DDMRP
Demand Driven Materiel Requirement planning
Construire une Supply Chain pilotée
par la demande
ING-LI 3
2019/2020
Sommaire
MRP: Rappel
Anciennes règles, anciens outils, nouvelles pressions
La première loi de la Supply Chain
La distribution Bimodal MRP
Enjeux de la Supply Chain
• Stocks : valeur ou gaspillage?
• Délais et Lead time
• Effet de fouet et variabilités
Un MRP axé sur la demande
Les 5 compoants du DDMRP
• Positionnement
• Profils et niveaux des tempons (Buffers)
• Ajustement dynamique
• Planification axée sur la demande
• Exécusion du DDMRP
MRP: Rappel
MRP: Rappel
• La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en
composants.
• Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en deux
principales catégories :
Besoins Besoins
Indépendants Dépendants
Prévisions de
Besoins internes
ventes estimées
en matière et
par le service
composants
commercial
Externes émis par
Calculés sur la
les commandes
base de la
fermes de la
nomenclature
clientèle
MRP: IN/OUT
PDP
(Besoins
PF)
Besoin Gammes
Nomenclature net opératoires
Simuler
charges de Lancement
Stocks SF Encours travail/ d’OF ou de
capacité commande
MRP: Apparition & Evolution
1965-Exsitait déjà l’acronyme moderne MRP
1972-Incorporation du rapprochement des capacités dans MRP
• MRP en boucle fermée
1980-Intégration de la comptabilité analytique dans le MRP
• Transformation en MRP II ( Materiel Resources Planning)
1990-Disponibilité de l’architecture Serveur-Client
• MRPII évolue vers le progiciel ERP
Anciennes règles, anciens outils,
nouvelles pressions
MRP: Apparition & Evolution
► Dans la plupart des systèmes ERP modernes se trouve le MRP
► 79% des acheteurs ERP implémentent le MRP
► Conçu dans les années 1950, codifié dans les années 1960 et
commercialisé dans les années 1970
Tout au long de cette progression, la
définition de la partie MRP du système
d'information est restée inchangée.
Anciennes règles, anciens outils,
nouvelles pressions
MRP: ROI
MRP MRP II ERP APS
Quelque chose doit changer!?
Anciennes règles, anciens outils,
nouvelles pressions
Système de Planification Moderne brisé?!
Entreprises utilisant des feuilles de calcul
pour gérer la demande
Industry
Best-in-Class 63
Industry 71
Average
Industry 84
Retardataires
0 20 40 60 80 100
• Manque de confiance aux Outputs du MRP: 70% des entreprises
utilisent des feuilles de calcul pour compléter le MRP
• Ces feuilles de calcul ont des capacités limitées dont 90%
contiennent des erreurs
Nouvelles normes :
Complexité & Volatilité
Supply chain 1965 Aujourd’hui
caractéristiques
Complexité de la supply chain Basse Haute
Cycle de vie du PF Long Court
Tolérance des délais client Long Court
Complexité du produit Basse Haute
Variété des produits Basse Haute
Pièces à long Lead Times Peu Nombreux
Pression des stocks faibles Basse Haute
Erreurs de Prévisions Basse Haute
Nouvelles Normes: Exemples
Circumstance 1965 2013
Supply ChainComplexity Low. Supply chains looked like chains – they were High. Supply chains look more like “supply
more linear. Vertically integrated and domestic webs” and are fragmented andextended
supply chains dominated the landscape across the globe.
Product Life Cycles Long. Often measured in years and or decades Short. Often measured in months (particularly in
(e.g. rotary phones) technology)
Customer Tolerance Times Long. Often measured in weeks and months Short. Often measured in days with many
situations dictating less than 24 hourturns
Product Complexity Low. High. Most products now have relatively complex
mechanical and electrical systems and
micro‐systems. Can you even work on a modern
caranymore?
Product Customization Low. Few options or custom feature available. High. Lots of configuration and customization to
a particular customer or customer type.
Product Variety Low. Example – toothpaste. In 1965 Colgate and High – in 2012 Colgate made 17 types of
Crest each made one type oftoothpaste. toothpaste and Crest made 42!
Long Lead TimeParts Few. Here the word “long” is in relation to the time Many. Today’s extended and fragmented supply
the market is willing to wait. By default if customer chains have resulted in not only more purchased
tolerance times were longer it stands to reason that items but more purchased items coming from
there were less long lead time parts. More so, more remote locations.
however, is that fact that supply chains looked
different. Most parts were domestically sourced and
thus often much “closer” in time.
Forecast Accuracy High. With less variety, longer life cycles and high Low. The combined complexity of the above
customer tolerance times forecast accuracy was items is making the idea of improving forecast
almost a non‐issue. “If you build it, they will buyit.” accuracy a losing battle.
Pressure for LeanerInventories Low. With less variety and longer cycles the penalties High. At the same time operations is asked to
of building inventory positions was minimized. support a much more complex demand and supply
scenario (as defined above) they are required to
do so with less working capital!
Transactional Friction High. Finding suppliers and customers took exhaustive Low. Information is readily available at the click of
and expensive efforts. Choices were limited. People’s the mouse. Choices are almost overwhelming.
first experience with a manufacturer was often People’s first experience with a manufacturer is
through a sales person sitting in front of them. often through a screen sitting in front of them.
Nouvelles pressions
• World wide supply chain: Approvisionnement et la demande à l'échelle mondiale
• La complexité et la volatilité de la SC augmentent
• Produits sont de courtes durées de vie
• Délais des clients de plus en plus courts
• Produits de plus en plus variables et personnalisés
• L'erreur de prévision est à la hausse
• Pressions pour des niveaux stocks faibles
• Lead times courts
Preuve d'un problème
Les règles et les outils de la planification intégrant le MRP
soulèvent trois enjeux majeurs:
‘’Les stocks sont toujours bas, les erreurs de prévision sont à la
hausse et l'héritage des stratégies de production sur stock
paralyse la capacité des producteurs à répondre à la volatilité
croissante de la demande et de l'offre ‘’
AMR report ,(2017)
On a besoin d’une solution qui nous aide à piloter notre
Supply Chain autrement
La première loi de la Supply Chain
Tous les bénéfices seront directement liés à
la vitesse du FLUX de la matière et
d’information
Information
Materials & Information
Matière et Informations doivent être RELEVANTS et CONNECTÉS au marché !!!
MRP n'a jamais été conçu pour être découplé. Il
rend toute chose dépendante en forçant des
horizons de planification plus longs
Quels sont les enjeux que nous
sommes en train de traiter?
Maitriser toute sorte de
Délai client final
variabilité
Maitriser et réduire le
lead time
Nécessité de s’appuyer
sur du stock Délai Global de la Supply Chain
2
Enjeu1: Gestion des stocks
Valeur ou gaspillage?
Valeur
Niveau de stock
Trop peu= Trop= Cash,
Ruptures, capacité et
retards, Gaspillage surface
urgences, ventes immobilisés dans
perdues le stock
La distribution ‘’Bimodale" du MRP
Too Little Warning Optimal Range Warning Too Much
Donc chaque lancement du MRP génère des oscillations entre
lesquelles le niveau de stock passe rapidement d'une
distribution à l'autre
90% des entreprise réclament ce problème!!!
Pratiquement toutes Supply Chain souffrent du « Bimodalité » des stocks
Oscillation
Too Little Warning Optimal Range Warning Too Much
Trois effets simultanés :
1. Stocks constamment élevés
2. Pénuries chroniques et fréquentes
3. Dépenses élevées liées à l'accélération et aux déchets
Passer à une seule modalité
Too Little Warning Optimal Range Warning TooMuch
Too Much
Principaux concepts : Buffer
Le cœur de la génération d'ordre du buffer déterminant la
Vert fréquence de génération d'ordre et la taille minimale de
chaque ordre.
Le cœur de la couverture de la demande dans
Jaune le buffer
Rouge La base de la sécurité intégrée dans le buffer
Vert: Plus l'épaisseur est faible, plus la génération de commandes est fréquente.
Jaune: Couverture de la demande (ADU*DLT)
Rouge: Stock de sécurité, plus la variabilité est élevée, plus la zone rouge est épaisse
MRP n'a pas été conçu pour gérer la position de stock.
Il a été conçu pour être un outil parfait de calcul pour le
Make to stock
Principaux concepts : gérée les stocks critiques
sans oscillations
1 1
FDP FDP
5 2 5 2
208 210 208 210
4 12 4 12
4 4
315 311P 310 315 311P 310
10 45 45 10 45 45
401P 410P 412P 401P 410P 412P
LT: 52 jours DLT: 7 jours
Quels sont les enjeux que nous
sommes en train de traiter?
Maitriser toute sorte de
Délai client final
variabilité
Maitriser et réduire le
lead time
Nécessité de s’appuyer
sur du stock Délai Global de la Supply Chain
2
La première loi de la Supply Chain
Principaux concepts : Découplage
Information
Materials & Information
Matière et Informations doivent être RELEVANTS et CONNECTÉS au marché !!!
MRP n'a jamais été conçu pour être découplé. Il
rend toute chose dépendante en forçant des
horizons de planification plus longs
Enjeu2: Lead Time
MRP: Tout est couplé
Délai de livraison du système couplé = 8 semaines
Enjeu2: Lead Time
DDMRP: Stratégie de découplage
Délai de livraison Délai de livraison Délai de livraison
4 semaines 3 semaines 1 semaines
Quels sont les enjeux que nous
sommes en train de traiter?
Maitriser toute sorte de
Délai client final
variabilité
Maitriser et réduire le
lead time
Nécessité de s’appuyer
sur du stock Délai Global de la Supply Chain
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
Oscillation
# of parts or SKU
Too Little Warning Optimal Range Warning Too Much
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
Sources de variabilité
Variabilité du Management
Variabilité des appro
Variabilité de la demande
Variabilité opérationnelle
Output
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
Monde VUCA
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
Bi-dimentionnel
Distorsion du signal de la demande
Variabilité de la continuité de l'offre
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
MRP nervosité
"Caractéristique d'un système MRP lorsque des modifications mineures
d'enregistrements de niveau supérieur (par exemple, niveau 0 ou 1) ou du
programme directeur de production entraînent des modifications significatives
du calendrier ou des quantités dans les programmes ou les ordres de niveau
inférieur (par exemple, 5 ou 6).
FPA FPB
ICA SAA SAA SAL
SAB PPA ICB ◄Change PPA ICB PPA PPZ
PPB PPC SAG SAG
PPD PPE PPD PPE
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
Lean
Primary Objective:
Reduce Waste
FLOW
Six-Sigma Theory of Constraints
Primary Objective: Primary Objective:
Reduce Improve
Variability Throughput
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
Stratégie de découplage
Distorsion du signal de la demande
Variabilité de la continuité de l'offre
Trouver un équilibre
Protéger &
promouvoir les
flux tout en
maximisant le ROI
Eviter pénuries
et/ou surstocks
chroniques
Réduire dépenses
et déchets
Notre système MRP doit répondre au paradigme de la demande
Devenir Demand Driven
Demand Driven MRP
Une méthode pour modéliser, planifier et gérer la supply chain afin de protéger
et de promouvoir le flux avec de la matière et une information pertinente.
Le DDMRP utilise des points de découplage stratégiques pour piloter les ordres
d'approvisionnement et du lancement tout au long la chaine
MRP DRP Lean TOC Six sigma Innovation
C’est quoi Driven MRP?
Une solution multi-échelons de
planification et d'exécution des stocks
et des matériaux.
Demand Driven MRP
(DDMRP)
Material Requirements Distribution
Planning Requirements Planning Theory of
Lean Six Sigma Innovation
(MRP) (DRP) Constraints
38
Les 5 composants de la DDMRP
Position Protéger Tirer
1 2 3 4 5
Profils et Exécution
Stratégie de Ajustement Demand Driven
niveaux des visible et
découplage dynamique Planning
Buffers collaborative
Modelage/Re-modelage de l’Environement Planifier Exécuter
[Link]
=3IaUcNm4LbI
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
découplage
Strategic Visible and
Buffer Profiles Dynamic Demand Driven
Inventory Collaborative
and Levels Adjustments Planning
Positioning Execution
Combien? Quand?
(Quantité) (Timing)
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
découplage
Demand Driven Material Requirements Planning
Strategic Visible and
Buffer Profiles Dynamic Demand Driven
Inventory Collaborative
and Levels Adjustments Planning
Positioning Execution
Où?
(Position)
Dampened Variability
Raw Intermediate Finished
Supplier Stock Stock
DC
Stock
Compressed Lead Times
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Application des critères de
découplage positionnement
BOM
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Application des critères de
découplage positionnement
1. Manufacturing lead time (MLT): Le temps total requis pour fabriquer un produit, à l'exclusion du
délai d'approvisionnement de niveau inférieur.
Pour make-to-order: il s'agit du délai qui s'écoule entre le lancement d'une commande, la
production et l'expédition au client final.
Pour make-to-stock: il s'agit du délai qui s'écoule entre le lancement d'une commande, la
production et l'entrée en stock. Incluant le temps de préparation, temps d'attente, temps de
transfert, temps de contrôle
2. Cumulative lead time (CLT):
La plus longue période de temps prévue pour accomplir l'activité en question. Elle est obtenue en
examinant le délai pour chaque chemin de nomenclature (BOM); le chemin le plus élevé définit le
délai cumulé
3. Purchasing lead time (PLT): Le délai de livraison total requis pour obtenir un article acheté. Les
délais de préparation et d'exécution des commandes, les délais de livraison des fournisseurs, les
délais de transport et les délais de réception, d'inspection et d'entrée en stock y sont inclus.
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Application des critères de
découplage positionnement
BOM
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Application des critères de
découplage positionnement
Routing Structure
Routing structure ; tel que défini par l'APICS,
est une "information détaillant la méthode de
fabrication d'un article particulier". Il
comprend les opérations à exécuter, leur
séquence, les différents postes de travail
impliqués et les normes pour la préparation
et l'exécution.".
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
découplage
Demand Driven Material Requirements Planning
Strategic Visible and
Buffer Profiles Dynamic Demand Driven
Inventory Collaborative
and Levels Adjustments Planning
Positioning Execution
6 Facteurs
Pour déterminer les meilleures positions de découplage pour
l’approvisionnement, la production, et les produits finis et protéger
et promouvoir le flux de l'information pertinente et d'accroître le ROI.
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
Où ces points de découplage devraient-
ils être placés au sein d'une chaîne
découplage
logistique pour maximiser l'efficacité ?
Temps de
tolérance
client
Point de
Protection Lead time
contre les potentiel du
opérations marché
critiques
Positioning
Factors
Horizon de
Flexibilité visibilité sur
de stocks les
commandes
Variabilité
externe
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Positioning Factor1:
découplage
Délai de tolérance client
• C'est le temps que le client est prêt à attendre avant de chercher
une autre source d'approvisionnement.
• Le délai de tolérance client peut également être appelé délai de
livraison à la demande.
Selon l'APICS, le délai de livraison de la demande est :
« Le temps que les clients potentiels sont prêts à attendre pour la
livraison d'un bien ou d'un service. Syn : temps de tolérance client. (p.
45)
La détermination de ce délai prend souvent la participation active des
ventes et du service à la clientèle. »
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Positioning Factor2:
découplage
Lead Time Potentiel du marché
• Ce délai permettra d'augmenter le prix ou de capter des prix
supplémentaires par l'intermédiaire des canaux de clientèle
existants ou de nouveaux canaux de clientèle.
• Il peut y avoir différentes chronologies des délais potentiels du
marché.
• Une segmentation adéquate du marché maximisera le potentiel
de revenus de l'entreprise et permettra un excellent contrôle de
la croissance des revenus.
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Positioning Factor 3:
découplage
Horizon de visibilité sur les commandes
• L'horizon de visibilité sur les commandes client correspond à la
période au cours de laquelle nous prenons généralement
connaissance des commandes client et des besoins dépendants
réels.
• Dans la plupart des scénarios de production, il existe des
commandes client transmises avant la réception du composant de
fabrication.
• Souvent, la visibilité de la commande client correspond ou dépasse
le délai de tolérance client.
Les 5 composants de la DDMRP
Positioning Factor 4: Variabilité Externes
Position 1 Stratégie de Variabilité de la demande et de
découplage
l’approvisionement
Taux
Taux de demande
d'approvisionnement
variable
variable
• Il s'agit de la possibilité • Il s'agit de la possibilité
de fluctuations et de et de la gravité de
pic de la demande qui perturbations dans les
pourraient générer sources
l'écrasement des d'approvisionnement
ressources (capacité, ou celle des
stocks, liquidités, etc.) fournisseurs
spécifiques
Les 5 composants de la DDMRP
Positioning Factor 4: Variabilité Externes
Position 1 Stratégie de Variabilité de la demande et de
découplage
l’approvisionement
Taux de demande variable Taux d'approvisionnement variable
• La variabilité de la demande peut être • Il peut être calculé en
calculée au moyen de l'écart-type,
l'écart absolu moyen (MAD) ou la examinant l'écart entre les
variance des erreurs de prévision dates promises et les dates
réelles de réception.
• Grande variabilité de la demande.
Les produits et les pièces qui sont
sujets à des pics fréquents dans le • Grande variabilité de
temps de tolérance du client. l'offre. Interruptions
• Variabilité de la demande moyenne. fréquentes de
Les produits et les pièces qui sont l'approvisionnement
sujets à des pics occasionnels dans
le temps de tolérance du client. • Variabilité de l'offre
• Faible variabilité de la demande. moyenne. Perturbations
Des produits et des pièces qui n'ont occasionnelles de
que peu ou pas du tout activité de l'approvisionnement
pointe. La demande est stable dans
les limites de la tolérance du client du • Faible variabilité de l'offre.
temps. Fiabilité de
l'approvisionnement
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
Positioning Factor 5:
découplage Exploitation & Flexibilité des stocks
• Il existe des endroits dans le BOM qui offrent à l'entreprise le
plus grand nombre d'options disponibles ainsi que la meilleure
compression des délais pour répondre aux besoins de
l'entreprise.
• Dans le secteur manufacturier, ces endroits sont généralement
représentés par : les principaux matériaux achetés, les
sous-ensembles et les composants.
• Cela devient plus critique dans les environnements où les BOM
sont plus profondes et plus complexes (plus larges) et ont
plusieurs composants communs.
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
Positioning Factor 6:
découplage Points de Protection contre les
opérations critiques
• Ces types d'opérations comprennent les points où la capacité
est limitée ou les points où la qualité peut être affectée par des
perturbations ou lorsque la variabilité a tendance à y
s'accumuler ou s'amplifier.
• Quelle que soit la méthodologie opérationnelle d'une
entreprise, ces ressources représentent des points de contrôle
qui ont un impact énorme sur le processus, le débit ou la
vitesse totale qu'une usine.
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
découplage
Demand Driven Material Requirements Planning
Strategic Visible and
Buffer Profiles Dynamic Demand Driven
Inventory Collaborative
and Levels Adjustments Planning
Positioning Execution
6 Facteurs
Les six facteurs précédents doivent être appliqués systématiquement à l'ensemble du:
• BOM,
• Routing sheet,
• le réseau offre-demande