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La gestion du changement organisationnel

Deuxième partie Choisir la stratégie de
changement
Cet article est le deuxième d’une série portant sur les problèmes de gestion du change-
ment dans les organisations. Chaque article traite d’un problème particulier, et propose
des mesures ou des approches pour y faire face. Le premier article portait sur la turbulen-
ce que subissent les organisations depuis quelque temps ; ce deuxième article porte sur la
façon de choisir une stratégie de changement parmi celles qui s’offrent au gestionnaire.

U n des défis pour les gestionnaires

qui doivent introduire des chan-
gements dans leur organisation, consis-
te à déterminer la stratégie qui donne-
ra les meilleurs résultats. Prenons
l’exemple suivant:

La Chaîne Nature est une entre-

prise régionale de distribution ali-
mentaire aux prises avec des choix
difficiles. Bien qu’elle soit solide-
ment établie depuis plusieurs
années et qu’elle soit réputée pour
la qualité de ses produits et de ses
services, la Chaîne Nature a connu
d’importantes pertes financières
au cours des trois derniers trimes-
tres. Cette situation est attribuable
à deux facteurs: l’arrivée d’un nou- PAR R OBERT S CHNEIDER ,
veau concurrent dans le paysage ! l’une consiste à lancer une opé- P IERRE COLLERETTE ET
de l’entreprise, et la dégradation ration de marketing agressive, PAUL L EGRIS
imprévue et rapide de l’économie en vue de reprendre et de sécu-
régionale. Bien que la survie de riser les parts de marché de l’en-
l’entreprise ne soit pas en cause à treprise;
ce stade-ci, les actionnaires et la ! une autre repose sur l’introduc-
direction sont inquiets car il s’agit tion d’un système informatique
d’un phénomène nouveau dans de contrôle rigoureux des coûts;
l’histoire de cette entreprise, et
tout semble indiquer qu’il s’agisse ! la troisième, plus radicale,
d’un phénomène durable. consiste à conclure une alliance
stratégique avec un réseau
Les dirigeants de l’entreprise ont national.
sollicité l’opinion de trois experts
différents quant aux mesures à Devant des options aussi éclatées,
prendre pour réagir à cette situa- les dirigeants se demandent sur
tion, et ils ont reçu trois proposi- quelle base choisir la stratégie la
tions : plus adéquate.

ISO Management Systems – Mars-avril 2002 45

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Cette scène est devenue monnaie dans un premier temps définir la natu-
courante dans les organisations, et elle re du traitement requis, et s’assurer que
illustre les dilemmes souvent déchi- le choix retenu corresponde aux exi-
rants auxquels les gestionnaires sont gences de la situation.
régulièrement confrontés, c’est-à-dire La littérature et les séminaires sur
l’obligation de réagir rapidement, et de le changement organisationnel mettent
choisir parmi des stratégies divergen- généralement l’accent sur la façon
tes et souvent conflictuelles, afin de d’initier ou de gérer les changements,
s’adapter à une dé- mais ils ont tendance
gradation importan- à occulter l’évalua-
te de la conjoncture Un des défis pour les tion de leur pertinen-
externe. L’observa- gestionnaires qui doivent ce dans un contexte
tion des dernières donné. En outre, on
années suggère en introduire des changements se retrouve souvent
outre que le recours face à des approches
à une stratégie dans leur organisation, dogmatiques qui don-
inadéquate peut me- nent lieu à des
consiste à déterminer
nacer encore davan- débats sans fin 1) .
1) Un article récent du Harvard
Business Review («Change is tage la santé de l’or- la stratégie qui donnera les Certains préconisent
changing»; Avril 2001) exposant les ganisation, et com- des approches radi-
arguments invoqués par les tenants promettre rapide- meilleurs résultats cales, d’autre des
de diverses stratégies, témoigne ment sa viabilité, approches par étape ;
bien de ce phénomène. même lorsqu’il s’agit d’entreprises chacun y va de son idée, sans que l’on
solidement établies ; les marges d’er- dispose de critères clairs pour choisir.
reur sont désormais très minces.
Deux déterminants de la stratégie
Pas de remède absolu Comment alors déterminer la stra-
Utilisons une analogie médicale: en tégie la mieux adaptée à chaque situa-
médecine, un traitement réussi c’est tion ? À notre avis, il faut procéder à
non seulement un traitement bien une analyse de l’adéquation entre les
administré (posologie) mais également ressources de l’organisation et la
et surtout, un traitement approprié conjoncture du moment. En effet, nos
pour la maladie (prescription). Une observations sur le terrain nous ont
mauvaise prescription peut non seule- amenés à constater que la condition
ment contribuer à maintenir la mala- d’une organisation résulte d’une chi-
die, mais dans bien des cas, à l’aggraver mie mettant en présence deux ingré-
et compromettre ainsi l’état du patient. dients :
De la même manière, pour réussir un
Tableau 1 – Les situations changement organisationnel, il faut
organisationnelles

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Tableau 2 – Dynamique
caractérisant chaque situation
organisationnelle

Plus on se rapproche
de l’excellence,
plus on devrait
recourir à des
stratégies
d’ajustement,
fondées sur la
– la conjoncture externe à laquelle conjoncture et de l’efficacité des mesu- continuité
l’organisation est exposée (écono- res prises par les dirigeants de l’orga-
mie, concurrence, réglementation, nisation. En théorie, toutes les combi-
médias, opinion publique, marchés naisons sont possibles dans la matrice.
financiers, etc.) ; Toutefois, on observe que lorsque la
condition d’une organisation se dégra-
– la qualité des ressources dont l’orga-
de ou s’améliore sur un axe, par effet
nisation dispose pour répondre et
d’entraînement sa condition sur l’autre
s’adapter à l’évolution de cette
axe tend à se dégrader ou à s’améliorer
conjoncture (capitaux, R/D, experti-
en proportion, de sorte qu’en pratique,
se, technologie, culture interne, qua-
les organisations se distribuent habi-
lité du leadership, etc.).
tuellement autour des états typiques
Pour les dirigeants de la Chaîne de l’axe diagonal.
Nature, cela signifie que pour établir Chacune de ces situations organisa-
une stratégie appropriée, ils doivent tionnelles est caractérisée par une
d’abord définir les exigences nouvel- dynamique particulière, qui se recon-
les de leur environnement, et voir naît habituellement aux indicateurs du
ensuite dans quelle mesure les res- tableau 2. L’intérêt de ce tableau est de
sources de l’entreprise y correspon- fournir quelques repères permettant
dent ou non. d’établir la situation d’une entreprise.
Le tableau 1 présente les rapports Bien entendu, les variables proposées
entre ces deux variables et les cinq ont une importance différente d’une
états ou situations organisationnelles entreprise à l’autre, et il faut habituel-
qui en découlent. lement les pondérer pour obtenir un
Cette matrice suppose que la condi- portrait juste.
tion d’une organisation change sous En réponse à sa dynamique propre,
l’effet combiné de l’évolution de la chacune de ces situations va commander

ISO Management Systems – Mars-avril 2002 47

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une approche du changement qui sera – plus on se rapproche de la situation

différente. De façon générale, de crise, plus on devrait recourir à
des stratégies radicales, fondées sur
– plus on se rapproche de l’excellence,
la discontinuité 3).
plus on devrait recourir à des straté-
gies d’ajustement, fondées sur la Choisir une stratégie de discon-
continuité 2); tinuité dans un état d’excellence ou
d’équilibre aurait pour effet de com-
promettre inutilement la santé de l’or-
ganisation ; à l’inverse, une stratégie
Il faut procéder
de continuité dans un état d’inertie/
à une analyse de tension ou de crise aurait pour effet
« d’entretenir la maladie », et même de
l’adéquation entre les l’aggraver. En d’autres termes, la
valeur d’une stratégie ne s’apprécie
ressources de l’organisation qu’en fonction du contexte particulier
et la conjoncture de l’organisation, et non en termes
absolus.
du moment
Dans le cas de la Chaîne Nature,
une analyse attentive permettrait
aux dirigeants de situer l’entrepri-
se dans la zone correspondant à
son état, pour ensuite retenir une
stratégie en conséquence. Par
exemple, si l’environnement était
jugé plutôt favorable à l’entrepri-
se, et que ses ressources sem-
blaient plutôt adéquates pour y
réagir, l’entreprise serait dans un
état d’équilibre, et une stratégie de
développement serait indiquée; à
partir du petit nombre d’indices
fournis sur la situation de l’entre-
prise, on peut déjà conclure que ce
n’est pas le cas.

Certains éléments suggèrent plutôt

que l’environnement est pour le moins
ambigu, et que les ressources de l’en-
treprise sont tout juste adéquates, de
sorte que celle-ci se trouve au moins
2) Des stratégies qui visent à dans une situation « de vulnérabilité »,
améliorer ou optimiser les et peut-être même « d’inertie ». Il lui
pratiques existantes ; en somme faudra donc peut-être penser à une
des stratégies consistant à faire stratégie de ré-invention qui marquera
plus, à faire moins ou à faire une rupture avec les tradition de l’en-
mieux ce que l’on fait déjà. treprise.
3) Des stratégies qui s’adressent
aux orientations et aux modes de
fonctionnement d'une organisation,
et qui se traduisent généralement
par un changement de la logique
dominante (changement de para-
digme) : réalignement de marché,
révision complète de la structure
organisationnelle, alliance
stratégique, etc..

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Les situations et les stratégies

La situation d’excellence Stratégie de vigie

En situation d’excellence, La vigie est la stratégie la mieux

une entreprise est parvenue non adaptée en ces circonstances. Elle
seulement à s’adapter de façon consiste à surveiller attentivement
exceptionnelle aux caractéristiques les signaux de l’environnement de
de son marché, mais également à même que les signaux internes, en
développer des pratiques internes vue de détecter les fluctuations
qui se démarquent très nettement significatives.
des autres organisations similaires.
En réaction à celles-ci, les diri-
Ainsi, l’entreprise est à la fois très
geants procèdent à des ajustements
efficace dans son approche du
qui permettront de protéger la
marché, et elle réussit à faire
situation de l’entreprise, caractéri-
évoluer ses pratiques de façon
sée par un rapport positif entre
continue.
« l’offre et la demande ».
Cette stratégie suppose que des
mécanismes soient mis en place
pour surveiller de façon attentive
(environmental scanning) l’émer-
gence de nouveaux phénomènes
(internes ou externes) susceptibles
d’affecter la position de l’entrepri-
se. Des mécanismes de suivi
devraient aussi être mis en place.

Plus on se
Dans le cas de la Chaîne Nature, une stratégie de vigie pourrait se traduire rapproche de la
par la mise en place d’un système rigoureux de surveillance des prix et des
coûts, d’une série de mesures pour fidéliser la clientèle actuelle (carte de situation de crise,
membre assortie de privilèges), et d’un groupe d’amélioration continue des
pratiques.
plus on devrait
recourir à des
stratégies radicales,
La situation d’équilibre Stratégie de développement fondées sur la
discontinuité
En situation d’équilibre, Afin de maintenir sa position, l’en-
l’entreprise a atteint une position treprise doit continuer de dévelop-
qui est adaptée aux pressions de per sa capacité de réponse.
son environnement. Elle est
Pour cela, à partir de l’évolution
relativement efficace à fournir des
qu’elle perçoit ou qu’elle prévoit
services ou à produire des biens
dans son environnement, elle peut
qui sont appréciés, et elle utilise
élargir la gamme de ses produits et
assez bien ses ressources.
services, ou encore remplacer des
Il y a néanmoins place à l’amélio- produits et services existants par de
ration, et faute de le faire, elle nouveaux, ou encore chercher à
s’expose à des difficultés si son élargir son marché, par exemple en
environnement évolue ou si la développant ses réseaux de produc-
performance de ses ressources se tion et de distribution.
dégrade. C’est un contexte qui sera particu-
lièrement favorable à la concerta-
tion et aux alliances.

ISO Management Systems – Mars-avril 2002 49

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Dans le cas de la Chaîne Nature, si elle décelait par exemple un potentiel

sous-exploité au niveau des fruits et légumes, une stratégie de développement
pourrait consister à développer une alliance stratégique avec une organisa-
tion complémentaire (une entreprise de produits maraîchers) afin d’élargir la
gamme de ses produits frais. Ou encore, l’entreprise pourrait acquérir une
expertise nouvelle dans la gestion et la mise en valeur des produits maraî-
chers et tenter des expériences.

La valeur d’une stratégie

ne s’apprécie qu'en
fonction du contexte
particulier de
l’organisation, et non en
termes absolus

La situation de vulnérabilité Stratégie d’optimisation

L’entreprise réussit encore à L’entreprise est en train de perdre

contrôler son évolution, mais elle la maîtrise de son évolution, et elle
éprouve des problèmes d’efficience ; doit rapidement s’engager dans des
la nature de ses produits demeure efforts d’optimisation pour améliorer
modérément adaptée aux particula- sa capacité de réponse et retrouver
rités du marché, mais ses méthodes un état mieux adapté à son contexte.
de production et/ou de fonctionne- La stratégie d’optimisation consiste à
ment consomment trop de ressources, réviser les pratiques, l’utilisation des
ce qui a pour effet de réduire sa ressources et les divers systèmes en
performance et sa rentabilité. vue d’y apporter des correctifs :
En outre, sa capacité de réaction et contrôle des coûts, réduction des
d’innovation sont plutôt faibles de effectifs, simplification des processus,
sorte que si une dégradation rapide amélioration de l’organisation du tra-
se produisait dans son environne- vail, mise à niveau de la technologie,
ment, elle risquerait d’être dépassée. révision des stratégies de marketing,
etc.
Il est fréquent dans ces entreprises
qu’une grande partie des énergies Une approche en somme où l’on
soit consacrée au fonctionnement cherche à faire plus et mieux ce
interne, et que l’on se désintéresse qu’on fait déjà. Dans une large mesu-
des produits et services de l’entre- re, on agit sur les variables liées aux
prise. coûts, alors que dans la stratégie de
développement, on agissait sur les
variables associées aux revenus.

À titre d’exemple, dans le cas de la Chaîne Nature, une stratégie d’optimisa-

tion pourrait comporter, entre autres, la mise en place d’un système continu
de contrôle des coûts pour chaque famille de produits, jumelé à un program-
me interne de sensibilisation aux pertes. Elle pourrait aussi comporter une
réorganisation de l’organisation du travail en vue de réduire les coûts de
main d’œuvre.

50 ISO Management Systems – Mars-avril 2002

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La stratégie d’inertie/tension Stratégie de ré-invention

À l’instar de la précédente, la situa- En situation d’inertie/tension, si l’en-

tion d’inertie/tension se traduit éga- treprise a de bonnes raisons de croi-
lement par des problèmes financiers, re qu’il ne s’agit pas d’une pertur-
sauf qu’ils sont imputables cette fois bation temporaire, elle n’a d’autre
soit à l’obsolescence des produits choix que de redéfinir complètement
et services de l’entreprise, soit à ses rapports avec le marché (renou-
l’archaïsme de ses pratiques ou de vellement de sa gamme de produits
son organisation. En somme, c’est la et services, repositionnement dans le
définition même de l’entreprise qui marché, etc.), tout comme ses pra-
est en cause car on est en présence tiques internes (refonte des systèmes
d’une forme de fracture entre les de production, organisation du tra-
Le recours à une
caractéristiques du marché et les vail, mécanismes de décision, techno- stratégie inadéquate
réponses de l’entreprise. logie, etc.).
Dans cette situation, il arrive souvent Il s’agit d’une stratégie qui est sou-
peut menacer encore
que deux clans s’affrontent et se vent qualifiée de révolutionnaire, à davantage la santé de
neutralisent : ceux qui favorisent des juste titre d’ailleurs, car elle modifie
solutions qui restent dans la tradition en profondeur et en discontinuité le l’organisation
de l’entreprise et ceux qui souhaitent modèle ayant prévalu jusque-là au
des solutions nouvelles. sein de l’entreprise.
En somme, c’est une stratégie où l’on
cherche non plus à faire mieux, mais
à faire autre chose, autrement.

Dans le cas de la Chaîne Nature, une stratégie de ré-invention pourrait

consister à fragmenter l’organisation en fonction de ses différents marchés de
façon à réduire les risques financiers et à favoriser l’adaptation aux condi-
tions locales ; la Chaîne Nature pourrait ainsi devenir un holding d’entrepri-
ses relativement autonomes et décentralisées.

La situation de crise Stratégies de contraction

et de sortie
Deux conditions sont habituellement
requises pour conclure à une vérita- Étant donné que les mesures de
ble « situation de crise » : redressement ont été épuisées et n’ont
pas corrigé la situation, seulement
– la survie de l’entreprise est mena-
deux stratégies demeurent possibles.
cée, et
La première, la contraction, consiste
– les solutions internes ont été épui-
essentiellement à limiter désormais
sées.
la production aux produits et servi-
L’entreprise est par conséquent dans ces qui sont adaptés et rentables.
un état de très grande faiblesse, et Cette stratégie repose sur l’hypo-
elle est généralement soumise à des thèse que certains segments de l’en-
pressions externes devenues incon- treprise demeurent adaptés au mar-
tournables, comme par exemple un ché et qu’il est possible de rétablir
ultimatum des institutions financières. progressivement sa position en ne
Cet état est souvent accompagné misant désormais que sur ces sec-
d’une grande agitation à l’interne, teurs. Les autres secteurs d’activité
sans qu’il soit possible de mobiliser sont abandonnés.

ISO Management Systems – Mars-avril 2002 51

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les gens sur des solutions créatrices La seconde stratégie, la sortie, consis-
et efficaces. te à liquider l’entreprise soit en
disposant tout simplement de ses
actifs, soit en la plaçant sous la tutel-
le d’une autre entreprise, en s’enga-
geant par exemple dans un contrat
exclusif de sous-traitance.
Dans les deux cas, il s’agit d’une chi-
rurgie majeure qui se traduit invaria-
blement par des changements radi-
caux, et souvent par des pertes
importantes autant pour les actionnai-
res que pour les dirigeants et les
employés.

Dans le cas de la Chaîne Nature, une stratégie de contraction pourrait consis-

ter à se concentrer sur la distribution d’une gamme limitée de produits à pro-
fitabilité assurée, et à se retirer en bonne partie des autres secteurs. Il va sans
dire que la taille de l’entreprise en serait d’autant réduite.
Une stratégie de sortie quant à elle pourrait consister à se laisser racheter
par une chaîne de plus grande importance.

Choisir la bonne stratégie

Le choix d’une stratégie doit inva-
riablement passer par un examen
attentif et lucide de l’interface entre les
conditions du marché et les caractéris-
tiques internes de l’entreprise, et c’est
le résultat de l’équation entre ces deux
paramètres qui permet d’établir une
prescription adaptée et efficace.
À l’aide de ces principes, on peut
maintenant ré-examiner les trois pro-
positions qui ont été soumises aux
dirigeants de la Chaîne Nature. On

52 ISO Management Systems – Mars-avril 2002

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constate que le premier scénario,

fondé sur un marketing plus agressif,
Les auteurs
s’inspire d’une logique de développe-
ment, que le deuxième scénario, axé
sur le contrôle des coûts, s’apparente
à une stratégie d’optimisation, et que
le troisième, qui propose une alliance
avec une autre entreprise, s’inscrit
dans une stratégie de ré-invention.
À partir des éléments d’informa-
tion disponibles, on peut craindre que
les deux premiers scénarios ne s’adres-
sent pas aux véritables enjeux, et en
conséquence ne corrigent pas les pro-
blèmes de l’entreprise. En effet, si les
tendances nouvelles se maintiennent,
l’entreprise devra sans doute recourir
à une stratégie plus radicale que le
développement et l’optimisation.
Nous avons souvent observé que
les dirigeants avaient spontanément
tendance à favoriser des stratégies de Robert Schneider (à gauche) dirige sa propre firme de conseil,
développement ou d’optimisation car
le Centre de recherche et d'intervention en gestion (CRIG). Il
elles ont l’avantage de préserver la
intervient depuis plus de 25 ans comme conseiller en gestion sur
tradition, de réduire les risques appa-
rents, et d’atténuer ainsi les perturba- des enjeux de planification, de changement et d’organisation
tions. Dans le domaine des organisa- stratégiques. Il a également enseigné à titre de chargé de cours
tions, la continuité peut cependant dans plusieurs programmes universitaires, et a publié plusieurs
constituer une menace importante ouvrages et articles sur les organisations.
pour la viabilité de l’entreprise si les
conditions ambiantes tendent à chan- Centre de recherche et d’intervention en gestion (CRIG).
ger en profondeur et de façon durable. [Link]@[Link]
C’est le danger qui guette les diri-
geants de la Chaîne Nature.
Pierre Collerette (centre) est professeur et chercheur en gestion
à l’Université du Québec à Hull (Canada). Il a publié plusieurs
Bibliographie ouvrages dans les domaines du changement organisationnel et
des structures de gestion. En plus de ses activités académiques,
Collerette, P.; Schneider, R. Le pilo-
il a occupé des fonctions de direction, et est intervenu comme
tage du changement. Québec, Presses
consultant dans de nombreux projets au Canada et en Europe.
de l'Université du Québec, 1996.
Département des sciences administratives, Université du Québec
à Hull, Hull (Québec), Canada J8X 3X7.
[Link]@[Link]

Paul Legris (à droite) est spécialisé en informatique et en

administration publique. Il a accumulé plus de 20 ans d’expé-
rience dans des fonctions de gestion dans le secteur des tech-
nologies de l’information et l’administration en général. Il s’in-
téresse plus spécialement à l’intégration des technologies dans
les processus d'affaires des entreprises, et poursuit des recher-
ches dans le domaine.

Université du Québec à Hull, Bureau du recteur, Hull (Québec),

Canada J8X 3X7. [Link]@[Link]

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