ETUDE DE CAS
: LUSH
1. Présenter la mission et le métier de l’entreprise (4 points).
Mission :
La mission de LUSH est de proposer des produits cosmétiques plus éthiques et plus
respectueux de l’Homme et de l’environnement. Plus particulièrement, de “Fabriquer des
produits efficaces qui ont une véritable histoire écrite à plusieurs mains, privilégier les
affaires éthiquement justes et sincères, acheter responsable et s’engager pour la protection
des animaux, la préservation de l’environnement et la défense des droits de l’homme”
Métiers :
Savoir-faire fonctionnel : fabrication à la main de produits bios à base d’huiles essentielles,
de fruits et légumes frais, de résines naturelles et extraits de fleur. Les employés produisent
eux-mêmes les produits, du pelage à la découpe des fruits et légumes
Savoir-faire transversal : marketing sensoriel qui renvoie à l’utilisation des 5 sens :
- La vue : produits très colorés qui attirent l’œil
- L’odorat : produits très parfumés, odeur qui émane des magasins pour attirer les
clients
- Le toucher : produits présentés en libre-service à disposition des clients pour
apprécier les textures
- L’ouïe : Pas de musique pour favoriser la communication des vendeurs
- Le goût : produits avec des parfum alléchants (cookie, fruits…)
2. Identifier le ou les DAS de l’entreprise et justifier votre réponse (2 points).
Les différents métiers de l’entreprise LUSH que nous avons analysés peuvent être
déclinés en Domaines d’Activités Stratégiques (DAS). Chaque DAS regroupe un ensemble
d’activités impliquant des ressources, des compétences et des savoir-faire distincts. J’ai
réalisé pour cela un tableau et il n’apparaît qu’un seul DAS, le DAS cosmétique.
Bien-être et soins Maquillage
Plan interne
technologie - home-made - home-made
utilisée - non testé sur les animaux - non testé sur les animaux
compétences laborantin / scientifique laborantin / scientifique
requises manufacture manufacture
vendeurs vendeurs
mode de = flux tendu (21j max pour = flux tendu (21j max pour
production envoyer) envoyer)
= 3 grosses usines (Europe, = 3 grosses usines (Europe,
Amérique du Nord, Asie) Amérique du Nord, Asie)
= par kg = par kg
Bien-être et soins Maquillage
structure des charges fixes conséquentes charges fixes conséquentes
coûts Structuration coûts des MP : 65% Structuration coûts des MP : 65%
d’ingrédients naturels, 35% d’ingrédients naturels, 35%
d’ingrédients synthétiques d’ingrédients synthétiques
Plan externe
marché Europe (principal) US et Asie Europe (principal) US et Asie
réseau de magasins physiques + magasins physiques +
distribution internet internet
3. Appliquer l’approche à l’entreprise. Pour cela, il faut identifier les ressources et
les compétences stratégiques de l’entreprise. Préciser l’intérêt de ce modèle
pour le diagnostic stratégique. Celui-ci vous semble-t-il adapté ? (7 points).
Le modèle resource-based est un cadre de gestion utilisé pour déterminer les ressources
stratégiques susceptibles de fournir un avantage comparatif à une entreprise. L’entreprise peut
exploiter ces ressources pour obtenir un avantage concurrentiel durable.
Ressources propres à l'entreprise :
Actifs tangibles ou ressources en capital physique :
o Le plus grand magasin au monde (880 m2) ouvre sur Oxford Street, à
Londres.
o Un atelier avec une ambiance unique (odeur de bonbon, musique en
fond, des couleurs vives).
o Modèle d’épicerie pour les magasins Lush, en libre-service.
o Service de menuiserie pour avoir des magasins et des meubles qui
leurs ressemblent.
o Imprimantes 3D pour créer des moules.
Actifs intangibles ou ressources immatériels:
o Lush remporte le prix RSPCA Good Business Award et le PETA
Trailblazer Award pour son éthique et son travail en faveur des animaux.
o Depuis deux ans, il existe une offre spécifique qui compte pour plus de
60% du portefeuille global avec le e-shop Mon Corner B.
o Création du Lush Prize, 350 000€ pour soutenir les recherches
alternatives aux tests sur les animaux. C‘est la plus grosse récompense dans
ce domaine à ce jour.
o certification fairtrade pour l'utilisation d'un beurre de cacao équitable et
biologique à l’agriculture conventionnelle.
o The SLush Fund (fond de développement communautaire aidant à
financer des actions sociales et éthiques) a permis à LUSH de développer
une alternative durable.
o 26 brevets déposés comme brevet sur la formule de rouge à lèvre.
Ressources en capital humain :
Les employés ont un vrai intérêt pour la marque et ça se ressent sur leur façon de
travailler.
Les compounders (compétences uniques) : pas besoin de nouvelles machines pour
fabriquer puisqu’ils forment les compounders à faire le travail de machine.
Système de formation constant pour connaître les nouveaux produits, développer les
compétences.
Ressources en capital organisationnel :
Processus de contrôle de produits frais → 21 jours maximum d’acheminement vers
magasins et les produits ne restent pas plus de 6 mois en magasins.
Compétences
gestion d’un réseau de magasins franchisés et de livraisons sur internet.
la formation des employés à effectuer leur travail à la main.
Le modèle resource based est très pertinent pour une entreprise comme LUSH, en effet, une
entreprise qui mise en grande partie sur l’état d’esprit et les valeurs de sa clientèle se doit
d'avoir des ressources intangibles fortes, notamment dans le domaine des prix, labels,
récompenses, etc. Cependant, avoir des parts de marché ne suffit pas à une entreprise pour
pérenniser et croître, il lui faut également des ressources tangibles et des compétences
fortes pour ne pas se laisser submerger par la concurrence. C'est ce qui fait de LUSH l'une
des plus grandes entreprises de bien-être au monde.
4. Analyser la concurrence dans le secteur cosmétique en France en mobilisant le
modèle des 5 forces de Porter (5 points).
Les 5 forces de Porter de LUSH
1. La menace de nouveaux entrants : secteur cosmétique bio = concurrents (The Body
Shop, L’Occitane...) mais difficile pour nouveaux entrants car image de marque déjà
reconnue sur le marché des cosmétiques bio agit comme une référence pour de
nombreux clients.
2. La menace des produits de substitution : compléments alimentaires et produits de
santé acheté en pharmacie, produits faits directement par le client (fait maison).
3. Le pouvoir de négociation des clients : Faible car il y a beaucoup de clients et l’offre
pour ce type de produit est assez rare.
4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : fournisseurs locaux de produits naturels
qui intensifie la rareté de l’offre, LUSH fait ainsi marcher l’économie locale et est plus
respectueux pour l'environnement. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est
donc faible car LUSH est la seule entreprise a travaillé de cette façon.
5. La concurrence intra sectorielle : relativement forte, LUSH se distingue de ses
concurrents par sa vision de la cosmétique mais les marques comme The Body Shop
et Sephora sont très imposantes puisqu’elles vendent tous types de produit et
notamment les best-seller de LUSH, les bombes de bains.
5. Caractériser la stratégie de développement de l’entreprise (2 points).
Il apparaît assez clairement que LUSH opère une stratégie de différenciation. Cette
différenciation s’opère notamment en aval, mais aussi sur l’innovation, puisque LUSH investit
beaucoup en R&D, l’image, la qualité, la notoriété et les réseaux de distribution.
LUSH dispose des compétences requises pour la différenciation : esprit créatif (forme
originale et couleur vive), des capacités de recherche/technologie de produit (fzit mains,
naturels et frais), capacité commerciale.
La conséquence de cette stratégie de différenciation c’est le prix des produits. Ces derniers
sont bien plus élevé que des produits cosmétiques plus classiques. Par exemple, la bombe
de bain qui est le best-seller de LUSH se trouve être 2 à 3 fois plus cher qu’une bombe de
bain qu’on peut trouver sur le marché.