De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation

KEDGE BUSINESS SCHOOL

PROJET DE RECHERCHE
Présenté en vue d'obtenir

Master Programme Grande École

De quelle manière le bien-être au tra-

vail contribue-t-il à la performance
de l’organisation ?

Octave DUBOIS

Sous la direction de : M. Arnaud LACAN

Soutenu le 11 juillet 2019

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier mon tuteur de mémoire, Monsieur Arnaud LACAN qui a su
m’aiguiller pendant ces 6 mois de recherche et de rédaction. Je le remercie pour sa
disponibilité, pour son aide et sa rapidité de réponse. Ses conseils éclairés m’ont été d’une
grande aide pour la réalisation de ce mémoire.

Je tiens aussi à remercier Monsieur François SILVA, qui, sans même le savoir, m’a beaucoup
aidé dans cette étude théorique. Son cours sur les nouvelles pratiques du management
auxquelles j’ai pu assister il y a maintenant 2 ans s’est révélé particulièrement intéressant pour
pouvoir traiter ce sujet du bien-être et de la performance dans sa globalité. Il m’a permis de
cadrer mon étude et m’a servi de fil rouge dans ma rédaction. J’ai pu également m’appuyer
sur plusieurs de ses articles traitant du renouvellement des pratiques managériales.

Enfin, je tiens tout particulièrement à remercier Monsieur Manuel GRAGEZ, mon maître de
stage chez Décathlon qui a su me laisser du temps libre pour pouvoir réaliser cette étude. Sans
lui, il aurait été très difficile de pouvoir rendre mon travail dans les temps. Il a aussi su me
conseiller avec sa vision terrain. Il m’a permis de rentrer dans cette entreprise où l’humain est
centre de sa stratégie et (Silva & Lacan, 2015)où j’ai pu analyser de l’intérieur ce qu’était une
vraie démarche de bien-être en entreprise.

Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui de près ou de loin m’ont permis d’apporter
des réponses à ce sujet et d’avancer dans mes recherches. Je remercie les personnes ayant
répondu à mon questionnaire et celles que j’ai pu interviewer. Je remercie également les
personnes m’ayant aidé dans la structuration et la correction de mon mémoire.

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Les opinions exprimées dans ce mémoire sont propres à leur auteur et n’engagent en aucun cas
KEDGE Business School et le Programme Grande Ecole

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De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de
l’organisation ?

Octave DUBOIS

RÉSUMÉ

Dans un contexte actuel ou le stress est croissant et la productivité est un enjeu majeur, les en-
treprises ne prennent pas encore assez en compte le bien-être de leurs salariés.
Nous étudierons dans ce mémoire le lien entre le bien-être en entreprise et la performance.
Dans une première partie théorique, nous commencerons par introduire le concept du travail
et son évolution au fil de l’histoire. Ensuite nous détaillerons le concept de bien-être au sens
global pour ensuite le rapprocher à l’entreprise en définissant le bien-être au travail et ses
concepts reliés. Dans une troisième partie, nous déterminerons ce qu’est la performance de
l’entreprise et comment le bien-être y contribue pour enfin donner des pistes de
développement de démarches de « mieux-être ». C’est dans une deuxième partie que nous
confronterons cette étude théorique aux réalités terrains au travers d’un questionnaire et
d’interviews auprès de tout type de collaborateurs.

Mots clés : Bien-être, mieux-être, performance organisationnelle, collaboration, recherche

d’efficience…

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Table des matières

Remerciements...........................................................................................................................2
Table des matières.....................................................................................................................5
Introduction................................................................................................................................7
1 - ETUDE THEORIQUE :
LE LIEN ENTRE UNE POLITIQUE DE BIEN-ÊTRE ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE.......10
1.1 L’évolution de la notion de travail et des attentes des collaborateurs.............................11
1.1.1 Histoire et évolution de la notion de travail...................................................................................11
1.1.2 Transformation de la société actuelle............................................................................................13
[Link] Transformation digitale et arrivé des nouvelles technologies..............................................14
[Link] La cohabitation des générations...........................................................................................16
[Link] La notion de travail se modernise.........................................................................................21
1.2 Le concept de bien-être au travail.....................................................................................24
1.2.1 Le bien-être et ses concepts reliés..................................................................................................25
1.2.2 Lien entre bien être et travail.........................................................................................................28
1.2.3 La difficulté pour mesurer le bien-être...........................................................................................31
1.3 La performance en entreprise et le rôle de l’humain........................................................36
1.3.1 Définition et rôle de l’entreprise....................................................................................................37
[Link] Définition de l’entreprise......................................................................................................37
[Link] Ses caractéristiques...............................................................................................................38
[Link] Son rôle..................................................................................................................................40
1.3.2 La notion de performance...............................................................................................................41
[Link] La performance financière....................................................................................................43
[Link] La performance économique et commerciale......................................................................43
[Link] La performance organisationnelle........................................................................................44
[Link] La performance sociétale......................................................................................................44
[Link] La performance sociale.........................................................................................................44
1.3.3 Le Bien-être, moteur de performance............................................................................................46
[Link] L’homme est le noyau de l’entreprise...................................................................................47
[Link] Répercutions du bien être sur la performance externe........................................................49
[Link] Le mal-être, frein à la performance......................................................................................49
1.4 Les clés d’une démarche de bien-être au travail...............................................................52
1.4.1 Nécessité de repenser l’organisation..............................................................................................53
1.4.2 Le nouveau rôle des managers.......................................................................................................56
[Link] Le rôle de la direction............................................................................................................56
[Link] Le rôle du middle management............................................................................................56
[Link] Le manager régulateur..........................................................................................................57
[Link] Le rôle des Chiefs Happiness Officer.....................................................................................58
1.4.3 Les bonnes pratiques dans une démarche de « mieux être »........................................................59
[Link] Avoir un projet commun.......................................................................................................61
[Link] Se rassembler autour de valeurs...........................................................................................62
[Link] Répondre aux besoins fondamentaux..................................................................................62
[Link] Favoriser l’autonomie............................................................................................................65
[Link] Être à l’écoute et développer les interactions......................................................................66
[Link] Connaitre et gérer les talents................................................................................................67

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[Link] Le rôle de chacun et la possibilité d’évoluer.........................................................................67

2 - ETUDE TERRAIN :
DE QUELLE MANIERE LE BIEN-ÊTRE CONTRIBUE-T-IL A LA PERFORMANCE DE
L’ORGANISATION......................................................................................................................71
2.1 La démarche méthodologique...........................................................................................73
2.1.1 Étude quantitative...........................................................................................................................74
[Link] Création du questionnaire.....................................................................................................74
[Link] Choix de l’échantillon et collecte des données.....................................................................75
2.1.2 Étude qualitative.............................................................................................................................77
[Link] Création du guide d’entretien...............................................................................................77
[Link] Profil des personnes interrogés.............................................................................................77
[Link] Déroulé de l’entretien...........................................................................................................80
2.1.3 Limite dans le choix de l’échantillon et de la méthode..................................................................80
2.2 Résultats de l’étude............................................................................................................82
2.2.1 Présentation et discussion des résultats.........................................................................................82
[Link] Résultats de l’étude quantitative..........................................................................................82
[Link].1 Vision globale du travail...................................................................................................82
[Link].2 L’entreprise et la performance.........................................................................................86
[Link].3 Leur état au travail............................................................................................................88
[Link].4 La relation avec leur manager..........................................................................................90
[Link].5 La relation avec leurs collègues........................................................................................92
[Link].6 Leur espace de travail......................................................................................................94
[Link].7 Le degré d’appartenance.................................................................................................95
[Link].8 Les résultats positifs.........................................................................................................96
[Link].9 Les résultats négatifs........................................................................................................96
[Link].10 Conclusion de l’étude quantitative.................................................................................97
[Link] Poursuite avec les interviews qualitatifs...............................................................................98
[Link].1 La vision d’un chef d’entreprise dans une TPE.................................................................98
[Link].2 La vision d’un cadre en télétravail....................................................................................99
[Link].3 La vision d’un chef de projet chez Décathlon.................................................................102
[Link].4 La vision d’un vendeur chez Décathlon..........................................................................103
2.3 Lien entre la théorie et les résultats observés.................................................................104
2.3.1 Pourquoi œuvrer pour le bien-être..............................................................................................104
2.3.2 La performance augmentée par la démarche de mieux-être.......................................................106
[Link] Le bien-être favorise l’engagement et la mobilisation du salarié.......................................107
[Link] Le bien-être vecteur d’innovation au sein de l’entreprise.......................................................108
[Link] La coopération et la notion de groupe.....................................................................................108

Réflexions, conclusion et ouverture.......................................................................................110

Bibliographie..........................................................................................................................114
Table des annexes..................................................................................................................118

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Introduction
Dans un contexte où le stress au travail est croissant, mais où le bien-être des employés est
également de plus en plus recherché, et surtout dans une situation où la productivité au travail
est un enjeu majeur, les problématiques liées à l’épanouissement des employés semblent
extrê- mement intéressantes.

Le lien entre le bien-être au travail et la performance économique fait l’objet de nombreux

débats depuis maintenant quelques années. Les chiffres parlent d’eux même : « Les salariés
heureux sont deux fois moins malades, six fois moins absents, neuf fois plus loyaux, 31% plus
productifs et 55% plus créatifs »1

A l’époque actuelle, nous sommes de plus en plus attentifs à notre santé, à notre qualité de vie
et à notre épanouissement personnel. L’émergence de la postmodernité et son florilège de va-
leurs nouvelles a bouleversé le modèle de l’entreprise actuel. En plus de générer de la valeur
en satisfaisant ses clients, elle doit aujourd’hui prendre en compte le désir de ses
collaborateurs qui participent essentiellement à son succès. Oui, nous ne parlons plus de
salariés mais de col- laborateurs. Le salarié faisant référence au concept de subordination, il
n’a plus sa place dans l’entreprise moderne. C’est un concept que l’on retrouve notamment
dans les entreprises libé- rées où l’on considère chacun comme son propre manager.

La digitalisation et la mondialisation oblige les organisations à constamment s’adapter à ce

monde qui change. Les entreprises doivent faire face aux demandes d’une nouvelle génération
qui est en quête de sens et de plaisir dans leur travail. Nous sommes envahis par de nouveaux
outils et au-delà de l’information qu’ils génèrent, notre société a subi des transformations et
beaucoup d’auteurs s’accordent à dire que nous nous trouvons dans une ère de transition,
entre la modernité et la postmodernité. 70% des salariés étaient sans diplôme en 1980 et
aujourd’hui nous comptons plus de 60% de diplômés. Nous sommes passé d’une société
portée sur l’indi- vidu au collectif, de l’obéissance à la confiance.

Cette question centrale du bien-être est un véritable sujet de société. Des pays comme le
Bhou- tan refuse "la dictature du produit intérieur brut (PIB)" et de la croissance économique
à tout prix, en proposant un nouvel indicateur de richesse : le bonheur national brut (BNB).
En ce qui

1
[Link]
prise_1851724.html

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concerne les entreprises, le bien-être au travail est devenu un enjeu majeur aujourd’hui. Les
sociologues, les psychologues du travail et les experts en gestion des ressources humaines
sont de plus en plus nombreux à traiter ce sujet. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : un
collaborateur heureux est un collaborateur 6 fois moins absent et 2 fois moins malade.
Pourtant, il est toujours plus facile d’évaluer le coût du mal-être plutôt que d’essayer de
mesurer l’impact d’une poli- tique de bien-être. De nouvelles pratiques managériales font leur
apparition, plaçant l’employé au centre du débat. Nous pouvons même voir l’émergence
d’hapiness officer dans certaines entreprises qui ont pour rôle de rendre les collaborateurs plus
heureux. Ainsi le rôle de l’humain devient de plus en plus central.

Du coté des collaborateurs, la digitalisation a permis d’ouvrir leur vision sur le monde et de
pouvoir comparer et aborder le travail d’une manière totalement différente. Leurs attentes ne
sont plus les mêmes qu’avant. Nous sommes dans une ère de changement avec une
modification des comportements et du désir des collaborateurs. Nous pouvons voir que la
frontière entre vie professionnelle et personnelle a tendance à être de plus en plus fine. Nous
passons une grande partie de notre vie sur notre lieu de travail. Il est donc important que ce
soit un environnement plaisant, aussi bien pour les employeurs que pour leurs employés.
Aussi naturellement qu’une organisation est en recherche de performance, l’homme cherche à
être heureux et à prendre plaisir au sein de son travail. Parce qu'un salarié épanoui est un
salarié performant, promouvoir le bien-être au travail est une stratégie gagnant-gagnant que
cultivent de plus en plus d'entre- prises. Le succès d’une entreprise est intimement lié à la
satisfaction professionnelle de ses employés. Un environnement professionnel où les
employés se sentent valorisés, protégés, im- pliqués et écoutés, est propice au bien-être.

Le manager doit chercher à optimiser l’ensemble des leviers qui conduisent à la performance
de son équipe ; le bien-être au travail fait partie intégrante de ces leviers. Ainsi les
organisations doivent s’adapter en proposant de nouveaux modes de fonctionnement, passant
par de nouvelles pratiques managériales. La principale difficulté réside dans le fait d’accepter
le changement : les attentes des collaborateurs sont différentes et les entreprises doivent
s’adapter pour rester performantes. Elles ne peuvent pas aujourd’hui imaginer évoluer sans
prendre en compte ces nouvelles attentes.

Dans un contexte pareil, il est intéressant de s’interroger sur cette question de bien-être et
d’ana- lyser le lien de ce concept avec celui de la performance de l’entreprise. Nous allons
étudier tout au long de ce mémoire universitaire de quelle manière le bien-être au travail est
un levier de performance organisationnelle.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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Aussi naturellement qu’une entreprise est en recherche de performance, l’homme est
quant à lui dans une quête de bien-être et d’épanouissement dans son travail. De quelle
manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation ?

De nombreuses études tendent à prouver qu’il existe un lien entre ces deux concepts et que
promouvoir le bien-être dans les organisations, assure leur rentabilité et leur pérennité. Pour
répondre à cette problématique, nous commencerons par une étude des différents thèmes liés
à ce sujet.

En effet, le thème du bien-être au travail est tellement large qu’il est primordial de bien cadrer
ce sujet en abordant les nombreux concepts qu’il implique. Avant de rentrer dans le vif du
sujet, à savoir, le concept du bien-être au travail et la notion de performance, il est intéressant
de commencer par replacer la notion de travail dans son histoire et de voir comment celui-ci a
évolué au fil du temps. Nous étudierons dans cette première partie théorique les différentes
transformations qu’a subi l’entreprise pour ensuite nous pencher sur les nouvelles attentes des
collaborateurs. Puis, nous analyserons le concept du bien-être et tout ce qu’il implique. Nous
aborderons dans une troisième partie le rôle de l’entreprise et la notion de performance. L’en-
treprise est une entité particulière qu’il est important de bien définir, ce que nous ferons, pour
ensuite pouvoir aborder la notion de performance et enfin nous étudierons au travers de nos
lectures académiques, le rapport entre la performance et le bien-être. Enfin, après avoir
démon- trer le lien entre ces 2 concepts, nous nous intéresserons aux conditions nécessaires à
mettre en place pour développer lune démarche de bien-être en entreprise, c’est-à-dire les
comportements à adopter aussi bien du côté du collaborateur que de l’entreprise qui sont
propices au « mieux- être » au travail. Nous verrons que de nombreux leviers sont à leur
disposition pour créer une certaine qualité de vie au travail.

Après avoir exposé le cadre théorique de notre recherche et les différentes réponses qui en
découlent, nous le confronterons aux réalités terrain. L’objectif étant de pouvoir apporter un
ressenti sur le quotidien organisationnel des collaborateurs. C’est-à-dire que nous étudierons
avec l’aide de questionnaires et d’interviews, quel impact une politique de bien-être a sur l’en-
treprise. Sans avoir la prétention d’offrir des réponses nouvelles, cette étude permettra de venir
compléter nos recherches sur le lien entre le bien-être au travail et la performance de
l’entreprise. Nous mêlerons une étude quantitative à des interviews pour avoir la vision la plus
large et pré- cise possible. Enfin, nous analyserons les résultats et discuterons d’un éventuel
lien entre la première partie théorique et la réalité du terrain. Nous terminerons sur les
préconisations à ap- porter à ce sujet et conclurons sur les voies de recherches futures.

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PARTIE 1 :

1 - ETUDE THEORIQUE :

LE LIEN ENTRE UNE POLITIQUE DE BIEN-ÊTRE ET

LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

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1.1 L’évolution de la notion de travail et des attentes des collaborateurs
Avant de rentrer dans le vif du sujet, à savoir, le concept du bien-être au travail et la notion de
performance, il est intéressant de commencer par replacer la notion de travail dans son
histoire et de voir comment celui-ci a évolué au fil du temps. Nous nous intéresserons
dans cette première partie à la nature même du travail, pour ensuite mettre en avant la
transformation actuelle que subit notre société.

1.1.1 Histoire et évolution de la notion de travail

Aujourd’hui, travailler au sens économique du terme, c’est utiliser ses capacités intellectuelles
ou physiques en échange d’une rémunération. C’est une activité humaine qui permet de pro-
duire des biens et services. Ce sens du travail est celui que nous connaissons mais il n’a pas
toujours été de la sorte. L’étymologie du mot travail viendrait du latin « trépalium » qui
désigne un instrument de torture. Cette hypothèse permet de conforter l’idée selon laquelle le
travail était au départ une souffrance, voire un supplice. Il est vrai que jusqu’au XVIIe siècle,
le travail était perçu comme une besogne servile, nécessaire pour survivre. Il était réservé à
une classe pauvre et aux esclaves qui n’avaient pas le choix. Les hommes importants, les
nobles ou les hommes d’église, se faisaient honneur de ne pas travailler. Dans une société
principalement agricole et artisanale, il y avait d’un côté les ouvriers qualifiés ayant une réelle
identité profes- sionnelle et une reconnaissance permise grâce à leurs compétences et leur
savoir-faire, transmis de père en fils. De l’autre côté, les emplois non-qualifiés, une main
d’œuvre peu chère et relé- guée aux tâches subalternes, représentant la majorité de la
population.

L’essor des relations marchandes, la révolution industrielle et commerciale et les bouleverse-

ments économiques et sociaux vont marquer le passage à une nouvelle ère. Avec la révolution
de l’énergie et des techniques, la démocratisation des transports et des moyens de
communica- tion, le travail a pris une nouvelle forme. Cette ère marque la naissance des
grandes entreprises avec notamment l’intégration et la concentration dans un même lieu des
forces productives. Le salariat va ensuite se généraliser au travers de contrats juridiques qui
vont lier le travailleur à son employeur. On ne va plus parler de métier mais de classe sociale.
La révolution industrielle va marquer le début de notre société de consommation avec la
production en masse standardisé.

Jusqu'au début des années 1900, nous connaissons une division horizontale du travail impor-
tante car celui-ci est décomposé, découpé par tâche. Cette segmentation des fonctions permet

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de standardiser le travail. C'est la période du taylorisme qui se définit par le travail à la
chaîne,

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où la force physique et l'activité manuelle dominent, avec une recherche permanente de gain
de productivité : essayer de trouver le rapport optimal entre la production de biens et les
ressources mises en œuvre. La société est principalement industrielle avec un contrôle
permanent : maîtrise du temps, des méthodes et des résultats avec un conflit travail/capital
entre la main d’œuvre et les propriétaires. (Pigenet, 2002). Concernant la division verticale du
travail, les rapports hiérarchiques s'établissent entre le chef et les ouvriers par un pouvoir
autoritaire. L’éthymologie de « chef » signifiant « la tête », représente bien cettte relation
hiérarchique entre le chef d’un coté et les « bras », les « muscles » de l’autre. La distribution
du travail se faisait par une transmission d'ordres et la définition stricte des tâches permetant
au premier de pouvoir mieux contrôler les seconds. La répétition continue d'un même geste,
entraîne la déqualification du travail. Chacun cherche à optimiser le facteur humain en
séparant acteur, activité et action tou- jours dans une optique de gain de productivité.

C’est à la suite de la crise de 1929 que des nouvelles formes d’organisations vont voir le jour
et adopteront des structures de type plus coopérative. Les individus seront regroupés entre eux
et le groupe deviendra une valeur. Le rôle du dirigeant, du chef, va lui aussi évoluer dans un
basculement vers plus d’horizontalité. Les ouvriers se verront confier des tâches enrichies et
la coordination des hommes reposera davantage sur la confiance que sur l'autorité. Le chef de-
viendra un guide qui anime, informe et oriente son équipe.

C’est en 1936, dans un contexte économique de crise, que le gouvernement français votera
une série de réformes dont 2 marqueront le début d’une nouvelle ère pour le travail : la
semaine de 40 heures et les deux semaines de congés payés pour tous les salariés. Le travail
est maintenant codifié et le gouvernement commence à prendre en compte les attentes des
salariés. S’en suit plusieurs réformes sociales pour mieux protéger les travailleurs comme
l’arrivée du SMIG en 1950 puis l’assurance chômage en 1958.
Le travail tendra peu à peu à s'intellectualiser, passant d’une économie principalement
concen- trée sur le primaire et le secondaire, vers une société des services. L'autonomie, la
responsabilité et la polyvalence seront les capacités requises pour s'inscrire dans ces
dynamiques de travail.

Ainsi, historiquement le travail était un moyen de subvenir aux besoins vitaux, il s’inscrivait
dans un système de croyances et de respect de l’autorité et correspondait à une obligation
envers la société. En l’espace d’un siècle, le monde du travail s’est métamorphosé. Un siècle
marqué par les luttes entre travailleurs et employeurs, l’évolution économique et ses grandes
crises, la transformation du rôle de l’état. Le XXème siècle a généré le salariat tel qu’on

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le connait ?

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aujourd’hui : avec la création du droit du travail, le droit à la retraite, la protection sociale. En
parallèle du développement des valeurs individuelles, le travail s’est transformé pour devenir
un besoin de sécurité et de revenu. Aujourd’hui, il tend à devenir un moyen d’exister via un
statut. (Baudelot et Gollac, 2002). La sécurité économique dans les pays riches n’étant plus
une priorité, la qualité de vie et le bien être devenant des valeurs majeures, le travail prend au-
jourd’hui un nouveau virage.

1.1.2 Transformation de la société actuelle

Les modes de travail ont radicalement changé depuis ces 30 dernières années pour des raisons
diverses : culturelles, sociétales mais également technologiques.
Après l’ère industrielle avec l’économie de masse, l’invention des grandes entreprises,
l’inven- tion des process, la division du travail, ces 30 dernières années marquent le passage à
la numé- ritie.
La productivité des entreprises était autrefois mesurée sur notre capacité à produire plus, à
faire des économies d’échelle dans un monde relativement stable et prédictible alors
qu’aujourd’hui, dans un monde de sur-abondance de l’information, tout va extrêmement vite.
La performance ne se mesurant plus dans le « plus » mais dans le « mieux ». Les personnes
sont beaucoup plus mobiles, disposant de différents modes de communication direct et sont
sans cesse interconnec- tés. Elles sont dans une démarche beaucoup plus collaborative et sont
habituées à travailler avec plusieurs personnes, passant d’une structure très pyramidale, à des
relations beaucoup plus ho- rizontales. Ce qui se passe à l’échelle de la société affecte
l’ensemble de ses composantes. Les entreprises étant aujourd’hui au centre, elles sont donc
dépendantes de ces mutations.
Beaucoup d’historiens, d’économistes ou même des chefs d’entreprises s’accordent à dire que
nous nous trouvons dans une période charnière entre ruptures et continuités.
En l’espace d’une vingtaine d’années, le monde a connu un énorme basculement. Dans les an-
nées 90, nous étions encore dans un monde libéral, dans lequel 2 grands blocs s’affrontaient :
l’URSS communiste et le bloc capitaliste avec les États-Unis comme leader. La chute du com-
munisme en 1991 peut marquer l’avènement du capitalisme. Le PIB de la Chine à cette
époque était égal à celui de l’Italie. C’était le début de l’ère informatique avec IBM qui
commençait à proposer des solutions grand public. La mondialisation a permis à notre
économie d’être globale et a ouvert les marchés, créant de nouvelles formes de concurrence.
Nous verrons dans cette partie que plusieurs facteurs ont engendré ces mutations. Tout
d’abord, l’avènement d’Internet et des Nouvelles Technologies de l’Information et des
Communications. En parallèle, la géné- ration Y et la génération Z naissent dans cette période
charnière, aspirant à de nouvelles attentes
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concernant leur avenir professionnel et leur vie personnelle. Pour terminer sur la notion du
tra- vail et voir comment celui-ci s’est modernisé en l’espace de 30 ans. Cela nous permettra
d’avoir fait le tour de cette notion pour entamer la partie suivante sur le bien-être en
entreprise.

[Link] Transformation digitale et arrivé des nouvelles technologies

Les NTIC, acronyme pour les Nouvelles Technologies de l’Information et des
Communications sont apparues au cours de ces trente dernières années, à l’issue de la fusion
des télécommuni- cations, de l’électronique, de l’informatique et des technologies de
numérisation de l’informa- tion, en particulier de l’information audiovisuelle.
Internet est au centre de ces nouvelles technologies. Développé au départ par les militaires,
son utilisation par le grand public remonte aux années 90. Il est aujourd’hui un outil
informatique indispensable dans notre travail. Il est même difficile de s’imaginer comment
faisaient les en- treprises avant. Il a radicalement changé notre manière de penser, de
travailler, de communi- quer… etc. Le web nous permet de naviguer sur internet et donne
accès au monde entier d’un simple clic en temps réel. Il permet de travailler en réseau,
d’échanger par mail, obtenir des informations de manière très rapide sans bouger de son
bureau. L’évolution des NTIC a claire- ment affecté tous les environnements dans lesquels
nous évoluons. Leur démocratisation dans nos sociétés a ainsi généré une multitude de
nouvelles possibilités. Ces technologies ont permis à l’entreprise et aux personnes, une
meilleure communication ; autant interne (circulation de l’information via intranet, vidéos
conférence etc.) qu’externe, en diffusant l’information au pu- blic par le biais de nouveaux
moyens de communication. Le partage des données s’impose peu à peu du fait de leur
diffusion rapide. Aujourd’hui la circulation de l’information est quasi ins- tantanée grâce à
internet, des tchats mais surtout par le développement des smartphones, per- mettant de rester
connecté en permanence. Ces nouvelles technologies se trouvent partout, aussi bien dans nos
vies professionnelles, que personnelles.

Les outils numériques ont permis d’automatiser et d’optimiser un certain nombre de tâches,
notamment celles très répétitives, permettant ainsi de dégager du temps pour d’autres,
donnant lieu à plus de créativité et d’innovation au sein de l’entreprise.
Les NTIC ont transformé le travail concret de beaucoup de gens. Forcément, les méthodes de
travail deviennent de plus en plus digitales et génèrent de plus en plus de données. La
transfor- mation digitale a créé de nouvelles sources de valeur comme par exemple les DATA
(données, informations, connaissances) qui sont au centre de l’économie d’aujourd’hui. Cette
révolution de la communication s’accélère du fait de la déferlante électronique qui offre de
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nouveau moyen

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de communication : vidéos, webcast, blog, wiki, intranets interactifs, travail collaboratif, ré-
seaux sociaux.

Le premier avantage des NTIC sur l’entreprise a été l’optimisation de la réactivité de l’entre-
prise, car à travers ces outils de communication, c’est à tout moment et partout qu’elle peut
accéder aux informations.
Le second avantage est la mise en avant de la relation avec la clientèle et même avec leurs
collaborateurs, étant donné que ces outils de communications sont particulièrement porteurs,
sans pour autant être trop onéreux.

En nous permettant d’accélérer le traitement des données, les NTIC offrent de nouveaux
moyens de produire, de diffuser le savoir et semblent devoir modifier en profondeur la
structure et la vie de l’entreprise. Les nouvelles techniques et énergies permettent alors
d’effectuer des gains de productivité considérables

Au niveau du système d’information, les NTIC ont permis une hausse de la productivité du
travail avec la saisie de l’information, engendrant une baisse des coûts. Elles ont aussi permis
une délocalisation de la production (comme par exemple avec les SAV, les centres d’appels).
Elles permettent une meilleure connaissance de l’environnement et donc améliore l’efficacité
de la prise de décision.
Au niveau de la structure de l’entreprise et de la gestion du personnel, elles ont permis plus
d’horizontalité dans nos organisations avec une hiérarchie moins importante. Le partage de
l’information de manière direct entre les différents acteurs de l’entreprise est facilité. De plus,
la transparence, la cohérence des messages communiqués (en interne et en externe) sont
essen- tielles car désormais chacun peut partager ses opinions. De ce fait on observe peu à peu
un décloisonnement et un rapprochement entre la communication interne et externe.
Au niveau commercial, le commerce électronique représente un « nouveau » circuit de
produc- tion incontournable. Il permet de baisser les coûts d’approvisionnement, de
développer des in- novations en matière de services et réponses aux besoins des
consommateurs.

Les nouvelles technologies, malgré de multiples intérêts, ont aussi amené avec elles, des
effets néfastes. Elles sont une nouvelle source de stress, l’ultra connexion ne permet plus de
réfléchir et certains employés ont l’impression de devenir des robots. D’autres, ont beaucoup
de mal à couper avec leur travail. En permanence connectés, ils vivent avec leurs outils de
travail (smart- phone, ordinateur…). De ce fait, en plus de travail, pendant les heures de

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bureau, les?employés

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sont amenés à travailler chez eux avec toutes les problématiques que cela implique : anxiété,
stress… Les NTIC ont « flouté » la frontière entre la vie personnelle et la vie professionnelle.

Nous ne sommes qu’aux prémices d’une nouvelle ère au niveau technologique, car beaucoup
de projets, comme notamment l’intelligence artificielle, la technologie du Big DATA, la robo-
tisation…etc auront un impact d’autant plus important sur le monde du travail. La
numérisation va nous faire basculer dans un nouveau système technique.
Nous entrons dans la postmodernité, nous confrontant à de nouveaux défis. Ceux d’un monde
fini aux ressources limitées qui constituent de fait des biens communs que nous devons gérer
à travers une gouvernance par les parties prenantes [Ostrom, 1990].
Nous devons nous appuyer sur des techniques et des méthodes nouvelles qui n’ont plus rien à
voir avec celles qui étaient encore en cours il y a peu et donner aux équipes le sens de cette
mue. C’est la première mission du manager dans l’ère de l’après modernité.

Les NTIC peuvent rendre possible des modes d'organisation totalement nouveaux, fondés sur
l'innovation, la compétence collective, le partage et la capitalisation du savoir, la
responsabilité et la réactivité. En effet les NTIC modifient profondément les façons de
travailler et nécessitent l'acquisition de nouvelles compétences. Les collaborateurs doivent
faire face et s’adapter à ce changement. Certains y arrivent mieux que d’autres, cela fait partie
des enjeux générationnels. Ce qui va nous amener à parler des différentes générations, avec
un focus sur les générations X, Y et Z. Trois générations qui cohabitent ensemble dans nos
entreprises et qui ont une relation au travail assez différentes.

[Link] La cohabitation des générations

"Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante."
George Orwell, Écrivain

Les attentes des collaborateurs ne sont plus les mêmes que celle que nous pouvions avoir dans
les années 60, beaucoup de choses ont changé. Lorsque l’on analyse les observations des so-
ciologues, on s’aperçoit que nous sommes à un moment de basculement de valeurs,
aboutissant à d’importantes modifications des comportements en entreprise. Qui n’a jamais
entendu parler de génération X, Y, Z ? Comment parler de travail sans parler de génération ?
Aujourd’hui cette notion de génération est au cœur de tous les débats. Depuis la fin de la deu-
xième guerre mondiale, chaque génération a droit à son appellation et ses caractéristiques

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particulières. Les caractéristiques sociales uniques des générations sont clairement illustrées
dans la littérature. La théorie générationnelle a été définie par Strauss et Howe (1992) en dis-
tinguant les Vétérans (nés dans les années 1920-1945), les Baby-Boomers (1946-1964), la gé-
nération X (1965-1980) et la génération Y (1981-2000).
Kupperschmidt (2000) définit la génération comme un groupe d’individus nés aux mêmes pé-
riodes et qui, de ce fait, partagent les mêmes expériences d’événements historiques. Le fait de
grandir pendant la même période, amène à partager un même macro-niveau de socialisation,
les mêmes expériences en rapport avec l’économie, la politique et l’actualité. Ces expériences
communes se manifestent dans la formation des opinions et des valeurs communes pour une
génération. En outre, comme ces expériences sont fondamentalement différentes d’une
tranche de génération à l’autre, les générations auront des repères et des perceptions
différentes (Noble, Schewe, 2003 ; d’Amato, Herzfeldt, 2008). Ces caractéristiques
communes peuvent influencer les attitudes d’une génération envers les organisations, les
valeurs du travail, l’esprit d’entre- prise et les choix managériaux

Il est intéressant de décrire ces différentes générations aux aspirations différentes qui peuvent
aujourd’hui cohabiter dans la même entreprise. Nous nous attarderons sur chaque génération
et nous essaierons de mettre en avant leurs caractéristiques particulières pour ensuite essayer
d’étudier ce qui les rapproche car contrairement à ce que l’on peut entendre, ces générations
ne sont pas fondamentalement opposées.

Les baby-boomers
Commençons par le commencement : les baby-boomers. Sans doute la catégorie la plus
connue. Elle correspond à la vague de naissance qui a suivi la fin de la seconde guerre
mondiale et s’étend jusqu’aux années 60. Les enfants du baby-boom furent les adolescents
puis les jeunes gens de la France au cœur des Trente Glorieuses, à l’époque en pleine
mutation. Auparavant, aucune génération n’avait jamais connu une métamorphose aussi
rapide. En pleine période d’après-guerre et de reconstruction, cette génération a grandi en
plein essor économique, pé- riode de grande croissance, d’essor du capitalisme quasiment
dépourvue de chômage. (Sirinelli, 2003/2 (n° 626)). Elle avait devant elle de nombreux choix
de vie, avec un marché du travail florissant et des possibilités d’emplois exceptionnelles.
Leurs jeunes années, pendant lesquelles ils se forgèrent une personnalité, ont été influencées
par l’instabilité politique et de grands chan- gements sociaux. Les baby-boomeurs sont
convaincus que le succès et la réussite demandent des sacrifices et un travail dur. Ils sont très
loyaux envers les organisations (Jorgensen, 2003). Cette génération vit pour le travail et
travaille pour vivre. Leur valorisation sociale est

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directement liée à leur carrière et beaucoup avaient pour mot d’ordre les perspectives d’évolu-
tion. Ils étaient très fidèles à leur entreprise qu’ils considéraient comme une famille, avec un
respect très fort pour l’autorité et la hiérarchie. Plutôt idéalistes, ils voulaient changer le
monde qui leur était ouvert et criaient à la liberté, comme par exemple durant mai 68. Comme
nous avons pu le voir dans la partie précédente, ils sont les instigateurs des réformes sociales
et con- naissent les premiers congés payés.

La génération X
Nés entre 1967 et 1976, ils sont les enfants des baby-boomers. La génération X, souvent
décrite comme manquant d’identité propre d’où le qualificatif « X », est née à la fin des 30
glorieuses et au début des 20 piteuses. Période de transition sociale : du déclin de
l’impérialisme colonial à la chute du mur de Berlin. Cette génération est parfois appelée «
génération sacrifiée ». Dans un contexte de grosse crise pétrolière qui s’est étendue à
l’économie globale, elle est souvent présentée comme désabusée car prise en sandwich entre
les baby-boomers et les générations qui ont pu profiter des NTIC, comme l’analyse le
sociologue Christian Baudelot. Les X ont donc vécu dans des milieux familiaux où les deux
parents étaient sur un marché du travail flo- rissant, et en ont en quelque sorte subi les
conséquences (Saba, 2009). Ils sont arrivés dans les années 90 sur un marché de l’emploi
totalement sinistré, où le contrat à durée déterminée (CDD), les emplois jeunes et les stages
ont rythmé leur début de carrière. Les X n’ont eu d’autre choix que d’accepter les exigences
du marché du travail sans remettre en cause les codes de l’entreprise (Delaye, 2013).
Contrairement à la génération des baby-boomers, cette génération a vécu un creux de vague au
niveau professionnel, trouvant difficilement des emplois stables et bien rémunérés, d’où une
attitude égocentrique et sarcastique. Cependant, leur niveau d’implication dans une organisa-
tion et leurs attitudes envers le travail sont influencés par l’expérience de leurs parents. Ainsi
que par le prix élevé en termes de stress, problèmes familiaux et de santé qu’ils ont dû payer
pour atteindre le succès. C’est pour ces raisons qu’ils privilégient l’équilibre personnel et
fami- lial par rapport au travail (Eisner, 2005 ; Sutton Bell, Narz, 2007).

L’expérience de leurs parents les a rendus peu loyaux envers les employeurs. Ils mettent leurs
expertises et leurs compétences au profit des employeurs, qui répondent au mieux à leurs be-
soins, notamment en termes de respect de l’équilibre travail-famille, le travail n’étant pas leur
première priorité. De ce fait, ils ne veulent pas se sacrifier pour un employeur et sont enclins à
en changer souvent (Sutton Bell, Narz, 2007 ; Szamosi, 2006 ; Khor, Mapunda, 2014)

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Autonomes, optimistes et confiants, ils valorisent l’éducation, l’indépendance et la famille
plus que le travail (Gentry et al., 2011). Ils voient le travail comme une clé d’épanouissement
et d’ouverture au changement. Le salaire n’étant pas leur moteur principal, ils sont définis
comme aimant les défis, ayant besoin d’apprendre et de se développer. Les personnes issues
de cette génération sont prêtes à travailler, dans la mesure où leurs efforts sont appréciés et
reconnus. Habitués à chercher des solutions aux problèmes, ils font preuve d’indépendance et
de créati- vité.

La génération Y
Concernant la Génération Y appelée aussi « Digital natives » ou « E-generation », elle fait ré-
férence aux individus nés au début des années 1980 jusqu’au milieu des années 1990. La
parti- cularité de cette génération c’est sa naissance à l’ère d’Internet et des NTIC. Cette
population a grandi avec les nouveaux médias et s’est habituée aux innovations permanentes.
Elle sait ex- ploiter les nouvelles technologies de manière créative et surprenante et a grandi
avec les médias : télévision, téléphone, Internet. L’hyperconsommation va la rendre
individualiste avec des valeurs axées sur le matériel. (Yao, 2011/2 (n° 40). Les Digital Natives
ont donc une très grande aisance avec la technologie et les ordinateurs. Ils s’accommodent
aussi très bien dans des environnements d’urgence et sont multifonctionnels et multitâches.
Elle est la première génération à avoir grandi avec des innovations technologiques constantes
et à les avoir introduites dans la vie quotidienne (Internet, emails, portables, skype, réseaux
sociaux, Facebook, Twitter, etc.) (Tapscott, 2008, Ollivier, Tanguy, 2008).
Influencés par leurs parents friands d’éducation, les représentants de cette génération croient
que l’éducation demeure la clé essentielle du succès et sont prédisposés à étudier tout au long
de leurs vies (Khor, Mapunda, 2014). Contrairement à la génération X, ils n’ont pas eu à subir
la menace d’apocalypse de la guerre froide et n’ont pas connu le monde sans le SIDA. Elle a
peu de modèles auxquels s’identifier et va être de nature plutôt rebelle face à l’autorité.
Confiants et optimistes, les « Y » souhaitent travailler moins mais mieux, dans l’optique de
trouver un équilibre entre travail/famille/loisir . . Ils ne vivent pas pour travailler mais plutôt
travaillent pour vivre car le travail permet d’accéder à la consommation et aux loisirs (Roberts
2005 ; McDougle, Greenspan, Handy, 2011). Exposés à plusieurs styles de vie et de cultures,
et ce dès leur jeune âge, ils respectent les diversités ethniques, sexuelles et religieuses. Les Y
recherchent la performance et l’efficacité. La dimension collective étant importante pour eux,
ils favorisent les interactions sociales et les réseaux. Ils sont continuellement en quête de nou-
velles idées, de changement, d’innovation.

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Pour cette génération, une bonne éthique de travail comprend une semaine de travail de 36
heures alors que pour les Baby-Boomers, elle se résumait à 60 – 70 heures de travail par
semaine (Sheahan 2005 ; Sayers 2006). Globalement, on peut dire qu’ils sont plus loyaux à
leur style de vie qu’à leur travail, et ne veulent pas sacrifier leur vie privée pour satisfaire leur
ambition professionnelle (Brillet, Coutelle et Hulin, 2012). Souvent considérée comme
déloyale vis-à- vis de l’entreprise car opportuniste et prête à changer si meilleur offreur se
présente, elle cherche à avoir des conditions de travail plus flexibles et une situation plus
stable que la génération X (Smola, Sutton, 2002).

Génération Z
Dernière génération en date par les sociologues, la génération Z correspond à toutes les per-
sonnes naît après les années 2000. Génération du lecteur MP3, elle a grandi avec les nouvelles
technologies en main. Proche de la génération Y dans leurs attentes, cette génération a grandi
avec cette peur du terrorisme. Il existe encore trop peu d’informations sur cette génération
pour pouvoir la caractériser de manière précise. Dans le cadre de ce mémoire, cette génération
ne va pas non plus nous être très utile car elle n’est pas encore sur le marché du travail.

Comme nous avons pu le voir, ces 4 générations de l’après-guerre ont grandi dans des
contextes relativement différents et ne réfléchissent pas de la même manière. Les jeunes
générations re- cherchent plus d’autonomie en plaçant le plaisir avant le travail ce qui les rend
moins fidèle à un métier. Plus curieuse que les générations précédentes, elles ont soif de
découverte, de trouver du sens dans leur travail et cherchent à avoir un impact dans leur vie
professionnelle. Elles recherchent du sens, tout en étant cohérent avec ses propres valeurs,
l’éthique devenant de plus en plus important à leurs yeux, leur attachement à l’entreprise est
moindre, compte tenu du contexte économique de précarisation. Ils n’ont pas peur de changer
plusieurs fois de métier ou d’entreprise si cela leur permet de progresser et d’avoir de
nouveaux challenges.

L’idée que les nouvelles générations (X et Y) diffèrent des autres, notamment des baby-boo-
mers, est souvent mise en avant (Smola et Sutton, 2002). La conception du travail,
l’importance accordée aux préoccupations sociales et environnementales ainsi que
l’harmonisation du travail avec la vie personnelle, sont autant de caractéristiques qui ont un
impact sur la carrière et l’in- tégration des jeunes dans le milieu professionnel (Twenge et
Campell, 2008). Ils considèrent la relation de travail comme une approche « gagnant-gagnant
», où l’entreprise ne constitue qu’un lieu de relation « business », devant leur apporter un
salaire convenable en échange d’un effort fourni dans le travail. Ces 2 générations ont grandi
avec internet et communiquent désormais via les réseaux sociaux, entrainant de nouvelles
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? matière de diffusion de
pratiques en

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l’information. Les moins de 30 ans maitrisent donc plus facilement les NTIC que leurs ainés.
Une connaissance de ces outils qui impacte leurs comportements, tant dans leur vie privée
qu’au sein de l’entreprise. Cela se traduit par une grande autonomie et une débrouillardise
caractéris- tique. On observe également un recul de la valeur travail, anciennement une valeur
très struc- turante. Désormais, on remarque un désir de création de soi, d’épanouissement,
d’accomplisse- ment. A ce titre-là, le travail devient une des briques d’une vie plus globale.
Les collaborateurs (surtout la jeune génération) entendent faire de leur travail, une des clefs de
leur épanouissement personnel mais ils vont aussi chercher le bonheur dans les à cotés ce qui
les amène à faire des arbitrages entre équilibre vie privée et vie professionnelle. Cela va
impliquer de nouveaux modes de fonctionnement et donc de nouvelles pratiques
managériales. L’entreprise doit s’adapter face à ces changements de désirs et de valeurs. On
passe de travailler ensemble sans aucune promesse à une coopération, à faire œuvre
commune, l’union dans un objectif commun. (Faire ensemble, œuvrer ensemble).

Mais comme nous l’avons vu, la jeune génération ne rejette guère plus le travail que ses ainés
à la différence qu’elle accorde beaucoup plus d’importance aux loisirs contrairement à eux.
Entendons-nous bien : nous ne prétendons pas que ces quatre générations se caractériseraient
par une relation au travail identique. Des différences entre elles existent bel et bien, mais elles
se situent probablement à la croisée de multiples facteurs (âge, expérience et statut profession-
nels, niveau d’éducation, charge familiale, etc.). (Pleyers, 2012). Le renouvellement des géné-
rations est un paramètre que les entreprises doivent naturellement prendre en compte.

D’une certaine façon, les nouvelles générations ne sont pas fondamentalement différentes des
précédentes, mais elles assument mieux leurs besoins et aspirations.

[Link] La notion de travail se modernise

Nous sommes donc dans une période charnière entre l’époque de la modernité et ce que
certains appellent la « postmodernité ». ([Link]). Changement de paradigme avec une
modification de notre mode de représentation de valeurs, passant de l’individu à la personne,
du bien au lien. Notre société tend aujourd’hui vers plus de partage, d’écoute, d’entre-aide et
de convivialité. Nous pouvons voir un « ras-le-bol » du capitalisme à outrance avec des
tentatives de rupture avec la modernité, tout comme dans l’autre sens, une modernité
exacerbée avec des modèles
« hyperindividualistes » ([Link]) qui peuvent se traduire de plusieurs manières pos-
sibles. Que penser de l’Uberisation de la société, de l’auto-entrepreneuriat ou des multi activi-
tés. Est-ce l’économie de demain ? Où est-ce seulement des modèles qui essayent de sortir de
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notre modèle actuel ? Ne nous éloignons pas de notre sujet de bien-être au travail et de perfor-
mance en entreprise mais comme je l’ai dit précédemment, l’entreprise est directement liée
aux transformations de la société et il est donc important de prendre en compte tous ces
change- ments d’attentes des individus.

Le travail a toujours fait partie de la vie des individus mais depuis un certain temps,
notamment avec l’essor des nouvelles technologies, il semble de plus en plus difficile de
trouver un équi- libre entre vie personnelle et travail, pour certains même, le travail est devenu
la vie.
Nous sommes dans une société en mutation économique et sociologique (Montaclair, 2010),
entraînant les entreprises à demander des performances et des compétences de plus en plus
grandes. Cette valeur se modernise, en demandant toujours plus à l’individu. Outre la médiati-
sation des suicides au travail, le “malheur” s’exprime dans l’augmentation du mal-être des sa-
lariés, du stress ou autres risques psychosociaux (Bourion et Persson, 2010 ; Thévenet, 2010,
2011).

Les attentes et les désirs des collaborateurs ont changées, on observe notamment un
déplacement du comportement individuel vers un comportement plus
collectif/communautaire. Thuderoz a écrit dès 1995 sur l’émergence d’une nouvelle pratique
qu’il nomme « l’individua- lisme coopératif » alors que Nalebuff et Brandenburger, l’année
suivante, vont eux parler de
« coopétition » un mélange de coopération et de compétition. (Nalebuff et Brandenburger,
1996). Ces termes soulignent le statut de période charnière, période entre deux périodes, entre
modernité et postmodernité. D’après [Link], les 3 grands principes d’organisation de
l’activité économique sont : le marché et l’agencement spontané de l’offre et la demande
([Link]), l’or- ganisation c’est-à-dire un ensemble d’individus en interaction, rassemblés
autour d’un but col- lectif ([Link]) et enfin, le réseau qui correspond aux acteurs comme,
un ensemble de points à la fois indépendants et reliés aux autre points du réseau.

Trois éléments majeurs façonnent la jeune génération qui a, où qui s’apprête à intégrer le
monde de l’entreprise :
-une conjoncture difficile
-une durée d’insertion dans la vie active plus longue que leurs ainés
-la présence des nouvelles technologies de communication qui s’insèrent dans toutes les
sphères de la vie.

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Tableau n° 1 : Extrait des données du rapport Place et sens du travail en Europe : une
singularité française ? (Davoine et Médéa, 2008).

Cette étude de Davoine et Médéa illustre la vision qu’ont les Français pour le travail. Pour
eux, il est porteur de sens mais il est aussi un devoir envers la société. Il est également très
important de pouvoir concilier travail et famille. Cela peut paraître contradictoire car d’un
côté, ils dési- rent que ce travail soit plus présent dans leur vie car il leur donne du sens mais
de l’autre ils perçoivent le travail comme une source de souffrance et de stress.
Le monde du travail est aujourd’hui en pleine phase de mutation, dû à une pression des
techno- logies d’information, de la recherche de toujours plus d’efficacité, d’un capitalisme à
outrance et d’un modèle basé uniquement sur la croissance et le bénéfice. (Clot, 2010).
L’apparition des nouvelles technologies et la capacité à être joignable à n’importe quel
moment de la journée, améliore la communication au sein de l’entreprise. Elles peuvent
également s’avérer être des sources entraînant difficultés pour les collaborateurs car trop
dispersés.

L’intensification du rythme du travail ces dernières décennies a affecté l’ensemble des

salariés produisant un ensemble de souffrances de natures diverses. Horaires, charges de
travail, défi- nitions des tâches (Bachelard, 2017) Les entreprises commencent à se soucier de
ce que les employés vivent en dehors du travail.

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La plupart de ces éléments ont mis à mal l’organisation du travail et peuvent provoquer une
grande souffrance chez les salariés. (Dejours, 1998). Nous pouvons voir dans différents rap-
ports, notamment ceux dirigés par Lachmann et ses collaborateurs en 2010, une augmentation
des craintes du personnel de l’entreprise envers l’organisation du travail (peu importe la caté-
gorie). Les principales craintes citées sont : la fréquence accrue des réorganisations et des
restructurations, la peur du chômage ou la centralisation des pouvoirs. Ce qui ressort de ces
rapports et pouvant très utile dans le cadre de cette recherche, réside dans le fait que les
princi- pales causes sont autant d’ordre structurel que relatifs aux modes de management. Ces
constats ne sont pas nouveaux, mais démontrent comment les stratégies d’entreprises
impactent les in- dividus dans leurs conceptions et leur valeurs profondes sur le travail.
(Cherré, Laarraf, & Yanat, 2014/1 (N° 100))

Nous pouvons voir une réorganisation profonde des méthodes de travail. Il est l’objet d’une
demande nouvelle de réalisation de soi et d’épanouissement personnel. Ce ne sont pas seule-
ment les attentes subjectives des salariés qui ont changé. Les conditions objectives de travail
ont changé en raison de la mondialisation, de l’intensification de la concurrence, des
évolutions sociétales et de l’utilisation des nouvelles technologies.

En réaction à la logique financière et face aux effets néfastes de ces changements, de

nouvelles perspectives de concevoir l’entreprise et ses ressources voient le jour. (Cherré,
Laarraf, & Yanat, 2014/1 (N° 100)) comme par exemple la RSE ou l’éthique des affaires qui
permettent la réconciliation entre la quête de l’efficacité économique et sociale. (Cherré,
Laarraf, & Yanat, 2014/1 (N° 100)).

1.2 Le concept de bien-être au travail

Plusieurs études démontrent que lors d’une journée classique, nous passons environ 7 heures à
dormir, que nous avons 2 à 4 heures de temps libre et qu’entre 9 et 11h sont consacrées au
travail. Beaucoup considèrent à tort que le bonheur n’est possible que durant nos heures libres
or, chaque heure peut être enrichissante, et il devient primordial de voir les heures passées au
travail comme des sources d’épanouissement.

« Bien-être », « mieux-être », « bonheur »… ce sont jourd’hui des sujets qui sont au cœur de
l’actualité aussi bien économique que social. Il était important de replacer la notion de travail

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dans l’histoire, nous permettant de mieux comprendre le contexte actuel et les aspirations des
individus. Nous pouvons maintenant mieux comprendre cette quête du bien-être de la part de
toutes les parties prenantes à l’entreprise. Dans cette partie, nous nous attarderons sur ce
concept et tout ce qu’il implique. Tel un entonnoir, nous commencerons par étudier, au travers
de ses différentes définitions, le concept du bien-être au sens général du terme, à savoir sa
définition et son histoire pour ensuite se concentrer à son lien avec le travail. Nous
terminerons cette partie en essayant d’anamyser la manière dont les théoriciens essaient de le
mesurer.

1.2.1 Le bien-être et ses concepts reliés

Comment définir le bien-être ? La réponse est loin d’être simple, car il existe plusieurs sortes
de bien-être : physique, psychique, matériel, etc. On peut délimiter les origines du concept de
bien-être à la Grèce antique. Des études théoriques ont été réalisées ; basées sur la prémisse
que les gens se sentent heureux, s'ils connaissent une croissance personnelle et ont le
sentiment d'avoir des buts et une vie ayant du sens. (Waterman, 1993). Depuis, ce concept a
connu de nombreux développements effectués sur ces bases tant en économie, qu’en
sociologie ainsi qu’en psychologie. (Biétry & Creusier, 2013).

Énormément de définitions du bien-être existent car c’est un concept assez difficile à cadrer
tant il peut être différent selon la perception des individus. Très schématiquement, on peut es-
timer qu’il s’agit d’un état agréable, de durée éminemment variable, procuré par la
satisfaction des besoins du corps et par la tranquillité de l’esprit. Cette expression est un peu
redondante, car le bien-être étant une sensation, elle est par nature une notion subjective.
Au travers de mes lectures académiques, la définition qui fait toujours office de référence au-
jourd’hui est celle de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) en 1946 qui la relie directe-
ment la santé. Elle définit la santé comme un état « complet de bien-être physique, mental et
social » qui ne repose pas seulement sur l’absence de maladie ou d’infirmité. Ainsi la
dimension d’ordre social et psychologique est totalement prise en compte. La santé est donc
un équilibre entre plusieurs dimensions (physique, psychique et social). (Bachelard, 2017).

De façon très générale, le bien-être est désormais défini comme un état psychologique positif
(Diener, 1994). L’individu se considèrera dans un état de bien-être quand les manifestations
positives l’emporteront sur les négatives. Il peut être traduit en satisfaction générale dans la
vie, en humeur, en émotion, ou bien encore en santé psychologique. Il est en effet possible
de le

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définir aussi comme « un état psychologique résultant d’un rapport positif aux autres, à soi, au
temps et à l’environnement physique de travail ».
La notion d’avenir et de projection influence le bien-être. (Biétry & Creusier, 2013)
Le concept de bien-être peut renvoyer à d’autres concepts proches tels que la qualité de vie
(bowling, 1991), la satisfaction (Kiziah, 2003), les affects (Watson, & al., 1988), la santé
men- tale (massé, & al., 1998) ou bien la santé psychologique au travail (achille, 2003).

Objet ultime du désir humain qui donnerait un sens à notre existence, le « bonheur » relèverait
davantage de la sphère privée, de la morale, de l’éthique voire de la spiritualité de par sa di-
mension profondément intime. Ce concept d’une infinie complexité peut être considéré
comme étant socialement construit et influencé par des facteurs (historiques, géographiques,
écono- miques, etc.) et des normes (culturelles, sociales, politiques, etc.).
On notera que bien-être et bonheur sont deux notions quasi identiques, mis à part que le
bonheur est totalement subjectif alors que le bien-être cherche à être évalué par les
psychologues et sociologues de façon subjective.
La définition du « bonheur » varie fortement en fonction de critères individuels, sociétaux,
culturels et historiques. (Hassani, 2017)
Au travers de nos différentes lectures, les théoriciens du bonheur le caractérisent comme pou-
vant être de quatre types, combinant une intensité et une durée différente :
- Le plaisir (hédonisme), présenté comme passager
- La satisfaction dans des domaines de la vie (le bonheur peut être la satisfaction dans la
carrière), présentée comme durable
- Une expérience au sommet (comme une extase mystique), passagère
- La satisfaction de vivre sa vie comme un tout, qui rejoint la conception eudémonique
d’un bonheur durable.

Ces différents niveaux nous éclairent quant aux différences entre les concepts liés au bonheur,
qui parlent tantôt du bonheur global, tantôt du bonheur passager. (Feuvrier, 2014/2 (N° 68)).
Le bonheur dépendrait non seulement de notre capacité à éprouver du plaisir, mais aussi à
nous engager dans des expériences enrichissantes et à donner un sens à notre existence
(Feuvrier, 2014/2 (N° 68))

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Tableau 2 : Analyse comparative de concepts et determinants du bonheur

Critères Ryff (1995) Voyer Massé et al (1998) Layard (2005) Finhenauer et

et Boyer (2001) Baumister (1997)
Type de concepts Bien-être Bien-être Bonheur Bonheur
psychologique psychologique
Attributs - Acceptation de - Estime de soi - Liberté - Ensemble de
intrapersonnels soi - Contrôle de soi personnelle valeurs (choisies
- Autonomie - Bonheur (se - Santé ou acceptées)
- Croissance sentir bien dans sa - Valeurs - Sentiment
personnelle peau, jouir de la personnelles d’efficacité
vie, avoir un bon personnelle
moral et se sentir - Sens de la valeur
en forme) personnelle
- Traits de
personnalité
- Capacité
d’adaptation
Attributs Relation avec Sociabilité - Relation
interpersonnels l’autre familliales
- Confiance en
l’autre
Attributs super- - Sens, objectif et Engagement social Travail - Projet de vie
personnels but dans la vie (interet et gout - Buts personnels
- Maitrise de d’entreprendre) hiérarchisé
l’environnement
Moyens extérieurs Equilibre vie Satisfaction
personnelle/ vie financière
professionnelle

Source : étude de Feuvrier (Feuvrier, 2014/2 (N° 68))

Au niveau de l’individu, nous retiendrons que le bonheur dépend de sa satisfaction de soi (elle
se nomme estime de soi, acceptation de soi ou sentiment d’efficacité personnelle) d’une part,
et d’autonomie d’autre part (autonomie, liberté, capacité d’adaptation). Les bonnes relations
sociales sont indispensables, ainsi qu’un but ou projet dans la vie, que le travail peut incarner.
(Feuvrier, 2014/2 (N° 68))

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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1.2.2 Lien entre bien être et travail
Plusieurs conceptions philosophiques anciennes, comme l’épicurisme ou le stoïcisme, ont
sug- géré une incompatibilité entre le bonheur et la sphère du travail. Ce n’est qu’au XVIIIe
siècle que l’idée de bonheur commence à être associée au travail (Baudelot et Gollac, 2002).
Comme nous l’avons vu dans la partie précédente, le bien-être global d’un individu peut être
puisé dans différentes activités de sa vie personnelle, comme sa famille, ses amis, ses activités
extra-professionnelles. Le bien-être au travail ne représente donc qu’une source du bien être
global parmi d’autres.

Selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS), le bien-être au travail est « un état d’esprit
caractérisé par une harmonie satisfaisante entre d’une part les aptitudes, les besoins et les
aspi- rations du travailleur et, de l’autre, les contraintes et les possibilités du milieu de travail
».

« Bien-être au travail », d’autres termes approchants tels que « bonheur au travail », « qualité
de vie au travail », « engagement » ou « épanouissement professionnel ». (Hassani, 2017)
Le bien-être au travail possède une dimension éminemment collective et relationnelle qui rend
le concept d’autant plus complexe. (Hassani, 2017). Pour Thévenet (2017), « Le bien-être au
travail est évidemment un phénomène collectif puisqu’il concerne toutes les institutions. En
quelques années, il est devenu un élément de responsabilité sociale, un souci politique, un ob-
jectif, une norme » mais il nous alerte également « Tout comme on est forcément contre la
pénibilité, on ne peut que militer en faveur du bien-être ». Poilpot-Rocaboy (2017), nous rap-
pelle que le bien-être au travail est un ressenti qui découle du vécu du rapport individuel au
travail et des émotions qu’il génère (qu’est-ce que je fais, comment je le fais, pour quoi et
pour qui). (Bachelard, 2017)

Il semble que dans la société française, “bonheur et travail” ne pouvaient pas cohabiter - le
terme « travail » rappelle cette réalité puisqu’il dérive du latin tripalium, un instrument de tor-
ture -, conduisant les gens à rechercher le bonheur en dehors de la sphère économique.
(Feuvrier, 2014/2 (N° 68))
Les notions de bien-être au travail et de qualité de vie au travail sont évoquées en France pour
la première fois en 1970, provenant essentiellement d’Europe du Nord et des pays
Scandinaves. La prise de conscience du bien-être des collaborateurs est très récente avec la
création de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail dans les années
1970. Avant cela, comme nous avons pu le voir dans la première partie, nous étions dans une
France orga- nisée autour de l’industrie, rythmée sur le Taylorisme/Fordisme avec le travail
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à la chaîne?et

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des conditions particulièrement physiques qui se prêtent mal au bonheur en entreprise. C’est à
partir des années 80 que l’on va se pencher sur la Qualité de Vie au travail en intégrant les
organisations, les horaires de travail ». Les années 90 marquent la recherche de bien-être et
d’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

De 1996 à 1999, une équipe dirigée par Michel Gollac et Christian Baudelot (respectivement
statisticien et sociologue) a réalisé une enquête de grande ampleur en partenariat avec
l’INSEE, analysant le rapport entre bien-être et travail chez plus de 6.000 français. Celle-ci
définit no- tamment quatre pôles du bonheur au travail : « avoir des contacts » ; « servir, aider
» ; « faire, créer » et « voyager, s’enrichir personnellement » (Baudelot et Gollac, 2003). Si
les sondés mentionnent majoritairement les deux premiers pôles (relationnel et service)
comme étant source d’épanouissement, 62 % des sondés considéraient que « le travail
n’apporte aucun plaisir qu’ils ne pourraient se procurer ailleurs » (Baudelot et Gollac, 2003).
C’est pourquoi de nom- breux scientifiques, psychologues, ou sociologues préfèrent parler de
« mieux-être au travail » plutôt que de « bien-être ». Le bien-être étant à leurs yeux trop
subjectif, trop personnel et va- riant d’une personne à une autre, le « mieux-être » soulignerait
plus cette volonté d’améliorer les conditions de vie des collaborateurs dans un cadre restreint,
celui de l’entreprise.

Les années 2000 marquent l’émergence des risques psychosociaux et du harcèlement moral
sur le lieu de travail. Phénomène très médiatiser, notamment cette année avec le procès de
France Télécom et la question de savoir si le top management est responsable dans la vague
de suicides dans les années 2000. C’était une ère où l’on mettait plus en avant la dénonciation
de la souf- france au travail que le plaisir de travailler.
Aujourd’hui la notion de bien-être au travail est de plus en plus populaire et on va se focaliser
sur la notion de plaisir.

« La gestion du bien-être au travail a fortement évoluée ces dernières années, le cadre régle-
mentaire s’est structuré, les acteurs sociaux sont de plus en plus sensibles à cette dimension
centrale de l’équilibre contribution/rétribution structurant la relation de travail. » (Bachelard,
2017). Nous pouvons constater ces 20 dernières années que la recherche de bonheur explose
(Algoud, 2004 ; De Smedt, 2003 ; Tkach et Lyobomirsky, 2006).

Poilpot-Rocaboy (2017), nous rappelle que le bien-être au travail est un ressenti qui découle
du vécu, du rapport individuel au travail et des émotions qu’il génère (qu’est-ce que je fais,
com- ment je le fais, pour quoi et pour qui). Mais si le présent est une dimension temporelle

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essentielle ?

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pour construire le bien-être au travail, le passé et le futur sont aussi importants. Pour Poilpot-
Rocaboy (2017), le passé repose sur l’héritage collectif (l’histoire de l’organisation, de ses us
et coutumes) et individuel (l’usure des corps et des esprits), mais aussi de la nostalgie des si-
tuations passées que ce soit en matière de locaux, d’ambiance, de contenu de travail (c’était
mieux avant !). Le rapport au futur est également déterminant car le moi a besoin de repères
nous disent les psychologues (Quel contenu d’emploi ? Que sera mon cadre de travail demain
? Quelle évolution professionnelle ?).

La notion de bien-être au travail varie selon les individus, leur statut, leur âge, leur genre, leur
emploi, il est possible d’identifier un certain nombre de variables ou de facteurs-clés qui appa-
raissent déterminants pour la qualité de vie au travail.
La promotion du bien-être est donc une volonté globale qui traduit un engagement collectif,
impliquant les salariés, les dirigeants d’entreprises et les partenaires sociaux. L’émergence
d’une vision commune du bonheur au sein d’une entreprise peut donc être considérée comme
le fruit de visions personnelles, basées sur de expériences individuelles qui s’additionnent et
interagissent entre-elles. (Hassani, 2017)

D’autre part, il est important de différencier le bien-être de la personne au travail et le bien-

être du travailleur au travail :
 Le bien-être de la personne fait référence d’une part à l’hygiène, la santé et la sécurité
et d’autre part aux éléments qui visent simplement à rendre plus agréable l’environne-
ment de travail.
 Le bien-être du travailleur au travail est plus axé sur la spécificité des missions. Cela
passe par trois éléments fondamentaux : le salarié doit être en mesure d’effectuer des
tâches qui lui sont propres, il doit disposer des moyens et des conditions pour les
réaliser et enfin, ses missions ne doivent pas être en contradiction avec le « sens »
qu’il donne à son travail.

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Figure 3 : Distinction entre les concepts de bien-être général et de bien-être au travail

Source : ROBERT N. Bien-être au travail : une approche centrée sur la cohérence des rôles,
INRS Département homme au travail, 2007, p.11

1.2.3 La difficulté pour mesurer le bien-être

Contrairement à la santé, qui est une donnée que l’on peut objectiver, le bien-être est
purement subjectif : le bien-être ou le mal-être, cela se ressent, se raconte éventuellement,
mais ne s’éva- lue pas, ne se mesure pas, ne se transmet pas non plus par contagion. La
mesure du bien-être pourrait permettre de porter un regard complémentaire aux traditionnels
calculs d’efficacité en permettant d’établir un ratio rapportant le résultat économique au
niveau de bien-être au travail des salariés. (Biétry & Creusier, 2013) mais cela n’est pour
l’instant pas la préoccupation pre- mière des entreprises.
Certaines sciences essayent tant bien que mal de donner des critères d’évaluation concernant
le bien-être. Mais comme nous l’avons vu dans la partie précédente, cela est très compliqué à
évaluer car le bien-être au travail fait partie intégrante du bien-être général et il est donc
dépen- dant de cet état-là.
La psychologie positive aussi appelée la « science du bonheur » est née en 1998. Elle étudie
de façon scientifique les conditions et processus qui contribuent à l’épanouissement ou au
fonc- tionnement optimal des gens, des groupes et des institutions (Seligman, 2002). La
psychologie positive appliquée au domaine du travail va rechercher le développement du
bien-être et du développement personnel, permettant aux différents collaborateurs (salariés,
manager …) de s’appuyer sur leurs ressources pour pouvoir dépasser certaines situations
pouvant être
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stressantes ou déstabilisantes. Cette science du mieux-être va rechercher les émotions
positives chez l’individu et essayer d’accroitre son bien-être. Le socle de cette science repose
donc sur des études rigoureuses (Boniwell & Chabanne, 2017/4 (n° 346)) mais doit s’adapter
au cas par cas : taille de l’entreprise, type de secteur économique, histoire de l’entreprise,
profil du colla- borateur, ancienneté…

Lorsque que l’on recherche des informations sur le bien-être et le bonheur, beaucoup d’études
nous redirigent vers la notion de flow, propre à chaque individu. Le concept du flow ou expé-
rience optimale mis en évidence par Csikszentmihalyi (1990, 2004) permet d’obtenir « un
sen- timent d’enchantement si intense, que les gens sont prêts à investir beaucoup d’énergie
afin de le ressentir à nouveau ». C’est une agréable sensation d’être là au bon endroit au bon
moment dans une relation d’aide établie. Autrement dit, en situation de flow, la personne ne
perçoit plus la tâche comme une contrainte, et gagne en épanouissement. (Feuvrier, 2014/2
(N° 68)). Mais bien-sur, ce flow n’est pas mesurable.

D’après le travail de Bietry et Creusier, voulant créer une échelle de mesure du bien-être au
travail, les huit grandes dimensions évoquées lors de leurs interviews sont : « sentiments », «
relations aux collègues », « environnement physique de travail », « management », « temps
sociaux », « rémunération », « valeurs », « organisation ». (Biétry & Creusier, 2013). Quant à
Hassani en 2017, il a sondé les CHO (chief happiness officer), responsable du bonheur, pour
connaitre leurs méthodes de mesure et leurs indicateurs utilisés pour mesurer le bonheur au
travail. Voici les résultats pour 259 réponses :

Tableau n°4 : Indicateurs du « bonheur au travail » (Hassani 2017)

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Notons que la communication et les relations sont le facteur le plus important lorsque l’on
questionne les CHO sur la mesure du bonheur.
Cependant, nous remarquons que tous ces indicateurs sont assez « vagues » et diffèrent d’un
auteur à un autre, démontrant ainsi qu’il n’y a pas de recette miracle ni de science exacte pour
mesurer le bien-être. 5% des CHO, chiffre non négligeable, n’ont pas d’indicateur pour
mesurer le bonheur, alors que leur rôle principal étant d’évaluer et d’améliorer le bien-être en
entreprise. Cette étude se révèle intéressante mais certains critères ne figurent pas, tandis que
d’autres auteurs s’accordent à dire qu’ils sont le cœur même du bien être.
Prenons l’exemple du sens du travail : beaucoup d’études démontrent qu’il est au centre de
l’épanouissement du salarié. Le sens du travail peut se définir de différentes manières : la si-
gnification du travail (la valeur du travail), l’orientation du travail (ce que l’on recherche dans
le travail) et l’effet de cohérence (entre le travail accompli et les attentes de l’individu)
(Morin, 2006).
Selon Aronsson et Morin, il y a une relation de cause à effet entre sens du travail et bien-être
: plus un individu va trouver du sens dans ses tâches, plus il va ressentir du bien-être et avoir
du plaisir à travailler (Aronsson et al., 1999 et Morin, 2006). D’après le psychologue Yrvin
Yalom, la raison d’être principale de l’humain réside en un équilibre entre les buts et les
valeurs per- sonnelles, les expériences vécues et ses actions. (Yalom, 1980). « S’il y a
congruence entre nos croyances et nos valeurs et ce que nous vivons, nous pourrons atteindre
un équilibre favorable à une santé mentale. La cohérence est un facteur structurant du sens au
travail. ». La quête de sens est donc indispensable chez tout individu pour qu’il ait des
objectifs et des buts et pour qu’il se sente exister au sein de son travail mais aussi de la vie en
générale. (Frankl, 2006).

Figure n° 5 : le sens au travail et ses impacts (Morin, 2006)

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En conclusion, un travail ayant du sens est un travail répondant à la fois à des besoins subjectifs
- tels que l’estime de soi, des relations saines et attentionnées avec les autres - et à des besoins
objectifs, tels que la sécurité et la dignité (Ayers et al., 2008).

Cela marche aussi dans l’autre sens, si l’individu ne trouve aucun sens dans ce qu’il fait, cela
peut être générateur de maladie et de détresse (Morin, 2008). La perte de sens du travail et le
phénomène de désengagement peuvent être dû à une organisation bureaucratique trop rigide,
ayant une vision des résultats seulement portés sur des objectifs financiers. (Bachelard, 2017)

La notion antonyme au bien-être est celle de mal-être, tout aussi difficile à définir, mais
pouvant être vécue de manière très douloureuse, surtout si ce mal-être est permanent, poussant
certains jusqu’au suicide. Si le coût de la non prévention de la santé est relativement simple à
appréhen- der à court terme, le gain en matière de compétence collective, de bien-être, n’est
pas très mo- bilisateur car le plus souvent, il n’est pas formalisé, et n’est qu’intuitif.
(Bachelard, 2017) L’enjeu économique de la non-prévention de la sécurité, santé au travail
est considérable. Le Bureau International du Travail a estimé, à l’occasion de la journée
mondiale pour la sécurité et la santé au travail, que les coûts économiques des accidents et
des maladies liés au travail représentent l’équivalent de 4 % du produit intérieur brut à
l’échelle mondiale. (Bachelard, 2017)

Il est aujourd’hui beaucoup plus facile d’évaluer et de mesurer le mal-être en entreprise que le
bien-être. De nombreuses études parviennent à évaluer les coûts du mal-être. En France, le
coût total du stress au travail s’établit entre 1,9 et 3 milliards d’euros.2 Que ce soit en
entreprise ou même en école de commerce, la prévention du mal-être est de plus en plus
présente dans nos vies. Les entreprises doivent faire face à une forte croissance des maladies
professionnelles.
Aujourd’hui, l’effort des organisations est principalement concentré sur la prévention des
risques psychosociaux.
On va parler de RPS ou risques psychosociaux qui peuvent être résumés de manière simple par
« le stress » grand tiroir « fourre-tout » mais ce risque n’est en fait qu’une manifestation. Les
RPS recouvrent en réalité́ des risques professionnels d’origine et de nature variées, qui
mettent en jeu l’intégrité́ physique et la santé mentale des salaries et ont, par conséquent, un
impact sur le bon fonctionnement des entreprises. On les appelle « psychosociaux » car ils
sont à l’interface de l’individu (le « psycho ») et sa situation de travail.
2
Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, Calcul des coûts du stress et des risques psychosociaux liés au travail – Analyse
documentaire, 2014 [en ligne]. EU –OSHA. À partir de l’URL : [Link] literature_re-
views/calculating-the-cost-of-work-related-stress-and-psychosocial- risks [consulté le 20 janvier 2019].

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Les facteurs à l’origine des RPS sont :
- l’exigence grandissante du travail et son organisation : qui dépend de la charge de travail, de
l’autonomie, du degré d’exigence en matière de délai et de qualité…
- le management et les relations de travail : qui dépend du nombre d’interactions, de la nature
et de la qualité des relations avec ses collègues, la relation de subordination (hiérarchie/autori-
taire…), la reconnaissance ou encore la rémunération.
- la prise en compte des attentes ainsi que des valeurs de chacun : le développement de
compé- tences, la proposition de formations
- l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée
- insécurité de l’emploi
- les nouvelles technologies

L’épuisement professionnel est une problématique difficile à aborder car il ne dépend pas que
de la santé physique de l’employé mais aussi de son état mental et social. Tous ces facteurs
peuvent être propre à l’individu, à l’équipe, au secteur économique ou encore à l’entreprise.
Ils peuvent être source de mal-être tout comme de bien-être s’ils sont pris dans le bon sens.
Mais la question est quel est le bon sens ? Mon bon sens et ma recherche d’autonomie va
différer de la vôtre, pareil pour mon équilibre entre vie personnelle et professionnelle. Par
exemple, une situation stressante qui pourrait provoquer un certain mal être chez un individu
peut par exemple être recherchée par d’autres par goût du défi et du challenge et ainsi générer
une forme du bien- être au travail. Il suppose de relever des défis essentiels, d’avoir le
sentiment de vivre pleine- ment, d’être soi-même, de faire corps avec son activité (Waterman,
1993).

Il est donc très difficile de standardiser cela car comme dis précédemment, il est propre à
chaque individu. Une mauvaise gestion peut avoir un impact direct sur la santé. Le mal-être
peut se traduire par différents mécanismes étiologiques (effets des stress de type psychosocial,
aug- mentation de la tension artérielle, comportements à risque, dépression, anxiété...).
Certaines études mettent en avant un lien entre les RPS et les maladies cardio-vasculaires. Les
RPS ont également des conséquences sur l’entreprise. Elles vont se traduire par un taux
d’absentéisme élevé, un turn-over du personnel, le non-respect des horaires ou des exigences
de qualité, des problèmes de discipline, la réduction de la productivité, des accidents de
travail, une dégrada- tion du climat social, des atteintes à l’image de l’entreprise… Il va de soi
que cela est très impactant pour celle-ci, aussi bien d’un point de vue efficience, d’image…
Le mal-être va im- pliquer beaucoup de coûts qui auront un impact direct sur sa performance
comme par exemple l’absentéisme ou la rotation du personnel qui implique du travail de

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recrutement? …etc

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Les dirigeants ont pris conscience du prix du mal-être. Le manque à gagner lié à l'absentéisme
et aux cessations d'activité représente respectivement 1,3 milliard d'euros et 1,2 milliard d'eu-
ros. Il convient d’appréhender l’activité du travail comme une véritable ressource et non
comme un élément de souffrance.

Quand l’entreprise va mal, il faut essayer de traiter les causes et non les symptômes comme le
dis si bien cette citation très populaire : « mieux vaut prévenir que guérir »
Une entreprise saine ne se mesure donc pas uniquement par l’absence de facteurs de risques
psycho-sociaux, de maladies ou d’accidents du travail mais aussi par la qualité de pratiques de
management et de conditions qui favorisent le travail.

Certaines entreprises n’opposent plus la quête d’efficacité, de productivité et de compétitivité

avec la recherche de bien-être de leurs salariés. Ainsi il serait logique de penser qu’une entre-
prise à tout à gagner à prendre en compte le bien-être de ses collaborateurs. Les managers sont
principalement concentrés sur les résultats et mettent au deuxième plan la question du bien-
être au travail qui pourtant est relié à l’efficacité de l’entreprise. (Bachelard, 2017). Le gain
n’est pas immédiat et ne peut pas se mesurer comme nous avons pu le voir. La quête du mieux
être pour une entreprise ou dans une équipe est vraiment une relation
gagnant-gagnant : pour l’entreprise cela lui permettra d’être plus performant et pour le
collabo- rateur cela lui permettra de s’épanouir dans son travail. Mais qu’est-ce que la
performance vous me direz ? C’est ce que nous allons voir dans la partie suivante.

1.3 La performance en entreprise et le rôle de l’humain

Une entreprise est un microcosme dans le macrocosme du monde et les managers ont besoin
de comprendre leur environnement socioéconomique pour pouvoir donner du sens à leurs
pratiques et conduire leurs équipes à la performance. Mais qu’est-ce que la performance ?

Après avoir étudié la notion de travail et son évolution dans l’histoire, nous avons pu nous
arrêter sur la question du bien-être et plus principalement celle du bien-être au travail. Nous
allons maintenant pouvoir aborder le rôle de l’entreprise et la notion de performance. Tout
d’abord, l’entreprise est une entité particulière qu’il est important de bien définir ce que nous
ferons pour ensuite pouvoir aborder la notion de performance et enfin nous étudierons au
travers de nos lectures académique le rapport entre la performance et le bien-être.

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1.3.1 Définition et rôle de l’entreprise
[Link] Définition de l’entreprise
L’entreprise est un objet particulier et ne dispose pas d’une seule représentation théorique.
Dans l’histoire économique, on trouve de nombreuses façons de la définir.
De manière générale, une entreprise est un agent économique autonome dont la fonction prin-
cipale est de produire et/ou de distribuer des biens (produits matériels) ou des services
(produits immatériels) afin d’être vendus sur un marché pour satisfaire des besoins.
C’est une entité organisée disposant de ressources humaines, matérielles et financière qu’elle
va combiner en vue de produire ces biens ou services destinés à la vente. ([Link] et
[Link] ,2000). Elle suppose un but formel, une division des taches et une attribution
des rôles, un système de communication, un mécanisme de prise de décisions et un ensemble
de règles d’évaluation de l’activité́ .

Figure n° 6 : L’entreprise comme unité de production

Mais l’entreprise n’est pas seulement une unité de production, elle existe au travers de l’asso-
ciation d’un groupe de personnes organisés et hiérarchisé. C’est aussi un système de coordina-
tion et de collaboration organisée autour des activités d’un ensemble d’acteurs au sein d’une
entité collective possédant des frontières plus ou moins bien définit. Elle constitue une entité
dont la survie dépend de la contribution de chacun de ses membres. Les fonctions et les tâches
sont réparties entre les différents membres du personnel : les ouvriers, les cadres, la direction.
A leur tête est placé un chef (aussi appelé patron/gérant/P.D.G.) qui possède le pouvoir de

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décision. En contrepartie, l’entreprise distribue des revenus aux différents participants à son
activité, qu’ils soient internes ou externes.

[Link] Ses caractéristiques

L’entreprise est un système complexe ouvert c’est-à-dire qu’elle est un ensemble d’éléments
en interaction. Elle est en relation permanente avec son environnement. Elle est constitué́ par
une grande variété́ d’éléments organisés hiérarchiquement et ayant des fonctions spécialisées.
Les niveaux hiérarchiques et les éléments sont reliés entre eux par une grande diversité́ de
liaison et d’interactions. Chaque entreprise a des caractéristiques qui lui sont propres, elles
peuvent différer selon leur taille, leur secteur d’activité, leur forme juridique, leur secteur
d’activité…etc

La taille :
Plusieurs critères sont retenus pour comparer la taille des entreprises telles que l’effectif em-
ployé (nombre de salariés). Ces différents critères permettent de distinguer la grande
entreprise de la petite et moyenne entreprise. Le nombre d’employés permet de classer les
entreprises en :

 TPE (acronyme pour « très petites entreprises ») qui comprennent de 0 à 9 salariés

 PME (acronyme pour « petites et moyennes entreprises ») comprenant entre 10 et 200
salariés
 Grandes entreprises qui correspondent à toutes les entités ayant plus de 200 salariés.

Le secteur d’activité :
Le secteur est un ensemble d’entreprises ayant la même activité principale. Dans notre
société, on reconnaît traditionnellement trois différents secteurs :

 Le secteur primaire : il couvre toutes les activités de production de matières premières

avec notamment l’agriculture, la pêche, les mines ….

 Le secteur secondaire : il représente l’ensemble des activités économiques destinées à

transformer des matières premières en produits semi-finis ou produits finis (voiture,
ha- billement…). Il regroupe toutes les entreprises industrielles.

 Le secteur tertiaire : il est constitué par toutes les activités de services (assurances,
banques, tourisme…)

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Ses formes juridiques :
Lorsqu’une ou plusieurs personnes décident de fonder une entreprise, elle doit tout d’abord en
choisir la forme juridique. Plusieurs catégories d’entreprises peuvent être distinguées
juridique- ment soit selon la propriété du capital ou selon la nature juridique :

 Les entreprises publiques : elles sont des entreprises possédées, gérées et/ou
contrôlées directement ou indirectement par l’État. L’ensemble des entreprises
publiques forme le secteur public.
 Les entreprises privées : elles sont des sociétés dont le capital est détenu par des parti-
culiers et ne dépendant pas directement de l’État.
 Les entreprises mixtes : Ce sont des entreprises dont le capital et la gestion sont
partagés entre personnes publiques et personnes privées.

Leur nature juridique peut aussi être différent. Vous l’aurez compris, énormément de caracté-
ristiques définissent une entreprise. Sans rentrer trop dans le détail à énumérer tous les types
d’entreprises, nous pouvons voir que leurs modèles peuvent énormément varier. Dans ce mé-
moire, nous nous intéresserons à l’entreprise en général, car que ce soit une TPE ou une
grande entreprise, une entreprise publique ou une entreprise privée, elles sont toutes une entité
écono- mique recherchant de la performance et pouvant intégrer une politique de bien-être.

Ses parties prenantes

Chaque entreprise évolue dans un environnement qui englobe de nombreux acteurs qui sont
autant de parties prenantes de son activité.
On désigne par composantes de l’entreprise toutes les parties qui participent directement ou
indirectement au fonctionnement de l’entreprise on dit aussi parties prenantes. Il distingue les
parties prenantes internes qui travaillent au sein de l’entreprise et qui sont liées à elle (formel-
lement ou directement par un contrat) des parties prenantes externes, lié indirectement à l’en-
treprise.

Les parties prenantes internes sont :

- La direction de l’entreprise ou top management : qui va gérer le fonctionnement de celle-ci.
A la tête de l’entreprise, ils vont déterminer les objectifs, l’organisation, la stratégie…
- Les cadres ou middle management : ce sont les membres de l’entreprise qui se trouvent entre
les salariés de base et la direction. Ils exercent des tâches qui font appel à la réflexion et qui
nécessitent des compétences et des connaissances de « haut niveau. »

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
- Les salariés de base (ou ouvriers) : Ils exécutent les tâches simples et routinières de l’entre-
prise.

Concernant les parties prenantes externes, elles sont composées par :

- Les actionnaires : qui sont des personnes physiques ou morales qui participent au capital de
l’entreprise
- Les clients : ce sont des personnes physiques ou morales qui achètent les biens et les
services produits par l’entreprise.
- Les fournisseurs : ce sont ceux qui fournissent à l’entreprise les biens et les services néces-
saires à son activité (matière première…).
- Les banques
- Les pouvoirs publics : qui ont pour rôle de faire respecter l’intérêt général du pays en
imposant certaines règles et contraintes à travers la loi et les formalités administratives.
- Les syndicats : ils vont représenter les employés auprès de la direction générale pour
défendre leurs intérêts.

[Link] Son rôle

Comme nous l’avons vu, l’entreprise est une entité́ de nature très complexe qui doit être
retenue à la fois comme une réalité économique, une réalité humaine et une réalité sociale.
« Elle permet de mettre en œuvre des moyens intellectuels, humains, matériels et financiers
pour extraire, produire, transformer ou distribuer des biens et des services conformément à
des objectifs fixés par une direction et faisant intervenir, selon des dosages divers, des
motivations de profit et d’utilité sociale. »3
Son rôle varie selon le type d’entreprise et le système social dans lequel elle exerce son

activité́ . L’entreprise est à la fois :

 Une organisation technique dans le sens où elle produit des biens et services à partir
d’une combinaison de moyens entre le capital et les compétences
 Une organisation économique : sa finalité est de créer et répartir de la valeur. L’entre-
prise combine le capital et le travail pour produire ces richesses.
 Une organisation sociale : qui consiste à rechercher l’amélioration de la condition mo-
rale et matérielle du personnel, à créer des postes de travail…L’entreprise est
composée

3
Définition tirée de : [Link]

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
de 3 acteurs principaux : les apporteurs de capitaux ou actionnaires, les dirigeants et les
salariés. Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes.

Son rôle est multiple, elle va :

 Répondre au besoin des consommateurs en satisfaisant sa demande

 Réaliser des profits pour pérenniser l’affaire (dans le cas d’une entreprise privée)
 Créer de nouveaux produits ou services
 Créer de l’emploi
 Contribuer à la croissance économique
 Encourager à la production pour que le pays soit présent sur les marchés étrangers
 Etc...

Ainsi, l’entreprise ne peut pas être définit seulement comme un agent optimisant une fonction
de production dans le but d’atteindre un objectif de maximisation d’un profit.
Pour assurer sa survie et son développement, l’entreprise doit produire des biens ou des
services pour les vendre : son but est donc de faire des profits en créant de la valeur.
Le profit, oui, mais il n’est pas le seul objectif des firmes. L’humain est au centre de son fonc-
tionnement et sa pérennité va donc principalement dépendre de la volonté de ses membres qui
vont eux même dépendre des bénéfices ou des avantages de cette participation. Cela peut
donc être vu comme un cercle vertueux avec une relation de gagnant-gagnant : plus je vais
donner à l’entreprise et à ses collaborateurs pour atteindre ce bien commun, plus je vais en
tirer profit. L’entreprise a donc une dimension collective principale. Elle peut être vu comme
un projet collectif : c’est une réalité humaine qui regroupe un ensemble d’individus en vue
d’atteindre un objectif commun : soutenir l’activité économique. (DESREUMAUX &
BRECHET, 2013/n°7). Finalement l’entreprise est une organisation qui doit savoir s’adapter à
l’évolution de l’envi- ronnement en changeant ses procédures. Elle détient un système ouvert
qui la rend dynamique et lui permet d’évoluer en permanence.

1.3.2 La notion de performance

La performance a longtemps été un concept unidimensionnel, mesuré par le seul profit, en rai-
son notamment du poids des propriétaires dans le processus de décision. Dans cette
perspective, la mesure de la performance ne vise que la création de valeur pour les
actionnaires.
(Schier, 2007). Au travers de mes lectures, nous pouvons voir qu’aujourd’hui, ce concept est
beaucoup plus complexe. Les auteurs en sciences de gestion s’accordent à dire que le terme

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
de ?

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
performance est imprécis car multidimensionnel. Il ne peut se comprendre qu’au travers d’un
contexte précis. On peut parler de performance financière, économique, organisationnelle, so-
ciale, sociétale…

Nous pouvons lire dans l’ouvrage de Boniwell et Chabanne que l’engagement et le bonheur
au travail conduisent vers ce que l’on nomme la « performance optimale ». Là encore, la
définition de la performance doit être clairement identifiée : Qu’est-ce que la performance
d’une entre- prise ? S’agit-il de sa performance financière ? De sa valeur de marché ? des
résultats organi- sationnels ? des résultats liés au domaine des ressources humaines (niveau
d’engagement…) ? des résultats de la responsabilité sociale des entreprises ? ou de la
performance du collaborateur (Gaucher, 2016) ?

D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une
com- pétition. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis.

On dit d’une entreprise qu’elle est performante si celle-ci est à la fois efficace et efficiente.
Efficace parce qu’elle va réussir à atteindre des objectifs qu’elle s’est fixé, efficiente car elle
va réussir à minimiser ses moyens pour atteindre ces objectifs.

Le concept de performance de l’entreprise est dépendant de plusieurs facteurs : elle va

dépendre du secteur économique dans lequel l’entreprise exerce son activité, de la vision
propre de ses dirigeants et de faisceaux de force exercés par ses différentes parties prenantes.
Dans la pers- pective d’une entreprise aux frontières bien délimitées, caractérisée par des
droits de propriétés formels, la mesure de la performance renvoie principalement aux objectifs
des actionnaires et donc à une perspective économique de la performance
(rentabilité/pérennité).(Schier, 2007). Mais la performance reste une affaire de perception :
toutes ses composantes n’ont pas la même importance. De la performance financière à la
performance organisationnelle La perception change si on se place du point de vue des
dirigeants, des salariés, des clients…
Si la dimension économique reste dominante, une entreprise peut, à un stade particulier de son
évolution, ou selon la personnalité de son dirigeant, ou sous le poids des contraintes, donner la
priorité à telle ou telle dimension (ressources humaines, légitimité auprès des groupes ex-
ternes…) Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des
mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal. La
mesure de la performance permet à la fois d’évaluer la santé de l’entreprise mais aussi d’aider

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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à la décision.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?

Ils touchent tous les domaines d’activité de l’entreprise :

 Permet de mesurer l’efficacité de la production

 Permet de mesurer les retours sur investissement (ROI)
 Permet de fournir des informations sur la qualité des services (client/commercial…)
 Permet de mesurer la perception de l’entreprise et l’image de marque

Nous allons donc étudier les différents types de performance.

[Link] La performance financière

Elle est mesurée par la capacité de l'organisation à réaliser des bénéfices et à être rentable.
Elle est mesurée essentiellement par trois indicateurs :

 le retour sur investissement (Return On Investment, ROI)

 la rentabilité financière des capitaux apportés par les actionnaires (Return On Equity,
ROE)
 la création de valeur pour les actionnaires (Economic Value Added, EVA).

[Link] La performance économique et commerciale

La performance économique et commerciale consiste à s'imposer dans un environnement con-
currentiel afin d'enregistrer une progression du niveau des ventes (chiffre d'affaires) pour con-
quérir des parts de marché. Elle est dépendante de l’avantage concurrentiel de l’entreprise en
termes de compétitivité-prix ou de compétitivité hors prix de son offre sur le marché (qualité,
innovation, services, etc.).
Pour pouvoir la mesurer, il faudra s’intéresser aux composantes de la compétitivité de l'entre-
prise :

 La compétitivité-prix qui va désigner la capacité d’un produit ou service de se démar-

quer de ceux des concurrents au regard de son prix. Sa mesure permet de situer la
place de l'entreprise sur le marché par rapport aux entreprises concurrentes.
 La compétitivité hors-prix qui va désigner la capacité d'un produit ou service à attirer
des clients au détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du
prix. Cela peut être par leur qualité, l’innovation, le design, le service associé.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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[Link] La performance organisationnelle

La performance organisationnelle : va quant à elle mesurer la performance de l'entreprise au
niveau de sa qualité de la production, sa flexibilité, ses délais

[Link] La performance sociétale

Elle va mesurer l’impact de l’entreprise sur la société en mesurant son engagement dans les
domaines environnementaux, humanitaires, culturels.
Elle va être en lien avec la RSE, acronyme pour responsabilité sociétale des entreprises, qui
est une approche microéconomique de la relation entre l’entreprise et son environnement. A
l’instar du concept de performance, elle est un concept large et peu stabilisé.

La Commission des Communautés Européennes nous propose en 2002 la définition suivante.

La RSE est « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environ-
nementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes.
Sur le terrain le concept est assez flou, il peut recouvrir de nombreuses réalités : tantôt il est
question d’éthique, tantôt d’entreprise citoyenne, tantôt de développement durable, tantôt de
comportement sociétal, tantôt de civisme…
La RSE a été reconnue comme un moyen important de maintenir constamment et de renforcer
la relation entre l’entreprise et la société.
L’objectif étant de vaincre les risques sociaux, de protéger l’environnement et d’instaurer un
meilleur cadre à travers le développement des personnes, la protection de leur santé et la créa-
tion de conditions environnementales favorables à une bonne qualité de vie. (Bchini, 2017) A
titre d’exemple voici comment François Lemarchand, le PDG de Nature et Découvertes défini
la RSE : « Développer notre entreprise sur une base durable et profitable en préservant l’équi-
libre entre les aspirations de nos clients, de nos équipes, de nos fournisseurs et de nos action-
naires afin de contribuer positivement à la société dans laquelle nous vivons ».

[Link] La performance sociale

La performance sociale se distingue de la performance commerciale ou financière car elle ne
relève pas directement de l'activité économique. Elle évalue la capacité de l'entreprise à mobi-
liser efficacement ses ressources humaines. Le bien-être y joue un rôle majeur et c’est donc
cette performance qui va nous intéresser au travers de ce mémoire. Concrètement elle va

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mesurer les actions mis en œuvre visant à améliorer les conditions de travail visant à donner
envie aux collaborateurs de s’investir davantage.
La performance sociale est également stratégique car elle est directement liée à l’image que
l’entreprise renvoi à son environnement.

Les indicateurs de la performance sociale sont évalués grâce à l’analyse des indicateurs
sociaux portant sur les différents domaines des ressources humaines comme les effectifs, la
formation, le recrutement … Ces indicateurs vont permettre aux entreprises de pouvoir se
comparer dans le temps et par rapport aux autres.

Il existe de très nombreux indicateurs, parmi lesquels on peut citer :

 le nombre de recrutements par an

 le nombre moyen d'années de présence dans l'entreprise
 le turnover des collaborateurs
 le taux de démission annuel
 le taux d'absentéisme
 le budget consacré à la formation
 la rémunération moyenne du personnel…

Le bilan social est l’outil permettant d'évaluer cette performance. Il récapitule en un document
unique les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise,
d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus, au cours de
l'année écoulée et des deux années précédentes.
En France, le bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les
nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, les conditions de
travail, le nombre d’accidents, les maladies professionnelles, la formation…
C'est un outil de communication qui permettra le dialogue avec les partenaires de l'entreprise :
les salariés et leurs représentants, les actionnaires ou même l'inspection du travail.

Il semble que la performance financière et la performance sociale, bien que contradictoires à

première vue, soient liées. En effet, de mauvaises conditions de travail ou des salaires insuffi-
sants contribuent à une dégradation du climat social dont les conséquences (démissions,
turno- ver élevé) ont un coût financier pour l'entreprise. Inversement, une entreprise
performante

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financièrement pourra plus facilement satisfaire les revendications salariales ou liées aux con-
ditions de travail des collaborateurs. C’est ce que nous étudierons dans les parties suivantes.

La performance globale peut donc être définie comme une recherche pour équilibrer le poids
des différentes performances et prendre en compte les intérêts de chaque partie prenante.
Au sens large, nous pouvons dire qu’une entreprise est performante à partir du moment où
elle crée de la valeur pour ses parties prenantes : actionnaires, salariés, clients, la
collectivité… Malgré ce que l’on peut penser à tort, on ne peut réduire ce concept de
performance à la seule atteinte d’un résultat financier. La performance financière ne se suffit
pas à elle-même, elle est tributaire de la performance sociale, économique et sociétale de
l’entreprise. Tout comme dans l’étude du bien-être, il est très difficile de chiffrer/mesurer la
performance sociale de l’entreprise qui est pourtant le noyau dur de son existence. A
l’inverse, la performance économique se ba- sant sur des chiffres et beaucoup plus facile à
évaluer.

Une entreprise à performance globale est une entreprise :

 Qui se projette dans l’avenir et qui bâtit des stratégies à moyen terme (plutôt que sur le
court terme)
 Qui fait participer ses salariés à sa construction, à son évolution, à sa stratégie, à ses
processus de décision
 Qui conçoit le domaine des ressources humaines comme un domaine stratégique avec
des préoccupations fortes d’épanouissement et d’employabilité́ des salariés
 Qui développe de manière structurée le dialogue entre ses différentes parties
prenantes, qui fonde ses relations clients et fournisseurs sur une éthique équitable et
durable
 Qui met l’innovation au cœur de sa stratégie
 Qui respecte son environnement,
 Qui a une forte préoccupation de la société civile et favorise l’implication de ses repré-
sentants dans la vie de la cité.

La performance globale n’est pas une série de bonnes actions mais un engagement global et
un arbitrage permanent.

1.3.3 Le Bien-être, moteur de performance

Comme nous avons pu le voir dans la définition de la performance sociale, le bien-être est
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intimement? lié à la performance globale d’une entreprise. Il est très difficile de relier ces 2

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?
notions car le bien-être a une dimension subjective alors que la performance est de nature ob-
jective (Bachelard, 2017).
Nombre de recherches scientifiques tendent à montrer que des individus plus heureux seront
plus performants dans leurs missions. Le bien-être au travail est comme nous l’avons vu, un
mélange de bien-être hédonique (celui des sensations plaisantes ressenties, des émotions posi-
tives et des évolutions cognitives) et de bien être eudémonique (celui que l’on ressent lors de
la réalisation d’une tâche qui a du sens et qui suit nos valeurs). Ce bien-être influence
l’engage- ment et la performance et est lui-même influencé par la performance. (Boniwell &
Chabanne, 2017/4 (n° 346))
Toute amélioration de santé mentale ou de bien-être psychologique amène plus de présence et
d’engagement dans l’entreprise, et cet état est donné à la fois par le sens du travail (contenu),
et le sens au travail (contexte) (Morin, 2010).

[Link] L’homme est le noyau de l’entreprise

« Conduisons nos entreprises autant avec le cœur plutôt qu’avec la tête, et n’oublions pas que
si les ressources d’énergie de la terre ont des limites, celles de l’Homme sont infinies s’il se
sent motivé. » 1972, Antoine RIBOUD, fondateur de ce qui allait devenir le groupe
DANONE

L’humain est au cœur de l’entreprise et le succès de celle-ci est intimement lié à la

satisfaction professionnelle de ses employés. Il est le moteur de la performance économique et
sans lui, rien ne peut se créer. N’est-il pas un brin naïf ou utopique d’imaginer qu’une
entreprise, comme par exemple Google, très en avance sur les questions de performance,
développe le bien-être au travail seulement dans une démarche responsable ?

Les entreprises qui ont fait le choix de mettre l’homme au cœur de leur stratégie constatent
que cela constitue un puissant levier d’engagement des salariés et d’innovation, même si cela
ne les met pas à l’abri des difficultés.
Les managers sont parfois tellement happé par le quotidien des contraintes liées à la vie de
l’entreprise et sollicités par la recherche d’efficience à court terme (productivité, réactivité,
flexibilité, qualité) qu’ils peuvent être amenés à considérer que le bien-être de leurs salariés
est une préoccupation de second plan, voire un luxe qu’il ne peuvent se permettre. Pourtant,
ce bien-être constitue le socle qui va permettre à l’entreprise de fonctionner de façon efficace
et durable : engagement, réactivité́ , fluidité́ , esprit d’initiative...

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Il est vrai que nous passons tous une grande partie de notre vie sur notre lieu de travail. Il est
donc important que ce soit un environnement plaisant, aussi bien pour les employeurs que
pour leurs employés. Mais au-delà de ça, la gestion des ressources humaines est une gestion
des richesses et doit considérer l’ensemble des salariés comme une variable stratégique bien
qu’il n’y ait pas de ROI mesurer son efficacité. Créer un environnement propice à
l’épanouissement des salariés est donc un investissement à proprement parler car comme le
résume Jérôme TON- DEREAU, directeur technique de PORALU, une ETI de l’Ain
spécialisée dans la charpente métallique en bâtiment : « Le plaisir et le sens sont des boosters
essentiels de motivation, ce qui se répercutent sur les performances.»

Comme nous pouvons le retrouver dans un article, « il semble évident que les employés «
bien dans leur peau » soient plus productifs que des collaborateurs en souffrance, il est tout
aussi normal que l’inverse soit vrai : les collaborateurs les plus productifs sont « mieux dans
leur peau » 4
» Le cercle vertueux du bien-être place la performance au premier plan. Un
environne- ment professionnel où les employés se sentent valorisés, protégés, impliqués et
écoutés, est propice au bien-être.

Plus que jamais, la gestion des ressources humaines est une gestion de richesses et doit consi-
dérer l’ensemble des collaborateurs comme une variable stratégique et non une variable
d’ajus- tement. Ainsi, la responsabilité́ du dirigeant et de ses actionnaires et quelle que soit la
taille des entreprises, est de faire grandir son capital le plus essentiel : son capital humain.
Il englobe aussi bien la qualité́ , la formation et l’employabilité́ des collaborateurs, que leur
épa- nouissement, leur vie au travail, la grandeur du lien qu’ils créent et enrichissent dans et à
l’ex- térieur de l’entreprise, le sens qu’ils donnent à leur vie par le travail.

Manager doit chercher à optimiser l’ensemble des leviers qui conduisent à la performance de
son équipe et le bien-être au travail est un de ces leviers. Le manager doit toujours chercher à
améliorer les choses. On ne peut pas se contenter d’un état figé et donc certain préfèrent parler
de mieux être car on va essayer d’aller toujours plus loin dans la satisfaction de ses collabora-
teurs et dans leur épanouissement personnel.

Les hommes constituent donc la première ressource stratégique des entreprises mais à la diffé-
rence d’autres formes de capital, le capital humain est incorporé. Le lien entre le bien-être au

4
[Link]
gique consultée le 03/02/19

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?
travail et la performance globale passe trop souvent, comme tout objet de gestion, par
l’évalua- tion de sa dimension financière. Contrairement au capital financier, il ne peut
devenir la pro- priété d’un tiers ; il est simplement mis à disposition par l’individu (il est
inappropriable). Ceci pose d’ailleurs un dilemme, puisqu’investir dans le développement d’un
capital inappropriable n’aura pas forcément un retour sur investissement obligatoire car le
capital étant incorporé dans l’individu, celui-ci échappe à l’organisation dès que ce dernier la
quitte.

[Link] Répercutions du bien être sur la performance externe

D’après certaines études, le bien-être aurait un effet sur la créativité, la qualité du travail
(lyubomirsky, & al. 2005), la performance individuelle (Wright, & bonett, 1997), la producti-
vité organisationnelle et la satisfaction de la clientèle. (Biétry & Creusier, 2013)
Un climat qui favorisant le bien-être se répercutera sur la qualité́ du service rendu au client et,
in fine, sur la performance globale de l’entreprise. Pour être performante, l'entreprise doit
offrir un environnement propice à l'initiative. L’enjeu de la motivation et de la mobilisation
des agents est important surtout au regard du développement des compétences. C'est le
principal enseigne- ment d'une étude du cabinet de conseil Oresys. Plus les collaborateurs ont
la possibilité de mettre en œuvre leurs idées, plus ils se sentent épanouis dans leur
environnement de travail. A l'inverse, 61% collaborateurs qui n'ont pas cette liberté se sentent
malheureux au sein de leur société.

D’après le Baromètre des valeurs des Français établi par le cabinet de conseil Kea & Partners,
l'épanouissement est devenu la cinquième valeur la plus désirée en entreprise et l’environne-
ment de travail est devenu le critère numéro 2 de recrutement des étudiants en grande école.
Intégrer le bien-être comme objectif peut donc aussi constituer un levier stratégique puissant
en termes d’attractivité. Il rend l’entreprise beaucoup plus attractive ce qui va lui permettre
d’at- tirer des profils plus intéressants et donc d’accroitre indirectement sa performance
globale. Au- jourd’hui, ce sont les collaborateurs qui choisissent leur entreprise, et celles qui
ne veulent pas changer vont rapidement perdre en performance. Ce qui nous amène à parler
du mal-être et de la contre-performance.

[Link] Le mal-être, frein à la performance

Comme le souligne Soenen (2017) « Pour saisir les enjeux économiques de la santé au travail,
il faut distinguer d’une part les éléments liés aux coûts de la non-santé et d’autre part la
contri- bution potentielle du capital santé à la performance économique et sociale ».

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(Bachelard,? 2017)

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Ainsi si nous regardons dans l’autre sens, c’est-à-dire dans le sens du mal-être, on se rend
assez facilement compte qu’une entreprise n’intégrant pas ce concept à beaucoup à perdre.
Cela peut se traduire par :

 le remplacement d’un salarié qui a un coût pour l’entreprise conséquent et qui suppose
différentes étapes : prospection, entretiens, intégration, formation…
 l’absenteisme qui génère un coût dû à la désorganisation qu’il engendre, aux retards
dans l’execution du travail ou au remplacement par un intérimaire
 le coût lié au désengagement dans le travail (erreurs, malfaçons, retards…)
 la détérioration de l’image vis-à-vis des parties prenantes externes qui peuvent
impacter le recrutement, la fidélisation…

Le Bureau International du Travail a estimé à l’occasion de la journée mondiale pour la

sécurité et la santé au travail que les coûts économiques des accidents et des maladies liés au
travail représentent l’équivalent de 4 % du produit intérieur brut à l’échelle mondiale.
(Bachelard, 2017). Rechercher les causes profondes à l’origine des phénomènes
d’absentéisme et de turn- over améliore à la fois les conditions de travail des salariés et la
performance de l’entreprise

Bien-sûr, comme nous avons pu le voir, l’étude du bien être dans l’entreprise n’est pas une
science exacte et il arrive même que dans certain cas très particulier, le bien être peut rimer
avec contre-performance surtout dans une vision court terme. Par exemple, les coiffeurs ayant
le plus d’émotions négatives ont un chiffre d’affaires plus élevé (Van Dyne, Jehn, Cummings,
2002).

Pour conclure cette partie sur le lien entre performance et bien-être au travail, je vous propose
ce premier schéma global, très synthétique qui résume bien l’interconnexion entre ces 2 con-
cepts. Le bien-être augmente l’engagement et l’implication de l’individu qui va augmenter sa
performance. Cette logique peut être ensuite étiré, plus la performance est améliorée mieux
l’on se sent : c’est le principe du cercle vertueux.

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Schéma n° 8 Relation bien-être et performance

Cet autre schéma réalisé par Christophe EVERAERE, professeur en Sciences de Gestion à
Lyon rentre plus dans le détail du cercle vertueux entre une stratégie de bien-être et la
performance de l’entreprise.

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Toutefois comme le souligne l’auteur de ce schéma, la composante « temps » est
fondamentale et une entreprise trop soumise à une rentabilité́ à court terme pourra avoir du
mal à s’insérer dans ce cercle vertueux. Cette composante du temps est fondamentale dans
une stratégie de bien-être, il faut voir loin et y croire pour que celle-ci soit efficace.
S’il appartient naturellement à chaque individu de vouloir s’épanouir (ou non) dans le cadre
professionnel, les entreprises ont aujourd’hui une véritable part de responsabilité dans le fait
d’initier (ou non) des actions « défendant des principes fondamentaux » (Légeron, 2001) pré-
venant ou provoquant certaines situations, et visant à instaurer un environnement de travail
favorable à l’épanouissement et à l’implication subjective (Beaudelot et Gollac, 2003). Il y a
des résultats évidents sur la productivité et la qualité de l’engagement du personnel. Il y a
moins d’arrêts maladie, moins d’absentéisme, moins de turn-over et donc de meilleurs
résultats éco- nomiques. Le bien-être est donc imbriqué directement dans la performance
globale de l’entre- prise. Cependant, il faut faire attention à ce terme de bien être qui est une
notion mouvante qui dépend du référentiel de chacun. Une entreprise qui mise sur une
politique de mieux-être pour- rait à la fois augmenter son capital social, diminuer ses facteurs
de contreperformance, et le salarié y trouverait en contrepartie de la sérénité. Ils seront
naturellement plus fidèles à une entreprise où il fait bon travailler et où ils se sentent reconnus
et utiles. Cela implique d’accorder un véritable rôle stratégique à la DRH. (Feuvrier, 2014/2
(N° 68)). Ce que nous verrons dans la quatrième partie.
Ainsi, la promotion du bien-être est une démarche à la fois sociale et économique : la santé
des salariés est une source incontestable de l’efficacité dans le travail et donc de performance
indi- viduelle et collective. Travail et santé entretiennent une double relation : d’une part, la
santé est la condition d’un travail de qualité. D’autre part le travail effectué dans des
conditions adé- quates est facteur de santé, d’équilibre et d’émancipation.

1.4 Les clés d’une démarche de bien-être au travail

Comme nous avons pu le voir dans les parties précédentes, le bien-être au travail est un
concept directement lié à la performance globale de l’entreprise. Nous nous intéresserons ici
aux con- ditions nécessaires à mettre en place pour développer le bien-être en entreprise,
c’est-à-dire les comportements à adopter aussi bien du côté du collaborateur que de
l’entreprise qui sont pro- pices au « mieux-être » au travail. Pour cela nous commencerons par
étudier la nécessité de repenser l’organisation dans sa globalité pour s’adapter à ce monde qui
change. Ensuite nous analyserons le rôle de chacun dans l’instauration d’une politique de bien
être visant à augmenter la performance car oui, chacun a un rôle clé à jouer pour que cela
puisse fonctionner. Passant

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de la direction au cadre intermédiaire, du collectif à l’individuel, chacun à son niveau peut
être acteur d’une démarche de mieux être en entreprise et donc de performance améliorée.

1.4.1 Nécessité de repenser l’organisation

La première partie a bien montré le fait que nous nous trouvons à une époque charnière entre
modernité et postmodernité. D’un côté, la digitalisation a considérablement changé notre quo-
tidien, notre manière de travailler et notre relation à l’usager. La coopération en temps réel, le
travail à distance, les nouveaux modes de communication (réseaux sociaux d’entreprise,
chat…etc) ont rendu la frontière entre travail et vie personnel plus fine. De l’autre, la mondia-
lisation, le capitalisme à outrance et les besoins de performance globale nécessitent de
repenser nos organisations afin de les rendre viables et vivables. (Bachelard, 2017). Il est donc
nécéssaire de se remettre en question et de s’adapter face à ce monde en mouvance. Cela
permettra à l’entreprise de gagner en performance globale tout en satisfaisant les attentes de
ses collaborateurs.
Il est évident que la taille des structures peut complexifier la réorganisation compte tenu de la
multitude de métiers différents et parfois de l’absence de régulation directe. Par exemple, il
est beaucoup plus simple pour une start-up de partir dès sa création sur un modèle propice au
bien- être comme il est plus difficile pour une grosse entreprise historique de se restructurer
totale- ment. C’est une question de temps et de moyen mis en œuvre.

« Les organisations sont des systèmes complexes socialement construits qui peuvent être qua-
lifiés de « paradoxants » (Gauléjac, 2015) dans la mesure où les acteurs et groupes d’acteurs y
subissent des tensions communicationnelles, informationnelles, technologiques et relation-
nelles notamment, mais aussi psychologiques, émotionnelles et temporelles (Rosa, 2010)
géné- rées par les contradictions entre l’urgence des tâches à court terme et la planification
d’objectifs à long terme. »

Repenser l’organisation c’est penser l’avenir, c’est une vision long terme qui demande du
temps. Il faut penser de manière nouvelle, tester des modes de fonctionnement différent. Il n’y
a pas de recette miracle mais de grandes tendances sur lesquelles s’appuyer avec notamment
une démocratisation du pouvoir et le partage du savoir. Mais les conditions d’émergence de
ces nouvelles pratiques ne doivent pas reprendre les « vieilles » recettes managériales
actuelles. Confrontées à de nouveaux enjeux posés en particulier par les conséquences de la «
numérisa- tion », les entreprises doivent repenser à la fois leurs modèles organisationnels et
managériaux.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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Neveu (2003) attire en particulier notre attention sur la problématique de l’épuisement profes-
sionnel. Même si c’est une problématique difficile à aborder, l’organisation du travail doit être
interrogée sous ses différents aspects (horaire, charge de travail, définition des tâches, rôle de
l’encadrement) de manière à remettre en cause les pratiques pour aller dans le sens d’une em-
ployabilité durable des salariés. (Bachelard, 2017) Il est donc important d’avoir une vision
long terme et de ne pas attendre des retours immédiats.

D’autres études montrent qu’une personne qui va utiliser au quotidien ses forces a 6 fois plus
de chance d’être engagée et épanouie dans son travail. Les équipes qui se concentrent sur
leurs forces sont quant à elle 12,5% plus productive. (Gallup Organization, 2000). Pourtant
nous avons culturellement pris l’habitude de nous concentrer sur nos faiblesses dans une
optique d’amélioration continu. (Boniwell & Chabanne, 2017/4 (n° 346)).

Le développement des logiques de processus cherche à ne pas dépendre de facteurs humains

et ne tient pas compte de l’humain. L’humain devient interchangeable ou tout au moins
s’anony- mise car seul compte ses compétences : « C’est celui qui fait qui sait. » On considère
que chaque acteur est le meilleur expert de sa pratique et qu’il est, à ce titre, légitime pour
gérer son activité. Le développement de situations agiles, capables de gérer l’imprévisible et
la complexité, né- cessite le retour de l’humain.

Dans les grands groupes industriels, les boucles de contrôle représentent un coût énorme aussi
bien d’un point de vue économique que psychologique. Il est prouvé que chaque manager
passe la moitié de son temps professionnel à des tâches de contrôle et de reporting dont
l’objectif est uniquement de « nourrir » ces boucles de contrôle (et accessoirement de rassurer
le dirigeant). Ce temps pourrait être beaucoup mieux employé au profit de la performance. Le
contrôle et la surveillance doivent être délaissé au profit de la responsabilisation et de
l’autonomie. La con- fiance doit être l’élément centrale du groupe.

Aujourd’hui le « savoir être » est tout aussi important que la « savoir-faire ». Il est nécessaire
de mettre fin à l’individualisation des parcours et des compétences en entreprise pour passer
d’une logique de compétences et de compétition à celles d’interaction, de posture et de coopé-
ration. La nécessité de reconstruire du lien social au travail est primordial. Comme le souligne
Thevenet (2017), « Tout le monde s’accorde à prédire une transformation profonde de notre
vie en société : dans l’attente de son émergence, la qualité du collectif au sein
d’organisations

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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existantes s’impose comme un défi ». (Bachelard, 2017). Nous avons pu voir que la
souffrance au travail ou le fait de ne pas se sentir bien était synonyme de désengagement.
Nous avons aussi pu étudier la valeur produite par l’intelligence collective qui n’est pas
l’addition d’intelligences individuelles mais bien le de fruit de l’interaction entre différents
individus (1+1=3). La néces- sité de travailler en mode projet est donc évidente. Elle va
permettre de sortir le collaborateur d’un travail répétitif et routinier pour être source
d’innovation. Il faut voir l’humain comme un potentiel à développer plutôt qu’une ressource à
gérer. La coopération est donc essentielle pour développer le bien-être.

Il est nécéssaire de s’appuyer sur les nouveaux outils numérique pour développer de nouvelles
pratiques managériales insistant sur le relationnel et l’interaction. En parallèle, il est aussi
nécéssaire de pouvoir proposer en entreprise un droit à la déconnexion.

La qualification est une question centrale des organisations puisqu’elle permet de recruter,
d’or- ganiser le travail, de former, de rémunérer, de permettre la mobilité professionnelle.
Il faut intégrer, dans la logique de compétence professionnelle, les qualités humaines en situa-
tion de travail. Passer du « savoir-faire » au « savoir-être » indispensable pour la bonne
relation du groupe.

Ces nouvelles manières de travailler, ces nouveaux modes d’organisation sont autant
d’élément qui poussent plus de six entreprises sur dix en région parisienne à déménager ou à
effectuer un réaménagement de leurs locaux. Car bien-sûr, il est primordial d’avoir un
environnement adé- quat pour adapter l’entreprise à ce monde nouveau. Cela peut passer par
des espaces de détente, ouvrir les espaces et les rendre plus collaboratif, plus innovant, plus
créatif avec des open-space propice pour le travail en mode projet… : rendre les
aménagements de travail plus performant.

Il est apparu, au cours de ce travail d’étude que, si elle ne s’y réduit pas totalement, la
question du bien-être au travail est indissociable de celle du management. L’ANACT, dans sa
revue « Travail et Changement » de janvier/février 2013 le confirme : « les managers
commencent à prendre conscience du lien étroit entre « bien-être au travail » et efficacité́ .
Instaurer une bonne qualité́ de vie au travail représente une nouvelle perspective qui leur
incombe, un rôle auquel ils sont encore peu formés (ANACT, 2013).

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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1.4.2 Le nouveau rôle des managers
[Link] Le rôle de la direction
Le rôle du top-management est d’incarner une vision et de la faire partager par tous les colla-
borateurs. Une politique de bien-être sera d’autant plus efficace si elle est induite par le haut.
Sensibiliser les dirigeants à gérer les questions de santé et de bien-être au travail constitue un
préalable car l’impulsion du « sommet » est un facteur décisif pour définir un cap dans un do-
maine encore peu familier à de nombreux managers.
Ces leaders doivent être exemplaire vis-à-vis de leurs subordonnées car ils incarnent l’image
de l’entreprise. Le rôle du dirigeant est de savoir communiquer sur ses intentions et sa vision.
Il doit la partager avec la direction de façon claire permettant un meilleur alignement. C’est
principalement sur l’impulsion de la direction générale que peut se construire une nouvelle or-
ganisation et de nouvelles pratiques managériales. Ce ruissellement par le haut nécessite des
feed-back et des évaluations régulières pour pouvoir adapter la stratégie. Ils doivent ensemble
susciter constamment des expérimentations pour pouvoir innover sur cette question du bien-
être en prenant en compte la réalité terrain. Ils doivent avoir une vision long terme et mettre
en place une employabilité durable des salariés. Car comme dis précédemment, la clé d’une
telle démarche, c’est le temps. Une personne extérieure ayant un regard objectif, tel un coach,
peut aider à accompagner la direction dans la mise en place de ces nouvelles pratiques.

Ensemble ils doivent réfléchir autour d’organisations et de pratiques professionnelles qui peu-
vent engendrer du plaisir et de la motivation renouvelée pour les salariés. Pour redessiner les
organisations, il est nécessaire d’accompagner ses acteurs en les aidant à évoluer et en les ren-
dant acteur eux aussi. C’est le passage de flambeau entre la direction et le middle
management.

[Link] Le rôle du middle management

Les managers de proximité ou cadre intermédiaires ont également un rôle clé à jouer
puisqu’ils constituent les principaux relais de la stratégie de l’entreprise : ils sont les
gestionnaires situés hiérarchiquement en dessous de la direction et au-dessus des employés.
La santé des salariés est donc en premier lieu l’affaire de ces chefs d’équipe.
Ils doivent être capables de reconstruire à leur niveau la stratégie communiquée par leur direc-
tion pour ensuite la diffuser à leurs équipes. Leur rôle constitue à faire le lien entre la stratégie
établi et la réalité terrain. Directement lié aux employés et à leur performance, ils sont le cœur
même du management en entreprise. Rouleau (2005) avance les notions de sensemaking (re-
chercher un sens) et de sensegiving (donner du sens) pour montrer comment ces cadres

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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intermédiaires doivent être capables de recréer du sens pour le communiquer à leurs
subordon- nés. Il ne s’agit pas pour eux d’être passifs et de simplement subir ce système de
contraintes, mais il leur faut occuper un « rôle de traduction ».
La construction de ce rôle passe par une capacité à résister aux attentes des subordonnés, ce
qui semble aller de soi pour un cadre, mais également aux attentes trop ambitieuses de la
direction (demande de tâches dans l’urgence par exemple) ou de clients (exigences de qualité
trop éle- vées), (Benion, 2014/4 (Vol. 39))
Le leadership positif va se concentrer sur le rôle des leaders (manager, directeurs, chefs
d’équipes…) dans le but de développer leur efficacité et qu’ils abordent leur rôle plus facile-
ment toujours dans cette optique gagnant-gagnant pour la performance de l’entreprise et le
bien être des collaborateurs. (Cameron, Caza, 2008). Ils doivent réussir à proposer des défis et
à apporter du sens au travail ce qui provoque chez leurs subordonnées une sorte d’implication
pour accomplir la mission de l’organisation. (Bass & Bass, 2008).
Ces leaders doivent insuffler une dynamique nouvelle à leurs subordonnés à travers le
dévelop- pement et la communication d’une vision collective et en les incitant à regarder au-
delà des intérêts personnels pour le bien de l’organisation dans son ensemble. (Bass, 1985).
Leur rôle est donc central pour instaurer du bien-être en entreprise, ils doivent à la fois
contenter la direction et rendre les salariés plus autonomes notamment par la régulation.
L’autonomie suppose un a priori de confiance en partant du postulat que l’humain est loyal et
compétent ce qui pour certain manager est difficile à admettre. Il est important que chaque
équipe détermine son propre mode d’action toujours dans le respect de la vision de la
direction. Les dirigeants fixent un cadre à respecter mais ne doit pas s’occuper de la manière
d’y parvenir. L’autonomie d’une équipe n’est réelle que si ces membres contrôlent eux-
mêmes leur travail, sans personne au-dessus. Chaque individu doit être responsabilisé et doit
prendre les décisions qui leur incom- bent.

[Link] Le manager régulateur

[Link], dans son cours sur les nouvelles pratiques managériales remet en question le rôle du
manager actuel : les tâches administratives et les tâches de contrôle représentent entre 40 et
60% de l’activité du manager. L’expérience montre qu’en déléguant la décision à l’acteur, on
peut passer de 7 à 2-3 niveaux hiérarchiques, générant ainsi de l’agilité, du mieux-être au
travail et des économies substantielles. L’équation est assez facile, le gain de productivité est
rapide- ment obtenu si on arrive à éliminer ces tâches inutiles mais beaucoup de managers ont
du mal à lâcher ce rôle.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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La fonction du responsable n’est donc plus de contrôler ni de commander mais bien d’accom-
pagner les individus et les équipes pour qu’ils prennent des décisions. Il ne doit plus surveiller
la performance individuelle mais devenir un manager régulateur du vivre ensemble au travail,
un régulateur des relations interpersonnelles des relations au sein de son équipe, un animateur
de communautés au travail et vecteur de coopération au sein de son équipe. Son rôle est de
créer un environnement sécurisant tout en définissant des objectifs clairs et atteignables en
s’assurant qu’ils correspondent aux besoins des collaborateurs (cohérence avec leur métier).

Il dispose de l’information stratégique et de l’expérience qu’il doit mettre au profit de son

équipe. C’est dans ce cadre que Bass (1985) a souligné trois façons dont les leaders
transforment leurs subordonnés : la concentration d’abord sur l’équipe dans son ensemble ou
sur les objectifs de l’organisation plutôt que sur les intérêts individuels, ensuite l’activation de
manière impor- tante des besoins des subordonnés, enfin l’augmentation de la prise de
conscience des subor- donnés de la tâche et de la valeur (Bchini, 2017)

« Dès que le dirigeant accepte l’idée qu’il ne sait pas tout et que chacun sait quelque chose et
a envie de bien faire, il peut se consacrer à créer l’écosystème permettant aux femmes et aux
hommes de s’unir autour d’un même projet. Le moteur principal de la croissance devient peu
à peu la motivation et non plus l’efficacité́ . L’innovation prend progressivement la place de
l’efficacité́ comme moteur principal de la croissance. » Francis MER, dans un article du
Monde du 7 août 2012

Depuis plus d’une trentaine d’année, la fonction des ressources humaines s’efforce de
dévelop- per des outils et méthodes pour favoriser l’individualisation des salariés : évaluation
des per- formances individuelles, rémunération … Il est nécessaire à présent de développer et
valoriser le groupe. Le monde a changé, le management doit aussi changer. Le temps de la
régulation managériale doit venir (Lacan, 2014).

[Link] Le rôle des Chiefs Happiness Officer

Les deux dernières décennies ont vu apparaître un nouveau métier : les Chief Happiness Offi-
cers (CHO), également appelés les « Responsables du bonheur », ce métier, à mi-chemin entre
les ressources humaines et le développement personnel, a pour but d’accompagner les entre-
prises et leurs salariés dans leurs objectifs d’amélioration de la qualité de vie au travail et du
bien-être des salariés. Il trouve ses origines aux États-Unis, et plus précisément dans la Silicon
Valley. Considérant le bonheur des collaborateurs comme un véritable levier d’efficacité et de

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croissance, un CHO a notamment pour objectif d’accompagner les acteurs d’une entreprise à
adapter leur rythme de travail ou à réduire le stress des équipes face à des modes de communi-
cation de plus en plus complexes et omniprésents. Il peut faciliter le lien entre la direction, le
middle management et les employés. Véritables acteurs centraux dans certaine entreprise, ils
prennent à cœur l’implication des employés et leur bien-être, essayant de créer un lien entre
l’entreprise et ses employés.

Le management est donc un levier très important pour pouvoir instaurer une politque de bien-
être en entreprise. Ces nouvelles pratiques doivent être déployées par le management et le
dirigeant. Ils peuvent demander de l’aide à des personnes extérieures tel des coach, créer des
postes en interne tel les Chief Happiness Officer ou même intégrer ces nouvelles pratique
directment dans leurs compétences de manager. Le rôle du manager et donc de coacher, d’ani-
mer son équipe : il doit permettre à chaque membre d’une équipe d’être en position de
collabo- rer, de s’organiser par eux-mêmes. Le manager doit réussir à développer plus
d’engagement et d’autonomie au sein de son équipe pour qu’elle puisse fonctionner de
manière plus efficace dans un environnement complexe en perpétuel mutation. Le bien-être au
travail n’est pas une donnée moraliste mais bien un facteur de pérénnité pour l’entreprise qu’il
est nécéssaire de prendre en compte. La nécessité d’une approche pédagogique plus intégrée,
plus expérientielle par l’action semble indispensable. Les politiques en matière de santé
doivent être claires et intégrées dans la stratégie de l’entreprise. Il pourrait être intéressant de
développer des outils pertinents d’aide à la mesure prenant en compte et s’adaptant à la
complexité de la vie de l’or- ganisation. Ces derniers doivent être facilement appropriables
par les différents niveaux de l’or- ganisation. Enfin, nous avons vu la nécessité d’avoir des
postes intermédiaires formé en matière de management de la santé et qu’ils puissent investir
suffisamment de temps pour intégrer la dimension du bien-être. (Bachelard, 2017)

1.4.3 Les bonnes pratiques dans une démarche de « mieux être »

Dans cette partie il va être question d’énumérer des pistes de développement du mieux-être. Il
est évident qu’il existe une multitude de vecteurs différents d’une entreprise à l’autre et d’un
humain à l’autre. Comme nous l’avons vu, une démarche de bien-être doit s’adapter à
beaucoup de paramètres. Je citerai ici les pistes les plus évidentes au vu de mes lectures
académiques pour créer de meilleures conditions qui mèneront l’organisation à augmenter sa
performance. J’ai eu beaucoup de difficulté à synthétiser toutes ces démarches car elles sont
pour la plupart directe- ment ou indirectement reliés. Beaucoup peuvent paraître assez logique
mais pourtant trop peu

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pratiqué en entreprise. Pour réaliser cette partie, je me suis énormément appuyé sur le rapport
« Bien-être au travail & performance économique » réalisé par la Direction Régionale des En-
treprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi. Ce rapport s’est
révélé passionnant et surtout très complet par rapport à ma problématique. Il m’a aidé à struc-
turer cette partie pour avoir un fil rouge synthétisant les clés pour le succès d’une démarche
de bien-être. Voici un schéma réalisé par mes soins au vu de mes lectures, des cours dont
notam- ment celui de Mr [Link] qui m’a été particulièrement bénéfique dans la rédaction de
ce mé- moire
Figure n° 9: les clefs d’une démarche de mieux-être

Nous allons dans cette partie développer ces 7 piliers centraux d’une démarche de mieux-être
en entreprise. Chaque clé est plus ou moins complémentaire des autres. J’ai ajouté un nuage
de mots clef qui sont tout aussi nécessaire dans cette démarche.

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[Link] Avoir un projet commun
« La totalité est plus que la somme des parties » Aristote

L’homme connaît des besoins qui lui sont impossible de satisfaire à lui seul mais seulement
en s’associant à d’autre, c’est cela la notion de bien commun. La culture d’entreprise ainsi que
le sentiment d’appartenance des salariés est un puissant moteur de performance collective
[Couret et Lacan, 2009]. Il semble logique de constater qu’au-delà des intérêts personnels des
individus, tous les membres d’une entreprise ont un intérêt commun à ce qu’elle prospère et
qu’elle soit une affaire saine c’est pourquoi chacun a intérêt à contribuer aux buts de
l’entreprise pour qu’ils puissent en tirer profit.
Différentes formes d’association et d’organisation du travail existent :

 La coordination : qui consiste à ordonner différentes tâches en amont en vue d’un ob-
jectif d’ensemble
 La collaboration : consistant à réaliser un travail ensemble
 La coopération : qui vise à s’auto-organiser pour la réalisation d’une œuvre commune

Il ne faut donc pas omettre que l’un des objectifs de l’organisation est la création de liens
entre les collaborateurs. Ce qui est nécessaire dans cette vision commune est la cohésion du
collectif qui va passer par la compréhension du projet, leur adhésion et enfin leur engagement.
(DESREUMAUX & BRECHET, 2013/n°7) Cette dimension « corporate », cet « amour du
maillot » sont de puissants moteurs de performance collective [Couret et Lacan, 2009]. Une
entreprise doit aider ses collaborateurs à générer les capacités de chacun de développer ces
modes de relation en mettant en place les conditions de réalisation de ces échanges. Il est né-
cessaire de réussir à combiner le savoir-être individuel au savoir-être relationnel, en équipe.
La chartre des entrepreneurs individuels énonce le fait de devoir trouver un équilibre en
conciliant les objectifs collectifs dans le respect et l’intégrité des choix de vie et des
engagement indivi- duels. Chacun va mettre de côté une partie de sa liberté individuelle en
contre partie du collectif au profit de la vision commune. C’est aussi ça l’appartenance à la
société quelle qu’elle soit. Considérer l’entreprise comme un bien commun, ce n’est donc pas
nier les intérêts personnels ou catégoriels, ni les tensions entre ces derniers, c’est admettre
l’existence d’un intérêt supérieur dont la poursuite conditionne la satisfaction des intérêts
spécifiques des uns et des autres.

Il faut essayer d’impliquer les collaborateurs dans une dynamique collective porteuse de sens
et répartir équitablement les fruits de la valeur engendrée. Chacun doit pouvoir être capable de

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s’approprier ce projet pour qu’il puisse lui aussi le partager à sa manière. Ce mode d’organisa-
tion suppose de réussir à créer un environnement favorable basé sur la confiance, l’autonomie
et l’équité. Sans cela, cette démarche ne peut fonctionner.

Pour développer une stratégie de mieux être, il est donc nécessaire de repenser l’organisation
de manière nouvelle, plus en réseau. Cela demande de repenser les relations de pouvoir vers
plus de transversalité. Comme le dis [Link] dans son cours sur les nouvelles pratiques du ma-
nagement, « passer du père au pairs », de la hiérarchie à plus d’horizontalité. Cela peut
entendre créer de nouvelles fonctions ou développer de nouvelles compétences comme des
animateurs de communauté, des CHO… Créer des activités régulières peu contraignantes
permettant de souder le groupe, encourager les feedbacks et plus de transversalité pour
accroître les interac- tions au-delà des frontières de services, département…etc.
Développer la notion de projet commun revient à accroître l’intelligence collective qui aura
un impact direct sur la performance globale de l’organisation.

[Link] Se rassembler autour de valeurs

Au cours de mes lectures, le partage de valeurs communes est un élément qui revient très sou-
vent. Ce partage doit venir du haut, porté par la direction et doit permettre à chaque collabora-
teur de se sentir intégré. Il est important de communiquer autour de ses valeurs aussi bien en
interne qu’en externe. Cela permet de faciliter le recrutement et la compréhension de l’entre-
prise par des acteurs aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur.
Lors d’un recrutement, il est aussi important de prendre en compte si le recruté partage cette
vision car il faut voir l’entreprise comme une communauté qui se fédère autour de ces valeurs
partagées. Un candidat ayant beaucoup de compétences mais ne partageant pas ces valeurs
sera un frein au groupe et à la performance de l’entreprise. Comme nous l’avons vu, l’esprit
de groupe et de partage est fondamental. Ces valeurs sont des piliers permettant un meilleur
fonc- tionnement de l’organisation et une harmonie au sein des membres de l’entreprise.
Ainsi, dans une démarche de bien-être qui contribuera à augmenter la performance de
l’organi- sation, il faut essayer de rassembler les collaborateurs autour de valeurs partagées en
créant une synergie vers un objectif commun.

[Link] Répondre aux besoins fondamentaux

Comme nous avons pu le voir dans la partie précédente, le rôle de la direction doit être de
définir une stratégie claire et atteignable et de la partager avec ses collaborateurs de manière à
gagner

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leur implication. Chaque individu a des besoins fondamentaux comme par exemple celui de
se sentir utile ou même reconnu dans son travail. Dans une démarche de mieux-être, il est
fonda- mental de prendre ces besoins en compte. Si l’entreprise arrive à être à l’écoute et
intégrer ces besoins dans son management, elle aura des collaborateurs qui auront envie de
participer et de s’impliquer. Pour synthétiser ces différents besoins, nous nous sommes
appuyés sur la très connu pyramide de Maslow. Cette pyramide permet de classer les besoins
humains par ordre d’importance en 5 niveaux. Ce classement correspond à l’ordre dans lequel
ils apparaissent à l’individu ; la satisfaction des besoins d’un niveau engendrant les besoins du
niveau suivant.

Schéma n°10 : la pyramide des besoins selon Maslow

Besoins physiologiques : le travail répond à ces besoins lorsque la rémunération permet de

pouvoir consommer, se loger, vivre décemment. Cette rémunération doit être indexé sur les
compétences et l’expérience de l’individu.

Besoins de sécurité : le travail répond à ces besoins lorsqu’il se trouve dans un cadre bien
défini (horaire…) et en contrepartie d’un salaire convenable et régulier permettant au collabo-
rateur de profiter d’une vie régulière, prévisible, de pouvoir se projeter, sans angoisse du len-
demain.

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Besoin d’appartenance : lorsque l’environnement sociale du travail permet à l’individu de se
sentir intégré dans le groupe, d’appartenir à une communauté qui partage ses valeurs et d’être
aimé pour ce qu’il est ainsi que par ce qu’il fait avec les autres

Besoin d’estime : lorsque le travail réalisé apporte à l’individu de la reconnaissance. Cela

peut venir de l’interne via ses supérieurs, la direction, son équipe, mais aussi de l’extérieur au
travers de ses clients, ses fournisseurs … L’activité produite par le salarié est utile et ceux qui
en bé- néficient lui sont reconnaissant et savent le féliciter, le récompenser et apprécier son
activité.

Besoin d’accomplissement : lorsque le travail donne un sens à sa vie. L’individu se sent en

phase avec ses valeurs et ses envies. Il a trouvé sa place au sein de l’entreprise, dans la
commu- nauté. Cela rejoint la notion de flow, se sentir au bon endroit, au bon moment.

Si l’entreprise arrive à intégrer les besoins de chacun en créant un environnement propice, elle
va gagner à la fois en bien-être mais aussi comme nous l’avons vu dans la partie précédente,
en performance.
Notons que la difficulté ne consiste pas à comprendre ce mécanisme vertueux, mais de réussir
à l’intégrer dans la stratégie. Outre les besoins cités par Maslow, d’autres telle la confiance, le
sens, l’équité, le respect… sont très important dans une démarche de mieux-être. Sans tous les
citer et les développer, nous allons revenir plus en détail sur deux d’entre eux qui au vu de
mes lectures me paraissent les plus important à développer.

Le sens
La question du sens aussi bien dans nos vies respectueuses qu’au travail est un des piliers
prin- cipal inhérent à notre bien-être. Chaque individu doit connaître son utilité et pouvoir
situer l’action qu’il mène au sein de son environnement. Tout salarié veut être efficace et
utile, c’est ce qui donne du sens et de la fierté à son travail. Ce sentiment de se sentir utile aux
autres est une grande source d’épanouissement et d’engagement pour lui. Son rôle doit être
clair et s’ins- crire dans une vraie démarche avec des objectifs et des buts. L’expérience et des
buts clairs vont notamment procurer un sentiment de flow (de bonheur) et vont augmenter
l’implication de la personne dans son activité. (Feuvrier, 2014/2 (N° 68)). Nous avons pu voir
dans la toute première partie que cette quête de sens est d’autant plus importante au vu des
aspirations de la nouvelle génération. Il est donc très important pour les entreprises de prendre
conscience de l’enjeu que cela représente en termes de motivation des collaborateurs et par
conséquence en termes de performance. Cette quête du sens peut être directement relié à

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l’activité de? l’entreprise

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mais peut aussi se construire au-delà, à travers la communauté, la mission ou le projet … Pour
être bien au travail et donc performant, chacun doit pouvoir donner du sens à ce qu’il fait.
Cette notion est indissociable de la stratégie de l’entreprise et du projet commun. Il faut
réussir à créer un espace dans lequel l’employé puisse s’investir, se projeter et s’impliquer.

La reconnaissance
Selon le baromètre Odoxa-Dentsu Aegis Network pour France info : près de 8 collaborateurs
sur 10 ont le sentiment de faire un travail "utile" mais seule la moitié estime que leur travail
est reconnu à sa juste valeur. La reconnaissance liée au travail est la manière dont l’individu
perçoit les marques de considération qui lui sont portées par son manager, ses collègues ou
son client ainsi que les attentions qu’il porte lui-même aux autres… Elle touche toutes les
organisations et tous les stades de la hiérarchie.
La reconnaissance constitue aussi une composante fondamentale du bien-être au travail. Le
travail change de nature et devient de plus en plus relationnel et coopératif. Reconnaître un
travail de qualité ou simplement montrer de la gratitude au sein de sa communauté est un
levier simple et très efficace pour booster le moral des troupes et promouvoir une culture du
travail saine. Pourtant de nombreux professionnels hésitent à montrer leur appréciation ou ne
savent pas le faire de manière efficiente. Remercier les collaborateurs augmente leur
productivité et renforce le bien-être physique et mentale. Une étude du cabinet Robert Half
sur le bien-être au travail, montre que l’engagement des collaborateurs est le premier facteur
de productivité de l’entreprise, et que le manque de reconnaissance est la première raison
susceptible de nuire à cet engagement.

[Link] Favoriser l’autonomie

Nous avons pu voir avec la modernisation du travail que les organisations ne sont aujourd’hui
plus adaptées à la nouvelle place qu’a pris le travail. Il faut réussir à sortir du modèle
classique telle qu’on l’a connu avec une organisation très hiérarchique et l’obligation de faire
des allers- retours permanents avec son supérieur. Il faut inverser les pratiques actuelles où
l’équipe est d’abord dédiée aux supérieurs hiérarchiques. Les équipes doivent pouvoir décider
d’elles- mêmes les plannings, les investissements, les embauches, les modifications
organisationnelles. Les salariés étant au cœur de l’entreprise et le facteur humain étant la
première richesse de l’entreprise, il est primordial de les responsabiliser et de les rendre
autonome dans leurs tâches. Le supérieur doit servir de guide et aider lorsque cela bloque
mais il doit laisser une certaine autonomie à chacun pour qu’ils puissent s’exprimer de
manière libre et sans être jugé. Son rôle va être d’aider à la réflexion mais il ne doit pas
prendre de décision. Cela nécessite que les
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dirigeants aient une certaine distance. La prise de décision est beaucoup plus efficace
lorsqu’elle se fait de manière décentralisée. Chacun est plus à même de pouvoir décider sur
son périmètre. Travailler de nouvelles approches comme le Test & Learn, transformer les
obstacles en oppor- tunités, reconnaitre et promouvoir les auteurs de bonnes idées. (Nicolas)
La chartre des entrepreneurs d’avenir préconise de mobiliser la créativité́ de tous pour oser
expérimenter au-delà̀ des idées reçues, des cadres et des corporatismes. Prendre en considéra-
tion les suggestions des salariés, accorder le droit à l’erreur, qui sera considérée comme un
outil de progrès. Passer de la surveillance à l’auto-contrôle ce qui oblige à avoir confiance
dans son prochain, élément primordial pour le bon fonctionnement du groupe.
L’autonomie est aussi un facteur essentiel de fluidité et d’innovation, sous réserve qu’elle
s’ac- compagne du droit à l’erreur. Il faut toutefois noter que l’autonomie est à manier avec
précau- tion. En effet, le degré d’autonomie est propre à chacun et ce qui peut être un vrai
facteur d’épa- nouissement pour l’un peut constituer un manque de sécurité pour l’autre.

[Link] Être à l’écoute et développer les interactions

« Si la fluidité des échanges d’information est une condition indispensable au management,
elle n’est pas suffisante ; un management efficace repose, en fait, à la base, sur la qualité des
rela- tions qui, elle-même, libère et développe les échanges d’information en entreprise ».
Françoise Kourilsky

La communication, l’écoute, l’interaction et les échanges entre les collaborateurs sont des élé-
ments centraux pour tout bon fonctionnement d’une organisation. Ils permettent d’instaurer
un climat de confiance qui est indispensable à la réalisation d’un objectif commun.
Les nouvelles recherches sur le bonheur, via la psychologie positive, montrant la relation
entre salarié heureux et plus performant mentionnent l’aspect relationnel comme une des
voies prin- cipales. (Feuvrier, 2014/2 (N° 68). Ces interactions entre les personnes doivent
passer par une capacité réciproque d’écoute et de respect mutuels. Pour développer les
relations au sein de l’entreprise, il est nécéssaire de disposer d’espaces propices aux échanges.
Intégrer cette démarche permet de développer la convivialité mais facilite aussi énormément
le travail entre les individus. Une bonne écouté reposant sur du feedback et du partage permet
aussi bien à la direction qu’aux salariés de gagner énormément de temps. Il est extremement
important dans une entreprise de créer ces moments de dialogue et de partage où chacun à le
même droit à la parole et peut s’exprimer librement.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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[Link] Connaitre et gérer les talents
Une bonne gestion des ressources humaines commence par l’identification des compétences
et des motivations de chacun, de façon à répondre au mieux aux besoins de l’entreprise. On
entend souvent parler de Knowledge Management qui est une démarche managériale
regroupant l’en- semble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de
percevoir, d’identifier, d’analyser, d’organiser et de partager les connaissances des membres
d’une organisation. Chaque individu a des moteurs personnels propre à lui qu’il convient de
reconnaitre et qui doi- vent pouvoir s’articuler avec les moteurs organisationnels d’une
entreprise pour qu’il puisse se sentir au bon endroit au bon moment, cette notion de flow va
influencer son bien-être au travail. (Boniwell & Chabanne, 2017/4 (n° 346)) La performance
d’une entreprise dépend directement des compétences métiers, de l’expérience et des
connaissances stratégiques individuelles. C’est ce travail en synergie qui va rendre une
entreprise performante. Il est important de bien déceler les profils de chacun pour savoir s’ils
correspondent au poste par exemple. Quelqu’un de trop qualifié ou au contraire de pas assez
qualifié ne s’épanouira jamais dans son poste voire sera en souffrance. Cela n’est pas bon
pour lui, ni pour l’entreprise. Il faut donc bien réfléchir pour mettre la bonne personne au bon
endroit, ce qui garantira le succès de l’entreprise. Il est néces- saire de tenir compte des
motivations de chacun qui peuvent être très variées d’un individu à un autre : cela peut être de
gagner plus, pour d’autres, apprendre de nouvelles choses, travailler en équipe, transmettre
ses connaissances, manager… Il est très important pour l’entreprise de savoir à qui elle a
affaire, de repérer ses différents talents pour qu’ils puissent l’aider dans son développement.
L’entreprise doit s’attarder devant les comportements organisationnels positifs qui
correspondent à la manière dont l’individu va mettre au profit de son organisation ses ca-
pacités psychologiques, ses forces ainsi que ses ressources dans l’objectif d’accroître la
perfor- mance de l’entreprise. On essaiera de les mesurer, de les développer dans un but
d’étendre son action. (Bloom et al., 2015)
Il faut réussir à créer une alchimie entre les besoins de l’entreprise, les compétences des colla-
borateurs et leurs aspirations respectives.

[Link] Le rôle de chacun et la possibilité d’évoluer

Pour qu’un employé soit heureux dans son travail, il est essentiel que son rôle soit bien défini.
Cela passe par des objectifs clairs ainsi que connaitre le pourquoi de sa mission, le cadre dans
lequel elle se définit… Plus son rôle sera clair, plus facilement il pourra rentrer en action et
être performant. Un employé est plus impliqué et efficace si le succès de l’entreprise est aussi
le sien. A l’inverse, un manque de clarté peut bien souvent engendrer de la démotivation

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et ?

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?
affectera sa performance. Sans cette clarté, il est très difficile pour un employé de se sentir
satisfait et épanoui d’un point de vue professionnel. Cela va rejoindre la notion de sens que
nous avons étudié plus tôt. L’employé doit être l’acteur majeur du changement avec un esprit
d’entreprendre. Il doit être pro-actif et impliquer dans son rôle. C’est à lui de construire sa
trajectoire et il est important pour l’entreprise de proposer à chacun de pouvoir grandir. C’est-
à-dire avoir une vision long terme avec des possibilités d’évolutions prenant en compte ses
attentes. L’entreprise doit aussi pouvoir proposer des formations, ateliers permettant à chacun
de pouvoir développer de nouvelles compétences et s’améliorer. Cette dynamique progressive
et apprenante est essentiel pour la bonne implication de chacun.

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?
CONCLUSION PREMIERE PARTIE

Cette étude théorique avait pour but de nous sensibiliser à la question du bien-être au travail.
Nous avons pu voir que la notion travail a énormément évolué ces dernières années. La place
que celui-ci prend dans nos vies et les attentes des collaborateurs ont totalement changé. En
parallèle, la notion de bien-être global est une notion de plus en plus recherchée qui peut
passer par le travail ou les à côté. Nous avons pu voir à quel point ce bien-être était source de
perfor- mance pour l’entreprise. Dans notre société capitaliste, le capital humain est trop
souvent dé- laissé au profit du capital économique ou financier alors qu’ils sont directement
liés, Au travers de mes lectures, j’ai tenté de mettre en avant l’importance de ce capital. «
Replacer l’humain au centre de l’entreprise ». L’humain est au cœur de l’entreprise et le bien
être des collabora- teurs est un formidable levier de performance. Aujourd’hui la plupart des
grandes entreprises l’ont compris, nous pouvons par exemple citer ces grandes
multinationales que sont Facebook, Google ou encore Décathlon qui placent la qualité de vie
au travail comme un levier stratégique à part entière. Il est clair que lorsque l’on en comprend
les effets, positifs et négatifs, le constat est simple mais pourtant encore bien trop d’entreprise
n’arrivent pas à prendre le recul néces- saire sur l’importance de telles politiques. Les liens
entre bien-être, implication, performance, baisse de l’absentéisme, baisse du turn-over et
créativité sont désormais clairs et évidents. Pour développer une démarche de bien être en
entreprise il est nécessaire d’avoir une vision long terme. Le retour sur investissement dont on
entend tant parler n’est pas direct et difficilement mesurable. Il s’inscrit dans la durée mais les
fruits d’une telle politique est conséquent. De ce fait, l’entreprise doit mettre en œuvre des
moyens financiers, matériels et organisationnels dans le but d’améliorer le quotidien de
chaque collaborateur. Elle doit réussir à créer une synergie entre l’ensemble des individus
d’une organisation. Nous avons pu voir que le management joue un rôle clé dans cette
démarche. Chaque acteur à son échelle doit pouvoir agir et être pro-actif. Comme nous avons
pu l’étudier, une démarche de « mieux-être » au travail réussi permettra de développer les
notions d’espoir, d’optimisme, de résilience, de sentiment d’efficacité person- nelle. En plus
de diminuer l’absentéisme, le bien-être va améliorer l’engagement et l’implica- tion de
chacun, il favorisera l’innovation ce qui impactera directement la performance de l’en-
treprise.
Développer une démarche de bien-être c’est donc s’attarder sur les différents moteurs organi-
sationnels, c’est-à-dire, ceux qui traitent de la tâche de travail et des relations au travail (Deci,
Ryan, 2000 ; Martel et Dupuis, 2006 ; Warr, 2007). L’environnement de travail, la nature et la
variété des tâches, l’autonomie et la confiance, les relations et la communication l’adéquation
entre le sens et la vision…etc sont d’autant de paramètre sur lesquelles une entreprise doit

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s’attarder pour améliorer les conditions de vie du collaborateur. L'entreprise doit devenir une
« entreprise apprenante » puisque le savoir est sa principale source de création de valeur.
L’équi- libre contribution/ rétribution doit structurer la relation de travail dans une logique
gagnant- gagnant (Bachelard, 2017). Nous allons maintenant pouvoir confronter cette vision
très théorique de la notion de bien-être à la réalité terrain. Cela est d’autant plus intéressant
car comme nous avons pu l’étudier dans cette première partie, le bien-être au travail diffère
d’un individu à un autre, d’une entreprise à une autre.

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PARTIE 2 :

2 - ETUDE TERRAIN :

DE QUELLE MANIERE LE BIEN-ÊTRE CONTRIBUE-T-IL

A LA PERFORMANCE DE L’ORGANISATION

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L’objectif de cette ultime partie est de pouvoir comparer le cadre théorique aux réalités
terrain. L’idée est de pouvoir apporter un ressenti sur le quotidien organisationnel des
collaborateurs. Sans avoir la prétention d’offrir des réponses nouvelles, cette étude permettra
de venir complé- ter mes recherches sur le lien entre le bien-être au travail et la performance
de l’entreprise. J’ai choisi de mêler la méthode quantitative à la méthode qualitative pour cette
étude terrain, c’est- à-dire qu’en plus d’un questionnaire que j’ai pu partager à un grand
nombre de personne, j’ai voulu approfondir certaine réponse d’où le fait d’avoir également
réalisé des entretiens indivi- duels.
Le schéma suivant illustre la méthode utilisée dans la réalisation de ce mémoire.
Schéma n°11: Méthodologie adoptée

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Après avoir choisi un sujet qui me tenait à cœur pour diverses raisons j’ai tout de suite com-
mencé par faire des recherches sur les 2 grands thèmes que sont : « le bien-être au travail » et
« la performance de l’entreprise ». J’ai eu la chance d’intégrer en parallèle l’entreprise Déca-
thlon pour un stage de fin d’étude de 6 mois, entreprise réputée pour sa politique de bien-être,
elle a même été élu 2 années consécutives Great Place To Work. Ces recherches ainsi que
mon expérience en entreprise m’ont permis de fixer un cadre pour ce dossier en identifiant
tous les éléments incontournables à traiter comme par exemple l’évolution de la notion de
travail, les nouveaux types de management... J’ai ensuite beaucoup lu sur le sujet histoire de
vraiment m’imprégner de ce sujet. Avant même de commencer la partie théorique, j’ai dressé
un premier plan qui m’a permis de tenir un fil rouge tout au long de ce dossier. Après avoir
bien avancé au niveau de la partie théorique j’ai enfin pu commencer à dresser mon enquête
terrain. Ce sujet étant très vaste, plusieurs angles d’études s’offraient à moi avec d’un côté la
performance de l’entreprise où il s’agirait d’interviewer des gérant d’entreprise ou sinon
l’angle bien-être. J’ai au début voulu traiter tous les sujets mais je me suis vite rendu compte
que cela n’allait pas être possible. J’ai choisi de pousser mes interrogations autour du bien-
être au travail, partant du postulat, comme nous l’avons vu dans la première partie, que celui-
ci impact directement la performance de l’entreprise c’est pourquoi mon enquête terrain
tourne principalement autour de ce thème même si la performance n’est jamais loin. Mes
différents questionnaires traitent donc principalement des conditions nécessaires pour la mise
en place d’une démarche de bien- être et m’ont permis d’apporter une autre dimension, plus
pratique, à ce sujet.

Je commencerai par présenter la démarche méthodologique choisie en présentant l’enquête ré-

alisée et en expliquant les méthodes utilisées. Ensuite, nous analyserons les réponses obtenues
pour essayer de tirer des conclusions que nous comparerons à notre étude théorique.
L’objectif étant à la fin de cette seconde partie, de pouvoir répondre à notre problématique :
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance organisationnelle ?

2.1 La démarche méthodologique

Cette partie sur la démarche méthodologique détaille le choix de l’échantillon, la nature du

questionnaire, le déroulé des entretiens ainsi que les limites objectives de cette enquête.

Pour cette étude exploratoire, j’ai choisi de joindre la méthode quantitative aux entretiens qua-
litatifs. Le bien-être étant un sujet très large, il était très difficile de se contenter seulement

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d’une ?

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étude quantitative. Ainsi, j’ai commencé par une grande enquête quantitative, les réponses
m’ont permis de dessiner de grandes tendances à ce sujet et m’ont aidé dans la réalisation des
entretiens personnels. Les échanges avec des professionnels m’ont quant à eux permis de
rentrer beaucoup plus dans le détail de chaque thème étudié en approfondissant l’enquête
quantitative. D’un point de vue chronologique, j’ai donc commencé par réaliser mon enquête
terrain via un questionnaire que j’ai partagé au plus grand nombre. J’ai ensuite essayé de
traiter les réponses pour pouvoir établir la base de mes interviews. Pour ce qui est des
échanges, j’ai choisi la dé- marche semi-directive qui a l’avantage de mieux cerner la logique
du répondant, de l’accom- pagner tout en lui laissant une relative liberté de réponse.

2.1.1 Étude quantitative

[Link] Création du questionnaire
Les données de cette recherche ont été recueillies grâce à une enquête par questionnaire (voir
annexe). Après avoir parcouru différents outils d’enquête, j’ai finalement choisi d’utiliser
Google Forms pour la réalisation de cette enquête. J’ai choisi cet outil car il est à mes yeux
très intuitif, il permet facilement de créer des formulaires personnalisés en proposant un large
choix de type de question : choix multiples, listes déroulantes, échelle… Il est aussi très
pratique pour la diffusion du questionnaire avec plusieurs options tel que le lien partageable,
la diffusion di- recte par e-mail. Mais surtout, je trouve que ce logiciel facilite le traitement
des données en intégrant les réponses directement à un tableur et en synthétisant chaque
question par des gra- phiques adaptés. Pour la préparation de mes questions, j’ai eu recours à
plusieurs études anté- rieures m’aidant à structurer mon questionnaire et à trouver un fil
rouge. Le bien-être étant un sujet assez large, il a été nécessaire de faire de nombreux aller-
retour pour essayer d’avoir une vision globale de ce thème. La difficulté d’un tel type de
questionnaire est qu’il ne doit ni être trop long pour rester attractif car diffuser au plus grand
nombre, ni trop court pour pouvoir traiter de la totalité du sujet. J’ai finalement décidé de
découper cette enquête en 4 grandes rubriques avec pour fil rouge le bien-être.

La première section concerne le profil du sondé :

 Son sexe
 Son âge
 Son niveau d’étude
 Son statut professionnel

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 Son ancienneté dans l’entreprise
 La taille de l’entreprise dans laquelle il travaille
 Avec qui il travaille (groupe, seul, ou en projet)

Cette première section m’a permis d’établir un cadre pour mieux connaître le répondant.
Comme nous l’avons vu dans la partie théorique, une démarche de bien-être dans une grande
entreprise par rapport à une petite entreprise peut être très différente. Idem, la notion d’âge et
de génération peut influencer ses attentes envers l’organisation.
La deuxième section concerne le bien-être et la vision du travail d’une manière globale. Au
travers de 9 questions, j’ai essayé de questionner sur le rapport que le sondé a avec son travail,
s’il se sent heureux et sa façon de percevoir le bien-être.
J’enchaine ensuite sur une troisième section de 6 questions en questionnant sur sa vision de la
performance et le lien avec le bien-être.
Enfin, dans la dernière partie, je rentre beaucoup plus dans le détail en posant des questions
beaucoup plus pratiques sur son état global au travail, sa relation avec son manager et ses col-
lègues, sur son environnement de travail et son degré d’appartenance à l’organisation.

[Link] Choix de l’échantillon et collecte des données

Après la rédaction de mon questionnaire j’ai pu passer à l’étape de la diffusion. Ce
questionnaire avait pour but d’être diffusé au plus grand nombre car le bien-être au travail
touche toutes les personnes actives, peu importe leur âge, leur niveau d’étude ou leur
catégorie social. La diver- sité des réponses ne pouvait qu’enrichir mon étude. J’ai donc
essayé de la diffuser dans tous les secteurs d’activité. Je l’ai partagé sur les différents réseaux
sociaux professionnel tel que LinkedIn ou Viadeo. J’ai aussi contacté des personnes
travaillant dans ce secteur qui ont pu largement le partager (Happiness Officer, Responsable
RH…). J’ai aussi utilisé mon réseau chez Décathlon pour le partager. Je m’étais fixé un
objectif de 200 participants, ce que j’ai réussi à obtenir en l’espace de 5 jours. Mon étude
quantitative porte donc sur un total de 239 réponses. Au vu des profils des interrogés, je suis
plutôt satisfait car ils sont très hétérogène. Voici le tableau récapitulatif des profils interrogés

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Tableau 12 : Présentation des variables de l’étude

CARACTERISTIQUES Échantillon
quantitatif
(n=239)
Sexe Masculin 37,8%
Féminin 62,2%
Age Moins de 25 ans 23,5%
De 25 à 35 ans 40,8%
De 35 à 45 ans 18,5%
De 45 à 55 ans 14,7%
Plus de 55 ans 2,5%
Niveau d’études Sans diplôme 0%
Inférieur au BAC 0,8%
Niveau BAC 3,8%
BAC +2/+3 26,1%
BAC +4/+5 52,9%
Supérieur à BAC +5 16,4%
Ancienneté dans Moins d’1 an 37,2%
l’entreprise Jusqu’à 2 ans 11,7%
Entre 2 et 5 ans 21,8%
Entre 6 et 10 ans 10,5%
Plus de 10 ans 18,6%
Statut professionnel Étudiant/Stagiaire 24,3%
Employé/Ouvrier 13,4%
Technicien/Agent de maitrise 7,1%
Cadre / Ingénieur 49%
Chef d’entreprise 4,1%
Autres 2,1%
Taille de Entre 0 et 9 salariés 14,2%
l’entreprise Entre 10 et 50 salariés 19,7%
Entre 50 et 200 salariés 11,3%
Plus de 200 salariés 54,8%

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2.1.2 Étude qualitative

[Link] Création du guide d’entretien

Comme je l’ai dit précédemment, j’ai choisi de mêler ces 2 types d’enquêtes dans une volonté
de complémentarité. L’enquête quantitative se révèle très efficace car rapide et très facilement
diffusable avec un grand nombre de répondants permettant une vraie diversité dans les profils
étudiés mais sa limite repose dans la qualité des réponses. On ne peut que difficilement déve-
lopper certains sujets qui sont pourtant primordiaux dans une enquête sur le bien-être et la
per- formance en entreprise. J’ai donc décidé après cette étude quantitative et le traitement des
don- nées d’approfondir au travers d’interviews certains thème. J’ai choisi la méthode semi-
direc- tive, car c’est la méthode qui se prêtait le plus au contexte. Elle m’a permis d’orienter
en partie le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au
préalable. Elle se révèle parfaite pour venir enrichir mes résultats quantitatifs car elle apporte
une richesse et une précision bien plus grande tout en laissant une certaine liberté à
l’interrogé. Pour le déroulé de ces entretiens, j’ai donc créé un guide me permettant d’avoir
une trame à suivre lors de mes interviews (à retrouver dans les annexes). Pour la rédaction de
ce guide, je me suis beaucoup aidé de précédentes études réalisées sur le bien-être et la
performance ainsi que d’après le livre de Marcus Buckingham qui définit le bien-être au
travail au travers de 12 questions que vous pouvez retrouver en annexe.
Le but était de susciter du dialogue, de la prise de recul, faire en sorte que les collaborateurs
s’interrogent sur leur vision du bien-être au travail et sur leur propre conception de ce
concept. J’ai voulu essayer de comprendre comment ils intègrent ce levier dans leurs
différents métiers et quelle importance il lui donne. Enfin, j’ai voulu voir s’ils prenaient en
compte l’impact d’une politique de bien-être sur l’efficacité et la performance de l’entreprise.

[Link] Profil des personnes interrogés

Travaillant chez Décathlon depuis maintenant 5 mois, j’avais pour objectif d’interviewer des
collaborateurs aux tâches et aux missions différentes au sein de l’entreprise. Pour la deuxième
année consécutive, Décathlon termine est en tête du classement Great Place To Work (Déca-
thlon great place to work 2018. (Consulté le 15/01/19). Je me suis vite rendu compte que cela
pouvait représenter une limite. Interroger des personnes venant de la même structure n’était
pas forcément représentatif du monde du travail et la notion de bien-être étant très forte dans
cette enseigne, cela pouvait être trop restreint. J’ai donc choisi d’élargir mon enquête en
prenant 2 personnes en interne, un vendeur en magasin ayant une vision client/terrain et étant
en début de

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carrière dans l’enseigne. Cette personne faisant partie de la jeune génération, connaître sa
vision du bien-être et de la performance se révélait très intéressant. J’ai ensuite choisi de
prendre un cadre ayant beaucoup plus d’expérience dans l’enseigne. Après 15 ans passé à
développer Dé- cathlon à l’international (notamment en Chine), il a une grande expérience
dans le management avec parfois plus de 2000 personnes sous sa direction. J’ai voulu
connaître sa vision à lui du bien-être, comment il l’intégrait dans son travail au quotidien. J’ai
ensuite sélectionné des pro- fils extérieurs avec un jeune directeur commercial dans une start-
up parisienne manageant une équipe de 12 personnes, un dirigeant d’une TPE travaillant dans
l’univers du tourisme et un cadre travaillant en télétravail dans l’univers du digital.
Le but était de confronter les angles de vue en choisissant des métiers différents toujours relié
à l’entreprise, mais surtout des modèles de structure et de travail divergents. Comparer la
vision de la jeune génération à une génération expérimenté. Confronter la vision d’une
personne tra- vaillant dans une grande structure à celle d’un autre travaillant dans une plus
petite… Cette approche a été murement réfléchi et se révèle particulièrement intéressante car
ce sont des vi- sions du travail relativement différentes et chacun a sa propre vision du bien-
être et de la per- formance en entreprise. Les échanges se sont toujours révélés très riches et se
sont réalisés avec beaucoup de transparence.
Voici les fiches profils synthétique des différentes personnes interrogés :

Responsable rayon chez Décathlon

Age : 24 ans
Diplôme : BAC +2 DUT Techniques de Commercialisation
Type de structure : Décathlon, multinational
Nature du poste : Responsable du rayon surf au magasin Décathlon à Hendaye.
Nombre d’année d’expérience dans l’entreprise : 1 an et demi
Nombre de personnes sous sa direction : 3
Nombre de personnes dans l’entreprise : Plus de 500

Chef de projet junior chez Décathlon

Age : 38 ans
Diplôme : BAC +5 en école d’ingénieur + master spécialisé en gestion de projet
Type de structure : Décathlon, multinational
Nature du poste : Chef de projet junior pour Olaian, la marque de surf de Décathlon. Il
travaille au siège de Décathlon à Hendaye. Il s’occupe de la conception de tous les produits
surf pour les

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enfants de 4 à 16 ans (combinaisons de surf, maillots de bain, protection solaire…) Nombre
d’année d’expérience dans l’entreprise : 13 ans
Nombre de personnes sous sa direction : 20
Nombre de personnes dans l’entreprise : Plus de 500

Directeur commercial dans une Start-Up

Age : 28 ans
Diplôme : BAC +5 École de Commerce
Type de structure : Start-up de moins de 20 salariés à Paris au CA de 3 Millions d’euros
Nature du poste : Directeur commercial pour une marque de bière artisanale à Paris
Nombre d’année d’expérience dans l’entreprise : 1 an et demi
Nombre de personnes sous sa direction : 10
Nombre de personnes dans l’équipe : 18

Dirigeant d’une TPE dans le tourisme

Age : 58 ans
Diplôme : BAC +5 en école de commerce
Type de structure : Agence de voyage
Nature du poste : Dirigeant d’une agence de voyage proposant des voyages autour de théma-
tiques (méditation/yoga/philosophie) mêlant voyage et intervention d’une personne reconnue
dans son domaine. (Psychologue, écrivain, théologien…)
Nombre d’année d’expérience dans l’entreprise : Création de l’entreprise depuis
maintenant 30 avec restructuration il y a 8 ans.
Nombre de personnes sous sa direction : 3 personnes
Nombre de personnes dans l’équipe : 2 personnes et 1 stagiaire

Cadre travaillant en télétravail dans une PME dans le digital

Age : 27 ans
Diplôme : BAC +5 en école de commerce
Type de structure : Entreprise B to B travaillant dans le secteur des logiciels
Nature du poste : Responsable marketing France en télétravail partiel (2 jours à l’entreprise,
3 jours chez lui)
Nombre d’année d’expérience dans l’entreprise : 6 mois
Nombre de personnes sous sa direction : 1 personne
Nombre de personnes dans l’entreprise : 59

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[Link] Déroulé de l’entretien
J’ai réalisé mes entrevues semi-dirigées avec pour trame le guide d’entretien que vous pouvez
trouver en annexe. Celui-ci contient un certain nombre de questions servant de fil rouge pour
le déroulé de l’interview.
Les entretiens ont en moyenne durés 45 minutes et se déroulaient comme suit :
a) Préambule : durant cette étape, j’explique l’objectif de la recherche et le cadre dans le-
quel elle s’inscrit puis la manière dont va se dérouler l’échange et l’importance d’avoir
leur avis subjectif sur ces thématiques étudiés. J’insiste sur le fait que l’entretien est
anonyme et qu’il est important qu’ils argumentent leur point de vue.
b) Introduction : cette étape me permet de récolter les informations clés détaillant le par-
cours du répondant, sa mission dans l’entreprise, son rôle...
c) Corps de l’entretien : les questions avaient été préalablement adaptées en fonction du
type de répondant. Le déroulé de l’entretien avait été pensé de manière déductive, tel
un entonnoir, partant d’une vision globale à de plus e plus détaillé
d) Conclusion : J’ai décidé de terminer mon interview en posant comme question finale
ma problématique de mémoire : « De quelle manière le bien-être au travail est-il un
levier de performance organisationnelle ? » Je tentais de poser des questions par rap-
ports aux différentes réponses afin que le répondant se sente libre d’aller un peu plus
loin permettant d’ouvrir mon sujet à de nouvelles pistes de réflexion.

2.1.3 Limite dans le choix de l’échantillon et de la méthode

Au vu de la complexité de cette étude, la première limite objective décelée est le fait d’avoir
manqué de temps. Étant en stage de fin d’étude sur un poste avec une charge de travail consé-
quente, je n’ai pas passé autant de temps que je l’aurai voulu sur cette phase terrain. Il aurait
été encore plus intéressant de sonder de manière quantitative un échantillon de personne plus
important et de pouvoir analyser certain lien au vu des résultats. J’aurais par exemple voulu
étudier le lien entre la vision du travail et l’ancienneté de l’individu dans l’entreprise ou
encore m’attarder sur leurs attentes. Deuxièmement, au niveau des interviews, si j’avais pu
disposer de plus de temps, j’aurais aimé interviewer un plus grand nombre de personnes aux
profils diffé- rents. Il aurait été aussi pertinent d’interviewer des personnes agissant dans le
sens du bien-être au travail tel des CHO (chiefs happiness officer), des responsables RH ou
même des coachs en entreprise. Leur vision et les biais qu’ils utilisent m’auraient été d’une
grande aide. Également, j’aurai aimé interroger plus de personnes chez Décathlon pour mieux
comprendre comment une

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si grande entreprise arrive à garder un côté humain et réussi à rester en haut du podium des
entreprises « Great Place To Work ».
Autre limite qui peut être soulevée est le nombre de collaborateurs interviewés qui ne me
permet pas d’ériger de vérité universelle au travers de l’analyse de ces entretiens. De plus les
questions ont été posées afin d’obtenir un retour d’expérience, un avis, un ressenti. Les
réponses sont donc très subjectives et dépendent du passé professionnel et de la vision
personnelle de chacune des personnes interrogées.

Enfin, la dernière limite ou plutôt regret et de ne pas avoir accès ce mémoire autour de l’auto-
ethnographie. C’est une méthode moderne de recherche venant des anglo-saxons qui permet
au travers de ses propres expériences de pouvoir tirer des enseignements. « C’est un style
d’écri- ture autobiographique qui permet d’atteindre une méthode de recherche qualitative, en
explo- rant les expériences de vie d’une personne particulière mises en rapport avec son
environnement et les institutions culturelles qui l’entourent. » Après plusieurs réorientations
et un stage parti- culièrement difficile chez l’Oréal, la question du bien-être en entreprise et du
sens dans la vie en générale m’est très cher. J’ai utilisé mes 6 mois de césure dans une quête
personnel et pro- fessionnel. Le but était de pouvoir prendre du recul, me recentrer sur moi-
même, mieux com- prendre qui j’étais et ce que je voulais professionnellement. J’ai aussi
choisi ce sujet de mémoire car c’est pour moi une question primordiale de se sentir bien dans
ce que l’on fait. Enfin, j’ai orienté ma recherche de stage autour de cette thématique du bien-
être. Aujourd’hui en stage chez Décathlon j’ai enfin trouvé « chaussure à mon pied ». Je me
plais énormément dans mes missions ainsi que dans mes relations. J’ai réussi à m’épanouir au
sein de mon travail et la place qui est donné à l’humain dans cette entreprise est
particulièrement intéressante. Je ne pensais jamais pouvoir atteindre ce degré de « bonheur »
au sein de mon travail partant de très loin et n’ayant plus beaucoup d’espoir dans ce qu’il
pouvait m’apporter. Il aurait pu être intéressant de mettre à profit mon expérience de vie à ce
sujet.

96 / 176
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
2.2 Résultats de l’étude

L’analyse de cette étude s’est scindée en 2 temps. Premièrement, le traitement et l’analyse des
données quantitatives aboutissant à la réalisation du guide d’entretien. Ensuite après avoir in-
terviewé les différentes personnes, la retranscription de chaque entretien que vous pouvez re-
trouver en annexe et le traitement des données. Dans cette partie, il s’agit ici de présenter en
premier lieu les résultats de mes 2 études pour ensuite, en second lieu discuter du lien entre la
théorie et l’étude terrain. Nous terminerons sur les préconisations à apporter à ce sujet.

2.2.1 Présentation et discussion des résultats

[Link] Résultats de l’étude quantitative
J’essaierai dans cette partie d’exposer de manière synthétique les résultats obtenus de mon
enquête quantitative. Ces résultats reposent sur 239 réponses avec un temps moyen de 12
minutes par questionnaire. Très satisfait du nombre de répondant, cela m’a permis de pouvoir
faire resurgir certaines tendances très intéressantes dans le cadre de ce mémoire. Le bonheur
au travail clive les collaborateurs entre des personnes très satisfaites de leur situation
professionnelle et d’autres très insatisfaites. Vous pouvez retrouver les résultats à l’état brut
dans les annexes. Dans cette analyse, je vais essayer de mettre en avant les réponses les plus
significatives c’est-à-dire celles qui sont le plus représentative de l’avis des interrogés. La
principale difficulté dans le traitement de ces données et le prisme que l’on prend pour les
analyser. Un peu comme le verre à moitié vide ou le verre à moitié plein, les chiffres, il est
possible de faire parler ces chiffres de plusieurs manières possible. J’essaierai ici d’avoir
l’avis le plus neutre possible et d’analyser ces résultats de manière objective. Je vais donc
développer chaque item en essayant d’apporter un éclairage à ces réponses et je terminerai
cette partie par un compte rendu des points positifs et négatifs qui ressortent de cette enquête.
Cela permettra d’avoir une vision entière et non truquée de cette étude. J’ai été limité par le
temps dans cette étape qui aurait pu mériter d’approfondir certaines analyses mais j’ai pu
profiter de ces résultats pour ensuite approfondir certain thème au travers des interviews.

[Link].1 Vision globale du travail

La première section après l’introduction et la vision globale du travail. Ces premières
questions m’ont permis d’avoir un aperçu de leurs attentes concernant ce sujet. Parmi tous les
interrogés, il est très clair que le bien-être peut exister au sein du travail. Plus de 98% des
personnes ques- tionnées en sont convaincus. Une grande majorité pensent qu’il doit venir
autant de l’entreprise que de l’individu (96%) alors que pour seulement 4%, cela relève du
domaine de l’entreprise.
97 / 176
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?

Mais pour un peu plus de la moitié, l’entreprise accorde juste ce qu’il faut à une démarche de
bien-être et jusqu’à 40% trouvent qu’elle n’en fait pas assez.

Sur une échelle de 1 à 5, êtes-vous heureux dans votre travail ?

Nombre de 1 (non, jamais) 5%
Nombre de 2 8%
Nombre de 3 23%
Nombre de 4 49%
Nombre de 5 (oui, tout le temps) 15%
MOYENNE 3,62
ECART TYPE 1,00

Etes-vous heureux dans votre travail ?

12345

Presque 50% des répondants se sentent souvent heureux dans leur travail mais il est à noter
que malgré 15% qui le sont en permanence, 15% des interrogés ne le sont jamais ou presque
jamais.

98 / 176
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?

Comme nous l’avons vu dans la partie théorique, le bien-être peut-être obtenu par la notion de
sens et de fierté au travail. Presque 9 personnes sur 10 sont fières du métier qu’ils exercent.

Lorsque nous demandons quel élément est affecté lorsque l’on ne sent pas bien dans son
travail, la motivation ressort en premier avec 88% de réponses. En deuxième position vient
l’efficacité (60%), ensuite l’humeur (50%) et la santé arrive en dernière position avec 36% de
réponse.

La plupart s’accorde à dire que le bien-être contribue à améliorer l’engagement (9 personnes

sur 10) et 1 répondant sur 2 le désigne comme facteur d’innovation participant à diminuer
l’ab- sentéisme.

99 / 176
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?

Lorsque l’on pose la question du choix d’un seul critère comme clé du bien-être, les réponses
sont très hétérogènes : en pole position arrive le fait de se rassembler autour de valeurs com-
munes, de permettre à chacun de grandir et d’écouter les salariés avec presque 20% chacun.
Ensuite vient la connaissance et la gestion des talents (12,6%) et enfin la notion de projet
com- mun.

Enfin, pour définir la vision globale qu’ils ont du travail, j’ai demandé de classer 7 adjectifs
différents en partant d’adjectifs très positifs jusqu’à des adjectifs très négatifs. Ce classement
par ordre croissant a pour objectif de mieux comprendre leur vision du travail. Voici les résul-
tats :

Parmi cette liste d'adjectifs, classez par ordre croissant ceux qui correspondent le plus à votre vision du travail

Excitation Bonheur Contrôle Détente Ennui Inquiétude Angoisse

En premier 28% 24% 11% 5% 10% 7% 10%
En deuxième 23% 26% 16% 10% 7% 10% 5%
En troisième 18% 17% 29% 28% 7% 11% 10%
En quatrième 11% 9% 24% 24% 6% 15% 6%
En cinquième 8% 10% 8% 16% 21% 23% 11%
En sixième 6% 9% 6% 10% 21% 21% 21%
En dernier 6% 5% 5% 6% 29% 12% 36%

100 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
Pour pouvoir analyser les réponses, j’ai aussi effectué un décompte total par adjectif en fonc-
tion de son rang. L’adjectif ayant le plus de point est donc celui arrivant en dernier et celui en
ayant le moins est celui le plus représentatif de leur vision du travail. Voici les résultats par
ordre croissant :

 Excitation (686)
 Bonheur (715)
 Contrôle (813)
 Détente (940)
 Inquiétude (1073)
 Ennui (1186)
 Angoisse (1212)

L’excitation et le bonheur arrivent en pole position, c’est d’ailleurs ces 2 adjectifs qui ont été
le plus sélectionné en premier choix avec un total de 129 sélections soit plus d’une personne
sur deux. A l’inverse, l’ennui et l’angoisse sont ceux qui ont été sélectionné le plus de fois en
der- nier avec 158 sélections en choix 7. C’est un message plutôt optimiste de la part des
répondants.

[Link].2 L’entreprise et la performance

Cette deuxième section va quant à elle s’intéresser à leur perception de la performance. J’ai
essayé au travers de mon questionnaire de comprendre comment ils concevaient la
performance de l’entreprise. Les réponses sont très intéressantes car très hétérogène avec
presque 3 visions différentes. 28,9% des interrogés considèrent que la rentabilité et la création
de valeur défini la performance alors que pour 37,8% c’est la vision long terme et durable.
Enfin, les derniers 33,5% considèrent que c’est une entreprise où les employés se sentent bien.

101 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
L’intérêt d’une telle question et de devoir les faire choisir sur 3 visions de la performance qui
sont complémentaires. Une entreprise qui dégage de la valeur peut bien-sûr avoir une vision
long terme et les employés peuvent s’y sentir bien. Je voulais voir si une tendance pouvait se
dégager mais au vu des réponses, les visions sont trop hétérogènes. J’ai ensuite demandé de
classer par ordre croissant leurs critères de sélection d’une entreprise. Les premiers critères de
choix d’une entreprise vont porter sur l’intérêt des missions ce qui va se rapprocher du sens au
travail, et la qualité de vie. Pour imager, les ¾ des répondants préfèrent un poste offrant un
large choix de service avec une rémunération correcte plutôt qu’un poste sans service mais
avec une rémunération beaucoup plus élevée.

Ensuite, en deuxième position vient le niveau de rémunération, les responsabilités et la vision

long terme avec les possibilités d’évolution. Enfin, les critères qui arrivent en dernier sont la
localisation de l’entreprise, les formations proposées et sa notoriété.
Après addition, voici les résultats :

 L’intérêt des missions : 610

 La qualité de vie au travail : 679
 Le niveau de rémunération : 857
 Les responsabilités : 915
 Les perspectives d'évolution : 970
 La localisation de l'entreprise : 1099
 Les formations proposées : 1332
 La notoriété de l'entreprise : 1421

Il est évident pour les répondants que le bien-être du salarié est source de performance pour
l’entreprise et que la motivation à un impact fort sur celle-ci.

102 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?

Par ordre croissant, quels sont les critères de choix d'une entreprise
L'intérêt des La qualité La rému- La locali- Les respon- L'évo- Les for- La no-
missions de vie nération sation sabilités lution mations toriété
En
1er 46% 29% 8% 6% 12% 12% 4% 4%
En
2eme 18% 26% 23% 12% 15% 15% 5% 5%
En
3eme 13% 15% 23% 20% 14% 14% 9% 10%
En
4eme 6% 14% 18% 13% 12% 12% 8% 6%
En
5eme 5% 5% 12% 9% 20% 20% 15% 8%
En
6eme 2% 4% 7% 14% 17% 17% 16% 12%
En
7eme 4% 5% 7% 15% 9% 9% 27% 19%
En
der-
nier 6% 3% 2% 10% 2% 2% 16% 35%

[Link].3 Leur état au travail

Près d’une personne sur deux dit ressentir du stress au travail et jusqu’à 1/3 ne trouve pas de
sens ou du moins peu dans ce qu’ils font. Ces chiffres peuvent être alarmant pourtant
lorsqu’on leur demande de noter leur état au travail, la moyenne générale est de 3,6, ce qui est
plutôt une bonne note. Concernant la frontière entre vie privée et vie professionnelle, les
réponses sont assez hétérogènes mais on peut noter qu’il y a quand même 18% des répondants
qui disent que leur vie professionnelle déborde très souvent sur leur vie personnel et 36% le
mentionne de temps en temps. Le temps passé au travail ainsi que leur cadre de travail sont
dans l’ensemble globalement satisfaisant. Voici les résultats dans les détails. Vous pouvez
retrouver la totalité des résultats de l’enquête dans les annexes. J’ai aussi rajouté des
graphiques permettant de mieux les traiter.

Je fais un travail qui me stress

Non, jamais 4%
Non, ou très rarement 25%
Oui, parfois 47%
Oui, très souvent 21%
Oui, tout le temps 3%
MOYENNE 2,93
ECART TYPE 0,84

103 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
Je fais un travail qui a du sens
Non, jamais 4%
Non, ou très rarement 6%
Oui, parfois 26%
Oui, très souvent 41%
Oui, tout le temps 22%
MOYENNE 3,72
ECART TYPE 1,00
Ma vie professionnelle ne déborde pas sur ma vie privée
Non, jamais 11%
Non, ou très rarement 26%
Oui, parfois 35%
Oui, très souvent 17%
Oui, tout le temps 11%
MOYENNE 2,92
ECART TYPE 1,14
Le temps que je passe au travail me semble raisonnable
Non, jamais 5%
Non, ou très rarement 13%

Oui, parfois 31%

Oui, très souvent 38%
Oui, tout le temps 12%
MOYENNE 3,39
ECART TYPE 1,03
Le cadre dans lequel je travail est agréable
Non, jamais 3%
Non, ou très rarement 9%
Oui, parfois 21%
Oui, très souvent 34%
Oui, tout le temps 32%
MOYENNE 3,83
ECART TYPE 1,09

104 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?

[Link].4 La relation avec leur manager

Avec une note globale de 3,8/5, la relation avec leur manager/N+1 est plutôt satisfaisante.
Plus de 70% estiment que leur manager met l’accent sur la nécessité d’avoir un but commun.
La moitié des questionnés trouvent que leur manager va au-delà de ses propres intérêts pour le
bien être du groupe. Concernant la hiérarchie et l’autorité, la plupart répondent que leur
relation n’est très peu voire pas du tout hiérarchique et autoritaire. La tendance montre que le
leur ma- nager est parfois reconnaissant et leurs tâches sont bien définies et claires. Voici les
résultats concernant les questions sur la relation au manager. N’hésitez pas à aller en annexe
retrouver les graphiques permettant de mieux comprendre la répartition par question.

Mon manager met l'accent sur la nécessité d'avoir un but commun

Non, jamais 10%
Non, ou très rarement 12%
Oui, parfois 24%
Oui, très souvent 34%
Oui, tout le temps 19%
MOYENNE 3,41
ECART TYPE 1,22
Mon manager va au-delà de ses propres intérêts pour le bien-être du groupe
Non, jamais 11%
Non, ou très rarement 17%
Oui, parfois 26%
Oui, très souvent 29%
Oui, tout le temps 16%
MOYENNE 3,21
ECART TYPE 1,23

105 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
Mon manager me contrôle et ma relation avec lui est très hiérarchique
Non, jamais 32%
Non, ou très rarement 36%
Oui, parfois 20%
Oui, très souvent 8%
Oui, tout le temps 3%
MOYENNE 2,15
ECART TYPE 1,07
Mon manager montre de la reconnaissance pour mon travail
Non, jamais 5%
Non, ou très rarement 15%
Oui, parfois 33%
Oui, très souvent 35%
Oui, tout le temps 12%
MOYENNE 3,35
ECART TYPE 1,02
Mon manger m'épaule / m'aide à développer des compétences
Non, jamais 9%
Non, ou très rarement 20%
Oui, parfois 23%
Oui, très souvent 29%
Oui, tout le temps 19%
MOYENNE 3,28
ECART TYPE 1,24
Mes tâches dont bien définis et claires
Non, jamais 6%
Non, ou très rarement 17%
Oui, parfois 29%
Oui, très souvent 30%
Oui, tout le temps 17%
MOYENNE 3,35
ECART TYPE 1,07
Mes besoins et mes attentes sont prises en comptes
Non, jamais 7%
Non, ou très rarement 18%
Oui, parfois 26%
Oui, très souvent 33%
Oui, tout le temps 15%
MOYENNE 2,15
ECART TYPE 1,07
Je reçois de la reconnaissance ou des félicitations pour un bon travail
Non, jamais 6%

106 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
Non, ou très rarement 18%
Oui, parfois 23%
Oui, très souvent 33%
Oui, tout le temps 18%
MOYENNE 2,15
ECART TYPE 1,07

[Link].5 La relation avec leurs collègues

La plupart des personnes interrogés se considèrent comme intégré parmi leurs collègues
(85%) mais par contre, à la question « je considère mes collègues comme des amis » les avis
sont plutôt mitigés avec seulement 35% les considérant comme des amis. Les 2/3 des
répondants ont confiance dans le groupe et la majorité n’hésite pas à demander à leurs
collègues s’ils ont besoin d’aide. La note globale sur la relation avec leurs collègues est très
positive avec presque les ¾ qui donne une note entre 4 et 5 sur 5. Ci-joint les résultats :
J'ai l'impression d'être intégré parmi mes collègues
Non, jamais 0%
Non, ou très rarement 4%
Oui, parfois 11%
Oui, très souvent 41%
Oui, tout le temps 43%
MOYENNE 4,23
ECART TYPE 0,83
Je considère mes collègues comme des amis
Non, jamais 10%
Non, ou très rarement 20%
Oui, parfois 35%
Oui, très souvent 22%
Oui, tout le temps 13%

107 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
MOYENNE 3,07
ECART TYPE 1,16
J'ai confiance dans le groupe
Non, jamais 3%
Non, ou très rarement 7%
Oui, parfois 23%
Oui, très souvent 46%
Oui, tout le temps 20%
MOYENNE 3,75
ECART TYPE 0,94
Je n'hésite pas a demander de l'aide à mes collègues
Non, jamais 2%
Non, ou très rarement 6%
Oui, parfois 23%
Oui, très souvent 41%
Oui, tout le temps 28%
MOYENNE 3,88
ECART TYPE 0,94
Mon supérieur ou mes collègues s'intéressent à moi en tant que personne
Non, jamais 4%
Non, ou très rarement 8%
Oui, parfois 28%
Oui, très souvent 37%
Oui, tout le temps 23%
MOYENNE 3,68
ECART TYPE 1,03

108 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
[Link].6 Leur espace de travail
Presque 65% considèrent leur poste de travail comme adapté à leurs besoins et trouvent le
cadre dans lequel ils travaillent comme agréable. Les résultats sont très positifs concernant
l’espace de travail hormis le fait que pour presque la moitié, il est difficile de pouvoir
personnaliser son espace de travail, ce qui peut sembler normal en entreprise.

Mon poste de travail est adapté à mes besoins

Non, jamais 4%
Non, ou très rarement 11%
Oui, parfois 22%
Oui, très souvent 39%
Oui, tout le temps 23%
MOYENNE 3,67
ECART TYPE 1,07
Le cadre dans lequel je travaille est agréable
Non, jamais 3%
Non, ou très rarement 6%
Oui, parfois 24%
Oui, très souvent 34%
Oui, tout le temps 33%
MOYENNE 3,87
ECART TYPE 1,05
Je dispose de l'équipement nécessaire pour faire mon travail correctement
Non, jamais 3%
Non, ou très rarement 9%
Oui, parfois 18%
Oui, très souvent 34%
Oui, tout le temps 36%
MOYENNE 3,90
ECART TYPE 1,08
Je peux personnaliser mon espace de travail
Non, jamais 10%
Non, ou très rarement 12%
Oui, parfois 25%
Oui, très souvent 28%
Oui, tout le temps 25%
MOYENNE 3,44
ECART TYPE 1,27

109 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?

[Link].7 Le degré d’appartenance

Pour une majorité (55%) ils sentent que leur opinion compte dans l’entreprise et croient
dans la capacité de leurs collègues à faire du bon travail. Ils peuvent s’ils le souhaitent faire
des formations pour apprendre et progresser mais seulement 1/3 des interrogés ont des
perspectives d’évolution, l’autre tiers n’en a jamais ou très rarement. Enfin, presque 2/3 des
interrogés donnent une note entre 4 et 5 sur 5 à leur degré d’appartenance à l’organisation

Mes opinions on l'air de compter

Non, jamais 5%
Non, ou très rarement 15%
Oui, parfois 35%
Oui, très souvent 36%
Oui, tout le temps 9%
MOYENNE 3,29
ECART TYPE 0,99
Mes collègues sont engagés pour faire du travail de qualité
Non, jamais 3%
Non, ou très rarement 7%
Oui, parfois 25%
Oui, très souvent 51%
Oui, tout le temps 13%
MOYENNE 3,65
ECART TYPE 0,91
J'ai des opportunités pour apprendre et progresser (formation...)
Non, jamais 6%
Non, ou très rarement 17%
Oui, parfois 24%
Oui, très souvent 37%
Oui, tout le temps 15%
MOYENNE 3,39

110 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
ECART TYPE 1,13
J'ai des possibilités d'évolution si je le souhaite
Non, jamais 13%
Non, ou très rarement 18%
Oui, parfois 29%
Oui, très souvent 28%
Oui, tout le temps 11%
MOYENNE 3,05
ECART TYPE 1,19

[Link].8 Les résultats positifs

Voici quelques résultats très positifs qui ressortent de cette enquête :
 64 % sont heureux dans leur travail
 28% des interrogés ont sélectionné en premier qualificatif correspondant à leur vision
du travail : « l’excitation » et 24% « le bonheur »
 60% trouvent très souvent du sens dans leur travail
 64% trouvent le cadre dans lequel ils travaillent comme agréable et ont une très bonne
relation avec leur manager
 2/3 des répondants ont confiance dans le groupe

[Link].9 Les résultats négatifs

Même si nous pouvons voir que pour l’ensemble des répondants, l’entreprise répond globale-
ment à leurs satisfactions, ces résultats peuvent aussi révéler un malaise au travail pour
certain. Voici quelques chiffres pour illustrer ces propos :

 13% ne sont très peu souvent heureux à jamais heureux dans leur travail
 Pour près de 10% « l’angoisse » est le premier qualificatif représentant leur vision du
travail, 7% vont choisir « l’inquiétude » et «10% « l’ennui »

111 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
 Presque 12% considèrent les employés de leur entreprise comme « très peu efficaces »
à « pas du tout efficaces »
 ¼ de la population fait un travail qui le stress très souvent à tout le temps
 10% ne trouvent peu ou pas de sens dans leurs missions
 Pour 28%, leur vie professionnelle déborde sur leur vie privée et 18% trouvent que le
temps passé au travail n’est pas raisonnable
 Jusqu’à 10% des interrogés donnent une note entre 1 et 2 sur 5 à leur état global au
travail
 Entre 20 et 25% ont des relations avec leur manager difficiles : ils ne reçoivent pas ou
peu de reconnaissance, leurs tâches ne sont pas bien définies ou claires, le manager ne
s’investit pas assez dans le groupe…
 10% des interrogés n’ont presque jamais confiance dans le groupe
 15% ont un poste de travail inadapté à leurs besoins et ne disposent pas de
l’équipement nécessaire pour faire leur travail correctement.
 20% ont l’impression que leurs opinions ne comptent pas au travail

[Link].10 Conclusion de l’étude quantitative

Nous avons pu voir au travers de cette étude que la plupart des personnes interrogés se sentent
bien dans leur travail : que ce soit au niveau des relations avec leurs managers, avec leurs col-
lègues, dans le sens de leur mission… une grande majorité est satisfaite.
Une fourchette entre 10 et 20% des répondants sont quant à eux insatisfait à très insatisfait
dans leur travail. Mais ce qui m’a particulièrement interpellé c’est le nombre d’indécis. Un
gros tiers des personnes interrogés ne se prononce pas dans la plupart des questions, c’est-à-
dire qu’elles ne se sentent ni bien ni mal, elles sont entre les deux. Ces personnes sont donc
prêtes à basculer dans le mal-être ou le mieux-être. C’est sur ces personnes-là que des actions
de mieux-être pourrait porter le plus ses fruits et donc accroître d’un côté leur satisfaction et
de l’autre aug- menter la performance de l’entreprise. Il m’a été très difficile de relier la
performance au bien- être, même s’il semble évident au vu des réponse, que le bien-être
améliore la performance, je vais chercher à mieux comprendre comment au travers de mes
interviews.

112 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
[Link] Poursuite avec les interviews qualitatifs
Ces 5 entretiens se sont révélés passionnants tant l’échange était riche en informations. J’ai
essayé dans cette partie de synthétiser ces interviews autour des profils des interrogés. Au vu
du nombre d’interview, cela ne vaut pas comme vérité absolu mais il est intéressant d’avoir la
vision de chacun sur ces thèmes du bien-être et de la performance. Vous pouvez retrouver la
totalité de ces échanges en version texte dans les annexes.

[Link].1 La vision d’un chef d’entreprise dans une TPE

Je vais commencer par développer cette interview qui s’est révélait particulièrement intéres-
sante pour plusieurs raisons. Vous pouvez retrouver la retranscription dans les annexes. Tout
d’abord, la première raison est que le dirigeant de cette entreprise travaille dans le milieu de la
spiritualité et du bien-être au travers de ses voyages. Cette problématique est donc pour lui un
sujet qu’il connait bien. Deuxièmement, il a au cours de sa vie professionnelle cumulé 2
métiers en même temps : celui de gérant d’une entreprise et celui de manager d’une
cinquantaine de personnes ce qui permet d’avoir la vision du bien-être en tant qu’employeur
et aussi en tant qu’employé et manager. Enfin, il a rencontré et surmonté des difficultés
d’ordre humaine et de management durant sa vie professionnel ce qui s’est révélait
particulièrement intéressant pour peaufiner ma vision terrain.

Pour ce manager et gérant d’une entreprise ayant 3 personnes sous sa direction, sa définition
d’une bonne entreprise c’est lorsque celle-ci est fluide c’est-à-dire lorsque tout fonctionne
bien
« de façon harmonieuse, que ça ne se fait aux forceps ». Pour être un bon manager il faut
réussir à se mettre dans la peau de ses subordonnés, comprendre comment vit et fonctionne un
em- ployé. Il a eu la chance de jongler entre la casquette d’employeur et employé ce qui lui a
facilité sa fonction de dirigeant. « Tous les jours en tant qu’employeur, j’utilisais mon
expérience en tant que salarié. » Pour lui, un bon manager doit absolument être à l’écoute : à
l’écoute de son équipe et à l’écoute de son supérieur. Il doit réussir à donner de la bonne
énergie à son équipe. De l’autre côté, un bon employé doit avoir une « vision », il doit être
proactif et avoir des ini- tiatives. Le bien-être au travail est : « d’être heureux d’arriver au
bureau et de commencer une nouvelle journée » Dans sa vie professionnelle en tant
qu’employé, il a réussi à s’épanouir no- tamment grâce à des horaires flexibles qui lui
laissaient du temps libre pour s’adonner à ses passions et qui lui a permis de créer son
entreprise à côté. Il est aujourd’hui plus difficile à cause d’internet et de la téléphonie de
retrouver ce « cloisonnement » entre la vie professionnelle d’un côté et la vie personnelle de
l’autre. Pour lui, sa charge de travail n’a jamais été un fardeau, cela fonctionne bien à partir
du moment où il y a de l’intérêt dans ce que l’on fait, du sens. Même s’il est évident pour lui
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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
qu’une politique de bien-être améliore la performance de l’entreprise,

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
la grande difficulté de la mise en place d’une telle démarche est la précarité de son entreprise,
le manque de temps pour ces choses-là. « Dans des petites entreprises comme la mienne,
moins il y a de salarié plus c’est compliqué d’avoir des visions et des perspectives ». Ces
visions et ses perspectives contribuent pour lui au bien-être et à la performance. A plusieurs
reprises il m’a répété être dans ce qu’il nomme la « précarité » c’est-à-dire dans une situation
difficile où toute son entreprise dépend de lui et d’un autre salarié « unique ». Qu’il est dans
une vision très court-termiste malgré une activité qui fonctionne plutôt très bien et que cette
précarité l’impact dans son organisation. Il croit totalement dans les politiques de « mieux-
être », il a même mis en place durant les heures de travail des temps de méditation pour que
les employés et lui-même puisse se reconnecter à eux mais du fait de la charge de travail et du
flux tendu de l’activité, il a énormément de mal à garder ce cap du bien-être. Il essaie d’avoir
une relation basée sur la confiance et le feedback avec ses employés. Pour lui, l’équation est
évidente, un employé heu- reux est un employé qui travaille avec plus de plaisir et donc cela
induit plus d’efficacité. S’il arrive à s’identifier à l’entreprise et se sentir intégré, il sera force
de proposition et beaucoup plus impliqué ce qui augmentera la performance de l’entreprise.
Lorsque j’ai posé la question de savoir si dans sa façon de travailler, de recruter ou même de
manager il a perçu un change- ment au cours de sa carrière, il a répondu très rapidement que
oui. Les écrans, la digitalisation, la téléphonie ont énormément changé les manières de
travailler. Le travail est selon lui beau- coup moins convivial qu’il pouvait l’être avant, la
disponibilité des personnes et l’écoute sont devenus beaucoup plus difficile à « obtenir ».
L’entreprise est devenue selon lui beaucoup moins « humaine » et qu’il était très important
pour lui d’essayer de ré-humaniser l’entreprise d’où le recours à des temps de méditation.
Recentrer l’entreprise sur l’humain ne pourra que rendre les collaborateurs plus heureux et
l’entreprise plus performante. Pour conclure cette in- terview, il a insisté sur le fait que dans
des petites structures, du fait du manque de temps et de personnel, ils avaient du mal à prendre
ce recul et à réfléchir à améliorer les conditions de travail, qu’ils sont la plupart du temps dans
des décisions ponctuels et qu’ils ont énormément de tâches parasites et trop peu de temps pour
se consacrer sur le bien-être, ce qui est un vrai regret pour lui.

[Link].2 La vision d’un cadre en télétravail

Ce deuxième échange a été très constructif car il m’a permis de confronter la vision du
dirigeant faisant parti de la génération X à une personne plus jeune, de par son âge et son
expérience en entreprise, il a une vision très différente du travail et du bien-être en entreprise.
Pour ce jeune cadre de 27 ans, une bonne entreprise est une entreprise qui a une vision, où
les équipes sont

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
animés autour d’un projet commun. Elle doit savoir valoriser les individus et accorder de
l’im- portance à l’humain et cela doit se ressentir dès le recrutement. Une bonne entreprise
doit per- mettre aux collaborateurs de progresser et de les accompagner dans leur évolution.
L’entreprise doit être à l’écoute des attentes de ses collaborateurs et c’est à elle de devoir
s’adapter. A la question d’un bon employé, il m’a répondu que c’est une personne qui sait
vivre en société, qui sait faire preuve d’humilité. Bien sûr il doit posséder des compétences
mais son savoir-être est tout aussi important. Durant son expérience, il a rencontré des
difficultés de communication avec son CEO qui était son manager direct. Pour solutionner ces
problèmes, il s’est remis en question et a adapté sa manière de communiquer avec lui.
Aujourd’hui ce problème est résolu. Il a aussi beaucoup insisté sur le recrutement d’un
manager de proximité qui lui a permis de faire « tampon » entre le CEO et lui-même.

Cela fait maintenant 6 mois qu’il est en poste et c’est sa première expérience en télétravail
partiel. Il travaille 2 jours aux bureaux à Paris et 3 jours sur Bordeaux. Il ne pensait au départ
pas être fait pour ce type d’organisation du travail mais avec un peu de discipline il se dit au-
jourd’hui tout aussi voire plus performant et très heureux de cette manière de fonctionner.
Pour lui, la clef de réussite pour être télétravailleur est d’être organisé et accompagné par son
entre- prise. Tous les métiers ou toutes les entreprises ne s’y prêtent pas forcement. La
difficulté pre- mière qu’il a pu rencontrer a été la délimitation du travail. Étant en permanence
connecté, il n’arrivait que difficilement à faire la part des choses. Il s’est vite inscrit dans un
espace de co- working, lui permettant d’avoir un cadre propice au travail et d’avoir
l’impression de faire des horaires de bureau et retrouver des « collègues ». Pour lui, ce qui est
très important c’est que l’entreprise doit comprendre et intégrer ce droit à la déconnexion.
Permettre de pouvoir jongler de manière saine entre une vie professionnelle et une vie
personnelle.

« Le bien-être en entreprise, c'est lorsqu’une entreprise fait attention à ses employés,

lorsqu’elle se soucie de leur santé, de leurs emplois du temps. C'est une entreprise arrangeante
et qui suit la vie de l'employé et pas l'inverse, ce n'est pas l'employé qui suit la vie de
l'entreprise. ».

Il est évident pour lui que le bien-être amène de la performance. C’est un sujet qu’il connait
bien en me citant des phrases que l’on peut retrouver dans un grand nombre d’étude : « Des
employés heureux c'est des employés qui travaillent mieux, c'est des employés qui sont moins
souvent en arrêt, qui ont moins tendance à prendre de congés...etc ». Développer le mieux-être
va permettre de créer des conditions de travail favorisant l’entraide, ce qui est bénéfique à tout
le monde. Cela peut représenter un gain de productivité énorme pour l’entreprise. Cependant,
116 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
il met en ?garde sur certaines entreprises (en désignant des start-up dans l’entretien) qui

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
communique autour du bien-être en utilisant ce concept comme un outil marketing, pour
essayer d’être plus attractive. Les freins au bien-être vont venir de personnes n’ayant pas
l’habitude d’une telle démarche ou étant réticent (du fait de leurs anciennes expériences, du
fait de leurs âge/génération…). Pour lui, les grosses entreprises ont beaucoup à apprendre des
petites struc- tures là-dessus. Le bien-être est applicable à tous les niveaux. Aussi bien sur les
métiers manuels qu'intellectuels. Le principal problème dans une démarche de bien-être selon
lui, c’est que les résultats ne sont pas quantifiables. Il m’a donné comme exemple qu’il venait
d’avoir sa RH pendant 1 heure au téléphone et que ça contribué énormément à son bien-être
mais cela n’est pas possible à mesurer.

[Link].3 La vision d’un directeur commercial dans une start-up

Ce jeune directeur de commercial de 28 ans gère maintenant une équipe de 10 personnes.

Après une première expérience de 3 ans dans un grand groupe (Procter & Gamble) il a intégré
le monde des start-up en quête de sens dans son métier. Il a d’abord choisi de commencer sa
carrière dans un grand groupe pour apprendre les ficelles du métier de commercial mais en
manque de sens et en contradiction avec ses valeurs, il a ensuite décidé d’intégrer une plus pe-
tite entreprise à taille humaine sur un projet beaucoup plus en accord avec sa vision du
monde : une entreprise où il puisse s’investir à 100%, exprimer sa créativité et être autonome
et surtout avec un produit dans lequel il croit. (« qui lui parle ») Il se sent aujourd’hui pleine-
ment investi dans son travail.

Pour lui, une bonne entreprise doit savoir donner de l’autonomie à ses employés ? Les rela-
tions doivent y être saines, bienveillantes. Elle doit permettre à chacun de grandir et de pro-
gresser. Les bons employés vont quant à eux être investi dans leur travail, impliqué dans l’en-
treprise et proactif. Ils doivent essayer de faire le mieux possible et être polyvalent. Pour
qu’une bonne entreprise fonctionne elle doit donc avoir des bons employés mais aussi de bons
managers, c’est-à-dire des personnes à l’écoute, capable d’avoir de l’empathie. Il doit accom-
pagner son équipe et les animer autour d’un projet commun. La valorisation ainsi que la re-
connaissance est aussi très importante. Pour lui, le bien-être vient principalement du sens dans
ce que l’on fait : « être au bon endroit, avec les bonnes personnes et trouver du sens dans ce
que l’on réalise ». Il essai d’intégrer le plus possible le bien-être dans son management mais
d’après lui, le plus gros problème dans une structure de petite taille est le manque de temps :
« Du fait d’avoir énormément de travail, de courir un petit peu après la montre et de gérer au-
tant de personnes, j’ai du mal à vraiment prendre le temps nécessaire à une vraie démarche de

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
bien-être. » Après compte tenu de l’autonomie et de la confiance donné à chaque membre de
son équipe, il pense que cela contribue déjà au bien-être de chacun. La nature du poste ainsi
que la variété des missions au sein de sa start-up son déjà des leviers au bien-être contraire-
ment à des postes dans des grandes entreprises où chuan est très limité dans ses missions et
donc où il est plus important d’instaurer une telle démarche. « En start-up, il n’y aura pas for-
cément de choses mises en place pour que l'employé soit plus de heureux mais au vu de ses
responsabilités et de la nature de ses missions, il aura beaucoup plus d'opportunités pour être
heureux. Il travaille avec ses tripes alors qu’à contrario, dans un grand groupe, on va diviser la
tâche, on va jouer au jeu des chaises musicales, on va avoir beaucoup plus de chance de se re-
trouver dans un boulot vide de sens c’est pourquoi il est beaucoup plus important de mettre
des actions en place pour que chacun se sente mieux au sein du groupe. »

A plusieurs reprises, il a parlé de l’importance des dirigeants pour impulser une démarche de
bien-être surtout dans les modèles start-up ou les dirigeants développent l’entreprise à leur
image. Il est aussi important pour lui de plus sensibiliser les étudiants à ces concepts qui sont
aujourd’hui de plus en plus important en entreprise.

[Link].4 La vision d’un chef de projet chez Décathlon

Ce qui a été intéressant pour cette interview ça a été d’essayer de comprendre comment fonc-
tionne une entreprise comme Décathlon qui se trouve en permanence en tête du classement
great place to work. Cette personne y travaille depuis maintenant 13 ans et fait partie du top
management. Il a travaillé pendant une dizaine d’année sur le terrain en occupant plusieurs
postes : responsable rayon, directeur de magasin puis de région, responsable pays en Chine
puis ensuite s’est dirigé du côté de la conception en tant que retail supplier et enfin
responsable du projet junior sur la marque Olaian qui est la marque de surf de Décathlon.
Lorsque je lui ai posé la question de savoir combien de personne il avait sous sa direction, sa
réponse a été direct, il n’a personne sous sa direction, Décathlon travaille en écosystème avec
entre 15 et 18 personnes pour concevoir un produit. Chaque personne est experte dans son
domaine c’est-à-dire qu’il a des compétences spécifiques contribuant à la viabilité du projet.
En tant que chef de projet, il se considère plus comme un animateur d’équipe autour d’un
projet commun. Il veille a ce que le projet aboutisse tout en s’assurant que chacun puisse
s’épanouir personnellement. Selon lui, une bonne entreprise est une entreprise que l’on choisit
et qui va permettre d’aligner ses valeurs personnelles avec des valeurs professionnelles. La
confiance envers l’entreprise est primordiale et elle doit permettre à l’individu de pouvoir se
projeter dans le temps. La confiance est aussi

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
une clef d’un bon management. D’après lui, un manager doit réussir à créer un environnement
propice au travail, ou les personnes se sentent à l’aise pour exercer leur métier. Il faut aussi
intégrer dans son management le droit à l’erreur qui permet d’animer les collaborateurs. « Si
on ne fait pas d’erreur, c’est que l’on ne prend pas de risque et donc nous ne pouvons pas
évoluer et progresser ». Il faut avoir un discours constructif face à l’erreur de façon a ce que
ce soit une manière d’apprendre. Et enfin, il est important de partager des moments de vie
avec ses collègues/employés en dehors du travail. Cela peut passer par le sport mais aussi des
loisirs, des soirées … Pour lui, le bien-être au travail correspond à « un équilibre constructif
entre le projet individuel professionnel, le projet collectif professionnel et la vie personnelle ».
Il prend de plus en plus en compte cette dimension-là et est plus à l’écoute de ses
collaborateurs. Pour lui tout est une question d’équilibre, il faut être à l’écoute d’un côté et
exigeant de l’autre : « il faut écouter mais pas toujours obéir aux uns et aux autres parce que
pour réussir un projet, faut savoir avoir l'équilibre avec l'exigence et la responsabilité. » Quant
à la performance, elle vient directement des individus. Pour lui la performance vient du bien-
être individuel et collectif mêlé au projet d’entreprise. Il faut trouver des zones communes
entre l’entreprise, l’employé et le manager, c’est cela qui rendra le projet viable et durable : «
j'ai envie de dire que plus la zone commune entre les valeurs et le sens d'une entreprise et les
valeurs et les volontés d'un employé sont grandes plus le bien-être va pouvoir se développer
dans le temps. » En fin d’interview, il a tenu à préciser qu’avant de parler de bien-être, il était
important de parler de responsabilités :
« Ce que j'ai pu constater pour moi, c'est plus facile de débuter de façon carrée avec quelqu'un
et ensuite d'y apporter de la rondeur plutôt que débuter de façon ronde et ensuite d'apporter de
l'exigence. »

[Link].5 La vision d’un vendeur chez Décathlon

Il a été intéressant aussi d’interviewer une jeune recrue au sein de la même entreprise pour
comprendre ses aspirations et les valeurs partagées. Pour ce responsable rayon ayant 1 an et
demi d’expérience, une bonne entreprise est une entreprise à l’écoute de ses employés, qui
prend en compte leurs attentes et qui met en place des structures pour qu’ils puissent
s’épanouir. Un bon employé doit comprendre les problématiques de l’entreprise ainsi que ses
objectifs et doit travailler en adéquation avec ses managers. En plus de la localisation, le
facteur qui l’a attiré pour son poste est l’aspect humain qu’intègre l’entreprise. Il a vraiment le
sentiment d’ap- partenir à « une famille » et il est très heureux de participer dans ce projet. Il a
réussi à mêler travail et passion ce qui est aussi un facteur déterminant qui l’a poussé à
intégrer ce poste. Tout comme le manager de chez Décathlon, il partage l’apprentissage par

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
l’erreur, le ?Test & Learn.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
Pour lui, la clé d’une démarche de bien-être est la communication, l’écoute et le partage, cela
permet de résoudre beaucoup de problème et améliore considérablement les conditions. Le
ma- nagement dans l’entreprise est très horizontal, « tout le monde est très accessible et il est
très facile d’avoir un contact avec ses supérieurs, on identifie clairement les grands patrons,
les grands responsables mais qui restent très humains et très sensibles à leurs employés ». La
col- laboration et l’esprit d’équipe son pour lui des valeurs fortes qu’il essaie de transmettre à
son équipe. Pour lui le bien-être est une notion très complexe, qu’il appartient à chaque
individu. Sa vision à lui c’est « tout bonnement se lever le matin avec l'envie d'aller travailler
et de faire avancer l'entreprise dans laquelle on travaille. » Il est très important d’être heureux
dans son travail car c’est comme cela qu’on est productif. Il est clair qu’un employé heureux
est un em- ployé plus performant. Les freins aux bien-être viendraient notamment des
managers qui ont
« peur » que l’employé en profite mais pour lui c’est totalement le contraire, investir dans le
bien-être c’est investir dans une performance durable.

2.3 Lien entre la théorie et les résultats observés

La partie terrain a été particulièrement intéressante car elle nous a permis de recouper les
infor- mations étudiées précédemment. Énormément de sujets sont intimement liés. Les
profils inter- viewés nous ont permis d’avoir une vision assez globale, mêlant les générations,
les niveaux de poste, les tailles de structure. La plupart des sujets évoqués durant les échanges
peuvent être retrouvé dans la partie théorique. Énormément de lien plus ou moins direct
peuvent être réalisé. Je développerai ici de manière globale la corrélation entre l’étude terrain
et les études acadé- miques.

2.3.1 Pourquoi œuvrer pour le bien-être

Que ce soit dans les ouvrages académiques, dans mes questionnaires tout comme dans les in-
terviews, il est très clair qu’une politique de bien-être agit sur la performance des
collaborateurs. Les chefs d’entreprise, les chefs de projet tout comme les employés eux-
mêmes en sont tous d’accord. Alors pourquoi encore aujourd’hui, ce levier est-il encore trop
mis de côté ? Mon interview avec le dirigeant d’une TPE m’a donné des pistes. Selon-lui, le
bien-être est un élé- ment moteur pour l’entreprise mais faut-il encore avoir une vision long
terme. Dans son cas, il a beaucoup insisté sur la précarité d’une petite structure et de la
difficulté de mettre en place une telle stratégie. Dans une grande entreprise, des postes sont
dédiés à cela, la vision est la plupart du temps plus durable et il est donc « plus facile » de
mettre en place de telles pratiques. Mais le terrain tout comme l’étude théorique s’accorde à
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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
dire que le?bien-être est un levier

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
important de performance. Non pas le premier levier car avant tout une entreprise existe au
travers d’un produit ou d’un service, mais que l’épanouissement des collaborateurs joue un
grand rôle dans le succès d’une entreprise.
Cela peut paraitre assez évident mais avant toute chose, œuvrer au bien-être des
collaborateurs c’est une bonne chose. Œuvrer pour que les gens vivent mieux peut apporter à
l’individu un sens. Cela ne peut qu’être bon et même si le retour sur investissement n’est pas
mesurable, c’est un bien en soi. Par exemple, lors de mon interview du dirigeant de la TPE
dans le tourisme, nous avons pu voir qu’il accordait un temps de méditation de 15 à 20
minutes par jour à ses employés. Le calcul est assez rapide, cela correspond à 4% du temps
global. Peut-être a t’il perdu 4% mais l’homme n’est pas un robot et ne travaille pas 100% de
sa journée sans s’arrêter. Ce geste peut permettre à l’employé de prendre du recul, de réfléchir
ou même juste de se concentrer sur lui-même. Ce dirigeant, sans pouvoir le calculer était sûr
que cela lui était béné- fique. Bien sûr, et il me l’a précisé durant l’entretien, ce temps n’était
pas intéressé. Il n’attendait rien en échange. Juste de meilleures conditions avec ses employés
et leur permettre d’avoir un temps dédié pour eux. Le jeune cadre télétravailleur à quant à lui
choisi son entreprise car celle- ci lui permettait de s’épanouir, d’avoir une vision long terme.
Dans son cas, la démarche de bien-être a été un élément moteur dans son intégration.
Comme nous l’avons vu, une politique de mieux-être permet aussi de diminuer des coûts qui
peuvent être conséquent pour l’entreprise et cela s’est justifié au travers de nos interviews. La
plupart des gens citent l’absentéisme mais le mieux-être permet aussi de diminuer le turn-
over, c’est-à-dire de devoir remplacer des collaborateurs. Le dirigeant de la TPE a bien insisté
sur cet élément qui dans le cadre de son activité est primordial. Un employé dans une petite
entreprise peut représenter une variable énorme et l’employeur a une très forte dépendance
envers celui- ci. Lorsqu’il ne sent pas bien dans l’entreprise et la quitte pour une autre, cela
peut lui infliger de gros dégâts. A l’inverse, une entreprise réputée pour son bien-être permet
d’être plus at- trayante, et si nous parlons de coût, cela peut permettre d’économiser aussi bien
du temps que de l’argent en termes de recrutement. Par exemple, dans le cas de Décathlon, sa
politique de bien-être avec l’humain au cœur de sa stratégie permet de rendre l’enseigne très
attractive et ainsi attirer de meilleurs profils. D’un côté elle fait des économies en termes de
ressources humaines (moins d’entretiens, moins de sélection, moins de turnover…) de l’autre
elle gagne en performance car elle a des profils plus intéressants, plus compétents. Cette
politique s’inscrit dans un cercle vertueux et la réalité terrain nous l’a bien démontré.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
2.3.2 La performance augmentée par la démarche de mieux-être

L’étude terrain a pu aussi confirmer nos hypothèses concernant l’augmentation de la perfor-

mance par une politique de bien-être. Que cela soit au travers de nos 240 répondants ou via
nos interviews, tout le monde s’accorde à dire que ces 2 concepts sont directement reliés. Du
diri- geant à l’employé, du vendeur au manager, chacun dispose de sa propre vision de la
perfor- mance et du bien-être mais chacun s’accorde à dire que le bien-être influe sur la
performance. Une politique de mieux-être améliorant les conditions de travail des
collaborateurs permet :

 D’innover en augmentant chez les collaborateurs leur créativité, leur curiosité. Il

permet aussi aux individus de prendre plus d’initiatives.
 De coopérer : car qui dit bien-être dit collectif. Une politique de bien-être ne peut pas
seulement passer par l’individuel. Cela va permettre une meilleure organisation collec-
tive autour d’un projet commun, une meilleure entraide.
 Une mobilisation plus importante : qui dit se sentir bien dans son travail dit être plus
engagé, plus impliqué et plus motivé.
 Une efficacité développée car lorsque l’on aime ce que l’on fait, nous le faisons avec
plus d’énergie, plus d’entrain de manière plus optimisé.
 Une meilleure santé : comme nous l’avons vu dans la partie précédente, le bien-être au
travail entraine une meilleure qualité de vie et diminue les maladies, les accidents de
travail ou même l’absentéisme

Ces 5 points découlant d’une politique de mieux être sont des piliers stratégiques de la perfor-
mance de l’entreprise. Voici un schéma qui récapitule selon les réponses des interviewés et de
l’étude théorique ces leviers de performance découlant d’une démarche de « mieux-être ».

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
Schéma n° 13: Lien entre performance globale et bien-être

La plupart de ces sujets avaient été étudié de manière théorique et nous avons pu voir au
travers l’étude terrain que c’était des notions qui revenaient très souvent. Nous développerons
ici ceux dont les personnes interrogées ont le plus mentionnés.

[Link] Le bien-être favorise l’engagement et la mobilisation du salarié

Du directeur commercial d’une start-up à un télétravailleur, une démarche de bien-être

permet- tra un meilleur engagement. Les individus seront plus dynamiques, plus loyaux
envers l’entre- prise. Ils seront moins tentés d’aller voir ailleurs et donc de démissionner et
n’hésiterons pas à rester plus longtemps au travail s’ils sont investis dans leur tâche. D’après
un responsable rayon, les résultats sont très clairs, la mobilisation sera augmentée, dans le cas
de vendeurs, le chiffre d’affaires ne sera que meilleur. Le bien-être permet de développer de la
confiance qui permettra à chacun de grandir, d’avoir plus de leadership qui pourra se
répercuter sur ses subordonnés. Lorsque l’individu est absorbé dans l’action, impliqué, il va
investir l’ensemble de ses compé- tences et être plus performant.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
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[Link] Le bien-être vecteur d’innovation au sein de l’entreprise
La démarche de bien-être va permettre aux individus d’être plus sûr d’eux. Le manager de
chez Décathlon nous l’a bien mentionné, c’est grâce à cela que les collaborateurs vont pouvoir
pren- dre des initiatives. Il faut savoir accepter l’erreur et prendre des risques sans quoi nous
ne pro- gressons jamais. C’est dans cette démarche que le bien-être s’inscrit. Il est évident que
cela soit au travers des études que durant les échanges, les individus avec un niveau de bien-
être plus élevé sont plus innovant. Ils vont se sentir plus libre et être force de proposition. Ils
vont pouvoir donner une plus grande place à leur créativité et à leur curiosité. L’innovation,
surtout dans notre société mondialisée très concurrentiel, est aujourd’hui très recherché. Une
démarche al- lant le sens du bien-être est donc un vrai levier de performance pour l’entreprise.

[Link] La coopération et la notion de groupe

Pour la plupart des interrogés, la notion de groupe est primordiale dans l’entreprise aussi bien
pour améliorer l’appartenance et le bien-être que pour augmenter la performance. Ce groupe
va se définir autour d’un objectif commun défini par un leader, il peut être le chef de projet ou
encore le dirigeant de l’entreprise. L’objectif, chiffré ou non, permettra de donner du sens au
groupe. Pour intégrer ce groupe, il convient donc de partager cet objectif. Cela permettra de
créer du lien entre les individus et de pouvoir interagir ensemble. Il est parfois nécessaire de
développer certaines valeurs, connaissances, compétences pour être plus à l’aise dans cet uni-
vers et atteindre l’objectif central du groupe. Par exemple, dans une optique business, il va
être nécessaire de s’intéresser à l’environnement économique, connaitre l’univers de
l’entreprise, ses différentes caractéristiques ainsi que ses concurrents. Ce sont là des sujets
centraux dans le groupe. Le bien-être du salarié est vecteur d’une meilleure coopération en
entreprise c’est-à- dire qu’un collaborateur heureux c’est un collaborateur qui va mieux
communiquer et coopérer (entraide, altruisme…) cela va permettre d’améliorer le climat
social de l’entreprise pour une meilleure organisation avec moins de conflits et des processus
plus fluides qui auront un impact direct sur la performance de l’entreprise.

La notion de communauté propre à Décathlon

Dans le cas de Décathlon, entreprise spécialisée dans le sport, que ce soit au niveau de mes
interviews comme au niveau de mon ressenti personnel, la première chose que nous pouvons
remarquer est la passion qui anime ses salariés. Que cela soit au siège ou en magasin, les
salariés de Décathlon sont pour la plupart passionnés par le sport et arrivent à partager les
valeurs trans- mises par leur passion. Un sentiment presque de famille découle de l’entreprise.
Chaque sport signé ou marque va avoir sa propre communauté reliée autour d’un même
sport avec un

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de l’organisation
?
vocabulaire particulier… Pour se sentir bien et dans une optique de performance, il va être
nécessaire de pouvoir intégrer ce groupe, partager et échanger autour des valeurs du sport. Il
est donc important d’être pratiquant et de posséder un vocabulaire technique particulier.
Travailler chez Décathlon c’est avant tout une collaboration. Il y a vraiment une relation don-
nant-donnant. C’est une entreprise qui malgré sa taille arrive à rester humaine. Le bien être
des employés est primordial pour l’enseigne.

Il n'y a pas de vendeurs chez Décathlon mais des conseillers. Décathlon a été élue enseigne
ayant les vendeurs les plus accueillants car son recrutement est principalement basé sur la pas-
sion envers le sport avant le coté commercial. Ces conseillers vont être à l’écoute du consom-
mateur et jouent un rôle déterminant dans l’attachement des français à la marque-enseigne.
Chaque conseillé est un fervent connaisseur de son rayon car il doit être un pratiquant du sport
concerné. Il pourra ainsi échanger avec le client autour d’une passion commune. La relation
entre le vendeur et le client devient ainsi un partage : partage et échange de valeurs autour du
sport et créer un lien très étroit avec celui-ci.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Réflexions, conclusion et ouverture

Aujourd’hui le bien-être est une question de société, il suffit d’allumer la radio, à n’importe
quelle heure du jour et de la nuit et on tombe sur ces questions-là : le bonheur,
l’épanouissement, la liberté. Le travail qui représente une grosse partie de notre vie doit être
vu comme un facteur d’épanouissement. Au travers de cette étude, nous avons pu voir que le
bien-être au travail est devenu un enjeu majeur pour les entreprises. Les chiffres parlent d’eux
même : un collaborateur heureux est un collaborateur 6 fois moins absent et 2 fois moins
malade. Comme nous avons pu l’étudier, l’histoire et l’évolution du travail démontre un
changement des attentes des colla- borateur. Cette évolution s’est accélérée durant ces 20
dernières années avec l’avènement d’in- ternet et tous les nouveaux outils numériques. Les
chercheurs désignent cette ère comme un moment de transition. Nous nous trouvons
actuellement dans une ère entre modernité et post- modernité qui amène beaucoup de
modification des comportements dans les entreprises. Nous pouvons observer un déplacement
du comportement individuel vers un comportement plus communautaire. Les désirs et les
attentes des collaborateurs ont changés avec une recherche d’épanouissement personnel,
d’accomplissement et de reconnaissance beaucoup plus forte. A ce titre-là, le travail devient
moins central et les collaborateurs, notamment la jeune génération, attendent de lui qu’il soit
une clé de leur épanouissement mais pas la seule. Si l’effort est trop compliqué, ils
n’hésiteront pas à chercher ce bonheur ailleurs, cela peut être dans les à-côtés tout comme
dans une autre entreprise leur permettant de s’épanouir. Ce qui est contradictoire c’est que
l’avènement des technologies ont rendu la frontière entre vie personnelle et vie pro-
fessionnelle très poreuse mais l’arbitrage entre ces 2 vies et de plus en plus recherché par les
individus. Nos interviews ont démontré le fait que chacun recherche la « bonne distance »
avec l’entreprise. Ils veulent pouvoir s’investir et s’épanouir au sein de leur métier, se doter
du bien être psychosocial qu’est en mesure de fournir l’organisation à travers les relations
entre les collaborateurs, la réalisation des individus et la reconnaissance, sans pour autant
mettre en péril leur équilibre de vie. En d’autres termes, être capable d’équilibrer leur rapport
au travail entre investissement, implication et respect de la vie privée. Cet équilibre est très
fragile et diffère selon les individus. Aujourd’hui, le véritable défi à relever pour les
entreprises est de réussir à être en mesure de s’adapter aux individus en proposant de
nouveaux modes de fonctionnement et de nouvelles pratiques managériales. Elle doit réussir à
proposer des pratiques sociales géné- rant du relationnel et des interactions entre les
personnes. Les outils peuvent y aider souvent, mais ils peuvent aussi en être un obstacle. Il
faut développer dans le travail les dimensions relationnelles. C’est en parvenant à combiner le
« travailler ensemble » au « vivre ensemble » qu’elles vont pouvoir créer les conditions
d’un travail collaboratif efficace. La principale

129 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

difficulté réside dans le fait d’accepter cette mutation. Elles ne peuvent passer outre en
pensant que ces changements ne vont pas l’impacter.
Il n’a pas été évident d’organiser et de mettre à plat les différentes réflexions sur ce sujet tant
il est vaste. Le bonheur ou bien-être s’agit d’un état agréable procuré par la satisfaction des
be- soins du corps et par la tranquillité de l’esprit. C’est un sujet très compliqué à traiter car
une grande part relève d’un ressenti subjectif. Il peut varier d’une personne à une autre, d’une
cul- ture à une autre et ses expressions peuvent se traduire de mille manières différentes. J’ai
essayé tout au long de cette étude de traiter ce sujet de la façon la plus large possible au
travers les récits de psychologues, de sociologues. Au fil de mon étude des ouvrages
théoriques sur ce sujet et d’un audit réalisé auprès de 250 collaborateurs, il est apparu très
rapidement que la vision de ce concept était intimement liée à la performance de l’entreprise.
Tout le monde s’ac- corde là-dessus. Ce qui a été plus difficile à définir est la manière dont
ces 2 concepts sont reliés. Les différences de génération, d’entreprise vont énormément
influencer la vision de cette thématique. Il est important de souligner qu’il ne faut donc pas
dissocier la performance éco- nomique d’une démarche de « mieux-être » mais au contraire il
s’agit-il d’un réel facteur de performance et notre étude le confirme. Le résultat est surement
assez brut, comme nos ré- flexions, et il a été difficile de se contenter d’une centaine de pages
et des quelques mois que nous avions pour travailler à cette étude. Le bien-être a beaucoup
d’avantages pour l’entreprise : amélioration de l’engagement, mobilisation de sources
nouvelles d’innovation, diminution de l’absentéisme et du turn-over sont autant de
mécanismes expliquant ce lien de cause à effet. Nous avons pu également identifier des clés
pour développer une démarche de « mieux-être » au travail : le fait d’avoir un projet commun,
se rassembler autour de valeurs, répondre aux besoins fondamentaux des collaborateurs,
favoriser l’autonomie à tous les niveaux, être à l’écoute et développer les interactions,
connaître et gérer les talents et enfin le fait d’avoir une vision et la possibilité d’évolution.
Bien sûr cette liste n’est pas exhaustive, il existe beaucoup d’autre clé pour une démarche de
mieux-être mais ces 7 fondamentaux sont ceux qui reviennent le plus souvent dans les études.
Ces « good practices » ne nécessitent pas de moyens lourds ni coûteux, mais relèvent avant
tout d’une prise de conscience du dirigeant et d’un relais de la part de l’équipe d’encadrement.
Il résulte de cette étude que le bien-être est fortement liés à la qualité du management, celui-ci
joue un rôle central pour accompagner les salariés et traduit ces chan- gements dans le
quotidien des équipes. Un climat sain dans une entreprise permet une meilleure performance
notamment grâce à une possibilité d’expression de chacun, une meilleure circula- tion de
l’information permettant de réduire le stress qui est le fléau du XXIème siècle. Vous l’aurez
compris, les managers doivent s’adapter à ces nouvelles attentes, ils doivent vivre avec leur
temps et de ce fait, les valeurs qui leur ont permis d’être à leurs poste aujourd’hui ne sont

130 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

plus celle avec lesquelles ils doivent manager. Ils doivent réussir à changer de paradigme, ap-
préhender ce monde professionnel de manière nouvelle et vivre dans le présent. Il faut arriver
à intégrer ces grandes dimensions de la communauté, de l’objectif commun, du faire
ensemble. Réussir à passer d’un manager qui contrôle et qui surveille à un manager-coach,
régulateur et animateurs des communautés au travail. Le manager doit chercher à améliorer
les conditions de vie de ses collaborateurs et optimiser l’ensemble des leviers qui conduisent à
la performance de son équipe. Cette simplicité́ apparente suppose néanmoins une véritable
ouverture d’esprit voire une remise en cause du mode de management établi. Ceci parait
difficilement envisa- geable dans les entreprises au pouvoir très centralisé, dont la conduite
repose sur la méfiance et le contrôle. On ne peut créer une société heureuse par le conflit et
l’absence de dialogue, mais au contraire par une démarche de bien-être. L’homme est par
nature compétent et s’il trouve un sens dans ses réalisations d’une part, et bénéficie d’un
contexte favorable d’autre part (autono- mie, confiance, liberté dans l’organisation…), il peut
déployer son meilleur potentiel pour le plus grand bénéfice de l’entreprise.

Nous avons pu voir au travers de notre enquête que les salariés expriment une forte attente en
matière de communication, de transparence dans les échanges avec leur hiérarchie. Ils souhai-
tent être des acteurs responsables influençant le changement. Remettre l’humain au cœur de
l’entreprise est donc une nécessité, que cela soit pour la santé des collaborateurs, pour la per-
formance de l’entreprise mais aussi pour améliorer la situation économique de notre pays en
restant compétitif et attractif.

Comme nous avons pu l’analyser, le bien-être est propre à chaque entreprise, à chaque projet
et il n’existe pas d’outil de mesure standard pour pouvoir évaluer le degré de bonheur de
chacun. Cela doit être développé et adapté en interne. Mais nous avons pu mettre en avant
l’importance de bien comprendre tous ces mécanisme et l’accès à tout un potentiel de
performance dont nous n’avons plus le luxe de nous priver.

En conclusion, la prise en compte intégrée de la problématique du bien-être au travail, de la

qualité de vie dans l’entreprise est selon nos recherches une source de performance dont ne
peuvent plus se passer les entreprises dans un contexte concurrentiel qui comme chacun le sait
est très tendu.

131 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

A l’issue de cette étude, une question demeure toujours sans réponse : pourquoi, alors qu’elles
ont tout à y gagner, les entreprises ne sont-elles pas plus nombreuses à s’engager dans cette
démarche ?
Nous avons tous une responsabilité et un rôle à jouer à cet égard, que ce soit en tant que
mana- ger, dirigeant ou même employé et je suis sûr que la nouvelle génération, qui aspire
particuliè- rement à donner du sens à son existence, aidera à trouver les voies pour y parvenir.

132 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

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136 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Table des annexes

Annexe 1 : Schéma représentant l’évolution du travail......................................................................................119

Annexe 2 Historique des représentations du travail (« Bien-être au travail, implication et performances »,
Antoine AUBRY, 2015)..........................................................................................................................................120
Annexe 3 Vers un type idéal de la génération Y - Pichault & Pleyers (2010)......................................................121
Annexe 4 Schéma identitaire selon Dubar (2010)...............................................................................................123
Annexe 5 Cercle vertueux : politique sociale / résultats de l’entreprise....................................................124
Annexe 6 Caractéristiques de la Healthy Work Organization selon Wilson et al. (2004)..................................125
Annexe 7 Questionnaire quantitatif.....................................................................................................................126
Annexe 8 Guide d’entretien pour les interviews..................................................................................................134
Annexe 9 Retransmission de l’interview avec le dirigeant d’une TPE dans le secteur du tourisme..................136
Annexe 10 Retransmission de l’interview avec un jeune cadre télétravailleur..................................................143
Annexe 11 Retransmission de l’interview avec un chef de projet junior chez Décathlon..................................149
Annexe 12 Retransmission de l’interview avec un responsable rayon Décathlon.............................................153
Annexe 13 Retransmission de l’interview avec un responsable rayon Décathlon.......................................157
Annexe 14 Définition du bien-être au travail d’après Marcus Buckingham au travers de 12 questions..........161
Annexe 15 Résultats enquête quantitative..........................................................................................................162

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De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 1 : Schéma représentant l’évolution du travail

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 2 Historique des représentations du travail (« Bien-être au travail, implication et

performances », Antoine AUBRY, 2015)

Notion de servitude.
Représentation
Gréco-romaine
Le mot travail évoque les douleurs ressenties lors de l’accouchement
Représentation
au XIIème siècle
Le travail évoque ici la peine que l’on se donne dans l’exercice de son
Représentation métier.
au XIIIème siècle

La déclaration d’Adam Smith, résume bien la façon dont le travail était

perçu à cette époque :
Représentation bour-
geoise et protestante
« Il est à la fois l’effort humain qui transforme et l’instrument de mesure
au XVIIIème siècle
qui indique, scientifiquement, combien vaut cet effort, c’est-à-dire contre
quelle somme d’argent ou quel autre produit il peut être échangé ».

Sous l’impulsion d’Hegel est Marx, le travail est vu comme l’essence de

Représentation
l’homme. On associe le travail à l’épanouissement et à la réalisation de
au XIXème siècle
soi.

Le travail est désormais observé sous un angle plus social : on lui

Représentation associe le mythe du plein emploi et le rééquilibre du rapport de force
au XXème siècle entre em- ployeurs et employés. Une nouvelle notion importante fait son
apparition, la « justice sociale ».

Représentation Le mythe du plein-emploi s’effondre : le travail est alors associé au risque

au XXIème siècle du chômage et tout ce qu’il implique.

139 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 3 Vers un type idéal de la génération Y - Pichault & Pleyers (2010)

CATEGORIES CARACTERISTIQUES REFERENCES

Sens moral et civique, besoin Eisner (2005)

de trouver un travail en cohé- Yeaton (2008)
rence avec sa personnalité et
RECHERCHE DE SENS
ses aspirations.
AU TRAVAIL
Quels effets positifs, « pour le
plus grand bien » aura mon
ac- tion pour la postérité ?

Une volonté saine d’être Eisner (2005)

challengé et évalué afin de Erickson (2009)
pourvoir constater sa com- Laizé & Pougnet (2007)
BESOIN D’ACCOMPLIS- préhension, et son affinité Yeaton (2008)
SEMENT avec le métier. Réussir à
s’approprier la ou les mis-
sions et de marquer son pas-
sage de à travers une ap-
proche personnelle.
Un besoin de gratification Eisner (2005)
rapide en termes monétaires Erickson (2009)
RECHERCHE DE FEED- ou de promotion. Une fois Josiam et al. (2009)
BACK les objectifs atteints, Yeaton (2008)
recherche
de feedback par rapport à
l’engagement professionnel
Indifférenciation temps de Eisner (2005)
travail/ temps de loisir. Forte Erickson (2009)
importance accordée au loi- Josiam et al. (2009)
WORK / LIFE BALANCE
sir, au divertissement, aux Laizé & Pougnet (2007)
amis, à la famille.
Recherche du plaisir, de
l’épanouissement au travail
Poursuite d’un agenda per- Josiam et al. (2009)
sonnel, drivé par des objec- Laizé & Pougnet (2007)
tifs personnels précis Une at- Yeaton (2008)
OPPORTUNISME
titude très entrepreneuriale,
«
free-lance », plus court-ter-
miste
Intérêt pour le travail en Josiam et al. (2009)
équipe et les collabora- Sullivan & Heitmeyer 2008)
ESPRIT DE GROUPE
tions. Yeaton (2008)
Volonté de cultiver la diver-
sité de son environnement.
Peu de sentiment d’apparte- Laizé & Pougnet (2007)
nance à l’entreprise, Yeaton (2008)
FAIBLE LOYALISME Méfiance générale envers
INSTITUTIONNEL l’autorité et les institutions,
et tout ce qui traduit
l’existence
d’un « système » global.

140 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Incertitude sur l’avenir, Erickson

diffi- culté à se projeter dans (2009)
DIFFICULTE A SE PRO-
le fu- tur. Laizé & Pougnet
JETER DANS LE LONG
Essor du « carpe diem » et de (2007) Pelton & True (2004)
TERME
trouver le bonheur dans Sullivan
l’ins- tant présent. & Heitmeyer (2008)
Haut degré de familiarisation Eisner (2005)
aux technologies de l’infor- Sullivan
TECHNOPHILIE mation. & Heitmeyer (2008)
Curiosité exacerbée pour
l’innovation.

141 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 4 Schéma identitaire selon Dubar (2010)

142 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 5 Cercle vertueux : politique sociale / résultats de l’entreprise

143 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 6 Caractéristiques de la Healthy Work Organization selon Wilson et al. (2004)

144 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 7 Questionnaire quantitatif

Lien questionnaire :

145 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

146 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

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148 /
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149 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

150 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

151 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

152 /
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Annexe 8 Guide d’entretien pour les interviews

GUIDE D’ENTRETIEN
Bonjour monsieur,

Actuellement en fin de master 2 à Kedge Business School, j’étudie dans le cadre de mon mé-
moire de fin d’étude la relation entre bien-être au travail et la performance de l’entreprise.
J’ai- merai vous interroger sur votre vision de ces 2 concepts. Cet entretien est anonyme et il
me permettra confronter mon étude théorique à la réalité terrain.

Concernant le déroulé de cet interview, nous commencerons par une brève introduction de
votre profil. Vous nous exposerez dans un premier temps votre poste actuel et votre
expérience pro- fessionnel. Dans un deuxième temps je vous poserai des questions concernant
les sujets du bien- être et de la performance. Il n’y a pas de question piège et vous pouvez
vous exprimer librement. Cet entretien est semi-directif, c’est-à-dire que j’ai une trame
d’entretien avec des questions référentes mais le but et que ce soit un échange constructif.
Avez-vous des questions ?
-
Nous pouvons commencer. Alors tout d’abord pouvez-vous vous présenter brièvement ?
C’est- à-dire me donner votre âge ? Votre diplôme ?

Quelle est la nature de votre poste actuel ?

Combien de personnes avec vous sous votre direction ?
Écosystème

1) Qu’est-ce qu’une bonne entreprise selon vous ?

2) Qu’est-ce qu’un bon employé / manager ?

3) Quelle a été votre motivation première pour rejoindre votre poste ? Est-ce la rémunération
? La mission ? La localisation ?

153 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

4) Avez-vous déjà été confronté à des difficultés au sein de votre travail ? Si-oui, comment
vous-en êtes-vous sorti ?

5) Si vous deviez noter votre état au travail, combien lui donneriez-vous ? Sur une échelle
de 1 à 5 ? 1 équivaut à je ne me sens pas du tout bien dans mon travail et 5 c’est je suis
vraiment à ma place, je me sens très épanoui dans ce que je fais …
6) En 1 mot votre état au travail ?
7) En quelque mot, que représente le bien-être en entreprise ?
8) Prenez-vous en compte cette dimension dans votre métier ? Si oui, de quelle manière ?
9) Selon-vous, qu’apporte une démarche de bien-être à l’entreprise ? Et à l’employé ?
10) Quelles sont selon vous les freins associées au développement d’une démarche de bien-
être dans l’entreprise ?
11) Avez-vous vu des changements dans les attentes liées au bien-être au sein de votre entre-
prise ? Cela impacte-t-il votre manière de travailler/recruter/manager ?
12) Et enfin pour vous, le bien-être et la performance de l’entreprise sont-ils reliés ? Si oui, de
quelle manière ?

Je vous remercie pour le temps que vous avez pu m’accorder. Très bonne fin de journée à vous.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 9 Retransmission de l’interview avec le dirigeant d’une TPE dans le secteur du

tourisme
Dirigeant d’une TPE dans le tourisme
Age : 58 ans
Diplôme : BAC +5 en école de commerce
Type de structure : Agence de voyage
Nature du poste : Dirigeant d’une agence de voyage proposant des voyages autour de théma-
tiques (méditation/yoga/philosophie) mêlant voyage et intervention d’une personne reconnue
dans son domaine. (Psychologue, écrivain, théologien…)
Nombre d’année d’expérience dans l’entreprise : Création de l’entreprise depuis
maintenant 30 avec restructuration il y a 8 ans.
Nombre de personnes sous sa direction : 3 personnes
Nombre de personnes dans l’équipe : 2 personnes et 1 stagiaire

Étudiant chercheur : Bonjour Monsieur, dans le cadre de mon mémoire, actuellement en fin
de Master 2 à Kedge Business School j'étudie le lien entre le bien-être au travail et la
performance de l'entreprise. Je vais commencer par vous expliquer comment va se dérouler
l'entretien. Vous allez commencer dans une première partie par nous expliquer votre situation
professionnelle au travers de votre poste, de votre ancienneté dans l'entreprise et de votre
niveau d'étude. Ensuite, nous enchainerons sur la partie de l'interview où je vous poserai des
questions sur votre vision du bien-être au travail ainsi que votre vision de la performance. Cet
entretien est bien-sûr ano- nyme, vous pouvez répondre en toute franchise. C'est un entretien
semi-directif donc nous al- lons échanger tout au long de ces 30 minutes. Les réponses à ces
questions vont m'aider à pou- voir établir une relation entre les études théorique, c'est à dire
les études que j'ai étudier au travers mes lectures d'ouvrages académiques, et mon étude
terrain qui consiste en un question- naire dont j'ai obtenu 240 réponses et ces entretiens qui
me permettent d'approfondir certain sujet. Ces questions me permettent d'apporter donc une
vision nouvelle à cette thématique-là. Nous pouvons commencer, donc premièrement,
pouvez-vous me dire quel métier vous exercez
?

Dirigeant de la TPE : Je suis gérant d'une agence de voyage depuis maintenant 30 ans. Dans
un premier temps, j'ai été réceptif sur un certain nombre de pays du Moyen-Orient pendant
environ une vingtaine d'années et puis là maintenant depuis 7 ans, j'ai monté une agence de
voyage qui propose des voyages avec des thématiques autour de la spiritualité avec des
intervenants qui sont spécialistes en philosophie, en méditation ou des voyages de bien-être.

Étudiant chercheur : Très bien, et en termes d'étude, qu'avez-vous fait comme études ?

Dirigeant de la TPE : Alors à l'époque, ça s'appelait Sup de Co Lille, l'ESC Lille.

Étudiant chercheur : D'accord, donc un BAC+ 5 ?

Dirigeant de la TPE : Oui

Étudiant chercheur : Question suivante, aujourd'hui, combien avez-vous de personnes sous

votre direction ?

155 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Dirigeant de la TPE : Dans les 12 derniers mois, on était soit deux soit il y avait 2 personnes
qui travaillent pour moi ou trois, donc on était une équipe de 4 ou de 3 personnes

Étudiant chercheur : D'accord, c'est parfait pour l'introduction, nous pouvons maintenant ren-
trer dans le vif du sujet. Donc première question qui est assez large et le but, c'est vraiment de
répondre de manière la plus franc possible. Quel est votre vision, selon vous, d'une bonne en-
treprise ?

Dirigeant de la TPE : Alors une bonne entreprise, c'est une entreprise où tout est fluide, qui
fonctionne bien. C'est une entreprise qui a une activité florissante et qui réalise cette activité
donc de bonnes conditions.

Étudiant chercheur : C'est à dire, de bonnes conditions ?

Dirigeant de la TPE : De bonnes conditions humaines, c'est à dire que ça ne se fait pas au
forceps mais plutôt de manière harmonieuse.

Étudiant chercheur : D'accord et dans la même lignée, qu'est-ce qu'un bon employé, bon ma-
nager ?

Dirigeant de la TPE : Alors on va commencer par le bon manager. Alors dans une partie de
ma vie, j'ai eu l'occasion, en fait quand j'ai démarré cette activité d'agent de voyage, j'ai eu la
chance, je pense que c'est une chance, d'être en parallèle employeur et employé. J'étais
employeur puisque j'avais créé ma société et dans la même partie de ma vie, j'étais employé
dans une autre société. Pendant 13 ans j'ai donc jonglé entre 2 métiers. Je pense que ça m'a
sensibilisé à ce que pouvait vivre les employés d'être moi-même employé. Pour en venir à la
question, qu'est-ce qu'un bon employé et un bon manager, c'est de comprendre comment vit
ou comment fonc- tionne un bon employé. Le fait d'avoir cette expérience pendant 13 ans, ça
m'a permis de voir ce qu'on pouvait ressentir et également la manière dont on pouvait
ressentir les conseils etc... Donc je dirais en synthèse d'être à l'écoute, donc un bon manager
c'est quelqu'un qui est à l'écoute des gens avec qui il travaille c'est à dire avec son équipe. Si
on est à l'écoute, je dirais qu’après normalement on doit pouvoir donner de le la bonne énergie
à l'équipe. Alors après maintenant qu'est-ce que le bon employé ? Je vais reprendre cette
même expérience : en tant qu'employé, j'ai été embauché avec un poste X et puis au cours de
mes 13 années, j'ai moi- même eu des initiatives pour proposer à mon employeur des
évolutions dans le poste, dans l'activité ...etc. Je dirai qu'il faut que ça fonctionne des deux
côtés quoi. Un bon employeur avec de mauvais employés c'est compliqué et puis à l'inverse
de bons employés avec un mauvais employeur ça ne marche pas bien non plus.

Étudiant chercheur : D'accord. Vous venez de nous dire que vous avez travaillé pendant
presque 13 ans sur deux postes différents, d'un côté en tant qu'employé et de l'autre en tant
qu’employeur. En termes d'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, est-ce que
vous avez réussi à trouver un équilibre sain et pouvoir vous investir et être impliqué dans vos
deux casquettes de métier avec le même engouement ? Comment avez réussi à jongler avec
deux postes et votre vie perso ?

Dirigeant de la TPE : Comment cela ?

Étudiant chercheur : Au travers de mon étude j'ai pu voir les tendances comme quoi de plus
en plus d'employés avaient du mal à trouver un équilibre entre leurs emplois et leur vie
personnelle. Vous avez pendant 13 ans accumulé deux emplois, est-ce que vous avez réussi et
si oui, com- ment avez-vous réussi à jongler avec 2 postes en plus de votre vie personnelle ?

156 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Dirigeant de la TPE : Déjà, je trouve que c'est toujours compliqué, l'individu par définition a
toujours tendance à valider tout ce qu'il a réalisé donc c'est peut-être plutôt à d'autres
personnes qu'à moi de valider que j'avais une certaine harmonie dans ma vie, entre mes vies
profession- nelles et ma vie personnelle. Bon maintenant, au niveau de mes vies
professionnelles à l'époque, j'avais un boulot en tant qu'employé qui était très flexibles en
termes d'horaires et qui me laissez pas mal de temps libre pour faire d'autres choses donc
effectivement, je travaillais plutôt en fin de journée le soir et de temps en temps le weekend et
puis aussi pendant les vacances. A une période, à une époque, je dirai où il n'y avait pas
internet, il n'y avait pas la téléphonie, où il y avait vraiment, je pense plus de cloisonnement
entre les différents moments de la vie. Là, main- tenant on est plus dans un mélange un peu
systématique. Ce qui fait qu'à l'époque j'étais jeune, énergique, les deux vies professionnelles
fonctionnaient bien et je ne pense pas avoir dévalori- ser l'un par rapport à l'autre. J'ai pu
m'épanouir dans mes deux métiers : en tant qu'employeur ou en tant qu'employé sans
problème. J'ai eu une évolution professionnelle des deux côtés. La société s'est développée de
façon conséquente dans les dans les 10 / 15 ans tout comme pour mon emploi en tant
qu'employé. Je suis parti d'un statut d'agent de maîtrise et puis j'ai terminé cadre supérieur
avec environ 40/50 personnes travaillant pour moi. Donc ça ne posait pas de problème. Au
niveau personnel, je dirais que même chose c'était, ça a été un moment de ma vie où les
choses ont évolué puisque de célibataire, je me suis marié et j'ai eu 3 enfants mais j'ai eu
l'impression que ça fonctionnait bien à partir du moment où il y a une passion, il y a quelque
chose qui fonctionne et puis à partir du moment où on implique son entourage et sa famille
dans ces choses-là. Donc effectivement chaque année, on partait en voyage. Pour moi, c'était
aussi une façon de voir comment fonctionner les choses sur place donc dans mon métier mais
c'était aussi un moment pour me reconnecter avec ma famille, à ma vie.

Étudiant chercheur : D'accord et donc la question suivante, qu'elle était votre motivation, sur-
tout là dans votre cas, de quitter votre poste d'employé pour monter votre entreprise à temps
plein et travailler à temps plein sur votre agence de voyage ?

Dirigeant de la TPE : Donc tout ça, ça a très bien fonctionné pendant 13 ans et puis effective-
ment au bout d'un certain temps l'évolution des deux postes faisait qu'il fallait que je fasse un
choix car ça n'avait plus de sens, c'est-à-dire que j'étais cadre supérieur dans une entreprise en
tant qu'employé et puis mon entreprise, elle se développer suffisamment, j'avais un bras droit
qui fonctionnait bien, il fallait donc que je fasse un choix et puis voilà

Étudiant chercheur : D'accord, question suivante, avez-vous déjà été confronté à des
difficultés au sein de votre travail et comment vous en êtes-vous sorti ? Si vous avez un
exemple...

Dirigeant de la TPE : Des difficultés de quel ordre ?

Étudiant chercheur : D'ordre professionnel que ce soit de management ou d'une charge de tra-
vail trop conséquente. Est-ce que vous vous êtes déjà senti un peu face au mur dans votre
travail et comment vous êtes sortis de cette situation ? Avez-vous des exemples en tête ?

Dirigeant de la TPE : Bon pendant les 13 ans de ma double vie professionnelle, je pense que
mon expérience en tant que salarié même je l'utilisais presque tous les jours en tant qu'em-
ployeur après effectivement non quand j'ai fait le choix de développer l'entreprise, il y a une
forme de solitude qui se met en place. On est on est seul par rapport à des choix et puis on est
seul au quotidien à devoir prendre des décisions. Après concernant des moments difficiles je
pense à récemment ou une des personnes qui travaillait avec moi a décidé d'arrêter alors que
moi-même, j'étais dans une situation difficile puisque j'étais à l'étranger et je devais m'occuper
d'autres personnes. Bon, ce n'était pas un moment facile. Ce n’était pas le moment je dirais
propice pour pouvoir réfléchir à une nouvelle organisation donc ça a été assez compliqué.
157 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Effectivement, charge de travail faisant, petite société, c'est compliqué dans ces moments-là,
on sent très seul et je dirais que la seule solution c'est de travailler plus et de se substituer à
ceux qui ne sont pas là, donc on en arrive à des situations assez "délirantes" où on doit
travailler 20h/jour donc c'est oui, ce sont des moments assez douloureux.

Étudiant chercheur : Et là, concernant votre entreprise j'ai pu comprendre qu'au niveau de
l'hu- main du fait que ce soit une petite entreprise, c'est parfois compliqué, surtout quand il y a
une situation comme celle-ci, est-ce que vous avez une vision long terme de l'humain dans
votre entreprise ? C'est-à-dire, est-ce que vous avez une vision durable où vous êtes vraiment
sur du court terme à travailler au jour le jour et à faire face à des situations comme celle-ci ?

Dirigeant de la TPE : Alors effectivement, c'est un peu compliqué, c'est-à-dire que dans les
petites boîtes comme la mienne, moins le nombre le personnel est important plus c'est compli-
qué d'avoir des visions et des perspectives pour la société au niveau humain. Concrètement
quand je travaillais avec 50 personnes, c'était quelque chose à laquelle je pouvais réfléchir, à
laquelle je pouvais aussi me faire conseiller ...etc. Quand j'avais une entreprise avec quinzaine
de personnes, puisque j'ai quand même des hauts et des bas, j'avais plus de moment en tant
qu'employeur où il y avait un vrai management. Plus on se rapproche de l'unité, du "je
travaille tout seul" et moins on est dans le management et plus on est dans le sacrifice.

Étudiant chercheur : D'accord, et si aujourd'hui vous deviez mettre une note entre 1 et 5 à
votre état global au travail, vous lui donneriez quelle note ?

Dirigeant de la TPE : Comment ça ?

Étudiant chercheur : Une note entre 1 et 5 c'est à dire 5 : je me sens super bien super heureux
et épanouie dans mon dans mon travail, 1 : je ne me sens pas bien dans mon travail.

Dirigeant de la TPE : Alors attendez, on parle de quoi de mon état au travail ou de l'activité
de de l'agence ?

Étudiant chercheur : Non là nous parlons de votre travail, de votre ressenti. Vous en tant que
chef d'entreprise dans une petite entreprise dans le secteur du tourisme, comment évaluez-
vous votre état global au travail ?

Dirigeant de la TPE: Je dirais entre 3 et 4.

Étudiant chercheur : Entre 3 et 4 ?

Dirigeant de la TPE: Par contre il y a un qualificatif que j'aurais voulu préciser c'est la "préca-
rité". C'est à dire que dans une petite entreprise comme aujourd'hui où nous sommes 2 et demi
: une personne salariée plus une stagiaire, personnellement je me sens dans la précarité. C'est
quelque chose que je connais depuis longtemps donc je le vis assez bien mais c'est quand
même très précaire. Dans les situations difficiles, c'est-à-dire le départ d'un, du salarié
puisqu'il y en a qu'un, on tombe dans une situation tout de suite qui est très compliqué. Dans
un recrutement de ce salarié qui va être le seul salarié unique, on se retrouve avec des
questions qui vont être sur la compétence de la personne mais qui peuvent être très annexe, ça
peut être par exemple d'es- sayer de savoir comment elle même va vivre les 5 prochaines
années sa vie. On est obligé de rentrer plus dans la vie des gens parce que on est nous-mêmes
dans la précarité.

158 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Étudiant chercheur : Très bien. Vous venez de répondre à la question suivante, comment
définir votre travail en un mot. Et en quelques mots, quelle est votre vision du bien-être en
entreprise pour vous qu'est-ce que c'est que le bien-être en entreprise ?

Dirigeant de la TPE: Le bien-être pour moi, ça se définie par quand j'arrive au bureau ouvrir
la porte, est le fait d'être content de commencer une nouvelle journée.

Étudiant chercheur : D'accord et est-ce que lorsque vous travaillez et lorsque, par exemple,
vous recrutez, vous prenez en compte cette dimension ? Essayez-vous de l'incorporer dans
votre stratégie d'entreprise ? Et si oui, de quelle manière ?

Dirigeant de la TPE: Déjà concrètement avec la personne avec qui je travaille, j'essaie d'avoir
une certaine sollicitude, d’avoir des retours, des feedbacks. Je fais des points régulièrement
pour savoir si elle est contente, si tout va bien ...etc. Ca peut passer par des questions précises
pour remonter l'information. Après on peut essayer de mettre des choses en place pour mieux
manager. Dans cette optique du bien-être, j'ai proposé pendant plus d’une année quelque
chose que je pense bientôt remettre en place. J’ai proposé un temps de méditation tous les
jours à la même heure organisée au bureau. Il y avait entre 15 et 20 minutes du temps de
travail qui était consacré à cette méditation. C'était visiblement très apprécié. Nous étions à
l'époque 4 en comp- tant les stagiaires et trois à la pratiquer tous les jours. Cela se déroulait
soit le matin lorsque nous arrivions au bureau soit en début d’après-midi, après la pause repas.
C’était vraiment quelque chose de quotidien qui faisait partie de notre travail. Cela nous
permettait de prendre du temps pour nous, de nous recentrer et prendre du recul sur notre
travail et puis de rendre ce travail plus humain.

Étudiant chercheur : Toujours dans cette lignée du bien-être, pour vous, qu'est-ce que le bien-
être peut apporter à l'entreprise ? Et à l'employé ?

Dirigeant de la TPE: Évidemment tout le monde sera plus heureux donc si tout le monde est
plus heureux on peut imaginer que tout le monde travaille avec plus de plaisir donc si plus de
plaisir, peut-être plus d'efficacité.

Étudiant chercheur : D'accord donc pour vous le bien-être est un levier de performance ?

Dirigeant de la TPE: Oui, quelqu'un qui arrive à s'identifier à l’entreprise c'est évidemment
quelqu'un à qui se sent partie intégrante et qui sera plus impliqué, qui sera force de
proposition, qui sera plein de choses.

Étudiant chercheur : Et selon vous les freins ? Quels peuvent être les freins pour développer
une démarche de bien-être ? Surtout dans une petite entreprise comme la vôtre

Dirigeant de la TPE: En fait, il y en a pas beaucoup, la seule chose, bon théoriquement, nous
avons moins de moyens mais autrement j'identifie pas forcement de freins. Par exemple, j'ai
proposé à mes employés de faire de la méditation. Ça prenait 15 minutes par jour donc c'était
15 minutes entre guillemets qui n'étaient pas récupérer pour l'entreprise. Mais 15 minutes sur
7h de travail ça doit faire 4% donc l'entreprise investissait 4 % de sa masse salariale pour
essayer d’améliorer le quotidien de ses employés et peut-être qu'en contrepartie elle a gagné
plus de 4
% en terme d'efficacité, donc c'est rentable.

Étudiant chercheur : Et enfin, est-ce qu’au cours de votre vie professionnelle vous avez vu
des changements de la part des employés ou même des entreprises ? Et vous, dans votre
manière de manager, recruter ou même travailler ? Est-ce que vous pouvez ressenti des

159 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de
changements

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

d'attentes au niveau des générations sur cette question du bien-être, des attentes des collabora-
teurs ? Par exemple, lors de la création de votre entreprise vous auriez proposé ces 15 minutes
de méditation ou vous vous êtes adaptés car les employés ont plus d'attente aujourd'hui ?

Dirigeant de la TPE: C'est évident que c'est dans l'air du temps. Je pense que ce qui a
beaucoup changé par rapport à avant c'est qu'à l'époque il y avait une forme de convivialité
autour de la machine à café et c'était vraiment un endroit où les gens se retrouvaient et puis
avait une forme de disponibilité d'écoute etc. Effectivement avec la téléphonie, avec tous les
écrans qui sont mis en place, les gens n'ont plus la même disponibilité, même à la machine à
café ils arrivent avec un téléphone. Non, on n’a pas les mêmes résultats. Donc effectivement,
je pense qu'il y avait un côté, je crois plus paternaliste aussi, presque entre guillemets plus
humain. C'est pourquoi j'ai décidé de proposer de la méditation, ça ramène de "l'humanité" à
accorder à l'activité pro- fessionnelle qui est maintenant complètement digital.

Étudiant chercheur : Pour vous c'est la numérisation, les nouvelles technologies qui sont à
l'ori- gine de ces nouvelles manières de travailler ?

Dirigeant de la TPE: Oui.

Étudiant chercheur : Et enfin, concernant la performance de l'entreprise, est-ce que le bien-

être...

Dirigeant de la TPE: ... je voudrais quand même préciser à l'époque quand j'ai démarré, quand
je travaillais à l'international, il y avait une personne qui recevait ce qu'on appelle les télex,
c'est des bandes crypto, comme des cartes avec des dessins qui étaient moulinées et qui était
après recraché en texte. Et bien ces textes qui arrivaient et qui seraient un peu l'équivalent des
e-mails et bien cet personne venait nous les remettre ces email, ces télex donc il y avait une
sorte de relation, c'était plus humanisé alors que maintenant tout passe par un ordinateur ou
grosso- modo, on peut passer 7 ou 8 heures par jour devant un ordinateur sans aucun contact
humain. Donc oui, je pense que ça s'est vraiment transformer le

Étudiant chercheur : Et donc concernant la performance de l'entreprise. Comme vous l'avez

déjà dit le bien-être et la performance sont relié selon-vous mais de quelle manière ? De
quelle manière une politique de bien-être va-t-elle être un levier de performance pour
l'entreprise ?

Dirigeant de la TPE: Si quand j'ouvre la porte de mes bureaux j'ai un sourire et puis je suis
content ça veut dire que je me sens bien dans l'entreprise, que je me sens curieux de
l'entreprise, de savoir comment elle évolue. Je suis curieux des nouvelles, je suis curieux de ce
qui va arriver donc je vais avoir tous les jours des nouvelles inscriptions, des informations de
participants, des retombées des derniers voyages. Je vais être totalement impliqué et appliqué.

Étudiant chercheur : D'accord, je pense que nous avons fait le tour du sujet. Avez-vous des
questions ou des choses que vous n'avez pas pu évoquer durant cet échange ? A propos de e
sujet-là : l'entreprise et le bien-être.

Dirigeant de la TPE: Je pense que effectivement quand on en parle comme ça, c'est amusant
parce que cette expérience de la méditation on l'a réalisée pendant presque un an. Au début
j'étais super content que ça se mette en place parce qu’effectivement c'est moi qui l'avais mise
en place mais après c'était une sorte de demander des salariés. Ça voulait dire qu'ils validaient
vraiment la démarche. Ce n’était pas seulement une décision de l'employeur, et puis au bout
d'un an ça c'est ça s'est arrêté et comme ça avait démarré. La surcharge de travail ...etc. Quand
je parle de ces sujets-là durant notre entretien, je me retrouve plus avec ce que j'ai pu
connaître
161 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

dans une entreprise où j'étais employé où j'avais une cinquantaine de personnes qui
travaillaient avec moi, où j'avais plus de temps pour le management. Quand j'en parle là, ça
me parait tota- lement évident que cette proposition de méditation, c'est une super bonne idée.
Pas pour gagner de l'argent mais pour créer je ne sais pas si c'est même du lien puisque dans
la méditation on ne parle pas mais pour fédérer quelque chose et puis en plus ça a du sens
dans la méditation surtout au vu du travail que l'on exerce. Nous proposons nous-mêmes des
voyages de méditation donc en faire entre nous ça a vraiment du sens. Mon plus grand regret
c’est le manque de temps. J'insisterai sur le fait aussi que c'est compliqué, c'est vraiment
compliqué dans les petites struc- tures parce que nous n'avons justement plus, pas beaucoup
de temps pour réfléchir à ce genre de chose, on est tout le temps dans des décisions ponctuel
et puis dans des choses un peu para- sites. Dans tous les cas, c'était bien de pouvoir parler 30
minutes de ce sujet

Étudiant chercheur : C'était un échange très intéressant. Je vous remercie pour votre temps et
vous souhaite une bonne continuation.

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 10 Retransmission de l’interview avec un jeune cadre télétravailleur

Cadre travaillant en télétravail dans une PME dans le digital
Age : 27 ans
Diplôme : BAC +5 en école de commerce
Type de structure : Entreprise B to B travaillant dans le secteur des logiciels
Nature du poste : Responsable marketing France en télétravail partiel (2 jours à l’entreprise,
3 jours chez lui)
Nombre d’année d’expérience dans l’entreprise : 6 mois
Nombre de personnes sous sa direction : 1 personne
Nombre de personnes dans l’entreprise : 59

Étudiant chercheur : Bonjour Monsieur dans le cadre de mes études universitaires je réalise
une étude sur l'éventuel lien entre le bien-être au travail et la performance de l'entreprise. J'ai
réalisé tout une étude théorique sur ces sujets là et l'objectif de cette interview est de
confronter ces études à la réalité terrain. Je vais vous poser des questions pendant une
vingtaine de minute. Le but est que nous échangions sur ces thèmes. Vous pouvez parler de
manière totalement trans- parente car cette interview restera anonyme. Je vais tout d'abord
commencer par vous poser des questions sur votre profil, à savoir votre niveau d'étude, votre
diplôme, votre poste actuel, le type de structure dans laquelle vous travaillez...etc. Ensuite
nous en viendrons à des questions plus ouvertes sur les thèmes de la performance et du bien-
être.

Cadre télétravailleur : Très bien

Étudiant chercheur : Donc tout d'abord, quel âge avec vous ?

Cadre télétravailleur : J'ai 27 ans

Étudiant chercheur : Et quel niveau d'étude ? Diplôme

Cadre télétravailleur : J'ai un Master 2 en marketing de l'ESCA qui est l'école supérieure des
sciences commerciales d'Angers, une école de commerce, anciennement l'ESC Angers.

Étudiant chercheur : Donc vous êtes diplômé de l'ESCA avec un Master en Marketing, et
depuis combien de temps travaillez-vous ?

Cadre télétravailleur : Depuis un peu plus de 4 ans

Étudiant chercheur : Et actuellement quel est votre poste ?

Cadre télétravailleur : Je travaille dans une SAS, une société par action simplifié. Ce n'est pas
une start-up car c'est une entreprise assez vieille qui date de 2011 mais c'est une structure
petite. Ils étaient 45 fin 2018 et là nous montons en puissance car nous venons de faire une
lever de fond et nous sommes 59 aujourd'hui.

Étudiant chercheur : Et que fait votre entreprise ?

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 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Cadre télétravailleur : C'est une entreprise qui évolue dans le secteur du logiciel

Étudiant chercheur : Et vous ?

Cadre télétravailleur : Je suis country manager c'est à dire que je suis responsable marketing
en charge du marché français

Étudiant chercheur : Depuis combien de temps êtes-vous en poste ?

Cadre télétravailleur : Cela fait A 6 mois maintenant,

Étudiant chercheur : Très bien et est-ce que vous avez des personnes sous votre direction où
est-ce que vous travaillez en équipe projet ? Et si oui, combien y a t-il de personnes dans votre
équipe ?

Étudiant chercheur : Alors transversalement, on est une équipe marketing où je travaille avec
des gens qui ne bosse pas pour moi mais nous avons un directeur marketing qui est aux États-
Unis avec qui j'ai très peu de contact, de l'ordre de 2 fois par an. Après je peux m'appuyer sur
différentes personnes de l'équipe marketing. J'ai un manager direct qui lui est Business. Deve-
lopment Manager au niveau de l'Europe et moi je manage un alternant qui est sous ma respon-
sabilité.

Étudiant chercheur : Depuis combien de temps ?

Étudiant chercheur : Depuis le début. Il est arrivé avant moi.

Étudiant chercheur : Donc ça c'était vraiment les questions pour poser un cadre, maintenant
nous allons pouvoir rentrer dans le vif du sujet à savoir le bien-être au travail. Première
question
: qu'est-ce qu'une bonne entreprise selon-vous ?

Cadre télétravailleur : Une bonne entreprise au sens large ? Au niveau du travail ? Orienté
bien-être au travail ?

Étudiant chercheur : Au sens large

Cadre télétravailleur : Pour moi, une bonne entreprise c'est une entreprise qui a une vision.
Avant tout elle doit être animé autour d'un projet. C'est une entreprise qui sait où elle va, qui a
une vision long terme et qui sait comment elle va pouvoir atteindre cette vision. Une bonne
entreprise pour moi, entreprise attractive, c'est une entreprise qui valorise vachement les indi-
vidus qui du coup attache beaucoup d'importance à l'humain à des choses comme le bien-être
au travail, à l'équilibre entre vie personnelle et professionnelle. Elle s'intéresse aussi aux car-
rières des gens non pas seulement à leurs fiches de poste, c'est à dire ce que les personnes
doivent savoir faire. J'ai la chance d'avoir trouvé cela dans mon entreprise c'est à dire qu'en
entretien, le recruteur doit savoir s'interroger sur les compétences mais aussi elle doit partir du
postulat que les gens ne savent pas tout et qu'elle doit les accompagner dans leurs évolutions,
à les former et à les accompagner. C'est une entreprise qui est aussi à l'écoute des gens.

Étudiant chercheur : D'accord, et aujourd'hui, considérez-vous votre entreprise comme une

bonne entreprise ?

164 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Cadre télétravailleur : Oui pour l'instant de l'expérience que j'ai, c'est une bonne entreprise
parce que je suis assez écouté, j'ai pu faire évoluer mon travail et sortir un peu de la fiche de
poste pour laquelle j'avais été recruté et il y a une bonne place qui est donné à l'humain et à
l'épanouissement personnel.

Étudiant chercheur : Très bien, maintenant même question mais pour un employé et un mana-
ger. Qu'est-ce qu'un bon employé et bon manager ?

Cadre télétravailleur : Un bon employé c'est quelqu'un qui fait bien ce qu'on lui demande de
faire à savoir pour moi développer la notoriété et le chiffre d'affaire de l'entreprise. C'est aussi
quelqu'un qui sait bien vivre en société, dans une société qui est à l'écoute, qui ne laisse
personne tout seul qui fait preuve d'humilité, dans une équipe c'est une personne qui sait de
quoi il est capable mais qui ne pense pas qu'il qui les personnes tout seul. C'est quelqu'un qui
fait preuve d'humilité même s'il doit manager ou au sein d'une équipe, il sait de quoi il est
capable mais qui ne pense pas qu'il ait la science infuse

Étudiant chercheur : D'accord.

Cadre télétravailleur : Voilà et un bon manager, c'est quelqu'un qui sait écouter, qui sait être
droit quand il le faut, toujours en ayant suffisamment de recul pour ne pas complètement
déva- loriser des gens.

Étudiant chercheur : Ok donc deuxième question, quel a été votre motivation première pour
rejoindre votre entreprise ?

Cadre télétravailleur : L'esprit d'entreprise, l'ambiance de la boîte et les gens que j'ai pu ren-
contrer lors des processus de recrutement.

Cadre télétravailleur : D'accord. Et si j'ai bien compris, vous travaillez aujourd'hui en télétra-
vail, est-ce que ça a été un facteur de motivation pour rejoindre ce poste ?

Cadre télétravailleur : Oui, oui. Je suis en télétravail partiel puisque l'entreprise est parisienne
et j'avais fait le choix de quitter Paris et c'était très important pour moi de pouvoir continuer
ce projet de changement de vie si on peut appeler cela comme ça. Tout en pouvant continuer à
participer à un projet d'entreprise qui me plaisait avec des gens avec qui j'avais plaisir à
travail- ler.

Étudiant chercheur : Et c'est votre première expérience en télétravail partiel ?

Cadre télétravailleur : Oui, dans mon ancien travail je pouvais télétravailleur de temps en
temps mais c'était plus de l'ordre d'une ou deux fois par mois. Lorsque je n'avais pas de
rendez-vous, je pouvais rester chez moi mais ce n'était pas organiser tel quel.

Étudiant chercheur : Et comment vivez-vous cette expérience, est-ce plutôt une bonne expé-
rience ?

Cadre télétravailleur : Oui, maintenant je crois que ça dépend énormément des gens et je ne
pensais pas du tout être fait pour ça mais finalement avec un peu de discipline ça se passe très
bien mais voilà, il faut être relativement organisé, il faut être accompagné aussi pour pouvoir
parler à des gens quand ça ne va pas...etc. Et il y a vraiment des métiers, des entreprises qui
s'y prêtent plus que d'autres.

165 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Étudiant chercheur : C'est noté. Avez-vous déjà été confronté à des difficultés au sein de
votre travail ? Et si oui, comment vous en êtes-vous sorti ?

Cadre télétravailleur : Par rapport au télétravail ?

Étudiant chercheur : Oui, par exemple, vous pouvez développer à ce sujet, ça pourrait être
intéressant

Cadre télétravailleur : Ok, j'avais des difficultés de communication avec mon CEO avant
d'avoir quelqu'un entre nous deux. J'étais avant cela en relation direct avec le fondateur et pré-
sident de l'entreprise qui est quelqu'un qui veut absolument tout diriger qui sait tout et qui a
peu de temps pour discuter des sujets. Je l'ai surmonté en développant d'autres moyens de
commu- nication. Avant, je le sollicitais vraiment de manière quotidienne...etc. mais là
maintenant je prépare des présentation sur les sujets qui ne vont pas et sur les sujets sur
lesquelles j'ai envie de me battre et j'attends maintenant soit de le voir soit de lui envoyer par
e-mail pour qu'il le prenne vraiment le temps de traiter les informations. J'attends vraiment le
moment propice avec un support argumentant mes idées pour qu'il ait vraiment une trame.

Étudiant chercheur : Et donc aujourd'hui, cela va beaucoup mieux ?

Cadre télétravailleur : Oui, ça va beaucoup mieux mais cela est aussi dû à la l'arrivée de la
personne entre nous deux qui permet de faire tampon et qui recueille ce dont j'ai besoin.

Étudiant chercheur : Ok, et si vous deviez donner une note à votre état global au travail entre
1 et 5, combien lui donneriez-vous ?

Cadre télétravailleur : Je dirais 4 parce que personne n'est parfait mais pour l'instant ça va
même si le rythme est assez intense du fait du télétravail. Je fais encore beaucoup d'aller-re-
tour...etc. et c'est parfois un peu pesant mais pour l'instant ça va plutôt bien.

Étudiant chercheur : Et concernant cette question du télétravail, n'est-ce pas trop compliqué
de trouver une frontière entre votre vie personnelle et votre vie professionnelle ? Car j'ai pu
me rendre compte au travers de mon étude que les nouvelles générations, du fait de la
digitalisation, des nouvelles technologies et nouveaux moyens de communication ont
vraiment du mal à cou- per entre ces 2 univers. Comment le vivez-vous ?

Cadre télétravailleur : Alors je pense que oui, je suis assez d'accord, c'est assez compliqué
maintenant, mon entreprise est assez claire là-dessus. A part le fait qu'on bosse sur des
fuseaux horaires différents où là vous pouvez avoir des messages pendant la nuit, des mails
etc. Il faut savoir prendre du recul ce qui est assez difficile au début. Il faut réussir à se
couper, ne pas tout le temps se précipiter à chaque nouvelle notification (slack, mail...). En
fait, mon entreprise met tellement en avant le bien-être au travail, le droit à la déconnexion, ça
m'arrive d'avoir des messages le weekend...etc. mais cela reste vraiment raisonnable. Et après
pour bien séparer ma vie personnelle et professionnelle, j'ai choisi d'intégrer un espace de
coworking ce qui fait que je fais de vraies journées de travail, de bureau. Je pars le matin à 9h
et je reviens le soir à 19h. Je suis dans un environnement de travail propice, différent de chez
moi, donc je n'ai pas la possibilité d'être distrait.

Étudiant chercheur : D'accord, question suivante, quelle est votre vision du bien-être en entre-
prise ?

166 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Cadre télétravailleur : Ma vision du bien-être en entreprise c'est lorsque la parole est libérée
et globalement valorisée. Où les gens peuvent se dire les choses, que ça soit personnel ou
profes- sionnel. Qu'on puisse se connaître plus personnellement entre les employés. Qu'il y ait
un rap- port sain entre les managers, les collègues plus généralement. Dans mon cas, qu'on ait
justement ce droit à la déconnexion et qu'on fasse bien la différence entre vie pro et vie perso.
Certain ne 'ont pas compris mais justement c'est quelque chose qui est très important. Je viens
tout juste de voir dans une vidéo que c'était ce que revendiqué mon entreprise. Beaucoup de
personnes ont des enfants ou une vie personnelle à coté et c'est important qu'ils puissent
s'épanouir des 2 cotés. Le bien-être c'est lorsqu’une entreprise fait attention à ses employés,
elle se soucie de leur santé, de leurs emploi du temps. C'est une entreprise arrangeante et qui
suit la vie de l'em- ployé et pas l'inverse, ce n'est pas l'employé qui suit la vie de l'entreprise.

Étudiant chercheur : Très bien. Pour vous qu'est-ce que ça va porter pour l'entreprise d'un côté
et de l'autre, à l'employé ?

Cadre télétravailleur : Pour l'entreprise, c'est premièrement, et ça a été prouvé par beaucoup
d'études le bien être amène un gain de productivité. Des employés heureux c'est des employés
qui travaillent mieux, c'est des employés qui sont moins souvent en arrêt, qui ont moins ten-
dance à prendre de congés...etc. C'est une ambiance de travail qui favorise l'entraide et qui du
coup est bénéfique à tout le monde puisque les gens apprennent beaucoup plus des uns et des
autres. A l'inverse, s'il y a une mauvaise ambiance ils auront tendance à plus se renfermer et à
travailler dans leur coin. Donc c'est un gain de productivité pour l'entreprise. Et au niveau du
salarié, un salarié qui est bien va forcément être plus performant, plus enclin à s'investir en
donnant de son intellect et de sa personne. S'il se sent bien dans son environnement plutôt que
s'il va au travail à reculons.

Étudiant chercheur : D'accord ok. Quels sont selon-vous les freins à une démarche de bien-
être en entreprise ?

Cadre télétravailleur : Ça va être les tyrans je pense, les petits chefs qui sont productivité
avant tout, qui veulent se faire bien voir et qui du coup vont être contre-productif là-dessus.
Car étant persuadé que c'est en pressant les gens et en les stressant, en les accablant que ça
que ça va avancer donc je pense que c'est complètement contre-productif. Et les freins après,
c'est aussi les gens qui viennent de grosses structures et qui n'ont pas été habitué à avoir une
vraie politique de bien-être, d'avoir des gens qui se soucient d'eux...etc. Ces gens sont un peu
réticent au chan- gement et peuvent représenter de réels freins dans une démarche de bien-être
parce qu'ils vont découvrir quelque chose de nouveau pour eux et vont presque culpabiliser de
se sentir bien.

Étudiant chercheur : Et vous pensez qu'il y a des secteurs qui se prêtent plus ou moins bien à
des politiques de bien-être ? Ou non, c'est quelque chose d'assez globale et on pourrait
imaginer avoir des politiques de mieux être dans n'importe quelle entreprise ?

Cadre télétravailleur : Pour moi c'est vraiment global. Même si c'est la mode dans les start-up
et je pense que même s'il y a beaucoup de vent et les start-up font souvent cela pour se faire
bien voir et en récolter les fruits. Les grosses entreprises ont beaucoup à apprendre des petites
structures là-dessus. Mais c'est applicable à tous les niveaux. Aussi bien sur les métiers
manuels qu'intellectuel. Y a plein de petits détails, est-ce qu’il va se sentir bien dans son
équipe, est-ce qu’il aura la possibilité de prendre l'air quand il en a envie, est-ce que le midi
c'est pas non plus trop la corvée de manger avec ses collègues et est-ce que l'environnement
s'y prête bien, est-ce que les infrastructures son cool. Il y a plein de choses qui s'applique à
toute l'entreprise, du technicien maintenance au PDG.

167 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Étudiant chercheur : Et enfin, là c'est la problématique de mon étude. Pour vous de quelle
manière le bien-être et la performance de l'entreprise sont-ils reliés ?

Cadre télétravailleur : Alors ils sont reliés comme j'ai pu le dire tout à l’heure : des employés
qui sont bien dans leur boulot c'est des employés qui sont plus performant, ça j'en suis con-
vaincu. Maintenant jusqu'où c'est quantifiable ? Ça c'est compliqué à déterminer. Mais en tout
cas, dans les entreprises connus pour être assez précurseur en termes de bien-être au travail,
on a des turn-over qui sont moindres, un taux d'absentéisme qui sont moindre. Et quand on
com- pare leur activité aux entreprises du même secteur leur croissance et leurs résultats ne
sont pas plus mauvais. Je pense qu'on manque encore de véritables KPI, d'indicateurs pour
mesurer ce lien là mais je pense que je ne suis pas le dernier à vous dire qu'il est réel ce lien, il
existe.

Étudiant chercheur : Oui, c'est vraiment la grosse problématique aujourd'hui c'est qu'on a
beau- coup de facilité à évaluer le coût du mal-être mais il est très difficile de mesurer le gain
du bien- être

Cadre télétravailleur : Le problème c'est que le bien-être c'est une notion qui n'est pas unique-
ment quantifiable. Par exemple, je viens d'avoir au téléphone pendant 1 heure ma RH, ça a
contribué à mon bien-être dans l'entreprise. Ce n’est pas 1 € d'investit dans le bien-être pour
2€ de retour.

Étudiant chercheur : Oui, il n'y a pas de ROI, c'est la complexité de ce sujet. J'ai à peu près
terminé, est-ce que vous avez des questions ou des points que vous auriez voulu aborder à
propos de la performance ou du bien-être ?

Cadre télétravailleur : Justement, est-ce que vous avez trouvé des indicateurs permettant de
mesurer cette corrélation-là ?

Cadre télétravailleur : Non, c'est à dire que certaines entreprises développent en interne leur
propre mesure sur le bien-être. Certains postes sont même créés et ont pour seul mission
d'amé- liorer les conditions de travail et de développer le "mieux-être" mais à l'heure actuelle
il n'y a pas de mesure standard. Ce sont des concepts très subjectifs qui vont dépendre du
secteur, de la taille de l'entreprise, de la culture. Je n'ai pas trouvé d'outils à mon grand regret.

Cadre télétravailleur : Ok

Étudiant chercheur : En tout cas, un grand merci pour votre temps, c'était très intéressant.

Cadre télétravailleur : Merci à vous, c'était bien d'échanger à ce sujet.

168 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 11 Retransmission de l’interview avec un chef de projet junior chez Décathlon

Chef de projet junior chez Décathlon
Age : 38 ans
Diplôme : BAC +5 en école d’ingénieur + master spécialisé en gestion de projet
Type de structure : Décathlon, multinational
Nature du poste : Chef de projet junior pour Olaian, la marque de surf de Décathlon. Il
travaille au siège de Décathlon à Hendaye. Il s’occupe de la conception de tous les produits
surf pour les enfants de 4 à 16 ans (combinaisons de surf, maillots de bain, protection
solaire…) Nombre d’année d’expérience dans l’entreprise : 13 ans
Nombre de personnes sous sa direction : 18
Nombre de personnes dans l’entreprise : Plus de 500

Étudiant chercheur : Bonjour Monsieur Actuellement en fin de Master 2 à Kedge Business

School Bordeaux, j'étudie dans le cadre de mon mémoire de fin d'étude la relation entre bien-
être au travail et performance de l'entreprise. J'aimerais vous interroger sur votre vision de ces
deux concepts. Cet entretien et anonyme et il me permettra de confronter mon étude théorique
à la réalité de terrain. Concernant le déroulé de cette interview, nous commencerons par une
brève introduction de votre profil, vous exposerez dans un premier temps votre poste actuelle
est votre expérience professionnelle puis dans un deuxième temps, je vous poserai des
questions concernant le sujet du bien-être et de la performance. Il n'y a pas de questions
pièges et vous pouvez vous exprimer librement. Cet entretien est semi-directif c'est à dire que
j'ai une trame d'entretien avec des questions référentes, mais le but est que ce soit un échange
constructif. Est- ce que vous avez des questions ?

Chef de projet junior : Non, c'est très clair.

Étudiant chercheur : D'accord, donc nous pouvons commencer. Tout d'abord, est-ce que vous
pouvez vous présenter brièvement c'est à dire me donner votre âge, votre diplôme...

Chef de projet junior : Très bien, donc je m'appelle XXXX, j'ai 38 ans, je suis père de famille
de 2 enfants, j'ai un cursus universitaire plutôt technique dans l'ingénierie de conception et
éga- lement un master en gestion de projet. Je travaille à Décathlon depuis 13 ans maintenant.
J'ai travaillé dans deux types de service pour l'instant, on va dire : dans la partie
retail/distribution pendant environ 10 ans et maintenant ça fait 3 ans que je travaille dans la
partie conception de produits. En ce qui concerne la partie retail, j'ai commencé mon
expérience professionnelle dans les magasins en Bretagne en tant que responsable de rayon à
Lorient et directeur de magasin à Brest, ça a duré 6 ans à peu près. Et ensuite, je suis parti en
Chine ou j'ai été directeur de région puis directeur de zone. J'avais 2 missions, la première
mission, c'était l'expansion des magasins Décathlon donc de trouver des terrains et d'ouvrir
des magasins Décathlon et la deuxième c'était la mise en place d'équipe local chinoise dans
les magasins pour les former, les animer aux va- leurs de Décathlon et à nos méthodes de
travail pour la satisfaction des clients chinois. Donc maintenant, c'est une vie qui est différente
dans la conception de produits. Ça aide bien con- naître les canaux de distribution de
Décathlon puisqu’en Chine je m'occupais aussi de la partie e-business. Du coup de d'avoir
cette double vision m'aide à faire des bons produits puisque je sais où est-ce qu'ils vont se
vendre donc là aujourd'hui, je me concentre plutôt sur la connais- sance des utilisateurs sur le
sport surf de Décathlon sous la marque Olaian. Je conçois des pro- duits pour les utilisateurs
juniors, fille et garçon, pour Décathlon.

169 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Étudiant chercheur : Ok très bien et combien avez-vous de personnes, aujourd'hui, sous votre
direction ?

Chef de projet junior : Aujourd'hui, je n'ai aucune personne sous ma direction puisqu'on tra-
vaille en écosystème. Il faut à peu près entre 15 et 18 personnes pour faire un produit chez
Décathlon. Chacune de ces personnes et experte dans son domaine donc chaque expert a un
patron direct hiérarchique qui est le référent de l'expertise (design/ingénierie/composant/mar-
keting/merchandising...). Mon rôle, c'est bien un travail fonctionnel avec toutes ces personnes
à travers la gestion de projet. Ce qui nous unit, c'est de construire un projet d'offre de produits
junior ensemble et donc la qualité de ce projet, c'est-à-dire sa capacité à être aligné avec le
sens de Décathlon : rendre accessible sport, c'est de faire découvrir le sport. Et donc notre
travail à nous, c'est de faire des produits pour faire progresser les juniors dans le surf. Si on est
bien d'accord là-dessus, on peut s'épanouir collectivement ensemble, parce qu'on a un projet
com- mun. Et chacun s'épanouit personnellement dans son expertise parce qu'il a un référent
de com- pétence personnel, on va dire.

Étudiant chercheur : D'accord, donc vous n'avez personne sous votre direction, mais combien
êtes-vous dans votre équipe projet ?

Chef de projet junior : Aujourd'hui, c'est une équipe constituée de 20 personnes

Étudiant chercheur : 20 personnes. Donc c'est parfait là nous avons pu établir le cadre. Nous
allons pouvoir rentrer dans le vif du sujet à savoir donc le bien-être au travail. Pour vous,
qu'est- ce qu'une bonne une bonne entreprise au sens large du terme ? En quelques mots
qu'est-ce que c'est qu'une bonne entreprise ?

Chef de projet junior : Tout d'abord c'est une entreprise qu'on choisit déjà, qui va permettre
d'aligner des valeurs personnelles avec des valeurs professionnelles. C'est une entreprise aussi
dont on a confiance sur sa série dit économique, sa projection dans le temps et qui va attiser
notre curiosité, on nous permettant de découvrir plusieurs vies dans la même entreprise.

Étudiant chercheur : Ok, c'est très clair. Et vous qui avait été aussi bien aussi bien employé
que manager qu'est-ce qu’un bon employé et qu'est-ce qu'un bon manager selon vous ?

Chef de projet junior : Un bon manager, c'est quelqu'un qui a développé un environnement de
confiance et la confiance, elle s'acquiert par différentes façons. Le premier point pour
dévelop- per de la confiance est la compétence : c'est le fait qu'une personne se sente à l'aise à
dans le métier qu'il exerce, qu'il puisse progresser dans sa compétence. C'est également une
personne à qui on va apprendre à s'organiser, pour être au rendez-vous dans les jalons, dans
les points collectifs, ça développe de la confiance aussi. La confiance elle se développe aussi
fasse à l'er- reur. C'est à dire que si on ne fait pas d'erreur, qu’on n’en rencontre jamais c'est
que nous ne prenons pas de risque et donc nous n'évoluons pas. De ce fait, il faut avoir un
discours cons- tructif par rapport à l'erreur de façon à ce que l'erreur soit une façon
d'apprendre et non de sanctionner. Et enfin de compte, le dernier point qui est important aussi
c'est de partager autre chose entre un employé et un manager que la partie professionnelle.
Cela peut être du sport, des loisirs, des soirées et c'est aussi important. Mais c'est ce qui se
construit en dernier.

Étudiant chercheur : Ok. Et aujourd'hui quel a été votre motivation première pour rejoindre
votre poste ? Est-ce la rémunération ? La mission ? La localisation ? La politique de
l'entreprise
?

170 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Chef de projet junior : Ma première motivation, ça a été après 10 ans de vie et de management
sur des questions court terme en magasin sur du commerce, ma volonté c'était de prendre un
peu de recul et puis de de me nourrir de nouvelles informations, de nouvelles personnes et de
passer dans le département conception. Voilà, c'était vraiment ce que j'allais apprendre qui
m'a motivé. Maintenant, bien évidemment ce qui est rassurant c'est que cela s'inscrit dans un
projet personnel long terme pour l'étape de demain qui sera peut-être de retourner dans la vie
en ma- gasin mais de façon différente, au travers de ces nouvelles compétences acquises. Le
tout en garantissant que ces changements de vie professionnelle entre distribution, conception,
vie en France vie à l'international, soit bien suivi par une grille de salaire qui fait que je prends
des risques mesurés pour ma famille qui m'accompagne.

Étudiant chercheur : D'accord, et est-ce que vous avez déjà été confronté au cours de votre vie
professionnelle à des difficultés au sein de votre travail ? Et si oui si vous avez un exemple
d'en- tête, comment vous en êtes-vous sorti ?

Chef de projet junior : Des difficultés, il peut y en avoir beaucoup. Il y a des difficultés
d'ordre personnel que l'on oublie très vite en général puisque cela concerne des compétences à
ap- prendre. Il y a des formations pour progresser et puis concernant les erreurs que l'on a
commises, il faut en tirer des leçons, avoir un ego pacifié parce que personne n'est Superman
donc déjà si on accepte ses propres erreurs en général, c'est beaucoup plus facile. Et après, il y
a des sujets ou des erreurs qui sont plus difficiles et qui marquent plus, c'est tout ce qui touche
à l'humain puisque en fait, on prend des décisions qui ont des impacts sur les personnes dans
leur vie, dans leur carrière, dans le fait d'appartenir ou pas à la société Décathlon. Donc ça en
fait ça s'apprend, c'est vraiment de l'expérience qui nous permet de nous aider à prendre des
décisions humaines plus facilement dans le temps. Aujourd'hui, un des plus grands challenges
que j'ai eu humaine- ment, ça a été de m'habituer à travailler avec des Chinois puisque en fait,
nous avons une ap- proche de l'entreprise différentes, des valeurs sociétales différentes, on a
des valeurs profes- sionnelles différentes. Donc il a fallu chercher quel parti nous avions en
commun et remettre un petit peu à zéro tout ce que j'avais pu apprendre en France justement
pour créer des projets constructifs ensemble.

Chef de projet junior : Et selon vous, en quelques mots, que représente le bien-être en entreprise
?

Chef de projet junior : Un équilibre constructif entre le projet individuel professionnel, le

projet collectif professionnel et la vie personnelle

Chef de projet junior : Très bien, est-ce que vous prenez en compte cette dimension dans
votre métier ? Dans votre manière de manager ? Et si oui, de quelle manière ?

Chef de projet junior : Je le prends en compte de plus en plus, c'est à dire que je me pose plus
de questions en vieillissant et puis à travers l'expérience parce que je m'aperçois en fait que
c'est quelque chose de plus en plus important. Il faut réussir à respecter le timing de chacun. Il
faut apporter de la souplesse, c'est un petit peu par quelle étape nous allons passer pour y
arriver. Moi où je mets beaucoup plus d’écoute et de rondeur aujourd'hui, c'est pour expliquer
aux uns et aux autres qu'un bon timing, ça n'appartient à personne, c'est le bon timing collectif
mais ça c'est un sujet avec un peu plus de finesse humaine.

Étudiant chercheur : C'est à dire que vous avez développé votre écoute de l'autre dans votre
façon de manager ? Dans cet état d'esprit du bien-être collectif ?

171 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Chef de projet junior : Oui c'est de l'écoute mais c'est aussi de l'exigence puisque en fait il faut
écouter mais pas toujours obéir aux uns et aux autres parce que pour réussir un projet, faut
savoir avoir l'équilibre avec l'exigence et la responsabilité.

Étudiant chercheur : Et est-ce que selon vous une démarche de bien-être va-t-elle influer sur
la performance de l'entreprise ?

Chef de projet junior : Pour moi, le bien-être ne va pas influer la performance de l'entreprise.
La performance de l'entreprise vient du bien-être individuel et collectif maintenant dans la no-
tion de bien-être, j'ai envie de parler de bien-être responsable et pas uniquement de bien-être
personnel.

Étudiant chercheur : D'accord et enfin, avez-vous vu au cours de vos années professionnels

un changement dans les attentes des collaborateurs ? Une transformation de la vision du
travail ?

Chef de projet junior : Tous les 5 ans, il y a la présentation d'une nouvelle génération qui
arrive qui va être complètement différente de l'une de l'autre, complètement digitale. En fait
ce que je m'aperçois, c'est que tous ces changements sont vrais. Cependant l'humain, les
hommes et les femmes, n'ont pas beaucoup changé en fait dans le fond puisque je m'aperçois,
c'est que si les choses sont expliqués et dites avec sincérité, la méthode est assez simple de
rester sur une vi- sion, sur un projet, sur un suivi individuel, ça fonctionne plutôt bien.
Maintenant, la vraie bonne question c'est de savoir, le premier acte de management c'est le
recrutement. Les entreprises ne sont pas faites pour tout type de profil. Quelqu'un n'a pas de
projet professionnel long terme, quelqu'un qui n'aime pas prendre des décisions, avoir des
responsabilités, c'est quelqu'un que je ne sais pas manager.

Étudiant chercheur : D'accord, mais donc vous n'avez pas vu de véritables changements entre
les différentes générations. Ok très bien, et dernière question qui est la question de mon mé-
moire, pour avoir votre avis et cela peut se révéler intéressant pour la suite, pour vous, de
quelle manière le bien-être et la performance de l'entreprises sont-ils reliés ? Et comment
développer une démarche de bien-être ? Cela doit-il venir de l'entreprise ? Du manager ? De
l'employé ?

Chef de projet junior : Le tout c'est de trouver l'équilibre et les zones communes entre l'entre-
prise et l'employé ou le manager ou peu importe. Si la zone commune est petite, la projection
de l'employé sera court terme, si la zone commune est grande, la projection de l'employé sera
long terme. Donc j'ai envie de dire que plus la zone commune entre les valeurs et le sens d'une
entreprise et les valeurs et les volontés d'un employé sont grandes plus le bien-être va pouvoir
se développer dans le temps.

Étudiant chercheur : Parfait, je pense que nous avons fait à peu près le tour du sujet. Est-ce
que vous avez des remarques ou des suggestions ? Quelque chose à apporter ce sujet ?

Étudiant chercheur : En remarque j'ai juste envie de partager en fait les différentes couleurs
de management. Il y a des managements qui proposent parfois de basculer dans plus de bien-
être. Avant de parler de bien-être il est important de parler de responsabilités. Ce que j'ai pu
constater pour moi, c'est plus facile de débuter de façon carrée avec quelqu'un et ensuite d'y
apporter de la rondeur plutôt que débuter de façon ronde et ensuite d'apporter de l'exigence.

Étudiant chercheur : Ok très bien, je vous remercie pour le temps que vous avez pu
m'accorder très bonne fin de journée à vous.

172 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de
Chef de projet junior : Merci à vous !

173 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 12 Retransmission de l’interview avec un responsable rayon Décathlon

Responsable rayon chez Décathlon
Age : 24 ans
Diplôme : BAC +2 DUT Techniques de Commercialisation
Type de structure : Décathlon, multinational
Nature du poste : Responsable du rayon surf au magasin Décathlon à Hendaye.
Nombre d’année d’expérience dans l’entreprise : 1 an et demi
Nombre de personnes sous sa direction : 3
Nombre de personnes dans l’entreprise : Plus de 500

Étudiant chercheur : Bonjour Monsieur actuellement en fin de Master 2 à Kedge Business

School, j'étudie dans le cadre de mon mémoire de fin d'étude la relation entre le bien-être au
travail et la performance de l'entreprise. J'aimerais vous interroger sur votre vision de ce con-
cept. Cet entretien est anonyme et il me permettra de confronter mon étude théorique à la
réalité terrain. Donc concernant le déroulé de cette interview, nous commencerons par une
brève in- troduction de votre profil. Vous nous exposerez dans un premier temps la nature de
votre poste actuelle et votre expérience professionnelle. Dans un deuxième temps, je vous
poserai des ques- tions concernant le sujet du bien-être et de la performance. Il n'y a pas de
question piège, vous pouvez vous exprimer librement. Cet entretien est semi-directif, c'est à
dire que j'ai une trame d'entretien avec des questions référentes mais le but est que ce soit un
échange constructif entre nous. Avez-vous des questions ?

Responsable Rayon Décathlon : Non, c'est très clair.

Étudiant chercheur : Parfait, nous pouvons commencer. Alors tout d'abord, pouvez-vous vous
présenter brièvement ? C'est-à-dire me donner votre âge, votre diplôme ...etc.

Responsable Rayon Décathlon : Alors, j'ai 24 ans, je suis diplômé d'un DUT en Techniques
de Commercialisation, c'est à dire un BAC + 2 et du coup je travaille actuellement chez
Décathlon. Je suis responsable rayon sur le surf dans un magasin situé à Hendaye, dans le sud
de la France.

Étudiant chercheur : Très bien, et depuis combien de temps travaillez-vous pour l'enseigne

Responsable Rayon Décathlon : Ça fait actuellement 1 ans et demi.

Étudiant chercheur : Ok et combien de personnes avez-vous sur votre direction ?

Responsable Rayon Décathlon : J'ai 3 personnes dans mon équipe sur le rayon surf.

Étudiant chercheur : Ok très bien c'est parfait. Nous pouvons maintenant rentrer dans le vif du
sujet, c'est-à-dire le bien-être au travail. Première question, qu'est-ce qu'une bonne entreprise
selon vous ?

Responsable Rayon Décathlon : Au sens général, c'est à mes yeux une entreprise qui est à
l'écoute de ses employés et qui prend en compte leur satisfaction et leur envie de travailler.
Elle va mettre des structures ou du moins des stratégies permettant aux salariés de pouvoir
s'épa- nouir.

174 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Étudiant chercheur : D'accord. Et dans la même lignée, qu'est-ce qu'un bon employé ? Un bon
manager ?

Responsable Rayon Décathlon : C'est quelqu'un qui a conscience des problématiques de l'en-
treprise et de ses objectifs et qui travaille en adéquation avec ses manager ou ses responsables.

Responsable Rayon Décathlon : D'accord donc ça c'est pour un bon employé. Et pour le
mana- ger ?

Responsable Rayon Décathlon : Oui c'est ça, un bon employé comprend le pourquoi du com-
ment de son travail et un bon manager c'est à mes yeux quelqu'un qui prend en compte
vraiment la vie et le bonheur de ses employés tous les jours au travail.

Étudiant chercheur : Et vous aujourd'hui quelle a été votre motivation première pour rejoindre
votre poste ? Est-ce la rémunération ? La mission ? La localisation ? L'entreprise ?

Responsable Rayon Décathlon : Alors en partie pour la localisation effectivement mais sinon
le gros point fort de l'entreprise dans laquelle je travaille aujourd'hui, chez Décathlon ; c'est
l'aspect humain qui est très présent à toutes les strates de l'entreprise. On a vraiment ce
sentiment d'appartenance, d'appartenir à une famille, à un grand groupe et c'est vraiment
intéressant de participer à ce genre de chose.

Étudiant chercheur : D'accord, êtes-vous passionné par un sport ? Et est-ce que c'est une
valeur que vous partagez avec les autres employés ?

Responsable Rayon Décathlon : C'est vrai que c'est un point que j'ai toujours voulu lier avec
mon travail notamment ma passion pour les sports d'eau. Donc c'est également un facteur dé-
terminant qui m'a poussé à candidater pour ce poste chez Décathlon.

Étudiant chercheur : Ok et au cours de votre donc expérience professionnelle, avez-vous déjà

été confronté à des difficultés au sein de votre travail ? Et si oui, comment vous en êtes-vous
sortie ?

Responsable Rayon Décathlon : J'ai eu quelques difficultés effectivement avec les personnes
que je dirigeais notamment une qui en fait s'était voilé la face lors d'un entretien mais nous
avons pu arranger les choses rapidement en mettant tout à plat, en échangeant sur le problème
et j'ai cherché à ce qu'elle trouve d'elle même la solution vraiment dans une optique test &
learn.

Étudiant chercheur : D'accord.

Responsable Rayon Décathlon : Oui le but c'est vraiment l'échange et la communication qui
est au centre de la stratégie de Décathlon et nous permet de résoudre les problèmes en interne.
C'est vraiment quelque chose que l'on prône, l'écoute et le partage.

Étudiant chercheur : Ok et si vous deviez noter votre état au travail d'une manière globale,
c'est à dire comment vous vous sentez dans votre travail. Combien lui donneriez-vous sur une
échelle de 1 à 5 ?

Responsable Rayon Décathlon : Je mettrai facilement 4 pour l'ambiance part comme je le

disais cet aspect d'écoute, humain et notamment au niveau des responsabilités qui évoluent
sans cesses et cet esprit groupe que l'on ressent très facilement au sein de Décathlon, au sein
de l'équipe et voire même avec les responsables supérieurs.

175 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Étudiant chercheur : Et à ce niveau-là d'un point de vue hiérarchique est-ce que chez
Décathlon c'est un management très hiérarchique ? très pyramidale ?

Responsable Rayon Décathlon : Pas du tout. Je trouve que tout le monde est très accessible.
Comme je le disais juste avant, c'est facile d'avoir un contact avec ses supérieurs, l'échange est
vraiment facilité donc il n'y a pas vraiment cette hiérarchie en en pyramide, c'est très
horizontal. On identifie clairement les grands patrons, les grands responsables mais qui restent
très humains est très sensibles à leurs employés.

Étudiant chercheur : Si vous deviez donner un mot pour qualifier le travail aujourd'hui ?

Responsable Rayon Décathlon : La collaboration, de l'esprit d'équipe

Étudiant chercheur : Ok, très bien. Et vous votre vision, qu'est-ce que représente le bien-être
en entreprise ?

Responsable Rayon Décathlon : La question est complexe, je dirais qu'il est déjà très
personnel on va avoir du mal à le qualifier et à le définir de manière générale mais c'est tout
bonnement se lever le matin avec l'envie d'aller travailler et de faire avancer l'entreprise dans
laquelle on travaille.

Étudiant chercheur : Et ce que vous prenez en compte cette dimension dans votre métier ? Et
si oui, de quelle manière ?

Responsable Rayon Décathlon : C'est à dire si je fais attention au bien-être ?

Étudiant chercheur : Oui c'est cela, à votre bien-être personnel et au bien-être de vos équipes

Responsable Rayon Décathlon : Oui, c'est quelque chose que je réévalue assez régulièrement.
Je ne suis pas quelqu'un qui se dédie à 100 % à un travail si je ne me sens pas bien dans ce
que je fais et je le prends aussi en compte pour mes équipes en écoutant et en essayant
d'identifier leur état au travail ainsi que leur bien-être.

Étudiant chercheur : Et selon vous pour l'entreprise qu'est-ce qu'une démarche de bien-être va
lui apporter ?

Responsable Rayon Décathlon : Pour moi, un employé heureux dans son travail va être bien
plus performant. On pourrait dire que donner trop de liberté ou trop de bien-être à un
employé, ça pourrait pousser au laxisme et inciter à moins travailler mais à mes yeux c'est
vraiment un facteur du succès de l'entreprise et du succès des employés.

Étudiant chercheur : Et quels sont les freins ? Pourquoi encore trop peu d'entreprises vont être
dans cette démarche ?

Responsable Rayon Décathlon : Peut-être comme je disais une peur d'offrir trop d'avantages
aux salariés et que celui-ci en profite. Se contente de bachoter, de faire acte de présence en
espérant que ses résultats soient juste à la hauteur de ce qu'on lui demande alors que je pense
qu'une l'entreprise qui investit dans le bien-être des employés, c'est investir aussi dans sa
crois- sance est dans une meilleure rentabilité on va dire.

176 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Étudiant chercheur : Ok et du fait de votre jeune âge, parce que j'ai étudié aussi au sein de
mon mémoire les différentes attentes des générations, vous pour, qu'est-ce que vous attendez
de l'en- treprise ?

Responsable Rayon Décathlon : Je pense que notre génération, elle attend une certaine
mobilité. Aussi bien au sein de l'entreprise, mais aussi peut-être une mobilité nationale voire
internatio- nal. On sait que le nôtre génération a tendance à changer plus régulièrement de
travail que nos parents ou grands-parents. Donc je pense que c'est prendre en compte cette
dimension la et s'adapter face aux attentes de chacun.

Étudiant chercheur : Et enfin, est-ce que vous avez une vision long terme de votre projet pro-
fessionnel ?

Responsable Rayon Décathlon : Alors pas forcément, c'est ce que j'apprécie chez Décathlon.
L'entreprise nous offre beaucoup de possibilités et d'opportunités en fonction de nos envies. A
partie du moment où l'envie, la motivation est là, nous pouvons presque tout faire chez Déca-
thlon. Et ce sentiment d'appartenance pousse à construire son projet pro autour de l'entreprise.

Étudiant chercheur : D'accord et enfin dernière question qui est la question mon mémoire. De
quelle manière le bien-être en entreprise est-il relié avec la performance ?

Responsable Rayon Décathlon : J'allais dire que l'un impact l'autre et inversement. Le bien-
être impact la performance et la performance, si elle est ressentie par le salarié, impact son
bien-être à partir du moment où il se sent investi dans son entreprise.

Étudiant chercheur : Ok très bien merci. Est-ce que vous avez des choses à rajouter sur ces
sujets ?

Responsable Rayon Décathlon : Non pas particulièrement, comme je le disais tout à l'heure,
c'est quelque chose qui est assez compliqué à définir et qui sera personnel à chacune des per-
sonnes que vous pouvez interroger. Certain vont privilégier la rémunération par rapport au
bien- être, d'autre choisir le lieu... C'est quelque chose d'assez complexe et subjectif. Je serai
très intéressé d'avoir vos résultats d'étude à ce sujet d'ailleurs.

Étudiant chercheur : Avec grand plaisir, je vous enverrai mon étude dès que je l'aurai terminé.
Je vous remercie pour votre temps et vous souhaite une bonne continuation.

Responsable Rayon Décathlon : Très bien, merci !

177 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 13 Retransmission de l’interview avec directeur commercial dans un start-up

Directeur commercial dans une Start-Up

Age : 28 ans
Diplôme : BAC +5 École de Commerce
Type de structure : Start-up de moins de 20 salariés à Paris au CA de 3 Millions d’euros
Nature du poste : Directeur commercial dans une start-up vendant de la bière artisanale sur la
région parisienne.
Nombre d’année d’expérience dans l’entreprise : 1 an et demi
Nombre de personnes sous sa direction : 10
Nombre de personnes dans l’entreprise : 18

Etudiant chercheur : Bonjour Monsieur actuellement en fin de Master 2 à Kedge Business

School, j'étudie dans le cadre de mon mémoire de fin d'étude la relation entre le bien-être au
travail et la performance de l'entrepris. J'aimerais vous interroger sur votre vision de ces deux
concepts. Cet entretien est anonyme et il me permettra de confronter mon étude théorique à la
réalité de terrain. Concernant le déroulé de cet entretien, nous commençons par une brève in-
troduction de votre profil, vous nous exposerez dans un premier temps votre poste actuelle et
votre expérience professionnelle. Ensuite, je vous poserai des questions concernant les thèmes
du bien-être et de la performance. Il n'y a pas de questions pièges et vous pouvez vous expri-
mer librement. Cet entretien est semi-directif, c'est-à-dire que j'ai une trame d'entretien avec
des questions référentes, mais le but est que ce soit un échange constructif. Avez-vous des
questions ?

Directeur commercial : Non, c'est très clair

Etudiant chercheur : Très bien, donc nous pouvons commencer. Pouvez-vous vous présenter
brièvement ? C'est-à-dire me donner votre âge, niveau de diplôme…

Directeur commercial : Alors j'ai 28 ans, j'ai fait une école de commerce à Marseille (Eu-
romed), j'ai été diplômé en 2015. J’ai tout d’abord travaillé dans le marketing et plus particu-
lièrement dans le luxe chez Dior puis L’Oréal, avant de me rediriger vers une partie plus com-
merciale chez Procter & Gamble en tant que chef de secteur. J’y ai travaillé pendant environ 3
ans et aujourd'hui je suis directeur commercial dans une start-up vendant de la bière artisanale
sur Paris. Ma mission consiste à développer la marque au niveau national.

Etudiant chercheur : D'accord et depuis combien de temps faites-vous cela ?

Directeur commercial : Depuis maintenant 1 an et demi.

Etudiant chercheur : Et combien êtes-vous dans l’entreprise ?

Directeur commercial : Alors c’est une entreprise qui a évolué de manière très rapide suite à 2
levers de fonds. On est aujourd’hui 18 sachant que j’ai été le premier salarié et j’ai depuis
constitué une équipe de 10 personnes sur la partie commercial.

178 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Etudiant chercheur : Donc vous managez aujourd’hui 10 personnes ?

Directeur commercial : Oui, c’est cela.

Etudiant chercheur : Très bien, nous pouvons maintenant rentrer dans le vif du sujet. Selon
vous, qu’est-ce qu’une bonne entreprise ?

Directeur commercial : Je pense qu'une bonne entreprise, c'est une entreprise qui donne suffi-
samment d'autonomie à ses employés pour pouvoir leur permettre d'être créatif d'être indépen-
dant. C'est aussi une entreprise où les relations sont agréables, bienveillantes et constructives.
Elle doit faire attention à ses salariés en plus de faire attention à son business et du coup le
principe de la formation est extrêmement importante. Elle doit réussir à faire grandir ses
« peoples », essayer de leur faire découvrir de nouvelles choses chaque jour, de nouveaux
challenges… L’employé de doit pas être qu’une simple ressource, il doit pouvoir apporter de
son énergie à l’entreprise, et l’entreprise doit lui apporter un sens et vice versa.

Etudiant chercheur : Ok, et dans la même lignée, qu'est-ce qu'un bon employé ? Un bon ma-
nager ?

Directeur commercial : Un bon employé c'est une personne qui s'implique, qui s’investi dans
son travail. Je ne sais pas si on peut on peut parler de passion mais en tout cas, je pense être
un bon employé parce qu’aujourd’hui je m'implique dans ce que je fais, parce que j'aime ce
que je fais et du coup j'essaie de le faire de la meilleure manière possible en étant le plus en-
treprenant possible. Ce qui est intéressant dans une start-up ou dans une dans une petite entre-
prise dynamique, c'est qu’à chaque à chaque niveau, à chaque poste, on doit être polyvalent et
entreprenant car notre poste ne se cantonne pas à une seule mission. Nous devons jongler
entre plusieurs rôles, chacun doit être indépendant et dois être débrouillard et trouver des solu-
tions rapidement.

Etudiant chercheur : D’accord, et un bon manager ?

Directeur commercial : Quant à lui, c’est quelqu’un qui a un sens de l'écoute important, qui
est capable d’avoir de l'empathie. Il doit réussir à se mettre à la place de ses employés, de les
écouter mais aussi d'essayer de les de les prendre par la main et de les accompagner pour pou-
voir les faire grandir. Il doit aussi les valoriser et les animer, ce n’est pas quelque chose qui
est toujours facile, il faut réussir à être présent et pouvoir les aider à corriger leurs erreurs
pour qu’ils puissent progresser.

Etudiant chercheur : D'accord, et si j'ai bien compris vous avez commencé dans des grands
groupes et aujourd’hui vous avez décidé d’intégrer une start-up, quel a été votre motivation
première pour rejoindre ce poste ? Est-ce la rémunération ? La mission ? La localisation ?

Directeur commercial : Alors ce n’est surtout pas la rémunération. J’ai beaucoup appris au
travers de mon expérience chez Procter. J’ai pu développer des techniques « universelles » qui
ont fait leurs preuves avec cette idée de pouvoir les appliquer à d’autres marchés qui m'inté-
ressent beaucoup plus. J'ai vraiment aucune appétence pour la grande distribution, c'est même
plutôt un modèle qui me dégoûte mais ça m'a permis de bien comprendre les ficelles du mé-
tier de commercial, de développer mes compétences en management, à gérer une équipe. Pen-
dant mes 3 ans dans ce groupe, j’avais une situation très confortable mais je manquais de
sens. J’avais énormément d’avantages, une voiture de fonction …etc. J’avais énormément de
temps mais en termes d'utilité au niveau de la société et puis en termes de sens, je n’étais pas
épanoui dans ma vie professionnelle. J’étais dans une sorte de contradiction, j'étais au niveau

179 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

personnel impliqué dans des problématiques écologiques et puis en parallèle, je passais mes
semaines à essayer de vendre le plus de lessive possible et donc complètement en décalage
avec mes valeurs. Donc voilà, c'est ça qui m’a motivé à changer de travail, trouver un poste et
une entreprise qui me correspond plus, où je puisse exprimer ma créativité, m’investir et
m’éclater pour un produit qui me parle.

Etudiant chercheur : Ok, et si vous devez noter aujourd’hui votre état au travail, combien lui
donnerez-vous ? Sur 5 ?

Directeur commercial : Je dirais 3,5 ; 4

Etudiant chercheur : Et en 1 mot ? Comment qualifiez-vous votre état au travail ?

Directeur commercial : Investi

Etudiant chercheur : Ok très bien. Et en quelques mots, qu’est-ce que représente le bien-être
en entreprise pour vous ?

Directeur commercial : Pour moi c’est être au bon endroit, avec les bonnes personnes qui
nous entoure. Être valorisé par l’entreprise et épanoui dans ses tâches. Trouver du sens dans
ce que l’on réalise au jour le jour.

Etudiant chercheur : Est-ce que vous prenez en compte cette dimension dans votre métier ?
C’est-à-dire dans votre manière de manager ? Et si oui, de quelle manière ?

Directeur commercial : Oui, j’essaie de l’intégrer le plus possible mais cela reste difficile,
c'est sûrement une fausse excuse, mais le manque de temps est notre pire ennemie. J’ai beau-
coup reproché ça à mes supérieurs : d'avoir du mal à être reconnaissant, d'avoir du mal à valo-
riser les gens, de prendre du temps pour dire ce qui va bien… mais aujourd’hui, avec 10 per-
sonnes sous ma responsabilité et un business en croissance exponentiel, je me rends compte
que c’est très difficile. Du fait d’avoir énormément de travail, de courir un petit peu après la
montre et de gérer autant de personnes, j’ai du mal à vraiment prendre le temps nécessaire à
une vraie démarche de bien-être. J’ai plus un rôle de contrôleur que d’accompagnateur même
si j’essaie au maximum de driver de façon bienveillante mon équipe. Après, compte tenu de
l’autonomie et de la confiance donné à chacun, je pense qu’ils arrivent à s’épanouir, à trouver
leur équilibre de façon autonome. Ce qui dans un grand groupe est plus difficile car on est
souvent cantonné à une tâche. C’est pourquoi ces problématiques de bien-être et à mon sens
beaucoup plus importante dans un grand groupe. On a moins de sens dans ce que l’on fait, on
est moins proactif et donc il est plus important de mettre en place des choses pour que chacun
se sente intégré. Dans une start-up c’est l’inverse, tu es tout le temps dans l’action et chaque
jour ne se ressemble pas. Tu peux t’exprimer au travers de ton travail, ce bien-être tu arrives à
le trouver dans ton autonomie et tes responsabilités. C’est un modèle qui ne convient pas à
tout le monde mais personnellement, je trouve ce système très intéressant. C’est à toi de trou-
ver ta place et de créer ton poste pour qu’il puisse te rendre heureux.

Etudiant chercheur : Vous avez dit que c'était compliqué d'un point de vue temps dans une
petite structure, est-ce que vous pensez qu’un grand groupe est plus propice à prendre en
compte cette dimension du bien-être ?

Directeur commercial : Je pense que c'est vraiment une structuration totalement opposé.
C'est-à-dire que la start-up sera beaucoup plus brouillon dans une optique test & learn et donc
de fait aura beaucoup plus de mal à institutionnaliser un bien-être au travail à mettre en place

180 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

des process pour que les employés soient plus heureux mais en même temps les tâches et la
typologie du poste dans une start-up sera beaucoup plus propice au bien-être. C'est-à-dire
qu’effectivement il n’y aura pas de choses mises en place pour que l'employé soit plus de heu-
reux mais au vu de ses responsabilités et de la nature de ses missions, il aura beaucoup plus
d'opportunités pour être heureux. Il travaille avec ses tripes alors qu’à contrario, dans un
grand groupe, on va diviser la tâche, on va jouer au jeu des chaises musicales, on va avoir
beaucoup plus de chance de se retrouver dans un boulot vide de sens c’est pourquoi il est
beaucoup plus important de mettre des actions en place pour que chacun se sente mieux au
sein du groupe. L’entreprise du fait du nombre sera forcément moins humaine et donc il sera
plus important d’essayé de remettre l’individu au centre. Et aussi, je pense que dans un grand
groupe, il est beaucoup plus facile de pouvoir dégager du temps à cet effet. Dans une start-up
chaque minute compte et c’est à toi de trouver le temps pour t’épanouir.

Etudiant chercheur : Vous parlez du temps manquant dans une start-up freinant le bien-être,
voyez-vous d’autres freins associés de développement de cette démarche ?

Etudiant chercheur : L’impulsion par les dirigeants est très importante dans une start-up. La
start-up est souvent organisé selon la vision de ses créateurs et va donc dépendre d’eux. S’ils
sont sensibles au bien-être, cela se ressentira dans le management et dans l’organisation. Les
dirigeants de l’entreprise pour laquelle je travaille viennent de grandes entreprises financières,
ils sont dans une démarche de performance et d’efficacité mais sont peu sensible au bien-être
car eux-mêmes n’ont pas eu cette expérience. Cela peut représenter un frein mais aujourd’hui,
je peux remarquer que c’est un sujet assez évident et qu’il est impossible de développer une
entreprise sans prendre en compte cette dimension. D’un point de vue attractivité et même
performance, surtout dans le monde des start-up, le bien-être est un vrai facteur de motivation
et d’implication. Mais le fonctionnement à base de lever de fonds, de rentabilité est au cœur
du système et donc on reste sur un modèle très capitaliste de croissance. Pour une démarche
de bien-être, il faut avoir une certaine maturité, ça arrive plutôt dans un deuxième temps. En-
fin, un autre frein est, je dirais, l’éducation, que cela soit en école de commerce ou à la fac,
nous ne sommes que très peu sensibilisé à cette dimension.

Etudiant chercheur : D'accord. Et enfin, dernière question qui est la problématique de mon
mémoire : de quelle manière le bien-être contribue-t-il à performances de l’entreprise ?

Directeur commercial : J’en ai déjà parler. En quelques mots, le sens dans ses missions, le fait
de s’investir et s’impliquer et d’être heureux dans ce que l’on fait va insuffler une dynamique
qui va se ressentir dans le travail. Le travail va être meilleure, de nouvelles idées peuvent
émerger et les résultats ne peuvent être que meilleurs. Dans une dimension plus commerciale,
le fait d’être heureux dans son entreprise va se ressentir. On va mieux vendre son produit, y
croire et transmettre cette passion, le client en face ne peut être que conquis.

Etudiant chercheur : Très bien, avez-vous des choses à rajouter sur ce sujet ?

Directeur commercial : Non, je pense avoir fait le tour.

Etudiant chercheur : Ok, je tiens à vous remercier pour le temps accordé et vous souhaite une
très bonne continuation. Bonne journée !

Directeur commercial : Merci à vous et bonne journée.

Etudiant chercheur : Merci au revoir.

181 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 14 Définition du bien-être au travail d’après Marcus Buckingham au travers de 12

questions.

Sur ce que j’obtiens :

1- Est-ce que je sais ce qu’on attend de moi au travail ?
2- Ai-je l’ensemble du matériel et des équipements dont j’ai besoin pour faire
cor- rectement mon travail ?

Sur ce que je fournis

3- Au travail, ai-je l’opportunité chaque jour de faire ce que je fais de mieux ?
4- Dans les 7 derniers jours, ai-je reçu une reconnaissance ou des félicitations
pour un bon travail ?
5- Est-ce que mon supérieur, ou quelqu’un d’autre dans l’entreprise, semble se
pré- occuper de moi en tant que personne ?
6- Est-ce que quelqu’un au travail encourage mon développement professionnel ?

Puis mon appartenance à l’organisation

7- Au travail est-ce que mes opinions ont l’air de compter ?
8- Est-ce que la mission de mon entreprise me fait sentir combien mon travail est
important ?
9- Est-ce que mes collègues sont engagés pour faire du travail de qualité ?
10- Ai-je un ami au travail ?

Enfin sur ma progression

11- Dans les 6 derniers mois, ai-je parlé à quelqu’un de mon évolution profession-
nelle ?
Au travail, ai-je des opportunités pour apprendre et progresser ?

182 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Annexe 15 Résultats enquête quantitative

CARACTERISTIQUES Échantillon
quantitatif
(n=239)
Sexe Masculin 37,8%
Féminin 62,2%
Age Moins de 25 ans 23,5%
De 25 à 35 ans 40,8%
De 35 à 45 ans 18,5%
De 45 à 55 ans 14,7%
Plus de 55 ans 2,5%
Niveau d’études Sans diplôme 0%
Inférieur au BAC 0,8%
Niveau BAC 3,8%
BAC +2/+3 26,1%
BAC +4/+5 52,9%
Supérieur à BAC +5 16,4%
Ancienneté dans Moins d’1 an 37,2%
l’entreprise Jusqu’à 2 ans 11,7%
Entre 2 et 5 ans 21,8%
Entre 6 et 10 ans 10,5%
Plus de 10 ans 18,6%
Statut professionnel Étudiant/Stagiaire 24,3%
Employé/Ouvrier 13,4%
Technicien/Agent de maitrise 7,1%
Cadre / Ingénieur 49%

183 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Chef d’entreprise 4,1%

Autres 2,1%
Taille de Entre 0 et 9 salariés 14,2%
l’entreprise Entre 10 et 50 salariés 19,7%
Entre 50 et 200 salariés 11,3%
Plus de 200 salariés 54,8%

184 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Sur une échelle de 1 à 5, êtes-vous heureux dans votre travail ?

Nombre de 1 (non, jamais) 5%
Nombre de 2 8%
Nombre de 3 23%
Nombre de 4 49%
Nombre de 5 (oui, tout le temps) 15%
MOYENNE 3,62
ECART TYPE 1,00

185 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Etes-vous heureux dans votre travail ?

12345

186 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

187 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Parmi cette liste d'adjectifs, classez par ordre croissant ceux qui correspondent le plus à votre vision du travail

Excitation Bonheur Contrôle Détente Ennui Inquiétude Angoisse

En premier 28% 24% 11% 5% 10% 7% 10%
En deuxième 23% 26% 16% 10% 7% 10% 5%
En troisième 18% 17% 29% 28% 7% 11% 10%
En quatrième 11% 9% 24% 24% 6% 15% 6%
En cinquième 8% 10% 8% 16% 21% 23% 11%
En sixième 6% 9% 6% 10% 21% 21% 21%
En dernier 6% 5% 5% 6% 29% 12% 36%

Par ordre croissant, quels sont les critères de choix d'une entreprise
L'intérêt des La qualité La rému- La locali- Les respon- L'évo- Les for- La no-
missions de vie nération sation sabilités lution mations toriété
En
1er 46% 29% 8% 6% 12% 12% 4% 4%
En
2eme 18% 26% 23% 12% 15% 15% 5% 5%
En
3eme 13% 15% 23% 20% 14% 14% 9% 10%
En
4eme 6% 14% 18% 13% 12% 12% 8% 6%
En
5eme 5% 5% 12% 9% 20% 20% 15% 8%
En
6eme 2% 4% 7% 14% 17% 17% 16% 12%
En
7eme 4% 5% 7% 15% 9% 9% 27% 19%
En
der-
nier 6% 3% 2% 10% 2% 2% 16% 35%

188 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Les employés de votre entreprise sont :

Nombre de 1 (Pas du tout efficace) 2%
Nombre de 2 10%
Nombre de 3 36%
Nombre de 4 43%
Nombre de 5 (Très efficace) 9%
MOYENNE 3,47
ECART TYPE 0,86

Les employés de votre entreprise sont :

12345

189 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Je fais un travail qui me stress

Non, jamais 4%
Non, ou très rarement 25%
Oui, parfois 47%
Oui, très souvent 21%
Oui, tout le temps 3%
MOYENNE 2,93
ECART TYPE 0,84
Je fais un travail qui a du sens
Non, jamais 4%
Non, ou très rarement 6%
Oui, parfois 26%
Oui, très souvent 41%
Oui, tout le temps 22%

190 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

MOYENNE 3,72
ECART TYPE 1,00
Ma vie professionnelle ne déborde pas sur ma vie privée
Non, jamais 11%
Non, ou très rarement 26%
Oui, parfois 35%
Oui, très souvent 17%
Oui, tout le temps 11%
MOYENNE 2,92
ECART TYPE 1,14
Le temps que je passe au travail me semble raisonnable
Non, jamais 5%
Non, ou très rarement 13%

Oui, parfois 31%

Oui, très souvent 38%
Oui, tout le temps 12%
MOYENNE 3,39
ECART TYPE 1,03
Le cadre dans lequel je travail est agréable
Non, jamais 3%
Non, ou très rarement 9%
Oui, parfois 21%
Oui, très souvent 34%
Oui, tout le temps 32%
MOYENNE 3,83
ECART TYPE 1,09

191 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Mon manager met l'accent sur la nécessité d'avoir un but commun

Non, jamais 10%
Non, ou très rarement 12%
Oui, parfois 24%
Oui, très souvent 34%
Oui, tout le temps 19%
MOYENNE 3,41
ECART TYPE 1,22
Mon manager va au-delà de ses propres intérêts pour le bien-être du groupe
Non, jamais 11%
Non, ou très rarement 17%
Oui, parfois 26%
Oui, très souvent 29%
Oui, tout le temps 16%
MOYENNE 3,21
ECART TYPE 1,23
Mon manager me contrôle et ma relation avec lui est très hiérarchique
Non, jamais 32%
Non, ou très rarement 36%
Oui, parfois 20%
Oui, très souvent 8%
Oui, tout le temps 3%
MOYENNE 2,15
ECART TYPE 1,07
Mon manager montre de la reconnaissance pour mon travail
Non, jamais 5%
Non, ou très rarement 15%
Oui, parfois 33%
Oui, très souvent 35%
Oui, tout le temps 12%
MOYENNE 3,35
ECART TYPE 1,02
Mon manger m'épaule / m'aide à développer des compétences
Non, jamais 9%
Non, ou très rarement 20%
Oui, parfois 23%
Oui, très souvent 29%
Oui, tout le temps 19%
MOYENNE 3,28
ECART TYPE 1,24
Mes tâches dont bien définis et claires
Non, jamais 6%

192 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de
Non, ou très rarement 17%
Oui, parfois 29%
Oui, très souvent 30%
Oui, tout le temps 17%
MOYENNE 3,35
ECART TYPE 1,07
Mes besoins et mes attentes sont prises en comptes
Non, jamais 7%
Non, ou très rarement 18%
Oui, parfois 26%
Oui, très souvent 33%
Oui, tout le temps 15%
MOYENNE 2,15
ECART TYPE 1,07
Je reçois de la reconnaissance ou des félicitations pour un bon travail
Non, jamais 6%
Non, ou très rarement 18%
Oui, parfois 23%
Oui, très souvent 33%
Oui, tout le temps 18%
MOYENNE 2,15
ECART TYPE 1,07

J'ai l'impression d'être intégré parmi mes collègues

193 /
De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de
Non, jamais 0%
Non, ou très rarement 4%
Oui, parfois 11%
Oui, très souvent 41%

194 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Oui, tout le temps 43%

MOYENNE 4,23
ECART TYPE 0,83
Je considère mes collègues comme des amis
Non, jamais 10%
Non, ou très rarement 20%
Oui, parfois 35%
Oui, très souvent 22%
Oui, tout le temps 13%
MOYENNE 3,07
ECART TYPE 1,16
J'ai confiance dans le groupe
Non, jamais 3%
Non, ou très rarement 7%
Oui, parfois 23%
Oui, très souvent 46%
Oui, tout le temps 20%
MOYENNE 3,75
ECART TYPE 0,94
Je n'hésite pas à demander de l'aide à mes collègues
Non, jamais 2%
Non, ou très rarement 6%
Oui, parfois 23%
Oui, très souvent 41%
Oui, tout le temps 28%
MOYENNE 3,88
ECART TYPE 0,94
Mon supérieur ou mes collègues s'intéressent à moi en tant que personne
Non, jamais 4%
Non, ou très rarement 8%
Oui, parfois 28%
Oui, très souvent 37%
Oui, tout le temps 23%
MOYENNE 3,68
ECART TYPE 1,03

195 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Mon poste de travail est adapté à mes besoins

Non, jamais 4%
Non, ou très rarement 11%
Oui, parfois 22%
Oui, très souvent 39%
Oui, tout le temps 23%
MOYENNE 3,67
ECART TYPE 1,07
Le cadre dans lequel je travaille est agréable
Non, jamais 3%
Non, ou très rarement 6%
Oui, parfois 24%
Oui, très souvent 34%
Oui, tout le temps 33%
MOYENNE 3,87
ECART TYPE 1,05
Je dispose de l'équipement nécessaire pour faire mon travail correctement
Non, jamais 3%
Non, ou très rarement 9%
Oui, parfois 18%
Oui, très souvent 34%
Oui, tout le temps 36%
MOYENNE 3,90
ECART TYPE 1,08
Je peux personnaliser mon espace de travail
Non, jamais 10%
Non, ou très rarement 12%
Oui, parfois 25%
Oui, très souvent 28%

196 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Oui, tout le temps 25%

MOYENNE 3,44
ECART TYPE 1,27

Mon appartenance à l'organisation et ma progression [Mes opinions on l'air de

compter]
Non, jamais 5%
Non, ou très rarement 15%
Oui, parfois 35%
Oui, très souvent 36%
Oui, tout le temps 9%
MOYENNE 3,29
ECART TYPE 0,99
Mon appartenance à l'organisation et ma progression [Mes collègues sont en- gagés
pour faire du travail de qualité]
Non, jamais 3%
Non, ou très rarement 7%
Oui, parfois 25%
Oui, très souvent 51%
Oui, tout le temps 13%
MOYENNE 3,65
ECART TYPE 0,91
Mon appartenance à l'organisation et ma progression [J'ai des opportunités pour
apprendre et progresser (formation...)]
Non, jamais 6%
Non, ou très rarement 17%
Oui, parfois 24%
Oui, très souvent 37%
Oui, tout le temps 15%
MOYENNE 3,39
ECART TYPE 1,13

197 /
 De quelle manière le bien-être au travail contribue-t-il à la performance de

Mon appartenance à l'organisation et ma progression [J'ai des possibilités

d'évolution si je le souhaite]
Non, jamais 13%
Non, ou très rarement 18%
Oui, parfois 29%
Oui, très souvent 28%
Oui, tout le temps 11%
MOYENNE 3,05
ECART TYPE 1,19

198 /