BACCALAURÉAT TECHNOLOGIQUE
ÉPREUVE D’ENSEIGNEMENT DE SPÉCIALITÉ
SESSION 2022
SCIENCES ET TECHNOLOGIES DU
MANAGEMENT ET DE LA GESTION
Management, sciences de gestion et numérique
Lundi 15 mars 2021
Durée de l’épreuve : 4 heures
Coefficient : 16
L’usage de la calculatrice avec mode examen actif est autorisé.
L’usage de la calculatrice sans mémoire, « type collège » est autorisé.
Dès que ce sujet vous est remis, assurez-vous qu’il est complet.
Ce sujet comporte 14 pages numérotées de 1/14 à 14/14.
Le candidat sera attentif aux consignes contenues dans le sujet
pour traiter les questions.
Notation 20 points
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Liste des dossiers barème indicatif sur 100
Dossier 1 : l’organisation de l’entreprise Doitrand 26 points
Dossier 2 : l’analyse de la performance globale 35 points
Dossier 3 : la recherche de l’amélioration de la performance 39 points
Liste des documents à exploiter
Document 1 : extrait de l’historique de l’entreprise
Document 2 : les activités clés de l’entreprise Doitrand
Document 3 : l’offre de l’entreprise Doitrand
Document 4 : le savoir-faire de l’entreprise Doitrand
Document 5 : Doitrand, un management basé sur la confiance
Document 6 : les indicateurs sociaux de l’entreprise Doitrand au regard de ceux du secteur
Document 7 : les indicateurs sociaux du secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP)
Document 8 : données chiffrées de l’entreprise Doitrand
Document 9 : les indicateurs financiers du secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP) en
2019
Document 10 : bilans fonctionnels 2018 et 2019 de l’entreprise Doitrand
Document 11 : extrait de l’entretien avec la dirigeante
Document 12 : résultats de l’audit interne
Document 13 : processus actuel de prise en charge d’une demande de service après-vente
(SAV)
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Basée sur la commune rurale de Grézolles dans les monts du Forez au nord de la Loire à 70 km de
Saint-Étienne, la société Doitrand SAS a vu sa croissance portée par plusieurs générations
d’entrepreneurs. Son activité principale est le travail de l’acier.
L’histoire débute avec un maréchal-ferrant1 puis se poursuit avec ses deux fils, Jean et Félix Doitrand,
fondateurs de la société actuelle en 1936. Son activité était alors la ferronnerie 2, la fabrication de la
serrurerie industrielle. Après la Seconde Guerre mondiale, les besoins de reconstruction du pays ont
entraîné l’entreprise dans la fabrication de persiennes3 métalliques pour la région Rhône-Alpes.
En 1973, année du premier choc pétrolier, les deux frères se retirent et transmettent l’entreprise à
Roland et Bernard Doitrand, les enfants de Jean. Dans un contexte de crise, les coûts de l’acier
augmentent très fortement et l’entreprise connaît des difficultés. Celle-ci s’oriente alors vers la
fabrication de portes de garage basculantes et coulissantes, au fonctionnement manuel. Dès la fin des
années 70, l’entreprise innove par la fabrication et l’installation de portes automatiques afin de
développer son activité sur le secteur des immeubles collectifs d’habitation.
En 2001, Anne, la fille de Roland, diplômée d’une école de commerce, et son mari Luc rejoignent la
société. Dès lors, l’entreprise Doitrand intègre le marché des portes de garage automatiques destinées
à l’habitat individuel en proposant ses produits aux particuliers, pour des maisons individuelles.
Aujourd’hui, l’entreprise Doitrand est leader sur le marché français des portes de garage automatiques.
Elle couvre l’ensemble du territoire grâce à une trentaine d’agences réparties sur l’ensemble du territoire
national.
Au fil des ans, l’effectif de la société n’a cessé de progresser : forte de 60 salariés en 1969 puis de 100
en 1996, l’entreprise compte aujourd’hui 170 salariés. Depuis plusieurs décennies, la société Doitrand
fonctionne selon un mode de management des ressources humaines qui lui est propre, basé sur la
confiance et la responsabilisation de chaque salarié. En 2019, cette PME familiale a réalisé un bénéfice
de 1 302 500 € pour un chiffre d’affaires de près de 30 millions d’euros.
Souhaitant respecter les grandes orientations qui ont guidé la croissance de l’entreprise depuis sa
création, l’actuelle dirigeante, Anne Doitrand, s’interroge :
Par quels moyens l’entreprise Doitrand peut-elle poursuivre sa recherche d’amélioration de sa
performance ?
Afin d’analyser cette situation, il vous est demandé de traiter les dossiers suivants :
Dossier 1 : l’organisation de l’entreprise Doitrand
Dossier 2 : l’analyse de la performance globale
Dossier 3 : la recherche de l’amélioration de la performance
1
Maréchal-ferrant : artisan qui ferre les chevaux et les bœufs.
2
Ferronnerie : travail du fer.
3
Persienne : volet dont la partie pleine est remplacée, en partie ou totalement, par des lames inclinées, fixes ou
mobiles.
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Dossier 1 - L’organisation de l’entreprise Doitrand
Documents à exploiter
Document 1 : extrait de l’historique de l’entreprise
Document 2 : les activités clés de l’entreprise Doitrand
Document 3 : l’offre de l’entreprise Doitrand
Document 4 : le savoir-faire de l’entreprise Doitrand
Document 5 : Doitrand, un management basé sur la confiance
Roland Doitrand a fait de l’innovation la clé de la pérennité de l’entreprise. En témoigne la réussite de
l’entreprise sur le marché des portes de garage automatiques. En effet, l’entreprise détient la plus
grosse part de marché en France depuis de nombreuses années. La société Doitrand propose des
produits de qualité qui lui permet de se distinguer de ses concurrents.
Questions obligatoires
1.1 Identifier les domaines d’activités stratégiques (DAS) de l’entreprise Doitrand.
1.2 Présenter et justifier les forces de l’entreprise Doitrand.
Questions au choix. Répondre au choix à l’une des questions suivantes.
1.3a Identifier et justifier l’approche marketing de l’entreprise Doitrand sur le marché des portes de
garage pour particuliers.
1.3b Décrire les mécanismes de coordination mis en œuvre au sein de l’entreprise Doitrand.
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Dossier 2 – L’analyse de la performance globale
Documents à exploiter
Document 5 : Doitrand, un management basé sur la confiance
Document 6 : les indicateurs sociaux de l’entreprise Doitrand au regard de ceux du secteur
Document 7 : les indicateurs sociaux du secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP)
Document 8 : données chiffrées de l’entreprise Doitrand
Document 9 : les indicateurs financiers du secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP) en
2019
Document 10 : bilans fonctionnels 2018 et 2019 de l’entreprise Doitrand
Document 11 : extrait de l’entretien avec la dirigeante
La concurrence et le contexte économique conduisent la dirigeante à établir un état des lieux de la
situation de l’entreprise. Afin d’envisager l’avenir sereinement, la dirigeante souhaite connaître la
situation de la société Doitrand en termes de performance, notamment au regard du secteur du bâtiment
et des travaux publics (BTP).
Question obligatoire
2.1 Analyser la performance sociale de l’entreprise Doitrand au regard des indicateurs du secteur.
Questions au choix. Répondre au choix à l’une des questions suivantes.
2.2a Comparer les évolutions annuelles du chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée et du résultat net
de 2017 à 2019 de l’entreprise Doitrand.
2.2b Analyser la performance financière de l’entreprise au regard des indicateurs du secteur du
bâtiment et des travaux publics.
Question obligatoire
2.3 En une quinzaine de lignes, montrer que le management exercé au sein de l’entreprise
Doitrand constitue un atout pour l’entreprise.
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Dossier 3 - La recherche de l’amélioration de la performance
Documents à exploiter
Document 5 : Doitrand, un management basé sur la confiance
Document 10 : bilans fonctionnels 2018 et 2019 de l’entreprise Doitrand
Document 11 : extrait de l’entretien avec la dirigeante
Document 12 : résultats de l’audit interne
Document 13 : processus actuel de prise en charge d’une demande de service après-vente
Anne Doitrand, la dirigeante de Doitrand depuis 2016, réfléchit à de nouvelles solutions pour s’adapter à
un environnement en mutation et accroître la performance de l’entreprise. Une nouvelle organisation du
travail a ainsi été mise en place, à la suite des dysfonctionnements observés. Elle s’interroge sur sa
capacité à financer ces nouvelles solutions.
Questions obligatoires
3.1 Identifier les dysfonctionnements qui existaient en 2016 dans l’organisation du travail et
repérer les actions mises en œuvre pour les corriger.
3.2 À partir des résultats de l’audit interne, mesurer l’efficacité de ces actions.
3.3 Analyser, à l’aide des indicateurs financiers (BFR, FRNG, trésorerie nette), la situation
financière de l’entreprise Doitrand. Conclure quant à sa capacité à s’endetter.
L’entreprise mobilise peu d’outils numériques : le site internet est rarement actualisé, et seuls des
logiciels de gestion commerciale et de comptabilité ainsi qu’une application métier pour le suivi des
commandes sont utilisés. La relation avec les clients se fait uniquement par téléphone, courriel ou
courrier (voir la description du processus pour la prise en charge d’une demande de service après-
vente).
Anne Doitrand a ainsi contacté un prestataire informatique pour la mise en place d’un progiciel de
gestion intégré (PGI) à l’horizon 2022.
Un des premiers modules mis en place est le module de service après-vente (SAV). Le site Web de
l’entreprise relié avec le PGI permettra au client de saisir sa demande de prise en charge de réparation
de portes de garage grâce à un formulaire mais également de suivre en temps réel ses demandes
d’intervention. En effet, le client disposera d’un espace personnel sur le site de l’entreprise ainsi il pourra
vérifier si sa demande est acceptée et quand l’intervention est planifiée. En outre, il pourra adresser des
messages au service après-vente.
Question obligatoire
3.4 Citer deux avantages et deux inconvénients à la mise en place du module de service
après-vente (SAV) du PGI pour la prise en charge d’une demande de réparation.
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Document 1
Extrait de l’historique de l’entreprise
1973 : les fondateurs se retirent et transmettent l’entreprise à Roland et Bernard Doitrand.
1977 : l’entreprise innove et débute la fabrication et l’installation des portes automatiques DBM
destinées à l’habitat collectif.
1985 : la porte automatique DBM est reconnue par l’Union des HLM 4. Elle est la seule porte à être
recommandée par cet organisme.
1988 : les normes de sécurité sont progressivement renforcées en réponse aux accidents graves
rencontrés lors de l’utilisation de certains produits du marché. Doitrand soutient les efforts de
normalisation. À ce titre, Roland Doitrand fait partie d’une commission AFNOR 5. Les progrès effectués
par le produit DBM permettent à l’entreprise de devenir leader sur le marché français des portes
automatiques.
1992 : adoption de la norme P25 362. Les pouvoirs publics réalisent des démonstrations de la norme sur
la porte DBM couronnant ainsi ce produit comme la référence du marché en termes de sécurité.
Source : d’après le livret d’accueil de l’entreprise
Document 2
Les activités clés de l’entreprise Doitrand
Source interne
4
HLM : habitation à loyer modéré.
5
AFNOR : association française de la normalisation.
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Document 3
L’offre de l’entreprise Doitrand
À sa création en 1936, la société avait pour activité la serrurerie puis elle s’est spécialisée après la
guerre dans la fabrication et l’installation de persiennes métalliques.
En 1969, les jalousies6 en plastique remplacent progressivement les persiennes et la direction décide
alors de s’orienter vers le marché de l’habitat collectif : elle démarre la fabrication de portes de garages
basculantes manuelles. En 1977, l’entreprise innove et propose des portes automatiques. Dans la
continuité, elle va produire deux types de portails : des portails battants et des portails coulissants qui
permettent de fermer ces résidences collectives. Enfin, Doitrand étoffe son offre avec la production de
clôtures. Cette décision s’inscrit dans sa stratégie commerciale qui est de mieux répondre aux appels
d’offre.
Parallèlement, après avoir répondu de façon ponctuelle à des demandes de particuliers de la région,
l’entreprise prend conscience d’un réel besoin sur le marché de l’habitat individuel et adapte son offre en
proposant des portails et des portes de garage pour ce type d’habitat. La fabrication de persiennes, qui
était la principale activité de l’entreprise, est abandonnée en 1995.
Source interne
Document 4
Le savoir-faire de l’entreprise Doitrand
Une des grandes forces de l’entreprise Doitrand est sa capacité de production et de livraison en
dimensions standard ou sur mesure. L’entreprise a développé une réelle expertise en matière
d’installation et de respect des normes de sécurité. Elle possède aussi de fortes capacités d’innovation
comme le démontre le produit BT 2000. Il intègre, en un seul produit, le pilier, le portail et l’automatisme.
Ces trois éléments sont proposés séparément chez d’autres concurrents.
Doitrand conçoit totalement en interne l’ensemble de sa production.
Le bureau d’études intégré permet de répondre de manière très personnalisée et sur mesure à
l’ensemble des besoins.
Doitrand conçoit, réalise, livre et installe ses produits.
L’entreprise propose ainsi une chaîne continue et garantie allant de la réalisation sur mesure, ou
non, des produits jusqu’à leur livraison et leur mise en route (l’entreprise dispose d’une flotte de
sept camions effectuant une quinzaine de tournées par semaine dans toute la France).
Grâce à son service de livraison et d’installation réparti sur l’ensemble du territoire français
couvert par ses 30 agences, les clients peuvent disposer, pour leurs projets, de réalisations
répondant à l’ensemble des normes de sécurité françaises et européennes.
Le service d’installation comprend une garantie de conformité de la pose ainsi qu’une garantie
sur la porte ou le portail installé.
La sécurité est une constante des productions Doitrand.
La sécurité des équipements et des clients est primordiale. L’ensemble de la production est
attesté comme conforme par des essais réalisés par des organismes certifiés.
Les normes européennes sont pleinement respectées et permettent d’avoir le marquage CE7.
Source : d’après le site internet de l’entreprise : [Link]
6
La jalousie est un système de volets à lamelles orientables qui permet de voir depuis l’intérieur sans être vu
depuis l’extérieur.
7
CE : indicateur de la conformité d’un produit aux législations de l’Union européenne et permet la libre circulation
au sein du marché européen.
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Document 5
Doitrand, un management basé sur la confiance
Doitrand se distingue depuis plus de 30 ans pour son management des ressources humaines. Roland
Doitrand, dirigeant à l’époque, avait choisi de travailler sur la confiance et le bien-être au travail, bien
avant que cela devienne une thématique partagée par la plupart des entreprises.
« Dès 1973, j’ai mis en place les horaires libres en ouvrant l’entreprise de 5 heures du matin à 20 heures
et en donnant la possibilité aux salariés de choisir leur temps de travail entre 35, 37 et 39 heures,
révisable tous les six mois en juillet et janvier. Certains commencent tôt et peuvent consacrer le reste de
la journée à d’autres activités familiales, associatives, agricoles ou autres. D’autres vont intensifier leurs
horaires sur un certain temps pour être en mesure de libérer une semaine, un mois de congé.
Autre caractéristique de l’entreprise : à la suite du départ d’un contremaître, nous avons choisi une
organisation flexible où chacun est responsable de son poste dans la chaîne de production. En cas de
problème sur son poste, le collaborateur sollicite un collègue compétent et si le problème est trop
difficile, il en réfère à la direction.
Quant à la politique salariale, nous avons un contrat d’intéressement sur résultat avant impôts qui est le
même pour tout le monde et calculé en fonction du temps de travail effectué. Les primes s’élèvent entre
4 000 € à 6 000 € par an.
La base même de ce management est de faire confiance, c’est essentiel. Nous ne rencontrons aucune
rotation (turnover) ni aucune difficulté pour recruter alors que nous sommes dans un milieu rural qui
n’attire pas particulièrement les familles en quête d’écoles, de commerces et de loisirs ».
Entrée dans l’entreprise en 2001, Anne Doitrand a succédé à son père en 2016 et partage les mêmes
valeurs. Elle adhère pleinement au management mis en place tout en apportant quelques modifications
à l’organisation, des changements nécessaires au vu des attentes différentes des salariés, notamment
dans les nouvelles générations. « Il s’agit de mettre les salariés devant leurs responsabilités pour que
l’entreprise et eux soient gagnants. Les collaborateurs sont acteurs mais attendent aussi que la direction
prenne des décisions en fonction de la réalité du moment. C’est une question d’équilibre et de bon
sens. », commente la dirigeante.
Source : [Link], 15 avril 2019
Document 6
Les indicateurs sociaux de l’entreprise Doitrand au regard de ceux du secteur
Entreprise 2016 2017 2018
Taux de rotation du personnel 7,09 % 7,76 % 5,95 %
Taux d'absentéisme 7,34 % 6,82 % 4,57 %
Secteur du BTP8
Taux de rotation du personnel 20 % 20 % 20 %
Taux d'absentéisme 3,43 % 3,94 % 4,26 %
Source : extrait du bilan social de l’entreprise Doitrand, 2018
Document 7
8
BTP : bâtiment et travaux publics, secteur dont fait partie l’industrie du portail.
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Les indicateurs sociaux du secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP)
L'absentéisme en hausse dans l'industrie et le BTP
D'après le onzième baromètre de l'absentéisme et de l'engagement Ayming 9, le phénomène a tendance
à augmenter ces dernières années, notamment dans l'industrie et le BTP.
Dans le secteur industrie-BTP, le taux absentéisme en 2018 s’est situé à 4,26 % contre 3,94 % en 2017
et 3,43 % en 2016. C'est ce qui ressort du onzième baromètre de l'absentéisme et de l'engagement
Ayming, publié le 3 septembre 2019. Cette hausse est à l'image des statistiques obtenues tous secteurs
confondus : de 4,59 % en 2016 à 5,1 % en 2018, soit l'an dernier 18,6 jours d'absence par an par
salarié. En moyenne, sur les dernières années, le taux de rotation du secteur de l’industrie avoisine les
20 %.
Source : [Link], 04/09/2019
Document 8
Données chiffrées de l’entreprise Doitrand
Compte de résultat de l’entreprise Doitrand 2017 2018 2019
Total produits exploitation 26 833 240 € 29 137 475 € 30 552 697 €
Dont chiffre d’affaires 26 083 561€ 27 918 322 € 29 836 387 €
Total charges exploitation 24 922 983 € 26 830 879 € 28 420 235 €
Dont achats de matières premières 9 316 838 € 10 548 623 € 10 956 613 €
Dont charges de personnel 6 096 566 € 6 195 413 € 6 117 354 €
Résultat exploitation 1 910 257 € 2 306 596 € 2 132 462 €
Résultat courant 1 962 672 € 2 313 210 € 2 137 619 €
Résultat exceptionnel -162 895 € 136 542 € 158 974 €
Résultat net 1 155 411 € 1 509 783 € 1 302 501 €
Le résultat net connait une évolution de +30,67 % de 2017 à 2018 puis de -13,73 % de 2018 à 2019.
Informations complémentaires :
Valeur ajoutée Évolution
2017 9 497 646
2018 10 163 160 + 7,01 %
2019 10 441 632 + 2,74 %
Document 8 (suite)
9
Ayming : groupe international de conseil en performance.
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Les capitaux propres de l’entreprise
2017 2018 2019
Capitaux propres 21 525 889 € 22 122 500 € 22 312 100 €
Source : données réelles de l’entreprise
Document 9
Les indicateurs financiers du secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP) en 2019
Secteur BTP
Entreprises de plus de 20 salariés
Taux de VA (VA/CA) 34,4 %
Taux de profitabilité (résultat net/CA) 2,72 %
Rentabilité financière (résultat net/capitaux propres) 9,31 %
CA : chiffre d’affaires VA : valeur ajoutée
Source : INSEE et données réelles de l’entreprise
Document 10
Bilans fonctionnels 2018 et 2019 de l’entreprise Doitrand
Actif (en milliers d’euros) Passif (en milliers d’euros)
EMPLOIS 2018 2019 RESSOURCES 2018 2019
EMPLOIS STABLES 18 438 21 062 RESSOURCES STABLES 36 132 37 956
dont dettes financières 8 7
ACTIF CIRCULANT 13 776 16 189 PASSIF CIRCULANT 5 978 5 803
Total trésorerie active 9 896 6 508 Total trésorerie passive 0 0
TOTAL ACTIF 42 110 43 759 TOTAL PASSIF 42 110 43 759
Informations complémentaires
Fonds de Roulement Net Global 2018 = 17 694 000 €
Besoin en Fonds de Roulement 2018 = 7 798 000 €
Trésorerie Nette 2018 = 9 896 000 €
dettes financières+ concours bancaires courants
Ratio d ' autonomie financière= X 100 .
capitaux propres
Source : données de l’entreprise
Document 11
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Extrait de l’entretien avec la dirigeante
Quel est l’objectif du système de pointeuse, mise en place dans les années 70, et désormais
étendue à toute l’entreprise ?
À l’époque, ce système devait principalement permettre aux ouvriers de concilier leur travail à l’usine
avec leur activité agricole. Les salariés étaient maîtres de leurs horaires, pourvu que le travail soit fait.
La pointeuse n’était alors qu’en production. Aujourd’hui, la pointeuse est rentrée dans les bureaux. Tout
le monde pointe, même les cadres.
Comment est aujourd’hui structurée l’entreprise ?
Autrefois, il n’y avait pas de contremaître10. Mon père, Roland Doitrand, arrivait tous les jours vers 7 h. Il
partait en production et faisait le tour de tout le monde pour les saluer. En fin d’après-midi, il renouvelait
ce rituel pour s’assurer que tout allait bien. L’organigramme, à l’époque, était donc très simple :
Roland Doitrand et le personnel. Aujourd’hui, l’organigramme est plus évolué ; on a recruté des
personnes relais car cela devenait compliqué. Le responsable de production joue un rôle de chef
d’orchestre et non celui de gendarme.
Quels autres changements avez-vous noté depuis votre prise de fonction en tant que dirigeante
en 2016 ?
J’ai vite constaté que les salariés les plus jeunes avaient une fâcheuse tendance à consulter leur
téléphone portable, même pendant la réalisation des tâches. C’est pourquoi aujourd’hui, les téléphones
ne sont plus admis dans les ateliers. Dans la même logique, il a fallu également repenser les temps de
pause. En effet, le comité social et économique avait demandé des machines à café dans les ateliers,
mais certains y passaient beaucoup de temps et cela a créé quelques tensions. Pour résoudre ce
problème, nous avons donc transféré les machines à café dans des salles de pauses clairement
identifiées, accessibles une fois que les salariés ont dépointé. Ainsi, les temps de pause sont décomptés
du temps de travail effectif. Cette action a permis de clarifier les choses et d’apaiser l’ambiance de
travail.
Source : informations issues de l’entretien avec Anne Doitrand, juin 2020
10
Contremaître : chef d’équipe.
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Document 12
Résultats de l’audit interne
Taux de satisfaction avant la mise en œuvre des actions
Votre degré d'autonomie 80%
Vos horaires de travail 82%
L'ambiance au travail 50%
Les relations avec votre supérieur hiérarchique 49%
L'équilibre vie professionnelle / personnelle 78%
La prise en charge de la pénibilité au travail 20%
L'information et la communication interne 28%
Votre rémunération 80%
Taux de satisfaction après la mise en œuvre des actions
Votre degré d'autonomie 82%
Vos horaires de travail 75%
L'ambiance au travail 65%
Les relations avec votre supérieur hiérarchique 69%
L'équilibre vie professionnelle / personnelle 75%
La prise en charge de la pénibilité au travail 36%
L'information et la communication interne 40%
Votre rémunération 75%
Note : l’intégralité des salariés de l’entreprise ont été interrogés, pour la publication des résultats de cet
audit interne.
Source : d’après l’audit interne réalisé dans l’entreprise Doitrand, juin 2019
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Document 13
Processus actuel de prise en charge d’une demande de service après-vente (SAV)
Client Accueil de l’entreprise Service après-vente Service technique
Demande de
réparation par
téléphone,
courriel ou
courrier
Prise en charge la demande
- Identification du
client
- Description du
problème rencontré
Toujours
Demande
transmise
Analyse de la demande
- Vérification de l’identité du client et
du produit concerné
- Détermination si le produit est sous
garantie ou non
Produit plus garanti Produit sous garanti
Lundi matin
Courriel ou courrier
envoyé informant que la Demande
demande est transmise au d’intervention
service commercial pour
élaboration d’un devis
et
Planification des
interventions 11
Toujours
Courriel ou courrier
envoyé informant d’une
date d’intervention
11
Le responsable du service technique planifie chaque lundi matin les interventions à effectuer chez le client.
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