Support de cours de gestion de production

Brevet de Technicien Supérieur (BTS)

Gestion Logistique Et Transport (GLT)
Niveau : 2

SUPPORT DE COURS DE :
GESTION DE LA PRODUCTION ET PRODUCTIQUE

PREPARE PAR M. TEPE Armand Ledoux

Supply Chain Manager
Tel : 670 53 20 38/656 45 71 13
Email : tepearmand@[Link]

Année Académique : 2022 / 2023

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OBJECTIFS GENERAUX DU COURS

Le cours de Gestion de la production en GLT a pour objectif d’apporter à l’apprenant

des connaissances sur l’environnement des opérations de la logistique industrielle notamment
dans les ateliers de production. Mais peut aussi s’ouvrir dans les approvisionnements et la
distribution qui constituent en eux trois les maillons de la chaine logistique.

OBJECTIFS PECIFICIQUES DU COURS DE GESTION DE LA

PRODUCTION.

A la fin de ce cours l’étudiant sera capable de :

 Maitriser les différents systèmes de production.

 De connaitre estimer les ventes futures, les dates de commande, les dates de
livraison à partir d’une droite de tendance générale.
 De comprendre le calcul des besoins nets le PDP, le PIC qui sont des piliers
majeurs du MRP.
 De comprendre les notions de capacités, de charge, de ressources goulets dans
les ateliers de production.
 De maitriser les types d’implantation des postes de travail et les différentes
méthodes d’implantation des machines dans les ateliers de production.
 De comprendre enfin les techniques d’ordonnancement des projets.

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Plan du cours
Chapitre 1 : Typologie des systèmes productifs
Chapitre 2 : prévision de la demande
Chapitre 3 : la planification de la production par la méthode MRP
Chapitre 4 : localisation et aménagement de l’usine
Chapitre 5 : la gestion de l’atelier par contraintes : notion de charge/capacité
Chapitre 6 : l’implantation des postes de travail
Chapitre 7 : planification et ordonnancement de la production

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INTRODUCTION GENERALE

Définir la gestion de production, c’est d’abord en connaître la finalité. La production

a pour objectif la combinaison de facteurs (matières, équipements, main d’œuvre) afin de
répondre à l’attente du client en lui proposant des produits et/ou services susceptibles de
répondre à ses besoins. Pendant longtemps, des principes simples de production ont exigé
seulement, pour abaisser les coûts, de longues séries à produire qui nécessitaient à leur tour
des machines rapides et une organisation « scientifique » du travail avec fractionnement des
tâches et une grande mobilité d’une main d’œuvre peu qualifiée (taylorisme). A l’heure
actuelle, l’attente du client exige des productions plus diversifiées et de qualité, des délais
de production très courts et des coûts de production abaissés. Le salarié, en tant qu’acteur
de la production et pour être plus performant, demande davantage de responsabilités. Entre
clients et salariés, l’organisation productrice doit maîtriser 6 facteurs :
- la qualité
- les délais de fabrication
- les coûts
- l’environnement
- la sécurité et la sûreté de fonctionnement
- le facteur humain

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CHAPITRE 1 : TYPOLOGIE DES SYSTEMES PRODUCTIFS

Objectif général
Ce chapitre a pour objectif général de permettre à l’apprenant de maitriser
l’organisation et le fonctionnement des typologies de système de production
Objectifs spécifiques :
A la fin de ce cours, l’apprenant doit être capable de :
- D’identifier les ressources de production impliquée et de les planifier
De maitriser les différents systèmes de production dans une entreprise

INTRODUCTION
« Tous les systèmes de production sont des processus de transformation de ressources en
produits ou en services. » (Boyer et al. 2001)

Un système de production comprend :

- à l’entrée, des facteurs de production (matériels et équipements, main d’œuvre) et, dans
certains cas, des matières premières à transformer ;
- au cœur, un processus de transformation industrielle ou une succession d’activités dont le
résultat est immatériel et que l’on appelle prestation de services ;
- à la sortie, des biens ou services produits.
Les systèmes de production se distinguent les uns des autres par la combinaison des
facteurs, le déroulement du processus et la nature des produits à réaliser. La gestion de
production regroupe :
- la préparation et l’organisation de la fabrication,
- son exécution,
- le suivi et le contrôle

I) Définition et concepts de base

Pour pouvoir donner une définition de la gestion de production, il faut d’abord définir ce que
l’on entend par production.
La production consiste en une transformation des ressources humaines ou matérielles en vue
de la création des biens ou des services. En d’autres termes, la production est le processus
conduisant à la création des produits par l’utilisation et la transformation des ressources. Le
terme transformation doit être entendu au sens large puisqu’il recouvre la modification de
l’apparence, des propriétés physico-chimiques, de l’emplacement (transport) etc.
Les produits peuvent être des biens (physique) ou des services.
Les ressources sont principalement :
- Le capital et les équipements
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- Main d’œuvre
- Les matières (première, produits fini ou semi-fini)
- Les informations
La production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations consommant des
ressources et transformant les caractéristiques de la matière. Par exemple : la production de
des voitures.
La production d’un service s’effectue par une succession d’opérations consommant des
ressources sans qu’il y ait nécessairement transformation de la matière : exemple : le
traitement des dossiers, la maintenance d’équipement.
On peut alors définir la gestion de production comme la recherche d’une organisation efficace
de la production des biens et des services. En d’autres termes la gestion de production
consiste dont à l’obtention d’un produit donné en mettant en œuvre un maximum de
ressources.
En gestion de production, on considéra comme donnée les caractéristiques des produits
comme suit :
- Définition du produit
- Le processus de fabrication
- La demande satisfaite
Les outils de la gestion de production sont un ensemble de techniques d’analyse et de
résolution des problèmes de manière à produire à moindre coût.
II) Les différents niveaux de décision en gestion de production
En gestion de production on classifie souvent les décisions en trois classes :

1) Les décisions stratégiques

Il s’agit de la formulation de la politique à long terme pour l’entreprise (c’est-à-dire à un
horizon de plus de 2 ans). Entrent dans les décisions stratégiques :
- La définition du portefeuille d’activité.
- La définition des ressources stable aussi bien humaines (recrutement, licenciement,
retraite) que matérielles (décision d’investissement, de cession, de fermeture)
2) Les décisions tactiques
Il s’agit des décisions à moyens termes parmi lesquels on trouve la planification de la
production. Il s’agit de produire à moindre coût pour satisfaire la demande prévisionnelle en
s’inscrivant dans le cadre fixé par stratégique de l’entreprise.
3) Les décisions opérationnelles
Il s’agit des décisions de gestion quotidienne prise pour faire face à la demande le jour le jour.
Parmi ces décisions, on trouve :
- La gestion des stocks
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- La gestion de la main d’œuvre

- La gestion des équipements
- La gestion des affaires courantes
III) Distinction entre les niveaux de décision de gestion
Ces trois classes de décisions de gestion de production se différentient par au moins trois
éléments :
1) Par l’horizon de temps considéré
- La décision stratégique concerne la planification à long terme
- Les décisions tactiques concernent la planification de 18 à 24 mois
- Les décisions opérationnelles se prennent au jour le jour.
2) Par le niveau d’agrégation (lieu de prise de décision)
- Les décisions stratégiques se prennent au niveau de l’ensemble de l’entreprise
- Les décisions tactiques se prennent au niveau d’usine
- Les décisions opérationnelles se prennent au niveau d’un atelier.
3) Par le niveau de responsabilité
- Les décisions opérationnelles sont prises par les agents de maitrise
- Les décisions tactiques sont prises par les cadres
- Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale ou le conseil
d’administration.
IV) Typologie des systèmes de productifs
On peut distinguer quatre grands systèmes productifs :
1) La production en série unitaire
La production de type série unitaire est une production mobilisant sur une période assez
longue L’essentielle des ressources d’une entreprise pour réaliser un nombre très limité de
projet. Comme exemple : la construction d’un avion, les travaux public…
En ce qui concerne les ressources mobilisées, on fait le plus souvent appelle à un personnel
hautement qualifié vu le caractère non répétitif des tâches.
En ce qui concerne le problème d’ordonnancement, le problème majeur est l’arbitrage entre la
recherche d’un coût compétitif et le respect des délais.
2) La production en atelier spécialisé
On parle d’organisation en atelier spécialisé lorsque tous les équipements assurant une
fonction spécialisée sont réunis en un même lieu. Comme exemple : on peut citer un atelier de
peinture dans une usine d’assemblage automobile. En ce qui concerne les ressources
mobilisées, la main d’œuvre est qualifiée et les équipements sont polyvalents.
3) La production en ligne
On parle de l’organisation de la production en ligne lorsqu’un flux régulier de produit passe
d’un poste à l’autre, l’ordre de passage étant fixé. Comme exemple : on peut citer les lignes
d’assemblage d’automobile.
4) Les industries de process

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On parle d’industrie de process lorsque le mode d’organisation est considéré par un flux
régulier et important de matière première destinées à être transformées en matières plus
élaborées. Comme exemple : la sidérurgie, la pétrochimie, le secteur agroalimentaire.
V- LES ENJEUX DE LA GESTION DE PRODUCTION.

A-Définition de quelques termes génériques

Un produit bien ou service est le résultat d’un travail répondant à l’accomplissement d’ordre de
d’exécution. Celui-ci peut être un ordre de la direction de l’entreprise à ses services en vue de
répondre à ses propres besoins ou aux besoins de la clientèle.

 Produit principal
Le produit et par extension chacun de ses constituants est dit principal, lorsqu’il est fabriqué
pour être vendu.

 Produit auxiliaire
C’est un produit fabriqué dans l’entreprise pour faciliter la fabrication d’un produit principal.

 Produit simple.
Un produit est simple lorsqu’il est obtenu à partir de quelques matières par une suite
d’opérations sans assemblage.

 Les constituants d’un produit.

Lorsque l’on décompose un produit, on distingue ;

 L’ensemble ou élément.
C’est le résultat d’un assemblage ayant une fonction précise dans le produit, c’est un tout
homogène ayant une fonction bien définie qu’il conserve malgré des modifications des autres
ensembles.

 Le sous-ensemble
C’est un assemblage sans fonction propre de deux ou plusieurs pièces, ils peuvent être de
différents d’ordres. Cette division est importante pour faciliter les opérations de montage ou
permettre la division du travail.

 La pièce.
C’est un objet unique qu’on ne répare pas, mais qu’on change.

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a)-Les caractéristiques des produits industriels.

Nous commencerons par établir différentes typologies des produits avant de développer le
concept de variété et de mettre en évidence les différences entre produit et service.

b)-Typologie des produits.

Faire une typologie consiste à classer les éléments d’un ensemble suivant un critère défini.
Classer les produits fabriqués par un système de production peut se faire suivant différents
critères.

 Bien physique ou service.

Une première distinction concerne la matérialité du produit : bien physique ou service. Lorsque
nous achetons un savon de ménage ou un fer à repasser, notre achat concerne purement un bien
matériel. Au contraire lorsque nous effectuons un dépannage d’un téléviseur, le produit proposé
est de nature immatérielle : il s’agit en occurrence d’une réparation du téléviseur. On parle dans
ce cas de service. En fait, la distinction stricte entre bien et service doit être tempérée. Il existe
une évolution continue entre ces deux extrêmes. Par exemple une voiture est vendue avec des
garanties et un service après- vente considérable. Un logiciel est vendu en combinaison avec
une assistance technique, un restaurant propose des nourritures qui ne sont pas immatérielles.

 Produit standard ou produit spécifique.

Une deuxième distinction concerne le degré de standardisation du produit. Un produit
standard est prédéterminé pour un grand nombre de clients non individualisés. Par exemple un
savon de lessive, une séance de cinéma, un voyage en avion de ligne.

Un produit spécifique ou sur mesure est fait en fonction de ce que désire précisément
tel ou tel le client. Exemple une machine spéciale, un trajet en avion affrété, un costume sur
mesure.

Entre ces deux extrêmes existe une catégorie intermédiaire ; le produit comporte une
base standard, mais il est personnalisé à la demande explicite du client. Exemple lorsqu’on
commande une voiture, on indique les options et les couleurs que l’on désire parmi un choix
d’option et de couleurs standards. Exemple les hors d’œuvre dans certains restaurants qui
offrent en libre-service les éléments standards avec lesquels chaque client se compose ensuite
un plat personnalisé.

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 Les produits simples ou produits complexes

Une troisième typologie consiste à classer les produits en produits dits simples et produits
dits complexes. En effet, la fabrication de certains produits est aisée alors que dans d’autres cas
de la production des pièces de bonne qualité pose de réelles difficultés.

Outre la complexité purement technologique liée à la présence dans le processus

industriel d’une opération de transformation dont l’aspect technique ne peut être correctement
maitrisé à l’heure actuelle, on rentre deux autres sources de complexité.

La première réside dans le nombre de composants différents nécessaire à la fabrication

d’un produit. Lorsque ce nombre est très élevé, la probabilité pour qu’une pièce soit manquante
est élevée.

A l’inverse, on trouve de nombreux produits qui n’incorporent qu’un nombre réduit de

composants et de matières premières et la fabrication d’une dizaine d’opérations simples.

 Produit modulaire ou produit non modulaire.

Un produit modulaire est un produit qui est constitué par assemblage de sous-ensemble
standard. Exemple un ordinateur. Un tel produit est en effet constitué d’un certain nombre de
cartes électroniques, procurant des fonctionnalités spécifiques. En opposition, une tablette de
chocolat est au contraire un produit non modulable.

c)-typologie de production.

Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spécificité des produits
qu’elle fabrique. Cependant, on peut réaliser une classification des entreprises en fonction des
critères suivants :

 Quantité fabriquée et répétitivité.

 Organisation des flux de production
 Relation avec les clients.
Ces critères ne sont pas bien sûr exhaustifs, mais permettent de bien cerner le type
d’entreprise. Une typologie de production est fondamentale, car elle conditionne le choix des
méthodes de gestion de production qui sont le plus adaptées. Cette analyse est dont un préalable
indispensable à tout projet de mise en place ou de restructuration d’une gestion de production.

c)- classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité

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La première différence notable entre les entreprises a trait bien sûr à l’importance des
productions. Les quantités lancées peuvent être :

 En production unitaire
 En production par petites séries
 En production par grande série.
Notons le nombre lié aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement différents selon le
produit concerné. Pour fixer les idées, indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les
petites séries, 1000 pour les moyennes et 100.000 pour les grandes. Pour chacune de ces
quantités, les lancements peuvent être répétitifs ou non, ce qui agira également sur la typologie
de l’entreprise.

Tableau de classification quantité/ répétitivité

lancement répétitifs lacement non répétitifs

Moteur de fusée Travaux publics
production unitaire pompe destinées au nucléaire moules pour presses
Outillage Sous-traitance (mécanique
petites et moyennes séries machine outils électronique)
préséries.
grandes séries Électroménager Journaux
automobile articles
d)- classification selon l’organisation du flux de production

On distingue trois grands types de production, sachant que l’on pourrait trouver de nombreux
types intermédiaires :

 Production en continu
 Production en discontinu
 Production par projet.
Production en continu.

Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités importantes d’un produit
ou d’une famille de produits. L’implantation est réalisée en ligne de production. Ce qui rend le
flux du produit linéaire on parle d’atélier à flux ou flow shop.

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Inconvénients de la production en continu.

 Le système ne permet pas une grande flexibilité

 Équilibrage de la production difficile à réaliser.
 Les machines nécessitent un entretien préventif rigoureux.
Production en discontinu

Cette production est retenue lorsque l’on traite des quantités relativement faibles de nombreux
produits variés, réalisés à partir d’une machine à vocation générale (exemple fraiseuses, tour.).

L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de
la tâche qu’elles exécutent. Le flux des produits est fonction de l’enchainement des tâches à
réaliser. On dit que l’on est en présence d’un atelier à tâche ou job shop.

Avantages de la production en discontinu.

Grande flexibilité

Inconvénients de la production en discontinu

Difficulté à équilibrer les tâches ce qui génère en revanche des niveaux de stocks et d’encours
élevés.

Production par projet.

Dans ce type de production le produit est unique (exemple des jeux olympiques ou la
construction d’un barrage. Le processus de production est unique et ne se renouvelle pas.

B)-Comparaison type continu et discontinu

Chaque type de production possède ses avantages et ses inconvénients. Aussi est-il intéressant
d’étudier conjointement les deux typologies : continue et discontinue.

a)-classification selon la relation avec le client.

On distingue trois types de production et de vente, qui sont ;

 Vente sur stock

 Production à la commande
 Assemblage à la commande

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 La vente sur stock :

Le client achète des produits existant dans le stock crée par l’entreprise. On retient ce type de
production pour deux principales raisons :

 Lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé par le client.
(Production anticipée) sur la base des prévisions.
 Lorsqu’on produit en grande quantité, les coûts de fabrication unitaire diminuent.
(exemple le tirage d’un livre en 5000 exemplaires).
Production à la commande :

Fabrication ne commence que lorsqu’on dispose d’une commande ou un

engagement ferme du client. Ceci permet d’éviter le stock des produits finis. Ce type
production est préférable au type « vente sur stock » car il conduit à une réduction des stocks
dont des frais financiers. Le délai de livraison correspond au délai de production accepté par
le client.

Les modes de pilotage des flux de production.

On distingue trois types de pilotage des flux de production qui sont :

- Le pilotage en flux poussés

- Le pilotage en flux tirés
- Le pilotage en flux tendu.

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CHAPITRE 2 : PREVISION DE LA DEMANDE

Objectif général
Ce chapitre a pour objectif général, de permettre à l’étudiant de connaitre
estimer une vente future, de déterminer la date de commande et de livraison à
partir une droite de tendance générale.

Objectifs spécifiques :
A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit être capable de :
 Comprendre la notion de gestion
 Faire des estimations des prévisions de ventes à partir d’une droite de
régression centrale
 Calculer et donner l’impact d’une corrélation entre deux variables
 Calculer les dates de commandes et des futures livraisons

INTRODUCTION
La production est une activité qui consiste à transformer les matières premières en produits
finis ou semi-finis. Ici, le logisticien a pour principal rôle d’assurer une synchronisation de
flux physique ce qui nécessite de bonne prévision, une gestion efficace de moyens de
production.
La prévision de la demande représente l’estimation de la demande en quantité et en valeur
tant sur le court que sur le terme. Son intérêt est de permettre à l’entreprise d’élaborer le
budget de production, le budget des approvisionnements, le budget des frais de distribution et
même le budget d’investissement.
Avant de lancer la production, chaque entreprise doit se faire une idée de la demande afin
éviter les ruptures ou les stocks excédentaires. Pour parvenir à cela, l’entreprise peut se baser
sur les informations passées et estimer les demandes futures.
L’entreprise peut aussi se basé des informations actuelles telles que : la situation actuelle du
marché, le pouvoir d’achat des consommateurs, la situation des produits de substitution, la
réglementation du secteur et bien d’autres facteurs sont des informations à prendre en compte
car elles pourront contribuer à mettre en cause les prévisions de la demande. Il existe deux
méthodes pour effectuer les prévisions de la demande : la méthode quantitative et les
méthodes qualitatives.

I) Les méthodes qualitatives

Ces méthodes sont basées sur le jugement sans qu’il y soit nécessaire d’exprimer la prévision
à l’aide des équations mathématiques. Par exemple nous avons : le sondage, le questionnaire,

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les études de marché, les interviews, les recensements et les enquêtes menées auprès des
clients.

II) Les méthodes quantitatives

Presque toutes les techniques utilisées pour la prévision de la demande sont issus des
méthodes d’analyse des données statistiques. On peut citer : les moindres carrés, la méthode
de lissage exponentiel, la méthode des moyennes mobiles, la méthode des totaux mobiles, la
méthode des points extrême, la méthode des doubles moyennes et la méthode probabiliste.
1) La tendance générale
Elle consiste à mettre en relation deux variables (les ventes et le temps). L’objectif
étant de faire des estimations à partir d’une fonction : Y= ax + b
Les valeurs de a et b peuvent être obtenues par les méthodes des moindres carrés,
points extrêmes entre autres. Cette équation met généralement en jeu deux variables
dont il importe de vérifier l’existence d’une corrélation par le calcul d’un coefficient
de corrélation (r).

 Lorsque r est compris entre 0.8 et 1, on dit qu’il y a une bonne corrélation
 Si r < 0 les 2 variables évoluent au sens contraire
 Si r > 0 les 2 variables évoluent dans le même sens.
Si la corrélation est bonne, il importe donc de ressortir l’équation qui permettra de faire des

prévisions en calculant a et b à partir des formules suivantes :

Application 1
L’évolution de la demande hebdomadaire d’un produit est présentée dans le tableau ci-dessous
X (semaines) 0 2 4 6 8 10
Y (demande) 152 134 118 92 70 40
TAF : Calculer les paramètres liés à cette série
Application 2
L’historique des vents d’un produit « A » des 8 derniers mois en milliers est consigné dans le
tableau ci-dessous
MOIS Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
(2014)
VENTES 20 25 40 55 60 70 80 85
TAF :
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1) Présenter le nuage de point associé à cette série

2) Déterminer l’équation de la droite d’ajustement par la méthode de moindre carré
3) Calculer le coefficient de corrélation et interprétez-le
4) Représenter la droite obtenue par la méthode de moindre carré
En supposant que la tendance soit maintenue, estimer les ventes des 6 premiers mois de
l’année suivantes (2015) en utilisant la droite obtenue
Application 3
On vous communique ci-après les chiffres des demandes mensuelles de janvier à Décembre
d’une entreprise :
MOIS Jan Fév. Mar Avr Mai Juin juil. Août Sep Oct. Nov. Déc.
DDE 9100 9400 9600 10000 10600 11400 12600 13000 13300 13800 14200 14600
TAF : 1_ Présenter un graphique faisant apparaître l’évolution de la demande
2_Déterminer la droite d’ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés
3_ En admettent que la tendance est maintenue, prévoir les demandes des trois premiers mois
de l’année suivante
Application 4
Une société a constaté l’évolution suivante de ses ventes en fonction de son effort de publicité
Effort de publicité en milliers Frs(X) 220 100 360 180 280
Vente en milliers Frs(Y) 4800 2400 15800 4020 640
1- Déterminer l’équation de la droite d’ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés
2- Déterminer le coefficient de corrélation linéaire. Que peut-on déduire
3- Déterminer le chiffre d’affaire prévisionnel si la société prévoit un effort publicitaire 320,
400 et 500 milliers de francs
Application 5
Le stock des composants E et F est géré par le service de gestion de stock et
approvisionnement qui est chargé d’approvisionner le service de production. Celui-ci doit
recevoir une demande du service de production 2 semaines avant la date effective de sortie
des composants du magasin. Dans le service de production, l’évolution de ces composants,
chaque semaine, partant d’un stock initial, est représentée dans le tableau suivant

Y (unités) représente la quantité de ces composants en stocks au bout de X semaines. Le plan

de production ne permet pas une interruption de la fabrication de ce produit, ainsi, à 35 000
unités, le stock de ces composants ne permet pas de satisfaire ce plan.
Travail à faire :
1. Calculer le coefficient de corrélation linéaire. Que peut-on en déduire ?
2. Etablir l’équation de la courbe d’ajustement pour la régression de y en x.
3. Estimer la date à laquelle la demande du service de production doit parvenir au service de
gestion de stock et approvisionnement pour éviter un arrêt de la production
Application 6
Le tableau ci-dessous présente l’évolution de la matière chaque jour partant d’un stock initial.
X (jours) 0 1 2 4 6 10
Y (stock) 76 67 59 46 35 20
Ces stocks sont gérés par le service d’approvisionnement, ce dernier doit recevoir une demande du
service de production 72 heures avant la date effective de sortie des matières premières du magasin.
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TAF :
1) Déterminer les paramètres statistiques de cette série
2) Quelle quantité de stock disposait ce service initialement ?
3) Calculer le coefficient de corrélation et conclure
4) Etablir l’équation de la courbe d’ajustement par la régression y en x
5) Estimer le stock au bout de 7 jours
6) Estimer la date à laquelle le service d’approvisionnement doit fournir les matières au service
de production pour éviter un arrêt de production
7) Estimer la date à laquelle le service de production doit passer la commande au service
d’approvisionnent pour éviter les arrêts de production.
Application 7
Pour satisfaire ces commandes spécifiques, la SOCAVER importe 560 tonnes de produit
chimique entrant dans la fabrication du verre creux. L’évolution de la consommation par le
département de la production est donnée ci-après
Semaines 0 1 3 5 9 10
Stocks (T) 560 520 450 390 270 240
On désigne par X la série marginale correspondant aux semaines et Y celle correspondant aux
niveaux de stock.
Travail à faire :
1) Calculer le coefficient de corrélation linéaire. Que peut-on conclure ?
2) Donner l’équation de la droite d’ajustement permettant d’évaluer le niveau de stock.
3) L’usine fonctionne en continue et le stock de sécurité de ce produit spécifique est fixé
à 1500 tonnes. Estimer la date de lancement de commande en tenant compte du fait
que le processus d’approvisionnement s’étale sur 2 semaines.
Application 8
On a extrait d’une série chronologique, les informations suivantes relatives à l’évolution de la
demande annuelle d’un produit.
Année 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
Dde (t) 400 480 520 560 640 680 760 920
TAF :
1) Présenter le nuage de point de la demande en fonction des années.
2) Présenter un ajustement linéaire par la méthode des moindres carrées.
3) Prévoir la demande pour les années 1995 et 1996
Application 9
Une entreprise ‘’le dernier hommage’’ exerce les activités de pompe funèbre. Cette entreprise
a relevée pour un certains nombre de mois le nombre de décès enregistré au centre d’état civil
d’une part et d’autre part le chiffre d’affaire.
Nbre de décès 27 29 31 32 33 31 34 34 38 41
C.A en million 154 155 156 160 162 162 167 171 173 180
TAF :
1) Calculer le coefficient de corrélation et apprécier
2) Déterminer la droite d’ajustement y en x ou droite de moindre carré et point extrême.
3) Déterminer le chiffre d’affaire prévisionnel de 45 décès.

2) Méthode des points extrême

La droite d’ajustement y = ax+b dont il faut trouver la valeur des deux contraintes a et b
passe par les deux points extrêmes de coordonnées (X ; Y) on obtient le système d’équation.
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CHAPITRE 3 : LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION PAR LA

METHODE MRP
Objectif général
Ce chapitre a pour objectif général de comprendre la notion du MRP
Objectifs spécifiques
L’étudiant doit connaitre à la fin de ce cours les éléments suivants :
 Comprendre les différents besoins
 Enoncer clairement le principe de joseph orlicky
 Calculer les besoins nets
 Comprendre le PDP et le PIC

Introduction
La planification de la production consiste en la régulation à moyen terme de la
production. C’est donc une décision tactique. Elle fait le lien entre les décisions
opérationnelles à court terme et les décisions stratégiques à long terme. La
planification de la production s’adresse uniquement au cas de la production en série.
Elle ne s’applique dont pas au cas de la production en série unitaire.
Il existe deux types d’approche en planification de la production :
- La planification des besoins en composants que nous étudierons dans ce
chapitre.
- La planification juste à temps que nous étudierons ultérieurement.
I) Présentation générale du MRP
1) Définition
La planification des besoins en composantes ou MRP cherche à établir la
programmation de la production sur la base d’informations physiques (stock
disponible, livraison attendue, demande prévisionnelle) et comptable (coût
d’approvisionnement, de rupture).
C’est une technique de gestion qui répond au besoin suivant :
- Donner au client le meilleur service
- Définir un programme de production
- Réaliser au mieux l’adéquation charge/capacité
- Maitriser les coûts de production.
2) Quelques terminologies (mots clés) liés au MRP
- Besoin brut (BB) : totale des demandes dépendante et indépendante d’un
même article.
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- Besoin net (BN) : quantité obtenue en déduisant des besoins brut le stock
disponible, les réceptions prévues (livraison attendue) et en y ajoutant le stock
de sécurité.
- Nomenclature : liste hiérarchisée de tous les sous ensemble, pièces
intermédiaires et matière première entrant dans la fabrication d’un article
« parent » avec indication pour chacun d’eux des quantités nécessaires.
- Ordre de fabrication (OF) : document ou programme donnant ordre de
fabriquer des produits spécifiés dans les quantités données.
- Ordre d’approvisionnement : aussi appelé ordre d’achat (OA), c’est un
document utilisé par l’acheteur pour formaliser une transaction d’achat ou
d’approvisionnement.
- Ordre prévisionnel (OP) : ordre de fabrication ou d’approvisionnement prévu
lors de la planification
- Plan stratégique (PS) : plan présentant la stratégie à long terme ainsi que les
objectifs de recette, dépense et profit
- Le plan industriel et commercial (PIC) : il présente habituellement le volume
mensuel de vente par famille ou groupe de produit, article, etc.
- Le Programme directeur de production (PDP) : programme de fabrication
prévu pour les articles dont un agent de la planification a la charge. Ce
programme pilote le calcul des besoins, il représente ce que l’entreprise a
décidée de produire en termes de quantité et de date.
3) Schéma global du MRP
le concept du MRP permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court
terme. C’est un outil de communication entre toutes les fonctions de l’entreprise et
principalement entre la fonction production et la fonction commerciale.
Illustration

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1) Le calcul des besoins nets en composants (CBN)

A partir de la nomenclature et le PDP de chaque produit, on calcul les besoins dépendant de
chaque élément sous ensemble, matière premières à achetées ou fabriquées. L’horizon de
planification tient compte des délais d’achat et de fabrication des éléments à fabriquer
généralement sur un horizon de 1 à 3 mois et ils sont révisés toutes les semaines parfois tous
les jours.
a) Nomenclature
C’est une structure donnant les constituants, les quantités par constituant dans un produit. Les
articles sont les composants des articles « parents ». les deux communique par le lien de
nomenclature. Il peut être caractérisé par un coefficient qui peut entier ou non. C’est une liste
de tous les sous-ensembles, pièces intermédiaires, composants et matières
premières qui entrent dans la fabrication d’un produit.
A Composé
X2 coefficients de nomenclature

B composant
une nomenclature est caractérisée par les niveaux. Conventionnellement on attribut le niveau
0 au composé et progressivement on passe du niveau n au niveau n+1
Application 1

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Une entreprise de la place fabrique un produit PF1 à partir des sous-ensembles P1 (1), P2 (2),
P3 (4).
- Le sous ensemble P1 est composé des sous-ensembles M1 (1) et M2 (2)
-Le sous ensemble P2 est composé des sous-ensembles M1 (1) et P3 (4)
-Le sous ensemble M2 est composé de sous ensemble P3 (2), les sous-ensembles P1, P2, P3 et
PF1 sont fabriqués dans l’entreprise, les composants M sont achetés à l’extérieur.
Les coûts liés à la fabrication des composants sont donnés dans le tableau suivant :
Composants PF1 P1 P2 P3 M1 M2
Coûts de
fabrication 30 000 22 000 15 000 13 000 16 000 12 000
(F CFA)
AF :
1) Dessiner la nomenclature complète de ce produit
2) Calculer le coût de fabrication de 1 PF1 et de 25 PF1
Application 2
L’entreprise « ARRO Sarl » est située dans la ville de Douala. Elle est spécialisée dans la production
des services de bureautique. Elle fabrique et commercialise une consommable, un produit (N)
composé de O(2), P(4), et S(6). Le sous-ensemble O est composé de Q(4) et R(8). Le sous-ensemble P
est composé de R(2) et S(4). Le sous-ensemble Q est composé de S(2) et T(2). Les sous-ensembles O,
P, Q et le produit fini N sont fabriqués par l’entreprise. Le composant R est acheté à l’extérieur. Le
service comptable vous fournit les renseignements suivants au cours du mois de Novembre.

composants N O P Q R S T
Coût d’obtention 25 000 18 000 20 000 6500 2200 3000 2600
Délai d’obtention 2 4 4 4 3 3 3
en h
L’entreprise GRCS Sarl emploi 4 ouvriers au taux horaire de 500FCFA. L’horaire de travail est de 6
heures par jour. Un mois de travail comporte 20 jours ouvrables. Au cours du mois de Novembre
l’entreprise a vendu 1000 N au prix de vente unitaire de 900 000 FCFA.
TAF :
1) Dessiner la nomenclature complète de (N)
2) Calculer le coût d’un (N) et de 50 (N)
3) Calculer le délai d’obtention d’un N et de 1000 N
4) Calculer le bénéfice réalisé sur le produit N du mois de Novembre.
APPLICATION 3
Une agrafeuse (A) fabriquée par l’entreprise GRCS est composée de S(2) et de C(4). S est
composé de D(4) et de E(4). C est acheté à l’extérieure. On vous fournit en outre les
renseignements suivants :
composants A S C D E
Coût 1000 5000 14000 1700 2800
d’obtention
Délai 3 4 1 1 2
d’obtention en h
TAF :
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1) Identifier les composants et les sous-ensembles

2) Dessiner la nomenclature de cette agrafeuse
3) Calculer le temps de production d’une agrafeuse
4) Calculer le coût de production d’une agrafeuse
5) L’entreprise fonctionne 8 heures par jour et 20 jours ouvrables par mois. Elle emploi 3
ouvriers au taux horaire de 1000F et supporte les charges fixes de 300 000F par mois.
Au cours du mois de Janvier 2015 elle a vendu 100 000 agrafeuses au prix de vente
unitaire de 10 000F. calculer le bénéfice réalisé au cours du mois de janvier.
b) Le principe d’ORLICKY Joseph
Une nouvelle approche de la gestion de la production a été proposé au début des années 60
par Joseph ORLICK. Dans une entreprise les produits sont fabriqués pour satisfaire des
besoins. ORLICKY met en évidence la différence entre les besoins dépendants et les besoins
indépendants
- Les besoins indépendants : encore appelé besoin aléatoire ou externe, les besoins
indépendante proviennent de l’extérieur de l’entreprise indépendamment de sa
volonté.
- Les besoins dépendants : encore appelé besoin intérieur ou besoin induit, ils
proviennent de l’intérieur de l’entreprise. Ils sont une conséquence des besoins
indépendants.
Enoncé du principe d’ORLICKY : les besoins indépendants ne peuvent qu’être exprimés que
par les prévisions. Les besoins dépendants peuvent et doivent être calculés.
c) Le principe du calcul des besoins nets
Le calcul des besoins nets est une traduction du material requirement planing (MRP) d’où le
nom de méthode MRP.
L’objectif du calcul des besoins est de connaître pour tous les articles autres que le produit
fini, les approvisionnements ou lancement à effectuer dans les périodes à venir. Le calcul de
besoins permet aussi de définir à partir des besoins indépendants l’ensemble des besoins
dépendants et vérifier pour chaque article la cohérence des dates de livraison avec les dates
des besoins.
Un échéancier est associé à chaque article qui se trouve dans le calcul des besoins
- La ligne des besoins bruts (BBt) rassemble période après période les prévisions de
vente de l’article.
- La ligne des livraisons attendues (LA) indiquent les lots (quantités) qui sont en cours
de production ou les commandes qui en cours de livraison.
- La ligne du stock prévisionnel (SP) ou stock final (SF) donne le niveau de stock
période après période c’est-à-dire le niveau de stock en fin de période.
- Les lignes des ordres proposées (début et fin) moindre les ordres de fabrication et
d’approvisionnement à tous les stades du processus ou étape de production. Pour
calculer les besoins nette, il faut :
 Connaître les besoins brut
 Connaître l’état des stocks au début de la période de prévision
 Posséder les nomenclatures

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 Posséder les données de production (stock de sécurité, quantité

économique, délai)
Formalisons mathématiquement la détermination des besoins nets c’est-à-dire ceux qui vont
nécessiter de nouveaux ordre de lancement production.
BNt = BBt – LAt – SFt-1
SFt = SFt-1 + LAt + OPFt – BBt
BBt: besoins brut de la période t : prevision de vente
BNt : ce que l’on a réellement produit ou acheté
LAt : livraison attendue ou ordre lancé : représente les articles dont les commandes ont été
déjà lancées
SFt-1 : représente le stock final en debut de période
SFt : repésente le stock que l’on détient avant que le besoins ne se manifeste
OPDt et OPFt : représente les quantités et les dates qui permettront de couvrir les besoins
nets.
Application 1
Une pièce mécanique P a la structure suivante :
P

4 2

L V

E
Les prévisions de vente pour la pièce P au cours de l’année 2016
Période J F M A M J J A S O N D
Prévisions 20 40 60 80 100 100 160 20 80 60 50 20
Informations complémentaires :
Composants Stock initial Délai de livraison Livraison attendue
P 20 1 -
L 200 1 40 à la 5e période
V 200 2 -
E 2880 2 200 à la 2e période

TAF : déterminer les besoins nets et les lancements production de P et de tous ses composants
(la production est faite lot par lot).
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d) Autre règle de gestion des besoins

Jusqu’à présent nous avons lancé la production lot par lot c’est-à-dire que nous avons mit en
fabrication une quantité égale au besoin. C’est le cas idéal en entreprise. En planification de
la production, on suppose que le besoin net sont suffisamment connu à l’avance pour éviter
toute rupture. La détermination des quantités à livrer pour les besoins repose dont sur un
arbitrage entre :
- Les coûts de lancement de production
- Les coûts de possession ou de stockage
Ceci nous amène à envisager d’autre règle de gestion du besoin net.
 La règle de gestion quantité fixe
Elle stipule que l’on lance en production les quantités fixes d’article. L’avantage de ce type de
lancement est de réduire le nombre de lancement de production et l’inconvénient est
d’augmenter la taux de possession des stocks.
Application 2
La structure d’un produit chimique S est donné ci-dessous :

2 1

D E

F
Les prévisions de vente S sont les suivantes :
Périodes J F M A M J J A S O N D
Prévisions 10 20 30 40 50 50 80 10 40 30 25 10
Informations complémentaires
Composants Stock initial Délai de livraison Livraison attendue
S 10 1 -
D 100 1 20 en Mai
E 100 2 -
F 400 2 100 en février
TAF : déterminer les besoins nets et lancement production de S. le produit S est fabriqué en
lot de 70.

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 La règle de gestion de la quantité multiple d’un entier

On lance en production des quantités qui sont multiples d’un entier fixé d’avance.
Application
Soit le produit chimique précédent. Le lot de lancement du produit D sont des multiples de 50.
Déterminer les besoins nets et lancement production du composant D.
 La règle de gestion de la quantité minimale ou lot minimum
On lance la production d’une quantité Q є N*
- Si Q ≥ BN on lance en production Q
- Si Q < BN on lance en production exactement ce dont on a besoin c’est-à-dire BN
Application
Soit la structure précédente du produit S. les lancements du composant E sont des lots de taille
minimale 50. Déterminer les besoins nets et lancement production du composant E
 La règle de gestion de la quantité économique ou lot économique
Formule de Wilson

Q = √2𝐷𝐶𝑙/𝑝𝑡 avec D : la demande annuelle eou somme des besoins brut

Application
Soit la structure précédente du produit S. les lancements du composant F sont celle du lot
économique. Déterminer les besoins nets et lancement production du composant F. cs = 400
cl = 16000.
Remarque: le BB des composants ou d’un sous ensemble correspond à l’OPD du produit ou
de l’ensemble multiplié par le coefficient.

Application 1
Une agrafeuse (A) fabriquée par l’entreprise GRCS est composée de S(2) et de C(4). S est composé de
D(4) et de E(4). C est acheté à l’extérieure. On vous fournit en outre les renseignements suivants :

composants A S C D E
Coût d’obtention 1000 5000 14000 1700 2800
Délai d’obtention 3 4 1 1 2
en h
TAF :
1) Identifier les composants et les sous-ensembles
2) Dessiner la nomenclature de cette agrafeuse
3) Calculer le temps de production d’une agrafeuse
4) Calculer le coût de production d’une agrafeuse
5) L’entreprise fonctionne 8 heures par jour et 20 jours ouvrables par mois. Elle emploi 3
ouvriers au taux horaire de 1000F et supporte les charges fixes de 300 000F par mois. Au

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cours du mois de Janvier 2015 elle a vendu 100 000 agrafeuses au prix de vente unitaire de
10 000F. calculer le bénéfice réalisé au cours du mois de janvier.
Le service comptable de l’entreprise GRCS vous fournit les informations suivantes

Composants Stock initial Livraisons Délai en mois Règle de gestion

attendues
A 100 1 Lot de 100
S 200 1 Lot par lot
C 0 2 lots en Août 1 Quantité
économique
D 200 1 Lot minimum de
taille 100
E 100 1 Lot multiple de
100
Les prévisions de ventes des agrafeuses (en milliers) des six derniers mois de l’année 2015 sont les
suivantes :

Mois Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Prévisions 60 70 75 80 85 90
des ventes
TAF : calculer les besoins nets et lancement production de l’agrafeuse « A » et de tous ses
composantes sachant que le coût de lancement d’une commande pour le composant C est de
35 000F et le taux de possession est de 5%.

Application 2
L’entreprise DELICE fabrique un produit P à partir des composants A (2) ; B (1), le
composant A est obtenu à partir d’un autre composant C (2).
Les prévisions de vente hebdomadaire du produit P sont données dans le tableau suivant :
Semaines S1 S2 S3 S4 S5
Vente 1 000 1 500 2 000 1 800 1 500
Vous disposez aussi les informations suivantes :
Produits PF1 A B C
Stock disponible 3 000 1 600 1 000 12 000
Livraison 3 500 4 000
attendue S2 S3
Délai de livraison 1 1 1 1
Lot 2 000 3 500 2 500
TAF :
1) Dessiner la nomenclature de ce produit ;
2) Etablissez le tableau du calcul de besoin net ;
3) Présentez le tableau de bord de lancement
Application 3
La nomenclature de fabrication d’un produit A montre que le produit fini A est composé de
1B de 2C et 4F. le sous ensemble B est composé de 1E et 2D et le composant C est composé
de 1E et 4F. Le sous ensemble D est composé de 2F

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TAF : présenter la nomenclature complète du produit A et de ses sous ensemble et Déterminer

le nombre de composant E et F nécessaire pour fabriquer 200 produits A.
La demande du produit A est donnée dans le tableau ci-dessous :
Semaines 1 2 3 4 5 6
Demande 10 20 30 40 50 50

Informations supplémentaires
A B C D E F
Stocks initiaux 30 70 100 100 100 500
Lancement par lot 40 50
100
50 (4ème
Livraison attendue (3ème
semaine)
semaine
Délai (semaines) 1 2 1 1 1 2

TAF : Déterminer dans un tableau les BN et lancements (début) d’A B C D E et F

Application 4
La société ARRO fabrique deux produits PF1 et PF2 qui se composent de sous-ensembles
fabriqués (S) et de pièces achetées (A). Les nomenclatures des produits finis montrent que :
- Le produit PF1 est composé des sous-ensembles S1(2) et S2(3) et de la pièce A3(4)
- Le produit PF2 est composé du sous-ensemble S1(2) et de la pièce A3(4)
Par ailleurs, les nomenclatures des sous-ensembles montre que :
- Le sous-ensemble S1 est composé des pièces A1(2) et A3(2)
- Le sous-ensemble S2 est composé des pièces A2(2) et A3(2)
Les coûts d’achats sont les suivants : 195000F pour A1, 65000F pour A2 et 130000F pour A3.
Les temps de fabrication sont les suivantes : 4 heures pour S1, 6 heures pour S2, 6 heures
pour PF1 et 4 heures pour PF2. Le coût de l’heure de montage est estimé à 19500F.
1) Dessiner les nomenclatures complètes de ces produits ;
2) Calculer le coût de revient des sous-ensembles S1 et S2 et des produits fini PF1 et
PF2 ;
3) Calculer le nombre de composants nécessaire pour réaliser 10 PF1 et 25 PF2.
Le cycle de fabrication des sous-ensembles et des produits finis est de 2 semaines. Le délai de
d’approvisionnement des produits est de 2 semaines. On dispos un stock de 150 S1, 150 S2 et
de 500 A3. Il n’y a pas de livraison attendue. Les produits finis sont fabriqués au lot par lot.
Les sous-ensembles doivent être fabriqués par lot minimum de 100 unités. Les commandes
enregistrées pour les 16 semaines sont données dans le tableau suivant :
semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
PF1 40 60 50 70
PF2 10 20 30 10 20 30 20 30
TAF :

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1) Dresser le tableau de calcul des besoins nets et les lancements de production des 2
produits
2) Calculer les besoins nets et les lancements de production ainsi que le stock des deux
sous-ensembles
3) Déterminer les besoins nets de A3
Application 5
Les ETS ARRO fabrique le savon de ménage (Clean). L’ordonnancement de cette activité se
présente dans le tableau (1) suivant :
Activités Durée (minutes) Antériorité Quantité Coût (FCFA)
A 1,5 B, D 01 300
B 2 E, C 01 1500
C 0,5 / 01 4000
D 0,25 / 02 500
E 1 / 04 800
1) Identifier les composants et sous-ensembles
2) Dessiner la nomenclature pour la composition de ce savon
Les informations comptables (en milliers) sont présentées dans le tableau (2) suivant :

Composant Stock Réception attendues Stock de Politique de gestion Délais

initial sécurité (mois)
A 90 Lot de 50 1
B 100 Lot par lot 2
C 0 2 lots économiques 50 Lot de quantité 1
en février économique
D 150 Lot d’au moins 100 1
E 35 100 en Mars 75 Lot multiple de 100 1
Les prévisions de vente en millier pour six mois sont dans le tableau (3) suivant :
Mois (2014) Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Prévision de ventes 40 44 49 53 52 51
1) Calculer les besoins nets et les lancements de production du savon et de tous ses
composants sachant que le coût de passation d’une commande pour le composant
(C) est estimé à 25000 FCFA et d’un taux de possession de 30%
2) Selon le tableau (1) évaluer le temps de production d’un morceau de savon
3) Evaluer le coût de production de 50 morceaux de savon sachant que 4,25 min
coûtent pour l’entreprise 250 FCFA.
4) L’usine fonctionne 24h par jour pendant 30 jours ouvrable mois et comporte 5
lignes de production. Déterminer la capacité mensuelle en minutes et en nombre de
pièces. Peut-elle satisfaire la demande de 50 000 morceaux de savon pour ce
mois ? justifier

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CHAPITRE 4 : LA GESTION DE L’ATELIER PAR CONTRAINTES :

NOTION DE CHARGE/CAPACITE
Objectif général :
Ce chapitre a pour objectif général, de permettre à l’étudiant de comprendre l’impact
d’équilibrer les différentes ressources de production au sein d’une entreprise tout en intégrant
ceci dans le marché actuel.

A la fin de ce cours l’étudiant sera capable de :

Objectifs spécifiques :
 Maitriser les notions de capacité, de charge, de ressource goulet
 Faire le distinguo entre une charge et une capacité
 Avoir une vision générale sur la globalité de l’équilibre dans la production
 Comprendre les différents mécanismes de calcul de postes de travail en besoin
 Savoir donner des solutions adéquates en guise de solution correctives
 Donner enfin des solutions pour éviter des goulets d’étranglements

Lorsque les lancements de production sont déterminés, on peut calculer les charges résultantes
pour les différents ateliers. Pour que ce plan de production soit réaliste, il faut que la charge
résultante respecte les capacités de production. Si c’est n’est pas le cas, un ajustement
charge/capacité est effectué.
I) Capacité d’une ressource
1) Définition
La capacité d’une ressource est quantité de produit obtenu dans les conditions normales
d’exploitation. En d’autres termes, c’est la quantité de flux de matière que cette ressource peut
traiter par unité de temps. On peut dire que l’aptitude d’une ressource à traiter les flux. Elle
peut être mesurée par un temps de fonctionnement par rapport à un intervalle de temps donné,
Exemple : 8h par jour ou par un débit de production par rapport à un intervalle de temps
donné, Exemple : 50 pièces par heure.
Les ressources de production : sont l’ensemble des moyens permettant de transformer les
matières premières en produits finis ou semi-finis. On distingue :
 Les ressources humaines
 Les ressources matérielles
 Les ressources financières
 Les ressources informationnelles et technologiques
Les ressources sont évaluées à partir de leur capacité.
Lorsqu’un atelier est constitué de plusieurs ressources, sa capacité dépend du type de
montage.
a) Montage en série
Lorsque le montage est en série, la capacité de l’usine est celle de la ressource goulet (la
machine ayant la plus petite capacité).
b) Montage en parallèle
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Dans le cadre d’un montage en parallèle, la capacité de l’atelier est la somme des capacités
des machines.
Application 1
L’atelier d’une usine est constitué de 3 machines A1, A2, A3 dont les capacités respectives de
traitement sont 20 pièces par heure, 15 pièces par heure et 30 pièces par heure.
TAF : déterminer la capacité horaire de cet atelier dans les cas suivants :
a- Le montage est en série
b- Le montage est en parallèle
Application 2
L’atelier d’une usine est constitué de 4 machines (M1, M2, M3 et M4) dont les capacités
respectives sont 30 pièces/h, 25 pièces/h, 40 pièces/h et 50 pièces/h.
Travail à faire : déterminer la capacité horaire de cet atelier dans les cas suivant :
- Le montage est en série
- Le montage en parallèle
2) Notion de capacité théorique et capacité effective
On distingue la capacité théorique et la capacité effective
a) La capacité théorique : c’est la capacité d’une ressource hors système de
production. Pour les machines et les équipements, elle est donnée par le
constructeur
b) La capacité effective : c’est la capacité d’une ressource implantée dans un
système de production.
La différence entre la capacité théorique et la capacité effective est la chute ou la perte de
capacité. Elle est causée par :
*Les arrêts de production dû aux changements d’outils
*Les pannes des machines
*Les réglages
*Les nettoyages
*Les rebus
*Les absentéismes
* les incident technique (panne diverses).
Application 3
Une usine de la place dispose de 3 postes P1, P2, P3 montés en ligne dont les capacités
horaires sont respectivement 20 pièces, 30 pièces et 25 pièces. Le temps de travail est 8h par
jour et il y a 20 jours ouvrables par mois. Le poste P2 a un taux de rebus de 5% et le temps de
réglage coûte 1h au poste P3.
TAF :
1) Déterminer les capacités mensuelles théoriques en nombre de pièces de chaque poste
2) Déterminer les capacités effectives des postes
3) Comment appelle- t- on la différence entre la capacité théorique et la capacité effective,
qu’est ce qui est à l’origine de cette différence dans ce cas ?
Application 4
Dans une industrie manufacturière, le règlement prévoit 8 heures de travail par jour pendant
25 jours ouvrables par mois. Une machine installée dans cette usine traite 200 pièces par
heure. Cette machine nécessite un réglage de 1,5 h/jour avec un taux de rebus de 4%.
a) Déterminer la capacité théorique de cette machine.

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b) Déterminer la capacité théorique mensuelle en nombre d’heure et nombre de pièce

pour cette machine.
c) Déterminer la capacité mensuelle effective en nombre d’heure et en nombre de pièce
d) Comparer les résultats et commentés.
II) La charge
La charge : la charge travail est la demande de la clientèle traduite soit en nombre d’heures de
travail à effectuer ; soit en nombre de pièces à fabriquer. En d’autre terme c’est la quantité de
flux qu’une ressource doit délivrer. Tout comme la capacité, on distingue la charge théorique
et la charge effective.
Application 5
Considérons l’application 3 précédent et que cette entreprise reçoit une commande mensuelle
de 4 000 pièces.
TAF :
1) Combien de pièces faut-il lancer pour satisfaire la demande
2) Déterminer les charges en nombres de pièces et en nombres d’heures de chaque poste.

Application 6
Une usine fonctionne 8 heures par jour pendant 20 jours ouvrabales par mois. Elle a installée
qui traite 100 pièce/h. cette machine nécessite un réglage quotidien d’une heure et le taux de
rebus est de 2%. L’usine a reçu une demande de 15000 pièce/ mois.
Travail à faire :
1) Déterminer la charge théorique mensuelle en pièce et en nombre d’heure.
2) Déterminer la charge effective mensuelle en nombre de pièce et en nombre d’heure.
3) Comparer les résultats et commenter.
III) Notion de ressource goulet
On appelle ressource goulet, une ressource dont la capacité ne permet pas de satisfaire la
demande. C’est une ressource qui limite la capacité des autres ressources. En bref c’est la
ressource qui a la plus petite capacité dans un une gamme de fabrication. Une gamme de
fabrication est la succession d’action pour réaliser un produit donné.
Application
Considérons l’exercice précédent (application 6). Dans lequel des cas suivant la machine est
une ressource goulet ?
- Une demande de 10 000 pièces/mois
- Une demande de 20 000 pièces/mois.
IV) Déséquilibre charge/capacité
Les ressources dont dispose l’entreprise ne sont pas toujours en adéquation avec la demande
sur le marché. Il peut exister un déséquilibre entre les deux. Il y a déséquilibre entre charge et
capacité dans les cas suivant :
- Lorsque la charge est supérieure à la capacité : on dit que l’entreprise est en
suractivité.

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- Lorsque la charge est inférieure à la capacité : on dit que l’entreprise est en sous
activité.
V) Recherche de l’équilibre charge/capacité
Lorsque la charge est supérieure à la capacité : dans cette situation
(suractivité), les actions suivantes peuvent permettre de rétablir :
Produire par stock anticipé ;
Acheter de nouvelles machines ;
*Embaucher les temporaires ;
Faire recours à la sous-traitance ;
Augmenter les heures de travail ;
Développer une polyvalence des ressources (c’est l’aptitude d’une ressource à traiter les
flux de nature différentes).
Dans le cas d’une entreprise de service :
Faire participer le client au service ;
Développer les self-services ;
Accroître les agences ;
Segmenter la clientèle ;
Instaurer les services sur rendez-vous.
Lorsque la charge est inférieure à la capacité
Réduire les heures de travail ;
Chômage technique ;
Négocier les périodes de congé ;
Mettre sur pieds des tarifs promotionnels pour attirer les clients (entreprise de services).
QUELQUES DEFINITIONS
Polyvalence d’une ressource : c’est son aptitude à traiter les flux de nature différente.
Flexibilité d’une ressource : c’est son aptitude à augmenter ou à réduire sa capacité.
Ressource goulet : c’est une ressource qui limite la capacité des autres ressources dans une
gamme de fabrication ou encore c’est la ressource qui a la plus petite capacité.
Gamme de fabrication : suite d’opération à réaliser permettant de transformer les matières
premières en produits finis.
Application
4 postes de travail sont utilisés dans la fabrication d’un produit fini suivant la gamme P1, P2,
P3 et P4 de capacité respective en nombre de pièce par jour : 310, 300, 280 et 300
TAF :
1) Déterminer la capacité effective mensuelle en nombre d’heure et en nombre de pièce
pour chaque poste de travail et pour la chaine de travail.
2) La demande reçue par l’entreprise est de 6500 unités. Dite si elle sera satisfaite. Si non
quelles mesures correctives peuvent être prises.
3) Pour cette demande, calculer la charge effective mensuelle en nombre d’heure et en
nombre de pièce pour chaque poste
Information complémentaire :
Un mois à 20 jours ouvrables, une journée à 8 heures de travail. Le poste P2 a un taux de
rebus de 3%. Le poste P3 nécessite 1 heure de réglage au quotidien.

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CHAPITRE 5 : LOCALISATION ET AMENAGEMENT DE L’USINE

Après la décision relative au produit, au processus (procédé) et à la capacité, il importe pour

une nouvelle unité à implanter, d’analyser la décision de la localisation des bâtiments. Pour
une entreprise déjà implantée, il s’agit d’étudier le réaménagement des locaux intégrer, la
fabrication de nouveaux produits au système de production.
Il est question ici d’examiner les facteurs et les techniques qui conditionnent le choix d’un
site.
1) Importance de la décision de localisation
La décision relative à la localisation consiste à choisir rationnellement un site ou une région
qui favorise la rentabilité du projet. L’importance de cette décision a évolué avec le
développement économique, technique et social. Nous présenterons ci – dessous les
principales raisons de localisation.
a) La difficulté de changer de localisation
On peut déplacer facilement une machine jugée mal placée dans l’atelier, mais on ne peut
délocaliser facilement une usine car cela exige des travaux et dépenses importants.
b) Conséquence d’une mauvaise localisation
Pour les problèmes crées par une mauvaise localisation, on peut citer l’éloignement des
sources d’approvisionnements (matières premières) ou services, la disponibilité de la main
d’œuvre qualifiée.
c) L’influence directe sur les coûts de production
Beaucoup d’entreprise sont acculées à la faillite et souffrent d’un faible taux de rentabilité à
cause des coûts élevés dus à une mauvaise localisation. Le coût de transport (matière
premières et produits finis) est directement proportionnel à la distance. On peut aussi relier à
la localisation les coûts de la main d’œuvre (salaires, bénéfices marginaux) et de l’énergie.
2) Les facteurs de localisation
Les facteurs qui influent sur la décision tiennent à la technologie, à l’économie, à
l’urbanisation.
Plusieurs théories ont été développées pour mesurer les conséquences des différents facteurs
de localisation comme le coût du transport de la main d’œuvre, le climat social, politique.
Les principaux facteurs sont :
 Le coût de transport et de la main d’œuvre
 Disponibilité et la productivité de la main d’œuvre
 Comportement de la main d’œuvre
 Caractéristiques du marché
 Le coût de construction
 Le coût de l’énergie

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a) Le marché : il peut être concentré ou dispersé. Lorsqu’il est concentré, l’investisseur

s’installe tout près de cette concentration. Si le marché est dispersé, l’influence est
moindre.
b) Les sources d’approvisionnement
Ici on prend en compte les éléments suivants :
- L’éloignement
- Le type de transformation
- La diversité et la multiplicité des fournisseurs.
c) L’énergie
Toutes les industries ont besoin sous différentes formes (électrique, chimique,
mécanique, thermique…). La plus importantes est l’électricité car elle peut être la
source des autres formes d’énergies. Installer l’usine où ont pourra assurer la
continuité de l’approvisionnement et au meilleur coût.
d) Les eaux de service
Certaines usines utilisent énormément d’eau. Installer l’usine tout près des sources d’eau de
service. Voici quelques exemples sur la consommation : produire une tonne d’alumimium
exige 8000 litres d’eau, 90 800 litres pour une tonne de sucre à partir de la betterve, 35 320
litre pour un moteur de véhicule, 1820 litres pour 1 baril de bière, 300litres pour une tonne de
cacao.
e) Le climat
Le climat a une grande influence sur l’efficacité, sur la productivité des ouvriers et donc une
incidence sur les coûts de construction et d’entretien. Les informations à receuillir sont :
- La température
- Les précipitations
- L’humidité
- Les jours de soleil, de pluie.
f) Les études du milieu
L’intégration de l’entreprise au milieu est assurée lorsque ses objectifs répondent aux attentes
de celui – ci. L’étude du milieu s’avère important les éléments à retenir sont :
- Le sérieux de l’administration et la qualité des services
- La disponibilité des ressources financières (subventions et aides aux entrepris)
- Le système de taxation en vigueur (taux, évaluation, exemption…)
- Disponibilité des terrains (coût…)
- Conditions de logement
- Politique de protection de l’environnement (déchets, bruits, ordures).

3) Les méthodes d’analyse de la localisation

Une fois que l’ordre de priorité des facteurs est fait, il reste à déterminer la méthode d’analyse
qui permet de combiner ces facteurs pour la prise de décision. Parmi les techniques
développées pour aider l’investisseur à rationnaliser sa décision, nous retiendrons la méthode
du transport basée sur la programmation linéaire. C’est une technique de la recherche
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opérationnelle qui a trait aux données quantitatives. Elle est utilisée quand une entreprise
possède des usines et entrepôt et souhaite étendre son territoire ou augmenter sa capacité. Elle
doit donc trouver le meilleur emplacement pour ses nouvelles installations.
Exemples d’application
On considère une entreprise qui possède une usines dans la ville A et 3 entrepôts X, Y, Z.
comme la demande croît et que la capacité actuelle ne suffit plus, elle envisage implanter une
nouvelle unité dans l’une des villes suivantes : D, E, F.
Les coûts de transport pour chaque site sont donnés dans le tableau ci –dessous en millier de
FCFA. La capacité actuelle de l’usine de A est de 300 000 unités. La nouvelle usine aura une
capacité de 200 000 unités. La demande des entrepôts est de 250 000 unité X, 165 000 unités
Y et 85 000 unités pour Z.
X Y Z
A 225 250 290
D 230 260 325
E 250 235 275
F 230 240 300
Application 2 : implantation d’une unité de production
La société ARRO possède des usines de production dans trois villes A, B et C. Ces usines
produisent des produits semi-finis qui seront expédiés à des usines d’assemblage situés dans
trois autres villes X, Y et Z. l’augmentation de la demande amène la société à envisager la
construction d’une quatrième usine de production. Le problème à l’immédiat est de
localiser cette usine de façon à minimiser les coûts de production et de transport vers les
usines d’assemblage existantes. Le choix du site de cette usine doit se faire entre deux
autres villes V1 et V2. Les coûts et les données concernant la production sont
indiqués dans le tableau suivant :

Les coûts concernant les deux villes pressenties sont prévisionnels. Les coûts de
transport, en FCFA par unité, des usines de production vers les usines d’assemblage sont
donnés dans le tableau suivant :

1) Pour chaque ville V1 et V2, déterminer le programme de transport de l’affectation entre

usines de production et usines d’assemblage et son coût.
2) Déterminer pour chaque ville V1 et V2 le coût total (transport et production).
3) Le choix se portera sur laquelle des deux villes V1 et V2 ?
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CHAPITRE 6 : L’IMPLANTATION DES POSTES DE TRAVAIL

Objectif général

L’objectif général de ce chapitre est de montrer à l’étudiant les différentes techniques

d’implantation des machines dans une chaine de production.

Objectifs spécifiques
A la fin de ce chapitre l’étudiant dois être capable de :
 Définir les notions d’implantation, gamme de fabrication
 Donner les intérêts ou les objectifs de l’implantation
 Donner les types d’implantations retrouvées en entreprise
 Connaitre enfin implanter les postes de travail selon les différentes méthodes
(antériorités, rang moyen, chaînons)

INTRODUCTION

La compétitivité d’une entreprise passe aussi par la maîtrise de ses flux internes, C’est pour
cela qu’une meilleure disposition des ressources dans un système de production occupe une
place de choix dans la maîtrise des flux physiques (matières premières, produits semi-finis…).
Le choix d’un mode d’implantation dépend plus de la variété de produits.

1) Définition de l’implantation
L’implantation : c’est une technique qui consiste à disposer les ressources (machines, ateliers,
postes de travail…) pour la gestion des flux des matières.

2) Objectif de l’implantation
L’implantation a pour objectif de :
- Maîtriser les en-cours ;
- Eviter les encombrements ;
- Réduire les délais ;
- Réduire les manutentions ;
- Réduire les temps de traitement ;
- Augmenter le taux d’utilisation des postes de travail.

3) les types d’implantation

On distingue plusieurs types d’implantations :

a- implantation en parallèle
On la rencontre dans le cadre des flux discontinus. Elle consiste à implanter les ressources en
section homogène c’est-à-dire regrouper les ressources qui ont les mêmes fonctions et les
mêmes techniques.
Comme avantages, on à une grande flexibilité, la capacité de l’entreprise n’est pas
dépendante de la ressource goulet.
Inconvénients, on a la présence des en-cours et l’existence des points d’accumulation.
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b- implantation en ligne
Elle consiste à placer les ressources en ligne dans l’ordre de la gamme. Elle est caractérisée
par des flux continus et est utilisée dans des productions de grande quantité à faible variété de
produits. Comme avantages, on rencontre moins de points d’accumulation, les en-cours sont
maîtrisés et le cycle de production est court.
L’inconvénient est que ce mode d’organisation est limité à la capacité de la ressource goulet,
il a donc une faible flexibilité

C - implantation hybride
Encore appelée implantation mixte. Elle consiste à disposer les ressources selon la logique de
l’implantation en ligne et selon celle de l’implantation en parallèle.

4 -Méthodes d’implantation
Plusieurs méthodes permettent de réaliser l’implantation des ressources parmi lesquelles la
méthode des antériorités, les rangs moyen et la méthode de ces chaînons.

a) Méthode des antériorités

Le principe de la méthode des antériorités consiste à implanter les machines par ordre
d’intervention dans la gamme. Cette méthode se réalise en plusieurs étapes :
- Constituer un tableau d’antériorité ;
- Placer d’abord les machines qui n’ont pas d’antériorité ;
- Puis rayer les machines déjà implantées dans le tableau d’antériorité ;
- Placer enfin les machines qui n’ont plus d’antériorité ainsi de suite.

Application 1
La gamme de fabrication de 6 produits A B C D E F d’une entreprise de la place se présente
de manière suivante :
Produits Postes
A P1 - P2 - P3 - P4
B P5 - P6 - P8 - P4
C P5 - P2 - P3
D P1 - P5 - P2 - P7
E P1 - P5 - P6 - P3 - P7
F P1 - P5 - P8 - P4 - P7
TAF : en utilisant la méthode d’antériorité faire l’implantation de ces postes
Application 2
La gamme de fabrication de 6 articles A1, A2, A3, A4, A5 et A6 est la suivante :
Articles Gammes de fabrication
A1 M1-M2-M3-M4
A2 M5-M6-M8-M4
A3 M5-M2-M3
A4 M1-M5-M2-M7
A5 M1-M5-M6-M3-M7
A7 M1-M5-M8-M4-M7
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Travail à faire : en utilisant la méthode des antériorités, déterminer l’implantation de

ces machines.
Exercice 2
On vous communique la gamme de fabrication de 6 produits PF1, PF2, PF3, PF4, PF5, PF6.

Produits finis Gamme de fabrication

PF1 R1-R2-R3-R4
PF2 R6-R7-R3-R4
PF3 R6-R2-R3
PF4 R1-R6-R2-R5
PF5 R1-R6-R7-R3-R5
PF6 R1-R6-R3-R4-R4-R5
Travail à faire : déterminer l’implantation des ressources suivantes par la méthode des
antériorités.
Exercice 3
Les Brasseries du Cameroun désire produire, à l’aide des matières premières Maïs et Malt, quatre
types de bières à savoir, CASTEL, BEAUFORT, 33’ EXPORT, MUTZIG. Pour ce faire, la SABC
commande huit (08) machines indispensables pour la fabrication de ces 04 types de bières (Castel,
Beaufort, 33’Export, Mutzig). Ces machines sont désignées par
M1, M2, M3, M5, M6, M7, M8.
Ces différentes bières nécessitent les gammes de fabrication suivantes :
Pour la Castel : M1 – M4 – M3 – M6 – M2 – M7 –M8.
Pour la Beaufort : M1 – M5 – M2 – M6 –M7 – M8.
Pour la 33’ Export : M1 – M3 – M2 – M6 –M7.
Pour la Mutzig : M1 – M5 – M2 – M6 –M7 – M8.
Travail à faire :
1. Définir les mots et expressions suivantes : goulet d’étranglement, gamme de fabrication,
implantation des machines, production, productique, gestion de
production.
2. Quels sont les objectifs de l’implantation des moyens de production ?
3. Quels sont les différents types d’implantation ?
4. A l’aide du tableau des antériorités, déterminer l’implantation des postes de travail.
b) Méthode des rangs moyen

Pour chaque machine ; on calcul un rang moyen qui est la place moyenne de cette machine
dans les gammes de fabrication. Le principe se déroule en 04 étapes :
 On effectue le total des rangs de chaque machine ;
 On détermine le nombre de rangs c’est – à – dire le nombre fois que la
machine apparait dans les gammes (nombre d’observation) ;
 On calcule le rang moyen : RM = total des rangs/nombre d’observation
 On implante les machines par ordre croissant des rangs moyens
Exercice 1
Neuf machines (M1, M2, M3, M4, M5, M6, M7, M8 et M9) sont impliquées dans la
fabrication de ces quatre variétés et les gammes de fabrication respectives sont les suivantes :
Pour P1 : M3 - M6 - M2 - M7 - M8 - M9
Pour P2 : M1 - M5 - M4 - M7 - M2 - M8 - M9
Pour P3 : M1 - M4 - M2 - M7 - M8
Pour P4 : M1 - M5 - M4 - M6 - M2 - M8 - M9
TAF :
1) Définir « gamme de fabrication ».
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2) Définir « implantation » et donner ses objectifs.

3) Citer les différents types d’implantation.
4) Déterminer le tableau des antériorités.
5) En se servant de la méthode des antériorités, déterminer l’implantation de ces
machines pour la fabrication de ces variétés.
Exercice 2
1) Définir « gamme de fabrication ».
2) Définir « implantation » et donner ses objectifs.
3) Citer les différents types d’implantation.
4) Déterminer le tableau des antériorités.
Soit la gamme de fabrication suivante
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
5) En quoi consiste la méthode des rangs moyens ? Trouver l’implantation de cette
gamme
Exercice 3
Déterminer par la méthode des Rangs moyens en ligne de fabrication des machines A, B, C,
D, E, F et G impliqués dans la gamme de fabrication de production P1, P2, P3, P4, P5 et P6

c) OPTIMISATION : METHODE DES CHAÎNONS

La méthode des chaînons est certainement la méthode la plus connue pour implanter les
ateliers ou poste de travail dans l’usine ou en entrepôt. En voici les objectifs :
- Réaliser les Gains sur le temps de fabrication ;
- Réduire les temps de transfert entre les postes ;
- Limite ou minimise le nombre de croisement de chainon ;
- Réaliser une implantation en occupant moins d’espace ;
- Minimiser les manutentions dans un atelier à tâches ;
- Rapprocher les machines qui sont plus en relations.
Quelques définitions
- Chaînon : Couple de poste avec une relation ou encore, c’est la trajectoire de
manutention réunissant les postes de travail successifs
- Nœud : poste de travail d’où émane un ou plusieurs chainons

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Exemples
Soient deux produits P1 et P2
Gamme de P1 : A, B, C
Gamme de P2 : A, C

Chaînon

Chaînon Chaînon
A B C

Nœud
Le chaînon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une gamme de fabrication.
Il y a donc transfert de produits de A vers B.
Le chaînon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une gamme de fabrication.
Il y a donc transfert de A vers B.
- Une Liaison est la relation entre les deux poste (c’est à dire le flux)
- Indice de trafic (i.t.) ou (It) : Nombre de déplacements pour acheminer un « en-
cours » d’un poste à un autre
- Indice de manutention (IM) : It x distance moyenne entre 2 poste
METHODOLOGIE
L’implantation se fait en 5 étapes
 Faire l’inventaire des chainons (couple de poste) en fonction des indices de trafics
Le principe consiste à formuler les couples (chainons) très proches dans chaque gamme tout
en évitant qu’ils se répètent.
 Déterminer les indices de trafic ou de flux de chaque couple dans chaque gamme.
Lorsqu’un couple se répète dans les gammes on additionne leur Indice de trafic.
 Ressortir la matrice des flux.
La matrice des flux s’obtiens à partir d’un tableau à double entrée en affectant l’indice total à
chaque couple. Ensuite on détermine le nombre fois un poste apparait dans chaque couple,
cela permettra d’affecter un rang à chaque poste de travail.
Si plusieurs postes possèdent un même un même nombre, alors il faut déterminer l’indice de
trafic total le plus élevé parmi ces couples afin de les affecter un rang.
 Implantation des chainons qui croisent


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CHAPITRE 7 : L’ORDONNANCEMENT
I) L’ordonnancement : le réseau PERT et MPM
Ordonnancer c’est ordonner dans le temps et dans l’espace un ensemble de tâche ou d’activité
qui concours à la réalisation d’un projet. Le but de l’ordonnancement est de :
– déterminer la durée totale de réalisation du projet ;
– connaître le chemin critique ou l’ensemble de tâches qui ne peuvent pas être retardées ;
– pouvoir adapter le projet aux contraintes de résultat (réduire les délais, les coûts...).
Le déroulement des tâches doit tenir compte des contraintes d’antériorité et des contraintes de
temps, la tâche (a) est réalisée après la tâche (b) ou à une certaine date.
Les flèches sont munies d’une valeur (durées, coûts, quantités...) à partir desquelles on
cherchera à déterminer, parmi tous les chemins ayant la même origine et la même extrémité,
celui dont la longueur est optimale (maximale ou minimale).
On a trois grandes méthodes d’ordonnancement :
 Le PERT : Le réseau PERT (en anglais : Program Evaluation Review Technic ; en
français : Technique d’évaluation et de contrôle des programmes). Le PERT est une
méthode qui consiste à mettre en ordre sous forme de réseaux plusieurs tâches
concourant toutes à l’obtention d’un produit fini. Il est généralement utilisé dans le
cadre des productions unitaires et complexes.
Rôle du PERT
Il permet de :
 Faciliter la coordination et le contrôle
 Améliorer les prévisions de durée et de coût
 La méthode MPM (méthode des potentiels métra) il a été mis sur pied pour la
première fois dans les années 60 par le français Bernard ROY pour la construction du
paquebot de France
 La méthode GANTT : Comme le Pert c’est un outil d’ordonnancement qui permet le
suivi des différentes opérations mises en œuvre et leur réajustement compte tenu
d’éventuel alea (retard). Il a pour rôle de renseigner sur :
- La durée d’une tâche
- Le moment où elle débute et le moment où elle s’achève au plutôt et au plus tard

I) La méthode PERT et MPM

a) Représentation conventionnelle
- LE MPM : sa représentation conventionnelle se fait de la manière suivante :
dx
tx Tx
X
X : tâche ;
tx : date de début au plus tôt est la date à partir de laquelle une tâche peut
démarrer (toutes les tâches précédentes étant terminées) sans retarder la durée du
projet
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Tx : date de début au plus tard est la date limite de démarrage d’une tâche sans
retarder la réalisation au plus tôt de la tâche suivante.

- LE PERT : Sa représentation conventionnelle se présente comme suit :

Il trois étapes préalables à la construction de ces deux graphes (MPM et PERT) :
- La détermination des niveaux
- Détermination des tâches immédiatement antérieures
- La construction du diagramme sagittal (fléché)
b) Détermination du chemin critique
Le chemin critique est le chemin le plus long constitué uniquement des tâches critique.
Une tâche est critique lorsque sa date de début au plus tôt est égale à sa date de début au plus
tard
c) Calcul des marges libre et marge totale
 Avec le MPM
- La marge totale
C’est le retard maximum que peut accuser la réalisation d’une tâche sans modifier la date de
fin du projet. MTx = Tx -tx
- La marge libre : c’est le retard maximum que peut accuser la réalisation d’une tâche
sans modifier la date de début au plus tôt de la tâche suivante.
MLx = min (ty – dx – tx )
 Avec le PERT
MTx = Ty – dx – tx
MLx = ty – dx – tx
d) LE GANTT
Le tracé se fait à partir des étapes suivantes :
- Les coordonnés du graphique font apparaître les tâches en ordonné et la durée en
abscisse
- Chaque tâche est représentée par une droite horizontale dont la longueur est
proportionnelle à la durée.
- La représentation de chaque tâche doit prendre en compte les contraintes de l’autre
tâche.
- Le chemin critique : lorsque la dernière tâche est représentée il convient de suivre le
graphique en « marche arrière » pour déterminer le chemin critqiue.
Application 1
Soit la construction d’un magasin dont le dictionnaire des tâches est regroupé dans le tableau
suivant

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Tel : 656 45 71 13/ 670 53 20 38
 Support de cours de gestion de production

Tâches Tâches antérieures Durée en

semaine
A / 6
B / 10
C / 10
D AB 12
E B 4
F C 2
G C 9
H BE 5
I BECF 8
J BEH 2
K ABD 10
L BECFHIJ 3
M CG 9
TRAVAIL A FAIRE :
1) Déterminer les différents niveaux
2) Déterminer les tâches immédiatement antérieures
3) Construire le diagramme sagittal
4) Construire le réseau MPM ET Déterminer le chemin critique
a) Calculer les marges totales
b) Calculer les marges libres
5) Construire le réseau PERT
a) Calculer la marge totale pour toutes les tâches
b) Calculer la marge libre pour toutes les tâches
6) Représenter le GANT correspondant.

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