=[Link] Page 27 Mercredi, 9.

janvier 2002 3:09 15

Chapitre 2

L’eCRM

Le concept

Du CRM…
Placer le client au cœur de l’entreprise pour lui proposer services et produits
les plus finement adaptés à ses besoins, tel est l’enjeu du marketing one to
one. Une nouvelle génération d’outils informatiques s’est développée pour
répondre à cet objectif.
Une profusion d’acronymes s’est bousculée sur ce créneau pour nommer le
concept jusqu’à ce qu’un consensus retienne la dénomination de CRM, pour
Customer Relationship Management. On emploie aussi couramment la version fran-
çaise : GRC, pour « Gestion de la relation client ».
La définition de la couverture fonctionnelle des outils CRM s’est également
normalisée. On distingue à présent les trois grands sous-ensembles suivants :
• Le SFA, pour Sales Forces Automation (« Automatisation des forces de ventes »),
qui offre aux équipes de vente des outils de suivi des clients et prospects.
• Le marketing, qui définit segmentations et typologies de clients, orchestre
et contrôle les campagnes.
• Le SAV (service après-vente) qui englobe le suivi et le support du client
après l’achat.
Le CRM désigne à la fois la démarche de réorganisation de l’entreprise autour
du client et l’ensemble des solutions informatiques qui facilitent la mise en
œuvre de cette démarche. L’association d’une théorie organisationnelle et
d’un outil n’est pas nouvelle : en est témoin, le SCM (Supply Chain Management).
Le CRM est au client ce que le SCM est aux partenaires et fournisseurs. Et, dans
les deux cas, l’approche organisationnelle est indissociable du système d’infor-
mation sur lequel elle repose.
Remarque
En jouant sur le parallèle, l’éditeur Pivotal a introduit la notion de Demand Chain Mana-
gement qui recouvre le concept de CRM.

27
=[Link] Page 28 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Le projet eCRM

…au eCRM
À l’ombre du CRM, l’explosion d’Internet a ouvert la voie à la gestion en ligne
de la relation client, donnant naissance au concept d’eCRM, pour electronic
Customer Relationship Management.
Mais la jeunesse du concept fait que le grand ménage sémantique n’a pas encore
eu lieu. Les termes d’IRM (Internet Relationship Management) se rencontrent
parfois. Contrairement à ce que nous avions prévu lors de la sortie du livre
blanc de l’IRM d’OCTO Technology, cet acronyme n’a pas été adopté, ni relayé
comme nous l’aurions pensé. Aussi avons-nous fait le choix de l’abandonner,
au profit d’eCRM.
Aux États-Unis, la presse et les analystes parlent de personalization, métonymie
qui désigne l’ensemble de la plateforme par sa fonction emblématique.
Au-delà de ces différences d’appellations, le flou persiste sur le concept d’eCRM,
dont les enjeux et les frontières restent à préciser alors que la réflexion globale
sur la notion de CRM est déjà aboutie et stabilisée.
Et s’il n’y avait que ça ! Même le parallèle entre eCRM et CRM est trompeur. Le
CRM est intrinsèquement multicanal, puisqu’il gère le client quel que soit son
mode d’interaction avec l’entreprise, y compris Internet. L’eCRM ne serait donc
qu’un sous-ensemble du CRM. Pourquoi donc introduire la notion d’eCRM
quand, sur le papier, le CRM se suffit à lui-même ? Parce que le canal Internet
a acquis une certaine autonomie, avec des spécificités qui justifient ce traite-
ment de faveur.
Tout d’abord, le canal Internet est en prise directe avec le client final, alors que
dans un bureau de vente ou dans un centre d’appels un employé de l’entreprise
fait le lien entre le client et le système d’information. Pour reprendre des angli-
cismes très explicites, on parle de employee facing applications (applications en
prise avec l’employé) par opposition aux customer facing applications (applications
en prise avec le client).
Ainsi, l’interface, l’ergonomie et la navigation de l’application proposée sur
Internet doivent être irréprochables et d’une très grande simplicité d’utilisa-
tion. Car il ne faut pas compter sur la médiation humaine pour apporter les
ajustements qui pourraient être nécessaires, même si les mécanismes de co-
navigation ou de Click’n Talk sont appelés à se développer.
Remarque
Le Click’n Talk consiste à proposer à tout moment sur le site une assistance télé-
phonique : l’utilisateur clique et un téléopérateur l’appelle.

L’autre spécificité de l’eCRM est que le haut niveau d’automatisation exigé par
le canal Internet a créé des besoins nouveaux et a largement renouvelé
l’approche de certaines fonctionnalités. Frémissante avant l’avènement de
l’eCRM, la notion de personnalisation de l’interface en fonction des attentes
individuelles a donné lieu à une réflexion d’ergonomie générique, aussi bien
pour les applications à destination des clients que pour les applications
internes. De même, la gestion de contenu est profondément repensée sous
l’influence de l’eCRM, comme nous le verrons dans la suite de cet ouvrage.

28
=[Link] Page 29 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Chapitre 2 – L’eCRM

À la fois sous-ensemble et héritier du CRM, l’eCRM a pris une certaine indépen-

dance qui se manifeste par des outils et des éditeurs qui restent, pour l’heure,
relativement différents et cloisonnés. Cet essaimage a contribué à préciser,
affiner, enrichir les concepts généraux de la relation client.
La logique d’évolution des systèmes d’information plaide pour une réintégra-
tion de l’eCRM dans le CRM. L’enfant prodigue finira par rentrer au foyer. En
attendant, c’est un marché à part entière, avec une dynamique propre, et c’est
tout l’objet de cet ouvrage.

De la fonction à l’outil
Le simple fait de mettre en ligne un site Web, c’est déjà faire de la relation
client. La construction d’une boucle de rétroaction entre la navigation de
l’internaute et les réponses de l’application est le point de départ de l’eCRM.
Bien sûr, tout cela peut se faire sans outil spécifique. Mais une solution eCRM
assure des fonctions de haut niveau prêtes à l’emploi pour la mise en œuvre
rapide et simple d’une gestion évoluée de la relation client. Un progiciel
d’eCRM offre en outre un cadre structurant (avec ses avantages et ses défauts),
à même de guider dans une démarche difficile à spécifier.

À quel besoin répond l’eCRM ?

Nous avons vu au chapitre précédent l’intérêt que présente une démarche

d’entreprise centrée sur le client. Plus concrètement, les bénéfices tangibles
du eCRM sont autant de critères d’évaluation pour mesurer l’apport de cette
stratégie.
Les bénéfices sont perceptibles tant par le client internaute qui constate une
amélioration notable du niveau des services que par l’entreprise, dont les
processus internes sont optimisés. Ainsi le coût du traitement d’une opération
bancaire au travers d’une application de banque à distance est-il marginal par
rapport à celui qui est réalisé dans un guichet.

Répondre aux attentes d’un internaute exigeant

Les attentes de l’internaute vis-à-vis des sites qu’il fréquente ont considérable-
ment évolué. La progression générale du niveau de service et d’ergonomie l’a
rendu exigeant : il ne pardonne plus les erreurs de jeunesse dont il s’accommo-
dait naguère, faute de mieux. L’année 2000 a vu une croissance et une diversi-
fication spectaculaires de l’offre de services en ligne ; l’internaute n’a donc que
l’embarras du choix devant la vitalité de la concurrence.
Par ailleurs, le public qui fréquente les sites Web ne se recrute plus seule-
ment dans le cercle des passionnés de technologies, certes râleurs mais
conciliants et persévérants. Madame et Monsieur Tout-le-monde vont sur
Internet, mais à condition d’y trouver un intérêt immédiat par rapport à la vie
réelle (gain de temps, qualité de service supérieure ou inédite, prix plus bas,

29
=[Link] Page 30 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Le projet eCRM

etc.). Ces nouveaux utilisateurs se détournent très vite des sites qui ne
répondent pas à leurs exigences. Ainsi, le cabinet d’analystes Forrester estime
que 42 % des personnes qui quittent un site après une mauvaise expérience
n’y reviennent jamais.
Ce constat a façonné la notion d’« usabilité », autre façon d’évoquer l’ergo-
nomie des interfaces Web, sur laquelle analystes et Web Agencies se sont
penchés.

Terminologie
Usabilité est la francisation du terme anglais usability, que l’on pourrait traduire par
« facilité d’utilisation ».

L’ergonomie tend à se standardiser et il en est ressorti des principes clés dans

l’art et la manière de concevoir la présentation et la navigation des sites :
• Réaliser des pages simples et standards en évitant les couleurs non stan-
dards, les images qui clignotent, les pop-up windows, les animations super-
flues, surtout si elles nécessitent un plug-in.
• Prendre en considération les habitudes des utilisateurs :
– Ils utilisent souvent le bouton « retour ». Il ne faut donc pas court-circuiter
son bon fonctionnement.
– Ils impriment généralement les contenus qui leur paraissent importants,
apprécient par conséquent les formats printer friendly, et ne supportent pas
les textes tronqués sur la droite.
• ... entre autres principes, nous ne visons pas ici à une approche exhausitive
en la matière.
L’amélioration de l’usabilité constitue toutefois le service minimal que les
internautes sont en droit d’attendre, tandis que la personnalisation permet
une évolution radicale du niveau des services proposés.

Satisfaction et fidélisation du client

Arrêtons-nous un instant sur l’étymologie du mot client. Le Petit Robert en
donne, en quatrième position, cette définition : « Personne qui se sert toujours
au même endroit. Habitué, fidèle. » De même, le terme anglais customer vient
de custom, l’habitude.
Dans ces deux langues, le client est celui qui revient, qui est fidèle.
C’est toute l’essence de la gestion de la relation client que de créer une relation
durable avec l’utilisateur afin que celui-ci revienne et devienne un client au
sens étymologique du terme.
Une stratégie de relation client sur Internet vise ainsi en premier lieu la fidéli-
sation de l’internaute en lui proposant une valeur ajoutée et une expérience de
navigation qui s’enrichissent au fil de ses visites et de ses actions. Ainsi, ses
attentes sont devancées et il gagne du temps.
La condition sine qua non est de connaître l’internaute pour garder en mémoire
ses différentes interactions avec le site, voire avec l’ensemble de l’entreprise.

30
=[Link] Page 31 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Chapitre 2 – L’eCRM

Obtenir un produit ou un service « sur mesure »

Historiquement, l’un des premiers champs de la personnalisation a été préci-
sément la personnalisation du produit, chaque client pliant les caractéris-
tiques du produit à ses désirs. Les premiers à exploiter cette possibilité ont été
les constructeurs informatiques, notamment Dell qui propose à ses clients,
depuis plusieurs années déjà, d’assembler des composants de bases pour
construire leur PC en fonction de leurs besoins.
Dans certains cas, la réalisation d’un produit véritablement unique et indivi-
dualisé est possible. Par exemple, le site de confection Valmary permet de
choisir, pour la fabrication d’une chemise, le tissu ainsi que la forme du col
et des manches, conduisant à la réalisation d’un produit complètement
spécifique.
Nous n’aborderons pas ici le sujet, certes très intéressant, de l’intégration de
l’outil informatique à l’outil de production pour la fabrication de produits
personnalisés, sans intervention humaine.
Tous les produits ne se prêtent pas à cette fabrication personnalisée à la
demande ; par exemple, il n’est pas nécessairement pertinent pour un fabricant
de chaînes hi-fi d’offrir ce service. Si tel était le cas, certaines entreprises
hésiteraient. Le fleuriste Aquarelle, par exemple, a renoncé à cette idée, crai-
gnant que les clients manquent parfois de goût dans la composition de leur
bouquet, et soient finalement déçus. Cette anecdote souligne à quel point la
notion de conseil constitue un élément clé de la vente.
L’étape suivante consiste cependant à passer de la personnalisation du produit
à la personnalisation de l’offre pour rendre unique l’interaction de chaque utili-
sateur avec le site. Ainsi, lorsqu’un internaute se rend sur le site de Dell, il
souhaite que le constructeur se souvienne qu’il est un grand amateur de jeu
vidéo. L’ordinateur qui sera proposé par défaut intégrera donc une carte vidéo
de dernière génération avec une réduction sur le prix des enceintes haut de
gamme… et, bien sûr, paiement en trois fois sans frais, comme d’habitude…
C’est dans cette relation ultra-personnalisée que réside l’avenir d’Internet et le
potentiel de l’eCRM.

Trouver rapidement les services et produits recherchés

L’internaute se rend généralement sur un site avec un objectif précis, qu’il veut
atteindre le plus rapidement possible. Les outils de gestion de la relation client
permettent pour une large part de répondre à cette attente.
En effet, par la connaissance de ses centres d’intérêt, il est possible de guider
l’utilisateur plus efficacement vers ce qu’il est susceptible de consulter ou
d’acheter. Le rôle de conseil du site est d’autant plus déterminant que le
volume moyen d’informations disponible sur chaque site augmente considéra-
blement.

Capitaliser sur les visites précédentes

Permettre à l’utilisateur de capitaliser sur ses différentes visites augmente les
chances de le fidéliser et de le dissuader de tester la concurrence. Le site mettra
en avant des services ou des produits spécifiques sur la base des informations

31
=[Link] Page 32 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Le projet eCRM

que le client aura lui-même fournies, de manière explicite ou implicite, lors de

ses navigations précédentes.
L’exemple classique de cette démarche est celle du one click ordering introduite
par Amazon. L’utilisateur ne rentre qu’une fois les données qui le concernent,
lors de son premier achat : adresse de livraison et de facturation, mode d’expé-
dition souhaité, éventuellement informations bancaires. Toute nouvelle
commande s’appuie sur ces informations que l’utilisateur pourra toujours
adapter (pour envoyer un cadeau par exemple) ou re-valider, ce qui réduit
considérablement le temps nécessaire à la passation de commande. En ce
sens, se souvenir des coordonnées d’un client constitue la première marque de
personnalisation.
Mais on peut aller beaucoup plus loin !
Le voyagiste américain [Link] propose une « customisation » de ses
services par l’utilisateur. Ce dernier pourra ainsi indiquer sa ville de départ
habituelle, les cartes de fidélité des compagnies aériennes dont il est titu-
laire, ses loueurs de voitures préférés, etc. Et, pour alléger ces formulaires,
chaque information est optionnelle, la précision dans la sélection du service
dépendant ensuite largement de la qualité des renseignements fournis par
l’utilisateur.
Cette capitalisation sur les visites peut également se faire de façon implicite, à
partir de données personnelles disponibles ailleurs dans le système d’informa-
tion.
Une utilisation basique de ce principe consiste à rendre plus accessible et plus
visible sur la page d’accueil les sujets que l’internaute consulte régulièrement.

Disposer d’un service performant

D’après une étude de eMarketer publiée en 1999, la patience des internautes lors
du téléchargement d’une page s’émousse très rapidement, comme le montre
le tableau suivant :

Temps de chargement de la page Pourcentage d’internaute quittant la session

10 secondes 16 %
15 secondes 49 %
20 secondes 74 %
30 secondes 95 %
Ne se prononce pas 5%

D’autres cabinets annoncent des chiffres encore plus pessimistes : selon Zona
Research, après huit secondes, la moitié des internautes sont déjà partis surfer
sous d’autres cieux.
Note
Huit secondes correspondent au transfert d’une page HTML d’environ 30 ko sur une
ligne à 56 kb/s, représentative de l’équipement moyen.

32
=[Link] Page 33 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Chapitre 2 – L’eCRM

L’usabilité prône un l’allégement des pages afin d’accélérer leur chargement.

Mais ce n’est là qu’une partie de la solution. Plus le site devient complexe et
dynamique, plus le temps nécessaire à la génération de la page augmente.
En s’appuyant sur des infrastructures solides et des mécanismes optimisés, les
outils de personnalisation permettent d’obtenir des pages qui sont générées
dynamiquement sans dégrader le fonctionnement global du site.

Fluidifier et automatiser la gestion du client

Mieux répondre aux attentes du client, c’est aussi le premier avantage en
interne pour toute entreprise qui met en œuvre une stratégie eCRM sur son
site. En effet, un internaute satisfait est un internaute qui revient plus souvent
et qui utilise ou consomme régulièrement les produits ou services. C’est un
internaute fidèle, ce qui n’a pas de prix.

Améliorer la connaissance de ses clients/ prospects

Autre intérêt considérable, l’eCRM permet – et impose – de mieux connaître
l’internaute sur une base d’échanges gagnant-gagnant : « Dis-moi qui tu es et
ce que tu veux, je te proposerai le service ou le produit adapté à tes besoins. »
La nécessité d’un tel échange est une chance formidable pour la plupart des
entreprises, qu’elles se doivent de saisir. En effet, la connaissance du client ou
du prospect est souvent très délicate à obtenir par les voies traditionnelles. Les
raisons en sont multiples :
• L’entreprise passe par un réseau de distributeurs qui fait écran et empêche
une vision globale du client. C’est notamment le cas des constructeurs auto-
mobiles ou de téléphones mobiles.
• Les clients ou prospects ne peuvent pas être identifiés durant leurs inter-
actions avec l’entreprise. C’est le cas pour les clients d’un supermarché qui
paient en liquide.
• La vision de l’interaction n’est que parcellaire. Le client demande un conseil
au vendeur du magasin. La carte de fidélité permet d’identifier ce client et
de faire le lien avec son achat, mais on ne sait pas ce qui l’a conduit à faire
ce choix.
• Le produit s’y prête difficilement ou le réseau de distribution est hostile à
ce type d’initiative.
Pour connaître leurs clients, les entreprises ont habituellement recours à des
panels représentatifs dont la constitution est coûteuse et extrapolent les infor-
mations recueillies. Avec Internet, elles s’affranchissent des statistiques pour
cerner chaque client individuellement.
Toutes les entreprises ne sont pas concernées : si je continue à acheter du
dentifrice Colgate au supermarché ou à la supérette du coin en payant en
liquide, il n’y aura aucun moyen de faire le lien avec mes achats antérieurs. Par
conséquent, il y a peu de chances que je devienne un utilisateur fidèle du site
Web Colgate.

33
=[Link] Page 34 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Le projet eCRM

Même lorsque le produit se prête à l’ouverture d’un canal de distribution direct

sur le Web, d’autres obstacles peuvent se présenter. Un autre exemple célèbre
de l’histoire du Web est celui de Levi’s, qui s’est lancé dans la vente de ses
produits vestimentaires sur Internet. Ses partenaires de distribution ont vu
d’un très mauvais œil cette initiative qui revenait à les court-circuiter et ont
décidé de boycotter la marque. Face à cette hostilité, Levi’s a dû faire machine
arrière et revenir à un site vitrine. De tels conflits vont se multiplier dans les
années à venir. Le Web ouvrant l’accès au client final, chaque entreprise devra
bien peser la valeur ajoutée de son réseau de distribution et apprécier si celui-ci
dresse des obstacles à la connaissance du client.
Le Web ne signe pas l’arrêt de mort des techniques traditionnelles de collectes
d’informations que sont les panels de consommateurs, les études de marché
et autres sondages. Il apporte une source complémentaire d’informations,
particulièrement riche, généralement avec un coût d’exploitation réduit.
Par ailleurs, si le site me permet d’entrer en contact avec le service consomma-
teurs, je serai plus enclin à manifester mon mécontentement au sujet d’un
produit. Or, ce feedback est une mine d’or pour des produits de grande distribu-
tion. D’une part, en exprimant des griefs précis, le client indique des axes
d’améliorations du produit ou du service. D’autre part, seuls 5 % des clients
mécontents se manifestent. Les autres se contentent de changer de marque.
Et, précisément, il est plus aisé de retenir les premiers que les seconds.
En nous basant sur l’exemple du dentifrice Colgate, supposons maintenant
que chaque facture de supermarché porte un identifiant unique et que Colgate
me propose de participer à une opération « 2 € remboursés pour 3 tubes de
dentifrice achetés ». Cette fois, il est procédé à cette opération, non pas par
envois de courriers comme c’est habituellement le cas, mais à travers le Web
en entrant l’identifiant unique de mes factures. Colgate aura réussi à me
repérer en tant que client de ses produits en me procurant un avantage
consommateur. L’information sera fiable et directement exploitable, car entrée
par moi-même dans le système informatique. À l’évidence, l’exploitation du
canal Internet pour améliorer le service et enrichir la connaissance client reste
encore largement à inventer.

Se décharger d’une partie du travail sur le client

La démarche eCRM présente ce deuxième avantage pour l’entreprise qu’elle
décharge sur le client une partie du travail. La proposition peut sembler scan-
daleuse de prime abord, mais en fait les deux parties peuvent en tirer le plus
grand bien.
Les employés ont une plus-value limitée s’ils ne font qu’assurer l’interface
entre le client et le système informatique. Il arrive même que l’employé para-
site le processus avec des erreurs de compréhension et des fautes de frappe.
Cette approche n’est pas nouvelle. Dans un hypermarché, le client se sert lui-
même, remplit son caddie, amène les articles aux caisses et les range dans des
sacs. L’eCRM, en permettant ce self-service en ligne, transpose dans l’univers
Internet les pratiques en usage dans le monde réel.

34
=[Link] Page 35 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Chapitre 2 – L’eCRM

À titre d’exemple, les grandes banques françaises se demandent s’il faut auto-
riser un client à changer son adresse directement sur le Web. La question est
épineuse, car l’adresse a une valeur officielle : c’est là que seront envoyés les
relevés du compte ainsi que les éventuels courriers recommandés. Mais, à y
regarder de plus près, en moyenne 70 % des adresses des clients stockées dans
le système d’information sont erronées. Déléguer cette tâche aux titulaires de
comptes ne pourrait donc qu’améliorer la qualité de ces données.
En outre, l’internaute perçoit comme une amélioration du service la possibilité
d’exécuter lui-même des tâches habituellement réalisées par l’entreprise. C’est
avec satisfaction qu’il construira son propre bon de commande, qu’il éditera et
imprimera sa facture, délestant d’autant le personnel de l’entreprise. Avec, à la
clé, des gains de productivité non négligeables, qui n’ont pas échappé à
certaines entreprises, par exemple Cisco ou Dell.
La banque en ligne exploite la même approche : en permettant au client de
passer ses virements, d’éditer des RIB, de passer des ordres de bourse, les
banques suppriment autant d’interventions humaines internes à la valeur
ajoutée incertaine. Et les clients en redemandent ! Allez suggérer au million de
boursicoteurs français de renoncer à leur service sur le Web !
La personnalisation est la clé de cette démarche car elle facilite l’accès de
l’utilisateur aux fonctions dont il a vraiment besoin dans un contexte donné,
en lui permettant de contrôler ses données personnelles.

Automatiser la relation client

L’utilisation du canal Internet permet d’atteindre un niveau d’automation dans
les interactions rarement possible par les autres canaux.
Le meilleur exemple est sans doute celui de la campagne Web, par compa-
raison à un mailing postal. La définition d’une campagne Web ou e-mail
demande certes l’intervention humaine pour en fixer le cadre. Mais ensuite,
la présentation de la campagne à la bonne cible, la prise en compte des
retours, la consolidation des indicateurs de suivi, tout cela se fera d’une
manière automatique. On est loin du fastidieux dépouillement des réponses
à un mailing.
De même, le suivi d’une commande dans le temps profite largement de cette
automatisation. Il est de plus en plus courant que les sites de commerce élec-
tronique informent leurs clients des étapes de leur commande par e-mail ou via
le Web. Cela réduit considérablement les appels téléphoniques et par conséquent
le coût de la gestion de la relation client.
Libérés des interactions courantes, les équipes commerciales et les chargés de
clientèle se consacrent pleinement à des fonctions à plus haute valeur
ajoutée : stratégie pour certains, conseils ultra-pointus pour d’autres…
Tous les processus commerciaux ne peuvent être automatisés. Certains
demandent une expertise technique ou relationnelle qu’il n’est pas encore
possible de restituer par l’informatique. D’autres processus auront une
complexité très grande et une occurrence très faible, ce qui ne justifie pas leur
formalisation et leur automatisation. D’autres encore risqueraient d’y perdre
de leur pertinence. C’est notamment le cas pour certaines opérations de

35
=[Link] Page 36 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Le projet eCRM

pricing : lorsqu’elles sont systématiques, les utilisateurs finissent par les

repérer, ce qui peut avoir des conséquences désastreuses. On se souviendra de
Amazon qui, pour acquérir de nouveaux clients, leur proposait des prix plus
intéressants qu’à ses clients fidèles. La découverte de cette pratique de dynamic
pricing a provoqué une levée de boucliers des habitués dans les forums spécia-
lisés, rapidement relayée par la presse. Amazon a assuré se livrer à de simples
tests de positionnement prix qu’elle a stoppés immédiatement.

Être réactif
La réactivité est une conséquence directe de l’automatisation de la relation
que nous venons de décrire. En supprimant des interventions humaines et en
fluidifiant la gestion de l’internaute, on réduit également les temps de traite-
ment de l’information. Certes, le degré de réactivité dépendra aussi du délai
entre la réception d’une demande par le frontal Web et son traitement par les
systèmes de gestion en back-office. Quoi qu’il en soit, l’utilisateur peut
connaître l’état d’avancement de sa demande en se connectant au site.
Par ailleurs, la personnalisation rend le site plus dynamique. Comme nous le
verrons dans le chapitre 5 consacré à la gestion de contenu, un site personna-
lisé s’adapte, cas par cas, au profil de l’utilisateur connecté. Peu importent les
suppressions ou ajouts de contenu, puisqu’un système de requêtage dyna-
mique permet de proposer un contenu équivalent à l’utilisateur.
En général, les solutions eCRM offrent aussi des interfaces haut niveau dont
les gestionnaires ou une équipe éditoriale peuvent tirer profit pour avoir une
maîtrise en temps réel de certains éléments du site.
Ainsi, ajouter une référence au catalogue, ou du contenu éditorial ou encore
créer une campagne pour une cible particulière sont des fonctions accessibles
via des interfaces de gestion sans intervention technique sur le site.
Rien n’interdit désormais de procéder à des ventes flashes à la façon de ce qui
se fait dans un supermarché ou un grand magasin.

Définition
Les ventes flashes sont des animations commerciales ponctuelles. Pendant une courte
période (quelques minutes à quelques heures), un article est proposé avec une forte
réduction de prix.

Maîtriser les processus de relation client

En contraignant à leur formalisation, l’automatisation des processus rend ces
derniers facilement observables et maîtrisables.
Le reengineering des processus industriels et le développement des normes qualité
ont servi de terreau fertile aux développements des progiciels de gestion.
De même, la diffusion des concepts de gestion de la relation client stimule la
réflexion autour d’une normalisation des processus de gestion commerciale.
Les progiciels favorisent cette réflexion et en bénéficient directement.

36
=[Link] Page 37 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Chapitre 2 – L’eCRM

Ce mouvement est encouragé par l’ouverture des systèmes informatiques des

entreprises, qui ont plus que jamais besoin d’échanger de l’information et de
collaborer entre elles dans le cadre de processus de vente complexes.
Ce ne sont que les balbutiements de ce travail de standardisation. Les gains de
productivité que les entreprises peuvent attendre de la collaboration eBusiness
sont à ce prix.

Quelques définitions

Avant d’aborder par le menu les modules fonctionnels d’une plateforme eCRM,
il importe de bien définir les concepts et les termes utilisés.
En effet, le terme de personnalisation souffre de son succès et s’est appauvri à
l’usage. Il recouvre désormais des concepts disparates qui correspondent à des
déclinaisons techniques parfois très éloignées les unes des autres. À tel point
qu’il n’est pas rare que deux outils qui mettent en avant leur capacité à faire de
la personnalisation sur Internet n’aient en pratique que très peu de points
communs.
Nous proposons donc d’affiner cette notion de personnalisation. Deux axes
d’analyse sont pertinents :
• Le premier caractérise l’origine de l’information. L’information est-elle
fournie par l’utilisateur sur le site ou restituée par le site ?
• Le second axe décrit la nature du mécanisme. S’agit-il d’un processus expli-
cite, c’est-à-dire à l’initiative de l’utilisateur, ou d’un processus implicite,
que l’utilisateur n’a pas expressément sollicité ?
Ces deux axes mettent en jeu quatre mécanismes différents :
• La collecte explicite d’informations ou « Déclaration ». Par exemple, remplir
un formulaire d’inscription.
• La collecte implicite d’informations, que nous appellerons « Tracking » ou
« Profiling », le profiling intégrant le traitement de l’information brute en
vue de constituer un profil de l’utilisateur. Par exemple, faire le bilan sur les
produits visualisés par un internaute.
• La restitution explicite d’informations ou « customisation ». Par exemple,
personnaliser une page d’accueil.
• La restitution implicite d’informations pour laquelle nous utiliserons le
terme de « Recommandation ». Par exemple, proposer des articles ou
produits susceptibles d’intéresser le client.
La figure 2-1 synthétise le positionnement de ces différents concepts.
La personnalisation est le terme générique qui désigne ces différentes fonc-
tions, ainsi que les mécanismes qui les font intervenir. On parlera ainsi de
« personnalisation de type portail » pour décrire un mélange de déclaration et
de customisation qui permet à l’internaute de construire son interface sur le
site, à la mode myYahoo!.

37
=[Link] Page 38 Mercredi, 9. janvier 2002 3:09 15

Le projet eCRM

Figure 2-1. Les mécanismes

de personnalisation

g
lin
ofi
Pr

La plateforme eCRM

Quelles sont les différentes briques fonctionnelles qui sont constitutives d’une
plateforme eCRM complète ? Comment s’articulent-elles dans une architec-
ture globale ? Telles sont les questions abordées ici. Ces différents éléments
sont repris par le détail dans les chapitres qui suivent.

Cartographie
Cette cartographie (figure 2-2) présente la couverture fonctionnelle idéale. À ce
titre, il s’agit d’une architecture fonctionnelle globale que l’on retrouvera rare-
ment de façon aussi complète dans un seul outil.
Nous avons ici délibérément tracé des lignes de séparation nettes entre les
fonctionnalités. Or, certaines plateformes eCRM du marché tirent parti des
synergies obtenues en mariant intelligemment certaines fonctions, par exemple
qui couplent le profiling et la gestion de contenu.

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Chapitre 2 – L’eCRM

Figure 2-2.
L’architecture fonctionnelle
de la plateforme eCRM

La face avant de la pyramide présente les modules fonctionnels relatifs à la

personnalisation. Ces modules s’appuient sur un socle technique qui en assure
la cohérence, ainsi que sur des briques qui permettent de construire et d’admi-
nistrer techniquement l’ensemble.
Les modules fonctionnels figurés verticalement sont scindés en deux : une
partie frontale pour les besoins de la présentation, qui constitue en quelque
sorte la vitrine du site, et une partie « back-office » pour la gestion de ces diffé-
rents modules, qui forme l’arrière-boutique. Le socle de la pyramide n’est autre
que le système d’information avec lequel elle communique via la couche d’inté-
gration. Le client se trouve bien sûr au sommet de cette pyramide.
Cette représentation accompagnera la description des différents modules
techniques tout au long des chapitres suivants.

Les modules fonctionnels

Connaître et cibler le client : collecte d’informations et marketing
Collecter et traiter l’information sur l’utilisateur est au cœur de la démarche
eCRM. C’est en forgeant cette connaissance de l’internaute que l’on répondra
au mieux à ses attentes.
La collecte d’informations, en particulier la collecte implicite, s’appuie sur
différentes technologies plus ou moins intrusives, selon que l’on se contente
de récupérer les logs du serveur Web (en eux-mêmes une source d’informations
considérable) ou que l’on intervienne à un niveau applicatif pour tracer les
actions des internautes.

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Le projet eCRM

Les fonctions de marketing interviennent généralement en marge de la produc-

tion et constituent la phase d’analyse et de traitement des informations collec-
tées. On distingue :
• Le marketing stratégique qui porte sur la définition de typologies et de
segmentations des utilisateurs ou des services proposés à partir des infor-
mations collectées.
• Le marketing opérationnel qui détermine les actions concrètes à mener
pour développer le revenu du site ou la fidélité de l’utilisateur.

Adapter l’interface : customisation et recommandation

La customisation et la recommandation forment la partie visible de la person-
nalisation pour l’utilisateur. C’est l’adaptation de l’interface aux attentes expri-
mées ou pas de l’internaute qui en concrétise le mécanisme.

Proposer des services à valeur ajoutée : la gestion de contenu

La gestion de contenu, tout comme les fonctions de commerce électronique,
se présente comme un service de support à la personnalisation. En effet, custo-
misation et recommandation se matérialisent par la présentation de contenus
décrivant des produits ou services qui répondent le mieux possible aux attentes
de l’utilisateur. Cet objectif suppose un travail sur le contenu.
Remarque
La notion de contenu, elle aussi, a été malmenée par l’exploitation marketing. Nous
reviendrons sur sa signification dans le chapitre 4, consacré à la gestion de contenu.

La gestion de contenu se découpe en deux fonctions :

• La production de contenu, qui regroupe tous les processus de création, de
référencement et de génération du contenu. Il s’agit d’une fonction de middle-
office.
• La présentation de contenu, en prise directe avec le frontal Web, qui assure
les fonctions de requêtage et de présentation de contenu de façon dyna-
mique et performante.

Vendre : le eCommerce
Le eCommerce regroupe les fonctions relatives à la vente de produits (et, par
extension, de services). On distingue le frontal avec ses fonctions haut niveau
de support de la vente (Caddie, enchères, etc.) et la gestion de l’arrière-boutique
avec notamment la part centrale dévolue au catalogue.
Là encore, customisation et recommandation s’appuient sur les items du cata-
logue afin de proposer des produits adaptés à l’utilisateur dans son contexte
de navigation et en fonction de son historique.

Les modules techniques

Une solution eCRM se choisit d’abord pour sa richesse et son adéquation fonc-
tionnelle. Elle doit néanmoins reposer sur une infrastructure technique solide
et doit pouvoir s’intégrer à l’existant. Une architecture eCRM complète devra
donc également être évaluée sous l’angle de ses caractéristiques techniques.

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Chapitre 2 – L’eCRM

Les serveurs d’applications

La technologie des serveurs d’applications est désormais le standard pour les
architectures multitiers 1 qui doivent servir un grand nombre d’utilisateurs.  Les ouvrages
L’architecture d’une solution eCRM ne fait pas exception à cette règle. La Serveurs d’appli-
qualité de la couche d’exécution des composants logiciels est déterminante. cations et L’EAI,
de l’intégration
Les grands standards qui se partagent le marché sont : l’infrastructure J2EE à à l’eBusiness aux
base de technologies Java, le modèle d’architecture DNA de Microsoft qui éditions Eyrolles
évoluera vers .NET, et enfin le quatuor Linux-Apache-MySQL-PHP (LAMP ) issu permettent
d’approfondir
du monde Open Source. ces points.
La couche d’intégration
Le site Web complètement isolé du reste de l’entreprise a vécu. Désormais,
toute solution Internet doit être parfaitement intégrée à l’existant.
La gestion de processus commerciaux multicanal, la vision en temps réel des
systèmes de production, l’intégration des partenaires au site, imposent de
concevoir le frontal Web comme une partie d’un tout avec lequel il faut
communiquer en permanence. Cette communication passe généralement par
une solution EAI (Enterprise Application Integration) qui facilite la prise en charge
des échanges et garantit leur flexibilité.

L’élargissement du champ
La couverture fonctionnelle des solutions eCRM continue de s’étendre. Les
éditeurs cherchent à devenir incontournables en proposant des solutions qui
couvrent l’intégralité du besoin. En parallèle, certains, venus de marchés
connexes, se positionnent sur le créneau de l’eCRM, contribuant à rendre
moins nettes les frontières de ce domaine.
Les éditeurs traditionnels du CRM sont logiquement parmi les premiers à affi-
cher leurs ambitions. Mais c’est aussi le cas des éditeurs de produits de Business
Intelligence. On retrouve ces influences dans les solutions. Le marketing ou la
campagne e-mail apparus récemment dans les produits eCRM sont de plus en
plus courants. De même, certains éditeurs (comme Blue Martini) proposent
une extension à leur plateforme Web qui gère le centre d’appels.
Ainsi, la cartographie que nous proposons ici est appelée à évoluer, au fur et à
mesure que toutes les fonctions de gestion du client, quel qu’en soit le canal,
s’intégreront dans un socle commun, véritable couche d’infrastructure fonc-
tionnelle par laquelle passeront toutes les interactions, directes ou indirectes,
avec le client.
Le Forrester a déjà donné un nom à cette couche : le middleware CRM.

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Le projet eCRM

Quel créneau pour le eCRM ?

On pourrait croire que les solutions eCRM concernent surtout les sites grand
public, sur la base d’un modèle B2C (Business to Consumer).
Mais, à y regarder de plus près, le B2B (Business to Business) et le B2E (Business to
Employees) sont eux aussi largement intéressés par cette démarche.
Dans le cadre de l’activité inter-entreprise, la personnalisation sera même
d’autant plus cruciale que les utilisateurs d’un site y accèdent dans un contexte
professionnel avec un temps limité. En outre, la fidélité des clients profession-
nels est plutôt motivée par la qualité de service que par le prix le plus bas. Si
un fournisseur est capable de guider et de conseiller l’utilisateur professionnel
dans sa recherche, dans ses attentes, dans sa demande, via son site, chacun y
trouvera son compte. L’un aura fidélisé son client ; l’autre y aura gagné du
temps dans son travail.
De même, dans un contexte de portail interne, le fait d’adapter l’interface et les
services aux besoins individuels peut se révéler tout aussi intéressant. En se
connectant, l’employé trouvera sur sa page d’accueil les informations nouvelles
concernant son service et les projets sur lesquels il travaille, une revue de
presse adaptée à sa fonction, le solde de ses congés, l’état de sa dernière
demande de remboursement de notes de frais, une alerte lui signalant que sa
demande d’investissement a été prise en compte par le contrôle de gestion,
etc.
La personnalisation de la relation avec cet employé pourra aller jusqu’à
déduire de sa navigation les formations correspondant à ses besoins et son
profil.
Ce scénario reste futuriste, mais pour combien de temps encore ?

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