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L'ESPRIT  HUMAIN

Quatre­vingt­dix  pour  cent  de  ce  jeu  est  à  moitié  mental.
—YOGI  BERRA,  ANCIEN  JOUEUR  DE  BASEBALL  PROFESSIONNEL  ET  MALAPROPISTE

Maintenant  que  nous  avons  couvert  l'essentiel  du  fonctionnement  des  entreprises,  nous  allons  passer  à  la  vitesse  
supérieure  pour  comprendre  comment  les  gens  travaillent.
Les  entreprises  sont  construites  par  des  gens  pour  des  gens.  Comme  nous  en  avons  discuté  dans  Valeur
Création  et  livraison  de  valeur,  si  les  gens  n'avaient  pas  de  besoins  et  de  désirs,  les  entreprises  
n'existeraient  pas.  De  même,  si  personne  n'était  capable  ou  désireux  de  répondre  à  ces  besoins  et  désirs,  les  
entreprises  ne  pourraient  pas  fonctionner.
Comprendre  comment  nous  prenons  l'information,  comment  nous  prenons  des  décisions  et
la  façon  dont  nous  décidons  quoi  faire  ou  ne  pas  faire  est  d'une  importance  cruciale  si  vous  souhaitez  créer  et  
maintenir  une  entreprise  prospère.  Une  fois  que  vous  avez  une  idée  claire  du  fonctionnement  de  l'esprit  humain,  il  
est  facile  de  trouver  de  meilleures  façons  de  faire  avancer  les  choses  et  de  travailler  plus  efficacement  avec  les  
autres.

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Syndrome  de  l'homme  des  cavernes

Chaque  homme  est  une  citation  de  tous  ses  ancêtres.
—RALPH  WALDO  EMERSON

Imaginez  un  instant  ce  que  ce  serait  d'avoir  vécu  il  y  a  100  000  ans.  Vos  sens  sont  en  alerte  
lorsque  vous  marchez  le  long  des  berges  d'une  rivière,  à  la  recherche  de  nourriture :  
poissons  nageant  dans  le  ruisseau,  plantes  comestibles  ou  animaux  à  attraper.  Le  soleil  
approche  de  son  apogée  et  vous  avez  déjà  parcouru  six  miles  aujourd'hui  ­  vos  pieds  calleux  
vous  feront  parcourir  encore  six  miles  avant  la  fin  de  la  journée.

Dans  quelques  heures,  vous  vous  arrêterez  pour  boire  de  l'eau  et  trouver  de  
l'ombre :  le  soleil  du  milieu  de  l'après­midi  est  brûlant  et  le  repos  vous  aidera  à  conserver  
l'énergie  (voir  plus  loin).
En  marchant,  vos  yeux  se  posent  sur  un  petit  buisson  à  une  vingtaine  de  mètres  de  là.
Votre  cœur  bondit  ­  vous  reconnaissez  le  motif  des  feuilles  et  vous  savez  que  les  feuilles  et  
les  racines  sont  bonnes  à  manger.  Vous  commencez  à  creuser  la  terre  autour  de  la  base  de  
la  plante  pour  exposer  les  racines,  avec  l'intention  de  placer  l'arbuste  entier  dans  le  simple  panier  
tressé  que  vous  avez  attaché  à  votre  dos.
Soudain,  vous  remarquez  un  mouvement  du  coin  de  l'œil.  Quatre  pieds
loin,  un  cobra  massif  s'est  dressé  pour  frapper,  affichant  sa  capuche  à  motifs  
distinctifs  et  ses  crocs  acérés.  Vous  n'avez  pas  le  temps  de  réfléchir  ­  des  montées  
d'adrénaline,  votre  pouls  s'accélère,  et  vous  vous  écartez  rapidement  du  chemin  et  vous  
vous  enfuyez  aussi  vite  que  vous  le  pouvez,  laissant  la  nourriture  derrière  vous.
Vous  courez  jusqu'à  ce  qu'il  soit  clair  que  la  menace  a  disparu,  puis  vous  passez  quelques
minutes  de  récupération,  tremblant  de  l'effort  et  du  stress  alors  que  l'adrénaline  se  
dissipe.  Vous  êtes  déçu  d'avoir  perdu  la  nourriture,  mais  cela  ne  valait  pas  la  peine  de  
risquer  votre  vie.
Une  fois  récupéré,  vous  reprenez  votre  recherche  de  nourriture  et  d'abri  contre  le  soleil  de  
midi.  Ce  soir,  vous  retournerez  dans  votre  tribu  pour  partager  la  nourriture  que  vous  avez  
trouvée.
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Vous  connaissez  bien  tout  le  monde,  puisqu'il  n'y  a  qu'une  quarantaine  de  personnes  dans  le  
groupe  soudé.  Vous  vous  êtes  regroupés  principalement  pour  vous  protéger  des  animaux  sauvages  et  
d'autres  tribus,  qui  tentent  périodiquement  de  s'emparer  des  ressources  de  votre  tribu  via  des  raids.

Ensemble,  vous  fabriquez  des  lances  et  des  filets  pour  attraper  du  poisson,  transformez  le  silex  
en  couteaux  et  haches  pour  la  chasse  et  la  défense,  et  créez  des  paniers  et  des  pots  en  argile  pour  
stocker  la  nourriture.  Sur  le  feu,  une  antilope  rôtit  ­  un  groupe  de  chasseurs  de  votre  tribu  l'a  
littéralement  chassée  à  mort,  une  technique  appelée  chasse  persistante.
Le  soir,  vous  vous  assiérez  autour  du  feu  que  le  groupe  a  construit  pour  cuisiner
et  éloignez  les  prédateurs,  et  vous  discuterez  de  la  journée  et  raconterez  des  histoires  jusqu'à  ce  
que  vous  vous  endormiez.  Demain,  tu  recommenceras.
La  biologie  humaine  est  optimisée  pour  les  conditions  qui  existaient  il  y  a  100  000  ans,  pas  pour  
le  monde  dans  lequel  nous  vivons  aujourd'hui.  La  nourriture  est  partout;  les  prédateurs  ne  le  sont  pas.  
Vous  n'avez  plus  besoin  d'être  constamment  en  mouvement ;  au  lieu  de  cela,  vous  passez  probablement  
la  majeure  partie  de  votre  temps  à  des  activités  sédentaires,  comme  être  assis  derrière  un  bureau  devant  
un  ordinateur.  En  conséquence,  nous  sommes  confrontés  à  de  nombreuses  nouvelles  menaces  pour  
notre  cerveau  et  notre  corps,  telles  que  l'obésité,  les  maladies  cardiaques,  le  diabète,  la  maladie  
d'Alzheimer  et  le  manque  chronique  d'énergie.
Votre  cerveau  et  votre  corps  ne  sont  tout  simplement  pas  optimisés  pour  le  monde  moderne.  Partie
L'un  des  défis  du  travail  dans  le  monde  moderne  est  que  nos  cerveaux  et  nos  corps  sont  réglés  
pour  la  survie  physique  et  sociale,  et  non  pour  des  journées  de  travail  de  seize  heures.  Les  affaires  
n'existent  pas  depuis  assez  longtemps  pour  que  notre  biologie  s'adapte  aux  nouvelles  exigences  que  
nous  nous  imposons.
Ne  soyez  pas  trop  dur  avec  vous­même,  vous  n'êtes  tout  simplement  pas  fait  pour  le  type  de
travail  dont  vous  êtes  actuellement  responsable.  Personne  ne  l'est  ­  nous  exécutons  tous,  
exigeant  de  nouveaux  logiciels  sur  du  matériel  ancien.
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Le  réservoir  d'essence

Maintenant  pas  de  joie  mais  manque  de  sel, /  Qui  n'est  pas  anéanti  par  la  douleur /  Et  la  lassitude  
et  la  faute
—ROBERT  FROST,  POÈTE

Frapper  Red  Bull  et  faire  des  nuits  blanches  ne  peut  vous  mener  que  très  loin.  Si  vous  voulez  faire  du  
bon  travail,  prendre  soin  de  vous  n'est  pas  facultatif.  Si  vous  ne  donnez  pas  à  votre  corps  ce  dont  il  a  
besoin  pour  fonctionner,  vous  manquerez  d'essence  bien  avant  d'atteindre  vos  objectifs.

Votre  esprit  est  avant  tout  un  système  physique.  Souvent,  ce  que  nous  ressentons  comme  fatigue  
mentale  ou  détresse  émotionnelle  est  simplement  un  signal  de  notre  corps  que  nous  n'obtenons  pas  
assez  de  quelque  chose  dont  nous  avons  physiquement  besoin :  nutriments,  exercice  ou  repos.

Si  vous  voulez  faire  avancer  les  choses,  vous  ne  pouvez  pas  constamment  fonctionner  à  
vide  ­  vous  avez  un  réservoir  d'essence,  tout  comme  une  voiture.  Lorsque  vous  avez  beaucoup  de  
travail  à  faire,  il  est  courant  de  penser  que  prendre  soin  de  vous  est  une  préoccupation  secondaire.  
Ce  n'est  pas  le  cas  –  prendre  soin  de  vous  devrait  être  votre  principale  préoccupation  si  vous  voulez  
accomplir  des  choses  importantes  sans  vous  épuiser.
La  nutrition,  l'exercice  et  le  repos  sont  les  intrants  que  votre  corps  convertit  en  énergie  
productive.  Une  entrée  médiocre  (ou  trop  peu)  réduit  inévitablement  la  quantité  et  la  qualité  de  votre  
sortie.  Voici  quelques  conseils  de  base  pour  vous  aider  à  tirer  le  meilleur  parti  de  chaque  journée :

Mangez  des  aliments  de  haute  qualité.  Garbage  In,  Garbage  Out  (discuté  plus  tard)  ­  payer
attention  à  ce  que  vous  mettez  dans  votre  corps.  Si  vous  mangez  de  la  viande,  des  œufs  ou  des  
produits  laitiers,  évitez  les  sources  contenant  des  antibiotiques  ou  des  hormones.  Évitez  également  
autant  que  possible  le  sucre  raffiné  et  les  aliments  transformés.  Si  vos  arrière­grands­parents  ne  le  
reconnaissent  pas  immédiatement  comme  de  la  nourriture,  n'en  mangez  pas.
Manger  une  petite  collation  ou  un  repas  toutes  les  2,5  heures  environ  aide  à  garder  votre  sang
sucre  stable,  pour  ne  pas  vous  planter  pendant  la  journée.  Je  suis  le  genre  de  gars  qui  oublie  
parfois  de  manger,  alors  j'essaie  de  garder  les  choses  simples—une  poignée  de
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des  amandes  ou  un  morceau  de  fruit  me  conviennent  le  mieux.  Consommez  de  la  caféine  avec  
modération.  La  tisane  est  un  bon  substitut  au  soda  et  le  fait  d'emporter  une  bouteille  d'eau  
facilite  grandement  l'hydratation.
Exercice  régulier.  Selon  Brain  Rules  de  John  Medina,  même  une  activité  physique  de  faible  
intensité  augmente  l'énergie,  améliore  les  performances  mentales  et  améliore  votre  capacité  
de  concentration.  Marcher  ou  courir,  sauter  à  la  corde  ou  faire  un  peu  de  yoga  peut  aider  à  
nettoyer  les  toiles  d'araignée  dans  votre  esprit  et  vous  donner  plus  d'énergie  pour  le  reste  de  la  
journée.  Je  me  balance  souvent  autour  d'un  marteau  de  forgeron  de  quatorze  livres  pour  faire  
pomper  mon  sang  ­  c'est  un  outil  d'haltérophilie  bon  marché  et  efficace  qui  ne  prend  pas  
beaucoup  de  place.  (Ne  touchez  rien.)1  Dormez  au  moins  sept  à  huit  heures  chaque  nuit.  Le  
sommeil  aide  à  consolider  les  résultats  de  l'  appariement  de  modèles  et  de  la  simulation  
mentale,  ainsi  qu'à  inverser  les  effets  de  l'  épuisement  de  la  volonté  (tous  discutés  plus  tard)  ­  
alors  ne  lésinez  pas  sur  le  repos.  Je  trouve  utile  de  régler  une  alarme  pour  me  rappeler  d'  aller  
me  coucher,  ce  qui  me  laisse  suffisamment  de  temps  pour  me  détendre  avant  de  me  coucher.  
Se  coucher  tôt  vous  aide  à  vous  lever  tôt,  ce  qui  est  très  utile  si  vous  faites  un  travail  créatif.  Je  
trouve  qu'il  est  préférable  d'écrire  ou  de  faire  d'autres  tâches  créatives  avant  le  début  de  la  
journée,  afin  de  ne  pas  être  distrait  et  de  ne  pas  manquer  de  temps.

Obtenez  assez  de  soleil,  mais  pas  trop.  La  vitamine  D  est  une  partie  importante  de  
nombreuses  réactions  chimiques  dans  votre  corps,  et  votre  corps  ne  peut  la  synthétiser  que  si  
votre  peau  est  exposée  à  la  lumière  directe  du  soleil  non  filtrée.  (La  lumière  à  travers  les  fenêtres  
ne  compte  pas.)  N'en  faites  pas  trop,  les  coups  de  soleil  et  le  cancer  de  la  peau  ne  sont  pas  
amusants.
La  lumière  aide  à  définir  votre  rythme  circadien,  ce  qui  affecte  vos  habitudes  de  
sommeil.  J'utilise  régulièrement  un  appareil  de  luminothérapie2  pour  m'assurer  d'avoir  
suffisamment  de  lumière,  en  particulier  pendant  les  mois  d'hiver.  Obtenir  aussi  peu  que  dix  
minutes  de  soleil  le  matin  est  un  moyen  très  simple  d'améliorer  à  la  fois  votre  sommeil  et  votre  
humeur.
Nourrissez  votre  cerveau  des  matières  premières  dont  il  a  besoin  pour  fonctionner.  Si  
vous  vous  êtes  déjà  senti  en  colère,  triste,  apathique  ou  léthargique  sans  raison,  il  se  peut  
que  votre  corps  ne  reçoive  pas  suffisamment  de  matières  premières  nécessaires  à  la  fabrication  
des  neurotransmetteurs  responsables  de  votre  bien­être.  Dans  The  Mood  Cure,  Julia  Ross  
explique  que  votre  cerveau  a  besoin  de  certains  composés  pour  produire  des  neurotransmetteurs  
critiques  comme  la  dopamine  et  la  sérotonine.  Sans  les  matériaux  nécessaires  à  la  fabrication  
de  ces  produits  chimiques  qui  modifient  l'humeur,  vous  vous  sentirez  mal,  même  si  tout  se  
passe  bien  dans  votre  monde.
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Les  changements  dans  notre  alimentation  moderne  rendent  nécessaire  l'obtention  de  
certaines  de  ces  substances  sous  forme  de  suppléments.  Un  bon  supplément  de  multivitamines,  de  
l'huile  de  poisson,  du  magnésium  et  des  acides  aminés  essentiels  peuvent  grandement  contribuer  à  
garantir  que  votre  cerveau  dispose  de  ce  dont  il  a  besoin  pour  fonctionner  efficacement.  Assurez­vous  
simplement  que  tout  ce  que  vous  achetez  est  hautement  biodisponible  ­  les  suppléments  ne  vous  aideront  
pas  s'ils  traversent  votre  corps  sans  être  digérés.3
J'expérimente  constamment  de  nouvelles  façons  d'améliorer  mon  énergie,  ma  productivité  
et  mon  humeur  ­  je  vous  recommande  de  faire  de  même.  Guiding  Structure  peut  aider  à  rendre  ces  
changements  de  style  de  vie  beaucoup  plus  faciles  ­  changer  la  structure  de  mon  environnement  m'a  aidé  
à  faire  de  nombreux  changements  presque  sans  effort,  y  compris  trois  ans  avec  un  régime  végétalien  (pas  
de  produits  d'origine  animale).  N'ayez  pas  peur  d'essayer  quelque  chose  de  nouveau  pour  voir  si  vous  
remarquez  une  amélioration,  soyez  prudent.
En  cas  de  doute,  considérez  comment  vivaient  vos  anciens  ancêtres  et  agissez  en  
conséquence.
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Le  cerveau  d'oignon

Les  opinions  exprimées  ici  ne  représentent  pas  nécessairement  l'opinion  unanime  de  toutes  
les  parties  de  mon  esprit.
—MALCOLM  MCMAHON,  ÉVÊQUE  DE  NOTTINGHAM

La  plupart  d'entre  nous  s'identifient  à  la  voix  dans  notre  tête  qui  commente  constamment  
le  monde  qui  nous  entoure.  Cette  voix  est  parfois  électrique  avec  excitation,  mais  le  plus  souvent  
elle  est  incertaine,  inquiète  ou  effrayée.
Heureusement,  "vous"  n'êtes  pas  cette  voix.
"Vous"  n'êtes  qu'une  petite  partie  de  votre  cerveau.  La  voix  dans  votre  tête  n'est  qu'un  annonceur  
radio,  commentant  automatiquement  ce  que  votre  cerveau  fait.  Ce  n'est  pas  vous  ­  votre  conscience  
est  en  fait  ce  que  votre  cerveau  utilise  pour  résoudre  des  problèmes  qu'il  ne  peut  pas  gérer  en  pilote  
automatique.
Étant  donné  que  le  comportement  humain  a  ses  racines  dans  le  cerveau,  il  est  très  utile  
de  comprendre  comment  votre  cerveau  est  réellement  construit.  Voici  un  bref  aperçu  (et  
extrêmement  simplifié)  du  fonctionnement  de  votre  cerveau.
Considérez  le  cerveau  comme  un  oignon  ­  il  a  plusieurs  couches,  qui  reposent  sur  le  dessus
l'un  de  l'autre.  Au  cœur  se  trouve  une  structure  appelée  le  cerveau  postérieur,  qui  est  
essentiellement  responsable  de  votre  maintien  en  vie.  Le  cerveau  postérieur  est  responsable  de  
toutes  les  fonctions  physiologiques  nécessaires  à  la  survie :  fréquence  cardiaque,  sommeil,  veille,  
réflexes,  mouvements  musculaires  et  pulsions  biologiques.
Situé  à  la  base  du  cerveau,  le  cerveau  postérieur  est  parfois  appelé  «  cerveau  de  lézard  »  
car  cette  structure  neurologique  de  base  apparaît  chez  tous  nos  précurseurs  biologiques,  y  compris  
les  reptiles  et  les  amphibiens.  Le  cerveau  postérieur  est  principalement  responsable  de  la  génération  
de  signaux  qui  sont  transmis  à  travers  votre  moelle  épinière  et  vos  nerfs  à  chaque  partie  de  votre  
corps,  ce  qui  entraîne  vos  actions  physiques.

Au­dessus  de  votre  cerveau  postérieur  se  trouve  le  mésencéphale,  qui  est  
responsable  du  traitement  des  données  sensorielles,  des  émotions,  de  la  mémoire  et  du  
Pattern  Matching  (discuté  plus  tard).  Notre  mésencéphale  est  constamment  (et  automatiquement)
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prédire  ce  qui  va  se  passer  ensuite,  puis  envoyer  ces  informations  au  cerveau  postérieur,  qui  
prépare  notre  corps  à  une  action  immédiate.  Le  mésencéphale  est  l'annonceur  radio  et  le  cerveau  
postérieur  est  la  radio.
Juste  au­dessus  du  mésencéphale  se  trouve  une  fine  couche  de  tissu  pliée,  le  cerveau  
antérieur.  Cette  petite  feuille  de  matière  neurale  est  responsable  des  capacités  cognitives  qui  font  de  
nous  des  humains  distincts :  la  conscience  de  soi,  la  logique,  la  délibération,  l'  inhibition  et  la  décision.

Sur  le  plan  du  développement,  le  cerveau  antérieur  est  très  nouveau  et  a  probablement  évolué  
pour  nous  aider  à  gérer  l'ambiguïté.  La  plupart  du  temps,  notre  mésencéphale  et  notre  cerveau  
postérieur  dirigent  le  spectacle  ­  nous  fonctionnons  à  l'instinct  et  sur  le  pilote  automatique.  Cela  
change,  cependant,  lorsque  nous  sommes  confrontés  à  quelque  chose  d'inattendu  ou  d'inconnu,  ce  
qui  perturbe  la  capacité  du  mésencéphale  à  prédire  ce  qui  va  se  passer  ensuite.  C'est  à  ce  moment­
là  que  le  cerveau  antérieur  se  met  en  branle,  rassemblant  des  données  et  envisageant  des  options.
Après  quelques  délibérations  et  analyses,  le  cerveau  antérieur  décide  quoi  faire  en  fonction  de  
ce  qui  semble  être  le  meilleur  à  ce  moment­là.  Une  fois  qu'une  décision  est  prise,  le  mésencéphale  
et  le  cerveau  postérieur  assument  un  fonctionnement  normal  et  exécutent  la  décision.
Les  neuroscientifiques  sont  probablement  prêts  à  me  tirer  dessus  à  ce  stade,  mais  c'est  très
modèle  de  base  du  cerveau  est  suffisamment  précis  pour  être  utile.4  PJ  Eby,  mon  ami  et  mentor  
«  hacker  l'esprit  »,  utilise  une  excellente  analogie  pour  expliquer  la  relation  entre  les  différentes  
parties  de  votre  esprit :  votre  cerveau  est  un  cheval,  et  «  vous  ”  sont  le  cavalier.  Votre  «  cheval  »  est  
intelligent :  il  se  déplace  tout  seul,  peut  identifier  les  défis  et  rechignera  devant  les  choses  qui  semblent  
dangereuses  ou  effrayantes.  «  Vous  »,  le  cavalier,  êtes  là  pour  donner  une  direction  et  rassurer  le  «  
cheval  »  sur  le  fait  qu'il  peut  continuer  en  toute  sécurité.

L'une  des  meilleures  choses  que  vous  puissiez  faire  pour  en  faire  plus  est  de  vous  
dissocier  de  la  voix  dans  votre  tête.  L'annonceur  radio  a  la  durée  d'attention  d'un  enfant  de  deux  ans  
après  avoir  bu  un  triple  expresso.  Son  travail  consiste  à  mettre  en  évidence  les  éléments  de  votre  
environnement  auxquels  vous  pourriez  être  intéressé  à  prêter  attention  ­  des  éléments  qui  peuvent  
répondre  à  l'un  de  vos  principaux  moteurs  humains  ou  présenter  un  danger.  Cela  ne  signifie  pas  que  
la  voix  a  toujours  raison,  ou  que  vous  devez  considérer  tout  ce  qu'elle  dit  comme  une  vérité  d'évangile.

La  méditation  est  une  pratique  simple  qui  peut  vous  aider  à  vous  séparer  de  la  voix  dans  votre  tête.  
Il  n'y  a  rien  de  mystique  ou  de  magique  dans  la  méditation  –  vous  respirez  simplement  et  observez  ce  
que  fait  votre  «  esprit  de  singe  »  sans  vous  y  associer.  Après  un  certain  temps,  la  voix  devient  plus  
calme,  améliorant  votre  capacité  à  vous  maintenir  sur  la  voie  que  vous  avez  choisie.
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Quelques  instants  de  méditation  tranquille  chaque  jour  peuvent  faire  
la  différence  entre  se  sentir  effrayé  et  dépassé  et  se  sentir  maître  de  son  
destin.  Si  vous  souhaitez  apprendre  à  méditer,  je  vous  recommande  Mindful  
ness  in  Plain  English  de  Bhante  Henepola  Gunaratana  et  Wherever  You  
Go,  There  You  Are  de  Jon  Kabat­Zinn.
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Contrôle  perceptif

Le  comportement  d'un  organisme  est  le  résultat  de  systèmes  de  contrôle  et  est  effectué  dans  
le  but  de  contrôler  les  perceptions  à  des  valeurs  de  référence  souhaitées.  Le  comportement  
est  le  contrôle  de  la  perception.
—WILLIAM  T.  POWERS,  THÉORICIEN  DES  SYSTÈMES  DE  CONTRÔLE  ET  AUTEUR  DE  L'EXPERTISE  DU  
COMPORTEMENT :  LE  SENS  DU  CONTRÔLE

Dans  les  salles  sacrées  des  entreprises  (et  des  écoles  de  commerce)  du  monde  entier,  
BF  Skinner  est  le  roi  caché.
Skinner  était  l'une  des  principales  forces  intellectuelles  derrière  le  mouvement  
comportementaliste  en  psychologie  ­  l'idée  que  les  systèmes  biologiques  répondent  toujours  d'une  
certaine  manière  à  certains  stimuli.  Contrôlez  les  stimuli  et  vous  pourrez  contrôler  le  comportement.  
"Conditionnez"  l'organisme  avec  des  récompenses  et  des  punitions,  et  l'organisme  apprendra  
exactement  comment  se  comporter.
Au  fil  des  décennies,  le  comportementalisme  est  tombé  en  désuétude  en  psychologie  ­  la  
recherche  a  clairement  montré  qu'il  y  a  bien  plus  dans  le  comportement  que  la  carotte  et  le  
bâton.  Malheureusement,  cela  ne  s'est  pas  étendu  aux  pratiques  commerciales  ­  dans  les  
entreprises  et  les  écoles  de  commerce  du  monde  entier,  la  recherche  se  poursuit  pour  l'incitation  
magique  qui  incitera  les  gens  à  faire  exactement  ce  que  veulent  les  entreprises.

En  réalité,  le  comportement  humain  ressemble  beaucoup  plus  à  un  thermostat.  Un  thermostat
est  un  système  très  simple :  il  se  compose  uniquement  d'un  capteur,  d'un  point  de  
consigne  et  d'un  interrupteur.  Le  capteur  mesure  la  température  du  milieu  environnant.  
Lorsque  la  température  se  situe  dans  une  plage  donnée,  le  thermostat  ne  fait  rien.  Lorsque  la  
température  est  inférieure  au  point  de  consigne,  l'interrupteur  allume  le  chauffage.  Une  fois  que  
la  température  est  au­dessus  du  point  de  consigne,  l'interrupteur  éteint  le  radiateur.

Cette  relation  est  appelée  contrôle  perceptif—le  thermostat  contrôle
la  température  de  la  pièce  en  comparant  la  température  perçue  à  la  consigne,  puis  en  
agissant  si  et  seulement  si  cette  perception  est
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"hors  de  contrôle."  Une  fois  que  l'action  a  maîtrisé  la  perception,  le  système  cesse  d'agir  jusqu'à  
ce  que  le  point  de  consigne  soit  à  nouveau  violé.
Les  organismes  vivants,  y  compris  les  êtres  humains,  sont  essentiellement  très
systèmes  complexes  de  contrôle  de  la  perception :  nous  agissons  de  manière  à  
maintenir  nos  perceptions  du  monde  dans  des  limites  acceptables.  On  ne  met  pas  de  manteau  
parce  que  le  froid  nous  y  oblige  —  on  met  un  manteau  parce  qu'on  a  froid  et  qu'on  ne  veut  pas  
avoir  froid.  Si  la  lumière  entrant  dans  nos  yeux  est  trop  vive,  nous  trouvons  de  l'ombre,  baissons  les  
stores  des  fenêtres  ou  mettons  des  lunettes  de  soleil  ­  l'action  contrôle  la  perception,  et  l'action  que  
nous  prenons  finalement  dépend  de  l'  environnement  (discuté  plus  tard)  dans  lequel  nous  nous  
trouvons  à  l'époque.

Dans  Donner  un  sens  au  comportement :  la  signification  du  contrôle,  William  T.
Powers  utilise  l'exemple  suivant  pour  expliquer  comment  les  systèmes  de  contrôle  tiennent  compte  du  
large  éventail  de  comportements  des  êtres  humains :  imaginez  un  navire  au  milieu  d'un  océan  pendant  
une  tempête  sauvage.  Le  navire  monte  et  descend  au  hasard,  tangue  d'avant  en  arrière  alors  qu'il  est  
secoué  par  les  vagues.
Un  rocher  sur  le  pont  du  navire  n'est  pas  un  système  de  contrôle.  La  roche  ne  veut  rien,  elle  n'a  
donc  rien  à  contrôler  ­  elle  tombe  juste  là  où  les  forces  de  la  physique  l'emmènent.  Un  être  humain  
sur  le  pont  du  navire,  cependant,  veut  rester  debout,  et  prendra  donc  de  nombreuses  actions  
différentes  pour  continuer  à  rester  debout :  changer  d'équilibre,  se  déplacer,  se  tenir  à  des  mains  
courantes,  etc.  Si  l'humain  trébuche  et  tombe,  il  prendront  toutes  les  mesures  possibles  pour  se  
remettre  sur  pied  une  fois  de  plus.

L'environnement  dicte  les  actions  possibles  pour  maîtriser  la  perception.  Le  contrôle  
n'est  pas  de  la  planification,  il  s'agit  de  s'adapter  aux  changements  de  l'environnement  au  fur  et  à  
mesure  qu'ils  se  produisent.  L'humain  dans  la  tempête  n'a  pas  la  capacité  de  prédéterminer  les  actions  
qu'il  entreprendra  pour  rester  debout  ­  à  mesure  que  l'environnement  change,  ses  actions  changeront  
en  réponse,  en  fonction  des  ressources  et  des  options  disponibles  à  ce  moment­là.

Le  contrôle  perceptif  explique  pourquoi  le  même  stimulus  produit  souvent  des  réponses  
différentes.  Un  bon  exemple  de  la  raison  pour  laquelle  le  modèle  stimulus/réponse  ne  brosse  pas  
un  tableau  complet  est  l'incitation  classique  de  nombreux  employeurs :  les  heures  supplémentaires  
payées.  Si  vous  voulez  que  vos  employés  rémunérés  à  l'heure  travaillent  plus,  vous  devriez  payer  
plus  d'heures  supplémentaires,  n'est­ce  pas ?
Pas  nécessairement.  Les  travailleurs  qui  contrôlent  leur  revenu  (c'est­à­dire  qu'ils  n'en  ont  pas  
assez  et  en  veulent  plus)  feront  probablement  plus  d'heures  supplémentaires,  mais  qu'en  est­il  des  
travailleurs  qui  ont  déjà  l'impression  de  gagner  suffisamment  d'argent  ou  d'avoir
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des  priorités  plus  importantes  que  le  travail ?  Quelques­uns  de  ces  travailleurs  travailleront  exactement  
le  même  temps,  et  certains  travailleront  en  fait  moins  ­  ils  contrôlent  un  certain  revenu,  puis  passent  
leur  temps  à  faire  d'autres  choses  qui  sont  importantes  pour  eux,  comme  être  avec  leur  famille  ou  
poursuivre  un  projet  parallèle.  Augmenter  la  rémunération  des  heures  supplémentaires  leur  permettra  
d'atteindre  ce  point  plus  rapidement,  de  sorte  qu'ils  passeront  moins  de  temps  au  travail.

L'incitation  aux  heures  supplémentaires  produit  trois  résultats  différents,  dont  deux  sont
opposés  complets  ­  travailler  plus  et  travailler  moins.  Voilà  pour  le  comportementalisme.

Le  contrôle  perceptif  représente  un  changement  fondamental  dans  la  compréhension  des  raisons  
pour  lesquelles  les  gens  font  les  choses  qu'ils  font.  Une  fois  que  vous  aurez  compris  que  les  gens  
agissent  pour  contrôler  leurs  perceptions,  vous  serez  mieux  équipé  pour  influencer  leur  comportement.
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Niveau  de  référence

L'action  se  produit  si  et  seulement  si  nous  trouvons  un  écart  entre  ce  que  nous  vivons  et  ce  
que  nous  voulons  vivre.
—PHILIP  J.  RUNKEL,  PROFESSEUR  DE  PSYCHOLOGIE  ET  D'ÉDUCATION,  UNIVERSITÉ  D'OREGON

Au  cœur  de  chaque  système  de  contrôle  perceptif  se  trouve  un  niveau  de  référence,  une  
gamme  de  perceptions  qui  indiquent  que  le  système  est  « sous  contrôle ».  Lorsqu'une  
perception  se  situe  dans  le  niveau  de  référence  du  système,  rien  ne  se  passe.  Lorsque  la  
perception  viole  le  niveau  de  référence  en  étant  trop  élevée  ou  trop  basse,  le  système  agira  pour  
ramener  la  perception  sous  contrôle.
Il  existe  trois  types  de  niveaux  de  référence :  les  points  de  consigne,  les  plages  et  les  erreurs.
Un  point  de  consigne  est  une  valeur  minimale  ou  maximale.  Le  thermostat  est  un  
exemple  de  point  de  consigne  ­  chaque  fois  que  la  température  tombe  en  dessous  d'une  
certaine  valeur,  le  chauffage  démarre.  La  production  de  mélatonine  par  votre  corps  est  un  autre  
point  de  consigne.  Une  fois  qu'elle  atteint  un  certain  seuil,  vous  commencez  à  vous  endormir.
Les  contrôles  financiers  des  entreprises  sont  gérés  comme  des  points  de  consigne :  tant  
que  vos  revenus  sont  supérieurs  à  un  certain  point  de  consigne  et  que  vos  dépenses  sont  
inférieures  à  un  certain  point  de  consigne,  tout  va  bien.  Si  vous  dépensez  soudainement  trois  fois  
ce  que  vous  dépensez  normalement  ou  si  vos  revenus  tombent  en  dessous  de  votre  seuil  de  
suffisance,  cela  déclenche  une  action :  vous  voulez  savoir  pourquoi  vous  avez  trop  dépensé  et  
comment  maîtriser  vos  dépenses.
Une  plage  est  un  éventail  de  valeurs  acceptables.  La  différence  entre  une  plage  et  un  point  
de  consigne  est  l'existence  d'une  limite  supérieure  et  inférieure  à  la  perception  contrôlée.  Avec  un  
point  de  consigne,  la  perception  doit  être  supérieure  ou  inférieure  à  un  certain  niveau  pour  être  
maîtrisée ;  avec  une  portée,  la  perception  doit  être  comprise  entre  deux  consignes  pour  être  
maîtrisée.
Par  exemple,  votre  corps  dispose  d'un  système  de  régulation  du  taux  de  glucose  dans  votre  
sang,  qu'il  utilise  comme  source  d'énergie.  Trop  ou  trop  peu  de  glycémie  peut  être  mortelle,  donc  
votre  corps  travaille  pour  maintenir  le  niveau  dans  un
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plage  acceptable  en  libérant  de  l'insuline,  ce  qui  fait  entrer  (ou  sortir)  du  glucose  supplémentaire  
les  cellules  de  votre  corps.  Tant  que  votre  glycémie  se  situe  dans  la  plage  acceptable,  rien  ne  se  
passe.  Lorsque  la  plage  de  référence  est  violée,  votre  corps  commence  à  travailler  pour  ramener  
la  situation  sous  contrôle.
Une  erreur  est  un  point  de  consigne  défini  comme  zéro  ­  toute  perception  qui  n'est  pas  nulle  est
hors  de  contrôle.  Pensez  aux  récepteurs  de  la  douleur  dans  votre  peau.  La  plupart  du  temps,  ils  
ne  font  rien,  ce  qui  veut  dire  que  tout  est  sous  contrôle.  Cependant,  si  vous  vous  coupez  ou  
vous  brûlez,  les  récepteurs  envoient  un  signal  indiquant  que  quelque  chose  ne  va  pas  et  vous  agirez  
pour  remédier  à  la  situation.  Les  plaintes  du  service  client  sont  un  exemple  commercial :  si  vous  n'en  
recevez  pas,  tout  est  sous  contrôle.  Si  votre  boîte  de  réception  se  remplit  de  plaintes,  vous  savez  
que  quelque  chose  doit  être  corrigé.

Si  vous  souhaitez  modifier  un  comportement,  vous  devez  soit  modifier  le  système
Niveau  de  référence  ou  modifier  l'  environnement  dans  lequel  le  système  fonctionne.  
Pensez  au  thermostat  ­  si  vous  souhaitez  éteindre  le  radiateur,  vous  pouvez  modifier  le  point  de  
consigne  à  une  température  plus  basse.  Si  vous  savez  que  vos  dépenses  seront  trois  fois  
supérieures  à  ce  qu'elles  étaient  le  mois  dernier  parce  que  vous  lancez  une  énorme  campagne  de  
marketing,  vos  finances  ne  sont  plus  hors  de  contrôle.  Si  vous  êtes  en  train  de  vous  faire  tatouer,  le  
déclenchement  des  récepteurs  de  la  douleur  est  une  situation  acceptable.

Les  perceptions  elles­mêmes  n'ont  pas  changé,  mais  vous  n'agirez  plus  pour
maîtriser  la  perception  car  elle  est  déjà  sous  contrôle.
La  modification  du  niveau  de  référence  modifie  le  comportement  du  système.
Définir  et  redéfinir  consciemment  les  niveaux  de  référence  peut  vous  aider
changer  votre  comportement.  Si  vous  craignez  que  vos  dépenses  ne  soient  hors  de  
contrôle,  vous  pouvez  créer  un  budget  qui  vous  donnera  des  informations  sur  ce  que  votre  
revenu  mensuel  cible  doit  être  pour  rester  suffisant.  Si  vous  craignez  que  votre  poids  soit  trop  
élevé  ou  trop  bas,  une  visite  chez  votre  médecin  peut  vous  aider  à  calibrer  vos  attentes  et  votre  
perception  de  vous­même  par  rapport  aux  données  médicales.  Si  vous  travaillez  constamment  douze  
heures  par  jour  et  que  vous  décidez  que  pas  plus  de  huit  heures  est  acceptable,  vos  habitudes  de  
travail  changeront.
Changez  le  niveau  de  référence  et  votre  comportement  changera  
automatiquement.
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Conservation  d'énergie

Chaque  fois  qu'un  individu  ou  une  entreprise  décide  que  le  succès  a  été  atteint,  le  progrès  
s'arrête.
—THOMAS  J.  WATSON,  ANCIEN  PRÉSIDENT  D'IBM

Voici  une  vérité  universelle  de  la  nature  humaine :  les  gens  sont  généralement  paresseux.  
L'idée  essentielle  est  qu'être  paresseux  est  une  fonctionnalité,  pas  un  bogue.
Pensez  à  ce  qui  se  passerait  si  l'un  de  vos  anciens  ancêtres  courait  toute  la  journée  sans  raison  
valable  jusqu'à  ce  qu'il  s'effondre  d'épuisement ?  Si  un  prédateur  ou  un  ennemi  apparaissait,  ils  
n'auraient  plus  de  réserves  pour  répondre  à  la  menace  ­  une  très  mauvaise  situation.  En  
conséquence,  nous  avons  évolué  pour  éviter  de  dépenser  de  l'énergie  à  moins  que  cela  ne  soit  
absolument  nécessaire,  ce  que  j'appelle  la  conservation  de  l'énergie.
Au  cours  des  dernières  décennies,  les  chercheurs  ont  étudié  les  marathoniens  et  les  
ultramarathoniens  (personnes  qui  courent  régulièrement  de  cinquante  à  cent  milles  d'affilée)  pour  
en  savoir  plus  sur  la  façon  dont  le  corps  réagit  à  la  douleur.  Voici  ce  qu'ils  ont  découvert :  lorsque  
vous  êtes  si  fatigué  que  vous  avez  l'impression  d'être  sur  le  point  de  vous  jeter  à  l'eau  à  tout  
moment,  physiologiquement,  vous  n'êtes  même  pas  près  de  mourir.  Les  signaux  que  votre  cerveau  
envoie  à  votre  corps  sont  une  ruse  qui  sert  d'avertissement,  vous  incitant  à  garder  de  l'énergie  en  
réserve,  juste  au  cas  où  de  l'énergie  serait  nécessaire  plus  tard.

À  moins  qu'un  niveau  de  référence  ne  soit  violé,  les  gens  conserveront  généralement
L'énergie  en  n'agissant  pas.  Pensez  à  deux  colocataires  qui  partagent  des  normes  
différentes  de  propreté  domestique.  Pour  l'un,  la  présence  de  vaisselle  sale  dans  l'évier  est  un  
problème  ­  dans  son  esprit,  toute  vaisselle  est  «hors  de  contrôle»,  ce  qui  incite  à  agir  pour  régler  
la  situation.  Pour  l'autre  colocataire,  la  situation  peut  ne  pas  être  hors  de  contrôle  jusqu'à  ce  que  
l'évier  déborde,  auquel  cas  il  dépensera  de  l'énergie  pour  laver  la  vaisselle.  Différents  niveaux  de  
référence,  différentes  actions.

Si  vous  pensez  que  votre  poids,  votre  santé  et  votre  physique  vont  bien,  vous
ne  changera  pas  votre  alimentation  ou  ne  commencera  pas  à  faire  de  l'exercice  spontanément.  Si  vous  êtes
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à  l'aise  avec  votre  cercle  social  et  votre  confiance,  vous  ne  ferez  probablement  pas  grand­chose  pour  
améliorer  vos  compétences  sociales  ou  élargir  votre  cercle  de  connaissances.
Si  vous  pensez  que  vous  gagnez  assez  d'argent,  vous  ne  ferez  probablement  pas  grand­chose  pour
gagne  plus.

La  conservation  de  l'énergie  explique  pourquoi  certaines  personnes  restent  dans  des  emplois  sans  
issue  pendant  des  décennies,  même  si  elles  savent  que  la  situation  n'est  pas  formidable.  Si  le  travail  
est  correct,  que  les  factures  sont  payées  et  que  le  travail  ne  devient  jamais  suffisamment  stressant  ou  
frustrant  pour  violer  les  attentes,  les  gens  ne  feront  généralement  pas  tout  leur  possible  pour  obtenir  
une  promotion,  trouver  un  autre  emploi  ou  démarrer  une  nouvelle  entreprise.  Les  gens  ne  commencent  
à  déployer  des  efforts  que  si  leurs  niveaux  de  référence  sont  violés  d'une  manière  ou  d'une  autre,  donc  
si  leurs  attentes  ne  sont  pas  violées,  ils  n'agissent  tout  simplement  pas.
Les  sources  d'information  qui  modifient  vos  niveaux  de  référence  sont  précieuses  pour  inciter  à  
l'action.  L'une  des  choses  qui  m'a  incité  à  créer  des  cours  et  à  proposer  des  conseils  était  de  savoir  que  
certains  auteurs  et  coachs  d'affaires  pouvaient  passer  toute  la  journée  à  apprendre  et  à  aider  les  autres,  
et  être  très  bien  payés  pour  leur  expertise.  C'était  suffisant  pour  violer  mes  niveaux  de  référence  sur  le  
travail  à  l'époque  ­  s'ils  pouvaient  être  payés  pour  faire  ce  que  j'aimais  faire,  pourquoi  devrais­je  passer  
toute  la  journée  dans  un  travail  de  jour  qui  était  tout  simplement  "correct" ?  Plus  j'en  apprenais  sur  ce  
que  les  gens  faisaient  pour  rendre  cela  possible,  plus  je  voulais  en  faire  une  réalité  pour  moi­même.

Avant  la  performance  record  de  Roger  Bannister  en  1954,  courir  un  mile  en  moins  de  quatre  
minutes  était  considéré  comme  dépassant  les  limites  physiques  du  corps  humain.  Après  que  Bannister  
eut  prouvé  que  c'était  possible,  la  barrière  psychologique  fut  brisée :  à  la  fin  de  1957,  seize  coureurs  
avaient  accompli  l'exploit.  La  seule  chose  qui  a  changé  était  le  niveau  de  référence :  ces  athlètes  
savaient  que  c'était  possible  et  voulaient  le  faire,  alors  ils  l'ont  fait.

De  bons  livres,  magazines,  blogs,  documentaires  et  même  des  concurrents  sont  précieux  s'ils  
violent  vos  attentes  sur  ce  qui  est  possible.  Lorsque  vous  découvrez  que  d'autres  personnes  font  
réellement  quelque  chose  que  vous  considériez  auparavant  comme  irréaliste  ou  impossible,  cela  
modifie  vos  niveaux  de  référence  de  manière  très  utile.  Tout  ce  que  vous  devez  savoir,  c'est  que  
quelque  chose  que  vous  voulez  est  possible,  et  vous  trouverez  un  moyen  de  l'obtenir.

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Structure  de  guidage

Votre  environnement  mangera  vos  objectifs  et  vos  plans  pour  le  petit­déjeuner.
—STEVE  PAVLINA,  AUTEUR  DE  DÉVELOPPEMENT  PERSONNEL  POUR  LES  PERSONNES  INTELLIGENTES  
ET  BLOGUEUR  CHEZ  [Link]

Pendant  trois  ans,  Kelsey  et  moi  avons  expérimenté  un  régime  végétalien,  sans  aucun  produit  d'origine  
animale.  Pas  de  viande,  pas  d'oeufs,  pas  de  fromage,  pas  de  lait.
La  plupart  de  nos  amis  et  de  notre  famille  ont  eu  deux  réponses :  « Êtes­vous  fou ? »  et  "Cela  doit  être  
très  difficile  ­  je  ne  pourrais  jamais  faire  ça."  C'était  un  changement  de  mode  de  vie  si  radical  que  les  gens  
s'émerveillaient  de  notre  volonté.
Je  voudrais  faire  une  confession :  ce  n'était  pas  difficile  du  tout.  Il  y  avait  très  peu  d'effort  ou  de  
volonté  impliquée.  Voici  le  secret :  au  lieu  de  compter  sur  la  volonté  pour  résister  à  l'envie  de  cuisiner  
un  steak  ou  de  commander  une  pizza  au  pepperoni,  nous  avons  modifié  la  structure  de  notre  
environnement  pour  soutenir  nos  choix.
Nous  avons  jeté  tous  les  aliments  que  nous  ne  voulions  pas  manger  et  les  avons  remplacés  par  
des  options  plus  saines  qui  avaient  toujours  bon  goût.  Nous  avons  changé  d'endroit  où  nous  faisions  
nos  courses  –  au  lieu  d'aller  au  supermarché,  nous  sommes  allés  dans  un  petit  magasin  d'aliments  naturels.
Nous  avons  arrêté  d'aller  dans  les  steakhouses  et  avons  commencé  à  aller  dans  des  restaurants  
spécialisés  dans  la  cuisine  végétarienne/végétalienne.
En  conséquence,  nous  n'avons  pas  eu  à  utiliser  beaucoup  de  volonté  pour  agir  conformément  à  
notre  choix.  Quand  j'avais  faim,  je  mangeais  une  pomme  ou  des  carottes  et  du  houmous  —  c'est  ce  qu'il  
y  avait  dans  le  réfrigérateur.  Commander  une  pizza  ou  acheter  et  cuisiner  un  steak  demandait  plus  
d'efforts,  alors  je  ne  l'ai  pas  fait.  En  changeant  la  structure  de  notre  Environnement,  Kelsey  et  moi  avons  
rendu  plus  facile  d'agir  comme  nous  avions  décidé  d'agir.

La  structure  directrice  signifie  que  la  structure  de  votre  environnement  est  la  plus  grande
déterminant  de  votre  comportement.  Si  vous  voulez  réussir  à  modifier  un  comportement,  
n'essayez  pas  de  modifier  le  comportement  directement.  Changez  la  structure  qui  influence  ou  
soutient  le  comportement,  et  le  comportement  changera
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automatiquement.  Si  vous  ne  voulez  pas  manger  de  crème  glacée,  ne  l'achetez  pas  en  
premier  lieu.
Dans  l'  Odyssée  d'Homère,  Ulysse  et  son  équipage  se  préparent  à  naviguer  au­delà  
de  l'île  des  Sirènes,  des  femmes­oiseaux  qui  chantaient  si  bien  que  les  marins  involontaires  
perdraient  toute  raison  et  feraient  naufrage.  Au  lieu  de  compter  sur  la  force  de  la  volonté  pour  
résister  à  la  tentation  des  sirènes,  Ulysse  a  changé  la  structure  de  l'environnement,  bouchant  
les  oreilles  de  ses  hommes  avec  de  la  cire  d'abeille  et  s'attachant  au  mât  du  navire.  La  tentation  
ainsi  évitée,  le  navire  a  fait  un  passage  sûr.

Changez  la  structure  de  votre  environnement  et  votre  comportement  changera  
automatiquement.  Ajoutez  un  peu  de  friction  (discuté  plus  tard)  ou  éliminez  complètement  
certaines  options,  et  il  vous  sera  beaucoup  plus  facile  de  vous  concentrer  sur  ce  que  vous  
essayez  d'accomplir.
Un  excellent  exemple  de  structure  de  guidage  est  la  «règle  du  cockpit  stérile»  que  la  
Federal  Aviation  Administration  (FAA)  a  instituée  en  1981.  La  plupart  des  accidents  aériens  se  
produisent  en  dessous  de  dix  mille  pieds,  où  les  distractions  peuvent  être  mortelles.
Au­dessus  de  dix  mille  pieds,  les  pilotes  peuvent  parler  de  tout  ce  qu'ils  veulent,  mais  en  
dessous  de  dix  mille  pieds,  la  seule  discussion  autorisée  porte  sur  des  informations  directement  
liées  au  vol  en  cours.  En  éliminant  les  distractions,  la  règle  du  cockpit  stérile  réduit  les  erreurs  et  
les  accidents.
Changez  la  structure  de  votre  environnement  et  vous  serez  étonné  de  voir  à  quel  point  votre  
comportement  changera  radicalement  en  réponse.
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Réorganisation

Tous  ceux  qui  errent  ne  sont  pas  perdus.
—JRR  TOLKIEN,  AUTEUR  DU  SEIGNEUR  DES  ANNEAUX

Chaque  fois  qu'une  perception  viole  le  niveau  de  référence  du  système,  une  action  se  produit  pour  
ramener  la  perception  sous  contrôle.  Parfois,  cette  réponse  est  bien  définie  ­  comme  nous  en  avons  
discuté  précédemment,  votre  corps  sait  exactement  ce  qu'il  doit  faire  pour  réguler  la  glycémie.  Souvent,  
cependant,  vous  ne  savez  pas  exactement  ce  qui  ne  va  pas  ou  comment  y  remédier.

Pensez  à  une  perception  aussi  abstraite  que  la  "satisfaction  au  travail"  ­  il  y  a  un  point  de  consigne
dans  votre  esprit,  cela  signifie  «  à  quel  point  je  devrais  être  heureux  au  travail  »,  et  votre  perception  
de  la  satisfaction  au  travail  est  une  moyenne  de  vos  expériences  réelles  au  travail.  Les  expériences  
agréables  font  monter  la  moyenne  et  les  expériences  désagréables  font  baisser  la  moyenne.

Si  votre  perception  de  la  « satisfaction  au  travail »  est  inférieure  à  ce  que  vous  pensez  qu'elle  devrait
être  (votre  niveau  de  référence),  votre  cerveau  entrera  en  action :  «  Je  ne  suis  pas  aussi  heureux  que  
je  le  devrais. . .  Quelque  chose  doit  changer.
Voici  le  problème :  vous  ne  savez  peut­être  pas  ce  qu'est  ce  «  quelque  chose  ».  Seriez­vous  plus  
heureux  si  vous  changiez  d'affectation,  travailliez  pour  un  nouveau  patron,  quittiez  l'entreprise  ou  
commenciez  à  travailler  pour  vous­même ?  Qui  sait?  C'est  là  qu'intervient  la  réorganisation .

La  réorganisation  est  une  action  aléatoire  qui  se  produit  lorsqu'un  niveau  de  référence  est  violé  
mais  que  vous  ne  savez  pas  quoi  faire  pour  ramener  la  perception  sous  contrôle.  La  crise  du  «quart  de  
vie»  ou  de  la  quarantaine  vécue  par  de  nombreuses  personnes  est  un  parfait  exemple  de  réorganisation.  
Vous  ne  savez  pas  trop  quoi  faire  pour  éliminer  l'angoisse  que  vous  ressentez,  alors  vous  commencez  
à  faire  des  choses  qui  ne  sont  pas  normales  pour  vous,  comme  quitter  votre  travail  pour  traverser  
l'Europe  en  sac  à  dos  ou  vous  faire  tatouer  et  acheter  une  moto.

La  réorganisation  vous  donne  l'impression  d'être  perdu,  déprimé  ou  fou,  c'est  tout  à  fait  
normal.  Votre  cerveau  commence  à  cracher  toutes  sortes  de  trucs  farfelus
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choses  dans  le  but  de  trouver  quelque  chose  pour  régler  la  situation.  Parfois,  quand  je  suis  
vraiment  stressé,  je  commence  à  penser  qu'être  concierge  semble  attrayant  ­  le  travail  n'est  pas  
difficile,  vous  n'avez  pas  besoin  de  beaucoup  réfléchir  et  vous  êtes  quand  même  payé.  Cela  ne  
veut  pas  dire  que  c'est  une  bonne  idée,  mais  ce  type  de  processus  de  pensée  est  absolument  
normal  ­  mon  cerveau  essaie  simplement  des  idées  aléatoires  pour  ramener  certains  systèmes  
sous  contrôle.
La  réorganisation  est  la  base  neurologique  de  l'apprentissage.  Comme  nous  le  verrons  dans  
Pattern  Matching,  nos  esprits  sont  des  machines  d'apprentissage  qui  associent  des  causes  
spécifiques  à  des  effets  spécifiques.  Si  votre  esprit  n'a  pas  encore  appris  quoi  faire  dans  une  
certaine  situation,  la  meilleure  façon  de  résoudre  le  problème  est  d'essayer  de  nouvelles  choses  
dans  le  but  de  recueillir  des  données.  C'est  à  cela  que  sert  la  réorganisation  ­  c'est  l'impulsion  
d'envisager  ou  d'essayer  de  nouvelles  choses  pour  voir  ce  qui  fonctionne.
L'une  des  choses  les  plus  importantes  à  comprendre  à  propos  de  la  réorganisation  est  qu'il  
vaut  mieux  ne  pas  la  combattre.  Même  s'il  est  parfois  tentant  d'essayer  de  se  convaincre  que  tout  
va  bien,  résister  ou  réprimer  l'envie  d'essayer  quelque  chose  de  différent  ralentit  votre  
apprentissage.
Il  n'y  a  rien  d'étrange  ou  d'anormal  dans  les  "nuits  sombres  de  l'âme"  ­  elles  signalent  
qu'une  certaine  perception  de  votre  vie  est  hors  de  contrôle,  et  une  réorganisation  est  nécessaire  
pour  recueillir  plus  de  données  sur  la  façon  d'y  remédier.  Une  fois  que  vous  apprenez  à  ramener  
la  perception  sous  contrôle,  la  réorganisation  s'arrête  naturellement.

Lorsque  vous  vous  sentez  perdu,  rassurez­vous,  c'est  simplement  votre  cerveau  qui  recueille  
les  informations  dont  il  a  besoin  pour  prendre  de  bonnes  décisions.  Adopter  l'impulsion  d'essayer  
quelque  chose  de  nouveau  vous  aidera  à  quitter  la  réorganisation  plus  rapidement.
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Conflit

Les  problèmes  importants  auxquels  nous  sommes  confrontés  ne  peuvent  pas  être  résolus  au  même  
niveau  de  réflexion  auquel  nous  étions  lorsque  nous  les  avons  créés.
—ALBERT  EINSTEIN,  PHYSICIEN  DE  RENOM

Prenons  un  moment  pour  examiner  le  défaut  de  caractère  préféré  de  tout  le  monde :  la  procrastination.

Tout  le  monde  tergiverse  dans  une  certaine  mesure :  avec  trop  de  choses  à  faire,  reporter  les  tâches  
jusqu'à  ce  qu'elles  se  sentent  urgentes  est  une  réponse  naturelle.  Comment  pouvez­vous  vous  concentrer  
sur  quelque  chose  qui  doit  être  fait  dans  le  futur  alors  qu'il  y  a  quelque  chose  qui  doit  être  fait  maintenant ?

Ce  qui  est  particulièrement  frustrant,  ce  sont  les  moments  où  nous  savons  que  nous  avons  le  temps  d'obtenir
quelque  chose  fait  à  l'avance,  mais  nous  n'avons  tout  simplement  pas  envie  de  le  faire  maintenant.
Une  partie  de  nous  veut  travailler  et  une  autre  ne  veut  pas  travailler.  Si  vous  essayez  de  vous  forcer  à  
travailler,  vous  vous  rendez  compte  que  vous  êtes  si  facilement  distrait  que  vous  ne  faites  pas  grand­
chose.  Si  vous  essayez  de  vous  reposer,  une  partie  de  vous  se  sent  mal  de  ne  pas  travailler,  ce  qui  
signifie  que  vous  ne  vous  reposez  pas  vraiment.
Des  journées  entières  peuvent  passer  où  vous  ne  travaillez  ni  ne  vous  reposez  vraiment,  mais  vous  
vous  sentez  épuisé  par  l'effort  de  ne  rien  faire.  Ce  qui  donne?
Des  conflits  surviennent  lorsque  deux  systèmes  de  contrôle  tentent  de  modifier  la  même  
perception.  Lorsque  vous  procrastinez,  l'un  des  sous­systèmes  de  votre  cerveau  essaie  de  contrôler  "faire  
avancer  les  choses",  tandis  qu'un  autre  essaie  de  contrôler  "se  reposer  suffisamment".  Puisque  les  deux  
systèmes  essaient  de  contrôler  la  même  perception  ­  l'action  physique  ­  les  systèmes  luttent  pour  déplacer  la  
perception  dans  le  sens  qu'ils  veulent  qu'elle  aille.

La  situation  s'apparente  à  celle  d'un  appareil  de  chauffage  et  d'un  climatiseur  qui  se  battent  pour  contrôler
la  température  dans  une  seule  pièce.  Tant  que  leurs  niveaux  de  référence  respectifs  s'excluent  
mutuellement,  aucun  des  systèmes  ne  sera  jamais  sous  contrôle  ­  ils  continueront  à  déployer  des  efforts  pour  
déplacer  le  système  dans  la  direction  qu'ils  contrôlent.  Même  si  un  système  ramène  leur  perception  sous
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contrôle  temporairement,  il  ne  faudra  pas  longtemps  avant  que  l'autre  système  s'assure  qu'il  est  à  
nouveau  hors  de  contrôle.
La  procrastination  est  un  exemple  de  conflit  intérieur,  mais  les  conflits  se  produisent
entre  les  gens  aussi.  Les  conflits  surviennent  lorsque  les  gens  contrôlent  différentes  sorties  qui  
nécessitent  la  même  entrée.  Pensez  à  deux  enfants  qui  se  disputent  le  même  jouet.  C'est  encore  
une  fois  la  bataille  procrastination/température,  seuls  les  systèmes  de  contrôle  sont  des  personnes.  
Tant  qu'un  enfant  a  le  jouet,  l'autre  sera  contrarié.  En  conséquence,  le  jouet  se  déplace  constamment  
d'avant  en  arrière  et  les  deux  enfants  sont  contrariés.

Pensez  aux  hauts  dirigeants  d'une  grande  entreprise  qui  se  chamaillent  sur  la  façon  dont  un
un  budget  limité  sera  alloué  et  vous  aurez  une  bonne  idée  de  l'origine  des  conflits.  Si  1  
million  de  dollars  est  alloué  à  un  VP,  cela  signifie  que  tous  les  autres  VP  ne  peuvent  pas  l'utiliser,  
alors  ils  protestent  ­  la  politique  d'entreprise  à  son  meilleur.
L'une  des  choses  qui  rendent  les  conflits  interpersonnels  difficiles  est  que  nous
ne  peut  jamais  vraiment  contrôler  les  actions  d'un  autre  être  humain.  Nous  pouvons  
influencer,  persuader,  inspirer  ou  négocier,  mais  nous  ne  pouvons  jamais  agir  directement  sur  les  
perceptions  d'une  autre  personne  ou  modifier  directement  ses  niveaux  de  référence.
Les  conflits  ne  peuvent  être  résolus  qu'en  modifiant  les  niveaux  de  référence,  c'est­à­dire  
la  manière  dont  le  succès  est  défini  par  les  parties  impliquées.  Tenter  de  résoudre  un  conflit  en  
attirant  simplement  l'attention  sur  un  comportement  inacceptable  est  inefficace  de  la  même  manière  
que  la  volonté  ne  peut  pas  changer  directement  le  comportement  ­  elle  ne  s'attaque  pas  à  la  cause  
profonde  du  conflit.
Chaque  partie  au  conflit  a  un  niveau  de  référence  différent,  qui  est  principalement  
influencé  par  la  situation  ou  l'environnement .  La  seule  façon  de  résoudre  le  conflit  est  de  
changer  le  niveau  de  référence  de  chaque  partie,  ce  qui  est  mieux  fait  en  changeant  la  structure  de  
la  situation.
Dans  le  cas  de  la  procrastination,  il  est  possible  de  mettre  fin  au  conflit  en  fixant  des  horaires  
fermes  pour  le  travail  et  le  repos,  en  garantissant  suffisamment  de  chacun.  Dans  The  Now  Habit,  
Neil  Fiore  recommande  de  créer  un  «  non­horaire  »  qui  donne  la  priorité  au  repos  au  travail.
Lorsque  votre  cerveau  est  sûr  que  vous  bénéficierez  de  toute  la  détente  et  du  plaisir  dont  vous  
avez  besoin,  et  que  vous  ne  disposez  que  d'un  certain  temps  pour  faire  avancer  les  choses,  il  est  
plus  facile  de  vous  concentrer  sur  un  travail  productif.
Dans  le  cas  du  chauffage  et  du  climatiseur  concurrents,  la  situation  peut
n'existent  que  tant  que  vous  maintenez  les  températures  conflictuelles  sur  les  thermostats.  
Modifiez  les  niveaux  de  référence  et  vous  résolvez  le  conflit.
En  cas  de  chamaillerie  d'enfants  (ou  de  vice­présidents),  vous  pouvez  changer  la  donne  en  
faisant  en  sorte  que  chaque  combattant  reçoive  à  peu  près  le  même  jouet,
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n'obtient  aucun  jouet  du  tout,  ou  change  leur  mesure  de  succès  de  « prendre  le  mien »  
à  « travailler  ensemble ».
Changez  la  situation  qui  crée  les  niveaux  de  référence  que  chaque  partie  utilise  pour  
mesurer  le  succès,  et  vous  éliminerez  le  conflit.
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Correspondance  de  modèle

Votre  mémoire  est  un  monstre ;  vous  oubliez—ce  n'est  pas  le  cas.  Il  classe  simplement  les  
choses.  Il  garde  des  choses  pour  vous,  ou  vous  cache  des  choses  ­  et  les  appelle  à  votre  
rappel  avec  une  volonté  qui  lui  est  propre.  Vous  pensez  que  vous  avez  une  mémoire;  mais  il  
vous  a!
—JOHN  IRVING,  ROMANCIER  ET  SCÉNARISTE  PRIMÉ  À  L'ACADÉMIE

Bien  avant  de  savoir  ce  qu'était  la  gravité,  vous  saviez  qu'une  balle  se  déplacerait  vers  le  sol  si  
vous  la  relâchiez.  Les  premières  fois  que  vous  lâchez  une  balle,  elle  tombe  toujours  au  sol.  Il  n'a  
pas  fallu  beaucoup  d'expériences  de  ce  genre  pour  que  vous  appreniez  que  tout  objet  que  vous  
lâcheriez  tomberait.  La  gravité  n'est  qu'un  nom  pour  quelque  chose  que  votre  cerveau  a  appris  par  
lui­même.
L'une  des  choses  les  plus  intéressantes  à  propos  du  cerveau  est  sa  capacité  à  
apprendre  et  à  reconnaître  automatiquement  des  modèles.  Pensez  aux  célèbres  chiens  de  
Pavlov :  sonnez  une  cloche  et  ils  se  mettront  à  saliver.  Pavlov  leur  a  enseigné  un  schéma :  chaque  
fois  que  la  cloche  sonne,  la  nourriture  est  en  route.  Il  n'a  pas  fallu  longtemps  aux  chiens  pour  
apprendre  le  schéma,  ils  répondaient  donc  avant  même  que  la  nourriture  n'apparaisse.
Nos  cerveaux  sont  des  machines  naturelles  de  Pattern  Matching .  Le  cerveau  est  
constamment  occupé  à  essayer  de  trouver  des  modèles  dans  ce  que  nous  percevons,  puis  à  
associer  de  nouveaux  modèles  à  d'autres  modèles  stockés  en  mémoire.  Ce  processus  de  Pattern  
Matching  se  produit  automatiquement,  sans  effort  conscient.  En  prêtant  simplement  attention  au  
monde  qui  vous  entoure,  votre  cerveau  collecte  de  nouveaux  schémas  et  les  ajoute  à  la  mémoire.

Les  humains  apprennent  des  modèles  principalement  via  l'expérimentation.  Si  un  petit  
enfant  veut  être  tenu  par  sa  mère,  il  ne  faut  pas  longtemps  pour  essayer  plusieurs  approches  
différentes  et  apprendre  quelle  réponse  produit  le  résultat  souhaité,  généralement  "Si  je  pleure,  
maman  va  me  prendre  et  me  tenir."  Dès  lors,  l'enfant  s'appuiera  sur  le  modèle  chaque  fois  qu'il  
désirera  le  résultat.
Vous  pouvez  considérer  votre  mémoire  comme  la  base  de  données  des  modèles  que  vous  
avez  appris  par  le  passé.  Les  modèles  sont  stockés  dans  notre  mémoire  à  long  terme,  en  attendant  de
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être  utilisé  pour  déterminer  les  réponses  à  des  situations  nouvelles  ou  inhabituelles.  Le  rappel  
est  optimisé  pour  la  vitesse,  pas  pour  la  précision  ­  le  cerveau  stocke  les  informations  de  
manière  contextuelle,  ce  qui  vous  aide  à  vous  souvenir  rapidement  des  schémas  associés  lorsque  
vous  en  avez  besoin.  C'est  pourquoi  la  meilleure  façon  de  retrouver  un  jeu  de  clés  perdues  est  
de  parcourir  mentalement  tous  les  endroits  où  vous  êtes  allé  récemment  ­  le  contexte  facilite  le  
rappel  de  l'information.
Plus  vous  avez  appris  de  modèles  précis,  plus  vous  avez  d'options  pour  résoudre  de  
nouveaux  problèmes.  Le  Pattern  Matching  est  l'une  des  principales  raisons  pour  lesquelles  les  
personnes  expérimentées  ont  tendance  à  prendre  de  meilleures  décisions  que  les  personnes  
inexpérimentées  ­  elles  ont  appris  des  modèles  plus  précis  grâce  à  leur  expérience.  Avoir  une  
plus  grande  base  de  données  mentale  dans  laquelle  puiser  est  ce  qui  donne  aux  experts  leur  expertise.
Le  Pattern  Matching  est  l'une  des  capacités  fondamentales  de  notre  esprit  et  de  son  
fonctionnement.  Plus  vous  avez  de  modèles  précis  dans  votre  mémoire,  plus  vous  pouvez  réagir  
rapidement  et  avec  précision  à  tout  ce  que  la  vie  vous  réserve.

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Simulation  mentale

J'ai  vu  l'ange  dans  le  marbre  et  sculpté  jusqu'à  ce  que  je  le  libère.
—MICHELANGELO,  SCULPTEUR  ET  ARTISTE

Vite :  imaginez  sauter  au  milieu  d'un  volcan  actif.  Est­ce  que  c'est  une  bonne  idée?

Répondre  à  cette  question  ne  vous  a  pris  que  quelques  fractions  de  seconde,  même  si  
vous  n'avez  jamais  personnellement  sauté  dans  un  volcan  ou  vu  quelqu'un  qui  l'a  fait.  Ce  que  
vous  avez  fait  est  assez  extraordinaire :  comment  est­il  possible  de  connaître  immédiatement  
la  réponse  à  quelque  chose  auquel  vous  n'aviez  jamais  pensé  auparavant ?

La  simulation  mentale  est  la  capacité  de  notre  esprit  à  imaginer  une  action  spécifique,  
puis  à  simuler  le  résultat  probable  avant  d'agir.  Nos  esprits  essaient  constamment  de  
prédire  ce  qui  se  passera  dans  le  futur,  en  fonction  de  ce  qui  se  passe  autour  de  nous  et  des  
actions  que  nous  envisageons.  Anticiper  les  résultats  de  nos  actions  est  un  avantage  
significatif :  cela  améliore  considérablement  notre  capacité  à  résoudre  de  nouveaux  problèmes.

La  simulation  mentale  s'appuie  sur  notre  mémoire,  la  base  de  données  des  modèles  
que  nous  avons  appris  via  la  perception  et  l'expérience.  Lorsque  vous  avez  imaginé  sauter  
dans  un  volcan,  votre  cerveau  n'a  trouvé  aucune  expérience  personnelle,  mais  il  a  trouvé  des  
associations  pertinentes :  la  lave  est  chaude,  les  choses  chaudes  brûlent,  les  brûlures  sont  
douloureuses  et  dangereuses,  les  choses  douloureuses  et  dangereuses  sont  mauvaises.  Cet  
ensemble  d'associations  est  utilisé  pour  simuler  le  résultat  probable  en  un  clin  d'œil,  aboutissant  
à  un  jugement  instantané :  TRÈS  MAUVAISE  IDÉE.
La  simulation  mentale  est  extrêmement  puissante  et  polyvalente  ­  elle  peut  être  utilisée  pour
tester  même  les  actions  les  plus  arbitraires  sans  risque.  Quel  que  soit  l'objectif  ou  le  
scénario,  la  simulation  mentale  est  ce  que  votre  cerveau  utilise  pour  connecter  le  point  A  au  
point  B,  où  le  point  A  est  l'endroit  où  vous  vous  trouvez  actuellement  et  le  point  B  est  ce  que  
vous  imaginez.  La  seule  limite  à  ce  que  vous  pouvez  simuler  est  votre  imagination.
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Par  exemple,  comment  feriez­vous  pour  visiter  l'Antarctique ?  C'est  un  hasard
question,  mais  en  gardant  à  l'  esprit  le  résultat  final  pendant  quelques  secondes,  votre  cerveau  
commence  automatiquement  à  relier  les  points,  en  fonction  des  schémas  que  vous  avez  appris.  «  Je  
pourrais  appeler  un  agent  de  voyage. . . Les  croisières  vont  en  Antarctique  tout  le  temps  que  
. . . je  devrais  prendre  l'avion  pour  l'Argentine. . . Je  devrais  acheter  un  manteau  vraiment  chaud  »,  etc.

Toute  cette  réflexion  se  produit  simplement,  sans  trop  d'effort  de  votre  part  ­  c'est  ce  pour  quoi  
votre  cerveau  est  conçu.
La  simulation  mentale  ne  fonctionne  que  si  vous  fournissez  un  "point  B",  même  si  l'action  
ou  l'objectif  est  complètement  arbitraire  ­  vous  pouvez  simuler  le  chemin  vers  la  destination  la  
plus  irréaliste  et  absurde  que  vous  puissiez  imaginer.  Pensez  à  utiliser  un  service  comme  Google  
Maps  ou  un  système  GPS  de  véhicule  ­  le  système  peut  vous  donner  des  directions  précises,  mais  
cela  ne  fonctionnera  que  si  vous  entrez  une  destination.
Cette  destination  peut  être  la  maison  de  votre  meilleur  ami  ou  un  endroit  au  hasard,  comme  
Albuquerque,  au  Nouveau­Mexique.  Dans  tous  les  cas,  sans  fournir  d'  objectif  (voir  plus  loin),  le  
système  ne  peut  pas  fonctionner.  La  même  règle  s'applique  à  la  simulation  mentale :  pas  de  
destination,  pas  de  simulation.
La  simulation  mentale  est  particulièrement  puissante  si  vous  apprenez  à  l'exploiter
consciemment,  que  nous  explorerons  en  détail  dans  Simulation  contrefactuelle.
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Interprétation  et  réinterprétation

Nous  ne  voyons  pas  les  choses  telles  qu'elles  sont.  Nous  voyons  les  choses  telles  que  nous  sommes.
—ANAÏS  NIN,  AUTEUR  ET  DIARISTE

Avez­vous  déjà  reçu  un  e­mail  de  quelqu'un  qui  vous  a  mis  très  en  colère,  pour  découvrir  plus  tard  
que  vous  avez  mal  compris  le  ton  ou  l'intention  du  message ?  Votre  esprit  est  arrivé  à  une  conclusion  
qui  n'était  pas  vraie  sur  la  base  de  ce  que  vous  pensiez  avoir  perçu,  seulement  pour  découvrir  qu'il  y  
avait  une  manière  différente  d'interpréter  le  message  qui  avait  également  un  sens.

Nos  esprits  simulent  toujours  différents  plans  d'action,  mais  parfois  il  n'y  a  pas  assez  
d'informations  pour  s'assurer  qu'un  modèle  est  complètement  exact.  Puisque  vous  n'êtes  
pas  omniscient,  votre  esprit  ne  dispose  jamais  de  données  complètes,  il  remplit  donc  
automatiquement  les  pièces  manquantes  en  interprétant  ce  que  vous  ressentez  via  les  modèles  
que  vous  avez  stockés  en  mémoire.  En  l'absence  de  toute  autre  information  contraire,  vous  "sauterez  
aux  conclusions"  en  vous  fiant  à  l'interprétation  que  votre  esprit  crée.

Cette  capacité  à  combler  les  vides  se  produit  même  sur  le  plan  physiologique.  Dans  notre  
champ  de  vision,  nous  avons  deux  angles  morts  complets,  les  points  où  nos  nerfs  optiques  se  
connectent  à  nos  yeux.  Nous  ne  pouvons  littéralement  pas  voir  à  ces  endroits,  mais  notre  cerveau  
absorbe  automatiquement  toutes  les  informations  environnantes  et  remplit  les  blancs  de  manière  
transparente.  En  conséquence,  nous  semblons  avoir  un  champ  de  vision  solide,  même  s'il  s'agit  d'une  
illusion  créée  par  la  capacité  de  notre  cerveau  à  interpréter  les  informations.

Le  cerveau  humain  s'appuie  constamment  sur  des  modèles  et  des  informations  antérieurs  pour
faire  des  Interprétations  en  l'absence  d'information.  Pensez  au  dossier  spam  de  votre  compte  
de  messagerie.  Il  utilise  une  collection  de  messages  de  spam  précédents  (appelés  "antérieurs")  
pour  estimer  la  probabilité  que  tout  nouveau  message  entrant  soit  également  un  spam,  en  
utilisant  un  processus  appelé  inférence  bayésienne.
Les  messages  ne  s'identifient  pas  comme  du  spam,  mais  le  filtre  anti­spam  bayésien  de  
l'ordinateur  peut  quand  même  les  repérer.
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Votre  cerveau  fait  à  peu  près  la  même  chose  chaque  fois  que  vous  décidez  que  vous  aimez  quelqu'un  
juste  après  l'avoir  rencontré.  Votre  cerveau  s'appuie  sur  des  schémas  que  vous  avez  appris  au  cours  
d'expériences  passées  avec  d'autres  personnes  pour  porter  un  jugement  rapide.
Ces  interprétations  instantanées  peuvent  également  être  modifiées  ­  un  processus  appelé  
réinterprétation . Pensez  à  rencontrer  une  personne  attirante  qui  devient  constamment  calme  et  
distante  chaque  fois  que  vous  êtes  dans  les  parages.  À  première  vue,  son  comportement  peut  indiquer  
qu'il  est  timide  ou  qu'il  ne  vous  aime  pas  beaucoup.  Cependant,  si  l'un  de  vos  amis  vous  dit  qu'il  est  
amoureux  de  vous,  votre  interprétation  du  comportement  passé  de  cette  personne  peut  changer  en  un  
instant.
La  réinterprétation  est  possible  car  votre  mémoire  est  fondamentalement  impermanente.  Nos  
souvenirs  ne  sont  pas  comme  des  disques  informatiques  ­  chaque  fois  que  nous  rappelons  un  souvenir,  
il  ne  se  réenregistre  pas  simplement  au  même  emplacement  dans  le  même  état.  Chaque  fois  que  nous  
rappelons  quelque  chose,  la  mémoire  est  enregistrée  dans  un  emplacement  différent,  avec  une  
particularité :  la  nouvelle  mémoire  inclura  toutes  les  modifications  que  nous  lui  avons  apportées.

Il  est  possible  de  changer  consciemment  vos  croyances  et  simulations  mentales  en  vous  rappelant  et  en  
réinterprétant  activement  des  événements  passés.  La  simulation  et  l'interprétation  mentales  reposent  sur  des  
modèles  stockés  en  mémoire.  Par  conséquent,  si  vous  souhaitez  modifier  les  résultats  des  simulations  de  
votre  cerveau,  la  meilleure  façon  de  procéder  consiste  à  modifier  la  base  de  données  mentale  des  informations  
sur  lesquelles  ces  simulations  sont  basées.

La  réinterprétation  est  la  façon  dont  vous  modifiez  la  base  de  données.
Dans  Re­Create  Your  Life,  Morty  Lefkoe  enseigne  un  processus  qui  peut  être  utilisé  pour  réinterpréter  
des  événements  passés  de  manière  simple  et  utile :

1.  Identifiez  le  motif  indésirable.
2.  Nommez  la  croyance  sous­jacente.
3.  Identifiez  la  source  de  la  croyance  en  la  mémoire,  en  incluant  autant  de  détails  sensoriels  
que  possible.
4.  Décrivez  les  interprétations  alternatives  possibles  du  souvenir.
5.  Réalisez  que  votre  croyance  originelle  est  une  interprétation,  pas  la  réalité.
6.  Choisissez  consciemment  de  rejeter  la  croyance  originale  comme  «  fausse  ».
7.  Choisissez  consciemment  d'accepter  votre  réinterprétation  comme  "vraie".

Voici  un  exemple  de  la  façon  dont  j'ai  personnellement  utilisé  le  processus  de  Lefkoe :  une  façon  possible  
d'interpréter  ma  carrière  de  gestion  de  marque  chez  P&G  est  que  j'étais  un  échec  lamentable  ­  j'étais  sur  la  
voie  rapide  de  la  gestion  et  je  ne  pouvais  pas  "couper",  alors  j'ai  "lavé."  Pendant  un  moment,  j'ai  cru  que  
c'était  vrai,  mais  cette  croyance
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ne  m'a  pas  très  bien  servi.  Lorsque  j'ai  essayé  d'explorer  des  voies  alternatives,  mon  esprit  a  
naturellement  simulé  que  mon  "échec"  s'étendrait  également  à  mes  nouveaux  projets.  Tant  que  mon  
esprit  s'appuyait  sur  cette  interprétation  pour  simuler  l'avenir,  j'étais  coincé  dans  un  cycle  autodestructeur.

Il  y  a  une  autre  façon  d'interpréter  ma  carrière  précédente  chez  P&G :  mon  expérience  m'a  
beaucoup  appris  sur  le  fonctionnement  des  grandes  entreprises,  et  j'en  ai  appris  davantage  sur  ce  dans  
quoi  je  suis  bon,  ce  que  je  n'aime  pas  particulièrement  faire  et  comment  je  veux  investir  mon  temps.  
Travailler  chez  P&G  m'a  aidé  à  découvrir  une  voie  qui  ne  fonctionnait  pas  pour  moi,  alors  j'ai  arrêté  de  
suivre  cette  voie  et  j'ai  essayé  d'autres  choses  qui  correspondaient  mieux  à  mes  forces  et  à  mes  désirs  
jusqu'à  ce  que  j'en  trouve  une  que  j'aimais :  une  grande  victoire  et  une  énorme  amélioration  de  la  vie.

Quelle  interprétation  est  « vraie » ?  Les  deux  sont  des  interprétations  valides.  Mon  esprit
ne  fonctionnait  pas  mal  lors  de  la  création  de  la  première  interprétation,  mais  cette  interprétation  
ne  m'a  pas  très  bien  servi.  Réinterpréter  la  situation  et  accepter  la  seconde  version  comme  «  vraie  
»  était  beaucoup  plus  utile  –  sans  elle,  vous  ne  seriez  probablement  pas  en  train  de  lire  ce  livre.

Réinterprétez  votre  passé  et  vous  améliorerez  votre  capacité  à  faire  de  grands
les  choses  se  passent  dans  le  présent.
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Motivation

MAIS  JE  NE  VEUX  PAS !!!
—DES  ENFANTS  DE  DEUX  ANS  PARTOUT

La  motivation  est  une  chose  à  laquelle  vous  pensez  probablement  tout  le  temps,  en  
utilisant  des  phrases  comme  «  Je  me  sens  vraiment  motivé  pour  faire  ça  »  ou  «  Je  ne  me  
sens  pas  très  motivé  pour  faire  ça  en  ce  moment  ».  Étant  donné  que  beaucoup  d'entre  
nous  comptent  sur  ce  terme  pour  expliquer  notre  expérience  quotidienne,  il  est  utile  de  
comprendre  de  quoi  nous  parlons  réellement.
La  motivation  est  un  état  émotionnel  qui  relie  les  parties  de  notre  cerveau  qui  ressentent
avec  les  parties  qui  sont  responsables  de  l'action.  En  utilisant  le  cerveau  oignon  comme  
modèle  de  base,  la  motivation  est  le  lien  entre  le  mésencéphale  (qui  perçoit  le  monde)  et  le  
cerveau  postérieur  (qui  envoie  les  signaux  à  notre  corps  pour  qu'il  agisse).  Dans  la  plupart  
des  cas,  la  motivation  est  automatique  ­  notre  esprit  perçoit  une  différence  entre  la  façon  
dont  les  choses  sont  et  la  façon  dont  nous  voulons  qu'elles  soient,  et  le  corps  agit  
automatiquement  pour  éliminer  la  différence.
Vous  pouvez  décomposer  l'expérience  de  Motivation  en  deux  désirs  de  base :  se  diriger  
vers  des  choses  qui  sont  désirables  et  s'éloigner  de  celles  qui  ne  le  sont  pas.  Les  choses  
qui  remplissent  nos  pulsions  humaines  fondamentales  semblent  souhaitables,  nous  
éprouvons  donc  une  impulsion  à  nous  diriger  vers  elles.  Les  choses  qui  semblent  
dangereuses,  effrayantes  ou  menaçantes  ne  sont  pas  souhaitables,  nous  ressentons  donc  
naturellement  une  impulsion  à  nous  en  éloigner.
En  général,  «  s'éloigner  »  a  priorité  sur  «  aller  vers  ».  La  raison  revient  au  syndrome  
de  l'homme  des  cavernes  ­  fuir  un  lion  prend  automatiquement  la  priorité  sur  la  
préparation  du  déjeuner.
Disons  que  vous  avez  une  opportunité  passionnante  de  démarrer  une  nouvelle  
entreprise.  Un  sentiment  d'excitation  peut  vous  amener  à  vous  diriger  vers  cette  
opportunité.  Dans  le  même  temps,  si  l'opportunité  vous  oblige  à  quitter  un  emploi  bien  
rémunéré,  ce  qui  semble  risqué,  vous  pouvez  être  obligé  de  vous  éloigner  de  la  même  
opportunité,  ce  qui  entraînera  un  conflit.  Tant  que  le  risque  l'emporte  sur  le
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excitation,  vous  hésiterez,  même  s'il  y  a  très  peu  de  chances  que  vous  soyez  un  jour  en  
danger  si  vous  franchissez  le  pas.  Ce  mécanisme  de  sécurité  dans  nos  esprits  s'est  
développé  pour  de  très  bonnes  raisons,  mais  aujourd'hui,  la  plupart  des  décisions  que  nous  
prenons  n'ont  pas  de  conséquences  mortelles.
La  motivation  est  une  émotion,  PAS  une  activité  logique  et  rationnelle.  Juste  parce  que
votre  cerveau  pense  que  vous  devriez  être  motivé  pour  faire  quelque  chose  ne  signifie  
pas  que  vous  deviendrez  automatiquement  motivé  pour  faire  cette  chose.  (Si  seulement  
c'était  aussi  simple,  n'est­ce  pas ?)  Très  souvent,  les  simulations  mentales,  les  schémas,  les  
conflits  et  les  interprétations  cachés  dans  le  mésencéphale  peuvent  nous  empêcher  de  
progresser  vers  ce  que  nous  voulons  accomplir.  Tant  que  des  signaux  «  s'éloigner  de  »  sont  
envoyés,  vous  aurez  du  mal  à  vous  sentir  motivé  pour  aller  vers  ce  que  vous  voulez.

Dans  le  même  ordre  d'idées,  vous  ne  pouvez  pas  « motiver »  les  autres  en  leur  criant  de
travailler  plus  vite  ­  tout  ce  que  l'approche  du  sergent  instructeur  accomplit  est  de  leur  
donner  envie  de  s'éloigner  de  vous.  Ils  peuvent  se  conformer  temporairement  à  vous  s'ils  
perçoivent  une  menace  pour  eux­mêmes  s'ils  ne  le  font  pas,  mais  vous  pouvez  parier  
qu'ils  cesseront  de  travailler  avec  vous  à  la  première  occasion  qui  se  présentera.
Éliminez  les  conflits  intérieurs  qui  vous  obligent  à  vous  éloigner  des  menaces  
potentielles,  et  vous  vous  retrouverez  à  éprouver  un  sentiment  de  motivation  pour  
vous  diriger  vers  ce  que  vous  voulez  vraiment.
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Inhibition

L'inhibition  est  la  capacité  de  s'arrêter :  de  retarder  notre  réponse  jusqu'à  ce  que  nous  
soyons  suffisamment  préparés  à  la  faire.
—MICHAEL  GELB,  AUTEUR  DE  L'APPRENTISSAGE  CORPOREL :  UNE  INTRODUCTION  À  LA  
TECHNIQUE  D'ALEXANDRE  ET  COMMENT  PENSER  COMME  LEONARDO  DA  VINCI

Croyez­le  ou  non,  la  plupart  de  vos  actions  quotidiennes  nécessitent  très  peu  de  réflexion  
consciente.
La  plupart  du  temps,  nos  corps  et  nos  esprits  sont  sur  pilote  automatique  ­  nos  esprits  
perçoivent  le  monde  qui  nous  entoure,  comparent  notre  environnement  et  nos  actions  aux  
niveaux  de  référence  internes  et  agissent  en  conséquence.  Pensez  à  conduire  une  voiture :  
avec  de  la  pratique,  votre  corps  fait  tout  ce  qui  est  nécessaire  pour  maintenir  la  voiture  sur  la  
route,  sans  nécessiter  beaucoup  de  réflexion  consciente.
De  temps  en  temps,  cependant,  il  vaut  la  peine  d'ignorer  le  pilote  automatique  et  de  
faire  quelque  chose  de  différent.  Si  vous  tombez  sur  un  ours  dans  les  bois,  la  dernière  
chose  que  vous  voulez  faire  est  de  courir,  même  si  c'est  ce  que  votre  instinct  vous  dit  de  faire.  
Si  vous  courez,  l'ours  est  susceptible  de  décider  que  vous  ressemblez  à  un  déjeuner  et  de  vous  
pourchasser.
Au  lieu  de  courir,  il  est  en  fait  plus  efficace  de  tenir  bon  et
faites­vous  paraître  aussi  grand,  bruyant  et  menaçant  que  possible.
Apparaître  comme  une  menace  vous  oblige  à  inhiber  consciemment  votre  réponse  naturelle,  
mais  cela  amènera  l'ours  à  vous  voir  comme  une  menace  et  à  décider  de  vous  laisser  
tranquille.
L'inhibition  est  la  capacité  de  passer  temporairement  outre  nos  penchants  naturels.
Si  vous  avez  déjà  supporté  qu'un  de  vos  frères  et  sœurs  (ou  collègues)  agisse  
immature,  odieux  ou  ennuyeux,  l'inhibition  vous  a  empêché  de  faire  quelque  chose  que  
vous  auriez  regretté  plus  tard.
La  volonté  est  le  carburant  de  l'inhibition.  Comme  nous  l'avons  vu  dans  la  section  sur  le  
cerveau  oignon,  le  travail  du  cerveau  antérieur  est  la  résolution  de  l'ambiguïté,  la  prise  de  
décision  et  l'inhibition.  Chaque  fois  que  nous  inhibons  nos  réponses  naturelles  à  notre
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Environnement,  Willpower  est  au  travail.  Notre  mésencéphale  et  notre  cerveau  postérieur  
sont  le  pilote  automatique,  et  le  cerveau  antérieur  est  la  priorité.  En  ce  sens,  «  libre  arbitre  »  
est  un  peu  trompeur  –  «  libre  arbitre  »  est  une  description  plus  précise.
Inhiber  certaines  décisions  ou  réponses  peut  être  bénéfique,  mais  notre  capacité  à  inhiber  
a  des  limites,  dont  nous  parlerons  ensuite.
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Épuisement  de  la  volonté

Si  vous  ne  voulez  pas  glisser,  n'allez  pas  là  où  c'est  glissant.
—  MAXIME  DES  ALCOOLIQUES  ANONYMES

Dans  les  années  1960,  le  Dr  Walter  Mischel,  chercheur  à  l'Université  de  Columbia,  a  
systématiquement  torturé  de  jeunes  enfants.
Voici  comment  il  a  procédé :  le  Dr  Mischel  a  placé  l'enfant  dans  une  petite  pièce  avec  une  
table  et  une  chaise.  Au  milieu  de  la  table,  le  Dr  Mischel  plaçait  une  grosse  guimauve  
moelleuse,  puis  disait  à  l'enfant :  "Si  vous  attendez  que  je  revienne,  vous  pouvez  en  avoir  
deux."  Puis  il  partirait.
Voici  ce  qui  s'est  passé :  certains  enfants  engloutissaient  la  guimauve
secondes  après  le  départ  du  chercheur.  D'autres  ont  fait  des  efforts  héroïques  pour  se  
distraire  de  la  tentation,  se  forçant  à  prêter  attention  à  autre  chose  que  la  guimauve  
dans  une  tentative  angoissante  de  tenir  assez  longtemps  pour  obtenir  la  plus  grande  
récompense.
Le  Dr  Mischel  a  trouvé  une  corrélation  entre  la  volonté  et  le  succès :  les  enfants
avec  une  plus  grande  capacité  à  «différer  la  gratification»  ont  mieux  réussi  à  l'école,  
ainsi  que  plus  tard  dans  la  vie.  Passer  outre  nos  instincts  peut  souvent  permettre  de  récolter  
plus  tard  des  récompenses  plus  importantes  ­  dépenser  est  facile,  mais  épargner  ne  l'est  pas,  
même  si  cette  dernière  est  plus  bénéfique  au  fil  du  temps.
La  volonté  peut  être  considérée  comme  un  dépassement  instinctif  ­  c'est  un  moyen  
d'interrompre  notre  traitement  automatique  pour  faire  autre  chose.  Chaque  fois  que  nous  
vivons  une  situation  dans  laquelle  il  est  utile  d'inhiber  nos  inclinations  naturelles,  la  Volonté  
est  nécessaire  pour  nous  empêcher  de  réagir.  En  tant  que  tel,  Willpower  est  un  outil  utile,  
mais  il  a  certaines  limites  inhérentes.
Nos  réserves  de  Volonté  sont  très  limitées  et  s'épuisent  avec  l'usage.  Le  Dr  Roy  
Baumeister,  chercheur  à  la  Florida  State  University,  a  découvert  que  notre  capacité  à  utiliser  
avec  succès  la  volonté  pour  des  tâches  de  maîtrise  de  soi  dépend  d'un  carburant  physiologique :  
la  glycémie.  Actes  de  volonté  Épuisez  des  quantités  relativement  importantes  de  glucose,  et  
lorsque  ces  réserves  s'épuisent,  nous  avons  un  dur
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temps  en  utilisant  Willpower  pour  inhiber  le  comportement.  C'est  pourquoi  il  est  difficile  de  résister  à  
servir  un  bol  de  crème  glacée  à  20h30  lorsque  vous  êtes  au  régime  ­  à  ce  moment­là,  vos  réserves  
de  Volonté  sont  épuisées  depuis  longtemps.
La  meilleure  façon  d'utiliser  vos  réserves  limitées  de  Volonté  est  d'utiliser  Guidage
Structure  pour  modifier  la  structure  de  votre  environnement  au  lieu  de  votre  comportement.  Par  
exemple,  si  vous  décidez  d'arrêter  de  manger  de  la  crème  glacée,  cela  n'a  aucun  sens  de  garder  un  
pot  dans  votre  congélateur,  puis  comptez  sur  votre  Volonté  pour  résister  à  la  tentation  d'en  manger.  
Cette  situation  est  une  recette  pour  la  déception,  et  lorsque  votre  volonté  échoue  inévitablement,  il  
est  facile  d'interpréter  à  tort  la  défaillance  comme  un  défaut  de  caractère  fondamental,  un  exemple  
de  l'  erreur  d'attribution  (discutée  plus  tard).

Au  lieu  de  cela,  il  est  beaucoup  plus  efficace  d'utiliser  un  peu  de  volonté  pour  retirer  complètement  
la  crème  glacée  de  votre  congélateur,  soit  en  la  donnant  à  quelqu'un  d'autre,  soit  en  la  jetant.  En  
retirant  la  glace  de  votre  environnement,  aucune  volonté  n'est  requise  ­  vous  devriez  en  fait  aller  
quelque  part  pour  l'obtenir,  ce  qui  demande  plus  d'efforts.  Le  chemin  de  moindre  résistance  change  en  
conséquence,  donc  si  vous  avez  faim,  vous  mangerez  autre  chose,  une  pomme,  peut­être.

Internet  est  une  énorme  tentation  pour  moi.  J'adore  apprendre  de  nouvelles  choses  et  le  Web  
contient  suffisamment  d'informations  intéressantes  pour  m'occuper  sans  cesse.  C'est  plus  facile  pour  
moi  de  passer  du  temps  à  lire  plutôt  qu'à  écrire,  mais  j'écris  sur  un  ordinateur,  ce  qui  équivaut  à  garder  
de  la  crème  glacée  dans  mon  congélateur  –  elle  est  toujours  là,  me  tentant  de  ne  pas  écrire.

Au  lieu  de  constamment  compter  sur  ma  volonté  pour  faire  ce  livre,  j'ai  utilisé  une  petite  quantité  
de  volonté  pour  modifier  mon  environnement  en  installant  une  application  appelée  Freedom5  sur  mon  
Mac.  Le  programme  désactive  temporairement  la  connectivité  Internet  sur  mon  ordinateur  portable,  ce  
qui  m'empêche  de  me  connecter  à  Internet  pendant  quelques  heures.  (Les  utilisateurs  de  Windows  
peuvent  obtenir  le  même  résultat  en  utilisant  un  programme  appelé  LeechBlock.6 )  Tentation  ainsi  
anéantie,  j'écris.  Il  est  sûr  de  dire  que,  sans  Liberté,  vous  ne  seriez  pas  en  train  de  lire  ceci  en  ce  moment.

Économisez  votre  Volonté :  concentrez­vous  sur  son  utilisation  pour  modifier  votre  Environnement,  et
vous  en  aurez  plus  à  utiliser  chaque  fois  que  l'  inhibition  sera  nécessaire.
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Aversion  aux  pertes

Nos  doutes  sont  des  traîtres,  et  nous  font  perdre  le  bien  que  nous  pourrions  souvent  gagner,  
en  craignant  de  tenter.
—WILLIAM  SHAKESPEARE,  MESURE  POUR  MESURE

Récemment,  ma  femme,  Kelsey,  a  décidé  de  retirer  des  fonds  d'un  compte  de  placement.  
Lorsque  la  maison  de  courtage  a  déposé  l'argent  sur  son  compte  bancaire,  elle  a  déposé  par  erreur  
10  000  $  supplémentaires.
Rationnellement,  cela  n'aurait  pas  dû  être  un  gros  problème  ­  c'était  une  simple  erreur  qui  a  
été  facilement  corrigée.  Émotionnellement,  cependant,  Kelsey  avait  l'impression  de  «  perdre  »  
l'argent  supplémentaire,  même  si  ce  n'était  pas  du  tout  le  sien.
L'aversion  aux  pertes  est  l'idée  que  les  gens  détestent  perdre  des  choses  plus  qu'ils  n'aiment  
en  gagner.  Il  y  a  très  peu  de  relations  que  la  psychologie  est  capable  de  quantifier,  mais  celle­ci  en  
est  une :  les  gens  réagissent  deux  fois  plus  fortement  à  une  perte  potentielle  qu'à  l'opportunité  d'un  
gain  équivalent.  Si  vous  regardez  votre  portefeuille  d'investissement  et  remarquez  qu'il  a  augmenté  
de  100  %,  vous  vous  sentirez  plutôt  bien.  Si  vous  remarquez  que  votre  portefeuille  a  chuté  de  100  
%,  vous  vous  sentirez  très  mal .

L'aversion  aux  pertes  explique  pourquoi  les  menaces  prennent  généralement  le  pas  sur  
les  opportunités  en  matière  de  motivation.  La  menace  de  perte  nécessitait  auparavant  une  
attention  immédiate,  car  les  pertes  étaient  extrêmement  coûteuses,  voire  mortelles.  Mourir  ou  
perdre  un  être  cher  à  cause  d'un  prédateur,  d'une  maladie,  d'une  exposition  ou  de  la  famine  est  
universellement  une  expérience  horrible,  nous  sommes  donc  conçus  pour  faire  tout  ce  qui  est  en  notre  
pouvoir  pour  empêcher  que  cela  ne  se  produise.  Les  pertes  potentielles  auxquelles  nous  sommes  
généralement  confrontés  aujourd'hui  sont  rarement  aussi  graves,  mais  nos  esprits  leur  accordent  
toujours  une  priorité  automatique.
L'aversion  aux  pertes  explique  également  pourquoi  l'incertitude  apparaît  risquée.  Cela  dépend  de
Selon  l'étude  que  vous  examinez,  entre  80  et  90 %  des  adultes  pensent  qu'il  serait  formidable  de  
posséder  leur  propre  entreprise  et  de  travailler  pour  eux­mêmes.  Si  c'est  vrai,  pourquoi  n'y  a­t­il  pas  
plus  de  gens  qui  créent  des  entreprises ?  L'aversion  aux  pertes  conserve
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d'agir :  la  menace  de  perdre  un  emploi  stable  (et  quelque  peu  prévisible)  requiert  plus  d'  attention  
que  l'opportunité  de  créer  une  nouvelle  entreprise  autonome.  Le  démarrage  d'une  entreprise  
implique  le  spectre  d'une  perte  potentielle,  ce  qui  empêche  les  gens  de  démarrer  en  premier  lieu.

L'aversion  aux  pertes  est  particulièrement  prononcée  dans  les  récessions  et  les  dépressions.
Perdre  un  emploi,  une  maison  ou  un  pourcentage  important  de  votre  fonds  de  retraite  ne  met  
pas  votre  vie  en  danger,  mais  c'est  tout  de  même  horrible.  En  conséquence,  les  gens  ont  
tendance  à  devenir  plus  conservateurs,  évitant  les  risques  qui  pourraient  aggraver  les  choses.  
Malheureusement,  certains  de  ces  risques,  comme  le  démarrage  d'une  nouvelle  entreprise,  
peuvent  en  fait  présenter  une  opportunité  majeure  d'améliorer  les  choses.
La  meilleure  façon  de  surmonter  l'aversion  aux  pertes  est  de  réinterpréter  le  risque  de  perte  
comme  "ce  n'est  pas  grave".  Les  casinos  ont  pour  mission  de  surmonter  l'aversion  aux  pertes  
chaque  jour  ­  en  un  sens,  les  bâtiments  ostentatoires  du  Strip  de  Las  Vegas  sont  d'énormes  
monuments  à  la  stupidité  humaine.  Si  l'aversion  aux  pertes  est  si  importante,  comment  les  casinos  
encouragent­ils  les  gens  à  jouer  à  des  jeux  dans  lesquels  ils  sont  mathématiquement  certains  de  
perdre  de  l'argent ?
Les  casinos  gagnent  en  soustrayant  la  perte.  Au  lieu  de  demander  aux  joueurs  de  jouer  
avec  de  l'argent,  qui  est  perçu  comme  précieux,  le  casino  convertit  l'argent  en  jetons  ou  en  cartes  
de  débit,  qui  ne  se  sentent  pas  aussi  précieux.  Au  fur  et  à  mesure  que  le  joueur  perd  ce  "faux"  
argent  au  fil  du  temps,  le  casino  fournira  des  "récompenses"  comme  des  boissons  gratuites,  des  
T­shirts,  des  surclassements  de  chambre  ou  d'autres  avantages  pour  atténuer  tout  sentiment  de  
perte  restant.  En  conséquence,  perdre  devient  "pas  grave",  donc  les  joueurs  continuent  de  jouer  
et  continuent  de  perdre  de  l'argent  nuit  après  nuit.
L'aversion  aux  pertes  est  la  raison  pour  laquelle  l'  inversion  du  risque  est  si  importante  si  
vous  présentez  une  offre  à  un  client  potentiel.  Les  gens  détestent  perdre,  ce  qui  les  fait  se  sentir  
stupides  et  exploités.  En  conséquence,  ils  feront  tout  leur  possible  pour  s'assurer  qu'ils  ne  perdent  
pas,  et  la  meilleure  façon  de  s'assurer  qu'ils  ne  prennent  pas  une  décision  stupide  est  de  ne  pas  
acheter  votre  offre  en  premier  lieu.  Si  vous  faites  des  ventes,  c'est  un  gros  problème.  Éliminez  
cette  perception  du  risque  en  offrant  une  garantie  de  remboursement  ou  une  offre  similaire  
d'inversion  du  risque,  et  les  gens  sentiront  que  la  décision  est  moins  risquée,  ce  qui  entraînera  
plus  de  ventes.
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Verrouillage  des  menaces

Combien  peu  peut  être  fait  sous  l'esprit  de  la  peur.
—FLORENCE  NIGHTINGALE,  PIONNIÈRE  DES  SOINS  INFIRMIERS  PROFESSIONNELS

Tu  es.  profondément  endormi  quand  quelque  chose  se  passe  dans  la  nuit.  Presque  
immédiatement,  vous  êtes  alerte :  votre  rythme  cardiaque  augmente,  vos  pupilles  se  
dilatent  pour  absorber  plus  de  lumière  et  de  détails,  et  les  hormones  du  stress  comme  
l'adrénaline  et  le  cortisol  inondent  votre  circulation  sanguine.  Votre  esprit  identifie  
automatiquement  la  source  probable  du  bruit,  les  voies  d'évacuation  et  les  armes  défensives  potentielles.
En  un  clin  d'œil,  vous  êtes  prêt  à  vous  défendre  contre  la  menace,  quelle  qu'elle  soit.

Lorsque  votre  esprit  perçoit  une  menace  potentielle,  réelle  ou  imaginaire,  votre
le  corps  se  prépare  immédiatement  à  réagir.  Cette  réponse  physiologique  automatique  
est  conçue  pour  vous  aider  à  faire  l'une  des  trois  choses  pour  éliminer  la  menace :  
combattre,  fuir  ou  geler.  Tant  que  vous  êtes  en  «  mode  protection  »,  il  est  difficile  de  faire  
autre  chose  que  de  se  focaliser  sur  la  menace.  Tant  que  vous  n'aurez  pas  fouillé  la  maison,  
vous  ne  pourrez  pas  vous  rendormir.  Votre  corps  ne  sortira  du  mode  de  protection  qu'une  
fois  que  vous  serez  sûr  qu'il  n'y  a  aucune  menace  à  affronter.
Le  choix  subconscient  de  se  battre,  de  fuir  ou  de  se  figer  dépend  en  grande  partie  de
la  simulation  mentale  automatique  de  la  situation  de  votre  cerveau.  Si  votre  cerveau  prédit  
que  vous  pouvez  gagner  si  vous  vous  battez,  vous  vous  battrez.  Si  votre  cerveau  prédit  que  
vous  pouvez  « gagner »  en  vous  enfuyant,  vous  fuirez.  Si  votre  cerveau  prédit  que  vous  ne  
pouvez  pas  vous  échapper,  vous  vous  figerez  dans  l'espoir  que  la  menace  vous  échappera.  
Le  gel  fait  passer  votre  cerveau  en  mode  Threat  Lockdown,  le  mode  de  protection,  ce  qui  rend  
difficile  de  faire  autre  chose  que  de  se  concentrer  sur  la  menace.
Threat  Lockdown  est  une  réponse  constructive  conçue  pour  vous  aider  à  défendre
vous­même,  mais  comme  beaucoup  d'instincts  anciens,  il  fonctionne  souvent  mal  dans  notre  
environnement  moderne.  Les  menaces  auxquelles  vous  faites  face  sont  beaucoup  moins  aiguës  aujourd'hui,  
mais  elles  sont  souvent  chroniques.
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Autrefois,  lorsque  la  menace  était  un  prédateur  ou  un  chef  de  tribu  en  colère,
la  réponse  au  confinement  a  été  constructive,  car  elle  a  concentré  notre  énergie  à  
rester  en  vie  et/ou  à  faire  partie  de  la  tribu.  Même  si  les  pensées  qui  traversent  nos  
têtes  quotidiennement  ont  peu  de  choses  en  commun  avec  celles  de  nos  anciens  
ancêtres,  le  matériel  sur  lequel  ces  pensées  s'exécutent  ­  notre  cerveau  ­  est  toujours  
en  grande  partie  le  même  et  est  constamment  à  l'affût  de  menaces  très  anciennes.  
dans  un  tout  nouvel  environnement.  En  conséquence,  nous  mangeons  trop  et  faisons  
trop  peu  d'exercice,  et  les  comportements  instinctifs  de  se  battre  comme  l'enfer,  de  
geler  ou  de  s'enfuir  ne  sont  pas  très  constructifs  lorsqu'il  s'agit  d'un  patron  en  colère  
ou  d'un  paiement  hypothécaire  en  retard.
La  récente  tourmente  du  marché  boursier  est  un  excellent  exemple  de  Threat  
Lockdown  en  action.  Le  krach  boursier  de  la  fin  de  2008  a  déclenché  une  vague  de  
panique  et  de  torsion,  même  parmi  les  personnes  qui  ne  risquaient  pas  de  perdre  leur  
maison  ou  leur  emploi.  La  simple  possibilité  que  de  mauvaises  choses  se  produisent  
immobilise  les  entreprises  au  moment  même  où  une  productivité  accrue  est  nécessaire  
pour  maintenir  l'entreprise  en  bonne  forme.  Au  lieu  de  se  concentrer  sur  le  bon  travail,  
les  employés  passent  la  majeure  partie  de  leur  temps  et  de  leur  énergie  à  s'inquiéter  de  
ce  que  l'avenir  leur  réserve  et  à  bavarder  sur  qui  est  le  prochain  sur  le  billot,  ce  qui  
diminue  la  quantité  globale  de  valeur  créée  et  augmente  la  probabilité  que  l'avenir  de  
l'entreprise  se  détériore. .
Le  verrouillage  des  menaces  peut  facilement  devenir  un  cercle  vicieux.  Si  jamais  vous  vous  trouvez  
dans  la  situation  malheureuse  de  devoir  licencier  des  travailleurs,  il  est  préférable  de  le  faire  rapidement,  
proprement  et  en  même  temps.  Il  est  préférable  de  faire  des  coupes  rapidement,  puis  de  rassurer  les  
employés  restants  en  leur  disant  qu'il  n'y  aura  plus  de  coupes.  Les  rumeurs  de  licenciements  ou  de  
travailleurs  se  demandant  constamment  "si  je  serai  le  prochain"  sont  une  recette  pour  le  verrouillage  de  la  
menace.

Si  vous  rencontrez  Threat  Lockdown,  n'essayez  pas  de  réprimer  la  menace
signal.  De  nombreuses  études  ont  montré  que  la  répression  active  ne  fait  pas  
disparaître  une  perception,  mais  renforce  progressivement  les  signaux.
Pensez  à  ce  qu'un  petit  enfant  fait  lorsqu'il  veut  attirer  votre  attention,  mais  que  vous  
l'ignorez  –  il  augmentera  continuellement  l'agitation  qu'il  fait  jusqu'à  ce  qu'il  soit  sûr  
que  vous  l'avez  remarqué.  Votre  cerveau  fait  la  même  chose :  la  répression  ne  fait  que  
renforcer  les  signaux  de  menace.  Envoyer  consciemment  un  signal  mental  « message  
reçu,  vous  pouvez  continuer »  à  votre  cerveau  est  un  moyen  simple  et  étonnamment  
efficace  de  vous  empêcher  de  vous  focaliser  sur  le  problème  afin  que  vous  puissiez  
envisager  des  réponses  appropriées.
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La  clé  pour  faire  face  à  Threat  Lockdown  est  de  convaincre  votre  esprit  que  la  
menace  n'existe  plus.  Vous  pouvez  le  faire  de  deux  manières :  (1)  vous  pouvez  
convaincre  votre  esprit  qu'il  n'y  a  jamais  eu  de  menace,  ou  (2)  vous  pouvez  
convaincre  votre  esprit  que  la  menace  est  passée.  Convaincre  votre  esprit  qu'il  n'y  
a  jamais  eu  de  menace  équivaut  à  fouiller  votre  maison  dans  le  noir  à  minuit  ­  la  
recherche  prouve  qu'aucune  menace  n'existe,  il  est  donc  prudent  de  quitter  le  mode  
de  protection.  Convaincre  votre  esprit  que  la  menace  est  passée  a  le  même  effet :  
la  menace  a  disparu  et  ne  peut  plus  vous  nuire,  vous  pouvez  donc  continuer  en  
toute  sécurité.
Parfois,  il  est  difficile  de  désamorcer  Threat  Lockdown,  surtout  si  vous  y  
êtes  depuis  longtemps.  Parce  que  le  mode  de  protection  est  physiologique,  il  est  
souvent  préférable  d'utiliser  des  moyens  physiologiques  pour  se  calmer.  L'exercice,  
le  sommeil  et  la  méditation  peuvent  aider  à  calmer  votre  esprit  en  métabolisant  ou  
en  neutralisant  les  hormones  de  stress  qui  ont  inondé  votre  corps.  Lorsque  vous  
vous  sentez  dépassé,  courir  rapidement  ou  soulever  des  poids  peut  faire  des  
merveilles  pour  votre  état  d'esprit.
Remarquez  le  signal  de  menace,  puis  faites  ce  que  vous  pouvez  pour  prouver  à  
votre  esprit  que  la  menace  n'existe  plus,  et  vous  sortirez  de  Threat  Lockdown.
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Limitation  de  la  portée  cognitive

Un  mort  est  une  tragédie.  Un  million  de  morts  est  une  statistique.
—KURT  TUCHOLSKY,  SATIRISTE  ALLEMAND

Si  jamais  vous  avez  la  chance  de  vous  promener  au  milieu  de  Times  Square  à  New  York  
pendant  la  saison  touristique,  vous  réaliserez  rapidement  que,  pour  la  plupart  des  gens  qui  se  
dirigent  vers  vous,  vous  n'êtes  pas  une  personne.  Au  lieu  d'être  un  être  humain,  vous  êtes  un  
objet,  un  obstacle  qui  se  dresse  entre  là  où  ils  se  trouvent  et  là  où  ils  veulent  aller.  En  
conséquence,  ils  vous  écraseront  en  toute  impunité.

Quelle  que  soit  l'intelligence  d'une  personne,  il  existe  une  limite  supérieure  à  la  quantité  
d'informations  qu'un  seul  esprit  peut  traiter,  stocker  et  répondre.
Au­delà  de  cette  limite,  les  informations  peuvent  être  stockées  en  termes  abstraits,  mais  
elles  sont  traitées  différemment  des  informations  liées  à  l'expérience  ou  aux  préoccupations  
personnelles  de  cette  personne.
Le  « nombre  de  Dunbar »  est  une  limite  cognitive  théorique  du  nombre  de  relations  
sociales  stables  que  les  humains  peuvent  entretenir  en  même  temps.  Selon  Robin  Dunbar,  
un  anthropologue  britannique,  les  humains  ont  la  capacité  cognitive  de  garder  une  trace  d'environ  
150  relations  personnelles  étroites.  Au­delà  de  ce  cercle  limité,  nous  commençons  à  traiter  les  
gens  moins  comme  des  individus  et  plus  comme  des  objets,  et  les  groupes  de  personnes  au­
delà  de  cette  limite  sont  susceptibles  de  se  scinder  en  sous­groupes  au  fil  du  temps.

Si  vous  vous  êtes  déjà  demandé  pourquoi  vous  n'écrivez  pas  de  lettres  à  votre  primaire
camarades  de  classe,  le  numéro  de  Dunbar  est  une  bonne  hypothèse  ­  vous  êtes  trop  
occupé  à  maintenir  vos  liens  avec  les  personnes  qui  font  partie  de  votre  cercle  social  
immédiat.
Il  y  a  une  certaine  controverse  concernant  la  quantité  réelle  de  connexions  où  la  limitation  
de  la  portée  cognitive  entre  en  jeu  (la  médiane  de  Bernard­Killworth,  une  estimation  concurrente,  
est  de  231),  mais  il  ne  fait  aucun  doute  qu'une  telle  limite  existe.
Lorsqu'une  catastrophe  frappe  quelque  part  dans  le  monde  et  affecte  des  millions  de
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personnes,  nous  pouvons  nous  sentir  mal,  mais  nous  ne  ressentons  pas  un  million  de  fois  ce  
que  nous  ressentirions  si  cette  catastrophe  affectait  directement  un  ami  proche  ou  un  membre  
de  la  famille.  Plus  la  connexion  est  éloignée,  moins  un  tel  impact  nous  affecte  individuellement.
Les  touristes  de  Times  Square  ne  sont  pas  méchants,  ils  sont  juste  submergés.  et  nos  
Plus  de  364  000  personnes  traversent  Times  Square  chaque  jour,  ne  sont   7 esprits
tout  simplement  pas  capables  de  gérer  autant  d'informations  à  la  fois.
Abstraitement,  ces  gens  réalisent  encore  que  vous  êtes  un  être  humain,  mais  il  se  passe  
tellement  de  choses  dans  la  région  qu'il  est  difficile  de  vous  traiter  comme  tel.  L'esprit  est  
submergé,  alors  il  commence  à  simplifier  la  réalité  pour  compenser.
La  même  chose  arrive  aux  dirigeants  des  grandes  entreprises.  Rationnellement,  ils  
peuvent  être  conscients  qu'ils  sont  responsables  de  centaines  de  milliers  d'employés  et  de  
millions  d'actionnaires,  mais  peu  importe  leur  intelligence,  leur  cerveau  n'est  tout  simplement  
pas  capable  de  traiter  l'ampleur  de  cette  réalité.  En  conséquence,  les  dirigeants  peuvent  blesser  
beaucoup  de  gens  sans  même  s'en  rendre  compte.  Le  PDG  d'une  grande  entreprise  peut  ne  
pas  se  soucier  particulièrement  du  fait  que  des  milliers  de  travailleurs  de  première  ligne  soient  
licenciés  ­  après  tout,  il  se  peut  qu'il  ne  connaisse  personnellement  aucun  travailleur  de  
première  ligne.
Chaque  fois  que  vous  voyez  un  dirigeant  prendre  une  décision  stupide  comme
déverser  des  déchets  toxiques  dans  une  rivière  que  des  millions  de  personnes  
boivent,  ou  réduire  des  milliers  d'emplois  tout  en  distribuant  des  millions  de  dollars  en  
primes,  ce  n'est  probablement  pas  parce  qu'ils  sont  pourris  jusqu'à  la  moelle.  Aussi  effrayant  
que  cela  puisse  paraître,  c'est  probablement  parce  qu'ils  n'y  ont  tout  simplement  pas  trop  réfléchi  
­  la  portée  et  l'ampleur  de  ce  qu'ils  gèrent  sont  trop  complexes  à  gérer,  de  sorte  que  leur  esprit  
traite  la  décision  de  manière  abstraite  plutôt  que  viscérale.
Personnaliser  un  problème  est  un  moyen  de  pirater  cette  limitation  universelle.  En  
l'absence  de  mises  à  niveau  du  cerveau,  il  n'est  pas  possible  d'élargir  directement  la  portée  
des  informations  que  notre  esprit  est  capable  de  traiter.  Afin  de  contourner  cette  limitation,  il  est  
utile  de  personnaliser  les  décisions  et  les  problèmes  en  imaginant  qu'ils  concernent  un  proche.

Dans  le  cas  de  l'exécutif  stupide,  ils  se  sentiraient  très  différents  quant  à  leur  décision  si  
l'eau  de  leur  mère  était  polluée  ou  si  le  travail  de  leur  enfant  était  réduit.  Au  lieu  de  considérer  
le  problème  de  manière  abstraite,  le  personnaliser  permet  de  ressentir  plus  facilement  les  effets  
de  la  décision  viscéralement,  ce  qui  facilite  la  prise  de  meilleures  décisions.

Dans  Green  to  Gold,  Daniel  Esty  et  Andrew  Winston  décrivent  plusieurs  façons  de  
faciliter  l'internalisation  des  résultats  des  grandes  décisions.  La  « règle  du  journal »  et  la  
« règle  des  petits­enfants »  sont  des  moyens  efficaces  de  personnaliser
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les  résultats  de  vos  décisions.  La  « règle  du  journal »  est  une  simulation  de  ce  qui  suit :  
supposez  que  votre  décision  a  été  publiée  en  première  page  du  New  York  Times  de  
demain,  et  que  vos  parents  et/ou  votre  proche  l'ont  lue.  Que  penseraient­ils ?  Imaginer  les  
conséquences  personnelles  de  vos  décisions  de  cette  manière  est  une  façon  beaucoup  
plus  précise  d'évaluer  l'impact  des  décisions  à  court  terme.

La  «  règle  des  petits­enfants  »  est  une  façon  d'évaluer  les  décisions  ayant  des  
conséquences  à  long  terme.  Imaginez  que,  dans  trente  ou  quarante  ans,  votre  petit­enfant  
vous  fasse  part  de  ses  commentaires  sur  les  résultats  de  votre  décision.  Vont­ils  vous  louer  
pour  votre  sagesse  ou  vous  réprimander  pour  votre  stupidité ?
Personnalisez  les  résultats  de  vos  décisions  et  actions,  et  vous  serez  beaucoup  
moins  susceptible  d'enfreindre  la  limitation  de  la  portée  cognitive.
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Association

En  général,  nous  sommes  moins  conscients  de  ce  que  notre  esprit  fait  le  mieux.
—MARVIN  MINSKY,  SCIENTIFIQUE  COGNITIF  ET  CHERCHEUR  EN  INTELLIGENCE  ARTIFICIELLE  
AU  MIT

Qui  se  soucie  des  clubs  de  golf  utilisés  par  Tiger  Woods ?  Qui  se  soucie  des  chaussures  que  Michael  
Jordan  porte ?  Qui  se  soucie  du  sac  à  main  que  porte  Paris  Hilton ?
Votre  esprit  s'en  soucie.  N'oubliez  pas  que  votre  cerveau  absorbe  des  informations  tout  le  temps  et  
les  utilise  pour  créer  des  modèles  qui  décrivent  le  fonctionnement  du  monde.
Rationnellement,  ces  choses  peuvent  ne  pas  avoir  d'importance  ­  vous  savez  probablement  que  
l'utilisation  des  mêmes  clubs  de  golf  que  Tiger  Woods  utilise  ne  corrigera  pas  comme  par  magie  votre  
tranche  atroce.  Lorsque  vient  le  temps  d'acheter  des  clubs  de  golf,  cependant,  votre  esprit  sera  attiré  par  
les  clubs  qui  vous  font  vous  sentir  bien,  et  plus  probablement  qu'autrement,  vous  trouverez  les  clubs  que  
Tiger  utilise  assez  attrayants.
L'esprit  humain  stocke  les  informations  de  manière  contextuelle,  y  compris  des  indices  comme  
l'environnement  et  la  corrélation.  Parce  que  le  cerveau  est  une  machine  de  Pattern  Matching ,  il  
essaie  constamment  de  comprendre  ce  qui  est  associé  à  quoi.  En  conséquence,  votre  esprit  forme  sans  
effort  des  associations,  même  entre  des  choses  qui  ne  sont  pas  logiquement  connectées.

Depuis  des  décennies,  la  société  Coca­Cola  associe  le  Coca  à  une  seule  émotion :  le  bonheur.  
Faites  une  recherche  rapide  de  publicités  pour  Coca  sur  You  Tube :  vous  ne  trouverez  aucune  image  de  
licenciements  ou  d'enterrements.  Ce  que  vous  trouverez  est  une  litanie  de  moments  heureux :  Adrien  
Brody  en  croisière  dans  sa  voiture,  des  défilés  de  créatures  fantaisistes  célébrant  la  sortie  d'une  bouteille  
de  Coca  d'un  distributeur  automatique  et  Charlie  Brown  remportant  la  course  pour  un  ballon  de  bouteille  
de  Coca  en  fuite  lors  du  défilé  de  Thanksgiving  de  Macy. .  Même  les  vacances  ne  sont  pas  à  l'abri :  
l'entreprise  a  en  grande  partie  inventé  l'image  moderne  du  Père  Noël,  qui  tenait  justement  une  bouteille  de  
Coca.

Il  est  possible  d'influencer  le  comportement  en  utilisant  des  indices  associatifs,  même  des  
associations  qui  n'ont  aucun  sens  logique.  Les  publicités  de  Coca­Cola  ne
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convaincre  les  consommateurs  de  sodas  que  le  Coca  est  meilleur  à  certains  égards  
fonctionnels  ("Maintenant  avec  37%  de  sucre  en  plus!"),  Mais  ils  font  que  les  gens  se  sentent  
bien  chaque  fois  qu'ils  pensent  au  Coca.  Lorsqu'un  client  se  tient  dans  le  supermarché  en  
train  de  décider  quelle  boisson  non  alcoolisée  acheter,  ces  sentiments  font  une  grande  
différence  dans  le  choix  final  de  chaque  client.
Pensez  aux  publicités  pour  la  bière,  qui  présentent  généralement  des  femmes  attirantes  et
hommes  confiants.  Votre  esprit  rationnel  sait  que  boire  un  certain  type  de  bière  ne  vous  
rendra  pas  plus  attirant  ou  confiant,  mais  la  corrélation  est  puissante  ­  votre  cerveau  fera  
l'association  de  toute  façon.  Par  conséquent,  les  publicités  sur  la  bière  influencent  les  
comportements,  même  si  personne  ne  prend  au  sérieux  les  images  qu'elles  contiennent.

Présenter  à  vos  prospects  des  associations  positives  peut  influencer  leur  opinion  sur  ce  
que  vous  proposez.  Les  mentions  de  célébrités  fonctionnent  parce  qu'elles  sont  liées  à  des  
associations  solides  que  les  gens  ont  déjà  avec  les  endosseurs,  des  associations  qui  déteint  
sur  le  produit  ou  le  service  approuvé.  Tout  le  monde  sait  que  James  Bond  est  un  personnage  
fictif,  mais  lorsque  Daniel  Craig  porte  un  smoking  dans  une  publicité  pour  une  montre,  
l'association  "espion  international  sophistiqué"  est  automatiquement  transférée  sur  la  montre.

Cultivez  les  bonnes  associations  et  les  clients  potentiels  voudront  encore  plus  ce  que  
vous  avez.
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Cécité  d'absence

Les  faits  ne  cessent  pas  d'exister  parce  qu'ils  sont  ignorés.
—ALDOUS  HUXLEY,  ESSAYISTE  ET  AUTEUR  DE  BRAVE  NEW  WORLD

Voici  un  fait  curieux  sur  les  êtres  humains :  nous  avons  vraiment  du  mal  à  réaliser  que  
quelque  chose  n'est  pas  là.
Lorsque  je  travaillais  dans  la  division  Home  Care  de  P&G,  l'un  de  mes  premiers  projets
testait  la  viabilité  d'un  produit  qui  empêchait  les  choses  de  se  salir.  Vous  deviez  toujours  
nettoyer,  mais  il  fallait  plus  de  temps  pour  que  les  choses  se  salissent  à  nouveau,  de  sorte  
que  le  produit  a  permis  à  l'utilisateur  d'économiser  beaucoup  de  temps  et  d'efforts.
Cependant,  une  fois  que  le  produit  a  été  testé,  il  était  évident  que  l'idée  n'était  pas  réalisable.  
Le  produit  fonctionnait  réellement,  mais  les  utilisateurs  ne  s'en  rendaient  pas  compte  ­  ils  avaient  
du  mal  à  croire  que  le  produit  fonctionnait,  car  ils  ne  pouvaient  rien  voir  se  produire.  Une  fois  la  
phase  de  test  terminée,  le  projet  a  été  annulé.

La  cécité­absence  est  un  biais  cognitif  qui  nous  empêche  d'identifier  ce  que  nous  ne  
pouvons  pas  observer.  Nos  facultés  perceptives  ont  évolué  pour  détecter  les  objets  présents  
dans  l'  Environnement.  Il  est  beaucoup  plus  difficile  pour  les  gens  de  remarquer  ou  d'identifier  
ce  qui  manque.
Les  exemples  de  cécité  par  absence  sont  partout.  Voici  une  commune
exemple :  une  bonne  gestion  est  ennuyeuse  et  souvent  peu  gratifiante.  La  marque  
d'un  gestionnaire  efficace  est  d'anticiper  les  problèmes  probables  et  de  les  résoudre  à  l'avance,  
avant  qu'ils  ne  deviennent  un  problème.  Certains  des  meilleurs  managers  du  monde  ont  l'air  de  
ne  pas  faire  grand­chose,  mais  tout  est  fait  dans  les  délais  et  dans  les  limites  du  budget.

Le  problème  est  que  personne  ne  voit  toutes  les  mauvaises  choses  que  le  grand  manager
empêche.  Les  gestionnaires  moins  qualifiés  sont  en  fait  plus  susceptibles  d'être  
récompensés,  puisque  tout  le  monde  peut  les  voir  « faire  bouger  les  choses »  et  « remuer  ciel  
et  terre »  pour  résoudre  les  problèmes,  problèmes  qu'ils  ont  peut­être  eux­mêmes  créés  par  
une  mauvaise  gestion.
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Prenez  note  pour  vous  rappeler  de  récompenser  généreusement  le  gestionnaire  peu  
dramatique  qui  fait  avancer  les  choses  tranquillement  et  efficacement.  Il  peut  ne  pas  sembler  
que  leur  travail  soit  particulièrement  difficile,  mais  ils  vous  manqueront  quand  ils  seront  partis.
La  cécité  des  absences  rend  la  prévention  largement  sous­estimée.  Dans  le  cas  du  
produit  sur  lequel  je  travaillais,  les  gens  avaient  du  mal  à  croire  que  quelque  chose  qu'ils  ne  
voyaient  pas  fonctionner  était  réellement  efficace.  Si  vous  essayez  de  vendre  l'absence  ou  la  
prévention  de  quelque  chose,  vous  menez  une  bataille  difficile,  même  si  votre  produit  est  
excellent.  Indiquez  toujours  les  avantages  en  termes  positifs,  immédiats,  concrets  et  spécifiques  
en  vous  concentrant  sur  les  choses  que  l'utilisateur  peut  expérimenter  directement.

La  cécité  des  absences  rend  également  inconfortable  pour  les  gens  de  « ne  rien  
faire »  lorsque  quelque  chose  de  grave  se  produit,  même  si  ne  rien  faire  est  la  meilleure  
ligne  de  conduite.  Souvent,  le  meilleur  plan  d'action  est  de  choisir  de  ne  pas  agir,  mais  c'est  
souvent  difficile  à  accepter  émotionnellement  pour  les  humains.
Le  cycle  économique  «  boom  and  bust  »  que  connaissent  la  plupart  des  marchés  
est  en  partie  une  conséquence  de  la  cécité  des  absences.  Selon  Ludwig  von  Mises  dans  
Human  Action,  des  «  bulles  »  économiques  se  créent  lorsqu'un  gouvernement  tente  
d'encourager  la  croissance  d'une  économie  en  réduisant  artificiellement  les  taux  d'intérêt,  ce  
qui  facilite  l'emprunt  d'argent.  En  donnant  accès  à  8 ,  cette  politique  conduit  les  investisseurs  
et  anormalement  élevés  pour  des  
à  sapéculer  
ctifs  qu'ils  
en  péayant  
viteraient  
au  caapital  
utrement,  
des  pcrix  
omme  
anormalement  
les  tulipes,  
faciles  
9  point  
10  et  les  titres  adossés  à  des  créances  hypothécaires  risqués .  la  bulle  «  éclate  »  lorsque  les  
lesquels  ils  ont  spéculé  ne  valent  pas  ce  qinvestisseurs  
u'ils  ont  payé,  
see  
ntraînant  
rendent  cuompte  
ne  chute  
que  
soudaine  
les  actifs  
dsu  
ur  
prix  
de  l'actif  surévalué.

En  raison  de  l'  aversion  aux  pertes,  les  gens  commencent  à  paniquer  et  à  réclamer  une  
solution  immédiate  à  l'effondrement  du  marché.  Le  plus  souvent,  la  « solution »  consiste  à  
réduire  encore  plus  les  taux  d'intérêt  pour  encourager  l'économie  à  renouer  avec  la  croissance  
­  une  boucle  de  rétroaction  auto­  entretenue  (discutée  plus  tard)  qui  ne  fait  finalement  
qu'exacerber  le  problème  en  créant  les  conditions  nécessaires  à  une  bulle  encore  plus  grande  
pour  se  former  sur  la  route.
Pour  résoudre  le  problème,  le  meilleur  plan  d'action  consiste  à  cesser  de  
manipuler  artificiellement  les  taux  d'intérêt,  ce  qui  a  causé  le  problème  en  premier  lieu.
Malheureusement,  l'absence  de  cécité  rend  le  fait  de  ne  rien  faire  psychologiquement  
inconfortable  ­  après  tout,  "nous  ne  pouvons  pas  rester  assis  ici  et  ne  rien  faire  pendant  que  le  
monde  brûle !"  En  conséquence,  les  gens  préfèrent  généralement  que  le  gouvernement  
agisse,  même  si  l'action  prise  par  le  gouvernement  finit  par  aggraver  les  choses.
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L'expérience  permet  d'éviter  plus  facilement  l'absence  de  cécité.  L'expérience  est
précieux  principalement  parce  que  l'expert  dispose  d'une  plus  grande  base  de  données  mentale  
de  Patterns  associés,  et  donc  d'une  plus  grande  chance  de  remarquer  une  absence.  En  
remarquant  les  violations  des  modèles  attendus,  les  personnes  expérimentées  sont  plus  susceptibles  
d'avoir  un  «  sentiment  étrange  »  que  les  choses  «  ne  vont  pas  tout  à  fait  bien  »,  ce  qui  est  souvent  un  
avertissement  suffisant  pour  trouver  un  problème  avant  qu'il  ne  devienne  sérieux.
Dans  Sources  of  Power:  How  People  Make  Decisions,  le  chercheur  Gary  Klein  raconte  
l'histoire  d'une  équipe  de  pompiers  éteignant  un  incendie  au  premier  étage  d'une  maison.  Lorsque  
de  l'eau  a  été  pulvérisée  à  la  base  du  feu,  le  feu  n'a  pas  réagi  comme  prévu  –  il  n'a  pas  diminué  du  
tout.  Le  chef  l'a  remarqué  et  a  ordonné  à  tout  le  monde  de  sortir  ­  quelque  chose  n'allait  pas.  Quelques  
minutes  plus  tard,  la  maison  s'effondre  ­  le  feu  s'est  déclaré  au  sous­sol,  détruisant  les  fondations.  Si  
l'équipe  était  restée  à  l'intérieur,  ils  seraient  morts.  C'est  le  pouvoir  et  l'avantage  de  l'expérience.

Le  seul  moyen  fiable  que  j'ai  trouvé  pour  surmonter  l'absence  de  cécité  est  la  liste  de  contrôle  
(discutée  plus  tard).  En  pensant  à  l'avance  à  quoi  vous  voulez  que  quelque  chose  ressemble  et  
en  traduisant  cela  en  rappels  visibles  auxquels  vous  pouvez  vous  référer  lors  de  la  prise  de  décisions,  
les  listes  de  contrôle  peuvent  vous  aider  à  vous  rappeler  de  rechercher  l'absence  de  qualités  sur  le  
moment.  (Nous  discuterons  de  la  création  de  listes  de  contrôle  en  détail  au  chapitre  12.)

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Contraste

Le  monde  est  plein  de  choses  évidentes  que  personne,  par  hasard,  n'observe  jamais.

—SIR  ARTHUR  CONAN  DOYLE,  AUTEUR  DES  LIVRES  DE  SHERLOCK  HOLMES

Si  vous  entrez  dans  un  grand  magasin  pour  acheter  un  costume,  vous  remarquerez  probablement  
quelques  options  qui  semblent  anormalement  chères.  Le  magasin  vendra  très  rarement  ces  costumes,  
ce  n'est  pas  leur  but.  Comparé  à  un  costume  à  3  000  $,  un  costume  à  400  $  ne  semble  pas  beaucoup  
d'argent,  même  si  le  même  costume  pourrait  être  acheté  dans  un  autre  magasin  pour  200  $.

Le  même  principe  s'applique  à  l'ordre  de  présentation  des  produits  par  le  vendeur.  Après  avoir  
choisi  un  costume,  vous  serez  dirigé  vers  des  chemises,  des  chaussures  et  des  accessoires.  Par  rapport  
à  un  costume  à  400 $,  qu'est­ce  que  100 $  de  plus  en  chaussures ?  80  $  pour  une  ceinture?  60 $  pour  
quelques  chemises ?  50 $  pour  quelques  cravates ?  40 $  pour  un  ensemble  de  boutons  de  manchette ?  
Par  rapport  au  costume,  les  accessoires  semblent  peu  chers,  alors  pourquoi  pas ?
Voici  ce  que  Jordan  Smart,  l'un  de  mes  clients,  a  rapporté :

Je  suis  allé  faire  du  shopping  l'année  dernière  lors  du  Black  Friday,  cherchant  à  acheter
ensemble  de  vêtements  un  peu  plus   . . . Je  suis  sorti  avec  l'intention  d'acheter  un
formel  composé  de  chemises  et  de  deux  blazers.  J'ai  pensé  pendant  un  moment  à  acheter  des  
cravates  pour  aller  avec,  et  j'ai  décidé  que  celle  ou  les  deux  que  j'avais  déjà  dans  mon  placard  
suffiraient.
Je  suis  allé  faire  du  shopping  dans  deux  magasins.  Dans  le  premier,  j'ai  choisi  un  ensemble  de  chemises,
et  comme  je  partais,  le  vendeur  m'a  demandé  si  j'avais  besoin  de  cravates  pour  les  
accompagner.  Je  lui  ai  poliment  dit  non  et  me  suis  félicité  en  privé  d'avoir  tenu  ma  résolution.

Au  deuxième  magasin,  j'ai  essayé  quelques  blazers  et  j'ai  décidé  de  les  acheter.  Encore  une  
fois,  le  vendeur  m'a  demandé  si  j'avais  besoin  de  cravates  pour  aller  avec  mes  blazers.
À  ce  moment­là,  je  me  souviens  très  bien  avoir  pensé  au  prix  du
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blazers  et  pensant  à  moi­même,  "Eh  bien,  je  dépense  autant  d'argent  de  toute  façon,"  
et  a  commencé  à  acheter  un  ensemble  de  cravates.
Je  n'y  pensais  pas  avant  d'avoir  entendu  parler  de  Contrast.  En  regardant
De  retour  à  la  facture,  j'ai  réalisé  que  j'avais  dépensé  plus  pour  les  cravates  que  
pour  les  blazers.

Nos  perceptions  sont  influencées  par  les  informations  recueillies  auprès  de  
l'environnement  qui  nous  entoure.  Est­ce  que  10  000  $,  c'est  beaucoup  d'argent?  Cela  
dépend  de  votre  situation.  Si  vous  avez  10  $  sur  votre  compte  bancaire,  10  000  $  est  une  
somme  énorme.  Si  vous  avez  100  000  000  $,  c'est  une  erreur  d'arrondi.
Nos  facultés  perceptives  sont  optimisées  pour  remarquer  le  Contraste,  et  non  pour  comparer  
ce  que  nous  percevons  avec  des  choses  qui  ne  sont  pas  là,  ce  qui  est  la  racine  de  l'  Absence  
Blindness.  Tout  ce  que  nous  remarquons  et  chaque  décision  que  nous  prenons  est  basée  sur  
les  informations  recueillies  auprès  de  l'environnement  environnant.  C'est  pourquoi  le  camouflage  
fonctionne :  il  réduit  le  contraste  entre  un  objet  et  son  environnement  environnant,  ce  qui  le  rend  
plus  difficile  à  remarquer.
Le  contraste  est  souvent  utilisé  pour  influencer  les  décisions  d'achat.  Dans  le  monde  
des  affaires,  le  contraste  est  souvent  utilisé  comme  camouflage  des  prix.  Dans  le  cas  de  la  
chemise  à  60  $,  il  peut  être  possible  d'acheter  exactement  la  même  chemise  chez  un  autre  
détaillant  pour  40  $,  mais  la  chemise  la  moins  chère  n'est  pas  présente  dans  le  magasin  où  
la  comparaison  a  lieu.  Ce  qui  est  présent,  c'est  le  costume  à  400  $,  ce  qui  fait  que  la  chemise  
à  60  $  ressemble  à  une  bonne  affaire.
Par  rapport  à  un  ordinateur  à  2  000  $,  une  extension  de  garantie  à  300  $  semble  bon  
marché,  même  si  elle  augmente  le  prix  d'achat  total  de  15  %.
Comparativement  à  un  véhicule  de  30  000  $,  dépenser  1  000  $  pour  des  sièges  en  cuir  
semble  être  une  aubaine.  Comparé  à  l'achat  d'une  maison  de  400  000  $,  dépenser  20  000  $  
pour  rénover  la  cuisine  ne  semble  pas  être  un  gros  problème.
Le  cadrage  est  un  moyen  de  contrôler  la  perception  du  contraste.  Par  exemple,  j'utilise  
souvent  l'expression  «  149  000  $  de  moins  qu'un  programme  commercial  de  premier  plan  »  lors  
de  la  commercialisation  de  mon  cours  intensif  en  ligne  sur  les  affaires.  Comparé  à  l'achat  d'un  
livre,  mon  cours  paraît  cher ;  comparé  au  coût  d'un  programme  de  MBA,  c'est  une  aubaine.

Profitez  de  Contraste  lors  de  la  présentation  de  votre  offre,  et  vous  augmenterez  les  
chances  que  vos  clients  potentiels  voient  votre  offre  favorablement.

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Rareté

La  façon  d'aimer  quelque  chose  est  de  réaliser  qu'il  pourrait  être  perdu.
—GK  CHESTERTON,  ÉCRIVAIN  ANGLAIS  ET  APOLOGUE  CHRÉTIEN

En  raison  de  la  conservation  de  l'énergie,  les  gens  ont  une  tendance  naturelle  à  décider  de  
« faire  les  choses  plus  tard »,  à  moins  qu'il  y  ait  une  raison  impérieuse  d'agir  immédiatement.  
En  tant  qu'homme  d'affaires,  « plus  tard »  est  un  gros  problème,  car  « plus  tard »  se  transforme  
en  « jamais »  si  le  client  vous  oublie.  Comment  pouvez­vous  inciter  vos  clients  à  agir  
immédiatement ?
La  rareté  encourage  les  gens  à  prendre  des  décisions  rapidement.  La  rareté  est  l'une  des  
choses  qui  surmonte  naturellement  notre  tendance  à  conserver  ­  si  vous  voulez  quelque  chose  qui  
est  rare,  vous  ne  pouvez  pas  vous  permettre  d'attendre  sans  risquer  de  perdre  ce  que  vous  voulez.  
L'aversion  aux  pertes  garantit  que  cette  possibilité  semble  suffisamment  grave  pour  nous  inciter  à  
agir  maintenant.
Par  conséquent,  ajouter  un  élément  de  rareté  à  votre  offre  est  un  excellent  moyen  d'inciter  
les  gens  à  passer  à  l'action.  La  rareté  fait  comprendre  aux  gens  qu'ils  perdront  quelque  chose  
de  précieux  s'ils  attendent,  ce  qui  les  rend  plus  susceptibles  de  choisir  d'agir  immédiatement  s'ils  
désirent  ce  qui  est  offert.
Plus  la  valeur  est  rare,  plus  le  désir  est  intense.  En  1996,  Tickle
Me  Elmo  était  le  jouet  chaud  de  la  saison  de  Noël.  Elmo  était  déjà  un  personnage  populaire,  
mais  des  quantités  limitées  du  jouet  ont  poussé  les  parents  dans  une  frénésie  d'achat.  
Normalement,  les  gens  rationnels  ont  commencé  à  dépenser  des  centaines  de  dollars  sur  
eBay  pour  les  détaillants  de  jouets  et  de  mobbing  lorsque  de  nouveaux  stocks  sont  devenus  
disponibles.
Voici  quelques  façons  d'ajouter  un  élément  de  rareté  à  votre  offre :
1.  Quantités  limitées :  informez  les  prospects  que  vous  proposez  une  quantité  limitée
nombre  d'unités  à  vendre.
2.  Augmentations  de  prix :  informez  les  prospects  que  le  prix  augmentera
futur  proche.
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3.  Diminutions  de  prix :  informez  les  prospects  qu'une  remise  en  cours  prendra  fin
dans  le  futur  proche.
4.  Délais—Informez  les  prospects  que  l'offre  n'est  valable  que  pour  une  période  
limitée.
Une  rareté  qui  semble  manifestement  artificielle  peut  se  retourner  contre  vous.  
Par  exemple,  imposer  une  limite  artificielle  aux  ventes  de  livres  électroniques,  de  
logiciels  téléchargeables  ou  de  fichiers  musicaux  électroniques  n'a  aucun  sens .  moins  de  
toi.  Les  augmentations  de  prix  avec  des  délais,  en  revanche,  ont  tendance  à  bien  
fonctionner  ­  augmenter  le  prix  après  un  certain  nombre  de  commandes  ou  un  certain  laps  
de  temps  est  une  politique  raisonnable  et  est  moins  susceptible  d'être  perçue  par  le  client  
comme  déraisonnable  ou  manipulatrice.

Ajoutez  un  élément  de  rareté  à  votre  offre  et  vous  encouragerez  les  gens  à  acheter  
maintenant  plutôt  que  « plus  tard ».
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Nouveauté

Pourquoi  est­ce  que  lorsque  je  demande  une  paire  de  mains,  un  cerveau  vient  s'y  attacher ?
­HENRY  FORD

Au  plus  fort  de  la  Seconde  Guerre  mondiale,  Norman  Mackworth  a  éloigné  les  opérateurs  radar  
de  la  Royal  Air  Force  de  leur  travail  pour  une  mission  spéciale :  regarder  une  horloge  pendant  deux  
heures  d'affilée.
Mackworth  était  un  psychologue  spécialisé  dans  les  études  sur  la  vigilance...
la  capacité  de  maintenir  des  niveaux  élevés  d'  attention  sur  un  seul  objet  pendant  de  longues  
périodes.  Les  opérateurs  de  radar  étaient  des  sujets  de  test  naturels  ­  leur  travail  consistait  
principalement  à  regarder  des  blips  sur  un  écran  radar  dans  une  pièce  sombre  pendant  des  
heures.
La  plupart  du  temps,  très  peu  de  choses  sur  l'écran  radar  ont  changé.  Cependant,  
lorsque  quelque  chose  d'anormal  apparaissait  à  l'écran,  cela  pouvait  être  d'une  importance  cruciale :  
des  avions  ennemis  entrant  en  mission  de  bombardement.  Le  travail  de  l'opérateur  radar  consistait  
à  être  suffisamment  alerte  pour  remarquer  immédiatement  les  anomalies,  mais  la  tâche  était  
extrêmement  difficile  ­  l'ennui  conduisait  souvent  à  des  erreurs  qui  coûtaient  des  vies.

Pour  simuler  cet  environnement  difficile,  Mackworth  a  créé  la  «Mackworth  Clock»,  un  
appareil  conçu  pour  tester  la  capacité  d'attention  des  gens  au  fil  du  temps.  L'"horloge"  
comportait  une  trotteuse  qui  fonctionnait  comme  une  horloge  normale,  avec  une  torsion  ­  elle  
sautait  au  hasard  une  seconde,  cochant  deux  crans  au  lieu  d'un.  Le  travail  du  sujet  de  test  consistait  
à  appuyer  sur  un  bouton  chaque  fois  qu'il  remarquait  le  saut.

Voici  ce  que  Mackworth  a  trouvé :  après  dix  minutes  à  regarder  l'horloge,  la  qualité  de  l'attention  
du  sujet  a  chuté  de  façon  spectaculaire.  La  période  maximale  d'attention  soutenue  que  même  les  
opérateurs  les  plus  motivés  (qui  recevaient  des  primes  substantielles  pour  leurs  performances)  étaient  
capables  de  supporter  était  de  trente  minutes  ­  plus  longtemps,  et  ils  s'effondreraient  inévitablement.
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La  nouveauté  ­  la  présence  de  nouvelles  données  sensorielles  ­  est  essentielle  si  
vous  souhaitez  attirer  et  maintenir  l'attention  sur  une  longue  période.  L'une  des  raisons  pour  
lesquelles  les  gens  peuvent  se  concentrer  sur  les  jeux  ou  surfer  sur  Internet  pendant  des  
heures  à  la  fois  est  la  nouveauté  ­  chaque  nouvelle  vidéo  virale,  article  de  blog,  mise  à  jour  
Facebook,  article  Twitter  et  reportage  réengage  notre  capacité  à  prêter  attention.
Dans  Brain  Rules,  John  Medina  explique  comment  il  est  capable  de  retenir  l'attention  de
ses  élèves  efficacement  dans  des  cours  qui  durent  plus  d'une  heure :  il  planifie  son  cours  
en  modules  qui  ne  durent  pas  plus  de  dix  minutes.  Chaque  module  commence  par  un  
crochet  ­  une  histoire  ou  une  anecdote  intéressante,  suivie  d'une  brève  explication  du  
concept  clé.  Suivre  ce  format  garantit  que  son  public  retient  plus  d'informations  et  ne  
s'éloigne  pas.  (C'est  la  principale  raison  pour  laquelle  ce  livre  est  organisé  en  courtes  sections  
qui  prennent  moins  de  dix  minutes  à  lire.)

Même  l'  objet  d'attention  le  plus  remarquable  devient  ennuyeux  avec  le  temps.
L'attention  humaine  a  besoin  de  nouveauté  pour  se  maintenir.  Continuez  à  proposer  
quelque  chose  de  nouveau  et  les  gens  seront  attentifs  à  ce  que  vous  avez  à  offrir.
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