Ceci implique que les dirigeants ne sont pas automatiquement enracinés
lorsqu’ils détiennent une grande part du capital de leurs entreprises.
Lee et Ryu (2003) essaient d’analyser la relation entre la propriété managériale et la
performance de l’entreprise en utilisant des données en panel. Selon ces auteurs, les
observations en panel permettent, mieux que celles en coupe transversale, de contrôler aussi
bien les attributs spécifiques et non observables des entreprises que les différences
interentreprises. Leur résultat empirique infirme celui de Jensen et Meckling (1976) en
montrant que l’augmentation de la propriété managériale entraîne la diminution de la
performance de l’entreprise (mesurée par le Price Earning Ratio). En conséquence, le
dirigeant devient de plus en plus enraciné au fur et à mesure que sa part détenue dans le
capital de l’entreprise augmente.

Wang, Rowe et Davidson (2004) essaient de réexaminer les recherches antérieures sur la
relation entre la propriété managériale et la performance de l’entreprise en utilisant différentes
approches. Premièrement, ces auteurs mettent en place des régressions exprimant des relations
entre les changements des niveaux de propriété managériale et ceux de la performance.
Deuxièmement, les auteurs utilisent des données en panel. Selon Wang, Rowe et Davidson
(2004), ces deux approches permettent de prendre en considération aussi bien les effets des
caractéristiques spécifiques et non observables des entreprises que les hétérogénéités non
observables associées à la propriété managériale à travers le temps. Les résultats empiriques
de Wang, Rowe et Davidson (2004) corroborent ceux de Jensen et Meckling (1976) et
montrent une relation positive entre la propriété managériale et la performance de l’entreprise
(mesurée aussi bien par le taux de rotation des actifs que par la valeur Q de Tobin).

1.3 La thèse de l’enracinement managérial

La base de la thèse de l’enracinement du dirigeant est la modélisation non linéaire de la

relation entre la propriété managériale et la performance de l’entreprise effectuée par de
Morck, Shleifer et Vishny (1988). Cette étude confirme, en général, qu’un pourcentage de
propriété managériale faible assure l’alignement des intérêts des dirigeants sur ceux des
actionnaires alors qu’un pourcentage de propriété élevé mène à l’enracinement des dirigeants.
D’une façon plus détaillée, Morck, Shleifer et Vishny (1988) expliquent que cette relation non
linéaire provient de la coexistence de deux hypothèses contradictoires, à savoir l’hypothèse de
«la convergence des intérêts» et celle de «l’enracinement managérial ». La régression par
intervalle «piece-wise» de ces auteurs montre que la valeur Q de Tobin augmente si les
dirigeants possèdent entre 0 % et 5 %, diminue si les dirigeants possèdent entre 5 % et 25 %,
puis augmente si les dirigeants possèdent plus de 25 %. Ces auteurs ont choisi ces seuils
arbitrairement et en se basant sur la réglementation de la SEC (Securities Exchange
Commission). Cette réglementation rend obligatoire la publicité légale pour les participations
supérieures à 5 %. Pour déterminer le seuil de 25 %, ces auteurs se sont basés sur l’hypothèse
de Weston (1979) stipulant qu’au-delà de 20-30 %, une prise de contrôle ne peut réussir.

A la suite de cette étude, Hermalin et Weisbach (1988) et McConnel et Servaes (1990)

montrent que la relation entre la propriété des dirigeants et la performance de l’entreprise est
non linéaire. Hermalin et Weisbach (1988) trouvent qu’il existe une relation positive entre la
valeur de l’entreprise et la propriété du dirigeant à un niveau compris entre 0 % et 1 %, puis
négative entre 1 % et 5 %, positive entre 5 % et 20 % et finalement négative pour plus
de 20 %. McConnel et Servaes (1990) trouvent une relation curviligne entre la valeur de
l’entreprise et la propriété managériale. La valeur Q de Tobin augmente initialement jusqu’à
ce que le pourcentage de propriété des dirigeants atteigne 38 %, puis diminue si la propriété
devient concentrée entre les mains des salariés et des directeurs. Short et Keasy (1999)
étudient la relation entre la propriété managériale et la performance de 225 entreprises
britanniques cotées sur le «London Stock Exchange» durant la période 1988-1992. Leurs
résultats montrent que la relation entre les deux variables est curviligne et que les dirigeants
au Royaume Uni deviennent enracinés à des niveaux de propriété compris entre 16 % et 42 %.
Comparativement aux résultats de Morck, Shleifer et Vishny (1988), les dirigeants au
Royaume Uni s’enracinent à des niveaux de propriété plus élevés que ceux aux Etats-Unis.
Ceci peut être expliqué par la différence entre les mécanismes de gouvernance imposés dans
chaque pays.

McConnel, Servaes et Lins (2003) étudient la relation entre la variation de la propriété

managériale et celle de la performance de l’entreprise (mesurée par Q de Tobin). Ils utilisent
la relation curviligne déjà précisée dans le papier de McConnel et Servaes (1990).
Empiriquement, McConnel, Servaes et Lins (2003) trouvent que l’effet de l’augmentation de
la propriété managériale sur la performance de l’entreprise est positif à des niveaux faibles de
la propriété managériale et décline au fur et à mesure que ces niveaux augmentent. L’effet
devient, par contre, négatif si le niveau initial de la propriété managériale est élevé (autour
de 50 %). Ces résultats corroborent ceux de McConnel et Servaes (1990) et affirment que le
dirigeant devient enraciné une fois qu’il détient 50 % du capital de l’entreprise qu’il dirige.

1.4 La thèse de la neutralité

Inversement à toutes les études précédentes considérant la propriété managériale comme une
variable exogène, Demsetz et Lehn (1985) montrent qu’il n’existe aucune relation
significative entre la performance comptable et la concentration de la propriété. Ils affirment
également que les coûts associés au contrôle des dirigeants dépendent de la stabilité de
l’environnement. Plus l’environnement est stable, moins serait coûteuse l’évaluation des
décisions managériales. Selon Demsetz et Lehn (1985) la propriété managériale est
déterminée d’une manière endogène dans un contexte d’équilibre et elle varie en fonction de
la volatilité de la valeur boursière de l’entreprise. De plus, les dirigeants possédant une grande
part du capital de leurs entreprises trouvent des difficultés à diversifier le risque de leurs
portefeuilles. En conséquence, ils ont tendance à détenir moins d’actions dans les entreprises à
risque élevé.

Himmelberg, Hubbard et Palia (1999) montrent que la propriété managériale est une variable
endogène qui dépend des caractéristiques des entreprises telles que : leur taille, leurs dépenses
en recherche et développement, leurs frais de publicité, leurs taux d’investissement et leur
cash-flow. De plus, ils ajoutent que l’environnement des contrats rencontré par l’entreprise
(contrats de financement, contrats de structure du capital ou contrats de rémunération) peut
déterminer fortement le niveau de la propriété managériale. La question qui se pose pour ces
auteurs est de déterminer le niveau optimal de propriété managériale assurant l’alignement
des intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires.

En appliquant une méthodologie de double moindre carré, Cho (1998) montre que la valeur de
l’entreprise a un effet significatif sur la propriété managériale et non pas le cas inverse. Cette
situation est expliquée par le fait que les dirigeants des entreprises ayant une valeur élevée ou
de bonnes opportunités de croissance tendent à posséder une grande part des actions. Chen et
Steiner (2000) appuient l’idée de Himmelberg, Hubbard et Palia (1999) concernant
l’endogénité de la propriété des dirigeants. Ils montrent que la variable de propriété
managériale est expliquée en partie par la performance de l’entreprise et que les deux
variables sont déterminées conjointement dans un système d’équations simultanées. La
relation entre ces deux variables, quel que soit le sens de causalité, est non linéaire.

Demsetz et Villalonga (2001) modélisent la structure de propriété comme étant une variable
endogène à deux dimensions et en tenant compte aussi bien de la part détenue par les
dirigeants que de celle détenue par les actionnaires majoritaires. Ils examinent la relation entre
la structure de propriété et la performance de l’entreprise (mesurée par la valeur Q de Tobin).
En utilisant l’approche des doubles moindres carrés, Demsetz et Villalonga (2001) affirment
que la structure de propriété est endogène et elle est toujours choisie de telle sorte qu’elle
maximise la performance de l’entreprise.

2. La propriété familiale et la performance de l'entreprise

La propriété familiale suscite de nombreuses interrogations quant à son influence sur le

niveau de performance de la firme. En effet, les résultats obtenus empiriquement suscitent la
controverse au sujet de la création ou de la destruction de valeur induite par l’actionnariat
familial. Une revue de la littérature permet de constater que le caractère familial d’une
entreprise peut atténuer son niveau de performance (Yurtoglu, 2000 ; Barth et al., 2005 ;
Klein et al., 2005, Giovannini, 2010). Les inhibiteurs de performance trouveraient leur origine
dans différents concepts tels que l’enracinement, l’altruisme ou les valeurs partagées par la
famille.

L’enracinement risque d’être plus marqué au sein des entreprises familiales, les relations entre
les membres familiaux pouvant altérer la juste perception des actionnaires familiaux quant
aux compétences du dirigeant et aux moyens de contrôle à mettre en œuvre (Amann, 2003).
Barth et al. (2005) corroborent cette hypothèse selon laquelle la confusion des fonctions
d’actionnaire et de dirigeant par les membres familiaux atténuerait la performance, le niveau
de productivité des entreprises familiales norvégiennes dirigées par la famille s’avérant
significativement inférieur à celui des entités dirigées par des dirigeants externes. Maury
(2006) souligne pour sa part que les bénéfices d’une direction familiale sont plus élevés
lorsque l’actionnariat est composé majoritairement de propriétaires extérieurs à la famille.

Plus récemment, Charlier et Lambert (2008) apportaient également la preuve que cette forme
de gouvernance atténuant le problème d’enracinement pouvait mener à des niveaux de
performance supérieurs pour les entreprises familiales. Les résultats obtenus indiquent donc
que la confusion des fonctions de propriété et de direction au sein des entités familiales peut
induire un effet néfaste sur leur performance (Giovannini, 2010 ; Kowalewski et al., 2010).

Selon un autre axe de réflexion, Gomez-Mejia et al. (2001), Schulze et al. (2001), Eddleston
et Kidwell (2010) ont cherché à comprendre comment et à quel coût les comportements
dysfonctionnels peuvent être générés par l’implication de la famille. Leurs travaux mettent en
évidence des effets négatifs liés à l’altruisme familial, à savoir l’altération de la vision des
dirigeants familiaux et les problèmes de transferts liés. Le comportement altruiste,
particulièrement développé au sein des formes organisationnelles familiales, créerait des
problèmes d’agence car les parents seraient incités à faire preuve de générosité, de
complaisance ou de népotisme à l’égard de leurs enfants afin de maximiser leur propre utilité.
Par conséquent, le lien émotionnel entre le principal et l’agent mènerait à un problème de
«free riding» accentuant les coûts d’agence issus de cette perception affective.

Les problèmes de transferts liés doivent également être appréhendés dans une perspective
intergénérationnelle. L’altruisme peut altérer l’expression des goûts partagés par la
descendance familiale, risquant ainsi de biaiser l’information dont les parents disposent. Cette
situation aggrave l’asymétrie informationnelle existant entre les propriétaires actuels et les
bénéficiaires des plans de transfert (Labaki, 2008). Une telle situation peut aboutir à une
multiplication des conflits entre les descendants et accroître les coûts d’agence de la firme
(McConaughy, 1999).

Hillier et McColgan (2009) ont démontré une plus grande inertie du dirigeant familial en cas
de mauvaises performances de la firme, celui-ci se maintenant à son poste alors qu’un départ
aurait une influence positive sur le cours de Bourse ainsi que la performance opérationnelle de
l’entreprise. L’influence négative de cette attitude proviendrait de la volonté d’accaparation
de pouvoir par les actionnaires familiaux dont les objectifs sont multiples (I. Le Breton-Miller
et D. Miller, 2009). En effet, ce contrôle familial permet aux dirigeants d’extraire à leur profit
des ressources de la firme, d’abuser des nominations népotiques, ou de développer une
politique d’investissement immobiliste en raison de leur forte aversion au risque.

Le constat de sous-optimalité des formes organisationnelles familiales doit toutefois être

nettement nuancé. En effet, de nombreuses recherches ont également abouti à la
démonstration d’une relation positive entre le niveau de performance des entreprises et leur
caractère familial. Charreaux (1991) a montré que la structure de propriété des entreprises
familiales avait un impact sur la rentabilité économique mesurée par le Q de Tobin. Coleman
et Carsky (1999) ont également mis en évidence des ratios de rentabilité économique (ROA)
et financière (ROE) supérieurs à ceux rencontrés au sein des entités non familiales. Ce
phénomène s’observe également sur le S & P500 puisque Anderson et Reeb (2003) ont établi
que la rentabilité économique des firmes familiales américaines composant cet indice était
supérieure à celles des entreprises non familiales. Dans le même ordre d’idées, C. Andres
(2008) soutient que les entreprises familiales présentent un meilleur niveau de performance
lorsque la famille fondatrice occupe toujours un poste au sein de l’équipe exécutive ou d’un
conseil de supervision. Plus récemment, la meilleure productivité des entreprises familiales
chinoises fut mise en évidence par Chen et Lu (2009), ces derniers ayant utilisé la fonction de
Cobb-Douglas pour parvenir à cette conclusion. Martikainen et al. (2009) ont obtenu des
résultats similaires en ce qui concerne les entreprises du S & P500. Ahmad et Amran (2010)
ont pour leur part pu observer un ROA ainsi qu’un Q de Tobin plus élevé au sein des
entreprises familiales malaisiennes. L’influence de l’activisme familial peut donc contribuer
positivement à la performance appréhendée selon différentes dimensions.

Un facteur explicatif du phénomène de surperformance des entreprises familiales proviendrait

de la relation d’agence définie par Jensen et Meckling (1976) comme étant un contrat par
lequel le principal (le propriétaire de l’entreprise) mandate un agent (le dirigeant), afin de
réaliser pour son compte une série de tâches impliquant le transfert d’une partie de l’autorité
décisionnelle à l’agent. Cette situation mènerait, pour les entreprises classiques, à une
divergence des intérêts entre le principal et l’agent, chacun cherchant à maximiser sa propre
utilité (Charreaux et al., 1987).

L’application de ce cadre conceptuel à l’entreprise familial doit faire l’objet d’une

interprétation particulière. En effet, au sein de ces structures organisationnelles, les fonctions
d’actionnaire et de dirigeant sont souvent concentrées entre les mains de membres familiaux
(Kenyon-Rouvinez et Ward, 2004). De ce fait, plutôt que d’assister à un phénomène de
divergence d’intérêts, la superposition des sous-systèmes propriété et direction (Mouline,
1999) permet de créer un système de convergence entre les préférences des actionnaires et du
management. Une telle situation permet donc de réduire les dispositifs de contrôle à mettre en
œuvre au sein de la firme, et de limiter, voire d’annuler, les coûts d’agence liés à leur mise en
place. La minimisation des coûts d’agence au sein des entreprises familiales leur conférerait
donc un avantage compétitif par rapport aux autres formes d’organisation.

Davis et al. (1997) ont abordé cette question selon la perspective de la stewardship theory,
une approche relativement partiellement antagoniste à celle de la théorie de l’agence. En effet,
cette conception se base sur une dimension psychologique où les propriétaires familiaux vont
s’impliquer profondément dans l’entreprise familiale au profit de l’ensemble des parties
prenantes. La théorie de l’agence se focalise quant à elle sur une dimension économique où
les propriétaires familiaux ne cherchent qu’à maximiser leur propre utilité au détriment des
autres actionnaires. La stewardship theory fait donc référence à un cadre où l’Homme est
dirigé par des besoins supérieurs tels que la réalisation personnelle, la générosité, la loyauté
ou la contribution sociale (Le Breton-Miller et Miller, 2009). Dès lors, l’entreprise familiale
est dépeinte comme une entité dans laquelle les propriétaires familiaux utilisent leur influence
afin de satisfaire l’ensemble des parties prenantes et d’agir ainsi conformément à l’intérêt
social. Arregle et al. (2007) mentionnent que les propriétaires familiaux sont engagés
émotionnellement à la survie et à la réputation de l’entreprise à long terme étant donné que
leur fortune, leurs carrières, leur honneur personnel ainsi que ceux de leurs ancêtres et de leurs
descendants sont en jeu. Par conséquent, les propriétaires familiaux développeraient des
relations solides et pérennes avec l’ensemble des «stakeholders» de l’entreprise. Cette
maîtrise relationnelle beaucoup plus développée au sein des organisations familiales
constituerait ainsi un autre facteur explicatif de leur meilleure performance. En outre, les
entreprises familiales comportent des caractéristiques psychosociales propres induisant une
vision commune stimulant la performance. Selon Allouche et Amann (1998), la confiance
déclinée selon trois dimensions constituerait un avantage concurrentiel des firmes familiales.
Elle contribuerait ainsi à une coordination et à une collaboration plus efficace, limitant les
coûts associés aux mécanismes de contrôle (Marrekchi Chtourou et Emna, 2008). De surcroît,
les valeurs partagées au sein des entreprises familiales, la transmission du patrimoine familial,
la limitation des asymétries informationnelles entre les membres familiaux, les

perspectives à long terme sont autant de caractéristiques propres aux entreprises

familiales qui peuvent stimuler une performance supérieure par le biais de
décisions d’investissement bénéficiant de l’expertise et de la plus grande
innovation des fondateurs (R. Morck et al., 1988 ; Allouche et Amann, 2000 ; R.
Anderson et Reeb, 2003 ; Hoffman et al., 2006 ; Marrekchi Chtourou et Emna,
2008).

Toujours dans cette optique, la théorie du capital social développée par Bourdieu
(1980) fut adaptée au cas des entreprises familiales par Habbershon et Williams
(1999) qui posent le principe de «familiarisme». Selon ce concept, l’ensemble
des ressources rares, uniques, et le système de valeurs résultant à la fois des
interactions de la famille avec l’entreprise familiale mais aussi des relations
d’échange avec les clients, les fournisseurs et les travailleurs leur conféreraient
un avantage compétitif indéniable. Les entreprises familiales s’engageraient
donc dans un processus de développement du capital social qui leur serait propre
(Pearson et al., 2008).

3. La propriété publique et la performance de l'entreprise

Aussi loin que l’on puisse remonter dans l’histoire de l’humanité, l’État a toujours été présent
dans l’esprit de penseurs tant classiques que modernes, et des théoriciens qu’ils soient
philosophes, sociologues ou économistes. Ainsi, de Rousseau à Hobbes, en passant par
Weber, Nietzsche, ou encore Saint-Augustin et Machiavel, de nombreux auteurs se sont
questionnés sur la légitimité de l’État, tant sur le plan social, politique et économique. Ainsi,
au cours de notre longue histoire, depuis l’époque de la Grèce antique, l’État, tel l’habit
d’arlequin a revêtu des formes très diverses : État-entrepreneur pour les uns, État-nation,
théocratique, totalitaire ou démocratique pour les autres, bref chacun au regard de ses valeurs
et de ses convictions propres essaie de se rattacher à une croyance.

En fait, au cours des dernières décennies, plus que dans la sphère politique ou sociale, on s’est
énormément interrogé sur la légitimité de l’État dans le domaine économique. Ainsi, l’État ne
serait pas seulement cette abstraction chargée de maintenir l'ordre, de faire respecter les lois et
d'administrer les affaires publiques. Au-delà de cette moralité objective qu’elle incarnerait
(Hegel, 1938), il joue un rôle important dans le jeu économique. La question de la légitimité
des entreprises publiques est intimement liée à la problématique de l’intervention de l’État
dans la sphère économique. Aujourd’hui plus que jamais, la polémique reste vive à ce sujet.
Deux grandes approches se distinguent aujourd’hui à cet égard : l’approche néo-classique
matérialisée par les travaux de Wilfried Frederico Samaso Marquis de Pareto (1848-1923), de
Léon Marie Esprit Walras (1834- 1910), de Karl Marx (1818-1883) et de John M. Keynes
(18883-1946). L’argumentation de ces auteurs est simple: l’homo economicus c’est-àdire
l’homme en tant qu’agent économique étant d’une rationalité imparfaite, il est important et
nécessaire que l’État intervienne dans le jeu économique afin de réguler les ratés et les
imperfections de la «main invisible du marché».

De nombreux chercheurs ont essayé de comparer ces dernières années, à travers des études
comparatives et divers travaux empiriques, les performances de l’entreprise publique et de
l’entreprise privée. Beaucoup en sont arrivés à expliquer les écarts de performance entre ces
deux entités, à travers un ensemble de facteurs et de phénomènes. Selon ces auteurs, la
logique économique et organisationnelle structurant le comportement de la firme n’est pas la
même, selon qu’il s’agit du secteur public que du secteur privé. Nous aborderons dans le
cadre de notre analyse un certain nombre de théories qui pour la plupart discréditent, à travers
un raisonnement théorique, l’entreprise publique comme forme de propriété en faisant
notamment valoir l’efficacité des mécanismes de contrôle associés à l’entreprise privée. Ainsi,
à partir des travaux des économistes de l’école des droits de propriété, ceux de des théoriciens
des choix publiques avec Niskanen (1971), du New Public Management avec Bernrath (1998)
et enfin, ceux des économistes de la théorie de l’efficience-x, nous tâcherons d’apprécier au
mieux, l’efficacité comparée de l’entreprise privée et publique.

3.1. La théorie des droits de propriété

Le concept de propriété n’est pas nouveau, car il a notamment été abordé par de nombreux
philosophes et remonte aux siècles des Lumières avec les œuvres de Rousseau (1755), Marx
(1867) et Proudhon (1865). Au cours de leur longue vie mouvementée, ils n’ont cessé de
repenser la question de la propriété qu’ils attribuent au capitalisme et à l’économie
néolibérale, créateurs d’oppression et de misère, et générateurs d’inégalité et d’oppression. En
faisant de la propriété l’origine des dysfonctionnements frappant les rapports sociaux, ils
allèguent que le droit de propriété est en fait à l’origine du mal sur la terre (Proudhon, 1865).
De tous, Proudhon (1865) aura certainement été le plus acerbe et le plus ardent opposant à la
propriété. On se souviendra d’ailleurs de sa fameuse boutade en 1840 qui résume clairement
le fond de sa controverse pensée de même que l’esclavage c’est l’assassinat de l’homme, la
propriété c’est le vol.

Mais c’est seulement plus récemment, avec les économistes modernes que la notion de droit
de propriété prendra tous son sens Selon la définition classique qu’ils en donnent, la théorie
des droits de propriété associée à un actif consiste en trois éléments: le droit d’utiliser l’actif
(usus), le droit de s’approprier les revenus générés par l’actif (usus fructus), et enfin, le droit
de disposer de l’actif (abusus). Le droit de propriété est le droit réel le plus complet ; il permet
en principe de faire ce que l'on veut avec la chose objet du droit de propriété (Furubotn &
Pejovich, 1974 ; Lemieux & MacKay, 2001). Le contenu du droit de propriété, le droit de
jouir et de disposer, nécessite quelques précisions, comme les caractères du droit de propriété.
Le droit de propriété confère à son titulaire le droit d'user de la chose, d'en retirer les fruits et
de disposer de la chose. En fait, la théorie des droits de propriété s’est construite à partir des
années soixante en vue de montrer la supériorité du système privé sur toutes les autres formes
de propriété collective. Le fondement de l’économie des droits de propriété réside dans l’idée
que tout échange entre agents peut être considérée comme un échange de droits de propriété
sur des objets ou des choses (Nellis, 1999 ; Pare, 1998 ; Prokopenko, 1995 ; Nakoulma,
2000).

La théorie des droits de propriété se veut en fait une théorie générale des relations sociales et
des institutions. Ainsi, la notion d’actifs économiques ne concerne pas que les actifs
physiques, mais également les actifs humains le contrôle de l’usage d’un actif ne permettant
directement le contrôle d’actifs humains. Par ailleurs, pour ces auteurs, l’une des raisons qui
explique la supériorité des entreprises privées par rapport aux entreprises publiques tient au
risque de faillite (Hart & Moore, 1990). En effet, le risque de faillite est quasi inexistant dans
les organisations publiques, alors qu’elle constitue une réalité avec laquelle les dirigeants du
secteur privé doivent composer. Ceci incite forcément ces derniers à gérer efficacement leur
entreprise en vue d’assurer non seulement sa survie, mais aussi et surtout sa pérennité, et par
le fait même, le maintien des emplois, la production de revenus et d’une plus-value, et par
conséquent, la stimulation de l’économie toute entière.

Dans ces conditions, on comprend alors aisément la préoccupation continue des dirigeants du
secteur privé pour la productivité, la rentabilité et la solvabilité de la firme (Bozeman, 1989 ;
Bishop, 1994 ; Olson, 1965 ; Pivovarsky, 2001 ; Ramamurti, 1992). En outre, la théorie des
droits de propriété insiste sur le fait que la supériorité de l’entreprise privée sur l’entreprise
publique tient au fait qu’il existe des mesures disciplinaires émanant du marché boursier,
obligent les gestionnaires à rendre des comptes. La thèse avancée par les théoriciens de
l’école des droits de propriété pour justifier l’inefficience de l’entreprise publique par rapport
à l’entreprise privée (et donc pour justifier les programmes et politiques de privatisation),
c’est que l’attribution aux individus des droits de propriété selon une répartition claire est la
condition de l’efficacité économique. Selon eux, la performance organisationnelle dépend des
mesures incitatives particulières au mode de propriété (Tittenbrun, 1996).

En définitive, les allégations théoriques des auteurs se réclament de ce courant est simple :
L’entreprise comporte une double dimension : une dimension technique et une dimension
commerciale. Les entreprises publiques au regard de la nature intrinsèques ne sont pas
capables de remplir les exigences et aléas liés à cette double dimension. En outre la question
des droits de propriété n'est pas une affaire de choix doctrinal ou politique. Elle appartient,
elle aussi, au cœur de la logique économique qui a démontré que les entreprises les plus
performantes étaient celles pour lesquelles la propriété du profit était la plus clairement
définie (Alchian, 1989 ; Pestieau, 1987 ; Pejovich, 1973).

3.2. La théorie des Choix Publics

C’est fondamentalement vers la fin des années 60 que l’analyse économique des choix publics
prend véritablement son essor, notamment avec les travaux de l’École de Virginie, compte
tenu de l’appartenance académique et institutionnelle de ses principaux auteurs. La théorie des
choix publics est apparue très tôt comme l’une des théories ayant le plus aidé à faire avancer
les idées libertaires et néo-libérales des récentes décennies. Élaborée essentiellement par des
économistes comme Buchanan (1986) et Tullock (1983), elle postule que l’inefficience des
entreprises publiques est due notamment aux groupes d’intérêts et aux jeux politiques qui
caractérisent les administrations publiques. L’argumentation de l’École du Public Choice est
que les personnes qui sont supposées prendre les décisions publiques notamment les
administrateurs d’entreprises publiques, les politiciens et bureaucrates le font non pas en
privilégiant les intérêts de la société dans son ensemble, comme l’affirme le cynique discours
officiel étatiste, mais plutôt leurs intérêts propres comme c'est le cas pour tout autre individu
dans d'autres contextes de la vie privée (Linowes, 1990, Garello, 1996 ; Hodge, 2000 ; Pernin,
1994).

En fait, la théorie du Public Choice se veut, dans son essence, une espèce de critique du New
Welfare Economics où l’État en réalité, n’entretient que le mythe de l’engagement et du
dévouement envers l’intérêt général et la chose publique. Ainsi, le courant du Public Choice
oppose l’État au marché, le marché étant considéré comme le mécanisme d’allocation
efficiente par excellence des ressources, la préoccupation des théoriciens s’oriente vers la
manière de rendre minimale l’intervention de l’État dans l’économie. L’État en effet dans
cette approche est perçue comme ce qui échappe au marché, c’est-à-dire à la sanction du
consommateur. Plus d’État signifie donc nécessairement moins de marché selon Marris
(1992).

Les théoriciens de l’école du «Public Choice» allèguent que l’inefficience des entreprises
publiques tient exclusivement à la motivation des hommes politiques et des dirigeants, à qui
on reproche de ne point œuvrer dans l’intérêt général. L’axiomatique de l’intérêt (self-
interest), le goût du prestige, la quête du pouvoir seraient davantage leur leitmotiv. En clair,
Dans ce modèle les hommes politiques sont des entrepreneurs de la production de services
collectifs.

La théorie des choix publics utilise les outils de la micro-économie pour étudier les
comportements des individus dans l'administration et la vie publique et politique, comme
citoyens et décideurs, et pour analyser, à travers eux, les défaillances des finances et de
l'économie publique. Le plus aberrant dans tout ça, affirment les théoriciens de l’école des
choix publics, c’est que les élus politiques interfèrent fréquemment dans la gestion publique,
en accordant des avantages et des bénéfices à des groupes précis en vue d’assurer leur
réélection, attitude qui, se révèle définitivement antagoniste à une gestion saine et efficiente
des entreprises publiques (Peltzman, 1971 ; Vickers & Yarrow, 1989).

L’objectif avoué des théoriciens de l’école du Public Choice est la mobilisation d’un effort de
formulation d’une théorie générale de l’économie publique qui permette de faire dans le
domaine des choix collectifs, ce qui a été fait depuis longtemps au niveau de la micro-
économie des marchés. Il s’agit en fait de compléter la théorie de la production et de
l’échange des biens et des services marchands par une théorie équivalente et autant que
possible, compatible avec le fonctionnement des marchés politiques. En définitive,
l’intervention de l’État, par la réglementation ou par la création d’entreprises publiques n’est
guère bien perçue par ce courant, pour qui, la privatisation des entreprises publiques ne serait
qu’un juste retour des choses, un juste retour au marché et à l’efficience (Posner, 1974 ;
Boscherding, 1983).

La théorie des droits de propriété et celle des choix publics constituent deux approches
complémentaires permettant d’analyser les écarts de performances entre l’entreprise publique
et l’entreprise privée. De ces deux approches, se dégagent selon Ehrlich, Gallais-Hamonnd &
Lutter (1990) quatre propositions fondamentales expliquant que l’entreprise publique sera
moins performante que l’entreprise privée :
1- Les décideurs dans le système public subissent faiblement voire pas du tout les
conséquences monétaires et financières (ou non) de leurs actions et décisions.
2- Le citoyen-propriétaire devient propriétaire bien malgré lui et par ailleurs, il est
propriétaire indivis ;
3- Étant donné que les droits de propriété publique ne peuvent faire l’objet d’échange sur
le marché, il s’ensuit alors que le coût du contrôle des mandataires devient nettement
 élevé que celui des agents privés qui sont directement contrôlés par le marché
financier
4- Le propriétaire privé, pouvant facilement vendre ou échanger ses droits de propriété,
se préoccupe davantage de préserver voire d’augmenter sa qualité ou la performance
de son bien, ce qui n’est pas le cas du propriétaire public qui ne peut vendre ni
échanger facilement ses droits de propriété.

3.3. La théorie de l’efficience-x

La théorie de théorie de l’efficience-x a été développée par Leibenstein (1966 ; 1986) pour
prendre en compte le fait que certaines inefficacités ne résultent pas d’un défaut d’allocation
des facteurs de production. C’est le cas notamment des inefficacités liées à la motivation du
personnel ou à une mauvaise organisation de l’entreprise. L’auteur commence par s’interroger
sur la notion d’efficacité telle que développée par la théorie micro-économique
conventionnelle ; il fait remarquer qu’à travers le postulat selon lequel le marché alloue de
manière optimale, les facteurs de production entre firmes et secteurs, la théorie traditionnelle
n’analyse qu’un seul type d’efficience : l’efficience allocative.

Se basant sur les recherches empiriques entreprises un peu plus tôt par certains auteurs,
Leibenstein (1966, 1978 ; 1986) conclut que les entreprises disposant de la même composition
de main-d’œuvre (facteur travail) et de la même technologie (facteur capital) peuvent parvenir
à des performances inégales en terme de productivité des hommes et de qualité des outputs
obtenus. L’auteur précise qu’il existe un facteur-x, différent des facteurs de production
traditionnels (travail et capital) qui explique l’efficience ou l’inefficience des firmes.

Les réflexions primaires de Leibenstein (1966) sur la théorie de l’efficience-x étaient

appliquées à l’analyse du sous-développement et n’établissaient donc pas de lien formel entre
l’inefficience-x et l’entreprise publique. Ce lien sera établi pour la toute première fois dans un
ouvrage publié en 1978, dans lequel l’auteur dégage un certain nombre de facteurs qui
seraient source d’inefficience-x dans les entreprises publiques, et qui par conséquent
pouvaient justifier les politiques de privatisations de ces entreprises.

L’absence de pression externe constitue le premier facteur d’inefficience dans les entreprises
publiques. L’auteur allègue que ces entreprises sont souvent en situation de monopole, ce qui
favoriserait une «vie tranquille» et n’inciterait pas celles-ci à un effort permanent de recherche
de compétitivité. En outre, l’autre argument évoqué par l’auteur pour expliquer la mauvaise
performance des entreprises publiques tient à leur immortalité. En fait, les entreprises
publiques sont immortelles tant que la politique financière et monétaire de l’État est
suffisamment expansive pour limiter la probabilité de faillite. Dans un tel contexte, les agents
développent une aversion pour le risque, une faible propension à l’innovation, et enfin, une
mentalité proche de celle observée dans des bureaux non marchands (Leibenstein, 1966 ;
Harold, 1988 ; Nakoulma, 2000).

Par ailleurs, la multiplicité des objectifs14 assignés aux entreprises publiques constitue selon
Leibenstein (1978) un facteur explicatif de leur inefficience. En dépit du fait qu’il ne remet
pas en cause le bien-fondé de ces missions (économiques, sociaux et politiques), il fait
remarquer cependant que leur caractère souvent conflictuel tend à exacerber les difficultés
d’évaluation des gestionnaires, et entraîne l’arbitraire de la valse des dirigeants par les
ministères de tutelle.

En clair, selon la théorie de l’efficience-x, les sources d’inefficience dans les entreprises
publiques se trouvent justifiées par les comportements inadaptés de l’État et de ses agents
d’une part, et d’autre part, par la structure organisationnelle fortement bureaucratisée de
celles-ci. C’est pourquoi, les théoriciens de l’efficience-x soutiennent que la privatisation
pourrait contribuer à réduire de manière substantielle les sources 33 d’inefficience-x dans les
entreprises publiques, permettant ainsi à cellesci, de retrouver le chemin de damas et de
renouer avec la performance et la compétitivité.

Selon les postulats des théoriciens de l’efficience-x, la privatisation devrait donc permettre de
soustraire les entreprises publiques des mauvaises influences politiques et par conséquent, de
simplifier et de clarifier leurs fonction-objectifs. Plus précisément, les décisions stratégiques
revenant au niveau de la direction des entreprises, cela leur donnerait une autonomie
suffisante pour se mettre en adéquation avec leur environnement, afin de réaliser l’adéquation
produit-marché15. En outre, le processus décisionnel (scindé par Ansoff en décisions
administratives et opérationnelles) s’en trouverait fortement amélioré par des choix et
combinaisons optimaux des facteurs de production.

Enfin, la privatisation devrait conduire à l’abandon des attitudes de type bureaucratiques (vie
tranquille, insouciance, aversion pour le risque, faible propension à l’innovation et à la
recherche systématique de l’efficience). Le changement de contexte (l’entreprise dorénavant
n’étant plus immortelle) force l’émulation interne et conduit à la productivité pour la survie de
l’entreprise. La privatisation améliorerait également la structure organisationnelle des
entreprises publiques. On se souviendra dans cette optique de certains auteurs comme
Woodward (1965), Lawrence & Lorsch (1977) qui soutiennent qu’il existe un lien direct entre
la structure organisationnelle d’une entreprise et sa performance.

3.4. La théorie du New Public Management

Depuis quelques décennies, la crise de la légitimité de l’entreprise publique, de son rôle et de

son fonctionnement marqué par le laxisme a consacré l’apparition du New Public
Management. Apparue en Grande Bretagne au début des années 80 sous le règne de Margaret
Tatcher et dans bien d’autres pays de tradition anglo-saxonne, le Nouveau Management
public est un mode de gestion qui vise à introduire dans l’administration publique, les valeurs
et modes de fonctionnement de la firme privée.

Le contexte général de la naissance de ce nouveau concept s’explique notamment par

l’urgence et la nécessité de réduire les dépenses publiques, de compenser l’inefficience et le
déficit managérial caractérisant les entreprises publiques, besoin qui s’est renforcé depuis le
Traité de Maastricht. En outre, il faudrait ajouter à cela la crise de légitimité qui a secoué
l’administration publique, critiquée par bon nombre d’auteurs pour ses dysfonctionnements.
Par son orientation et ses caractéristiques intrinsèques, le new public management, vise
essentiellement par son orientation vers la performance, l’efficience et l’atteinte des objectifs,
la transparence et l’imputabilité dans la gestion des entreprises publiques.

En fait, le New Public Management désigne un ensemble d’éléments novateurs dans la

gestion des administrations publiques. Tous ces éléments constituent une tendance
d’évolution du secteur public, caractérisée par une approche de gestion au détriment de
l’approche juridique, une volonté d’axer la gestion sur les résultats, l’introduction d’éléments
de compétition, de performance, de réduction des coûts et de qualité.

Moderniser l’État, le réinventer, moderniser les services publics, améliorer de la gestion des
organisations publiques jusqu'à la réforme de l'État, instaurer des contrats de performance qui
sont en fait les maillons de la nouvelle idéologie managériale publique, tel est en quelques
mots, l’objectif du New Public Management. Responsabilité et autonomie à tous les niveaux,
créativité et innovation dans la gestion courantes des affaires publiques, imputabilité et
obligation de performance, d’efficience et d’efficacité, le slogan des partisans de cette
nouvelle approche pourrait se résumer comme suit : dis-moi comment tu administres et je te
dirai qui tu es (Jeanneau, 1998 ; Erlich, 1996).
En résumé, le New Public Management apparaît comme l’une des réformes ayant précédé et
encouragé et accompagné de façon implicite, les programmes de privatisation des entreprises
publiques (Barzelay, 2001 ; Emery, 2000 & 2002 ; Giauque, 2002). Elle va de l’idée que la
modernisation de l’administration publique, l'amélioration de la gestion des organisations
publiques jusqu'à la réforme de l'État sont des processus qu’il faut engager afin de donner aux
services publics, leur lettre de noblesse, et surtout, de leur permettre de retrouver le chemin de
damas, et de renouer ainsi avec l’efficience et l’élimination des énormes déficits accumulés au
cours des dernières décennies (Ben Said, 2000 ; Le François, 1998).

4. Les théories de la gouvernance partenariale

Dans le modèle partenarial de gouvernance, l’entreprise est un construit social, réceptacle des
attentes, objectifs et intérêts de multiples partenaires dont les dirigeants et les actionnaires
mais aussi les salariés, les clients, les fournisseurs et toutes autres personnes qui peuvent
influencer les décisions de l’entreprise (conception du modèle partenarial au sens strict) ou
être influencées par les décisions de l’entreprise; ce qui correspond à la conception élargie
du modèle partenarial (Freeman et Reed, 1983). Dans la perspective de ce modèle,
l’alignement des décisions sur les seuls intérêts des actionnaires est contreproductif car il ne
permet pas d’assurer le développement durable de l’organisation qui ne peut résulter que de la
convergence des intérêts de tous les partenaires (Donaldson et Preston, 1995). Les
conséquences concrètes de cette conception partenariale de la gouvernance sont multiples.
Elle amène ainsi à reconsidérer la composition des organes de contrôle et de direction, et à
poser la question de la représentation des parties prenantes (Jones et Wicks, 1999) et
des mécanismes formels et informels de prise en compte de leurs attentes. La
gouvernance partenariale pose aussi la question de l’arbitrage entre des intérêts
antagonistes et par conséquent celle des légitimités au sein de l’entreprise et des
modalités de résolution de conflits (Clarkson, 1995).

La principale limite du modèle de la gouvernance partenariale est celle de la

multiplication d’objectifs hétérogènes difficiles à satisfaire et qui pose la question
du contrôle de la conformité des actions de l’organisation à ces objectifs. Les
travaux sur la gouvernance partenariale semblent cependant ne pas exclure
un lien entre ces mécanismes spécifi ques de gouvernance et la performance
fi nancière des entreprises (Bughin 2004). De manière générale, les parties
prenantes représentent des familles d’agents économiques qui ont des droits et
des devoirs légitimes sur la firme.

Tout d’abord, en ce qui concerne l’argument de la prise de risque, s’il est vrai que
l’actionnaire court le risque de perdre son capital financier investi, il n’en reste pas moins que
les autres partenaires sont également susceptibles de subir des préjudices plus ou moins
importants : le salarié sur son emploi, ou encore le sous-traitant sur ses résultats d’exploitation
et/ou sur sa trésorerie en cas de créances irrécouvrables (Pérez, 2003). Ensuite,
les parties prenantes sont porteuses de ressources critiques et s’attendent en
échange à ce que leurs intérêts soient satisfaits. A titre d’exemple, les actionnaires
offrent des fonds propres ; ils prévoient que la firme maximise leur retour sur
investissement de manière à récompenser leur comportement déterminant. En ce qui
concerne les dirigeants et les salariés, ils investissent du temps, des compétences, et plus
globalement du capital humain. Ils s’attendent en retour à se voir proposer des salaires et des
conditions de travail confortables. Enfin, les partenaires sont différenciés en fonction de la
taille de leur créance dans la firme. L’ampleur de l’engagement d’un agent individuel dépend
de sa capacité à réaliser des investissements en actifs spécifiques qui soutiennent son rapport
d’échange. Par exemple, des travailleurs spécialisés aux exigences d’une entreprise ne
peuvent quitter l’organisation sans supporter des coûts de sortie substantiels sous la forme, par
exemple, d’un revenu plus faible.

Au total, la Théorie des Parties Prenantes traduit la reconnaissance de la pluralité des objectifs
de la firme, bien plus que la seule maximisation de la richesse des actionnaires. Dans un
modèle relationnel de l’organisation, le rapport entre actionnaires et dirigeants n’est plus
qu’un cas particulier des contrats existants dans toutes les entités productives ; l’entreprise est
considérée comme un ensemble spécifique de contrats, ces derniers s’appliquant aux clients,
aux fournisseurs, aux salariés, aux syndicats, aux apporteurs de capitaux…Dans ce domaine,
les changements opérés se révèlent particulièrement significatifs au niveau des
consommateurs qui souhaitent consommer des produits fabriqués dans des conditions
conformes aux principes du développement durable, ou aux investisseurs souhaitant investir
dans des entreprises qui se positionnent sur cet objectif. Sur cette base, le souhait d’un
équilibre entre l’intérêt des différents partenaires de la firme et celui des apporteurs de capital
se manifeste, de sorte que la valeur soit appréciée plus largement à travers une vision
multipartenaires de l’entreprise et de sa gouvernance. Ce nouveau schéma est censé se
traduire par une meilleure répartition de la rente dégagée au profit de l’ensemble des
participants dans la mesure les actionnaires ne seraient pas les vrais «créanciers résiduels»
(Garvey et Swan, 1994). C’est dans cette perspective que Blair (1995) affiche clairement la
volonté de procéder à une refondation des droits de propriété en faveur des salariés, au nom
des investissements en connaissances et compétences spécifiques qu’ils réalisent dans leur
entreprise.

Les lacunes de la conception unilatérale de la relation d’agence favorisent

l’émergence de cadres conceptuels intégrateurs, tel que la Théorie de l’Agence
Partenariale (Stakeholder-Agency Theory) (Hill et Jones, 1992) ou la vision de
la fi rme comme organisation multi-contrats développée par Laffont et Martimort
(1997). Ces travaux demeurent dans le cadre de la théorie positive de l’agence
mais passent du modèle simple - un principal (l’actionnaire), un agent (le
manager) - à un modèle élargi - plusieurs principaux (les parties prenantes),
un agent (le manager). Selon cette perspective, de nouveaux dispositifs de
contrôle et systèmes d’incitation doivent être mis en place afi n de préserver les
intérêts de tous les partenaires et d’optimiser la valeur partenariale (Charreaux
et Desbrières, 1998). Ces mécanismes de gouvernance sont inspirés de la
perception de la fi rme comme une coalition tournée vers un objectif commun, la
viabilité et la pérennité de l’entreprise. Il s’agirait de passer d’une gouvernance
d’agence à une gouvernance de partenariat afi n d’atteindre un équilibre entre
investisseurs fi nanciers et acteurs industriels (Hirigoyen, 1997). Cependant,
cette approche atteint ses limites avec la diffi culté à satisfaire les intérêts
confl ictuels de tous les participants et l’incapacité d’identifi er ceux qui comptent
vraiment. Ainsi, ces modèles de fi rmes comme ensemble de contrats implicites et
explicites multilatéraux émergent de la contradiction entre la théorie positive de
l’agence et l’existence de coûts de transaction. Ils proposent une représentation
du système de gouvernance reposant sur un jeu dynamique entre les dirigeants
et les autres partenaires pour la création et le partage des rentes. Dès lors,
plusieurs mécanismes de contrôle sont préconisés. La notion de « coûts
contractuels » vient se substituer à la notion de « coûts d’agence » en prenant
en compte la totalité des réductions d’utilité supportées par les parties prenantes
pour faire fonctionner les mécanismes disciplinaires. De même, le concept de
« structure institutionnelle » remplace le terme williamsonien de « structure de
gouvernance », en exerçant à la fois la fonction disciplinaire traditionnelle et en
garantissant l’exécution des contrats implicites entre les différents partenaires.
D’autres propositions ont été présentées, s’éloignant un peu plus de la conception
dominante. Ainsi, Cornell et Shapiro (1987) avancent le concept de «capital organisationnel»
formé des contrats implicites passés avec les différentes parties prenantes, ce qui leur permet
d’étendre considérablement l’approche traditionnelle de la structure fi nancière. De même,
Barton et Gordon (1988) prônent une conception enrichie de la structure de fi nancement,
intégrant une perspective stratégique. Charreaux et Desbrières (1998), tout en se plaçant
dans le cadre des approches contractuelles de la firme, ont étudié et évalué
le système de gouvernance en vertu de sa capacité à créer de la valeur partenariale -
élargissant aux multiples parties prenantes le concept de valeur actionnariale jusqu’à présent
prédominant - en réduisant les pertes de valeur dues aux conflits portant sur la redistribution
de la rente entre les partenaires. Hoarau et Teller (2001), s’inspirent du renouveau de la
théorie de la firme auquel correspond l’approche fondée sur les ressources (resource-based
approach), pour proposer une «valeur substantielle» allant au-delà de la simple valeur
financière. Enfin, cette conception partenariale de la firme et de la gouvernance
connaît progressivement une reconnaissance pratique. Certaines entreprises, allant au-delà des
règles juridiques, s’engagent par l’intermédiaire de «codes de bonne conduite», à tenir compte
de l’ensemble des partenaires.

Par le biais de ces codes, la firme tente de concilier l’impératif de compétitivité

avec un comportement soucieux des intérêts de l’ensemble des parties prenantes
qui concourent à la réalisation de leur production. Par ailleurs de nombreux
«fonds éthiques» ont été crées ces dernières années. Ces fonds privilégient
des investissements dans des entreprises respectant des critères spécifiques
comme le respect de l’environnement. Pour conclure, la relation entre les
différentes parties prenantes débouche sur des questionnements en termes de création de
valeur. Dès lors que les partenaires ont des attentes spécifi ques vis-à-vis de l’entreprise dans
laquelle ils évoluent et qu’ils réclament des informations particulières sur l’état de ces entités
productives, c’est que chacun de ces stakeholders participent à créer de la valeur. Aussi, la
question de la mesure de contribution de chacun se pose avec en trame de fond les méthodes
incitatives coordonnées par la firme afin d’encourager les parties prenantes à adopter un
comportement efficient et responsable dans un objectif commun de maximisation de la valeur
pour l’ensemble des partenaires.

5. L’apport spécifique des théories cognitives

De nouveaux travaux plus récents (Charreaux 2005 ; Witz 2005) mettent en exergue les
limites de l’approche disciplinaire de la gouvernance, développée par les modèles
actionnariaux et partenariaux, qui selon eux mettent essentiellement l’accent sur la non
destruction de richesse et une bonne répartition de la valeur au sein du système concerné.
Considérés par certains auteurs, comme une approche trop statique en matière de gouvernance
des entreprises, les théories cognitives définissent la gouvernance des entreprises comme
l’ensemble des mécanismes permettant d’avoir le potentiel de création de valeur par
l’apprentissage et l’innovation, en faisant notamment la distinction entre la gestion de
l’information et le management des connaissances. Il s’agit par conséquent d’une vision
élargie et plus dynamique, qui entend avant tout interroger les véritables mécanismes
de création de valeur, en s’intéressant tout particulièrement à la manière dont les
dirigeants repèrent, saisissent et transforment des opportunités de croissance au
sein des organisations. Ainsi, la rationalité ne s’apprécie plus ici en fonction des
décisions mais des processus qui les régissent. Dans cette perspective, le rôle de
la gouvernance n’est plus uniquement de délimiter l’espace discrétionnaire des
dirigeants mais aussi de favoriser le développement de l’entreprise par l’échange,
l’ordonnancement et la capitalisation de connaissances et/ou de compétences
mobilisées ou à mobiliser en interne ou en externe. Cette approche synthétisée
par Charreaux (2002) met donc en exergue de nouveaux fondements théoriques
mobilisables pour bâtir une véritable théorie cognitive de la gouvernance.
En particulier, cette approche mobilise notamment la théorie fondée sur les
ressources et les capacités organisationnelles (Penrose 1959 ; Wernerfelt 1984
; Barney 1986, Teece, Pisano et Shuen 1997). D’un point de vue plus général,
les théories cognitives mettent l’accent sur la notion de connaissance par rapport
au concept d’information qui se trouve au cœur des approches contractuelles.
Selon Loasby (2001), une connaissance diffère d’une information au sens où
elle est le fruit d’un traitement et d’une interprétation qui résulte d’un modèle
cognitif préexistant. Charreaux (2005) en analysant les apports de la finance
comportementale et des modèles cognitifs à la gouvernance d’entreprise
souligne ainsi la reconnaissance des conflits comportementaux à coté des conflits
d’intérêts.
Les conflits comportementaux sont entendus ici comme des conflits plus larges que ceux
ayant trait au problème de la cognition, dans la mesure où ils traitent également des aspects
émotionnels et inconscients. La nature spécifique des conflits comportementaux doit dans ce
domaine être soulignée. En effet, alors que dans le cadre des théories contractuelles les
mécanismesde gouvernance ont pour objectif principal de minimiser les conflits d’intérêts,
les conflits comportementaux peuvent être créateurs de valeur dans le cadre des théories
cognitives. Ainsi, de nouvelles visions du monde peuvent ressortir de la survenance de
conflits cognitifs, sources de nouvelles opportunités de développement pour les organisations.
A l’inverse, des conflits cognitifs entre administrateurs et dirigeants par exemple peuvent
venir bloquer le processus de décision et aboutir à une véritable destruction de valeur (Conner
et Prahalad, 1996). Enfin, l’intégration des conflits d’intérêts et des conflits comportementaux
dans un même modèle amène à s’interroger sur l’impact des uns sur les autres.

Ainsi, Paredes (2005) montre que certains mécanismes d’incitation des dirigeants
tels que les stock-options peuvent renforcer des biais comportementaux tels que
l’excès de confiance et engendrer des destructions de valeur. Les théories cognitives
proposent une vision renouvelée en matière de théories sur la gouvernance. Elles constituent
ainsi une ouverture intéressante pour analyser la gouvernance des associations, où la
coexistence d’objectifs pluriels peut créer des situations de blocage entre la sphère
économique et la sphère sociale, notamment autour des questions de mission, de rentabilité et
de légitimité. La prise en compte des modèles cognitifs existants des acteurs et la recherche de
mécanismes visant à mieux articuler ensemble les ressources et compétences de ces
organisations peut en effet constituer un cadre d’analyse utile dans l’étude de la gouvernance
dans le cadre de structures associatives.

Conclusion

Dans le modèle actionnarial de gouvernance, la répartition de la valeur est organisée et

structurée autour de la relation entre le dirigeant (l’agent) et l’actionnaire (le «mandant») dans
le cadre de relations d’agences marquées par une asymétrie de l’information. Cette approche
théorique de la gouvernance tend par conséquent à légitimer la vision d’une firme appartenant
exclusivement à ses actionnaires, dans le cadre de relations dyadiques. De ce fait, elle ne se
préoccupe pas de donner une explication sur les frontières des entreprises, ce qui limite sa
portée en tant que théorie de la firme, face à l’étendue des liens que l’entreprise entretient
avec chacun des acteurs de l’environnement (via l’activité commerciale, la mise en place de
relations de sous-traitance, les coopérations, fusions acquisitions ou encore les relations de
travail si l’on se réfère aux collaborateurs salariés). De ce fait, la question de la création et de
la répartition de la valeur, ainsi que la notion de la responsabilité nécessitent un élargissement
de la réflexion à l’ensemble des relations que développe la firme avec ses différents
partenaires ou parties prenantes. Aussi, au-delà de son intérêt théorique (cohérence du
modèle), cette base théorique se révèle insuffi sante, pour pouvoir représenter l’approche
dominante dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, notamment si l’on se place du
point de vue de l’approche néo-institutionnaliste. En effet, si l’on peut éventuellement rendre
compte de ses apports sur le plan interne (recherche d’efficience), cette théorie contractuelle
néglige, dans sa démarche, l’ensemble des pressions économique, réglementaire, politique,
technologique, mais aussi sociale et environnementale (RSE) qui s’exercent sur l’entreprise.
Au regard de ces éléments, la théorie partenariale de la gouvernance constitue
une avancée significative pour appréhender la nature des liens et des influences
internes et externes que doivent prendre en compte les directions d’entreprises, pour pouvoir
continuer à se développer dans de bonnes conditions. Néanmoins en dépit de sa richesse
théorique mais aussi pratique (approche plus réaliste des problèmes posés à l’entreprise), ce
modèle également fondé sur une vision contractuelle, présente certaines limites.

Un premier inconvénient de cette approche tourne autour de la focalisation sur le concept

d’informations et sur la persistance d’une vision disciplinaire à l’égard du dirigeant, alors
même que la gestion d’une bonne gouvernance se doit d’intégrer les multiples interactions
existantes au sein de l’entreprise et de son environnement, les logiques d’essais erreurs,
d’apprentissage et d’innovation qui concourent au renouvellement des pratiques et des
comportements.

Le deuxième reproche justifié de la démarche, est qu’elle continue à s’intéresser

prioritairement au «gouvernement des grandes entreprises » (Thiveaud, 1994). En effet, les
recherches et les recommandations portant sur ce sujet sont souvent centrées sur les grandes et
très grandes entreprises, qui appartiennent d’ailleurs très souvent à des secteurs de l’économie
traditionnelle dans le cadre de relations marchandes. En ce sens, Depret et Hamdouch (2005)
soulignent la faiblesse relative des études focalisées sur les problèmes d’organisation, de
financement et de gouvernance spécifiquement posés aux moyennes et petites entreprises, et
de façon encore plus large aux structures coopératives et associatives souvent absentes des
réflexions sur le sujet.
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