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Introduction

Dans un monde où l’industrie est en pleine croissance, l’entreprenariat et le sens d’entreprise

s’enracine de plus en plus chez les jeunes d’aujourd’hui en les incitants à créer leurs propres
projets et leur apprendre les meilleures manières de gestion. Ceci rejoint l’objectif de la
simulation de gestion.

Dans le cadre du jeu la de simulation de gestion au sein de l’ENCG KENITRA, dénommé

DOMOTIX, notre équipe a été confiée de gérer une entreprise virtuelle, exerçant un ensemble
de fonction allant de la production jusqu’à la commercialisation des produits électroniques, de
sécurités et de surveillances. En effet, le présent jeu, nous permet de s’approcher et de se
familiariser avec lemonde des affaires, de s’impliquer dans le processus de prise de décisions
et de définir des stratégies d’ordre financier, commercial, marketing et de production à l’aide
des logiciels nouvellement développé pour la prise de décisions. Celles-ci exigent la
détermination des objectifs ainsi que stratégies de l’entreprise.

La finalité de la simulation de gestion repose sur la mise en pratique des compétences

disciplinaires diverses ainsi nous permettre de dévoiler et développer nos sens de créativité,
de réactivité, d’esprit d’équipe, de collaboration, d’implication et d’efficacité.

A cet effet, et dans le cadre de la matière simulation de gestion, faisant partie de notre cursus
au sein de l’Ecole National de Commerce et de Gestion, nous avons constitué un groupe de
dix personnes, dans le but est de gérer une entreprise virtuelle. En effet, notre société
« TARALER » est une filiale relevant d’un groupe industriel, opérant dans l’électronique du
grand public. Son activité principale repose sur la production et la commercialisation des
produits électroniques de sécurités et de surveillances. Notre ultime objectif est de répondre
aux besoins et exigences de nos clients tout en les fidélisant.

Dans ce rapport initial, nous présentons l’entreprise, son identité visuelle, ses valeurs et ses
objectifs globaux. Dans une deuxième partie, nous exposons avec clarté notre stratégie tout en
justifiant les différentes décisions relatives à la première année.
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PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

TARALER est une filiale marocaine d’un important groupe industriel en électronique grand public. C’est une
société anonyme au capital de 600000 € (6000 actions en 100 €). Notre entreprise produit et commercialise
deux produits classiques de sécurité, bien connus du public, vendus en GMS et à monter soi-même, des
alarmes dont la demande est en déclin, et des interphones dont la courbe est à maturité. Au cours de la
prochaine période, nous comptons lancer deux nouveaux produits afin de dynamiser l’activité « sécurité ».
Nous devons donc planifiée notre stratégie à long terme en prenant compte des potentiels de ce marché futur.
Notre objectif était d’obtenir un chiffre d’affaire significatif afin de couvrir toutes les dépenses et d'avoir un
bénéfice qui pourra être réinvesti. Dans ce document on va vous présenter le diagnostic de la première
décision en analysant les quatre fonctions à savoir : la Production, finance, Marketing et la Gestion des
Ressources Humaines. La raison sociale que nous avons choisie pour notre société est «TARALER» , une
dénomination facilement mémorisable, la dénomination est composée de deux mots ; Le premier est
«TAR» en référence à notre premier produit
«interphones » , le deuxième est «ALER» en référence à notre deuxième produit «alarmes».

Nous avons choisis un logo très simple pour être visible et lisible pour tout le monde. Notre logo est se forme
d’un nom «TARALER», un icone de cloche, et un icone de ON-OFF qui signifie que la qualité est activé, c’est
un mélange entre la qualité et l’électronique. Nous avons utilisé trois couleurs le bleu, le jaune et le blanc, les
trois couleurs qui incarnent la simplicité et qui dit simplicité dit beauté ! La couleur bleue fait aussi référence à
la confiance, à la loyauté ou à la vérité, La couleur jaune est synonyme de dynamisme, de tonicité, de vie et de
mouvement et le blanc est une couleur de pureté, propreté, paix, sagesse et simplicité. De même que pour le
nom et le logo, nous voulions un slogan accrocheur et il était donc aussi nécessaire de bien choisir la signature
dès le départ. TARALER est une société qui cherche à fournir des produits de bonne qualité, pour satisfait les
besoins des clients.
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Dénomination TARALER

Forme juridique SA

Capital social 600 000,00 €

Secteur d’activité Industriel

Siège social ENCG-Kenitra

Activité La production et la commercialisation des

appareils électroniques grand public

N° de téléphone +212622220483

Adresse e-mail TARALER@[Link]

Le directeur général EL BOUCHTI EL MEHDI

Organigramme

PDG
EL BOUCHTI EL MEHDI

Secretariat generale
BENSMAIL E
MOHAMM D

directeur directeur ressources

humaines directeur financier
commercial
CHIDINMBA KAUMBA BENHADDOU KHAOULA
EL BAKOURI HIND

directeur directeur de production

d'approvisionnement Recrutement
Marketing Trésorier
EL ASRI TAOUFIK CHENNANI IMANE LOUKHAILI WIJDANE BENJEDDOU HAFSA FERNANDO CHOKKI
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Nos valeurs :

TARALER estime qu’incarner des valeurs fortes représente la clé d’une entreprise à succès. C’est la raison
pour laquelle ces valeurs fondamentales et le code de conduite rigoureux qui l’accompagne sont au cœur de
chaque décision prise par l’entreprise.

 Éthique : Nous bâtissons des relations qui reposent sur la confiance réciproque. Nos gestes sont
guidés par l’intégrité et par le respect que nous avons pour nos clients, nos fournisseurs, nos
partenaires et les uns envers les autres.
 Le bien-être du personnel : Nous prenons compte de l’impact du personnel sur la productivité de
l’entreprise. Ceci dit, nous accordons une grande importance à nos relations avec eux en offrant des
conditions de travail favorables et avantageuses.
 Performance : Notre raison d’être est d’améliorer la performance de nos produits.

 La satisfaction client : notre priorité est d’établir une relation de confiance avec nos clients,
depuis la prise de contact jusqu’à l’achat, mais aussi après l’achat.
Notre mission :

La mission principale de notre entreprise "TARALER" est de répondre aux besoins de nos clients à travers la
production et la commercialisation des produits électroniques distribués dans le marché via GMS et
spécialistes avec un bon rapport qualité/prix. Ceci implique de notre part le développement du savoir-faire de
nos collaborateurs, la maitrise des processus de fabrication et de commercialisation et la mise en place d’un
climat de travail agréable pour entretenir la motivation au sein de nos équipes de travail.

Nos objectifs :

TARALER a pour objectif d'étendre ses parts de marché dans le secteur de l'industrie électronique avec un bon
rapport qualité prix de toutes ses productions, tous en gardant une marge de profit qui assure sa pérennité et sa
durabilité. Pour y arriver, l’entreprise se dote des moyens requis. La recherche et développement étant une
composante clé, plusieurs nouveaux produits ont été récemment lancés Au but d’accentuer notre présence sur
le marché, de diversifier nos produits et de les améliorer de façon continue

o Objectifs financiers
• Réduire les coûts et dépenses
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• Réaliser des bénéfices importants en évitant tout déficit

• Optimiser au maximum les ressources de l'entreprise

o Objectifs de ventes et marketing

• Ancrer au consommateur l'image et la valeur de notre entreprise, avec un plan de marketing mixte bien détaillé,

• Une vente massive de nos produits, en tenant en compte les tendances et des besoins du marché global,

• Satisfaire la clientèle pour avoir une part de marché supérieure à celle des concurrents

o Objectifs opérationnels
• Augmenter la productivité et épargner du temps

• Améliorer la collaboration au notre de votre équipe

• Une gestion de ressources humaines optimales par la motivation et la valorisation

o Objectifs production
• Produire le maximum de produits de qualité à moindre coût

• Une gestion optimale du stock et des moyens de production

Domaine d'activité :

TARALER est un groupe industriel présent dans le domaine d'industrie de l'électronique grand public qui est
un domaine sensible au temps, exigeant la capacité d'être rapide et précis à la fois. C'est un marché dans lequel
le consommateur est roi, mais c'est un roi exigeant et instable, parfois même capricieux. Alors, nous devons
continuellement investir de l'argent pour maintenir ou accroître nos parts de marché.

En revanche, Notre domaine d’activité est en grande maturité de nos jours, avec un taux de croissance assez
remarquable, comme nous le savons, il présente un vrai potentiel de croissance et peut contribuer énormément
à l’industrialisation du pays, d’où notre choix de ce domaine d’activité.

À qui nous nous adressons ?

Vendus en grand magasin
spécialisé (GMS), nos
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produits, alarmes individuelle et interphones vidéo, s’adressent à différents types de clientèle :
particuliers et professionnels (entreprises de toutes tailles et institutions publiques). Les
produits centrale d'alarmes d'habitation et contrôle de chauffage qui sont planifiés pour l'année
suivante ne sont vendus que par les professionnels.

Profitant ainsi du sentiment d’insécurité partagé par les différents clients potentiels, ajoutant à
ceci le besoin en renouvellement de dispositifs déjà installés par les professionnels.

Nos premiers clients sont les particuliers ou petites et moyennes entreprises qui ont recours à
des systèmes électroniques de sécurité, et qui sont à la recherche d’un fournisseur unique pour
différents services et produits afin de faciliter leurs achats. Ces derniers couvrent différents
dispositifs : systèmes d'alarmes, interphones vidéo, contrôle de chauffage, etc.

Comment l’affaire est mise en place ?

Après avoir défini notre cible de clientèle et nos principales références, il est temps de mettre
le point sur la mise en application de notre affaire et poser la lumière sur notre processus
commercial.

La détermination des objectifs de production nécessite la prise en considération des aléas de la

demande, les cycles de vie des produits ainsi que de la capacité de production de l’entreprise.

La stratégie marketing ou commerciale est considérée comme élément axial dans ce contexte
vu son rôle de description du « comment » atteindre ces objectifs et qui principalement basé
sur la différenciation.

La concrétisation de nos objectifs stratégiques repose principalement sur le déploiement de

moyens de différentes natures à savoir financiers, humains et techniques.
Tout d’abord, les atouts financiers, qui passent essentiellement par la technique de l’escompte
financier mais aussi par l’emprunt bancaire, vont nous permettre d’améliorer nos fonds
propres et notre capacité d’autofinancement agissant par conséquent sur les ratios de liquidité
et sur notre gestion de trésorerie.
Ces moyens vont également financer nos ressources techniques en finançant l’acquisition de
machines afin d’augmenter la production et améliorer la productivité de notre entreprise.
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Décision de production :
Durant cette deuxièeme année, nous avons basé notre décision de production en fonction de deux
éléments principaux, à savoir le positionnement concurrentiel des produits et la variation de la
demande du marché.

Cependant, afin de produire la quantité souhaitée d’alarmes et interphones, nous avons décidé de
n’acquérir aucune machine supplémentaire cette année, afin de créer une combinaison permettant
d’une part, d’utiliser toutes les heures de machines HTM disponibles en production(48000), et
d’autre part, d’éviter les coûts d’acquisition, de structure et maintenance colossales et de prévoir une
production massive pour la deuxième année avec l’avènement des licences des produits P3 et P4 .

La production totale est de 16000 unités composé répartit sur deux types de produits à savoir :

 Les alarmes : La quantité d’alarmes à produire s’est fixée à 4950 unités par an, ce choix
résulte du fait que la demande moyenne des alarmes est en phase de déclin, ce qui résulte le
choix de cette faible quantité à produire.
 Les interphones : Nous avons fait le choix de produire 4900 unités d’interphones afin de
répondre à la demande moyenne du marché, cependant le fait que la quantité produite
d’interphones excède celle des alarmes revient en grande partie à la demande du marché qui
est en phase de maturité, au contraire de la demande des alarmes qui demeure en phase de
déclin.
  Centrales : Nous avons fait le choix de produire 4000 unités d’interphones afin de
  Combinés: Nous avons fait le choix de produire 2150 unités d’interphones

objectifs de production par an

P1 P2 P3 P4

4950 4900 4000 2150

Les produits Quantité à Stock initial HTM Total des Capacité de

produire nécessaires HTM production
actuelle
Alarmes 4950 987 2,6 13468 100800
interphones 4900 1443 4 20612
Centrales 4000 0 8 32800
Combinés 2150 0 16 33920
Cette année notre production est composée de quatre produits, les alarmes, les interphones, les centrales et les
combinés nous avons décidé de produire 4950 alarmes 4900 interphones, 4000 centrales et 2150 combinés.
• Le total des HTM nécessaires pour les quatre produits est comme suit : 13468 pour les alarmes, 20612 pour
les interphones, 32800 pour les centrales et 33920 pour les combinés.
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Décision financière :
Pour cette deuxiéme période, notre objectif est de payer le remboursement de l’emprunt qui
est 280000

1) Emprunt :

Tableau de remboursement de l'emprunt

Année Base Amortissement Intérêt Capital restant dû
1 1200000 240000 60000 960000
2 960000 240000 48000 720000
3 720000 240000 36000 480000
4 480000 240000 24000 240000
5 240000 240000 12000 -
Total - 1 200 000,00 180000 -

Durant la deuxiéme période, nous avons décidé de ne pas prendre un emprunt car on a
déjà 1200000 dans notre première décision

2) Escompte du portefeuille client :

Pour que nous puissions couvrir l’ensemble des charges liées à la production que les
deux licences de production des produits P3 et P4, qui nous serons livrées en N+1, au plus de
l’emprunt qu’on a souscrit, nous avons escompté auprès de la banque 70% des créances
clients avec un taux de 6%.
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3) Trésorerie

Afin d’évaluer notre besoin en financement, nous avons élaboré le tableau prévisionnel
de la trésorerie.
Les encaissements sont constitués essentiellement :
 Des prévisions de ventes de ventes
 Du solde de trésorerie relevant de l’année N-1
 Un emprunt contracté qui s’élève à 1200000 euros dont l’objectif est de financer
l’acquisition des équipements et l’achat des deux licences des produits P3 et P4.
Les décaissements comprennent les charges suivantes :
 Paiement des fournisseurs ;
 Acquisition d’une machine de type 2;
 Frais de structures et de maintenance ;
 Rémunération du personnel ;
 Charges relatives marketing global et spécifique ;

Notre situation en deuxiéme année est en équilibre financier, ce qui s’explique par un
fond de roulement positif, c’est à dire que les emplois stables sont financés en totalité par les
ressources permanentes.
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opérations entrées HT Sorties HT

augmentation de capital
dividendes distribués
encaissement d'emprunts
remboursement d'emprunts 280000
subvention d'exploitation
immos financieres
acquisitions d'equipement 50000
cession d'equipement
autres immos
Commissions 77625
participations
frais de structure 202000
frais equipements
frais logistiques 96832,3
actions commerciale 52400
publicité 34000
marketing divers 117100
etudes
salaires de production 1653750
salaires force de vente 218400
budget social 82688
embeauche/licenciement 75000
encaissements clients N-1
ventes sur marchés 4700950
ventes sur contrats
effets escomptés
règlement fournisseurs N-1
reprises V.O 202000
charges financieres 55000
produits financiers
autres produits d'exploitation
autres charges d'exploitation
produits exceptionnels
charges exceptionnels
var. autres creances
var . Autres dettes
T.V.A a payer
impots payé
Totaux 5080950 2916795,3
variations 2164154,7
solde antérieur 100000
solde final 2264154,7
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Décision RH :
Notre politique sociale repose essentiellement sur deux axes, soient le recrutement et la
motivation, celle-ci concerne singulièrement nos équipes composées des ouvriers et des
commerciaux.

 Le recrutement :

Poste Produit Effectif

Ouvriers Alarmes 30
interphones
Centrales
Combinés
Commerciaux Alarmes 0.3
Interphones 0.7
Centrales 3
Combinés 3

Notre décision en terme de recrutement, se justifie ainsi :

 Pour les ouvriers :

Eu égard à notre situation initiale, et nos objectifs modérés de production, on a décidé de

recruter de nouveaux ouvriers 30 à cause d’achat de 10 machine de type 1

Afin d’écouler nos stocks, nous avons embauché 7 commerciaux, La motivation :

 Des ouvriers :

Salaire de base Indice Salaire nominal Budget social (4%)

Charges/ ouvrier 25000 105 26250 1050
Total - 31500

Pour le budget social on a opté pour 82688 en faisant en considération l’indice salarial et le budget social pour les
forces de vente à fin d’augmenter nos ventes
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Certes nous n’avons pas la possibilité à 100% d’influencer sur la motivation de notre
personnel, mais certaines de nos attitudes peuvent y contribuer à cet égard, notre politique sociale en
matière de motivation est mise en place par l’entremise de 3 actions à savoir :

 Amélioration du salaire brut, en augmentant légèrement les indices salariaux, qu’on

a fixé à 105 pour les ouvriers, 102 pour les vendeurs des alarmes, et 103 pour les
vendeurs des interphones.( décision marketing )
 Allocation d’un budget social aux ouvriers, qui s’élève à 4% de leur masse salariale,
ceci est justifié par le fait que nos objectifs en terme de production correspondent
exactement à leur capacité productive, et donc pour éviter tout risque qui pourrait
nous empêcher d’atteindre les dits objectifs, il fallait les motiver de la sorte.
 attribution des commissions aux commerciaux, en fonction des ventes réalisées,
en fixant un taux de 0.5% du CA pour les alarmes et un taux de 0.5% du CA pour
les interphones.
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Décision Marketing : 4Ps

La stratégie marketing représente un point incontournable dans la stratégie de toute entreprise
qui évolue au sein d’un marché concurrentiel. En effet, elle permet de maximiser les parts de
marché de l’entreprise et de contribuer par conséquent à sa croissance. De ce fait nous allons
analyser les 4 piliers d’une stratégie marketing à savoir les 4ps en abordant la démarche
produit, prix, communication et le choix de distribution.

Politique produit : Pour enrichir l’offre sur le marché et pour garantir une plus grande
compétitivité pour nos produits, nous avons commencé la première année la
commercialisation de produits : alarmes et interphones présentés tout d’abord en fonction des
positions initiales de leurs DAS.

Les interphones P1 sont des produits en phase de vache à lait, qui génère une part de
ressources financière très importante. En raison de son positionnement en phase de maturité. Il
constitue donc, notre objectif de production le plus intéressant. Les alarmes P2 sont en phase
de poids mort en déclin et dont la part de marché, ainsi que sa croissance sont faibles. Nous
avons décidé de maintenir ce produit.

Politique prix : La politique de prix est un élément de marchéage crucial pour l’entreprise et
le client à la fois. Sachant que les entreprises sur le marché proposent le même produit, le
facteur prix représente alors l’élément déterminant de la décision d’achat. De ce fait, et pour
vendre le maximum des produits, nous avons procédé à plusieurs analyses et méthodes de
fixation des prix, plus précisément nous nous sommes basés sur 3 techniques complémentaires
: la fixation du prix à partir du calcul des coûts, à partir de la demande, et à partir des prix du
marché. Nous présenterons les résultats comme suit :
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P1 P2 P3 P4
Q° produite 4950 4900 4000 2150
prix de vente 102.95 203 450 900

La politique de communication :

La communication a toujours été l'un des piliers de la relation client. Cependant, son volume
est toujours influencé par des facteurs tels que le cycle de vie des produits. Les deux premiers
produits vendus dans la première année ne sont pas très sensibles à ce volet et dépendent plus
au prix, et alors ils ne nécessitent pas un grand budget.

Publicité spécifique aux deux produits fut parfaitement maitrisée sachant que les alarmes et
interphones sont sensibles au prix et au crédit et se situe dans des phases où la publicité par
toutes ses formes ne peut être utile.

budgets alarme interphones centrales combinés total

1-commercial 1000 2400 10000 15000 52400
2-communication(respect de
normes) 6500 12600 35000 40000
3-promotion (publicité ) 0 0 12000 12000
total budgets 7500 15000 77000 82000 254800
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La politique de distribution :

Le rôle de la force de vente est d'assurer un lien entre l'entreprise et la clientèle, transmettre et
adapter l'offre aux besoins spécifiques du client, mais fournir à l'entreprise les informations en
provenance du marché à travers la [Link] nous, motiver c'est augmenter la
performance, c’est pourquoi Techno-Security invite sa force de vente à s’impliquer et à
prendre en compte des objectifs.

Le montant qui a été accordé aux frais de distribution est de 17 839,47 euro. Et le tableau
suivant montre les détails des décisions concernant la force de vente.

previsions alarme interphones Centrales Combinés total

prix 102,95 204 450 900
qtés prévues 5000 5300 3500 1700
CA 514750 1081200 1575000 1530000 4700950
commissions 0 0 39375 38250 77625

Pour cette deuxiéme décision, nous avons embauché 7 commerciaux, et pour motiver la force de vente,
nous avons augmenté l’indice salarial à 103 pour le central et 103 pour les Les combinés . En
cherchant toujours à augmenter leur performance (attractivité commerciale et prospection) ainsi que
leur sens d'appartenance.

 Délais de paiement :

Pour tous les produits sont sensibles au délai de paiement, nous avons octroyé un délai client
de 90 jours, allant toujours avec une optique de satisfaction client et de garantie de liquidité
pour l'entreprise.
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Conclusion :

La valeur d’un jeu entreprise se manifeste dans l’enrichissement qu’il apporte à notre cursus
académique. Englobant toutes les composantes des matières théoriques préalablement
étudiées, le jeu DOMOTIX vient mettre en pratique tout ce dont on a eu connaissance au
cours de nos cinq années d’enseignement supérieur : production, finance, marketing,
ressources humaines… Rien n’est laissé au hasard. Lors de cette première période, nous avons
eu le pouvoir de décider, de travailler, de prendre des risques et de gérer une entreprise dans
un environnement similaire à la réalité. Une équipe de 10 personnes issues de différentes
spécialités, nous avons dû faire appel à l’apport de chaque spécialité afin de prendre une
décision informée. Cette première période nous a permis de développer nos compétences en
matière d’analyse et de gestion sur la plan financier, commercial et organisationnel. Nous
avons tous essayé de garder un certain équilibre entre nos charges et notre chiffre d’affaire
prévisionnel tout en fixant plusieurs objectifs stratégiques au début de l’activité et en alignant
nos stratégies avec les niveaux de performance souhaités.