Brainstorming

Définition :

Objectif :
 Brainstorming

Domaine d'application :

Conditions :
 Brainstorming

Règles de fonctionnement :
 Brainstorming

1 - Présentation :
 Brainstorming
2 – Production
Déroulement :

Rôle de l'animateur :
 Brainstorming

3 - Exploitation
Approfondissement :

Classement par famille et sélection d'idées :

 diagramme causes -effet = ISHIKAWA
= arête de poisson = 5M

Définition :
 diagramme causes-effet =
ISHIKAWA = arête de poisson

Exemple :
 diagramme causes-effet =
ISHIKAWA = arête de poisson

Matériel Milieu
Méthode

Outils de
Spécifications
Bon de commande mesure non
modifiées
non signé étalonnés

Véhicule
Procédure Check-list Installation
d’intervention en
caduque incomplète client pas
panne
prête
Qui fait quoi pas défini SI indisponible
Client
absent
Retard dans la
livraison au client

Technicien Non
formé
Retard livraison
Absence de du fournisseur
câble
Expert
Charge de
indisponible Rupture de
travail
importante stock de
modem

Main d’oeuvre Matière

 Diagramme PARETO

Définition :

Méthode :
 Diagramme PARETO

Exemple : Nature de NBR

réclamation
Difficulté téléphone 9
Facture non comprise 100
Commercial en retard 16
Produit non conforme 20
Attente SAV 12
Accueil désagréable 29
Produit non livré 212
TAF : Emballage abîmé 5
Facture erronée 8
Construire le diagramme PARETO pour identifier les principales
causes de défaillances
Divers 4
Total 415
 Diagramme PARETO

Exemple :

TAF :
 Diagramme PARETO

Facteur Origine Fréquence Durée du

des arrêts retard en mn
Défaillance des 31 6890
machines de
construction
Défaillances des 6 4320
installations
Machines et
électriques
Installations
Défaillances des 1 550
installations de
plomberie
Défaillances de 50 5260
peinture
Absence ou retard 151 830
Attente matières 12 40670
premières
Gestion
Problèmes de 5 3670
successions des
équipes
 Vote pondéré

Objectif :

Principe :

Méthodes
 Vote pondéré

Exemple :
 Matrice multicritères
Objectif :

Principe :

Méthodes :
 Matrice multicritères

Exemple :
 Matrice multicritères

Solutions

Critère Pondé Train Avion Voiture Auto-stop

ration Total Total Total Total
Rapidité 4 3+2+3 32 2+3+ 28 1+1+ 1 0+0+ 0
=8 2=7 1=3 2 0=0
Confort 3 3+3+3 27 2+2+ 18 0+0+ 0 1+1+ 9
=9 2=6 0=0 1=3
Sécurité 2 2+3+3 16 3+2+ 14 1+1+ 6 0+0+ 0
=8 2=7 1=3 0=0
coût 1 2+1+2 5 0+0+ 0 1+2+ 4 3+3+ 9
=5 0=0 1=4 3=9
Total 80 60 22 18
 LE QQOQCP

Synonymes :

But :
 LE QQOQCP
Principe : QQOQC Réponses Combien ? Pourquoi ?
Quoi ?
De quoi s ’agit-il ?
Que fait-on ?
Quelle phase du processus ?
Quel défaut ?
Quels sont les éléments du problème ?

Qui ?
Qui est concerné ou impliqué ?
Qui prend en compte ?
Avec qui ?
Pour qui ?
Quels bénéficiaires ?

Où ?
Dans quel lieu ?
A quel endroit sur l ’objet ?
A quelle distance ?
Quel déplacement ?

Quand ?
A quel moment ?
A quelle fréquence ?
Depuis quand ?

Comment ?
Comment est-ce arrivé ?
Comment cela se passe t-il ?
Avec quel procédé ?
Comment le constate t-on ?
 Les 5 Pourquoi?
Objectif :

Principe :

 déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin
d’identifier les véritables causes
 rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement
 ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé
 se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle
 Les 5 Pourquoi?
Principe :
 Les 5 Pourquoi?
Exemple :
 Les 5 Pourquoi?
Exemple :
 PDCA : Roue de Demming

Deming :


 PDCA : Roue de Demming

Principe :



 A P


C D
 PDCA : Roue de Demming
Méthode :

1 - Choisir le problème en expliquant le choix 8 1

2
2 - Observer la situation en la décrivant à
3
partir de faits et de données 7
Act Plan 4
3 - Analyser les causes possibles, trouver les
causes principales

4 - Proposer des idées d ’améliorations Check Do

5 - Mettre en œuvre les améliorations 6 5

6 - Suivre et évaluer les résultats

7- Établir de nouvelles règles de travail pour

stabiliser l ’amélioration ( standardiser)

8 - Généraliser l’amélioration
 PDCA : Roue de Demming
Méthode :

1 Choisir le Pb Expliquer le choix du sujet d’amélioration

PLAN Quoi ?
Le cycle d’une amélioration

2 Observer la Décrire précisément la situation. Choisir un

situation actuelle indicateur d’amélioration et fixer un objectif

Pourquoi ? 3 Analyser les causes

Rechercher et analyser les causes possibles

Comment ? Proposer des idées

4 Trouver des idées
Quand ? d ’améliorations
Où ?
Qui ? Mettre en œuvre les Mettre en œuvre le plan d ’actions défini
DO 5 améliorations

Vérifier les effets et comparer par rapport

CHECK Suivre et évaluer
6 les résultats
aux résultats attendus

Établir les règles de Stabiliser l’amélioration par de nouvelles

ACT 7 travail et règles. Assurer le respect de ces règles.
standardiser Standardiser

8 Généraliser Généraliser et capitaliser

 Modèle WV
Principe :

Niveau de réflexion
Capitaliser le progrès  Standardiser la solution 

 Choisir un thème  Elaborer 1 projet

de solution
Evaluer
Explorer
les effets
Formuler
 Analyser
la situation les causes
le pb  Analyser Mettre en œuvre
le pb la solution

Données Données Données

Niveau de l ’expérience et de la collecte des données

 La théorie de la boule de
neige de Shoji Shiba

NE PAS VISER CELA

TOUT DE SUITE

Travailler sur les petits

problèmes et capitaliser
dès les premiers succès

C ’EST LOIN...
NE PAS MOBILISER LES GENS SUR DES PEU CREDIBLE…
OBJECTIFS AMBITIEUX DES LE DEBUT DECOURAGEANT
 POKA YOKÉ

Définition :


Principe :




 POKA YOKÉ

Méthode :

1. Poka yoké de contact

2. Poka yoké de signalement

3. Poka yoké chronologique

5S
 5S

Japon
l’origine des 5S est le
japon surtout que son
nom nous donne cette
impression?

Seiri 整理
Seiton 整頓
Seiso 清掃
Seiketsu 清潔
Shitsuke 躾
 5S
Qui ?

Qui est concerné ?

Qui est gêné par les 5S?

Où faire du 5 S ?
 5S
Quand pratiquer les 5 S ?

Comment se manifeste le problème ?

Combien ça coûte?

POURQUOI utiliser les 5S?

 5S
Etapes des
5S

Trier
Suivre

Standardiser
Ranger Nettoyer
 5S
Avantages…….

Temps!!
Espace!!

Les pannes!!! Qualité de vie!!!

 5S
Domaines d’application

5S Atelier
 5S
Domaines d’application

5S Bureau
 5S
T H 20 X
O
28 12

S
10

§
J B F 2 §
L
21
§
1 B 11 @
30
Mµ K
29 M
Q

£ C
D X Y P
13
14 V 5 E 24
F
h X 33
j 22 A 32 23 6
Q
31 C § 15 M

k
R 34 L K 8 N
M
O
16 26 D 18
V 27 W

S G
7 u
W H
9 36
25
35
I S
 28
5S 12
10 20
2 21
1 29
11
30
13
14 5 24

33
31 22 32 23 6 15
16
34 26 18
8 27
7 9 36
25
35
 5S
28 12
10 20
2 21
1 29
11
30
13
14 5 24

33
31 22 32 23 6 15
16
34 26 18
8 27
7 9 36
25
35
 28
5S 12
10 20
2 21
1 29
11
30
13
14 5 24

33
31 22 32 23 6 15
16
34 26 18
8 27
7 9 36
25
35
 5S
28 20 12
10 2 21
1 19 11 3 30
29
13 5 24
4 14
33
31 22 23 6
32 15
16 26 18
34 8 27
7 17 9
25 35 36
 5S
1 2 5 6 9 10

3 4 7 8 11 12

13 14 17 18 21 22

15 16 19 20 23 24

25 26 29 30 33 34
27 28 31 32 35 36
 5S
T H 20 X
O
28 12

S
10

§
J B F 2 §
L
21
§
1 B 11 @
30
Mµ K
29 M
Q

£ C
D X Y P
13
14 V 5 E 24
F
h X 33
j 22 A 32 23 6
Q
31 C § 15 M

k
R 34 L K 8 N
M
O
16 26 D 18
V 27 W

S G
7 u
W H
9 36
25
35
I S
 5S

POURQUOI LES 5S ?

Pour vivre mieux en entreprise

 5S

POURQUOI LES 5S ?
 5S

Les 5 étapes ou les 5 S:

SEIRI = Éliminer

SEITON = Ranger

SEISO = Nettoyer

SEIKETSU = Standardiser

SHITSUKE = Respecter
 5S
SEIRI (éliminer, débarrasser)
SIGNIFICATION:

Différencier l’indispensable et l’inutile, et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail

OBJECTIFS:
 Définir les critères et les appliquer pour éliminer l’inutile
 Hiérarchiser les éléments pour définir les priorités
 Savoir traiter les causes de l’encombrement

DEROULEMENT:
 Définir un périmètre de travail 5S. Se fixer un objectif (volume, quantité éliminée..) et une période test (4 à 6
semaines)
 Prendre chaque objet (y compris l’intérieur des armoires, des tiroirs et les disques durs et se demander s’il est
utile:
• s’il est inutile, le donner, le rendre et en dernier recours le jeter
• s’il est utile, le garder et le lister
• s’il y a une hésitation, placer une étiquette orange sur l’objet

 Retirer l ’étiquette dès que l’objet est utilisé en indiquant le nom de l’utilisateur et la date
 A la fin de la période test, prendre collectivement la décision de garder ou de jeter les objets étiquetés et choisir où
les ranger (en fonction de la fréquence d ’utilisation)
 Faire auditer la liste des objets conservés dans le périmètre. La conformité de cette liste permet de passer au 2éme
S
 5S

FREQUENCE D ’UTILISATION METHODE DE RANGEMENT

.Objets que vous n’avez pas utilisés depuis un an Jetez les

Objets que vous n’avez utilisés qu’une fois dans les 6 à

Stockez à l’écart
12 mois précédents

.Objets que vous n’avez utilisés qu ’une fois dans les

2 à 6 mois précédents
Stockez au centre de l’unité de travail

.Objets utilisés plus d’une fois par mois

.Objets utilisés plus d’une fois par semaine Stockez à proximité du poste de travail
Utilisez des panneaux d’indications(dessins, couleurs)
Objets utilisés tous les jours Les remettre correctement à leur place

Objets utilisés toutes les heures Stockez à proximité du poste, portez sur moi

Objets que vous utilisez vraiment très souvent Gardez-les à portée de main

Stockez-les de façon à ce qu’ils soient faciles à sortir ou à remettre

Objets utilisés constamment
en place et à trouver
 5S
SEITON (ranger)

SIGNIFICATION:
Aménager en réduisant les gestes inutiles, les efforts et les pertes de temps
« UNE PLACE POUR CHAQUE CHOSE ET CHAQUE CHOSE A SA PLACE »

OBJECTIFS:
. Choisir un nom et une place pour chaque chose (regrouper par nature)
. Ranger
. Délimiter les emplacements de rangements (utiliser des photos, silhouettes…)
. Communiquer pour que chacun retrouve les objets

DEROULEMENT:
. Décider de la place affectée à chaque chose

. Décider comment les objets doivent être rangés (fonctionnel, facile à trouver, accessible)

. Nommer ou repérer les emplacements des objets à ranger

. S’assurer que chaque chose incluse dans le périmètre : a un nom, possède un emplacement est rangée à sa place
. En prendre les photos qui constitueront le 2 ième standard

. Être audité par un indépendant. Le respect des éléments décrits ci-dessus permet de passer au 3 ème S
 5S
SEISO (nettoyer et inspecter)

SIGNIFICATION :
Assurer la propreté du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre d ’inspecter les machines pour détecter les
dysfonctionnements (fuites..) et usures rématurées.

OBJECTIFS :
. Rendre propre en débarrassant ce qui salit, encombre
. Eviter de provoquer des défauts, des pannes et des accidents
. Eliminer une après l ’autre les causes des problèmes

DEROULEMENT:
. Diviser le périmètre en zones. Désigner le responsable de chaque zone
. Choisir ce qui doit être nettoyé et dans quel ordre
. Définir les critères d’état de propreté
. Choisir les modes de nettoyage en fonction des outils et des endroits difficiles, et s’équiper
. Former au nettoyage, à l’inspection et aux risques (postures, produits..)
. Nettoyer systématiquement et inspecter minutieusement
. Analyser les sources de saleté pour les éliminer grâce à un plan d’actions
. S’assurer que tout ce qui est inclus dans le périmètre a été nettoyé et inspecté. En prendre des photos qui constitueront le
3 ième standard
. Etre audité par un indépendant. Le respect des éléments décrits ci-dessus permet de passer au 4 ème S
 5S
SEIKETSU (standardiser)

SIGNIFICATION :

Formaliser des règles de travail simples, visuelles ou à défaut écrites

OBJECTIFS :

Définir les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des objets inutiles, rangé nettoyé et inspecté en précisant les moyens
d’éliminer les causes de salissures ou de désordre.

DEROULEMENT:

 Mettre en place les règles prédéfinies (couleurs des allées, emplacement des outils, fiches de poste, de maintenance..) et les
documenter par des photos

 Former les collaborateurs

 Afficher ces règles

 Vérifier le bon fonctionnement des règles de travail (procédures, modes opératoires..) grâce à une check-list d’évaluation du
respect des standards

 Etre audité par un indépendant. L’existence et le respect des standards (élimination, rangement et nettoyage-inspection,…) décrits
ci-dessus permettent l ’obtention du passeport pour le 5 ième S.
 5S
SHITSUKE (respecter)

SIGNIFICATION :
Respecter ce standard, le faire respecter et progresser

OBJECTIFS :
Maintenir des bonnes habitudes en soutenant et en encourageant les collaborateurs à adhérer et à respecter les règles.

DEROULEMENT:

 Sensibiliser les collaborateurs à l’intérêt des standards

 Respecter et faire respecter les règles d’élimination, rangement et nettoyage-inspection au quotidien

 Gérer les dérives grâce aux plans d’action correctives

 Vérifier le degré de respect des standards d’élimination, de rangement et de nettoyage-inspection à partir de la check-list

 Auditer les trois standards; éliminer, ranger et nettoyer-inspecter

 Faire évoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des améliorations
possibles des règles élaborées

 Et recommencer à l ’étape n°1; éliminer….

 les étiquettes oranges indiquent ce qui est revenu
 les bleues (par exemple) ce qui n ’est pas rangé à sa place,
 les jaunes (par exemple) ce qui est rangé mais pas en état
 Diagramme d’affinité (KJ)

Définition

Objectif
 Diagramme d’affinité (KJ)
Utilisation

 De synthétiser de nombreuses informations en quelques sujets

 D’ obtenir le consensus d’un collectif
 D’étudier un sujet ou problématique complexe et multiforme
 Diagramme d’affinité (KJ)
Démarche
1. Choisir le sujet /problème à traiter.

2. Faire la collecte des faits /idées se rapportant au sujet.

3. Écrivez des idées et des soucis, sous forme de phrase en évitant la formulation par un seul mot.

surtout pas des opinions

4. Relire les idées et essayer de découvrir celles qui ont des points communs.

5. Regrouper les idées qui présentent des similitudes.

 Diagramme d’affinité (KJ)

6. Identifier chaque catégorie avec une description sommaire des idées.

7. Il est possible que certaines idées ne puissent pas être regroupées avec d’autres, Ces idées isolées
seront mises de côté.

8. Tracer le diagramme final.

 Diagramme d’affinité (KJ)

Exemple

trouver des solutions pour éviter les goulots

d’étranglements sur une installation.

blocages et réduction de la capacité de

production
sans succès
« laisser tomber »
 Diagramme d’affinité (KJ)
La démarche :
 Boucle d’inspection
trop lente

Vitasse de la
chaine

Espacement des
galets
 Diagramme d’affinité (KJ)
Constat :
 Diagramme d’affinité (KJ)

La démarche (suite):

amont au processus de fabrication l’installation

 Amont Installation

Boucle
d’inspection
trop lente
Accélération de
Température Matière
la chaine
ambiante première plissée

fibres Accumulation
de poussières

Vitasse de la
chaine

Espacement
des galets
 Amont Installation

Matière Four Refroidissement Couteaux

Boucle
Tapis Installation
première d’inspection

Boucle
Température Accélération de Accumulation Températures Alignement
d’inspection
ambiante la chaine de poussières des galets roue étoilée
lâche

Présence de Vitesse de la Boucle

Couteau à vis Poids des
fibres de verre chaine Trop humide d’inspection Galets séparés
sans fin galets
trop lente

Trous dans la Vitesse de Maintien des Espacement

matière coupe courroies des galets

Changement Pas de
fibres Angle d’entrée
de couteaux séparation des
galets

Matière Tête non Chocs roue

première plissée coupante étoilée
 Boucle d’inspection
trop lente

Vitasse de la
chaine

Espacement des
galets
 8D

Définition:

Objectif:
 8D
LES 8 ACTION DE METHODE

• 1- Création de l'équipe,
• 2- Description du problème,
• 3- Protection du client
• 4- Causes racine
• 5 - Détermination des actions correctives
• 6- Mettre en œuvre des actions correctives
• 7- Prévention

• 8- Clôture du 8D.
 8D

1- Création de l'équipe

• 2 -Description du problème

• 3 -Protection du client
 8D

• 4 – Chercher les Causes racine

• 5 - Détermination des actions

correctives

• 6 - Mettre en œuvre des actions

correctives
 8D

• 7 - La Prévention

• 8 - Clôture du 8D.
 8D

FORMULAIR DE RESOLUTION DE PROBLEME

 Diagramme de GANTT :

Définition :
 Diagramme de GANTT :

Démarche :
 Diagramme de GANTT :

Exemple simplifiée
 Diagramme de GANTT :

Diagramme de GANTT : Exemple simplifiée

 Diagramme de GANTT :

Exemple 2

Opération Durée Action antérieure

A 15 -
B 3 C-E-F
C 2 A
D 8 A
E 7 -
F 1 A
G 3 C-E
 Diagramme de GANTT :

Exemple :
 Diagramme de GANTT :

Exemple :
 Diagramme de GANTT :

Exemple :
 Diagramme de GANTT :

Exemple :
 Diagramme de GANTT :

Exemple :
 xx

XX: