Apprendre à mettre en œuvre le
Kaizen quotidien
1
Pour aujourd’hui
Identifier des opportunités
d’amélioration (GW)
Comprendre la
démarche
Mettre en œuvre le
Kaizen 6 points
Pour commencer
Vidéo « Meals Per Hour »
sur le Youtube de l’Institut Lean France
Fin de la formation.
Qu’est-ce qui caractérise le Kaizen 6 points ?
Par rapport à vos pratiques actuelles ?
Le Kaizen 6 points
Identifier une
opportunité
d’amélioration
(qualité, sécurité,
productivité, délai)
Evaluer la nouvelle Analyser la méthode
méthode actuelle utilisée
Mettre en œuvre le Générer des idées
plan nouvelles
Développer un plan
d’expérimentation et
d’acceptation
Mieux comprendre le Kaizen
6 points
Résolution de problème VS
Kaizen
Résolution de problème Kaizen Kaizen
Améliorer un standard Créer un standard
Sur quel takt d’amélioration ?
« Problèmes » de
Tous les jours
production
Demandes client
Tous les mois
Nouveau produit,
Tous les ans
nouvelles fonctions
Innovation
Tous les 2 ans
Apprendre à découper un gros sujet
en plusieurs petits challenges
Dans l’espoir de développer…
Une meilleure compréhension Les déclics
de la situation actuelle
Les 4 types de problèmes
Les 4 types de problèmes
• Type 1 – Le dépannage rapide
• Type 2 – L’écart au standard
• Type 3 – La vision cible
• Type 4 – L’innovation
4 Types de problèmes / situations
Grande
Innovation
Vision
Complexité du problème
cible
Orienté vers le
futur avec
plusieurs
options et les
Ecart au problèmes à
standard résoudre
Orienté vers le
futur et une
vision cible,
avec recherche
Dépannage de solutions
créatives
Orienté
incident - écart,
analyse des
causes
détaillée
Orienté action
corrective
immédiate,
analyse des
Faible causes limitée
Court Temps de résolution Long
Type 1 - Dépannage
Type 1 – Dépannage
Bouton d’arrêt
de ligne pour
le Superviseur
Superviseur
Déclenchement par
rapport à un état précis
Humain ou machine
A ce stade : 5 ‘Pourquoi’ pour identifier
une contre mesure
Situation : une machine en panne bloque la production
1) « Pourquoi la machine s’est-elle arrêtée ? »
• « Parce qu’elle était en surcharge, ce qui a fait sauter le fusible dans le
tableau électrique »
2) « Pourquoi a-t-on eu cette surcharge ? »
• « Parce que le coussinet de l’axe était insuffisamment lubrifié »
3) « Pourquoi le coussinet de l’axe était-il insuffisamment lubrifié ? »
• « Parce qu’il n’y avait pas assez de lubrifiant apporté par la pompe »
4) « Pourquoi n’y avait-il pas assez de lubrifiant apporté par la pompe ? »
• « Parce que l’arbre de pompe était usé et vibrait »
5) « Pourquoi l’arbre de pompe était-il usé ? »
• « Parce qu’il n’y avait pas de filtre sur l’arrivée d’huile et que de fines
particules de métal sont entrées dans le système et l’ont endommagé »
Le point clé, c’est la contre-mesure !
PREMIER DEUXIEME TROISIEME
POURQUOI POURQUOI POURQUOI
Q : Pourquoi la machine est en panne ? Q : Pourquoi une surcharge? Q : Pourquoi cette insuffisance?
R : Il y a eu surcharge et le fusible a R : Le coussinet n’est pas assez lubrifié R : La pompe de lubrification pompe
sauté insuffisamment
QUATRIEME CINQUIEME
POURQUOI POURQUOI
CONTREMESURE POUR EVITER
UNE NOUVELLE OCCURRENCE :
Ajouter un filtre à mailles
fines sur l’arrivée d’huile
pour empêcher des
particules coupantes de
métal d’entrer dans le
système
Q : Pourquoi la pompe fonctionne-t- Q : Pourquoi est-il usé ?
elle mal? R : Pas de filtre sur l’arrivée d’huile, de
R : L’arbre de pompe est usé et vibre fines particules de métal l’ont abîmé
Type 2 – L’écart au standard
Type 2 – Ecart par rapport au Standard
Vague compréhension du problème
Etape 1 Clarifier le contexte du problème
Etape 2 Définir le problème
Etape 3 Fixer un objectif
Analyse
Etape 4 QQOCQP &
des causes
5 Pourquois
racine
Etape 5 Mettre en place les contre-mesures
Etape 6 Vérifier le résultat
Cible Réel Etape 7 Suivi de contrôle et standardisation
Type 3 – La vision cible
Type 3 – Challenger le standard
Prochain standard
Meilleure
performance Nouveau standard
Type 3: Ecart causé par une
Challenger amélioration du standard
le standard
Revenir au
standard Type 2: Ecart causé par une
baisse de performance
Performance Au dessous du standard
inférieure
Temps
Concept de la vision cible
INDICATEURS DE
PERFORMANCE
TYPE 2 – ECART AU STANDARD TYPE 3 – VISION CIBLE
COMMENT « SONT » COMMENT « DEVRAIENT ETRE »
LES CHOSES LES CHOSES
SECURITE
REEL
Perform
ance -
tendanc ECART
e QUALITE
ETAT FUTUR
COUTS
SATISFACTION DEVELOPPE-
Pareto CLIENT MENT HUMAIN
de . 100% Qualité . En sécurité
l’écart PETIT DELAIS . 100% A l’heure . Engagé
. 100% Productif . Challengé
. 100% Au budget . Professionnel
ECART
A3
PRODUCTIVITE SITUATION ACTUELLE
3-5 Pbs • Clarifier le problème
en • Définir le problème
cours • Objectif
continu • Analyse des causes racine MORAL / HR . Tous les jours
ellemen • Contre-mesures CHALLENGE . Tout le monde
• Vérifier les résultats . Toutes les opportunités
t
• Suivi et standardisation
L’AN LE LE LA HIER AUJOURD’HUI DEMAIN LA SEMAINE LE MOIS LE TRIMESTRE L’AN
DERNIER TRIMESTRE MOIS SEMAINE PROCHAINE PROCHAIN PROCHAIN PROCHAIN
DERNIER DERNIER DERNIERE
Pour bien comprendre la
différence entre Kaizen 6 points
et résolution de problèmes
Vue d’ensemble sur les différentes
méthodes
Méthode Scientifique Résolution de problèmes Les étapes du Kaizen
Identifier une amélioration
#1 Faire des observations Définir un problème
potentielle
Recueillir des
#2 Analyser les causes Analyser la méthode actuelle
informations
Formaliser des
#3 Fixer un objectif Générer des idées originales
hypothèses
Créer une expérience
Mettre en œuvre les actions Développer un plan de test
#4 pour tester ces
correctives et d’acceptation
hypothèses
#5 Mettre en œuvre le plan de
Analyser les données Vérifier les résultats
test et d’acceptation
En tirer des conclusions Evaluer le résultat /
#6 Reboucler ou standardiser
et partager standardiser
En bref…
• Si je veux atteindre ce que je sais faire en situation
normale résolution de problème
• Si je veux atteindre une cible que je ne sais pas faire
Kaizen 6 points / idées nouvelles
Points clés des différentes
étapes
Le Kaizen 6 points
• Identifier des opportunités d’amélioration
(Qualité, Délais, Productivité, Sécurité)
• Analyser la méthode actuelle utilisée
• Générer des idées nouvelles
•Discussion
Développer un avez-vous
: Quels moyens plan de test
pour et de
identifier des validation
opportunités d’amélioration ?
• Mettre en œuvre et mesurer
• Evaluer la nouvelle méthode
Le sujet est-il formalisé avec une cible à atteindre ?
Compris par toute l’équipe ?
Le Kaizen 6 points
• Identifier des opportunités d’amélioration (Qualité,
Délais, Productivité, Sécurité)
• Analyser la méthode actuelle utilisée
• Générer des idées nouvelles
• Développer un plan de test et de validation
• Mettre en œuvre et mesurer
La description s’appuie-t-elle uniquement sur des faits (avec des éléments mesurables) ?
• Evaluer la nouvelle méthode
Cette description est-elle liée au sujet ?
Essayer de faire plus de schémas / dessins / logigramme
Le Kaizen 6 points
• Identifier des opportunités d’amélioration (Qualité,
Délais, Productivité, Sécurité)
• Analyser la méthode actuelle utilisée
• Générer des idées nouvelles
• Développer un plan de test et de validation
• Mettre en œuvre et mesurer
• Evaluer la nouvelle méthode
Les idées nouvelles sont-elles des solutions ou des principes de solutions ?
Sont-elles à la main de l’équipe ?
Le Kaizen 6 points
• Identifier des opportunités d’amélioration (Qualité,
Délais, Productivité, Sécurité)
• Analyser la méthode actuelle utilisée
• Générer des idées nouvelles
• Développer un plan de test et de validation
• Mettre en œuvre et mesurer
• Evaluer la nouvelle méthode
Combien de temps prend l’équipe pour valider ou rejeter un principe ?
Combien d’idées sont retenues ?
Est-ce que la mesure est clairement définie ?
Le Kaizen 6 points
• Identifier des opportunités d’amélioration (Qualité,
Délais, Productivité, Sécurité)
• Analyser la méthode actuelle utilisée
• Générer des idées nouvelles
• Développer un plan de test et de validation
• Mettre en œuvre et mesurer
• Evaluer la nouvelle méthode
Ce qui nous aide à identifier des
opportunités
• Observations
• Questionnement / discussions
• Etonnement par rapport à ce qu’on pratique
habituellement
• Management visuel / outils de visualisation
• Fiche de suggestion
Les opportunités d’amélioration
identifiées
• Rendre visible le besoin client / la voix du client
• Rendre visible la charge de la zone
• Améliorer la visibilité du standard machine à laver
• Standard code couleur aimants sur les bancs
• Pièce à pièce
• Réduire le nombre de manipulation sur le passage machine à laver « propre -> pas
propre »
• Réduire les déplacements de l’opérateur dans la zone « noire / grise »
• Réduire le déplacements de la pièce
• Avoir un établi désencombré à la sortie de la machine à laver
• Spécifier le flux en fonction du type de pièce
• Ordonnancement
• Développer la poly compétence / formation
• Temps de saisie informatique
• Opérateur qui ne travaille pas sur le produit le temps de l’observation
• Réduire le nombre de chute d’éléments
• Livrer plus souvent les lignes
• Réduire le temps nécessaire à la livraison des lignes