Université Ibn Tofail

Faculté des sciences juridique économique et social

Kenitra
Mémoire pour l’obtention de la Licence en Management logistique

Rapport de projet de fin d’études sous le thème

Lean Management :
amélioration continue au niveau des stocks

Réalisé par : Encadré par :

KRA Ayoub 15004944 Mr. AZOUAOUI Hassan

GHAZI Arij 14003710

Année universitaire : 2017-2018

2017/2018
« Chercher la perfection en
tout. Prendre le meilleur de ce
qui existe et l'améliorer. Et
quand rien n'existe, le
concevoir. »

HENRI ROYCE

2017/2018
 Remerciements
Tout d’abord, nous remercions le saint Allah, le clément et le
tout miséricordieux de nous avoir donné la santé et le courage de
mener à bien ce modeste travail.

Nous exprimons notre profonde gratitude à notre encadrant

académique Mr. AZOUAOUI Hassan, Professeur chercheur à
l’FSJES de Kénitra, de nous avoir encadré et de nous avoir guidé
par ses conseils pertinents.

Aussi, nous tenons à remercier Mr AITRAIS Houssam

responsable au service d’amélioration continue, qui par ses
conseils et son aide précieux nous a guidé tout au long de notre
travail pour que ce projet de fin d’études soit fructueux et
profitable.

Par ailleurs, nous tenons à exprimer notre reconnaissance à

tout le cadre administratif et professoral qui ont fait de leurs
mieux afin de nous offrir une bonne qualité des études et qui se
sont montrés très compréhensifs à notre égard.

Enfin, que toute personne qui a contribué de près ou de loin à la

réalisation de ce travail, trouve ici l’expression de nos sincères
sentiments.

2017/2018
 Sommaire :
Introduction Générale............................................................................................................. 1
Partie I : Cadre Théorique ...................................................................................................... 3
Chapitre 1 : Approche conceptuelle de la chaine logistique ................................................ 3
Section1 : De la logistique à la Supply Chain Management : évolution et définition ............. 3
Section 2: La typologie de la chaîne logistique : .......................................................................... 6
Section 3 : le concept de la Supply Chain Management : ......................................................... 10
Chapitre 2 : Le Lean management au service de la gestion des stocks ............................. 13
Section 1 : Le Lean management Historique, définition et fondements ................................. 13
Section 2 : le stock est une source de problèmes ........................................................................ 16
Section 3 Le Lean management au service de la gestion des stocks ....................................... 19
Partie II : Partie Pratique : Sté Yazaki Morocco Kenitra - YMK .................................... 23
Chapitre 3 : Lean Management : amélioration continue au niveau des stocks – Sté
Yazaki Morocco Kenitra ....................................................................................................... 23
Section 1: Présentation Yazaki corporation ................................................................................ 23
Section 2 : Processus du stockage de la matière première au sein de l’YMK ........................ 27
Section 3 : Détection et résolution du gaspillage par les outils de Lean Management ......... 33
Conclusion Générale .............................................................................................................. 38
Bibliographie : ........................................................................................................................ 39

2017/2018
 Liste des figures :
Figure 1 : La logistique Amont .................................................................................................. 6
Figure 2: La logistique Aval....................................................................................................... 7
Figure 3 : Flux physiques dirigées par d’informations .............................................................. 8
Figure 4: Flux poussé ................................................................................................................. 9
Figure 5 : Flux Tiré .................................................................................................................... 9
Figure 6 : Supply chain ............................................................................................................ 10
Figure 7 : les 8 Mudas .............................................................................................................. 14
Figure 8 : entrepôt .................................................................................................................... 16
Figure 9 : JAT : la méthode Kanban ........................................................................................ 20
Figure 10 : fiche Kanban .......................................................................................................... 21
Figure 11 : Les différents composants d’un câble .................................................................... 25
Figure 12 : Contrôle /Décharge ................................................................................................ 27
Figure 13 : Séparation et saisie ................................................................................................ 28
Figure 14 : Impression et étiquetage ........................................................................................ 29
Figure 15 : Avant stockage ....................................................................................................... 30
Figure 16 : Lancement et préparation commande au Supermarché ......................................... 32
Figure 17 : Lancement et préparation commande au Supermarché ......................................... 33
Figure 18 : Le diagramme d’Ishikawa ..................................................................................... 34
Figure 19 : L’analyse du diagramme Ishikawa chez YMK ..................................................... 34
Figure 20 : la roue de doming .................................................................................................. 36

2017/2018
 Liste des tableaux

Tableau 1 : Les trois périodes du management logistique ........................................................ 4

Tableau 2 : Les actions associées de 5S ................................................................................... 22
Tableau 3 : Fiche signalétique de YAZAKI Kenitra ................................................................ 24

2017/2018
 Introduction Générale
L’entreprise est une entité économique indépendante qui mobilise des moyens humains,
matériels et financiers pour réaliser des biens et/ou services qui sont mis sur le marché pour
satisfaire un besoin exprimé ou potentiel, en effet l’objectif principal de toute entreprise c’est
la maximisation des profits possible.

Pour cela, les entreprises ont reconnu le rôle important de la logistique qui est essentielle
pour tous ses acteurs car elle influence son activité. C’est, dans la plupart des entreprises, une
fonction transversale qui concerne l’ensemble des services et permet de les lier le plus
efficacement possible.

La logistique est un véritable outil de compétitivité qui a pour but d’améliorer la

coordination des services de l’entreprise et de les mobiliser pour poursuivre un objectif
commun : la satisfaction des clients à un lieu où le besoin existe et avec une gestion optimale
de la combinaison « quantités, délais et couts » pour constituer un avantage concurrentiel.

L’objectif de la logistique en entreprise porte à la fois sur du court terme (optimisation des
flux physiques quotidiens) et sur du moyen à long terme (mise en place de plans d’action pour
optimiser les paramètres de production et de stockage).

Aujourd’hui, La logistique est désormais présente dans la plupart des activités vitales de
l’entreprise, parmi eux on trouve que la gestion et l’organisation des stocks sont devenues
primordiales dans la stratégie de nombreuses entreprises, et ce quelle que soit leur taille, c’est
que celle-ci s’est imposé comme un réel facteur de performance et de succès.

Etant donné, les stocks ont un impact notable sur la trésorerie de l’entreprise, son
organisation a été longuement étudiée afin de déterminer les meilleures méthodes qui
permettent à l’adaptation au mieux possible à l’alimentation de la production continue et aux
besoins de l’entreprise. Pour cela elle est considérée comme le reflet sérieux de l’usine et
aussi son moteur vital qui ne s’arrête jamais.

Dans ce contexte, chaque entreprise essaie de supprimer les encours, éliminer les temps
d’attente et éviter les non-conformités afin d’optimiser la charge de ses ressources tout en
augmentant sa flexibilité et sa productivité, ceci pose à la fois la question de la conception du

1
système de stockage ainsi que celle de sa gestion. Pour ce faire, elle tend de plus en plus à
adhérer à la démarche du Lean Management.

En effet, Il consiste à identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la
chaîne de la valeur depuis la réception de la matière jusqu’à l’expédition du produit.

Ce projet de Fin d’Etudes a pour objet de répondre à cette vision en veillant à

l’amélioration de l’organisation des stocks par l’adaptation des concepts du Lean
Management au sein d’entreprise Yazaki Morocco Kenitra YMK qui est une société
multinationale japonaise et son activité principale est le câblage, la fabrication de composants
électriques pour automobiles et instruments.

Dans cette optique, nous avons constaté plusieurs problèmes et sérieuses difficultés au sein
de la zone de stockage ainsi à sa gestion et son organisation magasin qui contient des
différentes sources de gaspillage, ce qui résulte à plusieurs fois des ruptures de stocks de la
matière première, des retards à la livraison et insuffisance de stocks de sécurité. C’est pour
cette raison que notre choix s’est porté sur l'amélioration de la zone de stockage.

Faire face à ses problèmes, nous proposons aux dirigeants certaines solutions possibles qui
pourront contribuer à la régulation à ce genre des problèmes perpétuels. Au vu de tout ce qui
précède, il y a lieu de se poser les questions fondamentales suivantes :

 Comment passe le processus du stockage de la matière première au sein de l’YMK ?

 Quelle est la méthode employée pour identifier les problèmes de la zone de stockage ?
 Quels sont les outils et techniques du Lean Management proposées ?

Le présent travail est réparti en 2 parties: Nous allons voir dans la première partie, l’approche
conceptuelle de la chaine logistique, son évolution, sa définition et typologie puis le concept
Lean Management, la gestion et régulation des stocks. Dans la deuxième partie nous allons
étudier le cas de l’entreprise Yazaki Morocco Kenitra dont nous avons effectué un stage
d’information particulièrement dans le département logistique. Dans la première section nous
allons présenter la société Yazaki, la corporation, son historique et ses activités, par la suite
dans la deuxième section nous allons identifier et analyser le processus de stockage et de
réception de la matière première et la mise en œuvre certains outils du Lean Management
pour la résolution du problème et l’amélioration continue au niveau des stocks.

2
Partie I : Cadre Théorique

Chapitre 1 : Approche conceptuelle de la chaine logistique

Introduction
Dans nos jours, les entreprises doivent s’adapter dans la dynamique du marché pour espérer
survivre dans un environnement très compétitif et très concurrentiel, les clients deviennent
plus exigeants en fonction de nombre de choix qui s’offrent à eux dont l’objet du domaine
logistique qui a connu depuis les vingtaines de dernier siècle jusqu’à maintenant une forte
évolution afin de s’adapter aux exigences des clients. Ce chapitre va traiter la définition,
l’historique et la typologie de la chaine logistique ainsi l’émergence et la définition de supply
chain management.

Section1 : De la logistique à la Supply Chain Management : évolution et

définition
Que signifie le concept de LOGISTIQUE ? Le concept de logistique est une vieille notion
qui apparaît au premier lieu dans le domaine militaire. La logistique des entreprises n’avait
lieu que longtemps après la Deuxième Guerre mondiale. La définition de ce terme a connu un
changement perpétuel en parallèle avec sa mission.

L’une des premiers définitions logistiques qui sont citées par L’Association des logisticiens
des entreprises ASLOG « l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au
moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une demande
existe. La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des
produits telle que : localisation des usines et entrepôt, approvisionnement, gestion
physique des encours de fabrication, emballage, stockage et gestion des stocks,
manutention et préparation des commandes, transports et tournées de livraison ».1

Après, en 2004 le Council of Supply Chain Management Professionals a proposé une

définition plus large: « le processus de planification, d’exécution et de contrôle des
procédures de transport et de stockage des biens et des services efficaces, et des

1
[Link] - la logistique à travers les définitions - 2005

3
informations associées, du point d’origine au point de consommation dans le but de
répondre au besoin du client ».2

Dans cette partie nous apportons une contribution pour clarifier ce concept. Nous
distinguons trois périodes différentes du management de la logistique : période de la «
logistique séparée», la période de la « logistique intégrée » et la période de la « logistique
coopérée ».

Tableau 1 : Les trois périodes du management logistique

1.1. La logistique de service ou logistique séparée (1950 à 1975)

Durant cette période, elle s’est caractérisée par l’expansion de l’économie. La demande des
consommateurs était plus élevée que l’offre ce qu’il pousse les entreprises à produire des
grandes quantités afin de satisfaire les besoins clients, la majorité des produits sont à la
destination au marché local les entreprises, puisque l’offre dépasse la demande, la
concurrence était très faible du fait que les producteurs ne tiennent pas compte des exigences
clients par rapport à la qualité produit, délai de production et les services associés.

2
[Link] - la logistique à travers les définitions - 2005

4
 Le fonctionnement des entreprises est encore très influencé par le Taylorisme et on y
retrouve une fragmentation des tâches par « métiers » (conception, production, distribution
etc…), chaque service a essayé individuellement à réduire les coûts internes loin de collaborer
et cordonner avec les autres services.

1.2. La logistique fonction ou logistique intégrée (de 1975 à 1990)

Les années 70 a connu une stabilisation au niveau de l’économie, la concurrence est
devenue forte par rapport à la précédente période ce qui a rendu le marché saturé ainsi le
client devient plus regardant sur la qualité des produits dont il a besoin et le délai de livraison.

En effet, les entreprises ont commencé à pencher sur deux aspects essentiels : la qualité et la
flexibilité. Alors elles sont obligées à produire des produits de meilleure qualité, dans des
quantités plus petites et plus diversifiées (du fait de l’augmentation de la diversité de l’offre).

En parallèle, elles ont commencé à appliquer plusieurs méthodes de management industriel ‘

(Lean Management, Just In Time, Total Quality Management) et influencé par l’esprit
Toyotisme, sans négliger le côté informatique comme l’application de l’outil MRP (Materials
Resources Planning) qui aide à la détermination des quantités à produire et ERP (Enterprise
Resource Planning).

La prise en conscience de l’importance de la logistique va se traduire par un regroupement

des opérations en : « logistique amont », « logistique de production» et « logistique aval ».
Cette modification de l’organisation oriente la fonction logistique vers un rôle plus tactique en
raisonnant en flux d’entrée et flux de sortie. Enfin, cette période marque l’apparition des
partenariats entre les entreprises.

1.3. La logistique processus ou logistique coopérée (à partir des années 90)

Aujourd’hui, la situation concurrentielle devient plus forte du fait la baisse de la demande.
Les consommateurs deviennent plus exigeants qu’avant, ce qu’il oblige les entreprises à
adapter une production personnalisée et spécifique, à trouver d’autres nouveaux marchés et
réduire au maximum ses coûts.

Dans ce contexte concurrentiel, les entreprises ont créé des réels partenariats avec les
fournisseurs, clients et même concurrents (exemple : partenariat entre Peugeot et General
Motors) afin de remplir leurs objectifs communs.

5
 Il faut aussi que le temps de réponse aux évolutions du marché soit de plus en plus court. À
cause de la forte compétition et de la diminution du cycle de vie des produits, les entreprises
doivent produire en faible quantité et livrer dans un délai généralement inférieur au cycle de
fabrication. En fait les deux zéros, « zéro défaut » et « zéro stock », sont suivis par un autre
objectif : « zéro temps de réponse ».

En effet, chaque entreprise doit avoir une efficace et efficiente logistique parce qu’elle a une
importance stratégique aux activités de l’entreprise et elle oblige les acteurs à avoir une vision
toujours plus globale et réelle sur l’ensemble de la chaîne pour pouvoir avancer.

Section 2: La typologie de la chaîne logistique :

Les deux premières définitions (voir au-dessus) indiquent que la logistique est une
essentielle moyenne permettant de satisfaire la demande réelle des clients, le processus
logistique de flux physique est une réponse à un flux d’informations en sens inverse, une
vente déclenche généralement un ordre de livraison, nécessitant une commande commerciale
suivie d’un ordre de production, générant à son tour des ordres d’approvisionnement. Au sein
d’un système, on trouve deux types logistiques essentiels :

2.1. La logistique Amont, la logistique interne et La logistique Aval 3 :

2.1.1. La logistique Amont : 4

Vise l’organisation et la gestion des stocks entrants et sortants dans la zone de stockage, et
elle assure la continuité et la fluidité des flux des fournisseurs envers les ateliers de
l’entreprise.

Figure 1 : La logistique Amont

3
Daniel de Wolf-Introduction à la logistique-université du littoral côte d’opale

6
 Dans le domaine de l’industrie automobile, les constructeurs et même les équipementiers
cherchent toujours des nouveaux modes d'approvisionnements moins couteux et plus
performants, la majorité des entreprises automobiles se base sur le principe JAT, ce dernier
pousse les entreprises à diminuer les couts de stockages, le délai d’approvisionnement
stockage et l’acheminement des pièces au plus près du poste de montage.

À titre d’exemple, à la fin de 2017, l’entreprise PSA s’est installée à Kenitra avec ses
équipementiers automobiles afin de réduire les couts de transport, les couts de stockages et les
délais des approvisionnements.

2.1.2. La logistique interne :

Corresponds aux flux de fabrication à l’intérieur du lieu de production ou d’assemblage et
se situe généralement en amont. La production consiste à transformer les ressources
matérielles (matière première, les produits semi-finis…) et les ressources immatérielles
(humaines) en vue de la création des biens et services.

Pour bien organiser la chaine logistique interne, les équipementiers et les constructeurs
automobiles appliquent le principe de Just à temps pour produire un produit fini dans un délai
très court sans faire des stocks et des ruptures de production.

2.1.3. La logistique Aval :

Est l’ensemble des activités qui assure la mise en disposition au client en bon moment, une
bonne qualité et une quantité voulue de produit finis. La logistique aval nécessite l’adaptation
des méthodes de gestion des stocks des produits finis, la distribution, délai de livraison et la
gestion de transport aval. L’équipementier Yazaki assure l’alimentation des câbles électriques
à ses clients (Land Rover, PSA, Ford et Opel) en respectant les délais, la quantité demandée et
la qualité optimale.

Figure 2: La logistique Aval

7
 2.2. Les flux logistiques

2.2.1. Flux physiques :

Constitués des flux matériels (achat de matières premières, transformation des matières
premières en produit, livraison des produits). L’optimisation de ces flux vise à satisfaire les
clients du système. Les activités et les processus des flux physiques (approvisionner,
fabriquer, distribuer, planifier). Les opérations physiques réalisées recouvrent principalement
le transport, la manutention, le stockage et la différenciation des produits. Plusieurs types de
flux existent, selon le mode de gestion.

[Link]. Flux d’informations :

Représente tous les données qui sont utiles (suivi des commandes, des ordres de fabrication,
des données techniques, des heures de main-d’œuvre, des heures machines, des
consommations de matières, des rebuts…). Dans le cas des équipementiers automobiles à titre
d’exemple la commande est transférée sous forme d’EDI qui est envoyé par le client à son
fournisseur pour lancer la production.

Figure 3 : Flux physiques dirigées par d’informations

2.3. La gestion des flux logistique 5 :

Plusieurs types de flux existent, selon le mode de gestion :

5
Optimisation des flux logistiques : vers une gestion avancée de la situation de crise par Aida KADDOUSSI

8
 2.3.1. Flux poussé :
Est penché sur les prévisions dont les entreprises produisent pour les stocks, il est relatif à
une production à partir de besoin estimé, c’est-à-dire les approvisionnements sont poussés
envers le consommateur, ce type de gestion peut générer des mauvaises conséquences pour
l’entreprise, en cas de sous-consommation, la firme risque d’avoir un excès des stocks, en cas
de surconsommation, l’entreprise risque de manquer une réactivité envers les besoins du
marché et d’avoir un manque au niveau des stocks.

Figure 4: Flux poussé

2.3.2. Le flux tiré

Correspond à une production amont pilotée par les besoins de l’aval, le fournisseur vient
compléter, sur demande, le besoin de son client. Ce principe est basé sur la consommation ou
historiques des ventes des années précédentes pour produire ce qu’il sera consommé, en
conséquence il n’y a pas de décalage entre achats, production et consommation donc les
entreprises ne risquent pas d’avoir un excès ou ruptures des stocks.

Figure 5 : Flux Tiré

En cas de crise, l’entreprise peut utiliser les types de gestion en même temps, le flux tiré en
aval afin de s’adapter aux exigences besoin réel de consommateur et pour éviter les ruptures
des stocks, et le flux poussé dans les zones en amont. Mais un fonctionnement à flux tiré en

9
amont présente un risque de retard des ressources, car le délai d’acheminement d’une zone à
l’autre est non négligeable. C’est pourquoi les flux poussés sont utilisés en zones amont.

2.3.3. Flux tendu :

Est une méthode essentiellement pratiquée dans les entreprises automobiles, elle est basée
sur l’élimination et la réduction à zéro les stocks des matières premières et des produits finis et
de permettre des transferts rapides d'un lieu de production sur l'autre lieu de production pour réduire
les couts supplémentaires de stockages et minimiser les délais de production et manutention
Pour pratiquer le flux tendu, il faut mettre en place une coordination parfaite entre les différents
acteurs, professionnels des achats, de la logistique, de la production et de la vente.

Section 3 : le concept de la Supply Chain Management :

3.1. L’émergence du concept de la supply chain management 6:
La logistique représentait traditionnellement l’activité allant de la mise à disposition des
produits finis par l’usine ou négociant jusqu’à la livraison au client. Elle s’est désormais
fondue dans le concept de supply chain management dont l’objectif est d’optimiser la gestion
des flux physiques et des flux d’informations le long de la chaîne logistique depuis le
fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client.
Il s'agit en effet d'anticiper les besoins et d'être en mesure de délivrer le bon produit, là où il
faut, lorsqu'il le faut, tout en assurant une maîtrise optimale des coûts et de la qualité.

Figure 6 : Supply chain

6
Management industriel et logistique concevoir et piloter la supply chain 6e édition 2007

10
 Aujourd’hui, toutes les entreprises cherchent à augmenter l’efficacité de la supply chain
management parce qu’elle représente un moyen précieux qui aide à diminuer le plus possible
les coûts à l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise (réduction des stocks, utilisation rationnelle
des capacités ...) et avoir un facteur de différenciation par rapport à la concurrence en matière
de réactivité et de service client.

De plus, pour satisfaire au mieux les exigences des clients les entreprises commencent à
rechercher des nouvelles voies pour améliorer leurs performances, face à leurs enjeux les
entreprises essayent d’une manière perpétuelle à améliorer leurs organisations en
décloisonnant les différents services. Les notions de flux physiques et flux d’information, tout
au long de la chaîne logistique prennent alors tout leur sens, et la supply chain management
constitue en ce sens une réponse complète et adaptée.

3.2. Définition de la supply chain management (SCM) :

Le moteur de recherche Google trouve plus de 25 millions de pages Web contenant le terme
Supply Chain Management ce qui explique ce thème est devenu très courant. Tous les grands
groupes industriels ont mis en place une fonction Supply Chain Management.
Pourtant, le supply chain management reste souvent difficile à comprendre pour les dirigeants
et les responsables opérationnels des entreprises.

 difficile à comprendre parce que le supply chain management couvre de nombreuses

fonctions : achat, approvisionnement, production, maintenance, vente, pilotage des
stocks et des flux produits, gestion des entrepôts, transport.
 difficile à comprendre parce que le supply chain management suppose souvent la
connaissance de nombreuses méthodes : méthode 5S, Méthode Kanban, démarche
Kaizen, cycle PDCA, analyse ABC...
 Difficile à comprendre, enfin, parce que le supply chain management fait l’objet de
dizaines de définitions différentes.

Si le terme supply chain management SCM est très utilisé aujourd’hui, sa signification est
toujours source d’une grande confusion. Il a vu sa définition évoluer depuis qu’il existe et,
maintenant, des dizaines de définitions différentes ont été recensées.

Le Council f Supply Chain Management Professional propose la définition suivante : « Le

supply chain management comprend la planification et la gestion de toutes les activités

11
impliquées dans le sourcing et l’approvisionnement, la transformation et toutes les
activités logistiques. Il inclut également la coordination et la collaboration avec des
partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestations et des
clients. Le SCM est une fonction d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les
différents métiers et les différents processus dans et entre les entreprises au sein d’un
modèle cohérent et performant. Il inclut toutes les activités de gestion de la logistique
citées ci-dessus ainsi que les opérations de production, et il pilote la coordination des
processus et des activités au sein et entre le marketing, les ventes, le développement
produit, la finance et les technologies de l’information ».7

Conclusion
Finalement, à travers les définitions que nous avons citées, nous pouvons dire que les
formes et les appellations de la logistique sont multiples, rend donc difficile toute définition
universelle.
Par ailleurs, avec l’évolution et le changement de l’environnement des entreprises, il
apparait un nouveau concept qui est la supply chain management inclut le terme « logistique »
que nous avons essayé de la déterminer même si cette dernière est difficile à comprendre car
elle englobe plusieurs opérations.

7
Remy LE MOIGNE - supply chain management : achat, production, logistique, transport, vente -
2eme édition
12
Chapitre 2 : Le Lean management au service de la gestion des stocks

Section 1 : Le Lean management Historique, définition et fondements

1.1. L’apparition du concept et sa Définition Générale

1.1.1. D’où vient le Lean Management ? Et quelles sont ses origines ?

Pour répondre à ces deux questions il faut tout d’abord le recours en arrière, Just à l’époque
du Roi Henry III en 1574 qui a réussi à construire et assembler un bateau par heure grâce à un
processus de flux continu. 1910 Ford a donné naissance du Lean Management au sein de son
entreprise par la mise en place de la chaine de production avec un flux continu de pièces.
L’année 1936 a connu la naissance de leader entreprise automobile aujourd’hui Toyota. Deux
années plus tard, Toyota a commencé d’appliquer le concept JIT (définition au-dessous) pour
fabriquer et assembler les voitures rapidement. Kaoru Ishikawa a inventé en 1940 la méthode
Ishikawa qui aide à détecter et résoudre les problèmes, cette méthode sera nous aider à trouver
et solliciter les problèmes au niveau de stocks. Après 9 ans Taiichi Ohno, le manager chez
Toyota a réussi à développer le concept « élimination des gaspillages » qui représente les
fondements de Lean Management. En 1975, TPS a impliqué d’autres principes comme
Kanban, TQM, et le Kaizen qui ont essentiel dans la démarche Lean Management.8

1.1.2. Mais c’est quoi la définition de Lean Management ?

Parmi les célèbres paroles de Taiichi Ohno père du système de production Toyota et du
Lean Management « Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps écoulé, entre le
moment où le client passe la commande jusqu’à son paiement, et nous cherchons
constamment à réduire ce délai, en éliminant tous les gaspillages sans valeur ajoutée »,
cette parole reflète les orientations de Toyota afin d’éliminer toutes sortes de gaspillages dans
ses établissements. Le mot Lean est apparu pour la première fois en 1990 dans l’ouvrage «
The machine that changes the world » par James P. Womack.
On peut définir le Lean Management comme « une discipline industrielle qui ne
s’acquiert que par la pratique et la persistance. Il ne s’agit pas simplement de «
techniques » mais d’une méthode globale de management qui permet de maintenir

8
Le lean : atouts, impacts et limites par Carine Vinardi
13
l’entreprise sous tension créative pour générer toujours plus de valeur en éliminant les
gaspillages […] c’est autant une attitude qu’un savoir-faire ».9

1.2. Les différents objectifs du Lean Management

Dans le contexte concurrentiel actuel, toutes les entreprises industrielles (surtout les
entreprises automobiles) cherchent d’être plus performantes, répondre plus vite au client,
s’adapter plus vite et fabriquer moins cher que les autres concurrents dans le même territoire.
Le plus important pour l’entreprise est la création de la valeur, il est indispensable
10
d’identifier les gaspillages « les Mudas en Japonais » et de les éliminer ou les réduire le
plus possible, afin d’améliorer le processus de chaque activité.

Figure 7 : les 8 Mudas

1.2.1. La surproduction :
On peut considérer comme gaspillages toutes les ressources et les moyens qui ont été
utilisées à une production non vendue, la main d’œuvre, la matière première, le temps et
l’énergie consommables.
En effet, la production plus que besoin client ou avant la commande peuvent générer des
mauvaises conséquences sur l’équilibre financier de l’entreprise car elle ne sait pas si les
produits finis seront vendus ou pas.

9
Definition Lean Management- Système Lean, penser l’entreprise au plus juste par James Womack et
Daniel Jones
10
Pratique Lean Manufacturing- Réduire les pertes en conception, production et industrialisation- (Éric
CHASSENDE-BAROZ - Charles de CHEFFONTAINES -Olivier FRÉMY)

14
 1.2.2. Le surstockage ou stocks inutiles :
La mauvaise gestion des approvisionnements, des en-cours et le stockage des produits finis
peuvent représenter un excès de stock ou un stock mort, dans ce fait l’entreprise perd
beaucoup d’argent pour financer cet excès (la sécurité- la capacité-les frais de stockage…).
Alors les entreprises industrielles essayent à définir une quantité minimale et maximale des
stocks. Aujourd’hui la majorité des entreprises automobiles adoptent les principes de
toyotisme qui sert à annuler les en-cours et le stock des produits finis, c’est-à-dire produire à
la commande.

1.2.3. Mouvements Inutiles :

La mauvaise position des machines, le placement de pièces et de composants qui obligent
les salariés à faire des efforts supplémentaires « le nombre de fois où l’opérateur « prend » ou
« pose » une pièce et se déplacer loin de ses postes de travail, elles représentent un Muda. À
titre d’exemple, la programmation d’une formation ou réunion dans un endroit loin des
participants.
En effet il est indispensable pour l’entreprise à améliorer l’ergonomie des postes et élaborer
un plan des mouvements.

1.2.4. Non-qualité (Erreurs, Défauts et Rebuts) :

La non-qualité peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes car elle double
le coût de la pièce (la pièce jetée doit être remplacée), elle reflète une mauvaise image de
l’entreprise chez le client et le risque de ne pas fournir le client en bon moment. Il est donc
important de travailler sur leur réduction.

1.2.5. Temps d’attente :

Produits ou personnes qui doivent attendre entre deux taches ou étapes, un opérateur inactif
pendant que la machine à marche, temps de changement de shift, temps de repos, les retards,
une machine nécessite d’une maintenance ainsi les étapes mal synchronisées peuvent
identifier une sorte de gaspillage. Pour mesurer les attentes, il faut programmer des contrôles
et audits internes afin de rectifier les erreurs et obliger les opérateurs à respecter les règles.

1.2.6. Processus et méthodes inadaptés :

Surprocesser est un gaspillage qui va porter sur le processus de réalisation des taches, un
processus plus complexe pose les opérateurs à commettre beaucoup d’erreurs et gaspillages ce
qui fait un retard de production. Alors, il est nécessaire à adapter des méthodes de fabrication
simples et faciles qui permettent d’assurer que tout le monde pratique de la même façon.
15
 1.2.7. Transports :
Déplacer les machines, les pièces, les produits, les données et les informations sans valeur
ajoutée pour le client, tous ces éléments l’entreprise ne peut les éliminer mais elle essaye à les
réduire. Par exemple, on considère comme Muda un stockage intermédiaire qui nécessite
deux transports ou plus. La firme est obligée à optimiser ces transports interne et externe pour
réduire ses coûts.

1.2.8. Sous-Utilisation des Compétences :

Le plus grand expert en Lean Manufacturing Shigeo Shingo disait : « le plus dangereux
des gaspillages est celui qu’on ne voit pas. », ce que signifie, voir le gaspillage est la
première étape à le réduire. L’Homme reste l’origine du gaspillage si l’entreprise néglige
l’organisation, la motivation et l’organisation.

Section 2 : le stock est une source de problèmes

2.1. Définition, types, et objectifs de stocks

2.1.1. Définition
On peut dire que la pratique des stocks est universelle chez tous les êtres vivants, elle n’est
pas propre à l’homme. Par exemple les écureuils qui ramassent les graines et les noisettes
afin de les stocker pour l’hiver, c’est un art de la gestion de stocks. Tous les organismes
vivants, mêmes le corps humain utilise la gestion des stocks.

Figure 8 : entrepôt

16
 Alors, le plan comptable général donne la définition du stock : «ensemble de marchandises,
de matières ou fournitures, des déchets, des produits semi-ouvrés, des produis finis, des
produits ou travaux en cours et des emballages commerciaux qui sont à la propriété de
l’entreprise». Alors, le stock est tout article ou produit détenu par une entreprise. Il représente
l’écart entre le flux d’entré et le flux de sortie.

Le flux de sortie correspond aux consommations des clients, ce sont les commandes qui
vont définir le besoin en stock pour répondre dans les délais, en qualité et en quantité à la
demande client. Mais l’entreprise n’a aucune autorité aux fluctuations de la demande client.
Le flux d’entrée correspond aux commandes passées par l’entreprise afin de
s’approvisionner et de réguler les stocks en fonction de ses besoins. L’entreprise a le pouvoir
d’organiser son stock.

2.1.2. Les types de stocks constitués par l’entreprise

Il existe plusieurs types de stocks, parmi eux on trouve :

Stock Amont: correspond au stock de matières premières qui sont nécessaires pour la
production (voir le processus d’approvisionnement Section 2- Cf as Pratique)
Stock en attente: c’est la matière première nécessaire pour la production d’une journée, par
exemple, YMK a un stock intermédiaire « Super marché » d'où elle alimente la production
quotidienne.
Stock en cours : correspond les semi-produits (produits en cours d’assemblage ou de
transformation), il s’agit du stock observable pendant le processus de production. Puisque
YMK produit à la commande, le flux tirés élimine les en-cours.
Stock Aval : ce sont les produits finis qui ont destiné aux clients ainsi qu’aux emballages et
produits de conditionnement. Là, YMK ne stock pas les produits finis (les câbles) car elle
travaille à la commande.

 Dans le milieu automobile, les équipementiers essayent d’éliminer les stocks

d’encours et de produits finis pour réduire les couts de stockage.
2.1.3. Les objectifs des stocks :
Pour plusieurs raisons, les entreprises constituent les stocks, on a deux fonctions qui sont
essentielles :

17
Objectif financier : la réduction du niveau de stock représente une nécessité pour l’entreprise
car elle permet à réduire les coûts de possession de stock (coût de magasinage et coût
d’obsolescence), et les coûts de gestion (coût du personnel magasinier…). En effet, faire les
stocks représente une monnaie qui ne bouge pas c’est-à-dire une monnaie dormante.

Objectifs de sécurité : l’entreprise constitue le stock de sécurité pour réduire le risque de

rupture de production qui est source de plusieurs problèmes comme l’arrêt de production,
l’insatisfaction de la clientèle et le respect des délais. Alors il est essentiel pour garder l’image
de marque de l’entreprise chez les clients et respecter les contrats avec eux.

2.2. La gestion et régulation de stocks

La gestion des stocks est définie par le contrôle et le suivi d’une quantité de marchandises
dans l’entrepôt de l’entreprise. C’est une activité qui se décompose en : gestion des
mouvements d’entrée et de sortie marchandises et gestion des approvisionnements.

Il est indéniable le rôle positif du stock dans l’entreprise « la sécurité, le respect des
délais… », Mais ce rôle positif est largement compensé par plusieurs inconvénients majeurs
tels que l’immobilisation des moyens financiers importants ainsi les couts liés au stockage et
d’autres couts supplémentaires.

Cependant, la gestion de stocks a pour but de maintenir un niveau des stocks acceptable,
c’est-à-dire l’entreprise ne stock ni une très grande quantité qui provoque d’autres charges
supplémentaires ni une très petite quantité des stocks qui peuvent provoquer une rupture de
production, en effet l’objectif essentiel de la gestion stocks est la régulation et l’optimisation
du niveau de stock.

En effet, parmi les enjeux rencontrés par les dirigeants de l’entreprise, la recherche
perpétuelle de l’équilibre juste entre le niveau de satisfaction des consommateurs (le bon
produit dans le bon moment et du bon lieu) et les coûts engendrés par la constitution des
stocks.

2.2.1. Une quantité élevée de stocks (sur-stockage) :

Comme nous avons déjà cité dans la première section de ce chapitre, le sur-stockage
représente un Muda que l’entreprise doit le diminuer, le gestionnaire de stocks est obligé de
réguler le niveau de stocks pour des raisons financières car chaque article qui entre dans le

18
stock est valorisé et réduit ainsi les facilités de trésorerie . Ce sur-stockage peut engendrer
d’autres charges supplémentaires telles (frais d’électricité, pertes dues la détérioration ou
l’obsolescence des produits stockés…).

2.2.2. Une quantité trop faible de stocks :

Dans ce cas le gestionnaire de stocks doit garder et gérer l’équilibre de stocks par
l’anticipation des retards et la possession d’une visibilité à long terme, une rupture de stock
peut engendrer des conséquences financières graves comme la diminution des bénéfices de
vente et la perte de la clientèle déçue par la mauvaise qualité de service (retard livraison,
ruptures …) ainsi la désorganisation de système de production entier.
 Depuis le lancement de production en 2010 jusqu’à maintenant, l’équipementier
automobile Yazaki Kenitra Morocco YMK a réussi à diminuer la valeur de stocks
(120 millions de MAD en 2010, 40 millions MAD en 2017) ainsi la rotation de stocks
qui dure 12 Jours et demi. Même si les résultats obtenus sont remarquables,
l’entreprise ne cesse pas améliorer son processus de stockage pour éviter les ruptures
de production et le sur-stockage.

Section 3 Le Lean management au service de la gestion des stocks

3.1. La gestion des stocks par la méthode juste à temps : Kanban

3.1.1. Le système JAT

Parmi les célèbres citations de Jean de la Fontaine « il ne faut pas vendre l’ourse avant de
l’avoir tué », mais dans le contexte Just à Temps nous trouverons le contraire : ne tuez pas
l’ours avant d’avoir vendu sa peau car cela risque de le faire stocker et s’abimer.
À l'origine, le JIT était lié à un problème purement matériel, les firmes Japonaises étaient de
très petite taille, il était très difficile sinon impossible de stocker des grandes quantités, alors
pour éviter ce souci, les entreprises japonaises commencent à pratique le concept Zéro stock
c’est-à-dire éliminer le plus que possible les stocks.
L’idée principale est de faire circuler le flux comme une série de machines qui constituent
une chaine mais physiquement les machines sont indépendantes. Par exemple l’entreprise
PSA fabrique les automobiles sans stocker la matière première, cette dernière entre
directement à la phase de fabrication.
Le système JAT donne à l’entreprise la réactivité nécessaire face à l’environnement
changeant du marché grâce au flux rapide, ainsi il aide à réduire beaucoup les couts

19
supplémentaires. Pour répondre aux nouvelles exigences de marché, l’entreprise doit être
réactive contre les variations quantitatives et qualitatives de la demande.
Cette réactivité permet à l’entreprise une meilleure adaptation de la démarche Lean
Management, une réduction au niveau de tous les stocks de l’entreprise, une demande satisfait
au bon moment et bon délai.
Le Juste à temps ne se présente pas seulement comme une méthode de gestion mais c’est
une méthode de remise en cause globale du système industriel : choix des investissements,
organisation et implantation des ateliers, maitrise de la fiabilité et de la qualité des hommes. 11

Figure 9 : JAT : la méthode Kanban

3.1.1. La méthode Kanban

La méthode d’origine japonaise, le Kanban est un concept de la fin des années 50 apparu
dans l’industrie automobile (TOYOTA). Il s'agit d’un système de production juste à temps.
C’est une méthode de gestion des flux dans les ateliers de l’entreprise (la phase de stockage,
la phase de production et la phase de l’expédition) et des fois même entre les clients et leurs
fournisseurs. Les approches japonaises développées depuis les 1960 et reposant sur le mode
de pilotage à court terme d’atelier appelé Kanban. La méthode Kanban est une technique qui
se penche sur une règle simple : à chaque poste de travail l’operateur ne doit pas travailler sa
tâche sans présence de l’ordre qui se présente en forme étiquette Kanban. L’étiquette Kanban
porte les informations nécessaires et l’ordre de fabrication ou d’exécution, elle comporte les
informations suivantes :12

 La pièce et l’opération

11
Management Industriel et Logistique – Juste à temps
12
Management Industriel et Logistique – méthode Kanban
20
  Lieux d’origine et de destination
 La quantité

Figure 10 : fiche Kanban

3.1.2. Les avantages de la méthode Kanban 13

La méthode Kanban présente de nombreux avantages :

 Elle est simple : elle permet de réduire les procédures administratives et ne nécessite
pas de système informatique
 Elle assure un processus juste à temps
 dégager du temps à l’encadrement pour mener des actions de progrès telles que
Kaizen, 5S, …
 elle diminue les stocks intermédiaires

3.2. La méthode des 5S pour mieux travailler dans le magasin

La méthode 5S illustre bien les principes de l’amélioration continue, elle est considérée
parmi les outils principaux de Lean Management et caractérisé par sa simplicité à
l’application.
Elle a été adaptée et formalisée à la première fois au Japon à la fin des années 1980 dans
l’entreprise Toyota Corporation. Cette méthode s’applique au niveau des ateliers, aux bureaux
et aux magasins, elle consiste à respecter par l’ensemble du personnel le rangement,
l’organisation et la propreté de l’environnement de travail.

13
Le Kanban Principes de base – marris consulting
21
 3.2.1. Les 5S sont les initiales de cinq mots japonais :

Tableau 2 : Les actions associées de 5S

3.2.2. Les actions associées de 5S

La méthode 5S est considérée comme le meilleur choix pour promouvoir un apprentissage
organisationnel, elle permet au personnel d’apprendre à travailler en groupe, à élaborer un
langage commun, à organiser l’espace de travail, à résoudre les problèmes de façon
méthodique ou à planifier et suivre une multitude d’actions de progrès.
Même si la méthode est fondue sur des opérations banales mais elle cache des multiples
positifs comme le gain de temps, la productivité, diminution des risques d’accidents,
diminution des erreurs, amélioration de l’ambiance de travail et meilleur image pour les
visiteurs.
En effet la méthode 5S aide à adapter le concept Just à temps et atteindre la qualité optimale,
c’est pourquoi la majorité des entreprises et surtout dans le secteur automobile préfère de
l’appliquer au sein de ses usines.
Conclusion
Nous ne pouvons parler de la logistique sans évoquer la notion du Lean Management qui est
une discipline industrielle et une pratique qui permet d’optimiser la production afin
d’atteindre les objectifs fixés d’une manière rationnelle et performante. De ce fait, le meilleur
exemple était celui de Toyota que nous avons évoqué durant notre chapitre, il s’est appuyé sur
les cinq Zéro et surtout le Zéro Stock, en basant la production sur la demande réelle plutôt que
sur la capacité de production

22
Partie II : Partie Pratique : Sté Yazaki Morocco Kenitra - YMK

Chapitre 3 : Lean Management : amélioration continue au niveau des

stocks – Sté Yazaki Morocco Kenitra

Dans le but de satisfaire les attentes du client en termes de quantité, qualité et délais de
livraison, et afin d’améliorer la gestion interne de l’entreprise, YAZAKI Morocco Kénitra, à
l’instar de beaucoup d’entreprises de câblage, œuvre perpétuellement pour la mise en place
d’un système d’amélioration continue.

C’est dans cette optique que le présent projet de fin d’études a été réalisé. Il s’agit
d’optimiser les flux, d’équilibrer les postes de travail et éliminer les gaspillages dans la zone
de stockage.

Pour atteindre cet objectif principal, la première partie du travail a été consacrée à la
définition et à l’analyse de l’état actuel du processus stockage et la réception de la matière
première au sein de l’usine. Cette analyse a permis d’adopter certaines améliorations en
appliquant le concept du Lean Management.

Les solutions d’amélioration proposées ont apporté plusieurs changements en appliquant des
nouveaux processus. L’implantation de ce projet permettra d’atteindre les objectifs fixés au
début et de remporter des gains considérables pour l’entreprise.

En dernier lieu, une remise à niveau des 5S a été établie pour assurer un environnement
confortable pour la réussite de ce projet.

Section 1: Présentation Yazaki corporation

1.1. Aperçu général sur YAZAKI Kenitra

Le groupe YAZAKI a vu dans le Maroc le pays idéal pour implanter ses unités de
production et avec la réussite de l’usine situé à Tanger, YAZAKI a pris la décision de créer
une nouvelle usine dans la ville de Kenitra. Il a installé un autre site de câblage automobile à
Kenitra, une région qui ambitionne de devenir un pôle industriel spécialisé particulièrement
dans la fabrication d’équipements pour l’automobile.

23
 YAZAKI Kenitra est la deuxième unité de production du groupe au Maroc après l’usine
située dans la Zone Franche de Tanger. Son activité principale est le câblage pour automobile
et la totalité de sa production de câbles électriques est destinée pour l’équipement des
marques Jaguar, Land Rover, Opel et Citroën…

Raison social YAZAKI Morocco Kenitra (YMK)

Forme juridique Société Anonyme
Date de création 2010
Registre commercial 35105
Identification fiscale 29151758
Capital 109.327.000,00 MDH
Effectif 3400
Site web [Link]
Secteur d’activité Câblage automobile
Terrain 42000 mètre carré (m²)
Adresse Km 9 route de Tanger, Nkhakhssa 14000
Maroc
Tableau 3 : Fiche signalétique de YAZAKI Kenitra

1.2. Le Département Logistique et ses services : département d’accueil

La logistique joue un rôle vital dans la société en assurant la mise à disposition des produits
et des services aux consommateurs tout en synchronisant la chaîne de l’offre avec la demande
à satisfaire. Faisant partie des Sciences de Gestion, elle représente une fonction transversale et
pluridisciplinaire comptant, pas moins de 25 métiers différents et 600 activités réparties tout
au long de la chaîne de valeur.

Les tâches du département logistique comprennent le stockage, la distribution,

l'entreposage, la circulation des marchandises d'un endroit à l'autre (interne ou externe), le
suivi et la livraison des marchandises. La logistique comprend un processus complet de
planification, de gestion, de contrôle et de coordination pour s'assurer que les marchandises
parviennent au bon moment au bon endroit en bon état et au bon prix Le département
logistique Yazaki est composé de 4 services : service planning, service approvisionnement,
service Transport et service magasin.

24
 1.1.1. Service planning
L’Usine de production YAZAKI recevait les demandes des clients par le biais d'échange de
donnée informatisé (EDI). L'exigence de planification innovante de distribution, le système
prend les niveaux de stocks actuels trouvés en circulation en compte et détermine l'exigence
de production supplémentaire. Pendant ce temps l'exigence de planification du matériel
(MRP) est utilisé pour identifier les besoins de nouvelles matières premières. Les horaires
sont ensuite envoyés aux fournisseurs via EDI, les informant que les produits devraient être
disponibles quand et en quelle quantité. De cette façon, la matière première est disponible
dans le temps et au bon endroit.

1.1.2. Service Magasin

Pour produire des faisceaux électriques il faut s’approvisionner en câbles électriques, en

terminaux, en connecteurs et autres accessoires. Les approvisionneurs communiquent les
besoins en matières premières au fournisseur et négocient les prix et les délais de paiement
avant de passer les commandes. Les matières premières sont réceptionnées, contrôlées dans le
magasin situé à l’usine de production et enregistrées par la suite à l’aide du système SAP sur
la base de la réception des bons de livraison.

Figure 11 : Les différents composants d’un câble

Les Connecteurs : sont des pièces où les terminaux sont insérés

Les Terminaux : assurent la bonne connexion entre les câbles pour transférer l’énergie.
La Fil électrique : Principal composant des câbles électriques.
Pour fabriquer les câbles et les faisceaux électriques, la société Yazaki importe plus que 60
pourcents de ses matières premières de l’Europe.

Le supermarché : est un stock intermédiaire placé entre la production et le stock principal

qui a pour mission l’alimentation rapide et efficace des points de consommation internes. En

25
effet le super marché est aménagé en petits rayons, chaque emplacement des rayons est propre
à un seul composant dont on doit garantir la disponibilité à chaque moment. Après le
stockage, il y a lieu de contrôler la quantité et la qualité des livraisons. En cas de constations
de différence entre la réception et la commande, le magasinier et l’agent de qualité rédigent
selon les cas, une réclamation de quantité ou de qualité. Une réclamation de quantité : Il faut
ajuster la quantité enregistrée au système et envoyer une copie de la réclamation établie au
département logistique qui s’occupe de contacter les fournisseurs pour régler la situation.

1.1.3. Service Transport

Le processus export
Le service export se charge de la gestion des transports (routier, maritime ou aérien). La
réservation d’avance des camions dans les dattes d’expédition prévues et la gestion des flux
administratifs d’export
Le processus import
Ce processus d’importation permet de faire toute l’opération depuis le chargement de la
matière de chez le fournisseur jusqu’à la livraison à YMK, en faisant les étapes du
dédouanement à l’étranger et au Maroc, cette procédure est valable pour la matière et les
équipements.

Service d’approvisionnement
Le service gestion des stocks de Yazaki se répartit en quatre équipes : Planificateurs
Fournisseur Europe, japon (tyco), nord-américain et fournisseurs locaux
([Link]….) après avoir obtenu le MRP, qui fait paraître les besoins en matières
premières, le planificateur consulte le système et procède à l’élaboration des commandes pour
les références nécessaires à l’alimentation des chaînes. Ces commandes sont destinées
généralement pour couvrir les besoins d`une semaine de production. Les commandes sont
communiquées aux fournisseurs par fax ou par EDI. Concernant les factures, le fournisseur
envoie les factures originales des respectives commandes au service factures du département
financier, qui se charge ensuite des procédures de paiement et adresse une copie au service
gestion de stock.

26
Section 2 : Processus du stockage de la matière première au sein de l’YMK

2.1. Contrôle /Décharge

A l’arrivée du camion au quai de réception et avant le déchargement de camion, le chauffeur
dépose le document de transport (CMR : la lettre de voiture CMR atteste prise en charge des
marchandises jusqu’à sa destination) à la réception.

Après le magasinier procède le contrôle des documents (destination + matricule) et l’état de

chargement. En cas d’anomalie au niveau chargement, le chef d’équipe prend des photos de
camion pour faire preuve et il procède à faire une réclamation des anomalies de transport.

L’étape suivante, le cariste procède à décharger la remorque et mettre les palettes dans la zone
de déchargement (surface pré-stockage) sachant qu’il est interdit de mettre les palettes dans
une autre zone pour éviter les problèmes de déchargement.

L’entreprise dispose une grande surface pré-stockage réalisée afin de séparer la marchandise
par rapport à son fournisseur, type et qualité.

Figure 12 : Contrôle /Décharge

27
 2.2. Séparation et saisie
Le cariste procède à la comparaison entre le nombre des palettes déclaré au CMR à ce qui
est physique, en cas d’anomalie, il est nécessaire de noter la réclamation sur le CMR.

Après, les opérateurs de magasin procèdent à la séparation des marchandises par fournisseur
et par famille d’article.

L’étape suivante est le contrôle des factures (comparaison entre ce qui est facturé à ce qui
est physique. Il est indispensable d’envoyer une réclamation de quantité aux départements
concernés par l’approvisionnement au cas d’une anomalie concernant les quantités reçues.

Pour avoir l’équilibre entre les quantités physiques (réel) et quantités informatisées
(données dans SAP), l’agent de saisie assure la concordance sur le système, avec deux types
soit manuel ou à travers le scan.

Figure 13 : Séparation et saisie

28
 2.3. Impression et étiquetage
Le magasinier assure l’impression des étiquettes Kanban qui porte l’état de la qualité de la
matière première (Q : Bonne Qualité, IF : Test qualité), la référence de fournisseurs et la
référence de Yazaki, la quantité, la date de réception et l’accord d’agent de réception.

Pour faciliter cette tâche et éviter les problèmes, le système SAP assure cette étape, il permet
de produire les kanban selon la quantité disponible dans ses bases de données.

Yazaki travaille avec la méthode First in First out qui permet de consommer à sa production
la matière première qui est entrée à la première fois, pour faciliter cette tâche, chaque moi, la
couleur de Kanban se change pour distinguer entre les vieux et les nouveaux entrés.

Après l’impression des étiquettes Kanban, le magasinier procède au collage des Kanban par
fournisseur sur chaque boite, carton et bobine. A la fin, le chef des magasiniers fait un
contrôle d’étiquetage pour assurer que chaque boite Kanban qui le convient.

Figure 14 : Impression et étiquetage

29
 2.4. Avant stockage
Le contrôle qualité est une importante étape qui permet de distinguer est-ce les matières
première est valable pour la transformation ou pas.
Les opérateurs de magasin procèdent à mettre les boxes qui sont endommagées dans la zone
matérielles pour le contrôle si la matière première est conforme pour le stockage et la
production ou pas.
Et puis ils procèdent à la séparation entre les articles avec Q et les boites avec IF.
L’entreprise travaille avec le système SAP qui est un système d’informatique intelligent, il
repose sur les bases de données pour déterminer est-ce la matière doit passer le test Qualité
ou pas.

 Le signe Q sert que la matière soit en bon état et valable pour stocker et transformer
 La marchandise passe le test qualité visuelle si elle est endommagée, la première
livraison du fournisseur, a connu déjà un manque au niveau de qualité ou quantité.

Figure 15 : Avant stockage

30
 Le responsable de Qualité visuelle test l’état, les mesures, le poids et la quantité de la
matière. Si le test Qualité visuelle est OK, la matière première est stockée dans sa zone en
attendant la phase de transformation. Si le test indique NOK, il est interdit de mettre les boxes
endommagés dans la zone de stockage.

Apres le teste Qualité, les magasiniers déposent les palettes entêtées des étagères pour que
les machines puissent les enlever facilement et puis stocker les boites dans leurs
Emplacements respectifs en fonction de l’adresse de l’article.

2.5. Lancement et préparation commande au Supermarché

Comme nous avons déjà mentionné dans le deuxième chapitre, Yazaki Morocco Kénitra
applique Le Lean Management qui est fondu sur le concept Just à temps, pour réduire le
temps de chargement et de production, Yazaki travaille à la commande client c’est-à-dire
produire ce qui est vraiment vendu.

Yazaki Morocco Kénitra dispose un magasin devisé à trois parties :

La zone présélection : c’est la zone de réception des marchandises

La zone stockage 1000 : c’est le stock principal où l’entreprise stock seulement la matière
première (stockés entre une à deux semaines maximum). Dans le contexte Lean Management
le stock représente un Muda qu’il faut le réduire ou l’éliminer, alors une fois la fabrication du
câble est finie, il s’expédie directement au client automobile.

Le supermarché 2000 : est un stock intermédiaire (stock d’un jour et demi) placé entre la
production et le stock principal qui a pour mission l’alimentation rapide et efficace des points
de consommation internes. Il a un rôle très important dans l’entreprise, il permet à déterminer
plus précisément le besoin de production et assure sa continuité sans retard ou rupture.

Afin d’alimenter la production par la quantité nécessaire et éviter la rupture, le magasinier

de SM procède à scanner les Kanbans des boites vides dans SM et donner l’ordre
automatiquement pour le remplissage de vide, les données de commandes sont
automatiquement stockés dans la base de données SAP.

31
 Après, Via une transaction dans le système, le magasinier du SM procède à transférer la
commande vers un fichier Excel pour traitement.

Après le transfert de données afin de minimiser les déplacements inutiles dans le rack 1000,
le magasinier passe au tirage de la commande par couloir dans une feuille séparer qui porte la
liste des références des Kanbans vides.

Figure 16 : Lancement et préparation commande au Supermarché

2.6. Sortie Commande 1000 et Classement au SM

Une fois la commande est prête, le magasinier de stock 1000 faire le sortir de la commande
en scannant le code à barres de Kanban mentionné dans la feuille de commande,
automatiquement le scan affiche l’adresse de la référence dans le rack 1000 d’une manière à
respecter le FIFO.

32
 Cependant, toutes les références commandées et leurs quantités sont collectées et mises dans
un emplacement dédier pour la commande SM pour le check et contrôle final.

Et finalement, la collecte de toute la commande (sortie de stock 1000) est ensuite classée
exactement dans leurs emplacements vides de supermarché.

Figure 17 : Lancement et préparation commande au Supermarché

Section 3 : Détection et résolution du gaspillage par les outils de Lean

Management
3.1. Détecter le problème par la méthode 5M « Diagramme Ishikawa »
Le diagramme d’Ishikawa ou diagramme cause à effet ou encore méthode de 5M est une
démarche créée par le professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989) qui permet d’identifier les
différentes causes possibles d’un problème ou un défaut de l’entreprise.

33
 Cette analyse aide l’entreprise d’agir sur ces causes pour remédier le problème principal en
mettant en place des améliorations et actions correctives.
L’efficacité du diagramme d’Ishikawa tient à deux éléments : il aide à décomposer un
problème complexe et il évite d’oublier certaines causes importantes.

Figure 18 : Le diagramme d’Ishikawa

Cette méthode classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles, les 5M :

 Matière : les différents consommables utilisés, matière premières…

 Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
 Méthodes : les procédures, le flux d’information…
 Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
 Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel…

Grâce à cet outil « diagramme Ishikawa » nous avons pu identifier les problèmes majeurs et
les relier à chaque cause, ce diagramme nous a permis de visualiser la situation et mettre en
place des solutions de ces problèmes comme le montre le diagramme sous dessus que j’ai
réalisé :

Figure 19 : L’analyse du diagramme Ishikawa chez YMK

34
 D’après l’analyse que nous avons faite dans le magasin de l’entreprise Yazaki et l’étude de
processus de réception et stockage de la matière première, nous constatons que le problème
principal de l’entreprise dans le magasin est le gaspillage.
Pour identifier les causes de ce problème nous trouverons les Mudas suivantes :
 Main d’œuvre : les opérateurs se déplacent et faire des mouvements et gestes inutiles
à cause de l’organisation de leurs postes.
 Matière : l’entreprise a connu des problèmes au niveau de gestion de stock, les
opérateurs ne placent pas la matière première dans sa place exacte.
 Méthodes : les opérateurs ne respectent pas quelques processus à cause de sur-
processus (des processus ne sont pas importants)
 Matériel : les manutentions tombent en-panne parce que certains opérateurs ne savent
pas le fonctionnement correct des machines où ces dernières sont agiles
 Milieu : est en désordre et mal propre car n’applique pas la méthode 5S

3.2. Amélioration continue ou KAIZEN par la Roue Doming

Le mot « Kaizen » est d’origine japonais composé de deux mots : « Kai » qui signifie
« changement », et « Zen » signifie « meilleur ». Alors la traduction correcte du mot Kaizen
est « amélioration continue ». Le principe du Kaizen est de considérer que chaque membre
dans la société doit apporter des améliorations au niveau de son travail d’une manière
perpétuel. 14
Le principe Kaizen est apparu au premier lieu à Toyota Production System TPS dont les
dirigeants de cette dernière considèrent que les gaines de productivité réalisée dans leurs
usines proviennent pour 50% du Kaizen et pour 50% proviennent des nouveaux
investissements. Le Kaizen permet de faire progresser la performance de l’entreprise de façon
continue.
Afin de mettre en place l’esprit Kaizen au sein d’une entreprise, une méthodologie peut être
suivie. La méthode PDCA, décrite par William Edwards Deming, se déroule en quatre étapes:
Plan : cette étape permet de définir l’objectif principal de l’action, le plan et les mesures de
progrès.
Do : c’est la phase de développement, réalisation et la mettre en œuvre

14
Management Industriel et Logistique – Kaizen
35
Check : c’est la phase de contrôle de la réalisation des actions et l’évaluation de l’atteinte ou
non des objectifs fixés en plan

Act : C’est la réaction faite en fonction des résultats obtenus, il s’agit de vérifier l’efficacité
des actions

Figure 20 : la roue de doming

En appliquant cette méthodologie « Plan, Do, Check, Act », les actions d’amélioration
continue déployées amènent à une amélioration de la performance.

3.3. Résoudre le problème par la méthode 5S

Pour applique la méthode 5S, nous avons choisi une démarche d’amélioration continue
soutenue par la roue PDCA, pour bien structurer le travail et garantir le succès.

3.3.1. 1er S : Éliminer : il s’agit d’éliminer tout ce qui n’est pas nécessaire et garder
ce qui est utile.

P : Plan ou Préparer : faire un plan et déterminer l’objectif principal.

D : Do ou Dérouler : garder les objets utiles et éliminer l’inutiles.
C : Check ou Contrôler : Vérifier l’avancement par rapport à l’objectif fixé.
A : Act ou Assurer : assurer que tous les objets conservés sont nécessaires et faire auditer
cette étape.

3.3.2. 2ème S : Ranger : classer les objets selon le besoin pour réduire les gestes et
les mouvements inutiles, chaque objet à sa place.

36
P : Plan ou Préparer : Analyser la façon de prendre l’objet et de le ranger.

D : Do ou Dérouler : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.

C : Check ou Contrôler : Vérification quotidienne si les règles sont bien respectées.

A : Act ou Assurer : s’assurer que chaque objet se trouve à la porte de l’operateur et qui
porte son nom et bien placé.

3.3.3. 3ème S : Nettoyer : chaque poste de travail doit être nettoyé « l’entourage et la
machine ».

P : Plan ou Préparer : Choisir ce qui doit être nettoyé et préciser les instruments de
nettoyage des machines.
D : Do ou Dérouler : nettoyer quotidiennement les postes de travail et savoir les causes de
saleté.
C : Check ou Contrôler : éviter et éliminer les causes de saleté.
A : Act ou Assurer : faire l’audit pour assurer que le poste de travail est propre.

3.3.4. 4ème S : standardisé : établir une liste des règles qui doivent être respectées
par les employés

P : Plan ou Préparer : les règles doivent être compréhensibles et faciles à appliquer.

D : Do ou Dérouler : afficher et rappeler les règles auprès des employés.
C : Check ou Contrôler : vérifier le bien respect des règles
A : Act ou Assurer : faire un audit au niveau de (Élimination, rangement et nettoyage)

3.3.5. 5ème S : Respecter et progresser :

P : Plan ou Préparer : former une fiche d’audit 5S
D : Do ou Dérouler : programmer des formations aux opérateurs pour expliquer l’importance
des phases Élimination, rangement et nettoyage
C : Check ou Contrôler : vérifier le degré de respect des standards d’élimination, de
rangement et de nettoyage - inspection à partir de la liste d’audit.
A : Act ou Assurer : assure la fonctionnalité de la méthode 5S.

 L’implantation du 5S permet à l’entreprise de réduire les gaspillages au sein de ses

départements mais il faut mettre en place un système de suivi et contrôle pour assurer
l’application des règles et le déroulement de processus.

37
 Conclusion Générale

Actuellement, face à ce contexte concurrentiel accru, les entreprises deviennent très

compétitives ainsi que les exigences des clients deviennent plus en plus croissantes. Pour cela
les sociétés donnent une grande importance pour la satisfaction des trois facteurs clés :
qualité, coût et délai. Pour avoir fidélisé les clients et avoir un avantage concurrentiel face aux
autres entreprises.

Dans ce présent rapport, nous avons essayé à simplifier et expliquer les notions de base du
domaine logistique, tout ce qui concerne les trois phases logistiques : amont, interne et aval.
Ainsi nous avons montré que la logistique est une discipline de pilotages des flux réel des
biens et services par les flux d’informations.

Parmi les objectifs principaux des entreprises la réduction de gaspillages car elle permet de
réduire plusieurs couts qui sont supplémentaires, cette réduction donne aux salariés
l’ambiance pour travailler et donner leurs efforts complets.

Dans ce stage que nous avons passé à Yazaki Kenitra, nous avons constaté que l’entreprise a
le besoin d’une amélioration continue au niveau des stocks, elle est nécessaire pour réduire les
gaspillages et adapter une démarche Lean Management.

Consciente de ces contraintes, YAZAKI Kénitra veille toujours à la mise en place des
actions d’amélioration continue, pour cela elle nous a permis de faire une analyse globale à
propos de la phase de réception et stockage de la matière première.

À la fin de notre analyse, nous avons constaté qu’il y a beaucoup de gaspillages dans toute
la chaine de stockage et nous avons conseillé à appliquer la démarche 5S, car le Lean ne peut
se développer dans une entreprise désorganisée, impropre, sans rigueur et respect des règles.

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 Bibliographie :
 [Link] - la logistique à travers les définitions – 2005

 A. Houssaini - Cours Introduction Supply Chain Management – 2017

 Aida KADDOUSSI - Optimisation des flux logistiques : vers une gestion avancée

de la situation de crise - 2012.

 Carine Vinardi - Le lean : atouts, impacts et limites - 2013

 Daniel de Wolf - Introduction à la logistique-université du littoral côte d’opale

 Éric CHASSENDE-BAROZ - Charles de CHEFFONTAINES -Olivier FRÉMY

Pratique du Lean - Réduire les pertes en conception, production et

industrialisation - 2010

 Gérard Baglin, Olivier Bruel - Management industriel et logistique concevoir et

piloter la supply chain 6e édition 1990

 James Womack et Daniel Jones - Système Lean, penser l’entreprise au plus juste -

2005

 Marris consulting - Le Kanban Principes de base – 2010

 Remy LE MOIGNE - Supply chain management : achat, production, logistique,

transport, vente - 2eme édition

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 Table des matières
Introduction Générale ................................................................................................................ 1
Partie I : Cadre Théorique .......................................................................................................... 3
Chapitre 1 : Approche conceptuelle de la chaine logistique ...................................................... 3
Section1 : De la logistique à la Supply Chain Management : évolution et définition ............. 3
1.1. La logistique de service ou logistique séparée (1950 à 1975) ................................. 4
1.2. La logistique fonction ou logistique intégrée (de 1975 à 1990) .............................. 5
1.3. La logistique processus ou logistique coopérée (à partir des années 90)................. 5
Section 2: La typologie de la chaîne logistique : .......................................................................... 6
2.1. La logistique Amont, la logistique interne et La logistique Aval : ......................... 6
2.1.1. La logistique Amont : ...................................................................................... 6
2.1.2. La logistique interne : ....................................................................................... 7
2.1.3. La logistique Aval : .......................................................................................... 7
2.2. Les flux logistiques .................................................................................................. 8
2.2.1. Flux physiques : ................................................................................................ 8
[Link]. Flux d’informations : .................................................................................... 8
2.3. La gestion des flux logistique : ............................................................................... 8
2.3.1. Flux poussé : ..................................................................................................... 9
2.3.2. Le flux tiré ........................................................................................................ 9
2.3.3. Flux tendu : ..................................................................................................... 10
Section 3 : le concept de la Supply Chain Management : ......................................................... 10
3.1. L’émergence du concept de la supply chain management :................................... 10
3.2. Définition de la supply chain management (SCM) : ............................................. 11
Chapitre 2 : Le Lean management au service de la gestion des stocks .................................... 13
Section 1 : Le Lean management Historique, définition et fondements ................................. 13
1.1. L’apparition du concept et sa Définition Générale ................................................ 13
1.1.1. D’où vient le Lean Management ? Et quelles sont ses origines ? .................. 13
1.1.2. Mais c’est quoi la définition de Lean Management ? ..................................... 13
1.2. Les différents objectifs du Lean Management ....................................................... 14
1.2.1. La surproduction : ........................................................................................... 14
1.2.2. Le surstockage ou stocks inutiles : ................................................................. 15

40
 1.2.3. Mouvements Inutiles : .................................................................................... 15
1.2.4. Non-qualité (Erreurs, Défauts et Rebuts) : ..................................................... 15
1.2.5. Temps d’attente : ............................................................................................ 15
1.2.6. Processus et méthodes inadaptés : .................................................................. 15
1.2.7. Transports : ..................................................................................................... 16
1.2.8. Sous-Utilisation des Compétences : ............................................................... 16
Section 2 : le stock est une source de problèmes ........................................................................ 16
2.1. Définition, types, et objectifs de stocks ................................................................. 16
2.1.1. Définition ........................................................................................................ 16
2.1.2. Les types de stocks constitués par l’entreprise ............................................... 17
2.1.3. Les objectifs des stocks : ................................................................................ 17
2.2. La gestion et régulation de stocks .......................................................................... 18
2.2.1. Une quantité élevée de stocks (sur-stockage) : ............................................... 18
2.2.2. Une quantité trop faible de stocks : ................................................................ 19
Section 3 Le Lean management au service de la gestion des stocks ....................................... 19
3.1. La gestion des stocks par la méthode juste à temps : Kanban ............................... 19
3.1.1. Le système JAT .............................................................................................. 19
3.1.1. La méthode Kanban ........................................................................................ 20
3.1.2. Les avantages de la méthode Kanban ............................................................ 21
3.2. La méthode des 5S pour mieux travailler dans le magasin .................................... 21
3.2.1. Les 5S sont les initiales de cinq mots japonais :............................................. 22
3.2.2. Les actions associées de 5S ............................................................................ 22
Partie II : Partie Pratique : Sté Yazaki Morocco Kenitra - YMK ............................................ 23
Chapitre 3 : Lean Management : amélioration continue au niveau des stocks – Sté Yazaki
Morocco Kenitra ...................................................................................................................... 23
Section 1: Présentation Yazaki corporation ................................................................................ 23
1.1. Aperçu général sur YAZAKI Kenitra .................................................................... 23
1.2. Le Département Logistique et ses services : département d’accueil ..................... 24
1.1.1. Service planning ............................................................................................. 25
1.1.2. Service Magasin ............................................................................................. 25
1.1.3. Service Transport ............................................................................................ 26
Section 2 : Processus du stockage de la matière première au sein de l’YMK ........................ 27

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 2.1. Contrôle /Décharge ................................................................................................ 27
2.2. Séparation et saisie ................................................................................................. 28
2.3. Impression et étiquetage ........................................................................................ 29
2.4. Avant stockage ....................................................................................................... 30
2.5. Lancement et préparation commande au Supermarché ......................................... 31
Section 3 : Détection et résolution du gaspillage par les outils de Lean Management ......... 33
3.1. Détecter le problème par la méthode 5M « Diagramme Ishikawa » ..................... 33
3.2. Amélioration continue ou KAIZEN par la Roue Doming ..................................... 35
3.3. Résoudre le problème par la méthode 5S............................................................... 36
3.3.1. 1er S : Éliminer : ............................................................................................. 36
3.3.2. 2ème S : Ranger :............................................................................................ 36
3.3.3. 3ème S : Nettoyer : ......................................................................................... 37
3.3.4. 4ème S : standardisé : ..................................................................................... 37
3.3.5. 5ème S : Respecter et progresser : .................................................................. 37
Conclusion Générale ................................................................................................................ 38
Bibliographie : .......................................................................................................................... 39

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