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Plan général :
PARTIE 1- Définition du management et notions sur
l'organisation

PARTIE 2- Le management d’équipe

PARTIE 3- Le management par projet et la conduite de projets

en entreprise

PARTIE 4 - Le management de l’innovation

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Partie 1- LE MANAGEMENT
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ETHYMOLOGIE
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LES PERES FONDATEURS

Adam Smith :  (1723-1790)
Philosophe économiste.
Père de la science économique
moderne.
Fondateur du libéralisme économique.

il distingue trois grandes causes de l’enrichissement

de la nation : la division du travail, l’accumulation du
capital, et la taille du marché.
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Charles Babbage (1791-1871)

Précurseur de l’informatique.

Charles Babbage insista sur le fait que chaque

homme est différent au niveau des compétences et
des aptitudes au travail. Il a fait valoir, sur le plan du
management des ressources humaines, qu'il existe un
avantage de nommer les différents travailleurs avec
des aptitudes différentes, pour les postes où ils sont le
plus prédestinés.
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Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

'Père' de l'Organisation Scientifique
du Travail -OST.

«L’organisation scientifique du travail, c’est élaborer

rigoureusement la meilleure méthode et l’appliquer
strictement.»
C'est une révolution car cette forme d'organisation du
travail a accompagné la révolution industrielle jusqu'à
nos jours.
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Organisation Scientifique du Travail -OST.

4 principes :
- le principe de l'étude scientifique des tâches (division des
tâches et parcellisation issue d'une décomposition en
opération)
- le principe de sélection et d’entraînement des ouvriers
(spécialisation des ouvriers et adaptation de l'homme au
travail
- le principe de contrôle (bienveillant) et d'encouragement
(prime journalière)
- le principe de coopération entre manager et ouvrier :
conception, exécution et contrôle sont répartis ; vise à
organiser, prévoir et contrôler le travail.
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Henri Fayol (1841-1925)

Ingénieur puis administrateur

«Administrer, c'est prévoir, organiser,

commander, coordonner et contrôler.»*
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Peter Drucker (1909-2005) :

Considéré comme un 'gourou' du management,

initiateur du concept de MbO (management by
objectives) et self control

C'est la compétence du manager de contrôler les

performances personnelles au travers du contrôle de
soi-même ou de la forte motivation.
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- Notion sur l'entreprise

a – l'entreprise et son environnement
b – les phases d’évolution
c – la culture des organisations
d – les systèmes organisationnels
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a-L’ évolution de l’environnement entreprises

1946 Reconstruire – Produire Techniciens et Ingénieurs

1960 Nouveaux marchés – Vendre, distribuer Commerciaux (ESC,BTS Tec Co.)

1970 Structure plus complexe Gestionnaire, marketing

1976 Trouver des sources de financement Financiers

1985 Mobiliser les hommes– optimiser les organisations Managers– Ecoles de management

1990 S’adapter aux exigences du clients Qualité– systèmes de management

2005 Communiquer – s’informer Relations clients-Intelligences

économique-veille- maîtrise des
risques

2012 Lean Manufacturing Organisateur

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b- Les phases de l’évolution d’une

entreprise ou degré de maturité d’une
entreprise :

La phase de l’entrepreneur

La phase de leadership-organisation

La phase de décentralisation

La phase de coordination

La phase de coopération
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Approche globale de l’entreprise :

Hier : gestion
Evolution de l’environnement prévisible
Rationalité des décisions
Optimisation possible des choix à partir de techniques et d’outils de gestion
Organisation de l’entreprise en « fonctions »

Demain : adaptation
Evolution de l’environnement de moins en moins prévisible.
Mutations rapides
Facteurs humains, limite de l’efficacité de l’organisation
Les systèmes complexes entraînent la décentralisation de l’information et de la
décision
Clients infidèles
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c- La culture des organisations :

Définition : On entend par culture d'entreprise, l'ensemble des manières de

penser, de sentir et d'agir qui sont communes aux membres d'un même
groupe social. La culture est l'univers où les acteurs peuvent communiquer
et repérer ce qui les unit ou les différencie.
3 principaux types de cultures :

Culture de l’honneur - France

Culture du contrat - USA
Culture du consensus…- Pays-Bas
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Quelle culture domine dans l’entreprise ?

Il est nécessaire d’observer et d’analyser les valeurs de l’entreprise qui
globalement s’articulent autour de trois grandes familles :

Valeurs déclarées : Les traces sont visibles sur les documents

officiels, les discours de l’aval et la communication institutionnelle externe

Valeurs apparentes : le choix des « héros », des dirigeants, dans le

choix de « ce que l’on estime être une réussite »

Valeur opérationnelles : qui se retrouvent dans certaines

procédures de gestion, d’évaluation budgétaire
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d- Les principaux types de systèmes

organisationnels

Définition d'une Organisation :

C'est un ensemble d'individus, regroupés au sein d'une

structure régulée, ayant un système de communication
pour faciliter la circulation et le déplacement de
l'information dans le but de répondre à des besoins et
d'atteindre des objectifs déterminés
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Organisation Fonctionnelle

Direction générale

Fonction Fonction
achats Production
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Organisation Divisionnelle

Direction générale

Contrôle gestion

Division Ski Division VTT

Marketing Production Comptabilité

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Organisation complexe:
L’Organisation Matricielle
Direction

Directiondegénérale
Bureau programme Comité direction Service fonctionnel

Coordinateur de
programme

Propulsion Poursuite Conception

de satellite

Projet 1

Projet 2

Projet 3
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e- La méthode de refonte de
l'organisation:

Le Business Process Reengineering ou

BPR
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La méthode du BPR est apparue dans les années

90 et elle a été mise au point par Michael
HAMMER et James CHAMPY. Cette méthode
permet de reconfigurer transversalement
l'organisation en la dédiant aux clients, en
réalisant des gains très importants sur les coûts et
les délais.
Elle est associé aux changements par la rupture,
c’est-à-dire que l'objet n'est pas de résoudre des
dysfonctionnement mais de « réinventer »
l'entreprise.
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LE MANAGEMENT :

PARTIE 2 - Le management d’équipe:

Conduire des opérations et des

Hommes pour atteindre une meilleure
efficacité
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Le management d’équipe
a – Les styles de management
b – La négociation
c – Bâtir une équipe performante.
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a- LES STYLES DE MANAGMENT

L'importance de bien comprendre les

personnalités :

Mieux se connaître, mieux se comprendre pour

mieux comprendre les autres.

Comprendre pourquoi ça passe mieux avec

certains qu’avec d’autres !!
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L’objectivité n’existe pas …

Constituée de ses traits de caractère, son

histoire, son vécu, ses problèmes, ses craintes,
ses désirs, ses valeurs, son éducation, sa
culture, son affectivité, son émotivité, ses
passions…..
Nous ne voyons pas le monde tel qu’il est
mais en fonction de ce que nous sommes
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Les convictions :
1 -On ne fait bien longtemps que ce que l’on
aime
2 -Il ne sert à rien de motiver les autres..créer
les conditions pour que les collaborateurs se
motivent
3 - Il est impossible de changer quelqu’un
4 - Pour comprendre les autres, se comprendre
soi même
5 - On a autour de soi les relations qu’on mérite
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4 profils « de base » ou de personnalité

Motivations Qualités défauts

Être reconnu (créatif, les Imaginatif- sûr de soi- Égocentrique- dominateur-

défis, la nouveauté) compétitif- rapide turbulent- impatient-
insatisfait

Être aimé (sens du Enthousiaste- Influençable- subjectif-

contact, équipe, confiant, persuasif- séducteur- Hésitant- timide-
le collectif, dialogue) sociable- confiant Cyclothymique

La sécurité (méthodes, Patient- loyal- serein- Peu sur de soi- dépendant-

respect, minutie, stabilité) coéquipier modeste- susceptible-
renfermé- pessimiste
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Les 4 moteurs individuels:

1 – Plaisir
2 – Ce que j’aime faire
3 – Ce que je n’aime pas faire
4 – Efforts
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Comment situer son management ?

Le manager idéal n’existe pas.
Un management efficace est avant tout un management qui
s’adapte aux circonstances changeantes et à des équipes et à
des hommes plus ou moins autonomes
Le style de management est déterminé par:
L ’ATTITUDE LE CONTEXTE GLOBAL LA SITUATION
DU MANAGER RENCONTRÉE
 La stratégie et les objectifs de
 Sa personnalité l ’entreprise  Le terrain
 Ses idées  Ses objectifs propres  Situation d’entretien
 Ses valeurs  Les résultats attendus  Une réunion
 Ses croyances  Le climat relationnel
 Son histoire de vie
 Ses expériences
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Les styles de management s’articulent autour de 2 axes

principaux:

ORGANISATIONNEL RELATIONNEL

 Les instructions  Écouter

 Les règles de fonctionnement  Conseiller les collaborateurs
 Les fonctions  Créer une ambiance qui
 Les rôles favorise l ’expression
 Les tâches des compétences individuelles
 Les objectifs  Associer les équipes à la
 La planification du travail prise de certaines décision
 L ’évaluation des résultats  Former les équipes
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Les styles de management :

Le style directif

Le style persuasif

Le style délégatif

Le style participatif
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Les styles de management :

ENGAGEMENT

DIRECTIF PERSUASIF

AUTOCRATIQUE UTOPISTE

ADAPTATIF

OPPORTUNISTE

DÉLÉGATIF PARTICIPATIF

BUREAUCRATIQUE PATERNALISTE

COOPÉRATION
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Le style directif
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STYLE STYLE
DIRECTIF AUTOCRATIQUE

 S'engage personnellement
 Donne des instructions
 Cherche à tout contrôler
 Structure l'activité  Ne délègue pas
 Fixe des objectifs précis  N'accepte pas l'influence
 Donne l'exemple des collaborateurs
 Définit des critères précis  Fait exécuter les tâches
 Construit son autorité sur la technique
d'évaluation
 Assume seul les décisions  Ne donne pas le droit à l'erreur
 Privilégie l'information  Tranche en permanence
 N'écoute pas
descendante
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Le style directif

Définition des rôles claire, description des postes détaillée,

formalisation des pratiques du travail, structure hiérarchique à
base de procédures
Approche technocratique, application stricte des règles et
procédures, contrôle budgétaire.
Décisions supportées par des explications rationnelles,
processus logique, peu d'engagement personnel, prise de
risques limitée
Système de rémunération par niveaux hiérarchiques,
références aux règles et procédures en vigueur

du directif …. à autocratique
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Le style persuasif
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STYLE STYLE
PERSUASIF UTOPISTE

 Engagé avec de la coopération

 Explique les projets, les  Manage en fonction de principes
valeurs Confond explication et adhésion
 Se mobilise pour mobiliser  Met son équipe sous pression
l'équipe N'accepte pas les différences
 Stimule, encourage  Valorise le changement
 Consulte pour des avis, des pour le changement
suggestions  Fixe des objectifs trop ambitieux
 Garde la maîtrise des décisions  Ne tiens pas suffisamment
 Accepte les aménagements de compte de la réalité
méthodes  Confond innovation et créativité
 Valorise l'initiative et
l'autonomie
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Le style persuasif

Structure minimale, fonctionnement autour d'initiatives

personnelles et d’intérêts particuliers
Contrôle limité, individualisation des tâches, absence de
coordination.
Processus de décision rapide autour du principal intéressé
Pas de politique de récompense claire, au coup par coup, en
fonction des aléas,

du persuasif …a utopiste
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Le style participatif
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STYLE STYLE
PARTICIPATIF PATERNALISTE

 Favorise le travail d'équipe  Cherche à "gommer" la réalité hiérarchique

 Propose des projets collectifs  Donne trop souvent satisfaction pour
 Ecoute les remontées éviter les désaccords
d'informations  Occulte les résultats au profit de l'ambiance
 Favorise l'expression  Manque de précision sur
 Prend en compte les besoins le non négociable / négociable
individuels  Cherche le consensus en toutes
 Valorise et développe les circonstances
compétences  Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider
 Associe l'équipe aux décisions  Etouffe les conflits pour ne pas
 Privilégie la qualité du heurter les gens
"climat"  Reporte les décisions impopulaires
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Le style participatif

Fonctionnement par attachement culturel, structure

administrative limitée, relation hiérarchique de type
parent/enfant
Approche consensuel, sentiment d'appartenance fort, relations
personnalisées comme mécanisme de contrôle
Référence permanente au chef d'entreprise pour les prises de
décision
Vision paternaliste, référence aux usages, prime à l'ancienneté
et à la fidélité pour les récompenses

du participatif … au paternaliste
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Le style délégatif
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STYLE STYLE
DÉLÉGATIF BUREAUCRATIQUE

 Définit les missions et les  S'isole de son équipe

responsabilités  Manque d'implication dans
 Etablit des règles du jeu la transmission des décisions
 Planifie et organise l'activité  Ne contrôle pas les délégations
 Met en place un système de suivi mises en place
 Délègue missions et  Confond activité et résultat
responsabilités  Administre les activités plutôt que
 Laisse de l'autonomie de gérer les Hommes
 Intervient en cas de  Communique essentiellement par écrit
nécessité uniquement  Définit des rôles et des fonctions
 Etablit des communications trop rigides
correctes Respect mutuel  Ne remet pas en cause l'organisation
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Le style délégatif

Organisation plutôt décentralisée

Flexible dans les pratiques de travail
Contrôle par le projet, par les objectifs
Notion de risque intégrée dans les objectifs de l'entreprise pour
les décisions
Compétition en interne encouragée, valorisation de l'initiative et
du risque, critères de performance définis pour les
récompenses

du délégatif ...à bureaucratique
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Modèle de Hersey-Blanchard
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Le style adaptatif …..
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STYLE STYLE
ADAPTATIF OPPORTUNISTE

 S'adapte aux situations  Cherche un compromis quand il

 Procède par "essai – erreur" convient de trancher
 Formalise le strict nécessaire  Cultive l'imprécision
 Négocie les objectifs et les  Improvise des comportements
méthodes en permanence
 Joue sur la complémentarité  Pratique la "consultation – bidon"
des compétences  Formalise insuffisamment les
 Reste proche du terrain pratiques
 Saisit les opportunités  Privilégie le discours aux actes
 Cherche des solutions gagnant /  Ne prend pas d'engagement précis
gagnant  Se "sur – adapte" aux situations
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Le style adaptatif : un mixte des 4 styles ?

S’adapte
S’appuie sur l’expérience
Fonctionne à court terme
Négocie
Contractualise
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LES 4 "GRANDS" STYLES DE MANAGEMENT ET

LEURS BUTS

LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT

INFORMATIF DIRECTIF

EXPLIQUER - CONVAINCRE STRUCTURER - ORGANISER

ENTRAÎNER PLANIFIER - CONTRÔLER

LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT

PARTICIPATIF DÉLÉGATIF

ASSOCIER - RÉUNIR
RESPONSABILISER
SOLIDARISER
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Comment situer votre management ?

Le manager idéal n’existe pas … le management efficace est

un management qui s’adapte aux circonstances changeantes
et souvent ambiguës, à des équipes et à des hommes plus ou
moins autonomes.
Un manager doit changer de style pour s’adapter à toute
nouvelle organisation (contexte interne et externe).

L’utilisation trop excessive d’un style peu désigner une rigidité.

Un manque de style constitue des faiblesses pour le manager .

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MANAGER - C ’EST EXERCER DES STYLES DE MANAGEMENT

DIVERSIFIÉS AFIN DE GÉRER LES DIFFÉRENTESSITUATIONS
RENCONTRÉES

 Le manager doit  Le manager adapte son style Le manager met en

faire évoluer de management aux individus place les conditions
les situations et à la situation favorables à
l ’évolution de
Accroître Il entretient le développement l ’autonomie des
l ’autonomie de des collaborateurs assurant à équipes
ses collaborateurs terme la réussite collective
c ’est développer (formation, participation, Entretiens
leur compétence délégation) Axes de progrès
et leur motivation Réunions
en leur fixant Il évalue l ’autonomie des Missions...
des objectifs membres de son équipe
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b- la négociation…
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Négocier pour établir des

rapports avec son entourage
professionnel

Négocier c’est implicitement

reconnaître avoir besoin de
l’autre!
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Les caractéristiques d’une situation

de négociation :

Au moins deux parties

Des intérêts en partie divergents
Des intérêts convergents
Une marge de manœuvre
Une volonté commune de négocier
Un équilibre relatif des pouvoirs
Une nécessité d’ajustement entre les partenaires
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La préparation de la négociation :
Vérifier la compatibilité des objectifs.
Formuler un objet de négociation commun aux deux
partenaires.
Diagnostiquer le rapport de pouvoir.
Lister ses propres intérêts et hiérarchiser par ordre décroissant
d’importance.
Lister et hiérarchiser les intérêts du partenaire.
Confronter les deux listes.
Rechercher les zones d’accord possibles.
Prévoir de hiérarchiser les concessions possibles.
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Les stratégies de négociation : choisir

une stratégie adaptée
1 - Stratégie coopérative
2 - Stratégie d’ouverture
3 - Stratégie « win-win »
4 - Stratégie de demande
5 - Stratégie compétitive
6 - Stratégie de passage en force
7 - Stratégie défensive
8 - Stratégie de marchandage
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Adapter sa stratégie à la
situation de négociation :
Pour adapter la situation vous devez prendre en compte deux variables de situation :

- Le pouvoir relatif des deux parties

- Le degré de confiance existant ou celui que les

partenaires souhaitent instaurer.
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Les 4 étapes psychologiques dans le

processus de coopération :

1 – la méfiance
2 – la prise de risque
3 – la confiance
4 – la coopération
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Savoir négocier :
Arriver avec des faits précis, des données chiffrées,
des résultats.
Argumentez en fonction de vos intérêts, mais pensez
aux siens
Proposez des solutions réalistes et applicables, et
proposez plusieurs solutions.
Montrez les conséquences positives.
Préservez votre pouvoir, mais respectez le sien.
Cherchez l’accord en rappelant l’intérêt commun ( qui
vous lie, l’intérêt du service, de l’entreprise…).
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c- Bâtir une équipe

performante :
« Du véritable chef, son équipe
dira quand il sera parti : c’est nous
qui l’avons fait »
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La motivation …
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3 moyens les plus importants pour

motiver un collaborateur …
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1- La vision ou le projet.

2 - Le passé commun, l’histoire.

3 - L’implication.
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Les compétences :

Expérience passée sur une même tâche ou

tâche équivalente

Formation reçue permettant de réaliser la

tâche

Conscience de l’importance de la tâche et

compréhension de la réalisation de celle-ci
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Déléguer pour favoriser l’initiative

Double responsabilité:
- Le collaborateur ayant accepté s’engage à atteindre
les objectifs
- Le manager se doit de faciliter la réussite du
collaborateur
- Droit à l’erreur
- Permettre au collaborateur effectuer sa propre
expérience …sinon ce n’est pas de la délégation,
c’est de l’exécution
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Accueillir et intégrer un nouveau

collaborateur

Mal accueillir c’est prendre le risque :

Pour le manager…

Pour le collaborateur…

Pour l’entreprise…
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Définition de fonctions

Comment définir les fonctions ?

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Les objectifs individuels et collectifs

-Décliner la stratégie de l’entreprise en objectifs
-Permettre de donner du sens à l’action (mettre
l’activité de chacun en perspective)
-Mesurer la performance individuelle et collective
-Fournir des bases objectives pour l’appréciation
-Justifier les moyens à mettre en œuvre
-Responsabiliser par l’accroissement de l’autonomie
-Contribuer à la motivation
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Les objectifs individuels et collectifs

Critères de qualité des objectifs :
-Les objectifs doivent être (performance à réaliser) :
-Exprimés et clarifiés
-Vérifiables, quantifiables
-Phasés et écheancés
-Spécifiques et personnel
-Tendre vers un résultat et pas seulement indiquer une démarche
-Réalistes
-Ambitieux
-Assortis de points de contrôle
-Réalisables
-Peu nombreux
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Les objectifs individuels et collectifs

Quelques exemples

Quantitatifs…
Qualitatifs…
Développement des personnes…
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Assurer un suivi efficace :

Le suivi est une compétence de

management…
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Assurer un suivi efficace :

Attention :
aux contrôles trop fréquent
aux contrôles trop tatillons
aux comportements accusateurs
aux jugements de valeurs sur les personnes

Suivre c’est :
Constater et analyser l’écart avec le collaborateur
Rechercher avec lui les actions correctives
Vérifier la validité des solutions et l’adhésion du collaborateur
Rappeler le résultat à atteindre.
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L’entretien annuel
( de progrès, d’évolution …)

Pour le collaborateur :
A – répondre au question « quel est mon rôle » et « quelle est
la qualité de ma contribution »
B – permettre de développer l’autonomie
C – orienter ses efforts
D – simplifier le développement de son parcours professionnel
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L’entretien annuel
Pour le manager :
A – répondre à la question « les ressources dont je dispose
sont-elles bien utilisées ? »
B – mieux orienter les efforts individuels et collectifs
C – disposer de moyens d’analyse de la contribution de chacun
D – favoriser le dialogue
E – orienter le développement des compétences
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L’entretien annuel
Pour la société :
A – augmenter les chances d’atteindre les objectifs de
l’entreprise
B – favoriser le règlement des problèmes en définissant les
domaines de responsabilité de chacun
C – aider à l’identification de besoin de développement, de
formation ou de recrutement
D – repérer les collaborateurs à potentiel
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L’entretien annuel :
les conditions d’efficacité de l’évaluation

Des missions définies

Des règles du jeu acceptées et claires
Une communication formalisée
Une détermination concertée des critères amont
Un contrôle et un suivi efficaces
Une bonne connaissance de la part de l’évaluateur du travail de
l’évalué
Une relation hiérarchique fondée sur la délégation
Un évaluateur qui se considère comme co-responsable
Une formation à l’entretien
Une préparation de l’entretien par les deux parties
Une disponibilité psychologique du manager
Une politique de rémunération et de promotions directement liées
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L’entretien annuel :
le contenu

L’adaptation du cadre à sa fonction

L’évaluation des objectifs qui lui ont été fixés
La manière dont ils ont été atteints
Les raisons éventuelles pour lesquelles, ils n’ont pas été réalisés
Les relations avec les services ou les départements extérieurs
Une appréciation des points forts et des points faibles
La recherche commune de solutions : renforcement des points forts,
atténuation des points faibles
Les besoins de formation et les souhaits de carrière
La fixation de nouveaux objectifs pour l’année suivante
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Qu’évalue le manager ?
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Les besoins de l’individu et les facteurs de motivation

au travail :
la pyramide de Maslow

Réalisation de soi

Signes de reconnaissance

Appartenance

Sécurité

Besoins de base – survie

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Les besoins de l’individu :

pyramide de Hertzberg

MOTIVATEURS
Signes de reconnaissance
(dont la présence fait du bien))

FACTEURS D'AMBIANCE
OU D'HYGIENE
(dont l'absence fait du mal)
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Le changement :

Le changement, une nécessité

et une difficulté pour les
entreprises.
Le changement doit devenir une habitude
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Le changement :

La typologie des acteurs :

Les opposants directs
Les opposants potentiels
Les opposants indirects
Les neutres
Les aidants
Les actifs
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Le changement :
Accompagner les projets de changements:
Sidération

Déni

Colère – agressivité

Dépression

Acceptation

Investissement sur de nouveaux projets

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Résumé : quelques principes de management

Management Individuel

1er principe 
L’efficience d’un manager passe par le développement des
personnes dont il a la responsabilité

2ème principe 
L’efficience consiste à adopter, à un instant donné, le ou les
styles de management que la situation commande

3ème principe 
L’efficience consiste à évaluer en permanence l’autonomie
des personnes
Efficience : Efficacité maximum avec le minimum d’énergie investie
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Résumé : quelques principes de management

Management Collectif

4ème principe 
L’efficience consiste à évaluer en permanence l’autonomie
des groupes

5ème principe 
Le rôle du manager est de créer les conditions propices au
développement de l’inter-activité et de la coopération des
personnes dans le cadre des projets
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Résumé : Les outils du manager :

Les tableaux de bord

L’entraînement des collaborateurs
Les sanctions ( félicitations, réprimandes)
La délégation
Les moyens d’information (oraux, écrits notes…)
Les réunions
La matrice de tri, décisions
Le contrôle
La communication…
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Les 10 défauts du manager :

N’avoir qu’un seul talent
Etre trop modeste ou trop mégalomane
Ne pas provoquer l’adhésion
Craindre l’impopularité
Etre à tout moment irremplaçable
Manquer de courroies de transmission
Oublier de créer des micro-ruptures continuelles pour éviter de
« s ’endormir » dans la routine
S’obstiner dans l’erreur – ne pas se remettre en question
Manquer de vision
Se prendre trop au sérieux !