MARKETING

INTERNATIONAL
VERSION N°5

Elaboré par :
MATLAYA MOHAMED

Année 2023
 MARKETING INTERNATIONAL

INTRODUCTION GÉNÉRALE
I) DEFINITION :
Le marketing international peut être défini comme un ensemble d’activités qui apportent
de nouveaux clients, de divers marchés externes qui sont rigoureusement sélectionnés
par l’entreprise. Une telle approche du concept de marketing signifie une démarche
d’extension du marché de l’entreprise en trouvant de nouveaux débouchés au-delà de son
marché national.
L’orientation vers de nouveaux marchés cibles peut constituer soit le résultat des
stratégies à long terme, qui suivent des effets profitables et de durée pour l’organisation
(au-delà de l’horizon de cinq ans), soit la conséquence d’une orientation tactique à moyen
terme ou seulement la démarche opérative, à court terme (jusqu’à une année) et de
manière opérationnelle. Chacune de ces catégories d’orientations (stratégiques, tactiques
et opératrices) dépend du potentiel humain, matériel et financier de l’organisation, de sa
capacité de le valoriser avec profit, au-delà du périmètre du marché domestique.

II) LES OBJECTIFS MARKETING INTERNATIONAL :

Le but du marketing international est la pénétration du marché mondial, et dans ce sens
les plus importants objectifs sont :
• La conception d’un système informationnel destiné à l’étude des marchés externes
;
• La sélection des marchés externes cibles, en partant des résultats de la recherche
de marketing international ;
• La détermination des alternatives de pénétration de l’entreprise sur le marché
international ;
• La formulation des stratégies de marché pour l’orientation de la politique de
marketing international de l’entreprise ;
• Le développement d’une offre spécifique aux demandes de la clientèle externe
• L’élaboration des décisions concernant la distribution internationale des produits et
des services de l’entreprise ;
• Le développement des communications de marché à des dimensions
internationales ;
• La coordination des efforts de pénétration des marchés externes par un contrôle
permanent de l’efficacité de la démarche de marketing.

Ces objectifs peuvent être simplifiés l’aide du schéma ci-dessous selon trois étapes :
✓ La première étape concerne la réalisation d’un système d’orientation de l’entreprise
dans l’environnement de marché international,
✓ La seconde concerne la transposition, à l’aide des stratégies de marché, de
l’activité de marketing international sur le marché mondial,
✓ La troisième concerne l’évaluation des résultats en vue de l’adaptation efficace,
dans le temps, de la politique économique de l’entreprise.

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Principaux objectifs du L’environnement

marché de l’entreprise du marché
international
LE SYSTEME
D’ORIENTATION de
l’entreprise dans
Etape I l’environnement du marché
international basé sur :

 La philosophie de l’organisation
 Le positionnement sur le marché
 L’orientation concurrentielle
 Le degré d’internationalisation
 La capacité d’innovation
 La disponibilité pour coopération

Etape II DEVELOPPEMENT DU
CONCEPT de pénétration du
marché mondial par :

 La détermination des alternatives

stratégiques d’implémentation sur le marché
cible
 La projection et la modélisation du mix-
marketing international par rapport aux
exigences de chaque marché externe

Etape III EVALUATION

de la démarche de marketing
international à l’aide de:

 Contrôle des activités de marketing

 Evaluation des indicateurs de
performance de l’organisation par rapport
à l’évolution des marchés externes

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Du point de vue pratique, on peut faire la distinction entre les objectifs qui concernent les
décisions de pénétration des marchés étrangers et ceux liés à la stabilité et à la
consolidation de la position gagnée par l’entreprise sur un marché extérieur donné.
• La première catégorie a besoin d’une base d’informations importante pour diminuer le
degré d’incertitude et le coefficient de risque entraîné par la pénétration sur un marché
extérieur. Dans cette hypothèse, l’entreprise accumule des informations nombreuses
et diverses pour répondre «si ?" et
« Comment ?" pénétrer un marché cible.
• La seconde catégorie d’objectifs concerne la réponse aux questions «de quelle
manière ?" et « avec quels moyens ?" elle peut réussir à garder et à développer un
certain marché, en adaptant les instruments du marketing aux particularités des
marchés externes pénétrés.

III) LES PARTICULARITES DU MARKETING INTERNATIONAL :

A) LA SPÉCIFICITÉ DE L’ENVIRONNEMENT :
Un marché étranger peut se différencier du marché domestique à plusieurs niveaux :
• Au niveau économique par sa structure économique ou son niveau de vie
• Au niveau politique et légal par l’attitude du pays étranger à l’égard des
investisseurs ou prospecteurs étrangers, par la stabilité ou l’instabilité politique
du marché étranger, par la réglementation des charges en vigueur sur le marché
étranger par la forme des procédures administratives à suivre sur le marché
étranger….
• Au niveau culturel par les motivations, les attentes, les valeurs sociétales et les
comportements.

B) LA SPÉCIFICITÉ DES BESOINS :

L’étude des besoins est très problématique sur le marché étranger pour trois raisons :
• Un problème de crédibilité ;
• Un problème financier ;
• Un problème de communication.

Les besoins prioritaires des sociétés dépendent d’un certain nombre de paramètres
environnementaux que sont :
• Le taux d’inflation ;
• La situation économique générale.
Selon Abraham Maslow, plus les paramètres environnementaux sont favorables, plus les
individus se situent à un niveau supérieur de l’échelle (besoins psychologiques).
✓ Besoins physiologiques : dormir, se nourrir, boire, s'habiller... Bref : les
besoins primaires biologiques et physiques
✓ Besoins de sécurité : éléments de stabilité, de protection
✓ Besoins d’appartenance : intégration dans un groupe, statut social
✓ Besoins d’estime : être reconnu, être aimé, être accepté par les autres
✓ Besoins d'accomplissement de soi : se réaliser, s'épanouir, se développer
personnellement (avec la méditation par exemple).
Pour évaluer la demande d’un produit spécifique, il existe un outil d’analyse des
motivations d’achat, appelé SONCAS, c’est-à-dire :
✓ S = Sécurité (qualité, fiabilité)
✓ O = Orgueil (standing)
✓ N = Nouveauté
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✓ C = Confort, Commodité
✓ A = Argent
✓ S = Sympathie
L’expérience a montré que les consommateurs situés en haut de l’échelle de Maslow
privilégient des critères tels que la sympathie, la nouveauté…, alors que les autres
consommateurs privilégient les critères tels que l’argent, le confort.

C) LA MISE EN PLACE DE POLITIQUES SPÉCIFIQUES :

Il s’agit des politiques conçues dans le cadre du marketing opérationnel. Ainsi :
• Dans le cadre de la politique produit, l’entreprise doit avoir à l’esprit certaines
contraintes comme les normes. Elle devra aussi s’assurer que la qualité de son produit
répond aux attentes des utilisateurs du marché étranger, de même qu’elle devra
pratiquer la différenciation, c’est-à-dire trouver la marque et l’emballage qui faciliteront
l’identification du produit ;
• Dans le cadre de la politique de prix, l’entreprise exportatrice se doit d’être plus
compétitive en cas de concurrence accrue, car, par rapport aux entreprises locales du
marché étranger elle doit intégrer des éléments supplémentaires (transport
international, droits de douane…) dans le calcul de son prix de revient ;
• Dans le cadre de la politique de communication, les réalités du marché étranger
peuvent influer sur le choix de la langue, du support et du contenu du message de
communication ;
• Dans le cadre de la politique de distribution, il est courant que les sociétés exportatrices
fassent appel à des intermédiaires spécifiques au commerce international, tels que
l’importateur, la centrale d’achat ou la société de commerce international (SCI)…, qui,
à leur tour, s’adresseront à d’autres maillons de la chaîne comme les grossistes ou les
détaillants….
Le mode de présence retenu tiendra compte :
• Des habitudes et des souhaits des clients de chaque pays ;
• Des circuits existants, surtout ceux utilisés par la concurrence ;
• Des contraintes imposées par la réglementation locale, comme l’interdiction dans
certains pays de travailler par le biais d’un agent, de créer une société à 100% de
capitaux étrangers. Ce choix sera en outre influencé par des facteurs comme la
distance géographique ou l’efficacité de l’action (ex : la volonté d’exercer un contrôle
total ou partiel sur le marché).
IV) LES CINQ COMPÉTENCES INDISPENSABLES AU MARKETEUR
MODERNE :
Les attentes et comportements de l’acheteur ont changé. Il est plus autonome et connecté
dans sa réflexion d’achat. Il a pris le contrôle et est plus exigeant que jamais.

Pour le séduire, il faut maitriser cinq compétences :

1) Comprendre les attentes et comportements de l’acheteur moderne :
Une bonne stratégie marketing est une stratégie qui permet de faire parvenir le bon
message à la bonne personne, au bon endroit et au bon moment.

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Pour le faire avec succès, on doit comprendre les attentes et comportements de l’acheteur
moderne afin de mettre en place les actions marketing qui permettront de les satisfaire.
L’acheteur déteste les marketeurs. Pour regagner sa confiance, on doit lui apporter de la
valeur ajoutée. Le marketeur moderne ne vend plus : le marketeur moderne aide et guide.
En créant du contenu à forte valeur ajoutée qui permet à l’acheteur de résoudre ses
problématiques et répondre aux questions qu’il se pose tout au long du parcours d’achat.

2) Avoir la fibre commerciale :

Le marketeur joue un rôle prépondérant dans la prospection commerciale et l’acquisition
de nouveaux clients.
L’acheteur est toujours plus autonome dans sa réflexion d’achat, exploitant toutes les
sources d’information qu’il a à sa portée. Il ne souhaite plus parler à un commercial avant
de s’être fait une idée précise de l’offre dont il a besoin.
Ainsi, le marketeur doit de générer des prospects qualifiés et matures pour les transmettre
aux commerciaux qui ne doivent que se consacrer à la conversion en clients. Pour cela, il
doit impérativement collaborer avec le service commercial.
3) Maîtriser les techniques de référencement SEO :
L’acheteur mène la majorité de sa réflexion d’achat sur les moteurs de recherche, comme
nous tous.
61% des décideurs en B2B démarrent leur réflexion d’achat sur Google. Plus
complexe, un acheteur mène en moyenne 12 recherches sur Google avant d’entrer en
contact avec une marque.
Le référencement de site web est donc un enjeu marketing majeur.
Le marketeur doit donc maîtriser toutes les techniques qui lui permettront de référencer
un site en web en première page sur Google.

4) Maîtrise les techniques et outils de génération de leads :

Comme nous l’avons vu précédemment, le marketeur joue un rôle clé dans le
développement commercial de l’entreprise.

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Il doit faire d’Internet la principale source de nouveaux clients et cela passe par la
génération de leads.
« Lead » est un terme anglais qui sert à désigner un contact de nature
commerciale. D’une part, il s’agit d’une interaction directe avec le commercial sur le point
de vente. D’autre part, il s’agit d’un contact indirect via un site, un appel…
Le marketeur moderne doit maîtriser deux choses ici. Les techniques et les outils.

• Les techniques visent à attirer du trafic qualifié sur un site internet, le convertir en
leads et alimenter la réflexion de ces leads pour les amener à maturité. On parle
d’Inbound Marketing càd accélérer la croissance d'une entreprise en développant
et en entretenant des relations étroites et durables avec les consommateurs, les
prospects et les clients.
• Un outil de marketing automation qui lui permettra d’automatiser toutes les actions
à faible valeur ajoutée et d’allouer le temps gagné à la mise en place d’actions
stratégiques.

5) Avoir l’esprit d’analyse :

Le marketeur doit savoir analyser chacune de ses actions pour optimiser sa stratégie
marketing.
Les attentes et comportements de l’acheteur évoluent chaque jour. Il est important de
suivre les bons indicateurs de performance pour valider que les actions marketing mises
en place nous permettront bien d’atteindre les objectifs.
V) LES STADES DE DÉVELOPPEMENT DU MARKETING
INTERNATIONAL
Depuis des siècles, voire des millénaires, les peuples et cultures échangent leurs produits.
Dans un premier temps, cela était qualifié comme troc (échange d’une fourrure contre du
blé), puis appelé commerce (échange du sel contre de l’or).
• Depuis la deuxième guerre mondiale, le terme marketing international est employé de
manière plus systématique.
Tout comme le “marketing”, le “marketing international” est tout d’abord un “produit”
américain. Dès la fin de la deuxième guerre mondiale, les entreprises américaines
s’installent en Europe afin de satisfaire la demande européenne. De nombreuses
filiales américaines s’implantent en Europe de l’Ouest, notamment en Grande Bretagne
et en Allemagne.

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• Une deuxième phase du développement du marketing international est liée aux chocs
pétroliers des années 1973 et 1979. Face à la crise économique dans les principaux
pays industrialisés à cette époque, les entreprises internationales réagissent afin de
survivre dans une situation concurrentielle plus difficile :
✓ Recherche de nouveaux marchés, notamment dans les nouveaux pays
industrialisés (Singapour, Hong-Kong, Taiwan et Corée du Sud, Brésil, Mexique,),
✓ Réflexions plus poussées sur les possibilités de la standardisation de l’offre
internationale et sur la coordination d’un réseau de filiales plus étendu.

• L’émergence et l’élargissement de blocs commerciaux marquent la troisième phase de

l’évolution du marketing international. La plus forte intégration économique (par
exemple entre pays membres de l’Union Européenne) facilite davantage les échanges
internationaux. Toutefois, une partie croissante des échanges se réalise désormais à
l’intérieur de zones économiques bien spécifiques. Cela amène beaucoup
d’entreprises à établir des stratégies marketing, d’abord “régionales”, et dans un
deuxième temps seulement “globales”. Les zones d’intégration économique renforcent
naturellement l’esprit “régiocentrique” des entreprises.

• L’avènement d’Internet sonne la quatrième phase du marketing international. Internet

permet plus que jamais de dépasser la logique “régionale” des zones économiques, et
ouvre la voie à un marketing réellement global. Grâce à Internet, les barrières
(notamment financières) de l’accès aux marchés mondiaux sont réduites de manière
considérable. Avec Internet, l’offre, aussi bien que la demande sont globales.
Théoriquement, n’importe qui, n’importe où, peut faire part de son offre et n’importe
qui, n’importe où, peut accéder (au moins virtuellement) à cette offre. Toutefois, en
réalité, trois barrières importantes d’accès à l’offre globale subsistent :
✓ L’accès à Internet,
✓ Les compétences à présenter son offre sous forme adéquate sur Internet,
✓ Le pouvoir d’achat.

CHAPITRE I :
LA DEMARCHE MERCATIQUE DE L’ENTREPRISE
EXPORTATRICE

I) LA NOTION DE LA DEMARCHE MERCATIQUE :

Lorsque le marché national n’est plus assez important pour assurer la croissance des
ventes, les entreprises essaient de trouver des marchés à l’étranger pour tenter de
maintenir le chiffre d’affaires de la société. Elles essaient dans un premier temps de
conquérir les marchés des pays industrialisés et dans un second temps ceux des pays en
développement. Pour ce faire, leur produit doit être original, performant ou proposé à un
prix inférieur à celui qui est pratiqué dans le pays visé.
Les entreprises peuvent aller plus loin dans leur conquête des marchés étrangers en
délocalisant leur production c’est-à-dire en faisant exécuter une partie de la fabrication
dans des pays où la main d’œuvre revient moins chère.
Mais, avant de prendre la décision de vendre sur les marchés étrangers, il est impératif
que l’entreprise mène un véritable audit. En effet, toute décision prise sans étude préalable
peut avoir des conséquences fâcheuses quant à l’avenir de l’entreprise.

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Il faut donc se poser la question suivante : « L’entreprise est-elle apte à exporter ? ».
Pour vendre sur les marchés étrangers, il est nécessaire d’investir. L’investissement se
fait sur 3 plans :
• Sur le plan financier : Il faut que l’entreprise engage des frais de prospection et de
recherche de clientèle.

• Sur le plan disponibilité : Il faut que l’entreprise consacre le temps assez important
pour que soit conclue sa première affaire avec un client étranger.

• Sur le plan des ressources humaines : Il faut que l’entreprise puisse définir quelle
personne parmi son personnel sera chargée des affaires internationales ou qu’elle
opère un recrutement d’une personne maîtrisant les techniques du commerce
international.
Un chef d’entreprise doit comprendre que la recherche d’un client à l’étranger passe non
seulement par la phase de prospection, mais également par une véritable analyse de son
entreprise, de son produit, de sa production, et de son personnel de manière à découvrir
leurs atouts respectifs, et mettre en évidence leurs forces et leurs faiblesses.

II) LES SPECIFICITE DU MARKETING INTERNATIONAL :

La démarche marketing international n’est nullement en rupture avec celle du
marketing général (étapes de connaissance de marché, le mix). Trois raisons expliquent
cette spécificité. :
1. L’entreprise exportatrice doit composer avec un environnement politique et
réglementaire très actifs : grâce aux recettes en devise l’entreprise devient un atout dans
la politique économique nationale, les pouvoirs publics se mobilisent pour accompagner
les entreprises dans leur difficile expansion internationale.
2. La diversité des marchés abordés en marketing International exige des méthodes
et une organisation spécifique : Les environnements politico-économiques et
socioculturels des marchés étrangers sont des sources de différenciation très importantes.
Une telle diversité entraîne de fortes exigences au niveau de l’organisation de l’entreprise
et de son mode de fonctionnement.

3. Le marketing international débouche sur la mise en œuvre des techniques du

commerce international : Celles-ci ne font pas explicitement partie du marketing mais elles
en sont le prolongement et lui sont directement liées.
• Transports internationaux,
• Douane,
• Financement des exportations,
• Couverture des risques du commerce international,
• Problèmes juridiques internationaux,
• Fiscalité internationale….

III) LE CHOIX DE L’INTERNATIONALISATION :

A) LES FACTEURS DE L’INTERNATIONALISATION :
1) LES FACTEURS COMMERCIAUX :
a) L’étroitesse du marché national ou sa saturation : La dimension réduite du marché
intérieur pousse l'entreprise vers les marchés étrangers.

b) La spécialisation de l’entreprise : Pour certaines activités spécifiques, le marché ne

peut se limiter au territoire national compte tenu du faible nombre d'acheteurs

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potentiels (cas de position sur des segments très étroits où l'entreprise ne peut
envisager d'évoluer qu'à l'échelle mondiale).

c) La régulation des ventes de l’entreprise : Le ralentissement de la croissance

économique dans un pays peut être compensé par des commandes en provenance de
l'étranger. Cette régulation des ventes permet une meilleure utilisation de l'appareil
productif et une plus grande maîtrise des coûts de production.

d) Le cycle de vie international du produit : Les stades de développement international de

l'entreprise coïncident avec le cycle de vie du produit. Les produits nouveaux sont mis
au point dans les entreprises des pays technologiquement avancés pour les
consommateurs à fort pouvoir d'achat. Puis elles exportent leurs produits, soit parce
qu'ils ne correspondent plus à l'évolution du marché d'origine et qu'ils peuvent être
commercialisés dans des économies moins avancées, soit parce que l'entreprise
cherche à amortir les frais de recherches et de développement et les frais
commerciaux.
Lorsque les produits arrivent à maturité, leur technologie s'est banalisée, les
concurrents apparaissent sur des marchés étrangers. L'entreprise crée des filiales de
production à l'étranger pour servir les marchés locaux.
La concurrence par les prix s'accentuant, l'entreprise délocalise sa production dans les
zones à faibles coûts (main d'œuvre, approvisionnement) et réimporte les produits sur
le territoire du pays d'origine.
Lancement Maturité Déclin
/croissance

Point de force Nouveauté du Distribution, Prix

dans Le marketing produit promotion,
Mix publicité
Facteurs Avance Apparition de Recherche de la source
expliquant le stade technologique liée à concurrents à d'approvisionnement la
d'internationalisati un effort préalable l'étranger moins chère
on de recherche et
développement
Stade Exportation depuis Production à Production dans les pays à
développement le pays d'origine l'étranger bas salaires réexportation
international vers pays d'origine

Usenier Management international, Paris, Puf, 1988.

2) LES FACTEURS INDUSTRIELS :

a) La recherche d'économies d’échelle : L'élargissement des débouchés permet à
l'entreprise qui produit en grandes quantités, d'abaisser ses coûts unitaires. Elle
améliore alors sa compétitivité-prix qui peut induire de nouvelles opportunités.

b) L'abaissement des coûts de production : L'investissement à l'étranger permet :

• D’exploiter les opportunités offertes par des coûts avantageux des facteurs de
production, matières premières travail…….
• D’accéder plus facilement a des ressources financières, tant sur le marché national
que sur le marché d'implantation

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• D’échapper à certaines réglementations dans le domaine fiscal, social, protection de
l'environnement. (Arrêt de production sans pression syndicale).

3) LES FACTEURS D'OPPORTUNITES :

a) Une demande spontanée : A l'occasion d'une manifestation commerciale (salons ou
foires), à la suite d'une demande d'information par courrier, d'une rencontre inattendue
de représentants de l'entreprise, la firme peut découvrir qu'il existe une demande à
l'étranger pour ses produits.

b) Une production excédentaire : L'exportation peut être abordée dans un premier temps
comme le moyen d'écouler les stocks de produits conçus pour le marché national et
que celui-ci ne peut les absorber.

c) La motivation du dirigeant : La décision d'ouverture internationale dépend en grande

partie du comportement de son dirigeant, surtout quand il s'agit d'une PME dans
laquelle existe une forte relation entre la personnalité du chef d'entreprise et les
objectifs de la PME.

IV) LES RISQUES DE L’INTERNATIONALISATION :

A) LA SOUS ESTIMATION DES COUTS :
Il apparaît souvent que les recettes attendues d'un nouveau marché ont été surévaluées
et les coûts d'accès sous évalués. Les erreurs d'appréciation portent le plus souvent :
• Sur l'existence de coûts cachés d'accès au marché
• Une sous-évaluation des coûts d'exploitation des marchés imputables à une
mauvaise évaluation des avantages compétitifs des concurrents, des alliances
existant sur le territoire étranger entre partenaires locaux ou étrangers, publics ou
privés.
• Une mauvaise évaluation de l'incidence de la distance physique, coûts de transport
et de communication et de la distance culturelle, langue, culture, développement
économique.
• La qualité variable et parfois inexacte des informations locales
• L'hétérogénéité des situations locales.
B) L’ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL INCONTROLABLE :
Certaines évolutions sont soudaines et imprévisibles, elles risquent de mettre l'entreprise
en péril,
• Modifications réglementaires ou législatives, en particulier en matière douanière.
• Les variations des taux de change
• L’instabilité politique qui engendre le risque pays…….

V) LES TACHES A SUIVRE DANS LA DEMARCHE :

Pour mettre en œuvre sa politique marketing, l'entreprise assurera un certain nombre de
tâches :
a) Analyse du potentiel export : L'entreprise doit identifier ses forces et ses faiblesses afin
d'évaluer son degré de préparation aux marchés étrangers.
b) Sélection et étude des marchés. L'entreprise doit sélectionner parmi les différents
marchés étrangers celui ou ceux qui offrent le plus grand potentiel pour ses produits
compte tenu de son savoir-faire export et de ses ressources.
Les marchés les plus prometteurs feront ensuite l'objet d'une étude plus approfondie
qui les décrira sous différents angles parmi lesquels les aspects économiques, sociaux,
politiques, culturels et concurrentiels.
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 MARKETING INTERNATIONAL
Elle permettra de confirmer les choix des marchés cibles mais aussi d'orienter la
stratégie marketing mise en œuvre sur ceux-ci.
c) Après avoir sélectionné le marché export et réalisé une étude de marché, l'entreprise
doit encore mettre au point sa stratégie marketing c'est-à-dire développer ses plans
d'actions par rapport aux 4 P du marketing mix compte tenu des objectifs commerciaux
(part de marché, chiffre d'affaires) qu'elle s'est préalablement fixée et de la position
qu'elle ambitionne d'occuper sur ce marché cible.
d) A tous les niveaux du marketing mix, l'entreprise sera confrontée au choix
entre l'adaptation ou la standardisation de sa stratégie marketing sur les marchés
étrangers. Chacune de ces stratégies possède ses avantages et ses inconvénients, il
s'agira donc de trancher en mettant sur la balance les recettes et les coûts estimés qui
y sont associés. Dans la pratique, aucun de ces extrêmes n'est réalisable ni même
souhaitable.

CHAPITRE II :
LES TECHNIQUES DE SEGMENTATION DES
MARCHÉS CIBLES
SECTION I : LES CRITÈRES DE CHOIX ET LES MODES D’ACCÈS AUX
MARCHÉS ÉTRANGERS
I) LA DÉMARCHE DE SÉLECTION D’UN MARCHÉ ETRANGER :
La démarche de sélection d’un marché vise, dans un premier temps, à identifier des
marchés potentiels. Ces marchés font ensuite l’objet d’étude plus approfondies afin de
valider le choix final du ou des marchés cibles.

A) L’ORGANISATION GÉNÉRALE DE LA DÉMARCHE :

La démarche de sélection d’un marché se décline en deux temps.
1) La phase de présélection :
Cette pré-étude, ou étude exploratoire, est menée à partir de l’exploitation de sources
documentaires afin d’identifier et de présélectionner des marchés attractifs.
À l’image de l’approche pays, cette étude s’appuie sur l’exploitation de données générales
et synthétiques qui caractérisent le potentiel et l’attractivité du marché. Au-delà du
potentiel commercial, cette phase exploratoire intègre également des critères
d’accessibilité d’analyse des risques.
Ces différents critères sur lesquels repose l’étude sont hiérarchisés selon leur importance
relative et font l’objet d’une analyse conjointe (ou analyse multicritère) menée à partir de
grilles de sélection.
Autrement dit :
• La pré-étude (ou étude exploratoire) passe par l’exploitation de sources
documentaires pour présélectionner des marchés potentiels à partir de critères
clés.
• Sur le marché ainsi présélectionné, valider et préciser ses potentialités et les
capacités de l’entreprise à l’exploiter.

2) La phase de sélection :
Pour valider le choix final, les marchés présélectionnés font l’objet d’une étude plus
approfondie. L’information collectée permet à l’exportateur de mener un diagnostic afin
d’évaluer avec précision les potentialités et les risques (diagnostic externe) que présente

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le marché présélectionné ainsi que les forces et les faiblesses de son entreprise
(diagnostic interne) au regard de son projet export.
Autrement dit :
• Les études de marché passent par des études documentaires, quantitatives,
qualitatives pour approfondir et enrichir l’information collectée sur le marché
présélectionné.
• La démarche de diagnostic passe par un diagnostic externe pour évaluer les
potentialités du marché en termes de menaces et d’opportunités, et par un
diagnostic interne qui permet d’évaluer les capacités de l’entreprise à exploiter le
marché selon une approche forces, faiblesses.
II) LES CRITÈRES DE SÉLECTION D’UN MARCHÉ ETRANGER :
La démarche de présélection est menée à partir de l’analyse de critères révélateurs des
potentialités du marché, de son degré d’accessibilité et des risques qui le caractérise.
A) LES CRITÈRES DE POTENTIALITÉ :
a) La situation économique du pays :
L’étude d’un certain nombre d’indicateurs macroéconomiques permet d’apprécier le
niveau de développement économique d’un pays. Parmi ces indicateurs, il convient
d’analyser en particulier :
• Les indicateurs de richesse économique tels que le PNB global et le PIB par
habitant, ainsi que leur évolution ;
• La distribution de cette richesse par la caractérisation du revenu moyen par habitant
et la répartition de ces revenus dans la population ;
• Les dépenses de consommation ;
• Les taux d’inflation et de chômage, etc.

b) La situation commerciale du pays :

Les données des soldes commerciaux (exportations en FOB et importations en CIF) et du
commerce extérieur (niveaux et évolutions des exportations et des importations)
permettent de caractériser le degré d’ouverture d’un pays et sa vitalité commerciale.

c) La situation commerciale du marché :

Au sein d’un pays cible, l’évaluation des potentialités d’un marché est menée à partir de
l’exploitation d’un certain nombre d‘indicateurs. Il est ainsi possible :
• De caractériser la demande intérieure =
Production + Importations – Exportations
• D’évaluer le degré d’ouverture d’un marché en calculant
✓ Le taux de pénétration ([Importations/Demande intérieure] >< 100)
✓ Le taux de couverture (Exportations /Importations).

B) L’ÉTUDE DU DEGRÉ D’ACCESSIBILITÉ DU MARCHÉ :

a) L’accessibilité physique et infrastructurelle :
La distance, l’état des infrastructures de transport (qualité et densité du réseau) et les
conditions de stockage influencent directement les coûts d’acheminement et donc le degré
de compétitivité des marchandises sur le marché cible. Par ailleurs, et afin de rendre son
produit accessible au
client final, l’exportateur doit évaluer le degré de modernité de l’appareil commercial et
identifier les circuits de distribution locaux, leur structure ainsi que le profil des acteurs
économiques qui les composent.

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b) Les caractéristiques socioculturelles :
Les distances socioculturelles (langues, religions, valeurs, pratiques locales des
affaires…) peuvent durcir les conditions d’accès à un marché en obligeant l’exportateur à
disposer de compétences culturelles et linguistiques.
Ces distances peuvent également renchérir le coût de l’exportation en rendant, par
exemple, nécessaire l’adaptation marketing du produit (emballage, stylique,
positionnement…) et de sa communication sur le marché cible.
c) Les environnements politiques et légaux :
L’environnement réglementaire peut durcir les conditions d’accès et d’exploitation d’un
marché et obliger une entreprise à adapter son produit et les conditions de gestion de son
activité. L’exportateur doit ainsi évaluer, en particulier, les contraintes légales concernant
la mise à la consommation de la marchandise (étiquetage, emballage, protection du
consommateur, législation environnementale…) et la législation en matière de contrats
commerciaux. Si le projet export amène l’entreprise à gérer un personnel
sur le marché cible, il convient également de s’informer sur la législation sociale qui
encadrera le personnel.

d) Les conditions tarifaires et non tarifaires :

Le niveau des droits de douane et de la fiscalité locale a une incidence directe sur la
compétitivité-prix de la marchandise exportée. Par ailleurs, les formalités liées aux
procédures douanières en vigueur et l’existence d’obstacles non tarifaires particuliers
(contingentements, licences d’importation, normes…) peuvent être à l’origine de
contraintes importantes.

C) L’ÉTUDE DES RISQUES QUI CARACTÉRISENTLE MARCHÉ :

Il convient de prendre en compte et d’évaluer les différents risques qui caractérisent un
marché cible, en particulier le risque pays.
Ce risque comporte deux dimensions :
• Le risque politique, qui correspond au degré de stabilité politique d’un pays
(situation sociale intérieure, risques de guerre civile ou de conflit militaire.);
• Le risque économique et financier, qui caractérise la situation économique du pays
(niveau d’inflation, risques de dépréciation monétaire, réserves de devises
disponibles pouvant menacer les paiements vers l’étranger.).
Il convient d’être également très vigilant au risque de change quand les transactions
s’effectuent en devises.

III) L’ANALYSE DES CRITÈRES DE SÉLECTION :

A) UN OUTIL DE PRÉSÉLECTION : L’EXPLOITATION
DE LA BASE DE DONNÉES COMTRADE
La base de données Comtrade de l’ONU ([Link] Permet d’accéder
aux données détaillées du commerce international de plus de 140 pays et pour des milliers
de références produits ; peuvent être ainsi visualisés sous la forme de tableaux de bord
(tableaux et graphes accompagnés d’une information synthétique) :
• Les principaux pays exportateurs, l’évolution annuelle de leurs exportations et la
part du marché mondial qu’ils représentent ;
• Les principaux pays importateurs, l’évolution annuelle de leurs importations et les
principaux fournisseurs étrangers présents sur ces pays.

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 MARKETING INTERNATIONAL
B) LES GRILLES D’ANALYSE MULTICRITÈRE :
Ces grilles sont des tableaux qui permettent de procéder à une démarche de sélection de
marchés cibles à partir d’une analyse multicritère menée comparativement sur plusieurs
pays.
Dans un premier temps, il convient de caractériser les critères de sélection les plus
pertinents au regard du marché et du secteur d’activité concernés. Ces critères seront
ensuite hiérarchisés et pondérés en fonction de leur importance relative et des conditions
d’exploitation du marché visé : la qualité des moyens logistiques propres au stockage et
au respect de la chaîne du froid seront, par exemple, des critères de sélection
prépondérants pour une entreprise souhaitant exporter et commercialiser des produits
surgelés.

A) LA MATRICE DE SELECTION :
La matrice de sélection est un tableau récapitulatif permettant de comparer la situation
des différents marchés au regard des critères retenus.
En colonnes sont indiqués les pays étudiés et en lignes les critères de comparaison
retenue. Chaque critère fait l’objet d’une notation de 0 à 5 allants de la situation la plus
défavorable à la situation la plus favorable. Une hiérarchie des critères peut être mise en
œuvre en pondérant les notes obtenues (par exemple, les critères d’accessibilité du
marché peuvent avoir des coefficients plus élevés par rapport au critère de risque de
paiement dans le cas d’une entreprise qui souhaite se faire payer par un crédit
documentaire).
La notation de critères qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels "est délicate car
soumise à des appréciations personnelles.
Les pays sont classés en fonction de la note qu’ils sont obtenus.

MATLAYA MOHAMED Page 14

 MARKETING INTERNATIONAL
Critères Pays Pays Pays Pays
Pondération A B C D
L’ACCESSIBILITE DU MARCHE
▪ Facteurs physiques
▪ Facteurs socioculturels
▪ Factures économico- politiques
LA POTENTIALITE DU MARCHE
▪ La demande
-demande actuelle
-demande potentielle
▪ L’ouverture internationale du marché
-importations mondiales par pays
-part des produits Marocains dans les
importations du pays
LE RISQUE PAYS
▪ Sécurité des transactions :
-problème de financement
-retards de paiement
▪ Sécurité des investissements :
- risques de confiscation, nationalisation,
ingérence dans la gestion
Totaux

B) ANALYSE BERI (BUSINESS ENVIRONMENT RISK INFORMATION) :

Le professeur F T Haner du Collège of Business and Economics University of Delaware
aux USA, a déterminé 15 critères différents auxquels il attribue un nombre de points allant
de 0 “non acceptable” jusqu’à 4 “ extrêmement favorable”. Les différentes rubriques n’ont
pas la même importance, elles font l’objet d’une pondération allant de 0,5 jusqu’à 3.
Cette grille d’analyse est un précieux outil d’investigation, lorsque l’entreprise envisage
une implantation durable, ou un investissement financier sur un moyen ou long terme.

MATLAYA MOHAMED Page 15

 MARKETING INTERNATIONAL
Pays A Pays B
Critères Nombre Pondé- Appréciation Nombre Pondé- Appréciation
de ration Globale de ration Globale
Points Points
1.- Stabilité politique 3 3
2- Attitude autorités à
L’égard des
1.5 1.5
investissements et
Transferts de bénéfices
3-Tendance aux
1.5 1.5
nationalisations
4-Inflation 1.5 1.5
5-Croissance
2.5 2.5
économique
6-cout de main d’œuvre
2 2
et productive
7-Balance des paiements 1.5 1.5
8- convertibilité de la
2.5 2.5
monnaie
9-Tracasseries
1 1
administratives
10-Respect des
1.5 1.5
conventions
11-qualité des
0.5 0.5
prestations
12-valeur du
1 1
management
13-Communications 1 1
14-crédits à court terme 2 2
15-crédits à long terme 2 2
Appréciation Totale
0 : Non Acceptable ; 1: Défavorable ; 2 : Peu Favorable ; 3 : Assez Favorable ; 4 :
Très Favorable

SECTION II : LES TECHNIQUES DE MACRO ET MICRO SEGMENTATION

INTERNATIONALE :
I) LE CHOIX DES MARCHÉS CIBLES :
Le marché cible d’une entreprise constitue l’ensemble des clientes et clients qu’elle choisit
de servir parmi la clientèle potentielle d’une région donnée. Les entreprises exploitant leurs
activités dans plus d’une région ou d’un secteur comptent généralement plusieurs
marchés cibles.
La sélection de ses marchés cibles permet à l’entreprise de se concentrer sur les
occasions qui présentent les meilleures chances de succès et de rentabilité. Cet aspect
importe, car aucune entreprise ne peut plaire à tout le monde.
Le processus de sélection des marchés cibles se nomme la segmentation. La combinaison
des produits, des prix, des places et de la promotion qu’utilise l’entreprise pour atteindre
ses objectifs constitue son marketing mix. La segmentation et la sélection du marketing
MATLAYA MOHAMED Page 16
 MARKETING INTERNATIONAL
mix adéquat exigent des études de marché, lesquelles fournissent de l’information sur les
besoins et les habitudes des clientes et clients ainsi que leur sensibilité au prix.

II) LA SEGMENTATION ET LE CIBLAGE INTERNATIONAUX :

Comme toute segmentation, la segmentation internationale vise à identifier des sous-
ensembles de clients homogènes. Sa spécificité repose dans le fait que ces groupes se
constituent au-delà des frontières nationales.
Schématiquement, la segmentation internationale s'opère en trois étapes.
A) LA MACRO-SEGMENTATION :
Lors de la première étape, la macro-sélection, un ou plusieurs marchés nationaux sont
sélectionnés. Les critères de choix sont souvent de type :
• Économique (pouvoir d'achat, taux de croissance d'un marché, taux d'inflation,
taux d'équipement, etc.)
• Sociodémographique (âge, sexe, lieu de résidence de la population, religion,
etc.).
Ainsi, un fabricant de produits cosmétiques pourrait sélectionner les marchés au plus
fort potentiel en fonction du nombre de femmes, du pouvoir d'achat et de la religion
dominante du pays.
B) MICRO-SEGMENTATION :
La deuxième étape, la micro-sélection est identique à la segmentation “domestique”
classique et repose ainsi sur les mêmes critères (géographiques, socio-
démographiques et comportementaux).
Fenêtre sur : les principaux critères de micro-segmentation

C) IDENTIFICATION DE SEGMENTS CROSS-CULTURELS :

Dans un troisième temps – à condition que plusieurs marchés nationaux soient visés –
la segmentation internationale s'attache à identifier des segments cross-culturels, c'est-
à-dire des segments qui se ressemblent et qui existent sur plusieurs marchés à la fois.
Exemple1 : Segmentation internationale : Groupe Accor
Une visite sur le site du groupe hôtelier Accor [Link] permet de comprendre
la segmentation et le ciblage de cet acteur international. Au niveau géographique, un
grand nombre de pays (133) est visé par Accor. Le type de clientèle se divise
principalement en touristes et hommes/femmes d'affaires ayant des exigences de
qualité et des contraintes de budget très variables.
L'offre d'Accor vise la quasi-totalité des segments identifiés de manière différenciée.
La gamme complète de plus de 3700 établissements comprend des hôtels à deux
étoiles (“Formule 1”, “Etap hotel “), à trois étoiles (Mercure, Novotel) et à quatre étoiles

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 MARKETING INTERNATIONAL
(Sofitel) ; un réseau d'hôtels dotés de centres de conférence (“Atria”), les hôtels à suites
(“Suitehotel”), les hôtels et club de vacances (“Coralia” et “Thalassa”), etc. Seul le
segment “camping” n'est pas servi par Accor.

Exemple 2 : Segmentation internationale : Renault

Renault, par contre, construit sa croissance à l'international sur les marchés émergents
(ciblage géographique). Le fabricant de véhicules compte conquérir ces marchés grâce,
entre autres, aux marques “Dacia” (origine roumaine) et “Renault Samsung Motors”
(origine coréenne), [Link]

III) EVALUATION DE LA DEMANDE POUR UN PRODUIT :

A) MESURE DE LA DEMANDE PRODUIT :
La demande de produits (également appelée demande du marché) est un terme qui décrit
combien les clients désirent le produit d'une entreprise au cours d'une période donnée.
La demande pour le produit est déterminée par de multiples facteurs
• Le nombre de personnes à la recherche du produit,
• Le montant qu'elles sont disposées à payer
• La quantité disponible pour les consommateurs à acheter.
Les fluctuations de la demande du marché se produisent au fil du temps en raison de
tendances prévisibles telles que les saisons ou de facteurs externes inattendus comme
les perturbations économiques et les catastrophes naturelles.
Généralement, lorsqu'un plus grand nombre de personnes désirent un produit spécifique,
la demande de produit augmente. Cela peut entrainer des hausses de prix, car plus il y a
de demande, plus les gens sont prêts à payer. Lorsque la demande diminue, le prix tend
à suivre cette tendance à la baisse.
Lorsque les commerçants et les entreprises organisent leurs calendriers de gestion des
stocks et de réapprovisionnement, l'observation de la demande actuelle et passée du
marché peut révéler des tendances dans les données de vente de l'entreprise afin
d'éclairer les décisions d'achat futures et d'éviter les situations de sous-stockage ou de
rupture de stock.
Il existe différentes façons de mesurer et de prévoir la demande de produits. Une
estimation précise du niveau de demande peut aider à optimiser les processus quotidiens
tels que la planification de la main-d’œuvre et le stockage des stocks. Les entreprises
peuvent envisager les cinq approches communes pour mesurer la demande de produits.
1) L’Analyse de la demande passée :
Il s'agit d'une première étape pour identifier les tendances de la demande de produits. En
examinant les records de ventes passées et en additionnant le total des unités vendues
sur une période donnée, les entreprises peuvent isoler les pics saisonniers ou les baisses
de ventes.
Cela donnera à la direction un aperçu de ce que l'entreprise peut s'attendre au cours de
l'année à venir.

2) Les Projections marketing :

Lorsqu'une entreprise intensifie ses efforts de marketing, l'inventaire devra également être
ajusté pour répondre à l'afflux de demande causé par les nouveaux clients entrants.
Si le système de marketing d'une organisation vise à ajouter X quantité de nouveaux
clients, la société devrait également estimer que X quantité d'acheteurs sera égale à X
nombre de produits vendus.

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 MARKETING INTERNATIONAL
3) Les Données sur les concurrents :
Cette tactique est particulièrement utile pour les petites entreprises qui ne disposent pas
de données internes suffisantes sur les ventes.
La création d'une stratégie de tarification concurrentielle pour des produits similaires ou
des articles nouvellement développes en analysant la demande des concurrents fournira
un point de départ stable pour la prévision de la demande.

4) Les Tendances économiques mondiales :

Il est également important que les entreprises accordent une attention particulière à l'état
des tendances économiques locales et mondiales.
Les périodes de lutte économique locale ou de dépression mondiale peuvent affecter la
demande de produits à des degrés divers.

5) Les Estimations récentes des performances :

L'estimation des achats futurs en fonction des performances récentes peut s'avérer utile,
en particulier pour les nouvelles gammes de produits sans historique de ventes.
Les entreprises devraient prêter attention à tout déclin des ventes, d'autant plus que la
popularité initiale du produit diminue, et ajuster les niveaux de stock en conséquence.

B) LES FACTEURS CLES QUI INFLUENT SUR LA DEMANDE DE PRODUITS :

La compréhension des facteurs clés est un bon point de départ pour que les entreprises
soient conscientes lorsqu'elles évaluent les changements dans la stratégie de
commercialisation, de production et de développement de produits.

1) Le Prix :
La relation entre le prix du produit et la demande pour sa quantité est généralement
inverse, la demande diminuant à mesure que les prix augmentent.
Par exemple, les consommateurs choisissent généralement d'acheter des quantités plus
importantes d'un produit lorsque l'article coûte moins cher. Ce facteur de tarification est ce
qui conduit les entreprises à avoir des guerres de prix avec leurs concurrents.
2) Le Revenu :
Le revenu des consommateurs influe grandement sur leur pouvoir d'achat, ce qui peut
influencer directement la demande d'un produit. Dans de nombreux cas, une
augmentation du revenu du ménage augmente également la demande d'un produit (en
supposant que d'autres facteurs demeurent constants).

3) Les Préférence des consommateurs :

Les préférences des consommateurs peuvent être reliées aux facteurs tels que les
habitudes, les tendances, le niveau de vie, les caractéristiques démographiques, les
modes de vie, etc.
Lorsque ces facteurs changent, les goûts et les préférences des consommateurs
changeront également.

4) Le Prix des marchandises connexes :

Il y a deux types de marchandises connexes à considérer :
a) Les substituts :
Il s'agit de produits qui peuvent être échanges pour servir le même but. Par exemple, l'huile
d'amande et l'huile de macadamia peuvent fonctionner comme substituts.
Dans ces situations, si le coût d'un produit augmente, cela peut entrainer une
augmentation de la demande pour le produit de remplacement.

MATLAYA MOHAMED Page 19

 MARKETING INTERNATIONAL
b) Les Marchandises complémentaires :
Il s'agit de produits consommés en combinaison. Par exemple, les stylos et le papier,
l'essence et les voitures, et le sucre avec du thé.
La demande de biens complémentaires change généralement simultanément.

5) Les Attentes des consommateurs :

Lorsque les consommateurs s'attendent à ce que le prix d'un produit change à l'avenir, la
demande à court terme pour ce produit peut être affectée.
Par exemple, si les clients s'attendent à une baisse du prix d'un produit à l'avenir, cela
réduirait la demande actuelle.

6) La Publicité :
Le marketing attire l'attention des consommateurs pour les informer des produits et des
promotions et les persuader de faire des achats. Les publicités stratégiques et les
promotions peuvent également augmenter la demande de produits.

7) La Croissance démographique :
Ce facteur est relativement simple- avec un plus grand nombre de personnes, la capacite
de consommation augmente également, ce qui entraine une augmentation de la demande
du marché et un public cible plus large.

8) Les Politiques gouvernementales :

Les règlements gouvernementaux, comme les taux d'imposition élevés sur un produit,
peuvent augmenter le prix d'un article, ce qui peut réduire la demande pour ce produit.

9) Les Politiques gouvernementales :

Les règlements gouvernementaux, comme les taux d'imposition élevés sur un produit,
peuvent augmenter le prix d'un article, ce qui peut réduire la demande pour ce produit.

10)Les Conditions climatiques et saisons :

La saisonnalité peut également affecter positivement ou négativement la demande de
produits. La saisonnalité artificielle peut inclure des vacances et des évènements majeurs
tels que la Saint-Valentin……

IV) LES CULTURES ET LE MARKETING INTERNATIONAL :

Les éléments culturels jouent un rôle central dans la politique marketing qui est menée par
les entreprises pour commercialiser leurs produits et services à l’étranger. Ils concernment
autant le domaine B to C (Business to Consumer) que le domaine B to B (Business to
Business).
La dimension culturelle intervient dans les différentes étapes de l’élaboration d’une
politique de marketing international. Elle interagit avec d’autres dimensions de
l’environnement, notamment avec des facteurs géographiques, économiques et
réglementaires.
Le marketing international occupe une place de plus en plus importante dans le processus
de la mondialisation. Malgré une certaine uniformisation des modes de consommation, les
marchés demeurent toujours segmentés et les différences culturelles persistent
réellement, étant donné que les sociétés multiethniques défendent encore leurs
particularismes culturels. Ainsi, le développement du commerce international entre les

MATLAYA MOHAMED Page 20

 MARKETING INTERNATIONAL
nations a pour conséquence des mutations économiques, sociologiques et technologiques
profondes, où la multiculturalité.

V) LES SPECIFIQUES ET DIFFICULTES DES ETUDES DE MARCHE

INTERNATIONAL :
Les difficultés rencontrées lors de l’étude de marché sont :
• Le champ d’investigation : Il existe plusieurs pays dans le monde, ce qui implique
d’analyser un volume très important d’informations,
• Non-disponibilité des données : essentiellement dans les pays en développement qui
ont des services statistiques médiocres.
• Manque d’informations fiables : Dans certains pays en développement, les
gouvernements peuvent améliorer l'information pour donner une belle image de la vie
économique du pays.
• Le comportement des personnes interrogées vis-à-vis de l’enquêteur.

MATLAYA MOHAMED Page 21

 MARKETING INTERNATIONAL

CHAPITRE III : LE MIX MARKETING A

L’INTERNATIONAL
La spécificité du marketing international ou global résiderait donc à dépasser les
frontières, à opérer sur un marché global. Implicitement, les définitions du “marketing
international” renvoient aux définitions de base du marketing.
Trois approches du concept de Marketing international sont concevables en relation avec
la façon dont l'entreprise appréhende son environnement et son développement
international.

I) LE MARKETING DE L'EXPORTATION :
Cette approche est adaptée aux entreprises qui souhaitent prolonger à l'étranger une
politique commerciale entreprise sur le marché domestique. La démarche mercatique se
traduira par l'adaptation des politiques commerciales élaborées sur le marché domestique
aux exigences des marchés étrangers.
La différence de perception d'une marque par les clients selon le marché sur lequel ils se
trouvent permet de tenir compte lors du transfert d'une politique commerciale à l'étranger,
des déformations des forces et des faiblesses composantes du Marketing Mix : c’est ce
qu’on appelle l'effet prisme.
La stratégie marketing d'une marque doit alors évoluer d'une région à l'autre en fonction
de l'effet de prisme.
Le prisme peut avoir des effets de quatre ordres
• Effet transparent, qui garde intacte la compétence de l'entreprise.
• Effet obturant : diminue les forces perçues du produit et supprime à l'étranger la
force de l'entreprise.
• Effet grossissant : transforme les faiblesses en force et accentue les compétences
de l'entreprise.
• Effet réducteur : transforme les forces en faiblesse et affaiblit les compétences de
l'entreprise.

II) LE MARKETING PLURI DOMESTIQUE :

L'entreprise engage sur chaque marché étranger des politiques marketing différentes. La
présence de l'entreprise sur plusieurs marchés étrangers fait apparaître un besoin de
coordination et de rationalisation des politiques commerciales.
III) LE MARKETING INTERNATIONAL GLOBAL :
L'entreprise attaque le marché mondial a l'issue d'une démarche de segmentation
internationale des marchés. La démarche mercatique se traduira par la définition
MATLAYA MOHAMED Page 22
 MARKETING INTERNATIONAL
d'objectifs et d'allocation de ressources par rapports à des segments de marché qui ne se
constituent pas en référence à des frontières.
Les concepts de base du marketing son applicables aux activités internationales, il en est
de même de la méthodologie.
Par contre certaines techniques sont difficiles à mettre en œuvre dans des
environnements culturellement très différents, par exemple : les études de marché par
enquêtes, les action publicitaire….

Marché domestique Marché international Marché multinational Marché global

MATLAYA MOHAMED Page 23

 MARKETING INTERNATIONAL

CHAPITRE IV :
LA POLITIQUE DE PRODUIT A L’INTERNATIONAL

SECTION I) LES PRINCIPES DE LA POLITIQUE PRODUIT :

I) DEFINITION :
Un produit est un bien ou un service dont les composantes matérielles et immatérielles
sont sources d'utilités qui permettent de satisfaire les besoins et les désirs des
consommateurs. Le produit possède une identité propre qui se caractérise entre autres
par un nom, une marque, un conditionnement, une étiquette, une stylique.
L'extension du concept même de produit, a eu pour conséquences de modifier les
applications de la science commerciale et de réorganiser et d'enrichir la discipline
mercatique, (marketing des services, du tourisme, de la politique…).

Le produit rassemble plusieurs éléments :

• L'avantage offert par le produit, ce que l'on désigne par « bénéfice consommateur
», ou « avantages », ou « plus produit ».
• L'offre le produit peut être perçu à travers cinq caractéristiques
✓ Les caractéristiques.
✓ La qualité.
✓ Le style, stylique ou « design-produit ».
✓ Le nom de marque.
✓ Le conditionnement.
• Les services, livraison, installation, garantie, entretien, financement, ce que les
distributeurs désignent sous le vocable de service après-vente. Ces services
servent à différencier le produit, et d'une marque à l'autre ils peuvent être utilisés
comme critères de choix. Plus le produit est technologique et industriel et plus la
diversité et la qualité des services offerts vont être importants dans la décision
d'achat, ceci vaut aussi pour les marchés publics ou les appels d’offres
internationales qui font état de « contrat de maintenance d'entretien, et de formation
», l’image et la compétence de l'entreprise dans ce domaine deviennent un critère
d'achat ou de sélection.
• La fonction globale, le concept produit

II) LA CLASSIFICATION DES PRODUITS :

Selon leur durée de vie, leur tangibilité, on identifie trois catégories de biens :
• Les biens durables, biens tangibles qui survivent en principe à de nombreuses
utilisations, qui imposent des efforts de vente et un certain niveau de services, et
dont la marge unitaire est élevée
• Les biens non durables, s'agit de biens tangibles consommés en général en petit
nombre de fois, produits alimentaires, offerts dans de nombreux points de vente…
• Les services, avantages en satisfaction qui font l'objet de transactions
commerciales, leur caractéristique est d'être, intangibles, périssables, ils ont des
niveaux de qualité et d'adaptabilité très divers.
Deuxième classification fondée sur les caractéristiques du produit, sur les habitudes
d'achat des consommateurs, on distingue quatre catégories de produits :
• Le produit d'achat courant, bien de consommation que le client a l'habitude
d'acheter fréquemment, rapidement avec un minimum d'effort et de comparaison.
Ces produits sont de trois types, de 1ère nécessité, d'achat impulsif, de dépannage.

MATLAYA MOHAMED Page 24

 MARKETING INTERNATIONAL
• Produit d'achat réfléchi, produit de consommation que le client compare sur
certains critères tels que l'aspect pratique la qualité, le prix, le style, avant
d'effectuer son achat.
• Produit de spécialité, les acheteurs sont disposés à faire un effort au niveau des
biens de consommation qui possèdent des caractéristiques uniques, et qui ne
nécessite pas une très vaste distribution pour promouvoir le produit et faire
connaître le point de vente (ex : biens de luxe...)
• Produit non recherché, produit que le consommateur ne connaît pas, auxquels il
ne pense pas de façon naturelle, il peut s'agir de nouveaux produits, quand ceux-
ci n'ont pas atteint une notoriété suffisante, nécessite un bon marketing et une
publicité massive.

III) LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT :

Toute entreprise qui lance un nouveau produit espère qu'il connaîtra une longue vie pour
réaliser un maximum de bénéfices et couvrir les dépenses et les sommes investies. Le
concept de cycle de vie identifie les différentes phases de l'existence commerciale d'un
produit qui nécessitent une adaptation constante du mix mercatique en respectant trois
éléments essentiels :
• La position concurrentielle de l'entreprise,
• Le climat économique.
• Le chiffre d’affaires et la rentabilité d'un produit qui évoluent avec le temps,
En effet, la notion de cycle de vie d’un produit repose sur quatre principes fondamentaux
• Un produit a une vie limitée,
• Ses ventes passent par différents stades d'évolution,
• Son niveau de profit varie en fonction de chaque stade du cycle de vie,
• Les stratégies de gestion les plus appropriées ne sont pas les mêmes à chaque
étape.
On identifie alors quatre phases, lancement, croissance, maturité, déclin, la durée de
chaque phase est propre à chaque produit.
• Phase de lancement : les marchés étrangers sont souvent des marchés similaires
qui assurent des débouchés plus importants au produit et permettent des
économies d’échelle.
• Phase de croissance : c’est la phase la plus propice au développement d’un courant
d’exportation.
• Phase de maturité : la concurrence accrue complique l’exportation ; l’entreprise doit
avoir un avantage comparatif (ou compétitif), comme une avance technologique sur
les autres pays, par exemple.
• Phase de déclin : l’exportation est encore envisageable dans les zones où le produit
est encore en phase de maturité.

MATLAYA MOHAMED Page 25

 Phases de Phase A Phase B Phase C Phase D
vie Lancement Développement Maturité Déclin
Éléments
du Mix
Pas de changement majeur Pas de changement Modification mineure du Pas de changement
du produit pendant la phase, Accroître sa part de marché produit pour lui donner des coûteux
il faut que le produit acquière armes face à la concurrence.
une notoriété AIDA Amélioration de la qualité.
Diminution pour augmenter les
profits lorsque le produit est
Produit bien lancé
Élargissement de la gamme
Préparation des produits
successeurs
Choix d'une stratégie Pas de changement Riposte à la concurrence sur Action ponctuelle de
Ecrémage, prix élevé, forte les prix promotion par les prix ou
Prix marge diminution sensible et
Pénétration, prix bas fort permanente des prix
volume
Mise en place du produit Élargir le champ de la Conditions faites à certains Abandon de certains
distribution du produit distributeurs pour freiner points de ventes
Distribution
l'entrée des concurrents
Dépenses importantes pour Efforts publicitaires Diminution des Actions de promotion
faire connaître le produit et importants investissements publicitaires relance ponctuelle du
Communication le faire pousser par les Publicité d'entretien et produit sur le point de
distributeurs promotions vente

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IV) LA GAMME DE PRODUITS ET SA GESTION :
L'ensemble des produits fabriqués par une entreprise peut être très divers, la Régie
Renault fabrique directement ou indirectement par l'intermédiaires de ses filiales, des
véhicules de tourisme, des véhicules utilitaires, des tracteurs, des véhicules industriels,
des roulements à bille, des moteurs marins. Chacune de ces grandes classes de produits
constitue une gamme
• Le nombre et la proximité des gammes d'une entreprise reflètent son degré de
diversification
• Les gammes sont déterminées autour d'une certaine technologie, elles peuvent
l'être autour d'un marché
• A l'intérieur d'une gamme on peut distinguer plusieurs types de produits ou lignes
de produits, chaque ligne est composée aussi d’une variété de produits qui
appartiennent à un modèle donné.

A) LA DIMENSION DE LA GAMME :
On apprécie la dimension d'une gamme avec des indicateurs, la profondeur, la largeur,
la longueur.
• La largeur de la gamme est mesurée par le nombre de lignes de la gamme.
• La profondeur de la ligne est mesurée par le nombre de produits distincts qui
appartiennent à cette ligne.
• La longueur de la gamme est déterminée par le nombre total de produits, c'est
donc la somme de tous les produits que commercialise l’entreprise.
La longueur des gammes dépend de la stratégie mercatique que l'on a adoptée, stratégie
de couverture totale du marché ou stratégie concentrée sur quelques créneaux, gammes
longues ou courtes chacune ont leurs avantages.

B) GESTION DE LA GAMME DES PRODUITS :

Afin d’évaluer les chances de réussite d’une gamme sur un marché étranger, l’entreprise
doit adopter une approche plus globale de l’ensemble de ses activités et d’apprécier
l’équilibre de son portefeuille d’activités ; prenons l’exemple de la matrice du BCG
(Boston Consulting Group) :
Part de marché relative Elevée Faible

Taux de
Croissance du marché
Elevé Produit Vedette Produit Dilemme

Faible Produit Vache à lait Produit Poids Mort

• Un produit nouveau est dilemme, puis quand il réussit devient vedette, puis vache
à lait et enfin un poids mort avant de disparaître.
• Le portefeuille de produits doit être composé de telle manière qu’un produit vache
à lait finance un produit dilemme.
• Un produit, commercialisé simultanément dans plusieurs pays, peut-être à des
phases différentes dans son cycle de vie et dans chacun d’eux, et ce décalage est
d’ailleurs un motif d’exportation pour l’entreprise : Car la vente à l’étranger peut
allonger la durée de vie d’un produit, dans la mesure où le niveau de vie et le stade
de développement des autres pays sont différents.

C) LE RÔLE DES PRODUITS DANS LA GAMME

 MARKETING INTERNATIONAL
Chaque produit a une fonction précise à l'intérieur d’une gamme, on trouve donc plusieurs
types de produits :
• Produits leaders : Autour des quels la gamme est construite, produit qui gagne le
plus d'argent et réalise la plus grande part du CA.
• Produits d'attraction : Attirent les clients pour faire vendre directement ou
indirectement un produit leader, les produits de prestige coûtent chers à
l'entreprise, ils jouent un rôle dans la communication de la marque, « capitalisation
» ils servent à véhiculer une image et à faire vendre mieux d'autres produits.
• Produits qui préparent l'avenir : Remplacent les produits leaders, assurent la
transition entre deux leaders
• Produits régulateurs : Absorbent les frais fixes et compensent les fluctuations des
ventes des produits leaders
• Produits tactiques : Leur objectif est de gêner les concurrents ou de répondre
rapidement à une action des concurrents afin d'éviter de perdre des points dans
la distribution auprès des consommateurs

Certains produits ne paraissent avoir aucun rôle ni aucune fonction dans l'ensemble de
la gamme, ils sont intégrés et conservés pour des raisons historiques.

D) ANALYSE DE LA GAMME DANS L’OPTIQUE DE CONTRÔLE :

Analyse simple qui relève du contrôle de gestion.
La gamme peut être mesurée par le chiffre d’affaires, par l’étude du profit, par la pyramide
des âges de la gamme……
En termes de chiffre d'affaires l’analyse peut être établie par le classement du chiffre
d’affaires des produits la méthode ABC. Ou par la loi de Pareto (80% du CA est réalisé
par 20% des produits). Ce constat est appelé « Loi des 80/20 », ce qui ne signifie pas
que les 80% des produits réalisant 20% du CA doivent être condamnés, ils remplissent
d'autres fonctions, il faut donc compléter cette analyse par l'étude de la rentabilité et
l'analyse de la contribution aux profits.

V) LE POSITIONNEMENT DU PRODUIT :
Il est déterminé en fonction des caractéristiques physiques du produit, de son utilisation,
des besoins qu’il satisfait, des canaux de distribution utilisés et des croyances des
consommateurs sur le produit, la marque, les conditions d’achat.
Les études de positionnement mènent à l’élaboration de « cartes perceptuelles » ou
mapping qui nous donnent une idée de la position de l’entreprise par rapport à la
concurrence.
La plupart des marchés - étrangers ou domestiques - étant hétérogènes, l'entreprise peut
rarement proposer avec succès un produit unique à l'ensemble des acheteurs qui
constituent un marché étranger (sauf peut-être dans le cas des biens industriels).
Pour positionner ses produits, l'entreprise doit se baser sur les informations collectées
sur la concurrence lors de l'étude de marché (identification des produits concurrents,
analyse des politiques de prix et de l'image de ces produits, ...) et aussi sur la description
de son segment cible effectuée lors de la segmentation du marché étranger.
SECTION II) LA NATURE DES CHOIX EN MATIERE DE POLITIQUE DE
PRODUIT INTERNATIONAL :
La question qui se pose : est-ce qu’on doit exporter (ou produire) à l’étranger un produit
identique à celui qu’on vend déjà sur le marché intérieur ou un produit adapter aux
exigences du marché extérieur ?
La réponse n’est pas simple, et il y a un certain nombre d’arguments qui agissent en
faveur de chacune de ces politiques.

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I) ADAPTATION :
L’adaptation peut se définir comme une modification physique du produit, de ses
performances, de son nom, de son packaging, de son image.
Certaines modifications sont liées à l’aptitude officielle à la commercialisation (adaptation
réglementaire), d’autres sont liées aux aspects socioculturels du marché étrangers, à ses
habitudes de consommation, à ses préférences pour les couleurs, pour les formes
(adaptation marketing).

II) POURQUOI ADAPTER SON PRODUIT ?

1) Pour mieux satisfaire la demande :
Il s'agit de modifier le produit afin de pouvoir répondre plus précisément aux attentes des
consommateurs, (Marketing culturel) de satisfaire aux conditions d'utilisation du produit,
(adaptation aux marchés) et de s'adapter aux conditions de distribution et de logistique.

2) Pour lutter contre la concurrence :

Les produits concurrents sur les marchés internationaux peuvent être différents de ceux
rencontrés sur le marché national, ce qui modifie l'analyse du Mix produit. La situation
concurrentielle peut changer de nature par :
• Une différenciation,
• Adoption d’un positionnement original
• Apport d’un bénéfice consommateur supplémentaire par rapport à l'offre locale.

3) Afin de tenir compte de l'environnement des marchés :

Pour répondre aux impératifs du marché visé, l'exportateur devra prendre en compte
l'environnement dans ses aspects juridiques, économique, technologique, politique,
culturel, géographique et climatique.

III) COMMENT ADAPTER SON PRODUIT ?

A) ADAPTATION AUX NORMES :
1) Le principe :
Une norme est une spécification technique d'un bien ou d'un service, élaboré par
consensus entre toutes les parties concernées et approuvées par un organisme reconnu.
La normalisation répond à six objectifs :
• Standardiser le langage technique afin de faciliter les relations des partenaires
économiques,
• Réduire les coûts de revient par la qualité des approvisionnements et la limitation
des productions spécifiques,
• Atteindre des objectifs de qualité grâce aux outils qu'elle met à la disposition des
entreprises,
• Disposer des expériences industrielles qui permettent le développement des
produits et de l'innovation,
• Permettre l'élaboration des stratégies industrielles et commerciales grâce aux
données techniques essentielles qu'elle fournit,
• Servir l'argument « qualité » au niveau commercial et contribuer au
développement des entreprises.

On distingue deux types de normes :

• Les normes d'application obligatoires (sécurité et défense du consommateur), si
le produit ne répond pas à certains critères, il peut être retiré de la vente

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 MARKETING INTERNATIONAL
• Les normes d'application volontaire : grâce aux labels qui procurent des avantages
commerciaux et garanties le respect de procédés de fabrication afin d’abouti à un
bon niveau de qualité.

2) La démarche et la mise en conformité du produit :

Cette démarche exige une :
• Identification des normes étrangères : Tant au niveau du produit que de ses
composants dans ce cas, l'exportateur peut s'appuyer sur des catalogues de
normes ou sur des banques de données relatives à l'information normative,
• Acquisition de ces normes : Auprès de l'organisme spécialisé,
• Confrontation du produit et de ses composants avec les normes du marché,
• Élaboration des solutions techniques et de recherche éventuelle de nouveaux
fournisseurs fabriquant des composants,
• Essais d'homologation : Une vérification peut être confiée à un laboratoire français
avant d'envoyer le produit a l'organisme étranger qui l'agréera

3) Les organismes de normalisation :

Il existe différents organismes qui régissent la normalisation,
• En France, L’AFNOR : agence française pour la normalisation,
• LA NOREX : normes et règlement à l'export,
• L'AFAQ : Association française pour l'assurance qualité,
• Le CEN : Comité européen de normalisation qui régit la norme CE,
• L'ISO : International standard organization » régit la norme ISO déclinée en plusieurs
concepts 9000, 9001,9002, etc.

B) LES ADAPTATIONS COMMERCIALES :

L'entreprise doit adapter aussi les variables environnant le produit, dénomination,
marque, emballage, étiquetage, de façon à être en conformité avec la réglementation
locale et les besoins des consommateurs étrangers.

1) La dénomination commerciale :
Il s'agit du nom de la catégorie à laquelle appartient le produit, cette dénomination va être
régie par des lois différentes suivant les pays. Un produit peut donc par sa composition
ne pas satisfaire les critères officiels définis par la réglementation d'un pays étranger, il
faudra adapter ce produit ou le vendre sous une autre dénomination.
2) La marque :
Signe matériel, mot sigle logo, image, permettant de reconnaître le produit (d'identifier
l'activité d'un fabricant), de le distinguer d'un autre et d'en identifier la fonction. La marque
a donc plusieurs rôles :
• Identifier le produit,
• Différencier des concurrents,
• Segmenter le marché de l'entreprise.
• Véhicule une image
• Sécurise le consommateur en garantissant un niveau de qualité.

Trois stratégies de marque à l'international :

• Utiliser la même marque partout : C’est la marque ombrelle qui permet des
économies d'échelle en production et en communication et permet aussi de
véhiculer une image transnationale

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 MARKETING INTERNATIONAL
• Utiliser une marque spécifique pour chaque marché : Ce qui permet de mieux
s’adapter à la culture locale et aux aspirations des consommateurs comme : la
création d’une nouvelle marque, rachat d’une marque locale ou simple traduction
de la marque d’origine (« Auchan » devient sous traduction littérale, Al campo en
Espagne).
• Utiliser une marque de distributeur : Elle permet de limiter les coûts de
communication, de bénéficier de son image et d'éviter les problèmes d'adaptation.

VI) LA STANDARDISATION :
La standardisation signifie qu’un produit est commercialisé sur le plan mondial avec un
seul positionnement et avec un seul marketing Mix.
Le choix de la standardisation pour une entreprise repose sur différentes hypothèses :
• L’homogénéisation des besoins mondiaux.
• L’existence de segments de marché universel
• Les économies d’échelle en production et en marketing qui sont partagés sur
plusieurs pays.

A) LES CARACTERISTIQUES DE LA STANDARDISATION :

La standardisation possède quatre caractéristiques clés :
• Un niveau d’investissement élevé ;
• Un potentiel d’économies d’échelles élevé : produire un produit/service avec des
caractéristiques standardisées permettra de faire des économies qu’il n’aurait pas
été possible de faire en adaptant le produit/service ;
• Une demande suffisamment homogène : les consommateurs doivent avoir des
besoins similaires pour qu’un produit/service avec des caractéristiques
standardisées puisse être adopté par tous ;
• Des coûts d’approche non rédhibitoires : l’avantage principal de la standardisation
étant les économies de coûts, il ne faut pas que l’accès au marché présente un
coût trop important, où l’internationalisation pourrait s’avérer coûteuse.

B) LES ATTRIBUTS DE LA STANDARDISATION :

La standardisation se décline sur trois axes majeurs, qui sont les 3 dimensions des
attributs du produit, selon la définition marketing :
• Les attributs physiques (poids, taille, couleur, etc.) : leur standardisation permet
des économies d’échelle conséquentes lors de la production. Ils affectent de façon
France la décision entre adaptation et standardisation ;
• Les attributs liés au service : ils diffèrent de manière importante entre les différents
pays, car la majorité des services sont en relation directe avec les consommateurs
locaux, par conséquent ils sont difficiles à standardiser ;
• Les attributs symboliques : ils sont généralement issus de l’interprétation par le
public des attributs physiques, du nom de marque et de l’origine du produit.

C) LES FACTEURS QUI FAVORISENT LA STANDARDISATION :

Ainsi on peut définir différents facteurs qui favorisent la standardisation d’une entreprise
:
• L’orientation est ethnocentrique ;
• L’autorité pour établir les politiques et allouer les ressources est centralisée ;
• Les marchés sont au même stade de développement du produit ;
• Il existe un lien fort entre la filiale et la compagnie mère ;

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 MARKETING INTERNATIONAL
• L’entreprise se concentre sur des produits industriels plus que sur des produits de
consommation courante, facilitant ainsi la standardisation ;
• Les coûts sont réduits grâce aux économies d’échelle lors de la production, le
marketing, et la R&D ;
• Il existe des similarités entre les goûts des consommateurs et les schémas de
consommation entre les différents marchés, ainsi qu’entre les niveaux de revenus
et de croissance économique.

SECTION III : LES PRODUITS BINATIONAUX :

Avec les effets de la mondialisation il devient courant de voir des produits associés à
deux pays : un pays pour la conception du produit et un pays pour sa fabrication. C'est le
concept d'internationalisation du processus de production.
Par exemple un produit peut être conçu en France et fabriqué en Chine pour des raisons
de coûts.
Ainsi, les produits Apple porte la double mention "Conçu par Apple Californie, fabriqué
en Chine".
Cette double appartenance peut poser un problème de gestion de l'image du produit. On
peut en effet être attiré par les produits d'une marque mais être contre le fait qu'ils soient
fabriqués en dehors du territoire national. C'est d'ailleurs pour cette raison que sur
certains produits il y a deux étiquettes différentes pour les deux mentions.

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Etude de conformité (Note complémentaire)

Nature des prescriptions Caractéristiques techniques du

produit

Non-conformité
Conformité

Evaluation du coût
d’adaptation

Rentabilité de Non rentabilité

l’exportation de l’exportation

Adaptation Abandon

Agrément,
certificat,
Homologation

Exportation

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CHAPITRE V :
LA POLITIQUE DU PRIX INTERNATIONAL
La politique prix est une décision essentielle, complexe et technique qui exige de la
réflexion. En effet, le niveau de prix fixé est déterminant pour au moins deux raisons :
• D’abord, il conditionne le succès ou l'échec de la politique commerciale de
l’entreprise et donc son volume de ventes, ses recettes et sa rentabilité
commerciale. Si le niveau de prix est trop élevé, le volume de ventes risque de
baisser. A l'opposé, si le prix est trop bas, il y a un risque de subir un manque à
gagner, voire même de vendre à perte ;
• Ensuite, il traduit le positionnement du produit par rapport à ceux des concurrents.
La concurrence internationale étant de plus en plus forte, l’entreprise a intérêt à appliquer
une démarche rationnelle et formalisée pour déterminer un prix optimal sur les marchés
étrangers. Ce niveau de prix doit à la fois garantir la rentabilité à long terme de l’activité
et rassurer les consommateurs sur la valeur de leur dépense.

I) LA PROBLEMATIQUE DE STANDARDISATION ET ADAPTATION DU PRIX

:
Deux stratégies peuvent être distinguées en matière de détermination du prix de vente
international :
• Le même prix partout ;
• Un prix adapté à la demande de chaque marché ;
Le choix de telle ou telle structure dépend de plusieurs facteurs tels que la nature et le
type de produit, le niveau de vie de chaque région ou de chaque pays, la réglementation,
… Ainsi, pour de nombreuses raisons, il est rarement possible à une entreprise
multinationale de vendre ses produits aux mêmes prix dans les différents pays où elle
opère, du fait que :
• Les coûts de bénéfice et de transport du produit peuvent varier considérablement.
• Les coûts de fiscalité, les droits de douane sont très variables d’un pays à l’autre.
• Les variations de taux de change.
• La pression concurrentielle n’est pas la même partout, elle peut contraindre
l’entreprise, selon les pays à serer plus ou moins ses prix de vente.
• Les objectifs marketings de l’entreprise peuvent être différents d’un pays à l’autre.

II) LA TARIFICATION INTERNATIONALE :

L’entreprise dispose habituellement de trois éléments de référence pour fixer ses prix de
vente ; ses coûts et prix de revient, la demande et la concurrence d’un pays à l’autre
l’action de ces facteurs peut varier considérablement.
De toutes les façons, les techniques de fixation de prix à l'étranger ne sont pas
fondamentalement différentes que sur le marché domestique mais leur mise en œuvre
est encore plus complexe. En effet, en plus des difficultés habituelles, s’ajoutent des
contraintes supplémentaires et spécifiques à l'exportation, qui peuvent avoir une
incidence sur les prix :
• Des politiques différentes de la part des gouvernements locaux ;
• Des coûts additionnels liés à l'exportation qui augmentent inévitablement le prix
de vente final et mènent souvent à l'escalade
• Des prix export et qui, par ailleurs, peuvent varier en fonction des marchés ;
• Des structures et pratiques de distribution hétérogènes selon les marchés
• Des monnaies différentes et des taux de change variant ;
• Des taux d'inflation différents ;

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• Des situations concurrentielles différentes ;
• Des taxations différentes à la consommation (exemple : taux de TVA) ;
• Des incoterms ;

A) L’APPROCHE PAR LES COUTS :

Le coût de revient export est la somme des coûts directs (variables et fixes) qui découlent
de la production et de la commercialisation d'un produit sur des marchés étrangers. Pour
calculer ce coût de revient export, l'entreprise doit ajouter aux coûts directs de fabrication
locaux un ensemble de surcoûts à l'export (frais spécifiques à l’activité exportatrice),
directs ou indirects, parmi lesquels :
Les éléments essentiels sont les suivants :
Prix de revient complet sur le pays étranger =
Le prix de revient complet sur le pays national
+ Les frais de prospection des marchés étrangers
+ Les surcoûts d'adaptation aux normes et aux goûts (intégrés dans le coût de
revient adapté)
+ Les coûts de fonctionnement du service export
+ Le coût de l’emballage et du conditionnement spécifique à l’exportation
+ Les coûts de logistique et transport international
+ Les frais d’assurance pour le transport
+ Les coûts de la couverture du risque financier, politique et commercial
+ Les droits de douane,
+ Les taxes locales (à la consommation).
+ Les frais de pénétration des marchés étrangers.
+ Les frais commerciaux et marketing.

L’intégration de ces éléments dans le prix de vente est fonction des termes commerciaux
internationaux utilisés « Incoterms »

B) FIXATION DES PRIX A PARTIR DE LA DEMANDE :

Le prix du produit joue un double rôle pour le consommateur :
• Il représente un coût, à comparer aux avantages éventuels retirés de la
possession du produit,
• Il constitue également une source d’information susceptible de modifier la
perception du produit.
Concernant le prix analysé par le consommateur en tant que coût, la théorie économique
indique que les quantités demandées varient en raison inverse des prix. Il faudra donc
tenir compte de l’élasticité de la demande par rapport au prix, soit le rapport des variations
relatives de la demande et des prix.
Concernant le prix analysé par le consommateur en tant qu’indicateur de valeur,
l’identification des prix psychologiques s’impose car ils peuvent varier de façon
extrêmement importante d'un pays à l'autre et sont tributaires de :
• L'environnement économique et socioculturel :
• Pouvoir d 'achat
• Système de valeurs
• Perception du rapport qualité-prix
• Effets de snobisme

C) FIXATION DES PRIX A PARTIR DE LA CONCURRENCE :

C’est une solution facile pour une entreprise qui désire s’internationaliser, et qui manque
d’informations à la fois sur ses coûts et sur le comportement du consommateur étranger.

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 MARKETING INTERNATIONAL
Il faut prendre en compte 2 caractéristiques de l’offre :
• L'atout ou le handicap que représente sa qualité étrangère
• L’influence de l’image du pays (made in)

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CHAPITRES VI :
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION INTERNATIONNALE
I) CHOIX D’UN CANAL DE DISTRIBUTION :
Le choix d’un canal de distribution répond en général à 4 objectifs de la part de
l’entreprise :
• Obtenir un certain volume de ventes et de profit ;
• Parvenir à un certain taux de pénétration du marché ;
• Disposer d’une assistance et de services à la vente ;
• Atteindre un objectif de rentabilité des investissements ;

Objectifs Marketing

Caractéristiques du marché Analyse des fonctions Caractéristiques des

et de la concurrence. de distribution Produits

Hiérarchisation des
fonctions dominantes

Contraintes générales

Contraintes Détermination des Contraintes liées à

Financières solutions possibles l’appareil commercial
disponible

Contraintes de Choix Expériences acquises

rentabilité en distribution

Critères marketing

II) LE CHOIX D’UNE COUVERTURE DU MARCHE :

Trois types de couverture du marché peuvent être envisagés.

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A) LA DISTRIBUTION INTENSIVE OU DE MASSE :
Elle vise une présence dans le nombre maximum de points de vente, afin de réaliser un
fort chiffre d’affaires et atteindre une part de marché élevée. Elle présente cependant des
inconvénients :
• Coût élevé de distribution lié au nombre d’intermédiaires ;
• Image de marque souvent détériorée ;
• Coût de communication important.

B) LA DISTRIBUTION SELECTIVE :
L’entreprise limite le nombre de détaillants en espérant établir avec eux des relations plus
fortes de coopération. La sélection des revendeurs se fait à partir de critères tels que leur
surface, leur taille, leur image, la qualité de leurs services. La coopération va se traduire
par une participation du fabricant à la publicité ou à l’activité promotionnelle du détaillant
qui, de son côté, va mettre en avant les produits du fabricant, accepter de nouveaux
produits, stocker davantage. La distribution sélective concerne essentiellement des
produits de marque.

C) LA DISTRIBUTION EXCLUSIVE :
Elle n’autorise qu’un seul commerçant d’une zone donnée, à commercialiser le produit,
le fabricant s’engage à ne pas livrer à d’autre distributeur dans la zone concernée. Le
distributeur s’engage à ne pas commercialiser d’autres produits de la même famille en
provenance d’autres fabricants. On parle aussi de concession. Le producteur a ainsi un
excellent contrôle de la distribution, dont il espère un effort de vente plus important, mais
il limite ainsi sa part de marché. Le distributeur réalise une marge bénéficiaire stable et
confortable. Les voitures et pour les produits de marque. Le contrat de franchise et une
forme particulière de distribution exclusive.

III) LES STRUCTURES DE LA DISTRIBUTION FINALE

A) Le COMMERCE INDEPENDANT :
Il s’agit d’entreprises familiales, avec une surface financière faible, des prix pratiqués
supérieurs à ceux qu’offrent les autres formes de distribution. La part du commerce
traditionnel indépendant dans les ventes d’un pays permet d’illustrer le taux
d’industrialisation du commerce et la modernité de l’appareil de distribution.
B) LE COMMERCE ASSOCIE :
Créées par des détaillants indépendants en réaction à l’importance accrue des grandes
entreprises de commerce, les diverses formes de commerce associé permettent aux
détaillants qui trouvent des avantages à leur situation d’indépendants de pallier les
inconvénients découlant de leur isolement.
Ils obtiennent grâce à leur association :
• Un renforcement du pouvoir de négociation envers leurs fournisseurs ;
• Une rationalisation des approvisionnements ;
• Des possibilités accrues de développement ;
• Une image commerciale renforcée.
Ce système de distribution peut être attrayant pour démultiplier les points de vente à partir
d’un investissement commercial limité. Cependant, même dans les pays où il est bien
développé (Allemagne, Pays-Bas), il ne peut constituer le seul moyen de distribution car
la couverture du marché est souvent très partielle. De plus, le mécanisme de sélection
donne au prix une importance majeure.

C) LE COMMERCE INTEGRE :

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 MARKETING INTERNATIONAL
Il s’agit d’une forme de commerce dans laquelle l’entreprise cumule les fonctions de gros
et de détail. Le fournisseur n’a donc qu’un seul interlocuteur et doit être référencé par la
centrale pour que son produit soit présent dans les points de vente. Les centrales d’achat
des diverses chaînes de magasins ont des positionnements très différents des produits
et des marques. La vente par ce mode de distribution constitue un choix durable de
politique commerciale. La plupart du temps, la centrale achète les produits et assure le
stockage. Le commerce intégré regroupe de multiples formes de commerce.

1) Les grands magasins :

Le grand magasin est une forme de commerce de détail offrant dans un même local ou
dans des locaux contigus, diverses catégories de marchandises groupées dans des
rayons, sous forme d’assortiments suffisamment complets pour que chaque rayon
constitue en fait un magasin spécialisé. Les grands magasins s’adaptent aux conditions
actuelles du marché en offrant des services de plus nombreux à la clientèle

2) Les magasins populaires :

Ce sont des établissements à commerces multiples, vendus en libre-service, à des prix
très compétitifs, mais dont la tendance aujourd’hui est de s’élargir à des produits plus
chers.

3) Les magasins à succursales multiples :

Ce sont des sociétés commerciales possédant plusieurs magasins de vente au détail (au
moins 10), dont les gérants sont salariés. Cette forme de commerce se caractérise par
une gestion centralisée des points de vente et l’utilisation de circuits courts dans les
approvisionnements.

4) Les grandes surfaces :

Les grandes surfaces sont des magasins de vente au détail de grande dimension, conçus
pour offrir à prix compétitif, en libre-service. Le degré d’implantation des grandes surfaces
est très variable suivant les pays.

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CHAPITRES VII :
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
INTERNATIONLE
L’option de communication retenue dépend fortement de la stratégie mercatique
internationale de l’entreprise. Une entreprise ayant opté pour un marketing global aura
une communication standardisée, l’entreprise ayant une approche plus polycentrique
privilégiera l’adaptation de sa communication.
Toutes les entreprises ne communiquent pas de la même façon sur les marchés
extérieurs. Lorsque l’entreprise est fortement internationalisée, l’amélioration de
l’efficacité de sa communication internationale suppose qu’elle doit analyser :
• Les spécificités et les particularités de la communication internationale.
• La question de standardisation ou adaptation de communication internationale.
• La question de centralisation ou décentralisation de la communication
internationale
• Le marketing MIX de la communication international

I) LES SPECIFICITES DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALE :

La communication internationale doit intégrer de nombreux paramètres :
• Les règlements locaux qui concernent les supports,
• Les différences socioculturelles relatives aux images, à l’utilisation des symboles,
• Les différences linguistiques,
• Les habitudes relatives aux actions de consommation,
• Les difficultés d’arbitrage entre les actions à mener sur le nom de la société, de la
marque, de la gamme…,
• L’importance des fonds à mobiliser.

II) La STANDARDISATION ET L’ADAPTATION DE LA COMMUNICATION

INTERNATIONALE
L’entreprise peut opter pour une adaptation ou une standardisation de sa communication
au niveau international

A) LA STANDARDISATION :
La standardisation de la politique de communication internationale de l’entreprise se
traduit par l’utilisation d’une communication identique dans tous les pays ou dans une
zone géographique.
Cette standardisation présente plusieurs avantages :
• La création et le renforcement d’une image mondiale de la marque, du produit ou
de l’entreprise ;
• La réduction des coûts de création et de production des messages ;
• La réduction des risques de confusion d’image.
• La standardisation de la communication est pourtant difficile, car :
• Son efficacité supposée repose sur l’hypothèse d’universalité de certains besoins
et d’internationalisation des comportements des consommateurs ;
• Les différences culturelles se traduisent par des motivations différentes des
consommateurs d’un même produit ;
• Les différences de législation et d’habitudes en matière de vecteurs de
communication constituent autant d’obstacles à la standardisation ;

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 MARKETING INTERNATIONAL
• La standardisation de la communication conduit souvent à une faible implication
et à une démotivation des équipes locales à l’égard de la politique de
communication.
• Le risque de créativité faible.

B) L’ADAPTATION :
L’adaptation de la stratégie de communication internationale de l’entreprise se traduit par
la définition et la mise en œuvre d’une politique de communication spécifique pour
chaque marché national. Elle se caractérise par la juxtaposition de politiques nationales
indépendantes les unes des autres.
L’adaptation présente certains avantages :
• La démarche d’adaptation est cohérente avec la démarche mercatique : il s’agit
de répondre aux attentes des différentes cibles identifiées ;
• L’adaptation permet de respecter les spécificités des marchés nationaux à la fois
en termes :
✓ D’attente des consommateurs ;
✓ De contraintes juridiques locales ;
✓ De pratiques de communication commerciale ;
✓ De contexte culturel.
• La définition et la mise en œuvre de la stratégie de communication est réalisée par
les filiales locales, ce qui facilite la motivation des équipes commerciales à
l’étranger.
L’adaptation présente cependant des inconvénients :
• L’adaptation est très coûteuse,
• L’adaptation conduit à une disparité d’image,
• L’adaptation empêche toute synergie entre les actions menées sur les différents
marchés.

C) L’HOMOGENEISATION :
Solution intermédiaire entre la standardisation et l’adaptation, l’homogénéisation se
traduit par la volonté d’imposer un positionnement identique du produit ou la même image
de l’entreprise, tout en utilisant pour chaque pays les moyens les plus adaptés. Cette
solution assure un positionnement standardisé mais une adaptation des campagnes.
Les avantages de l’homogénéisation sont :
• La création d’une image mondiale uniforme des produits de l’entreprise ;
• La prise en compte des spécificités locales, tant légales que professionnelles ou
culturelles ;
• L’implication des équipes locales.
• Les inconvénients de cette solution sont :
• Le coût des campagnes qui restent adaptées à chaque pays,
• La rigidité du processus de décision et le contrôle exercé sur les propositions de
la communication au siège social.

MATLAYA MOHAMED Page 41

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III) LES CHOIX ORGANISATIONNELS :
Trois grandes options s’offrent aux entreprises : centralisation, décentralisation ou
concertation. Les choix effectués sont largement fonction des options stratégiques
retenues (standardisation, adaptation, homogénéisation).

A) LA CENTRALISATION :
L’ensemble des décisions et leur mise en œuvre est le fait de la maison mère, de la
préparation des campagnes, de la sélection des agences de publicité, de la détermination
du budget, du contrôle. Une telle organisation va de pair avec la standardisation de la
communication internationale.
La centralisation garantit la cohérence des décisions, l’identification des responsabilités
et facilite le contrôle. Par contre, elle contribue à la démotivation des équipes locales qui
sont cantonnées à un rôle d’exécutants. Elle peut conduire à des conflits entre le siège
et les filiales, nuisant à la qualité de la mise en application de la politique de
communication retenue.

B) LA DECENTRALISATION :
Chaque marché définit la stratégie de communication. La société mère se contente
d’approuver les budgets, de coordonner les campagnes et de conseiller les filiales ou les
représentants locaux.
Cette autonomie locale est compatible avec une adaptation de la communication
internationale. Elle garantit la souplesse d’exécution des campagnes et permet de
motiver les équipes locales. Cependant, les efforts de coordination se heurtent souvent
aux réticences des dirigeants locaux qui voient en elle essentiellement une tentative de
contrôle de leur politique de communication dans ce qu’elle a de plus créatif et de plus
spécifique par rapport au marché local. La décentralisation implique également une
fragmentation des efforts et un accroissement du coût de la communication.

C) LA CONCERTATION :
Formule intermédiaire, elle essaie de supprimer les inconvénients majeurs de chacune
des formules précédentes à savoir, les risques de mauvaise connaissance des
spécificités des marchés nationaux et de démotivation des équipes locales pour la
centralisation et les risques de gaspillage pour la décentralisation.
Cette formule repose sur l’existence d’une cellule de coordination et de processus
d’information entre les acteurs locaux et cette cellule. Les équipes locales sont impliquées
dans les décisions et la mise en application de la stratégie de communication.
Cette formule est particulièrement adaptée à une stratégie de communication homogène.
Elle est souvent adoptée par les PME qui collaborent avec leurs agents et leurs
importateurs pour la mise en œuvre de leur politique de communication sur les marchés
étrangers.

IV) LA POLITIQUE MIX DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALE :

La publicité est l’ensemble des moyens pour informer le public sur un produit ou un
service et de le convaincre à l’acheter. Son objectif est d’influencer le comportement
d’achat du consommateur. Donc, c’est une forme de communication particulièrement
adaptée pour :
• Confirmer la notoriété d’un produit ou d’une marque ;
• Mettre en valeur une caractéristique d’un produit ou d’une marque ;
• Construire une image.

MATLAYA MOHAMED Page 42

 MARKETING INTERNATIONAL
Les trois dimensions de la publicité sont :
• Une première dimension « Utilitaire et Fonctionnelle », qui résulte directement de
la productivité technique de l’objet et s’exprime rationnellement par la
démonstration, le mode de l’emploi ;
• La deuxième dimension est « Symbolique », véhiculant une valeur ajoutée de
nature sociale, de tradition ou de modernité ;
• La troisième dimension enfin est « imaginaire », faisant du produit « une image de
soi », en réponse aux motivations et aux désirs les plus profonds et les plus
irrationnels d’évasion.
Il existe 5 grands modes de communication constituant le Mix de communication.

Chaque mode comprend de nombreux outils présentés dans le tableau suivant :

Publicité Promotion Relation Force de vente Marketing
des ventes Publiques Direct
• Télévision et • Jeux et • Sponsoring • Démonstration • Catalogue
Radio Concours • Mécénat • Réunions de • Mailings
• Journaux • Loteries • Dossiers de vente • Télémarketing
• Cinéma • Primes presse • Télévente • Téléachat
• Mailings • Echantillons • Communiqués • Essai • Achat
• Catalogues • Remises • Séminaires • Salons et • Télématique
• Brochures • Animations • Rapports foires
• Symboles et annuels
logos • Editions

V) LA CREATION PUBLICITAIRE :
Les techniques de création utilisées sont souvent les mêmes d’un pays à l’autre.
Elles reposent sur certains concepts fondamentaux de la communication. Le publicitaire
doit, dans le processus de création, tenir compte du signifiant (l’expression), du signifié
(le contenu) et de la connotation.
A ce niveau, la prise en compte des différences culturelles est indispensable. Les
significations symboliques des couleurs, des fleurs, des animaux, des objets… varient
selon les pays. Par ailleurs, la perception de la publicité, son acceptation par les
consommateurs est variable selon les pays. Les goûts publicitaires sont aussi très divers.
La stratégie de création repose sur la réponse à 3 questions.
• A quelle concurrence s’attaque la publicité ?
• Quel est le bénéfice-consommateur attendu ?
• Quels supports peuvent être utilisés pour soutenir ce bénéfice-consommateur ?

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VI) LES AGENCES :
Elles constituent le partenaire privilégié de l’entreprise confrontée à un problème de
communication. La rémunération de l’agence est fonction des services qu’elle rend. En
général, elle perçoit une commission sur le budget consacré aux achats d’espace.
L’entreprise qui doit choisir une agence de publicité pour répondre à ses besoins
internationaux se trouve confrontée à 4 possibilités :
• L’agence multinationale : Elle est composée d’une société mère et de filiales
implantées à l’étranger, contrôlées par la société mère. Elle assure l’unicité des
méthodes de travail dans tous les pays mais risque de ne pas tenir compte des
spécificités locales ;
• Le réseau international d’agences de publicité : il est constitué d’une, voire 2 ou 3
agences « tête de file » qui disposent de participations minoritaires dans le capital
d’agences implantées dans différents pays. Le degré de contrôle des agences
locales est donc plus limité que dans le cas précédent. Il permet de proposer une
couverture géographique étendue et une prestation uniformisée sur l’ensemble du
réseau.
• Les correspondants à l’étranger d’une agence de publicité nationale : Il s’agit
d’agences locales ayant passé des accords de représentation de l’agence
nationale sur un territoire donne. Cette formule assure l’adéquation de la
communication avec le marché local mais ne garantit pas la qualité de l’agence
pour l’annonceur. Cette formule convient aux entreprises ayant opté pour une
communication adaptée, éventuellement pour une communication homogène.
• L’agence locale : l’annonceur prend contact directement avec l’agence locale
comme il peut le faire sur les différents marchés. Ceci rend difficile l’utilisation de
cette formule pour une stratégie de communication homogène. Par contre, elle
convient à une stratégie d’adaptation.

Chaque annonceur choisit une agence en fonction de différents critères :

✓ Type de stratégie de communication mise en œuvre par l’entreprise
✓ Taille
✓ Champ d’activité
✓ Méthodes de travail

VII) LES MEDIAS ET LES SUPPORTS :

Le choix des médias (cinéma, affichage, radio, télévision, presse) et des supports est une
décision stratégique. En effet, leur rôle est de transmettre le message avec le plus
d’efficacité possible aux cibles visées. Certains médias sont mieux adaptés que d’autres
à certains objectifs. Le message est codé différemment selon le média et le support,
chacun a un style, des caractéristiques propres dans lesquels le message publicitaire doit
s’insérer.
Les critères à prendre en compte dans le choix d’un média
• La couverture de la clientèle : selon les pays, certains médias sont plus utilisés
que d’autres, ce qui correspond au taux de présence de ce média sur le marché
et aux différences culturelles d’utilisation des médias ;
• La disponibilité du média : celle-ci est fonction de l’ouverture du média à la
publicité ;
• La publicité est interdite sur certains médias ;
• La publicité pour certains produits est réglementée sur certains médias ;
• Le contenu des messages est réglementé sur certains médias ;

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• La faisabilité : Ce critère tient compte des délais de réalisation et du budget moyen
nécessaire pour une campagne utilisant ce média.

De même on distingue différents critères dans le choix d’un support :

• L’audience du support : c’est le nombre de personnes ayant été en contact avec
ce support au cours d’une période de référence. Elle se mesure par le nombre
d’occasions de voir ou d’entendre ;
• L’audience utile le support : c’est le nombre de personnes de la cible choisie ayant
été en contact avec le support au cours d’une période donnée. On appelle
« affinité », le rapport entre l’audience utile et l’audience totale d’un support.

VIII) LA PROMOTION DES VENTES :

Le problème de l’adaptation/standardisation se pose rarement en matière promotionnelle.
En effet, il existe peu de campagnes promotionnelles internationales. Le plus souvent,
les actions sont menées sur chaque marché, en fonction des contraintes locales. Les
actions promotionnelles sont ponctuelles et localisées, ce qui permet une certaine
autonomie aux représentants locaux dans leur conception et leur mise en œuvre.
Cependant, certaines actions peuvent influer sur l’image de la marque et ce, d’autant plus
qu’une campagne promotionnelle est parfois annoncée par une campagne publicitaire
(on parle alors de publi-promotion).

IX) LA DOCUMENTATION DE L’ENTREPRISE :

La documentation technique et commerciale de l’entreprise est son premier vecteur de
communication, que ce soit sur le marché national ou sur les marchés internationaux.
C’est souvent le seul support utilisé par les PME (petites et moyennes entreprises) à
l’étranger du moins quand elles démarrent à l’exportation.
La documentation de l’entreprise doit informer, valoriser, convaincre et vendre. Elle doit
présenter l’entreprise, la situer dans son contexte professionnel et faire connaître les
produits.
Il existe plusieurs formes de documentations :

A) LES BROCHURES :
Appelées aussi plaquettes, elles permettent de synthétiser les parcours de l’entreprise,
ses activités et ses moyens. Elles sont destinées à faire connaître l’entreprise à ses
interlocuteurs. Ces informations doivent être données en privilégiant les « visuels » au
texte.
Le texte doit être clair, sa présentation et la typographie doivent permettre la visualisation
immédiate des informations principales.
La difficulté essentielle dans la conception et la rédaction de brochures destinées à des
marchés étrangers réside dans l’adaptation des langues.
La simple traduction du texte est insuffisante. La présentation de l’entreprise et de ses
produits doit tenir compte des besoins spécifiques de la clientèle ainsi que de la mentalité
du pays d’accueil.
Il est nécessaire de s’inspirer des documentations du pays cible pour comprendre
comment se forme la pensée du lecteur. La traduction des textes doit néanmoins faire
l’objet d’une attention particulière. Il est particulièrement recommandé d’utiliser des
méthodes de traduction garantissant l’équivalence formelle des messages.
Face à ces difficultés, l’entreprise déjà implantée à l’étranger peut confier la rédaction de
sa documentation à sa représentation locale ou l’élaborer avec sa collaboration.

B) LES CATALOGUES :

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Ils ont pour objectif de présenter de manière plus détaillée les produits de l’entreprise. Ils
constituent un instrument de négociation et un outil d’aide à la vente.
Les catalogues volumineux, exhaustifs font de plus en plus place à des catalogues
spécifiques « fiches produits ». Ces fiches présentent plusieurs avantages :
• Le coût de la mise à jour du catalogue est considérablement réduit,
• L’adaptation de la documentation à l’interlocuteur est possible.

C) LES SUPPORTS AUDIOVISUELS :

Le taux de mémorisation du contenu d’un programme audiovisuel est estimé à 65% soit
3 fois plus qu’à la suite d’une communication uniquement visuelle. Les films, la vidéo et
les diaporamas permettent de mettre en valeur l’image de l’entreprise, de montrer ses
réalisations, de donner vie à ses références, de démontrer un savoir-faire.
La mise en œuvre d’un catalogue sur CD-ROM. La création d’un site Internet permet de
constituer une « vitrine » de l’entreprise. Elle permet de positionner l’entreprise en termes
d’image. Le site doit être à la fois créatif et attractif pour éviter qu’il ne soit rapidement
quitté.

X) LES RELATIONS PUBLIQUES :

Les relations publiques sont les activités d’information et de communication déployées
par un groupe en vue d’établir et de maintenir de bonnes relations entre les membres du
groupe et les différents secteurs de l’opinion publique.
L’objectif des relations publiques est d’établir ou d’entretenir des rapports positifs entre
l’entreprise et son environnement. Les cibles des relations publiques sont donc à la fois
internes (actionnaires, personnel…) et externes (consommateurs, associations
professionnelles, autorités publiques politiques, économiques, syndicales, autorités
morales, grand public, client fournisseurs…)
L’entreprise ne recherche pas un rendement immédiat. Sa démarche s’inscrit dans une
perspective à long terme.
Ainsi, la participation à des foires et des salons permet à l’entreprise de communiquer à
la fois avec ses clients actuels et potentiels et ses partenaires locaux. Elle est aussi
l’occasion de communiquer avec la presse, les personnalités locales et de diffuser de
l’information sur l’entreprise et ses produits. Le parrainage et le mécénat sont deux
techniques particulières de relations publiques.

A) LE PARRAINAGE :
Le parrainage vise à associer la marque à une activité le plus souvent sportive. Il s’intègre
dans la communication commerciale de l’entreprise dans la mesure où il peut être fait
directement une exploitation commerciale de cet événement, par exemple au travers de
promotions, d’animation des points de vente…
L’utilisation du parrainage à l’international est fonction :
• De la réglementation locale ;
• Des moyens financiers de l’entreprise : l’entreprise peut parrainer un événement
ponctuel (une rencontre) à un niveau local ou régional, national ou international,
ou elle parrainer une activité dans un pays donné.

B) LE MÉCÉNAT :
Le mécénat permet à l’entreprise d’associer son image à une activité d’intérêt général, le
plus souvent dans le domaine culturel ou humanitaire. Il contribue à développer une
image mondiale.

MATLAYA MOHAMED Page 46

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XI) LA MERCATIQUE DIRECTE :
La mercatique directe fait appel à un plusieurs médias de communication en vue
d’orienter avec précision les efforts de communication, d’adapter la communication à la
variété des régions visées, et cela avec un budget plus limité qu’avec les autres moyens
de communication.

A) LE FICHIER :
L’outil de base de la mercatique est le fichier. Il peut être le produit de l’entreprise comme
il peut être acheté ou loué.

B) LA MERCATIQUE TELEPHONIQUE :
La supériorité du téléphone sur les autres médias utilisables en marketing direct est qu’il
est immédiatement interactif.

C) LA TELEMATIQUE :
Les nouveaux supports de communication sont autant d’instruments pour le marketing
direct :
• Pour l’écrit : la télécopie, le télétex, le télex sur minitel,
• Pour la parole : le numéro vert,
• Pour l’image : le vidéotex, le vidéodisque,
• En multimédia : Internet.

D) LA TELEVISION :
Elle est essentiellement utilisée pour le télé-achat. Il permet une présence quasi
permanente sur les marchés étrangers. Son utilisation comme outil de communication
internationale est limitée car cela suppose une implantation locale susceptible de gérer
ces appels.

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CHAPITRES VIII
LE DIAGNOSTIC EXPORT
Avant d’aborder un marché étranger, comme avant de prendre toute décision importante
concernant l’export, l’entreprise doit s’assurer que les conditions de la réussite sur ce
marché sont réunies de façon durable.
Pour être réaliste, un diagnostic export doit être réalisé en fonction d’objectifs précis de
pénétration d’un marché étranger défini (Diagnostic externe) et en tenant compte des
moyens dont dispose l’entreprise (Diagnostic interne).
On parle alors d’audit. Le résultat du bilan doit permettre de déterminer les limites de
l’action envisagée (nouveau marché, nouveaux partenaires) et amener éventuellement
un certain nombre d’actions correctrices (investissements supplémentaires dans la
capacité de production ou dans les compétences par exemple). Même en l’absence de
nouveaux projets spécifiques, le diagnostic export est aussi un moyen de rester actif et
de défendre sa place sur des marchés où la concurrence est vive et où les facteurs
d’influence sont évolutifs. Le diagnostic peut donc déboucher également sur de nouvelles
décisions stratégiques.

SECTION 1 : LES POINTS CLÉS DU DIAGNOSTIC

L’étendue du diagnostic dépend du problème à traiter.
Exemples :
• La détermination d’une nouvelle gamme export amène à réaliser un diagnostic
essentiellement commercial centré autour du potentiel export de certains
produits compte tenu de leurs caractéristiques (nouveauté, technologie,
débouchés et utilisations possibles etc.).
• Une volonté de recentrage de l’activité de l’entreprise, dans une phase de baisse
du chiffre d’affaires, oblige l’entreprise à mener une réflexion plus large qui sera
à la fois de nature managériale et humaine (compétences), de nature
commerciale (produits) et financières (renouvellement de l’outil de production,
capacité d’autofinancement etc.).

L’entreprise qui désire élaborer un diagnostic doit tenir compte des éléments ci-dessous :

I) LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL :
Le portefeuille de marques ou de produits de l’entreprise constitue le potentiel de base
de toute démarche export. Il faut évaluer la qualité de ces portefeuilles en sachant que
plus un produit est novateur, original et à forte valeur ajoutée plus il se vendra cher et
moins il aura de concurrents ou de produits de substitution.
Plus le produit est banal plus les marges pratiquées sont faibles et plus la concurrence
est importante. Par ailleurs, un bon produit est accompagné au moins d’une
documentation explicite et de qualité, de conseil à la vente et de services qui sont souvent
le point clé de l’offre commerciale (SAV, formation, assistance technique, crédits,
garanties etc.). Enfin, il est souvent nécessaire de maîtriser le marché domestique ou le
marché permanent de l’entreprise pour avoir des chances de succès sur de nouveaux
marchés.
Ainsi, il faut tenir compte de :
• Niveau d’internationalisation
• Position sur le marché, évolution du CA par zone, par produit, en volume en valeur
• Aspects concurrentiels Image et notoriété de l’entreprise et/ou des produits
• Variété et étendue de la gamme

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• Cycle de vie des produits, matrice BCG
• Niveaux de performance : innovations, normes, qualité, services
• Stratégie de dépôt de marques, dessins, brevets et modèles
• Réseaux de commercialisation, force de vente, dynamise commercial.

II) LE DIAGNOSTIC TECHNIQUE :

La recherche, l’innovation et la technologie sont importantes dans l’industrie mais aussi
dans les services (e-banque, e-assurance par exemple), dans le design, le
conditionnement et l’emballage. C’est souvent un facteur de différenciation important qui
augmente les chances d’internationalisation du produit.
Ainsi, il faut tenir compte de :
• Capacité de production
• Modernité des équipements, flexibilité, méthodes
• Niveau d’investissement, recherche, innovation
• Gestion des approvisionnements, organisation logistique
• Service après-vente et supports techniques
• Recours à la sous-traitance

III) LE DIAGNOSTIC FINANCIER :

Une entreprise susceptible de se développer doit pouvoir financer la croissance de son
activité, financer des capacités de production supplémentaires (nouveaux matériels) et
développer son capital humain (formation, embauches). Ce financement se fait soit par
autofinancement soit par emprunts à court, moyen ou long terme selon la nature des
besoins et sa capacité d’endettement.
Le manque de capacité financière de l’entreprise lui permet de recourir à la sous-traitance
ou le partenariat.
Dans tous les cas la surface financière de l’entreprise et sa solvabilité sont des facteurs
déterminants.
Ainsi, il faut tenir compte de :
• Capacité et équilibres financiers
• Niveau d’endettement
• Fonds de roulement et besoins en fonds de roulement Immobilisations
• Taux de marque ou de marge, profitabilité

IV) LE DIAGNOSTIC HUMAIN ET ORGANISATIONNEL :

Le manque de disponibilité et de formation ou la surcharge de travail déjà existante du
personnel est toujours un frein dans la démarche export. Les entreprises hésitent souvent
à embaucher tant que l’activité n’est pas réellement lancée ou pire ne veulent pas se
lancer dans des activités nouvelles faute de personnel adéquat et donc de temps.
Ces critères sont tout de même de premier plan, que ce soit au stade de la prospection
comme de la gestion du marché une fois que celui-ci s’est développé :
• Ressources humaines : nombre, niveau de formation, compétences, taux
d’encadrement, pyramide des âges, conditions de travail, climat social
• Modalités d’exercice du pouvoir et du management
• Place du service commercial export
• Culture d’entreprise Environnement et références culturelles

Enfin, l’ensemble des critères pertinents sont regroupés dans une matrice de sélection et
font l’objet d’une évaluation chiffrée

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SECTION 2 : L’ANALYSE SWOT :
L’analyse SWOT (strengths, weaknesses, opportunities et threats ) est une technique
utilisée pour identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui
entourent l’entreprise, mais elle peut tout aussi bien s’appliquer à un projet unique.
L’analyse SWOT peut être utilisée autant sur le plan personnel que professionnel.
Même si réaliser une analyse SWOT s’avère relativement simple, il s’agit avant tout d’un
outil puissant, qui vous permettra d’identifier des pistes d’amélioration face à la
concurrence.

I) STRENGTHS (FORCES) :
Les forces font référence aux initiatives internes qui obtiennent de bons résultats.
L’analyse de ce facteur peut notamment impliquer une comparaison à d’autres initiatives
ou à un avantage concurrentiel externe. Ainsi, on comprend ce qui fonctionne déjà et
pourra ensuite utiliser les techniques les plus efficaces dans d’autres domaines qui
pourraient en avoir besoin, comme l’amélioration de l’efficacité de l’équipe.
Pour analyser les forces de l’entreprise, on commence par poser les questions suivantes
:
• Quels sont nos points forts ?
• En quoi notre entreprise se démarque-t-elle ?
• Quels aspects de notre entreprise notre public cible apprécie-t-il ?

II) WEAKNESSES (FAIBLESSES) :

Les faiblesses de l’entreprise font référence aux initiatives internes moins performantes.
On analyser les forces avant les faiblesses afin de définir une base de référence pour les
réussites et les échecs.
L’identification des faiblesses internes constitue un point de départ pour l’amélioration
des projets.
De la même manière que pour l’examen des forces, on peut poser différentes questions
pour identifier les faiblesses :
• Quelles initiatives sont moins performantes et pourquoi ?
• Sur quels points nous améliorer ?
• Quelles ressources pour de meilleurs résultats ?

III) OPPORTUNITIES (OPPORTUNITÉS) :

Les opportunités sont le résultat des forces et faiblesses actuelles, ainsi que de toute
initiative externe qui nous placera dans une position concurrentielle plus forte. Il peut
s’agir de faiblesses qu’on peut améliorer ou de domaines qui n’auraient pas été identifiés
lors des deux premières phases de l’analyse.
Comme il existe de nombreuses façons de trouver des opportunités, il peut être utile de
se poser les questions suivantes avant de commencer :
• Quelles ressources pouvons-nous utiliser pour corriger nos faiblesses ?
• Des aspects du marché non couverts par nos services ?
• Quels sont nos objectifs cette année ?

IV) THREATS (MENACES) :

Les menaces font référence aux domaines susceptibles d’entraîner des problèmes. Elles
diffèrent des faiblesses, car elles sont externes et généralement hors du contrôle. Il peut
s’agir de tout type d’événement : d’une pandémie à un changement dans le paysage
concurrentiel.

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Voici quelques questions que vous pouvez vous poser pour identifier les menaces
externes :
• Quelles évolutions du secteur sont-elles sources de préoccupation ?
• Quelles tendances de marché se dessinent à l’avenir ?
• Sur quels points nos concurrents obtiennent-ils de meilleurs résultats que nous ?

V) EXEMPLE D’ANALYSE SWOT :

L’une des façons les plus courantes de procéder à une analyse SWOT consiste à
représenter visuellement les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces.
Ce format, que l’on désigne sous le nom de « matrice SWOT », s’organise généralement
en quatre carrés accolés qui en forment un plus grand.
La matrice SWOT est idéale pour recueillir des informations et documenter les questions
qui ont amené à prendre les décisions. Elle sera non seulement pratique pour s’y référer
par la suite, mais également pour visualiser les tendances qui en ressortent.
Voici un exemple de SWOT pour vous aider à créer votre propre matrice :

SECTION 3 : LE DIAGNOSTIC INTERNE :

À partir de ce diagnostic, le dirigeant doit dégager l’ensemble des moyens qu’il pourra
mettre au service du projet export. Donc il nous permet d’identifier les forces sur
lesquelles on pourra s’appuyer lors de notre démarche export ainsi que les faiblesses
qu’on combler ou réparer en analysant les fonctions suivantes :

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I) ANALYSE DU POTENTIEL DE PRODUCTION : (LA FONCTION TECHNIQUE)

Dans un premier temps, il est essentiel de rechercher ligne par ligne
de production si l’outil de production tourne à plein capacité.
On remarque souvent que l’entreprise ne fait pas tourner ses équipements industriels au
maximum de leur capacité pour les raisons suivantes :
• Le marché local est momentanément inférieur à la production (le niveau de la
demande est inférieur à ce que peut offrir l’entreprise).
• Le marché est divisé en un grand nombre de concurrents plus ou moins agressifs.
• Le produit est en fin de cycle de vie (la phase de déclin).

Pour pénétrer ce marché, l’exportateur doit vérifier si son entreprise peut :

a) Produire en quantités suffisantes et sur une longue période : Car, l’exportation de
surplus occasionnel n’est pas une solution durable.
De même, il vérifie aussi si on peut réaliser les investissements nécessaires pour
atteindre ce niveau de capacité de production.

b) Fournir des produits de bonne qualité (zéro défaut). Il doit instaurer un système de
contrôle de qualité qui peut être mis en place pour toutes les étapes de la production
ou à la fin de son cycle d’élaboration.
Aussi, pour la détermination de son prix de revient, l’exportateur doit tenir compte :
• Des coûts liés à ce contrôle de qualité,
• Les coûts de production,
• Leur évolution sur plusieurs années,
• La capacité de stocker et de financer les stocks
• Les choix de localisation de la production et ses conséquences…

c) Fabriquer un produit adapté et en conformité avec les normes en vigueur ou avec les
exigences commerciales des marchés étrangers ainsi qu’aux goûts de la clientèle
étrangère et aux contraintes locales.
Cela pose la question de la flexibilité de l’appareil de production et impose une
production dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences du
marché étranger.

II) ANALYSE DE LA CAPACITE FINANCIERE : (LA FONCTION

FINANCIERE)
L’entreprise a besoin de capitaux pour faire face à ses dépenses liées à l’achat
d’équipements industriels et à l’achat des matières premières et consommables
nécessaires à la production de biens ou de services et cela sur quatre niveaux.
• L’investissement : investissements dans l’outil de production : investissements
commerciaux, investissements dans les réseaux de distribution à l’étranger…….
• Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change….
• Les marges bénéficiaires de l’entreprise (quelles sont les charges d’exploitation
supplémentaires et les marges que l’on pourra accorder aux nouveaux
intermédiaires ?........)
• Le besoin en fonds de roulement : l’exportation nécessite une augmentation des
stocks, un alourdissement des crédits clients du fait des délais de crédits et de
règlements plus longs.

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Début de la dette Début des coûts Frais de transport Crédit client
de production
Achat matières Stockage et Expédition Paiement
Fabrication

Besoin de trésorerie

III) ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES:(LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINE)
Avant d’exporter, l’entreprise doit faire un recensement du potentiel humain dans les
domaines : commercial, financier, force de vente, etc. L’organigramme doit indiquer les
fonctions de chacun et prévoir la répartition des tâches nouvelles, les mener à bien
suppose l’existence d’un personnel formé et compétent, d’un service ou département
international chargé de ces opérations.
Selon le degré d’ouverture de l’entreprise sur l’étranger on peut distinguer les cas
suivants :
• L’absence d’une structure export : Si l’activité export est considérée comme un
complément au marché domestique, aucune structure export spécifique ne sera
créée. C’est souvent le cas de la petite entreprise où le « propriétaire dirigeant »
réalise lui-même les fonctions commerciales et marketing liées à l’ouverture
internationale de son entreprise, donc son rôle consiste à accomplir toutes les
tâches au sein de son entreprise.
Cependant, lorsque l’entreprise développe de façon importante son chiffre
d’affaires à l’étranger, elle commence à mettre en place en même temps une
structure export.

• La cellule export : est, en général, composée de deux à trois personnes qui ont
pour charge principale de gérer les opérations de l’export et le suivi administratif
des commandes. Les orientations stratégiques sont en général réservées à la
direction générale de l’entreprise.

• Le service export : Se compose d’un ou plusieurs responsables de zones (3 à 8

ou10 salariés) chargés des opérations administratives de l’exportation, ils gèrent
un territoire composé de plusieurs marchés, supervisent les réseaux commerciaux
et établissent de plus en plus des liens étroits avec les principaux clients. Leur
démarche marketing est opérationnelle, ce qui les conduit à voyager, prospecter
et observer l’action concurrentielle ainsi que les mutations des marchés dont ils
ont la charge.

• Le département export : La création de ce département s’impose lorsque

l’entreprise réalise un chiffre d’affaires très important à l’étranger, il peut avoir
d’autres dénominations comme département international ou direction
internationale des marchés étrangers.

IV) ANALYSE DU RESEAU DE COMMERCIALISATION:(FONCTION

MARKETING)
Cette analyse permet de choisir un nouveau réseau de commercialisation adapté au pays
en analysant :
• La position de l’entreprise sur le marché national et étranger.
• Sa politique en matière du marketing Mix international.

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La problématique de standardisation ou d’adaptation de sa politique de produits, de prix,
de distribution et de communication sera l’élément moteur qui assurera sa présence sur
son nouveau marché.
V) ANALYSE DE LA LOGISTIQUE : (FONCTION LOGISTIQUE)
La logistique rassemble toutes les activités mise en œuvre pour gérer de façon rentable
les flux de produits et de marchandises depuis leur point d’origine jusqu’à leur lieu
d’utilisation.
Il s’agit d’évaluer la capacité de l’entreprise de faire acheminer ses produits sur les
marchés étrangers.

VI) L’EXPERIENCE INTERNATIONALE :

L’analyse de l’expérience internationale acquise par l’entreprise permet de mettre en
évidence des résultats concernant :
• Les marchés d’exportation : pays abordés, parts de marché, concurrents,
catégories d’acheteurs.
• Les produits exportés : produits adaptés, productions spécifiques, protection des
produits et des marques.
• L’adaptation de l’outil de production : capacité, coûts, délais,
• Les facteurs financiers : part des exportations dans le bénéfice, rentabilité des
opérations export,
• L’organisation et le coût du service export,
• Les erreurs commises et les enseignements à en tirer.

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SECTION 4) LE DIAGNOSTIC EXTERNE :
I) DEFINITION :
Les forces et faiblesses de l’entreprise ayant été identifiées, il convient de les affronter
aux opportunités « évolutions de l’environnement favorables à l’entreprise » et menaces
« évolutions dangereuses » qu’offre l’environnement des pays étrangers.
Les principales démarches utilisées par les entreprisses pour explorer et sélectionner les
marchés sont :
• L’analyse systématique du marché extérieur : l’entreprise raisonne en termes
systématiques des marchés extérieurs, ce qui représente presque 200 marchés
géographiques. Il s’agit d’une démarche exhaustive, mais longue et coûteuse.
• La démarche pas à pas ou en cercles concentriques : l’entreprise raisonne en
termes de proximités géographique, psychologiques, linguistiques, culturelles,
politico-économiques…. Cette présélection ou pré-étude de
marché aura pour but de faire apparaître de groupe de pays, classés par priorité
de prospection.

Diagnostic
Diagnostic externe
global

Opportunités Menaces

Couples
S’implanter ou
produits/marché à
Forces développer son
surveiller
Diagnostic interne

implantation
particulièrement

Investir dans Désinvestir ou ne

l’entreprise pas s’implanter
(investissement
humain, matériels,
Faiblesses etc.) afin de
développer sa part de
marché

Prescriptions stratégiques
II) LES CRITERES DE SELECTION DES MARCHES ETRANGERS :
Pour une entreprise, la décision d’exporter ses produits ou de s’implanter à l’étranger
dans un ou plusieurs pays se base en principe sur l’étude des opportunités et des
menaces qu’offrent ces pays.
Il s’agit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.

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Le tableau suivant illustre les différents éléments du diagnostic permettant d’apprécier

les opportunités et les menaces de l’environnement d’un pays.

A) LE MACRO ENVIRONNEMENT :
Critères Recherchez de l'information sur :

• L’appréciation de la situation économique d’un pays peut se

faire en se basant par exemple sur les critères suivants :
• Taux de croissance, Produit National Brut « PNB » le revenu
Environnement
par tête, taux de chômage, la situation monétaire, la balance
économique
commerciale et de paiement, l’endettement extérieur.
• Taille du marché (Production +Importation- Exportation)

• Le type de gouvernement actuel ;

• Le niveau de stabilité du pays (s'agit-il d'un pays plus enclin
aux guerres civiles ?) afin de mesurer votre tolérance au
Environnement
risque.
politique
• Les règlements sanitaires et hygiènes, le code des
investissements.

• Les ententes commerciales dont le pays est membre (ex. :

Aléna) ;
Réglementation en • Les restrictions douanières, les barrières non tarifaires, les
commerce international licences d'importation, les brevets, etc.
• Les normes de conformité pour vos produits ;
• Les règles de fiscalité et d'imposition par pays.

• La proximité géographique ;
• Les centres d'activités économiques ;
Situation géographique
• Le climat ;
• Les saisons et leur impact sur le calendrier de production.

• L’accessibilité aux moyens de transport routiers (infrastructure

Transports et du pays) ;
communications
• Les ports d'entrée (par voie maritime et aéroportuaire).

• Les langues ;
Environnement
socioculturel • La culture, afin de mesurer l'impact des différences culturelles
sur l'achat de votre produit dans le nouveau pays.

Environnement • Etat et évolutions des connaissances scientifiques,

technologique Recherches et développement, l’innovation

Environnement • Il s’agit de La pyramide des âges, taux de natalité et de

Sociodémographique mortalité, sexe, revenu, taille du foyer.

B) LE MICRO ENVIRONNEMENT :

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Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels l’entreprise se trouve en
contact direct.
Les principaux acteurs de ce micro sont :
Critères Recherchez de l'information sur :

Clients • Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre, leurs

forces et leur pouvoir, leur goût, leur habitude, leurs
préférences…

Concurrents • Identifier les concurrents directs qui produisent des biens

similaires, les concurrents indirects qui produisent des produits
de substitution, leur part de marché, leur position
concurrentielle
• Apprécier leur force et leur faiblesse.
• Déterminer les barrières à l’entrée et à la sortie du marché
• Evaluer Leurs moyens

Fournisseurs • Déterminer leur nombre, leur taille et leur pouvoir.

III) LES OUTILS DE SELECTION DES MARCHES ETRANGERS :

• LA MATRICE DE SELECTION :
• ANALYSE BERI (BUSINESS ENVIRONMENT RISK INFORMATION):
Le contenu est déjà traité voir chapitre précédent

SECTION III) LES CHOIX STRATEGIQUES :

Le problème du choix de stratégie peut se résumer par l'alternative suivante :
• Opter pour une activité unique : la spécialisation
• Opter pour des activités multiples : la diversification,
Ces approches stratégiques peuvent se développer sur le marché domestique ou à
l'international.

I) LA SPECIALISATION :
Cette stratégie consiste à axer ses efforts sur un marché ou un type de produit.
L'entreprise devra choisir l’un des avantages concurrentiels suivants :
a) La domination par les coûts : L'entreprise produit avec des coûts inférieurs à
ceux de ses concurrents, pour cela elle dispose de facteurs de production moins
coûteux et d'une part de marché importante qui lui permet de bénéficier
d'économies d'échelles.

b) La différenciation des produits : Le produit est perçu comme unique par la

clientèle, ce qui place l'entreprise dans une situation de monopole et en avance
par rapport aux concurrents potentiels.

c) Par la recherche de coûts de production faibles qui conduisent à diversifier les

sources d'approvisionnement et ou les lieux de production.

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d) Par la volonté de poursuivre son développement sans sortir du choix initial de
spécialisation.

II) LA DIVERSIFICATION :
Cette stratégie consiste pour une entreprise à investir dans des activités nouvelles ou
sur de nouveaux marchés.

La démarche peut être synthétisée à l'aide de la matrice d'Igor Ansoff ci-dessous

PRODUIT
ACTUEL NOUVEAU
MARCHE

Spécialisation et/ou stratégie dite Diversification produit ou/et

ACTUEL
de pénétration Innovation

Diversification de marché et/ou

NOUVEAU extension en particulier pour Diversification totale
l'internationalisation

SECTION IV) LES DIFFÉRENTS RISQUES LIÉS À L’IMPORT-EXPORT

L’import-export comporte un certain nombre de risques que les entreprises doivent
garder à l’esprit. Les plus importants d’entre eux concernent les exportations.
Les entreprises doivent être attentives aux risques relatifs à l’importation comme à
l’exportation.
Les risques à l’importation concernent les procédures à accomplir avant, pendant et
après le passage en douane. Il est possible limiter ces risques en s’adressant aux
transitaires.

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I) LES RISQUES À L'EXPORTATION :
La plupart des risques à l'exportation sont répertoriés sur le site de l'Assurance contre les
risques à l'exportation (SMAEX).

A) LES RISQUES POLITIQUES :

Sont considérés comme risques politiques toutes les mesures étatiques extraordinaires
et événements politiques survenant à l'étranger comme les guerres, les révolutions, les
annexions de territoire, les troubles civils, les embargos, les nationalisations, etc.
De telles situations peuvent notamment engendrer une impossibilité de paiement de la
part des importateurs de même que la perte, la saisie ou la détérioration de la
marchandise.

B) RISQUES DE TRANSFERT :
Les risques de transfert concernent des mesures prises par un gouvernement ou une
banque centrale sur le marché des changes plaçant l’importateur dans l'impossibilité
d'acheter des devises et donc de procéder au paiement de la marchandise (mesures de
désendettement ou de rééchelonnement par exemple).

C) RISQUE COMMERCIAL (OU RISQUE DE DUCROIRE) :

Le risque commercial (ou risque de ducroire) consiste en l'insolvabilité ou le refus de
paiement du débiteur ou de son garant. Cela peut entraîner un problème de liquidités
pour l'entreprise exportatrice, l'empêchant par la suite d'accepter de nouvelles
commandes faute des moyens de production nécessaires.

D) LA FORCE MAJEURE :
Les cas de force majeure sont des événements imprévus (catastrophes naturelles,
guerres, etc.) empêchant la livraison de la marchandise ou d'en exiger l'exécution.

E) RISQUE DE CHANGE :
Le risque de change est lié à la variation du cours du Maghrébin dirham (MAD) par
rapport à la devise de facturation de l'exportation.
Plus le cours en devise étrangère est en baisse, plus les recettes en MAD sur l'exportation
se réduisent, et inversement.

F) AUTRES RISQUES :
Il existe de nombreux autres risques pouvant survenir au cours de l'exportation, tels que
les risques d'incendie, de transport, etc.

L’Assurance SMAEX (la société marocaine d’assurance à l’exportation) contre les

risques à l’exportation couvre les risques politiques, de transfert et les cas de force
majeur.

II) RISQUES À L'IMPORTATION :

Les risques à l'importation sont principalement liés aux procédures à accomplir avant,
pendant et après le passage en douane de la marchandise. Les entreprises importatrices
doivent donc être attentives à plusieurs éléments :
A) LES DROITS DE DOUANE :
Il est conseillé de s'informer à l'avance sur les droits de douane à payer lors de
l'importation d'une marchandise. Pour cela, le plus simple est de se renseigner sur les

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tarifs douaniers applicables au produit afin de connaître le montant des droits de douane,
de la TVA et des autres taxes éventuelles perçues par la douane

B) LES LÉGISLATIONS :
Les importateurs doivent se tenir au courant des règles juridiques s'appliquant à la
marchandise importée, qui varient d'un produit à l'autre (loi sur les denrées alimentaires,
prescriptions vétérinaires ou phytosanitaires, etc.).

C) LES CONTREFAÇONS :
Lors de l'importation, il est important de se méfier des contrefaçons, dont le commerce
est interdit.
Ce risque est particulièrement présent lors de l'achat de produits sur internet.

D) LES PROCÉDURES DE DÉDOUANEMENT À L’IMPORTATION :

Il est recommandé de bien contrôler les factures reçues après l'importation et tous les
documents exigés par les services de la douane ainsi que les démarches à accomplir.
Afin d'éviter de rencontrer des problèmes lors de l'importation de marchandises, les
entreprises peuvent s'adresser à des professionnels de la branche comme par exemple
à des transitaires. Ces derniers connaissent généralement toutes les démarches à
accomplir. Il est également possible d'obtenir des renseignements auprès de MAROC
EXPORT.

SECTION V : LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA (CAUSE A EFFET) :

Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore
diagramme en arêtes de poisson, est un outil de résolution de problème d’entreprise.
Conçu par Kaoru Ishikawa, ce diagramme prend la forme d’un arbre avec plusieurs
branches (ou d’une arête de poisson). On y retrouve l’effet, le problème que rencontre
l’entreprise, à la tête et les causes sont modélisées par des branches.

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I) L’INTÉRÊT DU DIAGRAMME D’ISHIKAWA :
Le principal intérêt du diagramme d’Ishikawa est d’identifier l’ensemble des causes qui
ont une influence, plus ou moins directe, sur un problème observé. Une entreprise qui
fait par exemple face à une baisse de son chiffre d’affaires se pose naturellement la
question de savoir pourquoi cette baisse a lieu, c’est pour répondre à ce type de question
que l’utilisation de cet outil s’avère pertinente.
Les causes identifiées sont ensuite hiérarchisées, permettant à l’entreprise de prioriser
les efforts à mener pour résoudre le problème.
Le diagramme d’Ishikawa un outil de gestion, d’aide à la décision en cas d’instabilité au
sein de l’entreprise. Ce n’est pas un outil optimal pour développer l’entreprise comme
peut l’être le SWOT, mais pour régler les dysfonctionnements.

II) LES CINQ « M » DU DIAGRAMME D’ISHIKAWA :

Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories : 5 « M » :
• Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et
développement.
• Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
• Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
• Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des
équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base.
• Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines (la
RH).
Il est tout à fait possible de créer de nouvelles catégories de causes en fonction du
problème observé et des objectifs de l’entreprise. Un « sixième M », pour Moyen
financier, peut être ajouté afin d’accorder une importance particulière à cet aspect qui
normalement est compris dans Matériel.

III) COMMENT FAIRE UN DIAGRAMME D’ISHIKAWA :

La méthodologie de construction d’un diagramme respecte en quatre étapes :
1) Pointer l’effet : Il s’agit d’une étape relativement facile, car le problème est
généralement perceptible par l’entrepreneur. Cet effet peut prendre une infinité de
formes : baisse du chiffre d’affaires, baisse de production, moins de motivation
chez les collaborateurs…

2) Dresser les causes : En faisant un brainstorming, avec des experts ou des

collaborateurs, le dirigeant liste l’ensemble des causes qui ont une incidence, plus
ou moins directe, sur l’effet observé. Il faut ensuite catégoriser ces causes au sein
de chaque « M ».

3) Repérer les causes sur lesquelles l’entreprise peut agir : Pour chacune des
causes (pour chaque « M »), l’entreprise doit se poser les questions nécessaires
pour trouver l’origine de cette cause. Par exemple pour la cause Méthode il
pourrait s’agir d’un manque d’innovation, si c’est le cas il faut alors se demander
pourquoi ce manque est présent (moyen financier, manque d’idée…) et continuer
de creuser jusqu’à en trouver l’origine.

4) Hiérarchiser les causes :

Pour chaque branche, chaque cause identifiée, il faut attribuer un poids. Ce poids permet
de hiérarchiser les causes, avec en priorité la cause qui a le plus d’influence sur l’effet
observé.

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Ce classement des causes oriente l’entreprise dans les actions qu’elle doit mener en
priorité pour régler le problème.
À l’issue de ces quatre étapes, c’est au dirigeant de trouver les actions à mener pour
résoudre le problème que rencontre son entreprise.
IV) EXEMPLE D’UTILISATION : LE CAS D’UN RESTAURANT :
Prenons l’exemple d’un restaurant qui constate une baisse de fréquentation de son
établissement. Pour identifier les causes de cet effet, ce restaurant peut utiliser le
diagramme d’Ishikawa.

Pour cet exemple, les causes identifiées au sein des 5 M pourraient être les suivantes :
• Méthode : Les processus de fabrication, les recettes pour élaborer les plats.
• Matière : La qualité des ingrédients utilisés.
• Milieu : La présence d’un nouveau concurrent au sein de la zone de chalandise.
Les habitudes de consommation qui ont évolué.
• Matériel : Le mobilier de la salle est vieillissant, l’aménagement intérieur est de
moins en moins séduisant aux yeux des clients.
• Main-d’œuvre : Le personnel a peut-être une attitude qui ne convient pas à la
clientèle.

Le dirigeant hiérarchise ces causes en fonction de leur impact et de la capacité de

l’entreprise à pouvoir agir sur ces causes. Dans cet exemple il pourrait s’agir :
• Prioriser la Main-d’œuvre qui demande davantage une optimisation du
management que de moyens financiers.
• La présence d’un nouveau concurrent, ce qui nécessitera de mener une étude
de marché qualitative afin de comprendre les attentes des consommateurs et
ainsi y répondre plus efficacement que la concurrence.
• Le Matériel comme cause la moins prioritaire, car le restaurant ne dispose pas
du budget nécessaire pour réaménager sa salle.

CHAPITRE IX : LA PROSPECTION DES

MARCHES ETRANGERS
SECTION 1 : CHOISIR SES ACTIONS DE PROSPECTION :

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Les possibilités de prospecter un marché étranger sont nombreuses et variées. Le choix
des actions de prospection à réaliser dépend des objectifs commerciaux de l’entreprise
ainsi que de ses ressources humaines et financières.

I) LES OBJECTIFS COMMERCIAUX DE L’ENTREPRISE :

La prospection constitue une des phases de la démarche commerciale de l’entreprise.
Elle vise à rechercher le ou les partenaires dont les intérêts convergents avec ceux définis
par l’entreprise exportatrice.

II) INTEGRER LES CONTRAINTES FINANCIERES :

Une action de prospection impose à l’entreprise une charge financière. Toute entreprise
cherchera alors la solution qui permet un maximum d’efficacité au coût minimum.

SECTION 2 : LA PROSPECTION DES MARCHES ETRANGERS :

Lorsque l’entreprise définit les actions de prospection qu’elle mènera, la prospection à
l’étranger commence. Cette dernière doit tenir compte des différences culturelles. Elle se
réalise en 3 étapes à savoir la préparation, la réalisation et le suivi.

I) LA PREPARATION DE LA PROSPECTION :
La réussite de la prospection dépend en grande partie de cette phase de préparation.
Cette phase se caractérise par la planification et la budgétisation des actions et par
l’établissement de la liste de prospects.
A) PLANIFIER ET BUDGETISER LA PROSPECTION :
Il n’est pas sûr que l’entreprise qui mène une action de prospection puisse dans un laps
de temps réduit trouver la partenaire idéale ou la localisation appropriée. La prospection
peut donc se prolonger pendant plusieurs mois voire plusieurs années.
1) La mise en place du planning de prospection :
Pour cela, il faut connaître les actions à mettre en œuvre sur le marché choisi et
hiérarchiser les tâches et les actions à réaliser afin d’éviter les erreurs, les retards et les
omissions.
Un planning annuel doit être établi ; il doit détailler les actions à entreprendre mois par
mois : par
PLANNING DE PROSPECTION
Actions/Temps Janvier Février Mars Etc.
Recherche de coordonnées des partenaires
Adaptation du produit
Mise en place de documentation
Premier publipostage
Etc.
2) Evaluer l’enveloppe budgétaire :
Cette étape permet à l’entreprise de savoir si les ressources dont elle dispose sont
suffisantes pour mener à bien sa prospection. Si ces ressources sont insuffisantes, elle
doit soit sélectionner les actions possibles soit obtenir des banques et/ou organismes
publics des aides à la prospection.

B) LA DEMARCHE DE LA PROSPECTION :
Qui contacter ? A qui s’adresser ? Il est nécessaire de répondre à ces 2 questions avant
d’entreprendre toute autre démarche à la prospection.

1) Définir le profil des prospects :

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La prospection à l’exportation peut signifier :
• Rechercher ses propres clients : Ceci suppose soit une force de vente
importante (sauf si le nombre de clients est faible) et un produit peu technique
avec un faible niveau de montage et de SAV, soit une implantation en fonds
propres.
• Rechercher un (ou des) partenaire(s) qui dépendent du mode de
d’implantation retenu,

2) Préparer une liste de prospects :

Il existe de nombreuses sources d’informations. Au Maroc, il est possible de s’adresser
au Maroc export, l’ASMEX (L’association marocaine des exportateurs), la SMAEX (La
société marocaine d’assurance à l’exportation), …

3) Adapter ses outils de prospection :

Les principaux documents à élaborer sont :
• La documentation entreprise ;
• Le catalogue des fabrications ou des produits sélectionnés pour ce marché ;
• Les cartes de visite ;
• Les conditions générales de vente et les prix.

4) Préparer ses contacts avec les prospects :

Il y a généralement deux formes de contacts : par écrit et l’entretien.

a) Assurer le premier contact : Le premier contact est très important car il est
difficile de revenir sur une première impression négative.
Quel est le support que je dois utiliser pour prendre contact pour la première fois avec un
prospect ?

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SUPPORT AVANTAGES INCONVENIENTS
TELEPHONE ▪ Rapidité ▪ Difficulté quelques fois
▪ Porter de « forcer » le contact d’obtenir le « bon »
correspondant
▪ Coût élevé suivant les
destinations
COURRIER ▪ Support classique d’un premier ▪ Taux de retour assez faible
contact ▪ Délai de réponse pouvant être
▪ Possibilité d’expédier un envoi de long
plusieurs pages ▪ Difficulté de sortir de l’ordinaire
▪ Coût faible et donc de capter l’attention
▪ Possibilité de personnaliser les
lettres et d’utiliser le logo de
l’entreprise
TELEX ▪ Rapidité et disponibilité ▪ Présentation peu agréable
▪ Coût de communication faible ▪ Difficulté d’expédier de longs
▪ Annuaire des abonnés courriers
TELECOPIE ▪ Rapidité et disponibilité ▪ Pas d’annuaire international
▪ Coût de communication faible ▪ Coût relativement important
▪ Possibilité de personnaliser les pour obtenir les n° des abonnés
envois
TELEMATIQUE ▪ Rapidité et disponibilité ▪ Peu développé
▪ Facilité d’obtention des réponses ▪ Peu adapté aux longs courriers
INTERNET ▪ ▪

b) La préparation de l’entretien :
La négociation à l’étranger est difficile puisque les partenaires en présence sont de
nationalités différentes et possèdent donc des acquis culturels différents.
De plus, elle s’effectue souvent dans une langue distincte qui n’est pas obligatoirement
celle de l’un des interlocuteurs. Ceci peut entraîner des erreurs d’interprétation dans les
messages transmis.

• La prise en compte des différences culturelles : Il est essentiel que le

négociateur international prépare son entretien en s’informant sur les spécificités
culturelles de ses interlocuteurs dans les pays prospectés afin d’éviter toutes les
incompréhensions.

• La mise au point de l’argumentaire : Pour cela, il faut connaître d’un côté les
besoins de l’acheteur qui sont différents selon qu’il s’agisse d’un utilisateur final
ou d’un distributeur et d’un autre coté les différentes caractéristiques de ses
produits et de ceux de la concurrence pour pouvoir répondre au mieux aux
attentes du prospect.

Exemples d’argumentaire :

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1. Si l’acheteur remet en question l’image de marque de votre produit : Il faudra lui
énumérer les références de vos clients importants connus dans des pays d’exportation
difficiles.
2. Si l’acheteur considère que la gamme de vos produits est faible : Il faudra lui expliquer
les avantages de spécialisation
Ce recueil d’arguments peut être établi sur la base des informations de l’étude de marché.
Mais, il pourra être complété par les renseignements recueillis tant auprès des vendeurs
qu’auprès de la clientèle.

5) Organisation des missions commerciales :

Une mission commerciale se caractérise par le fait que dans un temps très court un grand
nombre de prospects doit être rencontré. De ce fait, elle doit être préparée
minutieusement en effectuant trois taches principales.
• La connaissance des contraintes du pays ou de la zone ;
• Le carnet ATA qui facilite les opérations douanières ;
• La mise à jour de l’emploi du temps.

a) S’informer sur les contraintes du pays ou de la zone :

Une mission à l’étranger comporte des contraintes pratiques et légales. Parmi celles-ci,
on peut citer :
Contraintes légales Contraintes techniques
• Boycott du pays d’accueil, • L’état sanitaire du pays qui nécessite
• Réglementations des changes et/ou une vaccination.
réglementation douanière relative à • Le climat, les loisirs et les jours fériés.
l’importation temporaire • Les possibilités d’utiliser les vouchers et
d’échantillons. les chèques de voyage.
• Visas de documents administratifs
pour l’entrée des personnes dans le
pays visé.

b) Préparer son carnet ATA (Admission temporaire) :

Il existe un carnet de circulation des échantillons qui permet un passage plus aisé aux
frontières et une suspension des droits et taxes.

c) Mettre à jour son emploi du temps :

Le temps de la mission sera consacré aux différents contacts avec les prospects. Mais,
il est nécessaire de réserver quelques plages horaires sur son agenda pour :
• Connaître le pays et mieux appréhender l’environnement dans lequel évolueront
les produits et les services de l’entreprise.
• Rendre visite, dès le début du séjour, aux spécialistes « secteurs » des
organismes officiels (ex : chambre de commerce, …) pour obtenir les informations
les plus récentes et pour faciliter les prises de contact ultérieures.

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d) Participation à des missions collectives :
Il arrive souvent que Maroc export organise des missions groupées facilitant les
déplacements des entreprises participantes. Cela permet à l’entreprise de diminuer le
coût de la prospection, d’obtenir un contact plus important par la présence de Maroc
export et d’accroître sa notoriété grâce à la promotion assurée par la presse locale.

NOTE COMPLEMENTAIRE
Le tableau ci-dessous présente un aide-mémoire pour l’organisation d’un voyage de
prospection des marchés étrangers. Il ne pourra pas être considéré comme exhaustif.
EXEMLE DU PLANNING DU VOYAGEUR
• MOINS 10 SEMAINES
• Constituer un dossier sur l’entreprise
• Etablir un projet de voyage.
• Définir les objectifs.
• Contacter les organismes susceptibles de fournir des informations sur le marché
considéré.
• Envoyer une lettre détaillée ainsi que le dossier de l’entreprise au conseiller
commercial, afin de vérifier l’intérêt du voyage.
• MOINS 7 SEMAINES
• Décider du voyage à la suite des avis recueillis.
• Repérer les dates des jours fériés.
• Examiner les éventuels marchés dans la même zone géographique.
• Rechercher l’agence de voyage qui offre le meilleur rapport qualité / prix.
• Elaborer un budget.
• Collecter les informations pratiques sur la destination y compris une carte du pays et
des villes.
• Demander, éventuellement, une assurance prospection.
• Rechercher une liste de prospects.
• MOINS 6 SEMAINES
• Demander des rendez-vous sur place, avec le conseiller commercial, les agents, les
clients.
• Envoyer une documentation complète sur l’entreprise et ses produits aux personnes
à rencontrer.
• Actualiser les tarifs des produits.
• Vérifier la validité du passeport.
• MOINS 5 SEMAINES
• Demander les réservations à l’agence (transport, séjour et services divers).
• Demander les visas.
• Demander à la banque les allocations de devises et un peu de monnaie du pays pour
l’arrivée.
• Se procurer un permis de conduire international.
• Souscrire une assurance-vie et une assurance-bagages.
• MOINS 4 SEMAINES
• Acheter un dictionnaire et un manuel, pour apprendre le cas échéant, quelques mots
et phrases dans la langue du pays prospecté.
• Rédiger les communiqués et dossiers à remettre, éventuellement, à la presse locale.
• Vérifier les vaccinations et les validités des cartes de crédit.
• Préparer une éventuelle opération de relations publiques.
• Etablir un contrat de représentation dans les 2 langues.

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• MOINS 3 SEMAINES
• Discuter du projet détaillé de mission avec le supérieur hiérarchique.
• Informer du projet les responsables des autres services de l’entreprise.
• Etablir une check-list détaillée des questions à résoudre.
• MOINS 1 SEMAINE
• Passer les consignes à la personne assurant l’intérim.
• Etablir la liste des bagages à emmener, répartir entre bagage de soute et bagage
cabine.
• Réunir la documentation à emporter : dossier de l’entreprise, lettres de
recommandation, copies de courrier, contrat de représentation, informations sur le
pays, fiches client.
• Obtenir un carnet ATA pour l’importation d’échantillon.
• Demander des lettres d’introduction à la banque pour ses succursales ou
correspondants.
• Collecter le petit matériel de bureau (papier et enveloppe au nom de l’entreprise,
agrafeuse, ruban adhésif,).
• Rassembler les documents personnels (visas, certificat de vaccination, passeport,
permis de conduire international, planning de déplacement, billets et réservations,
vouchers, lettres de crédits, chèques de voyage, cartes de crédit, monnaie locale,
carte de visite…)

6) La préparation des manifestations commerciales :

Cette préparation n’est pas simple car au moment de l’ouverture de la manifestation on
doit être prêt pour accueillir les visiteurs et promouvoir une bonne image de l’entreprise.
De ce fait, il est nécessaire de définir un planning de tâches à accomplir pour se donner
une chance de réussite.
La préparation des manifestations commerciales se réalisent en 3 étapes successives
:

a) La connaissance des différentes manifestations commerciales :

Les manifestations auxquelles participent les exportateurs peuvent avoir lieu au Maroc
ou à l’étranger. Au Maroc, pour obtenir cette liste, il suffit de se renseignement auprès de
la Foire de Casablanca et des sites Internet. En ce qui concerne celles organisées à
l’étranger, il faut obtenir l’information auprès de Maroc export, de la Foire de Casablanca
et des sites Internet.

b) La planification des tâches à accomplir : (Voir planning)

c) Elaboration du budget de participation à la manifestation commerciale :

Le tableau ci-après nous fournit les principales rubriques de dépenses relatives à la
participation à un salon :

BUDGET TYPE DE PARTICIPATION A UN SALON

Eléments de coût Montant Eléments de coût Montant

Réservation de stand Communication

• Location emplacement • Frais de documentation
• Droit d’inscription de • Cartes d’invitation et publipostage
l’exposant

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• Assurance • Constitution de dossier de presse

Aménagement du stand • Publicité dans le catalogue officiel
• Amortissement ou location du salon
du stand • Publicité dans la presse locale
• Amortissement ou location • Objets promotionnels (stylos)
du matériel
• Cocktail et/ou autres actions de
• Décoration du stand relations publiques
(revêtement, fleurs…)
• Photographies du stand et
• Matériel d’animation (vidéo) honoraires de l’attaché de presse
• Honoraires du décorateur Transport et hébergement
Prestations optionnelles • Du personnel
• Electricité, eau, téléphone • Transport, hôtel, repas
• Autres (air comprimé, gaz, • Déplacement sur place ou location
…) de voiture
• Enseignes • Part des salaires et charges
SERVICES sociales y compris assurance
• Prime Assurance Foire • Du matériel
• Interprètes et hôtesses • Transport et manutention
• Parking exposant • Assurance (transport)
• Nettoyage et gardiennage • Transit en douane
• Personnel itinérant • Amortissement

II) MISE EN ŒUVRE ET SUIVI DE LA PROSPECTION :

A) LA REALISATION DE LA PROSPECTION :
La prospection des marchés étrangers s’effectue par des contacts directs avec les futurs
partenaires ou clients.
Tout voyage d’affaires est fatigant (déplacements par avion, dîners, planning des visites,
…). Pour négocier dans un pays étranger, il importe que le commercial export dispose
d’un minimum d’instruments de vente et il doit maitriser les différences culturelles.
B) ASSURER LE SUIVI DE LA PROSPECTION :
Il s’agit de déterminer les écarts entre ce que l’entreprise connaissait du marché (étude
du marché) et la réalité du terrain. L’analyse de ces écarts aboutit :
• Soit à une confirmation des choix prévus (prospection positive)
• Soit à une révision de la politique à mettre en œuvre sur le marché prospecté
(prospection négative)

a) La prospection positive :
Il faut concrétiser les acquis. Le suivi des prospects se fait en deux temps:
• Dès le retour : Il faut expédier à tous les prospects. Une lettre d’attente
accompagnée de la documentation complète sur l’entreprise et ses produits ou/et
de renseignements complémentaires. Il faut parallèlement collecter des
renseignements de notoriété sur les prospects.

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• Après mise en forme du rapport : Ce rapport concerne soit de la mission ou le
salon. Il ne doit être rédigé qu’après avoir obtenu les renseignements sur les
prospects. Il est aussi nécessaire de répondre aux demandes des prospects sous
la forme de devis, de contrat de vente ou de contrat de partenariat.

b) La prospection négative :
Il existe de nombreuses raisons à cela. Certaines se justifient à elles seules l’abandon
du marché comme l’absence du couple produit / marché ou encore un produit en phase
de déclin (cycle de vie du produit). Ceci apparaît lorsque l’étude de marché n’a pas été
sérieusement menée.
Dans les autres situations, une analyse des raisons s’impose à l’entreprise exportatrice
afin de décider l’abandon éventuel du marché en connaissance de cause. Cette analyse
s’articule autour des questions suivantes :

ELEMENTS EXEMPLE DE QUESTION A POSER

EXPLICATIFS
Le produit ne • Les adaptations souhaitées sont-elles réalisables ?
correspond pas aux • Le marché peut-il accepter l’apparition d’un nouveau produit ?
attentes du marché
Le prix est trop élevé • Le coût de revient export pour ce marché peut-il être revu à la
baisse ?
• Les marges sont-elles compressibles ?
Le choix du mode • Les cibles sont-elles modifiables ?
d’implantation n’est • Le profil du partenaire peut-il changé et rester en accord avec
pas opportun notre stratégie sur le marché ?
• Un autre mode de distribution est-il possible ?

Si les réponses à ces questions sont négatives, il est souhaitable d’abandonner

temporairement ce marché.

Conseils pratiques : Dans les 2 cas, il faut adresser aux prospects visités une lettre de
remerciements.

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CHAPITRE X
LES OUTILS D’ANALYSE DU MARKETING
STRATEGIQUE

SECTION I : LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE :

La stratégie d'entreprise définit des objectifs, coordonne toutes les ressources et met en
place des actions afin d'atteindre ces objectifs. Et ce, dans le but de survivre à long terme
sur les marchés.
Ainsi, le management stratégique va non seulement définir le concept et les objectifs,
mais aussi les moyens d’y parvenir.
Il s’agit d’un nombre de décisions prises lors de la création de la société, mais également
durant toute la vie de cette dernière dans le but de garder une direction claire et
cohérente.
Cette direction peut bien entendu changer et évoluer avec les années. En effet, la
stratégie n’a pas pour vocation de rester figée, mais d'évoluer selon le marché dans
laquelle elle opère.
Les outils stratégiques sont d’une grande aide dans la détermination de la stratégie en
cas de bonne utilisation, ils peuvent mener à l’inverse, à une mauvaise conclusion sur
l’activité et donc de mauvaises prises de décision en cas de mauvaise utilisation.
L’entreprise doit être guidée par une stratégie globale qui doit fédérer l’ensemble des
collaborateurs et qui a pour but d’optimiser le développement de l’entreprise ainsi que sa
croissance.
Au sein de la stratégie globale de l’entreprise, il faut ensuite mettre en place des
stratégies propres à chaque secteur de l’entreprise, qui serviront à la stratégie globale.
L’entreprise peut donc mettre en place plusieurs stratégies, comme la stratégie
commerciale, la stratégie digitale… Il s’agira de voir quels sont les outils pouvant être
utilisés dans le cadre de cette stratégie, mais surtout quel est l’intérêt de leur utilisation.

SECTION II : LES ETAPES DE l’ANALYSE STRATEGIQUE :

La démarche stratégique est une méthode utilisée pour préciser la route à suivre, à
moyenne ou longue échéance, en tenant compte de l'environnement externe (risques et

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opportunités) et des capacités et possibilités disponibles en interne dans une optique de
création de valeur durable.
La stratégie comporte 3 niveaux d'intervention :
• La stratégie globale : appelée également "corporate strategy", cette stratégie
concerne l'entreprise (mono ou multi-activités) dans sa totalité.
• La stratégie par domaine d'activité : appelée également "business strategy", cette
stratégie se limite à une activité de l'entreprise.
• La stratégie opérationnelle : stratégie qui décline les deux précédentes au niveau
des fonctions : stratégie mercatique, stratégie financière etc.

I) LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE :
La démarche stratégique s'effectue selon le modèle LGAC développé, en 1965, par
quatre professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Ce modèle
porte également le nom de modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ou
FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) car il met en évidence les forces
et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les opportunités et les menaces de son
environnement.
La démarche stratégique est différente selon qu'il s'agit d'une PME ou d'une grande
entreprise, d'une entreprise mono ou multi-activités.
Dans le cas d'une entreprise multi-activités, l'étape du diagnostic stratégique doit être
précédée d'une segmentation stratégique afin de formuler la stratégie adéquate.

II) LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE SELON LE

MODEL LGAC :
La démarche stratégique, selon le modèle LGAC s'effectue en 4 étapes : diagnostic,
définition des objectifs, mise en œuvre et contrôle stratégique.

• Le diagnostic stratégique comporte 2 volets : le volet interne fait la synthèse des

forces et faiblesses de l’entreprise. Le volet externe cherche à cerner les
opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. L’objectif
principal du diagnostic stratégique est de déterminer, pour l'entreprise, un
avantage concurrentiel qui doit être : identifiable par les consommateurs, durable,
défendable face aux concurrents, non substituable.
• La définition des objectifs : le choix d'objectifs quantifiés permet de concrétiser
la stratégie. Les objectifs stratégiques sont spécifiques à chaque entreprise et sont
fonction des attentes et des intentions des différentes parties prenantes. Ces
objectifs doivent être cohérents avec :
✓ Ce que l’entreprise veut faire (ses finalités),
✓ Ce que l’entreprise a la capacité de faire (ses ressources et
ses compétences),
✓ Ce que l’entreprise devrait faire (saisir les opportunités et éviter
les menaces de son environnement)
✓ Et ce que l’entreprise est autorisée à faire (tenir compte des obligations et
des pressions sociales qui s'exercent sur elle).
• La mise en œuvre de la stratégie : il s'agit de prendre les décisions et de
mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre effective de la
stratégie définie. Cette mise en œuvre s'effectue au moyen de plans opérationnels
et de budgets.
Les plans opérationnels sont des plans à moyen terme définissant ce que
l’entreprise doit faire et comment elle doit le faire pour mener à bien sa stratégie.

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Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à les
mettre en œuvre à court terme (sur une année).
• Le contrôle stratégique permet aux dirigeants d'évaluer les stratégies retenues.
Il peut en effet y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.
L’analyse de ces écarts permet d'adapter ou de remettre en cause les orientations
initiales.

III) LES CINQ ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE :

La démarche stratégique est essentielle pour garantir à tout entrepreneur la réussite du
lancement d’un nouveau produit ou service. Cette démarche se décompose en cinq
étapes principales, Segmentation, Attractivité, Compétitivité, Ciblage et Positionnement
qui sont présentées en détail au sein de cet article.

A) LA SEGMENTATION :
La segmentation permet à l’entreprise de déterminer les sous-groupes de population
qu’elle va cibler. Pour segmenter ce marché et repérer les sous-populations les plus
enclines à acheter son produit ou service, le dirigeant doit se poser trois questions :

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• Qui ? Qui est le client : à qui s’adresse-t-on ? Quelles sont les catégories de clients
que je souhaite atteindre avec mon produit ?
• Quoi ? Quel est le besoin à satisfaire : à quels besoins des clients répond mon
offre ?
• Comment ? Quelle offre produit ou service vais-je proposer pour répondre au
besoin : quelle est la meilleure manière de satisfaire les besoins des clients ?
La segmentation consiste donc à identifier des groupes de consommateurs homogènes,
en fonction de leurs attentes et des critères qui les distinguent. Cette première étape de
la démarche stratégique est déterminante, la segmentation donne à l’entreprise une idée
assez précise des profils types de consommateur qu’il pourrait éventuellement cibler.
Plus un segment est précis, plus il est homogène. Cela facilite la démarche commerciale,
mais réduit aussi la taille de la cible ….
Pour identifier des groupes homogènes, il existe trois types de critères :

• Les critères sociodémographiques : ils permettent de qualifier le client en

fonction de l’âge, le sexe, la situation familiale, la profession, le niveau de revenu,
le lieu d’habitation… Ils sont très utiles pour segmenter les clients.

• Les critères psychologiques : ils permettent de mieux comprendre la

personnalité des consommateurs, leurs affinités, leurs centres d’intérêt, leurs
opinions.

• Les critères comportementaux qui servent à cerner le bénéfice que le

consommateur cherche lors de son achat (faire des économies, avoir un produit
de qualité, l’esthétisme, le confort…).
Une fois les profils types de clients définis, l’entreprise choisit le (ou les) segment(s) qui
lui semblent intéressants et qu’il souhaite cibler.
La segmentation du marché est la résultante du croisement des critères et des attentes
des consommateurs. L’entreprise se doit d’identifier les attentes de chaque segment cible
et de proposer des caractéristiques produites conformes aux attentes des
consommateurs et aux objectifs qu’elle s’est fixée. Si je souhaite lancer une nouvelle
voiture destinée aux familles nombreuses, il serait tout à fait impertinent de proposer un
modèle coupé.
B) L’ATTRACTIVITÉ :
L’attractivité consiste à étudier si le produit proposé est en phase avec les attentes du
marché. Il faut que le produit réponde à une demande tout en visant un marché

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suffisamment mûr, c’est-à-dire un marché composé de clients prêts à acheter et qui
seraient séduits par les caractéristiques et la valeur ajoutée du produit.
L’attractivité se situe donc entre l’offre et la demande, elle fait le lien entre le produit
proposé et les attentes des consommateurs.
Cependant la majorité des cycles de vie de produits suit le cheminement suivant
• Lancement : Le produit est lancé sur le marché, il demande plus d’investissement
qu’il ne rapporte.
• Croissance : Les parts de marché augmentent, le produit commence à dégager
des profits.
• Maturité : Les parts de marché sont au plus haut, le produit permet
l’autofinancement de l’entreprise qui doit penser au futur (innovation, recherche et
développement, diversification dans d’autres activités …).
• Déclin : Les parts de marché diminuent, les profits aussi. Soit le produit continue
à être rentable et il assure un autofinancement, soit il est temps pour l’entreprise
de le remplacer par de nouveaux produits plus innovants.

Chiffre d'affaires
Vente Profits
Lancement
Croissance Déclin

Maturité
Etudes, Prototypes, Essais

Temps
C) LA COMPÉTITIVITÉ :
Cette étape de la démarche stratégique consiste à évaluer les avantages du produit
proposé sur chaque segment, en le comparant aux propositions des autres acteurs du
marché. Ceci permet d’identifier les solutions les plus compétitives sur chaque segment
identifié et de voir si ce segment serait plus intéressé par la qualité, par le prix, par la
rapidité du service, par la proximité géographique…
Il existe deux manières d’appréhender la compétitivité, par l’environnement externe et
par les ressources internes.

• Étude de la compétitivité par l’environnement externe

L’environnement externe détermine la performance (l’outil d’analyse à utiliser dans
ce cas est « les 5 forces de Porter »). Il s’agit d’identifier et mettre en place des
stratégies de développement en prenant compte des opportunités et menaces du
marché. Analyser le nombre d’acteurs et leur taille, plus ils sont nombreux et plus
il y a de concurrence, la présence d’une firme amène aussi une forte concurrence.
• Étude de la compétitivité par les ressources internes
Les ressources internes à l’entreprise expliquent son succès (l’outil d’analyse à
utiliser dans ce cas est « la chaîne de valeur »). Il s’agit d’identifier précisément
les activités clés de l’entreprise, celles qui ont un impact fort sur son
développement et celles qui offrent un avantage concurrentiel (coût, qualité…).

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D) LE CIBLAGE :
En fonction des segments identifiés et des analyses de l’attractivité et de la
compétitivité, l’entreprise définit les segments qui composeront son marché cible. Ceci
en mettant en adéquation son offre avec les attentes et les moyens des profils types de
consommateurs identifiés.
Pour choisir le segment à privilégier, l’entreprise doit prendre en compte :
• Un volume suffisamment important de client dans chaque segment, afin de
générer le maximum de chiffre d’affaires.
• La présence d’un réel besoin du client potentiel. Voir si l’offre est en adéquation
avec les attentes du consommateur.
• L’adéquation entre les moyens disponibles (financiers, technologiques,
humains…) et les attentes du marché cible.
La matrice SWOT est un outil stratégique pouvant aider les entreprises qui sont dans
l’optique d’un ciblage précis.

E) LEPOSITIONNEMENT :
Cette dernière étape de la démarche stratégique consiste à définir l’image que
l’entreprise souhaite donner à ses produits auprès de ses clients. Chaque segment a ses
propres attentes pour lesquelles il faut se positionner efficacement, en proposant un prix,
une qualité ou toute autre forme de valeur ajoutée qui est en adéquation avec les attentes
des consommateurs cibles.
Avant de se positionner, il faut considérer :
• Les attentes et les besoins des segments cibles.
• Le positionnement des concurrents.
• La valeur ajoutée au produit et les capacités de l’entreprise.
Si le positionnement est mauvais alors, la réponse du marché cible sera généralement
directe : le consommateur n’achètera pas un produit qui ne correspond pas à ses
attentes.
Le marketing mix définit la manière que l’entreprise va adopter pour attaquer les
segments ciblés. Cette notion regroupe l’ensemble des outils marketing que l’entreprise
doit utiliser pour faire la promotion de son activité. Le modèle des 4P est un outil
marketing efficace qu’une entreprise se doit d’utiliser afin d’assurer son succès.

SECTION III : LES OUTILS DE L’ANALYSE STRATEGIQUE :

I) LES OUTILS DE L’ANALYSE STRATÉGIE :
La stratégie d’entreprise se définit par l’utilisation de différents outils visant chacun à
apporter une valeur ajoutée à la stratégie :
Ces outils d'analyse stratégique sont sous forme de matrices, de tableaux et de
graphiques.
Ils sont utilisés lors de l’analyse, externe comme interne, pour la création ou au cours de
la vie de l’entreprise, lorsque celle-ci souhaite créer de nouveaux produits ou les faire
évoluer ou les retirer.
Ces outils ont grandi et se sont transformés avec l’évolution de l’économie.
On peut présenter les outils ci-dessous qui peuvent être utilisés pour définir la stratégie
d’entreprise.

A) LE SWOT :
Cet outil est l’acronyme des termes anglais : “Strength, Weaknesses, Opportunities,
Threats”.

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Le SWOT permet d’étudier les forces et faiblesses qui constituent l’axe interne de
l’entreprise, mais également les opportunités et menaces constituant l’axe externe à
l’entreprise.
Cet outil sert à établir des diagnostics sur une entreprise ou sur une stratégie d’entreprise.
Cette analyse permet de mieux comprendre certains aspects du fonctionnement de
l’entreprise, par l’établissement d’une vision synthétique. Il permet également d’établir
des stratégies commerciales en fonction des informations résultantes SWOT.

B) LES CINQ FORCES DE PORTER :

Cet outil a été élaboré à la fin des années 70 par un marketeur américain, également
professeur à l’université d’Harvard du nom de Porter. Les 5 forces de Porter sont conçues
pour mener une analyse structurelle de secteurs, c’est-à-dire qu’elle permet de prendre
en compte les dimensions sur lesquelles l’entreprise a le pouvoir d’agir pour optimiser
son avantage concurrentiel.
Les 5 forces représentent l’environnement concurrentiel et permettent l’analyse de ce
dernier dans le but d’anticiper les évolutions qui viendraient compromettre l’avantage
concurrentiel de l’entreprise, et de prendre les mesures adéquates dans le secteur de
l’investissement et de l’innovation.
Le but de cet outil est donc de mettre en place des stratégies de développement ayant
pris en compte l’ensemble des opportunités et des menaces du marché.
Les 5 forces de Porter permettant une telle analyse sont, les menaces les plus
couramment rencontrées à savoir :
• Le pouvoir de négociation des clients : c’est une des principales influences, et cela
détermine la rentabilité sur le marché.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs : cela définit la capacité des
fournisseurs à imposer leurs conditions sur un marché, que ce soit en termes de
coût de qualité de délai… Cela impacte directement la marge de manœuvre, mais
également la rentabilité des entreprises
• La menace des produits de substitution.
• La menace des nouveaux entrants sur le marché : Ce sont tous les moyens qui
sont utilisés par les concurrents qui rendent l’entrée sur le marché plus difficile
pour une nouvelle entreprise
• L’intensité de la concurrence entre les entreprises dans leurs secteurs d’activité.
Il est possible avec l’évolution du monde des affaires d’ajouter une dernière force à celles
initialement prévues, ce sont les contraintes légales imposées par l’état.

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C) LA MATRICE BCG :
La matrice BCG a été créée dans les années 70, par le groupe de conseil Boston
Consulting Group qui donne son nom à cet outil. Cet outil permet d’évaluer l’équilibre du
portefeuille d’une entreprise et permet de positionner les activités de cette dernière selon
deux dimensions qui sont :
• Le taux de croissance du marché est mesuré à partir de données statistiques et
permet d’évaluer le dynamisme de l’activité.
• La part de marché relative détenue par l’entreprise est mesurée par son poids
relatif par rapport à son concurrent principal. Elle est calculée par le rapport entre
la part de marché de l’entreprise ou de ses ventes exprimées en chiffre d’affaires,
sur celles du concurrent le plus important, ou de la moyenne de l’ensemble des
concurrents.
Cette matrice sert à se faire une idée de la position concurrentielle de l’entreprise.
Dans le cadre de cette matrice, les produits ou l’activité de l’entreprise sont répartis en 4
catégories :
Chaque produit ou DAS va être catégorisé en fonction de son emplacement dans la
matrice. L’idée, afin d’optimiser ses flux de trésorerie, est d’avoir un portefeuille équilibré
où les vaches à lait et les stars vont financer les dilemmes et les poids morts être
désinvestis.
• Les vaches à lait sont les produits les plus rentables de l’entreprise. Elles
détiennent une forte position concurrentielle sur un marché en faible croissance
et/ou arrivé à maturité. Elles nécessitent peu d'investissements nouveaux pour se
maintenir et assurent le profit immédiat de l’entreprise. Les liquidités qu’elles
génèrent peuvent être utilisées pour le financement d’autres projets/produits, en
particulier ceux qui se situent dans la catégorie “dilemmes”.
• Les vedettes ou “stars” disposent d’une part de marché conséquente dans un
marché en croissance forte. Elles génèrent de la trésorerie et constituent l’avenir
de l’entreprise. Elles peuvent nécessiter des investissements élevés (financiers,
communication, …) pour maintenir leur position dominante. Elles ne sont pas
toujours les plus rentables mais elles sont destinées à devenir des vaches à lait
quand le marché sera arrivé à maturité, en profitant de la saturation du marché.
• Les dilemmes sont en situation de faible pénétration du marché dans un marché
en forte croissance.
Leur avenir est incertain et la question que doit résoudre l’entreprise (avec d’autres
outils complémentaires tels l’étude de marché, l’ analyse Pestel ou encore
le Swot ) est celle de leur maintien, et avec quels niveaux d’investissements, ou
de leur retrait.
• Les poids morts sont caractérisés par une faible pénétration du marché dans un
marché en faible croissance, arrivé à maturité ou sur le déclin. Leur rentabilité est
très faible, voire nulle. Financièrement, il est dans l’intérêt de l’entreprise de se
désinvestir des poids morts, voire de les retirer de leur offre.
Ainsi et avec l’aide de ces catégories, l’entreprise peut aisément déterminer ses
investissements. Le management et le marketing de l’entreprise peuvent s’appuyer sur
ces catégories.

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D) LA CHAÎNE DE VALEUR :
La chaîne de valeur représente l’entreprise comme un enchaînement d’activité
permettant de transformer des achats auprès de fournisseurs en ventes.
Comme son nom l’indique, cet outil a un objet principal :
• Déterminer d’abord la création de valeur dans l’entreprise.
• Allouer des ressources de cette valeur pour développer les avantages
concurrentiels de l’entreprise et s’imposer sur le marché.
Cet outil est développé par Porter, ayant également imaginé l’outil des 5 forces.
Dans le cadre de cette chaîne de valeur, il est possible de distinguer deux types
d’activités :
• Les activités principales qui sont l’approvisionnement, la fabrication, la logistique,
le marketing, la vente qui ouvrent directement la voie à la création matérielle et à
la commercialisation d’un produit.
• Les activités de soutien ou d’accompagnement qui sont la GRH, la recherche et
le développement, les achats qui viennent soutenir les activités principales et
optimiser la rentabilité.
Cet outil est donc utilisé pour examiner la chaîne d’activité de l’entreprise et ainsi
déterminer les activités qui sont créatrices de valeurs, et celles qui au contraire
n’apportent pas de valeur à l’entreprise, mais induisent des coûts.
L’utilisation de cette chaîne de valeur peut aboutir à une identification des compétences
fondamentales, mais également sur un choix des activités à externaliser lorsque les
activités n’apportent pas de valeur à l’entreprise, mais engendrent des coûts importants,
ou sur la détermination des facteurs clés de succès.

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E) LA MATRICE ADL
La matrice ADL a été créée par l’américain Arthur D Little, et repose sur deux axes :
• La position concurrentielle de l’entreprise sur ses domaines d’activités
• Les positions de ces domaines dans leur cycle de vie : démarrage, croissance,
maturité, déclin.
Cette matrice permet d’identifier les domaines nécessitant un investissement soutenu,
qui sont ceux qui se situent dans une phase de démarrage et de croissance, qui ont de
ce fait une rentabilité faible, de même que les domaines ayant atteint leurs maturités voire
qui commencent à décliner. Ces domaines sont généralement les domaines rentables.
L’utilisation de cet outil part d’un postulat qui est celui selon laquelle plus la part de
marché est importante, plus la rentabilité est importante également.
Cette matrice permet d’identifier les activités qui nécessitent un investissement soutenu
et les activités ayant atteint un stade de maturité ou celles commençant à décliner.

F) LA MÉTHODE PESTEL
L’analyse PESTEL est un outil d’analyse stratégique de l’entreprise, ayant pour but
d’aider les jeunes entrepreneurs à adopter une démarche globale dans la stratégie de
leur future entreprise pour la rédaction du business plan.
L’analyse PESTEL poursuit un objectif qui est celui d’aider l’entrepreneur à repérer et
comprendre les éléments qui régissent le fonctionnement du marché. L’entreprise
identifie de ce fait les éléments pouvant avoir un impact négatif ou positif sur les projets
et son développement.
PESTEL est l’acronyme pour :
• Politique
• Économique
• Sociologique
• Technologique
• Environnemental
• Légal.
Elle permet de mettre en avant tous les domaines pouvant impacter l’activité, dans un
environnement macro-économique.
L’analyse PESTEL est un outil indispensable, car elle permet d’étudier l’environnement
macro-économique de l’entreprise. L’entreprise n’a pas d’influence sur son
environnement macro-économique, cela lui permet donc d’anticiper ces divers facteurs
pouvant être déterminants pour son activité, pour mieux s’adapter en cas de changement
probable ou certain détecté par le biais de l’analyse PESTEL.

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Une veille informationnelle est également vivement conseillée afin de pouvoir anticiper,
prévoir et s’adapter à tout changement bouleversant les conditions d’exercice de l’activité
de l’entreprise.

SECTION IV : L’ANALYSE STRATEGIQUE :

I) DEFINITION DE L'ANALYSE STRATÉGIQUE :
L'analyse stratégique d'une entreprise est le processus d'analyse de la situation de cette
entreprise ou d'un de ses domaines d'activité stratégique par rapport à son
environnement, son marché, ses concurrents et leurs stratégies actuelles et potentielles
dans le futur et ses capacités actuelles et futures.
• Elle s’inscrit dans la volonté de comprendre l’environnement, la nature et
l’organisation de la compétition.
• Elle favorise la prise de décisions du dirigeant dans la formulation et la mise en
œuvre de la politique générale de son organisation.
• Elle dépasse le cadre historique de l’analyse concurrentielle qui limite
traditionnellement son diagnostic aux compétiteurs.
L’analyse stratégique se scinde en deux parties : le diagnostic interne, et le diagnostic
externe. A noter que les matrices SWOT et PESTEL sont des outils de base pour
structurer toute cette démarche.
Concernant le diagnostic externe, il s’agit de s’intéresser précisément aux opportunités
qui s’offrent à l’entreprise. Pour cela, le constat et l’évaluation se posent sur les
informations détaillant en profondeur le macro-environnement dans lequel l’entreprise
souhaite évoluer. De plus, il s’agit aussi d’isoler les menaces de cet environnement, qu’il
s’agisse de la demande, des concurrents, de la réglementation, etc.
Ensuite, pour la partie diagnostic interne, le but est de se concentrer sur les forces et
faiblesse de l’entreprise. Ce diagnostic s’attaque aux compétences et savoir-faire, sa
structure, sa chaîne de valeur, etc. En résumé, il s’agit là d’une étude du potentiel que
possède l’entreprise pour se saisir des opportunités du marché et affronter ses menaces.
Dernière étape de l’analyse stratégique, l’analyse de la synthèse des deux diagnostics
précédents. L’objectif principal de cette dernière étape est d’isoler les points de travail
principaux à prendre en considération afin de pouvoir construire une stratégie de
développement visant à recruter des prospects et des clients.

II) LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE :

La segmentation stratégique consiste à diviser les activités de l'entreprise en groupes
homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés et des mêmes
produits.
Cette segmentation aboutit à la détermination de segments stratégiques ou domaines
d'activité stratégiques (DAS).
Chacun des DAS identifiés se caractérise par un marché spécifique et correspond à un
ensemble de produits ou de services régis par les mêmes facteurs clés de succès.

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La segmentation stratégique est différente de la segmentation mercatique qui s'applique
à chaque DAS pour diviser la clientèle afin d'adapter les produits aux besoins, habitudes
et comportements d'achat des consommateurs.
Le model LCAG et le model SWOT sont un cadre conceptuel qui permet de formuler une
stratégie d'entreprise en 4 phases :
• Diagnostic interne et diagnostic externe
• Recensement et évaluation des possibilités d'action
• Formulation de la stratégie
• Choix des moyens et affectation des ressources

III) LE DOMAINE D'ACTIVITÉ STRATÉGIQUE (DAS) :

A) DEFINITION D’UN DAS :
Un domaine d'activité stratégique est un ensemble d'activités pour lesquelles les facteurs
clés de succès, les ressources et les compétences sont les mêmes, sur un marché
spécifique. Ces DAS sont des entités autonomes avec une stratégie, des objectifs et des
ressources qui leur sont propres. L'entreprise peut faire des choix stratégiques et allouer
ou retirer les ressources plus facilement grâce à une segmentation claire.
Identifier les DAS de son entreprise permet d'établir plus facilement des stratégies pour
chaque secteur d'activité et d'allouer les bonnes ressources aux bonnes activités. En
effet, plus une activité crée de la valeur et plus les ressources allouées (financières,
technologiques ou humaines, par exemple) seront importantes.
La définition d'un domaine d'activité stratégique prend appui sur plusieurs critères tels
que :
• Le type de clientèle.
• La technologie.
• Le savoir-faire.
• Les besoins que l'entreprise doit satisfaire.
L'entreprise doit alors identifier des segments au sein desquels les comportements
concurrentiels sont très similaires. Elle pourra s'y développer et valoriser ses propres
spécificités.

B) EXEMPLES DE DAS :
Voici quelques exemples de domaines d’activité stratégique pour bien comprendre :
• Le groupe LVMH (Louis Vutton, Moet Hennessy) est actif à la fois dans les vins et
spiritueux, les parfums et cosmétiques, les montres et la joaillerie, la distribution
spécialisée (Séphora, etc..), la maroquinerie et la mode.

• Microsoft est actif dans les logiciels, les jeux et loisirs, les serveurs et outils
informatiques, les services onlines, etc

• Nestlé est actif dans les produits laitiers, les eaux, le pet Food, le chocolat, la
confiserie, etc.

• Virgin couvre à la fois les voyages (rail et aérien), la musique, les commerces
spécialisés, l’édition, le cinéma, etc.

C) LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DES DAS :

Bien que les domaines d’activité stratégiques soient essentiels pour de nombreuses
entreprises, ils présentent aussi certains inconvénients.

1) LES PRINCIPAUX AVANTAGES DES DAS :

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• Les domaines d’activité stratégique simplifient le processus de gestion stratégique
global des entreprises
• Les DAS facilitent le processus de comptabilité des très grosses entreprises
• La mise en place de DAS permet aux dirigeants de grandes entreprises de prendre
de meilleures décisions stratégiques globales.

2) LES PRINCIPAUX INCONVÉNIENTS DES DAS :

• La création de domaines d’activités stratégique est un processus complexe à
réaliser.
• La création de DAS peut entraîner de la compétition et des tensions internes qui
sont directement causées par l’accès aux sources de financement.

D) IDENTIFICATION DES DAS PERTINENTS :

Pour identifier des domaines d'activité stratégique pertinents, il faut tenir compte des
critères externes et des critères internes.

1) LES CRITÈRES EXTERNES :

D’après la nature du marché sur lequel on se positionne :
• Si les activités de l’entreprise ciblent les mêmes clients via les mêmes canaux de
distribution, deux activités ne doivent pas être séparées en deux domaines
d’activité stratégique différents.
• Inversement, si elles agissent sur deux marchés différents, il y a lieu de créer deux
DAS indépendants au sein d’une même entreprise.
2) LES CRITÈRES INTERNES :
Il faut tenir compte des capacités d’une entreprise, ses ressources et ses compétences
internes.
• Si les produits (ou services) sont similaires, ou construits sur des bases similaires,
et qu’ils utilisent les mêmes ressources, ils doivent faire partie du même domaine
stratégique d’activité (SBU).
• Inversement, si les produits sont très éloignés l’un de l’autre, il sera pertinent de
les séparer en deux SBU, tout en s’appuyant sur des ressources internes.

IV) LES FACTEURS CLES DE SUCCES :

Le terme de facteurs clés de succès ou FCS est utilisé pour désigner les éléments clés
permettant d’atteindre un objectif ou un but déterminé.
Ils sont souvent utilisés dans les domaines de la stratégie et du marketing, car ils
permettent d’identifier les éléments à mettre en œuvre pour atteindre un objectif défini.
Ils peuvent aussi servir à un ciblage de clients déterminés comme : pénétrer un segment
de marché spécifique.
En fait, ils expriment ce que l’entreprise doit faire ou obtenir pour atteindre les objectifs
fixés dans son plan stratégique.
Les facteurs clés de succès peuvent être de nature très diverse, cela peut être :
• Des qualités que l’entreprise doit atteindre (agilité, fiabilité, diversité…)
• Des caractéristiques sur les produits (prix, taille, image, …)
• Des compétences à maîtriser (technicité, savoir-faire …)
• Des relations spécifiques avec les tiers (fidélisation des clients, exclusivité
fournisseur …).
• …
Pour définir les facteurs clés d’une entreprise, il est nécessaire de prendre en
considération le fonctionnement de l’entreprise et les spécificités du marché visé et/ou
du segment marketing cible.

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En effet, pour faire partie de la stratégie d’une entreprise, le facteur clé de succès doit à
la fois correspondre :
• À une réponse spécifique de l’offre commerciale de l’entreprise par rapport aux
caractéristiques d’une demande du marché,
• Et une ressource ou une force qu’une entreprise peut fournir ou mettre en œuvre.
Ainsi, déterminer les facteurs clés de succès apporte un avantage considérable à
l’entreprise qui souhaite développer son activité commerciale sur un secteur. En effet,
agir sur les FCS permet de gagner en efficacité, il en résulte :
• Des résultats plus importants ;
• Une plus grande rapidité de réaction du marché ;
• Un meilleur ciblage et donc un besoin d’investissement plus faible.
L’identification des facteurs clés de succès passe par un audit interne et externe de
l’entreprise.
Les informations obtenues de ces diagnostics permettront de réaliser un SWOT et à
identifier les FCS.
Coupler le SWOT avec une étude de marché bien faite et des outils d’identification des
Domaines d’Activité stratégiques ou DAS de l’entreprise comme la chaîne de valeur de
Porter permet la plupart du temps d’élaborer des stratégies très efficaces.
V) LA CHAINE DE VALEUR :
L’entreprise est définie en une chaine d’activités, principales et support, connectées entre
elles qui assurent toutes un certain apport aux services ou marchandises proposées par
la société.
Analyser la chaine de valeur permet tout d’abord de déterminer quelles sont les maillons
qui apportent de la richesse à l’offre et quels sont leurs poids dans la valeur finale du
produit et du service en partant de nombreux axes d’intérêt :
• Avoir un outil stratégique puissant
• Identifier ses facteurs clé de succès
• Identifier son avantage concurrentiel
• Identifier les activités qui n’apportent aucune valeur

A) LES ÉTAPES D’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR :

Avant de commencer toute analyse de la chaine de valeur, nous devons nous attacher à
sa structure, qui se sépare en deux groupes d’activités distinctes :
• Les activités opérationnelles (directement liées à la production de l’offre)
• Les activités supports (en soutien aux activités opérationnelles)
Voyons à présent 4 étapes pour analyser votre chaine de création de valeur :

1) Identifier les activités principales (fonctions opérationnelles)

Parmi les activités principales ou activités de base qui composent votre chaine de valeur,
on peut citer : l'achat, la logistique, la production, le marketing, la commercialisation, et
les services.
• L’activité achat,
• La logistique,
• La production,
• Le marketing,
• La commercialisation,
• Les services,

2) Identifier les activités de soutien (fonctions supports)

Les activités de soutien de la chaine de création de valeur ont pour but d'apporter un
support aux fonctions opérationnelles.
Il s'agit :

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• Des approvisionnements,
• Des ressources humaines,
• De l'infrastructure,
• De la gestion administrative et financière,
• De la recherche et développement,
• De la direction ou division du système d’information.

3) Identifier les activités génératrices de valeurs

Pour trouver les valeurs et déterminer leurs poids on doit déterminer quels sont les
éléments de l’offre qui ont de l’importance aux yeux des clients et savoir où ces valeurs
sont créées.

4) Evaluer et prioriser les maillons à optimiser

Pour analyser la chaine de valeur Porter, on doit d’abord travailler dans le détail chaque
maillon pour améliorer sa valeur.
Puis on vérifie le poids de valeur avec le poids du coût de chaque activité.
SECTION V : ANALYSE DU POSITIONNEMENT STRATEGIQUE
I) L’ANALYSE CONCURRENTIELLE :
L'analyse concurrentielle consiste à mettre en parallèle la situation d'une entreprise ou
d'une future entreprise et le marché dans lequel elle se développe. Son rôle est d'analyser
le poids de la concurrence directe et indirecte ainsi que sa nature. Elle doit suivre une
structure bien définie et s'organise en plusieurs étapes.
L'analyse concurrentielle permet à une entreprise de mesurer la puissance de ses
concurrents sur son marché.
• Combien sont-ils actuellement ?
• Combien y'en aura-t-il dans 3 mois, 6 mois, 1 an ?
• Quelle est la part de marché pour chaque concurrent ?
Évaluer les forces en présence sur le marché et la concurrence potentielle dans un futur
proche est indispensable pour lancer un nouveau produit ou service. En effet, plus
l'intensité concurrentielle d'un marché se révèle importante et moins le marché devient
attractif.
Le but de l'analyse concurrentielle est donc de positionner l'entreprise et de vérifier la
viabilité d'un projet au sein d'un marché défini.
• S'agit-il d'un marché saturé sur lequel il sera difficile de se faire une place ?
• L'offre proposée est-elle suffisamment différenciante pour espérer prendre des
points de part de marché ?
Seule une bonne analyse concurrentielle pourra répondre à ce type de questions.
En utilisant les résultats de son analyse, l’entreprise pourra notamment :
• Affiner son positionnement et sa proposition de valeur.
• Se démarquer en misant sur ses avantages par rapport aux autres acteurs du
marché.
• Exploiter les faiblesses de la concurrence pour renforcer sa présence sur le
segment.
Chaque entreprise doit trouver un positionnement unique qui la démarque de ses
concurrents. Elle pourra ainsi offrir une valeur ajoutée à ses clients tout en développant
son avantage concurrentiel.
Enfin, l'analyse concurrentielle est indispensable afin d'anticiper et de quantifier les
investissements à réaliser pour espérer rester compétitif.

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II) LES ETAPES DE L’ANALYSE CONCURRENTIELLE :

L'analyse des concurrents doit être réalisée au regard des objectifs de l'entreprise et de
son positionnement dans l'environnement concurrentiel.
Une méthodologie en quatre étapes est idéale pour étudier la concurrence dans son
ensemble et tirer des conclusions qui aideront à la prise de décision ainsi qu'à la
construction d'une stratégie commerciale et marketing.

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A) IDENTIFIER LES CONCURRENTS :
On accorde une importance particulière à la distinction entre concurrents directs et
indirects.
• Les concurrents directs, c'est-à-dire les acteurs commercialisant une offre similaire
à celle de l’entreprise.
• Les concurrents indirects, qui proposent des biens ou des services aux différences
notables, mais répondant à des besoins sensiblement identiques.
Il est important de séparer ceux qui ont une offre similaire de ceux qui proposent un
produit différent, tout en ciblant les mêmes consommateurs.
Les deux catégories ne répondront en effet pas aux mêmes problématiques stratégiques.

B) DÉTERMINER LES CRITÈRES À ANALYSER CHEZ LES

CONCURRENTS
Une fois les principaux concurrents sont listés, on les décrit individuellement en intégrant
leurs caractéristiques. Les principaux critères à énumérer sont :
• L'histoire de l'entreprise.
• L'implantation géographique.
• L'organisation interne.
• La stratégie commerciale.
• La taille.
• L'offre.
• La politique de prix et de distribution.
• La stratégie de communication.
La liste de départ prend la forme d'un tableau comparatif, également
appelé benchmarking concurrentiel.
Les outils marketing comme l'analyse SWOT et la méthode des 5 forces de Porter seront
efficaces pour l’analyse des concurrents listés.

C) FAIRE UNE GRILLE D'ANALYSE DE LA CONCURRENCE :

La grille d'analyse de concurrence est la méthode idéale pour schématiser l'ensemble
des points forts et des points faibles de chacun des acteurs analysés.
La grille d'analyse de la concurrence consiste à réunir l'ensemble des concurrents listés
dans un tableau qui confronte leurs points forts et leurs points faibles. C'est un outil
relativement simple à mettre en place et très visuel. Il saura résumer l'ensemble des
points de l'analyse, tout en les schématisant.

D) ANALYSER LES RÉSULTATS :

Les résultats de l'analyse concurrentielle apportent une réponse sur le positionnement à
adopter et posent les bases de la stratégie future.
Il est donc essentiel de tirer des conclusions de l'analyse concurrentielle et de ne pas
vous en tenir à une analyse pure et simple. Cette dernière phase vise à tirer des
conclusions stratégiques en prenant bien en compte l'ensemble de la démarche
analytique déployée au cours de l'étude.

III) L’ANALYSER DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE L’ENTREPRISE :

A) DÉFINITION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE :
La position concurrentielle est définie d’une part par la place occupée par l’entreprise sur
le marché. Sur ce marché nous pouvons identifier :
• Le leader ou le chef de file : Il possède la part de marché la plus importante du
marché.

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Exemple : Coca-Cola est le chef de file sur le marché des sodas aux Etats-Unis.
• Le challenger ou le prétendant : Il se positionne juste derrière le chef de file et
cherche à prendre sa place.
Exemple : Pepsi Cola est le prétendant sur le marché des sodas aux Etats-Unis.
• Le suiveur : Il détient une faible part de marché. Il ne fait que s’adapter aux
évolutions du marché et réagit aux actions de ses concurrents.
• L’outsider ou le nouvel arrivant : Il arrive sur le marché et ses ventes
enregistrent une forte croissance.
• Le sortant : Il n’arrive pas à garder ses parts de marché ; il sort petit à petit du
marché.
• Le spécialiste : C’est le cas des entreprises qui arrivent à survivre sur un segment
de marché bien déterminé.
D’autre part, la position concurrentielle s’est aussi la somme des avantages et
désavantages concurrentiels d’une entreprise.
Ainsi, la constitution d’un avantage concurrentiel pour une entreprise est effective lorsque
celle-ci maîtrise mieux que ses concurrents certaines compétences nécessaires à la
réussite de son projet.
Les quatre catégories suivantes, sont celles qui permettent de regrouper les facteurs clé
de succès :
• Les coûts de l’entreprise par rapport à ceux des concurrents
• L’Image et l’implantation commerciale
• Les compétences techniques et la maîtrise technologique
• La productivité

B) LE POSITIONNEMENT STRATEGIQUE :
Définir le positionnement d’entreprise est une étape fondamentale dans l’élaboration de
toute stratégie.
Pour définir son positionnement, il faut avoir déterminé au préalable un certain nombre
d’éléments :
• Identifier le marché sur lequel opère l’entreprise :
• Identifier les concurrents
• Identifier les cibles
• Définir l’avantage concurrentiel grâce à un diagnostic stratégique.
En fin dresser, la carte perceptuelle qui permet de :
• Visualiser concrètement les différents positionnements des différents acteurs du
marché
• Déterminer le positionnement actuel de l’entreprise
• Identifier les opportunités sur le marché
• Définir ou redéfinir le positionnement souhaité de l’entreprise.

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Maintenant que tous les acteurs du marché sont placés, il est possible de comparer leurs
positions respectives.
Exemples de réflexions possibles à réaliser une fois la carte perceptuelle construite et
remplie :
• Est-ce que le positionnement de mon entreprise est trop proche de celui d’un
concurrent ? Si c’est le cas, cela implique peut-être qu’un prospect ne fait que peu
de différence entre mon entreprise et celle du concurrent.
• Est-ce que le positionnement perçu par mes clients est le même que celui que je
souhaitais transmettre ? Est-ce que la réalité du marché correspond aux choix
stratégiques de l’entreprise ?
• Est-ce que le positionnement souhaité est atteignable, est-ce que le
positionnement que nous souhaitons atteindre est « disponible » sur la carte
perceptuelle ?
• Est-ce qu’il y a un positionnement intéressant qui n’est pas occupé par un autre
acteur de mon marché ?

SECTION VI : LES OPTIONS STRATEGIQUES :

Les options stratégiques sont les décisions qui concernent l’évolution future de
l’entreprise. Il s’agit par exemple de l’entrée dans de nouvelles activités, de déterminer
l’étendue géographique, de décider du mode de développement, etc.
On considère qu’une entreprise peut obtenir un avantage compétitif quand elle procède
aux stratégies suivantes :
A) LA STRATÉGIE DE COÛTS :
Une autre stratégie est de produire pour un moindre coût (en produisant beaucoup plus
et donc diminuant son coût de production unitaire), et en offrant un produit différent de
celui de la concurrence.
Cette stratégie nécessite d’investir fortement en réalisant des économies d’échelle
importantes.
Exemples :
• Ryanair est une compagnie aérienne low-cost à fort succès, grâce à des
économies réalisées sur toute la chaine du processus de transport
• Bic est leader de marché de rasoirs jetables à une lame bon marché.

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B) LA STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION :
Alors que la baisse des coûts unitaires contraint l’entreprise à vendre beaucoup plus et
la rend plus sensible aux variations de prix des matières premières, la différenciation par
des nouveaux produits, ou produits différents de ceux de la concurrence, peut lui
permettre d’avoir un produit offrant de meilleures performances, et donc un prix de vente
plus élevé avec une meilleure marge bénéficiaire.
Toutefois, la différenciation ne garantit pas un succès immédiat puisqu’il faut que le
consommateur final se rende compte de l’avantage procuré par le nouveau produit.
Il faut ici un produit ou un service qui a des avantages ou une qualité supérieure à ce que
fait la concurrence.
Exemples :
• Les piles Duracell, restent des piles (même forme, même aspect). Mais elles
promettent de durer plus longtemps que les autres marques, en échange d’un
supplément de prix
• Les chaussures Berluti, sur mesure, apportent durabilité et confort inégalé pour un
prix très élevé
Il est donc possible, pour chaque domaine d'activité stratégique, de se différencier à
partir :
• D’un produit en lui-même et de ses performances (ex. les piles Duracell),
• Ou à partir d’un service lié au produit (ex. livraison, installation, conseils, club
d’utilisateurs, etc.),
• Ou une stratégie de distribution (ex. Dell n’a pas de revendeurs officiels),
• Ou encore un personnel formé au service-client maximum (ex. compagnies
aériennes et leurs classes business ou première).

C) LA STRATÉGIE HYBRIDE :
Cette stratégie mélange à la fois différenciation et baisse des coûts de production.
Pour chaque domaine d'activité stratégique, il est possible de se différencier avec un
produit, sans pour autant avoir besoin d’augmenter le prix, ce qui donnera inévitablement
un avantage concurrentiel.
Exemples :
• Certaines chaines de supermarchés arrivent à vendre moins cher que la
concurrence des produits de marque, et prennent ainsi des parts de marché.
• Une société de progiciels spécialisée en gestion de vins et spiritueux, a développé
une branche de progiciels pour l’horticulture (l’art de cultiver les terres) et la gestion
de jardineries, en s’appuyant sur son savoir-faire premier.
La stratégie hybride peut donc être très utile pour pénétrer rapidement un marché, elle
fait le pari que la rentabilité sera atteinte une fois un certain volume de ventes atteint.

D) LA STRATEGIE DE LA SPECIALISATION :
La spécialisation consiste, pour une entreprise, à concentrer ses efforts et ses moyens
sur une activité et un savoir-faire particulier. Cette stratégie est généralement celle des
entreprises naissantes. Cependant, certaines entreprises continuent à l’adopter
longtemps après leur naissance.
La société Michelin en est la parfaite illustration. En effet, Michelin, bien qu’étant une
grande et ancienne entreprise, se concentre sur la production quasi exclusive des
pneumatiques en tous genres (99% de son chiffre d’affaires).
La stratégie de spécialisation présente un certain nombre d’avantages, à savoir :
• La simplicité de gestion : gérer une seule activité est beaucoup plus facile que d’en
gérer plusieurs.

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• La connaissance du marché et des clients : en se concentrant sur une activité,
l’entreprise réduit son champ d’investigation et peut ainsi approfondir et accroître
ses connaissances sur les clients et le marché. Elle pourra de ce fait anticiper les
tendances futures du marché.
• L’image de spécialiste : bien souvent, cette stratégie confère à l’entreprise qui
l’adopte le statut de spécialiste. Ce qui en fait la référence dans le domaine.
Cependant, la spécialisation présente également un inconvénient majeur. Il s’agit de la
dépendance des fluctuations d’un seul marché : l’entreprise est vulnérable face à son
marché. En effet, si le marché venait à subir une crise, la survie même de l’entreprise en
serait menacée.

E) LA STRATEGIE DE LA DIVERSIFICATION :
La diversification consiste à posséder plusieurs activités en même temps. Ces activités
pouvant être en relation ou non entre elles.
Les principales raisons de la diversification sont au nombre de quatre :
• La répartition du risque : le risque est réparti entre les différentes activités de
l’entreprise.
• L’anticipation sur la stagnation de l’activité de base : en prévention des problèmes
liés à l’accroissement de la concurrence ou à l’arrivé du secteur en phase de
déclin, certaines entreprises investissent dans de nouvelles activités ou dans de
nouveaux marchés pour assurer leur pérennité.
• La rentabilisation des ressources financières dégagées par l’activité d’origine : les
entreprises dont l’activité dégage des ressources financières importantes, peuvent
investir leur excédent dans d’autres activités afin de le rentabiliser au mieux.
• Le désir de conforter son activité de base : pour améliorer leur position
concurrentielle de leur activité de base, certaines entreprises investissent dans
des activités qui par leur nature favorisent le développement de l’activité de base.
Ainsi par exemple ; CANAL + s’est mise à produire des films pour conforter sa
position de chaîne cinéma.
Par ailleurs, il existe deux formes de diversification : la diversification liée et la
diversification dite « conglomérale ».

1) La diversification liée :
On parle de diversification liée lorsqu’il existe une synergie entre les différentes activités
de l’entreprise. Par synergie on entend possibilité de partages de ressources et de
compétences entre les activités. On peut avoir des activités utilisant la même technologie,
les mêmes outils de production, ou encore les mêmes réseaux de distribution.

2) La diversification conglomérale :
On parle de diversification conglomérale lorsqu’il n’existe pas de synergies entre les
activités. On peut ici citer le cas du groupe Al Khalifa qui possède deux activités n’ayant
aucune synergie entre elles : un réseau bancaire et une compagnie aérienne.

Les avantages de la diversification de cette stratégie découlent directement des raisons

qu’on a évoqué plus haut (les raisons d’opter pour la diversification). Cependant, le
principal avantage est sans doute la répartition du risque.
Mais aussi, l’existence de synergies entre les activités améliore la situation
concurrentielle.
L’inconvénient majeur de la diversification est la complexité de gérer plusieurs activités
en même temps.

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F) LA STRATÉGIE D'INNOVATION :
Avec un prix élevé ou non, il s’agit de créer un produit ou un service incomparable avec
ce qui existe déjà, une véritable innovation.
Cela peut par exemple consister à s’emparer d’un petit marché qui n’existe pas encore
vraiment, ou un petit marché de niche, et y être seul, ou encore de faire des produits «
sur mesure » que les concurrents ne feront ou ne sauront pas faire.
Une autre stratégie « à part », qui consiste à augmenter les prix sans que le produit ne
change, est toujours vouée à l’échec, sauf si l’entreprise est en position dominante sur
son marché.

G) LA STRATÉGIE DU VERROUILLAGE :
C’est une stratégie de DAS où les clients ou consommateurs deviennent dépendants
d’un fournisseur ou d’une marque, et ne peuvent pas trouver la même chose auprès d’une
entreprise concurrente.
C’est ainsi que Microsoft a un quasi-monopole avec Windows, ou Intel est plus que leader
dans les microprocesseurs informatiques.
À ce niveau, les produits et les marques de ces entreprises deviennent des standards
dont on ne peut se passer.

Exemple : Cas du groupe Volkswagen :

Pour bien comprendre l’utilité d'un domaine d’activité stratégique, prenons l’exemple de
ceux du groupe Volkswagen :
• Skoda est une SBU de prix bas et de qualité moyenne
• Volkswagen est une SBU hybride
• Audi est une SBU de différenciation, tout comme Porsche et Bugatti qui en plus se
concentrent sur des prix très élevés.

H) LA STRATEGIE D’INTÉGRATION ET D’EXTERNALISATION :

Pour la fabrication d’un produit comportant plusieurs étapes, l’entreprise a le choix entre
prendre en charge toutes les étapes ou bien en déléguer quelques-unes. Ainsi, on
distingue :

1) L’INTÉGRATION VERTICALE :
L’intégration verticale consiste pour l’entreprise, à entrer dans les activités de ses
fournisseurs (intégration verticale en amont), ou dans celle de ses clients ou distributeurs
(intégration verticale aval).
En agissant en amont ou en aval de son activité d’origine, l’entreprise cherche à renforcer
son avantage concurrentiel en récupérant les profits réalisés à chaque stade de la
production. Voir même, distribution.
Ainsi par exemple, un producteur de matières premières s’intégrera en aval afin de
bénéficier d’une plus grande différenciation dans la qualité de ses produits, dans le
service, ou encore dans le style. Avec ça, il pourra exiger des prix plus élevés et agrandir
ses profits. De même, l’intégration aval d’un producteur lui garantira le contrôle de la
distribution de ses produits.
Cependant, pour l’intégration verticale en amont, la motivation d’un distributeur ou d’un
producteur est autre. Ces derniers, cherchent en plus de la récupération des marges de
leurs fournisseurs, à s’assurer du délai et de la qualité des approvisionnements.

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Les avantages de l’intégration sont nombreux.
• Elle permet de supprimer les marges des fournisseurs et des clients. L’entreprise
disposera ainsi d’un avantage concurrentiel plus grand.
• Ensuite, elle permet de renforcer la différenciation. Ainsi Apple a-t-elle créé son
propre système d’exploitation alors que les autres fabricants d’ordinateurs se
fournissent chez Microsoft.
• L’intégration crée une coordination entre la production et la vente. Ceci est bien
visible pour les fabricants de prêt-à-porter qui disposent de leurs propres
boutiques. Ces derniers déclenchent la confection de nouveau vêtement dès que
les stocks dans les boutiques sont épuisés.
• Enfin, l’intégration offre aux entreprises une échappatoire leur permettant de
contourner des fournisseurs ou des clients distributeurs puissants.
Par ailleurs, la stratégie d’intégration présente en plus des inconvénients de la
diversification d’autres inconvénients.
• Elle ne divise pas le risque mais l’accroît. En effet, s’agissant d’activités très liées,
le risque n’en est que plus grand.
• Il y a un risque d’incohérence entre les activités due à la différence de la taille
requise par ces dernières. Cette incohérence peut provoquer des surcapacités ou
des goulots d’étranglement.
• Elle doit aussi essayer de ne pas se déconnecter du marché. En effet en
produisant pour elle-même, l’entreprise peut perdre le sens des réalités et
fabriquer des produits largement inférieurs à ceux des fournisseurs ou des clients
d’avant.

2) L’externalisation :
La stratégie d’externalisation se concrétise par la sous-traitance de certaines activités de
l’entreprise. Ces activités pouvant être des activités d’appui du processus de production
ou bien des parties intégrantes de ce processus. Cette stratégie s’apparente beaucoup à
la spécialisation : les deux stratégies consistent à concentrer ses efforts et ressources
sur les activités et compétences jugées stratégiques pour l’entreprise.
Parmi les avantages de l’internationalisation :
• Dans beaucoup de cas l’externalisation permet de réduire les coûts
• Avec l’externalisation l’entreprise bénéficie des services d’un spécialiste tout en
dépensant moins d’argent.
• L’entreprise peut se montrer très exigeante lorsqu’elle est en position de le faire.
• L’externalisation permet à l’entreprise une plus grande flexibilité : l’entreprise peut,
en fonction de ses besoins, exiger une prestation différente ou encore changer de
fournisseur.
Parmi les inconvénients de l’externalisation :
• La dépendance que celle-ci peut entraîner à l’égard d’un fournisseur, et la
nécessité de le surveiller. Aux coûts de cette surveillance s’ajoutent des coûts de
coordination dus, entre autres, aux équipes chargées d’entretenir les relations
avec les fournisseurs et aux renouvellements périodiques des contrats.
• L’entreprise peut se tromper et perdre un savoir-faire important en procédant à
l’externalisation d’activités qu’elle juge ne pas être stratégiques alors qu’en réalité
elles le sont.
• L’externalisation donne lieu à des suppressions d’emplois ou à des pertes de statut
pour les employés.

I) LA STRATEGIE DE L’INTERNATIONALISATION :

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La détermination de l’étendue géographique des activités est essentielle pour l’entreprise.
Généralement, les entreprises débutent en se concentrant sur leur marché domestique
voir régional. Ensuite, elles cherchent à devenir internationales, puis multinationales et
enfin mondiales ou globales.
De même l’environnement concurrentiel influence de façon directe l’organisation de
l’entreprise. Ainsi nous remarquons situations concurrentielles que peut rencontrer
l’entreprise en matière de compétition internationale, à savoir : les industries globales et
les industries multidomestiques.

1) Les industries globales :

Le terrain de jeu des industries globales est, ni plus ni moins que le monde. Ces industries
se caractérisent par :
• L’existence d’effet d’échelle.
• L’importance des coûts de recherche et développement.
• L’existence de standards mondiaux.
• L’homogénéisation de la demande internationale.
• Des coûts de transport relativement bas (par rapport aux prix des produits).
Comme industrie globale on peut citer l’exemple des industries informatiques,
pharmaceutiques et celles des produits de luxe.

2) Les industries multidomestiques :

Les industries multidomestiques opèrent à un niveau beaucoup moins élevé puisque leur
jeu concurrentiel se fait pays par pays. Ces industries se caractérisent par :
• L’existence de barrières douanières ou non douanières (quotas, formalités,
normes, etc.).
• Le poids des marchés publics.
• Des besoins et des goûts spécifiques d’un pays à un autre.
• Des différences en matière de circuits de distribution et d’infrastructure logistique.
Il s’agit par exemple des banques commerciales, de la distribution de détail ou encore du
gros électroménager.

J) LA CROISSANCE INTERNE ET EXTERNE :

Lorsqu’une entreprise cherche à ajouter une nouvelle activité dans son portefeuille, elle
peut le faire de trois manières : soit elle investit elle-même dans de nouvelles
compétences et une nouvelle unité de production (croissance interne), soit elle acquiert
une entreprise (croissance externe), soit elle s’allie à une autre entreprise (voir par
paragraphe ci-dessous).

1) Croissance interne :
La croissance interne se concrétise par le développement de l’entreprise à partir de ses
propres moyens et non sur la base d’une acquisition. L’entreprise crée un nouveau
produit, étend un site de production, ou encore implante une nouvelle filiale en usant de
ses ressources propres. Il lui suffit pour cela d’exploiter au mieux son potentiel
technologique et technique.
En optant pour la croissance interne,
• L’entreprise s’assure de la maîtrise des coûts et du rythme du développement.
• Elle garde son autonomie la plus complète.
Le principal inconvénient de la croissance interne concerne la lenteur dans le
développement.

2) La croissance externe :

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La croissance externe consiste à se développer en recourant à des acquisitions ou à des
fusions. Souvent, la croissance externe apparaît lorsque les héritiers d’une société
familiale veulent se défaire de leur héritage, ou encore lorsque la monnaie d’un pays subit
une forte dévaluation qui rend ses entreprises peu chères pour les entreprises des pays
où la monnaie reste forte. Mais pour certaines grandes firmes, la croissance externe est
une religion. C’est notamment le cas de Microsoft qui, pour rester le leader mondial,
procède à l’acquisition de nombreuses entreprises opérant dans son secteur.
Le principal avantage de la croissance c’est la rapidité de la mise en œuvre est : l’entreprise
acquiert rapidement de nouvelles compétences et peut ainsi augmenter son chiffre
d’affaires par sursauts important. De surcroît, dans des secteurs déjà encombrés, elle
permet d’éviter la création de nouvelles capacités de production.
Les inconvénients de la croissance externe sont :
• Le coût élevé,
• Le risque de perte des actifs immatériels (compétences, portefeuille de clients,
image, etc.)
• Les difficultés d’intégration dues à la différence des cultures des deux entreprises.

K) LES ALLIANCES ET LES PARTENARIATS :

Les alliances et les partenariats sont des relations de coopération entre entreprises
appartenant au même secteur (alliances), ou à des secteurs différents (partenariats).
Cette coopération a pour but de mener conjointement à bien un projet ou une activité
spécifique. Les activités propres à chacune des entreprises restantes indépendante hors
de cet accord.
Les avantages de ces stratégies sont multiples :
• Sont des formules souples et révisables qui permettent de limiter l’engagement
des entreprises à ce qu’elles veulent partager et d’annuler ou de ne pas renouveler
les accords passés.
• Elles permettent l’apprentissage progressif d’une diversification, une intégration
verticale ou de préparer le retrait d’une activité.
• Les alliance et partenariats permettent à chaque entreprise de garder sa propre
identité.
Les inconvénients de ces stratégies
• Ces stratégies posent un problème quant aux centres de décision et la contribution
de chacun des partenaires.
• Il y a le risque de fuites technologiques et celui d’être absorbé par le partenaire.
Ce sont là des inconvénients et des risques non négligeables, d’autant plus que souvent,
les parties de la coopération, se sont livrés des batilles concurrentielles féroces par le
passé.

L) LA STRATEGIE DU RETRAIT :
C’est généralement pendant les périodes de crises ou de récession que beaucoup
d’entreprises choisissent de se retirer et d’abandonner leur activité. Tel a été le cas pour
de nombreuses compagnies aériennes pendant la crise qu’a subi le secteur du transport
aérien après les événements du 11 septembre 2001.
Avant de se retirer définitivement, l’entreprise peut, en premier lieu, tenter de redresser
sa situation en entreprenant des actions à court terme telles que la réduction des
dépenses, l’accroissement des revenus, la diminution du point mort par un abaissement
des coûts fixes. Il s’agit ici de faire face à une situation qui ne semble pas perdue
d’avance, mais dont la persistance compromet sérieusement la pérennité de l’entreprise.

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En second lieu, l’entreprise peut entreprendre des actions plus radicales comme la
suppression de certains départements et autres unités organisationnelles, ou encore le
désinvestissement partiel.

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CHAPITRE XI
LES STRATEGIES COMMERCIALES A
L’INTERNATIONAL
Il existe plusieurs formules d'accès aux marchés étrangers qui peuvent être réunis en
trois principales catégories :

• L’exportation contrôlée (avec maîtrise complète de la vente) : L’entreprise à

l’export souhaite maîtriser sa politique commerciale, c’est-à-dire connaître les besoins
du client, déterminer librement les prix, communiquer selon ses propres souhaits et
traiter directement les commandes. Donc elle maîtrise la commercialisation de ses
produits, soit directement depuis son pays d'origine, soit indirectement par une
implantation à l'étranger.

• L'exportation concertée : L'entreprise va exporter en coopération avec d'autres

entreprises appartenant au même pays d'origine ou travailler avec des sociétés
locales à l'étranger.

• L'exportation sous-traitée : L'entreprise recourt à des intermédiaires qui vont

prendre en charge tout ou partie du processus de commercialisation des produits
(prospection, prises de commandes, gestion et suivi des livraisons et des
règlements, suivi des produits). Ces intermédiaires peuvent agir depuis le pays
d'origine ou être des intermédiaires étrangers sur leur propre territoire.

I) L'EXPORTATION CONTROLEE :
Dans ce cadre, il est possible de distinguer 6 possibilités différentes
A partir du pays d’origine A l’étranger
• Vente directe ou exportation directe • Représentant
• Agent commissionné
• Succursale
• Filiale de distribution

A) L'EXPORTATION DIRECTE :
On peut considérer la vente directe comme une simple étape du développement export
d’une entreprise.
Elle est gérée par la propre force de vente de l’entreprise, qu’il y ait ou non un service export.
Les salariés de l’entreprise organisent ainsi la prospection, la rédaction de l’offre
commerciale, la négociation et l’expédition jusqu’au paiement final.
Cette option nécessite, pour assurer une qualité de service et fidéliser la clientèle, un
personnel très compétent.
L’entreprise vend directement depuis son pays d’origine. Cela concerne :
• La vente par marketing direct ;
• Les ventes sur appels d’offres internationaux ;
• Les ventes liées aux manifestations commerciales (foire, salon, …).
Avantages Inconvénients

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• Absence d’intermédiaire. • Difficulté à assurer le SAV.
• Maîtrise de la commercialisation. • Fidélisation de la clientèle aléatoire.
• Lien direct avec le client. • Couverture difficile en cas de territoire
large.
• Chiffre d’affaires non régulier.
• Gestion des risques et des
commandes.

B) LE REPRESENTANT A L'ETRANGER :
L’entreprise embauche un représentant salarié dont la mission principale est de prospecter
sur place un marché étranger, de prendre les commandes et d’assurer un rôle de remontée
d’informations sur l’évolution du marché et les attentes de la clientèle. Il est salarié de
l’entreprise et possède souvent le statut de VRP. Son choix est crucial.
Il est possible d’envisager pour ce représentant de commerce une rémunération
incorporant une part fixe et une part variable correspondant à des objectifs de vente fixés,
avec des modalités précisément définies.

Avantages Inconvénients
• Bonne information sur les marchés, • Coût nécessite une structure
• Convient aux produits à fort contenu export qui assure la gestion des
technique et aux grands contrats. opérations,
• Présence immédiate dans le marché cible ; • Risque commercial supporté par
• L'exportateur a un contrôle total sur la l’entreprise,
définition de sa politique commerciale • Difficultés de recrutement.
(produit, promotion, prix, clientèle ciblée,
service, ...) ;
• Il est possible de confier au représentant
salarié des tâches annexes à la vente ;
• Les bénéfices reviennent entièrement à
l'exportateur ;

C) L'AGENT COMMISSIONNE :
C’est un agent local qui ne fait pas partie de l’effectif de l’entreprise : il est lié à l’entreprise
par un contrat de mandat, ce qui signifie qu’il :
• Peut-être une personne physique ou une personne morale qui dispose de sa
propre force de vente. C’est un intermédiaire indépendant qui est libre de
l’organisation de son activité. Il peut éventuellement avoir le pouvoir de négocier pour
l’exportateur.
• Est mandaté pour prospecter la clientèle et vendre au nom de l’entreprise,
• Il a une obligation d’informer l’entreprise sur l’état et l’évolution du marché et sur
la concurrence qui y est présente.
• Il est rémunéré par une commission calculée en pourcentage sur le montant des
commandes qu’il a prises (hors frais de logistique, de transport et de douane) ;
• L’exportateur reste maître de la fixation du prix et des conditions générales
de vente et il est seul responsable vis à vis du client.
• Il est possible d’ajouter dans le contrat d’agence une clause « de Ducroire ». En
contrepartie du paiement d’une commission supplémentaire, l’agent Ducroire

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garantit à l’exportateur la bonne exécution du contrat par le client et notamment le
paiement de toutes les commandes qui lui seront transmises.

Avantages Inconvénients
• Met en œuvre la politique • Implication administrative complète de l’exportateur,
commerciale définie par • Risque commercial à la charge de l’exportateur (sauf
l’exportateur, si l’agent est ducroire),
• Connaît le marché. • Courant d’affaires dépendant des compétences de
l’agent,
• Difficulté de sélection.
• Si l’agent est « multimarque », Risque de préférence
et privilèges qu’il peut accorder aux produits
concurrents,

D) LA SUCCURSALE :
Service décentralisé du siège de l'entreprise sans personnalité juridique propre dont le
statut juridique et fiscal dépend des législations nationales. C’est une extension de
l’entreprise nationale sur les marchés étrangers qui reste donc responsable en cas de litige.
On lui confie des missions de prospection, prise de commandes, livraison, facturation,
recouvrement….
C’est aussi un établissement considéré comme stable pouvant réaliser des opérations
administratives, logistiques ou financières, contrairement à un bureau de représentation à
l’étranger.

Avantages Inconvénients
• Aide à la définition et à la mise en • La société mère doit assurer la gestion
œuvre de la politique commerciale sur des commandes et assume le risque
le marché, commercial,
• Assure une présence locale • Choix difficile du responsable,
permanente. • Investissement lourd.
• Les coûts de création sont limités par
rapport à ceux de la filiale.

E) LA FILIALE DE DISTRIBUTION :
C’est une société de droit local dont une part importante du capital appartient à l’entreprise
exportatrice.
Juridiquement, la filiale est une entreprise indépendante de la maison mère ; elle agit en son
propre nom et à ses propres risques. Il s’agit de structures stables soumises aux décisions
stratégiques de la société mère qui jouent souvent le rôle d’importateur-distributeur et qui
gèrent de façon autonome les activités commerciales, administratives, logistiques et
financières sur leur marché.
La filiale est généralement le résultat d’une démarche consistant à prendre directement
en main les activités de l’entreprise sur le marché concerné. C’est le cas, par exemple,
de PME innovantes qui souhaitent trouver de nouveaux débouchés en même temps
qu’elles veulent protéger un savoir-faire « sensible ».

Avantages Inconvénients

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• Meilleure connaissance du marché. • Coûts fixes importants.
• Avantages fiscaux. • Engagement à long terme.
• Assure une présence permanente • Dépendance vis-à-vis des règles
sur place, naturalise les produits, juridiques locales.
permet un meilleur service à la • Investissement lourd,
clientèle, • Contrôle financier difficile,
• Simplifie la gestion administrative et • Risque parfois élevé.
financière de la société mère, • Investissement lourd, contrôle
• Diminue les coûts logistiques. financier difficile, risque parfois élevé.

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II) L'EXPORTATION CONCERTEE : (VENTE EN COOPERATION)
Pour des raisons souvent financières ou afin de pouvoir pénétrer de nouveaux marchés, des
partenariats sont possibles pour les entreprises qui veulent mettre en commun des
ressources ou des compétences, sur des projets à long terme. Ces partenariats peuvent
être menés avec des entreprises nationales ou étrangères. Ce type de stratégie de
distribution est souvent retenu lorsque les pays ciblés présentent des difficultés
d'accès qui tiennent à des raisons culturelles et linguistiques (Chine, Japon)
financières, politiques, ...

A) LES GROUPEMENTS D’EXPORTATEURS :

Cette forme d'association permet à de petites ou moyennes entreprises, en se
regroupant, de réaliser des effets de synergie et d'obtenir la taille critique nécessaire
pour exporter à des coûts qui soient supportables. Une des conditions de réussite
repose sur la nécessité pour les entreprises concernées de commercialiser des produits
non concurrents. Le groupement met en commun : La recherche et échange
d’informations, La prospection, La commercialisation, Le service export en temps
partagé. La création d'un bureau d'achat ; Les ventes sont centralisées……….

Avantages Inconvénients
• Effet de synergie résultant de la mise • Nécessite une certaine
en commun de ressources complémentarité des produits non
(personnel compétent, ...) qui concurrents,
permettent d'améliorer la prospection • Le nombre limité de participants de
et la représentation des différentes taille comparable,
entreprises ; • Des règles de fonctionnement
(synergie : 1 + 1 > 2) strictes.
• La représentation des différentes • Les partenaires doivent être en
entreprises ; nombre limité et de tailles plus ou
• Le soutien aux fonctions moins comparables ;
administratives et logistiques ; • Le groupement doit être régi par des
• Les ’économies d'échelle ; règlements stricts mais qui ne
• L’offre commerciale plus complète paralysent pas son activité ;
• Les prix plus stables grâce à la • Il exige un niveau d'engagement et de
réduction des frais commerciaux. professionnalisme élevé de la part de
• Investissement financier minime. chaque partenaire.

B) LE PORTAGE :
Une entreprise locale appelée entreprise porteuse (généralement de grande
taille) met à la disposition de l'entreprise exportatrice appelée entreprise portée
(généralement de petite taille) ses moyens commerciaux et son savoir-faire à
disposition. C'est une forme d‛alliance internationale dans laquelle la grande entreprise
aide une PME exportatrice dans la commercialisation de ses produits sur le marché
étranger où elle est implantée Cette technique et appelée piggy back en anglais dont le
contrat de représentation, le porteur est rémunéré par une commission sur les ventes.

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Inconvénients
Avantages
• Facilite l’accès de marchés • Faible motivation des groupes,
difficiles, coût limité suppose une complémentarité des
• Faible investissement de départ. produits,
• Pas de logistique à gérer. • Nécessite une capacité de suivi
• Risques faibles. commercial par la PME,
• L’accès facilité et accéléré au • Pas de contrôle sur les ventes.
marché. • Pas de contact avec les clients.
• Les opérations logistiques et • Parfois impossibilité d’utiliser sa
administratives réduites marque de commerce.
• Bénéficie de l'image de marque de • Difficulté de trouver des partenaires
l'entreprise porteuse sur ses offrant un produit et un réseau de
produits, distribution compatible.
• Disponibilité immédiate d'une force • Risque de manque de confiance
de vente structurée ; mutuelle et de manque d'implication
;
• Risque de conflit d'intérêts (les
agents locaux peuvent, par
exemple, systématiquement faire
passer les intérêts de l'entreprise
porteuse avant ceux de l'entreprise
portée) ;
• Exigences et conditions d'accès
parfois très strictes au réseau
commercial des grandes
entreprises. Ces conditions peuvent
être qualitatives (exemple : niveau
de qualité des produits) et
quantitatives (seuil minimal de
chiffre d'affaires annuel,
commissions élevées, ...).

C) LA JOINT-VENTURE : FILIALE COMMUNE :

La filiale commune appelée également joint-venture, la filiale commune est une société
formée à l’étranger par un minimum de deux sociétés distinctes qui sont propriétaires de la
nouvelle entreprise. La filiale commune est sanctionnée par un contrat qui repose sur le
principe de parité et est caractérisée par la mise en place d’une structure au sein de
laquelle les décisions importantes devront rester partagées
Cette formule permet aux entreprises exportatrices d’avoir accès au marché ciblé, à la
technologie, au savoir-faire et aux capitaux des entreprises partenaires.
La filiale commune est une pratique courante lorsque l’accès des marchés est difficile
politiquement, culturellement ou techniquement.

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Avantages Inconvénients
• Meilleure connaissance du marché, • Coûts fixes importants,
• Présence locale appréciée des clients, • Engagement à long terme,
• Avantages fiscaux, • Dépendance vis-à-vis des
• Utilisation de l’expérience du pays du règles juridiques locales.
partenaire local, • Risque de conflit d’intérêt,
• Partage du coût, • Montage juridique délicat.
• Bonne acceptation par les autorités locales.
• Pénétration des marchés plus facile et plus
rapide pour une entreprise limitée en
ressources financières et humaines.
• Diminution des risques financiers et des coûts
qui sont théoriquement partagés entre les
partenaires.
• Naturalisation des produits : La joint-venture
n'étant pas perçue comme une entreprise
étrangère, elle permet d'établir de meilleures
relations avec le gouvernement local et les
syndicats et ainsi de simplifier les négociations
et les formalités administratives.

D) LA FRANCHISE :
La franchise commerciale ou franchise de distribution est un contrat de
commercialisation de produits ou de services par lequel le franchiseur concède à un
franchisé (commerçant indépendant), moyennant une rémunération (droits d'entrée
fixes et redevance annuelle d'exploitation), le droit exclusif, sur une zone géographique
définie, d'utiliser certains droits de propriété industrielle (nom commercial, enseigne
commerciale, marque, logo, dessins et modèles, droits d'auteurs, ...).
Pour que le franchiseur choisisse son franchisé, il fixe un certain nombre de conditions,
parfois contraignants pour s’assurer que le franchisé respecte toutes les conditions
requises. Ces conditions se résument aux éléments suivants :
• Des conditions financières suffisantes ;
• Un emplacement stratégique ;
• Une surface de magasin déterminée à l’avance ;
• Un nombre d’habitants fixe.
En contrepartie, le franchiseur :
• Apporte son savoir-faire commercial,
• Fournit une assistance commerciale et technique continue (aide à la vente,
aide à la mise en place du service après-vente, assistance dans la recherche
et l'aménagement du point de vente, fourniture de documentation, conseils en
gestion administrative et financière, ...)
• A une obligation d'approvisionner le franchisé
Le franchisé : commerçant indépendant apporte :
• Les éléments matériels (capitaux, locaux)
• Exploite le fonds de commerce à ses risques et périls
Avantages Inconvénients

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• Maîtrise des conditions de commercialisation. • Repose sur la notoriété de
• Développement rapide à l’international. l’entreprise ou sur des procédés
• Contrôle de l’image. transférables.
• Permet une internationalisation rapide pour • Montage juridique difficile.
un investissement limité, • Contrôle et animation difficile,
• Un risque limité, permet d’accroître la • Contrats équilibrés difficiles à
notoriété de l’entreprise établir.

III) L'EXPORTATION SOUS-TRAITEE : (VENTE PAR INTERMEDIAIRE)

Lorsque l’entreprise exportatrice souhaite minimiser les risques ou sous-traiter certaines
opérations, elle a le choix entre plusieurs intermédiaires. Certains sont présents sur le
territoire national, d’autres sont présents à l’étranger.

Intermédiaires présents sur le territoire Intermédiaires présents à l’étranger

national
• Le commissionnaire • L’importateur non exclusif
• Le courtier • L’importateur exclusif ou
• Bureau ou centrale d'achat concessionnaire
• Les sociétés de commerce international • Les transferts de technologie
• Les sociétés d’accompagnement à
l’international

A) LE COMMISSIONNAIRE :
Le commissionnaire est un intermédiaire dit non propriétaire qui agit pour son propre nom
pour le compte de l'entreprise exportatrice (commettant). Le commissionnaire se
charge de toutes les étapes des opérations d'exportation de la prospection
jusqu'à la facturation, Il ne paie l’exportateur que lorsque lui-même il a été payé par
ses clients, c’est l’entreprise qui supporte le risque de crédit,
Il peut être responsable de l’encaissement s’il est ducroire (clause ducroire :
permet à l'entreprise exportatrice d'être garantie en cas de défaillance du client car
le seul responsable du règlement c’est ce commissionnaire).

B) LE COURTIER :
Le courtier est un intermédiaire non propriétaire dont le rôle consiste à mettre en
rapport vendeur et acheteur. C'est un commerçant indépendant qui n'a aucune
obligation de résultat et dont le rôle se limite à la recherche et la mise à disposition
d’informations. Il est rémunéré par un courtage.

C) BUREAU OU CENTRALE D'ACHAT :

Ce sont des services achat à l ‛ international situés au Maroc (Bureau) ou à
l'étranger (Centrale) et qui sont chargées d'approvisionner au meilleur prix la chaîne de
magasins ou le groupement d'entreprise dont ils dépendent. Ils agissent pour le compte
(mandataire) d‛une société étrangère et ont pour rôle de rechercher des entreprises
locales susceptibles de fournir des produits adaptés (produits de marque généralement)
aux besoins et aux goûts des consommateurs du pays d‛origine. Les entreprises qui
souhaitent intervenir sur les marchés export sans disposer des moyens adéquats
peuvent utiliser ce type de moyen.

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Avantages Inconvénients
• Evite au fournisseur une • Nécessité de prix très compétitifs, de
prospection souvent difficile, produits novateurs
• Permet un apprentissage des • Grande rigueur dans le respect de la
contraintes commerciales locales, le qualité
référencement offre une garantie de • Délais, commandes souvent ponctuelles.
sérieux du fabricant. • L'entreprise doit proposer des offres de
• La vente a lieu sur le territoire de prix très compétitives car elle affronte une
l'exportateur ce qui implique que concurrence rude ;
l'exportateur ne doit pas mettre en • L’entreprise doit souvent adapter ses
œuvre de prospection pour pénétrer produits ;
le marché étranger ; • L’entreprise est soumise à des
• L’exportateur ne prend pas en contraintes strictes en matière de qualité
charge les opérations logistiques, et de respect des délais ;
administratives et financières • L’exportateur n'a aucune connaissance
associées à l'exportation ; des conditions de commercialisation de
• Le risque financier est très faible. En ses produits, ni de leur succès sur le
effet, le paiement a lieu sur le marché étranger.
territoire domestique de
l'exportateur et s'effectue par sa
devise nationale ;

D) L'IMPORTATEUR (non exclusif) :

C’est un commerçant basé à l’étranger qui achète et vend sous son propre nom les
produits de l’exportateur moyennant une marge sur les ventes Il est donc le client unique
de l’entreprise sur la zone concernée. L’avenir de l’entreprise dépend de plusieurs
facteurs :
• Son implantation et sa réputation sur le marché,
• Sa surface financière et les garanties qu’il apporte éventuellement,
• Le niveau et la qualité des équipements et des services,
• De la force de vente,
• Du service après-vente qu’il met à la disposition des clients…...

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Avantages Inconvénients
• Simplification des opérations • Dépendance à l’égard des
logistiques et administratives, performances de l’importateur,
• Prise en charge de la prospection et • Risque de non-paiement concentré
de la distribution par l’importateur. sur l’importateur.
• Réduction du risque de change • L’intégralité des risques porte sur lui
puisque la vente se fait à ou sa structure
l'importateur en devises nationales
;
• Report du risque de non-paiement
sur l'importateur
• L’approche du marché nécessite
peu d'investissements puisque
l'exportateur bénéficie de la
structure et de la connaissance du
marché de l'importateur

E) L'IMPORTATEUR EXCLUSIF OU CONCESSIONNAIRE :

C'est un commerçant qui achète et revend les marchandises. Il est rémunéré par une
marge. Il a une exclusivité de distribution sur une zone géographique donnée. Il est lié à
l’exportateur par un contrat qui lui impose des obligations d’information et de service à
l’égard de l’exportateur en contrepartie de l’exclusivité territoriale.
Les fonctions de l’importateur (concessionnaire) sont définies dans un contrat de
concession. Sur le territoire qui lui a été cédé,
Le concessionnaire doit assurer :
• La diffusion du produit et vendre souvent une quantité minimale (quota).
• Il doit assurer la promotion et la publicité de la marque et des produits,
• Entretenir un stock de produit,
• Assurer le service après-vente,
• Informer le producteur.

L’exportateur (concédant) s’engage pour sa part :

• A ne pas vendre directement,
• A ne pas désigner d’autres importateurs,
• A ne pas laisser les autres distributeurs du réseau vendre ses produits,
• Communiquer les informations sur le produit, le marché et les clients,
• Il doit lui apporter une assistance technique,
• Participer au financement des campagnes publicitaires et des participations aux
manifestations commerciales.

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Avantages Inconvénients
• Transfert des risques sur l’importateur. • L’importateur fait écran entre l’entreprise
• Gestion des commandes simplifiées. et son marché : elle ne connaît pas le
• Possibilité de confier à l’importateur des client.
missions de stockage ou de SAV. • Dépendance vis-à-vis des performances
• C’est l’importateur qui supporte le risque du distributeur.
de non-paiement

F) LES SOCIETES DE COMMERCE INTERNATIONAL :

Il s’agit des sociétés basées sur le territoire de l’exportateur qui agissent pour leur
propre compte comme négociants exportateurs.
Elles prennent en charge toutes les opérations liées à la commercialisation sur le
marché étranger (choix des circuits de distribution, publicité, livraison,
facturation, services annexes, ...).
Il n ‛ existe généralement pas de relation suivie entre exportateur et importateur car,
elles achètent ferme les produits qu’elles revendent sur les marchés étrangers après y
avoir ajouté leurs marges.

Avantages Inconvénients
• Vente sur le marché local, • Spécialisation géographique,
• Permet d’évaluer les chances de • Spécialisation par catégories de
succès d’un produit sur les marchés produits,
difficiles d’accès. • Nécessité de prix très compétitifs
• D’une expertise approfondie des • L'entreprise exportatrice perd tout le
produits et des marchés dans contrôle de l'activité d'exportation (la
lesquels elle est spécialisée société décide elle-même ce qui sera
(langue, culture, mentalités, usages vendu, comment, où et à quel prix il sera
commerciaux, réglementations, vendu) et risque de perdre le marché ;
• Les intermédiaires sont susceptibles de
commercialiser des produits concurrents.

G) LES SOCIETES D’ACCOMPAGNEMENT A L’INTERNATIONAL (société de

gestion à l’export)
Ce sont des sociétés de service qui proposent leur savoir-faire à l’export à des
entreprises qui ne disposent pas des compétences nécessaires. Elles agissent pour
le compte de leurs mandants. Ce sont des mandataires indépendants qui agissent au
nom de l’exportateur en assurant l’ensemble des fonctions d‛un service export d'une
entreprise moyennant une rémunération mensuelle et commission proportionnelle au
chiffre d’affaires.
Elles se chargent de la :
• Préparation et réalisation de la prospection,
• Action commerciale sur le marché, (prospection, mise en place de la politique
commerciale, vente, logistique…)
• Suivi administratif de l’opération d’exportation.

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• Recherche de partenaires, ...).

Avantages Inconvénients
• Mise à disposition d’un service export • Absence de spécialisation
sans investissement géographique et sectorielle qui en
• L'entreprise peu expérimentée limite l’efficacité, coordination entre
bénéficie immédiatement de société d’accompagnement à
l'expérience et des contacts de la l’international et entreprise
SGE. indispensable
• La pénétration d'un marché peut se • La coordination est absolument
faire rapidement puisque la structure indispensable entre l'entreprise
de distribution de la SGE est déjà en exportatrice et la société de gestion
place ; export ;
• L’investissement et les risques sont • Le risque commercial est entièrement
limités ; à charge de l'exportateur ;
• Si la SGE gère trop de produits, il y a
un risque qu'elle néglige
l'exportateur.
• Il existe un risque que la SGE fasse
écran entre le marché et l'entreprise
exportatrice et donc que celle-ci
perde le marché au terme du contrat
si le contrôle est insuffisant ;

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