Introduction

Aujourd’hui, l’entrepreneuriat constitue un phénomène qui attire de plus en plus les chercheurs dans
les domaines de l’économie et de la gestion.
L’entrepreneuriat est un phénomène complexe qui au cours du temps a pris plusieurs significations.
Plusieurs auteurs et chercheurs dans ce domaine ont essayé d’apporter une définition pour ce
concept. Parmi ces auteurs, nous citons Thierry Verstraete qui a définit l’entrepreneuriat comme
étant un phénomène combinant un individu et une organisation, l’un se définit par rapport à l’autre et
vice versa.
« L’entrepreneuriat est le processus qui amène les personnes à envisager la propriété d’une entreprise
comme une option ou solution de carrière viable, à arriver avec des projets d’entreprise à apprendre
à devenir des entrepreneurs, à lancer et à développer une entreprises »,
Alors que le terme entrepreneuriat s’articule autour d’un personnage et d’une organisation, il
commence par une volonté individuelle d’un futur entrepreneur.
L’entrepreneur est devenu le personnage central du développement économique. Il défit le risque
d’incertitude, exploite ses idées pour bénéficier au maximum des opportunités qui se présentent. Sa
réussite dépend de sa capacité à créer de nouvelles idées et de les réaliser sous forme de projet
d’entreprise.
Doté de caractéristiques particulières, l’entrepreneur est un individu hétérogène, sa capacité dépend
de sa personnalité, de ses ambitions, motivations, formations, compétences, profil psychologique et
enfin un entourage ou un environnement socioculturel. Il se distingue par sa volonté de création
d’entreprise qui est issue de son profil psychologique. Alors ceci représente un atout qui permettra
à l’entrepreneur de résister aux changements de l’environnement, il lui permet de se différencier
par rapport aux autres « être entrepreneur n’est pas donné à tous ! »
La création d’entreprise est devenue aujourd’hui le mot d’ordre en matière de développement.
Face aux défis de la mondialisation, l’entrepreneuriat devient un moyen pour les milieux d’assurer
leurs capacités d’innovation et leur compétitivité. La capacité des nouvelles entreprises à générer
la croissance économique, des emplois et de l’innovation, justifie l’intérêt qu’elles suscitent.
Elles sont considérées comme source de richesse, la solution à tous les maux auxquels la société
et l’économie sont confrontées et c’est ce qui explique l’intérêt des Etats et des collectivités
territoriales à prendre des mesures qui sont destinées à stimuler l’esprit d’entreprise.
L’acte entrepreneurial est une démarche de création visant la satisfaction de besoins spécifiques du
porteur de projet ainsi que la recherche d’une meilleure adéquation avec les besoins de son
environnement.
En Algérie, l’intérêt pour la PME a été tardif, ce n’est qu’à partir des années 80, et en conséquence
de choc pétrolier de 1986 que l’initiative privée a été enfin libérée. L’Etat a commencé à se
désengager progressivement de la sphère économique, notamment en matière d’investissement,
laissant le champ à l’initiative privée. Ce qui a été concrétisé par la création du ministère de la PME
en 1991, la promulgation du code d’investissement en 1993 et la mise en place de différents dispositifs
de création d’entreprises (ANDI, ‘ex APSI, ANSEJ, …). Plusieurs mesures ont été prises et des
institutions sont crées afin de soutenir l’initiative individuelle. Comme conséquence, il ya eu une
éclosion de petites et moyennes entreprises dans plusieurs wilaya et régions du pays.

1
L'entrepreneuriat

1) L'entrepreneuriat, un phénomène économique et social

Tout le monde est d'accord aujourd'hui pour admettre que la création d'entreprise et, d'une façon
générale, le phénomène entrepreneurial jouent un rôle majeur dans notre société.

Il s’agit d’un phénomène économique et social dont les apports à l’économie et à la société sont
considérables dans la mesure où il permet de :
- participer au développement des innovations ; ( les entrepreneurs constituent le moteur de ce
processus en identifiant les opportunités que les acteurs en place ne voient pas et en
développant les technologies et les concepts qui vont donner naissance à de nouvelles activités
économiques.)
- dynamiser les entreprises existantes. (l'émergence de nouvelles entreprises innovantes met très
souvent en difficulté, voire entraîne la disparition d'entreprises existantes installées dans leurs
secteurs d'activité et qui n'ont pas su (ou pu) adapter leurs produits ou leurs services ou renouveler
leurs technologies.) et développer l’esprit d’entreprendre dans les entreprises et les organisations
(prise d’initiative, prise de risque, orientation vers les opportunités, réactivité ou flexibilité…).
- renouveler le parc d'entreprises et le tissu économique ; grâce à la création continuelle dans le
temps de nouvelles entreprises qui est mesurée par le taux de renouvellement du parc (nombre de
créations rapporté au nombre total d’entreprises recensées)
- créer des emplois directs et indirects ;
- contribuer à la réinsertion sociale ;(permettre à des chômeurs de plus ou moins longue durée,
dans certaines conditions, de retrouver un emploi créé grâce à leur sens de l'initiative, à leur
ténacité, et à leur esprit d'entreprendre)

2) L’entrepreneuriat comme moyen d’adaptation dans un monde en

mutation :

Une société plus entrepreneuriale a émergé depuis plusieurs décennies due à :

- Une pression des marchés de plus en plus forte (concurrence plus acharnée, …) ;
- Une individualisation des produits ;
- Une accélération du progrès scientifique et technique (explosion du savoir scientifique
et technologique applicable aux activités humaines) ;
- Une internationalisation croissante des activités.
Nous assistons à une mutation dans le contexte d’affaires et des entreprises. En effet, de
nouvelles formes d’organisation du travail s’aperçoivent (travail indépendant et/ ou autonome,
travail à domicile, travail à temps partiel et partagé).
Par ailleurs, nous assistons à des mutations dans le contexte social. Des exigences fortes
apparaissent et s’imposent aux organisations et aux individus. Les mots d’ordre sont : changement,
incertitude et complexité.

3) L’ENTREPREMEURIAT : UN CONCEPT À DÉFINIR !

Le terme entrepreneuriat recouvre différentes acceptations qui méritent d'être clarifiées.
La première vision de l'entrepreneuriat est plutôt anglo-saxonne et fait référence à deux courants de
pensée :

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- L'émergence organisationnelle, emmenée par Gartner (1988, 1990, 1993), est un processus qui
permet à un individu de créer une nouvelle organisation. Les conditions de cette création sont
alors privilégiées. Cette approche a été reprise notamment par Aldrich (1999), Sharma et
Chrisman (1999) ou Hernandez (1999).
- L'identification et l'exploitation d'opportunités, emmenée par Shane et Venkataraman (2000) sur
les traces de Stevenson et Jarillo (1990) ou Bygrave et Hofer (1991). Dans cette approche, les
conditions d'identification et d'émergence d'une nouvelle activité économique sont importantes
ainsi que la façon dont elles sont exploitées, mais elles ne conduisent pas forcément à la création
d'une nouvelle organisation. Dans ce cas, les opportunités préexistent dans l'environnement.
Une façon complémentaire d'aborder la création d'entreprise ou d'activité est de faire la distinction
entre l'entrepreneuriat par opportunité et l'entrepreneuriat par nécessité. L'entrepreneuriat par
nécessité concerne les entrepreneurs qui décident de créer parce qu'ils ne trouvent pas d'autres
solutions d'emploi (Bosma et Levie, 2009). Ils sont nombreux dans les pays en développement mais
cela touche également les chômeurs et toutes les populations en difficulté qui actionnent les leviers
«push» de la création (chômage, licenciement, menace de perte d'emploi). L'entrepreneuriat par
opportunité renvoie aux premières définitions et concerne des personnes qui actionnent les leviers
«pull» tels que l'autonomie, l'indépendance, la liberté, le statut ou la reconnaissance sociale et l'argent
(Carter et al., 2003).
La seconde vision est plus globale en ce sens qu'elle considère l'entrepreneuriat «comme un mode
de comportement, à la fois complexe et multidimensionnel» (Muzyka, 1998) qui s'inscrit dans un
processus et dans une relation dialogique individu (seul ou en équipej/création de valeur, inscrite dans
un environnement et dans un espace temporel (Bruyat, 1993). Dans ce dernier cas, il s'agit de manières
particulières de concevoir les choses, en prenant des initiatives et en agissant ; de se comporter avec
la volonté d'essayer de nouvelles choses ou de les faire différemment, simplement parce qu'il existe
une possibilité de changement (Block et Stumpf, 1992). Il s'agit aussi du souhait de développer une
capacité à composer avec le changement et d'expérimenter des idées et agir avec ouverture et
flexibilité (Léger-Jarniou, 2001).
En un mot, ces deux visions renvoient pour la première à «l'esprit d'entreprise» (souvent associé à la
création ou la reprise d'entreprise, sans oublier l'extrapreneuriat) et à «l'esprit entrepreneurial » ou «
esprit d'entreprendre » pour la seconde.
Ces deux visions sont complémentaires en ce sens qu'elles forment un continuum dans lequel la
création n'est que la partie visible. C'est la raison pour laquelle l'entrepreneuriat doit être envisagé
dans sa conception la plus large, à savoir un comportement entrepreneurial fondé sur un esprit
entrepreneurial et un processus de création d'entreprises.

Définition :
L’entrepreneuriat se définit comme étant la dynamique (la force) de création et d’exploitation d’une
opportunité d’affaires par un ou plusieurs individu(s) via la création de nouvelles organisations
à des fins de création de valeur.
4) Typologie d’entrepreneuriat :
L’entrepreneuriat prend plusieurs formes à savoir
A- Création d’une nouvelle entreprise :
La création d’une nouvelle entreprise ou l’entrepreneuriat ex-nihilo. Elle peut concerner les petites et
micro-entreprises, le travail indépendant, les PME, les grandes entreprises…

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Créer une entreprise quand rien n’existe n’est certainement pas la situation la plus facile. Il faudra du
temps pour arriver à implanter son produit dans un marché, pour convaincre les utilisateurs et les
acheteurs et ce, d’autant plus, que le degré d’innovation sera élevé. Par voie de conséquence,
il faudra soigneusement dimensionner les besoins financiers et obtenir les ressources suffisantes. La
création ex-nihilo exige beaucoup de travail, de rigueur et de ténacité. En outre, les risques doivent
être particulièrement bien évalués.
B- Création d’une entreprise par essaimage :
Elle consiste en le soutien apporté par une entreprise (dite entreprise essaimante) à une personne (dit
essaimée) lui permettant de créer sa propre entreprise. Ces mesures peuvent prendre diverses formes
comme le parrainage, une aide financière, l'appui d'expertise, un accès à l'information, le transfert de
brevet ou d'activités etc.
Les grandes entreprises proposent des mesures et des dispositifs destinés à inciter et à accompagner
leurs salariés dans des créations d’entreprise. Les projets peuvent être variés et concerner la création
d’un commerce ou d’une entreprise industrielle, mais l’accompagnement (matériel, intellectuel,
commercial et financier) d’une entreprise peut être de nature à réduire le niveau de risque
de l’entrepreneur.

Cette forme entrepreneuriale présente des avantages :

Pour l’essaimé :
- La sécurité : en cas d’échec de son projet, l’essaimé peut revenir à l’entreprise d’origine à un
salaire et à un poste équivalent.
- Le taux d’échec des entreprises créées par essaimage est d’ailleurs beaucoup plus faible que
la moyenne nationale.
- L’essaimé peut changer d'orientation professionnelle en devenant "extra preneur".
Pour l’entreprise essaimante :
- Disposition d’un outil flexible : recruter des collaborateurs ayant un potentiel
entrepreneurial, valoriser sa propriété intellectuelle.
- Ajustement des effectifs
- Externalisation d’une activité : (ex : la commercialisation, logistique)
- La participation au développement du tissu économique
- L’évolution de la culture d’entreprise
- Constitution du réseau d’entreprises autour d’elle
C- Création d’une entreprise par franchise :
La franchise constitue un levier particulier de création où le promoteur bénéficie, entre autres, d’une
notoriété existante. Elle met en relation un franchiseur, entreprise qui souhaite se développer
en utilisant cette modalité, et un franchisé, individu qui veut créer une entreprise en appliquant une
formule, autour d’un concept, qui a déjà été utilisé ailleurs. Ce type de création consiste,
d’une certaine façon, à imiter un fonctionnement qui existe dans un contexte géographique
donné. La création en franchise bénéficie également d’un accompagnement important, mais payant
de la part du franchiseur. Elle peut permettre à celui qui n’a pas d’idées propres ou qui n’a pas une
capacité à innover de réaliser son objectif de création d’entreprise.
« La franchise est un accord commercial et juridique par lequel une entreprise appelée « franchiseur
» s'engage à fournir à une seconde entreprise, dite « franchisée », une marque, un savoir-faire et une
assistance permanente en contrepartie d'une rémunération »
D- Reprise, cession et transmission d’entreprises :
Elle se définit selon les termes de Fayolle (2004) comme un processus par lequel une
personne physique ou morale, le repreneur, acquiert la propriété d’une entreprise ou d’une activité
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existante et occupe les fonctions de direction générale ». L’organisation existe, elle n’a pas été créée.
Ainsi, l’incertitude est généralement moindre et les niveaux de risque beaucoup plus faibles.
Au moins deux cas peuvent être examinés ici :
- La reprise d’entreprise ou d’activité en bonne santé (avoir suffisamment tôt l’information
qu’une entreprise saine est en vente, disposer de ressources financières importantes,
avoir de bonnes compétences générales et une expérience de management réussie).
- La reprise d’entreprise ou d’activité en difficulté : si les difficultés sont déclarées (entreprises
en redressement judiciaire), il est indispensable de connaître le cadre légal de reprise
d’entreprises en difficulté.
E- Entrepreneuriat organisationnel ou intrapreneuriat :
L’intra-preneuriat est la création d’une nouvelle activité (conquête de nouveaux marchés) dans une
structure existante en développant des pratiques et des comportements entrepreneuriaux à l’intérieur
d’une grande entreprise Pinchot (1985). Cette forme renvoie également au projet de création de
filiale. L’intra-preneur agit dans ce cas pour le compte d’une entreprise existante qui lui confie un
projet de nature entrepreneuriale. Les risques personnels sont très limités. Cette situation peut
convenir (à condition de pouvoir y accéder) à celui qui veut entreprendre mais qui ne le fait pas par
peur de risques et pour ne pas remettre en cause sa situation professionnelle et familiale.
F- La techno-entrepreneuriat :
Il s’agit d’entreprendre un projet innovant dans le domaine des TIC. Elle renvoie à un mariage entre
l’esprit innovant et la technologie (dans la nouvelle économie). Exemple : entreprise de
développement de logiciels etc.
G- Entrepreneuriat solidaire et social :
Cette forme d’entrepreneuriat se manifeste dans la création d’activités bénévoles, ou l’innovation (et
amélioration) dans les secteurs d’activités bénévoles existantes. Il s’agit aussi de la création et du
développement des organisations à but non lucratif qui se différencient des entreprises économiques
par le fait que leur objectif primordial n’est pas le gain de l’argent mais de servir un intérêt général
ou défendre une cause humaine.
Selon l’OCDE, l’entrepreneuriat social renvoie à « toute activité privée d’intérêt général.…et
n’ayant pas comme raison principale la maximisation des profits mais la satisfaction de certains
objectifs…., ainsi que la capacité de mettre en place,…, des solutions innovantes…. » . De
nombreuses terminologies y sont associées : entreprise sociale, social business, économie sociale et
solidaire, entreprendre autrement ...
Les entrepreneurs sociaux sont ceux qui identifient, créent et développent des opportunités
sociales, auxquelles sont associées des perspectives de rentabilité sociale (ou de plus-value sociale
ou d'utilité sociale) et non de rentabilité économique.
Exemple : Au milieu des bidonvilles d’une ville « X », véritables décharges publiques croulant sous
les déchets, une coopérative permet aux personnes défavorisées et sans emploi de gagner un peu
d’argent et de s’assurer une forme de sécurité sociale, en ramassant et en valorisant les déchets qui
ne sont pas traités par la ville.
Les membres de ce social business ont aussi su s’associer à de grandes entreprises pour trouver de
nouvelles ressources. Ainsi, l’entreprise associée réduit ses coûts tout en participant à l’intégration
des communautés locales dans la dynamique économique.

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 Figure : Les différentes dimensions de l’utilité sociales

L’Entrepreneur :

Gartner (1990) définit l’entrepreneur comme un : « individu qui engage une quelconque action en
vue de la création ou l’établissement d’une entreprise ou d’une organisation ».
Selon le Grand Dictionnaire, l’entrepreneur est défini comme étant une « personne ou groupe
de personnes qui crée, développe et implante une entreprise dont il assume les risques, et qui
met en œuvre des moyens financiers, humains et matériels pour en assurer le succès et pour réaliser
un profit ».
Si pendant des années, on a présenté l’entrepreneur comme une sorte d’aventurier visionnaire, doué
de caractéristiques intrinsèques spécifiques, de nombreux chercheurs ont infirmé cette thèse
en montrant que de réelles compétences étaient nécessaires à l’entrepreneuriat.
Ainsi, on peut légitimement se demander si créer une entreprise et la développer serait à la portée de
tous. Ne faudrait-il pas certaines aptitudes, prédispositions ou habiletés, comme l’ont démontré
certains chercheurs des années soixante.
Mais à la lumière d’une mortalité encore importante des jeunes entreprises (une sur 2 ne passe pas le
cap des 5 ans), on devrait plutôt chercher ce qui permet d’expliquer la pérennité. A ce moment-là, on
pourrait réellement répertorier les compétences de l’entrepreneur, à l’instar de tout professionnel,
qui permettraient la réussite et le développement de l’entreprise.

6
1) Evolution du concept d’entrepreneur
L’émergence du concept d’entrepreneur, peut être attribuée à JB Say au dix-neuvième siècle, qui a
montré que l’entrepreneur était animé d’une idéologie individualiste et d’une volonté
d’indépendance. Plus tard, Schumpeter (1935) écrira que celui-ci introduit une « méthode de
production nouvelle », en innovant plus qu’en recherchant le gain. Il incarne le parti de
l’innovation, est énergique et aventurier, car il sort des sentiers battus et doit vaincre toutes sortes de
résistances.
Un premier mouvement d’identification des entrepreneurs a consisté à élaborer des typologies pour
les classer et en décrire les principaux traits.

Auteurs Définition de l’entrepreneur

Levinson (1971) La dynamique familiale et la présence d’entrepreneurs dans la famille du créateur

Présente 4 types d’entrepreneurs : l’innovateur, orienté croissance, orienté

Laufer (1975)
efficacité et l’artisan
Miles et Snow
Ont identifié 4 types : le prospecteur, l’innovateur, le suiveur et le réacteur.
(1978)
Duchéneaut Présente 4 sortes d’entrepreneurs : les rebelles, les matures, les initiés et
(1999) les débutants.

Il a développé l’approche la plus solide au Canada, à l’université Laval où il a

testé 2000 entrepreneurs pour évaluer et classer leurs principales caractéristiques.
Gasse (2000)
Il en trouva 10 caractéristiques principales qu’il classe en 3 dimensions : la
motivation, les aptitudes et les attitudes.

Auteur Date Typologie Caractéristiques

La personne de métier qui se lance en affaires. Elle possède
peu d'éducation mais a une forte compétence technique. Le
L'entrepreneur
travail constitue le centre d'intérêt de cet entrepreneur. Il
artisan
craint de perdre le contrôle de son entreprise et refuse
généralement la croissance de celle-ci.
Smith 1967 Personne à l’affût d'occasions d'affaires quel que soit le
secteur. Elle possède un niveau d'éducation plus élevé et
L'entrepreneur ses expériences de travail sont diversifiées et nombreuses.
opportuniste Il accorde une place importante à la croissance de
l'entreprise même s'il faut pour cela perdre un peu
d'indépendance
L'entrepreneur évolue au sein de l'organisation (acteur apportant nouveauté
Collins & administratif et innovation dans son organisation)
1970
Moore L'entrepreneur
crée sa propre entreprise
indépendant
le manager ou est motivé par les besoins de création, de réalisation et ses
l'innovateur buts s'articulent autour de la croissance et l'innovation
Laufer 1975 L'entrepreneur ses buts s'articulent autour de la croissance et l'autonomie
orienté vers la financière. Il est motivé par les besoins de création et surtout
croissance de pouvoir.

7
 L'entrepreneur refusant la croissance mais recherchant
L'entrepreneur
1’efficacité : Il choisit l'indépendance et refuse la
orienté vers
croissance. Ses motivations sont centrées sur les besoins de
l'efficacité
pouvoir et d'autorité.
L'entrepreneur sa motivation centrale est le besoin d'indépendance et son
artisan objectif essentiel est la survie de l'entreprise.
L'entrepreneur Le développement de l'entreprise est soumis aux conditions
P I C (Pérennité de pérennisation et d'indépendance, c'est-à-dire à la capacité
Indépendance- de 1'entrepreneur et de sa famille à créer des richesses qui
Julian & Croissance) seront réinvesties dans l'affaire.
1988
Marchesnay L'entrepreneur
Est à l'affût des opportunités offertes par les mutations de
CAP (Croissance
l'environnement pour y trouver des occasions de lancer
forte-Autonomie-peu
et/ou développer des affaires rentables.
de Pérennité)

Mais la diversité de ces typologies montrent une perception différente de l’acte entrepreneurial et ne
permet pas d’établir la présence de certains traits typiques chez les entrepreneurs.
De nombreux chercheurs se sont demandés si on pouvait mettre en avant certains compétences pour
expliquer l’entrepreneuriat.

2) La définition d’un véritable métier par une approche par les

compétences
La première typologie à faire véritablement référence est celle de Chandler (1992) où il classe les
compétences en trois types : les compétences entrepreneuriales, managériales et technico-
fonctionnelles.
En 1993, Herron et Robinson proposent une typologie de 7 compétences : capacités à : identifier et
prendre avantage d'opportunités, travailler intensément, coordonner les intérêts et les activités de
l'entreprise, diriger des individus et affirmer sa position dans un réseau d'affaires et les capacités
techniques.
Baum (1995) a déterminé la capacité cognitive, la capacité organisationnelle, la capacité
décisionnelle, la capacité technique et la capacité à identifier et implanter des opportunités.
Toutes les typologies ont permis d'affiner l'approche par les compétences et de proposer de
véritables référentiels.
Laviolette, Baronet et Loué ont présenté en Avril 2010 un référentiel validé. Le référentiel produit
présente alors plusieurs pôles et des compétences principales :

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 Domaine de compétences Compétence
Impulser une organisation
Détecter une opportunité
Compétences entrepreneuriales : Avoir une vision stratégique
Formaliser un plan d’affaires
Innover
Faire preuve de leadership
Compétences managériales : Planifier l’activité
Suivre la production
Manager et susciter l’adhésion
Déployer un argumentaire de vente
Prospecter
Compétences commerciales et mercatiques Développer une stratégie commerciale
Adapter les produits à la demande
Fidéliser
Recruter
Compétences en GRH : Former
Evaluer
Gérer la trésorerie
Compétences en gestion financière Comprendre les documents comptables
Utiliser les ratios et indicateurs
Résister au stress
Etre visionnaire
Compétences comportementales :
Innover
Persévérer

3) LES MOTIVATIONS D’ENTREPRENDRE

Les motivations d’entreprendre sont de différents ordres et de différentes natures, à savoir :
- Désir, besoin, volonté d’entreprendre ;
- Désir d’indépendance (d’être libre) ;
- Goût du pouvoir (d’être son propre patron) ;
- Volonté de "se réaliser", d’accomplissement ;
- Besoin de reconnaissance sociale ;
- Passion pour un produit, une activité ;
- Challenge, défi, fun ;
- Recherche du pouvoir.

3.1) LES MOTIVATIONS INTERNES VS MOTIVATIONS EXTERNES

Le projet entrepreneurial peut être stimulé par des motivations internes (désir d’autonomie et
d’indépendance) ou par des motivations externes (les encouragements, les incitations).

3.2) LES MOTIVATIONS « PUSH » VS « PULL »

Les motivations « push » signifient que le futur entrepreneur est poussé par différents mobiles
(déplacement, licenciement…) à lancer son projet entrepreneurial. Alors que les motivations « pull »
viennent du fait que cet entrepreneur est attiré par des opportunités d’affaires (partenariat,).

9
4) LE METIER DE L’ENTREPRENEUR : COMPOSANTES ET ACTIVITES-
CLES
Tout métier s’apprend dont le métier de l’entrepreneur. Ce dernier est spécifique ; il sous-tend des
composantes et il implique des activités-clés.
Les activités-clés du métier de l’entrepreneur sont nombreuses ; elles sont extrêmement variées
; elles varient aussi dans le temps d’un entrepreneur à l’autre, n’étant pas nécessairement
toutes les mêmes au moment du lancement ou des périodes de croissance. Dix activités-clés ont été
identifiées, considérées par Fayolle et Filion (2006 :204) comme étant les plus courantes et les plus
communes (voir tableau).

Activités Caractéristiques Compétences Apprentissage

Identifier des
Flair/intuition Pragmatisme Analyse sectorielle
opportunités d’affaires
Imagination/ Conception/ pensée Evaluation des
Concevoir des visions
indépendance/ passion systématique ressources
Prendre des décisions Jugement, prudence Vision Information/ risque
Débrouillardise/
Réaliser des visions Action Rétroaction
constance/ténacité
Faire fonctionner les
équipements et Dextérité Polyvalence Technique
installations
Acheter Acuité Négociation Diagnostic
Différenciation/
Mettre en marché Agencement marketing et gestion
Originalité
Vendre Flexibilité Adaptation Connaissance du client
Jugement / Gestion des ressources
S’entourer discernement / Relations/équipe
Prévoyance Humaines / partage

Gestion
Déléguer (faire faire) Communication Délégation
des opérations

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 PROCESSUS & PROJET ENTREPRENEURIAL

La création d’entreprises présente, comme toute œuvre humaine, des risques, des sacrifices,
mais aussi des satisfactions. La réussite présente une démarche volontaire et consciente, qui privilégie
l’essentiel et se base sur les fondements solides des entreprises performantes : la qualité des hommes
et des relations humaines dans l’entreprise afin d’offrir au client du produit/service de qualité.
Toute démarche de la création réussie, doit converger vers ce même but.
1. LES ETAPES DE LA CREATION D’ENTREPRISES
1.1. Distinguer deux types d’entrepreneuriat
L'entrepreneuriat consiste à créer une nouvelle entreprise là où il n'en existait pas auparavant. Mais il
y a lieu de distinguer deux types de création d’entreprise à différence radicale : les petites et moyennes
entreprises et les Entreprise axée sur l'innovation (Innovation-Driven Enterprise (IDE). Chaque type
a des objectifs et des besoins extrêmement différents.
Entrepreneuriat dans les petites et moyennes entreprises (PME)
Le premier type d'entrepreneuriat est l'entrepreneuriat dans les petites et moyennes entreprises (PME).
C’est le type d’entreprise qui est probablement créée par une seule personne et qui se développe pour
devenir une entreprise de petite ou moyenne taille qui dessert un marché local. Il s’agit le plus souvent
d’une société familiale. Les «récompenses» commerciales de ces fondateurs se présentent
principalement sous la forme d'une indépendance personnelle, un contrôle total et d'un flux de
trésorerie provenant de l'entreprise.
Ces entreprises n’ont généralement pas besoin de collecter autant d’argent. Ainsi, lorsque l’argent est
injecté dans ces entreprises, l’augmentation des revenus et des emplois créés est relativement rapide.
Ces entreprises peuvent être dispersées géographiquement et les emplois créés sont pour la plupart
«non négociables», en ce sens qu’elles ne peuvent pas être externalisées. Ces entreprises sont souvent
des entreprises de services ou des vendeurs de détails de produits d’autres sociétés. Le facteur de
distinction clé est leur concentration sur les marchés locaux.
Entrepreneuriat d'entreprise axé sur l'innovation (Innovation-Driven
Enterprise(IDE)
L'entrepreneuriat de type d'entreprise axé sur l'innovation (IDE) est le plus risqué et ambitieux des
deux. Les entrepreneurs IDE aspirent à desservir des marchés qui vont bien au-delà du marché local.
Ils cherchent à vendre leur offre au niveau mondial ou au moins régional.
Ces entrepreneurs travaillent généralement en équipe et bâtissent leur entreprise à partir d'une
technologie, d'un processus, d'un modèle d'entreprise ou d'une autre innovation leur procurant un
avantage concurrentiel significatif par rapport aux entreprises existantes. Ils sont intéressés plus par
la création de richesse que par le contrôle, et ils doivent souvent vendre des actions de leur entreprise
pour soutenir leurs ambitieux projets de croissance.
Bien qu'ils démarrent souvent plus lentement, les entrepreneurs IDE ont généralement une croissance
exponentielle plus impressionnante lorsqu'ils attirent l'attention des clients. La croissance est ce qu'ils
recherchent, au risque de perdre le contrôle de leur entreprise et d'avoir plusieurs propriétaires. Alors
que les PME ont tendance à grandir et à rester relativement petites (mais pas toujours), les sociétés
IDE sont intéressées plus par «devenir grands ou rentrer chez eux». «Pour atteindre leurs ambitions,
ils doivent devenir grands et se développer rapidement pour servir les marchés mondiaux.
L'entrepreneuriat IDE crée des entreprises qui ont des emplois «négociables» qui pourraient bien être
externalisés si cela rend l'entreprise globalement plus compétitive. Ces entreprises sont beaucoup
moins susceptibles d'être géographiquement diversifiées et se concentrent plutôt autour de groupes

11
d'innovation. En règle générale, toute injection d’investissements ou d’argent nécessite beaucoup plus
de temps pour donner des résultats en termes de nouveaux revenus ou d’emplois.
À court terme, le modèle PME sera plus réactif ; mais avec patience, les entreprises IDE ont la
capacité de produire des résultats profonds, comme il est le cas avec des sociétés comme Apple,
Google, Hewlett-Packard et d’autres sociétés cotées en bourse.
Tableau PME vs IDE
PME IDE
cible les marchés locaux et régionaux uniquement. Cible les marchés mondiaux / régionaux.
L'innovation n'est pas nécessaire à l'établissement La société est basée sur une sorte d’innovation
et à la croissance des PME, ni à l'avantage (technologie, processus commercial, modèle) et un
concurrentiel. avantage concurrentiel potentiel.
«Emplois non flexible- payer a l’heure» - emplois «Emplois flexibles» - tâches qui ne doivent pas
généralement réalisés localement (par exemple, nécessairement être effectuées localement (travail
restaurants, nettoyeurs à sec et secteur des à distance).
services).
Le plus souvent, se sont des entreprises familiales Une base de propriété plus diversifiée comprenant
ou des entreprises avec très peu de capital externe. un large éventail de fournisseurs de capitaux
externes.
L'entreprise croît généralement à un taux linéaire. La société commence par perdre de l'argent, mais
Lorsque vous investissez de l'argent dans si elle réussit, sa croissance sera exponentielle.
l'entreprise, le système (revenus, flux de trésorerie, Nécessite beaucoup d’investissement.
emplois, etc.) réagit rapidement et de manière Lorsque vous investissez de l’argent dans
positive. l’entreprise, les chiffres des revenus / flux de
trésorerie / emplois ne répondent pas rapidement.

1.2. LES ETAPES DE LA CREATION D’ENTREPRISES

La réussite de la création d’une entreprise exige une démarché rigoureuse et consciente ; elle suppose
de la part du futur entrepreneur des qualités et des capacités entrepreneuriales pour conduire de
manière progressive et efficiente les différentes étapes du processus de création. Chercher une bonne
idée de création d’entreprise, vérifier si cette idée constitue réellement une opportunité exploitable,
transformer cette opportunité en une entreprise viable qui, dès son démarrage maximise son
potentiel de rentabilité et de croissance, tel est le but de tout créateur d’entreprise.

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Le parcours du créateur d’entreprise suit une progression en étapes présentées dans la figure suivante.

Figure : Etapes de la création d’entreprises

Ce parcours consiste à 4 étapes :

Étape 1: décider de devenir entrepreneur
Étape 2: Développer des idées d’affaires réussies
Étape 3: Passer d'une idée à une entreprise
Étape 4: Gérer et développer l'entreprise entrepreneuriale

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2. PROJET ENTREPRENEURIAL
Devenir entrepreneur implique :
- Entreprendre devrait s’inscrire dans une logique de projet (personnel et professionnel) et non
dans une logique d’adaptation
- Il n’y a pas de bon projet en soi, ni de bon entrepreneur, mais un projet en cohérence avec
l’environnement, les ressources, les compétences, les motivations et les buts de
l’individu.
2.1. LE PROJET ENTREPRENEURIAL : DEFINITION
Un projet entrepreneurial peut être défini comme suit : « Produire de la nouveauté, innover,
mener des actions en vue d’un bien, d’un service, d’un événement à créer qui a une valeur dans le
milieu parce qu’il répond à un besoin ».
Au point de départ, le projet entrepreneurial s’appuie sur l’idée d’une production, d’une action
productive qui crée un bien, un service, un événement. L’événement peut être une exposition, un
spectacle, une semaine thématique, une production artistique, un symposium, un festival, un
concours ou quoi que ce soit d’autre que les élèves auront à préparer et à réaliser avec toute la
motivation et la compétence dont ils sont capables.
Définir l’essentiel de ce qui fait la culture entrepreneuriale :
- Le projet comme possibilité de faire advenir un futur souhaité.
- Le projet comme mode d’organisation du futur.
- Le projet comme principe fondateur d’une démarche d’innovation et de changement.
Le projet entrepreneurial est décrit comme un moyen de développer des compétences ; d’apporte
une solution à un problème et répond à un besoin ; et de génère une action que l’on fait connaître à
un public cible ;
2.2. LES CONDITIONS FONDAMENTALES DU PROJET
Un projet, pour être véritable, doit réunir les quatre conditions faisant preuve d’unité ; singularité ;
complexité et d’opportunités.
2.2.1. L’UNITE
Elle est liée aux auteurs du projet ; elle se développe au fur et à mesure de l’élaboration du projet.
Elle associe la conception et la réalisation, marie l’idée à la réalité.
2.2.2. LA COMPLEXITE
Elle est liée à ce qui est imprévisible, parce que le projet contient beaucoup d’éléments qui
l’influencent. Elle requiert analyse, mobilisation, audace d’agir malgré l’incertitude qui demeure.
Si un projet peut être défini comme une vision qui sert à organiser le futur, c’est bien parce que le
futur est incertain et en partie imprévisible, et c’est justement cela qui fait la valeur du projet.
La complexité et l’incertitude introduisent dans le projet une tension qui mobilise les ressources
cognitives de l’analyse et de l’anticipation, de la créativité et du réalisme.
2.2.3. LA SINGULARITE
Elle est liée à la fois aux contextes et aux particularités des personnes, des lieux et du
moment. Chacun des apprenants impliqués dans un projet arrive avec son histoire personnelle,
ses particularités, ses manières d’agir et de réagir. C’est l’incarnation du projet si l’on peut dire, avec
toute la réalité qui le fait être.

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 2.2.4. LES OPPORTUNITES
Elles sont présentes dans l’environnement et nécessitent un état d’éveil, une sensibilité aux problèmes
ou aux besoins du milieu et une disposition à se sentir concerné par ce qui se passe autour de soi.
2.3. LES FONDEMENTS D’UN PROJET ENTREPRENEURIAL
Un projet entrepreneurial réussi doit répondre à certaines conditions.
- Le projet entrepreneurial :
développe des caractéristiques entrepreneuriales ;
a une portée et des répercussions ;
est innovant ;
a de l’envergure ;
peut être jugé à l’aide d’indicateurs entrepreneuriaux.
- Bases d’un projet entrepreneurial réussi :
Innovation ;
Envergure ;
Mobilisation.
2.3.1. L’INNOVATION
Un projet entrepreneurial doit apporter une solution originale (inédite) à un problème ou une action
novatrice qui souhaite répondre à un réel besoin... Il peut se traduire dans la manière de fabriquer, de
concevoir ou de présenter la production.
Pour être entrepreneuriale, il faudrait que l’action soit novatrice et s’inscrive dans une
problématique économique, communautaire ou technologique, et réponde à un besoin du milieu, à la
nécessité d’un meilleur fonctionnement ou même à un simple souhait de bien-être.
- Nouveaux destinataires, publics cibles ou partenaires atteints par le projet
- Nouvelles façons de fabriquer, de construire, de produire, d’entretenir, de réparer, de créer,
de communiquer, de présenter, de structurer, d’organiser, d’inaugurer, etc.
- Nouvelles utilités à un produit, à un service ou à un événement.
- Nouvelles manières de mettre en marché un produit, un service ou un événement.
- Production de nouveaux produits ou découverte de nouvelles qualités propres à des
produits existants ;
- Introduction de nouvelles méthodes de production ;
- Introduction de nouvelles formes d’organisation de l’industrie ;
- Conquête de nouveaux marchés ;
- Accès à de nouvelles sources d’approvisionnement.
Une nouveauté qui correspond à un besoin, à un manque, à un dysfonctionnement dans le marché,
dans la production, dans les coûts d’exploitation, dans la chaîne de distribution, dans la stratégie
marketing ou dans quelque autre domaine.
2.3.2. L’ENVERGURE
L’envergure d’un projet s’exprime par son élargissement : Un projet peut s’élargir par la
complexification de la production en cherchant à ajouter un produit, un service, un événement
ou une activité économique à la production initiale tout en recrutant et en rejoignant un plus
grand nombre de personnes.
2.3.3. LA MOBILISATION
La sollicitation des pairs signifie que le promoteur doit :
- s’assurer que le projet peut avoir un réel effet et qu’il amènera à une reconnaissance sociale ;

15
 - faire connaître le résultat concret de son projet entrepreneurial aux autres est un premier pas
vers la réussite du projet ;
- montrer à ses pairs la production réalisée.
2.4. LES ETAPES ET COMPOSANTES D’UN PROJET
ENTREPRENEURIAL
Pour développer un projet entrepreneurial, il faut l’approcher selon une perspective de
processus. Un tel processus entrepreneurial est dynamique, fluide, ambigu, et chaotique.
Les étapes du projet entrepreneurial sont au nombre de trois :
- Etape 1 : La réflexion – réfléchir et comprendre –
- Etape 2 : L’élaboration – planifier et surprendre –
- Etape 3 : La mise en œuvre – réaliser et entreprendre –
2.4.1. LA REFLEXION ET LA CONCEPTION
La réflexion : réfléchir et comprendre
- Vérifier sa volonté et sa capacité à entreprendre
- Trouver, définir et valider l’idée
- Idée d’affaires/concept/Business model
- Adéquation Homme/Projet et gestion des contraintes
2.4.2. L’ELABORATION
L’élaboration : planifier et surprendre
- l’étude de viabilité commerciale
- l’étude de faisabilité technique
- l’étude de viabilité financière
- l’étude juridique
Introduire la notion de plan d’affaires
2.4.3. LA MISE EN ŒUVRE
La mise en œuvre : réaliser et entreprendre
- Installer la nouvelle entreprise
- Premiers mois d’activité
La démarche entrepreneuriale s’accomplit en interaction constante avec le milieu puisqu’elle
se rattache aux quatre notions clés suivantes : opportunité – innovation – émergence d’une
organisation – création d’une valeur. Chacune de ces réalités cherche à « produire de la nouveauté»,
à tel point que le changement s’impose à l’entrepreneur comme un mode de vie.
Bref, une démarche entrepreneuriale est une démarche d’innovation et de changement et qui admet
le projet comme principe fondateur.
2.5. INITIATEUR DU PROJET – OPPORTUNITE COMMERCIALE –
PLAN D’AFFAIRES
2.5.1. INITIATEUR DU PROJET OU PROMOTEUR
Le succès dans la création d’entreprise, repose sur la motivation et les qualités du promoteur,
mais aussi sur l’intérêt de l’idée ou opportunité qu’il compte exploiter.
Cependant, même si l’idée est géniale et le marché porteur, rien ne dit que le promoteur possède les
atouts et les compétences pour capter une partie de ce marché et pour réussir.

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Tout promoteur doit s’assurer qu’il veut réellement créer une entreprise et commencer par réfléchir
sur lui-même ;
Il s’agira, pour le porteur de projet d’entreprise :
- d’expliciter ses motivations, ses objectifs,…
- d’identifier ses atouts, forces,…
- de détecter ses points faibles, faiblesses,…
- de chercher à évaluer son profil entrepreneurial (innovateur, preneur de risque et
proactif).
2.5.2. L’IDEE OU OPPORTUNITE COMMERCIALE
En réalité, aucun promoteur aussi doué soit-il, ne peut espérer réussir s’il ne propose pas un produit
ou un service capable de répondre à un besoin insatisfait ou mal satisfait et, s’il ne peut vendre ce
produit ou ce service à un prix acceptable pour ses clients, et rentable pour sa future entreprise. Ainsi,
il ne suffit pas de trouver une idée, il est nécessaire de vérifier si c’est une opportunité en soi
ensuite, s’assurer que c’est une opportunité pour vous.
Une bonne idée ne représente pas toujours une opportunité pour la création d’entreprise, car une idée
sans marché ou ne répondant pas à un besoin, n’a aucun intérêt. Une idée se présente comme une
opportunité si elle répond à un besoin insatisfait ou mal satisfait.
Une idée susceptible de trouver un marché n’est probablement pas une bonne idée, si le promoteur
n’a pas pris la peine d’analyser les facteurs-clés de réussite de son futur domaine d’activité.
Pour minimiser les risques, le futur créateur doit analyser soigneusement le secteur d’activité
dans lequel il veut s’engager et évaluer sérieusement l’opportunité, en se posant les questions
suivantes : l’idée est-elle une opportunité ? Existe-t-il un marché solvable pour cette idée ? Quels
sont les facteurs clés de réussite sur ce marché ? Quels sont vos atouts et vos faiblesses sur ces facteurs
? Pouvez-vous réduire les faiblesses et profiter au maximum de ces atouts ? Comment ? Si la réponse
à ces questions est positive, alors le futur créateur doit avancer dans l’étude des différentes
composantes du projet et élaborer un plan d’affaires.
2.5.3. LE PLAN D’AFFAIRES
L’expérience montre, qu’un projet mal ou insuffisamment étudié, est une raison fréquente de
difficulté de démarrage de la future entreprise et souvent, d’échec. Il faut prendre son temps, pour
réfléchir et bien étudier les questions suivantes notamment :
Comment étudier un projet d’une manière détaillée ? Comment déterminer les moyens nécessaires à
son lancement ? Quelles sommes faut-il apporter soi-même, si l’on veut présenter au banquier un
dossier de financement acceptable ou à un investisseur potentiel ? Que peut-on demander au banquier
et comment l’aborder pour maximiser les chances d’obtenir les crédits nécessaires à la réalisation de
l’affaire ? Que faut-il connaître en gestion avant de créer une affaire ? Quelle structure juridique
choisir ? Quelles formalités administratives accomplir avant de se lancer ?
Autant de questions qui se posent en même temps, et auxquelles le promoteur doit donner des
réponses précises et cohérentes. Pour cela, il doit bâtir un plan d’affaires montrant l’objectif à
atteindre et la manière de le faire.
Un plan d’affaires doit couvrir les aspects les plus importants de l’étude du projet ainsi que les
différentes phases de la réalisation de l’affaire. Il doit montrer que l’opportunité envisagée est
réalisable, rentable et qu’il est en mesure de la saisir. Ce plan doit s’exprimer par des plans,
programmes et des budgets. L’objectif étant donc la réduction des délais de réalisation et
l’optimisation de l’utilisation des ressources, et la prévision. C’est un moyen de pilotage, de suivi et
de contrôle de la réalisation du projet.

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Ensuite, le promoteur devra boucler le schéma de financement, réunir et préparer la mobilisation
des ressources financières et accomplir les différentes formalités administratives, les
autorisations, constituer des garanties… C’est alors qu’il peut commencer la réalisation effective
du projet : acquérir et mettre à la disposition de l’entreprise les moyens matériels et les
ressources humaines pour le démarrage des activités.
Ce démarrage nécessite une préparation minutieuse et une coordination rigoureuse des tâches
pour éviter les retards de réalisation et les gaspillages.
Le promoteur devra au cours de cette phase exécuter trois tâches importantes : assurer un bon
démarrage pour garantir la survie de l’entreprise, mettre en place le système de direction et de
gestion et préparer la croissance de l’entreprise.
2.5.4. GRANDES QUESTIONS ET GRANDS PAS A FRANCHIR
Une création d’entreprise doit se réaliser sur des bases saines, il faut insister sur le point primordial
de la création : celui des interrogations avant le démarrage. Il s’agit de poser les "grandes questions"
et réfléchir sur les "grands pas à franchir". Le test de réussite ou d’échec d’un projet se réalise
plus souvent au moment de l’élaboration du dossier stratégique. Le rôle de ce dossier doit,
d’une part, forcer le créateur à formaliser des notions sur ses propres motivations, sur la
concurrence ou sur le secteur choisi. Il doit servir, d’autre part, de préalable à l’élaboration du
dossier financier à présenter devant les banquiers.
Le projet de création est fondé sur deux aspects (pôles inséparables du moins durant le
processus de création) :
- la compétence de l’individu : créateur (personnalité, motivations, profil entrepreneurial),
- la validité du projet : analyse de facteurs clés de succès à maîtriser…

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 INITIATEUR DU PROJET - IDEE/OPPORTUNITE –
ADEQUATION
1. LE CREATEUR OU L’EQUIPE ENTREPRENEURIALE
Chaque individu initiateur et porteur de projet doit réfléchir sur lui-même, connaître et
expliciter ses motivations, identifier ses atouts, détecter ses points faibles,… Des questions tournant
autour de ces thèmes doivent se poser avec un maximum d’objectivité et de recul.
1.1. LES MOTIVATIONS
Le désir d’entreprendre n’émane pas d’une formation. Il dépend de la personnalité de chacun,
quelle que soit son origine sociale ou le niveau de ses études : la volonté d’entreprendre est
un point qui domine une création. (C’est une qualité, vocation,…) La création intègre en plus de ce
point, la notion de rentabilité.

La motivation première des entrepreneurs dans la création d’une entreprise, c’est la volonté d’aller
toujours plus loin (satisfaction du besoin de réalisation de soi), de se dépasser et surmonter les
obstacles, et de persévérer (patient, tenace,...). Des questionnaires sont disponibles pour détecter et
apprécier ses motivations
1.2. AUTO-DIAGNOSTIC ET PROFIL ENTREPRENEURIAL : BIEN SE
CONNAITRE POUR MIEUX REUSSIT
Il existe plusieurs tests d’auto-diagnostic permettant au créateur d’orienter et de renforcer ses
potentialités entrepreneuriales.

Pour mieux se connaître et faciliter l’auto-évaluation, le créateur a besoin de plusieurs tests :

– Test n°1 : Test du profil entrepreneurial
• test de personnalité : tempérament, sens de responsabilité, créativité…
• test de prise de risque : rapport du créateur (attitude) avec la notion de risque,
• test d’évaluation de son rapport au travail,
• test d’évaluation du rapport à l’argent.
– Test n°2 : Test d’évaluation du leadership
• test de la sociabilité et communication,
• test du leadership
• test de l’image, du pouvoir et leadership.
– Test n°3 : Test d’évaluation de potentialité en planification et en organisation
• test de fixation des objectifs,
• test de planification et programmation,
• test d’organisation du travail personnel.
– Test n° 4 : Test d’évaluation des compétences en gestion
• test en marketing : produit, qualité, prix, vente et promotion,
• test en comptabilité, administration, finance
• test en organisation et gestion des Ressources Humaines
• test de contrôle de gestion,
• test de la Gestion de production.
Détermination du score total du profil entrepreneurial à partir des scores obtenus par les
différents tests.
L’analyse sans complaisance et minutieuse du profil entrepreneurial élaboré par tout créateur
pourra l’orienter vers une minimisation de ses points faibles et vers une manière de profiter au
maximum de ses points forts. Elle permettra de s’améliorer et de travailler son profil avant de se
lancer.

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Voici quelques exemples de sites Internet pratiques permettant de diagnostiquer le profil entrepreneur
de l’étudiant :
– [Link] : « Suis-je entrepreneur ? » ;
– [Link]
– « ISCE : Instrument de Sensibilisation sur vos Caractéristiques Entrepreneuriales » de
la Fondation de l’Entrepreneurship du Québec.

2. L’IDEE/OPPORTUNITE : LA RACINE DU PROJET

2.1. L’IDEE OU L’OPPORTUNITE (OCCASION D’AFFAIRES) :
RECHERCHE, GENERATION…
L’identification d’une bonne opportunité, l’exploiter et en tirer profit, représentent tout l’art
d’entreprendre. Certaines activités professionnelles sont propices à la création de nouvelles
entreprises : la recherche et développement (en ce qui concerne les idées innovantes) et le
marketing (pour ce qui est des projets qui cherchent à combler des besoins insatisfaits ou mal
satisfaits sur le marché).
Qu’elle soit Innovante ou classique, il faut que l’idée ait un marché pour qu’on puisse la qualifier de
vraie opportunité. Elle doit répondre donc à un besoin du marché : elle a pour fondement la création
de valeur pour le consommateur, c’est à dire un vrai "plus" pour ce dernier au niveau de l’un ou
plusieurs des aspects suivants : produit/service, qualité, délais, prix…

En général, une idée est à l'origine d'une invention ou d'une découverte, laquelle peut déboucher sur
une innovation.
Une idée peut être directement la source d'une innovation, car toutes les innovations ne passent pas
par des inventions et des brevets.
Alors que l'idée est fondamentalement individuelle, l'innovation naît du dialogue, de la relation avec
l'ensemble des acteurs clés de l'environnement : experts, utilisateurs, clients potentiels, fournisseurs...
Elle touche à la réussite, à différents niveaux, de l'introduction de l'innovation dans la pratique sociale.
Cette réussite peut être économique, technologique, commerciale ou sociale.

20
21
2.2. LES SOURCES D’IDEES
2.2.1. Les sources d’idées sont multiples :
– Les raisons d’insatisfaction des consommateurs,
– Les produits et les services offerts par les sociétés existantes,
– Les intervenants dans les différents réseaux de distribution (grossistes, détaillants, agents
indépendants et représentants) etc.
– L’évolution de la technologie constitue également une source d’idées pour les projets
innovateurs à dominante technologique.
– La consultation d’organismes publics d’incitation aux investissements
2.2.2. L'identification des souffrances, des besoins et des désirs
Différentes sortes de besoins (souffrance/besoin/désir)
Nous entendons par besoin n'importe quel besoin non encore satisfait ou qui pourrait l'être mieux (ou
encore à meilleur compte). Il s'agit donc, dans ce contexte, d'un concept très large.
Le modèle de Kano pour la satisfaction des clients définit trois niveaux :
- Les besoins de base, qui sont souvent considérés comme acquis. Ne pas les satisfaire aboutit à un
mécontentement.
- Les besoins de performance, que le client a identifiés et qu'il peut généralement exprimer. Ils
sont utiles, mais pas cruciaux (par exemple, l'évaluation sur une échelle).
- Les besoins « excitants », dont les clients ne sont pas conscients, souvent parce qu’ils vont au-
delà des besoins de performance. Leur identification conduit généralement à la création de
produits qui changent les règles du jeu (ce fut le cas du baladeur).
2.2.3. Génération d’idées
Différentes personnes ont différentes façons de penser. Il existe plusieurs techniques pour favoriser
la créativité :
Brainstorming/ Méthode 635/ Méthode 653
Mind Mapping - Cartographie mentale
Diagramme d'affinité - Affinity Diagram
Analogie forcée
DO IT
Groupe nominal
Ebauche collaborative - Collaborative Sketch (C-Sketch)
a) Brainstorming - Remu-méninges
Le brainstorming est la technique la plus courante et la plus puissante utilisée pour faire éclore des
idées. Au cours d'une session de brainstorming, tous les membres du groupe proposent des idées qui
sont ensuite discutées. Le nombre idéal de membres du groupe impliqués dans une session de
brainstorming est de quatre à sept. Il existe quatre règles de brainstorming (Williams, 2000), à savoir :
(i) Plus il y a d'idées, mieux c'est;
(ii) Toutes les idées sont acceptables, même si elles folles insensés délirantes ou stupides ;
(ii) utiliser les idées des autres membres du groupe pour proposer encore plus d'idées; et
(iv) La critique ou l'évaluation des idées n'est pas autorisée.
b) Méthode 635 - Method 635
La méthode 635 est une méthode de brainstorming. Les idées ne sont pas partagées oralement mais
écrites sur le papier. La méthode consiste à rassembler 6 personnes qui notent 3 idées en 5 minutes,
expérience renouvelées 5 fois.
c) Méthode 653 - Method 653

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La méthode 653 est un type de brainstorming conçu par Rohrbach. La technique est la suivante : le
groupe est composé de 6 personnes qui écrivent 3 solutions potentielles au problème. Une fois les 3
solutions écrites, chaque participant transmet ses idées à son voisin. Celui-ci peut soit les développer,
soit en générer 3 nouvelles. Le tour continue jusqu'à ce que chacun ait vu les 3 idées originales de
tous les participants.
d) Mind Mapping - Cartographie mentale - Carte heuristique
Cette technique permet d’utiliser des images et / ou des expressions de mots pour organiser et
développer les pensées de manière non linéaire. Cela aide à "voir" un problème et sa solution.
La cartographie mentale est utilisée pendant :
Le Brainstorming
La Prise des notes
Le Rafraîchissement de la mémoire
La cartographie mentale peut également être utilisée pour générer de nouveaux produits, résoudre un
problème, planifier une stratégie ou développer un processus. La clé de son utilisation efficace pour
générer des idées et résoudre des problèmes est de ne pas nécessairement penser logiquement. Si une
idée en déclenche une autre, n'essayez pas de l’analyser ; il suffit de la marquer sur la carte mentale.
Semblable au brainstorming, plus l'association est folle, mieux c'est. C’est ainsi que des solutions
réellement novatrices sont créées.
e) Diagramme d'affinité - Affinity Diagram
Le diagramme par affinités inventé par Kawakita Jiro et vulgarisé par Shoji Shiba est également
appelé diagramme KJ. Il permet d'organiser les faits, les idées et problèmes par regroupement naturel.
Cette méthode permet d'aider au diagnostic de problèmes complexes et de générer un grand nombre
d'idées à l'occasion d'un travail de groupe.
L'outil du diagramme des affinités est simple et peut être utilisé en toutes circonstances lorsque vous
faites face à un grand nombre d'informations et d'avis divergents et/ou lorsque vous avez besoin
d'encourager le développement de nouveaux modes de pensées.
Les 3 points essentiels à retenir pour la bonne application de la méthode sont :
• La première étape est silencieuse. Chacun va mettre ses idées sur des post-it sans aucun
échange avec le groupe
• Dans la deuxième étape, les réactions doivent être stimulées pour être rapides et nombreuses.
On ne s'éternise pas dans des débats sur un point. L'animateur doit s'assurer de la dynamique
des échanges
• Dans l'étape de regroupement, si un membre n'est pas d'accord avec le regroupement, il est
autorisé à déplacer le post-it vers un autre groupe d'idées. S'il n'y a vraiment pas d'accord sur
l'affinité de l'idée… dupliquer l'idée pour la positionner dans deux groupes
La démarche se déroule donc en 6 étapes
1. Formuler le problème : prendre le temps de définir le problème et d'obtenir l'accord de tous
sur le problème. L'écrire au paperboard pour qu'il soit visible de tous
2. Générer des idées : toutes les idées permettant d'expliquer les causes du problème sont notées
sur des post-it. Chacun ayant fait le travail elles doivent être nombreuses. Au moins 3 à 5 par
membre du groupe
3. Afficher les idées : les idées sont mises sur un mur ou sur une table, visibles de tous et chacun
pouvant avoir accès à toutes les idées
4. Regrouper les idées : le tri est fait en silence. Le tri se fait par regroupement en colonnes. Il
arrive que certaines idées restent seules … ne pas se forcer à les mettre dans un groupe, les
laisser de côté

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 5. Créer des en-têtes : Un en-tête est une idée résumée en quelques mots et qui fait la synthèse
de toutes les idées du groupe d'idées. La formulation est importante, elle doit permettre à une
personne extérieure de comprendre son sens. Il faut passer du temps pour trouver les bons mots.
Il est possible de faire des en-têtes d'en-têtes ...
6. Dessiner le diagramme final : Tout au sommet la formulation du problème, puis les en-têtes
et sous chaque en-tête les idées
f) Analogie forcée
C'est une technique très utile et amusante pour générer des idées. Une idée est comparée à un
problème et à quelque chose d'autre qui a peu prêt ou rien en commun pour obtenir un nouvel
aperçu/idées. Il existe plusieurs façons de "forcer" une relation entre presque tout et d'obtenir de
nouvelles solutions. Forcer des relations peut aider à développer de nouvelles idées ainsi que de
nouvelles alternatives. Développer une relation, c'est avoir une sélection d'objets ou une carte avec
des images ou des images qui aident à générer des idées. Choisissez un objet ou une carte au hasard
et voir quel type de relation peut être forcé.
g) DO IT
DO IT est un acronyme pour :
D - Définir le problème
O - Ouvrir l'esprit et appliquer une technique créative
I - Identifier la meilleure solution
T - Transformer
Lors de la première étape de la technique DO IT, il faut analyser le problème pour s’assurer que la
bonne question est posée. L'étude et la compréhension du problème sont cruciales pour identifier la
cause principale du problème. Si le problème semble être très important/large, divisez-le en plusieurs
parties et résumez-le le plus succinctement possible.
Deuxièmement, une fois que l’identification du problème est réussie, générez autant d'idées que
possible pour trouver les solutions possibles pour le résoudre. Chaque tentative de génération d’idée
est essentielle, que les idées soient bonnes ou mauvaises.
Troisièmement, examiner et analyser en détail avant de choisir les meilleures idées pour résoudre un
problème, et toutes les solutions doivent venir de la deuxième étape.
Enfin, une fois la meilleure solution identifiée, il est temps de la mettre en œuvre. Cette étape implique
le développement d'un produit fiable à partir de l'idée et des stratégies d’affaires et marketing et ceci
implique généralement du temps, des coûts et de l'énergie.
h) Groupe nominal
L'utilisation de groupes nominaux est destinée à générer des idées et à évaluer des solutions face à
face dans des situations de groupe (non menaçantes). Les membres écrivent silencieusement le plus
d'idées possibles. Après cela, ils enregistrent les idées données, et discutent afin d’obtenir des
éclaircissements et une évaluation. Enfin, chaque membre votera en privé sur la priorité des idées.
i) Ebauche collaborative - Collaborative Sketch (C-Sketch)
La technique de l'ébauche collaborative est une méthode de génération d'idées conçue par le
laboratoire d'ingénierie mécanique de l'Université de l'Etat d'Arizona. Elle est assez proche de la
méthode 635, mais s'appuie sur le dessin.
Les principes sont :
- Pas de communication verbale
- Pas de communication textuelle
- Les participants peuvent effacer une partie du design proposé
- Le temps de chaque cycle de génération d'idée ne doit pas dépasser 15 minutes

24
Il a été constaté qu'après 4 itérations le processus créatif n'évolue plus.

2.3. LA VALIDATION DE L’IDEE DE CREATION D’ENTREPRISE

Il s’agit de s’interroger sur le degré de réalisme de(s) idée(s) générées. Une façon de le faire consiste,
tout d’abord, à préciser l’idée. Il s’agit de répondre aux questions suivantes :
– Quels services ou produits produire et commercialiser ?
– Pour quels profils de clients ?
– Pour desservir quels besoins ?
– Quels « plus » vous apporterez par rapport à vos clients ?
Un guide excellent de l’Agence française Pour la Création d’Entreprise (APCE) : « Valider
son idée de création d’entreprises », est disponible en ligne à l’adresse suivante :
[Link]
Ce guide permet de donner une démarche permettant de mobiliser quelques investigations concernant
le degré de validité et de réalisme de l’idée de création d’entreprise.
Voir aussi le site de l’APCE : Rubrique : Toutes les étapes de création, thématique de l’idée…
[Link]
Ci-dessous le guide ainsi que ses 8 étapes :
1- Déterminez les composantes de votre idée

2- Délimitez le marché visé a priori

3- Décrivez votre activité de façon très précise

4- Collectez les informations essentielles

5- Sollicitez avis et conseils

6- Analysez les contraintes de votre projet

7- Définissez votre projet personnel de créateur

8- Vérifiez enfin le réalisme de votre idée

1- Déterminez les composantes de votre idée (Votre offre : produit /service /concept)
Les questions à se posé
- Quels services ou biens, très précisément, souhaiteriez-vous produire ou fabriquer ? (S’il y a lieu)
- Quel produit ou quel service serait réellement vendu ?
- A quel besoin répond précisément le bien ou la prestation ? Quelle est son utilité ?
- Quel serait le mode d’utilisation du bien ou du service ?
- Comment serait-il vendu ?
- S’il y a lieu, quel est le caractère novateur de votre produit/service/concept ?
- Quels sont les points forts de votre produit/service/concept
- Quels sont ses points faibles
2- Délimitez le marché visé a priori
- Quelle est la nature du marché visé ? (local, régional, national, permanent ou saisonnier…)
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- Quelle clientèle pensez-vous pouvoir toucher ? (Les particuliers en activité, Les retraités, Les
entreprises artisanales…)
- Quelle cible pressentez-vous ? (Par exemple : « Les couples salariés, de la classe moyenne,
possédant leur résidence principale, avec enfants en âge scolaire ».)
3- Décrivez votre activité de façon très précise

l'activité de votre future entreprise en tenant compte de toutes les dimensions qui touchent aux
principes de production et de vente.

4- Collectez les informations essentielles

- Recherchez, en fonction de l’activité projetée (les spécifications techniques ou juridiques, les
données sur vos clients potentiels…)
- Réalisez une pré-enquête sommaire de terrain
5- Sollicitez avis et conseils des experts et des professionnels

6- Analysez les contraintes de votre projet

- Les contraintes propres à la nature du produit ou du service les risques pouvant peser sur le
projet,
- Les contraintes liées au marché
- Les contraintes de moyens
- Les contraintes de réglementation
7- Définissez votre projet personnel de créateur

- vérifier la cohérence entre les contraintes propres au projet, et votre personnalité, potentiel,
motivations, objectifs, compétences et savoir-faire, et vos contraintes personnelles.

8- Vérifiez enfin le réalisme de votre idée

Schéma général de la démarche permettant de

valider une idée de création d’entreprise
Projet personnel du créateur Projet économique

Personnalité - Potentiel Activité envisagée

Motivations - Objectifs Marché visé

Compétences Contraintes – Risques - Menaces

Contraintes personnelles Atouts

Cohérence Homme / Projet Réalisme du projet

26
 Conclusion finale sur
la validation de l’idée

3. L’ADEQUATION DU COUPLE CREATEUR/PROJET

3.1. AFFINITE ENTRE LE CREATEUR ET SON IDEE D’ENTREPRISE
L’idée n’est que l’un des facteurs qui vous mèneront à la réussite. Il doit y avoir affinité entre ce que
vous êtes et votre idée pour que vous obteniez de bons résultats. Vous devrez aller chercher d’autres
ressources pour vous préparer le mieux possible - vous et votre entreprise - à réussir.
Vous pouvez entamer le processus d’autoévaluation. Une autoévaluation vous aidera à déterminer
si votre idée d’entreprise vous convient et tient compte de vos goûts et aversions, de vos
aptitudes et compétences, de vos forces et faiblesses.
De nombreuses idées resteront sans suite et mourront chez l’un, tandis que chez l’autre elles
s’épanouiront et deviendront fertiles. Parmi les compétences nécessaires, citons la compétence
en gestion financière, la connaissance et la compréhension du marché, la capacité de se procurer
des ressources suffisantes, et l’aptitude à planifier et à agir. Il vous faut être très motivé et persévérant
pour réussir.

27
 ETUDE DE FAISABILITE DE LA CREATION D’ENTREPRISES

La première phase vous a permis d’explorer les différents paramètres rattachés à la réalisation
de votre projet, c’est-à-dire passer d’une idée à un projet réaliste.
Cette seconde étape doit servir à vérifier sa faisabilité et sa rentabilité. En effet, l’étude de faisabilité
doit porter sur un certain nombre d’aspects permettant de passer à l’action, c’est à dire le démarrage
de votre projet d’investissement. Ces aspects sont rattachés à l’existence du marché et de la
meilleure manière de l’aborder (faisabilité commerciale), à la disponibilité des moyens techniques
tels que le processus de production, les matières premières, les sites de production et le personnel
qualifié (faisabilité technique), à la forme juridique de la société et aux avantages accordés
(faisabilité juridico-fiscale), et aux moyens financiers, leurs sources et la rentabilité future du
projet d’investissement (faisabilité financière).
L’expérience montre que les entrepreneurs ont tendance à privilégier certains aspects (le produit, les
prévisions financières etc.) Selon leur formation ou expériences initiales (ingénieur, gestionnaire…).
Cela constitue un mauvais réflexe à éviter car le plan d’affaires doit couvrir tous les aspects
techniques, commerciaux et économiques. Il est recommandé aux futurs entrepreneurs d’écrire eux-
mêmes leurs plans d’affaires avec la possibilité d’être assistés par des spécialistes (consultants,
experts comptables…) et les faire lire par des gens d’expérience (organismes de soutien,
banquiers, hommes d’affaires…).
Un plan d’affaires doit plaire sur le fond et sur la forme car c’est la première vitrine du projet.

Etude de faisabilité

Etude Economique
Etude de Marché Etude Technique Etude des RH et Financière

Dossier Fiscal

Dossier Juridique Dossier Social

Plan d’Affaire

1. VOLET COMMERCIAL
L’étude commerciale occupe une place clé dans l’élaboration du projet. Toute la construction
de la future entreprise va s’appuyer sur les conclusions de cette étape, qui doit permettre :
– La connaissance et la compréhension du marché,
– La formulation de la stratégie de lancement
– La définition des actions commerciales.

1.1 ASPECTS STRATEGIQUES

Il s’agit d’une étape importante permettant de décider les choix stratégiques pour la
conquête des marchés cibles. Pour cette fin, il existe une démarche à trois étapes.

28
 1.1.1 Identifier et étudier le comportement des clients cible
[Link] Analyse qualitative du marché cible
Il s’agit de répondre aux questions suivantes :
- Qui est le client ? Le profil du client : Définissez plus précisément votre clientèle : Sa répartition
: entreprises, associations, institutions, collectivités, individus, couples, familles...
S’agit-il d’une clientèle homogène ou hétérogène ? Quelles sont ses caractéristiques
(taille, activité, chiffre d’affaires pour les entreprises ; âge, catégorie
socioprofessionnelle pour les particuliers, etc.)
Quel est son niveau de consommation ou taux d’équipement ?,
Est-elle concentrée, dispersée, de passage, de proximité... ?
- Quoi ? Le produit qu’il achète : Affinez les caractéristiques de vos produits ou services :
Spécialisation, niveau de qualité, avantages, gamme, présentation, finition, conditions
d’emploi, prestations complémentaires, et Précisez les avantages que vous allez leur apporter
: garantie de qualité, de technicité, de ponctualité, de souplesse, de délais d’exécution,
horaires, étendue du choix, etc.
- Pourquoi il achète ? Motivations d’achat : Analysez les attentes de vos clients : gain de temps,
de place, d’argent, besoin de sécurité, de confort, de nouveauté, etc. ?
- Comment ? Processus d’achat du client : Il s’agit de décrire et d’analyser les différentes
étapes du processus d’achat chez le consommateur ou chez le client organisationnel. Ce
travail vous permettra de dégager les actions marketing pour amener le client à acheter votre
produit.
- Quand ? Période d’achat : Il s’agit d’identifier les périodes ainsi que les moments d’achat du
produit ou du service
- Où ? Lieux d’achat : Il s’agit des canaux de distribution et de points de vente que le consommateur
sollicite pour l’achat
- A combien ? Prix et budget d’achat pour la catégorie du produit : Il s’agit d’identifier les
niveaux de prix que le client ou le consommateur est prêt à payer pour l’achat d’une catégorie de
produit ou de service. Important également de connaître les budgets consacrés par cet acheteur.

[Link] Analyse quantitative du marché cible

- A combien pouvez-vous estimer votre chiffre d’affaires prévisionnel ?

29
 En recoupant les différents éléments d’informations recueillis, vous devez pouvoir évaluer le
nombre de clients potentiels sur votre zone d’intervention et mesurer leur volume de consommation
possible afin de bâtir, en le justifiant, votre chiffre d’affaires prévisionnel
- Déterminer le nombre de client par segment
- Déterminer la quantité d’achat de la catégorie de produit par type de client
- Déterminer des hypothèses de prix par produit et client
Afin de prévoir le chiffre d’affaires, il convient d’élaborer trois scénarios. Un premier
scénario optimiste, un deuxième moyen et un troisième pessimiste

Chiffre d'affaires prévisionnel

JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI ETC.
PRODUIT 1 CA* en DA
PRODUIT 2
PRODUIT 3
PRODUIT N.
*CA= quantité de vente potentielle du produit * prix moyen

[Link] Analyse dynamique du marché cible

Il s’agit de savoir dans quelle phase le secteur visé se trouve (émergence, croissance, maturité
ou déclin) et quels sont les facteurs qui agissent sur son avenir. L’avenir d’un secteur est important
pour le nouveau promoteur.
1.1.2 Etude du comportement de la concurrence
L’étude de la concurrence vous permettra à positionner vos produits et services par rapport à ce qui
est offert sur le marché. L’étude de la concurrence doit porter sur les stratégies et actions marketing
de la concurrence dans une situation concurrentielle donnée.
L’analyse directe de la concurrence revient à :
- Analyser la situation concurrentielle (duopole, oligopole, concurrence …)
- Analyser le comportement actuel des concurrents ainsi que leurs forces et faiblesses au niveau
des produits et services offerts, de la communication et vente, de la distribution et des
prix.
Tableau : Profil et politique commerciale de la concurrence
Nom 1 2 3 4 5 6
Adresse
Ventes
Part du marché
Principales forces
Prix
Qualité
Image de maque
Force de vente
Termes de vente
Publicité et promotion
Service après-vente
Distribution
Principales faiblesses

30
 1.1.3. Définition d’une stratégie de développement
Il s’agit de démontrer les facteurs clés de succès du projet (technologie, capacités commerciales,
maîtrise des coûts etc.…) et de présenter les sources de différenciation par rapport aux concurrents.
Généralement, deux sources sont à la base de l’avantage concurrentiel d’un produit : les coûts et la
différenciation.
Pour un nouveau promoteur dépourvu de moyens, il est recommandé d’opter pour une stratégie
de différenciation au niveau du produit, de la qualité du service après-vente etc.… et ce afin d’éviter
la concurrence frontale avec des entreprises disposant de plus de moyens et capables de résister aux
nouveaux venus en réduisant les prix.
La stratégie va permettre à l’entreprise naissante de choisir un positionnement sur le marché
et de s’en tenir. Les principales stratégies de développement sont :
- Stratégie de domination par les coûts : appliqué lorsque les produits sont homogènes et
la différenciation ne peut se faire que sur la base du prix proposé. L’application de cette
stratégie passe par une maîtrise des coûts (le prix de revient des produits et services) pour pouvoir
fixer un prix plus intéressant que celui offert par les concurrents.
- Stratégie de différenciation : appliqué lorsqu’il est possible de différencier ses produits ou ses
services par rapport à la concurrence. Elle se traduit par l’application d’un prix supérieur à celui
proposé par la concurrence et accepté par les clients.
- Stratégie de concentration : appliqué lorsqu’on propose un produit novateur et on s’adresse à
une cible particulière de clients.

31
 Schéma : Stratégies génériques de Michael Porter
Avantage stratégique
Singularisation Avance en matière de coût
Domination
Branche dans
Objectifs de la

Différenciation globale au niveau

son ensemble
stratégie

des coûts
Concentration
Concentration sur quelques
sur un seul
segments essentiels
segment

1.2. ASPECTS OPERATIONNELS

Il s’agit de prendre des décisions opérationnelles portant sur :
- Les produits et les services à vendre
- Les actions de communication et de vente
- Les réseaux de distribution et points de vente
- Les prix à appliquer
REMARQUE : Les décisions doivent être prises par produit/Marché et doivent être cohérentes
avec les choix stratégiques.

1.2.1 Décisions produit/service

- Caractéristiques des produits et services (voir Etude de faisabilité technique)
Caractéristiques intrinsèques liées à la composition (matières …)
Caractéristiques extrinsèques (forme, couleur …)
- Gamme des produits et services
Il s’agit de décider le nombre de lignes par produit/service (largeur) et du nombre de modèles
par ligne (profondeur). Une ligne de téléviseurs peut comporter une multitude de modèles (ligne
profonde). La diversification des produits et modèles limite le risque commercial.
Schéma : Famille de produits et niveau de gamme

32
 Schéma : Cycle de vie du produit

1.2.2 Décisions relatives à la communication

Il s’agit de prendre un certain nombre de décisions portant notamment sur le :
- Choix des types d’actions : Actions de publicité, Actions de relations publiques, Actions
de promotion, Actions de Marketing direct
- Choix des médias et supports : Tv, Radio, Presse écrite, Affichage, dépliants, Internet
- Fixation du budget de communication
Les actions relatives à la communication (par les médias ou autres) se concrétisent par le biais de 6
éléments principaux :
- La publicité
- La promotion
- Les relations publiques (conférences de presse, parrainage, dons, concours…)
- Les commandites (sponsoring), parrainage…
- Le marketing direct sous toutes ses formes (télémarketing, mailing, mailing fax)
- La vente (forme de communication directe)

1.2.3 Décisions relatives à la force de vente

Celles-ci sont relatives :
- Organisation de la force de vente (le personnel, leurs responsabilités, tâches…)
- Fixation des territoires de vente (exp. Nord, centre, sud)

33
- Fixation du nombre de vendeurs par territoire de vente
- Fixation des quotas (objectifs de vente en DT et en volume par produit et par territoire)
- Fixation des moyens de vente (budget de vente, moyens matériels…)

Dans l’hypothèse où le nouvel entrepreneur doit recruter des vendeurs, il devra rechercher certaines
caractéristiques auprès d’eux traduisant un état d’esprit nécessaire à l’acte de vente.
- Motivation : le vendeur veut réussir et que son entreprise réussisse.
- Empathie : il s’intéresse à autrui, essaie de le comprendre, de percevoir ses attentes, ses
préoccupations, ses désirs. Il est centré sur le client.
- Communication : un plaisir ne lui est plaisir que partagé.
- Adaptabilité : il est apprécié dans tous les milieux parce qu’il apprécie tous les milieux.
- Méthode et l’organisation : il passera moins de temps en voiture et plus de temps chez le
client.
- Energie et la persévérance : il devra tirer les leçons de ses échecs pour les transformer en
facteurs de réussite.

1.2.4 Décisions relatives à la distribution : Choix des circuits et canaux

et de la stratégie de distribution
Il s’agit de choisir entre un circuit long, moyen ou court ? La longueur du circuit est déterminée
par le nombre de niveaux d’intermédiaires qui s’interposent entre le producteur et le client final. Ceci
dépend de la nature du produit de la clientèle visée et de la stratégie de distribution à adopter. Il faut
également décider le niveau de coopération avec les intermédiaires (Modalités de distribution
physique, Modalités et Mode de paiement, Quantités d’achat, Service, Promotions, rabais, …)

Schéma : Types de canaux de distribution

34
 1.2.5 Décisions relatives au prix
Il s’agit de fixer les prix par produit /service, par type de client et par type de distributeur. On distingue
différents types de prix, à savoir :
- Le prix de pénétration : prix bas (gagner plus de clients) ;
- Le prix d’écrémage : prix élevé qui justifie la qualité supérieure ;
- Le prix d’alignement sur la concurrence : prix du marché.

Schéma : Niveaux de fixation de prix (fourchette : prix min et max)

La fixation des prix est fondée sur la pratique :

- du coût : Prix = somme du coût et de la marge bénéficiaire à Prix plancher à long terme / court
terme
- du profit : Analyse du seuil de rentabilité (aspect financier) ou analyse du point mort (aspect de
la production)
- de la demande (principe de l’utilité) :
Opinion du consommateur à propos du produit ?
Réputation de l’offreur, du producteur ou du vendeur ?
Prix que l’acheteur est prêt à payer ?
Marges bénéficiaires qu’exige le commerce de gros et de détail ?
Marge de manœuvre en matière de politique de prix ?
Prix rond (2DA.00) ou non (1DA.95) ?
35
 Nouveau prix supérieur, inférieur ou dans la fourchette des anciens ?
- de la concurrence (branche)
1.3 AUTRES ASPECTS : ETUDE ET RECHERCHE MARKETING
1.3.1 L’étude de marché : objectifs et étapes
L’étude du marché doit permettre d’assurer et de montrer aux partenaires l’existence de débouchés
pour le produit/service.
Pour réussir une création d’entreprise, il faut adopter une attitude de marketing moderne tournée vers
le client et le marché. Les objectifs des études de marchés pour la création d’entreprise sont multiples
et permettent d’apporter des réponses aux questions posées (qui ? Quoi ? Comment ? Où ? Combien
? Pourquoi ? …) ; de fixer des objectifs commerciaux et d’impliquer des orientations pour la prise
de décision, politiques et actions (marché, produit, prix, distribution et communication).

Schéma : Etapes de réalisation d’une étude de marché

1.3.2 Les sources d’informations : primaires et secondaires

- Les sources d’informations secondaires sont relatives aux :
Statistiques officielles et Études sectorielles
Publications et renseignements fournis par : des organismes publics ou d’économie ; des
associations professionnelles, de consommateurs et des syndicats ; des instituts d’études
de marché ; des banques ; des organismes d’appui .
Presse spécialisée et Presse quotidienne,
Rapports de travaux scientifiques, thèses,
Tarifs et matériel publicitaire de la concurrence, Foires et expositions, catalogues
d’expositions, renseignements fournis par les organisateurs, documentation fournie par les
exposants, etc.

36
 Schéma : Méthodes d’étude de marché

- Les méthodes ou techniques de collectes de données sont diverses : observation ;

expérimentation ; entretiens individuels ; réunions de groupe (focus group) ; analyse des traces
comportementales (ticket de caisse, cartes de fidélité, de crédit, Internet...) ; enquêtes.
- Les méthodes d’administration sont : le face-à-face (Dans les lieux publics : rue, sortie de
magasin, etc. ; au domicile de la personne interrogée) ; téléphone ; voie postale ; Télématique
- Comment construire un questionnaire ?
Questions : Questions fermées ; Question ouverte ; Question cafétaria (semi-fermées)
Différents buts
Recueillir des faits (la marque de votre voiture, Où habitez-vous)
Recueillir une intention
Recueillir des opinions : Intensité de la réponse (ordre de préférence) ; Comparaison
par paire ; Graduation ; Échelle sémantique.
Réponses : uniques ; multiples ; nominales (texte, par ex. oui/non) ; numériques ; ordinales
(classement d’ordre)
- Quelques lignes directrices pour construire un bon questionnaire :
Que des questions utiles !
Pas de biais et d’ambiguïté (par ex. double négation)
Pas de termes techniques / jargon
Une seule idée par question
Questions filtres
Questions de contrôle/recoupement
Logique de l’entonnoir : Commencer par le facile ; Du général au spécifique
Limiter le nombre de questions (2 à 3 pages max)
Ne pas oublier de tester au préalable le questionnaire avant son exploitation pour s’assurer de
la bonne formulation des questions.
- Le dépouillement et l’analyse de données de l’enquête (questionnaire) peut concerner :
Tri à plat et analyse univariée : Permet de mettre en évidence des différences entre segments
Analyse de corrélation : Permet d’estimer dans quelle mesure deux variables évoluent
conjointement
Tri croisé et Analyses multivariées
Méthodes explicatives : Régression (par ex. linéaire) ; Segmentation ; Analyse
discriminante ;
Méthodes descriptives : Analyse factorielle ou typologique.

37
 2 VOLET TECHNIQUE
Les différents choix portant sur la nature du produit ou du service, le type de clientèle et la stratégie
marketing et commerciale requièrent des moyens techniques et humains pour les mettre en œuvre.
Cela vous amène à clarifier un ensemble d’interrogations d’ordre technique telles que : En quoi
consiste votre produit ? Comment produire ? Quels sont les moyens nécessaires pour réaliser un
produit compétitif (qualité, prix de revient) ? (Avec quoi produire ? Avec qui produire ? A quel prix
produire (coût) ?)

Ces questions doivent être posées pour les différentes fonctions (achat, stockage, production et
distribution physique des produits).
Le but de l’étude technique du projet est de fournir des réponses précises et pratiques à ces questions.
Mais, quatre remarques s’imposent à ce niveau aux créateurs lorsqu’ils commencent à élaborer leur
étude technique :
- Pensez en terme de procédés et non de machines : Savoir comment faire est plus important
que de savoir avec quoi faire SAVOIR-FAIRE.
- Les aspects économiques sont plus importants que les aspects techniques : il faut garder
présent à l’esprit que les décisions ne doivent être prises que sur des bases et selon des critères
économiques (meilleure qualité du produit/service, productivité, réduction de coûts et des
délais,…, critères qui influent de manière directe sur l’efficacité et la rentabilité économique
de l’entreprise.
- Face à un objet (produit, processus, entreprise) dont la composition, l’organisation et le
fonctionnement sont complexes, et dont l’étude consiste un problème compliqué, la méthode la
plus courante consiste à décomposer l’objet à analyser en parties (ensemble, sous-ensemble)
et identifier les relations entre elles.
Beaucoup de créateurs rencontrent des difficultés lors de la réalisation de leur projet, dues
essentiellement à une conception sommaire du produit et du projet qui se traduit par des oublis de
certaines composantes importantes qui auront des incidences sur le coût de l’investissement et
provoquent des difficultés de financement et de démarrage et des sous-estimations des calculs de
rentabilité.
Schéma : Structure d’un système complexe

2.1 DEFINITION DES PRODUITS OU SERVICES

Il s’agit de dresser une liste des produits et services à produire et à commercialiser.
- Caractéristiques intrinsèques (liées à la composition du produit)

38
La définition des produits et services signifie l’élaboration de fiches de produits contenant les
caractéristiques liées à la composition du produit. Le promoteur doit inclure les caractéristiques
les plus importantes qui illustrent les avantages recherchés par le client.
- Caractéristiques extrinsèques (non liées à la composition du produit)
Cette fiche doit également inclure les caractéristiques intrinsèques telles que la forme, le design, la
couleur… qui constituent des indices informationnels importants sur la qualité de vos produits.
La connaissance du produit est une condition préalable pour étudier la faisabilité du projet.
Il importe d’établir la liste des caractéristiques du produit (physio-chimiques : poids,
composition, résistance aux chocs, température ; fonctionnelles : utilisation, limite, installation,
entretien,… ; spécifications par procédé de fabrication, par usage de standards ou normes, et par
niveau de performance).
La structuration du produit permet d’acquérir une connaissance du produit sous ses différents
aspects. Elle se déroule en 3 étapes : identifier la nature des pièces, quantités utilisées et étapes
de groupages possibles entre composantes.

Exemple : Un briquet
Palier 0 : Briquet complet, Palier 1 (groupes) : Réservoir complet + Boîtier complet + Couvercle
avec mécanisme d’allumage, Palier 2 (groupes) : Couvercle de réservoir + Mécanisme
d’allumage ; Palier 3 (groupes) : soupape de flamme + allumeur ; Palier 4 (groupes) : Roulette
à étincelles complètes ; Palier 5 (pièces) : réservoir, plaque, boîtier de soupape, cône de soupape,
ressort, joint, boîtier, ressort de réservoir, support, sabot, report, support, roulette à étincelles, goujon
à rivet, pierre à briquer, régulateur de flamme, sniper, rivet ; Palier 6 (matières premières).
2.2 LE CHOIX DU PROCESSUS DE PRODUCTION
Il s’agit d’expliquer le processus de production du bien ou de service proposé, de justifier les choix
de production et de présenter les partenariats techniques (marques étrangères, fournisseurs…).
2.2.1 Description du processus de production
Le processus de production doit être présenté d’une manière simple et détaillée au moyen de schéma
qui distingue les différentes phases de production. Un processus de production est une combinaison
ordonnée des actions nécessaires à la mise en œuvre d’un processus pour la fabrication d’un produit.
Il est décomposé en processus partiels. Chaque processus est constitué de gammes opératoires qui
supposent que des opérations sont effectuées avec des machines et sur des postes de travail
déterminés. Donc, pour chaque processus, on peut établir la liste des opérations ordonnées et
identifier les paramètres importants des opérations.
Schéma : La structuration du processus de production

39
Pour le produit et le processus de fabrication, un diagramme de circulation permet de
représenter le cheminement des matières premières, produits semi-finis, encours, pièces, parmi les
postes de travail, les personnes et les machines. Ceci est important et utile pour la détermination des
besoins réels en espace, pour la conception des bâtiments et pour ne pas avoir des goulots
d’étranglement et des déséquilibrages dans les circuits de production.
Trois principales activités peuvent être distinguées. En amont, les activités d’approvisionnement
(fournisseurs, équipements, matières premières, composantes, stockage…) doivent être décrites.
Ensuite, les activités de production peuvent faire l’objet d’une description (phases, activités,
tâches…). En aval, on décrira les activités rattachées à la distribution physique (emballage,
conditionnement, manutention, entreposage, transport, stockage et distribution des produits finis).
Processus de production
Opération description poste/machine Observation

Réaliser une représentation graphique du processus de production

2.2.2 La capacité et le niveau de production
En fonction des prévisions des ventes, on établira les capacités et les niveaux de production et ce,
pour les différentes catégories de produits.
Une attention doit être accordée à l’évolution de la production pour les 1ers mois d’activité en tenant
compte des possibilités de ventes et des délais nécessaires pour la formation du personnel et autres
contraintes dues au démarrage.
Programme de production : 1ère année Quantité et valeur
Trimestre T1 T2 T3 T4 Total
Produit P/u Q V Q V Q V Q V Q V

Total

2.2.3 Les besoins en moyens de production

La capacité de production qui résulte de l’étude de marché et du programme des ventes, va déterminer
les besoins en moyens de production :
- Besoins en matières premières : nature des matières premières à consommer, norme de
consommation de matières premières par unité de production.
Matière première Source Conditionnement,
Financement Prix
composant Fournisseur Transport, livraison

- Besoins en équipements et matériels de production : pour chaque processus et chaque procédé

pour les différentes opérations ou phases.
Désignation Spécifications Fournisseurs Origine Quantité Prix/u

40
- Autres besoins en équipements et installations : besoins en utilités, matériel de sécurité,
équipement de maintien des conditions d’ambiance, agencement et matériel auxiliaire, matériel
de manutention, matériel de stockage,…
- Matériel de transport,…
Une liste des matières premières, de composants, d’équipements ainsi que leurs fournisseurs
doit être établie et les coûts qui s’y rattachent doivent être estimés. De même, une liste du matériel de
transport servant pour la manutention et la distribution physique des produits finis doit être dressée.
2.3 IMPLANTATION ET BESOINS EN BATIMENTS
Il s’agit d’effectuer le choix d’emplacement du projet sur la base de critères rattachés aux économies
de coûts, l’infrastructure environnante (routes, ports…), la proximité des sources
d’approvisionnement et de distribution, disponibilité de la main d’œuvre, des moyens de
production et des services de maintenance.
Une gestion de l’espace industriel permet d’adopter une attitude rationnelle pour la gestion de
l’espace, l’optimisation de l’implantation des machines et des besoins en bâtiments. Rechercher
le meilleur emplacement des différents postes de travail. Aussi, l’étude du problème d’implantation
permet d’analyser les transports et les déplacements internes de l’entreprise afin de trouver une
disposition des postes de travail qui réduise au maximum les manutentions. Enfin, l’étude technique
nécessite de rassembler les données sur les machines, circuits de fabrication, sur les flux, et identifier
les servitudes techniques et les contraintes à respecter (…)
2.4 INVESTISSEMENTS : BESOINS EN MOYENS DE PRODUCTION
A INVESTIR
Investir est un acte risqué au moment où l’entreprise est dans l’incertitude du démarrage. C’est une
dépense immédiate pour réaliser des gains importants dans le futur.
- Est-ce que l’entrepreneur, dans l’état actuel de sa création, est en mesure d’affirmer que cet
investissement correspond à l’activité qu’elle aura dans un ou deux ans ?
- Est-ce que l’investissement n’a pas pour but de concurrencer une entreprise importante ?
- Est-ce qu’il ne satisfait pas plutôt les objectifs du créateur au détriment de ceux de l’entreprise ?
- Est-il en cohérence avec les objectifs poursuivis ?
Lors d’une création, il est important de classer les investissements en plusieurs catégories afin
d’apprécier que l’opportunité d’investir soit bien en rapport avec les objectifs de l’entreprise :
investissements stratégiques, productifs, et de financement de l’activité.
2.4.1 Classification des Investissements
Il est quelques fois, mais trop risqué, de vouloir se développer à partir d’une seule opportunité,
même "juteuse" si elle ne correspond pas exactement aux objectifs de l’entreprise.
De même l’investissement, son opportunité, son importance, sa destination, doit être aussi en
cohérence avec le stade de vie du produit.
Les investissements stratégiques : Correspondants aux moyens que se donne l’entreprise pour
atteindre ses objectifs en terme de produits ou d’image de marque ou financement d’une
recherche ou même obtention d’un know-how…
Les investissements productifs :
- Pour vendre : dépenses à engager pour mettre en place la force commerciale,
- Pour gérer : dépenses à engager pour financer les coûts de la gestion et d’administration,
- Pour produire : dépenses à engager pour financer son processus de production.
Les investissements de financement de l’activité : Besoins de liquidité pour financer son fonds de
roulement. Besoins provenant de la différence des délais de règlement entre les encaissements et les
décaissements que l’entreprise effectue.
41
 3 VOLET RESSOURCES HUMAINES
3.1 ROLE ET IMPORTANCE DES RH DANS L’ENTREPRISE
La compétence humaine occupe une place prépondérante acquise au fil des décennies depuis
la première guerre mondiale en fonction de la perception de la place de l’individu dans l’entreprise et
de l’évolution sur le fond et la forme de son rôle. Cette évolution a conduit à considérer l’homme
dans l’entreprise sous un double angle :
- le personnel peut être un « coût » qu’il s’agira de minimiser ;
- le personnel peut être une « ressource » qu’il faudra optimiser, mobiliser, développer et dans
laquelle il faudra investir.

La seconde conception fait des RH une « ressource stratégique pour l’entreprise ».

Historiquement, elles faisaient simplement appel à des notions de « main d’œuvre ».
Aujourd’hui, le niveau de formation du facteur travail est désormais considéré comme un « avoir
fixe», tout comme le matériel immobilisé.
Il s’en suit que le succès d’une entreprise moderne dépend surtout de sa capacité à acquérir et à utiliser
effectivement les ressources dont elle a besoin pour écouler ses produits et ses services. Si les
entreprises reconnaissent désormais que les ressources qui conditionnent le plus leur échec ou leur
réussite sont les ressources humaines, c’est peut-être parce que « les hommes » sont enfin considérés
comme les seuls capables de mettre en œuvre les stratégies qui vont faire fonctionner
l’organisation.
Les hommes constituent la ressource la plus précieuse d’une entreprise et son succès ou échec dépend
en grande partie du dirigeant et de ses collaborateurs.
Vous devez montrer comment vous allez procéder pour disposer des ressources humaines pour réussir
la création de votre entreprise :
– Constituer une équipe de direction et de gestion.
– Recruter du personnel technique et de production. La direction de l’entreprise
Concernant les principales fonctions de direction, vous devez commencer par donner des réponses
aux questions suivantes :
- Qui va diriger l’entreprise ? Vous-même
- Êtes-vous préparé et avez-vous les compétences nécessaires pour diriger votre entreprise
- Qui seront les titulaires des postes clés de direction : salariés, associés/collaborateurs ?
- Comment toutes ces personnes se complètent-elles pour former une équipe efficace ?
Vous pouvez, tout de même, faire l’organigramme de votre entreprise et essayez d’y placer les
personnes que vous allez recruter ou vos associés.

42
Vous devez penser comment ces différentes fonctions doivent être et vont être remplies et comment
constituer une équipe de gestion capable d’assurer un démarrage efficace et de maximiser le potentiel
de développement de votre entreprise. Vous utilisez par exemple le tableau suivant pour décrire votre
équipe de direction
Equipe de direction et fonctions d'entreprise
Administration Ressources Contrôle
Personne Direction Vente Production
Technique Finance Humaines
1
2
3
4
5
6 1
Total

Vous devez vérifier que chacune des fonctions sera complétement assurée par l'équipe de direction.

3.1.2 Les besoins en personnel de production

Vous devez établir les besoins de votre entreprise en personnel de production et en personnel
technique par catégorie. (Catégories du personnel : Personnel de gestion ; Cadres techniques ; Cadres
de maîtrise ; Ouvriers qualifiés ; Techniciens ; Ouvriers ; Personnel de soutien…). Cette évaluation
quantitative et qualitative des besoins doit dériver de l’étude des différents postes de travail et des
qualifications requises pour chaque type de poste.
Formations techniques ou administratives requises soit de l’équipe de direction ou des employés.
Prendre connaissance de la législation et des coûts reliés à l’[Link] besoins en formation
et assistance
Spécifier pour chaque catégorie de personnel la disponibilité sur le marché de travail et les besoins
en formation. Si les qualifications requises ne sont pas facilement disponibles sur le marché, indiquer
comment allez-vous procéder pour les acquérir Essayez d’évaluer les besoins de formation de votre
équipe de direction et de gestion en particulier pour le personnel technique : cadres et maîtrise.

[Link] Coût de formation

Essayer de donner une évaluation des dépenses de formation. Ces dépenses sont importantes,
elles doivent être inclues dans les dépenses d’investissement (frais d’approche)
Besoins en personnel. Salaires, besoins en formation
Catégorie de salaire salaire Besoins en
nombre Disponibilité durée coût
personnel mensuel annuel formation
Personnel de gestion
Cadres techniques
Cadres de maîtrise
Ouvriers qualifiés
Ouvriers
Personnel de soutien
Total

43
 3.2 LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL
La gestion prévisionnelle du personnel consiste essentiellement à gérer les emplois et les carrières :
estimer les besoins en personnel et en qualifications, concevoir les instruments pour gérer les
recrutements, les salaires, l’appréciation du travail, la formation et les carrières.
Le point de départ d’une gestion prévisionnelle est la connaissance des emplois sur la base d’une
analyse approfondie et systématique.
3.2.1 Définition de l’analyse des fonctions
L’analyse des fonctions consiste à examiner dans le détail une fonction en vue d’identifier ces
composantes et les circonstances dans lesquelles elle est réalisée. L’analyse des fonctions aboutit à
la production d’un dossier d’analyse riche d’information et pouvant servir aux différentes fins
de la gestion.
3.2.2 Les principales étapes de l’analyse des fonctions
1- Etablir la liste de tous les emplois à pourvoir dans l’entreprise
2- Choisir les emplois-types, représentatifs de l’activité et bien répartis dans l’entreprise
3- Mettre au point l’imprimé de recueil de données
4- Déterminer qui mènera les études de fonctions
5- Choisir la méthode (observation, questionnaire, entretien)
6- Collecter les données et ;
7- Analyser et exploiter les données.
3.2.3 Questions essentielles à poser pour l’analyse des fonctions
- Que fait le salarié ? Quelles sont les activités physiques et mentales à effectuer par le titulaire du
poste ?
- Comment le fait-il ? Quels sont les moyens, les procédures et les normes à suivre dans le travail
?
- Quels les objectifs, les relations et les liens avec les autres activités et les autres postes ?
- Qu’implique le travail ? Quelles sont les connaissances, les aptitudes, les qualifications et les
capacités et quel est le degré de difficulté des tâches ?
3.2.4 L’exploitation de l’analyse des fonctions
[Link] L’analyse des fonctions et la planification des RH
Définition : la planification des RH est une activité qui permet de prévoir les besoins en main d’œuvre
de l’entreprise et d’examiner l’offre interne de manière à disposer des RH nécessaires à la réalisation
des objectifs de l’entreprise.
Lien entre l’analyse des emplois et la planification des RH : Trois types d’informations
préalables sont nécessaires pour mener une démarche de planification à savoir :
- la connaissance de la mission et des objectifs de l’entreprise
- la connaissance des caractéristiques des RH existantes
- la connaissance des profils des postes actuels.

Utilité de l’analyse des emplois pour la planification des RH : L’analyse des postes est
essentielle en ce sens qu’elle permet de :
- réaliser l’inventaire des postes actuellement occupés ;
- préciser le contenu de chaque poste (description des tâches)
- étudier l’utilité des postes et des tâches en fonction des nouvelles orientations de l’entreprise
(objectifs et stratégies) ;
- introduire les modifications nécessaires au niveau du nombre et de la nature des tâches
inhérentes à chaque poste de travail.

44
 [Link] L’analyse des fonctions et la formation
Définition : La formation est un ensemble de programmes visant l’acquisition des connaissances,
des habiletés et des comportements qui permettront aux employés de s’adapter à leur
environnement.
Lien entre l’analyse des fonctions et la formation des RH : La formation doit permettre à l’employé
de répondre efficacement aux exigences de son emploi. A cet effet, l’analyse des emplois, complétée
par les rencontres et discussions avec les employés, constitue une source de renseignement concernant
les besoins en formation.
Utilité de l’analyse des fonctions pour la formation des RH : l’analyse des emplois facilite :
- l’établissement du contenu de la formation c’est-à-dire les connaissances et les
comportements qui amèneront l’employé à accomplir adéquatement les tâches reliées à son
emploi ;
- la collecte des renseignements concernant la manière d’exécuter les tâches reliées à un emploi. ;
- l’examen minutieux des tâches qui devront être accomplies une fois la formation achevée.
[Link] L’analyse des fonctions et le recrutement
Définition : le recrutement est l’ensemble des activités de recherche de la main d’œuvre capable
d’offrir les services (compétences, connaissances, expériences) dont l’organisation a besoin.
Lien entre l’analyse des fonctions et le recrutement : L’analyse des emplois est essentielle pour
entreprendre la première étape du processus de recrutement des RH à savoir la détermination
des besoins. Elle constitue à ce niveau une source de renseignements qui permet de maximiser
l’adéquation entre les exigences du poste à pourvoir et les caractéristiques de son détenteur.
Utilité de l’analyse des fonctions pour le recrutement des RH : L’analyse des emplois permet
de :
- définir l’emploi à pourvoir et décrire ses caractéristiques ;
- préciser le profil du titulaire (savoir, savoir-faire, savoir-être)
- arrêter les critères de sélection des différents candidats.
[Link] L’analyse des fonctions et la rémunération
Définition : La rémunération renvoie à l’ensemble des avantages économiques, sociaux et autres dont
bénéficie un travailleur en contrepartie d’un travail fourni.
Lien entre l’analyse des emplois et la rémunération des RH : La structure de la rémunération
doit être établie sur la base des contenus de travail. Pour ce faire, il faut procéder à la définition
et l’évaluation des emplois. L’analyse des emplois constitue une première source de renseignement
qui permet de procéder à l’évaluation des emplois.
Utilité de l’analyse des emplois pour la rémunération des RH : l’analyse des emplois facilite
la mise en place des opérations suivantes :
- préciser les principales caractéristiques des emplois ;
- définir les critères qui seront utilisés pour l’évaluation des emplois ;
- répartir les postes selon un système préétabli ;
- assigner à chaque poste une classe de rémunération spécifique.
[Link] L’analyse des emplois et l’évaluation du rendement
L’analyse des postes permet aussi d’établir les normes de rendement, c’est-à-dire la quantité
et la qualité du travail que le titulaire de l’emploi doit atteindre. Ces normes permettront
d’évaluer le rendement de l’employé. La description de l’emploi incluant la fixation d’objectifs et des
normes ou standards conditionne donc la réussite d’un système d’appréciation du personnel.

45
 3.3 REMUNERATION ET AVANTAGES SOCIAUX
3.3.1 Détermination du niveau de salaire
Niveaux SMIC,
Conventions collectives…
3.3.2 Détermination des avantages sociaux
Accessoires aux salaires
Avantages en nature…
Frais de personnel
Trimestre Pleine
1er 2éme 3ème 4ème
Catégorie de personnel Capacité
Cadres de gestion
Personnel de gestion
Cadres techniques
Cadres de maîtrise
Ouvriers qualifiés
Ouvriers
Personnel de soutien
Total

4 VOLET ECONOMIQUE ET FINANCIER

Cette étude consiste à traduire, en termes financiers tous les éléments que vous venez de réunir et à
vérifier la viabilité de votre projet.
L’étude financière, comme les autres étapes de la création d’entreprise, est un processus itératif qui
permet progressivement de faire apparaître tous les besoins financiers de l’entreprise en activité
et les possibilités de ressources qui y correspondent.
4.1 RENTABILITE ECONOMIQUE DU PROJET
4.1.1 Etude de la rentabilité du projet
Il s’établit en comparant toutes les charges de l’activité avec tous les produits qu’elle va engendrer.
Avant de se lancer dans la création de l’entreprise, il est primordial de savoir si l’entreprise est
rentable et si cette rentabilité est suffisante pour vous et vos associés et partenaires. La
réponse à cette question est donnée par le tableau d’exploitation prévisionnel.
Chiffre d'affaires hors taxe CA HTVA
- Consommations Intermédiaires -CI
= Résultat de production (ou valeur ajoutée) = RP (VA)
- Frais de production (y compris les charges de personnel...) -FP
= Résultat brut d'exploitation =RBK
- Frais financiers... -FF
- Amortissements... -AMT
= Résultat Net d'Exploitation = RNE
- Impôts sur les sociétés -I/S
- Résultat net d'impôt ou rentabilité Nette : RN
+ Amortissements +AMT
= Cash flow = CF

46
Le cash-flow a une importance considérable dans l’évaluation de la rentabilité de l’entreprise
dans la mesure où il permet de prévoir effectivement sa capacité de financer son activité future et sa
croissance par des fonds propres, sa solvabilité financière pour ses extensions futures.
Il s’agit d’envisager les différentes variantes de construction du projet (capacité de production,
choix des procédés et équipements, volume des ventes,…) et leur incidence sur la rentabilité
prévisionnelle pour plusieurs années d’activité.
Ainsi, l’estimation des produits et des charges constitue la 1ère étape de l’évaluation de la rentabilité
du projet et ceci devant être effectué pour différentes hypothèses sur les niveaux de ventes et de
production au démarrage et lors des années à venir.
Ces prévisions constituent le point de départ pour se fixer les objectifs à atteindre, préparer des normes
ou standards et élaborer ses budgets.
[Link] Prévision des ventes : Chiffre d’affaires prévisionnel
Trois hypothèses d’évaluation des ventes sont possibles (bas niveau : pessimiste, moyen : normal,
haut : optimiste), chacune de ces hypothèses doit comprendre à la fois le niveau d’activité de l’année
et la progression de ce niveau d’activité sur les 12 premiers mois.
- Hypothèse sur le prix de vente : fourchette de prix en tenant compte de la clientèle, de la
concurrence, du statut du produit, de la distribution et de la politique de pénétration au
marché (étude de marché),
- Capacité théorique prévue par le fournisseur ou évaluée à partir des équipements et capacité
pratique réelle de la production (entre 70 et 90% de la capacité théorique).
- Nombre de journées effectives de travail : dépasse difficilement les 250 j/an. La capacité
annuelle sera égale au produit de ce nombre par la capacité journalière.
- Niveau d’activité au démarrage et sa progression varient selon l’activité, l’expérience du
promoteur, les possibilités de recrutement, les niveaux de qualification exigés et la rapidité de la
formation de la main-d’œuvre.
[Link] Prévision des charges
Les matières premières et consommables, emballages,…
Le prix à prendre pour l’évaluation de ces charges est le prix rendu usine qui inclut l’ensemble
des frais sur achat et de transport (dépenses d’assurance, d’emballage, droit de douane et au port,
frais sur transport jusqu’à l’usine). Les prévisions de consommation doivent être effectuées
avec précision en tenant compte de l’évolution du niveau de production au cours des premiers
mois d’activité, qui sera inférieur au niveau normal.
Les charges de personnel
– Les niveaux de salaire établis pour chaque catégorie de personnel selon les secteurs d’activité et
fixés par des conventions collectives.
– Les charges sociales (CNSS) et suppléments de salaire.
- Frais divers de production
– frais de maintenance, pièces de rechange pour les réparations et les entretiens (indexés au
coût des équipements pour les 1ères années d’activité et augmentent avec le vieillissement du
matériel).
– dépenses en énergie et en fourniture…
Services Extérieurs (SE) effectués par des tiers pour le compte de l’entreprise : loyers et charges
locatives de terrains, de bâtiments, de fonds de commerce, location de matériel de transport, travaux
d’entretien et les réparations faites par des tiers, redevances pour brevets et licences, rémunération
d’honoraires, primes d’assurance de matériel, de personnes contre vol, incendie, transport,…
Les SE sont évalués poste par poste et leur importance varie selon le montage du projet.

47
Transport et déplacement : dirigeants et personnel, frais de transport de l’approvisionnement,
distribution et ventes de produits indexés aux frais de personnel ou bien au chiffre d’affaires selon
que l’entreprise dispose des moyens propres de distribution.
Frais de promotion et de publicité : publicité, propagande, prospection, voyages commerciaux,
prospectus et dépliants). Pour un projet nouveau, il faut prévoir de 2 à 5% du chiffre d’affaire annuel.
Frais divers de gestion : fournitures de bureau, frais de communication, PTT, timbres (de 0.5 à 1%
selon l’activité)
Impôts et taxes : Taxe de Formation Professionnelle TFP (1% ou de 2% de la masse salariale
brute mensuelle msbm), autres droits (douane, taxes sur les véhicules,…),… La TVA n’entre pas
dans le calcul du résultat, car elle n’est pas déductible.
Frais financiers : de fonctionnement (intérêts payés sur les crédits à court terme pour financer
l’exploitation) et de financement liés au coût des emprunts et des découverts, dettes bancaires,
intérêts payés sur le montant des crédits à MLT obtenus pour financer les valeurs immobilisées.
Amortissements : on retient pour l’évaluation de la rentabilité du projet la méthode de
l’amortissement linéaire qui est légalement acceptée par les différents partenaires du projet (banques,
administration,…).
Les règles d’amortissement linéaire selon le type d’immobilisation
Impôts sur les bénéfices :sur résultat avant impôt ou bénéfice brut pour le secteur industriel et
commercial et de services et de 10% du RAI pour le secteur agricole.
4.1.2 Calcul du point mort (seuil de rentabilité) : Analyse Coût - Volume –
Profit
Le point mort représente le niveau d’activité qui permet, grâce à la marge réalisée (différence
entre le niveau des ventes et les charges variables découlant implicitement du chiffre d’affaires) de
couvrir les charges fixes.
Calcul du seuil de rentabilité
CHIFFRE D'AFFAIRES PREVISIONNEL HT
CHARGES VARIABLES
CHIFFRE D’AFFAIRES - CHARGES VARIABLES = MARGE SUR COUTS VARIABLES
MARGE SUR COUTS VARIABLES
------------------------------------------------ = TAUX DE MARGE SUR COUTS VARIABLE
CHIFFRE D'AFFAIRES

CHARGES FIXES
-------------------------------------------------------------- = SEUIL DE RENTABILITE
TAUX DE MARGE SUR COUTS VARIABLES

Comment l’entrepreneur peut-il rapidement et sans calcul excessif, se rendre compte que son produit
est rentable ou à partir de quelles quantités vendues il le sera ? C’est le seuil de rentabilité qui nous
intéresse dans ce cas. Le problème est de déterminer à la fois le volume minimum de l’activité à
partir duquel l’exploitation devient rentable et la possibilité de l’atteindre dans un délai
raisonnable. Ce niveau minimum est appelé point mort ou seuil de rentabilité.
[Link] Evolution des coûts selon le niveau d’activité
Coût fixe : il ne dépend pas du volume d’activité et demeure donc au même niveau quel que soit le
volume d’activité réalisé (taxes foncières ou locatives, frais d’assurance, loyers, frais de personnel
fixe, quelques frais divers de gestion, quelques taxes, amortissements, frais financiers de
financements). Les frais fixes unitaires diminuent avec l’augmentation du nombre d’unités produites
Economie d’échelle.

48
Coût variable : il fluctue en fonction du volume d’activité jusqu’au point d’être directement
proportionnels au volume, (matières premières, matières consommables, personnel de production,
frais divers de production, consommation d’énergie, taxes indirectes, une partie des frais de
transport, une partie des frais divers de gestion, frais de vente, frais financiers de fonctionnement.
Coût semi-variable : représente une évolution qui cumule les caractéristiques des coûts fixe et
variable. Il se comporte pour un certain niveau de production comme un coût fixe et pour un autre
comme un coût variable (coût d’entretien des machines, fournitures d’usine, coût de la force
motrice, salaires des contremaîtres, coût de la main-d’œuvre indirecte, salaire des cadres, coût
de service contrôle de qualité,…).

4.2 FAISABILITE FINANCIERE

Un créateur est un fonceur, c’est exact. Mais, il doit aussi être un bon gestionnaire c’est-à-dire avoir
une bonne perception des chiffres et des équilibres de sa société.
Avant de demander des prêts ou des prises de participations, il doit s’interroger sur la structure
de son exploitation. Elle est traduite par le schéma d’investissement et de financement, le plan de
financement, le compte de résultat et le bilan.
Il est recommandé de suivre les étapes suivantes :
– L’élaboration du plan de financement initial qui permettra de déterminer les capitaux
nécessaires pour lancer le projet. Il permet, en outre, d’évaluer les besoins durables de
financement ainsi que les ressources financières durables ;
– L’établissement du compte de résultat prévisionnel permettant de juger si l’activité
prévisionnelle de l’entreprise sera en mesure de dégager des recettes suffisantes pour couvrir
la totalité des charges (moyens humains, matériels et financiers) ;
– L’établissement du plan de trésorerie sur 12 à 18 mois susceptible de mettre en
évidence, mois par mois, l’équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et
décaissements ;
– L’élaboration du plan de financement sur 3 ans capable d’apprécier la solidité financière
prévue de l’entreprise sur les premières années d’exercice.
Cette démarche doit conduire à la construction d’un projet cohérent et viable puisque chacune
des options prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les équilibres financiers.
Si le déséquilibre est trop important, le projet doit être remanié et sa structure financière adaptée en
conséquence.
4.2.1 Construction du plan de financement initial
Le plan de financement initial se présente sous la forme d’un tableau comprenant deux parties:

49
– Dans la partie gauche, les besoins de financement durables qu’engendre le projet : Les
investissements à effectuer sont les frais d’établissement (frais de constitution, frais d’étude et de
recherche et frais de licence, brevets et marques…) ; terrains et aménagement ; bâtiments ;
équipements et matériels de production ; matériels de manutention et de stockage ; équipements
de mesure et d’entretien ; matériel de transport ; frais d’approche ; frais d’essai et de démarrage ;
fonds de roulement ;
– Dans la partie droite, le montant des ressources financières durables qu’il faut apporter à
l’entreprise pour financer tous ses besoins de même nature : Les financements à apporter sont
les capitaux propres (apports nets des associés ou partenaires) ; les subventions les crédits à
moyen et à long terme ; les crédits à court terme.
Besoins durables Capitaux permanents
Investissement HT Capital social
Besoin en fonds de roulement Comptes courants des associés (s'il y a
(BFR) lieu)
Subventions ou primes
Emprunts à moyen ou long terme
Total Total

– les valeurs immobilisées doivent être financées par des capitaux permanents,
– les besoins en fonds de roulement doivent être financés par les capitaux permanents,
– seules les variations du besoin en fonds de roulement seraient financées par les crédits à court
terme.

Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Il s’agit d’une somme d’argent devant être disponible de manière permanente pour faire face à la
constitution d’un stock minimum avant le démarrage de la commercialisation et d’accorder des délais
de règlement à vos clients (créances clients).
Cet investissement dans le cycle d’exploitation est appelé besoin en fonds de roulement (BFR). Pour
le calculer, il convient de chiffrer si possible à leur niveau maximum (fin d’année parce que
le chiffre d’affaires est censé croître avec le temps ou la pointe d’activité saisonnière).
[Link] Le recensement des ressources durables
Une fois les besoins durables sont évalués, il est nécessaire de chiffrer les ressources financières
qui vous permettront de couvrir ces investissements. Elles se regroupent en deux catégories :
– Celles que vous apporterez (vos « apports personnels »).
– Les ressources que vous devrez trouver en complément (prime, subvention, emprunt à moyen ou
long terme).
Ce financement, en principe de nature bancaire, devra être en cohérence avec la pratique des banques
qui appliquent certains principes pour la distribution des crédits d’investissements (crédit à
moyen ou long terme).
Le créateur aura aussi recours au schéma d’investissement et de financement qui fera apparaître
aussi les postes d’investissement : frais d’approche et divers ; et fonds de roulement comme
éléments d’investissement.

50
 Investissement -I- F Financement
Terrain et aménagement Capitaux propres
Minimum = 1 x 30%
Bâtiments
Equipements et matériels Crédits à M et LT
Maximum = I x 60%
Matériels de transport
Frais d’approche et divers
Fonds de roulement

4.2.2 Compte de résultat prévisionnel

Lorsqu’on établit un compte de résultat prévisionnel, on commence par calculer le chiffre d’affaires
mensuel (déterminé par le plan commercial). Ensuite, on établit des projections de toutes les charges
d’exploitation pour chaque mois de la première année.
Il s’agit d’un tableau retraçant l’activité et permettant, pour chacun des trois premiers exercices,
de recenser :
– Dans la partie gauche, l’ensemble des dépenses (charges) de l’exercice ;
– Dans la partie droite, les recettes (produits) de l’exercice et, par différence entre les deux colonnes
du tableau, de s’assurer que l’activité dégage un bénéfice suffisant (reliquat des produits par
rapport aux charges).
4.2.3 Plan de trésorerie
C’est un tableau qui présente tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours de la
première année (voir même sur 18 mois), en les ventilant mois par mois. Si ce document prévisionnel
devait faire ressortir une impasse de trésorerie à un certain moment, il faudrait alors trouver une
solution avant le démarrage de l’entreprise.
On ne doit pas commencer l’activité en sachant à l’avance que dans les tous prochains mois
il risque d’y avoir une grave crise de trésorerie et que l’on n’aura pas les moyens d’y remédier.
La plupart des disparitions d’entreprises nouvelles intervenant la première année sont le fait de
problèmes de trésorerie.
4.2.4 Le bilan prévisionnel
L’entrepreneur doit aussi préparer un bilan prévisionnel relatif à la première année d’exercice.
Actif : il inclut toutes les valeurs possédées par l’entreprise. On distingue l’actif circulant de l’actif
immobilisé. L’actif circulant comprend le patrimoine disponible et tout ce qui peut être réalisé ou
consommé par le fonctionnement de l’entreprise sur une période égale ou inférieure à un an. L’actif
immobilisé est constitué de biens matériels utilisables sur une longue période de temps.
Passif : il représente tout ce que l’on doit aux créanciers. Certains de ces montants peuvent être
payables à moins d’un an (passif à court terme) alors que d’autres sont des dettes à long terme.
Fonds propres : Ce montant est égal à l’excédent du total de l’actif par rapport au total du passif.
4.2.5 Plan de financement sur 3 ans
Une bonne structure financière est un gage de pérennité pour une nouvelle entreprise. Elle sera en
mesure de faire face à des aléas (retard dans la montée en puissance du chiffre d’affaires,
impayés, etc.) d’autant mieux qu’elle aura des ressources financières stables en réserve pour cela.

51
 5. VOLET JURIDIQUE, FISCAL ET SOCIAL
La structure juridique correspond au cadre légal dans lequel vous allez exercer vos activités
et qui aura un impact sur votre statut patrimonial, social et fiscal.
Ce choix doit donc être étudié minutieusement avec, si possible, l’aide d’un conseil spécialisé.
5.1 Choix de la structure
Quelle que soit l’activité que vous allez exercer (Artisanat, Agriculture, Profession libérale,
Industrie, Commerce), il faut choisir entre :
– Demander votre immatriculation en tant qu’entrepreneur individuel (personne physique) ;
– Ou créer une société et attribuer une forme société pour son entreprise.
Les formes d’entreprises les plus courantes sont :
– L’Entrepreneur Individuel (L'entreprise individuelle) ;
– Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (EURL) ;
– La Société à Responsabilité Limitée (SARL) ;
– La société par actions (SPA) (La Société Anonyme (SA) autres pays).
– La Sociétés en Nom Collectif (SNC)
– …
5.2 Les principaux critères de choix
Le choix de la forme juridique de l’entreprise dépend de :
– La nature de l’activité ;
– La volonté de s’associer ;
– L’organisation patrimoniale ;
– L’engagement financier ;
– La crédibilité vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs...).
5.3 Etapes juridiques de la création et formalités de constitution (EI,
EURL, SARL, SA)
5.3.1 Etapes juridiques
5.3.2 Formalités juridiques de constitution
5.4 DOSSIER SOCIAL ET SES ASPECTS
5.4.1 Sécurité sociale
5.4.2 Régime social (40 ou 48 heures) et salaire minimum
5.4.3 Charges sociales
5.5 DOSSIER FISCAL ET SES ASPECTS
5.5.1 Régime réel ou forfaitaire
5.5.2 Obligations fiscales de l’entreprise

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