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NUMERO 16 - AUTOMNE/HIVER - 2015/2016

Nouveau CHU de Pointe-à-Pitre / Les Abymes

L’hôpital de tous les extrêmes…
ARCHITECTURE HOSPITALIERE MAGAZINE

Clinique RHENA Clinique PASTEUR Centre Hospitalier

Strasbourg Toulouse Métropole Savoie
Une ambition : Une culture d’exigence Faire rimer qualité des soins
l’excellence au service des patients et confort hôtelier
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N° 16 - Automne/Hiver - 2015/2016
Revue trimestrielle
4000 exemplaires
ISSN : 2257-0128
Marque déposée
INPI LYON : N° 11 3 830 260
Siège social :
2, rue Cuzin - 69120 VAULX EN VELIN
Tél. : 04 78 80 09 72
Fax : 04 78 80 10 54
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DIRECTEUR DE LA PUBLICATION David Entibi

DIRECTRICE ARTISTIQUE Catherine ALBERTI
IMPRESSION Imprimerie de Champagne - Rue de l'Étoile de Langres, 52200 Langres
INFOGRAPHIE C. ALBERTI, David ENTIBI, Imprimerie du bâtiment

ONT COLLABORE
Aube JEANBART, Stéphane PIC-PARIS, Claude BRUGIERE, Emmanuelle LADET, Daniel
EJNES, Charlotte PIJCK, Florence KERSALE, Cédric RAFIN, Arnaud CHALLANDE, Patrice
MEJRI, Julien SPRINGER, Olivier CONTRE, Françoise HAUMONT, Serge LESAGE, Eric
RESCH, Joël NUNES, Jean Louis FESTERAERTS, Jacques VAN ERCK, Alain QUIDORT,
Aurélien BÔNE, Laurent COURNEIL, Marie-Laure LUCA, Patrice LECOMTE, Christine TORIBIO,
Guy DANINTHE, François BISCH, Laurent-Marc FISCHER, Michel SEBAN, Alain NICOLAS,
François DUPIRE, Philippe LABORDA, Jean-Claude MEUNIER, Guy Pierre MARTIN, Sylvia
GOTTELAND, Patrick LESAGE, Laurent AMICO, François SERRATRICE, Philippe DIEU-
DONNE, Lucie CHABERT, Pierre-Yves BRARD, Albin LORE, Norbert GRATALOUP, Guillaume
LOHR, Philippe DOLFI, Didier ERNST, Denis GRAFF, Jean-François THOUVENIN, Sylvain
DEROUET, Benoît BOUAN, Bruno FOLLIN, Guillaume PAKEY, Dominique COMBEAU, Christophe
MANGHOLZ, Rémi MOLLINE, Dominique PON, Julien GUILLOTREAU, Olivier GEOFFROY,

REPORTAGES ET INTERVIEWS
David ENTIBI, Christophe PRADIER, Christine COGNAT, Cyril COPONAT, Aurélien BELLUC,
Florence POULAIN, Catherine ALBERTI, Charli URBINATI, Jonathan ANTIBI, Maria BADINA,
Mathilde DELGADO

CREDITS PHOTOS
PAO Couverture : C. Alberti – D. Entibi - Hmedia
Crédits couverture : CHU Pointe-à-Pitre/Les Abymes : ©Architecture-Studio, Babel,
l’Agence / MORPH

ABONNEMENTS
Abonnement annuel France (2 numéros et un numéro double) : 60 €
Abonnement annuel Europe (2 numéros et un numéro double) : 60 €
Prix au numéro : 20 €
Règlement : par chéque ou mandat administratif
Contact : Christophe Pradier
Architecture Hospitalière-Abonnements
2, rue Cuzin - 69120 VAULX EN VELIN
Tél. 04 78 80 09 72 - Fax : 04 78 80 10 54
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EDITION ET REGIE PUBLICITAIRE

H MEDIA RCS Lyon 488246851
Dépot légal : A parution
N° commission paritaire : 0114T91187
Siège social : 2, rue Cuzin
69120 VAULX EN VELIN
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Toutes les opinions exprimées dans ces articles n’engagent que la responsabilité de
leurs auteurs. Pour tout litige, seul les tribunaux de Lyon sont compétents. La loi du
11 mars 1957, aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les “copies
ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à
une utilisation collective” et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans
un but d’exemple et d’illustration, “toute représentation ou reproduction intégrale, ou 2
partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause,
est illicite” (alinéa 1er de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque
procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles
425 et suivants du code pénal.
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Chère lectrice, Cher lecteur,

La modernisation inéluctable du parc hospitalier et médico-social au travers des projets

ambitieux qui occupent les professionnels de santé et le monde architectural ne peut passer
inaperçue à l’heure d’évoquer les grands enjeux stratégiques qui animent vos réflexions au
quotidien. Les progrès médicaux, l’évolution des techniques et des technologies de l’information
ainsi que l’implication forte des personnels, conduisent tous les professionnels, de santé ou
David Entibi non, à réfléchir en profondeur sur les vrais enjeux de la transformation du paysage hospitalier.
Directeur de publication

Si l’on considère que c’est à l’hôpital de se tourner vers le patient et non l’inverse, l’éternel
débat sur sa place au cœur du processus de soins n’a pas vraiment lieu d’être. Cela implique
une meilleure gestion des flux et des espaces ainsi qu’une approche plus humaine des relations
entre les professionnels de santé et les usagers.

Dans ce contexte, et dans chaque numéro, la rédaction met en exergue l’évolution de l’hôpital
et de son architecture au travers des grandes réorganisations médicales et humaines ainsi
que les dernières technologies dans tous les domaines qui touchent au cœur de l’activité de
nos établissements de santé.

En France, mais également en Belgique et en Suisse, vous êtes plus 2000 établissements
de santé à mener des projets de constructions ou de restructurations d’envergure, et de plus
en plus d’architectes, d’ingénieurs et de bâtisseurs ayant une expérience dans le domaine
de la conception architecturale en santé.

À vous qui pensez, accompagnez, concevez, bâtissez et équipez nos établissements hospitaliers
et médico-sociaux, j’ouvre les colonnes de cette revue unique en Europe qui a pour ambition
de partager votre expérience et votre vision de l’hôpital de demain.

Ce sont vos projets et expériences qui nourrissent l’actualité, n’hésitez pas à les soumettre
à notre rédaction !
Un espace Web vous est réservé sur le site Internet de la revue ou par email pour déposer
vos suggestions d’articles ou de reportages.

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Retouvez toute l’actualité internationale belge et suisse sur :

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ARCHITECTURE HOSPITALIÈRE MAGAZINE
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Éditions H MEDIA - 2, rue Cuzin - 69120 - Vaulx-en-Velin
Tél. 04 78 80 09 72 - Fax. 04 78 80 10 54
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ÉVÈNEMENT
La « Paris Healthcare Week » succède aux Salons Santé Autonomie page 8

COMPÉTENCES
IN FINE Architectes : impliquer davantage le corps médical dans les réflexions
architecturales d’un projet hospitalier page 10

GESTION DE PROJET - TECHNOLOGIE

Maquette numérique : l’expérience de l’outil BIM à travers le projet
du nouveau centre de traitement des brûlés de l’HIA Percy page 18

PROJETS ET AMÉNAGEMENT
Gerflor : leader en solutions de revêtements de sols page 22

PÔLE MÈRE ENFANT

Le nouveau service de pédiatrie du CHU Saint-Pierre de Bruxelles :
« Parcours d'enfants » page 32

TECHNIQUE ET LOGISTIQUE
Réseau pneumatique PSL au CHRU de Lille : une distribution plus fluide,
rapide et sécurisée des Produits Sanguins Labiles page 36
SOMMAIRE

REGARD D’EXPERT - PORTRAIT

Forbo Flooring Systems : engagé pour la santé de chacun page 40

REGARD D’EXPERT - BIBLIOGRAPHIE

Foster & Little : médecin & manager, premier livre, enfin, sur le sujet ! page 45

GRANDES CUISINES
L’évolution des cuisines hospitalières page 50

SOCAMEL : qualité et innovation au service de la restauration moderne page 53

ANGLE DE VUE
L’hôpital à travers l’œil du photographe page 56

HÔPITAL DE DEMAIN
Le nouveau CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes : l’hôpital de tous les extrêmes ! page 61

Centre Hospitalier Métropole Savoie : faire rimer qualité des soins et confort hôtelier page 84

Clinique Rhéna : une nouvelle clinique au service de l’excellence médicale page 115

Clinique Pasteur : une culture d'exigence au service du patient page 148

ARCHIBOOK
L’homme au pinceau d’or : l’incomparable univers des tableaux de Vermeer page 162

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Paris Healthcare Week

managériaux. La « Paris Healthcare Week » est l’évolution logique

des constats que nous faisons depuis plusieurs années. Elle encourage
les échanges pluridisciplinaires et offre à cet événement une place
renforcée sur la scène européenne.

Quelles sont les premières pistes de réflexions liées à la

« Paris Healthcare Week » de 2016 ?
En 2015, notre « Village des Architectes » a accueilli 23 cabinets
Entretien avec Stéphane Pic-Paris, Directeur général PG Promotion et Aube Jeanbart, d’architecture expérimentés en santé. Pour notre prochaine édition,
directrice de la « Paris Healthcare Week »
nous recevons des demandes et constatons une liste d’attente préfi-
gurant d’un nombre bien plus important de participants. Ce village
Pourquoi était-il important de faire évoluer ce rendez-vous accueillera également un espace dédié à l’ingénierie. Cette théma-
majeurs des acteurs de la santé ? tique occupe donc une place croissante au cœur de la « Paris Healthcare
En près de 60 ans, HopitalExpo a toujours su s’adapter et se renouveler Week ». Ainsi, en 2017 ou 2018, nous envisageons la création d’un
pour répondre aux attentes de ses visiteurs et de ses exposants. logo et d’un nom de salon dédiés à l’architecture et l’ingénierie en
Les créations de GerontHandicapExpo en 1989 et du salon HIT en santé. Hormis l’architecture, le secteur IT affiche un dynamisme
2007 répondaient à une forte demande et les trois événements forment constant au sein des salons. Il connaît des innovations permanentes
aujourd’hui un tout cohérent, des marques fortes et synergiques. et fait face à des évolutions importantes. Enfin, cette année, nous
C’est le seul rendez-vous à proposer, chaque année et dans un développons également un espace dédié à la formation pour accom-
même lieu, une exposition des nouveautés à venir dans les établis- pagner les évolutions des méthodes et des pratiques entrainées par
sements, une rencontre d’affaires et un réservoir d’idées sur l’avenir la mise en place de groupements hospitaliers territoriaux.
du système de santé. Aujourd’hui, l’histoire continue avec la « Paris
Healthcare Week », un événement résolument tourné vers l’avenir et Quel a été le ressenti des visiteurs durant ces trois dernières
vers les réponses concrètes à apporter pour l’accueil des personnes éditions ?
malades, âgées ou handicapées. Nous enregistrons des retours très favorables avec un indice de
satisfaction élevé. Les professionnels ayant souvent des difficultés
Quelles sont les nouvelles orientations préfigurant l’édition à se déplacer, les participants sont généralement extrêmement
2016 ? motivés. Ils visitent le salon pendant une journée entière et participent
Les salons HopitalExpo, GerontHandicapExpo et le salon HIT sont ainsi à plusieurs agoras qu’ils repèrent assez facilement grâce à la
donc désormais regroupés au sein de la « Paris Healthcare Week ». réponse métier mise en place par notre organisation.
Avec ce nouveau nom et cette nouvelle signature, nous exprimons
notre volonté d’internationaliser l’événement. Nous affichons une
plus grande cohérence des différents salons constituant ce moment
fort de la santé en France et les regroupons au sein d’une semaine
complète dédiée à ce secteur. Le salon renforce son envergure Chiffres clés de l’édition 2015
internationale et amplifie la présence des architectes et ingénieurs des « Salons Santé Autonomie »
spécialisés.
- 15 159 visiteurs,
Quelle a été la part des visiteurs internationaux lors de la
- 585 exposants,
dernière édition des salons ?
Nous avons comptabilisé 6% de visiteurs internationaux et espérons - 35 000 m2 de surface d’exposition,
voir ce pourcentage augmenter pour nos prochaines éditions. Ces - 2 494 participants aux agoras,
dernières années, nous avons constaté une légère hausse des visiteurs
- 930 participants aux conférences de la FHF,
étrangers, et notamment des participants venant de pays d’Afrique
du Nord et de pays francophones. - 338 rendez-vous d’affaires entre exposants et porteurs de
projets.
Quel bilan dressez-vous des trois dernières éditions ?
Nous sommes assez satisfaits des résultats de ces trois dernières
années. Ils ont pu être redynamisés par la mise en place d’agoras La « Paris Healthcare Week » se tiendra
en accès libre, d’animations et de villages thématiques très appréciés du 24 au 26 mai 2016 à Paris,
par nos visiteurs. Avec cette organisation, nous avons su proposer Porte de Versailles
des sujets intéressants directement les métiers moteurs des hôpitaux
et des établissements médico-sociaux. Nous avons ainsi pu offrir
un contenu beaucoup plus large s’adressant à toutes les fonctions
des établissements de santé, et non uniquement les responsables 9
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SSR-Pierre de Soleil-Vetraz Monthoux

COMPÉTENCES

IN FINE ARCHITECTES : impliquer davantage le corps médical dans les réflexions

architecturales d’un projet hospitalier
Ces dernières années, la conduite des projets hospitaliers a profondément évolué. Et cette tendance va s’accentuer à l’avenir. Avec l’augmen-
tation du nombre d’intervenants, du côté de la maîtrise d’œuvre comme de la maîtrise d’ouvrage, il est compliqué de savoir se tourner vers
l’essentiel, de trouver ou retrouver le « bon sens ». Pourtant, les bases existent et un projet, aussi bien médical qu’architectural, se construit
toujours selon des principes directeurs, avec méthode, tout en positionnant l'humain en son cœur. Dans ce contexte, le BIM ou maquette
numérique intelligente permet de rassembler le très grand nombre d’informations qu’un architecte ne peut aujourd’hui plus coordonner
sans une collaboration active de tous les intervenants. Cet outil est en passe de modifier profondément l’ensemble des processus de conception,
de construction et dans un futur proche, de gestion du patrimoine notamment hospitalier. Dans ce contexte, il convient d’impliquer au plus
tôt le corps médical dans les réflexions architecturales, aidé par l’utilisation de la maquette numérique pour une meilleure compréhension
ou appropriation du projet.
Souhaitant développer le système d’engagement « global » des équipes avec le développement des contrats de conception-réalisation,
l’agence d’architecture IN FINE s’est dotée de moyens humains et matériels spécifiques à l’élaboration de projets hospitaliers. Les projets
en cours de l’agence concernent la réalisation de plateaux techniques, de services de radiologies, d’ambulatoires, d’urgences, de réanimation
ou les stérilisations, tout comme la réalisation d’établissements de SSR ou EHPAD.
du programme. Dès l’origine, les équipes médicales et la direction
de l’établissement ont à construire un projet médical, réflexion
structurante et très impactante sur les orientations du futur projet
architectural. Pour la bonne conduite d’un projet global, on ne peut
pas considérer que l’un et l’autre restent indépendants, notamment
Entretien avec Claude Brugière, architecte DESA, interviennent l’un après l’autre, projet médical d’abord puis projet
président-directeur général et membre fondateur de
l’agence IN FINE Architectes.
architectural ensuite. Il faut que l’un et l’autre s’enrichissent de manière
itérative à toutes les phases du projet architectural. Considérer que
Comment l’agence IN FINE est-elle organisée pour assurer l’architecte et son équipe n’ont plus qu’à habiller « le tout » générera
l’élaboration des projets architecturaux pour les établissements inévitablement des difficultés majeures dans la vie de l’établissement
de santé ? futur. Nous devons pouvoir enrichir notre conception par des discus-
Claude Brugière : Notre organisation est, avant tout, basée sur sions, des échanges avec les médecins ce qui conduit à l’élaboration
une équipe aux connaissances et compétences adaptées à chaque d’un meilleur projet.
sujet. Nous regroupons des personnes expérimentées, rompues à
la pratique de l’architecture en santé qui encadrent des profils variés Comment le corps médical est-il impliqué dans la conduite
comme des designers, des jeunes architectes ou des consultants des projets?
extérieurs spécialisés dans le domaine de la santé. Cette composition C.B. : La plupart du temps, les échanges avec le corps médical sont
diversifiée permet d’enrichir les débats et les projets. régis, organisés par le code des marchés publics et la direction de
l’établissement. L’équipe qui conduit le projet collabore directement
Pour quelles raisons souhaitez-vous impliquer le corps médical avec nos équipes pour partager les éléments transmis par les mé-
dans les réflexions architecturales liées à la construction decins. Notre mission consiste à recueillir, analyser et revenir vers
ou la restructuration d’un établissement de santé ? eux pour soumettre une proposition de réponse ou tout simplement
C.B. : L’implication des médecins est essentielle durant la phase de montrer comment nous avons traité leurs demandes. Nous avons
réflexion, de maturation car dans l’acte de construction, nous ne finalement peu d’échanges directs, et il nous arrive souvent de
disposons que de très peu de moments pour échanger efficacement. contacter les équipes médicales directement impliquées pour être
10 Souvent, à cause des procédures administratives, nous n’avons aucune certains d’avoir une bonne compréhension des enjeux ou des
participation dans les réflexions en amont, notamment la réalisation contraintes. C’est le gage d’une opération réussie.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - IN FINE ARCHITECTES

Comment sensibilisez-vous vos équipes afin qu’elles échangent Les échanges visant à renseigner l’architecte sur le comporte-
efficacement avec le corps médical ? ment et la déambulation d’un patient à l’hôpital ne peuvent-ils
C.B. : Nous les encourageons à collaborer avec le corps médical et se faire en amont du projet ?
à développer leur capacité d’écoute et d’analyse critique. Ils doivent C.B. : Se mettre à la place du patient ne suffit généralement pas.
se montrer curieux pour « capter » la bonne information durant leurs Cette réflexion complexe doit être nourrie par les échanges avec le
échanges. Au sein de l’agence, nous les accompagnons au mieux personnel médical, hôtelier et administratif. Notre travail consiste à
en leur fournissant le soutien et les compétences complémentaires chercher le meilleur équilibre entre le confort des patients et l’effi-
nécessaires à la réalisation optimale d’un projet. En fonction de la cience du travail du personnel, qui se confronte à toutes les règles,
typologie du projet et des intervenants, IN FINE associe à chaque contraintes techniques et réglementaires que nous avons à respecter
équipe (variant le plus souvent de 3 à 6 personnes) un « Responsable » aujourd’hui. La sécurité des patients est souvent prévalente au détriment
de projet expérimenté dans le domaine concerné et sensibilisé au contact des possibilités d’aller et venir dans certains services. Même si nous
avec le corps médical. Son expérience et ses qualités humaines doivent privilégions toujours le confort d’usage pour chacun, le processus
faciliter l’échange et les relations avec les directeurs et le personnel d’intégration des données et d’adhésion est parfois long et complexe,
hospitalier. C’est à l’image du travail d’Emmanuelle Ladet au sein mais à la fin nous avons souvent le sentiment d’avoir dépassé ces contraintes.
de l’agence parisienne. Il consiste à organiser, provoquer, conduire
les échanges, pour que le projet devienne une réalité concrète dont Comment appréhendez-vous le stress de l’utilisateur dans la
chacun pourra être fier. C’est le cas des derniers projets conduits conception architecturale ?
en partenariat avec le dr Daniel Ejnès, où nous distinguons clairement C.B. : L’hôpital reste un univers de haute technicité et donc de maîtrise,
les différences entre un projet médical parfois banalisé et un projet dans lequel le patient est totalement pris en charge. La gestion du
médical intégré qui a du sens, où chaque intervenant a le sentiment stress du patient n’est pas toujours une priorité pour les professionnels
d’avoir apporté ses connaissances, sa pratique dans l’intérêt général. hospitaliers. Les principaux facteurs de stress sont le parcours au
C’est un atout majeur pour nos équipes, toujours dans l’intérêt du sein de l’établissement, ainsi que la bonne coordination des actions
projet. autour du patient. C’est pourquoi, chaque projet hospitalier doit partir
de l’analyse des flux qui ne doit pas se limiter à la connaissance des
Les professionnels de santé interviennent-ils uniquement activités des praticiens ou des flux logistiques, mais doit impérati-
sur la partie interventionnelle et fonctionnelle du projet ? vement intégrer les déplacements des patients. Avec ces trois données
C.B. : Nous souhaitons que nos partenaires des établissements de d’entrée, l’architecte doit étudier la superposition, la corrélation des
santé se sentent libres de nous communiquer tous leurs besoins, approches et des perceptions pour un bon fonctionnement. Une fois
leurs attentes et leurs idées. En tant qu’experts, nous exerçons notre cette analyse réalisée, et tout au long du développement du projet,
devoir de conseil et étudions systématiquement les renseignements nous travaillons également sur les perceptions ou la progression
et les retours donnés. Nous travaillons sur la sensation, l’envie et des usagers, pour que le patient et le personnel y trouvent un réel
la volonté des professionnels de santé pour les transcrire en un projet confort. C’est pour cette raison que nous avons intégré en interne
architectural cohérent qui sera soumis à leur approbation. des décorateurs ou designers à l’équipe d’architectes, ce qui conduit
indubitablement aux plus belles réussites en matière d’architecture.
Outre ses échanges avec le corps médical, comment un archi-
tecte peut-il s’imprégner de la médecine pour pouvoir concevoir Les écoles d’architecture préparent-elles les étudiants aux
un établissement de santé efficace pour les 15 ou 20 prochaines spécificités de l’architecture en santé ?
années ? C.B. : Elles leur apprennent les bases de l’architecture qui restent
C.B. : Même si cela peut paraître paradoxal, l’architecte a pour lui applicables dans tous les domaines, mais ne les initient clairement pas
de ne pas être impliqué quotidiennement dans la vie de l’établissement au développement de l’approche très spécifique d’un établissement
à restructurer ou à construire, contrairement à un médecin ou un de santé. Cette spécialisation vient souvent grâce à l’intervention
gestionnaire d’établissement. Sa force est de pouvoir associer sa d’enseignants expérimentés dans le domaine, ou avec la réalisation
pratique de l’architecture de santé à une vision synthétique, objective, de projets de santé durant le parcours universitaire des élèves, mais
avec une méthodologie de conception adaptée et structurée. Cela également au cours de leur pratique professionnelle au sein d’agences
n’enlève en rien la nécessité des visites sur site et les échanges avec spécialisées. Il manque souvent la conscience que l’architecture en
les personnels qui sont essentiels pour lui permettre de s’imprégner santé est maintenant conçue par un groupe de professionnels aux
d’un projet et des enjeux de l’hôpital de demain. connaissances et compétences complémentaires et non sur l’expérience
d’une seule personne, aussi compétente soit-elle.
Quelle est la place du patient dans le projet architectural ?
C.B. : Les architectes rencontrent rarement les patients et il est Au travers des évolutions des échanges entre les architectes
donc difficile de donner une définition précise de leurs attentes et et les représentants du corps médical, comment envisagez-vous
de leurs besoins car un projet architectural est développé par les le projet architectural de demain ?
professionnels hospitaliers qui ont souvent des visions bien différentes... C.B. : L’humain restera au cœur du système. Il comprendra des prestations
La direction a des impératifs absolus tels que les coûts et les délais simplifiées et modernisées pour tous les utilisateurs. Aujourd’hui,
des opérations ; difficiles à mettre en cohérence avec le projet médical. nous devons décloisonner nos pratiques et nos procédures et nous
11
Nous devons savoir nous assurer ensemble du respect du projet médical éloigner des démarches historiques, tenter d’imaginer ce que
dans la conception architecturale. C’est à l’image de notre pratique. l’« uberisation » peut faire évoluer dans nos pratiques futures.
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© Kurhan
Le dialogue entre les architectes et les médecins
« Le dialogue accompagné et co-construit est la notion la plus importante pour mener à bien un projet réussi »
il est difficile de mettre en place des discussions de fond en lien avec
le projet médical, les pratiques liées aux spécialités et les besoins
spécifiques des patients. Aussi, il est important d’instituer le dialogue
entre médecins et architectes bien avant le développement d’un projet.

Entretien avec Emmanuelle Ladet, architecte DPLG, Quel est l’intérêt pour un architecte d’instituer un tel dialogue
responsable du développement et de l’agence IN FINE
bien avant le développement d’un projet ?
Paris
E.L. : A mon sens, il est utile voire impératif de créer un champ de
Dans le cadre de l’élaboration d’un programme architectural, savoir partagé par les médecins et les architectes. Ces professions
quels dialogues entamez-vous avec les médecins ? ont de nombreux points communs. Elles sont régies par de nom-
Emmanuelle Ladet : Au sein de l’agence IN FINE, nous essayons breuses réglementations, comprennent de hautes responsabilités,
d’entreprendre le plus tôt possible les échanges avec le corps médical partagent une dimension éthique et technique. Depuis quinze ou
de l’établissement. Mais dans le cadre des marchés publics, nos vingt ans, elles ont connu une constante évolution et vivent une
équipes ne peuvent discuter avec les membres de l’équipe médicale révolution générale de leurs pratiques. Aussi, ces schémas contraints
seulement après que l’agence a été désignée pour la réalisation renforcent ce besoin de dialogue et de connaissances communes
du projet. Or, il est souvent déjà trop tard car le projet a déjà fait élaborées et mises en pratique avant même le lancement d’un projet.
l’objet d’une programmation et nous récupérons un cahier des C’est d’autant plus vrai que les modèles hospitaliers jusque-là
charges déjà rédigé sur lequel nous devons nous prononcer en tant dominants sont voués à disparaître, et c’est d’autant plus important
que concepteurs sans possibilité de dialoguer avec les principaux pour nous architectes de partager cette réflexion prospective que
intéressés. Certes, il est toujours temps d’entreprendre des modifi- nous pouvons également éclairer de nos propres réflexions liées
12 cations après mais le calendrier d’un projet hospitalier étant très contraint, aux contraintes urbaines, environnementales et sociétales.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - IN FINE ARCHITECTES

Comment les architectes et les médecins peuvent-ils se d’ouvrage qui peut choisir de faire cette programmation en interne
rencontrer, dialoguer et se connaître ? ou en externe. Durant cette période, l’architecte n’intervient géné-
E.L. : Ces échanges peuvent être entrepris lors d’initiatives diverses, ralement pas afin de pouvoir candidater pour le projet à venir (Cf.
sous forme événementielle (conférences…), ou de formation ciblée loi MOP et le CMP). Cependant et particulièrement pour les projets
(master-class, voyage d’études…), permettant de regrouper les de santé, nous constatons que l’absence de réflexion médico-architec-
médecins et les architectes et de confronter les attentes respectives. turale en amont nous empêche de partager une vision prospective
Par le biais de ces rencontres les architectes peuvent apprendre et intégrée avec le maître d’ouvrage dans le cadre de la définition de
comprendre les contraintes inhérentes aux métiers de la santé (mé- ses besoins et nous empêche par là-même de répondre convena-
decins, professions paramédicales, etc.) afin de les intégrer plus effi- blement à ses demandes. D’ailleurs, une fois l’architecte sélec-
cacement dans leurs futurs projets. De même, ces échanges doivent tionné, il est fréquent que le projet soit remis en question au regard
permettre aux médecins de prendre conscience des contraintes des de contraintes médicales et immobilières insuffisamment traitées.
architectes et des enjeux du projet architectural. Ainsi, ils pourront Aussi, il serait préférable que l’architecte soit présent dès cette première
intégrer plus facilement ces données architecturales lors de la rédac- phase de programmation. La deuxième et la troisième phase compren-
tion de leur projet médical. Sans construire un dialogue sur le long nent la conception et la réalisation au regard du programme. Les
terme, le temps d’un projet est rarement suffisant pour atteindre représentants du corps médical doivent alors être présents car, si
une connaissance suffisante et homogène des sujets médicaux et nous sommes des architectes spécialisés dans le domaine de la
architecturaux. Au cœur du processus projet, le dialogue entre les santé, nos orientations peuvent ne pas parfaitement correspondre
architectes et les médecins est souvent inexistant voire interrompu aux spécificités de l’établissement liées à ses pratiques et aux besoins
par l’intervention de la direction de l’établissement qui sous-estime de la patientèle prise en charge. Il est donc également primordial
souvent le temps nécessaire aux médecins pour pouvoir s’investir de bénéficier du regard médical durant cette étape. À la livraison,
dans le projet architectural. Le directeur étant lui aussi contraint la maîtrise d’œuvre remet les clés d’un bâtiment sans pour autant
par les impératifs budgétaires ou de planning, il arrive souvent qu’il expliquer aux utilisateurs finals les actions menées pour réaliser
ne dispose que d’une vision unilatérale voire incomplète ou erronée. certains travaux. Or, une visite à visée pédagogique permet de rappeler
Nonobstant, le directeur a un rôle majeur, incontournable dans l’instau- les raisons pour lesquelles certains choix ont été pris et certaines
ration du dialogue tripartite entre la direction générale, les repré- actions menées, et d’accompagner l’appropriation du nouvel outil.
sentants du corps médical et l’équipe de maîtrise d’œuvre pour la Enfin, le retour d’expérience par l’évaluation multicritère (fonction-
réussite d’un projet de santé. Le dialogue construit et proactif prévient nalités, qualité d’usages, qualité environnementale, etc.) est la dernière
le mécontentement des équipes médicales. étape à mettre en œuvre, bien que très rarement réalisée. Ainsi il
est possible de mettre en exergue les points d’améliorations dans
Quelle est l’importance de la phase de programmation ? le cadre de futurs projets à la lumière des échanges avec les
E.L. : C’est une période décisive parmi les cinq phases clés d’un équipes hospitalières exerçant quotidiennement dans les nouvelles
projet immobilier, que sont également la conception, la réalisation, installations. Ces retours d’expérience peuvent être partagés entre
la livraison et l’évaluation du projet final. La programmation permet, les médecins et les architectes, au même titre que d’autres sujets
lors du démarrage du projet, de définir les besoins quantifiés et qualifiés hors du cadre spécifique lié à un projet donné.
des futurs utilisateurs du bâtiment. Elle est réalisée par le maître

SSR-Pierre de Soleil-Vetraz Monthoux

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Comment pouvez-vous former les membres du corps médical bilier adapté. La qualité des échanges entre médecins et directeurs
pour les sensibiliser au travail des architectes ? permet donc à l’architecte d’interagir plus efficacement et de concevoir
E.L. : Il existe plusieurs formules en terme d’information et de formation un projet de santé intégrant toutes les données essentielles (médicales,
initiale ou continue. Des tribunes et supports médiatiques peuvent managériales, réglementaires, économiques et environnementales).
favoriser le partage de l’information. L’une des actions à mettre en
place peut être la sensibilisation des étudiants de troisième cycle Quelles sont les innovations majeures attendues dans le
(mastériens en université et en écoles d’architecture, internes, etc.) domaine de l’architecture hospitalière ?
aux principaux enjeux de l’intégration des dimensions médicales et E.L. : La modélisation numérique et la conception collaborative autour
architecturales d’un projet hospitalier. Il est également possible de du BIM est l’évolution principale de notre pratique architecturale
communiquer avec les différents organismes mettant en place des de ces dernières années. La maquette numérique qui en découle
formations à la conduite de projet ou à la programmation. Nous pouvons permet d’inclure efficacement une multitude de données dans le
également organiser des conférences ou des journées dédiées à la cadre d’un projet complexe. Elle révolutionne littéralement les colla-
rencontre entre médecins et architectes et à l’ouverture de débats borations et la conduite de projet entre les différents acteurs impliqués
autour de thèmes clés (ambulatoire, SSR spécialisés, etc.). dans un projet hospitalier. Nous ne pouvons que difficilement apprécier,
aujourd’hui, les impacts que cette innovation pourra avoir également
Quelle est la clé de la réussite des projets architecturaux sur les usages et les pratiques par l’intégration dans la maquette des
hospitaliers ? systèmes d’informations et de communication, permettant d’améliorer
E.L. : Le dialogue accompagné et co-construit est la notion la plus non seulement le travail des équipes médicales (télémédecine, etc.)
importante pour mener à bien un projet réussi. Les tensions entre mais également l’environnement des patients, en dématérialisant
directions et équipes médicales font partie des difficultés auxquelles notamment l’action médicale hors des murs de l’hôpital. De fait, les
l’architecte est souvent confronté. Claude Brugière, Daniel Ejnès et modèles immobiliers hospitaliers s’en trouveront profondément
moi-même vivons ces rivalités plus ou moins importantes dans chacun révolutionnés.
des projets hospitaliers auxquels nous participons. Notre rôle est
alors de comprendre les enjeux propres à chaque partie et d’orienter
le débat vers l’intérêt général du projet. Une activité médicale opti-
misée et bien gérée garantit la pérennité de l’hôpital, le dialogue entre
les acteurs est primordial pour garantir la réussite d’un projet immo-

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - IN FINE ARCHITECTES

Le rôle du praticien hospitalier

« Le président de CME joue un rôle crucial dans les échanges internes et dans la réussite d’un projet
médico-architectural »
Comment un tel projet est-il élaboré ?
D.E. : Il s’agit d’un projet médical mené, si possible, par un médecin
et un architecte consultants en lien avec le président de CME et les
praticiens les plus concernés. Ce projet est centré sur une projection
physique, spatiale et temporelle précise. Il inclut des réflexions sur
Dr Daniel EJNES, médecin de réadaptation, directeur les techniques disponibles, les technologies, l’évolution des pathologies,
Neuron Rehab, société de conseil et de recherche en les différents types de patients, les modes de prise en charge, les
neurorehabilitation consultations, les accès etc. En prenant en considération ces éléments,
nous tentons d’imaginer efficacement l’action médicale ainsi que
Quel est le rôle du praticien hospitalier dans les finalités du
les locaux et les espaces dans lesquels elle prend place. Chacun de
programme architectural d’un hôpital ?
nos projets développe, en premier lieu, le traitement des plateaux
Daniel Ejnes : Le rôle du praticien hospitalier est grandement influencé
techniques car ils sont le cœur de la prise en charge hospitalière
par le contexte et le système mis en place autour des projets architec-
de la population. Le projet médico-immobilier nécessite un groupe
turaux hospitaliers. Dans un pays où les réglementations sont toujours
projet dédié, constitué en amont, contribuant à la rédaction du cahier
plus normatives et, donc, restrictives, le règlement de l’appel d’offres
des charges. Ce document est soumis tout au long de la démarche
interdit souvent à l’architecte retenu pour un projet de participer à
à l’approbation du directeur général de l’établissement qui reste le
la conception du cahier des charges. Cet écueil est très paradoxal.
décisionnaire final, tout en déléguant le plus souvent un responsable
Dans un contexte où tous les acteurs liés à de tels projets s’accordent
technique connaissant bien la structure en cas de restructuration.
sur l’importance de la mise en place d’une concertation éclairée, il
Il comporte une projection de l’activité des praticiens et, en ce sens,
est contre productif d’empêcher l’architecte d’intervenir en amont
il est à la fois une science et un art car il évoque une part d’inconnu.
des opérations, dès les premières réflexions. Aussi, pour parvenir
Mon rôle est alors de transcrire le projet médical ainsi rédigé dans
à une concertation optimale, il faut, tout d’abord, acter le dévelop-
un langage directement utilisable par les AMO et les architectes.
pement d’une « co-construction » d’un projet médical tourné vers
Ce projet est ensuite confronté à des professionnels de la conception
l’immobilier impliquant les médecins, les directeurs et les cadres
et de la construction et donne progressivement naissance à un
de santé (et de rééducation en SSR dont les plateaux techniques
schéma directeur d’organisation médical offrant des réponses en
sont assez complexes à réussir). Dès lors que les acteurs concernés
matière d’espaces, de locaux et de temporalité. Cette traduction
sont convaincus de son bien-fondé, la méthode intégrée ad hoc mise
aboutit à la définition de deux nouveaux schémas directeurs.
en place permet de développer des échanges pragmatiques respectant
à la fois la réglementation et les usages des professionnels et patients Quels sont ces deux schémas directeurs ?
et aboutissant à un projet réussi. D.E. : Le schéma directeur structurel permet une première élaboration
des principaux espaces par une large estimation des besoins de surface
Comment pourriez-vous impliquer davantage les médecins
en mètres carrés et des regroupements principaux par zone. Le
dans les projets architecturaux ?
schéma directeur fonctionnel, quant à lui, tente de définir au mieux
D.E. : Notre méthode pour impliquer le personnel médical, baptisée
les flux et les volumes de fréquentation de l’établissement. Pour
« Archimed », s’appuie sur le projet médical de l’établissement, repris
certaines de nos spécialités, notamment la construction de services
dans le sens d’un document à destination des architectes. Il s’agit
et de centres de réadaptation, nous débutons par la réalisation du
d’un point d’appui incontournable. Aujourd’hui, les projets hospitaliers
schéma directeur fonctionnel car il permet d’envisager les flux et
s’intègrent dans des cycles d’évolution bien plus courts qu’auparavant,
l’organisation d’un service. La prise en compte des flux permet d’opti-
et même si cela paraît évident, le changement de paradigme entre
miser l’aménagement des locaux en cohérence avec l’activité quoti-
l’hôpital hébergement et l’hôpital plateau technique et ambulatoire
dienne, entraînant une optimisation des déplacements du praticien,
est une évolution profonde, ou même une révolution. Face à cette
des soignants et des patients. Ce cadrage est une guidance relative-
modification profonde du contexte, il faut définir l’élaboration du
ment complexe, à la fois ouverte et active, dont l’un des obstacles
projet médical avant même d’envisager le projet architectural. Si
est la projection trop hâtive dans l’élaboration d’un projet détaillé
un projet médical est déjà existant et validé, nous le traduisons par
tenant compte des particularités ( « mon bureau » ). Nous préférerons
un projet architectural cohérent. Mais, si aucun projet médical n’est
donc centrer nos réflexions sur les éléments de surface et d’espace
clairement défini par la maîtrise d’ouvrage, nous pouvons lui en proposer
traduisant l’activité médicale projetée et nous focaliser sur les besoins
un adapté. Il s’agit, alors, pour nos équipes, de co-concevoir un projet
devant être comblés pour proposer le cahier des charges et lancer
médico-immobilier. Je suis souvent amené en tant que consultant
l’appel d’offres. Ce projet médico-immobilier et les schémas doivent
médical spécialisé à jouer ce rôle d’interprète entre directions, médecins,
être soumis au regard du président de la Commission Médicale
soignants, architectes. Des associations de patients peuvent éga-
d’Établissement (CME). En tant que chef d’orchestre de la traduction
lement être consultées pour des services très spécialisés.
médico-technique, il joue un rôle crucial de coordination des 15
échanges internes et dans la réussite du projet. Lui et le directeur
général doivent travailler de concert pour définir au mieux leurs attentes
et participer efficacement à la création du futur outil.
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Comment accompagnez-vous ce changement de culture entre les espaces pour ne pas augmenter outre mesure la surface au
pour les personnels des établissements hospitaliers et les sol lorsqu’une liaison verticale est efficace et fonctionnelle. Aujourd’hui,
équipes des bureaux d’architectes ? nous rencontrons un nombre croissant de projets de rénovation et
D.E. : La mise en place d’un tel projet est un exercice assez particulier. de reconstruction sur site. Pour ces opérations, il est important d’entre-
Nous proposons de former les hospitaliers à la réalisation de telles prendre une phase de diagnostic de l’existant au cours de laquelle
méthodes. La conduite d’un projet architectural peut, d’ailleurs, parfai- il faut interroger directement les personnels médical et soignant,
tement faire l’objet d’une conférence pour les présidents de CME comme les familles, voire les fournisseurs. Si le projet est préparé efficacement,
nous l’avons organisée récemment grâce à votre revue. La méthode chaque acteur prend conscience de l’impact positif qu’il peut avoir
peut paraître évidente, mais nous constatons que les projets décevants sur l’organisation de l’établissement et participe donc plus activement
ont souvent été desservis par des procédures désordonnées, un à sa réalisation. Lors de nos collaborations avec Emmanuelle Ladet
manque de temps et de concept, ou par cultures d’opposition entre et le cabinet d’architecture IN FINE, nous organisons une réunion
différents acteurs impliqués. Notre rôle est donc de favoriser la définissant le cadrage et le planning des opérations, la présentation
réussite de ces opérations en soutenant les responsables du mana- des procédures à venir et le lancement des premières actions.
gement. Pour chacun de nos projets, nous consacrons au moins une
journée de lancement à des échanges regroupant tous les acteurs Trouvez-vous difficile de maintenir la motivation du personnel
du projet et à un cadrage méthodologique afin de nous assurer que hospitalier durant un projet de longue haleine ?
la vision définissant les opérations soit partagée par tous. D.E. : Il peut, effectivement, être assez difficile de solliciter des profes-
sionnels de santé expérimentés, s’ils ont déjà participé à un ou plusieurs
Comment les relations entre architectes et personnels projets architecturaux non finalisés. Les projets doivent donc être
médicaux évoluent-elles ? les plus courts possibles et nous ne devons plus rencontrer de projets
D.E. : Les architectes doivent faire preuve d’une très grande capacité de CHU nécessitant 17 ans de procédures entre la programmation
d’écoute auprès de la maîtrise d’ouvrage et du corps médical, ainsi et l’ouverture. Un cycle d’opérations de 3 ans, construction incluse,
que d’une certaine souplesse pour accepter que leur première esquisse est recommandé et pratiqué par certains acteurs et peut se réduire à
puisse être modifiée. Cependant, à la manière d’un chirurgien au 2 ans chez certains acteurs de santé expérimentés. Face aux évolutions
sein d’un chef de service, ils doivent faire preuve aussi d’autorité et de l’offre et des pratiques, l’infrastructure hospitalière doit, d’ailleurs,
maintenir le cadre du projet. Comme évoqué par mes deux collègues faire preuve d’une grande modularité. Elle doit intégrer des espaces
architectes qui ont une grande expérience du monde hospitalier et à la fois fermés et ouverts, évolutifs, sécurisés et sécurisants, ergo-
médico-social, il existe de nombreux points communs entre architectes nomiques et de haute qualité environnementale. De plus, l’hôpital
et médecins qu’il faut savoir valoriser. Si l’écoute est importante, reste une cité pourvue d’axes de circulations et accueillant du public.
une capacité à arbitrer et à apporter de l’expertise est fondamentale, Tous ces éléments doivent être pris en compte pour rester pragmatique
Des discussions trop longues et le recueil de l’avis du plus grand et aboutir à un résultat efficient. Les enjeux financiers et de santé
nombre sans des temps de décision, peuvent nuire à l’avancement sont trop importants pour que de tels éléments ne soient pas considérés
du projet. Il est important, pour la réussite des opérations, d’établir et aboutissent à des résultats décevants voire inacceptables. Aussi,
des relations et un lien forts entre les médecins et les architectes. un établissement hospitalier parfaitement fonctionnel, harmonieux
Tous les professionnels ayant participé à un groupe interdisciplinaire et réussi architecturalement, tant à l’extérieur qu’à intérieur est si
ont été ravis de pouvoir en faire partie. Cette expérience leur permet important qu’il mérite que les acteurs chargés de sa conception et
d’acquérir de nouvelles connaissances et leur ouvre de nouvelles de sa construction fassent preuve de méthode, de patience et de
perspectives. rigueur et que ce temps particulier d’une vie hospitalière soit bien
compris et doté du meilleur en terme de groupe projet. Le directeur
Quelle est la clé de la réussite de ce type de projets ? et le président de CME jouent à ce titre un rôle essentiel. La réflexion
D.E. : L’échange et l’étroite collaboration interdisciplinaire sont les architecturale ne doit pas être rejetée par le personnel médical et
éléments primordiaux pour mener à bien ces projets. Il s’agit d’un les dirigeants hospitaliers car elle est souvent un temps privilégié
cheminement clinique durant de 6 mois à 1 an. L’adhésion à un groupe et une occasion unique d’avancer sur nos pratiques et modes d’accueil.
projet est définitive et implique une grande assiduité et une importante La réflexion médico-économique sera par nature au cœur d’un tel
responsabilité. De plus, pour assurer la réussite de ces opérations, projet ! Les nouveaux outils des architectes, les évolutions techno-
les hôpitaux doivent collaborer avec des architectes expérimentés logiques, les durées de séjours courtes, les espaces ambulatoires,
dans le domaine de la santé, capables d’allier l’esthétisme d’une les plateaux techniques, l’ergonomie et le design, la maîtrise des
enveloppe structurelle externe avec la fonctionnalité des installations coûts, l’intégration à la cité sont à intégrer dans une coordination
et des locaux. Un bon cabinet d’architectes implique des équipes médico-administrative bien comprise et ne sauraient être l’œuvre
efficaces et des professionnels aptes à se projeter dans l’établis- d’un seul, aussi bâtisseur soit-il...
sement qu’ils conçoivent et à voir leur création à travers les yeux
du personnel et des futurs patients pour mieux anticiper leurs besoins
et répondre à leurs attentes. Outre la définition des volumes et des
espaces nécessaires, le travail d’un architecte et l’efficience d’un
établissement hospitalier résident également dans le souci du détail
sur une colonne vertébrale pertinente. Enfin, malgré la volonté habi-
16 tuelle de chacun de rapprocher les différentes installations et les
services, tout ne peut être « à côté de tout » ! Il est extrêmement
important de soigner les axes de circulations et les éléments de liaisons
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GESTION DE PROJETS - TECHNOLOGIE

Maquette numérique : l’expérience de l’outil BIM à travers le projet

du nouveau centre de traitement des brûlés de l’HIA Percy
Le nouveau centre de traitement des brûlés de l’Hôpital d’Instruction des Armées (HIA) Percy est un projet de très haute technicité comprenant
22 lits de grands brûlés et 3 salles d’opération. La construction, sur l’emprise actuelle, d’un nouveau bâtiment d’une surface de 3200 m2 va per-
mettre d’augmenter la capacité d’accueil d’un afflux massif de brûlés et d’améliorer l’intimité, le confort et la surveillance des patients. La
proximité immédiate avec la maison des blessés et des familles améliorera la qualité de l’accueil.
Aujourd’hui, l’hôpital Percy conjugue une expérience des traumatismes graves et une expertise du traitement de la brûlure, en liaison avec le
Centre de transfusion sanguine des armées (CTSA), présent à proximité. Dans son histoire, il a dû faire face à plusieurs afflux massif de blessés
brûlés : lors de la catastrophe d’Argenteuil en 1971, lors de l’attentat d’Orly en 1983, ou plus récemment suite à l’accident d’Albacete.
La construction de ce nouveau centre de traitement des brûlés s’inscrit dans le cadre de la réforme hospitalière militaire du Service de santé
des armées. Elle fait suite à l’ouverture, en avril 2015, de la maison des blessés et des familles sur le même site. Elle illustre la préoccupation
constante du ministère de la Défense pour les militaires blessés en entraînement ou en opération, et sa volonté de leur offrir un parcours de
soins digne et de haute qualité jusqu’à leur réinsertion professionnelle et sociale.
Ce projet de conception-réalisation a été lancé il y a près de 3 ans et son concours a été remporté par le groupement composé de Bouygues
Construction, de l’agence Art & Build, de Fabrice Bougon économiste, ainsi que des bureaux d’Etudes Setec et Elan. Le projet du nouveau centre
de traitement des grands brûlés de Percy est développé en maquette numérique depuis la phase APD. Cette méthode de travail a permis, entre
autres, d’identifier et de résoudre rapidement les points de conflits en présynthèse. La maquette numérique a été partagée avec tous les
membres du groupement pour les phases d’études et servi également de support pour les industriels lors de la construction.

Le projet du nouveau centre de traitement des grands brûlés

de l’hôpital Percy...
Charlotte Pijcke : Ce projet comporte toutes les contraintes liées
à la réalisation de travaux sur un site en activité et disposant d’une
hélistation. Le bâtiment de traitement des grands brûlés est situé à
l’ouest de l’hôpital. Le programme du projet impliquait de fortes
contraintes en matière de liaisons. L’entrée principale du monobloc
de l’hôpital servant également d’entrée au site de traitement des
Entretien avec Charlotte Pijcke, Architecte Associée Art & Build, Florence Kersale, SETEC
grands brûlés, nous devions anticiper les accès et les liaisons logis-
Bâtiment, et Cédric Rafin, Bouygues Bâtiments Ile-de-France.
tiques et patients couchés. Nous avons donc concilié les contraintes
suivantes : le respect de l’environnement bâti, la création de relations
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fortes et la définition d’un centre d’excellence hautement performant.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Art & Build

Quel est le concept fonctionnel architectural du projet ? également l’accès visiteur depuis le circuit périphérique extérieur.
C.P. : L’organisation générale de ce nouveau centre est assez claire. Ce circuit a été volontairement décalé vers le haut pour offrir l’accès
Le niveau 0 est en liaison de plain-pied avec les installations d’accueil le plus ouvert possible à la lumière naturelle. La nature est particuliè-
et de consultation de l’hôpital. Le niveau -1 est dédié aux fonctions rement présente grâce aux patios, au circuit extérieur et à la notion
du secteur administratif. Le niveau -2 du bâtiment regroupe l’ensemble de cinquième façade permettant de végétaliser la toiture. Nous avons
des installations de réanimation et le secteur des grands brûlés. Ce profité de ce geste pour mettre en place une terrasse verdurée pour
secteur lourd et les installations techniques se retrouvent également le personnel, accessible depuis la salle de détente.
au niveau -3. Nous souhaitions offrir un maximum de lumière natu-
relle dans les chambres de traitement des patients et les locaux du Pour quelles raisons avez-vous eu recours au BIM (Building
personnel. Avec près de 3500m2 de surface, ce projet est à échelle Information Modeling) sur ce projet ?
humaine. Aussi, nous voulions exploiter la lumière naturelle à son C.P. : Le concours de ce projet autorisait une réponse de conception-
plein potentiel et concevoir des vues recherchées sur les passerelles réalisation classique nécessitant un développement rapide et une
de liaison avec le monobloc. Ce projet de centre de traitement des très bonne entente entre les acteurs du groupement. Après avoir
grands brûlés ressemblant, de l’extérieur, à une serre, nous voulions été désigné lauréat, Art & Build a initié le passage de ce projet en
recréer une ambiance paysagère en créant de larges patios. Dans BIM. Cette méthode de travail collaborative est travaillée depuis
ce contexte, nous avons tenu compte du confort du patient et de la près de 8 ans au sein de Art & Build et nous y avons trouvé un réel
qualité de vie du personnel. Nous devions, pour ce faire, aborder intérêt. Trois notions pourraient être distinguées : le BIM conception
une contrainte majeure du programme : le parcours visiteur. Les visites concerne la maîtrise d’œuvre avant le démarrage du chantier, le BIM
ne se faisant que par des sas et les heures de visite pour ce service exécution prend en compte l’ensemble des plans d’exécution de
étant assez réduites, nous avons organisé une promenade à l’extérieur l’entreprise de construction, le BIM exploitation maintenance permet
du bâtiment. Nous avons souhaité privilégier l’accès à la lumière au gestionnaire hospitalier de connaître exactement les délais de
naturelle pour les patients en aménageant des sas d’accès vers les remplacements des éléments logistiques internes à l’établissement.
chambres. Nous évitons ainsi de masquer l’ensemble des façades
par la mise en place d’un couloir périphérique. Cédric Rafin : Le choix de ce BIM émane, avant tout, d’un souhait
d’élever le niveau de compétences. Au regard de son potentiel et
Quels sont les grands principes fonctionnels du projet ? des éléments qu’il peut nous offrir, le BIM est l’évolution majeure
C.P. : Le niveau 0 regroupe les fonctions d’accueil, de soins externes des méthodes constructives futures. Le projet de ce centre de trai-
et une salle de réunion. Un circuit visiteur permet un accès direct tement des grands brûlés de l’hôpital Percy est d’une grande com-
au deuxième sous-sol par un parcours extérieur. Par la suite, nous plexité avec des chambres conçues en salles blanches et trois salles
avons intégré un « salon des familles » offrant aux visiteurs se rendant d’opérations ISO5. Cependant, il conserve une taille raisonnable
aux lits de patients, souvent hospitalisés pour plusieurs mois, un d’environ 3.500 m2 de surfaces utiles. Les 8 semaines allouées pour
espace confortable situé au niveau de l’accueil. Ce niveau offre éga- la réalisation de l’APD et les 6 semaines pour réaliser un PRO dé-
lement un accès aux installations d’ambulatoire du centre. Le niveau -1 montrent des délais d’études très courts. De plus, la synthèse tech-
est un secteur purement administratif réservé au personnel avec nique s’annonçait complexe, comme en témoigne le niveau -3
quelques chambres de garde et un local de détente donnant accès entièrement dédié à l’exploitation du niveau -2. Dans le cadre de la
à une toiture végétalisée. Ce niveau comprend aussi un axe dédié mise en place de cette procédure BIM, nous avons sélectionné un
reliant les locaux du personnel à un parking situé sous l’hélistation. BIM manager chargé d’animer les réunions collaboratives et de
Le niveau -2 est réservé à la réanimation. Il comprend une zone de créer une plateforme dédiée. Il a également eu la charge des repé-
liaison avec le bâtiment Percy existant, un secteur protégé, une zone rages. Les maîtres d’ouvrage n’étant pas demandeurs de cette
ambulatoire filtrée permettant l’accueil de patients d’ambulatoire étude, il nous a fallu réaliser les livrables en 2D, à partir de la ma-
venant du niveau 0, la zone filtre regroupant un accès ambulances, quette numérique. Le BIM a été initié par l’agence Art & Build dès
des installations de déchocage et des liaisons directes vers le bloc la phase APD car, dès la fin de la phase APS, nous avions résolu
opératoire, ainsi que le service de réanimation. Au cœur de ce dis- tous les problèmes fonctionnels. Le bureau d’études Setec a débuté
positif, entre les chambres de grands brûlés et le plateau technique, la maquette numérique au niveau PRO. La maquette architecturale
nous avons intégré les installations logistiques en liaison avec le est ainsi déclinée en maquette du gros œuvre associée à une maquette
monobloc existant. Ce geste accompagnait la création d’une gare CET à travers des réunions de collaboration regroupant les intervenants
AGV avec une passerelle de liaison au niveau -2. de la maîtrise d’œuvre et l’entreprise. Le regroupement de ces maquettes
fait apparaître de nouveaux conflits dans la conception. Cependant,
Comment avez-vous conçu l’environnement du patient pour ces derniers ne sont pas à résoudre durant la phase de présynthèse,
ce centre ? de même que la synthèse d’exécution ne doit pas empiéter sur le
C.P. : La chambre du patient a été conçue pour offrir une ergonomie développement du projet.
optimale malgré les très nombreuses contraintes. Nous avons notam-
ment abordé la disposition du sas d’accès du personnel car il est
employé pour une très grande majorité des circulations. Ce sas
dédié est placé latéralement pour libérer de l’espace et un accès
19
dédié au transfert du patient alité au bloc opératoire. Nous retrouvons
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Quelles ont été les difficultés rencontrées durant la mise en et de rallonger les délais de l’opération, s’ils n’avaient été repérés
place du BIM ? que durant la phase de chantier. Cette maquette numérique est très
C.R. : Nous avons fait face à certaines réticences et à un désenga- fiable et est devenu un élément essentiel dans le cadre de la réalisation
gement de sous-traitants qui n’étaient pas dans la capacité de livrer de projets de bâtiments à haute technicité.
une étude sous forme de maquette numérique. Les sous-traitants
dans le corps d’état technique sont des pionniers et se montrent Comment le BIM est-il représenté en Belgique ?
particulièrement intéressés par le BIM. À la manière des acteurs C.P. : La Belgique est, en matière de BIM, dans la même situation
chargés du gros œuvre, ils développent leur projet d’exécution sous que la France. L’agence Art & Build travaille depuis 8 ans avec l’outil
forme de maquette numérique. Pour les autres sous-traitants, nous Revit, mais si seul l’architecte emploie cette procédure, nous ne pouvons
devons produire des livrables en 2D. Les conflits les plus simples à raisonnablement parler de BIM pour un projet. Nous constatons,
résoudre ou les plus impactant ont été traités durant la phase PRO, cependant, une réelle évolution et certains appels d’offre demandent,
tandis que les autres ont perdurés jusqu’à la phase d’exécution. De aujourd’hui, une réponse en BIM. Les concours en BIM émergent
façon générale, les problèmes rencontrés sont liés à une montée donc et permettent à notre agence de démontrer sa compétence
en compétences de l’ensemble des acteurs. dans le domaine.

Quels sont les avantages de la maquette numérique ? Selon vous, quand la maquette numérique sera-t-elle pleine-
C.R. : Le BIM permet une compréhension volumétrique plus aisée ment démocratisée sur l’ensemble des projets ?
pour l’ensemble des intervenants, y compris les utilisateurs souvent C.P. : La majeure partie des agences d’architectes et bureaux
peu habitués à la lecture de plans. Elle facilite les échanges avec d’études appréhende aujourd’hui l’importance de développer des
toutes les parties prenantes et leur permet d’interagir pratiquement compétences pour le BIM conception. Certaines entreprises, telles
en temps réel. Elle favorise le respect de livraison des différentes que Bouygues Bâtiment, sont très sensibilisées à l’utilisation du
phases dans des délais très courts. La maîtrise d’ouvrage peut BIM exécution mais elles rencontrent les réticences de leurs sous-
conserver cette maquette et l’utiliser dans le cadre de l’exploitation traitants qui ne sont pas équipés pour fournir une telle réponse. Le
du bâtiment. Enfin, le PRO est de meilleure qualité et est reconnu BIM exploitation & maintenance prend tout son sens dans le secteur
par les équipes d’exécution souvent très sévères avec les résultats hospitalier mais son déploiement demande du temps. Le maître
d’études. L’outil BIM prend tout son sens en associant l’entreprise d’ouvrage doit être en mesure de l’utiliser. Il doit s’équiper des pro-
à la maîtrise d’œuvre et les modes opératoires à la conception. grammes nécessaires et disposer des compétences nécessaires à
l’utilisation de ces systèmes. Cependant, nous devons persévérer
C.P. : Malgré la charge de travail supplémentaire qu’elle représente, et poursuivre les avancées dans le domaine.
nous sommes convaincus que le BIM est une avancée majeure dans
notre domaine. De plus, dans le cadre d’un projet complexe comme Comment pouvez-vous accompagner les maîtres d’ouvrage
celui de l’hôpital Percy et du centre de traitement des grands brûlés, dans leur adaptation au BIM ?
la maquette numérique nous a permis de résoudre bien des conflits, C.P. : Beaucoup de maîtres d’ouvrage sont sensibilisés à l’intérêt
notamment entre les corps d’état techniques. Cette méthode nous du BIM. Nombre d’entre eux assiste à des formations dédiées et
a permis de rendre un dossier PRO particulièrement abouti. s’entoure d’AMO spécialisées en BIM. Aussi, bien qu’ils ne puissent
utiliser, demain, le BIM exploitation, ils pourront, au moins, reprendre
Florence Kersale : Le BIM nous a permis d’anticiper des problèmes le BIM conception fournit par la maîtrise d’œuvre pour le réutiliser.
d’interfaces et de dimensionnement des réseaux techniques lors de
la conception qui n’auraient pas manqué de rajouter de la tension

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Art & Build

Conception et développement du
projet CTB Clamart – Maquette TCE

Maquette architecturale

Maquette GO

Maquette CET

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Conception et développement du projet CTB Clamart – Détection des conflits

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PROJETS & AMÉNAGEMENTS

GERFLOR: Leader en solutions de revêtements de sols

Le groupe GERFLOR s'affirme comme un spécialiste et un leader mondial dans le domaine des revêtements de sols souples. Il conçoit, fabrique
et commercialise des solutions innovantes, décoratives et « éco-responsables » pour le sol et sa périphérie. Le groupe emploie 2750 personnes
et réalise près de 671 millions d’euros de chiffre d’affaires. GERFLOR possède huit sites de productions, dont trois sites principaux, à Saint-Paul-
Trois-Châteaux dans la Drôme, à Tarare dans le Rhône ainsi qu’une unité de production de produits homogènes à Troisdorf, le « MIPOLAM »,
produit qui a été précurseur dans l’histoire des matériaux homogènes.
Avec plus de 60 ans d’expérience dans le domaine de la santé, GERFLOR est devenu un véritable expert de ce secteur en offrant la gamme
la plus complète de solutions techniques et d’éléments de finition incluant les sols, la protection des murs, angles et portes, les mains courantes,
et revêtements muraux. Avec la solution « My Taralay », GERFLOR offre également la liberté de construire des projets de décoration uniques.
Jusqu'à 400 000 associations de couleurs sont possibles pour apporter une touche réellement personnelle à chaque projet de décoration.
GERFLOR a adapté ses outils industriels afin d'offrir aux prescripteurs la liberté de composer des ambiances uniques, en harmonie avec les
volumes et la lumière existants.

principaux marchés les établissements de santé, les salles de sport,

les habitations, les commerces et l’industrie. Pour chacune de ses cibles,
GERFLOR développe des solutions spécifiques capables de répondre
aux besoins de chaque application. Les 20% restants concernent les
particuliers se procurant nos solutions auprès de grandes enseignes
de la distribution.
Entretien avec Arnaud Challande, directeur marketing
du groupe
Comment GERFLOR est-il organisé ? Quels sont les profils de
Le groupe GERFLOR... vos collaborateurs ?
Arnaud Challande : En tant que spécialiste du revêtement de sol, A.C. : La société comprend trois profils principaux différenciant ses
GERFLOR est devenu un des leaders du marché. Le groupe emploie 2.750 employés. L’effectif commercial regroupe 500 représentants
2.750 salariés, commercialise ses produits dans plus de 100 pays en France et à l’international pour accompagner les architectes et
et poursuit son développement à travers le monde. GERFLOR est maîtrises d’ouvrage des différents domaines dans lesquels nous
particulièrement présent en France avec 1.700 de ses employés présents intervenons. Cette logique d’accompagnement est importante pour
sur le territoire. Deux tiers de ses investissements concernent le assurer la réussite des projets de nos clients. Le personnel de fabri-
marché français et deux tiers de ses volumes sont fabriqués en cation et logistique est également une composante majeure car,
France. La scène internationale est le principal théâtre de la croissance GERFLOR étant un groupe industriel, il conçoit et fabrique en interne
de GERFLOR. La société poursuit l’ouverture de filiales et d’usines de les produits commercialisés. Outre la fabrication et la commercia-
fabrication à travers le monde pour soutenir ses actions de dévelop- lisation, nos équipes conçoivent les produits au sein des départements
pement. En sa qualité d’entreprise spécialisée, GERFLOR fournit des R&D et design. La troisième catégorie de collaborateurs concerne
22 solutions de revêtement de sol adaptées à différents marchés. 80% donc les ingénieurs et designers composant l’expertise technique
de son activité est réalisée auprès des professionnels avec comme et décor du groupe.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Gerflor

Comment GERFLOR est-il positionné sur le marché de la Avec quels professionnels collaborez-vous lors du dévelop-
santé ? pement de vos solutions dédiées au secteur de la santé ?
A.C. : Le groupe a un statut de leader dans son domaine auprès des A.C. : Avant d’être spécialisée dans les revêtements de sol, notre
acteurs du secteur de la santé. Il se démarque de ses concurrents équipe commerciale est spécialisée dans la santé. Grâce à ses compé-
par certains aspects spécifiques, notamment ses équipes commerciales tences et sa présence sur le terrain auprès du client, nous pouvons
spécialisées dans le domaine de la santé qui connaissent les préoccu- collaborer étroitement avec des ingénieurs hospitaliers et des hygié-
pations de leurs clients. Ces équipes savent répondre à leurs problé- nistes, des designers d’intérieur et des architectes spécialisés dans
matiques spécifiques et accompagner efficacement leurs projets. le secteur de la santé. Ces échanges se font le plus souvent via des
De plus, GERFLOR dispose de gammes de produits spécialement workshops et des ateliers organisés par GERFLOR. Au cours de ces
développées pour correspondre fidèlement aux besoins des acteurs rencontres, nous recueillons les besoins et les attentes de nos
de la santé, que ce soit en matière d’hygiène, de durabilité, de clients et partenaires, que nous remettons aux effectifs du dépar-
design. Enfin, son offre ne se limite pas au revêtement de sol. Pour tement R&D afin qu’ils développent les réponses les plus efficaces.
répondre aux besoins de ses clients, y compris du domaine de la
santé, GERFLOR s’est doté d’une offre complète incluant tous les Quelles ont été vos récentes évolutions majeures en matière
éléments de finition gravitant autour des solutions de revêtement de revêtements de sol ?
de sol. Il commercialise, par exemple, des revêtements muraux de A.C. : Nos clients ne souhaitent plus une solution de revêtements
marque Gerflor et des produits de protection murale et de portes, de sol isolée mais une réponse complète impliquant les sols, les
des mains courantes et des protections d’angle de la marque SPM. remontées en plinthes et les éléments muraux. L’évolution de nos
Ces éléments de protection de l’ouvrage sont proposés au domaine solutions depuis ces dernières années implique également, et en
de la santé car, avec une méthode de sol traité en remontée en plinthe grande partie, une meilleure prise en compte de l’analyse du coût
et une protection murale, une simple soudure apporte une hygiène du cycle de vie du produit. Nous reconnaissons le coût d’investis-
et une étanchéité parfaites de la solution sol-mur. Nous proposons sement lors de l’intégration de notre solution, ainsi que le coût d’exploi-
également des tapis d’entrée de la marque Romus et d’autres éléments tation étalé sur les 20 à 30 ans de vie du produit. Ce coût d’exploitation
complémentaires aux réponses spécialisées de GERFLOR. Nous peut être mesuré en calculant les effectifs nécessaires à l’entretien,
avons pour ambition de proposer une solution de décoration intérieure les produits utilisés, les besoins de métallisation du produit et les
complète et adaptée au domaine de la santé. remplacements prévus au vu de la résistance du matériau. Cette
analyse est aujourd’hui bien mieux prise en compte par les décideurs
Quelles ont été les réflexions qui vous ont poussé à développer hospitaliers lors du choix de leurs solutions. Notre troisième évolution
des solutions spécifiques pour le domaine de la santé ? majeure concerne le décor. Depuis plusieurs années, nous constatons,
A.C. : Le secteur de la santé est particulièrement important pour le sous l’impulsion des designers d’intérieur et des architectes spécialisés,
groupe car il reste le premier marché sur lequel nous nous sommes de véritables progrès et initiatives en polychromie dans l’univers
spécialisés. Comme dans tous les domaines, plus nous creusons les hospitalier. Ainsi, bien qu’à l’hôpital, des espaces travaillés permettent
besoins du marché de la santé, plus nous constatons que ses acteurs au patient de retrouver un aspect de son domicile avec des chambres
recherchent des solutions très spécifiques. La compréhension des au décor en bois et un geste particulier sur le traitement des couleurs
attentes et des problématiques de nos clients permet à nos permettant l’ajout de touches dynamiques dans les chambres d’hospi-
équipes de concevoir des solutions complètes, efficaces et cohé- talisation. Nos solutions deviennent, avec ces nouvelles perspectives,
rentes. Ces réflexions ont abouti à la création de diverses réponses bien plus osées en matière de coloris.
comme une solution complète de système de douche – sols, murs,
accessoires – développée spécifiquement pour le marché de la Les acteurs en santé accordent-ils une plus grande attention
santé et un système d’angle breveté novateur. L’entretien étant une qu’auparavant au design des sols de leur établissement ?
des préoccupations majeures des acteurs de la santé, l’hygiène est A.C. : Tous comprennent l’importance qu’une solution de revêtement
un élément crucial de nos solutions. Dans ce contexte, les angles de sol peut avoir sur le bien-être des occupants de l’hôpital, outre
sont des zones critiques. Ainsi, le Clean Corner System, développé ses qualités fonctionnelles. Cette dimension de décor et de couleurs,
par nos équipes, permet l’installation d’une coque sous le revêtement que peut apporter nos solutions est un élément important dans nos
pour prévenir la création de zones difficiles d’accès durant l’entretien. échanges auprès des architectes et des décideurs du domaine de
De même, notre système de traitement de surface, nommé Ever- la santé. Il est important, dans le cadre d’un projet de rénovation
Care® pour nos sols homogènes et Protecsol® 2 pour nos sols d’un établissement de santé, de renouveler ses sols et ses teintes
hétérogènes, présente plusieurs caractéristiques intéressantes. Ce en même temps que son infrastructure car ces éléments ont un impact
vernis appliqué à la surface de nos produits apporte une plus grande positif prouvé sur l’utilisateur.
facilité d’entretien car il permet un nettoyage simplifié durant toute
la durée de vie du produit, sans avoir à le métalliser. Ce sol est également
particulièrement résistant aux tâches d’éosine et de Bétadine®, les
produits les plus tenaces et les plus salissants rencontrés dans les
établissements de santé. Le traitement de surface déperlant de nos
sols les rend imperméables et faciles à entretenir.
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Centre Hospitalier de Cannes
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Gerflor

Dans quelle mesure la gamme de produits dédiée à la santé végétale, fait à partir de résidus de blé et de maïs. Il équipe aujourd’hui
s’inscrit-elle dans une démarche environnementale ? les 80.000 m2 de l’hôpital de Chambéry, hôpital certifié HQE. Nous
A.C. : Le groupe a plusieurs axes de travail visant un plus grand respect introduisons également dans la composition de nos produits toujours
environnemental. Les espaces d’un établissement de santé étant plus de matières recyclées. Dans le cadre de la plupart des grands
souvent isolés et confinés, nous devons nous assurer, en tant que projets hospitaliers auxquels nous participons, nous mettons en
fournisseurs de matériaux pour l’aménagement intérieur, que nos place un programme « seconde vie ». Nous récupérons l’ensemble
produits contribuent à l’optimisation de la qualité de l’air dans le des chutes de pose, représentant, dans le cadre d’un projet hospitalier,
bâtiment. C’est pourquoi l’ensemble des matériaux utilisés par GERFLOR 10 à 15% de la surface installée. Ces chutes sont ensuite renvoyées
sont qualifiés A+ dans le domaine de la qualité de l’air intérieur et dans nos usines pour être broyées et recyclées afin de servir à de
répondent ainsi à la volonté affichée du Grenelle de l’environnement. nouvelles fabrications.
Notre deuxième axe concerne l’analyse du cycle de vie des matériaux.
Nos traitements de surface actuels permettent de réduire drasti- Quelles sont les perspectives d’évolution de GERFLOR ?
quement la consommation d’eau et de produits d’entretien par les A.C. : GERFLOR souhaite proposer pour ces différents marchés, dont celui
équipes des établissements de santé. Le troisième point a un impact de la santé, des solutions. Nos équipes Développement travaillent
modéré pour l’utilisateur final mais reflète la responsabilité de l’entre- sur des innovations qui ne soient pas seulement de nouveaux produits
prise et concerne l’introduction, dans ses matériaux, de matières de revêtements de sol mais qui soient de réelles solutions pour l’ensemble
premières renouvelables. Notre produit Mipolam Symbioz est un des intervenants des établissements de santé.
revêtement de sol homogène avec un plastifiant vert à 100% d’origine

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Centre de Réadaptation et de Gériatrie Eudo de Kerlivio
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Canberra Hospital - Australie

Un acteur majeur du monde de la santé Comment vos solutions dédiées à la santé ont-elles évolué
durant ces dernières années ?
P.M. : Notre service « Recherche et Développement » travaille
constamment à l’amélioration des produits existants et à la recherche
de nouvelles solutions (nouveaux traitements de surface, nouvelles
techniques de pose etc.) ; l’innovation est un axe de développement
Plus de précisions avec Patrice Mejri, directeur
Segment Santé
majeur pour notre société. Nous sommes constamment à la recherche
de solutions répondant aux problématiques spécifiques de nos clients
Quelles sont les exigences des établissements de santé en (entretien facilité, rénovation rapide, solution contre les remontées
matière de revêtements de sol ? d’humidité etc.). Sur le plan esthétique, nos collections sont en perma-
Patrice Mejri : Les établissements hospitaliers recherchent des nence repensées par notre direction artistique afin de rester en
matériaux de qualité, pourvus d’une grande résistance mécanique phase avec les nouvelles tendances et les attentes de nos clients.
et simples d’entretien. Ils souhaitent également qu’on leur propose
des polychromies modernes et innovantes, offrant à leurs établissements Quels sont vos principaux prescripteurs ?
un caractère hôtelier et contemporain. P.M. : Les maîtrises d’œuvre (architectes, bureaux d’études, écono-
mistes etc.) et les maîtrises d’ouvrage sont des prescripteurs très
Dans ce contexte, quelles sont les solutions proposées par importants de même que les entreprises générales et de pose. Leurs
GERFLOR au secteur de la santé ? exigences économiques nous permettent d’influencer la prescription
P.M. : Deux de nos gammes répondent particulièrement aux contraintes ou le choix des matériaux.
du secteur de la santé et se positionnent comme leaders sur ce
marché. La première de ces gammes est l’offre Taralay Premium, Comment collaborez-vous avec les architectes ?
sol hétérogène avec couche d’usure pur PVC pressée dans la masse. P.M. : Notre collaboration avec les architectes débute le plus souvent
De fait, ce produit présente des caractéristiques mécaniques et de en amont des projets. Nous envisageons ensemble les différentes
résistance au trafic inégalées sur le marché. Cette gamme(1) est dispo- solutions possibles en matière de technicité et d’esthétique. Durant
nible, à la demande, avec des plastifiants sans phtalate ou d’origine les différentes phases d’un projet, nous sommes amenés à nous
végétale. Il est doté d’un traitement de surface spécifique qui résiste rencontrer régulièrement pour pouvoir en assurer un bon suivi.
aux taches les plus tenaces (Bétadine, éosine, gels hydro-alcoo-
liques marqueurs etc.), permettant une grande facilité d’entretien Dans les hôpitaux, comment suivez-vous le processus de
et une réduction des coûts inhérents. Le concept « My Taralay »(1), mise en place des sols jusqu’à la réception des espaces ?
propre à l’offre Taralay Premium, permet de personnaliser à l’infini P.M. : Nos équipes de responsables commerciaux suivent les dossiers
certains décors de cette gamme et de créer ainsi ses propres ambiances. de nos clients du début à la fin des projets : ils assistent à des réunions
Les gammes homogènes Mipolam sont également très utilisées de préparation de chantier, de réceptions de support, et assurent le
dans les établissements hospitaliers, et particulièrement dans les suivi de la mise en œuvre en collaboration avec l’entreprise de pose.
plateaux techniques et blocs opératoires. Ces produits bénéficient Ces dernières sont, en règle générale, des acteurs très qualifiés que
d’excellentes caractéristiques techniques et du traitement de surface nous accompagnons pour répondre à d’éventuelles problématiques
EvercareTM qui lui assure résistance aux taches et facilité d’entretien, techniques. Par ailleurs, nos équipes techniques sont présentes sur
ce qui est particulièrement important dans ce type de locaux. En parallèle les chantiers du début à la fin et mettent en place les protocoles de
des traitements de surface permettant déjà une grande facilité d’entretien, réception de revêtements de sol et de nettoyage. Nous assistons
Gerflor a développé une offre complète dédiée à ces zones « à risques » également le maître d’ouvrage dans le développement de ses protocoles
comprenant des revêtements de sols et de murs classés ISO4 et ISO5 d’entretien pour l’utilisation du bâtiment.
ainsi qu’une solution de traitement spécifique des angles, le Clean
Corner System, permettant une meilleure gestion de la décontamination. (1) offre réservée à certains décors uniquement avec un minimum de commande
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Cette offre globale permet de répondre aux normes les plus drastiques
et de créer ainsi un environnement « ultra propre ».
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Gerflor

Centre hospitalier de Roanne

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Centre Hospitalier de Rumilly

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Le nouvel hôpital de Chambéry

Dans le cadre de ce projet, quels étaient les besoins de la
maîtrise d’ouvrage en matière de revêtements de sol ?
P.M. : Les exigences de l’hôpital portaient sur la qualité des produits
(résistants au trafic et faciles d’entretien), sur l’esthétisme (ambiance
contemporaine) et sur le fait qu’ils puissent répondre aux différentes
cibles choisies du référentiel HQE. Par ailleurs, l’hôpital exigeait un
suivi commercial, un appui technique et un programme de recyclage
Entretien avec Patrice Mejri, directeur division Santé
des chutes de pose irréprochables.
Comment définiriez-vous l’opération du Centre Hospitalier Comment définiriez-vous vos relations avec les équipes en
de Chambéry ? charge du projet ?
Patrice Mejri : Cette opération était « géographiquement importante » P.M. : Nos relations ont été très professionnelles et nos différents
pour GERFLOR car très proche de nos usines de Tarare (69) et de échanges de grande qualité. L’ensemble des éléments, qu’ils soient
Saint-Paul-Les-Trois-Châteaux (26). Par ailleurs, cette opération techniques ou financiers, a été abordé lors de multiples réunions,
d’envergure représentait un dossier très intéressant puisqu’il s’est et ce, de façon très constructives.
inscrit dans le cadre d’une certification HQE.
Quel bilan pouvez-vous dresser de cette opération ?
Quelles ont été les solutions installées dans l’établissement ? P.M. : Ce dossier a réellement été une belle aventure pour les
P.M. : Nous avons proposé à nos partenaires notre solution Mipolam équipes GERFLOR. Malgré le fait que nous ayons déjà mené des
Symbioz, revêtement de sol homogène monocouche de groupe opérations de cette ampleur, ce dossier nous a permis de valider
d’abrasion T, à base de bioplastifiant, doté de notre dernière techno- notre approche, les choix et les stratégies que nous mettons en
logie de traitement de surface, EvercareTM. Ce produit présente une place sur ce type de projet. Ces dossiers, toujours très instructifs,
28 haute résistance mécanique et de bonnes performances techniques. contribuent à renforcer notre expertise.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Hôpital de Chambéry

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Témoignage
« Nous désirions une équipe soudée afin de pouvoir collaborer en parfaite intelligence avec le fournisseur
et le poseur »

Comment les solutions de GERFLOR ont-elles répondu à vos

besoins ?
J.S. : Nous avons rapidement su apprécier le partenariat mis en
place avec le groupe et notamment Patrice Mejri, son représentant
dans le cadre de ce projet. Nous avons largement collaboré avec
Entretien avec Julien Springer, directeur de travaux
du groupe Vinci
GERFLOR, une confiance réciproque s’est mise en place et nous avons
su travailler en bonne intelligence durant toute la durée des opérations.
Quels étaient les besoins identifiés en matière de revêtements
de sol pour l’opération du Centre Hospitalier de Chambéry ? Quels sont les atouts techniques de ces solutions ?
Julien Springer : La maîtrise d’ouvrage souhaitait un revêtement J.S. : Les qualités techniques des produits de tous les fournisseurs de
de sol homogène très résistant à l’abrasion et au poinçonnement. ce secteur sont sensiblement équivalentes et les gammes comparables
Nos contraintes s’étendaient à l’entretien et à la résistance aux de chacune de ces entreprises spécialisées témoignent des mêmes
taches communément présentes dans un établissement hospitalier. qualités. Notre choix s’est donc fait après des échanges de près
Ce projet labellisé HQE comportait aussi des enjeux environnementaux, d’un an durant lesquels nous avons pu établir une relation de confiance
notamment le contrôle d’émission de produits divers dans l’atmosphère à travers notre collaboration avec le groupe GERFLOR, notamment
et une volonté de recycler un maximum de matériaux inutilisés. Sur la motivation et le professionnalisme de ses équipes.
le plan architectural, le projet exigeait des coloris spécifiquement
développés pour l’opération. Quel bilan dressez-vous de cette opération ?
J.S. : Durant cette opération, nous avons posé 80.000 m2 de Mipolam
Quelles ont été les procédures menant au choix des solutions Symbioz® avec trois entreprises. Globalement, le bilan est positif.
GERFLOR ? Nous avons eu une assistance technique et commerciale tout au
J.S. : Ces procédures ont été assez longues. L’opération était réalisée long du chantier. La relation mise en place pendant la phase de
en conception-construction. Dès 2011, nous avons débuté des consultation a été efficacement maintenue. Nous avons donc bénéficié
échanges regroupant les entreprises de construction, les fournisseurs d’une personne entièrement dédiée au chantier pour réaliser des
et Vinci. Un an plus tard, nous avons trouvé un terrain d’entente expertises et répondre à nos attentes logistiques et commerciales.
dans le choix du fournisseur et des entreprises associées. Nous désirions Le meilleur témoignage de la qualité de notre réponse reste la satis-
une équipe soudée afin de pouvoir collaborer en parfaite intelligence faction du maître d’ouvrage, très heureux du travail du fournisseur,
avec le fournisseur et le poseur. Avant d’arriver à ce choix final, nous du produit rendu et de la réalisation de l’opération de pose.
avions étudié divers scénarios. Sur la base de nos critères, et tout
30
en tenant compte de l’aspect économique du projet, nous avons retenu
la proposition de la société GERFLOR.
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La réflexion architecturale
Quelles sont les particularités des solutions de GERFLOR
retenues pour le projet de l’hôpital de Chambéry ?
O.C. : Nous avons opté pour un sol homogène limitant le poinçonnement,
notamment lors du transport de chariots et de lits.

Les établissements de santé accordent-ils une grande attention

Propos recueillis auprès de Olivier Contré, architecte
du cabinet Brunet-Saunier
au design de leurs sols ?
O.C. : Le design des revêtements de sol a toujours été une problé-
Quelle est l’importance des sols dans votre réflexion archi- matique importante pour les acteurs hospitaliers.
tecturale ?
Olivier Contré : Les sols ont une grande importance dans notre Quelles évolutions attendez-vous en matière de revêtement
conception architecturale. Ce sont également les zones les plus sollicitées de sol ?
par les utilisateurs. Ils ont aussi une fonction importante dans O.C. : Quelques points de détails sont perfectibles. J’ai proposé à
l’éclairage des lieux. Enfin, ils doivent démontrer de très grandes GERFLOR d’étudier la conception d’un sol phosphorescent capable
qualités techniques, notamment en matière d’hygiène et de durabilité, de restituer la lumière artificielle. Des solutions existent déjà pour
sans pour autant négliger les notions d’esthétisme et de confort. le traitement de marches d’escaliers et il serait intéressant d’étendre
ces réponses aux surfaces au sol, notamment au regard des exigences
Quel a été votre rôle dans le projet du Centre Hospitalier de Chambéry en matière de développement durable. La performance et l’efficacité
lors de la sélection des solutions de revêtements de sol ? sont des facteurs dominant l’aspect esthétique. Je peux m’accommoder
O.C. : J’avais pour mission de sélectionner la texture, la couleur et de l’apparence esthétique d’un sol s’il présente de très hautes qualités
la teinte des sols. Ma tâche s’est révélée assez ardue, au regard des techniques et fonctionnelles. Cependant, le choix du sol ne revient
nombreuses restrictions dans le domaine, et plus particulièrement pas à l’architecte uniquement et reste très lié aux enjeux économiques
dans un hôpital. de l’établissement.

Nouvel Hôpital de Chambéry

Certifié HQE
Maîtrise d'ouvrage : Hôpital de Chambéry Ouverture au public : Septembre / Octobre 2015
Architecte : Brunet-Saunier Architecture Volume : 80 000 m2
Bureau d’étude HQE : Inddigo Produits : Mipolam Symbioz T, Système Taradouche, Tarastep
Entreprise générale : Vinci Construction
Entreprises de pose : Ciolfi / Comptoir des revêtements / Suevos 31
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PÔLE MÈRE ENFANT

Le nouveau service de pédiatrie du CHU Saint-Pierre de Bruxelles

« Parcours d’enfants »
Le CHU Saint-Pierre est un hôpital public offrant des soins de haute qualité, accessibles à tous. Il est géré par le CPAS et la ville de Bruxelles, le
Conseil Médical, l’Université Libre de Bruxelles et la Vrije Universiteit Brussel. Aujourd’hui, le CHU poursuit sa modernisation et sa reconstruction sur
site entamée en 1991. Cette longue période – plus de 20 ans – témoigne de la difficulté institutionnelle dans laquelle l’établissement est contraint
de travailler. Malgré ces difficultés et grâce à la créativité des médecins, de tous les collaborateurs de l’hôpital et des équipes dirigeantes, le CHU
Saint Pierre est néanmoins parvenu à mener des projets de développement ambitieux.
Entamée il y a plus de 20 ans et attribuée au Bureau Architecture Engineering Verhaegen (BAEV), la reconstruction du site Porte de Hal est en voie
de finalisation. Cette opération témoigne de la volonté du CHU Saint-Pierre de s’adapter à l’évolution des soins. Le nouveau bâtiment accueille le
service de procréation médicalement assistée, un complexe d’hôpitaux de jour avec de nouvelles salles d’opération et d’endoscopies, ainsi que le
laboratoire de biologie clinique d’IRIS et, bien évidemment, des unités d’hospitalisation adultes et pédiatriques.

adultes, avec accueil, salles d’attente et de soins propres aux enfants ;

le quartier opératoire disposait d’une salle de réveil dédiée aux enfants ;
l’unité de soins pédiatrique avait en son sein un atelier d’activités
et une classe d’école. Là-même, le CHU, fidèle à sa vocation d’hôpital
Gros plan sur le nouveau service de pédiatrie du CHU public, peut accueillir des enfants, issus de familles moins favorisées,
avec Françoise Haumont, ingénieur architecte, devant faire face à des problèmes familiaux et sociaux, et leur offrir
administrateur gestion de projets et directrice R&D des activités pédagogiques quotidiennes. En 2003, lors de la construction
au sein du BAEV.
de la phase 2, le pôle mère enfant est entièrement repensé, compre-
L’historique de la restructuration du CHU Saint Pierre... nant un quartier d’accouchement en liaison directe avec une unité
Françoise Haumont : L’hôpital a été reconstruit sur son propre de 30 lits de néonatologie intensive, proche des unités de soins de
site. L’objectif originel était de reconstruire l’hôpital en maintenant maternité et de pédiatrie. Aujourd’hui, la 3e et dernière phase de la
sa capacité d’accueil. Les premières esquisses et le premier plan reconstruction s’achève. Dans cette phase, une nouvelle unité de
directeur datent des années 90, mais ce projet de restructuration a soins pédiatrique voit le jour. Située en liaison directe avec l’unité de
grandement évolué durant 20 ans. Alors que le premier envisageait pédiatrie existante, ce fut là l’occasion idéale pour repenser l’ensemble
la création de 442 lits, le projet actuel en prévoit 519. Entre ces deux du fonctionnement du plateau. La 3e phase de la reconstruction a
plans directeurs, une tour de laboratoire d’environ 6.500 m2 a été dû intégrer en cours de chemin le développement des hôpitaux de
ajoutée au programme et les installations médico-techniques (quartiers jour, créant ainsi 3 hôpitaux de jour distincts, l’hôpital de jour médical,
opératoires, hôpitaux de jour, etc.) ont été entièrement réorganisées l’hôpital de jour chirurgical adulte et l’hôpital de jour chirurgical pédia-
pour s’adapter à l’évolution de la prise en charge du patient et des trique, 6 salles d’opération et une salle de réveil avec zone enfants,
technologies. Dès les premières esquisses, la filière pédiatrique fut liées à l’activité chirurgicale de jour. Bien sûr aujourd’hui, la filière
32 au centre de nos réflexions. Ainsi, à l’ouverture de la première phase pédiatrique, surtout en hôpital de jour, est incontournable voire normée.
de la reconstruction en 1995, le service des urgences offrait une Pour nous, elle allait autant de soi que le CHU st PIERRE l’avait déjà
prise en charge pédiatrique différentiée de la prise en charge des intégrée depuis 20 ans.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - CHU Saint-Pierre de Bruxelles

Quelles sont les spécificités architecturales requises dans réponse, nous avons imaginé des portiques obliques traversant le
un service accueillant des enfants ? couloir, le ponctuant de couleurs et créant des zones de chambres
F. H. : Des espaces clairs et sécurisés, identifiables et colorés, dans facilement repérables par l’enfant. De plus, ce jeu d’obliques a permis
lesquels l’enfant peut trouver ses repères sans devoir « subir » l’hôpital. d’offrir au personnel soignant des vues diagonales dans les chambres
Dès leur entrée, l’enfant et ses parents sont accueillis dans des espaces permettant une surveillance accrue des enfants au travers des sas
appropriés, un accueil personnalisé, une salle d’attente au décor vitrés. Ensuite la rencontre des deux unités et la communautarisation
adapté. L’hôpital, les circulations et les espaces sont organisés de de certaines fonctions. Ainsi un espace généreux et généreusement
sorte que l’enfant puisse accepter son parcours médical : il em- ensoleillé, situé entre et commun aux deux unités accueille salon,
preinte des flux qui lui sont propres afin de lui éviter de croiser un salle-à-manger et coins jeux, lieu de rencontre des enfants et des
adulte malade dans un couloir ; il peut être accompagné d’un parent parents. Enfin, les classes : être dans l’hôpital tout en étant en
ou proche sans que cela n’entrave le travail du personnel médical. classe, tel était le défi. Nous avons alors proposé d’implanter les
Toutes les installations ne sont pas spécifiques à l’enfant (comme classes, au nombre de trois en bout d’unité. Le thème du portique
les salles d’opération) mais, dans les services, il est pris en charge s’est aussi imposé. Passé ce portique, l’enfant est dans l’école. Les
de façon adaptée et les espaces sont aménagés et décorés pour lui 3 classes sont organisées autour d’un espace psychomotricité ouvert,
donner une perception moins hostile de l’environnement hospitalier. la « cour de récré » en quelque sorte.

Comment le personnel vous a-t-il accompagné dans vos Quelles sont les différences entre la conception d’un espace
réflexions ? aussi spécifique dédié aux enfants et la création d’un établis-
F. H. : Lors de la réalisation de la dernière unité du service de pédiatrie, sement de MCO ou de gériatrie ?
ouverte en décembre 2014, nous avons longuement échangé avec F. H. : Pour moi, le processus de conception, quel que soit le type de
le personnel, médical, infirmier et paramédical. Comme cette nouvelle service, suit la même approche. Quel que soit la population accueillie,
unité était en lien direct avec l’unité existante, nous avons pu discuter le projet architectural doit prendre en compte les attentes et les besoins
de l’ensemble du fonctionnement du plateau. Au cours des échanges, des utilisateurs et de toutes personnes faisant vivre les espaces
qui bien sûr ont menés à la définition quantitative d’un programme qu’il crée. Certes, il existe des spécificités à prendre en considération
de surfaces et de locaux, 3 points conceptuels ont surgi et ont guidé en fonction de la population concernée. Ainsi pour la création d’un
le développement du plan. Tout d’abord, le couloir : il devait être service de pédiatrie, sachant que l’enfant réagit fortement à la couleur
fonctionnel, accès rapide aux chambres et surveillance visuelle effi- et se repère efficacement grâce à elle, nous avons largement travaillé
cace des enfants en chambre, il devait être conforme aux normes cet élément dans l’élaboration de l’unité de pédiatrie, tout en assurant
incendie, soit 2m40 de large et en même temps il ne fallait pas que la fonctionnalité des installations pour le personnel.
les enfants le perçoivent comme interminablement long et froid. En

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Dans quelle mesure ce type d’opération, en site occupé, Quelles sont les clés de la réussite de l’opération de
représente-t-il un défi ? construction d’un service de pédiatrie ?
F. H. : Quelle que soit l’activité hospitalière concernée, ce type F. H. : Une communication de très bonne qualité avec les acteurs
d’opération est toujours un défi. Le défi majeur est la mise en service de terrain – médecins, infirmières, paramédicaux, etc. – est essentielle.
progressive des plateaux au fur et à mesure de leur achèvement et Grâce à ces échanges, nous définissons plus efficacement la façon
ainsi le gestion de la cohabitation du chantier et de l’hôpital en fonction- dont l’enfant appréhende son séjour à l’hôpital. D’autre problèmes
nement. Cette difficulté a été présente durant toute la construction pratiques liés au chantier doivent être traités. Pour assurer le succès
mais le plan directeur a été conçu de manière à pouvoir ouvrir progres- de l’opération, l’architecte doit continuellement avoir conscience
sivement l’établissement. Ainsi, nous optimisons les activités en des flux de circulation présents sur le site, que ce soit les déplacements
maintenant des précautions très importantes pour séparer les zones des patients, les flux logistiques ou les flux médicaux. Une bonne
en chantier des zones en activité. Nos actions de sécurité incluent compréhension des fonctionnements et des déplacements dans l’hôpital
la gestion du risque d’incendie, le contrôle de propagation des pous- est essentielle au respect des attentes du maître de l’ouvrage et à
sières, les circuits séparés du chantier et la gestion des nuisances l’efficacité de la conception. Des flux clairs et un plan directeur à
sonores. Ces démarches impliquent des échanges et une longue long terme constituent une épine dorsale garante de la réussite d’un
préparation pour définir nos méthodes de mise en service des instal- projet architectural hospitalier.
lations, la façon dont nous souhaitons poursuivre les travaux et la
mise en place de flux provisoires efficaces et cohérents. Les flux Quelles seront les prochaines étapes du projet du CHU Saint
définitifs ne pourront être opérationnels qu’une fois la construction Pierre ?
achevée. Pour la pédiatrie, l’opération est délicate car les enfants F. H. : Nous achevons la dernière phase du projet comprenant la
sont très sensibles aux nuisances. Heureusement dans notre cas, construction des derniers bâtiments, les ailes 500 et 550. L’aile
les enfants ne sont pas hébergés à proximité du chantier car l’étage 500 regroupe les dernières unités, dont la pédiatrie, ouverte en fin
de la pédiatrie est situé entre deux niveaux finalisés et ouverts décembre 2014. Notre avancement se fait par niveau avec une ouver-
simultanément. ture progressive. L’aile 550 accueillant le nouveau laboratoire et la
nouvelle stérilisation a été achevée au début du mois de novembre
2015. Le dernier niveau de l’aile 500, accueillant l’hospitalisation
provisoire et l’extension des urgences, ouvrira à la fin de l’année
2015.

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TECHNIQUE ET LOGISTIQUE

Réseau pneumatique PSL au CHRU de Lil e : une distribution plus

fluide, rapide et sécurisée des Produits Sanguins Labiles
Depuis le mois de juin 2015, le réseau pneumatique reliant l’Etablissement Français du Sang (EFS) Nord-de-France et le Centre Hospitalier
Régional Universitaire (CHRU) de Lille est pleinement opérationnel. Ce système, constitué de 6 réseaux de tubes souterrains desservant 58
stations réparties sur tous les sites de l’hôpital, à proximité des différents services, permet une distribution bien plus fluide, rapide et
sécurisée des Produits Sanguins Labiles (PSL) de l’EFS jusqu’au CHRU. Le bâtiment de l’EFS situé à côté du Centre de Biologie et de
Pathologie est relié aux 6 bâtiments du CHRU Lille (Salengro, Calmette, Huriez, Jeanne de Flandres, Cardio, Fourier), par 6 lignes pneumatiques
permettant à l’EFS d’acheminer les Produits Sanguins Labiles dans les unités de soins tenant compte des réglementations en vigueur et
intégrant la chaîne de la traçabilité.
Ce réseau est également une prouesse technique par l’intelligence de son intégration dans le système informatique de l’hôpital et de l’EFS.
Cette cohérence permet à la solution pneumatique d’inclure une complète automatisation du transport par un système de code-barres. Une
fois scanné dans les différentes gares du réseau, ce code, unique pour chaque patient, permet d’expédier ou de réceptionner un produit
sans que la moindre erreur ne soit possible.

la sécurité et la traçabilité pour le transport des Produits Sanguins

Labiles depuis l’EFS vers les bâtiments du CHRU de Lille.

Pourquoi avez-vous opté pour une solution pneumatique ?

S.L. : Nous connaissions déjà les atouts d’une solution pneumatique
pour le transport de prélèvements des services de soin vers notre
centre de biologie. Auparavant, les transports entre l’EFS et l’hôpital
Propos recueillis auprès de Serge Lesage, coordonnateur
se faisaient par voiture. Avec le rapprochement de l’EFS dans un
de maintenance du groupe C du CHRU de Lille
bâtiment dédié situé sur le site de l’hôpital, nous avons décidé la
Pour quelles raisons avez-vous décidé de déployer un mise en place de ce réseau pneumatique. Son utilisation augmente
réseau pneumatique reliant le CHRU de Lille et l’EFS ? grandement la rapidité de livraison des produits sanguins.
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Serge Lesage : Le déploiement de ce réseau répondait à la volonté
de l’hôpital de trouver une solution automatisée qui puisse garantir
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Logistique et Technologie

Comment s’est fait le choix de la société Swisslog pour le de récupérer un produit autre que celui destiné au patient concerné.
déploiement de ce réseau ? Après 6h de stockage, si la cartouche n’a pas été réclamée par le
S.L. : Nous avons réalisé une étude de marché afin d’identifier les service, elle est renvoyée à l’EFS qui assure la destruction des produits.
acteurs en présence. Nous avons rencontré plusieurs d’entre eux,
nous avons étudié leur système et échangé avec leurs équipes pour Quelles ont été les difficultés engendrées par la mise en
définir les innovations techniques et les éléments spécifiques que place et le déploiement d’un tel réseau ?
leurs solutions pouvaient apporter. À la suite d’une synthèse de ces S.L. : Pour avoir suivi le chantier du réseau pneumatique de biologie,
études, j’ai rédigé un descriptif de nos besoins et nos attentes avec je connaissais déjà les difficultés liées à l’intégration de ce type de
l’aide de collègues de la logistique et de l’informatique. Nous avons solutions. Nous avons évolué en site occupé et avons dû faire passer
lancé un appel d’offres pour la conception et la réalisation de ce les réseaux dans des espaces parfois très restreints. Cependant, nous
système sur mesure correspondant à nos besoins. C’est la proposition n’avons remarqué aucune difficulté majeure au cours de l’installation
de Swisslog qui était la meilleure et que nous avons donc retenue. du réseau. Nous avons longuement discuté avec les services pour
définir au mieux les emplacements des gares de retrait et avons été
Le fait que Swisslog ait été chargée du réseau pneumatique confrontés à de légers obstacles, habituels sur ce type de chantier.
de biologie a-t-il impacté votre choix ? De plus, la conception du nouvel établissement de l’EFS, coïncidant
S.L. : Cette première réalisation n’est pas réellement rentrée en avec le projet, a permis d’adapter l’infrastructure aux installations
ligne de compte lors de notre choix. Il s’agissait, pour ce projet, d’un du réseau pneumatique.
réseau très différent. Plus qu’un partenaire, nous recherchions,
avant tout, une solution technique innovante. Quelles ont été les formations nécessaires pour prendre en
main ce réseau pneumatique ?
Quelles sont les caractéristiques techniques de ce nouveau réseau S.L. : Les équipes de l’EFS chargées de l’envoi de cartouches ont
pneumatique en matière d’installation et de maintenance ? dû être formées. D’autres formations ont été réalisées au sein de
S.L. : Notre installation complète comprend une table de départ située la société Swisslog auprès de son agent régional Somaferm, chargé
à l’EFS et assurant le renvoi des produits. Sous le bâtiment de l’EFS, de la maintenance, car certaines parties de nos équipements sont
se situe un grand local technique regroupant 6 réseaux différents assez novatrices et leur entretien nécessitait des compétences supplé-
alimentant l’ensemble des bâtiments grâce à 58 gares d’arrivée. Le mentaires. Nos équipes techniques n’ont pas suivi de formation particulière
réseau représente environ 6,5 kilomètres de tubes de diamètre 160. car l’établissement n’intervient en aucun cas dans la maintenance
Chaque cartouche peut contenir deux PSL. Ces caractéristiques font de ce du réseau. Les utilisateurs des services de soins ont, certes, été accom-
réseau pneumatique le plus important de France, voire d’Europe. pagnés lors de la mise en place du réseau, mais cette solution reste
assez simple d’utilisation. La formation a quand même nécessité un
Quels sont les éléments novateurs de ce réseau ? certain temps, non pas en raison de sa complexité, mais du nombre
S.L. : Les innovations les plus importantes pour l’hôpital restent la de professionnels impliqués et de la taille du CHRU.
traçabilité et l’automatisme complets au niveau de l’installation.
Nous disposons également d’un lien de transfert d’information entre Quel premier bilan pouvez-vous dresser de votre nouveau réseau ?
le système informatique de prescription de produits sanguins et S.L. : Les temps de distribution sont corrects et correspondent bien à
l’installation pneumatique. Nous assurons ainsi l’automatisation de nos attentes. Nous avons rencontré quelques légers soucis informa-
l’envoi des produits sanguins et évitons toute erreur de la part de l’EFS. tiques assez rapidement corrigés. Nous rencontrons encore des
mauvaises utilisations des installations. Cependant, les pratiques
Comment le réseau fonctionne-t-il ? devraient être corrigées rapidement car le personnel accueille plutôt
S.L. : Le service de soins de l’hôpital émet une commande de produit bien ce nouveau mode de fonctionnement.
sanguin directement à l’EFS en indiquant le nom du patient, le code
du service, le bâtiment et les produits désirés. L’EFS assure, ensuite, Envisagez-vous le développement d’un autre réseau pneuma-
la préparation de la commande. Ses techniciens installent une cartouche tique au sein du CHRU ?
sur la table de préparation et scannent les PSL et le bordereau S.L. : Nous envisageons l’installation d’une liaison pneumatique
contenant les informations liées au patient. Ainsi, elles sont automa- avec le centre Oscar Lambret, spécialisé dans le traitement en cancé-
tiquement informées de la ligne de départ devant être utilisée pour rologie, situé à proximité de l’hôpital. Le transport de prélèvement
le transport de la cartouche par le biais d’un système d’éclairage à vers le centre de biologie du CHRU sera donc assuré par réseau
LED au niveau des tubes de départ. L’envoi se fait vers l’un des pneumatique afin que nos équipes réalisent une partie de leurs analyses
stockeurs de cartouches de l’hôpital répartis au sein du réseau à de laboratoire. Le Centre Oscar Lambret dispose déjà d’un réseau
raison de deux espaces de stockage de 8 cartouches pour chacun pneumatique interne entre ses services de soins et son laboratoire.
de ses 6 axes. Une fois dans le stockeur, le système de gestion du Cette liaison complémentaire entre nos deux établissements s’intègrerait
réseau pneumatique appelle automatiquement le service demandeur. directement à notre réseau pneumatique de biologie.
Il suffit donc à l’un des membres du service de se rendre dans la
gare de retrait la plus proche muni du code-barres patient et d’une
carte d’établissement. Ce fonctionnement prévient le moindre risque
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Témoignage de l’Etablissement Français du Sang

« Une avancée notable dans les modalités d’acheminement des Produits Sanguins Labiles »
réflexions, un certain nombre de règles dans la fonctionnalité de ce
réseau pneumatique. Ces exigences, pour être comblées, ont demandé
un travail supplémentaire à la société Swisslog. Parmi ces demandes,
nous avons souhaité un système à l’automatisation maximale afin
d’éviter tous les inconvénients des systèmes pneumatiques plus anciens
mis en place dans d’autres villes et que nous avons pu visiter durant
la conception de ce projet. Ainsi, le CHRU est pourvu de systèmes
Entretien avec le Dr Eric Resch, EFS Nord de France
de stockeurs qui maintiennent en attente les cartouches expédiées
par l’EFS jusqu’à ce que le service de l’hôpital les récupère. Si l’envoi
Comment définiriez-vous le projet de réseau pneumatique n’est pas demandé dans les 6 heures, la cartouche nous revient auto-
mis en place entre l’Etablissement Français du Sang et le matiquement et les produits qu’elle contient sont détruits. Une autre
CHRU de Lille ? de nos exigences majeures consistait à disposer d’un réseau pneuma-
Eric Resch : Ce réseau représente une avancée notable dans les tique en adéquation totale avec les bonnes pratiques de délivrance.
modalités d’acheminement des Produits Sanguins Labiles (PSL). Ses Cette réglementation impose à l’établissement de soins, lorsque les
origines sont davantage liées au CHRU de Lille qu’à notre établis- produits sont enlevés au guichet, de fournir une identification du
sement. L’hôpital disposait d’un système similaire dans le cadre de patient. Cette sécurité a donc été reproduite au niveau des gares
son activité de biologie. Il avait donc une certaine connaissance de la d’enlèvement des PSL. L’agent de l’hôpital venant récupérer le produit
mise en place de ce type de techniques. Notre structure ayant intégré ne peut accéder à la gare d’enlèvement qu’après s’être identifié par
le site de l’hôpital universitaire, le CHRU a profité de ce rapprochement badge. Par la suite, il doit saisir l’identifiant propre à chaque patient.
pour mettre en place et développer un réseau pneumatique incluant Une fois ces actions effectuées, la gare délivre la cartouche maintenue
l’EFS. Ce nouveau réseau favorise ainsi une réduction non négligeable en attente dans le stockeur. Grâce à ce système, nous évitons toute
des coûts de transport. confusion et erreur humaine lors de l’enlèvement des produits délivrés
qui ne peuvent plus être mélangés. De plus, toutes les actions effec-
Quelles ont été les exigences et les contraintes identifiées tuées en lien avec le réseau pneumatique sont enregistrées. La traçabilité
avant d’opter pour une solution de réseau pneumatique ? des cartouches est assurée, au sein de l’EFS, par des moniteurs indiquant
38 E.R. : Dans le cadre de ce projet, l’EFS a eu la chance de pouvoir fréquemment leur position dans le réseau.
collaborer avec le CHRU. Nous avons pu imposer, dès les premières
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Logistique et Technologie

Quels avantages ce réseau apporte-il à l’EFS ? dont les 58 ramifications du réseau souterrain s’orientent vers les
E.R. : Les activités de l’EFS se trouvent grandement modifiées par six hôpitaux du CHRU. Avec cette automatisation, nous prévenons
la mise en place de ce réseau pneumatique. Nos équipes n’ont plus toute erreur de la part des techniciens de l’EFS. Aussi, la formation
à réaliser les colis de transport. Les produits sont insérés dans une à l’utilisation de ce système est extrêmement rapide et s’est faite
cartouche et expédiés directement et bien plus rapidement au en lien avec Swisslog et le CHRU.
CHRU.
Quel bilan pouvez-vous dresser de l’utilisation de ce nouveau
Comment s’est déroulé le déploiement de ce réseau au sein système ?
de l’EFS ? E.R. : Le réseau pneumatique est installé à pleine charge depuis le
E.R. : Nous avons bénéficié d’un avantage primordial en incluant la mois de juin 2015. Nous sommes donc encore très proches de la
conception du réseau pneumatique dans les plans de construction période de démarrage et, aujourd’hui, nous pallions encore quelques
de nos nouveaux locaux. De ce fait, nous avons pu, dès nos premières problèmes pratiques. Nous souffrons de ces obstacles mais avons
réflexions, réserver un emplacement cohérent au réseau pneumatique. prévu un mode de fonctionnement dégradé et avons conservé notre
Ces installations ont ainsi pu être placées pour communiquer parfai- fonctionnement précédent en anticipation d’une panne éventuelle
tement avec la zone de délivrance. Outre la gare d’envoi, occupant du réseau. Mais ce système a déjà de nombreux atouts. Le fait de
20 à 30 m2, la mise en place du réseau pneumatique en lui-même a ne plus devoir préparer les colis pour expédier les produits permet
été entièrement supervisée par le CHRU. à nos équipes de gagner un temps considérable. En tant que médecin,
je constate que ce réseau rend bien plus rapide, pour les soignants,
Comment le personnel de l’EFS a-t-il été accompagné lors l’acquisition de PSL. La livraison se fait maintenant en quelques minutes
de la mise en place de ce nouveau système ? contre plusieurs heures auparavant. Le gain de temps pour les soignants
E.R. : Il nous a fallu former le personnel mais leur accompagnement et, par conséquent, pour les patients est le point positif majeur de
a été relativement simple. Nos exigences impliquaient également ce réseau pneumatique. D’autre part, en mettant en place ce système,
un lien fort entre notre système d’information de délivrance et l’outil nous apportons une plus grande sécurité au soignant qui peut disposer
informatique du réseau pneumatique. Les données IPP ont donc été des produits voulus bien plus rapidement. Il permet à l’EFS de réduire
basculées automatiquement dans l’informatique du réseau pneuma- ses réserves et de gagner du temps dans son activité de stockage.
tique. Ainsi, le système définit automatiquement le canal le plus Enfin, la mise en place du réseau pneumatique supprime les activités
approprié en fonction de l’envoi. Notre gare d’envoi compte 6 tubes de reprise pour notre établissement.

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REGARD D’EXPERT - PORTRAIT

© Crédit Editions du Signe

Engagé pour la santé de chacun...

Forbo Flooring Systems est un acteur majeur dans le développement, la fabrication et la commercialisation de revêtements de sol sur le
plan international. Cette division du groupe suisse Forbo compte 15 usines de fabrication principalement basées en Europe pour près de
3.000 employés. En regroupant, sur ses différents sites, les équipes chargées de la production, de la vente, du design, de la recherche et
du développement, Forbo Flooring Systems assure le développement de solutions adaptées aux attentes de ses clients, en fonction de leurs
exigences, de leurs contraintes et de leur environnement.
Présent sur de nombreux secteurs d’activité, Forbo Flooring Systems apporte des réponses adaptées et innovantes aux établissements de
santé. Ses collaborateurs entretiennent des échanges et des contacts réguliers avec les acteurs du réseau de soins et les architectes, des
liens leur permettant de comprendre et d’anticiper efficacement les attentes et les besoins de ce secteur très exigeant. Aujourd’hui, Forbo
Flooring Systems propose des solutions toujours plus spécialisées et pertinentes aux acteurs de la santé et collaborent étroitement avec
ses clients dans le développement de solutions toujours plus efficaces et novatrices.

avec l’Union Continentale du Linoléum. Ce consortium est devenu Forbo

dans les années 70. A travers sa longue histoire, la société rémoise
a suivi toute l’évolution des revêtements de sol, du succès du linoléum
jusqu’à l’émergence du PVC. Aujourd’hui, le site de Reims développe
et produit des revêtements de sol en PVC et en textile aiguilleté. Le
linoléum continue, quant à lui, à être produit aux Pays-Bas.
Présentation avec Joël Nunes, chef de segment
enseignement/santé
Comment votre site de Reims est-il organisé ?
Forbo Flooring Systems... J.N. : Le site rémois compte environ 380 salariés répartis entre la
Joël Nunes : Actuel leader mondial sur le marché du linoléum, production de sols PVC et textiles aiguilletés. Il regroupe les services
Forbo Flooring Systems est une division du groupe suisse Forbo qui commerciaux et marketing, les services client, les installations de
compte une deuxième division, Forbo Movement Systems, spécialisée production et les services de support tels que le bureau d’études,
dans les courroies plates et les bandes de transport. L’entreprise de le bureau des méthodes, le contrôle qualité, les services R&D et
40 Reims trouve son origine dans une société rémoise, Sarlino Société design ainsi que le SAAT service technique – assurant la gestion
Anonyme Rémoise du Linoléum, créée en 1924 et fusionnée en 1931 du SAV.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Forbo

Quelle place la formation occupe-t-elle auprès de vos équipes ? ments de Forbo. Nos actions de certification concernent par exemple
J.N. : La formation occupe une place importante. Le département la fabrication de nos produits et la gestion de l’impact environne-
des ressources humaines de l’entreprise gère un plan de formation mental de nos usines. Pour ce dernier volet, le groupe mène une
impliquant tous les salariés. Chaque année, tous nos collaborateurs politique de réduction de 25% de son empreinte environnementale
participent à un entretien au cours duquel ils peuvent demander des s’appliquant aux produits et aux processus de fabrication. Le bien-
formations spécifiques ou faire un choix parmi les formations proposées. être et la sécurité du personnel de l’entreprise sont des enjeux tout
Lors de la sortie d’un nouveau produit, l’équipe marketing réalise aussi importants. Ils ont d’ailleurs motivé nos actions pour obtenir
une « Forbo Academy » regroupant tous les commerciaux afin de les certifications OHSAS 18001 et SA 8000.
les former aux nouveautés du produit, à ses atouts au regard de la
concurrence, aux méthodes de vente adaptées et aux argumentaires Que vous apporte votre appartenance à un groupe suisse ?
les plus efficaces. Ils ont également droit à des formations ou des J.N. : Nos différentes usines de fabrication permettent de réaliser
coachings. Nos collaborateurs peuvent soumettre leur projet à leurs des produits aux caractéristiques très variées. Ces multiples sites
supérieurs et, dans le cadre de ces échanges, ils choisissent, ou permettent à Forbo Flooring Systems de disposer de l’un des porte-
non, de mettre en place cette action de formation. Forbo propose feuilles les plus importants du marché. Dans le cadre de nos fonctions
également à ses équipes des formations de gestion de projet et aux centrales, nos responsables R&D se retrouvent régulièrement pour
systèmes de management implémentés sur le site de Reims. Ces échanger autour de problématiques rencontrées au sein de nos sites
systèmes permettent à ces installations d’être certifiées ISO 9001 et sur les avancées de leur secteur. De la même façon, les designers
et 14001, OHSAS 18001 et SA 8000. Chaque nouveau salarié est de nos différents sites se rencontrent fréquemment pour aborder
formé à la pose de revêtement de sol. Enfin outre ses équipes les nouvelles tendances et préserver une certaine cohérence entre
Forbo dispose de plusieurs centres de formation de pose de revêtement les produits proposés. Notre marketing international nous permet
de sol dédiés à ses clients. de respecter une charte graphique commune à tous les pays dans
lesquels Forbo est présent et à toutes ses usines de fabrication.
Comment définiriez-vous votre politique de certification ? Nous assurons ainsi une promotion cohérente de la marque sur le
J.N. : Elle est particulièrement importante et nous permet de maintenir plan international.
un niveau de qualité à la fois élevé et présent dans tous les départe-

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Marie-Caroline Lucat© IMAGINE architectes - Montpellier
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Comment votre philosophie « Engagés pour la santé de chacun » du PVC a donné naissance à un nouveau type de revêtements de sol
se traduit-elle dans votre activité quotidienne? plus facile d’entretien offrant de nouvelles possibilités en matière
J.N. : « Engagés pour la santé de chacun » dépeint la volonté de design et facilitant la pose. Le revêtement textile, bien que plus ancien,
Forbo de se soucier de l’utilisateur, installateur ou client final en a également apporté son lot de nouveautés et, notamment, une
promouvant une approche spécifique. Ainsi, nous nous engageons meilleure isolation thermique et acoustique. Pendant une période,
pour la santé de nos utilisateurs dans la conception de nos produits ces différentes solutions ont cohabité efficacement, notamment
selon le respect de trois notions : la protection, l’hygiène et le grâce aux améliorations des solutions en linoléum telles que l’amélio-
confort. Nous envisageons des revêtements à très basse émission, ration des traitements de surface qui permettent désormais un entretien
des solutions permettant de prévenir les risques de glisse ou des aussi facile que le PVC et à la volonté renouvelée de nos clients de
revêtements conducteurs absorbant les décharges électrostatiques. disposer de revêtements fabriqués à partir de matières naturelles.
En matière d’hygiène, nous concevons des traitements de surface
toujours plus performants réduisant l’usage de produits détergeants. Quel a été l’impact de la découverte du PVC sur l’évolution
Nous souhaitons promouvoir nos solutions de tapis de propreté afin de vos produits ?
de sensibiliser le client à son installation réduisant fortement l’encras- J.N. : Ce nouveau matériau a eu un succès fulgurant. L’usine de
sement des revêtements de sol. Les propriétés acoustiques de nos Reims, entièrement dédiée à la réalisation de ce type de produits,
produits, leurs coloris et leur design sont pensés pour optimiser le a affiché des résultats édifiants, témoignant de la croissance entraînée
confort, la consommation d’électricité de nos solutions et leur impact par ce type de solutions. Ces innovations ont motivé l’évolution et
sur l’utilisateur, notamment les patients présentant des déficiences la modernisation de solutions plus anciennes telles que le linoléum.
visuelles ou atteints de troubles cognitifs. Nous travaillons donc à
l’amélioration de la santé, de la sécurité et du confort du client, sans Auprès de quels secteurs proposez-vous vos solutions de
pour autant omettre les principes environnementaux, aujourd’hui revêtements de sol ?
standardisés sur notre marché. J.N. : Forbo Flooring Systems propose des solutions répondant aux
attentes de tous les secteurs, qu’il s’agisse de la santé, de l’ensei-
Comment les solutions de revêtements de sol ont-elles évolué gnement, de l’habitat, des bureaux et bâtiments administratifs, du
depuis la création de Sarlino ? commerce, de l’hôtellerie, du transport, de l’industrie, etc. Cette
J.N. : Les revêtements de sol ont évolué en fonction des problématiques grande diversité de produits est, en grande partie, due au dévelop-
du marché et des besoins du client. Le linoléum, lors de sa création, pement de Forbo et aux rachats successifs de diverses sociétés
était l’un des seuls revêtements de sol naturels proposés. Puis, ce concurrentes au cours de son évolution.
produit est progressivement devenu moins considéré, notamment face
aux critiques liés à ses défauts en matière d’entretien. La découverte

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© Crédit Editions du Signe
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Forbo

Quels sont les enjeux du secteur de la santé pour Forbo ? Comment vos expériences dans d’autres secteurs vous permettent-
J.N. : Il s’agit d’un secteur très exigeant. Ses demandes très tech- elles d’enrichir vos réponses aux acteurs de la santé ?
niques en font un domaine d’activité très important pour Forbo qui J.N. : Pour le développement de nos collections dans les différents
reste une marque haut de gamme et souhaite proposer les solutions secteurs de marché, nous favorisons la rencontre et l’échange avec
les plus sophistiquées et aux performances les plus élevées. Le secteur le client afin de définir ses besoins. Certes, le domaine de la santé
de la santé nous permet de mettre en avant nos solutions les plus a de nombreuses particularités, mais nous y retrouvons certaines
abouties en répondant à des demandes inaccessibles à des fabricants similitudes avec le domaine de l’enseignement, dans son souci de
de revêtements de sol « low cost » proposant des produits aux caracté- l’hygiène et de la sécurité, entre autres. Il nous est donc possible
ristiques plus communes. Face à nos principaux concurrents, bien de profiter des évolutions des produits de nos différents segments
plus visibles sur ce secteur, nous avons souhaité renforcer notre d’activité pour les adapter à d’autres secteurs. Notre offre Tech care,
présence dans le domaine de la santé. Nous proposons des solutions initialement développée pour le domaine de la santé, fonctionne
toujours plus étoffées et apportons des réponses toujours plus ciblées d’ailleurs plutôt bien auprès de nos clients du secteur de l’enseignement.
et spécifiques aux besoins des acteurs de santé. Nous sommes
conscients que ce secteur traverse une période difficile, notamment ses Selon vous, quelles sont les évolutions attendues désormais
acteurs publics, caractérisée par une baisse importante des investis- au niveau des revêtements de sol ?
sements et des opérations de construction de nouveaux bâtiments. J.N. : Forbo Flooring Systems concentre actuellement ses forces
Dans ce contexte, nous pouvons intégrer plus efficacement les opérations sur la facilité de pose du revêtement de sol. Aujourd’hui, nous
de rénovation en rapprochant nos solutions des besoins de ce secteur. constatons que les conditions de mise en œuvre des produits collés
ne sont pas toujours respectées en raison des problématiques actuelles
Quelles sont les exigences du secteur de la santé vis-à-vis de délai, de budget. Nous devons donc évoluer vers des solutions
de vos solutions ? plus simples à poser. Nous faisons également face à la problématique
J.N. : Nos clients du domaine de la santé ont des attentes précises de l’amiante impactant largement nos actions auprès de nos clients,
et techniques. Ils souhaitent un revêtement de sol facilitant le dépla- et plus particulièrement dans les domaines de la santé et de l’ensei-
cement de charges lourdes telles que les lits d’hospitalisation, de chariots gnement. Au vu des coûts importants que représentent les opérations
ou de brancards. Ces équipements sont souvent très lourds et les de désamiantage et les réductions budgétaires imposées aux secteurs
équipes soignantes peuvent éprouver des difficultés à les déplacer. publics, Forbo propose des solutions de recouvrement permettant
Nous devons donc proposer des revêtements solides et réduisant d’éviter le retrait de l’amiante. Ces nouvelles solutions en pose libre
la force nécessaire pour leur mise en mouvement. Cette caractéristique permettent ainsi de faciliter aussi bien la pose que la dépose du revête-
est associée à d’autres atouts comme l’isolation acoustique, c’est ment en fin de vie. Nous améliorons également la facilité d’entretien
pourquoi nous avons développé une structure unique Sarlon tech de nos produits et essayons d’incorporer de manière cohérente les
15dB associant facilité de roulabilité et performance acoustique. Le nouvelles technologies. Pour répondre à d’éventuelles futures demandes
traitement de surface de nos produits, proposés aux acteurs de de nos clients, nous envisageons des solutions toujours plus fonction-
santé, favorise la prévention du développement de bactéries et nelles, facilitant le quotidien de nos clients. Tous ces axes de dévelop-
facilite le nettoyage quotidien. Pour ces produits spécifiques, nous pement n’éloignent cependant en rien les équipes de Forbo de
sommes particulièrement vigilants dans le choix des couleurs et des l’importance de satisfaire les attentes actuelles de ses clients et de
motifs proposés. Pour des raisons économiques, nous savons qu’un respecter un aspect environnemental très présent.
revêtement de sol en établissement de santé doit disposer d’une
durabilité et d’un aspect intemporel favorisant une durée de vie impor-
tante. En revanche, nous proposons un large panel de couleurs afin 43
de permettre une cohérence renforcée entre les murs, les sols et
les éléments de signalétique d’un hôpital.
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REGARD D’EXPERT - BIBLIOGRAPHIE

Médecin & manager... : premier livre, enfin, sur le sujet !
Aussi incroyable que cela puisse paraître, il n’existait aucun ouvrage en langue française sur la problématique du médecin chargé de
manager une équipe au sein de l’hôpital. Or, si on ne peut pas s’improviser médecin, on ne peut pas non plus s’improviser manager... Le
docteur Jacques Van Erck, médecin anesthésiste en charge des quartiers opératoires du CHC et Jean-Louis Festeraerts, directeur des
formations chez Foster & Little, co-auteurs de cet ouvrage répondent ici à nos questions.

Pour quelles raisons avez-vous décidé d’écrire cet ouvrage ?

Jacques Van Erck : Quand je me suis retrouvé à la tête des blocs opératoires j’ai été confronté à de grosses difficultés
en termes de management, surtout dans la gestion du personnel et des collaborateurs. Bien sûr, j’avais suivi des
cours en gestion hospitalière mais ils avaient concerné uniquement des aspects techniques comme le financement
des hôpitaux ou l’analyse d’un compte de résultats. Comme la plupart des gens, on essaye de trouver des réponses
dans la littérature. Or, à ma grande surprise, il n’existait aucun ouvrage traitant du médecin amené à combiner son
métier de base avec celui de manager. J’ai bien trouvé un ouvrage en langue anglaise sur le sujet mais pas vraiment
adapté à nos environnements de travail. J’ai rencontré Jean-Louis lors d’une formation qu’il donnait dans notre
hôpital. Je lui ai confié qu’il me semblait que les médecins n’avaient aucune base pour être de bons gestionnaires
d'équipe, que la plupart avaient même des obstacles psychologiques qu’ils devaient surmonter pour pouvoir le devenir.
Nous avons donc décidé de combler cette lacune en écrivant cet ouvrage.

Jean-Louis Festeraerts : C’est vrai que de mon côté, j’avais également cherché à me documenter sur le sujet car
nous intervenions de plus en plus dans les hôpitaux. Et souvent des médecins, ou des infirmières en chef, me deman-
daient de leur indiquer un ouvrage pertinent sur le sujet. Et à part cet ouvrage américain, effectivement assez éloigné
de nos réalités européennes, il n'y avait rien. Quand Jacques m’a proposé de co-écrire cet ouvrage il ne m’a pas fallu
longtemps pour lui donner mon accord.

1
Laura Avakian, Helping Physicians Become Great Managers and Leaders: Strategies That Work, Health Forum Publishing Company, 2010 45
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Mais pourquoi écrire cet ouvrage ensemble ? Pour quelle raison avoir confié la préface de cet ouvrage au
Jean-Louis Festeraerts : De mon côté, j’avais évidemment une professeur Wasserfallen, directeur médical du CHU de
expérience de management pour, d’une part, avoir été moi-même à Lausanne ?
la tête de différentes équipes en entreprise et, d’autre part, pour Jacques Van Erck : Car c’est un véritable précurseur en la matière.
enseigner le management dans différentes HEC. Par contre, n’étant C’est en effet un des premiers en Europe à avoir mis en évidence
pas médecin, je ne me serais pas permis de traiter le chapitre abordant l’importance de former les médecins au management. Le CHUV de
notamment toute la question de la psychologie du praticien. Lausanne est d’ailleurs un des seuls à proposer à ses médecins le
développement d’une culture managériale à travers un programme
Jacques Van Erck : C’est effectivement la particularité et aussi de Micro MBA.
la pertinence de notre démarche. Chacun a apporté son expérience.
Jean-Louis, son expérience de plus de 20 ans dans le management Jean-Louis Festeraerts : Il est vrai que recevoir la caution d’un
et de mon côté, plus de 30 ans dans le monde hospitalier. Nous nous des meilleurs spécialistes sur le sujet était important pour nous. Il
challengions donc en permanence. n’hésite d’ailleurs pas à écrire dans la préface que notre livre comble
une lacune importante dans la formation des médecins à la gestion.
En quoi cet ouvrage pourra-t-il aider le médecin dans sa gestion Je ne vous cache pas que c’est d’ailleurs notre ambition de former
quotidienne d’une équipe ? d’avantage de médecins en management. Pas le management
Jean-Louis Festeraerts : Nous avons avant tout voulu être pragma- « technique » comme la gestion financière ou la gestion logistique
tiques et reprendre les grands thèmes de la problématique managériale. enseigné dans certains diplômes mais bien la gestion des individus
De la gestion d’équipe à la gestion du changement en passant, par qui sont les véritables acteurs des succès ou des échecs rencontrés en
exemple, par la gestion des personnalités difficiles. Nous avons secteur hospitalier. Comme l’ajoute d’ailleurs le professeur Wasser-
rapidement constaté que le médecin, dans son rôle de manager, est fallen, je le cite : « cet ouvrage permettra également aux acteurs
confronté aux mêmes situations que tous les cadres avec cependant non médecins du système de santé de comprendre les enjeux et
une dimension tout à fait particulière : un hôpital n’est pas une donc l’attitude du monde médical dans ce nouveau paradigme du
entreprise, quoique… Des thèmes vont donc se retrouver dans les système de santé. Il ne peut donc qu’être recommandé de le mettre
deux environnements. Faire de la reconnaissance est tout aussi entre toutes les mains ».
important dans l’entreprise qu’à l’hôpital. Elle y est d’ailleurs tout
aussi absente ! A travers une dizaine de chapitres nous avons donc A ce propos, comment a été accueilli cet ouvrage ?
abordé tous les grands thèmes auxquels un médecin est confronté Jacques Van Erck : Manifestement il suscite l’intérêt. Comme je
lorsqu’il doit gérer une unité ou une équipe. Quand nous organisons vous le disais, nous avions d’ailleurs lors de sa rédaction sollicité
des formations en management au sein des institutions hospitalières, le témoignage de certains directeurs d’hôpitaux mais également de
rares sont les médecins qui y participent. Mais quand c’est le cas, médecins chefs de service. Plusieurs d’entre eux de France, Belgique,
ils en ressortent tous ravis et très souvent désireux d’approfondir Suisse et Canada ont spontanément accepté d’apporter leur témoi-
leurs connaissances en la matière. Ce livre les y aidera. C’est en gnage sur chacune des thématiques abordées. Il est intéressant de
tout cas notre objectif. constater que les défis sont souvent les mêmes et que l’ouvrage
répond à une réelle demande.
Votre public-cible étant les médecins avez-vous été particu-
lièrement attentifs à certaines choses ? D’autres projets similaires ?
Jacques Van Erck : En effet, il ne faut jamais perdre de vue que Jean-Louis Festeraerts : Ecrire un ouvrage de plus de 400 pages,
le médecin est souvent un perfectionniste et un pragmatique, qu’il même à deux, prend pas mal de temps. Mais l’expérience était
aime les faits bien établis. Nous avons donc étayé l’ouvrage de nombreux enrichissante. Vu le succès de l’ouvrage, il n’est pas exclu que nous
témoignages, d’expériences vécues, non seulement de médecins abordions l’une ou l’autre thématique particulière qui mérite à elle
mais aussi de directeurs d'hôpitaux non médecins confrontés au seule un ouvrage approfondi.
monde médical. Lors de l’écriture nous avons aussi été particuliè-
rement attentifs à toujours faire reposer nos propos sur des références Jacques Van Erck : Cette dualité des deux approches, celle du
tirées des études les plus pertinentes et, si possible, récentes sur manager et celle du médecin, est une excellente combinaison pour
le sujet abordé. L’ouvrage compte d’ailleurs 350 références de bas décrypter les enjeux du management hospitalier. Il est donc effec-
de page qui permettront à tout un chacun d’approfondir une théma- tivement possible que nous nous attachions à approfondir l'un ou
tique particulière. En plus comme le médecin, lors de son cursus l'autre thème particulièrement intéressant pour les acteurs du
universitaire, n’a jamais suivi de cours de management, ce qui est monde hospitalier.
bien à regretter d’ailleurs, nous avons ajouté un lexique à la fin de
l’ouvrage reprenant des termes courants du langage managérial que
nous ignorons bien souvent comme médecins.

46
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Les auteurs :
Dr Jacques Van Erck : Anesthésiste de formation, le docteur Jacques Van Erck a travaillé dans
différents hôpitaux au Canada, en France et en Belgique. Il est actuellement à la direction des
quartiers opératoires du Centre Hospitalier Chrétien de Liège en Belgique.

Jean-Louis Festeraerts a été manager dans de grandes entreprises avant de fonder le cabinet
Foster & Little. Il enseigne le management dans différentes HEC mais accompagne surtout de
nombreuses équipes hospitalières à travers des missions de formation et de coaching.

L'ouvrage de 400 pages comprend 10 chapitres qui vont aborder les points essentiels
du management d'une équipe :
Chapitre 1 : Le cerveau du médecin, obstacle au management ?
Chapitre 2 : Comment travailler en équipe ?
Chapitre 3 : Comment gérer les autres ?
Chapitre 4 : Comment atteindre des objectifs ?
Chapitre 5 : Le manager coach
Chapitre 6 : Comment transmettre l’information ?
Chapitre 7 : Comment induire le changement ?
Chapitre 8 : Comment gérer les situations difficiles ?
Chapitre 9 : Comment gérer les personnalités difficiles ?
Chapitre 10 : Comment réussir ses projets ?

L'ouvrage comprend également :

• un lexique d'une centaine de termes courants dans le domaine du management
• une bibliographie d'une centaine d'ouvrages dans le domaine du management
• 150 références d'articles scientifiques et autres
• Ainsi que les références d'une centaine d'études, thèses et résultats de colloques.

Références :
Titre : Médecin... & Manager ! ou le management pour les médecins
Auteurs : Jean-Louis Festeraerts et Dr Jacques Van Erck
Préface : Professeur J-B Wasserfallen
Éditeur : Sauramps Médical
405 pages, 24 x 16 cm, broché
ISBN 979-10-303-0012-3
46
EAN 9791030300123
Prix de vente au public (TTC) : 39 €
En vente sur les sites suivants : [Link] [Link]
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met en avant l’actualité de tous les projets de restruc-
turations et de constructions des établissements de
santé tant au niveau organisationnel que structurel.
À vous qui pensez, accompagnez, concevez et bâtissez
nos établissements hospitaliers et médico-sociaux,
j’ouvre les colonnes de cette nouvelle revue unique en son
genre qui a pour ambition de partager votre expérience
et votre vision de l’hôpital de demain.
Vous avez la parole, ce magazine est avant

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REGARD D’EXPERT – GRANDES CUISINES

L’évolution des cuisines hospitalières

Le repas à l’hôpital est un soin, atout majeur et médecine douce pour combattre la dénutrition causée par la maladie et frein à la guérison.
Sa structure financière est fortement impactée par les conditions de travail, les consommations énergétiques et la maintenance des installations
qui représentent 75% de son coût global. Il semble alors évident, dans le cadre, d’une restructuration lourde et/ou d’une mutualisation, de
travailler sur la qualité des investissements pour délivrer, à coût constant, (amortissement + exploitation), voire inférieur, une prestation
alimentaire conforme aux objectifs visés par la médecine nutritionnelle.
Les progrès de la médecine moderne ne doivent pas occulter la valeur soin du repas pris à l’hôpital. La cuisine doit évoluer comme la société
elle-même et prendre en compte les objectifs de développement durable et la maîtrise budgétaire en coût global. Pour y parvenir, les
cuisines hospitalières devront muter vers des Unités Centrales de Production Alimentaire, repenser les compétences sur chaque poste de
travail, les valoriser dans des locaux permettant une organisation efficiente pour diminuer le temps dédié aux opérations annexes et apporter
tout son savoir-faire dans l’élaboration des composantes du repas.

compte, notamment, des délais et contraintes de fonctionnement

pendant la phase travaux, de la qualité de service attendue et du
retour sur investissement de l’opération. En cas de restructuration,
le projet se trouve contraint par l’emplacement et la structure du
Entretien avec Alain Quidort, expert en grandes bâtiment. Ces éléments pourraient limiter les modifications envisa-
cuisines, président du syndicat CINOV Restauconcepteurs®, geables dans l’organisation des différents locaux, leur adaptation
membre des Disciples Escoffier (association pour
la transmission et l’évolution de la cuisine)
à une modernisation de l’activité de restauration et l’évolution de
ses procédures. La construction d’une cuisine neuve simplifie grande-
Comment se déroulent la sélection et la composition d’un ment les démarches. Il est alors bien plus facile de répondre aux
projet de cuisine en établissement de santé ? besoins du projet et d’anticiper, dans la conception, les possibilités
Alain Quidort : La première étape consiste à identifier les besoins d’évolutions à venir sur la durée. Au plan comptable l’amortissement
en matière de clientèle, elle-même définie par l’activité de l’établis- d’un bâtiment neuf s’établit généralement sur 30 ans, or, durant ces
sement (MCO, long séjour, psychiatrie, pédiatrie, etc.). Jusqu’à ces trois décennies, la restauration collective sera impactée par des
dernières années, chaque hôpital disposait de sa propre cuisine. évolutions réglementaires et poursuivra son développement, impliquant
Aujourd’hui, nous constatons une forte tendance à mutualiser des l’acquisition de nouveaux équipements mieux adaptés à l’activité.
unités de production alimentaire pour des raisons économiques Sur cette même période certains équipements devront être renouvelés
liées au volume mais aussi pour faciliter l’utilisation de produits plusieurs fois. Leur remplacement devra pouvoir s’effectuer correc-
frais et locaux. Ensuite, les responsables d’établissement doivent tement, sans nécessiter de travaux sur la structure bâtiment et planifié
faire un choix déterminant dans la nature même de l’opération : soit pour ne pas pénaliser l’activité de production.
50 une restructuration de l’existant, soit une construction neuve, en tenant
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Regard d’expert

50
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Comment s’assurer de la gestion optimale et de l’évolutivité En effet, les cloisons peuvent être autant d’obstacles au renouvel-
des espaces ? lement de matériel et doivent parfois être détruites ou déplacées.
A.Q. : Dans le cas d’une construction neuve, le projet doit prévoir Une telle intervention entraîne des travaux contraignants impactant
un tènement suffisant pour permettre un agrandissement ultérieur les sols, les plafonds, les éclairages, et peuvent nécessiter un arrêt
des zones d’allotissement et de quai départ. Afin de définir l’évolution important de la production. Pour une cuisine décloisonnée et optimisée,
des besoins en matière d’espace, il n’est pas réellement pertinent il est tout à fait possible de limiter les séparations à des éléments
de prendre en compte la zone de stockage en amont de la production. bas, voire aux équipements eux-mêmes. Les bienfaits de ces dispo-
Un manque d’espace dans ces locaux peut être facilement compensé sitions se traduiront dans la réduction des opérations de nettoyage
par une cadence adaptée des approvisionnements. Les installations et désinfection des surfaces permettant au personnel de consacrer
de réserves rarement d’une haute technicité pourraient être équipées un maximum de son temps de travail à son savoir-faire dans l’élabo-
d’un système de stockage dynamique pour permettre une augmentation ration des repas et la facilité de maintenance préventive et curative
sensible du volume à traiter. Pour le stockage aval, il existe également des équipements en place.
d’autres solutions que l’agrandissement des locaux. Les produits
finis peuvent être exportés dès leur sortie de production et stockés Quelles réponses au développement durable affectez-vous à
au sein de l’établissement où ils seront distribués et consommés. la conception d’une Unité Centrale de Production Alimentaire ?
Le cœur de la cuisine reste donc la zone de production, aussi bien A.Q. : Les 14 cibles identifiées par la démarche HQE mettent en évidence
les espaces de préparation en amont (traitements préliminaires de l’impact environnemental et sociétal lié à l’activité de la restauration
produits frais, légumes, etc.) que de préparations froides, de cuisson collective. Les Cuisines Centrales en liaison froide sont de gros
et de conditionnement. Suivant les spécificités et les évolutions des consommateurs d’énergie. Les conditions de travail très contrastées
besoins, ces installations peuvent comprendre une zone de production avec des ambiances chaudes et humides ou à très basse température
centrale, pour la réalisation de bases culinaires et des ateliers spécifiques sont génératrices de TMS et d’un absentéisme médical important.
organisés pour traiter les différentes composantes des menus, diété- Parallèlement l’entretien et la désinfection des surfaces consomment
tique, produits moulinés etc. beaucoup d’eau, de produits chimiques et le process génère des déchets
d’activité qui devront être valorisés. Le développement des énergies
Quels sont les avantages de la suppression du cloisonnement nouvelles (éoliennes et photovoltaïque) devra se traduire par une
dans l’organisation de la cuisine hospitalière ? incitation à une baisse temporaire de la consommation d’électricité
A.Q. : La suppression du cloisonnement favorise l’apport de lumière lors des périodes de forte demande sur les réseaux. Compte tenu de
naturelle et la convivialité des espaces pour les personnels inter- la complexité de fonctionnement d’une Cuisine Centrale Hospitalière
venant dans des zones de travail soumises à des conditions hygro- et des objectifs qualitatifs et économiques à atteindre, le concepteur
thermiques et exigences d’hygiène identiques. La suppression de devra avoir capacité à s’engager sur la fonctionnalité, le confort et la
52 cloisons facilite grandement les transferts et s’avère particulièrement convivialité des espaces, l’organisation de la consommation énergétique,
intéressante lors de la modification de certains équipements lourds. la maintenance préventive et curative et des coûts attachés.
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SOCAMEL : des solutions innovantes et de qualité au service de la restauration moderne

Faciliter la distribution des repas dans les collectivités, en particulier celles qui sont dédiées à la santé, est au cœur du métier de Socamel
Technologies, depuis près de 70 ans. Le savoir-faire de Socamel réside dans le transport du plateau repas de la cuisine au consommateur dans
un parfait respect des normes de sécurité alimentaire. Ce savoir-faire implique des garanties de résultats et de performances, ainsi qu’une
notion de traçabilité. Tout au long de son existence Socamel a fait preuve d’innovation. Elle a été la première, en 1965, à proposer les chariots
de distribution de repas. Ses solutions sont développées et fabriquées au sein de son siège à Renage (Isère France), en partenariat avec ses
fournisseurs locaux et régionaux.

Quels sont les atouts de votre appartenance au groupe Guillin ?

Socamel fait partie du pôle matériel du groupe Guillin. Notre appar-
tenance à ce groupe nous offre les moyens de développer une stratégie
internationale par une politique spécifique et des investissements
nécessaires, notamment, à l’ajustement de nos produits aux normes
des différents pays. En tant que leader européen de l’emballage de
produits alimentaires, le groupe Guillin nous appuie efficacement
dans notre développement international. Durant la période de
Propos recueillis auprès d’Aurélien Bône, directeur commercial France et Laurent Courneil,
développement de la liaison froide et la mise en place de notre concept
directeur général
Double Flow/Ergoserv, nous avons créé des machines dédiées ainsi
Comment définiriez-vous les valeurs de Socamel ? que des barquettes. Ces deux activités développées séparément ont
Socamel est reconnue par ses clients pour la qualité de ses solutions été clairement dissociées en deux sociétés distinctes lors de notre
et, notamment, pour le succès, dans les années 90, de sa technologie rachat par le groupe Guillin. Cependant, nous conservons des activités
Double Flow/Ergoserv pour la distribution de repas en liaison froide, et un développement parallèles, la liaison froide étant le processus
alors croissante en France. En tant que leader du marché, elle se le plus utilisé en France. Or, sur le plan international, le potentiel
doit d’innover et de participer activement à l’évolution des solutions de développement des solutions en liaison froide est très important.
de transport en restauration collective. D’autres valeurs concernent En tant que leader sur ce segment, Socamel peut efficacement
davantage les actions de terrain. Socamel attache donc une grande contribuer à l’optimisation des procédures de distribution de repas
importance au professionnalisme de ses collaborateurs et à la spéciali- en Allemagne, en Espagne ou en Angleterre dont les besoins sont
sation de ses équipes. croissants dans ce domaine. Ainsi, le groupe Guillin est un allié de
poids dans le développement de nos solutions et nous permet de
Comment Socamel est-elle positionnée sur les marchés proposer une offre globale grâce à nos compétences complémentaires.
français et international ?
La société est leader sur ses marchés. Un lit hospitalier sur deux Quelle plus-value apportez-vous par vos réponses auprès
dans les établissements français bénéficie de repas desservis grâce des marchés suisse et belge ?
aux solutions Socamel. Elle maintient son leadership en tant que Cette plus-value se caractérise par la mise en place du système à
premier constructeur de chariots de distribution de repas au monde technologie dissociée de bornes navettes Double Flow Ergoserv,
avec près de 2 300 000 repas servis chaque jour. pour la remise en température et le transport des repas.

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Comment vos équipes sont-elles organisées ? Comment favorisez-vous la responsabilisation de vos colla-
Aujourd’hui, notre chiffre d’affaires est équitablement réparti entre borateurs ?
la France et notre activité d’exportation, à travers nos filiales en Leurs profils sont adaptés aux missions dont ils ont la charge dans
Angleterre et en Espagne ainsi que nos distributeurs. Concernant l’entreprise. En revanche, ils partagent des objectifs communs de
le marché français, Socamel bénéficie d’une synergie efficace entre satisfaction et de fidélisation du client. Ainsi, au travers de leur présen-
ses services clients, commercial et d’assistance technique. Les tation et de leurs actions, ils doivent respecter et maîtriser l’image
équipes de notre pôle France sont pluridisciplinaires. Le pôle France ainsi que les valeurs véhiculées par Socamel. Nos équipes sont
comprend une quarantaine de personnes, dont 8 responsables de connectées avec les différents acteurs aussi bien au niveau des services
secteur animant, chacun, 8 à 12 départements et un animateur de informatique et technique, des AGV, du nettoyage ou de la mainte-
notre réseau d'installateurs en cuisine professionnelle pour accom- nance. Aussi, notre bureau d’études constitué de sept personnes
pagner notre logique de proximité. Nous comptons parmi nos collabo- est chargé des produits standards et de l’adaptation de nos chariots
rateurs trois conseillers hôteliers chargés des actions de démonstration, aux besoins de nos clients. Aujourd’hui, nous sommes capables de
de mise en route et de formation. Il s’agit d’ingénieurs en restauration superviser à distance nos différentes solutions pour les adapter aux
de formation qui bénéficient d’une expérience professionnelle en attentes de nos clients, de gérer la structure de nos solutions et
établissement hospitalier. Leur concours nous permet de nous diffé- d’effectuer des travaux d’installation de réseau en froid. Nos commer-
rencier de nos concurrents par la mise en place d’un suivi et d’une ciaux exercent dans des domaines plus proches de l’hôtellerie que
formation tout au long du processus de négociations avec nos du service, et s’attachent à la qualité de remise en température, du
clients. Avec notre responsable du Service d’Assistance Technique service au repas ou de l’ergonomie.
(SAT), nous souhaitons promouvoir les contrats d’entretien, accom-
pagner leurs actions d’exploitation et sensibiliser nos clients à la Quels produits et solutions proposez-vous aux établissements
maintenance préventive. Les qualités humaines et relationnelles de de santé ?
nos collaborateurs ainsi que leur capacité à accompagner efficacement Nous proposons aux acteurs de santé une distribution de repas sous
le client constitue notre savoir-faire différenciateur au même titre contrôle. Nous leur fournissons une logistique repas optimisée entrai-
que l'innovation et la qualité de nos produits. La marque Socamel nant un gain de temps, une réduction des coûts d’exploitation et
étant désormais bien reconnue, nous devons poursuivre sur cette des besoins en énergie. Son contrôle garantit au client la livraison
voie en multipliant nos actions et en renforçant nos prestations. La précise d’un produit de qualité. Nous disposons de nombreuses
synergie entre les différents corps de métier composant nos équipes solutions adaptées à diverses situations, besoins et configurations,
pérennise nos relations et renforce notre proximité avec nos clients. que ce soit les systèmes isothermes, chauds, froids ou de maintien.
Chacun de nos produits est étudié et ajusté pour répondre précisément
aux attentes du client.

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - SOCAMEL

Comment sont réalisées les études menées par vos équipes Comment abordez-vous les règles d’hygiène très strictes
en amont de l’intégration de vos solutions ? liées à la conservation de plats préparés dans un établissement
Nos commerciaux sont parfaitement capables de réaliser un audit hospitalier ?
du parc existant ou du besoin du client en fonction de son organi- Nous respectons nos protocoles de validation par le biais d’un labo-
sation. Par la suite, nous assurons la maîtrise d’ouvrage par une ratoire intégré et sous le contrôle d’un hygiéniste. Les réglementations
réunion de chantier. À cette occasion, le responsable du service en vigueur sont intégrées à nos installations et tous les examens
technique intervient afin de définir les différentes étapes de l’opération de contrôle nécessaires sont réalisés avant la mise en services des
et de s’engager dans son lancement. chariots. Ces protocoles préétablis sont adaptés à chaque pays dans
lesquels nous déployons nos solutions.
Quels types de services intégrez-vous aux solutions proposées
Comment définiriez-vous la technique de l’air pulsé utilisée
à vos clients ?
dans vos solutions ?
Notre Service d’Assistance Technique propose des actions d’audit,
L’air pulsé - ou thermoconversion – est une technique de réchauf-
de formation, de démonstration, de prêt et de réparation de matériel,
fement ou de refroidissement par circulation d’air. L’air peut être
de chantier et de déménagement ou d’études. Nos prestations annexes
chauffé par des résistances ou refroidît par des évaporateurs. Cette
comprennent, entre autres, la maintenance et la télémaintenance,
technique offre une très grande qualité de remise en température.
la fourniture de pièces détachées. Nos relations en amont de l’inté-
Elle englobe totalement le produit et permet de le conditionner dans
gration de ces solutions apportent une valeur ajoutée très importante,
sa globalité. Le rendu est homogène sur les plans qualitatif et visuel,
auprès de nos clients. Notre réponse en matière de service concerne
et nous permet de restituer fidèlement la qualité du travail des
également le financement. Socamel est, aujourd’hui, la seule structure
équipes en cuisine. Elle offre également une grande économie
capable de proposer une location financière à ses clients dans le
d’énergie. Contrairement à un assembleur, Socamel maîtrise l’inté-
cadre de nos solutions de distribution. Ainsi, nous leur proposons
gralité du processus de fabrication et de développement de ses
une alternative de financement qui s’adresse aux acteurs de la
solutions. Ainsi, elle peut fournir à ses clients les pièces détachées
santé faisant face à des problématiques économiques et budgé-
10 à 15 ans après leur intégration.
taires très contraignantes.
Quelles ont été les innovations majeures de vos solutions au
Quelles sont les exigences actuelles du secteur de la santé ? cours de ces dernières années ?
Les acteurs de la santé ont un besoin croissant de flexibilité au niveau La traçabilité a été un point essentiel de nos innovations les plus
du financement de nos solutions, notamment par une limitation des récentes. Nous faisons encore évoluer nos solutions dans le domaine
investissements. Nous constatons aussi une volonté de réaliser des de la communication et de l’interaction avec le développement d’envoi
économies d’énergie. A la demande de nos clients, nos solutions de SMS ou d’alarme et envisageons le développement de communi-
peuvent être adptées aux réseaux de refroidissement existant dans cations via Smartphones. La supervision en temps réel nous permet
leurs établissements. La traçabilité fait également l’objet de demandes d’intervenir avant une avarie ou de signaler instantanément le moindre
croissantes. Depuis 2 ans, nous y répondons avec des appareils inter- dysfonctionnement.
connectés et un enregistrement instantané des évènements et de
Quelle est la place de la recherche et du développement ?
la température. Les informations sont transférées en temps réel par
Ces activités occupent une place très importante. Elles sont assurées
une connexion constante dans le système du client ou dans nos instal-
par 4 ingénieurs engagés à temps plein dans l’innovation et le dévelop-
lations. Aujourd’hui, nos chariots peuvent être connectés en Wi-Fi,
pement de nos solutions au sein d’un bureau d’études. L’innovation
Bluetooth et Ethernet et s’intègrent parfaitement au réseau informa-
est une philosophie partagée par l’ensemble de l’entreprise. Notre
tique de l’hôpital.
forum interactif Innova s’adresse à tous nos collaborateurs et permet
de rassembler nos équipes et nos clients au sein d’un incubateur
Dans le cadre de la restauration différée, comment élaborez-
d’idées. Parce qu’une innovation n’a de valeur que si elle se révèle
vous des produits de haute technicité et simples d’utilisation ?
véritablement utile, nos techniciens nous remontent les problématiques
Nous essayons de donner à nos solutions une apparence simple
quotidiennes liées à la qualité de nos produits et nos commerciaux se
afin que l’utilisateur ne se sente pas déconcerté au premier abord.
font les relais directs des attentes et des besoins de nos clients.
Dans un écosystème aux freins multiples, nos réponses doivent s’insérer
Ainsi, l’innovation est inenvisageable sans une grande capacité d’écoute.
facilement. Les révolutions se font en douceur afin que les clients
puissent utiliser nos solutions tout en restant concentrés sur leur Comment envisagez-vous l’évolution des chariots de distribution
tâche première. Ainsi, nous maintenons une utilisation intuitive et pour les 10 prochaines années ?
ergonomique du produit pour tous nos utilisateurs. Pour accompagner Au regard de la généralisation de TMS en milieu hospitalier, nous
cette apparence simple, nous décorons nos chariots afin de les rendre renforçons nos recherches dans les domaines de l'ergonomie et de
plus conviviaux pour l’utilisateur au quotidien, tout en collaborant la maniabilité de nos solutions. Nous envisageons une aide par la
avec la DSI afin de mettre en place nos réponses les plus techniques robotisation et une plus grande automatisation de nos produits avec
et technologiques. Enfin, la technicité de nos solutions n’est pas un maintien de leur simplicité d’utilisation. Nos réponses devront
une fin en soi car nous constatons, notamment avec le développement être plus performantes sur le plan énergétique et s’intégrer plus
de solutions de traçabilité, qu’une solution trop technique éloigne efficacement dans les systèmes hospitaliers. Elles devront interagir
notre réponse des besoins et des attentes de l’utilisateur. davantage avec les éléments logistiques de l’établissement. Elles
se développeront grâce à une meilleure intégration de nos solutions 55
au cœur de l’hôpital et parallèlement à l’évolution de la place de la
robotique et de l’automatisation au sein des ERP.
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ANGLE DE VUE

L’hôpital à travers l’œil du photographe

La communication et l’ouverture vers l’extérieur sont aujourd’hui des enjeux importants pour l’hôpital. Afin de rassurer et convaincre la
population, un établissement hospitalier doit pouvoir montrer la qualité de ses pratiques médicales et chirurgicales, la haute technicité de
ses installations et le confort offert au patient et au visiteur durant son séjour. Dans ce contexte, la photographie joue un rôle essentiel en
tant que support de communication. Elle permet de dépeindre fidèlement la culture hospitalière et le sentiment de bien-être du patient et
du personnel, et de rappeler l’importance de l’humain dans un hôpital devenant toujours plus technique. Cependant, la réalisation de tels
clichés implique l’expérience d’un professionnel sensibilisé aux contraintes du milieu hospitalier, notamment en matière de disponibilité
des équipes, d’hygiène et de sécurité.
Exerçant depuis bientôt 20 ans en tant que photographe indépendante, Marie-Laure Luca est l’une de ces professionnelles conscientes des
spécificités du secteur hospitalier. Forte de son expérience dans différents établissements, notamment au sein des Hospices Civils de Lyon,
elle connaît et comprend l’importance des contraintes imposées aux professionnels de la photographie dans un hôpital. Malgré les très
nombreuses contraintes qu’elles impliquent en milieu hospitalier, la photographie et, plus généralement, la représentation du quotidien
des personnels hospitaliers doivent être présentes à l’hôpital. Elles répondent à des enjeux particulièrement forts comme l’importance de montrer
le lien fondamental qui unit le soignant à son patient, la nécessité de capturer les équipements les plus techniques symbolisant la performance
et l’excellence des pratiques d’un établissement hospitalier ou le besoin de révéler des architectures à la fois agréables et pragmatiques.

Une partie de mon activité se passe sur site, en extérieur, en entreprise,

dans les collectivités ou sur des lieux d’événements. Une autre partie
est réalisée au sein de mon studio de prises de vues pour les natures
mortes, les ambiances, les personnages, les prises de vues
culinaires.

Comment votre studio est-il organisé ?

Entretien avec Marie-Laure Luca, photographe
M.-L.L. : Un grand espace est dédié à la prise de vue, avec du
Quel a été votre parcours en tant que photographe profes- matériel d’éclairage performant et du matériel de prises de vues
sionnelle ? adapté au sujet photographié. Je dispose d’un atelier numérique
Marie-Laure Luca : À la suite de mes études de photographie, j’ai calibré et doté de tous les outils informatiques pour la postproduction
intégré une agence de design pourvue d’un studio de prises de vues. et la retouche numérique. Enfin, mon studio est équipé d’un espace
L’agence a fermé le studio en 1996 et j’ai profité de cette opportunité pour le stockage des décors et des accessoires, d’un coin cuisine
pour devenir indépendante. Libre et inspirée, je réponds avec réactivité pour la préparation des prises de vues culinaires et, bien évidemment,
56 aux exigences de mes clients dans des domaines très variés. d’un espace convivial pour accueillir le client.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Angle de vue

Quelles sont les spécificités liées au secteur de la santé Comment parvenez-vous à masquer la souffrance ou la
dans le domaine de la photographie ? maladie sur une photographie de soin ?
M.-L.L. : La photographie en milieu hospitalier est très spécifique. M.-LL. : Il faut avoir de l’empathie, se sentir concerné, échanger
L’intervention dans les installations médicales les plus réglementées, avec le patient et expliquer la raison de mon travail. L’interaction
telles que les plateaux techniques et blocs opératoires, nécessite avec le personnel infirmier est alors majeure car il nous oriente vers
le port d’une tenue adaptée aux normes d’hygiène réglementaires un patient plus disposé à la collaboration. La lumière et l’architecture
et de sécurité. En situation réelle, c’est le photographe qui s’adapte du lieu contribuent à une mise en scène plus chaleureuse tout en
à l’environnement et non l’inverse. Pour les prises de vues impliquant conservant la place du patient au cœur de l’image.
le soignant et le patient, je dois m’assurer que tous le monde soit
consentant et expliquer ma démarche. Lors d’un reportage en milieu
hospitalier, il est impératif de prévenir les services concernés, de Qu’est-il important de capturer dans la pratique médicale ?
se concerter afin d’établir un planning en fonction des interventions, M.-LL. : Il est essentiel de capter le professionnalisme de chaque
d’avoir une personne référente qui puisse me guider et me mettre intervenant et la qualité de l’équipement de l’hôpital. Pour les établis-
en contact avec les différents services. Une bonne communication sement neufs ou rénovés, il faut également décliner la facilité d’accès,
crée un lien entre le photographe, les soignants, les médecins et les flux de circulation, les éléments de signalétique et les palettes
les patients. de couleurs choisis pour être efficaces et agréables aux yeux des
patients.
Comment mettez-vous en scène la technologie et l’humain
sur un même cliché ? Comment faites-vous naître la complicité entre l’acteur
M.-LL. : La technologie occupe, effectivement, une place importante hospitalier et le photographe ?
à l’hôpital, notamment au bloc opératoire. Afin de trouver le bon M.-LL. : L’écoute et l’échange avec les professionnels hospitaliers
équilibre, je veille à ne jamais photographier un équipement seul me permettent d’appréhender leur quotidien et leur organisation.
et de systématiquement l’associer avec le personnel ou le patient. Le photographe doit rester discret et se fondre dans la mise en
Cet équilibre dépend également du cadrage choisi. Outre une bonne scène afin que les comportements ne soient pas influencés par cette
luminosité, le photographe doit trouver le bon angle pour mettre en présence extérieure.
valeur le sujet souhaité.

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Comment gérez-vous le temps précieux du praticien lors de Comment travaillez-vous la luminosité dans des services où
vos mises en scène ? la lumière naturelle est absente ?
M.-LL. : Généralement, je réalise, dans un premier temps, un repérage M.-LL. : Certaines prises de vues sont réalisées avec ma propre
des lieux en présence de mon référent au sein de l’établissement. installation lumière. En revanche, le travail est plus long et génère
Je prends tous les renseignements relatifs aux horaires des équipes plus de contraintes parfois inadaptées au milieu hospitalier. Il est
et aux relations entre le personnel soignant et les patients. Je définis impensable de rapporter de la lumière au bloc en raison des normes
ensuite les personnes susceptibles de se prêter au jeu. Ainsi, je d’hygiène et afin de ne pas perturber l’intervention. Il est alors
peux adapter mon planning à leur activité quotidienne. Enfin, je important de disposer d’une bonne maîtrise technique (vitesse,
transmets une série de recommandations afin que tout soit prêt le diaphragme, balance de couleurs, sensibilité), d’un boîtier avec un
jour de mon intervention. capteur performant et d’un travail en postproduction avec un logiciel
adapté au traitement de l’image.
Quelles sont les contraintes du milieu hospitalier ?
M.-LL. : Il existe plusieurs contraintes comme le planning des soignants Quelles sont les images les plus difficiles à capturer dans
ou le droit à l’image des patients et de leur famille. Au bloc opératoire, un établissement de santé ?
je dois mettre une tenue de bloc conforme, limiter mon équipement M.-LL. : Le bloc opératoire est un milieu particulier au sein de l’hôpital.
qui doit être stérilisé au regard des normes d’hygiène de ces zones C’est un monde fermé, aux règles strictes et précises, un fonction-
sensibles. Je ne dois pas interférer sur le déroulement de l’inter- nement en vase clos. On ne peut pas déplacer les personnes, modifier
vention. Mes déplacements doivent être discrets et silencieux, la scène, changer les éclairages, suspendre la procédure. Nos dépla-
positionnement spatial en zone neutre. Par ailleurs, l’hôpital est cements sont limités et on doit s’adapter à l’univers lumineux ambiant.
ponctué d’imprévus et je dois être en mesure de m’adapter aux
modifications de mon programme initial. Quel est le coût global d’un reportage photo dans un établis-
sement de santé ?
Quelles techniques appliquez-vous pour sublimer le travail M.-LL. : Il faut prévoir un budget de 900 à 1000 € par jour, le repérage
d’un architecte sur un bâtiment ? et la postproduction sont inclus. Je réalise une moyenne de 150 visuels
M.-LL. : Le repérage du bâtiment est primordial afin de découvrir par jour.
la forme, les lignes, les matériaux et l’orientation du bâtiment. Ainsi
je définis mes angles de prises de vues et l’heure à laquelle le Que recherchez-vous à capter dans un établissement de
bâtiment sera le mieux exposé selon les angles. Je transmets au santé ?
personnel quelques consignes à appliquer (comme, par exemple, ne M.-LL. : La bonne prise en charge du patient, l’accompagnement et
pas fermer les stores) afin de rendre la façade harmonieuse. A l’inté- le suivi du patient, le lien entre le patient et le personnel, le profession-
rieur du bâtiment, l’espace accueil est souvent un lieu intéressant nalisme des équipes, le savoir faire. La photographie doit également
car c’est par là que transitent le personnel, les familles, les patients. mettre en exergue la structure, la technologie, l’ambiance des lieux,
Je veille à montrer cette effervescence évoluant au milieu du mobilier leur modernité et leur luminosité.
et de l’architecture dédiée à rendre le lieu agréable, fonctionnel et
convivial.

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Angle de vue

Studio marie-laure LUCA

17, rue Viret – 69100 Villeurbanne
Tél. +33(0) 4 78 14 55 96 – Mobile. +33 (0)6 11 64 24 58
Mail : marielaureluca@[Link] - Web : [Link] 58
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NOUVELLE RUBRIQUE : RESSOURCES HUMAINES

UNE NOUVELLE APPROCHE POUR RECRUTER

Vous êtes un établissement de santé et vous recrutez des médecins, infirmiers spécialisés H/F,
aides soignant, praticiens hospitaliers, techniciens, responsables techniques, ingénieurs ou
tous profils de collaborateurs…

Votre annonce sera positionnée dans un cahier spécial sur une pleine page avec un article
journalistique illustré présentant votre établissement et son environnement, suivi du profil
de poste que vous recherchez et sa situation au sein de l’équipe qu’il devra intégrer. L’annonce
sera également visible sur les sites internet de chaque pays francophone.

Vous pouvez publier votre « Pack recrutement » en France, Suisse et Belgique sur une ou plu-
sieurs des éditions d’Architecture Hospitalière papier ou web. Le service de publication est à
votre disposition pour vour aider à améliorer votre visibilité et optimiser votre recrutement.

RENSEIGNEMENTS AU : [Link].72

OU PAR MAIL : hmedia@[Link]

59 [Link] ou .ch, .be

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HÔPITAL DE DEMAIN
©Architecture-Studio, Babel, l’Agence / MORPH

Le nouveau CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

L’hôpital de tous les extrêmes
La construction du nouveau CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes est un projet majeur pour la Guadeloupe. Cet hôpital de nouvelle génération
s’inscrit dans une perspective d’avenir en associant, dans une rare clarté, l’efficacité médicale et la qualité d’accueil. L’ensemble propose
une symbiose entre la performance technique et la culture guadeloupéenne. Adapté au climat et au mode de vie insulaire, le nouveau CHU
de Pointe-à-Pitre a été conçu comme un hôpital « des extrêmes », qu’ils soient sismiques, cycloniques ou sanitaires.
Centre hospitalier universitaire MCO de 618 lits et places, il représente une synthèse renouvelée des systèmes pavillonnaires et monoblocs.
Le projet a pour ambition d’assurer une fonctionnalité médicale, tout en offrant une véritable cité hospitalière. Le nouveau CHU se développe
selon une organisation horizontale interconnectée particulièrement simple, lisible et ouverte, offrant flexibilité et souplesse d’évolution.
Un axe appelé « rue Caraïbes », central et abrité, dessert l’ensemble des secteurs et constituera l’identité forte de ce futur CHU.
Le plateau technique au cœur du dispositif regroupe l’ensemble des fonctions médico-techniques de haute technologie. Il est protégé des
secousses sismiques par un système d’isolateurs.
Ce nouvel ensemble hospitalier a pour objectif de permettre l’exercice d’une médecine en constante évolution à la hauteur d’un service
public. Le "CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes" deviendra la marque de référence de l’hospitalier aux Antilles-Guyane mais aussi une référence
nationale en matière d’architecture hospitalière. 61
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ICADE un réseau de compétences intégrées

au service de vos investissements immobiliers

Contact : Jean-Claude MEUNIER - Directeur Régional Antilles Guyane

Immeuble Amiral – rond-point Moudong Sud – 97122 BAIE-MAHAULT
Tél. : 05 90 98 74 71
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 -CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

miologiques cycliques (grippe, bronchiolite, dengue, chikungunya,

etc.), et est fortement exposé au risque sismique. Nos contraintes
géographiques nous empêchent, en cas de problème, de fermer une
unité pour réorienter le patient vers d’autres structures car l’établis-
sement est la seule réponse de la région pour l’ensemble de la popu-
lation dans de nombreux domaines, parmi lesquels la réanimation.
Il rencontre également des contraintes économiques en raison de
frais d’approche qui augmentent le prix de tous les produits à desti-
nation de l’hôpital, et de la majoration de salaire de 40%. Face à
Présentation avec Patrice Lecomte, directeur général adjoint du CHU, et Christine Toribio,
cette majoration des salaires, représentant plus de 70% des dépenses
attachée d’administration et adjointe au chef de projet du CHU
de personnel, nous ne bénéficions que de 26% de majoration des
Comment est organisée l’équipe en charge du projet de l’établis- recettes T2A de l’établissement. Cette singularité est l’une des
sement ? explications du déficit financier chronique de l’hôpital, mais elle ne
Chaque membre de l’équipe assure ses responsabilités en fonction suffit pas à justifier le bilan financier négatif de l’établissement.
de ses compétences. Elle est composée d’ingénieurs du secteur bio- L’hôpital de La Réunion, par exemple, avec des contraintes identiques
médical, du génie civil, du secteur logistique, d’un cadre supérieur mais avec une population deux fois plus importante, parvient à
de santé et d’une secrétaire. En dehors du logisticien, les membres maintenir son équilibre budgétaire.
de cette équipe sont issus de l’établissement et connaissent très
bien son fonctionnement. L’équipe a été frappée par la perte d’un Comment le territoire de santé est-il articulé ?
de ses membres, le docteur Jacques Salin, médecin et président de Le territoire est divisée en deux zones principales : le Nord, Grande-
la CME, décédé le 17 octobre 2014. Il était un véritable moteur de Terre et le Sud, Basse-Terre. Grande-Terre regroupe le plus grand
l’établissement, très impliqué dans ce projet depuis ses prémices. nombre de réponses en matière de prise en charge avec la présence
Par ses démarches et son implication dans son développement, il a du CHU, de la Clinique Les Eaux Claires et d’une polyclinique. La
grandement marqué le CHU de Pointe-à-Pitre. Basse-Terre, quant à elle, accueille le Centre Hospitalier de la
Basse-Terre, le Centre Hospitalier psychiatrique de Montéran ainsi
Comment définiriez-vous le Centre Hospitalier Universitaire qu’une structure privée, le Centre Médico-Social (CMS). Les établis-
(CHU) de Pointe-à-Pitre ? sements de la Grande-Terre représentent environ 70% de l’activité
Notre établissement est le plus petit des CHU français. Il s’agit d’un contre 20% pour les principales structures de la Basse-Terre. Ainsi,
hôpital aux contraintes multiples, dont la principale est son éloigne- 91% de l’activité régionale est assurée par cinq établissements :
ment avec ses fournisseurs ou avec l’information en général. Les Les Eaux-Claires, le CHU de Pointe-à-Pitre, la polyclinique, le Centre
caractéristiques climatiques et géographiques de la région impactent Hospitalier de la Basse-Terre et le CMS.
également le CHU. L’établissement fait face à des épisodes épidé-

63
Entrée du CHU © Architecture-Studio, Babel, l'Agence / MORPH
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Comment assumez-vous pleinement votre rôle de proximité ? Quels types de collaborations l’établissement privilégie-t-il ?
Tout d’abord, il s’agit d’un rôle que l’établissement est dans l’obligation Dans le cadre de notre projet médical, nos coopérations tendent à
d’assurer. Les établissements privés de l’île ne reçoivent pas les personnes faciliter l’homogénéité du parcours patient. Les collaborations
les plus défavorisées, ce qui représente une partie importante de envisagées avec les cliniques et hôpitaux voisins permettent de prévenir
la population touchée par un taux de chômage de plus de 30% et les redondances entre établissements et d’encourager la complé-
par de nombreux problèmes sociaux. L’accueil de ces personnes fait mentarité de nos services. Le CHU attache également une grande
donc partie du rôle du CHU de Pointe-à-Pitre, d’autant plus que l’hôpital importance à ses contacts avec la médecine de ville et l’entretien
se situe dans une zone urbaine fortement touchée par ces problématiques d’un réseau ville-hôpital efficace. Pour ce faire, Patrice Lecomte est
d’ordre social. Son rôle de proximité se traduit essentiellement au délégué à la présidence d’un GIP (Groupement d’Intérêt Public) ayant
travers de l’activité du service d’urgences de l’hôpital. Seuls 20% pour objectif le regroupement des réseaux existants en Guadeloupe,
des patients admis en urgences sont hospitalisés. Nous enregistrons notamment les structures gravitant autour de la prise en charge de
donc de nombreuses consultations non programmées encombrant l’asthme, de l’hypertension, du diabète, des addictions, de la péri-
les services d’urgences. natalité, de la cancérologie ou de tout autre pathologie majeure
suivie par des réseaux. En développant une plateforme de prise en
Comment traitez-vous cette problématique des urgences ? charge commune aux acteurs hospitaliers et libéraux, nous espérons
Nous traitons ce phénomène par des opérations de communication optimiser l’articulation de l’information entre nos structures. Nos
auprès du public afin de les réorienter vers leurs médecins traitants. collaborations caribéennes évoluent donc, mais restent complexes
Nous sommes aidés en cela par KARU Urgences, structure collaborative à développer. Elles sont ralenties pour de multiples raisons dont la
réunissant les professionnels de santé des services d’urgences au barrière linguistique - de nombreuses îles voisines sont anglophones
sein du GIP Action de Santé Publique en Guadeloupe. De plus, et hispanophones et l’absence d’échanges réguliers entre les pro-
le secteur libéral a tenté de s’organiser pour réduire l’engorgement fessionnels de santé. Pour faciliter le partage de ce type d’informa-
des services d’urgences hospitaliers avec la mise en place de l’asso- tions, un chargé de mission dédié à l’instauration et à la formalisation
ciation Adgups et de maisons médicales de garde avec le soutien de ces contacts a été mis en place par l’ARS. Ainsi, nous espérons
de l’ARS. Ces établissements restent cependant peu efficaces car renforcer la connaissance de notre offre par les professionnels d’au-
n’assurant pas un accueil continu. Ils sont situés dans les centres tres îles afin de formaliser des accords visant à organiser plus effi-
de population les plus importants et fonctionnent difficilement car cacement le parcours de patients étrangers et à sécuriser nos recettes.
ils se trouvent souvent dans des zones peu sécurisées. Enfin, ces Concernant ce type de patientèle, nous prenons en charge en urgence
maisons médicales de garde ne disposent que de très peu de ressources les patients étrangers vivant en situation régulière ou irrégulière sur
matérielles et ne pratiquent que des consultations. le sol guadeloupéen, ainsi que les touristes. Les accords formalisés sont
L’instabilité de la T2A pénalise-t-elle le CHU ? actuellement peu nombreux et ne concernent que les îles hollandaises
La T2A elle-même, et non seulement son instabilité, a grandement Saba et Saint-Eustache. Nous avons entamé le développement d’ac-
impacté l’établissement lorsqu’elle s’est substituée au système de cords similaires durant notre déplacement à la Dominique. La région
dotation globale. Le virage de la T2A a été difficile et reste sensible de Guadeloupe encourage l’établissement à multiplier ce type de
à gérer sur le plan organisationnel. Cette tarification nous pénalise collaborations très intéressantes, notamment au niveau de l’Orga-
de par son exigence en matière d’identification et de cotations nisation des Etats de la Caraïbe Orientale (OECO). Cependant, la
d’actes souvent mal réalisées, en particulier lors du parcours patient. mise en place de ces relations reste très pesante pour l’établisse-
Pour nous accompagner, nous collaborons avec une mission de l’ANAP ment car ces opérations très chronophages ne concernent que 3 à
accueillie au sein de l’établissement. Elle nous aide à rechercher 4% de sa patientèle.
une meilleure identification du parcours du patient et des étapes
durant lesquelles nous perdons des informations. Pour quelles raisons avez-vous décidé de construire un nouvel
hôpital ?
Quelles sont les orientations majeures du projet d’établissement ? L’établissement actuel a maintenant près de 40 ans et accuse une
Ces orientations sont définies sur la base d’un projet médical récent certaine vétusté, due, entre autres, à un manque d’entretien au regard
couvrant la période 2014-2020. Ses grandes orientations reflètent des agressions climatiques qu’il a pu subir. Cet établissement souffre
une volonté de définir clairement le positionnement de l’établissement également de quelques obstacles dus à sa conception monobloc ne
en tant que CHU, en particulier comme structure de proximité et de permettant que très peu d’extension et d’évolution. Aussi, les opérations
recours. Or, nous constatons que l’établissement doit redoubler d’efforts menées depuis 40 ans qui avaient pour but de développer l’établis-
dans certains domaines pour lesquels nous identifions des « taux sement se sont faites avec beaucoup de difficultés. L’adaptation de
de fuite » trop élevés, comme la cancérologie ou la chirurgie. La politique l’hôpital est aujourd’hui très difficile, notamment en ce qui concerne
de l’ARS consiste à réorienter le CHU pour limiter ces sorties du territoire. l’obtention de surfaces dédiées à de nouvelles activités. Cette vétusté
Parmi ces évolutions, le CHU doit se réorganiser en matière de recherche entraîne aussi des difficultés d’entretien et de maintenance du système
et d’innovation. Dans le cadre de son Plan de Retour à l’équilibre électrique et les réseaux d’eau et de climatisation. Mais l’une des
(PRE), l’établissement doit réorganiser et réaffecter ses moyens pour raisons principales qui a conduit à décider la construction d’une
pallier un déficit structurel de l’ordre de 58 M € pour un budget nouvelle structure réside dans le fait que l’établissement actuel ne
de 320M €. Ce plan est en cours de développement et les fiches respecte pas les normes parasismiques en vigueur aujourd’hui.
64
d’action mises en place devront être présentées au COPERMO. Elles
seront l’amorce de négociations internes liées au PRE.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 -CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

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©Architecture-Studio, Babel, l’Agence / MORPH
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Les grandes lignes du projet du nouvel hôpital... Le nouvel hôpital intègre-t-il des espaces dédiés à l’ambulatoire ?
Avec ce nouvel hôpital, nous souhaitons disposer d’un outil bien Notre projet de nouvel hôpital inclut une grande quantité de ces espaces
mieux adapté aux fonctions actuelles de l’établissement et à ses dédiés. Ces installations sont réparties au sein du nouvel établis-
missions futures grâce à des accès et des flux différenciés et efficaces sement. Nos hôpitaux de jour répartis sur site interviennent dans
pour les urgences, les patients, les visiteurs, le personnel et les fournis- les domaines oncologique, médical et chirurgical. Avec l’évolution du
seurs. Il nous permettra de disposer de zones de stationnement programme de ce projet, nous avons connu une diminution progressive
adaptées. Avec ce nouvel outil, notre organisation pourra s’adapter des capacités de l’établissement au profit d’un développement de l’activité
plus efficacement à un fonctionnement par pôles avec des regrou- ambulatoire. Ainsi, le projet initial de 2006, incluant 950 lits et places,
pements d’activités par grandes disciplines. Sur le plan architectu- a été remanié et le programme actuel a réduit ce nombre à 618 lits.
ral, nous avons choisi une forme de peigne pour un établissement
de quatre niveaux comprenant un bâtiment de plateau technique Quel est le calendrier prévisionnel pour le projet du nouvel
entouré de quatre bâtiments d’hébergement, soient deux bâtiments hôpital ?
de médecine, un bâtiment parents enfants et un bâtiment de chirurgie Nous réalisons la phase d’études qui devrait s’achever en 2016 avec
et d’oncologie. Ces bâtiments sont desservis par un axe central : la la consultation pour les travaux. Les travaux démarreront courant
Rue Caraïbes. Au nord du site, nous retrouvons une structure 2017 et devraient durer près de 5 ans, pour une livraison attendue
regroupant les activités administratives et les fonctions supports en 2021. Le budget global pour ce projet s’élève à 590 M€ dont
ainsi qu’une construction dédiée au self du personnel. Un amphi- 270 M€ hors taxes pour les travaux.
théâtre a également été intégré entre le plateau technique et l’admi-
nistration. Au sud du site hospitalier, le bâtiment d’admission et En attendant la concrétisation de ce nouvel hôpital, quels
d’accueil se situe à proximité du parking visiteurs. L’accueil peut sont les autres projets du CHU ?
également se faire au sein du bâtiment parents-enfants de l’hôpital. Le dernier projet d’envergure mené dans nos installations actuelles
Nous ne souhaitions pas mettre en place un accueil centralisé dans concerne le secteur de réanimation, d’urgences, de surveillance
un bâtiment unique afin de favoriser la différenciation des flux. continue et des grands brûlés. Ces installations sont particulièrement
délabrées et ne disposent pas de moyens suffisants. Ce projet de
Comment sera organisé le plateau technique de l’hôpital ? restructuration nous a été accordé et représente 10M€ d’investissement
Le niveau rez-de-chaussée bas de ce plateau regroupera le service des (dont 2M€ d’équipement) compris dans l’investissement global du
maladies infectieuses, les installations de radiothérapie, de médecine nouvel hôpital de 590M€. Notre défi actuel majeur est de maintenir
nucléaire et de stérilisation et la morgue. Son rez-de-chaussée com- des conditions de prise en charge optimales, notamment en matière
prendra l’espace d’accueil avec un accès spécifique pour les prises de sécurité et de confort, pour les cinq à dix ans d’exercice restants
en charge d’urgences. Cet espace dédié permettra ensuite la sépa- au sein de ces installations vieillissantes.
ration des urgences adultes et pédiatriques. Toujours au niveau 0,
nous retrouverons l’Unité Médico-Judiciaire (UMJ) située au nord Au travers de ce projet de nouvel hôpital, quelles perfor-
du bâtiment, les installations de radiologie et d’imagerie ainsi que mances espérez-vous pour votre établissement en matière
le caisson hyperbare placé à proximité des urgences. Au rez-de- d’orientation et de pilotage stratégique ?
chaussée se situeront également l’unité d’hospitalisation de très Il nous faudra atteindre plusieurs niveaux de performances. Durant
courte durée et les deux chambres du secteur carcéral. Le 1er étage la période intermédiaire, nous devrons assurer la mise à niveau de nos
accueillera le bloc opératoire de 12 salles d’opérations dont une organisations afin qu’elles soient plus proches du patient et répondent
salle d’innovation. Cette salle spécifique sera dédiée à la recherche plus efficacement aux demandes de rendez-vous des consultants
et à l’innovation technologique. Cet étage disposera également d’un externes. Ce secteur est aujourd’hui un point faible et ce potentiel
bloc obstétrical relié au bâtiment parents-enfants par la façade sud est inexploité. Ces organisations doivent, de plus, être repensées
du bâtiment. Le 2ème étage regroupera les services de pédiatrie et en fonction de nos futures installations. Nos axes de développement
néonatologie ainsi que les chambres de gardes centralisées sur le incluent également l’activité de chirurgie ambulatoire. Ce domaine
plateau technique. Le 3ème étage comprendra les installations de nécessite une organisation optimale et d’une très grande précision.
soins critiques : USIC (Unité de Soins Intensifs Cardiologiques), D’autre part, l’ouverture du nouvel hôpital sera marquée par le départ
USINV (Unité de Soins Intensifs Neurologiques et Vasculaires), trai- en retraite massif de nos collaborateurs les plus âgés et l’arrivée,
tements des brûlés et 32 lits de réanimation. Les laboratoires seront tout aussi importante, de jeunes praticiens et professionnels de
situés au 4ème étage. santé. L’accueil de ces nouveaux effectifs sera donc un défi pour
Quels sont les enjeux de ce projet en matière d’activité pour nos organisations redéfinies. Il nous faut, dès à présent, aborder la
le CHU ? mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et compétences.
L’établissement devrait enregistrer une croissance assez importante Ces modifications de nos effectifs peuvent également être perçues
de son activité. Ce phénomène ne serait pas uniquement lié à l’effet comme des opportunités et des occasions de trouver les meilleures
« vitrine » du nouvel établissement, mais au développement d’activités compétences, notamment grâce au regain d’attractivité apporté par
nouvelles ou valorisées. Le projet médical de l’établissement inclut le nouvel hôpital. De plus, si nous parvenons à mettre en place une
une valorisation importante de l’activité ambulatoire du CHU, qui faculté de médecine de plein exercice et à densifier notre personnel
accuse un certain retard dans ce domaine. Nous prévoyons donc hospitalo-universitaire, nous pourrions profiter d’une attractivité
66 une progression des recettes de l’hôpital dans ce secteur. La direction bien plus importante que celle dont nous bénéficions actuellement.
est également très confiante dans le développement de son activité
d’hospitalisation complète.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 -CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

Quelle est la place de l’enseignement et de la recherche Quelle est votre vision de l’hôpital du XXIe siècle ?
dans le projet du nouvel hôpital ? Christine Toribio : Il s’agit d’un hôpital moderne, équipé des outils
La direction de l’établissement a toujours affiché sa volonté de technologiques les plus avancés. L’évolution de l’hôpital et l’acquisition
développer un campus santé. Cependant, elle est uniquement le maître des équipements futurs restent au cœur des débats internes du CHU
d’ouvrage pour la réalisation de l’hôpital et ne dispose pas des ressources de Pointe-à-Pitre. Nous souhaitons disposer d’un établissement de
foncières suffisantes pour réaliser, seule, un tel campus. Le CHU santé moderne, équivalent aux CHU métropolitains et surtout fonc-
poursuit, néanmoins, ses démarches, auprès de la mairie des Abymes, tionnel. En étant à la pointe de la technologie, nous devrions être
de la Région Guadeloupe et de la Communauté de Communes Cap en mesure de prendre en charge efficacement les patients sur le
Excellence, pour encourager la création d’une faculté de médecine plan médical, tout en leur offrant un grand confort hôtelier.
et d’écoles paramédicales à proximité de ses murs. Cela étant, la zone
est du site hospitalier disposerait d’espaces réservés à des activités Patrice Lecomte : J’ajouterais à la vision de Christine Toribio, que
de santé. La faculté de médecine et les écoles paramédicales pourraient je partage entièrement, la notion d’hôpital numérique. Le CHU ne
y être regroupées pour favoriser les enseignements paramédicaux doit pas manquer ce virage de l’informatisation des établissements
au sein d’une structure universitaire. Le projet de cyclotron et de de santé, bien que cette notion soit légèrement inquiétante quand
TEP Scan pourrait également être localisé à proximité de cette zone. nous abordons des sujets comme la robotisation et les outils multi-
Le projet de Cap Excellence prévoit aussi le développement, sur média. Les professionnels de santé manquent de recul vis-à-vis de
cette même zone, d’un axe de transport public facilitant grandement l’intérêt et de l’usage de ces techniques. De plus, l’établissement
l’accès à l’établissement. Sur la base de ces projets, nous encourageons accuse encore certaines faiblesses en matière de maintenance liées
donc le développement d’un campus santé comprenant, éventuel- à la distance, au climat et aux compétences locales encore peu
lement, des structures d’enseignement, un hôtel hospitalier, des instal- confrontées à ces nouvelles technologies. Cela étant, ces obstacles
lations de recherche, une maison médicale ou une antenne de ne sont en rien insurmontables. Il nous faut simplement être à la
l’Établissement Français du Sang (EFS). Nous attendons la validation fois ambitieux et raisonnés afin de bien évaluer les besoins, de
du COPERMO pour aborder ces projets qui concernent d’autres maîtres connaître les opportunités et les limites de l’établissement en matière
d’ouvrage. Il est tout à fait envisageable que les installations de d’informatisation et d’outils technologiques.
l’EFS s’implantent sur notre réserve foncière car l’établissement
reste le principal consommateur de produits sanguins.

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Façade est de l'hospitalisation © Architecture-Studio, Babel, l’Agence / MORPH

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La rue Caraïbe © Architecture-Studio, Babel, l’Agence / MORPH

Les enjeux du nouvel hôpital

« Le confort du patient passe par une architecture agréable, un environnement apaisant et des vues plaisantes
sur l’extérieur »
îles, afin d’assurer l’administration de soins courants et de soins
aigus liés aux catastrophes naturelles éventuelles menaçant le
territoire.

De quant datent les premières réflexions autour de ce projet ?

Ces réflexions sont très datées. La population et les membres de
l’établissement ne se sont jamais véritablement appropriés les instal-
lations actuelles dont l’ouverture remonte aux années 1970. Cette
structure détonne avec de nombreuses habitudes de la population
Propos recueillis auprès de Guy Daninthe et François Bisch, membres de l’équipe projet du CHU
car il s’agit, entre autres, d’une tour bétonnée pourvue de fenêtres
condamnées. La volonté de reconstruction s’est donc très vite fait
Le projet du nouvel hôpital... sentir parmi les acteurs de terrain. Les réflexions liées à la recons-
Il s’agit d’un projet à l’échelle de la Guadeloupe et de l’ensemble truction de l’hôpital ont atteint les sphères décisionnelles dans le
de la Caraïbe. La santé a une importance certaine sur le plan territorial courant des années 1990 avec les projets complexes de restructuration
au regard des risques naturels existants et quotidiens en Caraïbe. interne. Les opérations nécessaires pour rendre l’établissement plus
Ce projet de nouvel hôpital a donc pour objectif de préserver le patient confortable et respectueux des normes sanitaires et parasismiques
notamment des risques sismiques de la région. L’incapacité des auto- étaient telles qu’il a été sérieusement envisagé de reconstruire
rités scientifiques à prévoir exactement la localisation et la date du entièrement l’hôpital. Ces réflexions de plus d’une dizaine d’années
68 prochain séisme de grande ampleur pousse la Caraïbe à se doter ont abouti à un Projet Technique Détaillé (PTD), finalisé en 2009.
de centres adaptés à ces sollicitations sismiques sur ses différentes
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 -CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

Comment s’est fait le choix du projet d’Architecture-Studio ? Quels sont les atouts architecturaux du projet ?
Le projet a été sélectionné dans le cadre d’un concours d’architecture Ses atouts les plus marqués sont les éléments s’éloignant diamétra-
lancé selon la procédure loi MOP traditionnelle. Parmi les trois équipes lement de l’existant, grandement inadapté aux besoins des équipes
préalablement retenues, le projet d’Architecture-Studio nous a semblé et à l’environnement guadeloupéen. Ainsi, le nouvel hôpital abandonne
le plus adapté. la logique très verticale de notre tour actuelle en évitant, dans la
mesure du possible, les liaisons verticales. Le nouveau CHU allie
Comment ce nouvel hôpital s’intégrera-t-il dans son environ- donc adroitement axes verticaux du monobloc et logique pavillonnaire.
nement ? Ainsi, il préserve les pôles d’activités essentiels tels que le Mère-
L’intégration de la structure dans son environnement doit être optimale. Enfant, la médecine ou la chirurgie, avec une architecture plus humaine
Elle est d’ailleurs l’un des enjeux principaux du projet de nouvel hôpital. et un axe central, la rue Caraïbes, atout majeur du nouvel établis-
Nous souhaitons à tout prix nous éloigner du modèle actuel car l’existant sement. Cette « rue » va permettre de rendre l’espace plus convivial
est particulièrement enclavé. Certains services, notamment les urgences, avec des axes croisés réfléchis et des déplacements réalisés dans
sont complètement inaccessibles et la structure, située au cœur de de meilleures conditions.
la ville, ne dispose d’aucune solution d’extension. Le futur hôpital
doit offrir un cadre plus agréable et fonctionnel avec une architecture Comment avez-vous abordé la gestion des flux ?
adaptée et plus aérée. Dans le cadre de nos réflexions, nous avons La rue Caraïbes permet un véritable raisonnement logique en matière
grandement étudié toutes les solutions disponibles avant de valider de gestion des flux. Cet axe est particulièrement intéressant car il
l’acquisition du terrain actuellement en notre possession pour la recons- est à double niveau. Le premier, plus convivial, accueille les patients
truction. Nous voulions bénéficier d’un site excentré par rapport à la et les visiteurs dès leur entrée. Le deuxième, situé en dessous, permet
ville et offrant une bonne évolutivité au bâtiment. Le projet de nouvel les flux techniques et logistiques. L’irrigation et la différenciation
hôpital impacte également le développement de la ville des Abîmes entre ces deux espaces dédiés à la circulation permettent au CHU
qui souhaite densifier la zone par des installations et équipements de s’éloigner d’une logique selon laquelle les locaux logistiques doivent
à situer autour du nouvel établissement. Les dirigeants hospitaliers être installés dans des sous-sols, à l’aplomb des unités de soins,
en sont très demandeurs mais préféreraient voir s’y établir des instal- entraînant des contraintes, notamment en matière de sécurité,
lations et équipements scientifiques en lien avec l’activité de l’hôpital. assez incompatibles avec les impératifs de flux. Le fonctionnement
De même, il faut le signaler, la région souhaite implanter son projet de ce bâtiment logistique de faible hauteur, excentré et hermétique
de cyclotron à proximité du site hospitalier. aux flux publics rend plus simple l’insertion des activités logistiques
dans le contexte du soin médical du site.

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Quelle sera la place de la lumière naturelle dans ce nouveau Comment la logistique sera-t-elle organisée dans le nouvel
bâtiment ? hôpital ?
L’intégration de la lumière naturelle dans le nouvel établissement A l’image de nos préoccupations liées aux flux du personnel, les
a été un axe important, clairement explicité dans le PTD. Cette volonté fonctions logistiques seront optimisées pour offrir les meilleurs services
de privilégier la lumière naturelle pour l’ensemble des locaux a com- aux utilisateurs. Ainsi, le self de l’établissement permettra au personnel
plexifié la tâche des architectes. Pour répondre à notre demande, de se restaurer dans de bonnes conditions, notamment en réduisant
ils ont dû combiner différents types de façades et mettre en place les trajets. Pour aborder la logistique en général, il est important
des patios et des cours intérieurs pour obtenir une certaine finesse de préciser que l’établissement possède d’ores et déjà une plate-
dans la largeur des circulations et favoriser la pénétration de la lumière forme dédiée assurant les fonctions de blanchisserie, de production
naturelle. Cependant, nous ne pouvions concevoir le CHU de Guade- alimentaire et de magasins. Seules les fonctions de logistique médicale
loupe sans un ensoleillement important, si ce ne sont des locaux (stérilisation, pharmacie, etc.) sont situées dans le nouveau CHU.
plus spécifiques. Ainsi, les chambres d’hospitalisation et les bureaux Construire un nouvel hôpital nous a permis de regrouper les fonctions
sont baignés de lumière naturelle. Le plateau technique est également logistiques sur un espace pourvu d’un point d’accès unique assurant
éclairé, bien que certains praticiens préfèrent exercer – et pourront les départs et arrivées de produits logistiques. Ce bâtiment dédié
le faire sans lumière extérieure. ne recevant aucun public, son organisation reste moins contraignante
que des installations placées en sous-sol de bâtiments classés ERP.
Quels autres éléments concourront à améliorer le confort du De plus, nous n’avons pas opté pour des installations logistiques
patient ? entièrement automatisées. Depuis les quais logistiques recevant
Le confort du patient passe par une architecture générale agréable, les produits issus de la plate-forme logistique centrale, comme au
un environnement apaisant et des vues plaisantes sur l’extérieur. départ de la pharmacie ou de la stérilisation, les transports sont assurés
Les chambres individuelles et doubles disposeront de tout le confort par le personnel logistique. Le personnel circule sous la rue Caraïbes
sanitaire qui sied à un hôpital moderne. Ces mêmes chambres ont pour fournir les différents services. L’absence de manutention auto-
également été conçues pour permettre l’hébergement d’un accom- matique lourde favorise une meilleure convivialité dans l’organisation
pagnant, si le patient en fait la demande. Outre l’aspect sanitaire, de l’établissement. L’organisation des soins a été complétée par le
certaines chambres sont spécifiquement étudiées pour la prise en regroupement et la mise en commun des locaux logistiques des unités
charge de patients handicapés. Les espaces de production alimentaire de soins sur un palier logistique unique. Sans entrer dans les unités
pour les patients ont été intégrés à proximité des unités de soins de soins, les logisticiens peuvent ainsi placer les ressources nécessaires
afin de faciliter et d’optimiser la distribution des repas. Le confort aux équipes soignantes à proximité de leurs espaces d’intervention.
du malade est assuré par le respect d’un ensemble de notions incluses dans
le projet et qui concourront à améliorer son séjour au sein de l’hôpital. Dans quelle mesure ce projet s’inscrit-il dans une démarche
de développement durable ?
Comment avez-vous envisagé l’amélioration des conditions Nous n’avons pas recherché le label de Haute Qualité Environnementale (HQE)
de travail du personnel ? pour ce nouvel établissement. Cependant, nous avons respecté les
Au regard des problématiques liées à l’existant, l’optimisation des 12 cibles HQE en vigueur, en collaboration avec notre maîtrise d’œuvre
flux est un des axes majeurs inclus dans l’amélioration des conditions et sur la base d’exigences contractualisées. Notre Assistance à Maîtrise
de travail du personnel. L’augmentation du nombre de places de station- d’Ouvrage (AMO), très compétente dans le domaine HQE, vérifie le
nement dédiées et leur meilleure orientation sur le nouveau site respect de ces différentes cibles par les acteurs de la maîtrise d’œuvre.
sont également des éléments auxquels le personnel est particuliè-
rement sensible. La conception du nouvel hôpital met un terme aux
nombreuses problématiques actuelles liées à l’existant et favorise la mise
en place d’une marche en avant efficace pour le personnel et le patient.

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Accueil admissions et hébergement © Architecture-Studio, Babel, l’Agence / MORPH
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 -CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

Envisagez-vous des innovations sur le plan énergétique ? soins. L’équipe comprenait un médecin avant que ce dernier ne se
Nous ne prévoyons aucune innovation à ce niveau car nous privilégions retire. Elle dispose également d’un attaché d’administration pour
un fonctionnement simplifié et hautement fonctionnel. Nos problèmes les aspects administratif et juridique du projet, un ingénieur biomédical
de maintenance actuels proviennent, principalement, de la distance chargé de l’équipement, ainsi que François Bisch spécialisé dans la
séparant notre établissement de ses fournisseurs, pour la plupart logistique et la gestion des flux. L’équipe est accompagnée de la
européens. Les durées d’intervention de spécialistes étant rapidement société Icade, mandataire du projet.
rallongées par le voyage, nous souhaitions limiter la complexité des
installations logistiques, sans rechercher à acquérir des outils innovants, Quelle est la clé de la réussite d’un tel projet ?
afin d’assurer la continuité de nos services. Nous avons donc privilégié La motivation, la bonne entente, la définition d’objectifs clairs et le
des solutions éprouvées et simples d’entretien comme par exemple respect de lignes directrices prédéfinies sont les éléments primordiaux
des installations d’eau chaude solaire ou de récupération d’énergie pour la réussite d’un projet de construction d’une telle importance.
sur des groupes froids.
Dans l’attente de la concrétisation du nouvel hôpital, quels
Comment le personnel est-il accompagné dans le cadre de sont les projets envisagés par le CHU ?
ce projet ? Malgré le projet du nouvel hôpital, nous maintenons les opérations
Nous avons associé le personnel au projet dès l’écriture du PDT. de maintenance, comme le renouvellement des équipements et la
Pour ce faire, nous avons organisé la constitution de plusieurs remise aux normes de la climatisation. L’un des derniers investis-
groupes utilisateurs composés de 300 à 400 personnes. Ces collabo- sements majeurs effectués au sein de nos installations actuelles
rateurs ont aidé l’équipe projet et la direction de l’établissement concerne la modernisation des installations de soins critiques. Cette
dans la rédaction et la validation du programme. Pour chacune des opération d’extension va entraîner la création de dix lits supplémentaires
phases de l’opération, nous avons sollicité l’avis de ces utilisateurs en réanimation dans un bâtiment à construire, la restructuration des
par le biais d’entretiens. Il est souvent très difficile de recueillir un avis unités de grands brûlés, de soins continus et d’urgence. Ce nouveau
unanime auprès de l’ensemble de ces représentants du personnel. bâtiment sera placé au dessus du parking de la maternité. Les travaux
Notre service de communication permet de transmettre aux équipes ont débuté et la première phase devrait être achevée à la fin de
un certain nombre d’informations. La participation de nos collabo- l’année. Suite à cette première étape, nous assurerons la restruc-
rateurs est donc exemplaire pour cette opération de construction. turation de l’unité des grands brûlés, suivie des opérations liées aux
soins continus et aux urgences. La plate-forme logistique devrait
Quelles ont été les difficultés rencontrées durant l’avancement également faire l’objet d’une légère modification.
de ce projet de nouvel hôpital ?
Ces difficultés sont essentiellement d’ordre pratique et ce projet gigan- Quelle est votre vision de l’hôpital de demain ?
tesque a été difficile à faire accepter. Le séisme majeur survenu à François Bisch : L’hôpital de demain sera contemporain et moderne,
Port-au-Prince est sans nul doute l’un des principaux éléments déclen- avec des défis très importants d’organisation. La mise en place d’un
cheurs de la mise en œuvre de ce nouvel hôpital. Il est entièrement fonctionnement efficient de l’hôpital dans un nombre imposé de mètres
financé par le ministère, ce qui, au regard du contexte économique carrés implique des changements sur le plan culturel, y compris
actuel, témoigne de son importance. Techniquement, l’équipe en dans les fonctions logistiques avec, par exemple, la distribution
charge du projet maintient des efforts quotidiens pour se conformer automatique des vêtements de travail. L’automatisation de cette
au budget alloué aux objectifs de l'opération. fonction permettra d’optimiser l’hygiène des tenues de travail et
obligera le personnel à récupérer et rendre une tenue quotidienne.
Quel est le calendrier prévisionnel de ce projet ? Ces changements sont des défis importants car ils impactent les
La livraison du nouveau bâtiment se ferait entre 2020 et 2021. Nous habitudes quotidiennes de travail de l’ensemble des personnels du
avons récemment déposé le permis de construire et les travaux de site, soit 3.000 personnes.
terrassement pourraient débuter en début d’année 2016. Le début
du chantier reste envisageable en 2017 pour une durée des travaux Guy Daninthe : La fluidité sera le maître mot de l’hôpital de demain.
de quatre ans. Ce programme reste purement théorique, mais nous L’organisation de cet établissement sera optimale et assurera une
espérons ne rencontrer aucune difficulté majeure, notamment lors marche en avant ininterrompue permettant une prise en charge
de la phase de construction. efficace, rapide et sereine.

Comment est composée l’équipe en charge du projet ?

Notre équipe regroupe sept personnes dont Patrice Lecomte, directeur
général adjoint de l’établissement, assurant la direction du projet
et Jocelyne Durimel, chargée du secrétariat de fonctionnement.
Cinq autres personnes assurent la gestion de leur domaine de spé-
cialité respectif, comme Guy Daninthe qui assure l’aspect bâtiment
et technique, et un cadre supérieur de santé assurant la gestion des
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Lumick

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© Architecture-Studio, Babel, l’Agence / MORPH

La conception du projet architectural

« Plus qu’un hôpital en Guadeloupe, un hôpital guadeloupéen »

professionnels pour mener à bien ce projet de grande ampleur et

complexe en regroupant des entités tant métropolitaines que
guadeloupéennes.

Quelles sont les forces et les complémentarités ayant réuni

ces différentes entités ?
Nous partageons une expérience certaine dans le domaine de la
construction hospitalière, des habitudes de travail communes, une
proximité géographique entre les concepteurs parisiens et un savoir-
Présentation de ce projet d’envergure avec de gauche à droite : Alain Nicolas, architecte,
faire reconnu dans la conception architecturale hospitalière. Nos
Laurent-Marc Fischer, architecte-urbaniste associé d’Architecture-Studio, François Dupire,
directeur de l’hospitalier d’Ingérop et Michel Seban, architecte-urbaniste associé de l’agence
expériences respectives nous permettent une compréhension unila-
Babel térale et spontanée d’un certain nombre de points alliant architecture
et ingénierie. Tous les acteurs du groupement ont déjà participé à
Présentez-nous le groupement en charge du projet du nouveau la réalisation de projets hospitaliers, mais chacun puise son expé-
CHU de Pointe-à-Pitre/ Abymes. rience dans bien d’autres domaines. Le montage de ce groupement,
Notre groupement est composé de quatre cotraitants partageant avec la volonté d’apporter au CHU les réponses les plus pertinentes
une mission de maîtrise d’œuvre classique : Architecture-Studio en en termes d’architecture, d’usage et de technique, regroupe des
tant que mandataire, les agences d’architecture Babel et Alain Nicolas, compétences d’une grande complémentarité. Le regroupement de
ainsi que le Bureau d’Etudes Techniques (BET) Ingerop. Outre ces plusieurs cabinets d’architectes implique également des échanges
quatre entités, notre groupement fait intervenir une douzaine de particulièrement enrichissants entre les différents acteurs du projet.
spécialistes sous-traitants d’Architecture-Studio, d’Ingerop, ou de Ce dialogue nous permet de développer les prestations les plus
Babel. Ces entreprises exercent dans des domaines divers et très adaptées aux besoins et aux impératifs liés au projet. La culture de
pointus allant de l’acoustique à la sécurité incendie en passant par conception collective d’Architecture-Studio facilite ce travail en
le traitement de façade, l’ergonomie, la logistique ou la Haute Qualité commun.
74 Environnementale (HQE). Nous avons souhaité regrouper les meilleurs
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 -CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

Quelles étaient les grandes lignes du concours ? respect de normes spécifiques liées au climat et à l’activité sismique
Le projet représente un investissement majeur de l’Etat en matière de la région. Il existe aujourd’hui peu d’hôpitaux d’une telle technicité,
de santé publique. Il est particulièrement attendu. Dès le lancement dans un contexte si particulier.
du concours, le ministère de la Santé a tenu à faire directement part
Comment avez-vous utilisé l’outil BIM sur ce projet ?
de ces enjeux particuliers aux équipes. Ce projet est également,
La modernité de cet hôpital se traduit également dans ses outils de
pour le ministère de la Santé, l’occasion de définir l’hôpital du XXIe
conception. Le processus BIM est particulièrement adapté pour un
siècle. L’établissement actuel, assemblage hétéroclite très dégradé,
projet hospitalier. Sans que cela n’ait été une obligation nous avons,
souffre de nombreuses contraintes inacceptables comme le non-
ensemble, décidé d’investir et de développer la conception autour
respect des normes parasismiques et anticycloniques, la présence
de cette méthodologie et de ses outils. Ce projet est unique car il
d’amiante, et l’obsolescence de ses installations d’un point de vue
s’agit de l’un des premiers bâtiments en France et du premier CHU
médical et technique. Le programme d’Icade, également mandataire
pour lequel toute la maîtrise d’œuvre travaille entièrement en in-
du CHU, incluait la reconstruction du CHU actuel sur un nouveau
génierie concourante sous BIM dans un objectif de maîtrise de la
site, à proximité de l’aéroport et dans un contexte urbain en devenir.
conception. La maîtrise des surfaces, sujet primordial pour la maîtrise
Il impliquait le respect de certaines problématiques clefs, à commencer
d’ouvrage avec son corollaire financier, a pu être particulièrement
par la parasismicité. Dans le cadre de ce projet, nous devions concevoir
rigoureuse, notamment grâce à la maquette numérique. L’organisation
un établissement résistant aux séismes et aux cyclones et dédié
de notre production en maquette numérique est basée sur une
aux soins et traitement de l’archipel guadeloupéen. Le programme
stricte méthodologie, des équipements informatiques dédiés et une
marquait également le souhait de la maîtrise d’ouvrage et de la
organisation humaine adaptée. Nous avons défini en amont des
communauté médicale de rompre avec l’organisation verticale de
études les règles de bases à respecter par l’ensemble des intervenants.
l’hôpital actuel et de mettre en œuvre un fonctionnement plus hori-
Nous avons également mis en place une base de données innovante
zontal et contemporain. Nous retrouvons pour ce projet l’organisation
et liée à la maquette numérique et aux tableurs de calcul des ingénieurs.
de l’hôpital autour d’un plateau technique central. Le CHU de Pointe-
Ces mises en place restent délicates et justifient analyses et ajuste-
à-Pitre arrive aussi à la suite de nombreuses réflexions, alimentées
ments permanents. La bonne organisation humaine de la maîtrise
depuis ces vingt dernières années (et dans lesquelles nos entités
d’œuvre autour de la maquette BIM est bien plus qu’une nécessité.
sont parties prenantes), sur l’évolution de l’hospitalier. Aussi, nous
Cette organisation, qui s’est aussi traduite par un site commun de
disposons de retours d’expérience enrichissants sur des opérations
travail dans les locaux d'Architecture-Studio, est un gage de la qualité
parfois trop grandes et mal adaptées aux besoins des acteurs de
de notre production. L’ensemble des documents graphiques est donc
santé, de la population et aux impératifs économiques du secteur,
produit sous BIM ainsi qu'une bonne partie des informations quali-
entre autres. Notre rôle, en tant que maîtrise d’œuvre, est de pro-
tative, quantitative et de localisation. De nouveaux documents, en
poser des bâtiments qui, par leurs usages, puissent générer des
particulier des plans thématiques coordonnés, sont apparus. Cela
économies et une haute qualité de soins et de service. Le CHU actuel
permet de plus fines conceptions, coordination et analyses du projet.
de Pointe-à-Pitre souffre de nombreux défauts inhérents à son infra-
Aux phases d’études les dossiers sont plus conséquents. Cette évo-
structure qui ne lui permettent pas de répondre à la hauteur des enjeux
lution concerne en premier lieu la maîtrise d’œuvre mais également
en matière d’accueil et de prise en charge du patient ni de qualité
la maîtrise d’ouvrage, qui voit ses pratiques d’analyse de phase facili-
de travail pour le personnel. Le CHU comme l’Agence Régionale de
tées mais aussi remises en cause dans leur méthodologie.
Santé (ARS) sont, bien évidemment, très attentifs à cette bonne
adéquation entre qualité de soins et maîtrise économique. Quels sont les enjeux urbains de cette opération ?
Le CHU a choisi un site sur un terrain plat et en périphérie de la ville
Comment définiriez-vous le projet de construction de ce nouvel
des Abymes. Il est particulièrement bien placé sur des axes routiers
hôpital ?
existants et futurs très bien connectés au reste de l’île. Grâce à l’impli-
Le projet est celui de l’adéquation entre qualité de soins et qualité
cation de tous les acteurs locaux, en particulier la préfecture, la Région,
de service. Il s’agit d’une opération nécessitant une gestion rigoureuse
le Département et la mairie des Abymes, nous avons pu, ensemble,
de la technicité de la médecine et de la chirurgie, avec un plateau
affiner le tracé et la qualité des accès au futur CHU sous la maîtrise
technique très performant, et du caractère humain de l’hôpital présent
de Cap Excellence, aménageur de la zone. Il faut savoir que cet établis-
dans l’activité d’hospitalisation. Le travail d’Architecture-Studio autour
sement est aussi le CHU de l’ensemble de la région de Guadeloupe,
de ses projets hospitaliers, psychiatriques, universitaires ou culturels
incluant les îles de la Basse-Terre et la Grande-Terre, Marie-Galante,
a toujours porté cette double exigence humaine et technique, que
Petite-Terre, La Désirade, Les Saintes, voire même les îles du Nord
l’on retrouve aussi dans les approches de Babel et d’Alain Nicolas.
(Saint-Martin et Saint-Barthélemy). Le positionnement de l’établis-
Les technicités d’Ingérop et des autres spécialistes sont également
sement sur un territoire à la fois terrestre et maritime est bien
nécessaires. Ce BET a déjà su faire face à des contraintes multiples
pensé. L’hélistation sur le toit du plateau technique sera d’une utilité
et ses compétences sont aujourd’hui de plusieurs ordres. Ils ont apporté
première. L’enjeu urbain inclut également un prolongement de l’urba-
leurs expertises dans les domaines variés des techniques et équi-
nisme de la ville sans rupture. Aussi, le nouvel hôpital reflète une
pements hospitaliers de pointe, de la parasismicité, de la gestion
association équilibrée entre son caractère urbain et son rapport à
des flux logistiques ou de la sécurité incendie. La taille capacitaire
la nature tropicale environnante. Le projet implique la rigueur, le parallé-
de l’hôpital est adaptée à l’échelle de la Guadeloupe mais avec tous
lisme et l’alignement de l’hôpital aux axes de voiries, mais une approche
les secteurs d’un CHU avec des salles d’opérations hybrides, pôle
bien plus géomorphologique faisant écho aux alizés, aux mornes et
cancer y compris trois bunkers, le pôle régional pour les grands brûlés,
à la végétation de l’île. Cette alliance de deux extrêmes n’est pas 75
un secteur NRBC… L’hôpital se définit par l’attachement humain
sans rappeler le domaine hospitalier et l’exercice rigoureux d’équilibre
avant tout autre considération. À ces principes fondamentaux
entre la technique et l’humain dans la prise en charge des patients.
s’ajoutent l’efficience des flux et circuits de prise en charge et le
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En dehors du passage d’une logique verticale à un fonction- et sociologue. Il a apporté de nombreuses réponses à nos questions
nement horizontal, quels repères vous ont permis de réfléchir et nous a aiguillés dans notre conception. Les expériences d’Alain
à la conception architecturale et à son intégration dans le Nicolas et celles de Babel autour du Centre des Arts de Pointe-À-
site ? Pitre ont bien évidement été enrichissantes pour l’équipe. L’identité
Notre repère essentiel sur le plan organisationnel reste le plateau culturelle guadeloupéenne se traduit par l’organisation des diffé-
technique de l’hôpital. Il est le cœur du système hospitalier. Les autres rents bâtiments. La rue centrale est un mode efficace de déambu-
parties de l’établissement, qu’elles soient médicales ou logistiques, lation dans lequel la plupart des patients passe une journée
se greffent directement autour de lui. Le deuxième élément struc- complète. Les patios intérieurs des bâtiments connectés à cette rue
turant dans notre conception architecturale est la « rue Caraïbes », permettent au site de faire écho à une organisation spatiale guade-
un axe central traversant l’hôpital de part en part qui sert de colonne loupéenne, à la fois privative et connectée à l’espace public, que
vertébrale et offre un espace d’accueil agréable et unifié. En réalité sont les « lakous » traditionnels. D’autre part, et comme dans la plupart
il assure une triple fonction de distribution générale en accueillant, des habitations guadeloupéennes, les hébergements de l’hôpital
au rez-de-chaussée, le flux des consultations et de visiteurs extérieurs sont orientés à l’est dans un souci de confort, afin de limiter l’augmen-
sous une couverture protégeant des intempéries et d’un fort enso- tation de la température des espaces. Notre vision était de faire de
leillement, à un niveau inférieur de plain-pied avec la cour logistique, cet établissement plus qu’un hôpital en Guadeloupe, mais un hôpital
l’axe de distribution logistique de toutes les entités et, à un niveau guadeloupéen.
supérieur, les galeries médicales de liaison, indépendantes et protégées.
A échelle humaine, comment définiriez-vous l’identité
Quelle a été votre réponse architecturale dans le traitement visuelle de ce bâtiment ?
du bâtiment quant au respect de la culture guadeloupéenne ? La perception à échelle humaine est importante, c’est un type de
Il n’existe pas une typologie architecturale unique propre à la Guade- bâtiment où l’on ne se rend pas forcément par plaisir. Il faut dédra-
loupe ou aux Caraïbes. Nous souhaitions éviter de faire de ce projet matiser les lieux. Lors de son arrivée sur le site, le visiteur est
un paysage antillais de carte postale. La difficulté première est en accueilli par des bâtiments en R+1 et R+2. La toiture de la rue
fait liée à la dimension unique de ce projet de plus de 77.000 m2. Il Caraïbes est également un élément accueillant et réconfortant pour
ne pouvait être traité par un bâtiment d’un seul bloc. Le fractionnement le visiteur. Notre projet confère un caractère urbain au CHU, avec
de l’hôpital permet de retrouver une échelle équivalente à celle des plusieurs bâtiments à l’échelle humaine, à la fois indépendants et
bâtiments les plus grands de l’île. Durant la phase de concours, interconnectés.
notre groupement s’est aussi attaché les compétences d’un historien

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Maquette BIM des réseaux © Architecture-Studio, Babel, l’Agence, INGEROP
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 -CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

Pouvez-vous nous décrire cet ensemble hospitalier plus en Japon. Elle permet, y compris pendant le séisme, une poursuite des
détails ? activités de soins. Le plateau technique reste aussi continuellement
L’établissement regroupe dans huit bâtiments toutes les activités connecté aux réseaux de l’hôpital même s’il regroupe certaines
hospitalières hormis la psychiatrie, et ses fonctions d’accueil et de redondances techniques.
supports. Il comprend près de 618 lits et places répartis entre trois
structures de Médecine-Chirurgie-Obstétrique (MCO) et le pôle Parents- Qu’en est-il des autres bâtiments de l’hôpital ?
Enfants. La structure même de l’organisation générale et l’organisation Les autres bâtiments sont également conçus pour que leurs activités
des bâtiments n’a pas évolué depuis le concours mais des ajustements puissent être maintenues en cas de séisme majeur. Ils intègrent
capacitaires, rendus nécessaires par la bonne maîtrise de l’adéquation pleinement les normes parasismiques les plus sévères. Si la défi-
entre besoins et offre de santé, ont fait évoluer son programme. Les nition de la structure est strictement encadrée par les normes, les
fonctionnalités précises de chaque secteur ont été revues avec les fluides et le second œuvre nécessitent une attention particulière
utilisateurs dans le cadre d’un pilotage d’Icade, de l’équipe du CHU permettant une définition de bonnes pratiques parasismiques qui
chargée du projet et de la Commission Médicale d’Établissement dépasse l’environnement normatif. Les dispositions des aménagements
(CME). Les activités médicales sont concentrées autour d’un bâtiment et de la maintenance devront également intégrer une réflexion
plateau technique regroupant toutes les fonctions lourdes. Ce plateau parasismique. Les bâtiments d’hospitalisation et le pôle Parents-
technique comprend dans sa partie la plus basse les secteurs de Enfants comprennent, dans le niveau inférieur, des locaux tech-
radiothérapie, de médecine nucléaire, de stérilisation, la morgue et niques, les vestiaires centraux, le service biomédical et les archives.
une unité isolable dédiée aux maladies infectieuses avec un site Ces différentes fonctions, avec une installation de dialyse légère-
NRBC (Nucléaire, Radiologique, Biologique et Chimique), principa- ment différenciée, sont connectées à la galerie logistique et placées
lement utilisé pour le traitement de maladies infectieuses telles qu’Ébola. sous les bâtiments du CHU. En raison de la déclivité du terrain, le
Le rez-de-chaussée regroupe les activités d’urgence, différenciées rez-de-chaussée fait également office de premier étage pour une
en fonction des types d’arrivées domestiques et professionnelles partie de cet ensemble. Ce niveau comprend l’accès du public, les
et en fonction des prises en charge d’enfants, d’adultes, d’obsté- consultations et les explorations fonctionnelles. Au-dessus de ce
trique ou médico-légales. Cet étage regroupe également l’imagerie niveau se situent les hospitalisations conventionnelles et les hôpi-
avec deux IRM, l’Unité d’Hospitalisation de Très Courte Durée taux de jour répartis dans des unités neutres offrant une modularité
(UHTCD), un caisson hyperbare et une unité de crise psychiatrique. maximale, si ce ne sont quelques installations d’hospitalisation
Le premier étage comprend les salles des blocs opératoires et obsté- spécifiques comme celles dédiées à l’oncologie. Au milieu du bâtiment
tricaux, les installations d’anatomopathologie et de Procréation Médi- central d’hospitalisation, les bureaux des médecins sont regroupés
calement Assistée (PMA). Au-dessus les étages regroupent succes- sur un plateau dédié, permettant à la fois les qualités d’échanges
sivement des locaux techniques avec les activités de réanimation et de sérénité d’un travail en commun tout en restant à proximité
et d’hospitalisation de néonatologie, les installations de surveillance du patient dont les services sont directement accessibles. Les trois
continue pédiatrique puis un plateau entièrement dédié aux soins bâtiments interconnectés forment ainsi un système matriciel dans
critiques, à la surveillance continue et à la réanimation adulte, enfin lequel les services sont reliés horizontalement et verticalement.
le dernier niveau comprend les locaux regroupant les activités des Cette configuration des locaux a été mise en place en collaboration
laboratoires. Le toit du plateau technique, quant à lui, accueille une avec les utilisateurs et en accord avec la CME et la direction du
hélistation. L’ensemble du plateau technique de l’hélistation au niveau CHU. Les acteurs de l’établissement ont été ouverts à nos suggestions,
inférieur est organisé autour d’un axe central de circulations verticales les membres de l’hôpital nous ont accordé une écoute et une
prioritaires dites « rouges ». Deux autres axes verticaux médicaux et confiance très utiles à la bonne mise au point des fonctionnalités.
logistiques desservent, en parallèle, tous les niveaux. Ce bâtiment Cette qualité de dialogue a grandement servi la conception du pro-
en béton repose sur des appuis parasismiques divisant par dix l’accé- jet. Le travail avec la maîtrise d’ouvrage nous a permis de respecter
lération sismique. Cette solution parasismique protège les équipe- leurs attentes et de travailler à l’affinement de leurs demandes en
ments médicaux lourds et sensibles du plateau technique. Elle est proposant des solutions et des évolutions prenant aussi en compte de
une solution innovante et sécurisante dans le prolongement de nombreuses contraintes réglementaires, économiques, techniques
celles utilisées en Californie, en Italie, en Martinique ou encore au et architecturales.

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Maquette BIM : la rue Caraïbe, innervation des réseaux
© Architecture-Studio, Babel, l’Agence, INGEROP
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Comment a été traité le volet logistique durant ce projet ? ration. La problématique a plutôt été de protéger les utilisateurs
Le CHU dispose d’ores et déjà d’un pôle logistique hors site. Le d’une lumière naturelle trop forte, l’enveloppe des bâtiments répond
bâtiment du futur CHU qui regroupe les fonctions supports sera l’inter- aussi à un objectif de protection contre l’éblouissement. Les patios
face locale du pôle logistique. Il regroupe également la production aux thématiques propres à chaque ensemble et l’axe central béné-
de froid et d’électricité de secours, la pharmacie, le restaurant du ficient d’ambiances plus tamisées. La création de zones d’attentes
personnel, la gestion des déchets, les fonctions d’administration, et d’accueil confortables, situés au plus près des espaces de consultations,
le SAMU/SMUR, le PC sécurité… Ce bâtiment assure également et l’intégration de petites structures ponctuant l’axe principal (boutiques,
l’accueil et l’accès du personnel. Il est connecté aux autres par une lieu de culte, espaces d’accueil, etc.) sont des éléments très impactants
galerie logistique qui dessert les différents monte-charges et pour le bien-être du patient à l’hôpital. Ces espaces d’accueil et de
ascenseurs. Au regard des contraintes locales (humidité, mainte- prise en charge ont été étudiés en collaboration avec les utilisateurs.
nance, etc.), le programmiste n’a retenu aucun système de transports Toutefois, bien qu’elle soit nécessaire, l’ergonomie physique ne suffit
automatisé à l’exception d’un réseau pneumatique. Le CHU est pas et doit s’accompagner de son pendant numérique. Les techno-
organisé comme une structure « à deux têtes » avec, d’un côté les logies mises en place doivent correspondre aux décisions et attentes
fonctions supports et de l’autre l’accueil du public et des malades du personnel de l’établissement, afin de montrer une grande cohérence
couchés – l’orientation, l’admission, le salon de sortie, le service au regard des habitudes et des impératifs de service. Le CHU a engagé
social et la sûreté du site. une réflexion dans ce sens. Le travail de synthèse d’Architecture-
Studio a notamment consisté à intégrer dès le départ les contraintes
Comment avez-vous abordé la gestion des flux ? techniques et fonctionnelles, en portant une attention particulière
Cette gestion devait respecter un principe de base en prévenant à la valeur d’usage et à la cohérence spatiale et esthétique du projet.
tout croisement de flux. La « rue Caraïbes » fait donc office d’artère Le confort du patient passe également par une signalétique efficace.
centrale et irrigue horizontalement et verticalement les différents Babel, accompagné d’une équipe de spécialistes, nous a très tôt
bâtiments. Au-dessus de cette artère publique, chaque niveau de engagés dans des réflexions sur la façon de guider le patient dans
bâtiment comprend une galerie médicale. Grâce à ce fonctionnement, un tel ensemble de bâtiments, afin que son trajet soit simple et fluide.
nous mettons en place des flux médicaux, logistiques, patients et Aussi, le projet développe un système d’adressage et de numérotation
visiteurs superposés et non croisés. Ils sont raccordés à des flux des éléments de services et de consultations vis-à-vis de l’axe central
verticaux différenciés, communs ou spécialisés, assurés par des qu’est la rue Caraïbes. Ce fonctionnement est à l’origine d’un mode
monte-charges, des monte-malades et des monte-personnes. Ces de repérage de type urbain au sein de l’hôpital, permettant une meilleure
flux ont été modélisés de façon dynamique avec des simulations de appropriation des lieux. Cette qualité est importante aussi bien pour
circulation permettant d’appréhender ces problématiques de croisement, les visiteurs que pour le personnel. La qualité des espaces de travail
de temps d’attente et de fluidité de distribution entre les différents pour le personnel est une préoccupation de notre équipe en soit.
points névralgiques de l’organisation hospitalière. Le système d’orga- Elle concerne des sujets très variés du rapport à la lumière naturelle à
nisation matricielle que nous avons adopté entre les bâtiments autorise l’ergonomie du mobilier en passant par la qualité des revêtements de sol.
une grande souplesse en matière de gestion des flux. En cas de
perte de service d’une circulation horizontale ou verticale, les nombreux Quels types de matériaux avez-vous sélectionnés pour ce projet ?
embranchements entre circulations permettent de contourner les La volonté des acteurs hospitaliers était de disposer d’un établissement
zones encombrées pour assurer l’avancée des flux au sein de l’établis- performant et simple d’entretien. Le Comité de Lutte contre les Infections
sement. L’éloignement insulaire nous a obligés à concevoir une orga- Nosocomiales (CLIN) de Pointe-à-Pitre a été particulièrement vigilant
nisation des flux qui ne soit pas contrainte par des problèmes de sur les sujets d’hygiène des matériaux et des équipements. Notre
maintenance des ascenseurs. réponse tient également compte des contraintes hospitalières classiques
en matière de fiabilité et de maintenance, mais avec une recherche
Quels éléments concourent à améliorer le confort du patient constante de cohérence esthétique et environnementale. Nous avons
dans ce nouvel hôpital ? également tenu compte du caractère insulaire du projet lors des diffé-
Le confort des patients a été un sujet clef lors de la conception du rents choix de matériaux, excluant de fait certaines solutions trop
projet. Le CHU et son équipe dédiée au projet y sont particulièrement contraintes par le transport maritime. À l’extérieur, les contraintes
attentifs. Notre groupement a tenu à respecter le climat et l’environ- liées à l’humidité et à la salinité, combinées aux risques cycloniques,
nement du site en proposant un lieu sécurisant et apaisant. La clima- ont orienté le choix de l’aluminium et de l’inox. Nous avons, aussi
tisation et la déshumidification des locaux intérieurs sont généralisées. commencé à travaille de façon assez spécifique la colorimétrie de cet
La gestion de la lumière a été un élément important dans l’apport hôpital en prenant en compte la culture guadeloupéenne des couleurs.
d’une ambiance réconfortante pour l’utilisateur avec des contrastes
lumineux très forts. La lumière naturelle a été privilégiée dans les
locaux de l’établissement dépassant, dans ce domaine, les exigences
réglementaires. Tous les locaux de travail, même d’utilisation ponctuelle,
sont naturellement éclairés. Les circulations ont très souvent un
rapport à la lumière naturelle comme la majorité des salles d’opé-
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 -CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

Dans quelle mesure ce projet s’inscrit-il dans une démarche Comment avez-vous aménagé les espaces extérieurs ?
de développement durable ? Avec les paysagistes et ingénieurs VRD, nous avons conçu les espaces
Notre démarche de développement durable intègre, prioritairement, extérieurs selon une division conceptuelle Est-Ouest et une autre,
la dimension sociale de l’hôpital. L’urgence et les gains en termes fonctionnelle, Nord-Sud. À l’est les alizés, l’espace paysager devant
de santé et de sécurité justifient l’investissement nécessaire à sa mise les chambres d’hospitalisation, et à l’ouest la structure urbaine alignée
en œuvre, qui aura d’évidentes retombées sur l’économie insulaire. plus minérale, avec les différents accès. L’hôpital marque le début
Sur le plan environnemental, notre conception limite la consommation d’un plan d’urbanisation maîtrisé. Au sud se trouvent les parkings
énergétique, en particulier grâce aux protections vis-à-vis du rayon- visiteurs et les espaces d’accueil public et, au nord, les espaces
nement solaire, à la fois horizontales (surtoitures et rue Caraïbes) d’entrée et de stationnement du personnel et de la logistique. Les
et verticales (pré-façade). Ces protections constituent un véritable espaces extérieurs ont également été pensés pour répondre à des
bouclier thermique permettant une limitation des coûts d’exploitation contraintes purement techniques de gestion des eaux pluviales sur
et de maintenance. La température de l’air est constante et sans les terrains en amont, avec la mise en place d’un grand bassin en
extrêmes, l’apport énergétique externe le plus important est celui partie basse du site. Le concept paysager s’appuie sur la végétation
du rayonnement solaire. L’enveloppe verticale en aluminium a pour tropicale guadeloupéenne. Les différents cheminements ont été parti-
fonction d’apporter cette isolation thermique en ombrant les façades culièrement traités y compris par un éclairage nocturne modulé.
sans nuire à la vue des chambres. La structure en béton reste en
permanence à l’ombre évitant ainsi l’accumulation de la chaleur. Quel est le calendrier prévisionnel pour la phase de travaux ?
L’enveloppe verticale sert aussi à protéger le bâtiment d’éventuels Les travaux de préparation et de terrassement débutent en 2016 ;
projectiles en cas de cyclone. Au regard de l’environnement climatique les travaux généraux commenceront en 2017 et devraient être achevés
tropical du site, les protections extérieures ne peuvent pas être mobiles en 2021. Le nouveau directeur général du CHU a récemment
et encore moins motorisées. Elles ont fait l’objet d’une recherche confirmé l’importance du respect de ce calendrier.
architecturale et technique associant l’ensemble des acteurs de la
conception. Ensemble, nous avons défini une esthétique apportant Quelle est la clé de la réussite d’un tel projet ?
les protections nécessaires. Les caractéristiques de l’enveloppe que Le travail en commun au sein du groupement de la maîtrise d’œuvre
nous avons développée participent aux qualités environnementales et sa collaboration avec la maîtrise d’ouvrage sont des éléments
des bâtiments et à la réduction de la consommation énergétique de essentiels pour mener à bien ce type de projet. La confiance mutuelle
l’hôpital. Beaucoup d’autres aspects concourent à une démarche et le respect des rôles de chacun sont primordiaux ainsi que le respect
environnementale exigeante : production d’eau chaude sanitaire par des processus normés de travail. Nous avons la chance d’évoluer
récupération, panneaux solaires, chantier vert, mais aussi acoustique dans un très bon cadre humain. Nous espérons que cette qualité se
ou choix des matériaux. La gestion technique du bâtiment (GTB) facilite poursuivra avec les entreprises de construction pour cet établissement
et optimise l’exploitation mais reste surtout simple et exploitable. Trop aux enjeux de santé et territoriaux fondamentaux dans un environ-
de GTB d’hôpitaux se sont avérées disproportionnées et inutilisables. nement économique particulièrement contraint.

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Plan masse © Architecture-Studio, Babel, l’Agence

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 -CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

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Hospitalisation et salles de réunion © Architecture-Studio, Babel, l’Agence / MORPH

Le rôle du mandataire du CHU

« Pour que les équipes collaborent dans les meilleures conditions, nous avons mis en place plusieurs pôles
de coordination »
Quel est le rôle d’Icade dans ce projet de nouvel hôpital ?
Icade a été retenu très en amont du projet, dès 2003, avant même
l’établissement du plan directeur et des études de programmation.
En 2010, il a été retenu en groupement avec Semsamar, société
d’économie mixte locale, dans le cadre de la consultation du mandat
de maîtrise d’ouvrage. Une fois obtenu, ce mandat donne au grou-
pement des responsabilités sur les aspects techniques, administratifs,
juridiques et financiers du projet.

Entretien avec Philippe Laborda, directeur de projet, et Jean-Claude Meunier, directeur Avec quels acteurs avez-vous collaboré pour la définition
régional Antilles Guyane du programme de ce projet ?
L’établissement a d’abord souhaité définir la meilleure option entre
Le projet de nouvel hôpital du CHU de Pointe-à-Pitre...
une reconstruction complète de l’établissement, une restructuration
Ce projet a été initié en 2004 par la direction de l’établissement. La
sur site ou une alliance de ces deux types d’opérations. En 2007, le
reconstruction complète de l’hôpital devenait nécessaire au regard
choix de la reconstruction a été retenu car le site actuel ne dispose
de l’état des installations actuelles. L’infrastructure est aujourd’hui
pas des ressources suffisantes pour assurer la tenue d’opérations
vieillissante et ne répond plus aux normes techniques et structurelles,
tiroirs nécessaires à une rénovation sur site. Dans un premier temps,
par rapport aux contraintes parasismiques de la région et dans son
nous avons travaillé à partir du projet médical établi par la commu-
fonctionnement. Le nouvel hôpital symbolise un meilleur outil, permet-
nauté médicale de l’établissement, afin de définir clairement les
tant à la Guadeloupe et à la région caribéenne de disposer d’un établis-
82 organisations des différents pôles du futur hôpital.
sement de santé particulièrement performant.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 -CHU de Pointe-à-Pitre / Abymes

Avez-vous rencontré des difficultés majeures durant cette du nouvel hôpital. Le terrain retenu par la direction pour accueillir
phase du projet ? le nouveau CHU doit être aménagé (voiries, recalibrage des réseaux,
Dès le départ, le projet a bénéficié d’un travail consensuel et des etc.). De par son rayonnement, l’arrivée du CHU attire d’autres projets
travaux préalables impressionnants réalisés par les présidences d’habitation et d’activités diverses proposés par des acteurs différents.
successives de la CME de l’hôpital. La communauté médicale a toujours Chacun défend son projet auprès de la communauté d’agglomération
été présente dans les réflexions et a systématiquement adhéré qui doit statuer afin de mettre en œuvre un programme de dévelop-
au projet. Ce nouvel hôpital implique, certes, des changements de pement global cohérent.
culture et une évolution de la vision de chacun, mais ses nombreux
atouts et les améliorations qu’il représente pour les équipes du CHU, Quel est l’état d’avancement du projet ?
en font un projet très suivi et soutenu. Nous avons, néanmoins, rencontré Les études ont démarré depuis le début de l’année 2013 et la
des périodes difficiles au cours du développement de ce projet car signature du contrat de maîtrise d’œuvre. Après la réalisation de
il représente un investissement très important. Il a véritablement l’Avant-Projet Sommaire, nous devons maintenant finaliser l’Avant-
pu être concrétisé après la décision de l’Etat de financer ce projet Projet Détaillé. La dernière phase d’études sera développée au premier
en intégralité. D’autre part, la perspective de changement inquiète trimestre 2016 pour un début des travaux tous corps d’Etat mi-2017.
facilement les équipes qui, depuis sa création, se sont habituées Nous envisageons de démarrer les travaux de terrassements au premier
aux nombreuses difficultés que pose leur établissement actuel peu trimestre 2016 pour profiter de la saison sèche.
adapté à leurs activités. Il revient alors à l’équipe en charge du projet
et à la direction de l’hôpital de mettre en valeur les améliorations Quelles sont les clés de la réussite d’un tel projet ?
qu’apportera le nouvel hôpital pour leur exercice au quotidien et la Sur le plan technique, il est important de pouvoir compter sur des
prise en charge du patient. partenaires fiables et sérieux, disposant de grandes compétences
et de capacités suffisantes en matière de production et d’effectif.
Comment la conduite de projet est-elle organisée ? La volonté commune est essentielle et tous les acteurs doivent partager
ICADE est mandataire du groupement ICADE/Semsamar. A ce titre une vision et un objectif communs. La nécessité, la réalité et l’objectif
ICADE est l’interlocuteur du CHU en charge de la mise en place des d’un tel projet doivent être clairement établis et indéniables pour
prestataires intellectuels, du suivi des études et bientôt des travaux. pouvoir bénéficier de l’adhésion générale et du soutien des personnes
Le rôle de la Semsamar est limité en phase études, il sera accentué concernées par ce projet, véritables moteurs de son développement.
durant la phase chantier. Notre rôle de mandataire comprend éga- Mais, outre cette motivation et l’engagement de chaque acteur impliqué
lement l’accompagnement et la sécurisation du projet depuis le dans le projet, ce dernier ne peut voir le jour sans financement.
concours, grâce à nos compétences juridiques et à l’assistance globale
que nous apportons à la maîtrise d’ouvrage. Quelle est votre vision de l’hôpital de demain ?
Jean-Claude Meunier : L’hôpital de demain devra être très technique
Comment parvenez-vous à coordonner les acteurs engagés afin de diagnostiquer individuellement l’état de santé du patient et
dans ce projet ? traiter toujours plus efficacement les problématiques de santé. Les
Pour mener à bien ce projet particulièrement complexe, nous avons difficultés financières face auxquelles se trouvent les acteurs du
de nombreux partenaires et mobilisons, en interne, de nombreux domaine de la santé et les instances décisionnelles, ne nous per-
intervenants spécialisés dans les différents aspects liés à cette opé- mettent plus de construire des structures imposantes qui soient à
ration. Pour que les équipes collaborent dans les meilleures conditions, la fois des outils techniques et des espaces d’hébergement. Aussi,
nous avons mis en place plusieurs pôles de coordination. La coordi- l’hôpital de demain sera impacté par notre réponse à ces problé-
nation interne incluant le management de nos équipes, assurée par matiques de réduction des coûts entraînés par la prise en charge
Philippe Laborda, permet à Icade de répondre aux besoins du projet. médicale.
Il assure également l’interface avec le CHU et particulièrement
l’Equipe Projet chargée de relayer l’information aux différents services Philippe Laborda : L’hôpital de demain sera forcément numérique.
de l’établissement. Un Comité de Pilotage Technique, présidé par Aujourd’hui, nous rencontrons des difficultés à nous projeter car ce
le sous-préfet de Pointe-à-Pitre et impliquant tous les services de domaine évolue particulièrement vite. Nous entretenons les discus-
l’Etat et des collectivités, se réunit de façon régulière. Il permet de sions et raisonnons en fonction des avancées technologiques en la
coordonner les actions des différents services notamment durant matière mais l’avenir reste très incertain quant à l’évolution de ces
les phases de préparation et d’instruction du permis de construire. outils numériques. Il nous faut donc définir des limites raisonnables
et respecter une enveloppe financière, y compris dans le dévelop-
Quelles difficultés rencontrez-vous dans la conduite de ce pement des solutions numériques et prendre en compte les nom-
projet ? breuses problématiques liées à l’activité de l’hôpital. De même, le
Les difficultés majeures que nous rencontrons sont essentiellement nouvel établissement permettra au CHU de développer d’avantage
dues aux contraintes extrêmes qui s’imposent au projet (séisme, son activité d’ambulatoire, une perspective d’avenir dans le domaine
cyclone) et à l’éloignement géographique. Nous menons un travail de santé.
d’infrastructure important avec la communauté d’agglomération
pour définir un calendrier optimal pour les différents projets entrepris
83
par les instances du territoire pour accompagner efficacement l’arrivée
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Le nouvel hôpital sur le site de Chambéry - Crédit Brunet Saunier Architectes

Centre Hospitalier Métropole Savoie : faire rimer qualité

des soins et confort hôtelier
Issu de la fusion au 1er janvier 2015 des hôpitaux de Chambéry et Aix-les-Bains, le Centre Hospitalier Métropole Savoie propose une offre
de soins complète avec ses 1100 lits et places de médecine, chirurgie, gynécologie obstétrique et soins de suite et réadaptation, et ses 700 lits
d'hébergement de personnes âgées dépendantes (EHPAD et USLD) répartis sur plusieurs sites à Chambéry et Aix-les-Bains. Quatrième
centre hospitalier après les trois CHU de la région Rhône-Alpes, le CH Métropole Savoie emploie 4 200 professionnels et réalise environ
280 hospitalisations et séances (hôpital de jour, radiothérapie, dialyse...) par jour. Il s’agit de l’établissement public de santé référent d'un
bassin de santé correspondant au département de la Savoie et au secteur de Belley (Ain).
Pour mener à bien ses missions, le CH Métropole Savoie peut désormais compter sur le nouvel hôpital de Chambéry qui a ouvert ses portes
en octobre. Cette nouvelle structure remplace le bâtiment Jacques Dorstter, mis en service en 1972 et dont les installations vieillissantes
et la structure interne devenue inadaptée ne pouvaient plus répondre à l’évolution des besoins des prises en charge hospitalière. Le nouvel
hôpital, dont la construction avait débuté en janvier 2011, regroupe aujourd’hui toutes les activités de médecine et de chirurgie en liaison
avec le bâtiment de l’Eveillon, qui abrite la maternité, le service néonatal, le bloc chirurgical central et la stérilisation.

Note de la rédaction : « les entretiens de ce reportage ont été réalisés avant l'été »
institutions, le rapprochement ayant pris une dimension supplémentaire
en 2011 avec le regroupement sous une direction commune. Dès
2013, l’échéance du 1er janvier 2015 a été fixée pour établir une
véritable fusion entre les deux structures. Ce rapprochement inclut
des aspects organisationnels et juridiques, ainsi qu’un travail
important sur le contenu des activités développées dans les deux
établissements. Depuis la mise en place d’une direction commune,
notre principal objectif est de dynamiser et de développer le site
Entretien avec Guy-Pierre Martin, directeur général, et Sylvia Gotteland,
directrice adjointe
d’Aix-Les-Bains en complémentarité avec celui de Chambéry.
L’étape de la fusion juridique est aujourd’hui achevée et la mise en
Le Centre hospitalier Métropole Savoie... place de l’activité est bien engagée. Cependant, une fusion requiert
L’établissement est né le 1er Janvier 2015 de la fusion des Centres au quotidien comme au long cours une vigilance et un investissement
84 Hospitaliers d’Aix-Les-Bains et de Chambéry. Cette fusion est le constants afin de développer les deux sites hospitaliers.
résultat de nombreuses années de collaboration entre ces deux
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

Quelles sont les conséquences de cette fusion sur le position- et complémentarité et non en concurrence. Dans cette situation,
nement du centre hospitalier sur le territoire de santé, chacun des deux sites ne peut que mieux remplir ses missions. Enfin,
notamment en matière d’activité et de mission de proximité ? la fusion a pérennisé l’établissement aixois ainsi que son attractivité.
Avant même la mise en place de cette fusion, le Centre Hospitalier Son attachement à un ensemble hospitalier reconnu sur le plan régional
de Chambéry a toujours été considéré comme l’établissement de lui permet de renforcer son image et favorise le partage de ressources
référence au sein de son territoire, comprenant le département de et de compétences entre les deux hôpitaux. Ainsi, par exemple, les
la Savoie et le secteur de Belley, dans l’Ain. Le regroupement avec postes médicaux vacants du site d’Aix-les-Bains sont aujourd’hui
l’hôpital d’Aix-Les-Bains a permis de renforcer ce positionnement. plus facilement pourvus.
Nous avons ainsi pu mettre en place une meilleure couverture de
soins de proximité sur le nord du département, d’Aix-Les-Bains Quels sont les enjeux managériaux d’une telle fusion ?
jusqu’aux limites de la Haute-Savoie. Certaines activités spécifi- L’enjeu majeur de cette opération est le renforcement de la mission
quement développées au sein de l’établissement d’Aix-Les-Bains de service public des deux établissements. Notre objectif est donc
sont absentes des installations de Chambéry, comme par exemple de proposer une offre de soins la plus efficiente possible sur un bassin
la rhumatologie. Aussi, cette fusion permet le développement d’une de proximité de 220.000 habitants comprenant l’agglomération de
grande complémentarité entre les deux établissements, en cohé- Chambéry et d’Aix-les-Bains et de répondre, plus largement, aux besoins
rence avec la mission de référent territorial qu’avait auparavant de recours d’un territoire de près de 470.000 habitants. Le renfor-
l’hôpital de Chambéry. Un rôle aujourd’hui tenu et renforcé par le cement des missions de chaque établissement par une meilleure
Centre Hospitalier Métropole Savoie. complémentarité dans leurs activités respectives est déjà un objectif
managérial important car il définit une stratégie claire sur le moyen
De quand datent les premières réflexions autour de cette fusion ? et long terme. Au-delà du maintien d’un service public efficace, ces
L’idée de la fusion est apparue lors de la mise en place d’une direction enjeux peuvent impliquer des éléments d’efficience indirectement
commune pour les deux établissements. Nous avons commencé à liés à la fusion comme la restructuration de certaines fonctions supports
aborder concrètement cette fusion et à mettre en place des échéances comme les achats et le linge. Dans ce contexte, la blanchisserie
à compter de 2013. Auparavant, nos hôpitaux entretenaient déjà vétuste d’Aix-les-Bains sera fermée et intégrée dans une blanchisserie
des démarches de coopération et de complémentarité. Par ailleurs, interhospitalière.
certains décideurs ne craignaient pas cette fusion mais, au
contraire, l’avaient analysée comme une piste de développement Le site d’Aix-les-Bains rencontrait-il des difficultés de
intéressante pour l’hôpital d’Aix-Les-Bains. Les maires des deux recrutement avant cette fusion ?
villes concernées avaient compris que cela entraînerait un dévelop- L’établissement avait effectivement quelques difficultés à recruter
pement et une amélioration de l’offre de soins sur le bassin aixois. des médecins, avec une augmentation du nombre de postes vacants,
Au plan politique, la décision a donc été unanime. Cependant, elle y compris dans ses domaines d’activités d’excellence comme la rhuma-
ne s’est pas imposée naturellement et a nécessité des discussions. tologie, unique service dédié sur le territoire de Savoie. Aujourd’hui,
Certains agents et médecins de l’hôpital d’Aix-les-Bains craignaient, les praticiens sont bien plus attirés par ce site dorénavant en lien
notamment, une perte d’identité. La fusion n’est pas un processus avec l’hôpital de Chambéry. L’établissement a récemment recruté
anodin dans le sens où il implique l’abandon d’une partie de son trois rhumatologues afin de remplacer les départs en retraite et de
image, avec un impact sur le plan politique ainsi que sur les relations dynamiser son service.
avec les territoires et les populations prises en charge. Quel est l’état de santé financière du Centre Hospitalier
Quels ont été vos arguments forts en tant que dirigeants pour Métropole Savoie ?
motiver vos collaborateurs dans l’avancement du projet ? Le Centre Hospitalier Métropole Savoie étant récent, la situation finan-
Notre principal argument reposait sur la pérennisation et le renfor- cière des deux sites qui le composent peut encore être distinguée.
cement de la complémentarité des deux sites hospitaliers impliqués Depuis 2011, l’établissement d’Aix-Les-Bains, quant à lui, basculait
dans la fusion. A travers ce projet, nous avons recherché un gain dans une situation déficitaire. Aujourd’hui, il parvient de nouveau à
d’efficience important et global, même si la fusion se traduit, en dégager un excédent et un taux de marge brute convenables.
grande partie, par le développement d’activités médicales sur le site Quelques mois après la fusion, cette situation d’équilibre financier
d’Aix-les-Bains. De plus, faire vivre deux établissements distincts est rassurante. Quant au site de Chambéry, il maintient son équilibre
sous une direction commune s’avère particulièrement complexe si financier depuis près de 10 ans. Cette santé financière lui a d’ailleurs
les outils et systèmes d’information diffèrent. Cette fusion implique permis de dégager une marge brute capable de soutenir la construction
donc la mise en place d’un système d’information unique pour les du nouvel hôpital au-delà de la part habituelle. Cependant, l’établis-
deux établissements. Par ailleurs, le site aixois est disparate et certains sement pourrait se retrouver pénalisé par une perte d’activité au
de ses éléments souffrent d’une grande vétusté, tandis que l’établis- moment du transfert dans le nouvel hôpital, sur le site de Chambéry.
sement de Chambéry achève un cycle de reconstruction majeur. De Aussi, nous espérons la minimiser en gérant le plus justement les
ce fait, pour les dix prochaines années, le site d’Aix-les-Bains aura besoin opérations de déménagement. Pour la construction elle-même, notre
d’investissements et d’opérations de restructuration immobilière plan de financement est resté identique depuis sa présentation en
qu’il ne peut financer seul. Dans ce contexte, l’ensemble hospitalier 2008, lors du dépôt de dossier dans le cadre du Plan Hôpital 2012.
créé par la fusion, poursuivant un objectif marqué de restructuration de Nous maintenons notre perspective de 230 M€ de coût global,
ses infrastructures à dix ans, est le gage d’une meilleure efficience toutes dépenses confondues. La conception-réalisation nous a permis
et, par extension, d’une plus grande rapidité de réalisation des travaux de respecter cette enveloppe. Nous avons également bénéficié de
facteurs favorables comme un indice à la construction évoluant raison- 85
de rénovation du site aixois. Le Centre Hospitalier Métropole Savoie
est un unique établissement sur le plan juridique, à la fois nablement et des taux d’intérêt plus intéressants. Une conjoncture
restructuré et reconfiguré avec des activités localisées en cohérence encourageante, favorisant le maintien de nos prévisions budgétaires.
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Quelle importance accordez-vous aux coopérations avec les de court séjour afin de réduire leur durée moyenne de séjour. Dans
acteurs de santé publique et privée du territoire ? ce contexte, le CH Métropole Savoie pourrait développer des SSR pour
L’arc alpin comprend différentes entités majeures en matière d’offre répondre aux besoins de la population sur le territoire. Pour cela, nous
de soins dont le CHU de Grenoble, le CH Métropole Savoie, le CH devrons disposer des autorisations et des financements adéquats.
d’Annecy et les établissements de santé lyonnais. Or, nous constatons Or, actuellement, l’activité de SSR fait toujours l’objet d’une dotation globale.
des flux croisés de patients très limités entre établissements. Ils
concernent presque exclusivement les transferts de patients nécessitant Existe-t-il des projets liés à la modernisation des infrastructures
des traitements indisponibles dans certaines structures. Cette situation accueillant les personnes âgées ?
n’est pas due au fait que les acteurs de santé ne souhaitent pas La mise en service du nouvel hôpital marque le terme du plan de
collaborer ensemble, mais témoigne plutôt de l’efficacité de chacun réhabilitation et d’urbanisation du site de Chambéry. Pour le site
dans sa mission de soins de proximité. Les Hospices Civils de Lyon d’Aix, certaines des installations les plus vieillissantes ne correspondent
ont, pour leur part, toujours été un centre d’attraction fort pour pas aux normes hôtelières standard et aux attentes des familles de
Chambéry. La ville a même été un lieu de référence prioritaire pour patients. Nos réflexions autour de la réhabilitation de l’hôpital d’Aix-
certaines disciplines. Ces relations historiques ont néanmoins été les-Bains concernent donc l’ensemble du site et non uniquement
rééquilibrées. Aujourd’hui, nos coopérations sont très importantes les structures dédiées à l’accueil de personnes âgées. Cette opération
avec le CHU de Grenoble et moindres avec les établissements lyonnais. se fera par l’élaboration d’un schéma directeur immobilier qui concernera
En dehors de l’offre publique de soins, notre établissement entretient également les espaces d’hébergement ainsi que les services de SSR.
une concurrence cordiale avec les acteurs privés du territoire. La recons- Certaines opérations de réaménagement avaient déjà été effectuées
truction et la croissance de la Clinique Médipôle de Savoie ont renforcé sur le site aixois, notamment pour le court séjour mais l’hébergement
l’offre de soins privée, notamment avec l’obtention d’une autorisation n’a pas connu d’opération d’envergure depuis plusieurs années. Les
de pratiquer l’urgence. Cependant, d’autres cliniques ont également établissements de Chambéry et d’Aix-les-Bains ne faisant plus
été touchées, comme la Clinique chambérienne Générale de Savoie qu’un aujourd’hui, il est normal de rétablir l’équilibre en modernisant
disparue en 2010 ou la Clinique Herbert d’Aix-les-Bains, restructurée l’ensemble de leurs infrastructures.
durant la même période. Ainsi, la Clinique Médipôle de Savoie et le CH
Métropole Savoie ont tous les deux bénéficié de ces recompositions. Quand le projet du nouvel hôpital de Chambéry a-t-il débuté ?
Nos premières études liées à ce projet nous ont permis d’anticiper
Dans quel état se trouve la filière gériatrique du centre clairement le coût de l’opération que nous avons estimée à 230M€,
hospitalier Métropole Savoie ? en incluant également la démolition du bâtiment Jacques Dorstter.
La filière gériatrique intrahospitalière sur le site de Chambéry est Il s’agit d’un nouvel hôpital de 671 lits et places avec un objectif de
complète. L’hôpital compte l’ensemble des services nécessaires à la 80% de chambres individuelles. Le plateau technique préserve
prise en charge de la personne âgée valide ou dépendante. L’ouverture l’existant et l’agrandit, notamment par la mise en place d’une IRM
du nouvel hôpital marquera l’augmentation capacitaire de 20 à 24 lits supplémentaire installée après l’ouverture et l’acquisition d’un robot
de son unité de court séjour gériatrique. Cette capacité reste contrainte chirurgical Da Vinci de dernière génération. Par anticipation, notre
au programme initial réalisé en 2007 lors de la conception du bâtiment. programme prévoyait l’ajout d’un troisième accélérateur de particules.
En revanche, la filière gériatrique est à compléter sur le site aixois. Une décision judicieuse puisque cet appareil a été intégré au nouvel
L’hôpital ne comprend aucun service de médecine gériatrique et hôpital dès 2013. Le projet représente 73.000m2 répartis sur 8 niveaux
nous souhaitons assurer la mise en place d’un court séjour gériatrique offrant ainsi bien plus d’espace que le bâtiment Jacques Dorstter
d’une capacité de 14 lits à compter de l’automne 2015. En complé- très contraignant avec ses 40.000m2. Cet espace supplémentaire
mentarité de cette offre, nous devrons envisager la mise en service comprend également un parking souterrain particulièrement nécessaire
d’une unité mobile de gériatrie. Ainsi, le site d’Aix-les-Bains disposera de par le positionnement du bâtiment en centre-ville, entraînant de
également d’une filière de gériatrie intrahospitalière complète avec nombreuses problématiques de stationnement. Notre projet Plan Hôpital
une unité mobile de gériatrie, un court séjour gériatrique, un plateau 2012 a été validé en 2009. La même année, nous avons sélectionné
de réadaptation et des lits d’hébergement. A moyen terme, il nous le projet de conception-réalisation de GTM Vinci (constructeur), Brunet
faut engager une réflexion autour d’un partenariat et d’une complémen- Saunier (architectes) et Egis (bureau d’études). A la suite d’une phase
tarité entre les filières des deux sites du Centre Hospitalier Métropole d’études, les travaux ont pu débuter au printemps 2011 par la démo-
Savoie. La filière extrahospitalière, quant à elle, comprend le réseau lition du site et le bâtiment finalisé a été livré le 15 juillet 2015.
ville-hôpital et les collaborations entre établissements de santé publique. Après la réception du nouvel hôpital, nous devrions organiser le
Le territoire compte deux filières de référence. La première, portée par transfert à partir de la fin du mois de septembre. Le déménagement
le CH Métropole Savoie, couvre la vallée de la Maurienne, notamment est prévu sur cinq semaines à partir de la fin du mois de septembre.
Chambéry, l’avant-pays savoyard, Aix-les-Bains ainsi que le nord du Il concerne toutes les activités du bâtiment Jacques Dorstter, auxquelles
bassin aixois. La seconde est portée par le Centre Hospitalier d’Albert- s’ajoute le transfert des laboratoires de cytogénétique et d’anatomo-
ville-Moûtiers et couvre la vallée de la Tarentaise. Cette organisation pathologie ainsi que des services d’hospitalisation à domicile (HAD),
territoriale a eu pour conséquence de placer en retrait le secteur de de court séjour gériatrique et l’unité douleur - soins palliatifs, tous situés
Belley. La problématique concernant notamment ses structures sur le site de l’Hôtel-Dieu. Ces opérations se feront en deux temps
d’hébergement relève d’un cofinancement impliquant l’Assurance et sur de courtes échéances. Depuis plus d’un an, nous travaillons à la
Maladie et le Conseil Général de l’Ain dont dépendent les établis- définition des organisations de travail dans ce nouvel hôpital, à l’archi-
sements de santé du secteur. Cet obstacle est important car il exclut tecture bien différente de celle du bâtiment Jacques Dorstter. Pour
en partie Belley du réseau mis en place sur le territoire. Cette filière accompagner pleinement les équipes, nous avons élaboré un guide
gériatrique a été développée via un plan d’actions pluriannuel suivi méthodologique pour les opérations de transfert. De juin à mi-septembre,
86 par le Conseil Général et l’Agence Régionale de Santé. Nous constatons nous avons assuré une phase d’appropriation englobant l’ensemble
aujourd’hui une insuffisance capacitaire en matière de soins de suite du personnel afin qu’il maîtrise et connaisse les nouvelles installations,
et de réadaptation (SSR). La filière d’aval est clairement insuffisante et puisse ainsi emménager dans les meilleures conditions.
et ne permet pas aux établissements de santé de dégager une capacité
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

Comment appréhendez-vous l’hypothétique perte d’activité d’activité pouvant être faites à J+12h, J+24h, etc. A l’inverse, si
due à un déménagement d’une telle ampleur ? nous rencontrons des difficultés durant le transfert, ces aléas seront
Avant tout, nous faisons en sorte que cette perte soit la plus faible autant d’obstacles à une reprise rapide de l’activité.
possible. Certains indicateurs nous permettent d’envisager un ralentis-
sement de l’activité avant la date de déménagement prévue pour Quel est le plan d’équipement lié à ce projet ?
chaque service afin de réduire le nombre de patients à transporter Nous prévoyons le transfert de 3.000 équipements indifférenciés et
et d’opérer ce transfert dans les meilleures conditions. L’ordonnan- l’acquisition de matériels neufs. Certains facteurs sont particulièrement
cement et les opérations de déménagement ont été répartis sur cinq positifs concernant notre plan d’équipement. La proximité entre les
semaines. Nous avons pu identifier le volume matériel et le nombre deux bâtiments et l’existence d’une galerie souterraine les reliant
de patients à transférer pour chaque service afin de définir un nombre fait partie de ces éléments. Le fait que le bloc central et la stérilisation
de jour précis pour réaliser ces opérations. Un certain nombre de ne fassent pas partie des installations transférées est également
prérequis ont été désignés, parmi lesquels une décélération nécessaire un facteur positif. D’autre part, certains équipements neufs seront
de l’activité. Nous avons fixé des seuils de 10 à 20% de l’activité installés dans le nouvel hôpital, alors que les anciens équipements
au maximum durant un nombre de jours prédéfini pour chacun des continueront à fonctionner en miroir pendant toute la durée du transfert,
secteurs. Ces choix feront l’objet de négociations avec les équipes afin de prévenir toute rupture d’activité. L’impact du déménagement
d’encadrement et les chefs de service. Dès lors, nous sommes pleine- sur l’activité devrait donc être limité.
ment en capacité de valoriser la perte d’activité correspondante. Cette Quels types de résistances au changement avez-vous
démarche est cruciale car la perte d’activité a des enjeux importants rencontrés lors de ce projet de nouvel hôpital ?
en matière de résultats et d’activité pour l’établissement. A la suite Nous rencontrons peu de résistances actuellement. Nous avons
du transfert, nous programmons également la reprise de l’activité. grandement communiqué autour de l’opération et entretenons des
Celle-ci reste bien plus complexe à anticiper car dépendant de la démarches importantes sur le plan des ressources humaines. Nos
qualité de la réception du bâtiment. Si le transfert est réalisé dans travaux de définition des organisations de travail ont été accompagnés
de bonnes conditions, le service sera en capacité de retrouver un rythme d’une volonté clairement affichée d’assurer un transfert de l’activité
d’activité standard dans des délais assez brefs, avec des reprises à moyens constants, hormis les activités nouvelles.

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Crédit CHMS
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

Comment assurez-vous l’accompagnement du personnel accueille, chaque année, 4.000 à 5.000 habitants supplémentaires,
face à ce changement ? dont la grande majorité s’installe sur l’ensemble urbain Chambéry-
Ces travaux d’accompagnement ont commencé dès le début d’année Aix-les-Bains. A ce phénomène s’ajoute un vieillissement de la popu-
2015. Nous mettons tout en place pour accompagner le personnel lation sur le bassin dépassant la moyenne nationale. Son attractivité
dans la prise en main de ce nouvel outil, bien que ce projet n’entraîne incite une plus large population à venir vivre sa retraite sur le territoire.
aucun bouleversement fondamental autour des différents métiers Cette population supplémentaire implique donc des personnes poten-
de l’hôpital. Nous avons néanmoins souhaité développer une nouvelle tiellement plus lourdes à prendre en charge. Nos établissements
fonction d’agent hôtelier logistique (AHL). En effet, nous souhaitons doivent donc être en mesure de répondre à ces futures demandes
que les professionnels soignants soient soulagés des tâches logistiques en matière de soins. Pour ce faire, nous devons anticiper les évolutions
dont ils ont actuellement la charge afin de les repositionner dans leur pour les 10 ou 20 prochaines années. D’autre part, nous constatons que
cœur de métier. Cette évolution fait écho à l’attente et aux demandes la médecine revêt un aspect technologique de plus en plus important.
du personnel soignant auxquelles nous répondons favorablement. Il La médecine de pointe va donc se concentrer au sein des hôpitaux
nous faudra, bien sûr, conforter certains secteurs autour de probléma- de référence. Dans ce contexte, le Centre Hospitalier Métropole Savoie
tiques comme les déplacements, l’entretien et le transport interne devra être prêt à accueillir ce développement technologique afin de
du patient. Autant de thèmes liés à l’agrandissement de l’hôpital répondre aux demandes en matière de prises en charge innovantes.
que nous jugeons à risques car les effectifs ont été définis à moyens Enfin, ce développement technologique de l’offre de soins ne doit
constants. L’efficience de ce nouvel hôpital passera donc par une pas nuire à l’aspect humain de l’activité de l’établissement. Enfin,
refonte des organisations de travail, un redimensionnement des nous devons être capables d’animer le développement et l’optimisation
équipes, l’automatisation de certaines procédures ou la mise en place d’un réseau d’hôpitaux à l’échelle du territoire.
d’une gestion plus industrialisée. Ces nouvelles méthodes de travail
associées au nouvel outil impliquent également une préparation, Quelle est l’image de l’hôpital de Chambéry sur le territoire ?
une communication et une information à destination de l’ensemble Aujourd’hui, nous avons une vision très subjective de l’établissement,
des services renforcées par le biais des instances dédiées de l’établis- mais nous avons tout lieu de penser qu’elle est positive, à travers
sement. Ces opérations d’échanges occuperont une grande partie de les courriers de patients ainsi qu’au travers de nos contacts avec
nos efforts durant la période d’avril à septembre. Enfin, nos partenaires les professionnels de santé libéraux et les élus du territoire. Nous
sociaux sont conscients que la direction accompagne toujours un envisageons sérieusement de réaliser un audit d’image afin d’objectiver
développement d’activité par la mise en action de moyens supplé- cette perception.
mentaires. Si demain, dans le cadre du nouvel hôpital, nous constatons
une augmentation de l’activité justifiant l’apport de moyens supplé- L’hôpital d’aujourd’hui correspond-il à l’idéal de votre début
mentaires, il est évident que nous ferons le nécessaire. La mise en de carrière ?
place d’AHL et une meilleure gestion des lits sont des démarches Guy-Pierre Martin : Mon idéal a toujours été lié à la défense du
entreprises parallèlement à l’activité de soins dans le seul but d’optimiser service public. Mes démarches personnelles et les actions collectives
la prise en charge et l’efficience du nouvel hôpital. auxquelles j’ai pu participer ont toujours eu pour but de défendre le
service public par le développement de la qualité et de la meilleure
Quelles performances espérez-vous pour ce nouvel hôpital efficience possible. L’outil que mes collaborateurs et moi-même essayons
en matière d’orientation et de pilotage stratégique ? de mettre en place et nos actions quotidiennes au sein de l’hôpital
Nous devons répondre au défi majeur d’exercer sur un bassin d’activité sont autant de démarches visant à atteindre cet idéal, quels que
marqué par une expansion démographique assez importante. La Savoie soient les moyens dont nous disposons.

91
Crédit visucrea
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Chirurgie-ambulatoire : Crédit Guillaume Atger

La politique médicale
« La fusion nous permet de proposer une offre de soins homogène sur l’ensemble de notre bassin d’activité »
robot chirurgical. Notre médecine comprend, quant à elle, un centre
de dialyse important et regroupe toutes les spécialités médicales.
Nos filières de cancérologie sont structurées et complètes. Par ailleurs,
nous développons des soins de supports liés à la prise en charge du
patient en ambulatoire (hors chimiothérapie), et nous disposons d’un
hôpital de jour, d’une unité de soins palliatifs, d’une équipe mobile
douleur/soins palliatifs intervenant sur l’ensemble du territoire, y
compris en EHPAD, et d’une unité d’hospitalisation à domicile (HAD).
Propos recueillis auprès des drs Patrick Lesage, président de la Commission Médicale
d’Etablissement, et Laurent Amico, vice-président de la CME. Quel est le contexte démographique de votre territoire de
santé ?
Les domaines d’excellence du Centre Hospitalier Métropole Le Centre Hospitalier Métropole Savoie intervient principalement
Savoie... auprès de la population des centres urbains et est donc relativement
L’établissement propose toutes les spécialités chirurgicales, à l’exception peu impacté par les pathologies « saisonnières » caractéristiques des
de la neurochirurgie, de la chirurgie cardiaque et des greffes. Son hôpitaux des vallées de Tarentaise et Maurienne liées aux périodes
activité de chirurgie bariatrique connaît un développement important hivernales et estivales. Cependant, notre établissement peut être
au travers d’une filière de prise en charge médico-chirurgicale. La sollicité pour la prise en charge de traumatisés sévères ou des filières
chirurgie orthopédique regroupe également l’ensemble des domaines. cardiologiques (coronarographie, angioplasties coronaires) et neuro-
La technique par ultrasons, actuellement mise en place en urologie vasculaires (AVC). En tant qu’établissement de référence, les filières
pour le traitement de la prostate, est une méthode assez innovante existantes sur le territoire conduisent le patient au sein de notre
développée au sein de l’hôpital. Nous souhaitons également déve- hôpital qui dispose d’un plateau technique très performant et de
compétences très élevées. 93
lopper nos activités de chirurgie robotique, avec l’acquisition d’un
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Quelle est la situation de la démographie médicale sur le Quels changements cette fusion implique-t-elle en matière
bassin ? de collaboration ?
Elle reste plutôt bonne et a bien évolué depuis ces dernières années. La mise en place d’un outil commun facilite de nombreux aspects
Nous exerçons dans une région dynamique en matière d’emploi et de collaboration. Notamment sur le plan informatique, le dossier
sa géographie la rend assez attractive. Aussi, nous ne remarquons patient informatisé unique permet de fluidifier le circuit patient, qu’il
aucune difficulté de recrutement et ne comptabilisons que très peu soit admis sur le site d’Aix-les-Bains ou de Chambéry, cela facilite
de postes vacants. la collaboration entre nos établissements.

Le nouvel hôpital améliore-t-il votre attractivité ? Quelles sont les grandes orientations du projet médical commun ?
Le nouveau bâtiment joue effectivement un rôle dans notre attractivité, Ce projet médical commun initié en 2012 s’achèvera en 2016. Depuis
mais le centre hospitalier attire également les professionnels par sa mise en place, nous menons des opérations par pôle. La prescription
le dimensionnement de nos équipes et la qualité de notre plateau nominative et la robotisation de la pharmacie ont représenté des
technique qui regroupe toutes les spécialités de recours. Le bâtiment étapes importantes du projet médical relatif au pôle médico-tech-
apporte un confort de travail optimisé, mais ne fait pas, à lui seul, nique. Le pôle anesthésie-chirurgie est marqué par le développement
l’attractivité d’un hôpital. de la chirurgie ambulatoire en diminuant les hospitalisations
conventionnelles, et par le développement de la chirurgie baria-
Quels sont les enjeux médicaux et objectifs de la fusion trique. Nos projets dédiés au pôle urgences impliquent la création
entre les hôpitaux de Chambéry et d’Aix-les-Bains ? d’une double garde en réanimation. Notre projet médical commun
La fusion nous permet de proposer une offre de soins homogène sur a pour objectif de créer des filières d’urgences pour des domaines
l’ensemble de notre bassin d’activité. Elle nous permet également comme le neuro-vasculaire et la cardiologie. Ces développements
de développer l’offre de soins sur le bassin en délocalisant les soutiennent une augmentation de l’activité et incitent les patients
consultations des équipes chambériennes sur le site d’Aix-les-Bains. à choisir notre établissement comme lieu de prise en charge. Dans
Grâce au regroupement des deux établissements, nous permettons cette même optique, nous développons les activités extrahospitalières.
à l’hôpital d’Aix-les-Bains de poursuivre certaines de ses activités Nos équipes interviennent dans les autres établissements pour couvrir
avec le support de l’hôpital de Chambéry. Ses activités comprennent des activités de consultations manquantes au sein de ces installations
la médecine polyvalente orientée pneumologie et gastrologie, quatre et pour intégrer les patients dans une filière hospitalière. Nous mettons
lits de soins palliatifs, un service d’urgences, une filière gériatrique donc un certain temps médical à disposition d’autres établissements
et un service de rhumatologie particulièrement important car il s’agit et pratiquons également le temps médical partagé pour certaines
d’une activité qui n’est pas dispensée au Centre Hospitalier de Cham- spécialités avec l’hôpital de Belley.
béry. L’activité de chirurgie ambulatoire est également importante au
sein de l’hôpital aixois. Ce projet médical commun incluait-il des axes de dévelop-
pement spécifiques à l’hôpital d’Aix-les-Bains ?
Pour quelles raisons avez-vous choisi de fusionner ces deux Il envisageait la création d’un service de court séjour gériatrique de
établissements ? 14 lits sur le site aixois. Nous avions également identifié un besoin
Cette opération nous a semblé la plus pertinente car elle regroupe de renforcement et de diversification de l’activité d’oncologie avec
deux hôpitaux de proximité aux activités complémentaires. Cette des oncologues médicaux intervenant régulièrement sur site. Le projet
fusion alimente d’ailleurs nos discussions depuis plus d’une dizaine a permis le développement d’un service d’addictologie et de solutions
d’années ! Elle permet une mutualisation des compétences et prévient d’imagerie avec un scanner intégré en 2012 et une IRM en 2014.
la fermeture de l’établissement d’Aix-les-Bains menacé par sa situation Les urgences aixoises ont également été renforcées par la mise en
financière délicate. Cette fusion est même intervenue un peu tardivement. place d’un service commun. Pour ce service, le projet médical impliquait
Il aurait été plus judicieux de construire un établissement unique plus des travaux permettant la fluidification du parcours patient avec la
conséquent, et avec des accès facilités et rassemblant les deux entités. mise en place d’un circuit court et d’infirmières d’accueil. Avant de
porter plus avant ces opérations, nous attendons la décision annoncée
Quelle était la nature de vos collaborations avant cette fusion ? pour fin 2015 ou début 2016 du maintien de l’Unité de Surveillance
En tant qu’établissement de référence, l’hôpital de Chambéry accueillait Continue (USC) de quatre lits du site aixois. En fonction de ce choix,
déjà les patients adressés par l’établissement aixois. Dans le cadre nous pourrons envisager la suite des travaux, et notamment, l’aug-
d’un projet médical commun, l’hôpital chambérien développe depuis mentation de lits en Unité d’Hospitalisation de Courte Durée (UHCD)
quatre ans des activités sur le site d’Aix-les-Bains, notamment la de l’hôpital d’Aix-les-Bains. Nous prévoyons le développement d’un
chirurgie ambulatoire et les consultations externes pour des domaines hôpital de jour dédié à la réhabilitation respiratoire de patients chroniques
non pratiqués dans l’établissement comme l’infectiologie et la derma- sur ce même site. Nos projets plus lointains et principalement
tologie. Les équipes médicales collaboraient déjà depuis plusieurs architecturaux sont d’ores et déjà identifiés.
années, bien avant la fusion…

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

Avec quels établissements entretenez-vous le plus de liens ? Outre l’agent hôtelier et logistique, cette nouvelle organisation
En tant qu’établissement de référence, le Centre Hospitalier Métropole entraîne-t-elle l’émergence de nouvelles fonctions ?
Savoie collabore avec la grande majorité des hôpitaux de proximité Nous travaillons à la mise en place d’une cellule de gestion centralisée
de Savoie. Nous entretenons des relations avec les CHU de Grenoble des lits afin d’améliorer l’accessibilité aux lits d’hospitalisation et la
et de Lyon en fonction des spécialités concernées et des réseaux lisibilité en matière d’occupation. Ce projet a démarré avant le nouvel
mis en place. Nos filières de collaborations sont grandement liées hôpital mais celui-ci devrait optimiser son organisation. Actuellement,
aux typologies de soins et aux réseaux historiques développés entre nous ne disposons que d’une visibilité très faible sur nos lits d’hospita-
nos établissements. Notre proximité avec plusieurs CHU référents lisation. Or, dans le nouvel hôpital, nous devons disposer d’une visibilité
apporte un meilleur confort à l’établissement et aux patients. Pour parfaite sur nos moyens capacitaires afin de prendre en charge la
l’instant, nous n’avons développé aucun temps médical partagé avec population dans les meilleures conditions et d’offrir les meilleurs
ces établissements. Cependant, cette option reste envisageable et traitements au patient. Nous devons donc mettre en place un profes-
nous l’encourageons pour des activités comme l’hématologie, la sionnel dédié au recueil de ce type d’informations auprès de chaque
médecine physique et la réadaptation. service et capable de former l’ensemble du personnel aux bonnes
pratiques liées à la saisie informatique de ces données.
Comment la communauté médicale accueille-t-elle les nouvelles
infrastructures de l’hôpital ?
Quels sont les enjeux autour du développement de l’ambulatoire
Nos collaborateurs apprécient ce nouvel hôpital. Ils ont été pleinement
sur le site de Chambéry ?
impliqués par le biais de groupes de travail, notamment autour de
Les enjeux sont multiples. Premièrement, l’ambulatoire permet de
la prise en charge du patient et dans l’ensemble des réflexions menées
libérer des lits d’hospitalisation conventionnelle dans un contexte
durant le projet. Certains points restent néanmoins problématiques
difficile au sein duquel les taux d’occupation des différents services
et ressortent régulièrement dans les discussions, comme l’accès à
de l’hôpital (mise à part la chirurgie) avoisinent les 95 à 100 %, malgré
l’hôpital et les parkings. Ce point d’inquiétude lié aux collaborateurs
une DMS de 5 jours. Le passage en ambulatoire permet au patient de
de l’établissement et à la population est d’une grande importance
rester moins longtemps à l’hôpital et limite donc les risques d’infections.
car cela impacte l’activité. Si la population n’accède pas pleinement
Le développement de l’hospitalisation de jour est également bénéfique
et efficacement à l’hôpital, l’activité s’en trouve affectée. Or, nous
pour la société car un patient admis en ambulatoire est libéré plus
constatons des difficultés d’accès actuellement occasionnées par la
rapidement et donc moins longtemps immobilisé et rendu indisponible
phase de travaux, mais nous ne sommes pas assurés de leur dispa-
par son traitement. Enfin, cet axe de développement est grandement
rition une fois la construction du nouvel hôpital achevée. Certes, le
encouragé par les tutelles de l’hôpital. Le fait de traiter exclusivement
projet entraîne la création de plus de 200 places de stationnement
certaines pathologies en ambulatoire permet de diminuer le coût
supplémentaires, mais ce nombre pourrait être insuffisant.
lié à l’hospitalisation du patient. Avec le nouvel établissement, le
Comment la communauté médicale a-t-elle participé à l’élabo- service de chirurgie ambulatoire passe de 17 à 30 lits afin de mieux
ration de ce nouvel outil ? correspondre aux besoins de l’activité. Enfin, l’activité de chirurgie
Tous les groupes de travail impliqués dans les réflexions autour du nouvel ambulatoire du site d’Aix-les-Bains, gérée par le site de Chambéry,
hôpital comptaient un ou plusieurs médecins dans leur composition. nous permet, avec la fusion, de poursuivre pleinement ces activités
Durant la phase de Programme Technique Détaillé (PTD), chaque sur les deux sites avec des équipes communes. La chirurgie ambulatoire
service a fourni un cahier des charges que l’architecte a dû respecter sur le site aixois se caractérise par de nombreux actes d’endoscopie
dans le cadre de la conception. Toutes les équipes ont été particuliè- digestive. Ainsi, la population aixoise n’a plus à se déplacer sur le
rement impliquées dans les réflexions autour de l’organisation du site de Chambéry alors que l’activité peut tout à fait se poursuivre
nouvel établissement. au sein du centre ambulatoire d’Aix-les-Bains. De plus, cette structure
d’ambulatoire a été entièrement modernisée et accueille donc les
Quelles sont les grandes lignes de l’organisation du nouvel patients dans des conditions optimales.
hôpital ?
En règle générale, l’hôpital tend vers une organisation assez cloisonnée, Comment envisagez-vous le développement de l’ambulatoire
notamment avec le développement de domaines de spécialités toujours au sein de votre établissement ?
plus nombreux et précis. Ici, la conception architecturale de l’hôpital L’objectif affiché par nos tutelles de plus de 50% est proche d’être
elle-même a modifié son organisation, avec la création de plateaux atteint au sein de notre hôpital avec 48% de l’activité réalisés en
de consultation, associés à des plateaux d’hospitalisation classique, ce ambulatoire. Le développement de ce mode de prise en charge se
qui décloisonne l’activité. En effet, ces plateaux, regroupant diverses heurte néanmoins à certaines limites liées, notamment, à la population
spécialités, favorisent les interactions entre nos équipes et optimisent traitée. Aussi, il est important que ces tutelles acceptent le fait que les
donc le parcours du patient. Grâce à ce projet, les hôpitaux de jour établissements publics ne pourront égaler le taux d’activité ambulatoire
seront regroupés dans un espace commun. De même, les laboratoires de structures de soins privés car nos patientèles et nos infrastructures
de l’hôpital seront rassemblés au sein de lieux uniques. Nos équipes diffèrent. L’hôpital admet des patients particulièrement lourds dont
ont, certes, depuis longtemps, pris l’habitude de collaborer entre beaucoup ne peuvent prétendre à un traitement en ambulatoire et
elles, notamment dans le cadre de consultations interservices, mais seront, de fait, placés en hospitalisation conventionnelle.
cette nouvelle organisation permettra de faciliter et d’améliorer ces
échanges. Ainsi, nous aurons aussi l’opportunité d’améliorer certains 95
fonctionnements que nous ne jugeons pas pleinement opérationnels.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

Quels ont été les changements entraînés par le nouveau Quel est l’état du réseau ville-hôpital sur le bassin ?
service d’urgences ? La communication avec les médecins de ville est bonne. Nous main-
Nos anciennes installations étaient vétustes et ne correspondaient tenons des actions de collaboration et de concertation, bien que
plus aux recommandations des sociétés françaises. Pour le nouvel certains axes puissent encore être améliorés. Nous devons notamment
établissement, nous adoptons un principe de marche en avant avec développer des solutions efficaces pour les médecins de ville rencon-
des salles d’attente situées après l’espace d’accueil. La confiden- trant, auprès de l’hôpital comme d’autres instances, des difficultés
tialité est renforcée et les prises en charge sont plus fluides avec pour trouver un correspondant. Ainsi, nous envisageons une meilleure
un nombre de box plus important. Nous avons également intégré disponibilité de nos collaborateurs et la mise en place d’un numéro
une salle de transit offrant aux patients un espace d’attente approprié dédié aux professionnels de santé de la ville.
avant leur hospitalisation dans un service de l’hôpital. Grâce à ces
nouvelles installations, nous regroupons également les urgences Comment définiriez-vous la médecine du XXIe siècle ?
adultes et pédiatriques sur un plateau unique. Nous avons identifié Les choix historiques faits pour l’évolution de la médecine par les
des difficultés liées aux capacités de stationnement du site. Les instances décisionnaires ne correspondent pas pleinement aux besoins
ambulances seront assurées d’un accès privilégié par un terre-plein et aux attentes de la population. La médecine du XXIe siècle m’apparaît
capable d’accueillir une vingtaine de véhicules. Mais pour les usagers trop cloisonnée. L’erreur est d’encourager nos équipes à ne plus soigner
des urgences, les places sur le site ne sont pas suffisantes (6 places un individu mais une fonction. Le nouvel hôpital a pour objectif de
dédiées pour 120 passages par jour). Aussi, une partie du parking de favoriser ce décloisonnement de l’activité mais nous n’avons pas
l’administration de l’hôpital, situé à proximité de l’accès aux urgences assez marqué cet engagement. Le spécialiste est un expert qui, par
va être réservée aux usagers, contre remise d’une contremarque à définition, n’intervient que si une expertise est nécessaire et pour
l’accueil des urgences. A moyen terme, la démolition du bâtiment accompagner un médecin. Or, organiser des services de soins autour de
de l’EFS, situé lui aussi en face des urgences, offrira la possibilité spécialités revient à cloisonner l’activité d’un hôpital et donc décourager
de créer de nouveaux stationnements. les interactions entre spécialistes. La médecine du XXIe siècle, si
elle doit correspondre aux besoins de la population, devra intégrer
Quelle est la place de la télémédecine au Centre Hospitalier des services décloisonnés avec des équipes composées de médecins
Métropole Savoie ? polyvalents. Le spécialiste sera alors appelé en cas de nécessité
Elle existe déjà au sein des unités sanitaires de l’établissement pour mais ne disposera plus d’aucun lit identifié, si ce n’est pour certains
lesquelles beaucoup de consultations se font par télémédecine, cas très précis comme la dialyse. Le médecin spécialisé favorisant
notamment avec le centre pénitentiaire d’Aiton. D’autre part, nombre la consultation et la technique doit être sollicité uniquement quand
de réunions relatives au domaine de la traumatologie avec des établis- son expertise est nécessaire. Ce fonctionnement (déjà mis en place
sements de référence comme les Hospices Civils de Lyon sont réalisées dans d’autres établissements) sera bénéfique pour le patient, pour
par vidéoconférence. Les téléconsultations sont développées pour l’hôpital et pour l’ensemble des acteurs hospitaliers.
notre filière AVC, bien qu’elles ne soient pas encore exemptes de
tout problème technique. Enfin, la télétransmission permet à nos
spécialistes d’interpréter à distance les EEG de certains établissements,
comme l’hôpital de Sallanches et notamment son service de pédiatrie.

97
Hélistation : Crédit Thibaut Loubere
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Crédit CHMS

La fusion vue du Centre Hospitalier d’Aix-les-Bains

« Cette opération de regroupement représentait également une opportunité de développer de nouvelles
pratiques médicales et de disposer de moyens plus importants… »
points de convergence et de divergence entre les fonctionnements
des deux établissements sur les plans médical et organisationnel.

Avez-vous rencontré des résistances face à cette fusion ?

F.S : Nous n’avons pas rencontré d’opposition forte à cette fusion
Propos recueillis auprès du dr. François Serratrice, de la part de nos collaborateurs. Pour pouvoir poursuivre sa mission
ancien vice-président de la CME du Centre Hospitalier de service public, le Centre Hospitalier d’Aix-les-Bains devait s’adosser
d’Aix-les-Bains
à une structure de soins plus importante. Malgré cette nécessité,
Comment le personnel médical du Centre Hospitalier d’Aix- la fusion s’est faite en douceur auprès de la communauté médicale.
les-Bains a-t-il vécu la fusion avec l’hôpital de Chambéry ? L’accompagnement a été important et la plus grosse difficulté rencontrée
François Serratrice : La fusion était attendue et préparée depuis reste les changements de pratiques et de systèmes d’information
longtemps. Elle a été vécue avec une certaine appréhension par les car ces évolutions sont les plus perturbantes pour les personnels
équipes aixoises qui craignaient une absorption de leur établissement médicaux, soignants et médico-techniques de notre établissement.
par l’hôpital de Chambéry, plutôt qu’une réelle fusion des deux entités. Ces derniers ont été dans l’obligation de s’adapter aux outils et aux
Cependant, cette opération de regroupement représentait également techniques utilisés par la plus importante des deux structures, à savoir
une opportunité de développer de nouvelles pratiques médicales et le Centre Hospitalier de Chambéry.
de disposer de moyens plus importants grâce à une entité plus vaste Quels sont les projets développés en 2015 pour le site aixois ?
afin d’optimiser la prise en charge du patient. En fusionnant avec un F.S : Nous souhaitons poursuivre le développement des partenariats
hôpital d’une plus grande capacité, le site aixois devrait disposer d’un entre les pôles aixois et chambériens. Nous avons à cœur de développer
plateau technique plus important et voir ses ressources médicales augmenter. plus particulièrement le pôle de gériatrie afin de mettre en place
De quand datent les premières collaborations entre vos deux une filière gériatrique complète.
établissements ? Quelles activités souhaiteriez-vous développer sur le site
F.S : J’exerce au sein de l’établissement aixois depuis l’an 2000 et d’Aix-les-Bains ?
j’ai toujours connu des collaborations avec l’hôpital de Chambéry. F.S : L’objectif de cette fusion a été clairement affiché et reste le
Certains de nos patients sont depuis de nombreuses années transférés maintien et le renforcement des deux sites hospitaliers concernés afin
sur Chambéry et, à l’inverse, certains patients chambériens viennent de répondre plus efficacement aux besoins de soins de la population
sur Aix-les-Bains pour des lits d’aval. Avant la fusion, il existait d’ailleurs du bassin. Dans ce contexte, le site aixois poursuit ses projets, et
des conventions entre nos deux établissements. Depuis près de 4 ans, notamment le maintien de son pôle rhumatologique, un de ses pôles
par exemple, nous accueillons un service déporté de bloc ambulatoire d’excellence. Il conserve également son service de médecine poly-
de l’hôpital chambérien. valente pour rendre un service de proximité tout en disposant du
Quels ont été les acteurs de l’établissement aixois impliqués soutien du plateau technique efficient et des nombreux spécialistes
dans la rédaction du projet médical commun ? du site de Chambéry. Ces derniers interviennent d’ailleurs régulièrement
F.S : L’ensemble de la communauté médicale de l’établissement a sur le site d’Aix-les-Bains dans le cadre de l’exercice chirurgical du
été sollicité pour participer aux réflexions liées au projet médical bloc ambulatoire et de consultations déportées dans divers domaines.
commun, mais également aux projets associés, notamment les soins. Nous tenons à préserver un établissement de service public capable
98 d’apporter une réponse efficace aux besoins de l’ensemble de la
Au-delà de ces réflexions, nous avons assuré de multiples réunions
de préparation à la fusion. Ainsi, nous avons défini clairement les population tout en respectant la prise en charge de proximité.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

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Crédit CHMS
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Crédit visucrea

Le projet du nouvel hôpital

« Tous les 50 à 60 ans, le site de Chambéry connaît une opération de démolition et de reconstruction sur
site, en fonction de l’évolution des activités médicales »
Quel est le programme de ce nouvel hôpital ?
Le programme concerne un monobloc de 671 lits et places. Ce nouvel
hôpital est pourvu d’un plateau médico-technique avec des secteurs
importants de laboratoire, d’imagerie et de chirurgie ambulatoire.
En revanche, il ne comprend aucun bloc opératoire ni installation
de stérilisation car l’infrastructure liée à ces activités a été reconstruite
assez récemment et est d’ores et déjà intégrée au bâtiment Eveillon
dédié à la maternité. Outre l’hébergement et le plateau technique,
Propos recueillis auprès de Philippe Dieudonné, chef de projet, et Lucie Chabert, cadre le nouvel hôpital accueille aussi les urgences. Des galeries souterraines
supérieure de santé au sein de l’équipe projet nouvel hôpital entre bâtiments permettent aux différentes activités de communiquer
Le projet du nouvel hôpital... directement. Ce monobloc de 7 niveaux et 1 parking souterrain
Il s’agit d’un des rares projets hospitaliers de reconstruction en centre- situé en centre-ville s’intègre efficacement dans son environnement
ville. Actuellement, la plupart des établissements hospitaliers sont grâce à une bonne utilisation de la topographie du site, contrairement
reconstruits en périphérie pour des raisons financières et de dispo- au bâtiment actuel de 11 niveaux qui s’élève tel un phare au cœur
nibilité foncière. Ce choix de recréer un hôpital dans la ville apporte de la ville. De ce fait, la population oublie parfois que ce nouvel établis-
de nombreux avantages. Ainsi, la proximité et l’utilisation des transports sement représente 73.000 m2 de surface construite et permet à l’établis-
en commun facilitent grandement l’accès au site, notamment pour sement une augmentation capacitaire d’environ 60 lits et places.
la population âgée qui, bien souvent, ne peut utiliser de voiture. Elle Grâce à ce gain de capacité, le site de Chambéry disposera ainsi
permet aussi de maintenir un lien fort entre la ville et l’hôpital, ainsi d’une capacité d’accueil plus importante en ambulatoire et confirmera
qu’avec la médecine de ville. Par ailleurs, ce nouvel hôpital dispose le développement de son activité d’hospitalisation conventionnelle.
d’un niveau technologique très développé et bénéficie de tous les
éléments novateurs mis en place et éprouvés dans les établissements
de santé créés ces 10 dernières années. Enfin, il permet de mettre
au service du patient une architecture, une hôtellerie et des conditions 101
d’accueil en centre-ville supérieures aux standards habituels.
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Comment s’est fait le choix du groupement GTM-Brunet Saunier ? d’accueil dédiés à chaque zone d’activité. L’un des flux les plus importants
Ce projet se caractérise par une intégration architecturale sur site au sein de l’hôpital est lié à l’activité de consultation. Le choix a
très intelligente, utilisant la déclivité du terrain à bon escient afin donc été fait de regrouper les consultations et l’activité d’hospitalisation
de ne pas s’imposer massivement dans son environnement. Il apporte sur un plateau unique, en fonction des disciplines. Ainsi, nous créons
un réel confort hôtelier au patient. L’organisation architecturale des une zone verticale regroupant le secteur de consultation associé au
unités est intéressante car elle permet de recentrer les fonctions secteur d’hospitalisation. L’organisation polaire que nous retrouvons
logistiques tout en autorisant une plus grande flexibilité. D’autre part, dans ce nouvel hôpital n’est, en quelque sorte, pas intentionnelle. Notre
le projet de l’atelier d’architecture Brunet Saunier est un monobloc, objectif premier était véritablement de regrouper les installations
comprenant deux artères centrales irriguant les différentes activités. d’hospitalisation et de consultation pour faciliter le déplacement sur
Ce projet offre donc une lecture, une utilisation et un repérage assez un plateau unique. De ce fait, nous retrouvons un plateau majoritai-
simples. Les façades du bâtiment, particulièrement travaillées, s’intègrent rement dédié à la chirurgie et un autre consacré aux interventions de
en harmonie avec l’environnement et le paysage. Ses qualités en matière neurologie et de cardiologie, nous rapprochant d’une organisation par pôles.
d’élévation et d’aménagement de l’espace participent également à
l’intégration efficace du bâtiment sur le site. Comment rendez-vous l’accueil plus moderne dans ce nouvel
hôpital ?
Quels étaient les enjeux urbains liés à cette opération ? Bien que l’hôpital ait également un rôle de prévention, l’accueil et
Avant tout, nous devions assurer la reconstruction de l’hôpital sur la prise en charge sont des notions d’autant plus importantes dans
le site hospitalier, sur un terrain attenant à l’actuel hôpital. Par la un établissement de santé que la plupart des personnes admises
suite, les ressources foncières dégagées par la démolition du bâtiment sont en situation de fragilité. Pour rendre cet accueil le plus agréable
Jacques Dorstter nous permettront de bénéficier de réserves foncières possible, il n’existe que peu de solutions techniques car nombre
pour les développements des prochaines décennies. Historiquement, d’entre elles se heurtent aux impératifs de sécurisation de l’accueil
tous les 50 à 60 ans, le site de Chambéry connaît une opération de à l’hôpital. Le personnel de l’accueil est directement confronté à des
démolition et de reconstruction sur site en fonction de l’évolution comportements agressifs ou violents. Ils font fonction de médiateurs
des activités médicales. Ces opérations successives sont rendues auprès des patients se plaignant des conditions d’hébergement et
possibles grâce à l’existence de ressources foncières. de l’éventuelle lenteur de la prise en charge. Dans ce contexte, nous
avons décidé de décentraliser l’accueil afin de le personnaliser au
Comment avez-vous abordé la gestion des flux à l’intérieur maximum. Ainsi, nous introduisons une forte composante de relations
de l’hôpital ? humaines entre le service d’accueil et le visiteur ou le patient. Il n’existe
Nous avons d’abord souhaité différencier et identifier les flux de public, donc aucune réponse technique miracle minimisant l’importance de la
des consultations, de la logistique ou des transports de patients. La relation interpersonnelle dans la qualité de l’accueil. Cette personna-
conception de Brunet Saunier offre une distinction efficace de ces flux lisation a pour principe de rappeler au patient qu’il est au cœur des
grâce à deux artères principales, l’une publique dédiée aux visiteurs préoccupations du personnel de l’hôpital. Outre l’accueil physique,
et aux patients se rendant en consultation, et l’autre plus restreinte l’accueil téléphonique a également fait l’objet d’une grande attention,
accueillant les flux du personnel, logistiques et les patients accompagnés car il est le moyen de communication le plus utilisé par la population
des soignants. Nous proposerons également aux visiteurs des points pour joindre l’établissement.

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L'atrium des consultations : crédit Thibaut-Loubere
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

Quelle est la place de la lumière naturelle dans ce nouveau augmente également ses capacités en post-urgence avec l’ouverture
bâtiment ? de 20 lits supplémentaires dans un secteur dédié comprenant 30 lits.
L’apport de lumière naturelle se fait par l’intégration de dix-huit patios Le quatrième - et dernier - étage accueille des consultations d’ophtal-
de taille et de profondeur variées. Cet élément est particulièrement mologie et d’angiologie, une unité de douleur soins palliatifs, une partie
important pour l’hôpital de Chambéry car il fait partie des exigences de l’administration (DAF et DSIO), l’HAD, le DIM-EMS. Enfin, le nouveau
des certifications HQE (Haute Qualité Environnementale) et BBC (Bâtiment bâtiment est équipé d’une hélistation sur son toit-terrasse. Ce large
Basse Consommation). Aussi, le programme et les études de la conception espace permet d’accueillir un hélicoptère sur une plate-forme de décollage
liés au projet ont déjà été certifiés et les experts seront invités à visiter et d’atterrissage ainsi qu’un deuxième appareil en stationnement.
le bâtiment finalisé afin de valider les certifications HQE et BBC Ce dispositif permet à nos équipes de faire face aux opérations en
pour sa phase de réalisation. Outre l’apport de lumière naturelle, montagne, notamment durant la période hivernale.
les points clés de ces certifications concernent le volet énergétique,
Quels éléments contribuent à améliorer le confort des patients ?
le traitement d’air et l’étanchéité de l’hôpital.
Le bâtiment actuel de l’hôpital a été conçu dans les années 60 et a
Le nouvel hôpital... ouvert ses portes en 1972. Il s’agit donc d’un établissement vieillissant,
Le bâtiment compte huit niveaux. Chacun d’eux comprend des installations ne comportant, notamment, aucune douche individuelle dans les chambres.
de bureaux et des locaux d’entretien sensiblement identiques mais Aussi, le nouvel hôpital apporte du confort avec des installations
ils se différencient par les structures dédiées à des activités de soins sanitaires individuelles complètes (douches, toilettes, lavabo), un
spécifiques. Le troisième sous-sol accueille un parking de 227 places traitement d’air adapté (rafraîchissement généralisé) et un éclairage
s’ajoutant aux plus de 1.000 stationnements répartis en surface et optimal. De plus, les chambres disposent d’une surface plus importante
dans un second parking souterrain réservé aux consultants et géré (supérieure à 20 m2 avec salles de bains) et les installations sanitaires
par un prestataire extérieur. Ce parking offre des liaisons directes sont plus ergonomiques et confortables. Le nouvel hôpital proposera
et sécurisées avec le bâtiment. Le 2e sous-sol est un niveau médico- 80% de chambres individuelles dont certaines restent évolutives et
technique regroupant des espaces de magasin central, une pharmacie, capables d’accueillir deux patients en période de forte activité. Chaque
des éléments techniques (comme la radiothérapie), le bloc ambulatoire unité de l’hôpital représente 30 lits (plus 2 chambres dédoublables) et
en liaison directe avec le bloc conventionnel et une zone de vestiaires. dispose de locaux logistiques communs à deux sous-unités d’hospita-
Le 1er sous-sol est également un niveau principalement dédié au lisation de 15 lits.
secteur technique. Il accueillera sur un plateau unique les différents Comment la fonction restauration est-elle organisée au sein
laboratoires de l’établissement qui sont séparés dans nos installations du nouvel hôpital ?
actuelles. Il comprend aussi les installations de régulation du SAMU La création de ce nouvel établissement a permis de repenser les
centre 15, l’antenne de distribution de produits sanguins de l’Etablis- fonctions soignantes et de soulager les équipes de certaines tâches
sement Français du Sang (EFS), des locaux techniques, les archives logistiques. Nous avons donc mis en place des postes d’Agents Hôteliers
médicales et le Service de Gestion des Dossiers Médicaux (SGDM), et Logistiques (AHL). Ils interviennent pour mettre à disposition des
le Service des Techniques Biomédicales (STBM) et l’hôpital de jour équipes soignantes les consommables et les matériels utilisés dans
de chirurgie installé en liaison directe avec le bloc opératoire par les procédures de soins afin d’assurer une prise en charge continue
un monte-charge dédié. Le rez-de-chaussée inclut une partie technique et de décharger les soignants de ces activités périphériques au soin. Ces
avec les unités de réanimation, de soins continus, de dialyse et d’hémo- collaborateurs assureront les relations avec le service de restauration
dialyse, les installations d’hospitalisation traditionnelle de néphrologie, afin de disposer de chariots de distribution des repas prêts au service.
l’irathérapie et des fonctions administratives du service social situées Un AHL sera chargé de l’approvisionnement des services de soins
à proximité de l’accès central de l’hôpital. Ce niveau regroupe égale- en consommables de droguerie. Des préparateurs en pharmacie inter-
ment les plateaux d’urgences adulte et pédiatrique aux filières séparées viendront dans les étages afin de s’assurer de la bonne composition
malgré un accueil commun. L’unité d’hospitalisation de courte durée des stocks de dispositifs médicaux et de médicaments. La fonction de
sera attenante aux urgences. Enfin, ce rez-de-chaussée comporte restauration est assurée par une liaison froide avec une cuisine centrale.
un plateau d’imagerie avec IRM, scanner, radiologie conventionnelle et L’opération de construction du nouvel hôpital offre l’occasion de modifier
échographie. Pout toutes ces activités, nous avons tenu à différencier nos supports de transfert et les chariots « chauds » en investissant
les flux des activités d’urgences et programmées. Les trois niveaux dans des armoires réfrigérées mobiles pouvant faire office de réfrigé-
supérieurs sont conçus de manière à clairement délimiter les espaces rateurs dans les lieux de stockage de certains services spécifiques. La
de consultation et d’hospitalisation. Le premier étage comprend les cuisine centrale restera, quant à elle, installée à l’extérieur du nouvel
installations de cardiologie et de neurologie avec une zone « chaude » établissement.
USIC (Unité de Soins Intensifs Cardiologiques) et USINV (Unité de
Soins Intensifs Neuro et Vasculaires), un secteur de pédiatrie et une Êtes-vous équipés de solutions de transport automatique de
implantation de court séjour gériatrique. Le deuxième étage est à type « tortue »?
forte orientation chirurgicale car il accueille l’ensemble de l’activité Nous n’avons pas retenu la solution des « tortues ». Après une étude
d’hospitalisation de chirurgie, une majeure partie des consultations approfondie, elle a été écartée car n’apportant aucun avantage par
(hormis les installations d’ophtalmologie) et un secteur d’hospitalisation rapport à une solution faisant appel au « facteur humain » ! En revanche,
d’endocrinologie. Le troisième étage est largement dédié à la médecine nous nous sommes équipés d’une solution de transport pneumatique
avec un hôpital de jour permettant d’augmenter les capacités de de 160 mm de diamètre développée par Aerocom. Elle comprend une
l’hôpital, des activités d’hospitalisation en gastroentérologie, pneumo- quarantaine de stations réparties au sein du nouvel hôpital et permet 103
logie, oncologie, hématologie, médecine et infectiologie. L’hôpital ainsi de relier l’ensemble des services cliniques à la pharmacie, au
laboratoire et à l’EFS (Etablissement Français du Sang).
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Quelle est la place de la signalétique dans ce projet ? et respecter l’enveloppe financière ainsi que le calendrier prévisionnel,
Nous travaillons les problématiques liées à la signalétique depuis et ce malgré les contraintes existantes dans le cadre d’une telle
près de 18 mois. Mais la problématique de l’orientation des utilisateurs construction réalisée en centre-ville. Nos opérations sont effecti-
du bâtiment doit être présente dès sa conception. En effet, malgré vement marquées, par exemple, par l’impossibilité de mettre en
les solutions de signalétique mises en place, si les lignes directrices place sur site une centrale à béton ou des ateliers de préfabrication
et architecturales de la conception manquent de clarté, l’orientation de plancher ou de ferraillage. Cette procédure nécessite que la maîtrise
dans le bâtiment demeurera complexe. Les personnes accueillies au d’ouvrage puisse s’appuyer sur une assistance solide. Cela a été le
sein de l’hôpital sont souvent fragiles et plus facilement désorientées. cas pour notre projet, puisque nous avons été assistés dès le début
Elles recherchent alors davantage un appui humain que des indications du projet par WPS (ex-Technip), le cabinet Clément, Indiggo et Véritas.
abstraites ou technologiques. Pour répondre à ces questionnements,
Comment avez-vous optimisé le confort en ambulatoire ?
nous avons mis en place un groupe constitué de membres du personnel
L’ambulatoire se caractérisant par une prise en charge rapide, le
et ayant pour objectif de définir les besoins de l’établissement en matière
confort passe, avant tout, par une réduction des délais d’attentes à
de signalétique (éléments à signaler, intitulés des services, etc.).
l’arrivée et à la sortie du patient. Par ailleurs, les lits et les brancards
Suite à cette « programmation », nous avons sollicité un concepteur
sont des éléments particulièrement importants. Nous avons donc
spécialisé, en l’occurrence le bureau d’études parisien Locomotion.
souhaité mettre en place des équipements ajustés afin d’éviter tout
Ces professionnels de la signalétique disposent d’une bonne
changement de solutions de transport pour le patient. Nos équipes
connaissance du milieu hospitalier et soutiennent nos équipes pour
de médecine et de chirurgie ambulatoire ont été très impliquées
la rédaction du cahier des charges. La signalétique retenue est sobre,
dans ce projet. Nous avons également travaillé l’accueil du patient,
s’adapte à l’évolution de l’accessibilité normative et réglementaire.
notamment en améliorant les aspects hôteliers. Ce confort est égale-
Elle reprend les grands axes de la conception en favorisant l’utilisation
ment assuré par l’évolutivité du bâtiment.
des monte-charges, monte-malades et ascenseurs afin de différencier
les flux et de respecter la logique développée durant la conception. Comment le personnel hospitalier a-t-il été impliqué dans
Son efficacité se base sur des panneaux muraux indifférenciés. La signalétique ce projet ?
ne comporte aucun code couleur, cette solution concerne davantage Médecins et personnel ont été intégrés durant la réalisation du programme.
les portes des services que les éléments de signalétique. Nous avons mis en place un certain nombre de groupes de travail
ayant pour objectif de préciser nos divers besoins. Toute la difficulté
Pour quelles raisons avez-vous opté pour une conception-
dans ce type d’opérations étant d’anticiper les besoins fonctionnels
réalisation dans le cadre de ce projet ?
et techniques une dizaine d’années avant l’ouverture réelle de l’établis-
La conception-réalisation a pour avantage de mettre en place un inter-
sement. Les travaux rendus par ces équipes ont ensuite été intégrés
locuteur unique chargé des relations avec la maîtrise d’ouvrage. Cependant,
au programme du projet. Une fois le concours lancé, des échanges
les interlocuteurs et les métiers réunis dans un tel groupement sont
ont été menés durant les débuts des actions de conception-réalisation
assez différents (architectes, ingénieurs, constructeurs). Aussi, nous
afin de valider l’implantation et les fonctionnalités des services. Ces
constatons une forte tendance de la part de ces acteurs à définir
discussions ont impliqué les groupes de travail ayant participé à la
une solution directe, sans effectuer d’études de conception poussées
définition du programme et des utilisateurs spécialisés opérant dans
et suffisamment précises pour rendre compte au client des actions
des secteurs très spécifiques comme la radiologie, les blocs opératoires
réalisées et pour permettre aux équipes de la réalisation de comprendre
ou la pharmacie.
clairement les opérations qu’elles auront à mener. Ce type d’opération
(tout comme une opération en loi MOP classique) permet de tenir
Chambre individuelle : crédit Thibaut-Loubere

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

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Les chariots repas sont acheminés depuis la cuisine centrale jusqu'au nouvel hôpital, par une galerie souterraine.
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Les riverains ont-ils été impliqués dans le projet ? Quelle est la clé de la réussite d’un tel projet ?
La population locale a effectivement été impliquée. Nous avons L’anticipation permanente est un enjeu primordial pour réaliser ce
d’ailleurs mis en place un comité de suivi qui s’est réuni tous les type de projet. Dans cette optique, une connaissance et une prévision
deux mois, durant les quatre années de construction. Dans le cadre efficace des besoins médicaux, des problèmes techniques, des problé-
des travaux, nous respectons des mesures de nuisances sonores matiques liées à la maintenance et une grande souplesse sont des
strictes et avons mis en place une webcam afin de diffuser l’avancement qualités essentielles. La gestion du temps est un élément tout aussi
du chantier, notamment durant la période de gros œuvre. Les riverains important. Pour des projets inscrits sur des périodes de 8 à 10 ans,
ont activement participé à la vie de l’opération et la construction de il devient majeur de conserver une passion et un dynamisme constants
ces 73.000 m2 n’a entraîné qu’un nombre réduit de plaintes de leur part. dans la vie professionnelle, tout en faisant contribuer l’ensemble
des acteurs sur une aussi longue durée.
Comment avez-vous assuré la gestion de la communication
du nouvel hôpital ? Comment s’annoncent les opérations de déménagement ?
La communication liée aux travaux et au chantier est gérée par le Ces opérations ont fait l’objet d’une préparation minutieuse. Pour
groupement de conception-réalisation. Les opérations de communication ce faire, nous nous sommes adjoint les compétences d’un consultant
interne et liées au transfert des installations sont assurées par le service spécialisé dans le domaine (IM Projet). Il nous a permis d’anticiper
de communication de l’établissement. Nous menons également une cette période de déménagement du 28 septembre au 31 octobre.
communication commune, notamment par des points presse et des Au cours des mois qui ont précédé le déménagement, le consultant
soirées d’informations dédiées au grand public et au personnel de nous a aidés à assurer la coordination de tous les acteurs pour que
l’hôpital. Nous avons mis en place des locaux témoins et avons organisé le planning et notamment le « chemin critique » soient respectés.
des visites ouvertes à l’ensemble du personnel. Des totems d’information
ont également été répartis dans les lieux de passage du site. Depuis Quelle est votre vision de l’hôpital du XXIe siècle ?
le mois d’octobre 2014, nous diffusons un bulletin mensuel d’informations Philippe Dieudonné : La superposition de normes est aujourd’hui
« En direct du NH ». Il est distribué aux collaborateurs en même temps un phénomène préjudiciable, malgré un sentiment de sécurisation
que leur fiche de paye et leur apporte un compte-rendu régulier sur le du patient, jusqu’à créer des contradictions entre normes. L’hôpital
projet. Ces opérations de communication ont été intensifiées avec l’approche du XXIe siècle devra donc retrouver une plus grande « simplicité » sur le
de l’ouverture du nouvel hôpital, notamment avec des journées portes plan technique. Le bâtiment devra laisser une plus grande place à
ouvertes, dont une soirée exclusivement dédiée aux médecins de ville. l’humain pour développer des solutions moins coûteuses et pleinement
opérationnelles.

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Photo Escoffier
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Radiothérapie - Crédit CHMS

Les équipements biomédicaux

« Nous n’avons pas freiné les investissements en prévision du déménagement, Au contraire, nous avons
investi par anticipation »
de l’hôpital, ainsi que trois membres du service des technologies
biomédicales et un membre de la direction des soins infirmiers. Elle
recueille également l’avis consultatif d’un membre du service hygiène
hospitalière. Son rôle a cependant été élargi avec la mise en service
Entretien avec le dr Pierre-Yves Brard, du nouvel hôpital et elle a dû, au cours de l’année 2014, élaborer
président de la commission des équipements, un plan d’équipement spécifique lié à ce projet.
et Albin Lore, responsable du service des
technologies biomédicales
Comment sont sélectionnés les dispositifs médicaux retenus
La commission des équipements... au plan d’équipement du nouvel hôpital ?
Il s’agit d’une sous-commission de la CME ayant pour rôle d’élaborer Pour le nouvel hôpital, une enveloppe budgétaire a été allouée en
le plan d’équipement courant, à savoir définir les équipements achetés complément de celle relative au plan d’équipement courant. Dans
chaque année, d’une valeur unitaire inférieure à 200.000 €. Au-delà ce contexte, la commission a défini des critères précis de temps,
de ce montant, nous retrouvons les équipements lourds soumis à la de complexité technique et de coût, puis elle a attribué un score à
validation de la direction générale de l’établissement. La commission chaque équipement demandé, en fonction de ces critères, de manière
est ainsi chargée d’échanger avec les acteurs de l’hôpital pour définir à établir un ordre de priorité. Cela a permis de prendre en compte les
leurs besoins. Ainsi, elle est en mesure de les faire coïncider avec problématiques d’interfaces techniques avec le bâtiment, certains
le budget de l’établissement, en sélectionnant les investissements équipements devant être acquis et installés pendant la construction.
prioritaires. Parallèlement à cette mission, la commission répond
aux appels à projets de la Ligue contre le cancer, dans le cadre du Quel est le processus d’achat des équipements biomédicaux ?
cofinancement d’équipements. Enfin, le rôle principal de cette commission Dès lors que la commission assure la validation du plan d’équipement,
des équipements est de se positionner comme interlocuteur entre celui-ci est soumis à l’approbation du directeur général. Une fois
l’administration hospitalière et les équipes médicales et soignantes, cette étape passée, la commission est chargée du suivi de l’acquisition
avec l’appui des ingénieurs biomédicaux. des différents équipements. Les procédures d’achat diffèrent pour
chaque équipement en fonction du budget prévisionnel. Ainsi, les
Cette sous-commission de la CME n’assure-t-elle donc que ingénieurs biomédicaux peuvent passer par des procédures d’appel
la gestion d’équipements biomédicaux ? d’offres ou de mises en concurrence plus simples avec des calendriers
Effectivement. D’autres sous-commissions sont chargées de la gestion divers. En juin 2015, le service des technologies biomédicales a fait
d’équipements non médicaux. Notre commission regroupe deux référents l’acquisition de tous les équipements liés au nouvel hôpital afin que 107
pour chacun des 7 pôles d’activités cliniques ou médico-techniques l’établissement soit opérationnel dès le 28 septembre 2015.
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Le nouvel hôpital a-t-il impacté votre politique d’investisse- d’avancées importantes. A la fin de l’année 2011, nous avons assuré
ment en matière d’équipement biomédicaux ? l’intégration d’une salle hybride interventionnelle. Il s’agit d’une
Nous n’avons pas freiné les investissements en prévision du démé- salle spécifique de radiologie placée au sein du bloc chirurgical afin
nagement. Au contraire, nous avons investi par anticipation. En effet, de permettre aux équipes chirurgicales et aux radiologues interven-
depuis 2009, lors de chaque achat d’équipement conséquent, la tionnels d’exercer dans un lieu unique de manière commune ou séparée.
prestation de transfert auprès du fournisseur a été prévue. Cette Le bloc central accueillera aussi le robot chirurgical Da Vinci quelques
méthode nous a permis de maintenir un fort niveau d’investissement semaines après le déménagement. En revanche, le bloc ambulatoire
et d’apporter satisfaction aux utilisateurs et au corps médical, car qui comptait 4 salles a été transféré dans le nouvel hôpital, avec
nous avons ainsi pu accompagner des projets médicaux complexes, deux salles supplémentaires, et relié directement au bloc central.
jusqu’à peu de temps avant le changement de bâtiment, avec un Cette disposition géographique permettra d’ajuster l’utilisation des
lissage et une maîtrise des budgets d’investissements. salles, en fonction de l’évolution de l’activité ambulatoire.

Quelles sont les grandes lignes du plan d’équipement du Votre fusion avec le Centre Hospitalier d’Aix-les-Bains a-t-
nouvel établissement ? elle impacté votre plan d’équipement ?
Elles incluent principalement les équipements liés à des agrandis- Cette fusion n’a eu aucun impact sur notre plan d’équipement. La gestion
sements de service, par exemple le service de dialyse. D’autre part, des équipements d’Aix-les-Bains était sensiblement différente de
nous avons volontairement retardé certains renouvellements d’équi- la nôtre car elle était entièrement assurée par l’équipe biomédicale,
pements amortis pour pouvoir installer plus sereinement des équi- sans sous-commission de la CME de l’établissement. Notre plan
pements neufs dans le nouveau bâtiment. C’est par exemple le cas d’équipement reste donc identique mais la commission sera réformée
de notre salle de radiologie, dédiée aux urgences. pour inclure les membres des pôles d’activité aixois pour le plan
d’équipement de l’année 2016. Pour 2015, l’établissement d’Aix-
Quels sont les équipements intégrés au nouvel hôpital et absents
les-Bains conserve son budget annuel dédié à l’équipement et poursuit
de vos installations actuelles ?
ses procédures du plan d’équipement courant. Aucun service de l’hôpital
Du fait de notre politique d’investissement biomédical, notre parc
aixois ne devant être intégré au nouvel établissement, nous n’avons
d’équipements est récent et les services de soins bénéficient déjà
pas ressenti le besoin d’impliquer l’établissement dans le choix du
à ce jour des dernières technologies. A titre de nouveauté, nous
matériel du nouvel hôpital.
pouvons quand même citer la mise en service, au bloc central d’un
robot chirurgical Da Vinci de dernière génération et l’installation de
Quelles sont vos priorités à quelques mois du déménagement
deux chambres d’irathérapie, avec des équipements adaptés à la
dans le nouvel hôpital ?
radioactivité. Nous avons aussi en projet pour 2016 l’acquisition
Sur le plan biomédical nous avons plusieurs priorités, à commencer
d’un « cone beam » pour la réalisation de panoramiques dentaires 3D.
par le volet technique. La première partie de l’année a été consacrée
Sur le plan biomédical, comment avez-vous appréhendé la à la réalisation de tous les achats de matériel pour le nouvel hôpital,
flexibilité des blocs opératoires ? toujours en priorisant les éléments impactant le génie civil. Dès lors
Notre bloc opératoire central, au sous-sol de la maternité, n’est pas que l’hôpital sera propriétaire du bâtiment, nous devrons être présents
inclus dans le déménagement. Actuellement, il bénéficie déjà sur le terrain pour l’installation des équipements neufs.

Robot chirurgical Da Vinci XI :

crédit intuitive surgical

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

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Télémédecine pour la prise en charge des AVC : Crédit CHMS

SIH
« La fusion nous a permis d’optimiser notre système d’information »
Quel est l’état d’avancement du déploiement du dossier patient
informatisé ?
N.G : Le dossier patient est pleinement déployé sur l’ensemble des
sites du centre hospitalier, à l’exception des services de réanimation
qui ne sont pas encore dotés de la prescription et du dossier de
soins informatisés. Sur le site d’Aix-Les-Bains, suite à la fusion avec
Plus de précisions avec Norbert Grataloup, directeur le Centre Hospitalier de Chambéry au 1er janvier 2015, l’ensemble
des systèmes d’information
des fonctionnalités du dossier patient informatisé a été déployé en
Quel est l’état du système d’information de l’hôpital ? trois mois (de janvier à mars 2015). Aujourd’hui, nous poursuivons nos
Norbert Grataloup : Le système d’information de l’établissement travaux par l’ajout de différents modules comme la dictée numérique,
est avancé et homogène. Il traite de nombreuses problématiques la gestion des lits et la confirmation de rendez-vous par SMS, et
et, notamment, la prescription informatisée sur 90 à 95% des lits. travaillons sur la consolidation/fiabilisation du dossier et sa commu-
Il est très intégré et s’articule autour de deux noyaux principaux, les nication avec les autres applications du système d’information et
solutions du GIP MIPIH pour la filière administrative, et MainCare avec l’extérieur (médecine de ville et établissements de santé)
pour la filière médicale. Un partenariat fort avec ces deux prestataires
nous permet de mettre en place des solutions innovantes. L’homogénéité Quel a été l’impact de la fusion des hôpitaux de Chambéry
de notre système d’information est notamment due à un nombre réduit et d’Aix-les-Bains sur votre système d’information ?
de solutions métiers. Notre choix, assez ancien, était d’éviter le dévelop- N.G : Cette opération a eu de nombreuses conséquences. Le système
pement de modules de spécialité pour privilégier un travail sur le seul d’information a été l’un des éléments structurants de cette fusion.
logiciel Crossway, et prévenir ainsi les problématiques d’interfaçage Nous avons ainsi pu accompagner le rapprochement des services
que beaucoup d’établissements rencontrent avec, par exemple, un en améliorant les outils de communication (messagerie et téléphonie
circuit du médicament complètement dissocié du système d’infor- commune, visioconférence, dossier patient informatisé, dossiers de
mation global. Aujourd’hui, ce schéma de développement de notre spécialités imagerie et biologie communs). Le travail a été conséquent
système d’information atteint sans doute ses limites car nous allons mais a aussi permis de reposer et réfléchir à certaines briques du SI
être dans l’obligation de développer des solutions métiers. En effet, qui n’étaient pas efficientes. Ainsi, l’ensemble du système d’information
l’ensemble du spectre d’applicatifs de MainCare est en place, néanmoins de la pharmacie a été repensé autour du logiciel CoPilote et du module
nous devons disposer de solutions plus efficaces dans des services Crossway M-Pharmacie, et la téléphonie sur Wi-Fi a été mise en œuvre,
très spécifiques comme les réanimations. préfigurant les technologies qui seront utilisées dans le nouvel établis-
110 sement du site de Chambéry, en cours de construction.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

Au moment de la fusion, quel était l’état du système d’information de janvier à février, sur les fonctions prescription et dossier de soins.
du Centre Hospitalier d’Aix-les-Bains ? En parallèle, les secrétariats (agendas et bureautique médicale) ont aussi
N.G : L’établissement possédait un système d’information fonctionnel dû migrer leurs outils, accompagnés par une équipe de référentes.
mais peu homogène. L’informatisation était assez peu développée
dans les services de soins et la mobilité, qu’elle soit informatique Quels sont les grands axes de votre schéma directeur ?
ou téléphonique, était fortement souhaitée. La fusion étant envisagée N.G : Le schéma directeur s’est achevé en 2014. Le futur schéma
depuis de nombreuses années, plusieurs projets relatifs au SI du développé en 2015 sera axé sur le projet médical commun. Nous
site aixois avaient été suspendus, notamment la mise en œuvre d’un avons d’ores et déjà défini d’autres priorités comme la sécurisation
dossier patient informatisé. Cette décision a été un véritable atout du système d’information, le développement de notre communication
lors de la fusion car cette absence d’outil et l’impérieuse nécessité vers l’extérieur et des modules de spécialité. Le développement de
de renouvellement pour d’autres (pharmacie et téléphonie notamment) la communication vers la médecine de ville permettra à l’établissement
nous a permis d’éviter des discussions longues et difficiles sur les d’échanger plus facilement avec ces acteurs et facilitera notamment
choix d’informatisation. Côté administratif, le choix a été fait de migrer les procédures d’envoi de courrier et le partage dématérialisé de
les solutions aixoises basées sur le noyau AGFA vers le noyau résultats relatifs à leurs patients. Outre ces médecins libéraux, l’ouverture
MIPIH, ce dernier étant très fortement intégré au dossier patient de l’hôpital vers l’extérieur passe également par une communication
utilisé sur Chambéry accrue avec d’autres établissements du territoire. La mise en place du
Groupement Hospitalier de Territoire (GHT) va grandement encourager
Cette fusion a-t-elle été l’occasion de finaliser l’urbanisation ces démarches.
de votre système d’information ?
N.G : La fusion nous a permis d’optimiser notre SI mais l’urbanisation Comment le système d’information a-t-il accompagné le projet
était déjà en place avant cette opération. Certains secteurs ont connu du nouvel hôpital ?
une révolution, notamment la pharmacie. Nous avons complètement N.G : Le SI a accompagné et accompagne toujours la plupart des
modifié le système d’information de ce service pour accompagner démarches développées dans le cadre du projet nouvel hôpital. Le
sa robotisation. La pharmacie du site aixois se caractérisait par de service intervient, notamment, dans la mise en place d’un système
nombreuses dispensations nominatives (80 à 85% des lits). Or, nous d’identification forte pour les applications et d’une identification par
n’aurions pas pu mettre en place une solution adaptée à ces besoins badge pour les zones d’accès. Dans ce contexte, le système d’infor-
avec les solutions Pharma alors utilisées à l’hôpital de Chambéry. mation assure la mise en œuvre des outils nécessaires au fonction-
La solution Disporao de l’hôpital d’Aix-les-Bains arrivant alors en nement de ces procédures comme la mise en place d’un annuaire
fin de maintenance, les réflexions entre les deux services et la DSIO ont d’établissement connecté à la base de données des Ressources Humaines.
abouti à une redéfinition complète du SI Pharmacie. Ainsi, la nouvelle De plus, nous avons fait le choix de développer un nouvel hôpital « full IP ».
solution choisie a permis une redéfinition complète de l’urbanisation Le nouvel établissement, contrairement à nos installations actuelles,
des SI des pharmacies et le développement d’une fonction logistique compte un réseau IP et Wi-fi exclusivement, notamment pour la téléphonie
appuyée par le module Copilote, en cours d’extension à d’autres mobile. Dans ce contexte, nous fournissons de nouveaux services
secteurs (magasins généraux). La validation pharmaceutique a, quant sur les téléphones comme le report d’alarme, les appels malades ou
à elle, été rapprochée du processus de prescription de Crossway la visiophonie pour le contrôle d’accès. Nous disposerons également
par la mise en œuvre du module M-Pharma de Crossway. Cette fusion de solutions IP TV pour lesquelles nous abordons actuellement les
a été aussi l’occasion de lancer des dossiers de dématérialisation, réflexions sur la mise en ligne de contenu. Nous avons décidé de
tel que la dématérialisation du dossier administratif du patient et ne pas doter ce nouvel établissement de terminaux multimédia. Les
celle des dossiers du personnel, pleinement opérationnelles depuis retours d’expérience collectés autour de ces solutions ne nous ont pas
le début de l’année 2015 avec la numérisation d’un fond documentaire semblés satisfaisants. Leur coût se révèle trop important au regard
de près de 300 000 pièces. du rendu et du contenu proposé. Ce choix a néanmoins été difficile
pour la Direction des Systèmes d’Information et de l’Organisation (DSIO).
Quels ont été les éléments apportés par la société Maincare ? Nos décisions prennent en compte les problématiques techniques
N.G : Dans le cadre de la fusion, l’apport de MainCare a été assez limité. et de maintenance. Aussi, de nombreux utilisateurs ne comprennent
Nous possédions l’autonomie nécessaire au déploiement du dossier pas pourquoi le nouvel hôpital ne peut être doté d’outils modernes et
patient informatisé sur Aix-Les-Bains, grâce à une équipe « Dossier de solutions tactiles avec téléphone intégré. Ces solutions soulèvent
Patient Informatisé » déjà existante sur Chambéry et ayant accumulé également des questions de coûts de mise en place (2M€) et de
une grande expérience depuis les premiers déploiements en 2008. maintenance (3 à 4 ETP mobilisés) pour un contenu assez pauvre.
Cette opération a néanmoins pour particularité de déployer des solutions Par ailleurs, nous accompagnons l’ensemble des services disposant
informatiques sur environ 500 lits en l’espace de trois mois, contre de nouveaux outils qui n’étaient pas « informatisés » jusqu’à présent,
30 lits par mois pour le site de Chambéry. Ces actions ont entraîné avec une nécessaire adaptation des équipes techniques dont les
une véritable démarche projet avec la mise en place d’une équipe compétences d’origines s’éloignent de celles maintenant demandées.
spécifique regroupant 17 membres du personnel soignant, spécialement On ne gère plus, par exemple, des accès par carte comme on gérait des
formés comme référents auprès des équipes de l’établissement. Ils accès par clé ou un système d’appels-malades centralisé comme
ont pris en charge la formation de 600 membres du personnel et un système d’appels-malades propre au service.
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l’accompagnement de l’informatisation de près de 200 lits par mois,
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Les technologies de l’information ont grandement évolué. Le et désireux d’assurer l’entière gestion de leur courrier. La dictée numé-
nouvel hôpital disposera-t-il de solutions de diffusion de rique, quant à elle, a une véritable plus-value. Elle apporte une meilleure
l’information ? fluidité dans le processus de dictée, notamment car les comptes-
N.G : Ces éléments à vocation d’information et de signalétique dynamique rendus sont délivrés au fur et à mesure aux différentes secrétaires,
restent au cœur de nos réflexions. Nous envisageons d’élargir nos qui peuvent se répartir les tâches entre elles.
solutions de télévision installées dans les chambres à l’ensemble
des salles d’attentes de l’établissement. Nous devons nous assurer La phase de déménagement a-t-elle un impact sur la direction
de disposer du dimensionnement suffisant de notre service commu- des systèmes d’information ?
nication pour le développement d’un contenu cohérent et intéressant. N.G : Le déménagement a un impact très important sur nos équipes.
De plus, nous devons réfléchir aux modalités de mise en place et à En l’espace de cinq semaines, nous devons assurer le déménagement,
la mutualisation du contenu diffusé. Outre ces considérations, l’établis- la réinstallation ou la remise en service d’environ 1.000 postes infor-
sement envisage la mise en place de bornes d’accueil interactives matiques et 3.000 téléphones. Avant d’envisager ces opérations, nous
à moyen terme, après l’ouverture du nouvel hôpital. Cette solution devons mettre en place le nouveau réseau informatique, déménager
développée conjointement avec le MIPIH est actuellement en cours le datacenter, repenser la téléphonie, traiter les problématiques de
d’expérimentation au niveau de la maternité. Le souhait est de béné- création de nouveaux numéros et de changement de terminaux et
ficier d’un outil permettant de faire son admission et d’être dirigé tous les sujets liés à de nouvelles organisations et activités.
vers le bon service, de payer ses prestations et notamment les prestations
annexes telles que la souscription à une offre multimédia (TV/Télé- Profiterez-vous de la mise en place du nouvel hôpital pour
phone/Wi-Fi) ou un repas accompagnant. renouveler le parc informatique ?
N.G : Nous avons choisi de conserver tous les postes intégrés depuis
Quelles sont les solutions mises en place au sein du nouvel moins de trois ans, qui seront déménagés dans le nouvel établissement.
hôpital en matière de mobilité ? Nous devrons acquérir en outre près de 500 nouveaux postes infor-
N.G : L’établissement actuel disposant déjà d’une réponse efficace matiques. Le centre hospitalier s’astreint à renouveler son parc infor-
en matière de mobilité, nous n’envisageons pas la mise en place de matique tous les 6 ans, soit 300 à 400 postes renouvelés par an. Dans
nouvelles solutions. Dans le cadre du dossier patient, nous possédons cette phase, nous prévoyons le renouvellement de 250 postes et
une dizaine d’ordinateurs portables et chariots mobiles par service. l’installation de 250 nouveaux matériels. De plus, nous profitons de
Ce matériel sera transféré sur le nouvel établissement. Néanmoins, l’opération pour améliorer l’ergonomie du poste de travail par la
pour la partie applicative, l’établissement reste en attente de solutions mise en place d’écrans plus grands, de solutions « double-écran »
proposées par les fournisseurs. La plupart d’entre eux ne propose pour améliorer l’efficacité et diminuer le recours à l’impression, ou
pas encore d’applicatifs tactiles. Nous avons déjà mené plusieurs d’écrans de qualité médicale à destination des médecins pour l’utili-
essais incluant des supports très diversifiés (ordinateurs portables, sation du PACS et la suppression des films d’imagerie. Enfin, des
tablettes numériques, smartphones, etc.) qui s’avèrent souvent incom- scanners de bureau seront aussi massivement déployés pour encou-
patibles avec les applications disponibles sur le marché. Sur le plan rager à la dématérialisation des dossiers et des échanges. Concernant
de la mobilité, nous avons grandement optimisé la gestion du bran- la téléphonie et du fait du saut technologique lié au « tout-IP », l’ensemble
cardage. Depuis octobre 2014, tous les brancardiers de l’établissement des matériels fixes et mobiles (téléphonie Wi-Fi) sera changé.
sont équipés de smartphones notifiant les courses à réaliser ainsi
que la mise à jour du statut et de la localisation de l’agent en fonction Quelle est votre vision de l’hôpital numérique de demain ?
de ses actions. N.G : L’hôpital numérique de demain se caractérise par la dématé-
rialisation du dossier patient et la suppression du dossier papier. Le
Disposez-vous de solutions efficaces en matière de dictée « zéro papier » est d’ailleurs un des objectifs du Centre Hospitalier
numérique et de reconnaissance vocale ? Métropole Savoie pour 2017. Une des principales étapes vers cet
N.G : Nous sommes équipés d’une réponse effective en matière de hôpital numérique reste la dématérialisation des données d’imagerie.
dictée numérique, en cours de déploiement, mais ne disposons d’aucun S’ensuivra la dématérialisation des données collectées depuis l’extérieur
outil de reconnaissance vocale. Le développement d’une telle solution de l’établissement, nous rappelant à la problématique de commu-
n’est pas une priorité et se fera de façon ponctuelle, notamment nication avec les autres établissements et avec les acteurs de santé
auprès de jeunes praticiens motivés pour développer ce type d’outils. de la ville. L’hôpital numérique est, avant tout, un hôpital communiquant
Pour ma part, la reconnaissance vocale n’a aucun sens si le médecin avec son environnement. Les établissements les plus modestes rencontrant
n’assure pas la gestion complète de son courrier. Le temps que pourrait toujours plus de difficultés en matière de recrutement, ils s’orientent
gagner une secrétaire en ne réalisant plus la frappe du courrier est vers les établissements de référence pour recueillir certaines exper-
systématiquement perdu lorsqu’elle doit rajouter les correspondants tises. Il devient donc un enjeu majeur d’être capable d’échanger et
ou relire et corriger les fautes laissées par la reconnaissance. D’autre de transférer des données et informations d’ordre médical. A cet
part, sa mise en place représente un coût non négligeable (près de élément majeur caractérisant l’hôpital numérique de demain,
10 fois l’investissement nécessaire au développement de la dictée s’ajoute la nécessité, pour ce dernier, de communiquer efficacement
numérique) pour une plus-value très minime. La reconnaissance vocale, avec le patient.
pour être pertinente, doit donc s’adresser à des médecins motivés
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Centre Hospitalier Métropole Savoie

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Radiologie : Crédit : Gilles Verneret
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Crédit : AIA Associés

Clinique Rhéna : une nouvelle clinique au service de l’excellence médicale

A partir du premier semestre 2017, la Clinique Rhéna ouvrira ses portes au cœur du quartier des Deux-Rives à Strasbourg. Cette opération
est motivée par l’alliance inédite de trois cliniques privées à but non lucratif, confessionnelles, reconnues d’utilité publique, que sont Adassa
(clinique juive), Diaconat (clinique protestante) et Sainte-Odile (clinique catholique). Actuellement en construction, la nouvelle clinique
Rhéna donne une nouvelle impulsion à l’offre de soins de l’agglomération strasbourgeoise.
Etablissement privé à but non lucratif, associé à la médecine libérale, la Clinique Rhéna place l’Excellence au cœur de sa stratégie et de
ses priorités. Fondées au XIXe siècle, les cliniques Adassa, Diaconat et Sainte-Odile ont forgé leur identité au contact de trois communautés
religieuses, toutes centrées sur le principe d’une prise en charge globale du patient : pas uniquement de sa maladie mais de la personne
dans sa globalité. Servir l’intérêt collectif de façon désintéressée est inscrit dans leurs gènes. Ces valeurs fondatrices s’expriment aujourd’hui
avec la même vivacité et servent de socle à la nouvelle Clinique Rhéna.

des activités redondantes comme l’urologie, la gastro-entérologie

ou l’ophtalmologie. Notre projet de reconstruction permet de ration-
naliser l’offre de soins sur le territoire en l’améliorant. Chacun de
ces établissements dispose également d’activités spécifiques.
Adassa dispose d’une maternité, tandis que Diaconat assure les
urgences de la main et que Sainte-Odile assure spécifiquement les
Présentation de la Clinique Rhéna avec son directeur
activités d’urgences générales et le SSR. L’opération Rhéna implique
général, Guillaume Lohr
également la création d’une maison médicale à proximité immédiate
Les trois établissements regroupés au sein de Rhéna... de la nouvelle clinique, regroupant un certain nombre de cabinets
Guillaume Lohr : La Clinique Rhéna est née de l’alliance de trois libéraux.
cliniques privées : Adassa, Diaconat et Sainte-Odile. La Clinique
Adassa, un ESPIC (Etablissement de Santé Privé d’Intérêt Collectif) Pourquoi avoir choisi de baptiser cette clinique « Rhéna » ?
reconnue d’utilité publique, créée par la communauté juive à la fin du G.L : Ce nom est le fruit d’une étude réalisée en partenariat avec
XIXe siècle, assure des activités de médecine, de chrirugie et d'obsté- un cabinet de conseils en communication. A la suite de nombreux
trique. A ses origines, cet établissement avait pour mission d’assurer tâtonnements, Rhéna nous est apparu comme le nom qualifiant le
la prise en charge des indigents de confession juive. La Clinique du mieux cet établissement, notamment de par sa localisation géographique,
Diaconat est un établissement privé à but non lucratif reconnu d’utilité le Rhin s’écoulant à près de 200 m de la clinique. Rhéna-Regroupement
publique, créé dans les années 1850, d’origine confessionnelle Hospitalier d’Excellence Né d’une Alliance-est également un acronyme
protestante. Elle est en charge des activités de médecine, de chirurgie portant nos ambitions de regroupement hospitalier d’excellence par
et d’urgences de la main. Enfin, la Clinique Sainte-Odile est un établis- l’alliance de trois établissements privés à but non lucratif reconnus
sement de santé privé à but non lucratif fondé par la communauté d’utilité publique et associés à la médecine libérale.
catholique. Elle assure des activités de médecine, de chirurgie,
d'urgences et soins de suite et de réadaptation (SSR). Rhéna dispose
de toutes les autorisations de prise en charge chirurgicale des cancers 115
sur le périmètre des trois établissements. Ces derniers présentent
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Rhéna

Quelles ont été les raisons du regroupement de ces établissements ? prêts à accueillir l’activité supplémentaire qui pourrait se présenter
G.L : Le constat de départ était clair : isolés, les trois établissements avant ou après l’ouverture de l’établissement. Dans cette hypothèse,
n’avaient aucun avenir sur ce territoire à moyen et long termes car la conception de la clinique et nos réserves foncières nous permettront
aucun d’entre eux n’avait la taille critique suffisante pour prétendre la création facile et rapide d’extensions. La Clinique Rhéna hérite
disposer d’équipements technologiques de dernière génération. La d’une vision entrepreneuriale mais prudente des trois établissements
clinique Adassa, par exemple, ne pouvait se doter seule d’un scanner qui la composent. Au regard de leurs capacités financières, ces cliniques
et d’une IRM. L’acquisition de nouveaux équipements est soumise ne se sont jamais permises d’extravagance dans leur mode de gestion.
aux autorisations délivrées par l’Agence Régionale de Santé (ARS). Ce programme capacitaire se définit également selon notre organisation
Or, ces autorisations sont de plus en plus difficiles à obtenir. D’autre et les modes de prise en charge de nos patients. L’établissement
part, le secteur de la santé est marqué par une diminution des tarifs est notamment à la pointe en matière de prise en charge ambulatoire.
et une augmentation des coûts, variant en fonction des activités et Dans la mesure où ces procédures peuvent être bénéfiques pour les
des spécialités. Les dernières innovations représentent des avantages patients, nos équipes assurent la prise en charge en ambulatoire
thérapeutiques importants pour le patient. Les médecins émettent d’actes assez complexes. Pour assurer notre définition capacitaire,
donc des demandes légitimes visant l’acquisition de ces nouveaux notre équipe de conception a donc identifié l’activité actuelle et les
équipements. Cependant, ces investissements alourdissent les prévisions de prise en charge dans les différents secteurs d’activité
comptes d’exploitation de l’établissement par des charges financières de la clinique pour les années à venir. Sur la base de ces réflexions, elle
et d’amortissements importantes alors que les tarifs baissent. Ces a pu définir les besoins capacitaires liés à l’activité d’hospitalisation
phénomènes croisés rendent difficile le maintien de l’équilibre financier complète, au taux de rotation en ambulatoire et aux durées d’intervention
d’un établissement de santé. Preuve en est aujourd’hui, plus de 30% en bloc opératoire, en endoscopie et dans les différents secteurs
des établissements sur le territoire national sont en situation de techniques. Grâce à cette méthode, il a été possible de définir nos
déséquilibre financier. Enfin, nos trois établissements sont aujourd’hui besoins capacitaires en nombre de salles d’opération, de lits et de
dans des bâtiments historiques coûteux en matière d’infrastructures places. Ainsi, notre projet médical et soignant définit la conception
et de maintenance. Ces structures étaient adaptées à la prise en architecturale de la clinique, et non l’inverse. Le capacitaire résultant
charge des populations lors de leur création durant la deuxième moitié de ces réflexions permet une diminution significative des capacités
du XIXe siècle. Les opérations de rénovation et de maintenance d’hébergement comparativement à la somme de ces capacités sur
de ces établissements représentent un coût élevé. Chacune de ces les 3 cliniques actuelles. Notre conception place le patient et ses
trois cliniques a donc constaté un besoin de regrouper ses activités proches au cœur du dispositif de soin en matière de prise en charge,
au sein d’une structure de soins plus importante, plus moderne, afin d’accueil et de convivialité. Les enjeux architecturaux majeurs de ce
de mutualiser les moyens, les compétences et les forces. Ensemble, projet sont ceux relatifs à la conception d’un bâtiment au caractère
nous recréons un outil de travail baptisé Clinique Rhéna, un outil humain. Les trois établissements privés regroupés au sein de la Clinique
adapté aux modes de prise en charge modernes et aux standards Rhéna véhiculent, notamment par leurs origines confessionnelles
d’hospitalisation. Cette structure est conçue pour disposer d’une très et communautaires, un esprit familial et une prise en charge profon-
grande flexibilité afin d’évoluer au rythme des futures transformations dément conviviale et humaine. La création d’un bâtiment bien plus
des modes de prise en charge. grand ne doit pas entraîner la perte de ces valeurs. Dans ce contexte,
notre conception architecturale intègre des « villages » dédiés à
Quel est le programme capacitaire de ce projet ? chacun de nos domaines d’excellence. Ce projet de nouvelle clinique
G.L : Ce programme a été calculé sur la base d’une hypothèse d’activité nous a donc permis de revoir en profondeur notre organisation pour
identique à notre volume actuel. En d’autres termes, notre programme intégrer, notamment, une notion de flux de patients très rapides
capacitaire n’inclut pas d’activités supplémentaires. Nous avons fait pour l’activité ambulatoire. Ces flux sont aujourd’hui extrêmement
ce choix par souci de prudence. Chaque mètre carré construit devra courts et conçus avec des concepts architecturaux innovants.
contribuer à la production de soins. Bien entendu, nous sommes Crédit : AIA Associés

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de la future Clinique RHENA

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Rhéna

Dans le cadre de la rationalisation de vos équipements, que génératrice d’activité et de vie. Enfin, les cliniques ont choisi ce site
représente ce regroupement sur un site unique ? car il place la Clinique Rhéna au cœur du réseau en devenir regroupant
G.L : Les établissements regroupés au sein de la Clinique Rhéna repré- la ville de Strasbourg, l’Eurométropole et le réseau transfrontalier.
sentent 21% de l’offre de soins et 36% de l’offre chirurgicale de la Cette situation est particulièrement appréciable en matière de visibilité
zone de proximité de Strasbourg. Notre établissement est aujourd’hui et d’accessibilité. L’urbanisation du site et de ses alentours a été
l’acteur le plus important du territoire en matière d’offre de soins privée. confiée au cabinet Reichen & Robert et associés.

Ce regroupement a-t-il entraîné des économies d’échelle La Clinique Rhéna regroupe trois cliniques aux origines
pour votre parc d’équipement ? confessionnelles différentes. Comment ont été intégrés les
G.L : Ce projet ne nous a pas permis d’économie significative en lieux de recueillement au sein de cette nouvelle structure ?
matière d’équipement. Bien que nous constations toujours des doublons G.L : Le territoire alsacien a pour spécificité de disposer d’un tissu
pour certaines des activités, nous avons déjà poussé très loin nos associatif particulièrement développé. Au-delà des bénévoles religieux
réflexions autour de la rationalisation de nos installations. Avec ce projet, intervenant aux côtés des patients, nous accueillons de nombreuses
nous n’avons pas réduit le nombre de salles du plateau technique personnes de bonne volonté consacrant du temps aux patients de
mais avons choisi de regrouper les installations et de mieux organiser la clinique. Nous avons à cœur de ne pas perdre cet héritage et
son fonctionnement interne. Cela étant, ce projet ne nous empêche cette force que nous apportent ces acteurs du milieu associatif. Les
pas au contraire de poursuivre notre politique volontariste et ambitieuse lieux de recueillement sont consacrés aux bénévoles et aux religieux.
en matière d’équipements. Parallèlement à ce programme, nous recensons Ces espaces sont des lieux de silence n’arborant aucun signe lié à
les équipements pouvant être transférés dans les nouvelles installations. une religion particulière, afin de pouvoir accueillir l’ensemble des
La nouvelle clinique doit disposer des meilleurs équipements. Aussi, utilisateurs pratiquants ainsi que les personnes ayant besoin d’un
tous les équipements actuels pouvant être récupérés seront intégrés à moment de calme. Les représentants de chaque communauté religieuse
nos installations et complétés par une opération d’achat lors du (juive, protestante, catholique et musulmane) ont été associés aux
déménagement. réflexions autour de la réalisation de cet espace. Ce lieu de convivialité
et de réunions, également mis en place au sein de la clinique, permet
Comment les rôles ont-ils été répartis au sein de la structure ? aux membres du personnel et aux bénévoles d’accueillir et d’échanger
G.L : En tant que directeur général de la clinique, j’ai en charge dans un cadre serein avec les familles et les patients qui en ont le
tant l’exploitation des trois cliniques existantes que l’opération de plus besoin. D’autre part, nous avons créé l’association Rhéna Accompa-
regroupement au sein de la Clinique Rhéna. Nous avons regroupé, gnement qui a pour mission de fédérer l’ensemble des associations
en 2011, les communautés médicales des trois établissements afin intervenant sur le site de l’établissement. Cette structure sera financée
de rédiger en commun le projet médical de la clinique Rhéna. Durant par la clinique et devra faciliter les opérations quotidiennes de nos
la conduite de l’opération, l’équipe de direction a rapidement bénéficié partenaires du milieu associatif et favoriser les échanges et collabo-
des compétences de Robert Adjedj, spécialiste de la conduite d’opérations rations entre bénévoles.
immobilières d’envergure. Le monde de la construction est un domaine
très spécifique dans lequel je n’ai que très peu d’expérience. Je devais Au regard du caractère multiconfessionnel de la clinique,
donc être accompagné d’un professionnel aguerri, connaissant parfai- comment avez-vous organisé la production des repas ?
tement les acteurs régionaux, capable de décrypter les difficultés et G.L : Dès les prémices de ce projet, les comités d’éthique des Cliniques
les pièges présents dans la conduite de l’opération. Ce consultant Adassa et Diaconat ont été réunis afin de nous assurer qu’il n’existait
nous a d’abord accompagnés durant la sélection de l’Assistante à aucun obstacle confessionnel au regroupement futur de nos activités.
la Maîtrise d’Ouvrage (AMO). A la suite de notre visite à la Clinique La production des repas dans notre nouvelle structure permettra de
de Metz (HPMetz), nous avons décidé de nous entourer des mêmes répondre aux attentes des patients en matière religieuse, mais de
acteurs de cette opération et avons donc choisi la société Martin & répondre également à leurs besoins spécifiques au regard des patho-
Guiheneuf (AMO) et le cabinet d’architectes AIA (maîtrise d’œuvre). logies traitées. Ces repas seront fabriqués sur place, la Clinique Rhéna
Pour ce projet, nous souhaitions une structure autant fonctionnelle disposant d’une cuisine de production de repas permettant à l’établis-
qu’esthétique, en raison de la localisation de la Clinique Rhéna à sement de maintenir des liaisons chaudes et froides. Contrairement
l’entrée de la ville de Strasbourg en venant de l’Allemagne. à une tendance générale qui prône l’économie pour les installations
dédiées à la restauration, la direction a décidé de concevoir une cuisine
Comment avez-vous choisi le site ? adaptée à la mise en place d’une liaison chaude. Malgré le fait que
G.L : L’ARS a joué un rôle important pour le choix du secteur dans l’ambulatoire occupe une place toujours plus importante, le patient
lequel s’implante notre projet en tant que responsable de l’organisation accorde une grande importance à la qualité des repas servis durant
des soins sur le territoire. L’Eurométropole de Strasbourg met parallè- son séjour dans l’établissement. La qualité du soin étant devenue
lement en œuvre un projet important visant à relier l’est et l’ouest un impératif commun à tous les établissements de santé, les patients
strasbourgeois ainsi que la ville de Kehl. Le quartier dans lequel se attachent plus d’importance aux prestations accompagnant les soins
trouve la Clinique Rhéna fait aujourd’hui l’objet de nombreuses opérations (accueil, repas, etc.) pour départager ces derniers. La conception de
immobilières et de projets de réseaux de transports en commun. De la Clinique Rhéna en fait plus un hôtel médico-chirurgical et obstétrical
ce fait, la ville et l’Eurométropole de Strasbourg sont très attentives qu’une clinique hospitalière. L’hôtellerie et la restauration y sont
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à l’implantation de la clinique dans ce secteur car sa présence est des éléments importants.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Rhéna

Comment le personnel des trois cliniques est-il été accompagné laquelle chacun de ces établissements partage un investissement
dans ce projet ? égal. Cette action a pour but de permettre à ces cliniques de poursuivre
G.L : Les collaborateurs des trois structures concernées par ce regrou- leurs missions de soins et de maintenir un équilibre financier suffisant
pement ont rapidement pris conscience de la précarité actuelle de pour pouvoir réinvestir dans les solutions de prise en charge à la pointe
leur structure respective. Le contexte économique et les difficultés du savoir-faire. Notre volonté était donc d’envisager un avenir commun,
toujours plus grandes de ces établissements à disposer d’un matériel seul moyen de préserver la pérennité de nos structures respectives.
adapté et des ressources financières suffisantes pour maintenir une
prise en charge et des soins de qualité étaient des phénomènes parfai- Avez-vous bénéficié de l’implication de personnalités politiques
tement perçus par nos collaborateurs. Ces derniers étaient donc locales ou régionales sur ce projet ?
particulièrement enthousiastes à l’annonce de ce projet. Les personnels, G.L : Ce projet a entraîné une forme d’union sacrée des acteurs locaux
et notamment les plus jeunes, sont soulagés de voir que ces trois car celui-ci est pertinent à tous les niveaux, que ce soit en matière
cliniques prennent leurs responsabilités et choisissent d’aller de l’avant de soins, de performance médico-économique, de rationalisation et
grâce à une opération ambitieuse. D’autre part, ce projet n’incluant d’amélioration de l’offre de soins du territoire, d’urbanisation.
aucune diminution de l’activité, il n’est accompagné d’aucun plan Roland Ries (maire de Strasbourg), Laurent Habert (directeur général
social. Cet aspect du projet a été annoncé très tôt à nos équipes. de l’ARS d’Alsace) et Stéphane Bouillon (préfet de la Région Alsace
Nous avons en effet développé une communication importante et du Bas-Rhin) ont été des soutiens précieux par leur implication
auprès de nos collaborateurs pour les tenir informés des avancées dans le projet et leur engagement auprès des instances nationales.
de Rhéna.
Quelle est votre vision de l’hôpital de demain ?
Quel a été le budget alloué à cette opération ? G.L : L’hôpital de demain permettra à l’ensemble de ses acteurs de
G.L : L’investissement de cette opération s’élève à 100M € et est travailler en équipe. Le circuit du patient nécessite une coordination
financé par la vente des structures existantes. Nous avons également globale toujours plus importante et un travail d’équipe étroit de la
bénéficié d’emprunts contractés auprès de la CDC, du Crédit Agricole part de l’ensemble des acteurs du réseau de santé. La patient doit
et de la Caisse d’Epargne, une aide de l’Etat est venue compléter demeurer au cœur du dispositif de soin et entouré d’équipes coordonnées.
notre plan de financement. Cette coordination est d’autant plus importante aujourd’hui que les
spécialités médicales se fragmentent et les surspécialités se déve-
Pour quelle raison ce projet n’a-t-il pas abouti plus tôt ? loppent. Les progrès de la médecine sont tels que les praticiens ont
G.L : La réalisation de ce projet est en partie due au contexte écono- de plus en plus tendance à se surspécialiser pour maîtriser pleinement
mique difficile auquel font face les acteurs de santé, accompagné leur sujet. Aussi, ces spécialistes doivent être capables de collaborer
d’une volonté de la ville de Strasbourg et de l’ARS de faire évoluer pour assurer une prise en charge globale efficace du patient. Dans ce
ces établissements et de renforcer cet axe de soins. De plus, Philippe contexte, l’ARS est un acteur essentiel car il est le plus à même
Dolfi, président du conseil d’administration de la Fondation Adassa d’organiser et de coordonner les soins autour du patient et de son
et Didier Ernst, président du conseil de surveillance de l’Etablissement parcours entre médecine de ville et médecine hospitalière.
des Diaconesses, ont eu l’intelligence de réaliser une opération pour

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Tableau Sauveur Pascual

Le regroupement de trois cliniques de confessions religieuses différentes

« En tant que présidents des conseils, notre rôle est donc de souder les différentes communautés, propriétaires
historiques des trois cliniques, autour d’une vision commune et d’un travail de mémoire »
d’imagerie médicale. Nous avons alors pris conscience de l’impasse dans
laquelle se trouvaient nos différentes structures et, étant les deux acteurs
les plus modestes du territoire, nous craignions la fusion d’autres
établissements de santé. Notre meilleure perspective était par consé-
Présentation avec Philippe Dolfi, président
du conseil d’administration de la Fondation
quent d’associer les Cliniques Adassa et Diaconesses. Par la suite,
Adassa, et Didier Ernst, président du nous avons eu l’opportunité d’intégrer la Clinique Sainte-Odile au re-
conseil de surveillance de l’établissement groupement déjà engagé. La création de la Clinique Rhéna est une en-
des Diaconesses
treprise humaine aux objectifs supérieurs à des résultats financiers. La
Pouvez-vous nous présenter les Cliniques Adassa, Diaconat santé financière, certes, doit être bonne pour pouvoir assurer l’évolution
et Sainte-Odile, formant la Clinique Rhéna ? de l’établissement, mais la clinique Rhéna naît surtout de notre volonté
Ces trois établissements ont été créés entre 1842 et 1910. Les sœurs de préserver la qualité de la prise en charge du patient et la santé de
protestantes Diaconesses ont fondé leur établissement en 1842, la la population du territoire.
Clinique Adassa dédiée à la communauté juive de Strasbourg date de
1875, enfin la congrégation catholique des sœurs du Très Saint Sauveur Comment ces valeurs fondatrices se retrouvent-elles au sein
a construit la Clinique Sainte-Odile en 1910. La ville de Strasbourg se de la Clinique Rhéna ?
caractérise par la présence de nombreux établissements de santé Elles se retrouvent dans nos conseils d’administration constitués
d'origine confessionnelle à but non lucratif, auxquels le régime concor- de façon équitable des membres des conseils de nos établissements
dataire propre à l’Alsace-Moselle a permis de se maintenir jusqu’à respectifs. Par son statut, la Clinique Rhéna reste porteuse de l’histoire
tout récemment. Le nombre de cliniques et d’hôpitaux sur Strasbourg et des valeurs des fondateurs. Dans le respect de notre statut d’établis-
était donc plus important que dans le reste de la France. Malgré les sement de santé privé à but non lucratif, l’ensemble des valeurs ajoutées
doublons en matière d’activités, et les équipements sous-utilisés, les créées par nos activités est obligatoirement et intégralement réinvesti
regroupements de ces établissements n’ont jamais été concrétisés car dans l’établissement. Il assure ainsi la pérennité de la clinique et
les communautés religieuses strasbourgeoises sont très marquées. Forcer maintient son niveau de performance, sa compétitivité et la qualité des
ce regroupement aurait donc représenté un risque important sur le plan soins apportés au patient. L’attitude et la formation du personnel de
politique. Cependant, ces établissements connaissaient alors des diffi- nos cliniques reflètent les valeurs d’attention portée au patient. Nos
cultés financières. En tant que chefs d’entreprises, nous nous sommes établissements accueillent également des représentants religieux qui
122 alors concertés pour envisager l’avenir à cinq ou dix ans de nos éta- maintiennent une proximité importante avec les conseils d’admi-
blissements respectifs. Aucune de nos cliniques ne disposait de la nistration (auxquels ils participent) et peuvent se prononcer sur les
taille critique suffisante pour disposer d’une autorisation d’activité démarches de formation et de dialogue avec le personnel.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Rhéna

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Au-delà d’une meilleure efficience dans la prise en charge démarche d’efficience, tout en préservant nos valeurs et en respectant
du patient, qu’apporte à ce projet l’alliance confessionnelle ? les cliniques auxquelles nous appartenons. De ce fait, la sphère politique
Cette alliance apporte une raison d’être à l’établissement. Nos objectifs, nous a volontiers soutenus dans notre projet. L’ARS d’Alsace,
au-delà des impératifs financiers, sont centrés sur la redéfinition et notamment en la personne de son directeur général Laurent Habert,
le maintien de notre rôle dans le domaine de l’aide à la personne. ainsi que Roland Ries, maire de Strasbourg, et son équipe, ont été
Cette mission, justifiée par l’histoire et les origines de nos différents des soutiens majeurs dans le développement de notre projet. Nos
établissements, est assurée quotidiennement par des personnes échanges amicaux ont été particulièrement importants et nous ont
héritières de leurs valeurs fondatrices. Cette collaboration inter- permis d’aménager le projet afin de prendre notre essor avec sérénité.
communautaire nous permet aujourd’hui de développer un lieu de Marisol Touraine, ministre des Affaires sociales, de la Santé et des
recueillement adapté à tous et de créer l’association Rhéna Accompa- Droits des Femmes, a également été un soutien précieux, notamment
gnement. Cette structure assure la gestion et la coordination de à travers une aide de l’Etat qui est venue compléter notre plan de
l’ensemble des acteurs du milieu associatif de confessions diverses financement à hauteur de 20M €. Outre ces personnalités, la très
œuvrant bénévolement au sein de la clinique. Ils apportent des services grande majorité des acteurs politiques que nous avons sollicités ont
participant à la prise en charge et au confort des patients. Chacune accepté de nous soutenir.
des trois cliniques confessionnelles, aujourd’hui regroupées, a toujours
véhiculé et respecté des valeurs professionnelles et morales prônant Comment le projet Tamaris est-il devenu l'opération Rhéna ?
le soutien apporté à tous et le respect de chacun. Leur regroupement Le nom Tamaris a été proposé par la société d’AMO Martin & Guiheneuf,
se fera dans un environnement multiconfessionnel au sein duquel chaque en référence à un texte de la Genèse. Par la suite, et lorsqu’il nous a
communauté trouvera sa place. En tant que présidents, appuyés par fallu entériner le nom de cette nouvelle clinique, constatant que ce terme
nos conseil d’administration et de surveillance, notre rôle était donc était déjà utilisé, nous avons alors fait appel à un cabinet de conseils
de souder les différentes communautés, propriétaires historiques en communication qui, sur la base de nos échanges et des valeurs
des trois cliniques, autour d’une vision commune et d’un travail de véhiculées par notre institution, nous a proposé le nom de Rhéna.
mémoire. Afin de réussir notre regroupement, nous avons décidé la mise Par notre attachement et nos liens avec la ville de Strasbourg, ce nom
en place de commissions chargées d’étudier les différents domaines nous a semblé familier et plus proche de notre activité. La Clinique Rhéna
concernés par cette fusion (fiscale, juridique, financier, etc.). Une a alors rapidement été adoptée et a remplacé le terme Tamaris sans
commission éthique a également vu le jour, il lui a été demandé ses difficulté auprès de la population.
conclusions six mois avant tout autre commission. Nous souhaitions
ainsi nous assurer d’une cohésion totale entre nos établissements sur M. Dolfi, en tant que passionné d’art et d’art contemporain,
le plan éthique et humain. souhaitez-vous intégrer l’art à la Clinique Rhéna ?
Philippe Dolfi : Didier Ernst, nos collègues administrateurs, et moi-même,
Quelle a été la synthèse du rapport de cette commission avons effectivement l’intention d’embellir la future clinique par la
d’éthique ? mise en place d’œuvres d’art aux différents étages et niveaux de la
Ce rapport a traduit et mis en exergue les valeurs de chaque confession. clinique. Nous prévoyons la réalisation d’une importante sculpture à
Avec ce regroupement, notre objectif n’était pas de prôner une quelconque l’entrée de l’établissement afin de signer le bâtiment. Nous souhaitons
religion par rapport à une autre. Nous avons recherché les dénominateurs également intégrer une animation de la rue du site avec des expositions
communs entre les différentes confessions afin de consolider notre temporaires d’artistes divers.
rassemblement autour d’elles, dans l’intérêt du patient. Cette alliance
entre les communautés religieuses est le point culminant des valeurs Quelle est votre vision de l’hôpital de demain ?
humaines, de respect de la différence et d’autrui que nos équipes Philippe Dolfi : La Clinique Rhéna deviendra, assurément, un établis-
doivent véhiculer et mettre en pratique au contact du patient. D’autre sement de très grande qualité. Les compétences que nous regroupons
part, notre entreprise étant entrepreneuriale, nous avons pour impératif et l’attachement du personnel à leur métier et leur établissement
de dégager des excédents, afin de pouvoir les réinvestir dans l’optimi- est tel qu’après la réussite de notre projet, conçu en « villages », la
sation de la clinique. L’équipe de direction de cette nouvelle clinique Clinique Rhéna n’aura aucun mal à développer des prestations de
a été constituée de la même manière que dans une entreprise. Nous soins et d’accueil qui satisferont pleinement les patients sur le plan
n’avons aucun laxisme dans notre management car nous recherchons, médical et humain.
avant tout, des compétences.
Didier Ernst : Rhéna sera effectivement une clinique de très grande
Avez-vous noté l’implication de personnalités politiques autour qualité grâce aux valeurs humaines qu’elle véhicule et aux compétences
du projet de la Clinique Rhéna ? de ses équipes. D’autre part, pour assurer la pérennité et la qualité
Les acteurs politiques régionaux ont effectivement été impliqués des prestations de la clinique, nous poursuivrons notre politique
dans ce projet. Depuis longtemps, le régime concordataire de la volontariste et ambitieuse en matière d’équipement et d’innovation.
ville rend la situation des cliniques strasbourgeoises totalement
anachronique. La plupart des cliniques françaises ont su effectuer
des rapprochements judicieux entraînant des rationalisations cohérentes
et une meilleure offre de soins. Nous partageons aujourd’hui cette
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Les orientations médicales

« La communauté médicale se réjouit de ce projet d’envergure ayant pour objectifs la pérennité et le développement
des activités dans un cadre d’exercice libéral »
Soins de Suite et de Réadaptation (SSR) représentant une soixantaine
de lits au sein de nos établissements. Enfin, nous disposons au sein du
groupement d’une maternité de niveau 1, de deux services d’Accueil
des Urgences situés sur le site de la Clinique Sainte-Odile et sur le
site de la Clinique du Diaconat pour les urgences de la main.
Propos recueillis auprès du docteur Denis Graff,
représentant de la communauté médicale de la
Quelles sont les activités d’excellence de la clinique Rhéna ?
Clinique Sainte-Odile
D.G : Certaines de nos activités peuvent être qualifiées de domaines
Les activités médicales des trois établissements constituant d’excellence par leur volume, leur dynamisme et le nombre de prati-
la Clinique Rhéna... ciens actifs au sein de la clinique. Ainsi, à titre d’exemple, l’établis-
Denis Graff : Il s’agit de trois établissements de Médecine, de Chirurgie sement dispose du plus important pôle d’ophtalmologie de la ville de
et d’Obstétrique (MCO) dotés d’une activité SSR et d’urgences. Ces Strasbourg et regroupe de nombreux praticiens et cabinets médicaux
cliniques assurent des activités chirurgicales variées comprenant extrêmement dynamiques. Ils pratiquent des activités de chirurgie
notamment les spécialités orthopédique, ophtalmologique, urologique, des segments antérieur et postérieur. Notre activité d’orthopédie
des activités de chirurgie générale et digestive, des interventions est également très présente. Depuis bientôt un an, nous mettons
d’ORL et de stomatologie, de chirurgie maxillo-faciale, thoracique en place une prise en charge de « rapid recovery » dans ce domaine.
et vasculaire, du rachis, de gynécologie, esthétique et réparatrice, Ce protocole de prise en charge anesthésique, chirurgical et de
d’endoscopie digestive (à laquelle s’ajoute son versant interven- rééducation permet une sortie rapide du patient, dès son deuxième
tionnel) et de cardiologie non-interventionnelle. Ce vaste domaine jour post-opératoire. La notion de pôle d’excellence se retrouve éga-
chirurgical est complété par des activités médicales dans lesquelles lement dans les domaines de gastro-entérologie, d’urologie, de
nous retrouvons la gastro-entérologie et des plateaux techniques chirurgie de la main, de médecine interne et générale, et du rachis.
d’explorations cardiologiques, respiratoire et pneumologique ainsi
qu’un service de médecine interne sur le site de la Clinique Adassa.
La médecine et la chirurgie sont accompagnées d’un service de 125
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Quand les premières réflexions de la communauté médicale de prises en charge de post-hospitalisation et d’alternatives à l’hospi-
autour de ce projet ont-elles débuté ? talisation sont autant d’éléments qui ne peuvent être développés
D.G : La communauté médicale a été associée aux réflexions dès qu’en collaboration avec la médecine de ville.
les prémices du projet. Elle a été impliquée par un comité de pilotage
comprenant les présidents et le directeur de l’établissement, des Les grands axes de développement du projet médical...
conseillers techniques extérieurs, ainsi que les présidents des Commission D.G : Le projet médical vise la continuité des activités existantes
Médicale d’Etablissement (CME) des trois cliniques. La Clinique en améliorant l’efficience et les synergies entre les trois cliniques.
Sainte-Odile a rejoint le projet plus tardivement, en 2011. Elle faisait Un certain nombre d’activités développées au sein de ces trois établis-
auparavant partie du groupe Saint-Sauveur qui comprend encore sements pourront être renforcées en étant regroupées au sein d’un
des établissements de MCO et des établissements médico-sociaux plateau unique afin de favoriser le renouvellement d’équipements et
répartis sur le territoire alsacien. l’accès à des techniques et technologies innovantes. Cette émulation
renforcera le dynamisme des équipes et l’attractivité de notre établis-
Quelles sont les attentes de la communauté médicale sement. Il sera alors bien plus pérenne que des cliniques qui, isolées,
concernant le projet de la Clinique Rhéna ? n’avaient aucun avenir à moyen et long termes sur ce territoire.
D.G : La communauté médicale se réjouit de ce projet d’envergure
ayant pour objectif la pérennité et le développement des activités Quelles sont vos priorités actuelles en matière de dévelop-
dans un cadre d’exercice libéral. Ce projet s’articule, étroitement, pement sur le plan médical ?
avec la médecine libérale et est donc, à ce titre, soutenu par la commu- D.G : Avant tout, nous souhaitons consolider l’efficience d’un plateau
nauté libérale strasbourgeoise. technique élargi et renforcé, en acquérant des équipements plus
lourds intégrés comme le Femto laser ou un robot de chirurgie
Ce projet va-t-il intensifier les relations de l’établissement digestive et urologique. Notre développement sur le plan médical
avec la médecine de ville ? fait une place importante à l’activité ambulatoire et à des activités
D.G : Le fonctionnement de nos établissements encourage une relation d’urgences de proximité pour l’ensemble des spécialités. Nous devons
permanente avec la médecine de ville et le maintien d’un réseau de également poursuivre et renforcer nos relations avec l'ensemble
soins continu avec ses différents acteurs. Nos collaborations actuelles des acteurs publics et privés de santé, et, notamment, les acteurs
sont efficientes mais pourront être améliorées par ce nouveau projet. du réseau de soins de la ville et les structures de soins de suite.
Le retour à domicile rapide pour le patient, la mise en place de réseaux

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Rhéna

Comment avez-vous appréhendé la répartition médicale au thérapie en oncologie. Dans ce domaine, nous collaborons également
sein de la Clinique Rhéna ? avec la Clinique Sainte-Anne du groupe hospitalier Saint-Vincent, ainsi
D.G : Nous n’avons effectué aucun changement majeur concernant qu’avec le centre régional de lutte contre le cancer Paul Strauss.
le périmètre des activités médicales dans le cadre de ce projet.
Toutes les activités réparties au sein de nos trois cliniques ont leur Le regroupement des trois cliniques au sein d’un site unique
place à Rhéna. Certaines pourront être regroupées au sein de cabinets va-t-il intensifier ces coopérations ?
communs et d'autres spécialités pourront nous rejoindre. D.G : Ce regroupement influencera sûrement nos relations avec les
acteurs de santé du territoire. De plus, nous ne disposons d’aucune
Constatez-vous des résistances au changement de la part autorisation pour la pratique de la cancérologie médicale sur notre
des équipes médicales ? site mais souhaitons poursuivre nos activités de chirurgie carcino-
D.G : Les changements sont toujours difficiles à appréhender et logique.
peuvent se ressentir au sein des équipes par des inquiétudes légi-
times. Ces questionnements sont, dans un premier temps, liés à la Envisagez-vous la mise en place de nouvelles activités
localisation et aux accès de la nouvelle clinique. L’axe principal menant grâce à l’élan de la Clinique Rhéna ?
à la Clinique Rhéna étant actuellement relativement saturé en raison D.G : Nous sommes favorables au développement de nouvelles
des travaux en cours, l’urbanisation générale du quartier et le trafic activités et souhaitons associer aux acteurs de santé des différentes
généré par l’activité de l’établissement entraînent l’inquiétude de spécialités. Le regroupement géographique des activités des trois
certains. La municipalité s'est efforcée de répondre à ces questions, cliniques sur un même site rend légitime la demande conjointe de
mettant notamment en avant la création d’une ligne de tramway l’établissement et de la communauté médicale de développer de
afin de désengorger le trafic dans ce secteur. Une inquiétude plus nouvelles activités qui font sens au regard du projet médical de
globale liée à l’évolution de la médecine libérale entraîne dans son l’établissement et de l’organisation de l’offre de soins sur le territoire.
sillage le projet de la Clinique Rhéna mais n’est pas uniquement liée Ainsi, notre ambition va vers le développement d’une activité de
à la création de ce nouvel établissement. Le contexte actuel et la médecine nucléaire, d’oncologie médicale (chimiothérapie) et de PMA.
promesse d’une loi de santé entraînant de nombreuses réactions
fortes et de légitimes inquiétudes, tant pour les médecins libéraux Au-delà des contraintes financières liées à l’acquisition de
que pour les cliniques privées, ne pourront être traités que par des nouveaux équipements, ce projet n’était-il pas l’occasion,
décisions politiques. pour la Clinique Rhéna, de disposer de ses propres outils
biomédicaux ?
Quelle est la place du développement de l’activité ambulatoire D.G : Les deux groupes de radiologues libéraux intervenant au sein
au sein de la Clinique Rhéna ? des nos établissements pour les activités d’IRM et de scanner
D.G : L’ambulatoire occupe une place majeure dans cette nouvelle seront inclus au déménagement et installeront leurs équipements
clinique. L’établissement est déjà grandement impliqué dans le dévelop- lourds sur le site de Rhéna. Nous disposerons ainsi de 2 scanners
pement de l’activité d’ambulatoire. La Clinique Sainte-Odile, par et 2 IRM suffisants pour assurer notre activité actuelle. Par la suite,
exemple, effectue aujourd’hui plus de 70% de son activité en ambu- les radiologues auront la possibilité de déposer des demandes de
latoire. Au-delà de cette activité d’hospitalisation de jour, nous matériel supplémentaire en fonction de l’évolution de l’activité. Le
constatons que la durée de séjour pour les patients hospitalisés est partenariat avec les radiologues libéraux ne remet absolument pas
graduellement réduite. en question la qualité et l’organisation des activités d’imagerie. Ces
partenaires ont déjà fait la preuve de leur grand dynamisme et de
Quel est le rôle des maisons médicales reliées à la Clinique leur rôle important dans les évolutions des outils d’imagerie et du
Rhéna ? système d’information. Par ailleurs, nous nous réjouissons de
D.G : Avec l’intégration de ces maisons, nous souhaitons créer un l'installation au sein de la maison médicale d'un important plateau
pôle médical attractif, tant pour les patients que pour les praticiens. de biologie médicale, qui permettra le traitement rapide et optimisé
Ce pôle facilitera les échanges entre spécialités et simplifiera le de la biologie, y compris la nuit et en urgence.
parcours de soins des patients. Il favorisera une prise en charge
optimisée, harmonisée et rapide par les différentes spécialités. Comment définissez-vous la médecine du XXIe siècle ?
D.G : Cette médecine se caractérise par un travail d’équipe toujours
Quelle importance accordez-vous aux coopérations avec les plus important. Les individualités n’ont que peu de place dans cette
autres établissements de santé du bassin ? pratique de la médecine. Il s’agit d’une activité technique, pluridis-
D.G : Ces coopérations sont une réalité quotidienne dans l’activité ciplinaire et protocolaire qui, malgré cela, doit rester proche du
de nos établissements. Nous maintenons des conventions avec les patient et conserver son caractère humain indispensable.
centres hospitaliers universitaires pour les activités qui nous font
défaut, comme la neurologie, l’hospitalisation en cardiologie, ou la
réanimation. Nous coopérons également avec tous les établissements
privés de la ville, notamment avec la Clinique de l’Orangerie du
groupe Vitalia dans le domaine de la cardiologie et de la chimio-
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La politique de soins
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« La politique de soins de la Clinique Rhéna se caractérise avant tout par son ambition d’excellence »
concerné. Les soins doivent donc bénéficier d’une organisation très
flexible afin que l’établissement puisse répondre efficacement aux
demandes de la communauté médicale. Sur le plan managérial, la
direction des soins attache une grande importance aux membres du
« middle management » qui représentent un rouage indispensable
Entretien avec Guillaume Lohr, directeur du mécanisme reliant la politique de l’établissement au patient. Des
général, et Jean-François Thouvenin, réunions sont organisées régulièrement avec les coordinatrices de
directeur général adjoint
soins des différents établissements et ce « middle management »
Quels sont vos objectifs stratégiques et managériaux en permet de mettre en œuvre une dialectique et des relais efficaces
matière de soins ? entre la direction des soins et les équipes soignantes.
Nos objectifs consistent à apporter des réponses adaptées aux problé-
matiques de soins conformément au Contrat Pluriannuel d’Objectifs Au-delà des impératifs institutionnels, quelles innovations
et de Moyens (CPOM), aux critères qualitatifs de la Haute Autorité envisagez-vous en matière de soins ?
de Santé (HAS), et des sociétés savantes. Ils se traduisent par le Notre innovation principale en matière de soins porte sur notre prise
développement d’une politique de soins personnalisés, par l’incar- en charge ambulatoire et individualisée qui permet de fluidifier au
nation de valeurs transmises aux équipes de l’établissement. Ainsi, mieux le parcours du patient, notamment sur les plateaux techniques.
le soin est assuré dans sa globalité et le patient est placé au cœur Ces innovations doivent réduire au minimum le nombre de cloisonnements
du dispositif. Pour accompagner le maintien de cette qualité nous et de temps d’attente dans nos processus de prise en charge.
mettons en place de nombreuses instances dédiées tels que les Comités
de Liaison et d’Action Nutritionnelle et de Lutte contre la Douleur Comment sont organisés les soins au sein des trois cliniques ?
(CLAN et CLUD), la Commission des Relations avec les Usagers et L’organisation des soins est assurée par une coordinatrice présente
de la Qualité de la Prise en Charge (CRUQPC) ou l’association des pour chacun des sites. En collaboration avec ces coordinatrices de
usagers. Dans sa stratégie de soins, l’établissement inclut pleinement soins, nous avons développé, en 2012, un projet de soins commun
son rôle d’accompagnement dans le domaine médical et dans le aux trois établissements, sur la base des activités de chacun. Il a
soutien aux médecins libéraux. L’organisation des soins a donc pour ensuite été réévalué, en 2014, pour les deux prochaines années et
objectif de répondre pleinement aux problématiques du patient. a été actualisé pour intégrer sa projection sur le nouveau site de
Ainsi, en cas de demande d’hospitalisation établie par le médecin, Rhéna. Cette coordination des soins s’est faite dans le respect des 129
les équipes soignantes s’organisent afin d’accueillir au mieux le patient activités et des spécificités de chacun de nos établissements.
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Pour l’organisation de travail des soignants, quels seront les la mise en place d’une liaison chaude pour nos solutions de restauration
changements entraînés par la création de la Clinique Rhéna ? sont des éléments améliorant le confort des patients et de leurs accom-
L’unité de lieu, la logique de prise en charge et la maîtrise des flux pagnants. L’hôtellerie est essentielle dans la perception que peut
seront autant de changements qui impacteront l’exercice quotidien avoir le patient de la qualité de sa prise en charge.
des équipes soignantes. Cependant, l’organisation en « villages »
des activités de nos différents établissements, permet à nos équipes Quelle est la place de la formation et de la spécialisation
de conserver un fonctionnement sensiblement similaire à celui dans vos établissements ?
qu’elles connaissent actuellement dans leur établissement respectif. Nos démarches dans ce domaine respectent le plan de formation
Par ailleurs, le système de « short track » développé dans la Clinique annuel clairement défini au regard, entre autres, du pourcentage de
Rhéna, notamment pour nos activités d’ophtalmologie, de gastro- la masse salariale. Nous proposons des formations qualifiantes auprès
entérologie et du centre de la main, existe déjà au sein des cliniques. des acteurs du management, avec des solutions de coaching indivi-
Certes, le rapprochement de nos établissements entraîne, sur le dualisé pour les personnes assumant des responsabilités managériales.
principe de la fertilisation croisée, la collaboration étroite du personnel Auprès des infirmières, nous entretenons des démarches de formation
des trois cliniques, mais nous anticipons aussi ces rapprochements incontournables pour le maintien de l’excellence des soins. Les prises
en mettant en place des groupes de travail. Nous pouvons ainsi en charge deviennent toujours plus spécifiques que ce soit au sein
exercer ces nouvelles équipes à des protocoles de prise en charge du bloc opératoire, des salles de réanimation et des services de
et harmoniser les procédures. Les échanges entre les professionnels Soins de Suite et de Réadaptation (SSR), de médecine interne ou
d’une même spécialité sont encouragés, mais nous favorisons éga- encore de maternité. La spécialisation et la formation des personnels
lement un dialogue transversal et interdisciplinaire entre nos sont certes importantes, mais ces derniers doivent conserver une
équipes. Rapprocher les responsables et les acteurs de terrain au certaine polyvalence car il s’agit d’un levier managérial majeur.
sein de groupes de travail permet à nos collaborateurs d’apprendre
à se connaître et d’harmoniser au mieux nos processus de soins. Dans quelle mesure le caractère confessionnel des cliniques
impacte-t-il le travail des soignants ?
Comment allez-vous accompagner le développement de ces Ce caractère impacte l’exercice des soignants par les valeurs que celui-ci
nouvelles organisations ? incarne. Les soins administrés ne sont pas impactés par la confession
Cet accompagnement inclut l’uniformisation de nos protocoles, notam- des patients et des personnels, mais les valeurs communes des diffé-
ment pour les activités redondantes pour lesquelles ils peuvent différer rentes religions à l’origine de la création des trois cliniques sont les
en fonction de l’établissement. Les rencontres et les collaborations fondations de nos modes de prise en charge. Les actes techniques
actuelles entre les équipes de nos établissements sont également réalisés, nécessaires pour assurer notre mission de prise en charge
l’occasion d’accompagner les changements. Nous encourageons la des problématiques de santé, s’accompagnent d’une ambition de
mobilité du personnel entre les trois cliniques afin d’améliorer la soigner la personne, plus que la maladie. Nos équipes respectent
prise en charge du patient en cas d’activité importante ou de cas les rituels et traditions propres à chaque religion. La présence d’un
spécifique au sein de l’un de ces établissements. Outre les équipes lieu de recueillement intégrant les trois religions monothéistes
de terrain, les organes d’encadrement des différentes entités colla- (catholicisme, judaïsme et protestantisme) fondatrices des établis-
borent étroitement. Ainsi, nous disposons d’une Equipe Opérationnelle sements regroupés au sein de la Clinique Rhéna est un message
d’Hygiène (EOH) commune qui coordonne les travaux de l’EOH de fort à destination des patients, des personnels et de la population.
chaque établissement. De même, nous avons récemment créé une Outre le soin, notre gestion et l’organisation des équipes prennent
Pharmacie à Usage Intérieur (PUI) commune venant se substituer aux en considération les pratiques religieuses de nos collaborateurs. La
PUI respectives de nos 3 cliniques. mixité et le respect des différences sont des valeurs essentielles
de la culture de nos établissements. Cette pratique multiconfes-
Le projet de la Clinique Rhéna entraîne-t-il la création de sionnelle du soin, bien qu’elle soit importante, ne se constate
nouveaux métiers ? cependant que très peu au quotidien, hormis dans certains moments
Nous allons par exemple approfondir l’organisation d’une cellule de très spécifiques impliquant des démarches rigoureuses liées à la
régulation liée à la gestion des ressources. Sans évoquer de nouveaux confession du patient et de nos équipes.
métiers, nous souhaitons accentuer l’importance de postes déjà en
place au sein des établissements. Nous en ferons des éléments majeurs Comment définiriez-vous la culture de la sécurité des soins
dans nos futures organisations. de vos établissements ?
Cette culture est incarnée, au quotidien, dans l’exercice des acteurs
Votre politique de soins implique-t-elle des solutions hôtelières de nos établissements et dans l’application de la qualité de la prise en
visant à soulager le personnel soignant de tâches périphé- charge. Elle est véhiculée et comprise par un travail long et quotidien.
riques au soin ? Elle s’assimile par la formation de nos collaborateurs et par leur impli-
Nos effectifs comprennent déjà des agents hôteliers chargés, notam- cation dans un mode de management participatif. Le partage d’infor-
ment, de la distribution et du transport des repas, mais ces actions mations et la collaboration sont des notions importantes dans
demeurent sous le contrôle du personnel soignant. Cela étant, l’opération l’apprentissage et le respect de cette culture de l’excellence, de la
Rhéna va nous permettre d’optimiser l’aspect hôtelier de la prise sécurité et de la qualité de la prise en charge. Il faut savoir nous
130
en charge. L’augmentation du taux de chambres individuelles, l’amé- identifier en lieu et place du patient et adapter nos procédures à la
nagement des espaces d’hébergement et des circulations ainsi que manière dont nous souhaiterions être pris en charge.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Rhéna

Ces démarches sont-elles accentuées par la création d’un plan tant hôtelier que médical en maintenant un dialogue continu.
nouvel établissement ? En tant que patient potentiel, nous devons tous attacher une importance
Cette culture doit être présente dans chaque établissement et alimentée particulière à l’information transmise par les professionnels ainsi
continuellement. Nos travaux d’harmonisation des procédures doivent qu’à la participation active du patient dans le cadre de son traitement.
inclure la notion de sécurité des soins et l’importance de placer le Une relation de confiance entre les équipes médicales et soignantes
patient au cœur de nos dispositifs. Cette culture du partage participera et le patient est indispensable dans la mesure où elle favorise une
certainement à l’amélioration de la prise en charge et à l’enrichis- meilleure qualité de sa prise en charge.
sement du débat entre nos équipes, si tant est que leurs idées divergent
sur ces sujets. La redéfinition de nos processus et l’évolution de nos Guillaume Lohr : Le confort du patient est avant tout la résultante
modes de prises en charge bénéficient de ce regard croisé sur nos de la qualité de sa prise en charge. Proposer un lit confortable, une
trois organisations. D’autre part, nos actions de renforcement et de lumière naturelle généreuse et des couleurs chaleureuses n’a que
structuration des filières ou notre politique d’investissement et de peu de sens si nos processus de prise en charge ne nous permettent
développement des activités sont autant de démarches servant à pas de créer un climat de confiance pour le patient. Ce dernier doit
accueillir des compétences dans nos équipes et à mettre en place être assuré qu’en étant admis à la clinique, il est traité par une équipe
de nouvelles pratiques. Ces éléments participent également à l’opti- compétente dont le seul objectif est de répondre à ses besoins. Une
misation de la sécurité des soins fois ce principe de base respecté, le confort est un atout supplé-
mentaire pour le patient.
Comment définiriez-vous le confort du patient ?
Jean-François Thouvenin : En matière de prise en charge, le patient
attend beaucoup d’un établissement car son séjour est rarement
souhaité. Nous nous devons donc de répondre à ses attentes sur le

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Crédit : Jean-Marc Bannwarth

Le projet de construction
« La nouvelle clinique représente une réelle amélioration des conditions de travail et de prise en charge
comparativement aux installations actuelles »
d’effectifs et d’accueil. Nous devions mettre en place des circuits
courts et maîtrisés. La gestion des flux et l’organisation des ressources
humaines ont donc été prises en compte dans la conception architec-
turale, dès les prémices du projet.

Plus de précisions avec Sylvain Derouet et Quelle est la relation entre la mission de la direction des
Jean-François Thouvenin, directeurs
ressources humaines et l’optimisation des flux de l’établis-
généraux adjoints.
sement ?
Comment définiriez-vous l’opération de construction de la Durant la phase de conception du projet, nous avons rapidement
clinique Rhéna ? constaté des similitudes entre les rôles de l’architecte et de la direction
Il s’agit d’un projet majeur pour les établissements et les équipes des ressources humaines. Ces métiers doivent avoir une connaissance
qui les composent. La Clinique Rhéna représente une réelle amélio- approfondie des modes de fonctionnement et des activités, de sorte
ration des conditions de travail et de prise en charge comparativement à proposer des organisations pertinentes et adaptées : sociale pour
aux installations actuelles. le DRH, spatiale pour l’architecte. Le lien entre nos différentes fonctions
s’est fait, entre autres, lors de la conception des circuits d’ambulatoire.
Comment avez-vous abordé la gestion des flux ? Nous avons alors fait en sorte de maintenir une marche en avant
Cette problématique a été abordée au travers de groupes de travail fluide dans les différents parcours avec un minimum d’arrêt pour le
constitués dès les phases de conception du bâtiment. Nous avons patient et l’intervention de personnes qualifiées aux différentes
rapidement intégré les contraintes de gestion des flux et des organi- étapes de son parcours. En matière de ressources humaines, nous
sations dans le travail réalisé avec l’agence AIA. Nous souhaitions avons par exemple conçu une gestion administrative de l’accueil
qu’au-delà des exigences liées à la prise en charge, la conception centralisée en un point unique pour l’ensemble des espaces de prise
132 des espaces aboutisse à une organisation de la clinique permettant en charge ambulatoire. Nous pouvons ainsi gérer efficacement les
la mise en place de modes de fonctionnement efficients en matière effectifs en fonction du volume d’activité.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Rhéna

Quels sont les véritables défis en matière de gestion des flux ? concernent la réduction des surfaces de stockage et par là même
L’un des défis majeurs en matière de gestion des flux est de la déve- la gestion des stocks ainsi que le raccourcissement de tous les circuits.
lopper de façon efficace, en théorie comme en pratique. Cette organi-
Comment avez-vous abordé la pénibilité au travail dans ce
sation doit être adaptée à la réalité quotidienne de l’établissement,
projet ?
à la collaboration entre les équipes médicales et soignantes, à la
Nous identifions actuellement un taux d’absentéisme, certes, non
perception du patient et des modes de prise en charge impliquant
négligeable, mais raisonnable et qui, paradoxalement, n’est pas
une marche en avant. Le rôle de la direction des ressources humaines
concentré sur les équipes logistiques. Pour ces dernières, nous enre-
dans ce projet est alors d’accompagner les professionnels de l’établis-
gistrons un taux d’absentéisme inférieur à la moyenne des établis-
sement dans une démarche visant à étendre leur vision en dehors
sements de santé. Bien que le personnel logistique soit chargé de
de leur périmètre d’activité, de sorte à mettre en place un environ-
la plupart des actions de manutention, l’absentéisme concerne plus
nement cohérent pour les hygiénistes, les équipes logistiques et les
particulièrement les agents de services hospitaliers et les équipes
équipes de soins.
soignantes. Il est donc géré par la direction des soins. Même si
Dans cette optique de cohérence, quelles ont été vos toutes ces fonctions impliquent une certaine pénibilité au travail,
démarches les plus innovantes ? les manutentions de charges inertes et de patients sont des actes
Au regard de nos établissements actuels, nous constatons de réelles très différents. D’autre part, cette pénibilité pour nos équipes logistiques
innovations dans le projet de la Clinique Rhéna. Sur l’ensemble de est réduite par des circuits plus courts, la limitation des reprises de
nos flux, notamment les flux logistiques les plus importants, nous charges et l’installation d’équipements automatisés.
avons collaboré avec les architectes à la conception de circuits extrê- Quel est l’apport de la technologie dans le domaine logistique ?
mement courts. La pharmacie, entre autres, a été organisée pour La solution de transports automatisés a rapidement été écartée.
permettre une séparation des zones de stockage par typologie de Elle implique des dimensions spécifiques pour les installations et
produits, afin que les plus encombrants ou qui bénéficient des rotations des axes de circulation dédiés représentant des contraintes trop impor-
les plus importantes soient les plus accessibles pour faciliter les tantes en matière de maîtrise des surfaces et de budget. Aujourd’hui,
démarches de réception et de livraison. Les flux logistiques ont éga- nous favorisons une logique d’aménagement que nous avons traitée
lement donné lieu au développement d’une logique d’ascenseurs dans l’architecture du bâtiment, en collaboration avec l’agence AIA,
dédiés au bloc opératoire permettant la gestion optimisée des flux plus que par des apports techniques. Notre objectif était de définir
propres et sales. Nous avons également aménagé les espaces et des circulations et des circuits logistiques équilibrés, prenant en
mis en place des équipements qui permettent d’optimiser le confort compte les besoins et les rôles de nos différents collaborateurs.
de travail des équipes logistiques et de prévenir les troubles musculo-
squelettiques. Avez-vous accompagné votre réflexion sur le projet médical
par un projet dédié aux ressources humaines ?
Ce projet implique-t-il une notion de plate-forme logistique ? Le volet médical a été initiateur de la structuration du projet. Par la
La zone logistique et les activités supports sont concentrées au rez- suite, nous avons abordé son aspect architectural par la programmation
de-chaussée, à l’arrière du bâtiment. Nous disposons d’une cour logis- et la conception du bâtiment. Dès 2011, nous avons commencé à
tique accueillant un quai de déchargement. La zone d’économat travailler sur le projet Ressources Humaines et sur les points d’unifor-
assurera la réception primaire de tous les produits commandés. misation nécessaires entre les Cliniques Adassa et Diaconat, puis
Nous disposons d’une zone de stockage d’économat pour les produits la Clinique Sainte-Odile, une fois celle-ci intégrée au projet. Actuel-
non stériles. La pharmacie comprend plusieurs zones de stockage lement, nous abordons une nouvelle phase pour laquelle nous avons
regroupant les produits et les dispositifs placés sous la responsabilité formé un groupe de référents dans nos domaines d’activité majeurs
du pharmacien (Médicaments, DMS, Non-tissés et Solutés). La zone (hébergement, ambulatoire, bloc opératoire, urgence, etc.). Ils ont
de réception dispose d’un accès direct à la stérilisation afin d’optimiser, eu pour charge d’animer les groupes de travail dédiés à ces différents
entre autres, le flux des ancillaires de prêt. Nous avons fait en sorte secteurs afin de préparer la mise en œuvre d’un plan d’action visant
que les circuits logistiques centralisés à l’arrière du bâtiment soient l’uniformatisation des processus, des méthodes de travail et de
courts et maîtrisés. Dans cette optique, nous avons placé les locaux prises en charge des trois cliniques. Ainsi, nous disposerons d’une
« sales » à l’entrée des différentes unités. Ce fonctionnement permet organisation structurée dès notre arrivée au sein de la Clinique
d’éviter aux équipes logistiques de croiser les circulations de patients, Rhéna. Nous démarrons également nos démarches d’accompagnement
des visiteurs et des soignants, et rapproche les points de collecte au changement, en collaboration avec l’équipe de direction et avec le
afin de réduire le trajet effectué par ces équipes. support du cabinet de consultants Altedia. Ensemble, nous redéfi-
nissons et précisons les valeurs managériales, les objectifs et d’autres
Sur le plan organisationnel, quels changements implique ce
éléments structurant contribuant à l’amélioration de la prise en charge
regroupement des installations logistiques ?
du patient. Ce travail d’accompagnement se traduira par la formali-
Aujourd’hui, nous disposons de trois équipes logistiques réparties
sation de notre vision de la Clinique Rhéna pour les années à venir,
sur nos trois établissements. Cependant, le regroupement de ces
par le travail du comité stratégique autour de ces éléments de réflexion.
installations ne signifie pas une diminution du volume des flux logis-
Elle entraînera également le déploiement d’une communication impor-
tiques. Le volume de déchets sera par exemple quasi identique à
tante auprès des salariés et d’une formation de notre équipe d’enca-
aujourd’hui. De même, la capacité de nos blocs opératoires, et donc
drement qui sera poursuivie sous la forme d’un accompagnement
les flux logistiques liés à leurs activités, seront sensiblement identiques
régulier avec les consultants durant les 6 à 8 mois qui suivront l’ouverture 133
à ceux que nous connaissons aujourd’hui. Les différences majeures
de la clinique.
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Pour la direction des ressources humaines, comment s’est (consultations externes, borne d’accueil, espace restauration, points
déroulée la gestion de ce projet ? de montée vers les étages supérieurs). La façade ouest regroupe
Les équipes ont une grande appréhension face à ce projet. Le fait les espaces logistiques avec les vestiaires, les zones d’économat
de regrouper trois établissements au sein d’une structure unique et de réception, la stérilisation et la pharmacie à usage intérieur.
entraîne des inquiétudes spontanées quant à l’évolution du niveau Elle comprend également les installations de radiologie connectées aux
d’emploi. Ce point a été très rapidement clarifié par la direction gé- urgences et au centre de la main. Ce dernier regroupe les urgences
nérale. Elle a affirmé l’ambition de la Clinique Rhéna de devenir un et le bloc opératoire spécialisés dans le traitement de la main, ainsi
centre d’attractivité, créateur d’emplois, tout en préservant une approche que les espaces de consultations des chirurgiens et des médecins
cohérente, notamment au regard de la duplication de certaines fonctions rééducateurs. Ce niveau 0 est également traversé par un axe dédié aux
présentes sur les trois sites actuels. Cette rationalisation a débuté flux de patients couchés et des personnels de la clinique. Le niveau 1
en 2011 avec la création d’une direction commune aux trois sites, est le plus dense. Il comprend, sur sa face ouest, le plateau technique,
puis la mise en place de fonctions transversales et enfin le regrou- soit un bloc opératoire de 13 salles et 31 postes de réveil, un secteur
pement géographique des fonctions administratives en 2012. Dans d’ophtalmologie de 5 salles adaptées à l’utilisation de lasers (inter-
le cadre de la relation avec les partenaires sociaux, nous informons venant dans le cadre du traitement de la cataracte, entre autres),
tous les mois les comités d’entreprise de l’avancement des travaux une zone de réveil de 12 « box » dédiée à l’activité d’ophtalmologie,
et du projet global. Nous avons également organisé avant le dépôt ainsi qu’un secteur d’endoscopie de 3 salles classiques, 1 salle d’endos-
du permis de construire une réunion des trois CHSCT et d’un architecte copie interventionnelle, une zone de lavage commune à ces différentes
de l’agence AIA pour aborder les schémas, les organisations, les salles et 17 « box » de réveil d’endoscopie. Sur la face est du 1er niveau
conceptions du bâtiment et les différents aspects du projet. Nous de ce socle, nous retrouvons une zone d’attente primaire et les bureaux
maintenons ces démarches pédagogiques mais, avec l’avancement réservés à l’accueil administratif des patients admis en ambulatoire,
du projet et la concrétisation de la nouvelle clinique, nos collaborateurs ainsi qu’un espace de 32 box d’ambulatoire. Ce niveau comprend
se projettent désormais plus facilement dans leur futur établissement. également le service d’hébergement de maternité ainsi que le bloc
obstétrical, directement relié au bloc opératoire. Le socle est sur-
Constatez-vous des résistances au changement ? plombé par trois ailes d’hébergement sur 4 niveaux. Le 2e accueille une
Nos équipes sont persuadées de l’intérêt de ce projet, notamment unité de soins continus de 18 espaces individuels ainsi que 2 unités
au regard des difficultés du quotidien rencontrées par les trois établis- d’hébergement. Le 3e et le 4e accueillent des unités d’hébergement
sements. Leurs inquiétudes concernent, aujourd’hui, l’aspect pratique ainsi que l’unité palliative de soins de suite et de réadaptation (SSR)
de ce regroupement. Nos collaborateurs appréhendent l’évolution conçue avec des espaces supplémentaires dédiés aux familles de
des effectifs, la collaboration avec les équipes d’autres établissements, patients ainsi qu’un plateau de rééducation de kinésithérapie et une
les trajets liés au déménagement de leur lieu de travail, la problé- salle d’activités. Au 5e niveau, nous avons une unité d’hébergement,
matique du stationnement et leur capacité à s’adapter à d’autres l’hôpital de jour de médecine et des chambres pour le personnel de
pratiques. Cela étant, les équipes soignantes font preuve d’une souplesse garde. Enfin, à son point le plus haut, le bâtiment compte deux
remarquable en matière d’organisation. Elles ont conscience que le étages supplémentaires réservés à l’administration et aux réunions.
centre de ce processus reste le patient et acceptent donc plus volontiers
de se rendre disponibles en fonction des besoins liés à l’activité en Les unités d’hébergement intègrent-elles une notion de modularité ?
matière d’effectifs. Chaque unité dispose d’une capacité de 30 lits et de 24 chambres
Comment avez-vous abordé le management des blocs opératoires ? individuelles. Chacune est divisée en 2 ensembles de 15 lits et dispose
Ce type de management n’est pas encore clairement défini. Il s’agit d’une salle de soins en position centrale permettant aux équipes de
d’une problématique complexe car elle concerne une activité chirur- demeurer au cœur du dispositif de soins. Le local de linge propre se
gicale très importante. Le dessein de Rhéna est de repréciser le situe immédiatement à proximité de la salle de soins, afin de répondre
fonctionnement et l’organisation des établissements pour l’adapter au souhait des équipes de soins. Le local dédié au matériel est intégré
au bloc de 28 salles d’intervention (chirurgie, endoscopie, polycli- dans chaque unité et un vidoir est positionné dans chaque sous-unités
nique). D’autre part, nous devons également clarifier la position de de 15 lits. Le local de linge sale et de déchets est situé à l’entrée
la clinique concernant l’organisation de l’endoscopie, de l’ophtal- de chaque unité. Chaque plateau dispose d’une salle de bains adaptée
mologie et de l’ambulatoire. Il nous faut en effet choisir entre le à l’utilisation de brancards douche et toutes les chambres sont équipées
maintien d’une personne responsable des flux courts ou développer d’installations sanitaires.
un fonctionnement par filière dans lequel le parcours du patient au
sein de l’établissement est assuré par un responsable pour chaque Ce projet inclut-il une notion de Haute Qualité Environne-
secteur. Cette réflexion se fait en interne, avec le concours de Jean- mentale (HQE) ?
François Thouvenin et des équipes médicales nous faisant part des Nous ne disposons pas du label HQE en tant que tel. La configuration
évolutions dans leurs domaines. La technicité se développant dans pour laquelle nous avons opté pourrait nous permettre de faire une
certains domaines d’activité génère des attentes et des besoins demande de labellisation mais, la Clinique Rhéna étant propriétaire
nouveaux. Face à ces éléments récents, et dans un souci de cohérence, de son bâtiment, elle n’est en rien tenue de disposer d’un tel label.
il est important de questionner notre structure d’encadrement. La direction souhaite disposer d’un bâtiment efficient, pouvant être
labellisé une fois les cibles identifiées atteintes mais, pour l’heure,
Le bâtiment de la Clinique Rhéna… un tel label ne lui semble pas utile.
Le bâtiment de la Clinique Rhéna repose sur un socle de 170 m x 70 m
134 comprenant 2 niveaux, dont le niveau 0 qui verra ses flux segmentés.
Sa façade est comportera une rue intérieure traitant les flux publics
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Rhéna

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Crédit photo : NIS&FOR
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De quelles solutions disposez-vous sur le plan énergétique ? Quelle image la Clinique Rhéna véhicule-t-elle auprès de
Le quartier sur lequel s’implante la clinique est en cours d’urbani- ses collaborateurs et de la population ?
sation. Nous négocions donc la possibilité de raccorder l’établissement Les établissements regroupés au sein de la Clinique Rhéna ont une
au système de chauffage urbain. Cela étant, il n’est pas certain image positive auprès de la population. Les patients apportent une
qu’une telle opération soit compatible avec le calendrier prévisionnel grande attention au fait de bénéficier d’une prise en charge individuelle
de l’opération. La direction de l’établissement maintient donc la et d’une relation de confiance avec le personnel des établissements.
mise en place de solutions d’autonomie quant à la production de Cette attention apportée au patient naît également de notre collabo-
chauffage, tout en encourageant sa connexion au réseau urbain, le ration avec le domaine associatif. Ces cliniques véhiculent une
cas échéant dans un second temps. image d’excellence avec de grandes compétences au sein de nos
équipes médicales et soignantes et un niveau élevé de technicité.
L’aménagement des chambres patient…
La Clinique Rhéna devra maintenir ce caractère d’excellence et de
Dans le cadre de nos réflexions autour des zones d’hébergement et
technicité, y compris dans l’aspect hôtelier de la prise en charge avec
de leur aménagement, nous avons prévu des locaux témoins pour
des chambres individuelles accompagnées d’installations sanitaires.
les personnels afin de nous assurer de l’efficacité et de la cohérence
D’autre part, nous devons rassurer la population habituée à des
de ces espaces au regard de l’activité quotidienne et des besoins
structures moins imposantes que celle actuellement en construction.
des équipes. Une fois ces modèles ajustés, ils pourront nous servir
Un plus grand bâtiment ne signifie pas pour autant une prise en charge
auprès des entreprises chargées de la construction. Nos groupes de
moins personnelle. La Clinique Rhéna dispose d’atouts indispensables
travail dédiés à la conception de ces espaces ont également apporté
à la préservation d’une prise en charge de proximité. Nous restons
une attention particulière aux éléments d’accueil du patient avec
vigilants sur la maîtrise des circuits et un parcours d’ambulatoire à
des prises accessibles et un positionnement pratique des armoires
taille humaine, avec des organisations développées autour du patient.
et éléments de dessertes. Nous avons sollicité tous les corps de
Nos démarches de communication interne et externe ont pour objectif
métier, notamment les Agents de Services Hospitaliers (ASH), afin
de rassurer les patients. Nous souhaitons préserver un environnement
de pouvoir traiter rapidement des éléments pouvant être des contraintes
de prise en charge compact et cohérent. Le questionnaire de satisfaction
comme l’aménagement des plans vasques dans les installations sanitaires.
distribué au patient nous permet de recevoir les retours de près de
Sur le plan technique, nous avons choisi de nous passer de rails aidant
40% de notre patientèle.
au transport du patient dans les espaces d’hébergement car cette
solution ne convenait pas à la taille des chambres. Cependant, nous
Quelles sont les priorités de la direction des ressources humaines
intégrerons des solutions de lève-malades mobiles et de lits élec-
durant la période précédant la réception du nouveau bâtiment ?
triques. Concernant la médecine et les SSR, nous envisageons, en
Nous devrons poursuivre notre projet de conduite du changement
collaboration avec les acteurs biomédicaux et la direction des achats,
en collaboration avec le personnel d’encadrement. Nous souhaitons
l’acquisition de fauteuils relevables électriquement afin de faciliter
développer des relais efficaces auprès de nos équipes car la phase
le passage du lit au fauteuil pour les patients les plus dépendants.
du projet à venir entraînera de nombreuses évolutions. D’autre part,
Le brancardage au sein de nos établissements et de la future Clinique
nous finaliserons la définition de nos futures organisations. Nous
Rhéna se fera par brancard et non par lit. Dans ce domaine, les solutions
espérons ainsi pouvoir démarrer la constitution de nouvelles équipes
motorisées ont des atouts et des inconvénients, à l’image des brancards
6 à 8 mois avant le déménagement. Nous aurons alors le temps
avec assistance, bien plus lourds que des équipements standard.
d’anticiper le transfert de nos collaborateurs entre les sites afin de
Quels sont les éléments symbolisant le plus l’accent apporté créer des liens entre les équipes de nos établissements partageant
au confort hôtelier dans les circuits d’ambulatoire et les espaces une spécialité commune. Les équipes du nouvel établissement auront
d’hébergement ? ainsi plus de chances d’être rapidement opérationnelles. A ce titre,
En matière d’organisation, nous avons répondu à une demande très nous organiserons le premier rassemblement commun aux trois
forte de la communauté médicale de marquer le respect accordé à sites dans le courant de l’année 2015. A cette occasion, les trois
la vie privée et à la confidentialité dans le parcours du patient au comités d’entreprise accompagnés de la direction mettront en commun
sein de l’établissement. Ainsi, les espaces d’ambulatoire individualisés leurs budgets et leurs projets pour organiser cet événement. Il regroupera
apportent un grand confort au patient en assurant une totale discrétion l’ensemble des salariés intéressés par cette rencontre globale ayant
et en favorisant un éclairage naturel. Le traitement architectural des pour enjeu une union efficace et en bonne intelligence les Cliniques Adassa,
chambres est également un élément marquant le souci du confort Diaconat et Sainte-Odile réunies au sein de ce nouveau symbole
apporté lors de la conception. Les têtes de lits menuisées, le choix qu’est la Clinique Rhéna.
des matériaux, des couleurs et des revêtements sont des éléments
qui reflètent parfaitement notre volonté de créer un espace de soin
confortable.
Crédit : NIS&FOR

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Crédit : Jean-Marc Bannwarth

La conduite de chantier
« Notre présence sur le terrain est un atout dans le maintien de bonnes relations avec nos partenaires »

des aléas de chantier. Enfin, nous avons la charge des études et

synthèses liées aux réseaux techniques et à l’architecture.

Quelles sont les spécificités de la conduite de ce chantier ?

B.B : Le domaine hospitalier apporte une plus grande complexité à
ce chantier. Il implique le respect de réglementations hospitalières
Plus de précisions avec Benoît Bouan, responsable
et de normes strictes en matière d’hygiène, de sécurité incendie,
de la direction de travaux, au sein de AIA Associés.
d’accessibilité et de sécurité de maintien de fonctionnement des
Comment votre équipe est-elle composée ? installations. D’autre part, l’isolation du bâtiment par l’extérieur, démo-
Benoît Bouan : L’équipe strasbourgeoise est composée de 5 collabo- cratisée depuis quelques années, apporte une difficulté technique
rateurs : Uta Bengel (architecte), Maxime Piedeleu (chargé de la relation complémentaire en matière de mise au point architecturale. Ces aspects
avec les équipes de l’agence AIA de Nantes), Jean-Baptiste Alziari du projet, certes complexes, rendent le projet d’autant plus passionnant.
de Malaussene (chargé de la planification et de la coordination des
travaux), Guillaume Devaux (apprenti ingénieur) et moi-même. Quel est l’état d’avancement du chantier ?
B.B : L’ordre de service et la signature des lettres de commande aux
Quelle est votre mission sur ce projet ? entreprises datent du 1er juillet 2014. Une période de deux mois a été
B.B : Mon équipe et moi-même assurons les missions de responsable nécessaire pour assurer la préparation du chantier. Durant le mois de
de la direction et de l’exécution des travaux, de visa des plans d’exécution septembre, nous avons entamé la réalisation de fondations profondes
des entreprises. Nous supervisons les opérations préalables à la réception avec le forage classique de 300 pieux en l’espace de 5 semaines.
du bâtiment, ainsi que le suivi du parfait achèvement de l'ouvrage pendant Dès le mois de novembre, nous avons entamé les ouvrages du génie
la première année après réception de la clinique. Notre rôle comprend civil et de l’infrastructure. Nous coulons les premiers planchers du
donc la gestion des entreprises et la veille au respect du marché. rez-de-chaussée depuis le mois de décembre et pratiquons déjà les
travaux d’élévation de certaines zones prédéfinies. 137
Nous assurons également la mise au point technique en fonction
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A quelles contraintes faites-vous face sur ce chantier ? Comment avez-vous traité les nuisances urbaines ?
B.B : Chaque projet apporte un lot de contraintes spécifiques, ne B.B : Le site nous a permis de rapidement mettre en place une clôture
serait-ce que sur le plan humain. Les acteurs de la maîtrise d’œuvre de chantier et de disposer de multiples flux simplifiés. Nous côtoierons
sont souvent différents. Aussi, il nous faut apprendre à travailler les équipes de la Ville de Strasbourg chargées de la création d’une
efficacement et en bonne intelligence avec de nouveaux partenaires. voie d’accès logistique contournant le bâtiment.
Outre l’aspect humain, notre équipe doit s’adapter aux évolutions
techniques, notamment en matière de Haute Qualité Environnementale Parvenez-vous à respecter les délais ?
(HQE). Nous abordons aujourd’hui des sujets techniques et architec- B.B : Pour l’instant, nous tenons les délais préétablis. Nous évoluons
turaux jusqu’alors inconnus ; raison pour laquelle l’agence AIA maintient toujours dans un planning assez serré car nous ne souhaitons pas
une veille constante en matière de réglementations. nous donner une marge trop importante, ni présumer de nos capacités
par des prévisions trop ambitieuses. Cela étant, nous avons pu prendre
Comment se déroulent la communication et les relations une avance confortable lors de la mise en place des fondations spéciales.
avec les entreprises de la maîtrise d’œuvre ?
B.B : Notre présence sur le terrain est un atout dans le maintien de Quels sont les détails de votre calendrier d’exécution ?
bonnes relations avec nos partenaires. Tous les acteurs sont conscients B.B : Nous entamons l’élévation du rez-de-chaussée. Le mois de juin
de leur rôle et nous maintenons une communication et un rapport 2015 verra l’arrivée les corps d’Etat de clos couverts, notamment
de proximité afin que chaque entreprise puisse être efficace. l’étanchéité et les aménagements extérieurs.

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Crédit photo : NIS&FOR
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Crédit : AIA Associés

Les enjeux architecturaux - AIA Associés

« La définition claire des enjeux du projet par le maître d’ouvrage est un élément essentiel pour une réponse
efficace et adaptée de la part de la maîtrise d’œuvre »
Le nouveau bâtiment de la Clinique Rhéna…
Dès le dossier de permis de construire, nous avons souhaité définir
le bâtiment par trois entités structurelles fortes. Le « Signal » qui
s’élève à une hauteur de 35 mètres sur la pointe nord-est du terrain
est l’un de ces éléments. Il est accompagné par la « rue intérieure »
Propos recueillis auprès de Bruno Follin,
incluse sur deux niveaux de la façade principale. Ce mur rideau
directeur général adjoint, et Guillaume Pakey,
architecte au sein d'AIA Associés étendu sur 100 mètres de long met en scène le hall de la clinique
en rez-de-chaussée, ainsi que l’ensemble des activités d’ambula-
Les enjeux architecturaux de la Clinique Rhéna... toire à flux rapides à l'étage. Cette mise en scène permet de rendre
Ce projet nécessitait l’intégration d’une réflexion urbaine menée visibles ces deux niveaux depuis l’extérieur du bâtiment et de mettre
dans le cadre de l’aménagement de la zone « Est » de l’agglomération en relation l’espace public et la clinique. Le troisième élément fort
strasbourgeoise. Les quartiers longeant les rives du Rhin, sur lesquels de cette structure est « le jardin suspendu ». La forme du bâtiment
s’implante la Clinique Rhéna, ont été assez délaissés depuis la fin entraîne la libération de grandes surfaces planes en plancher haut
de la guerre et de ce fait, ils conservent un caractère industriel très du niveau 1. Ces espaces visibles depuis les chambres d’hospitali-
marqué. Le projet de construction de la Clinique Rhéna s’inscrit donc sation ont pu être végétalisés, créant le troisième élément fort de
comme un moteur et un acteur important dans le renouvellement cette structure : le jardin suspendu.
urbain de ce secteur.
Comment avez-vous abordé la gestion des flux dans cette
Comment ont été menées les premières réflexions de ce projet ? nouvelle clinique ?
Nous avons grandement collaboré avec la maîtrise d’ouvrage et son Pour ce volet de la conception, nous avons souhaité mettre en place
AMO (Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage) Martin & Guiheneuf, une logique d’activité ambulatoire à flux rapides en développant
chargée de la programmation du projet. Grâce à ces échanges, nous des réseaux de circulation dynamiques. Nous avons donc rapproché
avons mené une collaboration très itérative nous permettant de préciser et orienté efficacement les zones de stationnement par rapport au
le programme tout en réalisant un travail d’esquisse. Ce rapprochement hall du bâtiment. Depuis cet espace d’accueil, nous avons proposé
nous a ainsi permis de nous nourrir mutuellement de nos démarches des solutions d’accès visuels et physiques aux zones d’ambulatoire à
et de nos réflexions. Le programme a posé les bases du travail de la fois rapides et faciles. Les espaces d’attente des secteurs ambulatoires
conception architecturale tandis que ce dernier a orienté et enrichi sont situés en mezzanine au-dessus du hall. Ils sont accessibles par
la programmation. un escalier à proximité direct du bureau d’accueil afin d’orienter le 139
patient rapidement et simplement.
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Quels sont les éléments visant à améliorer l’accueil et le en place d’accès logistiques de plain-pied, sans perturber les accès
confort des patients ? publics et la desserte du parvis de la clinique, notamment vers la
Par la réunification des trois établissements actuels, le maître d’ouvrage pharmacie, la stérilisation et la zone de production des repas.
souhaite faire de cette nouvelle clinique un pôle médical d’excel-
lence. Il cherche aussi à se démarquer par une prise en charge et Comment avez-vous traité la modularité du bâtiment ?
un accueil haut de gamme du patient. Aussi, lors de ce projet, nous La Clinique Rhéna est rendue très modulable par sa capacité à
avons privilégié l’utilisation de matériaux nobles avec, par exemple, modifier sa structure interne. Cette caractéristique est, en grande
un hall d’accueil entièrement habillé de bois. Nos réflexions relatives partie, due à la standardisation de ses unités de soins (en dehors
à la conception des zones d’hébergement évoquent ainsi une montée de services très spécifiques, comme la réanimation), apportant une
en gamme pour certaines prestations. Nous envisageons, notamment, grande polyvalence à ses locaux. Son évolutivité est également
l’utilisation d’une moquette pour les circulations des espaces d’héber- induite par le schéma directeur du projet offrant plusieurs possibilités
gement avec des plafonds de grande qualité et certains murs en d’extension et permettant de définir des continuités de volumes et
vinyle. Ce choix de matériaux accompagnera la mise en place de de circulations horizontales et verticales. La plupart des éléments
prestations hôtelières de haut niveau. constituant l’épine dorsale du bâtiment hospitalier sont d’ores et
déjà étudiés pour pouvoir être étendus.
Qu’en est-il de l’amélioration des conditions de travail du
personnel au sein de la clinique ? Comment les espaces extérieurs ont-ils été traités ?
Nous avons travaillé la compacité des unités de la clinique afin de Ces espaces ont été contraints par la voie de contournement créée
réduire le nombre de pas à faire chaque jour. A l’intérieur du bloc par l'Eurométropole de Strasbourg. De plus, un établissement comme
opératoire, des espaces dédiés à l’ambulatoire sont composés de la Clinique Rhéna nécessitant la création d’environ 600 places de
box réservés aux interventions d’endoscopie et d’ophtalmologie. stationnement, une grande partie de la parcelle est occupée par les
Ces unités de lieux sont bien plus pratiques dans l’exercice des parkings. Nous avons, néanmoins, préservé un traitement végétalisé
équipes de la clinique au quotidien. Un médecin ayant opéré un de ces espaces avec des haies arborées et la plantation d’arbres
patient peut ainsi assurer son suivi sans sortir du bloc opératoire. venant ponctuer les étendues de voitures. A l’avenir, nous disposerons
d’une autorisation de la ville pour créer un parking silo sur une
Quelle est la place de la lumière naturelle au sein de la parcelle voisine de la clinique et pourrons ainsi libérer plus d’espaces
Clinique Rhéna ? verts sur le site. Un parvis végétalisé est situé devant l’entrée du
Le bâtiment bénéficie d’un éclairage naturel omniprésent grâce à bâtiment et se poursuit sur l’ensemble du site de façon longitudinale.
la mise en place de sept patios permettant l’apport de lumière Cette voie permet d’irriguer les espaces de stationnement. Elle offre
naturelle au cœur de la structure. Nous avons conçu des verrières aux visiteurs et aux patients un espace de déambulation sécurisé,
amenant la lumière naturelle dans le bloc opératoire. Certains ponctué d’aménagements urbains et de zones vertes.
espaces d’accueil et des chambres bénéficient de la mise en place
de très larges fenêtres. Le pourcentage élevé de surfaces vitrées Quelle est la clé de la réussite d’un tel projet ?
sur ce projet témoigne de l’importance accordée à la lumière naturelle Une des clés est l’instauration d’une relation de confiance entre
lors de sa conception. l’équipe de maîtrise d’œuvre et celle de la maîtrise d’ouvrage. La
définition claire des enjeux du projet par le maître d’ouvrage est
Avez-vous rencontré des contraintes spécifiques durant la aussi un élément essentiel pour une réponse efficace et adaptée
conception de ce bâtiment ? de la part de la maîtrise d’œuvre. Enfin, l’implication des acteurs
Nous avons dû faire face à un niveau de nappe phréatique assez composant l’équipe de maîtrise d’œuvre est indispensable pour
élevé, empêchant la création d’installations souterraines. La nature l’avancement et la création d’un bâtiment optimal.
du sol nous a donc contraints à concevoir un bâtiment ayant une
emprise au sol importante, nécessitant des adaptations en matière Quelle est votre vision de l’hôpital de demain ?
de flux et d’accès logistiques. Nous avons dû soigner notre travail Le plateau technique de l’hôpital de demain ne sera plus un élément
de plan-masse et retravailler la compacité du bâtiment ainsi que la autonome relié aux différents secteurs de l’établissement. L’avenir
constitution de ses deux premiers niveaux. de l’hôpital réside dans un système et une organisation au sein desquels
tous les éléments sont complètement intégrés. Ainsi, le plateau
Dans ce contexte, comment avez-vous abordé la problématique technique devra bénéficier d’accès publics afin de favoriser la mise
liée aux flux logistiques ? en place de circuits courts et rapides. Ce plateau deviendra alors
En collaboration avec l’Eurométropole de Strasbourg, notre équipe un lieu d’accès principal bien plus ouvert au patient, grâce à une
a fait en sorte que l’îlot accueillant la clinique bénéficie d’une desserte frontière ténue entre les espaces sophistiqués de prise en charge
spécifique au regard des contraintes liées à son activité. Ainsi, l’Euro- lourde et les zones d’accueil du public de l’établissement de soins.
métropole de Strasbourg aura la charge de créer une voie longeant
la parcelle de l’établissement par l’ouest. Cet axe permettra la mise

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Rhéna

Crédits : AIA Associés

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ADW est une société de prestations de services, spécialisée dans le domaine des ERP Financiers notamment.
Notre choix de logiciel s'est porté sur la gamme FRP 1000 de l'éditeur Sage.

Pour l'entité RHENA, regroupant les cliniques Adassa, Sainte-Odile et Diaconesses à Strasbourg, nous
avons installé Sage FRP 1000 avec les modules suivants :

• Comptabilité générale, analytique et budgétaire,

• Trésorerie budgétaire, Banque Communication et Immobilisations,

• Stocks/Achats/Dotations.

Ce dernier module a nécessité un développement particulier afin de répondre aux besoins et aux attentes
des pharmacies des trois cliniques

Pour tout renseignement, contactez : Jean-Michel WEBER au 03 88 28 10 28

jm-weber@[Link]

LE CABLAGE
DE VOS EXIGENCES
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ELECTRICITE - COURANTS FAIBLES
• CLINIQUE RHENA DE STRASBOURG
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SIH
« Notre objectif est le respect et la satisfaction des besoins des utilisateurs du système d’information »
Entretien avec Dominique Combeau, responsable des Systèmes d’Information et Christophe Avez-vous rencontré des difficultés durant ces démarches, notam-
Mangholz, consultant en Systèmes d’Information
ment auprès des personnels des établissements concernés ?
Comme tout changement, l’évolution d’un système d’information
Le système d’information de la Clinique Rhéna... peut parfois entraîner des résistances que nous avions anticipées.
Ce système est en conversion partielle. Nous l’adaptons continuellement La conduite du changement est un rôle important dans la réalisation d’un
au projet de convergence des trois cliniques, s’accompagnant du projet d’évolution. Elle se fait par l’accompagnement de l’utilisateur
regroupement des Systèmes d’Information (SI). Actuellement, les dans l’évolution de ses méthodes, ses façons de travailler et les
grands choix de transformation ont été faits. De nombreux chantiers évolutions de procédures internes. L’opération Rhéna est également
restent toutefois à mener, ne serait-ce que la réorganisation des complexe par le nombre important de domaines concernés par cette
architectures techniques et l’uniformisation des processus. Pour le évolution du SI.
moment le planning est tenu.
Les grandes lignes du projet de convergence...
Comment le rapprochement des trois cliniques a-t-il été Notre vision du site de la Clinique Rhéna devait permettre aux futurs
anticipé au niveau du système d’information ? utilisateurs de disposer d’outils efficaces et partagés par tous. Le
Lors des premiers échanges autour du rapprochement entre les regroupement des effectifs informatiques sous la direction de Dominique
directeurs et présidents des établissements, le mode de fonctionnement Combeau était alors la première action engagée dans le cadre de
de ces trois entités et de leurs systèmes d’information sur un lieu la mutualisation des systèmes d’information des trois cliniques. La gestion
unique s’est rapidement imposé comme l’une des questions centrales. de l’informatique médicale est assurée par Nathalie Bertagnolio,
Nous avons alors abordé la mise en place d’un système d’information membre de l’équipe informatique, dont la formation initiale de soignante
unique pour ces établissements et l’ensemble de leurs personnels, est essentielle dans le développement d’un système d’information
avant même d’évoquer le choix du terrain et la conception du nouveau répondant aux besoins des utilisateurs. Deux informaticiens com-
bâtiment. Ces trois cliniques ont des parcours très différents et ont plètent l’équipe, ils s’assurent de l’efficacité de l’architecture tech-
fait des choix différents en matière de systèmes d’information. Par nique du réseau. La fonctionnalité du système d’information ne doit
conséquent, ce point est rapidement apparu comme un sujet poten- souffrir d’aucune interruption afin que l’ensemble des personnels
tiellement problématique qu’il nous fallait traiter le plus tôt possible. dispose d’outils informatiques en continu. A la suite du rassemblement
Le rapprochement des systèmes d’information s’est donc fait en plusieurs des effectifs, notre équipe a entrepris l’unification des architectures
étapes, à commencer par le choix d’outils communs à implémenter techniques. Notre ambition est de mettre en place une base de données
dans les différents établissements. L’harmonisation de ces systèmes unique dans un lieu regroupant l’ensemble des serveurs. Cette phase
opérationnels sur trois sites distincts est une première étape vers est en cours d’exécution car des optimisations et des renouvellements
la création d’un système d’information global sur un site unique. d’équipements sont nécessaires. Notre troisième grande action
(également la plus longue) concerne l’urbanisation du système d’infor-
mation par le choix de solutions informatiques communes qu’il nous 143
faut implémenter dans les différents établissements.
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Dans ce contexte, quelle a été votre priorité lors de la cette opération afin de faire en sorte que l’uniformisation est conforme
sélection des nouvelles solutions implémentées ? à leurs contraintes. Dans ce domaine le service qualité de l’établis-
Le système d’information des ressources humaines a été le premier sement a un rôle important à jouer.
domaine traité afin de disposer rapidement d’un outil transversal
assurant une gestion de paye et du personnel uniformisée pour l’ensemble Quels sont vos projets liés au système informatique de la
des équipes. Dans ce contexte, nous avons opté pour les solutions nouvelle clinique Rhéna, notamment en matière de mobilité ?
Yourcegid RH de la société Cegid. Sa mise en place s’est faite dans Cette nouvelle structure permet à notre équipe d’exercer dans un
une période très courte grâce à la participation très active de établissement moderne et pour lequel nous pouvons anticiper
l’équipe des ressources humaines. Cette efficacité a permis de livrer l’ensemble des solutions de connectique et de réseaux informatiques.
un outil parfaitement fonctionnel avec une avance sur le calendrier Ce projet implique un travail important d’études avec l’ensemble
prévisionnel. des corps de métiers impliqués dans les réflexions. Ces opérations,
certes lourdes et exigeantes, nous permettront de disposer d’un
Quelles sont les autres solutions retenues à la suite de vos outil parfaitement adapté sur le plan de la communication. La mobilité,
réflexions ? quant à elle, est un aspect réglementaire et fondamental du déploie-
Octime, un progiciel standard, assure la gestion des temps de travail ment du dossier patient. L’infrastructure de la clinique Rhéna sera
des équipes. Dans le domaine de la comptabilité, nous avons opté bien plus fonctionnelle que celle dont nous disposons aujourd’hui
pour Sage L1000, autre solution standard sur le marché. Cette même et appuiera l’intégration de solutions en matière de mobilité. Les
solution est également en cours de déploiement pour la gestion des solutions actuellement proposées sont, cependant, déjà très satis-
économats et des achats de nos établissements, y compris pour la faisantes. Il nous reste également à soumettre des solutions aux
pharmacie. Nous disposerons ainsi d’une intégration complète entre médecins afin qu’ils puissent accéder aux données de leurs patients
les domaines achat et comptabilité. Pour ces secteurs, la clinique a et de leurs activités depuis leurs propres outils informatiques au
souhaité utiliser des solutions utilisées par de nombreuses sociétés. sein de leurs cabinets médicaux. Cette ouverture vers l’extérieur de
Pour le bloc opératoire et le service de stérilisation, nous avons nos capacités de partage des données implique bien évidemment
repris les solutions spécialisées par secteur de la société Optim, un travail de sécurisation et de et de cryptage essentiel pour lequel
déjà utilisées par les cliniques du Diaconat Sainte-Odile. De même, il nous faut rester vigilants et exigeants de façon à respecter les
nous nous sommes réappropriés les produits DxCare de ces deux réglementations en vigueur.
établissements pour assurer la gestion du dossier patient et des
services d’urgence. Ces solutions sont également présentes dans Envisagez-vous la mise en place de services informatiques
de nombreux établissements régionaux, favorisant ainsi l’intégration à destination du patient ?
de personnel ayant déjà utilisé le logiciel. L’harmonisation des pro- Nous maintenons des services associés à l’hospitalisation du patient
cessus dans la gestion du dossier patient doit être traitée en amont afin de favoriser le partage d’un maximum d’informations. Les
du regroupement effectif au sein de la nouvelle clinique. Ainsi, les moyens informatiques proposés au patient doivent lui apporter un
équipes des différents établissements seront toutes aptes à utiliser certain confort et améliorer son séjour au sein de la clinique. Aussi,
les mêmes outils. Par ailleurs, nous avons choisi une solution unique nous maintenons une connexion Internet afin de préserver le lien
et commune pour un domaine fonctionnel très large comprenant avec l’extérieur depuis l’hôpital et favoriser ainsi le maintien de
la PMSI, la facturation, la gestion des lits et le planning du bloc opé- relations avec des proches ou d’une activité professionnelle.
ratoire. Cette solution éditée par Web100t, sélectionnée en juin Nous avons réalisé un site internet qui favorise l'uniformisation de
2014, a été déployée dans 2 des 3 établissements de Rhéna et sera nos trois établissements et représente un vecteur d'information
présente dans l’ensemble des installations des différentes cliniques complémentaire à destination des patients et des professionnels
au tout début de 2016. Le projet concerne de nombreux domaines de santé.
et collaborateurs au sein des établissements. Nous disposons éga-
lement d’outils de « reporting » très importants pour le pilotage des En dehors de projets amenés à se concrétiser, quelles solutions
cliniques. Dans ce secteur, nous avons conservé la solution utilisée informatiques aimeriez-vous développer durant les prochaines
auparavant par les 3 établissements, à savoir HD Report. années ?
Nous souhaitons créer des liens informatiques avec les cabinets
Quels sont les autres projets majeurs de votre projet directeur ? des médecins libéraux intervenant au sein de la clinique. Nos actions
Nous devons actuellement poursuivre le déploiement de la solution futures doivent concerner les liaisons de l’établissement et de ses
DxCare dans le service de maternité de la clinique Adassa. L’implé- acteurs avec le patient. Nous devons également envisager la crois-
mentation de l’outil de gestion administrative des patients pour sance de l’activité ambulatoire en facilitant les démarches annexes
cette même clinique fait aussi partie de nos prochaines actions. Par de la prise en charge médicale (documentation d’admission, etc.).
la suite, nous devons totalement harmoniser les process de nos Quelles que soient nos démarches, notre objectif est le respect et
structures. Ce travail doit être fait pendant la période qui précède la satisfaction des besoins des utilisateurs du système d’information
le regroupement géographique sur le site de Rhéna. Il s’agira plus et le respect des patients.
d’un travail d’organisation que de déploiement de solution informatique.
Chaque responsable de service et d’application devra participer à
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Optimisez vos ressources humaines, maîtrisez vos

risques professionnels
OptimaRH Consulting est un cabinet d’ingénierie, conseil en gestion des ressources humaines et prévention des risques professionnels. Le
cabinet rassemble des compétences pluridisciplinaires et complémentaires permettant d’aborder les problématiques de gestion sociale de
ses clients dans leurs dimensions techniques et juridiques de manière cohérente avec la stratégie sociale de l’entreprise.
Ses interventions reposent sur la rigueur de son expertise, la qualité du service rendu à ses clients et les économies substantielles obtenues
par son action d’accompagnement opérationnel. Ingénieurs, juristes en droit du travail, ergonomes et psychologues du travail travaillent
de concert pour apporter des solutions pratiques et concrètes répondant aux besoins spécifiques des entreprises, notamment du secteur
de la santé. OptimaRH accompagne au long cours la Clinique Rhéna dans la fusion de ses trois établissements au sein du nouvel ensemble
devenant opérationnel en 2017.
au travail. L’entreprise dispose également de compétences en ergo-
nomie et psychologie du travail, mises en œuvre dans la démarche
de prévention, de l’évaluation de risques professionnels à la définition
des plans d’action. Cette combinaison de compétences permet en
outre d’aborder pleinement la problématique incontournable des
facteurs psychosociaux des risques professionnels.
Présentation d’OptimaRH avec son président,
Rémi Molliné
Comment la société est-elle organisée sur le plan national ?
OptimaRH Consulting... R.M : OptimaRH Consulting se compose de deux établissements
Rémi Molliné : OptimaRH est une société d’ingénierie dédié à la opérationnels, à savoir son siège social situé à Aix-en-Provence, et
gestion sociale des organisations. Son équipe compte des experts une agence sur Paris. Ses équipes interviennent sur le territoire national
aux compétences variées : des juristes en droit social liées à la gestion auprès d’entreprises de taille très variée allant de la TPE à des groupes
des relations de travail, et des ingénieurs spécialisés dans différentes internationaux et des acteurs du CAC 40, dans tous les secteurs 145
disciplines, toutes directement liées aux aspects de santé et de sécurité d’activité.
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Quels types d’interventions OptimaRH Consulting propose- de la structure. C’est une externalisation partielle de l’aspect technique
t-elle à ses clients ? de la démarche de prévention des risques professionnels dans les
R.M : OptimaRH propose une expertise permettant d’externaliser trois établissements. Nos équipes assurent, pour le compte de la
les aspects techniques de la prévention des risques professionnels clinique, les missions requérant une expertise technique dont ne
et de la pénibilité. Cette prestation s’effectue par un accompagnement disposent pas les établissements. Nous travaillons en coordination
des fonctions internes de l’entreprise chargées du traitement de avec la Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines.
questions liées à des points techniques particuliers comme l’évaluation Le pilotage et la maîtrise d’œuvre de ces démarches sont assurés
des risques professionnels, la construction des plans de prévention, par la Direction RH de l’établissement, tandis que leurs aspects
la formation et l’information annuelle et obligatoire des salariés. techniques et organisationnels sont gérés par mes collaborateurs.
OptimaRH Consulting est enregistrée en qualité d’intervenants en
prévention des risques professionnels (IPRP habilité par les services La fusion de trois établissements, aux identités et pratiques
de la DIRECCTE, Directions Régionales des Entreprises, de la différentes, a-t-elle été source de difficultés particulières
Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi). Elle pour vos équipes ?
permet à l’employeur de répondre de manière concrète à ses obli- R.M : Cette fusion est à la fois particulièrement intéressante d’un
gations formelles en terme de prévention des risques professionnels, point de vue culturel et très spécifique à gérer sur le plan technique.
sujet dont les enjeux juridiques et financiers sont considérables. Rhéna naît du regroupement de trois établissements historiques si
Nous nous appuyons sur de puissants outils informatiques que nous ce n’est emblématique de la ville de Strasbourg dont les cultures
développons en propre. sont très différentes. Ces différences de fond portent autant sur les
méthodes de travail que les équipements, les contraintes techniques
Qui sont vos interlocuteurs dans les établissements de santé ?
immobilières, l’organisation du travail, mais aussi les relations
R.M : Durant leurs collaborations avec les établissements de santé,
sociales. Bien qu’ils partagent des points communs liés à leur activité
les équipes d’OptimaRH Consulting ont pour interlocuteurs les Directions
intrinsèque, chacun d’eux conserve néanmoins ses particularités.
des Ressources Humaines, les Directions des Relations Sociales et
Aussi, mes collaborateurs et moi-même mettons en place des solutions
les services internes de gestion de la santé et de la sécurité au travail,
pouvant s’avérer très différentes, y compris pour les mêmes métiers.
dans la mesure où ces structures existent car elles ne sont pas systéma-
L’objectif de ce travail en amont de la fusion est également de permettre
tiquement présentes dans les établissements de soins, hôpitaux.
aux équipes d’OptimaRH, dans leur domaine de compétence, d’appré-
Les Directions Générales s’impliquent occasionnellement sur ce
hender les limites et les complexités liées à ces trois établissements.
type de questions dont l’émergence reste relativement récente dans
La finalité est bien entendu d’en retenir les meilleures solutions lors
les établissements de soins.
de l’intégration au sein de la Clinique Rhéna.
Comment définiriez-vous la mission et la collaboration d’OptimaRH
Consulting avec la Clinique Rhéna ?
R.M : Dans le cadre de cette mission au long cours, OptimaRH assure
une fonction d’accompagnement dans la transformation fondamentale

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - OptimaRH

Quelles spécificités vos interventions dans les établissements Cela étant, je suis un adepte de l’ouverture et souhaite que mes
hospitaliers requièrent-elles ? collaborateurs exercent dans plusieurs domaines. Les solutions les
R.M : Les cliniques sont des environnements de travail où collaborent plus efficaces d’autres secteurs professionnels inspirent de façon
deux modes d’exercices très différents. Les praticiens de santé sont positive nos réponses apportées aux acteurs de la santé.
des professionnels travaillant de manière indépendante, chacun prati-
quant avec des moyens techniques, des méthodes d’organisation Quelles sont les perspectives d’évolution pour OptimaRH
et même des modes de management qui leur sont propres. Les salariés Consulting dans le domaine de la santé ? Comment l’entreprise
employés au sein de chaque clinique sont, quant à eux, placés dans souhaite-t-elle développer ses interventions auprès des établis-
une forme de double hiérarchie avec d’une part un employeur (la sements de santé ?
clinique) et un encadrement opérationnel mouvant au gré des inter- R.M : Nos perspectives d’évolution sont extrêmement importantes
ventions, à savoir les praticiens. Dans cet environnement, l’élément tant les coûts de l’absentéisme et de la sinistralité Accident du Travail
le plus complexe reste le développement d’une culture commune et Maladies Professionnelles sont élevés dans le secteur de la santé.
de la prévention des risques professionnels au sein de l’établissement, Paradoxalement, les établissements de santé font partie des secteurs
les salariés devant s’adapter en permanence au gré des choix de au sein desquels la problématique de la santé au travail est peu
chacun des praticiens. Cela augmente considérablement les risques avancée comparativement à d’autres secteurs qui abordent ce volet
et pour les experts en prévention, l’une des difficultés majeures est de façon approfondie depuis de nombreuses années. Pourtant, les
d’impliquer les praticiens et les intéresser à ces différentes probléma- salariés des établissements de soins sont confrontés à des risques
tiques selon des modalités communes. relativement importants durant l’exercice de leurs fonctions et nous
constatons une sinistralité significative, donc onéreuse et juridiquement
Quelles sont les références d’OptimaRH Consulting dans le risquée. Pour autant, les établissements de santé sont peu, voire
domaine de la santé ? pas du tout, structurés pour traiter ces problématiques et n’ont que
R.M : Nos équipes interviennent depuis les débuts de l’entreprise rarement recours à des spécialistes de ces questions car elles ne
dans le domaine de la santé. Ses références et son expérience auprès font pas encore partie de la culture de ce secteur. D’autre part, mes
des laboratoires d’analyses médicales en ont fait un acteur très présent collaborateurs et moi-même, au contact des acteurs de santé, observons
dans ce secteur. A titre d’exemple, nos experts collaborent actuellement souvent une confusion faite entre les problématiques de la gestion
avec des acteurs importants comme le groupe Cerba European Lab. de la qualité et la prévention des risques professionnels. Certains
pensent, à tort, que la sécurité et la santé au travail sont incluses
Vos équipes ont-elles développé une expertise particulière dans la gestion de la qualité. Notre travail comporte donc aussi un
pour intervenir dans le secteur de la santé ? aspect pédagogique puisqu’il fait alors partie de notre rôle d’expliquer
R.M : Les équipes de l’entreprise exercent dans le domaine de la l’intérêt de traiter ces questions non couvertes par les processus qualité.
prévention, elles évitent donc les « sur-spécialisations » par branches
professionnelles. Cependant, les personnes affectées à ce type de
missions développent nécessairement une grande expertise sur les
125, ch. de Ginestelle - 13 100 St Marc Jaumegarde
problématiques propres au monde de la santé (risque infectieux, accidents
d’exposition au sang, risques psychosociaux, risques liés aux rayon- contact@[Link]
nements, etc.). Les écoles d’ingénieurs où nous recrutons proposent Tél. 04 42 96 56 59
d’ailleurs des formations de spécialisation dans le domaine de la santé. Web : [Link]

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Clinique Pasteur : une culture d'excellence au service du patient

Située à Toulouse, en centre-ville, la Clinique Pasteur regroupe 461 lits et places en hospitalisation traditionnelle, ambulatoire et à domicile
compte environ 1300 professionnels dont 170 médecins et accueille 55000 patients par an. Malgré sa dimension et sa technicité, la Clinique
Pasteur sait rester à dimension humaine.
Après l’Atrium, dédié à la cancérologie, à la médecine et chirurgie ambulatoire, la Clinique Pasteur de Toulouse s’est lancé un nouveau
défi avec la création d’un « CardioCenter » à dimension européenne. Avec ce projet baptisé « Passerelle », l’établissement conforte ainsi
sa position d’excellence en cardiologie. Le nouveau bâtiment d’une superficie de 11 000 m2 regroupera toute l’imagerie médicale, de nouveaux
blocs opératoires et les activités de cardiologie de la clinique. Ce projet apportera une réponse adaptée, responsable, professionnelle et
durable, aux enjeux locaux de santé publique de cette région toulousaine.

une longue tradition d’excellence et nous essayons toujours de tendre

vers le meilleur soin au meilleur coût. Pour l’innovation, nous
n’avons pas peur d’être concepteur de solutions innovantes dans
notre secteur. Par exemple, pour le système d’information, la Clinique
Pasteur a développé des outils qui sont devenus des références utili-
sées par de nombreux autres établissements en France. Enfin, notre
Présentation de la Clinique Pasteur avec son directeur,
éthique se traduit par une véritable démarche globale de responsa-
Dominique Pon
bilité sociétale (RSE), avec un engagement environnemental et so-
Comment définiriez-vous votre établissement, la Clinique cial. Nous sommes notamment le premier établissement de santé
Pasteur ? français à avoir obtenu la double certification ISO 14001 et EMAS
Dominique Pon : Notre établissement est la 2e plus grosse clinique (certification environnementale européenne). Nous sommes vraiment
française en chiffre d’affaires et la 1er dans le domaine cardiologie. dans une logique de démarche RSE innovante avec de nombreux
La Clinique Pasteur appartient à ses 150 médecins actionnaires. projets atypiques dans notre secteur mais qui traduisent notre enga-
Notre culture d’entreprise repose sur quatre valeurs fondamentales : gement éthique.
148 a l’éthique, l’excellence, l’innovation et l’indépendance. Nous avons
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Pasteur

Vous avez d’ailleurs une politique de management un peu atypique... au cœur du dispositif, nous serions plus innovants et nous pourrions
D.P : Selon moi, depuis 40 ans, le monde de l’entreprise fait fausse lui proposer plus de services ainsi qu’à sa famille et aux accompa-
route concernant son modèle managérial. Nous sommes globalement gnants. Nous restons tous beaucoup trop centrés sur nous-mêmes
passés d’un management paternaliste, qui infantilisait les salariés, et il existe, selon moi, un énorme défaut de mission. Certes, nos
à un management par process qui, lui, les robotise. C’est d’ailleurs métiers sont difficiles, mais il n’y a pas assez de dynamique inno-
ce modèle par process qui est aujourd’hui mis en avant pour le secteur vante, tournée vers l’avenir et suffisamment volontariste pour
de la santé en argumentant que nous devrions nous inspirer du remettre le patient au cœur du dispositif.
monde de l’entreprise. Or, dans toutes les entreprises, et encore
La Clinique Pasteur est le deuxième établissement privé
plus dans le secteur de la santé, l’avenir consiste à mon avis à remettre
français en chiffre d’affaires. Quelle est la force de votre
l’individu et pas le process au cœur du management. Pour cela, nous
établissement ?
devons entrer dans une logique de confiance : les salariés doivent
D.P : Nous devons rester le plus humbles possible. Toute situation
avoir confiance en eux-mêmes, dans leur avenir, dans la structure
est fragile et peut être remise en cause rapidement. Nous avons
qui les emploie, et dans les valeurs qu’elle défend. C’est véritablement
une volonté collective des médecins, du personnel et des dirigeants
cette base de confiance qui devrait toujours précéder la logique du
d’essayer d’être dans l’excellence et dans l’éthique et de tenter de
process. Instaurer la confiance peut se traduire de plusieurs façons :
les mettre en pratique tous les jours. Mais nous demeurons extrê-
laisser la porte de la direction générale ouverte afin que le personnel
mement fragiles avec des marges économiques très faibles et tout
puisse venir proposer des innovations, rester au contact du terrain
changement tarifaire peut remettre complètement notre modèle en
et des services, expliquer, donner de l’information, être dans la
question. Pour l’instant, nous nous en sortons. Mais la situation est
transparence, porter des valeurs qui ont un sens humain, être exigeant
loin d’être garantie dans le contexte actuel de baisse tarifaire.
et rigoureux avec soi-même, etc. A partir de là, au fur et à mesure
que les personnes prennent confiance en elles, elles deviennent Vous mobilisez d'autres cliniques indépendantes dans les
forces de proposition et ont une capacité à voir l’intérêt collectif projets Clinavenir en région et Santé Cité en national. Le modèle
avant leur intérêt individuel. Nous pouvons constater un net gain coopératif représente-t-il l’avenir du secteur privé ?
d’efficience lorsque les personnels se réapproprient leur vie profes- D.P : Aujourd’hui, il est dommage qu’il n’existe aucune alternative
sionnelle. Je crois beaucoup à ce modèle de management. A titre pour un établissement souhaitant rester indépendant et ne voulant
personnel, je peux passer une journée complète en immersion dans pas être vendu à un fond d’investissement ou à un groupe financier.
les services, à être au contact du personnel, à discuter avec les diffé- Ces établissements sont isolés et ne peuvent pas bénéficier d’éco-
rents métiers, etc. Il est important de mettre en lumière les héros nomies d’échelle, de partages de bonnes pratiques ou d’outils de
du quotidien qui, souvent, dans l’ombre de leur service, appliquent benchmark. Il y avait donc un vrai besoin à trouver des outils de mutua-
une véritable éthique personnelle dans leur métier. Ce sont d’abord lisation des compétences et des moyens. Avec ces regroupements,
eux qu’il faut mettre en avant. nous créons de la valeur ajoutée en partageant. Pour des établis-
sements indépendants qui souhaitent faire perdurer leur modèle,
Pourquoi le secteur de la santé n’est-il pas plus innovant,
ces groupements coopératifs sont effectivement à mon avis une
aujourd’hui, au niveau managérial ?
véritable perspective d’avenir.
D.P : Le métier des établissements de santé est de soigner des humains
grâce au travail d’autres humains. A ce titre, nous devrions vraiment Pourquoi les établissements indépendants ne se sont-ils pas
être les entreprises les plus vertueuses et les plus innovantes en rapprochés plus tôt ?
matière de management. Cependant, aujourd’hui, des modèles indus- D.P : Ce sont les circonstances qui ont fait naître ces regroupe-
triels nous sont imposés dans nos organisations alors que cela devrait ments. Sur Toulouse, par exemple, lors de ma prise de fonction, j’ai
être l’inverse. Nous devrions, en tant qu’établissement de soins, inventer rencontré mes collègues indépendants et nous avons évoqué la pos-
et concevoir des modèles managériaux basés sur l’humain et pouvant sibilité de travailler davantage ensemble. C’est ainsi que l’idée de
être démocratisés au monde de l’entreprise. Mais, bloqués et engoncés Clinavenir est née. De même, au niveau national, la pertinence du
dans nos conservatismes, nous manquons d’innovation et de capacité partage et de la mutualisation des compétences a été évoquée lors
à être force de proposition. Nous devons avoir la capacité d’inventer d’une réunion d’un club de dirigeants d’établissements privés, le
le modèle managérial de l’entreprise de demain qui doit mettre en club des 15. Santé Cité a a été créé, nous avons ouvert les portes
lumière non pas les exploits de tel ou tel dirigeant ou fonds d’inves- et nous nous sommes aperçu que cette création répondait à une
tissement, mais ceux des personnels de terrain, des infirmières, des demande. Ce sont véritablement des histoires d’hommes et de circons-
aides-soignants, des agents hospitaliers qui sont pour moi de véritables tances qui ont poussé les établissements à se rapprocher.
héros modernes.
Avec quels établissements entretenez-vous le plus de liens ?
La philosophie du « patient first »… Quelle est la nature des liens que vous entretenez avec les
D.P : Selon moi, en France, aucun établissement ne peut affirmer établissements publics, notamment le CHU de Toulouse ?
qu’il met totalement et véritablement le patient au centre de ses D.P : Nous entretenons d’excellentes relations avec la plupart des
préoccupations. Tout le monde explique qu’il faut le replacer au centre établissements voisins et, notamment, avec le CHU de Toulouse
du dispositif… Mais qu’en est-il réellement ? Dans les faits, le système avec qui nous avons de nombreuses coopérations. Nous avons éga-
de santé français n’est pas centré sur le patient. Il est centré sur lement de très bonnes relations avec les établissements privés de
nos propres contraintes, sur nos conservatismes, sur le « harcèlement la région avec lesquels nous sommes en réalité très peu en concurrence 149
textuel » des tutelles, sur nos problèmes de financement et sur le dans la mesure où l’offre de soin en Midi-Pyrénées est aujourd’hui
corporatisme des professions de santé. Si le patient était réellement bien organisée.
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La Clinique Pasteur est lancée dans un projet d’envergure Sur ce projet « Passerelle », nous avons également eu la chance
d’extension, « Passerelle ». Quels sont les enjeux de ce projet ? d’être soutenus dans le cadre du plan Hôpital 2012, ce qui nous a
D.P : Ce projet représente un investissement important donc avec considérablement aidés. Nous avons fait le choix d’un établissement
une prise de risque significative. L’enjeu économique est réel. Mais moderne, de centre-ville, ouvert sur la cité et tourné vers l’avenir.
nous avons toujours eu la volonté de moderniser l’outil de travail
en le réorganisant sur des pôles d’activité forts. Ce projet s’est inscrit Comment définiriez-vous la politique de soins de la clinique ?
dans un schéma directeur immobilier avec une première phase qui D.P : Nous restons dans les valeurs qui animent notre établissement :
correspondait à l’ouverture, en 2011, de l’Atrium, un bâtiment dédié l’excellence médicale, l’excellence de la prise en charge et l’impor-
à la cancérologie et à la chirurgie ambulatoire. L’objectif était de tance des relations humaines. Cela se traduit, notamment, par un
rassembler sur un même lieu toutes les disciplines autour de la prise effectif soignant plus important qu’ailleurs. Nous avons fait le choix
en charge du cancer, afin de favoriser des circuits courts et simplifiés d’avoir un personnel conséquent afin de favoriser la relation avec
pour les patients ainsi que la coopération médicale pour créer une le patient. Nous avons également choisi d’internaliser les fonctions
certaine dynamique. Avec le projet « Passerelle », l’enjeu est de repro- supports (restauration, hôtellerie, entretien bâtiment, informatique, ...)
duire ce modèle autour de la cardiologie : rassembler sur un même pour les intégrer à notre projet de soins. Notre politique se résume
plateau toute la prise en charge de patients atteints de pathologies assez simplement : tout professionnel de notre établissement, en
cardiovasculaires, tout en se projetant vers l’avenir. Notre vision est contact direct ou pas avec le patient, doit se sentir à son service.
assez ambitieuse puisque nous souhaitons nous doter d’un centre
d’excellence, moderne, ouvert vers l’avenir, avec une dimension Dans quelle mesure cette politique de soins sera-t-elle
européenne. Il n’y a aucune arrogance à affirmer cette ambition, car des impactée avec l’ouverture du bâtiment passerelle ?
projets d’envergure sont nécessaires pour dynamiser un établissement. D.P : Avec le projet « Passerelle », tous les personnels concernés
vont, je pense, trouver un certain confort dans leur exercice quotidien
Dans quelle mesure ce projet a-t-il été rendu possible par le avec des circuits plus courts et plus rationnalisés, des nouvelles
statut de clinique indépendante de Pasteur ? technologies mises à leur disposition, et surtout un qualitatif au niveau
D.P : Le projet « Passerelle » est d’abord financé sur fonds propres. architectural qui, je l’espère, les rendra fiers et heureux de rendre
Dans la mesure où nos médecins actionnaires ne touchent jamais une prestation de grande qualité à nos patients.
leurs dividendes, nous arrivons, sur plusieurs années, à constituer
un petit capital nous permettant de réaliser certains investissements.

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Avez-vous prévu la création de nouvelles fonctions ? encore plus efficients. Dans le cadre du projet « Passerelle », la prise
D.P : En anticipation du projet « Passerelle », nous avons comme de risque était donc nécessaire…
projet de retravailler sur nos prestations hôtelières et sur des services
en ligne pour les patients, leur famille, ainsi que pour nos médecins Dans quelle mesure souhaitez-vous développer davantage
correspondants. Nous cherchons à être toujours plus innovants et l’image de la clinique ?
nous souhaitons imaginer de nouveaux services, de nouvelles prestations D.P : Je ne sais pas si nous devons développer l’image de l’établis-
afin d’améliorer l’accueil des patients. Il est cependant encore trop sement. En revanche, je pense que les pouvoirs publics devraient
tôt pour en parler. Je pense que, globalement, les établissements venir comprendre, sur le terrain, le fonctionnement des établissements
de santé doivent encore beaucoup travailler en matière d’accueil et privés comme le nôtre. Ils devraient comprendre que nous avons
de services offerts aux patients. une éthique, que nous assumons une vraie mission de service public,
une volonté d’innovation pour ne pas être écrasés par la lourdeur
Quels sont les éléments vous permettant d’avoir une vision administrative. Ce n’est pas l’image de notre établissement qui
du fonctionnement de votre établissement à 10 ans ? m’intéresse, c’est davantage la considération des pouvoirs publics
D.P : Il est très difficile d’avoir une vision claire car nous ne maîtrisons pour sauvegarder des modèles comme le nôtre qui sont très fragiles.
pas nos propres ressources financières. Nous sommes en économie
strictement administrée et nous ne pouvons pas maîtriser complè- Quelle vision avez-vous de la prise en charge de la santé du
tement les paramètres économiques de nos structures. Nous ne XXIe siècle ?
pouvons pas bâtir de vrais projets à long terme avec une bonne D.P : J’espère, du fond du cœur, que nous arriverons à préserver un
visibilité. C’est très inconfortable. Un projet comme « Passerelle » modèle de financement de la santé qui restera basé sur la solidarité.
est un véritable pari pour notre établissement. C’est une énorme Il est important de sauvegarder ce modèle afin de conserver une logique
prise de risques, surtout dans la période actuelle où nous avons de d’équité. D’un autre côté, nous devons impérativement être capables
moins en moins de capacité à investir. Mais, d’un autre côté, une de nous réformer culturellement, et collectivement. Nous devons
entreprise ne peut pas être en permanence repliée sur elle-même, expliquer que la santé a un coût et nous devons tous être dans une
vivant dans la peur de disparaître. Elle doit pouvoir évoluer dans le logique de responsabilité autour de ce financement. C’est la seule
cadre de sa mission… Pour la Clinique Pasteur, notre mission est façon de préserver ce modèle. 151
d’améliorer le soin et la prise en charge de nos patients et d’être
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La politique médicale
« Nous souhaitons renforcer notre leadership en cardiologie »
des technologies de dernières générations. Nous avons l’ambition
de devenir un très gros pôle de cardiologie, un cardio center à
l'échelle européenne ! Grâce à ce nouveau bâtiment, ce n’est pas
seulement la cardiologie qui évolue mais bien l’image de la clinique
dans sa globalité.

Propos recueillis auprès du docteur Julien

Quelle est la nature de vos relations avec le CHU de Toulouse ?
Guillotreau, président de la CME
J.G : Nos relations avec le CHU sont plutôt cordiales. Nous sommes
Quelles sont les activités d’excellence de la Clinique Pasteur ? à la fois concurrents et partenaires. Nous sommes ainsi en parte-
Julien Guillotreau : Le pôle d'excellence de la clinique se trouve nariats pour certains projets de recherche en cardiologie. Au niveau
en cardiologie : nous sommes le premier établissement français de la cancérologie, la Clinique Pasteur fait partie du projet Oncopôle
privé en cardiologie et chirurgie cardiaque en nombre d’actes. C’est même si nous essayons, encore aujourd’hui, de trouver notre place
vraiment l’activité historique de la Clinique Pasteur. Nous avons dans cet ambitieux projet. Et puis nous sommes concurrents car
d’ailleurs été l’un des premiers centres à effectuer l’implantation nous restons deux établissements leaders nationaux en cardiologie.
de bioprothèses valvulaires aortiques par voie percutanée. La clinique Cette confrontation amicale créé toutefois une dynamique nous permet-
possède également le 1er centre français de rythmologie, privé et tant d’innover.
public confondus. Outre le pôle cardiovasculaire, le deuxième pôle
de compétence que nous développons actuellement concerne toute Quels sont les autres établissements avec lesquels vous
la prise en charge du cancer. L'établissement est, aujourd’hui, le 1er centre entretenez le plus de liens ?
régional en cancérologie en nombre de séances de chimiothérapie. J.G : Sur Toulouse, un consortium de cliniques privées a été créé.
Clinavenir regroupe les cliniques de la région toulousaine qui sont
Quelles sont les grandes orientations du projet médical de indépendantes : la Clinique Pasteur, la Clinique Médipôle Garonne
la Clinique Pasteur ? (spécialisée dans la chirurgie orthopédie), la Clinique Saint-Exupéry
J.G : Nous souhaitons renforcer notre leadership en cardiologie. (centre de référence en néphrologie), ainsi que les cliniques Monié,
Cet objectif sera notamment rendu possible par la concrétisation du Sarrus Teinturiers, Saint-Nicolas et les Minimes. Ce consortium permet
nouveau bâtiment « Passerelle » qui va nous permettre d’augmenter d’assurer à nos patients un suivi par rapport à certains spécialités
152 que nous n’avons pas forcément.
notre capacité d’accueil et notre activité. Par ailleurs, ce projet va
également améliorer la qualité des soins avec des blocs neufs et
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Pasteur

La Clinique Pasteur est actuellement engagée dans un projet à en faire de plus en plus car c’est vraiment l’avenir. Aujourd’hui, il
d’extension avec le nouveau bâtiment « Passerelle ». Dans nous manquerait également peut-être un service post-ambulatoire.
quelle mesure la communauté médicale de la clinique a-t- Nous devrons certainement développer l’hôtellerie post ambulatoire
elle participé aux réflexions relatives à ce projet ? pour les patients plus éloignés qui ne souhaitent pas retourner immé-
J.G : Ce projet a été lancé par le conseil d ‘administration et validé diatement à leur domicile. Mais, dans l’ensemble, il existe peu de
en assemblée générale. Toutes les décisions sont donc prises en freins au développement de l’ambulatoire car nous avons déjà la
accord avec la population médicale. Tout le monde est impliqué et structure. Le principal obstacle reste médical car il faut convaincre
concerné par le projet car c’est une opération vitale pour la clinique. les populations chirurgicales à développer l’ambulatoire. Il faut réussir
Le projet « Passerelle » nous permet de nous moderniser car nous le changement de culture. C’est le plus dur mais nous sommes plutôt
sommes actuellement dans une structure vieillissante. Il nous permet optimistes.
également de nous développer et d’assurer notre avenir. C’est vraiment
un projet que l’ensemble des médecins a soutenu même si il existe Comment êtes-vous dotés en matière d’équipements techno-
toujours un risque financier. Au delà de la communauté médicale, logiques ?
c’est tout le personnel qui a été impliqué dans ce projet, à l’image J.G : Les praticiens, qui sont propriétaires de la clinique, ne perçoivent
du corps soignant. pas de dividendes et tous les bénéfices sont reversés dans l’outil
de travail. Nous suivons donc l’investissement naturel lié à l’évolution
Quelles sont les nouvelles organisations que vous comptez de la médecine. Cela nous permet d’avoir des plateaux techniques
mettre en place au sein de Passerelle ? ultra-modernes : blocs opératoires, unités ambulatoires, imagerie
J.G : Dans le nouveau bâtiment, nous regroupons toutes les activités médicale, laboratoire d’analyses médicales, médecine nucléaire, radio-
de cardiologie et tous les blocs afin de créer un véritable cardio center. thérapie, centre d’épreuves d’effort, centre d’accueil de la douleur
Notre objectif est de raccourcir et simplifier les circuits patients. La thoracique, centre de plaies et cicatrisation. Nous bénéficions des
radiologie sera également impactée car nous retrouverons dorénavant dernières avancées médicales afin d’offrir une médecine de pointe
ce service au rez-de-chaussée. Le flux logistique sera également à nos patients.
nettement amélioré. Plus qu’un simple bâtiment dédié à la cardiologie,
« Passerelle » va profondément modifier l’architecture interne de la Comment définissez-vous la médecine du XXIe siècle ?
clinique. C’est un projet d’ensemble, très global, avec une vision J.G : La médecine demandera de plus en plus de proximité auprès
d’ensemble de la restructuration de l’établissement. du patient. Il faudra donner plus d’informations, créer des réseaux
de soins et développer l’Esanté. C’est la véritable révolution qui va
Quels sont les enjeux aujourd’hui du développement de l’activité faire évoluer les comportements. L’hospitalisation sera réduite et
ambulatoire pour un établissement comme le vôtre ? nous serons davantage dans le conseil et la prévention. Les gestes
J.G : Nous sommes prêts pour l’ambulatoire car nous avons une excellente chirurgicaux seront de moins en moins invasifs avec des actes beaucoup
structure dédiée à ce type d’activité. L’atrium est un bâtiment récent, plus simples. Ces dernières années, nous avons fait beaucoup de
moderne, avec des flux intéressants et qui est très apprécié de notre médecine curative. L’avenir, quant à lui, passera par davantage de
patientèle. Désormais, l’enjeu est de convaincre la communauté médecine préventive…
médicale à se lancer dans l’ambulatoire. Les tutelles nous poussent

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Le projet Passerelle
« Notre stratégie est de continuer à nous développer dans le centre-ville de Toulouse, avec des plateaux
techniques et un environnement médical ultramoderne »
la seule stratégie possible pour maintenir la pérennité économique
de l’entreprise malgré la baisse tarifaire du secteur santé. Ensuite,
regrouper toutes nos activités cardiologiques (urgences, soins intensifs,
plateaux d’examens, ambulatoire de cardiologie, blocs opératoires,
hébergement) dans un bâtiment ultramoderne, pour en faire un
« Cardio center » à échelle européenne. Le regroupement des activités
Entretien avec Olivier Geoffroy, directeur technique et
médicales nous permet dans le même temps d’optimiser notre orga-
logistique, informatique
nisation logistique et de simplifier le circuit patient. Enfin, et ça
La Clinique Pasteur est lancée dans une opération d’envergure c’est le travail des architectes, réaliser un bâtiment dont le rendu
avec le projet Passerelle. Quelles sont les grandes lignes de et l’image reflètent les valeurs de modernité de la clinique, tout en
ce projet ? s’inscrivant dans les traditions architecturales de la ville de Toulouse.
Olivier Geoffroy : Depuis sa création, la Clinique Pasteur est un
établissement qui cultive une stratégie d’éthique et d’innovation Vous avez également choisi de rester en centre-ville…
afin de permettre la meilleure prise en charge pour ses patients. O.G : Aujourd’hui, de nombreux établissements font le choix de quitter
C’est également historiquement une clinique de ville qui a déve- le centre-ville pour une implantation en périphérie. De notre côté,
loppé et construit au fil des années son organisation au gré des rachats nous pensons qu’il y a vraiment la place pour une clinique de ville.
immobiliers. Dans ce cadre, le projet Passerelle répond à plusieurs Malgré toutes les contraintes, notre stratégie est donc de continuer
objectifs : en premier lieu, disposer de locaux complémentaires (11 000 m2) à nous développer dans le centre-ville de Toulouse, avec des plateaux 155
afin de pouvoir augmenter notre activité. C’est en effet aujourd’hui techniques et un environnement médical ultramoderne.
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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Pasteur

Quels sont les enjeux urbains de ce projet ? le secteur de la santé et connaissent parfaitement les rouages et
O.G : La difficulté dans ce type de projet est de s’intégrer dans un les organisations d’un établissement de soins. Cette expérience est
environnement sans pour autant dénaturer l’urbanisation locale. très précieuse pour nous, surtout sur le suivi d’un chantier d’une
L’objectif pour la clinique consistait à construire un bâtiment archi- telle ampleur.
tecturalement remarquable, qui incarne l’image de marque de l’établis-
sement. L’option mur rideau sérigraphié mélangeant le rouge et le Comment avez-vous abordé la question de la gestion des flux
miroir proposé par notre « artiste » Gérard Tiné a engendré un bâtiment au sein de Passerelle ?
à la fois moderne, mais s’intégrant naturellement dans le contexte O.G : Dans le cas d’une rénovation, nous sommes contraints par les
rouge brique historique de Toulouse. Un des enjeux était de ne pas locaux existants et nous adaptons tant bien que mal nos organisations.
oublier les riverains. Nous avons ainsi organisé plusieurs réunions De plus, l’être humain est très conservateur, et il est souvent difficile
publiques, nous avons présenté le projet avec des journées portes de demander à toute une équipe pluridisciplinaire de fonctionner
ouvertes. Il y a eu quelques craintes mais pas de résistances parti- différemment. Un projet de construction, c’est donc une occasion
culières, dans la mesure où la communication a bien été réalisée rêvée pour repenser nos organisations. Sur « Passerelle », nous
tant en interne qu’en externe, avec une explication du projet ainsi avons d’abord redéfini les flux (ambulances, patients, logistiques)
que des enjeux économiques, sociaux et techniques. L’autre enjeu en nous donnant comme cahier des charges « qu’est-ce qui est bien
consiste maintenant à travailler avec les équipes de la mairie de pour le patient ?» Ce qui nous a conduits à repenser complètement
Toulouse afin de réfléchir aux aménagements des abords du bâti- les locaux et les organisations en fonction de ces nouveaux circuits.
ment. Le bâtiment contribue à l’image du quartier. Il crée finalement Il était vital pour nous que toutes les catégories professionnelles
une dynamique et des réflexions sont en cours pour améliorer le participent à cette réflexion, afin que le bâtiment soit pensé par
contexte général urbain autour de notre site. C’est une démarche ceux qui vont y travailler. Depuis le début du projet, tous les plans
gagnante pour la clinique, la mairie et les riverains. ont été conçus lors de réunions qui incluaient architectes, cadres
infirmiers, cadres hygiénistes, gouvernantes en charge de l’hôtel-
Quels sont les atouts de l’agence Cardete Huet ? lerie, brancardiers, etc. Nous avons souhaité impliquer le plus grand
O.G : L’agence Cardete Huet a l’habitude de concevoir des projets nombre de collaborateurs possibles.
de cette envergure. De plus, ses équipes ont un réel savoir-faire sur

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Quels sont les éléments qui vont concourir à améliorer l’accueil Quelles difficultés rencontrez-vous durant le chantier ?
et le confort des patients et les conditions de travail du personnel ? O.G : Sur ce type de chantier qui, habituellement, engendre du retard
O.G : Tout a été pensé pour améliorer l’accueil et le confort des patients. en raison des intempéries, nous avons eu beaucoup de chances avec
D’abord une refonte totale des flux avec la mise en œuvre de circuits des conditions météorologiques très clémentes. Nous n’avons donc
séparés entre l’ambulatoire et l’hospitalisation, de circuits séparés pas rencontré de problèmes majeurs. En revanche, nous sommes
entre le patient et la logistique, et surtout de circuits de brancardage confrontés aux difficultés économiques de certaines entreprises.
beaucoup plus courts pour le patient. Les blocs opératoires et les Nous devons, parfois, gérer certaines liquidations judiciaires de certains
plateaux techniques sont quant à eux équipés d’un équipement ultra- de nos partenaires et les remplacer par un autre prestataire.
moderne et adaptés à l’évolution des techniques médicales. Enfin,
Dans quelle mesure la fonction logistique est-elle impactée
nous avons visité plusieurs établissements afin de prendre des idées
par le projet « Passerelle » ?
et réfléchir à une présentation différente des locaux d’hébergement
O.G : En raison de contraintes de place, nous avons un entrepôt à
en privilégiant notamment un aspect plus hôtelier. Le nouveau bâ-
l’extérieur de la clinique, avec un système de navettes pour acheminer
timent nous a en effet permis de repenser les services que nous allons
les différents approvisionnements. Avec le projet « Passerelle »,
proposer aux patients, que ce soit en termes de confort, de plateaux
l’actuel accès logistique va être remplacé par un accès ambulance.
repas, ou de prestations de service. A titre d’exemple, notre service
En contrepartie, nous allons réacheminer nos flux logistiques vers
ambulatoire de cardiologie va disposer d’un espace OpenSpace post-
une autre partie de l’établissement. Tout le rez-de-chaussée va être
opératoire où les patients auront la possibilité de se rendre pour
libéré par le déménagement des plateaux techniques et de la radio-
lire, regarder la télé, consulter une tablette Wi-Fi ou simplement
logie sur « Passerelle ». Ces espaces ainsi libérés seront, par la
regarder la vue au travers de notre mur rideau, sans pour autant
suite, réaménagés afin d’accueillir une plate-forme logistique et un
rester alités dans un box individuel. C’est rendu possible grâce à
espace destiné à l’accueil du patient. Nous pouvons imaginer la
l’évolution des techniques médicales, et c’est certainement plus
création d’une cafétéria, voire même d’une épicerie pour vendre des
convivial pour le patient. Concernant les conditions de travail, le fait
produits que nous cultivons. Depuis la création de la clinique, nous
que l’ensemble des catégories professionnelles participe à l’élabo-
avons toujours été autocentrés sur le besoin de nos médecins et de
ration des plans contribue forcément à leur amélioration. Parfois,
nos infirmiers. Aujourd’hui, nous essayons de déplacer ce paradigme
ce sont des points importants (l’intégralité d’un vestiaire bloc com-
et de nous centrer sur les besoins de nos clients, en l’occurrence
plètement repensé par exemple), mais parfois ce ne sont que des
nos patients.
détails (un passage mal adapté pour circuler avec un brancard, une
prise de fluide médical mal placée aux abords du lit, un revêtement Comment est organisée la fonction restauration ?
de sol plus adapté au nettoyage journalier, etc.). Mais ce sont ces O.G : Depuis la création de la clinique, nous disposons d’une restau-
détails qui comptent et permettent au personnel de marquer de son ration interne à l’établissement. Pour nous le repas fait vraiment
empreinte la conception du bâtiment. Tout ne serai pas parfait, mais partie du soin. Notre service restauration contribue à l’image de
on se sera donné les moyens de concevoir un bâtiment adapté pour marque que nous souhaitons donner d’apport de qualité et de pres-
nos patients et notre personnel. tations de services au patient. Mais notre prestation évolue… Pendant
des années, nous proposions les mêmes menus. Il y a 4 ans, sous
A combien s’élève l’investissement ? Comment avez-vous
l’impulsion du chef de la restauration, nous avons décidé de les retra-
financé ce projet ?
vailler. Nous avons intégré des aspects plus particuliers comme la
O.G : Le projet « Passerelle » représente un investissement de 40 millions
saisonnalité, le respect de la diététique, le respect des déclinaisons
d’euros dont un quart a été financé par le Plan Hôpital 2012. Ce projet
de menus en fonction des pathologies des patients, les goûts des
a également bénéficié du soutien de la mairie de Toulouse, du
patients, etc. Si nous avons reglobalisé tous les achats un peu stan-
Conseil Régional, du Conseil Général et de l’ARS Midi-Pyrénées.
dard liés à l’épicerie, pour tous les achats nobles comme la viande,
Quel est le calendrier prévu ? les légumes et les produits laitiers, nous avons travaillé avec des
O.G : Le clos couvert étant terminé, nous avons débuté l’aménagement producteurs locaux. Nous avons mis en place une démarche Bleu
des différents plateaux. Ensuite, nous ferons passer la commission Blanc Cœur avec nos diététiciennes et nous avons accompagné
de sécurité à deux reprises : à la fin du premier trimestre 2016 puis nos fournisseurs de viandes et de produits laitiers à se lancer dans
à la fin du troisième trimestre. Ce chantier avait une particularité la réintroduction du lin dans l’alimentation animale. Enfin, nous
dans la mesure où nous ne souhaitions pas travailler avec un ensem- avons lancé quelques initiatives originales puisque nous avons créé
blier et valider la totalité de l’appel d’offres de manière unilatérale un jardin potager sur le toit même de la clinique ainsi qu'une
et globale. Nous avons prévu différentes tranches : la construction épicerie en ligne où tous nos salariés peuvent faire leur marché à
du clos couvert puis un marché par étage. Ce choix a permis de décaler des tarifs intéressants. On espère ouvrir bientôt cette épicerie en
la finalisation des plans dans le temps, de maintenir une concur- ligne pour nos patients et faire ainsi la promotion des producteurs
rence assez saine sur les différents marchés, et de réussir à faire locaux sélectionnés par notre équipe de restauration.
travailler des entreprises plus modestes. Nous sommes fiers de faire
travailler des sociétés locales.

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Architecture hospitalière - numéro 16 - 2015 - Clinique Pasteur

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Quel est l’état du système d’information de la Clinique Pasteur ? plus en plus d’être incubateurs de startup. Nous participons au dévelop-
O.G : Depuis 15 ans, l’informatique est au cœur de notre projet pement de sociétés qui viennent nous apporter des savoir-faire que
d’établissement. Si la santé a toujours eu une vingtaine d’années nous n’avons pas. Par exemple, avec MedinBox, nous avons déve-
de retard par rapport au monde industriel, la clinique avait fait le loppé un logiciel et un outil tactile permettant de réaliser du strea-
pari d’investir dans l’informatique car, selon nous, il y avait un réel ming vidéo depuis le bloc opératoire, notamment à des fins de
intérêt pour le patient. Mais les produits sur le marché ne nous sem- formation. Aujourd’hui, MedinBox a été désignée comme l’une des
blaient pas idéaux dans la mesure où ils étaient conçus par de bons 40 entreprises les plus innovantes en France et commence à s’ex-
informaticiens qui avaient peu de connaissances du milieu médical. porter à l’international, notamment aux Etats-Unis et en Angleterre.
Après plusieurs essais, qui n’ont pas été concluants, nous avons Avec une autre société, MHCom, nous avons conçu et fabriqué un
choisi de développer une solution en interne. Nous préférions dé- boîtier destiné au patient dans le cadre d’une hospitalisation à domicile.
velopper nous-mêmes des produits et vérifier leur caractère opéra- Cette tablette permet de récupérer et de synthétiser toutes les infor-
tionnel. Ce choix s’est avéré payant ; le fait de développer nous- mations médicales centralisées de tous les acteurs de l’HAD, les
mêmes un certain nombre de solutions nous permet d’avoir de médecins, les infirmières, et tous les acteurs libéraux.
l’avance par rapport à d’autres établissements. Aujourd’hui, concrè-
Quelle est la place de la télémédecine ?
tement, nous avons un dossier patient informatisé à 100%, tous les
O.G : Elle a une place importante. Selon nous, il existe plusieurs
résultats sont disponibles en temps réel, nous n’utilisons plus de
types de télémédecine. La première catégorie se fait au sein même
papier, etc.
de l’établissement. Il s’agit essentiellement des services en Wi-Fi
En 2001, la Clinique Pasteur a choisi d’informatiser le dossier permettant d’agrémenter la prise en charge des patients dans le
médical avec une solution créée et développée par ses cadre d’une hospitalisation. Nous avons notamment mis en place
équipes. Comment a évolué cette solution ? des systèmes permettant de récupérer des constantes de patients
O.G : Nous avons mis en place, avec quelques difficultés, notre solution sur des scopes en Wi-Fi. Il existe également une télémédecine entre
de dossier informatisé. Il fonctionne désormais dans tous les services inter-établissements. Nous avons ainsi développé un système
et a été accepté par tous, aussi bien les médecins que les soignants. d’échange d’imagerie entre établissements. Les demandes d’avis à
A l’époque, d’autres établissements nous ont contactés pour se rensei- distance sont également très prisées. Nous avons lancé une télé-
gner sur cette solution et nous leur avons ouvert nos portes. Autour consultation des plaies qui connaît, aujourd’hui, un beau succès.
de cette solution, nous avons même créé une structure, Clinique Nous avons mis en place des consultations à distance avec les
Pasteur Système, afin de déployer cette solution à d’autres établis- EHPAD, une fois par semaine, dans le but d'assurer le suivi des
sements. Alors que plusieurs industriels étaient intéressés, notre plaies en évitant de déplacer les malades. Reconnue comme leader
conseil d’administration s’est demandé si la clinique avait vocation en cardiologie, la clinique offre désormais un suivi par télécardiologie
à vendre du service informatique. Le choix a donc été fait de revendre des patients équipés de défibrillateurs. C’est important de réfléchir
le logiciel à Siemens qui vient d’ailleurs de revendre cette partie et de se positionner sur la télémédecine. Selon moi, à l’avenir, la
médicale à Web100t. Aujourd’hui, notre logiciel est devenu un progiciel, médecine va se réinventer autour de tous les services que nous allons
DOPASYS, qui est le leader au niveau des solutions dossier infor- pouvoir proposer en ligne.
matisé dans les établissements privés.
Après avoir profité aux professionnels et aux établissements
La Clinique Pasteur continue, aujourd’hui encore, à être dans de santé, dans quelle mesure les technologies de l'information
une démarche novatrice… et de la communication vont-elles permettre de développer
O.G : Nous sommes toujours sollicités pour envisager des développe- le service au patient ?
ments avec, à chaque fois, une valeur ajoutée pour le patient. Nous O.G : L'avenir passe par le service aux patients. Nous en sommes
avons ainsi développé des modules complémentaires au SI contribuant convaincus. Aujourd’hui, il est surprenant que trop peu d’établissements
à l’amélioration de la prise en charge du patient à l’image, par exemple, proposent une pré-admission en ligne alors que toutes les compagnies
de la gestion informatisée du brancardage. Grâce à un système de aériennes délivrent les cartes d’embarquement directement sur des
code à scanner, les brancardiers sont certains de transporter le bon smartphones. Il existe plusieurs exemples de ce type. À l’avenir,
patient. Nous pourrions également citer le bionettoyage avec le outre des services administratifs en ligne, nous serons également
planning des hôtelières qui se retrouve sur une tablette numérique, etc. capables de proposer des services médicaux. À mon avis, le modèle
A chaque fois que nous rencontrons une problématique, nous cherchons économique risque de changer. Plus nous développerons des ser-
une réponse informatique permettant d’améliorer les pratiques et vices au patient et plus l’organisation médicale devra évoluer sur
la sécurité, toujours au bénéfice du patient. Toutes ces briques apportent la prise en charge d’un patient et sur la complétude de son soin.
une valeur ajoutée ponctuelle et contribuent à la cohérence générale L’informatisation se démocratise dans les établissements de santé,
du système d’information. la plupart des hôpitaux et des cliniques sont informatisés. L’enjeu
est donc, désormais, de restituer cette information aux réseaux de
Dans quelle mesure la Clinique Pasteur permet-elle à des
soin, aux praticiens libéraux, aux infirmières libérales, etc., afin que
sociétés d’éclore ?
nous ne soyons plus autocentrés.
O.G : Nous nous lançons dans un projet quand nous avons la certitude
qu’il sera bénéfique pour le patient. Aujourd’hui, nous essayons de

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ARCHITECTURE – REGARD D’EXPERT

ATELIER 7 : un nouvel acteur dans l’architecture hospitalière

Diplômés de l’Ecole d’Architecture de Paris Belleville, c’est après dix ans de pratique au sein de différents
cabinets d’architecture parisiens et toulousains, que Frédérique et Cyrille Fuseau ont fondé en 2011 l’agence
ATELIER 7 à Toulouse. Forts d’une expérience dans le domaine hospitalier, c’est tout naturellement qu’ils ont
orienté l’activité de l’agence vers ce secteur et ont développé un véritable partenariat avec la Clinique Pasteur
à Toulouse.

De la complexité au concret Rigueur d’exécution

L’agence se pose comme un intervenant polyvalent en mesure de En 4 ans d’activité, ATELIER 7 a participé à de nombreuses opérations
prendre en charge l’ensemble des opérations et des problématiques très variées dans le monde de la santé comme la rénovation complète
des établissements du monde de la santé. Riches de profils complé- de trois services de soins dans un délai de 8 semaines, l’extension
mentaires, le « savoir-faire » de l’agence se base sur sa capacité à et la création d’une salle de bloc opératoire avec maintien de l’activité
réaliser la synthèse de la complexité du monde hospitalier pour opératoire, le réaménagement d’un service de soins psychiatriques
concrétiser dans l’espace des objectifs au service des soignants et avec maintien de l’activité d’hébergement, différentes opérations
des patients. Architecte-concepteur, Atelier 7 est aussi architecte- de réfection complète de chambres d’hébergement en opération
maitre d’œuvre. L’agence prend ainsi en charge l’ensemble du suivi « tiroirs », l’aménagement d’un centre d’épreuve d’effort cardiologique
des opérations de travaux afin de conserver la cohérence du projet en 4 semaines, la mise en place d’un plateau technique de laboratoire,
tout en intégrant les nombreuses contraintes spécifiquement liées la création d’un pôle d’accueil d’urgence uro-digestive avec à
au secteur Hospitalier comme le maintien de l’activité, les normes chaque fois le strict respect des délais et du cahier des charges initial.
d’hygiènes ou encore l’occupation mixte des sites (travaux, public, Notre souci est la satisfaction de tous et la justesse de la réponse
soignant). Enfin, en dehors des opérations ponctuelles, Atelier 7 inter- dans la passion d’un métier au service des autres.
vient également dans le suivi continu des établissements par sa capacité
à établir des projets de programmation comme les Ad’ap ou les
schémas directeur.
ATELIER 7 - 7 Avenue de la Gloire - 31500 TOULOUSE - Tél. 07 62 82 47 57 - contact@[Link]
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L’homme au pinceau d’or

L’incomparable univers des tableaux de Vermeer
Ses œuvres ont inspiré un best-seller du New York Times, un film avec Scarlett
Johansson et Colin Firth, elles ont fait exploser le nombre d’entrées dans les institutions
artistiques d’Amsterdam à Washington et imposé des mesures spéciales de contrôle
de la foule à la Mauritshuis, à La Haye, où des milliers de visiteurs défilent pour aper-
cevoir l’énigmatique et séduisante Jeune Fille à la perle, surnommée la « Mona Lisa
néerlandaise ».

De son vivant, pourtant, la renommée de Johannes Vermeer (1632–1675) dépassait à

peine sa Delft natale et un petit cercle de commanditaires. Après sa mort, seuls
quelques collectionneurs et marchands d’art ont empêché son nom de sombrer dans
l’oubli. Hors des Pays-Bas, ses œuvres ont souvent été attribuées à tort à d’autres
ARCHIBOOK

artistes. Ce n’est qu’à la moitié du XIXe siècle que Vermeer a attiré l’attention du
monde artistique, qui s’est soudain penché sur ses détails narratifs, ses textures
finement nuancées et ses majestueux pans de lumière. Une fois le génie redécouvert,
il est définitivement sorti de l’ombre.

Vermeer. L'œuvre complet

Karl Schütz
Relié, avec 3 pages dépliantes et ruban marque-page,
29 x 39,5 cm, 258 pages
Prix : 99,99 €
ISBN 978-3-8365-3642-4
Édition: Français

Copyright: Rijksmuseum, Amsterdam Copyright: Margareta Svensson, Amsterdam Copyright: Kunsthistorisches Museum, Vienna
La Laitière (détail), vers 1658–1661 La Jeune Fille à la perle, vers 1665–1667 L’Art de la peinture, vers 1666–1668
Amsterdam, Rijksmuseum La Haye, Koninklijk... Vienne, Kunsthistorische...

82, RUE MAZARINE F-75006 PARIS

162 TEL +33-1-40 51 70 93 FAX +33-1-43 26 73 80 [Link]
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