REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

ETABLISSEMENT POPULAIRE HOSPITALIERE

18 FEVRIER METLILI

Thème de :

Le Management Hospitalier

Présenté par : sous la direction de :

Ben Bada Boudjamaa M. Mubaraki Hussein

- 2022/2023 -
1
 Dédicace
Nous avons réussi cette recherche scientifique et le titre est santé
Dieu merci, merci beaucoup…….

Nous adressons nos sincères remerciements et notre gratitude au

Superviseur, M. Mubaraki Hussein, chef du département des
utilisateurs, et Mme Tarbago Hadjar, responsable de la formation à
l'institution, pour toutes les instructions et informations qu'ils m'ont
Données et qui ont contribué au sujet.
De mon étude dans ses différents aspects....

Ben Bada Boudjmaa

2
 Remerciement
Il n'y a pas de travail à faire dans la
solitude.
Quant à cet excellent mémo de promotion
d'infirmière.
Je voudrais d'abord remercier tous ceux qui
m'ont aidé dans la recherche de M. Mubaraki
Hussain, pour ses précieux conseils et
orientations.

3
Sommaire

4
INTODUCTION GENERALE

CHAPITRE I : REFLEXION SUR LA GESTION HOSPITALIERE

INTRODUCTION

SECTION 1: PARTICULARITE DE LA GESTION HOSPITALIERE

A. l’hôpital, une organisation à part ............................................................................... 7

La structure organisationnelle de l'hôpital ............................................................... 9

La différenciation et l'intégration........................................................................... 11

Un processus de différenciation fort ................................................................................ 11

Types de différenciation .............................................................................................. 11

a) La différenciation monde administratif / monde médical .................................. 11

b) La différenciation services logistiques/opérationnels ......................................... 12

c) La différenciation au sein du centre opérationnel .............................................. 13

Une intégration insuffisante ........................................................................................ 13

2. Une dynamique peu axée sur la stratégie ................................................................ 14

Des décisions et une stratégie réactives ........................................................................ 14

Un processus stratégique de type « émergent» .............................................................. 14

Les choix stratégiques hospitaliers .......................................................................... 15

2. 4. Un management stratégique ................................................................................. 18

3 . Les spécificités d’un hôpital ............................................................................ 20

4. L’hôpital et le facteur humain .......................................................................... 20

Les missions d’un hôpital .............................................................................................. 21

Les missions de soins ........................................................................................... 22

L’hôpital public: une mission de formation ....................................................... 22

Mission de recherche médicale ......................................................................... 22

B-l’hôpital entre la logique de service public et la logique d’entreprise ..........................22

5
La performance hospitalière ........................................................................................... 24

SECTION II: LES PROBLEMES DE GESTION DES HOPITAUX ET LA

NECESSITE DU CONTROLE DE GESTION

1. Le contrôle de gestion pour répondre à la crise des hôpitaux ..................................... 26

L’émergence du contrôle de gestion dans le milieu des entreprises industrielles ............. 27

Du contrôle de gestion au management de la performance ....................................... 28

Fondements du contrôle de gestion ........................................................................... 30

Un mode de contrôle organisationnel ............................................................................ 30

1.3.2. La délégation de gestion comme fondement du contrôle de gestion .................... 31

Un contrôle intermédié ................................................................................................ 32

Un contrôle en perpétuelle évolution .............................................................................. 32

2. les mécanismes du contrôle de gestion ...................................................................... 33

3. La construction du système de contrôle de gestion ................................................... 35

CONCLUSION

CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DES ETABLISSEMENTS

HOSPITALIER

INTRODUCTION

SECTION 1:L'APPORT DU CONTROLE DE GESTION A

L'ETABLISSEMENT HOSPITALIER

1. L’apport organisationnel du contrôle de gestion à l’établissement

hospitalier ................................................................................................................ 40

le contrôle de gestion pour structurer l’organisation hospitalière ......................... 41

A) l’organigramme, outil de contrôle de gestion hospitalier pour situer les

responsabilités .............................................................................................................. 41

B) le dispositif de coordination, de communication, et d’animation de l’organisation

6
hospitalière .................................................................................................................... 45

L’impact du contrôle de gestion sur personnel hospitalier ...........50

A) le contrôle de gestion outil de stimulation du comportement de personnel

hospitalier .................................................................................................................... 50

B- Le pouvoir dans l’hôpital entre décentralisation et centralisation ..........................56

2. Le contrôle de gestion pour une pratique de planification au sein des hôpitaux .... 57

[Link] planification stratégique et opérationnelle dans l’organisation hospitalière ....... 57

A- La préoccupation stratégique du contrôle de gestion hospitalier ............................. 57

B- Le plan opérationnel, traduction concrète des orientations stratégiques de

l’hôpital......................................................................................................................... 57

2.2. La vision du contrôle de gestion hospitalier par la gestion budgétaire ..................... 58

A- peut-on dire que la gestion budgétaire est un besoin vital pour l’hôpital .................... 58

B- la procédure budgétaire dans l’organisation hospitalière .......................................... 58

SECTION 2 : CALCUL DES COUTS ET CONTROLE DE GESTION

HOSPITALIER, DES COUTS PRECIS AU SERVICE D’UNE POLITIQUE DE

TARIFICATION

quelle comptabilité analytique pour l’hôpital ? ....................................................... 59

A- le produit hospitalier .......................................................................................... 59

B-«GHM » objet de coût ............................................................................................... 59

C-méthode des sections homogènes pour calculer le coût hospitalier ............................ 60

Le contrôle de gestion pour asseoir une pratique de tarification adequate ............... 60

A. problématique de tarification hospitalière................................................................ 60

CONCLUSION

7
CHAPITRE III : LE CONTROLE DE GESTION AU SECTEUR SANITAIRE D’EPH METLILI

INTRODUCTION

SECTION 1 : GENERALITES SUR LE SECTEUR SANITAIRE EN ALGERIE

Définition de secteur sanitaire ............................................................................. 61

Les missions du secteur sanitaire ........................................................................ 61

Définition de l’établissement public hospitalier................................................ 61

Les missions de l’établissement public hospitalier............................................... 62

L’organisation interne de l’EPH........................................................................... 62

L’organisation interne de l’établissement publique hospitaliere………………62

CONCLUSION GENERALE

RESUME

8
INTRODUCTION GENERALE

9
 INTRODUCTION GENERALE

Le domaine de la santé fait référence aux décisions prises soit au niveau du ministère de

santé de population et de réforme hospitalière puis au niveau de l’hôpital, c’est-à-dire les

décisions sur lesquelles les hôpitaux typiquement n’exercent qu’une influence limitée.

Ainsi que les deux fonctions du domaine de la santé se résument par la formulation

générale d’objectifs nationaux de santé tels que la fixation des objectifs sanitaires

nationaux, des programmes de santé, et l’allocation de ressources pour la santé, ainsi que

par la formulation d’objectifs spécifiques aux hôpitaux à titre d’exemple la détermination

du rôle et fonctions hospitaliers, la documentation de conditions, et les critères

d’évaluation. Par contre, le domaine de l’hôpital, fait référence à toutes les activités

entreprises dans le cadre de l’hôpital, sur lesquelles l’administration de l’hôpital exerce

d’habitude plus de contrôle.

L’hôpital assure une mission de service public qui implique l’accueil de tous les

patients sans aucune discrimination, c’est en effet à l’hôpital que les pathologies les

plus coûteuses et les plus complexes sont traitées, que les patients en situation de

précarité sont accueillis. De façon quasi exclusive, c’est l’hôpital qui assure la prise en

charge des soins de longue durée. Il est, à la différence du secteur privé commercial, le

principal recours pour les actes urgents et non programmés. Il occupe désormais une

place prédominante dans le maintien de la permanence des soins en raison des

carences d’une médecine ambulatoire incapable de s’organiser. Les activités des

services d’urgence ont ainsi véritablement explosé,

10
devenant pour les pauvres une annexe de soins primaires gratuits.

Donc Nous sommes tout à fait en connaissance du fait que l’hôpital est une organisation

complexe et dynamique qui produit une grande variété de services, et que dans de telles

situations les dirigeants ont de plus en plus besoin de bien comprendre son organisation.

La responsabilité était de moindre importance quand les hôpitaux ne représentaient que des

symboles d’efforts humanitaires pour le bien de la communauté. Aujourd’hui, par contre, il

y a question de qualité et d’efficacité car les hôpitaux consument une proportion croissante

de ressources limitées de manière relativement peu efficiente et peu efficace, la

responsabilité plutôt que le contrôle devient une question de plus en plus importante, donc

les hôpitaux devenant responsables envers les consommateurs, les patients individuels, le

gouvernement et ses propres employés.

L’Algérie comme d’autre pays en voie de développement, les hôpitaux consument une part

considérable du budget de santé, et si certains hôpitaux publics et secteurs sanitaires ne

réussissent pas en général de maximiser le bien-être du public, comme il a été constaté par

le ministre de la santé, de population et de la réforme hospitalière en 2005 par le fait qu’au

niveau des secteurs sanitaires de nombreuses salles de soins et de consultation ne sont pas

fonctionnelles voire fermées ou encore dans un état de dégradation et d’abondant

incompatible avec la dispensation des prestations de soins ; on peut alors dire que le

service rendu par les hôpitaux possédés et gérés par le ministère, sous la forme présente, ne

constitue pas une utilisation efficiente des ressources gouvernementales, et une

amélioration de la situation présente devrait avoir un grand impact positif. Donc parmi les

solutions importantes qui sont souvent proposées pour améliorer la performance et

l’efficience des hôpitaux est la réforme du contrôle et de la gestion des hôpitaux.

Partant delà, quelle est la stratégie adoptée par les dirigeants en terme de gestion pour

améliorer la performance des hôpitaux en vue de maximiser le bien être général, en

11
particulier au niveau du secteur sanitaire de Metlili ?

Pour permettre de réaliser ce travail on propose les hypothèses suivantes :

 Pour que les dirigeants améliorent la performance de l’établissement de santé,

ils doivent adopter une démarche de contrôle de gestion.

 L’intégration d’un système d’information hospitalier adéquat permet

d’améliorer le management hospitalier.

En vue de répondre a notre problématique, notre travail s’articulera autour trois chapitres :

 CHAPITRE I : REFLEXION SUR LA GESTION HOSPITALIERE : Il est

consacré à mettre la lumière sur la particularité de l’organisation hospitalière,

ainsi que la détermination des problèmes concernant la gestion hospitalière en

vue de mettre l’accent sur la nécessité du contrôle de gestion.

 CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION AUX SEIN DES

ETABLISSEMENTS HOSPITALIER : nous essayerons d’expliquer Dans ce

chapitre, d’une part l’apport du contrôle de gestion sur l’organisation ainsi

qu’au niveau de planification stratégique et opérationnelle au sein de

l’établissement hospitalier et au niveau de gestion budgétaire, d’autre part on

va expliquer l’apport de la comptabilité analytique à l’organisation hospitalière

et comment il peut aider a instaurer une pratique tarifaire adéquate pour

l’hôpital .

 CHAPITRE III : LE CONTROLE DE GESTION AU SECTEUR

SANITAIRE DE EPH Metlili : Dans la deuxième partie qui constituera

l’approche empirique de notretravail et qui représente une investigation dans le

secteur sanitaire De EPH Metlili pour étudier et illustrer le système et le mode

de gestion hospitalière adopté par les dirigeants dans le cadre de la réforme

hospitalière.

12
 CHAPITRE I :

REFLEXION SUR LA GESTION

HOSPITALIER

13
 CHAPITRE I : REFLEXION SUR LA GESTION

HOSPITALIERE

INTRODUCTION

L’hôpital comme toute autre organisation est soumis à des contraintes qui lui

imposent de développer sa gestion, il est confronté à l’heure actuelle à de très fortes

évolutions qui lui imposent de mieux maîtriser sa performance.

Dans ce contexte, le contrôle de gestion constitue une opportunité pour mettre en

œuvre les outils et les méthodes permettant de réaliser cet objectif.

Ce chapitre a pour objectif de développer dans ce sens quelques éléments de

réflexion, ainsi après avoir précisé dans une première section la particularité que présente

l’organisation hospitalière , une deuxième section concernant les problèmes de gestion au

sein des hôpitaux et met en évidence la nécessité d’introduire le contrôle de gestion dans

ce secteur.

14
SECTION 1: PARTICULARITE DE LA GESTION HOSPITALIERE

Par rapport aux autres types d’organisations, l’organisation hospitalière est

généralement plus complexe à analyser en égard des particularités qui marquent ce

système.

1. l’hôpital, une organisation à part:

En premier lieu, pour répondre la classification d’un spécialiste du management ,

en l’occurrence Henry Mintzberg1 , l’hôpital fait partie selon nous des organisations dites à

but et agents multiples, c’est une structure complexe qui doit répondre à des fonctions

diverses: soins, enseignement, recherches, prévention, éducation sanitaire, etc.… cette

structure à un caractère médical et social dont la mission consiste a assurer à la population

des soins médicaux complets, curatifs et préventifs et dont ses services extérieurs iraient

jusqu’à la cellule familiale; considérée dans son milieu, c’est aussi un centre

d’enseignement de la médecine et de la recherche scientifique et sociale.

Au-delà de sa véritable vocation, l’hôpital gère une série d’autres missions

obligatoirement liées à la première en vue d’en assurer la bonne fin, ses taches à caractère

hôtelier, ménages ou techniques sont devenues d’une complexité croissante, ainsi font-elles

de l’hôpital une machine dans laquelle l’accessoire risque de prendre le pas sur l’essentiel.

On considère alors l’hôpital comme un système complexe de production multiple, il

offre pour chaque malade des produits divers en quantité et de types spécifiques, ces

produits qu’ils soient des diagnostics ou thérapeutiques, constituent ce qu’on appelle l’acte

médical, ceci se distingue fondamentalement de biens dont traite la théorie économique ,

sa consommation ne suppose pas toujours un comportement rationnel, il est affecté de

multiples incertitudes, demeure enfin une grande incertitude individuelle sur la

compétence du médecin et l’efficacité aléatoire de ses actes qu’il parait exclus de

rémunérer selon leurs résultats.

Il n y a pas d’autres moyens de réduire ces types d’incertitudes que de faire

15
confiance à l’ensemble des praticiens exerçant dans le système de santé, puisque le patient

n’est pas en mesure d’évaluer la nature de sa demande, ni son volume, donc la décision du

patient seul, mais celle du couple patient/médecin , il s’agit donc d’une décision jointe.

1.1- La structure organisationnelle de l'hôpital :

Henri Mintzberg distingue dans toute entreprise cinq éléments dont Michel

Cremadez3 a appliqué à l'hôpital dont cette approche permet de décrire certaines réalités de

l'organisation hospitalière qualifiée de bureaucratie professionnelle.

a) Le sommet stratégique :

II veille à ce que la mission hospitalière de pilotage soit remplie efficacement. Il peut

s'agir des autorités de tutelles (direction de santé ...), du chef d'établissement et de son équipe

dont le directeur des soins coordonnateur général des soins. Celui-ci « ...est nommé par le

chef d'établissement. Il exerce, sous l'autorité de ce dernier, des fonctions de coordination

générale des activités de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques. Il est

membre de l'équipe de direction et dispose par délégation du chef d'établissement de

l'autorité hiérarchique sur l'ensemble des cadres de santé ».

On évoque que le sommet stratégique dans un hôpital se caractérise par une certaine

ambiguïté expliqué Mintzberg par le fait que le directeur d’un hôpital est supposé empêcher le

gouvernement ou les administrateurs d’interférer dans le travail des médecins, ainsi qu’il est

nommé par la direction de santé mais responsable de gestion devant un conseil

d’administration.

b) Le centre opérationnel :

II est constitué par les unités de soins et les services médico-techniques. Composé

d'un nombre important de services relativement indépendants les uns des autres, le centre

opérationnel fonctionne de manière pratiquement autonome et il a une relation directe avec

leur environnement : client dont il est le patient.

16
 c) La ligne hiérarchique :

Elle assure le relais entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Elle est

composée de l'encadrement qui assure la gestion des centres opérationnels. La notion de

hiérarchie sous tend celle de subordination et donc d'autorité. Pour la direction des soins

les médecins et les infirmiers rendent compte de leurs actions aux cadres supérieurs dont il

est le chef service qui participent à leurs évaluations. Ainsi que tous les chefs de service

exercent leurs fonctions sous l'autorité du directeur général.

Au sein de l’organisation hospitalière la ligne hiérarchique se caractérise par

interruption entre le directeur général et les chefs de services médicaux à cause des objectifs

contradictoires dont ce point il sera développé par la suite. Cela mène les chefs de services a

contesté la non intervention directe des directeurs sur l’objectif de base dont il est la

satisfaction de clientèle.

d) La technostructure :

La technostructure sert à assurer la coordination par des personnes qui agissent sur

l'organisation du travail des centres opérationnels grâce à la standardisation des procédures,

au choix qualitatif du matériel, à l'élaboration de normes pour le rendre efficient et elle

prend de l'importance lorsque l'organisation grandit et se complexifie.

A l'hôpital cette fonction se limite à la dimension économique et financière puisque

la standardisation par le résultat est trop difficile cela est due à la différenciation existante au

niveau des services, donc la technostructure est réduite.

Le directeur général agirait plus sur la standardisation des qualifications par le

recrutement et la formation continue en collaboration avec le directeur des ressources

humaines.

17
 e) Les personnels de support logistique :

Ils remplissent les fonctions annexes nécessaires à la réalisation de la mission du

centre opérationnel : service postal, nettoyage, restaurant ....... Puisque la logistique sert à la

collaboration avec les centres opérationnels est essentielle.

1.2- La différenciation et l'intégration :

1.2.1- Un processus de différenciation fort :

La notion de différenciation a été développée par LAWRENCE et LORSCH qui

entendent ainsi rendre compte du fait que la structure même de l'hôpital induit pour chaque

service des relations avec un sous environnement qui lui est propre (patient, sociétés

savantes...) de même pour la technostructure (tutelles). Les caractéristiques des relations

avec le sous-environnement définissent des modes d'organisations spécifiques à chaque

service.

La différenciation est nécessaire car elle est la traduction de la spécialisation des

services et permet une véritable adéquation avec un environnement spécifique. Mais elle est

aussi un obstacle à la communication et à la coopération au sein de l'institution qui s'en

retrouve encore davantage fragmentée.

[Link]- Types de différenciation :

Il existe plusieurs types de différenciation à l'hôpital:

d) La différenciation monde administratif / monde médical :

Alors même que l'équilibre de l'institution dépend de la coopération entre le centre

opérationnel et le sommet stratégique, les antagonismes dominent trop souvent. C'est

l'opposition entre d'un côté un monde professionnel qui a des objectifs qualitatifs, une

déontologie et une grande liberté dans l'exercice des fonctions, et de l'autre côté un monde

administratif qui a des objectifs quantitatifs et répond à un cadre réglementaire stricte.

18
 Cette différenciation forte est très défavorable à l’hôpital car elle ne permet pas

l’unicité de l’institution, l’élaboration d’une stratégie globale, et provoque des

dysfonctionnements quotidiens.

e) La différenciation services logistiques/opérationnels :

Comme l'indique [Link]« les services logistiques traditionnels (cuisines,

buanderie...) appartiennent à l'univers administratif » Ils se situent donc dans une

dynamique de recherche de la rentabilité, se qui les séparent des centres opérationnels, alors

même qu'au quotidien des liens étroits sont nécessaires pour garantir une qualité optimale

au patient.

Alors que pour la technostructure la logistique technique représente un

investissement important et qu'elle se doit de contrôler. De plus en plus, le secteur logistique

se heurte au secteur médical, qui avec le développement des nouvelles technologies, accroît

sa demande d’équipements nouveaux.

f) La différenciation au sein du centre opérationnel :

Il s'agit surtout d'une différenciation entre le corps médical et paramédical. En effet,

le rôle des soignants auprès des malades a pris de plus en plus d'importance.

D'autre part, la hiérarchie soignante échappe souvent à l'autorité du chef de service.

Ainsi, le cadre soignant prend des décisions pour l'organisation des soins avec le

soutien de la Direction des soins.

1.2.2- Une intégration insuffisante :

Afin de réduire les effets néfastes d'un trop fort degré de différenciation, l'hôpital

met en place des modalités d'intégration qui ont ainsi été énumérées par Cremadez

 L'intégration par la voie hiérarchique :

Ce processus d'intégration ne s'applique qu'au sommet stratégique dans ses relations

avec la technostructure et la logistique puisque entre ces rôles de véritables rapports

hiérarchiques existent.

19
  L'intégration par les procédures et les standards :

C'est à nouveau le sommet stratégique qui est concerné par ce mode d'intégration.

En effet, le domaine des procédures s'applique particulièrement aux relations

opérationnelles et notamment au niveau financier, comptable et gestion du personnel.

Cependant, le développement de l'informatique médical ainsi que de la démarche qualité

permet un élargissement de cette intégration au niveau des services de soins surtout par

l'intermédiaire du chef de service et du cadre de santé.

 L'intégration par des ajustements mutuels :

C'est le mode d'intégration le plus fréquent au sein du centre opérationnel. La

difficulté réside dans le fait que rien ne soit formalisé et qu'ainsi aucune stratégie sur le long

terme ne soit envisageable.

Les comités et commissions permanentes (Comité de direction, CME...) permettent

aussi cette intégration en favorisant le dialogue entre les acteurs de l'organisation mais cela

reste insuffisant pour contre balancer le poids de la différenciation à l'hôpital.

Les caractéristiques explicitées jusqu'ici créent une certaine dynamique de

l'organisation hospitalière que nous allons maintenant décrire.

2. Une dynamique peu axée sur la stratégie :

Après avoir étudié les grands traits de l’organisation interne de l’hôpital, il est

important d’en étudier les conséquences sur sa dynamique. Ceci permet de démontrer que la

scission entre le sommet stratégique et les centres opérationnels ainsi que le fort degré de

différenciation de la structure ont un impact négatif sur son dynamisme.

2.1- Des décisions et une stratégie réactives :

A l’hôpital, les décisions prises ne sont que le résultat d’une coalition précaire. Les

différenciations entre acteurs et en particulier entre directeurs et médecins ne permettent pas

d’élaborer des décisions en fonction d’une stratégie établie, la décision n’est que le produit

d’un équilibre momentané des forces en présence. Le directeur général, qui a ce pouvoir de

20
décision, recherche avant tout un consensus à court terme afin de satisfaire les tutelles et le

centre opérationnel. La manipulation est le maître mot dans cette pratique décisionnelle : il

s’agit de faire pression de manière assez forte et convaincante afin d’obtenir une décision

favorable à son unité.

2.2- Un processus stratégique de type « émergent» :

La stratégie de l’organisation hospitalière n’est pas voulue, elle est le fruit de

décisions, d’allocations de ressources qui ont un but plus opérationnel que stratégique.

2.3- Les choix stratégiques hospitaliers :

Les choix stratégiques de l'hôpital s'appuient sur une modélisation désormais

considérée comme universelle. Elle obéit à la démarche logique présentée dans la figure

suivante :

Figure 1

Démarche de choix stratégique

Segmentation des activités hospitalières

Evaluation de la position stratégique de chaque segment

Choix stratégique par segment

Consolidation et recherche de synergie (choix de stratégie globale)

Etape de formalisation (plan stratégique ou projet d’établissement)

21
 - La segmentation des activités hospitalières :

La démarche de segmentation des activités est fondamentale pour l'hôpital qui est

un lieu où, traditionnellement, l'organisation en départements et en services amène à

regrouper artificiellement plusieurs domaines d'activité différents (consultation de

médecine interne à orientations très différentes) ou, au contraire, à éclater un même

domaine d'activité en plusieurs centres de responsabilité autonomes (lutte contre le sida,

cancérologie...).

- Les critères de segmentation stratégique :

Comme évoquent M. Cremadez et F. Grateau , la segmentation des activités

hospitalières peut se faire selon les critères4 suivants :

• les pathologies présentées par les patients : degré de complexité,

intrications.

• les caractéristiques des processus de prise en charge : nécessité

d'hébergement, programmation, nécessité d'infrastructure spécifique (lits

d'isolement, par exemple).

• les caractéristiques des technologies mises en œuvre : nécessité de

disposer d'un plateau technique spécifique, taille de l'investissement compétitif,

recours au plateau technique général.

• les compétences requises : degré de sophistication dans la spécialité,

pluridisciplinarité (recours aux compétences de divers spécialistes) .

• la structure des coûts variables spécifiques par acte technique ou par

patient, les coûts fixes spécifiques et les coûts fixes partagés.

• la nature de la concurrence rencontrée : type de concurrent, attractivité

pour les acteurs de santé (cotation Sécurité sociale).

• le type (ou le circuit) de prescription : généraliste libéral, spécialiste

22
 libéral, médecin appartenant à une structure hospitalière publique ou privée.

• le type de patient concerné : âge, sexe, catégorie socioprofessionnelle-

spécifique, actif ou non actif.

• le besoin satisfait : urgence, diagnostic, soin, suivi, éducation sanitaire,

prévention.

Il est ici préconisé une approche stratégique par la pathologie qui reste l'offre de

soins primaires, les autres critères permettant d'amorcer une évaluation de la position

stratégique par segment.

Le choix stratégique par segment et consolidation :

Le recours au tableau d'analyse concurrentielle permet de visualiser les avantages

et les handicaps concurrentiels.

Il faut valoriser le fait que le directeur a un rôle stratégique de fond qui est

d'accomplir les missions de santé publique dans le cadre du projet d’établissement.

Il est important que les directeurs mettent en avant la stratégie et en fassent un outil

de coopération intra institutionnelle. La stratégie est avant tout l'art d'organiser les relations

de la structure avec son environnement.

1-Les spécificités d’un hôpital:

L’hôpital public est au cœur du système de soins, c’est autour de lui que s’organise

la réponse aux besoins de santé de la population, il est un lieu d’excellence ouvert à tous

concitoyens, un lieu dans lequel des personnels de qualité pour cela il se caractérise par les

spécificités suivantes:

 L’extrême spécialisation en unités de production indépendantes entre elles, quoique

dépendantes d’une coordination et d’une coopération.

 Coexistence conflictuelle de cultures et de logiques professionnelles différentes

 Résultats des actions très peu mesurables

23
 Présence du client dans l’organisation.

 Climat émotionnel de travail dû aux sentiments d’insécurité et de culpabilité devant la

maladie et la morbidité.

2. L’hôpital et le facteur humain:

L’hôpital comme tout groupe humain, est un lieu de tensions , de conflits et de

patients, mais ce qui le distingue c’est d’être partager entre trois pouvoirs légitimes:

- Le pouvoir des médecins.

- Le pouvoir des soignants.

- le pouvoir de la direction.

Ces pouvoirs s’affrontent chacun défendant sa logique propre rationnelle et

légitime de son point de vue, ces affrontements ont souvent suscité des situations de

rivalité et de blocage, créant ainsi un contexte de bataille avec vainqueurs et des vaincus

momentanés ou durables selon le cas, cet environnement conflictuel porte un grand

préjudice à la qualité, au progrès , à la motivation,, et même dans certain cas à la sécurité

du processus du travail

3. Les missions d’un hôpital:

L’hôpital est considéré comme le pivot du système de santé, doté de mission de

service public, il est chargé de responsabilités très larges en matière sanitaire.

L’hôpital est le lieu de recours traditionnel et quasi obligé pour les affections

graves, mais il accueille et soigne également de façon croissante des malades présentant

des pathologies bénignes.

L’hôpital public tente aujourd’hui de réconcilier sa tradition humaniste à l’approche

économique qui vise à mieux gérer ses ressources financières et humaines, c’est ainsi que

son rôle est organisé autour de trois principales missions:

5.1- Les missions de soins :

24
 Par nature, le droit aux soins recouvre pour tout malade la capacité d’obtenir les

soins que son état nécessaire, il participe donc à la fois de l’égalité d’accès au service

public et de l’obligation générale d’assistance due à toute personne en péril .

5.2- L’hôpital public: une mission de formation :

Si les facultés de médecine et les différentes écoles de formation du personnel

infirmier sont chargées de dispenser l’enseignement médical et paramédical, l’hôpital reste

le lieu privilégié pour mettre en pratique les connaissances théoriquement acquises par la

formation du personnel médical et paramédical durant le cursus de leurs études.

5.3- Mission de recherche médicale:

La recherche menée dans les hôpitaux publics est à la fois un mode privilégié et

anticipé d’accès à l’innovation pharmaceutique et au dispositifs médicaux pour le patient 9,

et un vecteur de formation continue pour les personnels médicaux et soignants, elle

participe à renommée, à l’évaluation et à l’excellence des soins dispensés dans les

établissements hospitaliers.

B-l’hôpital entre la logique de service public et la logique d’entreprise:

Si l’on évoque souvent l’entreprise quand on parle de l’hôpital il n’en demeure

pas moins que celui-ci est marqué par des missions de service public:

- Il ne peut choisir son marché ni être maitre de ses dépenses et de ses recettes.

- Il obéit à des règles administratives: le personnel est soumis par exemple au

statu de la fonction publique.

- Des lois et des décrets divers définissent très précisément ses modalités de

fonctionnement.

- Il est soumis à un contrôle de la tutelle.

- La performance hospitalière:

Dans un contexte plus procédurier et de restrictions budgétaires, l’hôpital est

contraint de s’interroger sur sa performance. Si la performance vise à un résultat,

25
SECTION II: LES PROBLEMES DE GESTION DES HOPITAUX ETLA

NECESSITE DU CONTROLE DE GESTION

Les hôpitaux publics vont faire face à des problèmes complexes dont les

symptômes sont multiformes, surpeuplement des sales d’hôpital , longue files d’attente

dans les services de consultations externes , qualité des soins contestable , pénurie de

produits pharmaceutiques et de fournitures médicales de base, matériels de diagnostics et

de traitements inexistants, découragement du personnel mauvais état des lieux souvent

sales.

 Le contrôle de gestion pour répondre à la crise des hôpitaux:

La prise de conscience des problèmes qui sont liés à la gestion hospitalière

constitue un progrès , les efforts déployés actuellement dans ce domaine appellent à plus

de rationalisation et les notions de cout, l’efficacité et de rentabilité sont devenus des

maitres mots

1.1. L’émergence du contrôle de gestion dans le milieu des entreprises

industrielles :

Si l’on veut faire un bref historique de la notion, on peut dire que les premières

formes de contrôle de gestion sont apparues dès le milieu du 19ème siècle dans un contexte

d’essor industriel. A cette période, des méthodes de comptabilité industrielle permettant de

mieux connaître la formation des coûts de revient commencent à être élaborées.

2. Du contrôle de gestion au management de la performance :

En effet, le contrôle de gestion est un mode de contrôle instrumenté qui se décline

avant tout en terme d’outils : études de coûts, centres de responsabilité, tableaux de bord…

Or, depuis les années 60, on assiste à une forte évolution du périmètre au point même que le

26
concept de contrôle de gestion semble de plus en plus contesté au profit de la notion de

management de la performance.

•Années 1980 : le pilotage de la gestion.

Durant ces années, l’attention est davantage portée sur le responsable opérationnel et

ses besoins de pilotage. Les outils privilégiés sont :

- le plan moyen terme pluriannuel : on dépasse ainsi le cadre de l’année budgétaire.

- la déclinaison de ce plan en plans d’actions détaillés et en budgets.

- les outils de reporting, notamment les tableaux de bord.

• Années 1990 : la crise du modèle classique et le développement du « management

de la performance ».

Or, celui-ci semble inadapté à la densification des entreprises (multiplication des

entités et filiales, diversification des produits et des marchés, extension géographique) et à

la tertiarisation de l’économie :

- les coûts indirects représentent une part croissante de l’ensemble des coûts

- le découpage en sections de coûts homogènes pose alors problème de même que

la mesure du résultat par centre de responsabilité.

Fondements du contrôle de gestion :

Un mode de contrôle organisationnel :

Le contrôle de gestion apparaît d’abord comme une forme de contrôle qui s’exerce

dans une organisation, traditionnellement dans les entreprises. Il coexiste avec d’autres

types de contrôle :

- le contrôle hiérarchique : c’est la relation directe qui lie le supérieur à son

subordonné.

- le contrôle par les règlements

- le contrôle d’exécution : il s’agit du contrôle des tâches quotidiennes et de

l’organisation de ces tâches.

27
 Ce modèle peut être appliqué à l’hôpital comme l’indique le tableau suivant :

1.3.2. La délégation de gestion comme fondement du contrôle de gestion

Un contrôle intermédié:

Le contrôle de gestion est un contrôle intermédié, qui s’exerce exclusivement par

l’intermédiaire d’outils. Ceux-ci constituent des instruments de mesure, d’où une vision

souvent technicienne du controle de gestion. On peut en citer quelques -uns :

- traditionnellement, la comptabilité analytique, instrument d’analyse des coûts.

- les budgets.

- les tableaux de bord : ils visent à sélectionner et à présenter sous une forme

synthétique les informations les plus pertinentes.

Un contrôle en perpétuelle évolution:

En effet, s’il se décline sous forme d’outils bien connus, le contrôle de gestion doit

s’adapter aux évolutions des organisations. Comme on l’a déjà vu, la complexification des

entreprises a entraîné le passage du contrôle au pilotage, centré sur le suivi de la

performance.

2. les mécanismes du contrôle de gestion:

A ce stade de la réflexion, la tentation est forte de considérer le contrôle de gestion

comme un processus dont le but est de suivre les résultats des actions afin de les conformer

aux objectifs définis. Au fond, ce contrôle reposerait sur un ensemble de techniques de

mesure des résultats.

28
 Schéma 2 : le processus de contrôle de gestion,

Stratégie

Objectifs assortis Moyens : (ressources financières,

: déclinés par entités humaines, matérielles)

Mise en oeuvre

Feed-back
Suivi des réalisations
(résultats, efficacité, efficience)

Analyse des resultats

Actions

3.1-La construction du système de contrôle de gestion:

Les dirigeants doivent adopter une démarche de contrôle de gestion à l’hôpital pour

les points suivants:

Le contrôle de gestion hospitalier devra s’intéresser à l’étude d’aspects suivants:

- Définir des centres de responsabilités dans la structure hospitalière.

- Maitriser et analyser les couts de l’établissement.

- Établir des plans stratégiques et opérationnels ainsi que des budgets .

29
 CONCLUSION

Pour conclure, l’hôpital est avant tout un producteur de services. Il assure une prise

en charge globale des patients : soins physiques ou psychologiques, suivi social…Or, donc

pour assurer le passage de l’administration à la gestion , poussant ainsi les hôpitaux à

promouvoir

la performance par des outils de pilotage interne. Doit etre réealiser par l’adoption

d’une vision du contrôle de gestion large et communicante

D’autre part, Le concept de contrôle de gestion a connu une évolution progressive,

les modalités de ce contrôle s’adaptant à la complexité croissante des organisations.

,puisqu’il doit être conçu comme un mode de management centré sur la performance.

Donc on pourra se demander dans la suite de ce mémoire en quoi le contrôle de

gestion évolutif peut être transposé à l’hôpital.

30
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION AUX SEIN DES

ETABLISSEMENTS HOSPITALIER

31
 INTRODUCTION

Le contrôle de gestion est traditionnellement orienté vers le suivi d’objectifs de

performance, sinon de rentabilité économique.

Ces objectifs ont pendant longtemps été écartés, voir contestés en ce qui concerne

les services publics qui, au nom de leurs missions d’intérêt général, ne devraient pas se

préoccuper de questions de rentabilité. Mais progressivement,les critères d’efficacité et

d’efficience sont de plus en plus pris en compte dans les choix et l’évaluation des politiques

publiques.

Pour cela, on va voir dans ce présent chapitre d’une part quelles seront les

implications du contrôle de gestion sur l’organisation, que ce soit pour la configuration

structurelle et ses procédures ou pour l’animation de celle-ci par le personnel, et d’autre

part la contribution du contrôle de gestion à définir une politique de tarification appropriée

pour ce qui concerne la détermination le coût du produit hospitalier.

32
 SECTION 1:L'APPORT DU CONTROLE DE GESTION A

L'ETABLISSEMENT HOSPITALIER

L’apport organisationnel du contrôle de gestion à l’établissement

hospitalier :

Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les organisations

quelque soit leur secteur d’activité: aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions de

l’organisation pour qu’elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible, pour atteindre

cette finalité, le contrôle de gestion prévoit la mise en place d’un dispositif organisationnel

qui consiste à définir une configuration structurelle la plus adéquate pour l’activité de

l’organisation avec notamment:

 Un organigramme clair dans lequel apparait des centres de responsabilité

avec des missions et des frontières claires.

 Des procédures de coordination et des circuits d’information.

 Des méthodes d’animation, de motivation et d’implication du personnel

avec les délégations et les délimitations prévues du pouvoir.

Bref, tous les moyens à mettre en œuvre pour satisfaire la préoccupation

organisationnelle du contrôle de gestion.

II .1.1. Le contrôle de gestion pour structurer l’organisation hospitalière :

Pour le contrôle de gestion, l’organisation hospitalière a besoin d’une structure

claire pour combiner et coordonner ses activités afin d’atteindre ses objectifs.

La contribution du contrôle de gestion à ce niveau portera sur deux volets de sa

structure:

 Volet statique, qui concerne d’un coté la décomposition et le découpage de

l’activité hospitalière et d’autre coté les relations hiérarchiques et fonctionnelles.

 Volet dynamique qui intègre les procédures de fonctionnement et de

communication.

33
 A) l’organigramme, outil de contrôle de gestion hospitalier pour situer les

responsabilités:

Le contrôle de gestion suppose d’abord l’existence d’une structure formelle

définissant les contenus des taches confiées aux agents et organisant les délégations de

moyens et pouvoirs, c’est à dire un organigramme pour situer les responsabilités de chacun

B(le dispositif de coordination, de communication, et d’animation de

l’organisation hospitalière:

La gestion actuelle considère l’organisation de manière dynamique et beaucoup

plus largement que la seule représentation de la division des taches visualisée par

l’organigramme.

2.1.2- L’impact du contrôle de gestion sur personnel hospitalier :

Outre la pertinence du modèle organisationnel cible, le succès de l’organisation

hospitalière repose en grande partie sur le facteur humain : mobilisation de personnel,

moral de personnel; rendement de personnel et développement de personnel, sont tant

d’éléments qui conditionnent la performance de cette organisation.

Dans cette perspective, le contrôle de gestion ne doit pas être seulement un outil de

gestion, mais aussi un outil social d’animation et de coordination des membres de

l’organisation.

A) le contrôle de gestion outil de stimulation du comportement de personnel

hospitalier :

Le contrôle de gestion dans l’approche des relations humaines est un moyen pour

stimuler les acteurs de l’organisation ; il peut être un outil de contrôle des individus mais

aussi un instrument de motivation et de participation.

34
 1. Développer l’autonomie et la responsabilistion, la contractualisation interne:

La volonté de développement des pratiques contractuelles part de l’idée que le

meilleur moyen de se coordonner c’est finalement de pousser les acteurs à expliciter, le

plus possible, les engagements et le déroulement attendu de leurs activités; et àrévéler des

difficultés en obligeant, en même temps, à rechercher collectivement les moyens de les

résoudre, cette approche par les contrats permet également de réduire lesasymétries

d’information et d’offrir des assurances contre l’incertitude; par ailleurs,

2. Valoriser les compétences et les pratiques professionnelles:

Il faut reconnaitre aux acteurs de l’organisation leur identité, c’est à dire, valoriser

pleinement les compétences, les pratiques et les modes de fonctionnement liés à la

dimension professionnelle, il faut reconnaitre le pouvoir de chacun et lui donner des modes

d’expression, car dans un contexte sociologique où la dimension professionnelle prime .

3. Former et informer :

Le décalage qui existe entre les attentes de comportement gestionnaire de la part

des médecins et leurs compétences en la matière conduit dans de nombreux cas à un rejet

des outils de gestion et à un refus de les utiliser; il faut donc tenir compte du préalable

psychologique qui repose sur trois mots clés: conviction, information, formation.

4. Communiquer:

La question de la communication à l’hôpital sous ses divers registres et niveaux est

un enjeux central pour l’évolution de l’hôpital vers de nouveaux modèles d’organisation; la

communication dans ses dimensions formelles et informelles constitue le fondement de la

coopération, elle apparait donc comme une réalité à deux faces, l’une purement

informationnelle,

5. Motiver et impliquer les acteurs par le recours à la gestion budgétaire:

Du fait de son articulation, phase de prévision suivie d’une phase de contrôle, la

gestion budgétaire joue un rôle de motivation des individus puisque ce type de gestion
35
s’appuie une décentralisation du pouvoir , toutefois cette motivation dépend de certaines

conditions que le contrôleur de gestion doit prévoir, à savoir:

 La clarté et l’acceptation de la procédure budgétaire jugée adaptée aux

objectifs et aux besoins des centres de responsabilités.

 La participation des utilisateurs de budget à son élaboration dés le début du

processus, ils doivent se sentir impliqués et utiles pour sa mise en place et son

fonctionnement.

 L’instauration des démarches pour l’auto -contrôle et l’auto- observation

pour que le responsable vérifie lui même ses actions juste après leurs exécution,

l’informatique apporte de nombreuses possibilités à ce niveau.

 La conception d’outils pour faciliter l’auto- correction qui permet aux

responsables de mesurer les résultats et de mettre en place des actions pour les

rétroactions nécessaires.

B- Le pouvoir dans l’hôpital entre décentralisation et centralisation:

La décentralisation de pouvoir par l’instauration des centres de responsabilités peut

introduire des risques d’éclatement des décisions, ce risque de balkanisation29 est le plus

souvent avancé par les détracteurs de cette approche moderne du contrôle de gestion

hospitalier ,

II .[Link] contrôle de gestion pour une pratique de planification au sein des

hôpitaux :

Les outils du contrôle de gestion sont diversifiés et couvrent tout à la fois la

prévision de future que l’analyse du passé.

Les outils utilisés pour planifier les prévisions sont:

1. Un plan stratégique pour le long terme qui énonce les objectifs de

l’organisation.

2. Un plan opérationnel pour le moyen terme qui inclut des comptes

36
 prévisionnels à moins de trois ans.

3. Des budgets qui couvrent toutes les activités de l’organisation pour le

court terme.

La planification stratégique et opérationnelle dans l’organisation

hospitalière :

Un établissement hospitalier est confronté, entre autres, à deux niveaux de

problèmes, il doit choisir des objectifs qui s’insèrent dans les orientations stratégiques des

tutelles et établir des plans opérationnels qui prévoient les ressources financière

A- La préoccupation stratégique du contrôle de gestion hospitalier:

La préoccupation stratégique consiste à élaborer un dessin, une raison d’être à

l’hôpital32, dans les entreprises du secteur marchand concurrentiel, le corps de la stratégie

s’impose de lui-même: rentabilité et croissance, des considérations plus qualitatives et plus

« nobles » viennent l’agrémenter: satisfactions des clients, satisfaction du personnel ... Se

prévalant ainsi de « l’entreprise citoyenne », les résultats économiques et les décisions des

actionnaires sont des « juges de paix » qui facilitent les révisions stratégiques.

La stratégie d’un établissement de santé peut être très variable, néanmoins, elle doit

répondre à trois finalités:

 Répondre aux besoins de santé tels qu’ils s’expriment dans le cadre du

territoire de santé auquel il appartient conformément aux orientations nationales

 Assurer la qualité de son activité dans le cadre notamment de meilleure

prise en charge possible du patient.

 Optimiser son efficience économique et organisationnelle.

• Améliorer l’état de santé de la population et réduire les couts de la santé

publique pour la collectivité par l’utilisation des structures les plus adéquates.
 Accroitre l’activité marginale de l’hôpital en préservant l’accessibilité aux

soins pour tous.

 Limiter les coûts que doivent supporter les patients à des seuils acceptables

37
 pour la société.

 Respecter les normes de qualité.

 Optimiser les ressources financières et humaines disponibles.

Le pouvoir de communiquer juste est source de performance de l’organisation

hospitalière: le personnel a besoin de donner du sens à son action quotidienne et d’en

comprendre la finalité, quelque soit son niveau de responsabilité, combien de fois entend

on encore dans les services:

 Il ne sait pas expliquer.

 Quand il dit quelque chose, ou se demande s’il sait lui-même pourquoi il le

dit, et pourtant il faut appliquer.

L’apport du contrôle de gestion à ce niveau est évident:

 Orienter les actions et comportement d’acteurs autonomes.

 Modéliser les relations entre ressources et finalités.

 Interconnecter la stratégie et le quotidien.

Ce dernier point est capital compte tenu de l’accélération du progrès technologique

dans le secteur hospitalier les innovations technologiques accélèrent l’obsolescence des

produits et provoquent une remise en cause rapide des métiers.

La mise au point par le contrôle de gestion de méthodes approfondies d’analyse

de l’environnement permettent à l’hôpital de restaurer ses potentiels actuels et le préparent

àaffronter des situations nouvelles quelque soient les évolutions futures del’environnement.

B- Le plan opérationnel, traduction concrète des orientations stratégiques de

l’hôpital :

Le plan opérationnel représente sur un horizon de deux à trois ans les modalités

pratiques de mise en œuvre de la stratégie, c’est une programmation qui s’articule sur:

 Une planification des actions.

 Une définition des actions .

38
  Une définition des responsabilités.

 Une allocation de moyens financiers, humains et techniques.

Élaboré par le contrôleur de gestion en accord avec la direction de l’hôpital et sur

proposition des centres de responsabilité professionnels et administratifs, le plan

opérationnel de l’établissement hospitalier conduit à envisager le futur proche de

l’organisation sous ses différents aspects, c’est pourquoi il se subdivise plusieurs plans

partiels:

 Plan d’investissement.

 Plan de financement.

 Plan de ressources humaines.

Pour orienter les actions futures dans les plans opérationnels prévisionnels, le

contrôleur de gestion conçoit des outils et des démarches qu’il met à la disposition des

chefs de services pour effectuer un suivi opérationnel à court terme de la production

hospitalière en vue de déterminer des écarts par rapport aux objectifs fixés qu’ils soient

quantitatifs ou qualitatifs

Cette approche de planification qui favorise l’adhésion des professionnels,

médecins et soignants, à des projets qu’ils ont contribué à définir permet de leur confier la

réalisation d’objectifs négociés dans le cadre d’une délégation du pouvoir de décision.

En conclusion de cette section, on propose un des cheminements possibles pour la

mise en place d’un processus d’analyse et de fixation de plan stratégique et opérationnel:

1-Composition du sommet stratégique (cinq professionnels, le directeur

d’établissement et un contrôleur de gestion maitrisant les indicateurs

quantitatifs et qualitatifs, ainsi que les méthodes d’analyse de gestion).

2. Composition d’équipes de projet par grands départements qui a pour

responsabilité:
39
  L’identification des variables socio-économiques par pathologie.

 La mise en évidence des menaces et opportunités (données

épidémiologiques contraintes réglementaires et financières).

 La mesure de phénomènes de carence par pathologie.

 La veille technologique et pharmaceutique.

 La détermination des attributs de services à développer par segment

d’activités via une analyse multicritères

3. Consolidation de ces analyses par le sommet stratégique afin de les valider par

rapport aux finalités de l’hôpital et de s’assurer de la complémentarité entre les projets des

différents secteurs.

4. Formalisation des buts à 5 ans et identification des ressources et compétences

nécessaires pour réduire les écarts stratégiques mis en évidences.

5. Planification opérationnelle:

 Définition des plans détaillés.

 Analyse de la rentabilité financière.

 Négociation avec tutelles pour les projets d’innovation.

 Élaboration des budgets d’investissement (d’innovation technique,

d’amélioration des processus de développement des potentiels humains...)

6. pilotage des plans d’actions par les équipes de projets des différents secteurs et

supervision de projets par le sommet stratégique (utilisation d’outils qualitatifs et

quantitatifs d’évaluation des projets).

La vision du contrôle de gestion hospitalier par la gestion budgétaire :

La dernière étape de la planification est celle des prévisions à moins d’un an

formalisées dans les budgets, objet de présent point.

A- peut-on dire que la gestion budgétaire est un besoin vital pour l’hôpital ?

La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en pratique les

40
décisions prises par la direction avec participation des responsables opérationnels.

En effet, la gestion budgétaire s’appuie sur un mode de pilotage de type boucle

fermée avec rétroaction, à savoir

Budgétisation : Réalisations
mise en place des connaissances des
budgets résultats réels

Confrontations
périodiques

Actions correctives
Mise en évidence d’écarts qui tendent à
rapprocher le réel des
prévisions assimilées
ou souhaitables

.
Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système

d’aide à la décision, mais c’est aussi et surtout un système de pilotage qui doit être intégré

dans un cadre plus global qui indiquerait la direction à suivre les moyens d’y parvenir,

dans ce sens le budget doit être l’expression quantitative d’un plan d’action, il doit être

l’aboutissement d’une série de décisions résultant d’une étude approfondie de l’avenir pour

faciliter la coordination et la mise en application du plan opérationnel,

Dans l’état actuel des choses, les moyens financiers sont octroyés aux hôpitaux

selon les prévisions d’activité:

 Nombre de journées d’hospitalisation.

 Taux d’occupation moyen.

 Les consultations externes.

41
  Les entrées directes et indirectes.

Cette manière de répartir les ressources est dangereuse dans la mesure où l’on

sanctionne les formations hospitalières et les services les plus performants et où l’on

encourage les médiocres.

Toutefois, la procédure budgétaire quand elle est optimisée et intégrée dans un

cadre plus globale de planification pourrait avoir plusieurs avantages dont:

 Obliger la direction à planifier.

 Fournir des previsions définies.

 Jouer un rôle de simulation rendu possible par l’informatisation des

procédures d’élaboration des budgets.

B- la procédure budgétaire dans l’organisation hospitalière :

Lorsqu’on parle de gestion budgétaire, on ne parle pas de comptabilité budgétaire

mais bien de processus interne à l’hôpital qui permettra d’établir le plan identifiant les

volumes d’activités.

Tableau 4 : procédure budgétaire dans l’hôpital

Orientations Etablissement Détermination de la marge de

Planification et priorités des paramètres manœuvre
de l’hôpital d’allocation

Formulation Outils de calcul Détermination du Réparation

Préparation des budget du budget
hypothèses
de volume

Suivi Production de Evaluation Interprétation des résultats

rapport périodique

42
 Comme le démontre ce tableau on a réparti les diverses étapes de la procédure

selon les trois rubriques suivantes:

1. La planification.

2. La préparation.

3. Le suivi.

Quoique les fonctions de la planification et la préparation peuvent chevaucher, on a

tenu à présenter de façon distincte afin de départager la période de planification de façon

proprement dite de la phase de détermination du budget.

Quant à la phase de suivi, elle a comme objectif d’analyser périodiquement et de

façon rigoureuse les résultats obtenus en regard des prévisions et d’apporter les mesures

correctives afin de maintenir ou de préserver l’équilibre budgétaire.

1- Planification :

 Orientations et priorités de l’hôpital:

dans le cadre de cette fonction, il est préalablement nécessaire de prendre

connaissance des orientations et priorités privilégiées par les instances nationales et

provinciales, la direction devra également prendre en compte l’évolution des besoins de la

population de son territoire de desserte et des niveaux de services requis pour satisfaire ces

besoins; en collaboration avec le contrôleur de gestion, les orientations retenues pour une

année devraient découler de la planification opérationnelle et stratégique de l’hôpital.

 Établissement des paramètres d’allocation:

les paramètres d’allocation établis par le contrôleur de gestion en accord avec les

chefs des centres de responsabilité, permettent d’établir la façon dont les budgets

spécifiques de chaque service seront allouées en prenant en compte des éléments tels que:

- Les nouveaux développements de services ou d’activités.

- La considération de certains services déjà existants.

- L’établissement de cible productivité à atteindre.

43
  Détermination de la marge de manœuvre:

Étant donné qu’il est impossible de tout prévoir, il est essentiel que les

responsables puissent disposer d’une marge de manœuvre afin d’apporter certains

ajustements en cœur d’année.

2- Préparation:

 Formulation des hypothèses de volumes d’activités:

a ce stade, débute les activités de calcul proprement dites, en tout premier lieu, il est

nécessaire de formuler les hypothèses de volume d’activités pour les secteurs cliniques tel

que l’hospitalisation, les urgences et les activités ambulatoires, la formulation de ces

hypothèses devra également s’appuyer sur certains critères cliniques tel que des taux

d’occupation, des durées moyens de séjours standards par spécialités etc..

 Outils de calculs:

Les outils de calcul représentent les mécanismes utilisés par le contrôleur de

gestion pour transformer les hypothèses de volumes d’activités en valeurs monétaires des

produits et des charges, l’utilisation de fichier-postes, des coûts par activité, d’indices

d’évolution des prix ( coûts de la vie..) ne sont que quelques éléments de ces outils.

 Détermination du budget:

De façon simpliste, la détermination de budget se fait en appliquant les hypothèses

de volumes d’activités aux outils de calcul retenus.

 Répartition du budget par période financière:

Quoi que cette étape puisse sembler banale, il n’en demande pas moins qu’elle est

capitale si on désire assurer un bon suivi du budget tout au long de l’année financière. En

effet, cette répartition doit refléter le plus fidèlement possible les variations d’activités en

cours d’année.

44
 3- Suivi:

 Production de rapport:

En relation avec le calendrier des périodes financières retenues, il sera nécessaire

d’élaborer divers rapports financiers et comptables en vue de répondre aux divers besoins

de gestion autant pour les utilisateurs internes que les utilisateurs externes.

 Évaluation périodique:

Ces diverses fonctions qu’on a énumérées constituent, à toute fin pratique, le

processus de gestion budgétaire interne à l’hôpital, ce processus devra s’intégrer dans les

nouvelles orientations des tutelles en matière de gestion budgétaire, à savoir:

1. Accorder une plus grande autonomie et une large responsabilité aux

services déconcentrés.

2. L’implantation d’un nouveau système de gestion budgétaire axé sur les

résultats, la contractualisation.

3. Adopter une approche d’évaluation des résultats plutôt qu’une approche

centrée sur l’exécution du budget.

Toutefois l’implantation du processus budgétaire, pour les hôpitaux, devra se faire

en se préoccupant:

- D’assurer la préparation des budgets pour chacun des centres d’activités ( ou

services) de l’hôpital.

- D’impliquer de façon active les chefs de service médicaux, les majores et

toute personne en position d’autorité ou de gestion dans la détermination des budgets

des centres d’activités.

Finalement, la détermination du financement accordé à l’hôpital relève de la

responsabilité du ministère de la santé et du ministère des finances, quant à l’hôpital, il a la

responsabilité de bien identifier ses besoins en fonction de sa mission, en cela, le processus

budgétaire permettra, dans le cadre de la contractualisation,

45
 SECTION 2 : CALCUL DES COUTS ET CONTROLE DE

GESTION HOSPITALIER, DES COUTS PRECIS AU SERVICE

D’UNE POLITIQUE DE TARIFICATION

Baisse des coûts, efficacité, qualité, sont des mots d’ordre qui unissent les

préoccupations des dirigeants des établissements de tout secteur, le secteur de la santé, et

tout particulièrement les établissements hospitaliers publiques, n’échappent pas à ces

impératifs.

quelle comptabilité analytique pour l’hôpital ?

La comptabilité analytique revêt d’une grande importance pour les hôpitaux, il

permet à ces derniers de dégager les prix de revient de leurs « produits », d’enregistrer les

opérations relatives à l’activité de l’hôpital, et permet d’examiner les conditions

d’exportation interne de l’établissement par l’analyse des charges et des résultats, elle est

donc un instrument de gestion hospitalière incontournable

- A) le produit hospitalier :

il existe différentes mesures possibles de l’activité hospitalière :

 nombre de journées d’hospitalisation par patient.

 Nombre de lits (ou de lits occupés) d’un établissement hospitalier.

 Nombre d’admissions, de sorties, de transfert.

 Nombre d’acte médicaux produits.

 Somme de tous les services rendus au patient.

 L’ensemble des pathologies ou des cas traités.

A ces indicateur de production hospitalière, couramment utilisés dans le secteur de

la santé, on peut encore ajouter la distinction entre patients hospitalisés et ambulatoires.

Toutefois, toutes ces mesures prises séparément, ne rendent que peu compte des

prestations médicales réalisées au profit des patients, cependant, leur usage demeure très

répandu, car l’accès à l’information dans ces cas reste assez facile, des organes payeurs en
46
 Europe les utilisent encore pour rembourser les hôpitaux.

Pour d’autre auteurs, dans une optique d’élargissement de la notion de santé, on

abandonne des objectifs de productivité intra-muros pour les objectifs d’un état de santé de

la population, cette vision plus large devrait aussi trouver un reflet dans les indicateurs de

productivité des institutions de la santé, en effet, on pourrait envisager des produits tel

que :

 L’amélioration de l’état de santé des habitants d’une région.

Toutefois, considérant la difficulté de les mesurer, ces deux derniers produits semblaient

difficilement applicables dans une problématique de calcul des coutshospitaliers.

B-«GHM » objet de coût :

L’évaluation de l’utilisation des ressources constitue depuis longtemps la pierre

angulaires du système de contrôle de gestion hospitalier, une avancée majeure en la

matière a découlé de l’introduction des groupes homogènes de malades :GHM », comme

concept de produit, ce remplacement de la journée d’hospitalisation permet de dépasser la

mesure quantitative de l’activité pour lui substituer une notion plus significative pour les

professionnels et qui s’appuie sur une certaine homogénéité clinique entre malades,

Le GHM représente une classification faisant appel à la pathologie que présente le

patient, l’approche était formalisée dans les années 80 ans avec les travaux de Fetter qui

cherchait à constituer des groupes homogènes de malades, sa démarche pour la constitution

de ces groupes était la suivante :

 Les dossiers médicaux des patients sont répartis entre les

(major diagnostic catégories).

 On établit des valeurs relatives (cost weight) pour chaque

GHM en divisant le coût moyen de chaque GHM par le coût moyen de

l’ensemble des cas, ceci pour une région où groupe d’hôpitaux.

47
 Les GHM représentent des profils de patients ayant reçu des soins relativement

homogènes du doubles point de vue clinique et économique ce qui crée un langage

commun entre les professionnels( médecins, corps infirmier, techniciens, etc.) et les

gestionnaires et les aide à mettre en œuvre une politique cohérente pour l’avenir de

l’hôpital.

Les concepteurs du modèle GHM prétendent son applicabilité universelle. Ils

supposent ainsi que les spécificités des systèmes de santé nationaux, celles liées à

l’organisation interne de l’hôpital, ou des pratiques des soins, n’influencent pas la

consommation des ressources.

Le GHM a toutefois fait l’objet de nombreuses critiques, en effet, on observe des

durées de séjour différentes pour des cas semblables dans des pays différents, ce qui nous

amène à penser que les catégories GHM américaines ne correspondent que dans une faible

mesure aux catégories recensées dans d’autres pays, le modèle GHM occulte aussi

complètement le travail infirmier en le réduisant à l’exécution des décisions médicales .

C-méthode des sections homogènes pour calculer le coût hospitalier :

Il n’est pas facile de déterminer les composantes du coût hospitalier, très souvent le

coût d’une journée d’hospitalisation est estimé à partir d’un certain nombre de charges

directes et indirectes :

 Les charges directes : ce sont des charges de consommation d’actes,

des biens et des services médicaux, de diagnostic, des soins thérapeutiques, des

dépenses hôtelières, des produits pharmaceutiques, de radiodiagnostic, d’actes

chirurgicaux.

 Les charges indirectes : elles représentent l’ensemble des dépenses

qui contribuent indirectement à la production hospitalière, on y trouve les dépenses

afférents à :

 Electricité, eau, chauffage.

48
  Entretien des installations techniques

 Entretien et fonctionnement des véhicules .

 Taxes et redevances postales et téléphoniques.

 Aussi les dépenses relatives aux prestations du personnel

technique et administratif et le personnel d’entretien de l’hôpital.

Nous savons par ailleurs que le découpage retenu pour la comptabilité analytique

hospitalière tient compte des sections suivantes :

 Services d’administration générale : direction, gestion de personnel,

gestion économiques, gestion des malades, formation et recherche.

 Services hôteliers et techniques ou centres de logistiques :

hébergement, restauration, entretien et maintenance, transport…

 Services médico-techniques : pharmacie et stérilisation, laboratoire,

blocs opératoires, anesthésie, imagerie, radiothérapie, rééducation, transfusion

sanguine.

 Services cliniques : hospitalisation court séjour, médecine

hospitalisation court séjour chirurgie, hospitalisation court séjour gynéco

obstétrique, urgences médicales et chirurgicales, consultation, services

psychiatriques, hospitalisation moyen et long séjour.

 Une section de regroupement appelée « structure » est prévue pour

enregistrer les charges qui ne peuvent être affectées directement à aucune section

d’analyse telles les locations immobilières, ainsi que les dotations aux

amortissements des constructions, des installations générales n’ayant pas d’activité

propre .

Le coût hospitalier sera déterminé en partant de cette structure organique de

l’hôpital et répartir la charge totale sur les sections en fonction d’unité d’œuvre, celle-ci

49
doit traduire l’activité de la section et permettre la mesure de sa performance, de ce fait,

une unité d’œuvre pourrait être représentée par une consommation de charge ou la

réalisation de produit de la section.

50
 En corollaire, les sections d’analyse cliniques constituent les seuls centres

principaux ; alors la structure des comptes analytiques se présente comme suit

Les charges affectées aux sections d’analyse et à la section de

Sa gestion déchés

SA restauration

regroupement
SA blanchisserie

SA transport
générale
d’administration
Les fonctions

Administration financière
Plan de comptes des section d’analyses

Gestion des malades

Administration des ressources

humaines
Fes
onctions cliniqu

Secteur MCO

SA médecine

SA Chirurgie
SA gynéco-obstétrique
Fonction médico-techniques

SA consultation

s.a imagerie

S.A bloc
opératoire

S.A laboratoire

Section de regroupement

51
 Le contrôle de gestion pour asseoir une pratique de tarification adequate:

La fixation d’un tarif pour un service médical est une chose délicate, car la santé

échappe aux règles classiques de la consommation; la tarification pose de nombreux

problèmes et impose des révisions fréquentes, qui deviennent impossibles en l’absence

d’une comptabilité analytique.

A. problématique de tarification hospitalière:

Un patient, sa maladie et les soins qu’il reçoit dans un environnement donné

constitue à chaque fois un ensemble unique qui rend difficile l’élaboration de barèmes

tarifaires identiques pour tous, mais l’utilisation du prix de la journée par pathologie basée

sur les coûts de la comptabilité analytique vient en réponse à ce problème et facilite

l’identification des coûts supportés par l’hôpital et qui seront facturés au malade ou à son

assurance.

Ceci dit, la réussite d’une pratique tarifaire pertinente dépend de certains préalables

qu’on a déjà cité dans l’apport organisationnel du contrôle de gestion, il s’agit notamment

de :

- La mise en place d’un contrôle interne pour le circuit facturation

recouvrement .

- La mise en place d’un plan comptable qui fournit des éléments sur les

coûts.

- L’information de la facturation et la refonte du système de constatation du

service fait.

- La normalisation des procédures en matières de facturation par l’élaboration

de manuels de procédures.

52
 CONCLUSION

Pour conclure le contrôle de gestion constitue une opportunité pour l’hôpital afin de

le rendre plus performant, cela ce fait par l’adaptation de la structure de l’organisation

hospitalière par le biais d’un organigramme bien précis qui sert à la fois de facilité la

participation des acteurs de l’hôpital au centre de décision d’une façon efficace en se

dépassant tous les contradictions en terme d’objectifs, cela se fait à l’aide d’un système

d’information fiable.

D’autre part, il faut que la mise en place de contrôle de gestion doive doter des

outils de comptabilité analytique permettant la détermination des coûts afin de les

maitriser.

53
CHAPITRE III : LE CONTRÔLE DE GESTION AU

SECTEUR SANITAIRE D’EPH METLILI

54
 CHAPITRE III : LE CONTRÔLE DE GESTION AU

SECTEUR SANITAIRE DE METLILI

Introduction

En vue d’atteindre l’objectif de mon mémoire qui sert à voir la pertinence du

contrôle de gestion comme outil stratégique pour réussir la reforme hospitalière en terme

de gestion afin d’améliorer la performance des hôpitaux publics, La partie empirique a été

menée au sein de deux établissements dont le premier est l’établissement public hospitalier

le deuxième est l’établissement public ,puisque c’est un cas concrétisé de reforme

hospitalière car les deux établissements ont constitué rien qu’on fin 2007 un seul

établissement qui était le secteur sanitaire de metlili

Partant de la, l’évaluation de la gestion a été faite par l’analyse :

 La situation budgétaire par l’analyse des dotations budgétaires, les

dépenses et les recettes.

 Les indicateurs d’activité hospitalière.

 L’analyse d’évolution des coûts hospitaliers.

55
SECTION 1 : GÉNÉRALITÈS SUR LE SECTEUR SANITAIRE EN

ALGÉRIE

Définition de secteur sanitaire :

Le secteur sanitaire est un établissement public à caractère administratif, doté de la

personnalité morale et de l’autonomie financière. Il est placé sous la tutelle du wali, il est

constitué de l’ensemble des structures sanitaires publiques de prévention, de diagnostic , de

soins, d’hospitalisation et de réadaptation médicale couvrant la population d’un ensemble

de communes et relevant du ministère chargé de la santé.

Les missions du secteur sanitaire :

Le secteur sanitaire a pour objectifs :

1. Prendre en charge d'une manière complète, intégrée et

hiérarchisée les problèmes Sanitaires de la Population par :

- L’exécution, en ce qui concerne les programmes nationaux et

régionaux de santé.

- L'identification des besoins de la population.

- L'évaluation des actions de santé.

2. Assurer l'organisation et la programmation de la distribution des

soins par :

- L'utilisation optimale et une répartition équilibrée des moyens

humains et matériels.

- La création des conditions nécessaires à l'accès égal de toute la

population

aux structures de santé.

- L'organisation d'un service permanent des soins d'urgence.

56
 - La collecte des informations et l'établissement des statistiques

sanitaires.

3. Servir de support aux stages pratiques et contribuer au

recyclage et au perfectionnement de l'ensemble des personnels des services de

santé.

4. La contribution dans le cadre de la réglementation en vigueur à

l'organisation et au contrôle des activités de l'ensemble des structures situées dans

l'aire couverte par le Secteur Sanitaire.

III.1..Définition de l’établissement public hospitalier:

L’établissement public hospitalier est défini comme un établissement

public à caractère administratif, doté de la personnalité morale et de l'autonomie

financière. Il est placé sous la tutelle du wali.

III.2Les missions de l’établissement public hospitalier :

L'établissement public hospitalier a pour mission de prendre en charge de manière

intégrée et hiérarchisée, les besoins sanitaires c la population. Dans ce cadre, il a notamment

pour taches:

- d'assurer l'organisation et la programmation de la distribution des soins

curatifs, de diagnostic, de réadaptation médicale et d'hospitalisation

- d'appliquer les programmes nationaux de santé.

- d’assurer l’hygiène, la salubrité et la lutte contre les nuisances et les

fléaux sociaux.

L’organisation interne de l’EPH :

III.1.1 L’organisation interne de l’établissement public hospitalier:

L’organisation interne des établissements publics hospitalière comprend :

57
 - la sous-direction des services de santé.

- la sous-direction des ressources humaines.

- la sous-direction des finances et des moyens.

- la sous-direction de la maintenance des équipements

médicaux et des équipements connexes.

a) La sous-direction des services de santé : comprend trois bureaux :

- le bureau de la prévention et de l'hygiène du milieu.

- le bureau des entrées, de la contractualisation et du calcul

des coûts.

- Le bureau de l'organisation, du suivi et de l'évaluation des

activités de santé.

b) La sous-direction des ressources humaines : elle comprend deux

bureaux :

- le bureau de la gestion des ressources humaines et du

contentieux.

- le bureau de la formation.

c) La sous-direction des finances et des moyens : comprend trois

bureaux :

- le bureau du budget et de la comptabilité ;

- le bureau des marchés publics ;

- le bureau des moyens généraux et des infrastructures.

d) La sous-direction de la maintenance des équipements médicaux et

des équipements connexes :comprend deux bureaux :

- le bureau de la maintenance des équipements médicaux.

- le bureau de la maintenance des équipements connexe

58
CONCLUSION GENERALE

59
 CONCLUSION GENERALE

On l’a souvent dit : « les hôpitaux sont l’élément essentiel de toute la politique

sanitaire du pays » c’est à dire, l’expression la plus complète des possibilités techniques

sur les plans de la thérapeutique, de la recherche médicale et de la médecine préventive .

Dans le domaine technique, les résultats sont remarquables ; combien d’homme sont

encore en vie aujourd’hui grâce aux traitements qui n’auraient pas été possibles il y a

quelques années ! mais d’autres domaines nos hôpitaux piétinent et hésitent , le domaine

de la gestion est de ceux –à , les hôpitaux publics manquent des compétences dans ce

domaine , ils doivent se doter d’un personnel à la fois fonctionnaire et entreprenant,

respectueux des textes, de l’intérêt général , des usagers, mais en même temps dynamique

et audacieux, avec ce personnel les hôpitaux publics poursuivront leur évolution, ils

pourront parvenir à assurer la direction( autorité, efficacité de décision …) en même temps

qu’ils auront maitriser la gestion( rationalisation, précision, efficacité financière).

Est-ce à dire, qu’il faille aller jusqu’au bout dans cette évolution ? prendre

l’entreprise privée comme modèle et s’en rapprocher de plus prés ? nous avons vu que non,

ce serait risquer la catastrophe d’assimiler la recherche de la santé avec une machine à

sous, le service public ; c’est l’intérêt général d’abord, sans gaspillage certes, mais quoi

qu’il en coute ; en matière de santé c’est à la nation de dire si la vie a un prix ou si elle n’en

a pas.

En définitif l’hôpital public peut adopter certaines techniques de l’entreprise,

comme le contrôle de gestion notamment ; il ne pourra jamais en adopter l’esprit , encore

moins la finalité, ce serait la disparition du service public.

L’émergence des services de contrôle de gestion au sein de l’organisation

hospitalière répond à une double nécessité , fonctionnelle ( technique et organisationnelle)

et structurelle ( défis de la reforme du secteur sanitaire).

C’est un projet qui demande de longue haleine, toute fois sur le plan pratique, ce projet

60
peut se heurter à une série d’obstacle :

 Limites statutaires : il s’agit d’organiser la fonction du contrôleur de gestion dans

l’hôpital (recrutement, profils , compétences… )

 Limites psychologiques : elles sont liées aux phénomènes de la résistance de

l’organisation hospitalière à ce processus de changement, parce que le domaine de

la santé utilise des référentiels professionnels puissants et nourrits de préventions

fortes envers les démarches de gestion, un certain « humanisme » propre à l’hôpital

tend à rejeter toute approche quantitative, chiffrée, des divers domaines de

l’activité hospitalière.

Le contrôle de gestion s’il participera à moderniser l’hôpital public algérien,il

apparait néanmoins nécessaire de faire reculer encore les frontières de l’impossible

dans ce domaine en cherchant une gestion plus globale et plus impliquante pour

tous lesacteurs hospitaliers, ce qui passe par des évolutions :

 de la culture managériale.

 De la technique ( comptable et financière).

 Du statu juridique de l’hôpital public.

Auparavant, quitte à nous répéter une fois de plus, nous insistons sur le fait que quelles que
soient les actions entreprises, si elles ne le sont pas dans le cadre globale d’une réforme

structurelle, elles ne pourront atteindre tout l’efficacité voulue.

Nous préconisons donc :

 D’introduire la fonction de contrôle de gestion au niveau des établissements de

santé.

 D’essayer de mettre en place dans chaque hôpital un organigramme précis et clair

et d’y introduire la fonction de contrôle de gestion.

 D’Instaurer une comptabilité analytique pour les hôpitaux publics.

 D’instaurer à tous les niveaux un système d’information fiable.

61
 Résumé
Comme Nous sommes tout à fait en connaissance du fait que de tout temps et dans la
mémoire collective, la santé est perçue comme un bien inestimable qu’il faut à tout prix le
préserver, ainsi que la bonne santé demeure une préoccupation essentielle de la collectivité,
elle constitue un élément fondamental de son bien être.

Ce sont là, les grands défis du domaine de la santé que le gouvernement Algérien a relevé
par mener en 2002 la réforme hospitalière en instaurant des programmes d’action à même de
mobiliser tous les acteurs nécessaires pour redynamiser le système de santé et rehausser les
infrastructures sanitaires dont l’hôpital public est le producteur de soins par excellence.
Cette réforme engagée par le ministère de la santé en 2002, consiste en une série de
mesures à caractère organisationnel, managérial et financier en vue d’améliorer l’image des
hôpitaux publics et de les rendre plus compétitifs.

Après avoir entamer ce sujet, les résultats obtenus sont les suivants :
- l’hôpital public peut adopter certaines techniques de l’entreprise, comme le contrôle de
gestion.
- Le contrôle de gestion s’il participera à moderniser l’hôpital public algérien, il apparait
néanmoins nécessaire de faire reculer encore les frontières de l’impossible dans ce
domaine en cherchant une gestion plus globale qui implique tous les acteurs
hospitaliers dans le cadre du management participatif.
- L’émergence des services de contrôle de gestion au sein de l’organisation hospitalière
répond à une double nécessité, fonctionnelle (technique et organisationnelle) et
structurelle (défis de la reforme du secteur sanitaire).
- La mise en place de contrôle de gestion peut se heurter à certain obstacles :
✓ Limites statutaires : il s’agit d’organiser la fonction du contrôleur de gestion
dans l’hôpital (recrutement, profils, compétences…).
- Le contrôle au sein de ses deux établissements se focalise sur le contrôle budgétaire.
- L’inexistence des outils de contrôle de gestion tel que la comptabilité analytique.

Mots clés :
Gestion hospitalière; Hôpital; Organisation; Contrôle de gestion; Management;
Planification stratégique; Système d’information; Performance hospitalière;
Différenciation; Intégration.

62