Groupe 

ISCAE 
Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des entreprises 
Casablanca ­ Maroc 

Exécutive MBA ­ Promotion 3 ­ Edition 2008­2010 
 
 
 
 
Gestion intégrée des risques 
et optimisation de la performance 
d’une entreprise de construction
Cas de la société COPREF 
 
 

 
 
 
Thèse professionnelle pour l’obtention de l’Executive MBA 
Présentée et soutenue à l’ISCAE par 
 
Abdelkader Kadiri Hassani Yamani 
 
Le 18 juillet  2011 
 
 
  Jury 
Président :   Monsieur Zakaria Farès Benomar 
Professeur à l’ISCAE 
Directeur de recherche :  Monsieur Brahim Kerzazi 
Professeur à l’ISCAE 
Suffragants :  Monsieur Mustapha Bezzaz 
Directeur Administratif de Copref 
  Monsieur Jamal Zemmouri 
Directeur Financier de Copref 
 
 « Le savant n’est pas celui qui fournit les vraies réponses,
c’est celui qui pose les vraies questions »

Claude Lévi-Strauss

« L’ ISCAE n’entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans

cette thèse. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur »
 Remerciements

Je tiens en premier lieu à exprimer ma gratitude à mon directeur de

thèse, Monsieur Brahim Kerzazi. La qualité de son encadrement et la
confiance toujours renouvelée qu’il m’a accordée m’ont été extrêmement
précieuses.
Je tiens également à remercier tous les collaborateurs de la société
Copref pour leur aide et leur implication dans ce travail, qui n’aurait pu
être réalisé que grâce à leur aide précieuse. J’espère qu’ils trouvent à
travers ces mots l’expression sincère de ma gratitude.
Au corps professoral de l’Institut Supérieur de Commerce et
d’Administration des Entreprises (ISCAE) pour l’intérêt constant qu’il
n’a cessé de porter à notre formation.
J’adresse mes plus vifs remerciements à touts ceux et celles qui, de
près ou de loin, ont manifesté leur appui et ont facilité l’élaboration de ce
mémoire. Qu’ils trouvent ici l’expression de ma profonde reconnaissance.
J’adresse enfin toute ma reconnaissance à ma femme et à mes proches,
pour m’avoir quotidiennement soutenu et supporté. Archimède disait : «
donnez moi un point d’appui et je soulèverai le monde ». Ce point
d’appui, je l’ai incontestablement trouvé dans ma famille.
Liste des Figures :

Figure Titre Page

1 Évolution de la consommation du ciment 11

2 Évolution de la Formation Brute du Capital Fixe du secteur BTP 12
3 Évolution des Encours de Crédits à l’Immobilier 12
4 Evolution de la production de l’habitat social 13
5 Variation des crédits garantis par l’Etat (FOGARIM) 14
6 Evolution des emplois du secteur BTP 14
7 Production semestrielle de logement social 19
8 Evolution du Capital social de Copref 20
9 Evolution du Chiffre d’affaires de Copref 21
10 Montants des projets en cours de Copref 24
11 Etat d’avancement des Projets en cours de Copref 24
12 Objectifs et enjeux du Risk Management 38
13 Risk Management – les standards importants 41
14 La norme australienne AS/ NZS 4360 :1999 - Risk management 42
process
15 Le cube COSO2 pour le dispositif de management des risques 44
16 Cadre de Référence FERMA - Risk management process 45
17 Place de l’ISO 31000 dans l’offre de normalisation ISO 47
18 Processus de management du risque ISO 31000 49
19 AMRIM Risk Management Process 50
20 Synoptique du déroulé de l’enquête 55
21 Interaction Entreprise – Parties prenantes 59
22 Champs d’application du Risk Management 61
23 La roue de Deming et PDCA 65
24 Etapes systématiques d’identification et d’évaluation des risques 66
25 Exemple de grille de niveaux de probabilité 67
26 Exemple de grille de niveaux d’impact 68
27 Cartographie des risques Copref 79
28 Les stratégies génériques de traitement des risques 83
29 Stratégie de réduction du risque : protection et prévention 84
30 Courbe d’expérience 94
Liste des Tableaux :

Tableau Titre Page

1 Fiche signalétique de Copref 21

2 Les valeurs de Copref 22

3 Liste des chantiers de construction en cour de réalisation par Copref 23

4 Evolution des investissements et de la CAF de Copref 24

5 Moyens matériel de COPREF 25

6 Terminologie ISO pour le Risk Management 40

7 Les plus importantes normes ISO 47

8 Objectifs majeurs de l’organisation Copref 59

9 Besoins et attentes des parties prenantes de Copref 60

10 Inventaire des risques Copref par portefeuille 70 à 76

11 Etat des risques significatifs de Copref 80

12 Actions de maîtrise des risques significatifs de Copref 85 à 88

13 Plan d’actions : Matrice des axes d’amélioration par volet 92

14 Amélioration des compétences par fonction de production 94-95

15 Synthèse des actions de formation à dispenser par thème et fonction 96

 SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................. 1

PREMIERE PARTIE: CONTEXTE PROFESSIONNEL DE LA RECHERCHE ET APPROCHE

THEORIQUE DU RISK MANAGEMENT ................................................................. 8

INTRODUCTION ............................................................................................................................ 8
CHAPITRE 1 – LE CONTEXTE PROFESSIONNEL ................................................................ 8
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 8
I. Présentation du secteur BTP au Maroc .................................................. 9
I.1. Informations générales ........................................................................................... 9
I.2. Principaux indicateurs économiques du secteur .................................................. 10
I.3. Rôle de l’Etat et son intervention dans le secteur ................................................. 15
I.4. Prévisions et perspectives ..................................................................................... 18
II. Présentation de l’entreprise Copref .................................................... 23
II.1. Indicateurs d’activité............................................................................................ 25
II.2. Structure et moyens ............................................................................................. 27
II.3. Qualification ........................................................................................................ 31
II.4. Contexte ............................................................................................................... 31
CONCLUSION DU CHAPITRE 1 ............................................................................................... 33

CHAPITRE 2 – LE RISK MANAGEMENT ........................................................................... 34

INTRODUCTION .................................................................................................................... 34
I. La gestion des risques ......................................................................... 36
I.1. Genèse et historique ............................................................................................. 36
I.2. Concept risque ...................................................................................................... 37
I.3. Définitions et objectifs .......................................................................................... 39
I.4. Terminologie spécifique......................................................................................... 41
II. Les standards du Risk Management ................................................... 43
II.1. La norme australienne AS/NZS 4360 ................................................................... 44
II.2. Le référentiel américain COSO............................................................................ 45
II.3. Le standard européen FERMA ............................................................................ 47
II.4. La norme internationale ISO 31000 :2009 .......................................................... 48
CONCLUSION DU CHAPITRE 2 ............................................................................................... 53

CONCLUSION DE LA PARTIE 1 .................................................................................................... 53

DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE DES RISQUES DE LA SOCIETE COPREF ...... 54
INTRODUCTION .......................................................................................................................... 54
CHAPITRE 3 – L’ETUDE DES RISQUES DE COPREF ........................................................ 54
INTRODUCTION .................................................................................................................... 54

I. Méthodologie du travail ....................................................................... 54

I.1. Guide d’entretien .................................................................................................. 55
I.2. Déroulement de l’enquête ..................................................................................... 56
II. Elaboration de la cartographie des risques ......................................... 60
II.1. Etablissement du contexte ................................................................................... 60
II.2. Entretien de la direction générale ....................................................................... 63
II.3. Recensement et évaluation des risques ............................................................... 68
II.4. Cartographie des risques ..................................................................................... 80
CONCLUSION DU CHAPITRE 3 ............................................................................................... 83

CHAPITRE 4 – RECOMMANDATIONS ET STRATEGIE D’AMELIORATION ................ 84

INTRODUCTION .................................................................................................................... 84

I. Recommandations de réduction des risques ........................................................... 84

II. Axes d’amélioration et plan d’actions .................................................................... 92
III. Les clés de succès du déploiement .......................................................................... 99
CONCLUSION DU CHAPITRE 4 ............................................................................................. 104

CONCLUSION DE LA PARTIE 2 .................................................................................................. 105

CONCLUSION GENERALE................................................................................. 106

Bibliographie
Webgraphie
Glossaire
Annexes
Annexe 1 : Tendance du marché immobilier - Bank Al Maghrib - Mai 2011
Annexe 2 : Synthèse du cadre de référence américain COSO
Annexe 3 : Le cadre de référence européen FERMA
Annexe 4 : Les quatre dimensions de l’environnement
Annexe 5 : Offre assurances selon le plan comptable marocain
Annexe 6 : Ils ont dit .... Citations
INTRODUCTION GENERALE

Notre fonction de contrôleur de gestion au sein de la société COPREF recouvre

dans son essence le pilotage stratégique. En effet, le contrôle de gestion a « une
mission qui pourrait se définir comme la contribution active au pilotage global de
l'organisation dans une perspective d'amélioration de la performance économique. Le
contrôle de gestion est quelque part un facilitateur de la prise de décision
généralisée. Voire même, de part sa position stratégique à la croisée des sources
d'information, une forme de vigie. Un rôle salutaire en ces temps d'incertitudes » 1 . Et
l’amélioration de la performance de l’organisation se trouve donc au centre de nos
attributions et préoccupations.

Copref, crée en 1999, relève du secteur du bâtiment et travaux publics (BTP).

Spécialisée dans la construction bâtiment, tout corps d’état, elle a réalisé en 2010 un
chiffre d’affaire de l’ordre de 150 millions de dirhams. La construction de
programmes d’habitations immeubles, tous standings confondus, est son crédo. Elle
a bâti son expertise métier dans la réalisation de logements économiques et de
standing, pour le compte de clients promoteurs, aussi bien privés que publics,
notamment les groupes ADDOHA, Al Omrane, Jamaï et Delta Holding.

Actuellement, elle réalise plusieurs chantiers de construction concentrés au nord

du royaume, notamment pour des raisons de synergie logistique. Le portefeuille des
projets de construction en cours représente une enveloppe globale de 170 millions
de dirhams de travaux restant à réaliser.

La société est dirigée par une équipe managériale jeune et dynamique,

poursuivant une recherche constante d’amélioration de ses systèmes de gestion et
de conduite des activités, pour une meilleure création de valeur.

Le dernier plan stratégique, validé par la direction générale, fixe comme objectifs
à court terme : l’amélioration de la performance et de la rentabilité, une croissance
de 25% du chiffre d’affaires, et enfin le développement de l’image et de la notoriété.

Toutefois l’expérience montre que la mise en œuvre de la stratégie rencontre

bien souvent des embûches et des travers l’empêchant d’atteindre ses objectifs. Et
notre quête continue de la performance est contrebalancée par un environnement
socioéconomique de plus en plus complexe et incertain, dans lequel évolue le secteur
de la construction au Maroc, confronté notamment à une complexité de risques
divers et variés. C’est aussi un secteur fortement concurrentiel, où l’informel sévit en
masse, et où le risque de tomber dans la banqueroute est grand. Une entreprise est
une structure sociale avec des vies humaines à préserver. Quand nous pensons à

1
[Link]
1
notre structure qui emploie 93 collaborateurs et plusieurs centaines d’ouvriers, nous
mesurons l’immense responsabilité sociale qui nous incombe.

Notre but premier, en tant que membre de l’équipe dirigeante, est de prévenir
tout risque de perte de valeur pour l’entreprise Copref et pour ses parties prenantes,
mais aussi et surtout explorer toutes les voies possibles et imaginables permettant
l’amélioration de ses performances.

La question qui se pose à nous avec acuité, est comment aider Copref à atteindre
les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixée ?. En langage managérial, cette
problématique est désignée sous le vocable d’« alignement stratégique » 2 .

Face à l’environnement des affaires rempli d’incertitudes, nous sommes souvent

amenés à prendre, sous pression, des décisions importantes, et parfois majeures, et
à trancher entre des options possibles, en l’absence même d’éléments pouvant
éclairer nos choix. Or, certaines de ces décisions, prises sous la contrainte du temps,
sont de nature stratégique et risquent parfois d’hypothéquer les résultats, voire
l’avenir même de Copref.

Avec une marge de manœuvre rétrécie, nos dirigeants se trouvent souvent

confrontés à un dilemme. D’une part, les incertitudes de l’environnement produisent
des effets dissuasifs pouvant entraîner une inertie à l’acte d’entreprendre, qui est
souvent - à vrai dire - un pari risqué sur l’avenir. Et d’autre part, Copref est dans
l’obligation de continuer à investir, à entreprendre et à prospecter de nouveaux
marchés pour maintenir un niveau de croissance acceptable et couvrir au minimum
ses charges de structure.

Dans pareil contexte contraignant, comment prendre la bonne décision ?. Celle

qui engendrerait le moins de dérives possibles par rapport aux résultats escomptés.
Autrement dit, comment introduire un supplément de «rationnel» à notre processus
de prise de décision ?, et qui contribuerait à réduire les éléments de surprise futurs
et l’incertitude qui pèse sur l’atteinte des résultats souhaités.

Voilà quelques questions de fond qui habitent nos réflexions et constituent une
préoccupation constante de l’équipe de direction de Copref.

Les quelques lectures portant sur la thématique de la gestion intégrée des

risques, ou risk management en anglais, pourraient nous conduire à des pistes de
réponses intéressantes pour une large part des préoccupations précitées. Aussi,
notre curiosité, et l’espérance – ainsi miroitée - d’une plus value potentielle, nous a

2
Voire les travaux de David P. NORTON et Robert S. KAPLAN de Harvard University, notamment
l’ouvrage : L’alignement stratégique – Créer des synergies par le tableau de bord prospectif (ou
Balanced ScoreCard), Nouveaux Horizons, 2007.
2
mené à poursuivre davantage dans cette voie, jamais encore explorée par notre
structure.

Notre recherche consisterait donc à relier deux pôles : celui de la gestion intégrée
des risques et celui de la performance, en partant de l’hypothèse selon laquelle la
gestion intégrée des risques influence positivement sur la performance de
l’organisation.

Ce qui nous ramène à nous poser la question suivante : comment la gestion

intégrée des risques peut elle optimiser la performance d’une entreprise de
construction ?.

C’est donc la problématique même de notre travail de recherche, que nous nous
proposons de développer dans le cas de la société Copref. Cette problématique « est
née à la fois d’un besoin qui l’a rendu nécessaire et d’outils disponibles qui l’ont
rendu possible » 3 .

3
En paraphant A. BURLAUD et C. SIMON, qui en 1997 parlaient de contrôle de gestion
3
PROBLEMATIQUE GENERALE

Comment la gestion intégrée des risques peut elle optimiser la

performance d’une entreprise de construction ?

– Cas société COPREF

Ce questionnement peut être ramifié en plusieurs sous questions :

 D’abord, la gestion intégrée des risques, quelle contribution à la performance

de l’entreprise de construction ?, et dans quelle mesure elle peut constituer un
support à son alignement stratégique ?;

 La démarche de la gestion intégrée des risques, quelle contribution dans la

rationalisation de la prise de décision stratégique ?;

 Et finalement, en quoi la gestion intégrée des risques permet elle d’optimiser

le couple risque-rentabilité d’un portefeuille de projets de construction ?.

4
Objectif de la recherche

L’objectif de notre recherche se veut multiple. En effet, à travers le déploiement

de l’étude des risques de Copref selon la norme internationale ISO 31000 pour la
gestion des risques, nous visons l’atteinte des objectifs suivants :

1. Répertorier et recenser l’ensemble des risques de Copref ;

2. Permettre à l’entreprise Copref de disposer d'une visibilité globale de ses
risques et de mieux connaître le profil de risques liés à son activité ;
3. Se pencher sur les contrôles préventifs et curatifs déjà mis en place, et
s’assurer que les risques de toute nature sont analysés et surveillés ;
4. Dresser un diagnostic de l’ensemble des vulnérabilités pesant sur Copref;

A la lumière des résultats qui seront dégagés à l’issue de cette première phase,
que nous souhaitons pertinents, nous poursuivrons l’atteinte des objectifs ci-après :

5. Développer les outils nécessaires à la prévention et à la détection précoce

des risques ;
6. Dégager des plans d’actions adaptés à la maîtrise et au pilotage futur des
risques Copref ;
7. Formuler les recommandations idoines, nécessaires à un dispositif de
management des risques fiable, pour assurer la pérennité de l’entreprise
Copref et l’immuniser contre les aléas de son environnement.

Notre travail se veut une contribution à la clarification des risques qui pèsent sur
l’entreprise, en y apportant les correctifs nécessaires tant au niveau stratégique et
organisationnel, qu’au niveau technique et opérationnel.

Il se veut également une contribution à l’enrichissement de la politique générale

de Copref par la dimension risque. Comme il se veut une participation à
l’amélioration et à la coordination des processus de gestion actuels en intégrant les
problématiques de contrôle de gestion et de management de projets de construction,
dans le cadre d’un dispositif de management global des risques.

Et il se veut enfin, comme une contribution à la recherche de solutions, ou

d’ébauches de solutions, aux préoccupations légitimes du top management de
l’entreprise Copref.

5
 Partant des réalités économiques et organisationnelles de Copref, notre démarche
consisterait à revisiter, à travers le prisme du Risk Management, aussi bien la
stratégie de Copref que ses diverses fonctions et procédures en les abordant tous
ensemble, de manière cohérente.

Intérêts pratiques de la recherche

Plusieurs considérations justifient le choix de notre recherche :

1. Mener une étude des risques de l’entreprise Copref servirait, d’une part à
améliorer sa gestion de performance, à travers la maîtrise de ses risques et
leurs conséquences potentielles, et d’autre part affermir son immunité face
aux nombreux aléas de son environnement contraignant.

2. Compléter le dispositif actuel de contrôle de gestion par la conception d’un

système d’analyse, de mesure, de maîtrise, et de pilotage des risques
propre à Copref.

3. Conforter Copref dans sa démarche pour la conclusion de contrats

d’assurance en vue de l’obtention de conditions avantageuses.

4. Doter Copref d’un système de gestion intégrée des risques susceptible de

l’aider à mieux maîtriser et à prévenir ses risques, et qui offrirait par la
même une assurance raisonnable de pérennité et de performance.

5. Permettre à Copref d’affiner sa réflexion stratégie et d’anticiper les enjeux

par les études et les analyses des risques.

Une partie non négligeable de cette démarche est encouragée et soutenue par la
direction. En effet, le dirigeant et fondateur de Copref en raison de son fort
engagement sur l’objet même de son entreprise, à savoir pérennité et création de
valeur, fait de la bonne maîtrise des risques une de ses priorités.

Ce travail de recherche vient s’inscrire, dans une optique d’amélioration continue,

en continuité des efforts déjà engagés par Copref, à travers la mise en place de la
comptabilité analytique par projet puis du contrôle de gestion. Il se propose de
scruter le présent de Copref, pour mieux en préparer l’avenir.

6
Structure du travail

Notre travail est structuré en deux parties :

La première partie consiste à forger le construit théorique de notre recherche.

Ainsi, après la présentation du contexte professionnel dans le quel est menée cette

recherche – à savoir l’entreprise de construction Copref et son secteur d’activité

Bâtiment et Travaux Publics – (chapitre 1), nous exposons les fondements théoriques

de notre recherche – soit les standards et référentiels de la gestion intégrée des

risques -, la revue de littérature correspondante et le cadre conceptuel le régulant

(chapitre 2).

La deuxième partie, quant à elle, constitue le pôle empirique de notre recherche

et consiste en le passage de la théorie à la pratique. Après le développement de la

recherche - enquête des risques de Copref selon la méthodologie dictée par la norme

internationale ISO 31000 de management du risque (chapitre 3), nous exposons nos

recommandations de réduction des risques significatifs et enchaînons par l’exposé du

plan d’action synthétisant les propositions d’amélioration que nous prônons

(chapitre 4).

7
 PREMIERE PARTIE :

CONTEXTE PROFESSIONNEL DE LA RECHERCHE ET

APPROCHE THEORIQUE DU RISK MANAGEMENT

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Cette première partie est répartie en deux chapitres. Nous essayons dans un
premier temps, soit le chapitre 1, de définir le contexte professionnel dans lequel
évolue l’entreprise Copref, en soulignant d’une part les principaux indicateurs
économiques du secteur et le rôle de l’Etat et son intervention dans celui-ci. Et
d’autre part, de faire une présentation à la fois succincte et complète de l’entreprise
Copref en mettant l’accent sur ses indicateurs d’activité, ses moyens d’exploitation et
sa structure organisationnelle.

Nous abordons dans le deuxième chapitre le concept théorique de la gestion

intégrée des risques, ou Risk Management en anglais. Après mise en relief de la
genèse et de l’historique du concept, nous essayons d’éclaircir - du fait de l'existence
d'une multitude d’acceptions - toutes les nuances relatives à la connotation donnée
au terme risque, en passant par le rappel sommaire des définitions et objectifs du
management du risque et de sa terminologie spécifique. Le chapitre 2 se conclu par
la présentation des plus importants référentiels du risk management, à savoir la
norme australienne AS/NZS 4360, le référentiel américain COSO, le standard
européen FERMA et enfin la norme internationale ISO 31000.

Chapitre 1 : LE CONTEXTE PROFESSIONNEL

Introduction

L’objectif de ce chapitre est de présenter le contexte professionnel où évolue

l’entreprise Copref, c’est une phase nécessaire pour bien comprendre
l’environnement général et particulier de l’entreprise.

Aussi, nous présentons, dans un premier temps l’environnement externe de

l’entreprise, à savoir le secteur du Bâtiment et Travaux Publics (BTP) au Maroc. Et
poursuivons, en suite, par la description de l’environnement interne de l’entreprise
Copref et de ses spécificités.

8
I. Présentation du secteur BTP au Maroc
Le secteur du Bâtiment et Travaux Publics (BTP) au Maroc joue un rôle majeur
dans l’économie nationale, eu égard aux effets d’entraînement qu’il produit 4 . Selon le
Centre Marocain de Conjoncture 5 (CMC), «le secteur de l’immobilier contribue, pour
une part importante, à la consolidation de la croissance et au développement social à
travers les multiples activités qu’il génère».

I.1 Informations générales

Les différentes branches d’activité du secteur, soit construction bâtiment et

ouvrages d’art, routes, viabilisation, assainissement, etc. 6 , contribuent à hauteur de
7% de la production nationale pour une valeur ajoutée de 5% du PIB. L’impact du
secteur sur l’activité économique de façon globale est important, notamment en
matière d’investissements et de contribution à l’emploi.

Les données les plus récentes sur les échanges interbranches révèlent que «les
activités de construction induisant une demande intermédiaire au niveau des autres
secteurs représentant 10% de la demande intermédiaire globale de l’ensemble de
l’économie» 7 . Les dernières statistiques sur l’emploi attribuent au secteur du
bâtiment et travaux publics près de 700.000 emplois directs, soit 6,7% de la
population active. Toutefois, la masse salariale générée par ces emplois se situe en
moyenne autour de 5% de l’ensemble des revenus salariaux.

La valeur de la production du secteur s'élève à 112 milliards de DH et un produit

intérieur brut de 39 milliards de DH, soit près de 6% du PIB national. Ce secteur a
connu une croissance de 9,4% de sa valeur ajoutée. Cette croissance est due
notamment à la poursuite des projets de l’habitat social, du programme des
nouvelles villes, des grands chantiers d’infrastructures de base et d’aménagement
des zones touristiques.

Le secteur du BTP au Maroc se caractérise par la coexistence de deux types

d’entreprises :

 Les entreprises organisées : Près de 1.500 unités de production;

 Les entreprises non organisées : Environ 10.000 unités de production
disposant d'un local et environ 40.000 unités de production non localisées,
c'est-à-dire travaillant sur les chantiers ou à domicile.

4
Ne dit-on pas : Quand le BTP va, tout va
5
Voir publication du centre disponible sur le site internet : [Link]
6
Le secteur BTP compte 22 sous- secteurs fixés par l’arrêté du Ministre de l'Equipement et des
transports n° 1944-01 du 19 octobre 2001
7
Voir publication du centre disponible sur le site internet : [Link]
9
 Aussi, les entreprises organisées du secteur ne représentent que 13% du tissu
global (1 500 / 1 500 + 10 000). Toutefois, leur poids dans le secteur demeure très
important au regard du chiffre d'affaires (2/3 du CA global), des salaires versés
(2/3), de la valeur ajoutée (3/4 de la VA globale) et de l'emploi global (60%). La
taille moyenne est de 120 emplois par entreprise organisée et un maximum ne
dépassant pas une dizaine de postes pour les entreprises non organisées.

I.2. Principaux indicateurs économiques du secteur

Au niveau de l’économie marocaine le poids du secteur du BTP est appréhendé,

historiquement et principalement, à travers les indicateurs économiques suivants :

 La valeur ajoutée générée par le secteur

 La consommation du ciment
 L’encours des crédits immobiliers
 Les emplois créés par le secteur

S’inscrivant dans la trajectoire de l’année antérieure, l’activité du BTP a poursuivi,

en 2010, son évolution au ralenti (+1,2%, après +3,4% en 2009 et +9,4% en
2008). Cette baisse de régime a caractérisé, principalement, les activités liées au
bâtiment, durement affectées par un relâchement de la demande intérieure. Ainsi, et
malgré le retournement à la baisse des prix des actifs immobiliers, amorcé au début
de 2009, les transactions immobilières sont restées en dessous de leur niveau moyen
des cinq dernières années. Face à cette situation, les unités de logement produites
n’ont pas dépassé, en 2010, les 226 mille, soit une baisse de 12,5%, en variation
annuelle.

10
 La contraction de l’activité du BTP a été particulièrement prononcée au quatrième
trimestre 2010, comme en témoigne le recul de l’ensemble des indicateurs du
secteur. Ainsi, la valeur ajoutée a fléchi de 2,2%, par rapport au trimestre précédent
(avec une variation annuelle de -1,6%, soit la plus forte baisse enregistrée depuis le
premier trimestre 2002). Impactée par cette contre-performance, la demande
adressée aux matériaux de construction s’est affaissée : les ventes de ciment se sont
repliées de 4,6%, en variation trimestrielle, et la production des autres minéraux de
carrières a fortement régressé. L’emploi dans le secteur n’a, quant à lui, progressé
que de 0,5% au cours de la même période. Cette tendance a été confirmée, par
ailleurs, par les résultats de la dernière enquête de conjoncture 8 , réalisée par le Haut
commissariat au plan (HCP). Selon les déclarations des chefs d’entreprises, une
baisse significative a été relevée au niveau de l’utilisation des facteurs de production.
Les carnets de commande ont été en dessous de leur niveau moyen de long terme,
en ligne avec la baisse des transactions sur les biens immobiliers résidentiels
(-16,6%, en rythme trimestriel).

En effet, et selon la banque centrale 9 , durant le premier trimestre 2011, les

transactions se sont inscrites en baisse de 5.5% comparativement au trimestre
précédant.

(Source : Bank Al Maghrib – rapport sur la tendance du marché immobilier – n° 6/2011 – voir annexe 1)

Au même moment, les prix des biens ont poursuivi leur tendance haussière sur la
quasi-totalité des segments, et spécialement le haut standing.

8
Point de conjoncture du HCP n° 20 – Avril 2011. Disponible sur internet à :
[Link]
9
Selon les statistiques fournis par Bank Al Maghrib sur la tendance du marché immobilier au 1er
trimestre 2011. (Voir Annexe 1)
11
 (Source : Bank Al Maghrib – rapport sur la tendance du marché immobilier – n° 6/2011 – voir annexe 1)

En 2010, certes sur le segment économique et moyen de gamme, la production

était inférieure à la demande sur quasiment toutes les villes. Sur le haut de gamme,
une tendance à l’équilibre est observée. Comparativement aux années précédentes,
l’offre s’est rationalisée en 2010 et nous avons quelque chose de plus cohérent,
même si sur certaines villes nous avons encore un afflux d’offres inadaptées,
notamment à Marrakech.

En termes d’évolution des principaux indicateurs du secteur, les ventes de ciment

se sont consolidées de 11,5%, au premier trimestre 2011. Les anticipations des
professionnels du BTP, dans le cadre de l’enquête de conjoncture du secteur,
affichent un regain d’optimisme favorisé par la bonne orientation de la production du
logement social.

12
 Figure 1 : Évolution de la consommation du ciment (source : APC)

Le secteur BTP contribue pour plus de la moitié dans la formation brute du capital
fixe (FBCF) et ce depuis 2001. Il a drainé un volume d'investissement de 97,53
Milliard de DH en 2007 et de près de 111,66 Milliard de DH en 2008. La part de la
formation brute du capital fixe (FBCF) du BTP continue à représenter plus de 50% du
total de l’économie nationale.

Figure 2 : Évolution de la FBCF du secteur du BTP (en Milliard de DH)

13
 Selon Bank Al Maghrib 10 , et en relation avec le ralentissement de crédit à la
promotion immobilière, le secteur BTP a disposé en 2010 d’un encours de crédit de
81,8 milliards, en hausse de 2,2% seulement et sa part dans le total des crédits,
distribués en 2010, est revenue de 14,1 à 13,3%.

Evolution des Encours de Crédits à l'Immobilier

(en Milliard de DH)
200
180 172.3 188.2
160 152.8
140 119.9
120
100 81.1
80 56.9
60
40
20
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Figure 3 : Évolution des Encours de Crédits à l’Immobilier (Source : BAM)

La production de logements autorisés (la production de logements en milieu

urbain, approchée par les statistiques sur les autorisations de construire), a dépassé
les 110.000 logements en 2006, a atteint 117.400 logements en 2007 et près de
108.900 logements en 2008.

En 2008, le nombre d'unités sociales produites a atteint 129.000 unités, contre

113.000 unités en 2005, soit une évolution de 14% et le nombre d'unités mises en
chantier a atteint 360.000 dont 213.000 unités sociales 11 . Un raffermissement est
constaté depuis. En effet, la production de ce segment a atteint 98 823 unités en
2010, après 90 000 unités en 2009, tandis que les mises en chantier, qui lui sont
afférentes, ont été de l’ordre de 211 500 unités en 2010, contre 156 606 unités
seulement en 2009.

Selon la banque centrale 12 , le rythme de production des logements sociaux,

principal cheval de bataille du gouvernement, a atteint les 93.000 unités en chantier
sur les cinq premiers mois seulement de l’année 2011.

10
Rapport annuel 2010 sur l’activité des établissements de crédit. Page 49. Disponible sur internet à :
[Link]
MOD=AJPERES&attachment=true
11
Informations tirées du site internet : [Link]
12
Selon les statistiques publiées par Bank Al Maghrib, le 16 Mai 2011, sur la tendance du marché
immobilier au 1er trimestre 2011. Voir Annexe 1.

14
 Production de l'habitat social
(en Milliers d'unités)

140 129
121
113 115
120
98.8
100 90

80
75
60
60

40

20

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Figure 4 : Evolution de la production de l’habitat social

(Source : Observatoire national de l’Habitat)

En 2009, la création nette d'emplois dans le secteur BTP a été de 62.000 postes
au niveau national et de 41.800 postes en milieu urbain. Le secteur a employé, en
2009, près de 966.000 personnes; soit 11, % de la population active âgée de 15 ans
et plus.
Evolution des emplois crées par le secteur du BTP
(en milliers)
1000 966
839 904
790
800 683

600

400

200

0
2005
2006
2007
2008
2009
Figure 6: Evolution des emplois du secteur BTP

Le potentiel des commandes publiques est apparemment important et en

bénéficieront les entreprises de BTP et en particulier celles réalisant la construction
de logements sociaux. Ces entreprises auront certainement de plus en plus besoin de

15
personnels qualifié (techniciens et cadres) durant les prochaines années de même
que les besoins en formation continue augmenteront de manière substantielle. Par
ailleurs, et compte tenu du faible taux d’encadrement qui prévaut dans le secteur, les
besoins en formation sont donc importants et justifient largement à eux seuls la
création d’un premier institut supérieur de bâtiment et travaux publics avec
probablement à moyen terme la nécessité de création d’autres instituts.

I.3. Rôle de l’Etat et son intervention dans le secteur

Si l’offre immobilière est pléthore, le marché immobilier marocain reste porteur

d’un déficit en termes de création de logements et d’une inadéquation entre l’offre et
la demande. En effet l’offre est insuffisante dans le segment du moyen de gamme.
Les promoteurs privés ont développé pendant longtemps une offre haut de gamme
et les efforts publics se sont portés sur le développement du segment social. Le
développement de la classe moyenne marocaine attise notamment la demande en
immobilier moyen de gamme.

En termes de réalisation de logements, on estime la contribution de l’Etat à 2/3,

et cette contribution se renforcera dans l’avenir en raison notamment du fait que
l’Etat s’engage à répondre aux besoins des couches sociales les plus défavorisées.

Au niveau de l’activité du bâtiment, l’action est mise sur la promotion de l’offre en

logement social et en logement destiné à la classe moyenne pour répondre à la
demande, encore importante, de toutes les couches sociales. L’Etat, en effet, compte
stimuler une offre immobilière adéquate aux besoins et aux capacités de financement
des ménages à faible et moyen revenus. D’où le renforcement de l’environnement
institutionnel, réglementaire et fiscal et ce à travers la mise en place d’une batterie
de programmes : l’habitat social, la création de fonds de garantie pour l’accès au
logement et les conventions d’investissement avec les promoteurs privés.

1) En termes institutionnels : les principaux programmes à caractère immobilier

mis en place par les Pouvoirs Publics pendant ces dernières années sont les
suivants :

 «villes sans bidonvilles» pour éradiquer les bidonvilles identifiés dans 82

villes au profit de 277.000 ménages résidant dans plus de 1.000
bidonvilles. Son coût global s’élève à 20,4 milliards de dirhams dont 7,4
milliards de dirhams financés par le budget de l’Etat ;

 habitat social dans les provinces du Sud pour un coût de 1,414 milliard de
dirhams, financé par le budget d’investissement du ministère de l’Habitat à

16
 hauteur de 794,32 millions de dirhams et 620 millions de dirhams par le
Fonds de solidarité de l’habitat ;

 restructuration de l’habitat non réglementaire au moyen d’une enveloppe

de 139,4 millions de dirhams. L’achèvement des opérations en cours a
nécessité 109,4 millions de dirhams. Le reste devrait revenir aux différents
projets de mise à niveau des quartiers périphériques de certaines villes ;

 réhabilitation du tissu ancien avec un budget de 17,5 millions de dirhams

consacrés au financement de nouvelles opérations et programme
d’urgence consacrant 5 millions de dirhams pour octroyer des aides sous
forme de matériaux de construction aux ménages sinistrés suite à
l’effondrement ou à la dégradation de leur habitation ;

 programme des zones d’aménagement progressif mobilisant un budget de

5,73 millions de dirhams pour achever les projets engagés pendant les
exercices antérieurs ;

 programme des zones d’habitations menaçant ruine avec une enveloppe

de 30 millions de dirhams.

2) En termes d’investissement public dans le secteur de l’Habitat :

Les principaux chantiers se déclinent comme suit :

 Un investissement total de l’ordre de 52 milliards de dirhams pour le

soutien de l’habitat destiné plus spécialement aux populations démunies et
aux classes moyennes.

 En 2010, le groupe Al Omrane, bras immobilier de l’Etat, a réalisé près de

225.000 logements. Le social s’est accaparé la part du lion dans ces
réalisations avec la mise en chantier en 2010 de 41.455 unités pour le
compte du groupe et 13.962 dans le cadre de la mise à niveau urbaine. Au
final, Al Omrane aura engagé une enveloppe d’investissement de 7,51
Milliard de DH 13 .

Pour le logement social à faible valeur immobilière temporaire (VIT) - soit

140.000 DH - le groupe prévoit le démarrage des travaux de 30.046 unités
en 2011. Pour le logement économique à 250.00 DH, la société projette

13
Source : Article de presse « Al Omrane poursuit sa mue » du Vendredi 01 Juillet 2011, quotidien Les
Echos - N° 413 - Page 8. Disponible sur internet à :
[Link]
[Link]

17
 d’ici 2015, la réalisation de 24.000 unités, dont 4.605 unités sont en cours
d’exécution et 11.014 en phase d’étude 14 .

 Le lancement de la réalisation de nouveaux pôles de développement

urbain : pôle d’Al Aroui près de Nador et la nouvelle ville de Chrafat aux
environs de Tanger. L’objectif étant d’atténuer la pression sur les grandes
villes et de diversifier l’offre de logements ;

 La poursuite des opérations déjà engagées : villes de Tamensourt, de

Tamesna 15 , de Tagadirt, de Badis.

3) En termes d’appui en financement :

Trois fonds de garantie ont été crées depuis 2003 pour stimuler la demande et
dynamiser l’accès au logement :

 Le Fogarim (Fonds de garantie pour les revenus irréguliers et modestes)

garantit à hauteur de 70% le remboursement du prêt accordé par
l’établissement de crédit qui supporte les 30% ;

 Le Fogaloge, en faveur du personnel du secteur public dont le revenu

annuel net d’impôt et charges sociales est inférieur ou égal à 72.000 DH.
Ce fonds couvre à 20% le remboursement du principal et intérêts normaux
et de retard ;

14
Source : Article de presse « Al Omrane dévoile son plan d’action pour 2011», quotidien
L’Economiste, Édition N° 3564 du 01 Juillet 2011. Disponible sur internet à :
[Link]
15
La ville nouvelle affiche un taux de réalisation de 95% et 13.000 personnes y ont déjà trouvé
logement sur les 250.000 prévus, selon Badr Kanouni Président du directoire de la holding
d’aménagement Al Omrane lors de la conférence de presse du jeudi 30 juin 2011 à Rabat.
18
 Crédits FORGARIM garantis par l'Etat
(en million de DH)
15 513
14 870
10 422 16 000
14 000
2 608 9 873 12 000
10 000
8 000
6 000
2005
4 000
2006
2007
2 000
0
2008
2009
Figure 5 : Variation des crédits FOGARIM garantis par l’Etat (Source : CCG)

 Le Fogalef, Fonds de garantie des prêts aux adhérents de la Fondation

Mohammed VI de promotion des œuvres sociales de l’éducation formation.
Il couvre la totalité du prêt immobilier accordé au personnel enseignant.

4) En termes d’incitations fiscales :

De nouvelles mesures fiscales sont venues redynamiser le secteur. L’année
2010 a vu la naissance du plan de relance des logements sociaux. L’Etat a fait
passer le logement social de 200.000 DH à 250.000 DH avec une subvention
directe de 40.000 DH.

Le ministère de l’Habitat parle aussi d’une nouvelle définition du logement social.

On s’oriente vers une redéfinition des caractéristiques et des prescriptions techniques
devant être respectées par les promoteurs immobiliers. Ainsi des éléments tels la
superficie des pièces, les espaces verts, terrasse, parties communes, étanchéité,
menuiserie, sanitaire devrait être clairement définis. Le cahier des charges
comprendrait notamment des éléments nouveaux tels que la qualité de vie, la
présence de chauffe-eau solaires, de rampes pour l’accessibilité aux personnes à
mobilité réduite, etc.

Difficile aujourd’hui de se faire une idée précise des prix, aucun baromètre
officiel, par ville et par quartier, n’existe. Les seuls chiffres qui fournissent quelques

19
indications de prix sont ceux fournis par les agences immobilières. Le ministère de
l’habitat a notamment annoncé le projet de création d’un baromètre officiel des prix.

Le gouvernement marocain tente de contenir la flambée des prix. Il s’est donc

fixé comme priorités urgentes la régulation du marché immobilier, la stabilisation des
prix et diversifier l’offre de logements de manière à ce que toutes les classes de la
population puissent trouver un logement adapté à leurs ressources financières.

I.4. Prévisions et perspectives

Au premier trimestre 2011, le rythme de croissance du secteur BTP a connu un

léger fléchissement de son activité (-1,6%) par rapport au trimestre précédent. Les
perspectives de croissance pour le deuxième trimestre 2011 restent globalement
favorables pour le secteur BTP.

Il faudrait vraisemblablement attendre la fin de l’année 2011 pour constater un

regain d’activité du secteur, qui serait essentiellement sous-tendu par une relance
probable au niveau de la branche bâtiment, et plus précisément le logement social.
D’ailleurs, et après avoir fortement reculé, en 2009, le logement social semble
amorcer un nouveau cycle de croissance à fin 2010, qui reste, toutefois, en dessous
des performances réalisées au cours des cinq dernières années.

Globalement, des signes de regain d’activité du BTP ont commencé à se

manifester au début de 2011. Les pronostics des professionnels du secteur font état
d’une amélioration de l’activité, à travers le raffermissement de l’utilisation des
facteurs de production, notamment le ciment, qui a affiché une nette performance
(+8% au premier trimestre 2011, en comparaison avec le trimestre précédent).
L’indicateur synthétique de conjoncture, résumant les appréciations des
professionnels du secteur, en baisse continue tout au long de 2010, a gagné 0,9
point par rapport à son niveau atteint un trimestre plus tôt.

Selon les professionnels et les volontés du ministère de l’Habitat, l’année 2011

doit être l’année de reprise du logement social, perçu comme la locomotive du
secteur de l’habitat. On évoque en termes de déficit de logement, le chiffre d’un
million d’unités face à une demande de logement annuelle équivalente à 125.000
logements dont 60% concerne le logement social. Dans certaines villes comme
Casablanca et Rabat, la demande serait plus de 10 fois supérieure à la production.

20
 Figure 7 : Production semestrielle de logement social
(Source : HCP - Note de conjoncture n° 20 – Avril 2011)

Le ministère de l’Habitat estime que le pays doit produire 131.000 logements par
an dont 70.000 pour les nouveaux ménages et 61.000 unités pour résorber le
dixième du déficit déjà existant. 63 % de cette demande se concentre sur cinq
régions, à savoir Casablanca, Rabat, l’Oriental, Souss-Massa- Draâ et Marrakech.

Par ailleurs, « le retard accusé par plusieurs chantiers d’infrastructure publics

inquiète sérieusement les opérateurs du BTP » 16 . Les projets fonctionnant au ralenti,
voire pratiquement à l’arrêt sont légion. L’explication avancée par les opérateurs
réside notamment dans l’allongement des délais de paiement publics 17 . « La situation
est très grave. Les services de l’Etat n’honorent pas leurs engagements financiers. Ce
qui met certaines entreprises du BTP sous pression car elles ne peuvent plus payer ni
leurs fournisseurs ni leurs employés. D’où les fréquents arrêts des chantiers »,
affirme-t-on auprès d’une entreprise. Plusieurs associations professionnelles se sont
officiellement inquiétées de la gravité de la situation. Parmi elles, la Fédération
marocaine du conseil et de l’ingénierie (FMCI). Pour les opérateurs économiques, il
n’y a pas de doute. Cette situation signifie que le gouvernement ne dispose pas des
ressources financières suffisantes pour réaliser les chantiers programmés. Pour

16
Source : article de presse « Ces inquiétants retards des chantiers publics! », Le quotidien
L’Economiste Édition N° 3533 du Jeudi 19 Mai 2011. Page 17. Disponible sur internet à :
[Link]
17
Selon le patron d’une importante entreprise de BTP, les délais de paiement s’élèvent en moyenne à
120 jours, mais dans certains cas, ils peuvent atteindre un an!
21
rappel, suite à la flambée de certaines matières premières, telles que le pétrole, le
gouvernement a dû injecter 15 milliards de DH dans le budget de la Caisse de
compensation. Et plus récemment, une augmentation des salaires des fonctionnaires
a été consentie dans le cadre du dialogue social, sans oublier la revalorisation des
pensions de retraite. Autant de dépenses qui n’étaient pas prévues par la loi de
Finances 2011.

Après plusieurs années d’euphorie, le secteur passe par une étape pour le moins
difficile. Pour les operateurs du secteur la baisse du nombre de transactions et la
raréfaction du foncier en constituent les principaux maux.

Et l’action des pouvoirs publics doit surtout œuvrer pour la mise à disposition du
foncier nécessaire à la production de logement, particulièrement dans les zones
urbaines où la demande est de plus en plus insistante 18 . En d’autres termes, c’est là
un nième appel à la libération des plans d’aménagement et qui une fois finalisés,
devraient se traduire par une disponibilité du foncier nécessaire pour redynamiser le
secteur, notamment via la production de logement dans les zones où la demande est
la plus forte. D’ailleurs, le rapport de l’Organisation de Coopération et de
Développement Economique (OCDE) sur « la stratégie marocaine de développement
du climat des affaires », publié le lundi 07 Juin 2011, et mené en étroite
collaboration avec le ministère des affaires économiques et générales, recommande
aussi de faciliter l’accès au foncier.

Sur le dernier tableau des statistiques actualisées du Haut commissariat au plan

(HCP), l’activité du BTP a continué de s’inscrire dans la trajectoire baissière de
l’année antérieure et montre une évolution assez pesante (+1,2%, après +3,4% en
2009 et +9,4% en 2008). Toutefois, cette baisse de régime devrait vite s’estomper,
le HCP constatant globalement des signes de regain d’activité au début de 2011.

Cependant, chez le cabinet d’étude Research and Markets, le tableau de

l’industrie de la construction en 2010 est dépeint de façon beaucoup moins morose
qu’auprès du HCP. Le cabinet américain parle en effet dévolution raisonnable et d’un
secteur qui aurait «défié le ralentissement économique mondial», en s’inscrivant en
hausse d’activités, même légère, en comparaison avec d’autres marchés de même
stature. Ce maintien serait dû, non pas aux investissements publics dans les
infrastructures, mais au segment de l’habitat résidentiel. Selon les estimations

18
Source : article de presse « L’immobilier fait son show », Le quotidien LesEchos N° 396 du Mercredi
08 Juin 2011. Page 9. [Link]
22
avancées par Research and Markets, qui a mené une étude 19 du secteur, un peu plus
de 38 milliards de dollars US est le montant global que les pouvoirs publics
marocains comptent investir, sur les trois prochaines années soit, d’ici à l’an 2014
dans des chantiers d’infrastructure et de la construction en général.

Pourtant, l’importance de cet investissement public – en forte progression au fil

des années – laisse planer des interrogations sur la solvabilité des ressources
disponibles de l’Etat. Pour l’heure, ces chiffres d’avenir qui, s’ils se confirment,
contribueraient à redresser pour de bon la barre du secteur des BTP.

Le futur du secteur semble promis à une croissance plus soutenue, notamment

sous l’effet de la relance du logement social, et de la politique volontariste de l’Etat
visant à relever le niveau de l’offre infrastructurelle et d’habitat du pays.

19
Article de presse « Boom des infrastructures en 2014 ? », Le quotidien LesEchos N° 396 du
Mercredi 08 Juin 2011. Page 7. Disponible sur internet à :
[Link]
23
II. Présentation de l’entreprise COPREF

La société Copref est une entreprise familiale de BTP, spécialisée en la réalisation

de travaux de construction de bâtiments, tout corps d’état 20 , et aménagements
divers. La construction de programmes d’habitations immeubles, tous standing
confondu, est son crédo. Elle a bâti son expertise métier dans la réalisation de
logements économiques et de standing, et intervient en tant que constructeur
référencé auprès des principaux donneurs d’ordre du pays tant privés que publics,
notamment les groupes ADDOHA, AL OMRANE, JAMAII, ADM, H3HOLDING.

Crée en 1999 avec un capital de 100.000 DH, Copref est en phase

d’augmentation de capital pour le porter de 7 à 10 Million de Dirham.

Figure 8: Evolution du Capital social

Fiche signalétique
Raison sociale COPREF
Slogan « Notre savoir faire, notre passion, la construction ! »

Buts Satisfaction des clients et épanouissement des

collaborateurs

Date de création 04/02/1999

Forme juridique SARL

20
Les métiers du bâtiment regroupent plusieurs corps de métiers nécessaires à la construction d'un
ouvrage d'habitation, dont les principaux corps d’état sont : Terrassement, Gros Œuvre et
étanchéité, Revêtement (carrelage et marbre), Électricité, Plomberie, Peinture, Menuiserie bois et
aluminium, Métallerie et Autres Aménagements et finitions.
24
 Objet social Construction et Travaux divers
Capital Social 7.000.000,00 DH
Effectif 93 collaborateurs et 320 ouvriers
N° Registre de Commerce 27217 /KENITRA - MAROC
Siège social 24, AVENUE ABOU BAKR ESSEDIK - RESIDENCE NABIL – KENITRA
Téléphone +212 (0)[Link] / +212 (0)[Link]
Fax +212 (0)[Link]
E-mail copref@[Link]
Site Internet [Link]

La culture de Copref est fondée sur les dix valeurs suivantes, et qui sont autant
de principes qui sous-tendent notre action au quotidien :

Les valeurs de Copref

1 Le strict respect des spécifications techniques du marché et des normes
de la construction est notre déontologie.

2 Réactivité et flexibilité forment l’agilité nécessaire à fluidifier nos actions,

loin de toute bureaucratie étouffante.
3 Le pragmatisme est préférable à la théorie et aux modèles préconçus, la
simplicité au formalisme.

4 Le client est la raison d’être de l’entreprise. Le satisfaire est notre seul

objectif.
5 L’attention portée à l’individu, qu’il soit client, collaborateur ou partenaire,
et savoir rester proche de chacun d’eux, est au cœur de nos décisions.
6 Les hommes constituent la première valeur de l’entreprise. Et le respect
de soi, des autres et inspire le comportement quotidien de tous.
7 La promotion des hommes est fondée sur la reconnaissance individualisée
des mérites.
8 La formation donne aux hommes les moyens d’accroître leurs
connaissances et d’enrichir leur vie professionnelle.
9 L’état d’esprit des hommes est un levier plus puissant que la seule force
technique et économique de l’entreprise.
10 L’innovation, qui améliore les coûts et les performances, est la condition
de nos succès.

25
II.1. Indicateurs d’activité

Avec une production de plus de 50.000 mètres carrés couverts, Copref a réalisé
un chiffre d’affaires en 2010 avoisinant les 150 Millions de Dirham.

Figure 9: Evolution du Chiffre d’affaires

Figure 10: Montants des projets en cours

26
 Copref réalise actuellement plusieurs chantiers de construction, tous concentrés
au nord du royaume notamment à Tanger, Tétouan et Larache (voit Tableau 1 ci-
dessous).

Maître Montant
Nature des Travaux Ville
d'Ouvrage (en MDH)

Projet Badr : Construction en lot unique de 25 immeubles

Al Omrane
R+4 (396 Appartements et 53 magasins) – Logements Tanger
Al boughaz
72
sociaux

Projet Tamouda : Construction en lot unique de 12

Al Omrane
immeubles R+4 (222 Appartements et 12 magasins) – Tetouan
Al boughaz
46
Logements sociaux

Projet Val Fleuri : Construction en lot unique, en 3 tranches,

Groupe
de 41 immeubles, R+7 et R+8, soit 1679 Appartements Tanger
ADDOHA
382
Standing – superficie terrain 6 hectares

Projet Al Kawtar : Construction de 12 immeubles R+3 en lot

Al Omrane
unique - Logements social à 140.000 DH - au lotissement Al Larache
Al boughaz
26
Manar (192 Appartements)

Projet Al Kantara : Construction (Gros Œuvre – Etanchéité)

Al Kantara
de 8 immeubles en R+7 et R+8 étages pour habitat collectif Tanger
Palmiers
62
et commerces (215 Appt et 40 magasins)

Projet Sania : Construction Gros Œuvre d'un complexe

résidentiel d'habitation de 11 immeubles soit 110 Vec Building
appartements « Haut standing». + un Centre Commercial et
Tanger
Two
20
d’exposition

Projet Moving2 : Construction, lot Gros Œuvre – Etanchéité,

d’une salle de sport- fitness - thalassothérapie, sous-sol et Tanger BGI Med 25
R+3 niveaux, avec piscine

Tableau 3 : Liste des chantiers de construction en cour de réalisation par COPREF

27
 Ces chantiers, ou projets, en cours de construction sont à différents stades d’état
d’avancement de travaux.

Etat d'avancement des projets en cours 
97% 98%
100%
90%
80%
70% 58%
60%
50%
40%
30% 16%
20%
10%
1%
0%
Val Fleuri Al Kantara Al Kawtar Tamouda Badr

Figure 11: Etat d’avancement des projets en cours

La structure actuelle de répartition du chiffre d’affaires par typologie de client est

de 40% pour les clients publics et 60% pour les clients privés.

II.2. Structure et moyens

Pour assurer efficacement la réalisation de ses divers projets de construction,

Copref a choisi de se structurer avec une organisation par projet 21 .

Les services centraux, installés au siège à Kénitra, assurent les fonctions

supports en back office de l’ensemble des chantiers en cours de construction. Les
services de Copref, étant ainsi intégrés et complémentaires, permettent d’assurer un
déroulement fluide des travaux de construction tous corps d'état (voir Organigramme
ci dessous).

Avec un effectif global de 413 employés, Copref s’adjoint les services de 93

collaborateurs et 320 ouvriers de chantier. A noter, par ailleurs, que l’effectif des
ouvriers fluctue en fonction de l’importance des chantiers en cours.

21
Définition AFNOR et ISO : Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble
d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de
coûts et de ressources.
28
 Direction Générale

Département Département Département Département Département

Technique Contrôle de Gestion Achat et Logistique Financier et Comptable Administratif
& Système d’Information

Service Contrôle de Service Achat Service Comptable Service

Gestion Ressources
Service des Etudes, de
Humaines
Suivi et de Contrôle des
Projets
Service Informatique Service Logistique Service Service
& Matériel Trésorerie Juridique

Projet 1 Projet N

Chef Projet Chef Projet

Conducteur de Conducteur de
Service de travaux travaux
Coordination des
Projets ………
Métreurs & Chef Chantier Métreurs & Chef Chantier
Approvisionneur Approvisionneur
Techniciens Techniciens

Chef d’équipe Chef d’équipe

29
- M. O. qualifiée - M. O. qualifiée
- Ouvriers - Ouvriers
 Pour répondre dans les meilleurs délais aux doléances des clients, des équipes
compétentes sont mobilisées en permanence. Lorsque la demande s’avère
particulièrement consistante, des moyens supplémentaires d’appoint sont mis en
œuvre toujours dans le sens d’une efficacité accrue et pour réponde de la manière la
mieux adaptée aux besoins du client. Aussi, dans un souci de satisfaction et de
fidélisation du client et partenaire, Copref met à la disposition du maître d’ouvrage un
interlocuteur unique tout le long du projet. La volonté de Copref de privilégier une
démarche "sur mesure" repose sur sa capacité de dialogue, de compréhension fine
des besoins du client et du respect d'une déontologie sans faille.

Pour mener à bien ses différents projets de construction, Copref investit

régulièrement dans le renouvellement de son outil de production.

Année 2008 2009 2010

Investissements en immobilisations 4.180 4.578 7.613

Capacité d’Auto Financement -90 1.792 3.651

Tableau 4: Evolution des investissements et de la CAF (en Millier de DH)

Elle dispose actuellement d’un parc matériel diversifié, comme indiqué dans le
tableau qui suit.

30
 Désignation du Matériel Quantité

Grue Potain (Grue à tour & Auto Montante) 21

Grue télescopique model Luna & Grove 2
Chargeur trax VOLVO BM 2
Elévateur Télescopique turbo Manitou MLT632 4
Tractopelle JCB & CASE 5
Clark à gasoil avec chariot 2
Tracteur routier SCANIA avec benne 2 m3 et plateau 13.5M 3

Camion 17 tonnes 2
Camion 14 tonnes 2
Camion 3.5 tonnes 2
Pick-up 6
Voiture utilitaire 6
Dumper 8
Groupe électrogène 100 et 200 KVA 6
Groupe électrogène 200 KVA 3
Bétonnière 750L 18
Cabines modulaires pour bureau de chantier 6X3m 6
Compacteurs 3Tonnes 6
Compresseur atlas copco à remorque 4
Monte – charges 42
Pompes à eau 17
Treuilles (Ravaleurs de Façade) 58
Marteau dégageur perforateur 12
Brise - roche "BOSH" 5
Vibreur robin complet 47
Echafaudage métallique équivalant à 12.000 m²
Tableau 5 : Moyens matériel de COPREF

Une équipe de maintenance, composée d’une douzaine d’employés qualifiés, est

dédiée à son entretien.

31
II.3. Qualification

Connue pour sa qualité d’exécution des ouvrages commandés et pour son

sérieux, la société Copref a su gagner en notoriété auprès de ses clients et a réussi à
se positionner en tant qu’un des acteurs référencés du secteur de la construction au
Maroc. Ayant cumulé - au fil des années - assez d’expériences et de savoir faire lui
valant l’attribution de deux classifications22 des plus prestigieuses dans le domaine
BTP, il s’agit de :

1) La meilleure classe accordée par le Ministère de l'Habitat et de l’urbanisme,

soit la Classe 6 (Secteur 9).

NB : Seules 20 entreprises au Maroc ont cette classe 23

2) La Classe 2 (Qualification 5.5) octroyée par le Ministère de l'Équipement et

des Travaux Publics.

NB : Copref déposera incessamment sa demande d’accès à la meilleure

classe, soit la classe 1, actuellement attribuée à seulement 58
entreprises marocaines du secteur 24 . La commission 25 de qualification
et de classification des entreprises BTP statuera bientôt sur cette
demande, sachant que Copref remplit largement les critères de
passage à la classe 1, tel que définis par le cahier de charges y
afférent.

II.4. Contexte

Les marchés de travaux de constructions qu’exécute l’entreprise Copref, pour le

compte de tiers appelés Maître d’ouvrage, sont contractés à prix fermes sans
possibilité de révision des prix 26 . Ainsi, même si les prix des agrégats de base

22
La qualification est une reconnaissance des aptitudes de l'entreprise, jugée sur la base de ses
références et de ses moyens de production, aussi bien humains que matériels.
23
Voir la liste complète des 20 entreprises disposant de la classe 6 sur le site du ministère à
l’adresse :
[Link]
[Link]
24
Voir le site du ministère de l'équipement et des transports à l’adresse :
[Link]
25
La commission, instituée par le décret n° 2-94-223 du 16 juin 1994, regroupe les représentants des
Départements ministériels concernés et ceux de la Fédération Nationale du Bâtiment et des Travaux
Publics (FNBTP).
26
Cette possibilité existe pour les marchés publics, d’une durée dépassant une année, mais la révision
de prix reste très insignifiante. (Voir article n° 17 du Cahier des Clauses Administratives Générales –
C.C.A.G. - applicables aux marchés publics, par décret n° 2-06-388 du 5 Février 2007, et fixant les
32
(notamment le fer, ciment, sable et béton) subissent une envolée importante 27 , c’est
l’entreprise de construction qui en supporte les frais au détriment de sa marge.

Ce qui rend la situation d’autant plus inconfortable, c’est qu’un marché (ou projet)
de construction représente des montants importants, de l’ordre de dizaines - voire de
centaines - de millions de dirhams, pour une marge rarement à deux chiffres. Et
comporte, par ailleurs, des clauses de pénalités pour retard 28 qui peuvent grever
d’avantage cette marge. Aussi, la vigilance constante et continue sur les coûts et
délais de chacun de ses différents projets de construction en cours est une règle
d’or.

L'expérience montre que ces événements et d’autres, non identifiés au préalable,

surviennent et impactent négativement la rentabilité d’un projet de construction, à
travers un ou plusieurs éléments du triptyque qualité/échéance/coûts.

Par ailleurs, un projet de construction est caractérisé par un cycle de vie long, 18
mois en moyenne, et met en scène une multitude d’intervenants 29 , ce qui amplifie
d’avantage la probabilité de survenance d’événements divers entravant la bonne
exécution du projet.

L’entreprise Copref, de part son cœur de métier qui est la réalisation de projets
de constructions 30 , a adoptée pour structure une organisation par projet épaulée par
un ensemble de services supports 31 .

La structure organisationnelle par projet, si elle offre bien l’avantage de la

réactivité et flexibilité, elle n'en constitue pas moins un inconvénient. En effet, « elle
génère pour l'entreprise une complexité informationnelle et communicationnelle car
elle impose la multiplication des signaux, l'enchevêtrement des réseaux de
communication, la production et la gestion d'une masse importante
d'information » 32 .

conditions et les formes de passation des marchés de l’Etat ainsi que certaines dispositions relatives
à leur contrôle et à leur gestion.)
27
C’était le cas notamment en 2008 pour l’acier qui a vu son prix doubler sur le marché en l’espace de
moins de 8 mois.
28
Article n° 60 du Cahier des Clauses Administratives Générales – C.C.A.G. - applicables aux marchés
publics, par décret n° 2-06-388 du 5 Février 2007, et fixant les conditions et les formes de passation
des marchés de l’Etat ainsi que certaines dispositions relatives à leur contrôle et à leur gestion.
29
Maître d’ouvrage, Architecte(s), Bureau d’études et de contrôle, sous-traitants, fournisseurs, etc.
30
L’entreprise mène en moyenne 4 à 5 projets de construction de manière concomitante (à la fois)
31
Assurant des fonctions, transversales à l’ensemble des projets de l’entreprise, tels que la fonction :
G.R.H., achats et contrôle de gestion.
32
Thèse de doctorat de Saida AMANSOU, « Les déterminants organisationnels de la gestion intégrée
des risques dans l’organisation par projet – cas des grandes entreprises marocaines », Université
Mohammed Premier, 2008.
33
 Par ailleurs, l’entreprise Copref évolue dans un secteur fortement concurrentiel où
l’informel, présent en force, propose des offres de prix agressives. Comment, dans
ces conditions, se mettre en phase avec les attente des clients - publics ou privés -,
avant tout attentifs à la variable prix plus que toute autre considération (qualité,
professionnalisme, etc) ?.

Le risque est une composante inhérente et permanente de l’environnement

économique et social des activités de l’entreprise Copref. Les conditions d’exercice de
ses activités, dans le contexte marocain qui est le notre, génèrent continuellement
des formes nouvelles de vulnérabilité et imposent une maîtrise de plus en plus
rigoureuse des ressources clés. La nécessité de protéger les engagements
contractuels, de prévenir et de maîtriser tous les impacts négatifs sur les résultats
escomptés, s’affirme de plus en plus.

CONCLUSION CHAPITRE 1

Après plusieurs années d’euphorie, le secteur du BTP passe par une étape pour le
moins difficile. Toutefois, des signes de regain d’activité ont commencé à se
manifester au début de 2011. Et les pronostics pour le secteur font état d’une
amélioration de l’activité, notamment à travers la reprise du logement social, perçu
comme la locomotive du secteur de l’habitat. Le futur du secteur semble promis à
une croissance plus soutenue sous l’effet de la politique volontariste de l’Etat visant à
relever le niveau de l’offre d’habitat du pays.

Pour l’entreprise Copref, face à un tel environnement qui reste instable et

fluctuant, plusieurs questions se posent. Comment tirer profit des opportunités
présentes en limitant aussi le risque ?. Comment prendre des décisions stratégiques,
qui engagent l’entreprise sur le long terme, de manière éclairée ?. Quel dosage
optimal opérer entre performance et prudence ?. Quel modèle de développement
économique viable retenir pour assurer la pérennité de l’entreprise et l’immuniser
contre les aléas de son environnement ?.

Autant de questionnements pour lesquelles l’entreprise cherche des réponses,

tout en étant prête à se remettre en cause et à s’adapter, mais comment y
parvenir ?. Avec quel dispositif conceptuel et quels outils analytiques mettre en
œuvre pour trouver des réponses satisfaisantes et de façon méthodique ?.

34
 Partie I – Chapitre 2 : LE RISK MANAGEMENT

INTRODUCTION

Le risque est actuellement le maître mot des managers, qu'ils agissent dans la
sphère commerciale (risque d’invendu, risque concurrentiel, etc.), financière (risque
client, risque de change, etc.), sociale (risque de conflits, risque d'absentéisme, etc.)
ou de production (risque de panne, risque de défaut, etc.). Certes, les décideurs l'ont
incorporé dans leurs décisions. Ils ont même inventé des modèles d'analyse
majoritairement, pour ne pas dire exhaustivement, techniques faisant du risque une
variable essentielle. Mais ils ont rarement appliqué un raisonnement général de
management du risque avec une approche globale de l’ensemble des activités de
l’entreprise.

Or, le risque existe depuis la nuit des temps. De même que la gestion des
risques. Elle remonte au 18ème siècle, sauf que l'approche utilisée depuis ce temps
là a changé. Elle ne repose plus seulement sur le calcul mathématique et technique
mais elle a essayé d'intégrer de nouveaux éléments tels que le rôle de l'acteur et
l'aspect humain en général. Cette évolution est due à un changement dans le
contexte de l'entreprise, un changement qui a induit des modifications dans la
structure même de l'entreprise et dans ses modes de gestion. Marmuse et Montaigne
avancent déjà en 1989 qu'« une attitude gestionnaire face au risque s'impose en
évitant l'écueil inverse d'ignorer les conséquences néfastes de l'incertitude sous
prétexte qu'il n'est plus possible de faire la moindre prévision » 33 .

De nos jours, les organisations, de tous types, fonctionnent dans des

environnements de plus en plus dynamiques, turbulents, incertains et complexes 34 ,
rendant l'analyse et la gestion de la relation risque/performance plus difficile. Le
risque est génériquement une mesure de la variabilité des résultats qui découle de
cet environnement en mouvement. La gestion des risques exige ainsi l'adoption de
mesures en vue de modifier la relation entre la turbulence de l'environnement et la
variabilité des résultats. Cette gestion est d'autant plus délicate que les organisations
sont des entités complexes.

Le risque est inévitable et il est présent dans presque toutes les situations de la
vie. Le risque est inhérent à l'entreprise 35 . Il a toujours existé et constitue d'après les

33
C. Marmuse, X. Montaigne. Management du risque. Vuibert entreprise : collection dirigée par J. P.
Helfer et J. Orsoni. Paris. 1998. P.12.
34
Ces caractéristiques de l’environnement ont été largement étudiées par les sciences de gestion. Voir
détails en Annexe 4.
35
O. Hassid. La gestion des risques. Paris Edition Dunod. 2008. P. 15.
35
économistes son essence 36 . Créer une entreprise, c'est déjà prendre un risque car sa
survie n'est pas assurée.

« Une entreprise est constituée pour prendre des risques. Entreprendre c’est prendre des
risques pour en être récompensé. » Rapport King II – Afrique du Sud

Et chaque entreprise présente un profil de risque différent en fonction de son

activité, de ses objectifs, de sa structure financière, de sa place sur le marché et de
son rayon d'action. Ces éléments mêmes constituent sa source de risque mais elle
est aussi l'objet des risques que son environnement (géographique, social, politique,
commercial, technique...) exerce sur elle. Par conséquent, dans son rapport avec son
environnement, elle subit et elle lui fait subir des risques 37 . Dans ces conditions,
l'entreprise est appelée à réagir pour sauvegarder sa pérennité et sa compétitivité. Et
les besoins de flexibilité, d'adaptation et de réactivité sont d’une part les
déterminants de la performance 38 de l’entreprise, et d’autre part des besoins pour le
maintien de l’équilibre dynamique avec son environnement 39 .

De ce contexte, des tendances lourdes se dégagent et s’orientent vers

l'émergence d'un management transversal des risques offrant de nouveaux modes
de gestion spécifiquement adaptés. Il s’agit de la gestion intégrée des risques, ou
Risk Management, qui favorise une vision globale des risques de l’organisation, et
induit une approche transversale quant à leurs gestion. C’est une évolution majeure,
s’éloignant de la gestion spécifique par nature de risque, vers une approche globale
intégrant les différents risques (industriel, financier, commercial, marché, naturel,
projets, sécurité, compliance 40 , etc.) quelque soit leurs types.

Le présent chapitre est dédié à la présentation des concepts fondateurs de la

gestion des risques (première section) et de ses référentiels (deuxième section).

Le terme de risque est largement utilisé sans que sa définition fasse l’unanimité.
Ce fait reflète la polysémie du mot. Aussi, nous jugeons utile - voir nécessaire -
d’exposer les différentes acceptions du risque. Nous poursuivons, la première
section, en définissant la gestion intégrée des risques et présentons ses objectifs et
enjeux, sans oublier d’exposer enfin sa terminologie spécifique.

36
Les théoriciens de l’économie expliquent depuis longtemps qu’entreprendre c’est prendre des
risques et que le gain est la contrepartie du risque d’entreprendre.
37
Principe de la rétroaction dans la théorie des systèmes.
38
« se réfère au fait d’effectuer une tâche correctement, à la maîtrise de la relation entre les
ressources et le rendement, le tout en cherchant à minimiser le coût du processus. »
Stephen Robbins, David DeCenzo, « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques »,
Nouveaux Horizons, 6eme édition, Juin 2009. Page 29.
39
En effet, comme le souligne l’approche Systémique : « L’entreprise est un système ouvert en
constante interaction dynamique avec son environnement. »
40
Non-conformité aux lois, règlements et procédures.
36
 La deuxième section sert, pour sa part, la présentation des plus importants
standards de gestion des risques, et de leurs démarches ou process. Aussi, nous
abordons successivement : la norme australienne AS/NZS 4360, le référentiel
américain COSO, le standard européen FERMA et enfin la norme internationale ISO
31000.

I. La gestion des risques

En revenant sur la réflexion de Marmuse et Montaigne en 1989 : « le risque est

aujourd'hui le maître mot des managers », il est important de rappeler que ce
concept n'a pas toujours existé.

I.1. Genèse et historique

En effet, le mot risque n'apparaît qu'au XVIeme siècle (1557), tandis que ses
principaux synonymes sont anciens : périls (Xeme siècle), aventure (XIeme siècle),
danger et hasard (XIIeme siècle). Ce n'est qu'à partir du XVIIeme siècle avec le
développement de la marine marchande que le risque était évoqué. Condillac, parmi
les premiers, définit au XVIIeme siècle le risque comme « le hasard d'encourir un mal
avec l'espérance, si nous en échappons, d'obtenir un bien » 41 . Ensuite, au XVIIeme
siècle, le calcul des probabilités se répand. Le risque social apparaît à la fin du XIXeme
siècle aboutissant à une législation sur les risques du travail, puis au XXeme siècle sur
le risque vieillesse et sur le risque chômage. Dès lors, les économistes s'intéressent
aux calculs des investissements et autres risques financiers. D'autres notions de
risque sont apparues : le risque nucléaire (1950-1955) qui permet de réfléchir sur la
mise au point des méthodes de dissuasion ; les risques civils à la charge de l'état et
ceux liés aux progrès technologiques sont mieux inventoriés (vers 1985) afin
d'assurer la sécurité civile et d'améliorer la gestion des situations de crise.

Deux tendances principales se dégagent de « l’histoire du risque » :

1. Approche mathématique :
 Blaise Pascal et Pierre de Fermat en 1654
 Loi des grands nombres
 Bernoulli en 1738
 Théorie des Jeux en 1944
2. Approche « management par les risques » :
 Apparue en fin des années 1950 aux Etats-Unis
 Gouvernement d’entreprise et obligation de contrôle des risques
 Référentiels COSO II, FERMA et finalement ISO 31000.

41
B. Ramanantsoa. Le risque au cœur de la relation entreprise - société.

37
 I.2. Concept risque
Le choix de définir le concept risque est justifié d'une part, parce qu'il constitue la
thématique de départ de notre recherche, et d'autre part, pour éclaircir - du fait de
l'existence d'une multitude de définitions - toutes les nuances relatives à la
connotation donnée au risque.

En épistémologie, le risque est défini comme « la probabilité de survenue d'un

problème défini, au sein d'une population déterminée, situé dans un environnement
dangereux, pendant une période déterminée » 42 . C'est donc la « possibilité qu'un
événement hostile et particulier se produise pendant une période de temps fixée, ou
résulte d'un chalenge particulier » 43 .

Entre « danger éventuel ou moins prévisible » (le Robert), « mystère de la vie »

(Bernstein), « virtuel et anticipation » (Ewald) 44 , le concept de risque est pluriel et se
laisse définir de plusieurs façons.

Le risque est, aussi vu comme, la coexistence d'un alea et d'un enjeu. Lorsqu'une
personne prend un risque, elle entreprend une action avec un espoir de gain et/ou
une possibilité de perte :
 alea : la conséquence de l'action entreprise n’est pas totalement prévisible;
 enjeu : il y a espoir de gain et/ou crainte de perte.

De plus, la notion de risque est souvent injustement assimilée à celle de

l'incertitude. En effet, un risque est « L’effet de l'incertitude sur l'atteinte des
objectifs » 45 ce qui est différent de l'incertitude que l’ISO définie comme « L'état,
même partiel, de défaut d'information concernant la compréhension ou la
connaissance d'un événement, de ses conséquences ou de sa vraisemblance »28.
Déjà en 1921, Frank Knight proposa une distinction, qui fait référence aujourd’hui,
entre le risque et l’incertitude : à un risque peuvent être assignés des probabilités
mathématiques mais pas à une incertitude.

Ainsi, un risque peut être défini comme un aléa 46 dont la survenance prive un
système d'une ressource et l'empêche d'atteindre ses objectifs, de nombreux

42
Mathias Szpirglas. Gestion des risques et quiproquos : L'apport d'une théorie de la conception. CGS,
Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris2. Disponible sur Internet à:
[Link]/old/publications/sitearticleconception1/[Link]
43
The Royal Society (1992) In: M. Brasseur. Repenser la communication interne en situation de
risque: prévenir la crise en se basant sur la perception du risque des individus.
44
F. Moreau. Comprendre et gérer les risques. Edition d’organisation. 2002. P. 167.
45
Selon la terminologie présentée par l'International Organisation for Standardisation (ISO) dans son
document ISO/IEC Guide 73 « Risk Management - Vocabulary », publié le 13 Novembre 2009
46
Y. Pesqueux. Le concept de risque au magasin des curiosités. Communications aux colloques
académiques 26 décembre 2005. CNAM.
38
qualificatifs viennent préciser la nature du risque. Alors que l'incertitude 47 correspond
à l'ignorance des événements à venir et que le risque est la conséquence directe de
cette ignorance, se manifestant lorsque, une fois une décision prise, ou une action
entreprise, les suites de ces derniers sont inconnues.

Le risque, selon Botraud, « est une combinaison de la fréquence d'un événement (sa
probabilité d'apparition) et du dommage résultant de cet événement. Un événement
peut donc être très probable mais sans conséquence et donc représenter un risque
nul, ou au contraire être très peu probable mais avec des conséquences importantes
et représenter un grand risque » 48 .

Pour Daniel Bernoulli, « Le risque est l'espérance mathématique d'une fonction de

probabilité d'événements » 49 . En termes plus simples, il s'agit de la valeur moyenne
des conséquences d'événements affectés de leur probabilité d'occurrence.

Enfin, la norme australienne de Risk Management (AS/ NZS 4360 :1999) dans sa
définition du risque abonde dans le même sens :

« The chance of something happening that will have an impact upon objectives.
It is measured in terms of consequence and likelihood. »

47
J. Méric. Le contrôle de gestion entre le risque et incertitude. Actes du 21ieme Congrès (Angers,
2000), Disponible sur Internet à :
[Link] P.3.
48
I. T. Botraud. Identification et Gestion des Risques. Disponible sur Internet :
[Link]
49
Il s’agit de la première définition scientifique du risque, apportée en 1738 dans « Specimen theoriae
novae de mensura sortis ».
39
 I.3. Définitions et objectifs

Le terme Risk Management a fait son apparition aux USA dans les années 50.
Russel GALLAGHER 50 , dans un article publié en 1956 par la Revue Harvard Business
Review, présente le terme Risk Management pour la première fois aux professionnels
des entreprises.

Et la meilleure manière, nous semble t-il, de présenter le Risk Management est de

laisser la parole aux nombreux professionnels, organismes, associations et
enseignants concernés par la gestion des risques. Florilège :

« All activities of an organization involve risks. Risk management aids decision making by
taking account of uncertainty and its effect on achieving objectives and assessing the need for
any actions ». ISO 31000 :2009

« Management du risque : Activités coordonnées dans le but de diriger et piloter un

organisme vis-à-vis du risque. » ISO Guide 73 :2009

« Le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil

d’administration, la direction générale, le management et l'ensemble des collaborateurs de
l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes
les activités de l'organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels
susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son
appétence 51 pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des
objectifs de l'organisation. » Référentiel américain Enterprise Risk Management COSO2

« Le Risk management implique la gestion pour atteindre l’équilibre optimal entre la

saisie des opportunités et limitation des impacts négatifs. »
La norme AS/NZS 4360 :2004 - Australie

« La culture, les processus et les structures axés sur la gestion efficace des possibilités et
de leurs effets néfastes. » La norme AS/NZS 4360 :1999 - Australie

« L’art de faire les bons choix, un art fondé davantage sur une anticipation d’événements
futurs que sur une réaction à ceux déjà arrivés. » H. Félix KLOMAM – Expert risques

« Le Management du risque consiste à utiliser l’incertitude pour créer de la valeur. »

Jean-Paul Louisot. Professeur associé à Panthéon Sorbonne Paris et consultant

50
Cité par Mohamed Jamal BENNOUNA. Pathologie et management de la construction, 1998, P. 14
51
Seuil de tolérance accepté par l’entreprise.
40
 Figure 12 : Objectifs et enjeux du Risk Management

« La gestion des risques vise à sauvegarder dans les meilleures conditions de coût, le
patrimoine de l’entreprise contre les pertes qui peuvent l’atteindre dans l’exercice de son
activité »
Association des Chargés d’Assurances Des Entreprises Françaises (ACADEF)

« Quant au but du RM, il doit servir à éliminer, à amoindrir et à prévenir les risques. Il
doit aussi permettre au système de continuer à fonctionner, à survivre, dans les cas non
prévus : le RM a donc une fonction primordiale de résilience. 52 »
Med Jamal BENNOUNA, Pathologie et management de la construction, 1998, P.14

« Il s’agit de protéger ses engagements, de prévenir et maîtriser tout impact négatif sur
les objectifs, défendre ses centres de valeurs … le Management des risques vise non
seulement cette protection des ressources (financières, humaines, image, etc.), mais concerne
également la continuité d’activité et enfin la conformité aux lois. »
Enquête de l’Association Marocaine pour le Risk Management (AMRIM) auprès de
dirigeants marocains - Octobre 2008

52
Pour le Professeur Jean-Paul Louisot, la résilience est la capacité d’une organisation de rebondir
après un sinistre, autrement dit sa durabilité à long terme. En mécanique, la résilience signifie la
résistance d’un matériau aux chocs ou la capacité de reprendre la forme initiale après une agression
extérieure. (Exemple : la balle de caoutchouc mousse après compression)
41
 « Un processus interactif d’échanges d’informations & d’opinions impliquant de
multiples messages sur la nature des risques et de leur gestion »
Australian risk management guidelines HB 436:2004

« Le Risk Management apporte sa proactivité et sa capacité à réduire les incertitudes …..

Le Risque étant la condition du succès, sa bonne gestion en est une garantie ».
Mountasser FASSI FIHRI – Président Fondateur de l’ AMRIM

I.4. Terminologie spécifique

Pour le professeur Jean-Paul LOUISOT 53 : « La gestion des risques s’est enfermée

dans un jargon mal compris par les non spécialistes; Une étude de marché
formalisée a confirmé le besoin clair de standardiser, cela en faisait un candidat
naturel pour un standard ». Aussi, le bureau de genevois de l'International
Organisation for Standardisation publie, le 13 Novembre 2009, le Guide ISO 73 54 ,
Management du risque – Vocabulaire, en parallèle à la norme ISO 31000. Le guide
fournit, sur 16 pages, un ensemble de termes et définitions génériques relatifs au
management du risque.

Son but est d'encourager une compréhension commune homogène et une

approche cohérente de la description des activités relatives au management du
risque, ainsi qu'une utilisation uniforme de la terminologie du management du risque
dans les processus et cadres organisationnels en rapport avec ce domaine. « Le
Guide ISO 73 complète cette approche en fournissant la terminologie commune
requise pour éviter les malentendus entre les entreprises dans ce contexte », relève
M. Kevin Knight, Président du groupe de travail ISO qui a élaboré la norme ISO
31000, et ancien Président of The Australasian Institute of Risk Management (AIRM).

53
Professeur associé à Panthéon Sorbonne Paris, Consultant Risk Management et Directeur
pédagogique de CARM_Institute ([Link]).
54
Cette édition annule et remplace la première version du guide sortie en 2002 et qui a fait l'objet
d'une révision technique. Le guide ISO 73 :2009 est disponible à l’achat, au prix de 86 CHF, sur le
site officiel de l’organisation ISO à l’adresse :
[Link]
42
 L’essentiel de la terminologie présentée dans le guide ISO 73 est reprise ci-
après :

Terme Définition ISO

Risque Effet de l'incertitude sur l'atteinte des objectifs.
Note : Un effet est un écart, positif et/ou négatif, par rapport à
une attente

Incertitude L'état, même partiel, de défaut d'information concernant la

compréhension ou la connaissance d'un événement, de ses
conséquences ou de sa vraisemblance.

source de risque tout élément qui, seul ou combiné à d'autres, présente un

potentiel intrinsèque d'engendrer un risque.

événement occurrence ou changement d'un ensemble particulier de

circonstances.
Note : Un événement peut parfois être qualifié «d'incident» ou
«d'accident».

vraisemblance possibilité que quelque chose se produise.

Note : Cette possibilité peut être déterminée de façon objective
ou subjective, qualitative ou quantitative, et peut être décrite par
une probabilité ou une fréquence.

vulnérabilité propriétés intrinsèques de quelque chose entraînant une

sensibilité à une source de risque pouvant induire une
conséquence.

risque résiduel risque subsistant après le traitement du risque.

résilience capacité d'adaptation d'un organisme dans un environnement

complexe 55 et changeant.

partie prenante acteur, personne ou organisme, en transaction économique ou

en interaction sociopolitique avec l’organisation. Et qui est
susceptible d'affecter, d'être affecté ou de se sentir affecté par
une décision ou une activité de l’organisation.
(en anglais : stakeholder)

55
C’est une des quatre caractéristiques de l’environnement qui ont été très étudiées par les sciences
de recherches en gestion, et sont largement repris par la littérature managériale. Voir détails en
Annexe 4.
43
II. Les standards du Risk Management
La gestion intégrée des risques, ou Risk Management (RM) en anglais, est une
discipline féconde. De nombreuses définitions et différents points de vue existent sur
ce qu'elle représente ou implique ainsi que sur la manière de la conduire.

Aussi, la gestion intégrée des risques se fonde de nombreux standards et cadres de

référence qui ont précédé la norme ISO 31000, et qu’il serait impossible de les
énumérer tous ici.

Figure 13: Risk Management – les standards importants

On se limitera à citer, dans l’ordre d’apparition, les plus importants standards de Risk
Management, et les plus connus, à savoir :

44
 II.1. La norme australienne AS/NZS 4360

La norme australienne AS/NZS 4360 pour le Risk Management a été publiée pour
la première fois en 1995, puis révisée successivement en 1999 et en 2004. (44
pages).

Figure 14: AS/ NZS 4360 :1999 - Risk management process

Selon Jean-Paul Louisot 56 , « ISO 31000 :2009 est le successeur naturel de

l’AS/NZS 4360 :2004 ». On notera à ce propos, que M. Kevin Knight, Président du
groupe de travail ISO qui a élaboré la norme 31000 :2009 fut aussi Président of The
Australasian Institute of Risk Management (AIRM) qui a élaborée la norme AS/NZS.

56
Professeur de Risk Management – Université Paris 1 Panthéon Sorbonne

45
II.2. Le référentiel américain COSO

COSO est l’acronyme abrégé de Committee Of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission, une commission à but non lucratif qui établit en 1992 une
définition standard du contrôle interne et propose un cadre de référence pour la
gestion du contrôle interne et l’évaluation de son efficacité. Par extension ce
standard s'appelle aussi COSO 1 (Internal Control – Integrated Framework).

COSO 1, dans sa définition, qui fait référence encore aujourd'hui, précise : "Le
contrôle interne est un processus mis en œuvre par l'organe de direction (c'est-à-dire
le Conseil d'Administration), les dirigeants et le personnel d'une organisation, destiné
à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

 réalisation et optimisation des opérations ;

 fiabilité des informations financières ;
 respect des lois et réglementations en vigueur."

Ce référentiel de contrôle interne, appelé COSO 1, fut utilisé notamment dans le

cadre de la mise en place des dispositions relevant de la loi américaine Sarbanes-
Oxley 57 , dans le but d’instaurer une meilleure gouvernance d’entreprise 58 , ainsi qu’en
France pour la loi Mer de sécurité financière 59 , LSF.

Le référentiel COSO1, ne prenant pas en compte la notion de gestion des risques,

a évolué depuis 2002 vers un second corpus dénommé COSO2. En effet, le comité
américain COSO, rassemblant un groupe de travail Risk Management Integreted
frame work, proposa en 2004 un cadre de référence pour la gestion des risques de
l’entreprise, communément appelé COSO2 ou Enterprise Risk Management (ERM).

ERM définit le dispositif de management des risques, en décrit les principes et les
concepts, et donne des principes directeurs pouvant être utilisés pour évaluer et
renforcer l’efficacité de la gestion des risques de l’entreprise à tous les niveaux de

57
Cette loi the Sarbanes-Oxley Act, ou SOX act, promulguée par le congrès américain en juillet 2002,
suite aux scandales des faillites financières « frauduleuses » d’Enron et Worldcom, oblige les
sociétés faisant appel à l’épargne publique à évaluer leur contrôle interne et à en publier leurs
conclusions. Elle a favorisé l'adoption du COSO1 comme référentiel.
58
Selon, SAA HB 254-2005 Governance, risk management and control assurance Standards Australia.
ISBN 0 7337 6892 X : «La gouvernance d’entreprise, ou corporate gouvernance, fait en général
référence aux processus par lesquels les organisations sont dirigées, contrôlées et tenues de rendre
des comptes. Elle recouvre l’autorité, la responsabilisation, le pilotage, la direction et le contrôle
exercés au sein de l’organisation».
59
Loi française promulguée en Aout 2003, à destination des entreprises assujetties respectivement
aux lois américaines ou françaises. Elle a également contribué à la diffusion du référentiel COSO1.
46
l’organisation. Une synthèse 60 du dispositif ERM est éditée par le comité COSO et en
présente une vue d’ensemble.

Le référentiel COSO2 intègre complètement les éléments du COSO1 (contrôle

interne) et le complète sur le concept de gestion des risques. Le COSO2 est basé sur
une vision orientée risques de l’entreprise.

Figure 15 : Le cube COSO2 pour le dispositif de management des risques.

COSO2 défit le management des risques ainsi :

« Le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil

d’administration, la direction générale, le management et l'ensemble des
collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la
stratégie ainsi que dans toutes les activités de l'organisation. Il est conçu pour
identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour
gérer les risques dans les limites de son appétence 61 pour le risque. Il vise à fournir
une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de l'organisation. »

La version officielle en langue française du référentiel COSO2 est présentée dans

l’ouvrage suivant :
Institut de l’Audit Interne (IFACI) - Price Watherhouse Coopers - Landwell &
Associés, Le management des risques de l'entreprise – Cadre de référence –
Techniques d’application. Editions d'organisation. 2006.

60
La synthèse du COSO2, qui fait 7 pages, est reprise intégralement en Annexe 2. Elle est aussi
disponible sur le site internet de l’organisme à l’adresse :
[Link]
61
Seuil de tolérance accepté par l’entreprise
47
II.3. Le standard européen FERMA
La Fédération of European Risk Management Associations (FERMA), publia en
2002 en Grande Bretagne le standard européen de la gestion des risques.

Ce standard, ou cadre de référence 62 , de la gestion des risques est l'œuvre d'un

groupe de travail composé des principaux organismes de la gestion des risques au
Royaume Uni. Ce groupe de travail a par ailleurs consulté et associé à ses travaux de
nombreux experts, professionnels et enseignants concernés par la matière.

Figure 16 : Cadre de Référence FERMA - Risk management process

62
Le cadre de référence FERMA pour la gestion des risques, qui fait 15 pages, est reprit intégralement
en Annexe 3. Il est aussi disponible sur le site internet de l’organisme à l’adresse :
[Link]
[Link]/Risk%20Managers%20section/Entreprise%20Risk%20Management%20Corporate%20Gov
ernance/RMS%20pour%20FORUM%202005%20final/RMS%20pdf%[Link]
48
II.4. La norme internationale ISO 31000 :2009

L’organisation internationale de normalisation publie, le 18 Novembre 2009, la

nouvelle norme ISO 31000, Management du risque – Principes et lignes directrices,
destinée à aider les organisations à gérer efficacement leurs risques.

ISO 31000 fournit des principes, un cadre et des lignes directrices 63 pour gérer
toute forme 64 de risque d'une manière systématique, transparente, et crédible dans
quelque domaine et quelque contexte que ce soit. La norme est applicable à tout
type d’organisation, de toute taille et de tous types, du secteur public ou du secteur
privé.

La norme recommande aux organisations et entreprises d’élaborer et de mettre

en œuvre un cadre de management du risque, qui sera intégré à leur système de
management général et constamment amélioré.

ISO 31000 est un document concret 65 , sur 24 pages, qui vise à aider les
organisations et entreprises à développer leur propre approche du management du
risque, mais ce n’est pas une norme applicable à une démarche de certification. En
mettant en œuvre ISO 31000, les entreprises peuvent évaluer leurs pratiques en
matière de management du risque en fonction d’un référentiel reconnu au niveau
international, offrant des principes rigoureux pour un management efficace.

Aussi, la norme ISO 31000 n’impose pas une approche universelle, mais insiste
davantage sur le fait que le management du risque doit être adapté aux besoins et à
la structure spécifique de l’organisme considéré. Les différentes composantes de la
norme pourraient servir d’appui pour les organisations en vue de rendre compte de
leur conformité.

Bien que devenue cadre de référence par excellence du management du risque,

la norme ISO 31000 n’a pas vocation d’être prescripteur ou de poser les bases d’un
processus de certification. La norme représente les meilleures pratiques 66 actuelles à
l'aune desquelles les organisations peuvent se mesurer.

63
i.e. : avec un niveau d’abstraction élevé.
64
Càd une approche globale et intégrée des différents risques (industriels, financiers, commerciaux,
projets, etc.)
65
Disponible à l’achat, au prix de 112 CHF, sur le site officiel de l’organisation ISO à l’adresse :
[Link]
66
Soit Best practices en anglais. Voir aussi les « saines pratiques », ou « sound practices », conçues
par le Comité international de Bâle qui définit les méthodes de gestion du risque applicables aux
banques.
49
 Il existe de nombreuses normes publiées par le bureau ISO à Genève.
Cependant, la quasi majorité de ces normes sont sectorielles et concernent souvent
des domaines bien précis de l’activité des organisations.

Norme ISO Domaine Année

20 022 Services financiers 2009

9 001 Qualité 2008
28 000 Sûreté de la chaîne d’approvisionnement (Supply chain) 2007
27 001 Sécurité d’information 2005
22 000 Sécurité des denrées alimentaires 2005
14 001 Environnement 2004

ISO 31000, pour le Management du risque est une « norme chapeau ». Elle est
destinée pour les organisations de tous types et de toutes tailles, dans quelque
domaine et quelque contexte que ce soit. Elle permet surtout, par son approche
générique, d’établir un dialogue entre les secteurs d’activité en leur proposant un
cadre et un vocabulaire commun.

Figure 17 : Place de l’ISO 31000 dans l’offre de normalisation ISO

50
Processus ISO 31000
La norme ISO 31000 a redéfinie la notion de risque, comme étant l’effet de
l'incertitude sur l'atteinte des objectifs. Pour Gilles MOTET 67 , qui a représenté la
France dans le groupe de travail « Risk management » de l’ISO en charge de la
rédaction de la norme, cette nouvelle définition du risque impose de spécifier les
objectifs d’une activité dont l’atteinte pourrait être entravée par l’occurrence de
circonstances incertaines. Elle signifie aussi que les objectifs sont multiples, et
formalise l’importance du rôle des décideurs qui sont amenés nécessairement à faire
des arbitrages.

La gestion des risques commence par un diagnostic des risques, destiné à

identifier des risques critiques et à définir les priorités de traitement. Elle se poursuit
par des démarches de quantification et de modélisation de ces risques, analysés
individuellement et dans leur ensemble, afin de comprendre leurs éventuelles
corrélations et d’en mesurer les impacts. Elle continue par la construction de
stratégies organisationnelles et financières visant à réduire les risques.

Source : [Link] et [Link]

67
Professeur à l’Institut National des Sciences Appliquées de Toulouse, et a participé aux travaux du
groupe « Évaluation des risques » de l’AFNOR et assure la Direction Scientifique de la Fondation
pour une Culture de Sécurité Industrielle.
51
 De fait, la gestion des risques ne se conclut jamais définitivement. Elle est
itérative. Elle traque les changements des risques et les risques liés aux
changements. On ne cherche donc pas à éliminer les risques, mais on agit pour
mieux les contrôler, dans le meilleur intérêt de l’entreprise.

• Etablissement du contexte : Définir les paramètres fondamentaux dans

lesquels l’activité de management du risque s’intègre (issus des objectifs, des
orientations de la direction générale, de la culture, de la réglementation, etc.)

• Appréciation du risque :
1. Identification : des sources et événements potentiels (risques à gérer)
2. Analyse : comprendre comment le risque se développe incluant les moyens
de contrôle, causes et conséquences effectives (qualitative, quantitative),
3. Evaluation : définir probabilité et impact, puis comparaison de la gravité au
seuil de tolérance accepté (appétence pour le risque).

 Traitement du risque : planification des actions correctives et préventives.

Réduire le risque (prévenir et protéger), le financer (provisionner et assurer).

 Communication et consultation : Couplage avec toutes les autres activités

de la structure. La communication est aussi destinée à l’extérieur. Consultation
sur les risques à la fois interne et externe et élargissement de la dite
consultation aux experts.

52
  Surveillance et revue : Réévaluation permanente des activités de
management des risques, détection des changements du contexte interne et
externe, évaluation de l’efficacité des moyens de traitement utilisés, suivi de
l’amélioration continue des traitements (Piloter : suivre et ajuster), etc.

Les différents standards et référentiels de Risk Management se recoupent et se

rejoignent sur l’essentiel. Leurs philosophies et trames génériques sont quasi
identiques, même si quelques différences mineures les séparent. On peut s’en
convaincre aisément en comparant les processus de gestion du risque qu’ils
proposent : ils sont très similaires, à quelques détails près. Aussi, nous privilégions
l’illustration ci-dessous à la fois claire et synthétique du processus de gestion des
risques.

Figure 19 : Risk Management Process

68
Source : M. FASSI FIHRI – Président fondateur de l’Association Marocaine de RIsk Management
(AMRIM)

68
Tiré de sa présentation lors du séminaire « Risk Management & Prise de Décision » dispensé à l’
ISCAE le 13 février 2010 au profit des participants à l’Executive MBA – 3eme promotion.

53
CONCLUSION DU CHAPITRE 2

Les risques sont aujourd’hui au centre de la gestion de toute entreprise moderne,

avec une question corollaire qui s’impose « comment tirer systématiquement le
maximum des opportunités tout en réduisant au minimum les risques ? ».

Le Risk Management, avec ses différents référentiels notamment l’ISO 31000,

propose une approche systémique et intégrée en matière de gestion des risques. Le
double principe – exploitation des opportunités et réduction des risques – est au
cœur de la démarche Risk Management, qui vise à aider l’organisation à atteindre
ses objectifs.

Par ailleurs, si les risques ne manquent pas, les entreprises peuvent aujourd'hui
les anticiper et celles qui le font peuvent se doter ainsi d'un avantage concurrentiel 69 .
Le défi de toute organisation consiste alors à intégrer les pratiques de gestion des
risques en son sein. Celles-ci lui permettront de traiter l'incertitude de manière
stratégique, de tirer profit des opportunités, d'informer et d'améliorer la participation
de l'ensemble des membres de l'entreprise pour veiller sur la qualité des décisions
prises à l'avenir.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

69
Selon Michael Porter, c’est un facteur déterminant de succès face à ses concurrents qui consiste à
maîtriser mieux qu’eux une compétence distinctive valorisée par les clients.
54
 DEUXIEME PARTIE :

ETUDE EMPIRIQUE DES RISQUES

DE LA SOCIETE COPREF
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

La deuxième partie consacrée au pôle empirique de notre recherche est répartie

en deux chapitres.

Le premier, soit le chapitre 3, est réservé à l’étude proprement dite des risques
de Copref. La méthodologie de notre travail est exposée avec précision, dont le guide
d’entretien qui a été élaboré pour mener à bien le recensement et l’évaluation des
risques Copref auprès des membres de la structure. Les résultats significatifs de ces
entretiens – enquêtes sont synthétisés dans une cartographie des risques spécifiques
à l’entreprise.

Dans le deuxième chapitre de la partie, soit le chapitre 4, et au vu des résultats

obtenus, nous faisons état d’un ensemble de recommandations visant la maîtrise des
risques relevés, et de plan d’actions structuré selon plusieurs axes d’amélioration. En
portant une attention spéciale aux conditions de succès du déploiement des actions
d’améliorations recommandées.

Partie 2 – Chapitre 3 : L’ETUDE DES RISQUES DE COPREF

INTRODUCTION

Après avoir défini les enjeux du Risk Management et son cadre d’application, il
convient d’entamer l’étude de la cartographie des risques de Copref. A la lumière de
quoi nous proposerons à la direction les plans d’actions nécessaires à la réduction et
à la prévention des risques identifiés.

Nous commencerons, dans un premier temps par la description de la

méthodologie du travail avec laquelle l’étude des risques a été menée au sein de la
structure Copref.

I. Méthodologie du travail

A chaque type de situation et de données recherchées correspond une modalité

d’enquête. Il faut donc adapter la méthodologie aux résultats escomptés.

Les modalités d’enquêtes se scindent globalement en deux familles, les

techniques d’enquête qualitative (entretien, table ronde et observation), et les
techniques d’enquête quantitative (questionnaire). Les deux techniques
d’investigation, qualitative et quantitative, peuvent éventuellement être mixées selon
les situations.

55
 Pour mener rigoureusement à bien ce travail de compréhension, à la fois global et
pointu, des risques Copref, la méthodologie d’investigation qui nous semble être la
mieux appropriée est l’enquête qualitative. Celle-ci est utilisée principalement à
travers les entretiens individuels ou en groupes, en mode semi-guidé, et
accessoirement par le biais de l’observation - sur chantier - qui est souvent riche
d’enseignements.

I.1. Guide d'entretien

Dans le but d’identifier les risques de l’entreprise Copref et d’avoir des

informations complètes sur leurs manifestations (fréquence, probabilité, causes,
conséquences, impact, etc.), nous établissons un guide d’entretien.

a) Elaboration du Guide :

Le guide d’entretien pour l’étude des risques Copref s’articule autour de six (6)
points clés à renseigner pour chaque risque mentionné par le répondant. Chacun des
6 points clés du guide est une question ouverte abordée et approfondie avec le
répondant lors de l'entretien, mais dans l'ordre le plus adapté au discours.

Les six points clés du guide d’entretien risques Copref formulés sous forme de
questions sont :

1. Quelle définition claire et précise pouvez-vous donner à ce risque ? donner des

exemples concrets et précis de sa manifestation ? ;

2. A quelle fréquence cet événement se produit-il ? (ou, s’il n’y a pas

d’historique, quelle pourrait être sa probabilité de survenance ?) ;

3. Si ce risque survenait quel serait son impact financier ? (ou à défaut de

pouvoir le chiffrer monétairement, quel serait son niveau d’impact sur une
échelle de 0 à 10 ?) ;

4. Quelles sont ses conséquences les plus importantes ?;

5. Quelles en sont les causes ?;

6. Comment y remédier ?;

56
b) L'introduction de l'entretien :

L'introduction de l'entretien est consacrée au cadrage du contexte de l'interview,

à la définition de l’objectif, et à l’exposé de la démarche adoptée et ce, dans un triple
souci :
- le premier étant d’éviter tout malentendu ou interprétation erronée,
- le deuxième étant de faire adhérer le répondant à notre démarche,
- le troisième étant de placer l'interviewé dans une situation de confiance et
de lancer le discours.

c) La réalisation de l’entretien :

Nous incitons le répondant à se livrer librement, sans influencer son discours. En

effet, le déroulement de ce type d'entretien semi-guidé repose sur les principes de la
non-directivité : il s'agit de recueillir le discours de la personne interrogée sans en
influencer le contenu. La seule directive étant d’amener l’interviewé à répondre aux
six points clés précédents tout en pratiquant une écoute active et notamment la
reformulation. Puis, et dans la mesure du possible, adopter une attitude empathique,
couplée à une provocation stimulante, en essayant de privilégier autant que possible
les consignes descriptives du type : « racontez-moi », « c’est intéressant, pouvez
vous préciser davantage ».

I.2. Déroulement de l’enquête

Une vue synoptique du déroulé du travail relatif à l’étude des risques menée au sein
de la structure Copref est donnée par le schéma ci-dessous.

57
Figure 20 : Synoptique du déroulé de l’enquête

58
 Le déroulé de l’enquête est mené en deux temps. Dans un premier temps,
l’approche Top-Down est lancée pour descendre du sommet de la hiérarchie aux
unités opérationnelles. Dans un deuxième temps, le circuit est inversé : du bas de
l’échelle hiérarchique au sommet, soit l’approche Bottom-Up.

La première phase Top-Down, avec ses stations numérotées de 1 à 6 sur la

Figure20, est déclinée dans un but de recueil et d’analyse des données risques de
Copref. La deuxième phase Bottom-Up, avec ses stations numérotées de 7 à 10 sur
la Figure20, servant à la consolider et à valider les données et les résultats risques
recueillis en première phase.

La première phase de recueil et d’analyse des risques, soit l’approche Top-Down,

consiste à réaliser l’entretien individuel, en privilégiant le face à face, pour toutes les
stations à l’exception de la station numéro 4 pour laquelle l’entretien en groupe nous
semble préférable eu égard du nombre important des employés de services.

L’entretien groupe, ou table ronde, constitue un atelier de discussion mené selon

le même schéma que l’entretien individuel, à savoir le passage en revue des six
points clés du guide. La participation à ce focus-group est circonscrite aux seules
personnes de même niveau hiérarchique. Et ceci pour éviter de se trouver dans une
situation qui empêcherait les participants de dire réellement ce qu’ils pensent.

Une attention particulière est accordée à l’équilibre du temps de parole pour

éviter qu’un profil leader ne la monopolise. La prise de notes étant assurée par un
rapporteur.

Notre démarche se veut participative dans la mesure où elle implique et associe à

l’étude tous les responsables de la structure, notamment chefs de départements et
services, chefs de projets et conducteurs de travaux, direction générale.

Les réunions de la phase 2, pour consolidation et validation des résultats, sont

réalisées en ateliers de discussion. Ces réunions d’experts métier, dont les risques
sont analysés, permettent notamment d’aboutir à une évaluation intuitive correcte
des risques. Bien que plus difficiles à programmer vu les contraintes de planning,
elles n’en étaient pas moins instructives par la dynamique d’échange qu’elles créent
et la mise en œuvre de l’intelligence collective 70 du groupe à travers les échanges
croisés que le débat contradictoire a suscité.

La méthodologie de travail adoptée, participative et transparente à la fois, nous

permet notamment de :

70
Voir les travaux de : J. Derosnay. Systémique, Complexité et Transdisciplinarités : Nouvelles
Méthodes, Nouveaux Outils. Compte rendu de la table ronde du mardi 30 novembre 2004. Page 3.
Disponible sur Internet à : [Link]

59
  recenser et analyser les risques, dans une approche systématique et
transversale, de la manière la plus exhaustive possible ;
 intégrer l’analyse 71 approfondie des processus et de capitaliser sur
l’expertise opérationnelle ;
 bénéficier des retours d’expérience les plus larges possibles ;
 mener une sensibilisation aux risques et une communication sur les
enjeux.

71
Selon COLLINS « division physique ou abstraite de l’ensemble des parties constituantes afin
d’examiner ou de déterminer les relations qui les lient ».
60
 II. Elaboration de la cartographie des risques

Le choix d’un référentiel particulier à dérouler s’impose dès le départ de notre

étude. Des différents standards de gestion des risques existants, notre choix se porté
sur le référentiel le plus récent à savoir la norme ISO 31000, publiée par le bureau
de Genève le 18 Novembre 2009.

Il s’agit d’un référentiel reconnu au niveau international, et qui constitue

aujourd’hui le cadre de référence du management du risque. La norme ISO 31000,
issue d’un large consensus au niveau mondial, représente à l’heure actuelle les
meilleures pratiques dans le domaine.

La gestion des risques, telle que préconisée par la norme ISO 31000, commence
d’abord par établir le contexte, puis mener une appréciation des risques, destinée à
identifier, analyser et à évaluer l’ensemble des risques pour enfin en dégager les
risques les plus significatifs - voire critiques - et décider des traitements les plus
appropriés.

II.1. Etablissement du contexte

Les véritables enjeux du risk management étant de garantir l’atteinte des

objectifs propres à l’entreprise.

61
 Les objectifs stratégiques 72 de Copref définis pour la période à venir, après prise
en compte des attentes de parties prenantes et validation de la direction générale,
s’annoncent comme suit :

N° Objectifs majeurs

1 Améliorer la performance et la rentabilité

2 Augmenter le Chiffre d'Affaires de 25%

3 Développer l'image et la notoriété

Sachant que le pré requis à l’élaboration de ces objectifs a été l’étude des besoins
et attentes des parties prenantes 73 (ou intéressés).

Figure 21 : Interaction Entreprise – Parties prenantes

72
Les objectifs stratégiques sont l’affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints par
une organisation. (Source : Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry,
« Stratégique », Pearson Education, 8eme édition, 2009. Page 161.)
73
Définition du guide 73 de la norme ISO 31000 : « Acteurs, personnes ou organismes, stakeholders
en anglais, en transaction économique ou en interaction sociopolitique avec l’entreprise. Et qui sont
susceptible d'affecter, d'être affectés ou de se sentir affectés par une décision ou une activité de
l’organisation. »
« Les parties prenantes - ou ayants droit - sont les individus ou les groupes qui dépendent de
l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend également ». (Source :
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry, « Stratégique », Pearson
Education, 8eme édition, 2009. Page 161.)
62
 La figure ci-dessus illustre bien la création de valeur, qui est un résultat crée par
Copref pour répondre aux besoins et attentes de ses parties prenantes. Chaque
partie comparant sa propre perception des apports de Copref avec ses besoins et
attentes.

Parties
prenantes de Besoins et attentes
COPREF
Actionnaires - Assurer la pérennité
- Amélioration de la rentabilité et augmentation du CA
- Acteur majeur du secteur de la Construction au Maroc
- Reconnaissance de la qualité des projets de constructions réalisés

Client - Avoir les meilleures prestations possibles sur le projet de construction

(Maître - Etre livré dans les délais et conformément aux spécifications du marché
d'ouvrage) (dont plans architecte et Bureau d'Eudes Techniques)
- Bon rapport Qualité / Prix

L'entreprise - Capacité à honorer efficacement les engagements contractuels avec le

COPREF client
- Maîtrise de l'ensemble des processus
- Capacité permanente d'adaptation et de réaction
- Développement de la notoriété pour attirer plus de clients
Les employés - Pérennité, sécurité de l'emploi
de COPREF - Rémunération
- Epanouissement personnel / professionnel
- Perspective d'évolution
- Fierté d'appartenance

Les partenaires
- Capacité à honorer les engagements
(intervenants - Pérennité de l'affaire
au projet, - Perspectives d'amélioration
Fournisseurs, - Bonne finition du projet (Qualité /Délai /coûts)
Banquiers, etc)
Tableau 9 : Interaction Entreprise – Parties prenantes

Les véritables enjeux du Risk Management étant de s’inscrire dans les objectifs
fixés par Copref et sa direction générale pour garantir la création de valeur et
satisfaire au mieux ses différentes parties prenantes.

Le champ d’application de cette étude risque couvrira l’ensemble des activités de

l’entreprise conformément aux souhaits et directives de la direction générale.
D’autant qu’en matière de risque, il ne peut y avoir de domaine réservé. La mise en

63
œuvre des recommandations finales et du plan d’actions à suggérer peut, en
revanche, être progressive par priorisation.

Figure 22 : Champs d’application du Risk Management

64
II.2. Entretien de la direction générale

Question : Pouvez vous Monsieur nous présenter votre mode de gestion des projets
de l’entreprise Copref ?.

Réponse :

Piloter efficacement notre portefeuille de projets de construction en cours,

notamment en termes de qualité des prestations exécutées, du respect des délais et
du budget, est notre préoccupation constante.

Pour piloter notre portefeuille de projets, nous tenons mensuellement une

comptabilité analytique par projet, couplé à un système de contrôle de gestion
toujours en constante évolution. Notre système d’information labellisé CIS 74 , Copref
Information System, taillé sur mesure, a été développé en interne et répond aux
spécificités de nos activités et procédures. Il gère notamment tous les paiements
émis, quelque soit leur nature : cheque-effet-virement-espèces, les bons de
réceptions et de sortie au niveau des chantier, les factures ventes et leurs
règlements, les situations de règlement des fournisseurs, la paie des ouvriers.

Question : Comment vous managez un nouveau projet de construction ?.

Réponse :

Pour une entreprise de construction, l’acte de bâtir implique plusieurs partenaires

qui nous accompagnent durant tout le projet. Outre le maître d’ouvrage, c.à.d. le
client pour le compte de qui nous construisons, on cite : l’architecte (ou maître
d’œuvre), le bureau d’études techniques (B.E.T.), le bureau de contrôle et les
laboratoires (géotechnique, d’essais et test, etc.).

Notre but au lancement de tout projet est de le mener à terme dans les
meilleures conditions de coût, de délai et de qualité. Aussi, nous procédons, avant
tout démarrage de projet, à l’élaboration d’une série d’études (géotechnique, avant-
métré, etc.) et de plannings (financier, d’installation, de réalisation des travaux, etc.).
Le but étant aussi de prévenir à l’avance le maximum de difficultés de l’exécution.

Il faut savoir qu’un projet s’étale sur une durée minimale d’une année, en
moyenne deux (2) ans, et cela peut aller jusqu’à trois ou quatre ans, en fonction de
l’importance du projet. Aussi les imprévus et les blocages en cours de route ne
manquent pas, et il s’agit d’y faire face avec la célérité qui s’impose et d’apporter les

74
Développé sous l’environnement Microsoft SQL Server et [Link] sous l’architecture client serveur.
65
solutions efficace et applicable au cas par cas. La solution retenue devrait préserver
les intérêts de l’entreprise en premier lieu sans oublier ceux du Maître d’ouvrage qui
est notre client et partenaire.

(après un silence malicieux de quelques instants)

Pour donner un peu de poésie au métier « rude » qui est le notre, je vais
développer ma réponse en utilisant, si vous le permettez, une métaphore nautique,
empruntée à un écrivain talentueux.

Ceux que la mer a conquis savent bien que le navigateur, lorsqu’il quitte le port
pour une longue traversée marine, même s’il a défini son but, perd ses points de
repères terrestres habituels. Il voit la terre autrement. Tel un capitaine de navire, au
long parcours, je dois mener mon équipage à bon port.

Tout d’abord, dans une logique proactive, le capitaine « trace sa route »

théorique, grâce à ses cartes et à sa boussole, en fonction des représentations qu’il
s’est forgé de la réalité qu’il va traverser. Puis, il « choisit son cap » en tenant
compte de critères concrets complémentaires tels que l’état de la mer, le sens du
vent, la force de son équipage, etc. Enfin, pour « arriver à bon port », il a besoin
d’éléments pratiques pour gérer les situations prévues et imprévues qui se
présentent au fil de l’eau. Il devra, de manière cohérente et efficace, réagir et
s’adapter constamment aux différentes circonstances. Tout le talent du navigateur se
résume à la façon dont il affrontera l’incertitude des océans.

Alors je vous dis, comme un capitaine de bateau, je traite au quotidien le

récurrent et l’exceptionnel, en fonction des circonstances et des situations. Une
multitude d’événements qu’il convient d’anticiper, de surmonter et de résoudre ; le
plus souvent après concertation avec les acteurs concernés, et si nécessaire les
experts métier.

Au-delà de l’impératif majeur de maintenir la rentabilité de l’entreprise, condition

sine-qua none de sa pérennité, je me sens investi d’une responsabilité sociale envers
mes collaborateurs.

Question : Quelle est votre position face au risque ?.

Réponse :

La prise de risque est l’essence même du capitalisme et de l’économie moderne.

Entreprendre est en soi une prise de risque, et il n’y a pas d’opportunité sans risque
et réciproquement. Nous percevons le risque pas seulement comme un danger, car il
peut constituer aussi une opportunité.
Par exemple, la décision de lancer un projet en particulier, qui est elle-même une
décision risquée, constitue en même temps une opportunité car le projet, s'il est bien

66
géré et maîtrisé, dégagera des bénéfices et des performances pour l'entreprise. Si
nous n’avions eu que de l'aversion à l'égard du risque en se focalisant sur sa
connotation négative, on aurait raté une opportunité qu'on pouvait très bien saisir.
Toute la question est comment affronter l’incertitude de son marché et prendre
des risques offrant une assurance raisonnable de succès sans remettre en cause la
pérennité de l’entreprise ?.

Ayant plusieurs projets en cours, à différents stades d’avancement de chacun,

nous veillons à ce que la situation consolidée reste positive pour ne pas
compromettre les fondamentaux de l’entreprise.

Question : Pouvez vous nous parler de vos préoccupations actuelles ?.

Réponse :

L’analyse de la structure économique du secteur d’activité fait apparaître une

forte présence de la concurrence 75 , souvent constituée d’entreprises de tailles
modestes. Résultat : la multiplication des guerres des prix et l’érosion des marges
bénéficiaires. Il s’agit non seulement de rechercher la performance de l’entreprise,
mais aussi de garantir la continuité de ses activités et d’apporter un avantage
compétitif par l’efficience de sa stratégie de développement.

Alors, pour vous répondre, nos préoccupations actuelles, et de toujours d’ailleurs,

c’est de trouver des réponses idoines à ces questionnements :
sur quels leviers agir pour créer et conquérir de la valeur ?, immuniser l’entreprise
face aux perturbations de son environnement et assurer son expansion à l’avenir ?.

Notre philosophie d’action au quotidien est l’amélioration continue 76 . Soit la roue

de Deming 77 , sans oublier la calle !, c’est le plus important. En effet, la plus part des
choses se font à petites doses 78 . Essayer systématiquement de s’améliorer petit à
petit est bien plus efficace que de toujours vouloir décrocher la lune.

75
Depuis les travaux radicalement novateurs de Michael Porter (1986, 1987), la concurrence se trouve
au cœur de la réflexion stratégique. Voir également Paul Auerbach (1988) et George S. Day et al.
(1997)
76
Les Japonais, dans leur jargon des affaires, parlent de Kaizen, d’amélioration continue.
77
La roue de Deming (de l'anglais Deming wheel) est une illustration de la méthode de gestion de la
qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act). Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce
dernier n'a pas inventé le principe du PDCA (la paternité en revient à Walter A. Shewhart), mais il l'a
popularisé dans les années 1950 en présentant cet outil.
78
Natura non facit saltum : « La nature ne fait pas de bonds » - Alfred Marshall, le père de la micro-
économie.
67
 La méthode de gestion de la qualité dite PDCA La roue de Deming
(Plan-Do-Check-Act) (ou principe de l’amélioration continue)

Sans cet état d’esprit, et l’innovation qu’il charrie, la compétitivité diminue et

l’entreprise finira à terme par disparaître 79 . Aussi, nous nous efforçons de faire
toujours mieux, et d’innover en tout 80 . Et cette étude des risques s’inscrit dans cette
lignée, et nous restons confiant qu’elle apportera une pierre à cet édifice.

79
« Le secret de la réussite et de la pérennité de plusieurs entreprises réside dans l’amélioration
continue style kaizen, par des progrès modestes et concrets ». (Theodore LEVITT, Réflexions sur le
management, Dunod Paris, 1991, Page 63).
80
Pour Michael Porter (1999), si la stratégie doit englober l’ensemble des activités de l’entreprise, des
améliorations opérationnelles peuvent bien s’effectuer au niveau d’un sous-système.
68
II.3. Recensement et évaluation des risques

Une fois le cadre d’application et les enjeux du Risk Management définis, il

convient d’entamer l’étude de la cartographie des risques de Copref. A la lumière de
quoi nous proposerons à la direction les plans d’actions nécessaires à la réduction et
à la prévention des risques identifiés.

Il s’agit maintenant de procéder à un inventaire complet des risques pesant sur

l’entreprise, afin d’en dégager la cartographie des risques spécifique à Copref.

Les risques en question ne sont pas seulement ceux passés, mais aussi ceux qui
sont moins connus parce qu’ils ne sont pas encore arrivés. En effet, les risques futurs
ne sont pas uniquement une copie du passé et l’avenir 81 n’est jamais l’extrapolation
linéaire du présent. Aussi, lors de cette phase de recensement des risques, on a
essayé de se souvenir des risques passés, mais aussi d’imaginer des risques
éventuels 82 et potentiels. Il s’agissait de susciter la créativité des participants pour
prévoir des événements ou situations plausibles, combien même jamais encore
arrivées dans l’histoire de Copref. Lao Tseu disait bien « Tout ce qui ne fut pas sera
et nul n’en est à l’abri ». L’intérêt étant d’identifier tous les risques, réels ou
potentiels, qui pourraient mettre à mal l’entreprise, et d’anticiper les situations en
réfléchissant à des parades avant même qu’ils arrivent.

Figure 24 : Etapes systématiques d’identification et d’évaluation des risques

81
«Nous devrions tous nous intéresser à l'avenir car c'est là que nous passerons le reste de notre vie»
disait Charles F. Kettering, une des grande figures de l'automobile américaine.
82
Loi de Murphy : tout problème éventuel finit toujours par se matérialiser.
69
 Les risques identifiés sont ensuite évalués par leur probabilité et impact. La
probabilité, mesurée sur une échelle de 0 à 100, désigne la probabilité de
survenance du risque, notion corrélée à la fréquence d’apparition.

Figure 25 : Exemple de grille de niveaux de probabilité

Quant à l’évaluation de l’impact d’un risque, celle-ci dépend du degré d’affectation

des objectifs 83 aussi bien en termes de niveau que de nature. L’impact mesuré, sur
une échelle de 0 à 10, renseigne du niveau de nuisance du risque quand il survient.
En effet, quantifier un risque, c’est estimer ou chiffrer l’ampleur de la perte pour
l’entreprise si celui-ci survenait.

83
Les risques menacent en fait les ressources, et indirectement les objectifs.
70
 Figure 26 : Exemple de grille de niveaux d’impact

L’évaluation du niveau du risque, soit son degré de gravité ou criticité, se fait en

croisant la probabilité de survenance et l’impact de survenance :
Gravité = Probabilité x Impact

Vu la diversité des champs de risque de Copref, on a jugé opportun de définir une

typologie (un portefeuille ou une famille) de risques propres à Copref. L’expression
de la typologie de risques peut s’envisager sous différents angles, et un découpage
peut s’opérer, par exemple, suivant :

 L’objet du risque : élément sur lequel porte le risque

 Les causes du risque : élément à l’origine du risque
 Les conséquences du risque : expression de l’impact du risque
 Le propriétaire du risque : acteur à l’origine du risque

Nous avons opté pour un découpage selon l’acteur à l’origine du risque. En

d’autres termes, le détenteur ou propriétaire du risque, qui en interne est
généralement son gestionnaire.

La méthode d’identification et recensement des risques Copref a été menée selon

une approche globale (par objectifs de l’entreprise) couplée à une approche par
typologies de risques.

71
 Approche Risques majeurs
Globale par objectifs Les événements potentiels qui pourraient
empêcher Copref d’atteindre ses objectifs fixés
Par typologie de Se demander pour chaque portefeuille de risque,
risques quel risque pourrait survenir

Cette double approche offre l’avantage de s’assurer que l’ensemble des risques a
été couvert. Et permet aussi de zoomer sur un portefeuille particulier de risques et
d’avoir une vision globale des risques le concernant.

Le résultat de cette étude-enquête, à savoir le recensement quasi-exhaustif des

risques Copref et leur évaluation, réalisé par un échantillon significatif des membres
de la structure, et décliné par portefeuille de risques, est consigné dans les tableaux
suivants :

72
 Inventaire des risques Client

N° Probabilité Impact Gravité

Risque RISQUE (%) (de 0 à 10) (de 0 à 100) Conséquence(s)

1 Retard de paiement d'un client

35% 8 28 Difficultés de trésorerie pour honorer les
engagements financiers de l'entreprise
(Remboursement de crédits, dettes fournisseurs,
paiement de salaires, etc.)

2 Retard imposé à COPREF suite à des problèmes

internes du client
25% 8 25 Perte de CA, charges fixes à supporter (dont
matériel d'exploitation), difficultés de résilier le
marché, etc.
3 Insolvabilité d'un client (Maître d'ouvrage) privé
15% 8 12 Difficultés de trésorerie -> Difficultés à honorer les
engagements -> atteinte à la crédibilité et à l'image
de l'entreprise (notamment vis-à-vis des
fournisseurs et des organismes de crédit)

57 Retard de l'approbation par le client des échantillons

pour exécution
15% 4 6
(exp. : carreaux, menuiserie bois, chauffe eau, etc.)

4 Risque que les autorités exigent l'arrêt du chantier

voire la destruction, partielle ou totale, suite à des
8% 7 6
modifications apportées au bâti en l'absence
d'autorisations administratives

5 Insolvabilité d'un client (Maître d'ouvrage) public

5% 8 4 Difficultés de trésorerie -> Difficultés à honorer les
engagements -> atteinte à la crédibilité et à l'image
de l'entreprise (notamment vis-à-vis des
fournisseurs et des organismes de crédit)

6 Travaux supplémentaires exécutés sans l'exigence de

l'accord préalable et écrit du client
6% 4 2 Risque de désaccord avec le client sur la facturation
et le paiement, déteint aussi sur la relation client

7 Faillite d'un client (ou Maître d'ouvrage)

1% 8 1

73
 Inventaire des risques de Production (1/2)

N° Probabilité Impact Gravité

Risque RISQUE (%) (de 0 à 10) (de 0 à 100) Conséquence(s)

9 Défaillance des dispositifs de sécurité du matériel

et engins de chantier
40% 4 16
11 Démarrage des travaux de fondation en période
hivernale (Octobre-Mars)
20% 6 12 Ralentissement important de la cadence de
production suite aux intempéries (difficulté de
terrassement avec un coefficient de foisonnement
du sol élevé, pompage d'eau de pluie, etc.)

10 Indisponibilité du matériel de chantier suite aux

pannes (Grues et autres engins similaires)
25% 4 10 Baisse de productivité

12 Demande urgente d'approvisionnement en

matériaux de construction formulée par le chantier
38% 4 15 - Non disponibilité des matériaux demandés
- Arrêt momentané des travaux qui entraîne un
surcoût
13 Endommagement du réseau enterré d'alimentation
en eau potable du quartier mitoyen au chantier
15% 5 8 Perturbation de l'alimentation en eau pour le
quartier, risque d'éboulement de terrain, si
l'intervention de réparation ne se fait pas dans les
meilleurs délais, etc.
14 Entretien insuffisant du matériel sur chantier 20% 2 4
15 Détérioration et endommagement du matériel de
production sur chantier
44% 4 18 Surcoûts, Indisponibilité du matériel de chantier
suite aux pannes, Retard dans le délai d'exécution
et érosion de la marge bénéficiaire
16 Défaillance d'un Sous-traitant 12% 3 4 Délai, Coût, Image

17 Non qualité dans l'exécution des prestations de

construction ou de finition
42% 3 13 Surcoûts de charges, aussi en terme de délai, qui
impactent négativement la rentabilité et porte
atteinte à l'image
18 Eboulement de terrain sur chantier accidenté 3% 7 2

74
 Inventaire des risques de Production (2/2)

N° Probabilité Impact Gravité

Risque RISQUE (%) (de 0 à 10) (de 0 à 100)
Conséquence(s)

19 Gaspillage et endommagement des matériaux de construction sur

chantier par suite de mauvaise manipulation
20% 1 2

20 Accident de travail sur chantier

8% 2 2 Climat social + perte d'image

21 Manque de coordination entre les différents corps d'état et

l'encadrement technique sur chantiers
32% 4 13 Délai, Qualité et Coût + perte d'image

22 Non respect des normes de construction lors de l'exécution des

travaux de construction ou de finition
43% 4 17 - Retard dans les délais d'exécution, voire
pénalités
- Surcoût de charges
- Atteinte à l'image de l'entreprise
23 Acceptation à la réception sur chantier de produits non-conformes
6% 1 1
24 Non tenue à jour des registres réglementaires (cahier de chantier,
PV, etc.)
1% 1 0

25 Endommagement du réseau électrique du quartier mitoyen au

chantier
1% 2 0 Perturbation de l'alimentation électrique du
chantier (groupes électrogènes) et du quartier

Inventaire des risques Techniques

62 Erreur de calcul lors des avants métrés pour définir les prix de la
soumission à un marché au forfait
20% 5 10 Sous estimation de Qté -> manque à gagner
sec : c'est le devis contractuel.

63 Défaillance dans le suivi technique et le contrôle de l'exécution

des travaux
39% 3 12 Des retombées négatives à la fois sur le
plan du délai d'exécution, que sur le plan
financier, et la qualité de la relation avec le
maître d'ouvrage
64 Erreur de transcription des montants, en chiffre ou en lettre, lors
de la soumission à un Appel d'Offre
3% 2 1
65 Erreur de conception soit par l'architecte ou le BET
2% 1 0 Retard dans le délai d'exécution qui peut
impacter sur le carnet de commande

75
 Inventaire des risques : Finance, Comptabilité & Externe
Impact Gravité
N° Probabilité
Risque RISQUE (%)
(de 0 à (de 0 à Conséquence(s)
10) 100)
Intensité de la concurrence déloyale (Externe)
26 65% 3 20 Baisse de la compétitivité de l’entreprise ->
perte des clients
concurrents non structurés (cascadeurs)
Catastrophe naturelle non assurée (Externe)
27 8% 8 6 risque de non paiement du client

28 Contrôle fiscal
(notamment suite à une communication financière erronée)
10% 4 4

29 Risques liés à la manipulation des chéquiers et lettres de change

(effets)
15% 2 3

30 Sous appréciation des besoins en financement nécessaires à

l’exécution d’un nouveau projet de construction
4% 2 1 Demande de préfinancement bancaire qui se
révèle insuffisant face aux besoins réels

31 Commissions et agios bancaires prélevés à tort

3% 1 0
32 Enregistrement d’une charge non déductible
(Non respect de la réglementation comptable ou fiscale)
1% 2 0 Augmentation d’IS suite à la réintégration
totale au niveau fiscal

33 Paiement en espèce d’un montant supérieur à 10 KDH

(Non respect de la réglementation comptable ou fiscale)
1% 2 0 Réintégration de 50% du montant au niveau
fiscal (pareil pour la TVA)

34 Enregistrement d’un produit non certain

(Non respect de la réglementation comptable ou fiscale)
1% 2 0 Perte de 30% du montant du produit au niveau
de l’ IS, en plus du produit lui-même

35 Non enregistrement d’une charge probable

(Non respect de la réglementation comptable ou fiscale)
1% 2 0 Perte du bénéfice de la déduction fiscale
afférente

36 Non-conformité aux dispositions comptables et fiscales

1% 2 0 Manque à gagner en terme d’amandes et
pénalités

76
 Inventaire des risques Fournisseur

Impact Gravité
N° Probabilité
Risque RISQUE (%)
(de 0 à (de 0 à Conséquence(s)
10) 100)

37 Retard dans la livraison des marchandises 25% 7 18 Baisse de productivité, allongement des
commandées (dont cas d’indisponibilité du produit et délais d’exécution, voire pénalités
de rupture de stock)

38 Hausse des prix des matières premières (c.à.d. les 20% 7 14 Augmentation des charges et
matériaux de construction) diminution en conséquence de la
marge bénéficiaire
39 Surfacturation des fournisseurs (Qté facturée > Qté 12% 8 10
livrée, facturation de produits non livrés, etc.)

40 Livraison par le fournisseur de produits non-conformes 7% 8 6

à la commande

Inventaire des risques de Partenaires

(Intervenants au projet soit : architecte(s), Bureau d’Etudes Technique, Laboratoires, etc.)

69 Documents graphiques (plan archi, BET, étude 50% 3 15 Réalisation sur chantier aléatoire,
laboratoire géotechnique, etc.) insuffisamment retard voire blocage
détaillés
70 CPS contenant des données erronées ou en 40% 3 12 source potentielle de retard voire de
contradiction entre elles, ou avec les plans graphiques blocage

56 Retard dans la livraison des plans architecte et BET 20% 4 8 Baisse de productivité probable,
allongement des délais d'exécution

77
 Inventaire des risques Opérationnel

N° Probabilité Impact Gravité

Risque RISQUE (%) (de 0 à 10) (de 0 à 100) Remarque(s)

46 Non suivi de l'échéancier

Exemple : restitution de Cautions bancaires ou de Retenues de
42% 3 13 Manque à gagner,
tracasseries en cas
Garantie; Assurances Tout Risque Chantier (TRC), Accident de Travail d'incident non couvert par
(AT), Responsabilité Civile (RC), Flotte, etc. l'assurance
66 Bons de commande mal gérés
7% 2 1
47 TRC expirée et non prorogée pour un chantier en cours
3% 4 1
48 Courrier non (ou mal) traité, voire introuvable
25% 3 8
49 Défaillance des procédures de contrôle de gestion
4% 1 0
50 Défaillance du système d’information
(indisponibilité, sécurité, intégrité de données, etc.)
4% 1 0

51 Erreur de saisie
(logiciel comptabilité, système CIS, traitement de texte, etc.)
2% 2 0

52 Défaillance du contrôle opérationnel administratif (vérification des

situations fournisseurs avant paiement, etc.)
2% 1 0

53 Risque de fraude du personnel (dont cachet, clés, etc.)

1% 1 0
54 Détournement d'actifs de l'entreprise : Risque de vol de marchandises
et matériel
1% 1 0 vol gasoil par les
chauffeurs

55 Utilisation temporaire par les employés d'actifs de l'entreprise à des

fins personnelles
1% 1 0 utilisation des véhicules et
camions à des fins
personnelles

78
 Inventaire des risques Management

Impact Gravité
N° Probabilité
Risque RISQUE (%)
(de 0 à (de 0 à Conséquence(s)
10) 100)

41 Appréciation insuffisante du risque client

25% 8 20 contraction du CA, manque à gagner relatif à
la couverture des charges fixes de structure,
plus les effets connexes (Risque de mal
remplir le carnet de commandes)

42 Risque de concentration client (ratio Cooke de division du risque)

70% 1 7
43 Inadéquation de la politique de communication et marketing
12% 4 5
44 Coût incompressible des charges de structure
10% 3 3
45 Prise de décision sans concertation avec les collaborateurs
10% 3 3

Inventaire des risques Ressources Humaines

8 Insuffisance de compétences techniques nécessaires à un bon

encadrement sur chantier
40% 5 22
67 Défaillance d'un Homme clé
15% 4 6
58 Recrutement défaillant : inadéquation entre le profil et le poste de
travail
25% 2 5
59 Insuffisance d'encadrement des nouvelles recrues et stagiaires
25% 1 3 (Exp. : stagiaires techniques au siège et
chantier)
60 Dégradation du climat social ou grève
1% 2 0
61 Virement de salaire effectué à tort
(Exp. : virement en double, ou pour un salarié démissionnaire)
1% 1 0

79
 L’évaluation des risques Copref, en termes de probabilité et d’impact, menée lors
de notre étude et dont les résultats sont relatés dans les tableaux précédents,
appelle de notre part quelques précisions.

 Plusieurs risques, identifiés plus haut, concernent en fait chacun des

projets Copref en cours de construction. Et le degré d’exposition face à un
même risque diffère d’un projet à l’autre, en fonction de paramètres
divers. Nous avons retenu pour l’évaluation finale du risque, pour la
structure Copref, la moyenne pondérée de l’évaluation du même risque
relativement à chacun des projets en cours. Bien que réducteur des
réalités disparates, ce choix d’agrégation a néanmoins l’avantage de la
synthèse.

 L’évaluation des risques Copref est basée sur la connaissance que les
fonctionnels interviewés ont de leurs risques. Et les réponses aux
questions ouvertes du guide d’entretien sont pondérées pour obtenir une
cotation sur une échelle d’évaluation. A savoir, de 0 à 100 pour la
probabilité de survenance, et de 0 à 10 pour la mesure d’impact.

Dans la pratique, la difficulté majeure consiste à transformer de manière

« scientifique » ces évaluations qualitatives en évaluations quantitatives.

L’approche qualitative, qui consiste à évaluer le risque en structurant la

connaissance recueillie auprès des membres de l’organisation, est subjective dans la
mesure où elle s’appuie sur des opinions exprimées pour en tirer une évaluation de
risque. Mais, pour une meilleure appréhension du risque réel et une évaluation plus
objective, ces premières évaluations qualitatives, pour les risques qui s’y prêtent 84 ,
gagneraient à être ensuite complétées par des évaluations quantitatives faisant appel
aux données de l’historique récent de Copref, aussi bien en termes d’impact que de
fréquence.
Des historiques, représentatifs des risques à évaluer, pourront être constitués sur
la base des données chiffrées relatives aux pertes et incidents collectés durant
l’activité de l’entreprise. Et pour être utilisés de manière efficiente, ils devraient
représenter une large période de la vie de l’entreprise. Evidemment, plus les
historiques sont larges, plus les résultats sont précis.
L’avantage de cette approche quantitative tient au fait que le coût du risque est
exprimé en valeur monétaire et non plus en score sur une échelle de mesure. Ce qui
a un effet plus interpellant pour les responsables : un montant en dirham a plus de

84
En effet, nous mentionnons pour exemple, les impacts sur l’image ou la réputation qui sont
difficilement estimable quantitativement.

80
sens concret qu’une simple notation. Cette évaluation monétaire est plus facilement
confrontée à la réalité avec bon sens, à son incidence sur la rentabilité de l’activité.
Ainsi la prise de décision qui en découle se trouve fondée.

Il convient de préciser que si l’approche quantitative donne certes une profondeur

nécessaire à une objectivation des évaluations des risques, elle nécessite néanmoins
un minimum de données historiques, que Copref est appelée à sauvegarder à
l’avenir.

Dans un souci de mobilisation soft des ressources humaines, nous décidons

d’alimenter ces historiques par les faits récents les plus significatifs. Et entamons, et
en temps réel, l’enregistrement, par tous les responsables fonctionnels, des
occurrences d’incidents et/ou de sinistres occasionnant des pertes. C’est un
compromis intéressant qui permet d’étoffer l’historique de suivi des incidents, sans
alourdir les procédures internes.

Le quantitatif est plus fiable, plus objectif, incontournable en méthode

d’évaluation avancée. Cependant, il ne suffit pas à rendre compte de la réalité. Il doit
être pondéré et/ou validé par du qualitatif, sans doute plus subjectif, mais plus
proche du « bon sens » s’il fait appel aux meilleures appréciations des fonctionnels.

II.4. La Cartographie des risques Copref

Grâce à la cartographie 85 des risques Copref qui n’est autre que la représentation
visuelle des résultats obtenus lors de l’évaluation des risques, les zones de risque à
traiter en priorité sont vite repérées. De manière simplifiée, c’est une matrice 86 de
l’univers des risques, est constituée de plusieurs cases résultant du croisement des
axes de probabilité et d’impact du risque.

85
Est une représentation, concise et efficace, de données ou phénomènes complexes sur un support
réduit afin de permettre une compréhension rapide et pertinente. (Adapté de [Link] )
86
Souvent appelée matrice ou diagramme de Prouty
81
 Figure 27 : Cartographie des risques COPREF

N° Libellé du Risque
1 Retard de paiement d'un client
2 Retard imposé à COPREF suite à des problèmes internes du client
8 Insuffisance de compétences nécessaires à un bon encadrement sur chantier
9 Défaillance des dispositifs de sécurité du matériel et engins de chantier
Demande urgente d'approvisionnement en matériaux de construction formulée par le
12
chantier
15 Détérioration et endommagement du matériel de production sur chantier
17 Non qualité dans l'exécution des prestations de construction ou de finition
21 Manque de coordination entre les différents corps d'état et l'encadrement technique
22 Non respect des normes de construction lors de l'exécution des
26 Intensité de la concurrence déloyale
Non suivi de l'échéancier
Exemple : restitution de Cautions bancaires ou de Retenues de Garantie; Assurances
46
Tout Risque Chantier (TRC), Accident de Travail (AT), Responsabilité Civile (RC),
Flotte, etc.
48 Courrier non (ou mal) traité, voire introuvable
63 Défaillance dans le suivi technique et le contrôle de l'exécution des travaux

82
 Etat des risques significatifs (ou majeurs)
Gravité
N°
Risque Libellé du Risque (de 0 à Conséquence(s)
100)
1 Retard de paiement d'un client
28 Difficultés de trésorerie pour honorer les engagements financiers
de l'entreprise (Remboursement de crédits, dettes fournisseurs,
paiement de salaires, etc.)
2 Retard imposé à COPREF suite à des problèmes internes du client
25 Perte de CA, charges fixes à supporter (dont matériel
d'exploitation), difficultés de résilier le marché, etc.
8 Insuffisance de compétences nécessaires à un bon encadrement sur
chantier
22
26 Intensité de la concurrence déloyale
20 Baisse de la compétitivité de l'entreprise -> perte des clients
concurrents non structurés (cascadeurs)

15 Détérioration et endommagement du matériel de production sur chantier

18 Surcoûts, Indisponibilité du matériel de chantier suite aux
pannes, Retard dans le délai d'exécution et érosion de la marge
bénéficiaire
22 Non respect des normes de construction lors de l'exécution des travaux
de construction ou de finition
17 - Retard dans les délais d'exécution, voire pénalités
- Surcoût de charges
- Atteinte à l'image de l'entreprise
9 Défaillance des dispositifs de sécurité du matériel et engins de chantier
16 Accident de travail, atteinte à l'intégrité physique des employés
ou tiers

12 Demande urgente d'approvisionnement en matériaux de construction

formulée par le chantier
15 - Non disponibilité des matériaux demandés
- Arrêt momentané des travaux qui entraîne un surcoût

17 Non qualité dans l'exécution des prestations de construction ou de finition

13 Surcoûts de charges, aussi en terme de délai, qui impactent
négativement la rentabilité et porte atteinte à l'image

46 Non suivi de l'échéancier

Exemple : restitution de Cautions bancaires ou de Retenues de Garantie;
13 Manque à gagner, tracasseries en cas d'incident non couvert par
l'assurance
Assurances Tout Risque Chantier (TRC), Accident de Travail (AT),
Responsabilité Civile (RC), Flotte, etc.
21 Manque de coordination entre les différents corps d'état et l'encadrement
technique sur chantier
13 Délai, Qualité et Coût + perte d'image

63 Défaillance dans le suivi technique et le contrôle de l'exécution des

travaux
12 Des retombées négatives à la fois sur le plan du délai
d'exécution, que sur le plan financier, et la qualité de la relation
avec le maître d'ouvrage
48 Courrier non (ou mal) traité, voire introuvable
8 Retard dans le délai d'exécution, Qualité et Coût.

83
 CONCLUSION CHAPITRE 3

La présente étude de risques a été une occasion pour toute l’équipe Copref de
mener une introspection de l’ensemble de la structure et de porter un regard lucide
et sans complaisance sur la totalité de nos vulnérabilités avérées ou potentielles.

La cartographie des risques de Copref, ainsi obtenue, est un véritable outil de

travail qui nous a permit :

 D’obtenir une vision globale des risques de Copref ;

 De mieux cerner ses risques majeurs ;
 De communiquer autour de ses risques, de sensibiliser l’ensemble des
acteurs internes aux enjeux, et de développer les retours d’expériences.

84
Partie II – Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS OU STRATEGIE D’AMELIORATION

Introduction
Face aux risques relevés lors de notre étude - enquête, le développement et la
mise en œuvre, sans délais, d’actions, concrètes et pertinentes, de maîtrise des
risques deviennent impératif.

Il s’agit alors de déterminer quel traitement appliquer à ces risques. En règle

générale, diverses options sont envisageables pour le traitement d’un risque. Le
choix du traitement à mettre en œuvre doit porter sur une solution ramenant le
risque en deçà du seuil de tolérance souhaité par l’entreprise. Aussi, nous exposons
nos recommandations d’actions à mettre en œuvre pour maîtriser et réduire les
risques les plus significatifs de Copref.

Par ailleurs, l’étude des risques Copref nous a permis de dégager un ensemble de
vulnérabilités et d’insuffisances qui constituent certes des faiblesses, mais n’en
recèlent pas moins des gisements d’opportunités d’améliorations. Ces dernières,
structurées en trois axes d’améliorations seront exposées munies d’un plan d’action
dédié.

En fin, nous conclurons le chapitre par l’énoncé de notre vision des déterminants
de succès de la mise en œuvre du plan d’action que nous recommandons.

I. Recommandations de réduction des risques

Pour ramener le risque à un degré de menace acceptable, nous pensons que le

choix du traitement à appliquer doit être accompagné d'une analyse des coûts et des
avantages de chaque option. Par la combinaison de ces deux dimensions, le
management des risques peut choisir une solution optimale pour l'entreprise
conciliant efficacité de la cartographie et rentabilité économique.

Et à cet effet, les référentiels du management des risques ont énuméré un certain
nombre de stratégies génériques de traitement des risques, que nous développons
brièvement :

 L’évitement : consiste à cesser les activités à l’origine du risque. Ceci peut

avoir pour conséquence d’interrompre une ligne de produits,
de ralentir l’expansion prévue sur un marché, ou de sous
traiter l’activité en question.

85
 Figure 28 : Les stratégies génériques de traitement des risques

 Le partage : consiste à diminuer la probabilité ou l’impact d’un risque en

transférant ou en partageant le risque. Parmi les techniques
courantes, citons l’achat de produits d’assurance, les opérations
de couverture ou l’externalisation d’une activité.

 L’acceptation : consiste à accepter le risque et par suite à ne prendre

aucune mesure pour modifier sa probabilité d’occurrence et
ni son impact.
86
  La réduction : consiste à prendre des mesures afin de réduire la probabilité
d’occurrence (prévention) ou l’impact du risque (protection)
ou les deux à la fois. Il s’agit habituellement d’une multitude
de décisions prises quotidiennement.

Figure 29 : Stratégie de réduction du risque : protection et prévention

Le choix des traitements appropriés à mettre en œuvre face aux risques relevés,
est une démarche toujours en cours au sein du management de Copref. Mais, devant
l’impossibilité de traiter tous les risques relevés précédemment, il nous semble
judicieux de prioriser les risques à traiter. Il s’agit des risques dont le niveau de
gravité est le plus important. Sachant que la gravité obéit à la loi de Pareto : 20%
des causes sont responsables de 80% des conséquences.

Dans ce contexte, nous tenons toutefois à préciser que nous sommes enclin à
privilégier le choix de mener à la fois des actions de prévention 87 et de protection.
Ces actions seront menées dans le but d’améliorer les capacités de l’entreprise à
mieux maîtriser ses risques, en intégrant l’optimisation du ratio coût d'un sinistre /
coût de la prévention.

Aussi, en réponse à un ensemble de risques qui nous paraissent significatifs, nous

recommandons les actions de réduction suivantes :

87
Synonyme de proactivité et non de réactivité. Citons à ce propos Pythagore : « Si tu n’as pas en toi
assez de ressources pour tirer parti des maux qui t’arrivent, aie la prudence de les prévenir. »
87
 Actions de traitement des risques significatifs (1/4)

Type
Quantification
d'action
N° Risque

Résumé de l'action de Responsabilité

Protection
Probabilité

Prévention
RISQUE

Gravité
Impact

(/100)
Traitement du risque du Directeur

(/10)
(%)
9 Défaillance des dispositifs de 40% 4 16 Audit technique de contrôle de conformité et X Matériel et
sécurité du matériel et engins de sécurité du matériel auprès d'un logistique
de chantier (exemple : organisme agrée
capteurs de sécurité pour
grues)

10 Entretien et maintenance 25% 4 10 - Renforcement du suivi et du contrôle sur X Matériel et

insuffisant(e) du matériel de site logistique
chantier (Grues de levage, - Recrutement d'un technicien de
engins roulants, bétonnières, maintenance expérimenté
etc.) - Formations complémentaires à l'ensemble
de l'équipe maintenance
- Mise à jour régulière des carnets de
maintenance matériels
11 Détérioration et 20% 2 4 Dispenser, un organisme accrédité, à X Matériel et
endommagement du matériel l'ensemble des chauffeurs et conducteurs logistique
de production sur chantier d'engins et grues de chantier :
- Une formation de conduite sécurisée
- Une formation qualifiante pour l’obtention
du Certificat d’Aptitude à Conduire en
Sécurité (CACES)

88
 Actions de traitement des risques significatifs (2/4)
Type
Quantification
d'action
N° Risque

Résumé de l'action de Responsabilité

Protection
Probabilité

Prévention
RISQUE

Gravité
Impact

(/100)
Traitement du risque du Directeur

(/10)
(%)
62 Accidents du travail 8% 2 2 - Formations sur la sécurité au travail (travail en hauteur, X X Ressources
secourisme, ) Humaines
- Mise en place d'un comité de sécurité (comprenant les
chefs de projets, conducteurs de travaux et
représentants du siège)
- Élaboration d'un manuel de sécurité et d'un règlement
intérieur de sécurité de chantier
17 Mauvaise gestion des stocks : 20% 5 10 - Réunion hebdomadaire de chiffrage des besoins en X Achats et
chiffrage prévisionnel des besoins matières premières contrôle de
en matières premières insuffisant, - Revue et amélioration des procédures de gestion du
stock (suivi des consommations matières, évaluation
gestion
dysfonctionnement dans le suivi
continue des niveaux de stock, alerte si seuil de sécurité
du stock de sécurité, etc.
atteint, etc.)

36 Manque de centralisation des 12% 2 2

achats - Formation dédiée pour les approvisionneurs sur chantier

15 Demande urgente 20% 5 10

d'approvisionnement en - Gestion budgétaire de chantier
matériaux de construction
formulée par le chantier
18 Bon de commande direct du 50% 1 5 Mise à disposition du module de gestion de bons de X Informatique
chantier au fournisseur commandes, dans le système CIS, au chantier pour saisie
directe et en temps réel des commandes passées
49 Remise tardive au siège des 35% 3 11 - Définition d'une nomenclature normalisée des X Achats et
carnets de bons de réception et désignations de matériaux et matériels Informatique
de sortie, des matériaux et - Saisie des Bons de Réceptions et des Bons de Sortie
Matériels, saisis au niveau du directement sur l'application CIS au chantier
chantier

89
 Actions de traitement des risques significatifs (3/4)
Type
Quantification
d'action
N° Risque

Résumé de l'action de

Protection
Probabilité

Prévention
RISQUE

Gravité
Impact

(/100)
Traitement du risque Responsabilité

(/10)
(%)
du Directeur

19 Non respect des normes de 3% 4 1 X Technique et

construction lors de l'exécution - Élaboration d'un manuel des procédures de Ressources
des travaux de construction ou de contrôle qualité Humaines
finition - Formation sur le contrôle qualité des
prestations bâtiment
21 Qualité insuffisante dans 7% 3 2 - Formation technique qualifiante en alternance
l'exécution des prestations de
à l'OFPPT (ouvriers, contre maître, etc.)
construction ou de finition
20 Défaillance dans le suivi 7% 2 1 X Technique et
technique et le contrôle de Ressources
l'exécution des travaux Etoffer les équipe chargée d'encadrement
Humaines
technique par des recrutements progressifs, puis
encadrement en interne et dispense d'actions de
57 Insuffisance de compétences 45% 6 27 formation adéquates et ciblées (contrôle qualité,
nécessaires à un bon coordination tout corps d'états, etc.)
encadrement sur chantier

42 Vulnérabilité à l'égard des gros 70% 1 7 Œuvrer autant que possible à : X Financier et
clients (suite au risque de Direction
- Se désengagement des clients à fort risque
concentration client - ratio Cooke Générale
de division du risque)
- Réduire la concentration client
- Mener en amont une appréciation stricte du
risque client

90
 Actions de traitement des risques significatifs (4/4)
Type
Quantification
d'action
N° Risque

Résumé de l'action de

Prévention

Protectio
Probabilit
RISQUE

Gravité
Impact

(/100)
Traitement du risque Responsab

(/10)
é (%)

n
ilité du
Directeur
46 Non suivi de l'échéancier 15% 2 3 X Informatiq
Exemple : restitution de Cautions ue
bancaires ou de Retenues de
Garantie; Assurances Tout Risque Achat ou développement d'un agenda
Chantier (TRC), Accident de Travail
(AT), Responsabilité Civile (RC), électronique offrant des mécanismes d'alerte
Flotte, etc. par SMS et Email

47 Assurance Tout Risque Chantier 3% 4 1

(TRC) expirée et non prorogée pour
un chantier en cours
48 Courrier non traité ou mal traité 5% 2 1 Développer un nouveau module, dans le X Informatiq
système CIS, pour la gestion du courrier ue
(Départ et Arrivé). Avec recherche multicritères
et archivage électronique des documents par
projet
50 Défaillance du système 4% 1 0 - Sauvegarde physique hors siège des données X Informatiq
d’information informatiques ue
(indisponibilité, sécurité, intégrité de - Mener un audit de sécurité par un cabinet
données, infection virale, etc.) spécialisé
58 Erreurs de recrutement 25% 2 5 - Renforcer le mode de sélection (tests de Ressources
langue, de logique et d’intelligence) Humaines
- Augmenter le nombre de candidats aux
entretiens
- Etoffer la composition du jury de sélection

91
 Le traitement des risques implique, bien sûr, l’ensemble des compétences
présentes dans l’entreprise. Mais sur des volets pointus, le recours à des sources
d’expertises externes est recommandé pour éclairer l’entreprise et l’assister à opérer
les choix judicieux.

Les démarches entamées récemment, par nos soins, auprès d’un expert
assermenté des assurances pour le secteur BTP en vue d’optimiser la couverture
assurance de Copref, ainsi que l’étude menée depuis peu sur les différentes
prestations qu’offrent les compagnies d’assurance de couverture des risques
encourus par les entreprises, s’inscrivent dans cet état d’esprit. Ladite étude, de
l’offre assurance au Maroc, est orientée vers une analyse selon le schéma du plan
comptable (voir le résultat synthétique en annexe 5).

92
II. Axes d’amélioration et plan d’actions

La multitude de vulnérabilités dégagées et les quelques dysfonctionnements

relevés lors de l’étude des risques de Copref, révèlent l’existence d’opportunités
d’améliorations nécessaires à une meilleure performance de l’entreprise.

Ces opportunités d’améliorations que nous avons identifiées sont regroupées

autour des trois axes:

Axe 1 : L’amélioration de la performance organisationnelle

L’atteinte de cet objectif pourrait s’effectuer par le biais de :

 La mise en place du système de management par la qualité ISO 9001 V2008

incluant tous les procédures de Copref, et surtout la production sur chantier ;

 La mise en place d’une coordination optimale entre le cycle de chaque projet

de construction et les cycles des fonctions supports (Achat, R.H., gestion de
trésorerie, gestion et contrôle budgétaire, etc.) ;

 La définition d’un système de pilotage décliné à tous les niveaux de

l’organisation (siège et chantiers).

Axe 2 : L’amélioration de la performance financière

L’atteinte de cet objectif pourrait s’effectuer par le biais de :

 La réduction des coûts à travers : la recherche permanente des sources

d’optimisation des coûts : plus d’efficacité dans la gestion des chantiers ;

 l’amélioration continue du fond de roulement : plus d’efficacité dans la gestion

des flux financiers de trésorerie ;

 Développement d’une stratégie de communication externe bien ciblée.

93
Axe 3 : L’amélioration de la performance des ressources humaines
L’atteinte de cet objectif pourrait s’effectuer par le biais de :

 L’amélioration du système actuel de management des Ressources Humaines

en vue de développer davantage les compétences clés des collaborateurs ;

 Le développement de la culture organisationnelle orientée vers l’efficacité, la

flexibilité et la performance.

Les axes d’améliorations précités pourront se traduire par un ensemble d’actions

que nous recommandons. Les actions d’amélioration étant déclinées, dans leurs
grandes lignes, par volets et priorités de mise en œuvre, dans le tableau suivant.

94
 Prio-
Volet Actions rité
- Renforcer le système existant de suivi mensuel des coûts de 
projets, soit la comptabilité analytique, par la mise en place 
d’une comptabilité budgétaire par chantier alimentée et revue 
hebdomadairement. 
Profitabilité (Optimisation des stocks, budget des achats et trésorerie  1
prévisionnelle, etc.) 
- Définir les points de réduction des coûts et d’optimisation des 
charges. 

- Cartographier les différents processus de l’entreprise et élaborer 
le manuel des procédures.  
(surtout le manuel des normes qualité sur chantier) 
Organisation - Définir les rôles, responsabilités et objectifs par poste  2
- Améliorer le S.I. à fin d’optimiser davantage la gestion des 
chantiers et assurer le suivi des indicateurs de performance 
opérationnelle et financière. 

- Améliorer le niveau des compétences de tous les collaborateurs. 
En plus des actions de formation courantes (cours en langue 
française, en techniques bâtiment, alphabétisation des ouvriers, 
etc.), il est nécessaire de : 
 Analyser les écarts en compétences 
Ressources
 Améliorer le plan de formation actuel, la procédure de  2
Humaines recrutement et l’accompagnement des recrues et 
stagiaires. (pour résorber les écarts) 
- Améliorer le système existant d’évaluation des collaborateurs 
vers plus d’équité et de transparence 
 
- Décliner les objectifs, sur le court et moyen terme, à tous les 
niveaux de l’organisation 
- Définir les indicateurs de mesure et leurs fréquences 
Pilotage - Améliorer les Reporting d’activité  3
- Communiquer sur les résultats, la vision et les événements 
phares de l’entreprise (en interne et en externe) 

Communicat- Élaborer une stratégie de communication externe permettant 
ion externe d’améliorer la notoriété et l’image de marque de l’entreprise  4

Tableau 13 : Plan d’action - Matrice des axes d’amélioration par volet

95
 Le plan d’action, présenté ci-dessus, constitue une base de travail qui demeure
une ébauche perfectible. En effet, la déclinaison de ces axes d’amélioration en plan
d’actions détaillé est en cours d’élaboration dans une démarche participative
intégrant l’ensemble des collaborateurs de la structure Copref.

La formation des acteurs, un choix stratégique

Par ailleurs, la formation continue est une des réponses fortes pour surmonter les
difficultés relatives à la maîtrise des risques 88 . Investir dans la formation des
collaborateurs est un choix stratégique que Copref opère depuis des années, et sa
nécessité ne fait que se confirmer par notre étude.

La quelle étude vient identifier les besoins en compétences à plusieurs niveaux de

l’organisation. Et c’est ce qui nous permettra d’apporter les corrections nécessaires
aux dysfonctionnements constatés, et de répondre correctement aux orientations
stratégiques de l’entreprise. L’amélioration des compétences de l’ensemble des
collaborateurs est de nature à faciliter un développement profitable aux axes
d’améliorations prédéfinis. Aussi, nous recommandons vivement d’intensifier et de
structurer davantage l’effort de formation.

Nous priorisons cet effort, dans un premier temps, à destination des fonctions de
production sur chantiers. La finalité recherchée est d’améliorer les performances
opérationnelles. Ce qui permet de réduire les délais, de rationnaliser les coûts et de
gagner en productivité, et accélérer par là-même l’effet de l’apprentissage 89 .

Les recommandations en termes de développement des compétences sont

déclinées comme suit :

88
Voir thèse de doctorat de l’Ecole des Mines de Paris, soutenue par Cédric DENIS-REMIS le 19
novembre 2007 sous le thème « Approche de la maîtrise des risques par la formation des acteurs »
89
L’effet d’apprentissage a été mi en évidence à partir d’observations faites dans l’aéronautique
américaine où on a pu construire des courbes d’apprentissage montrant que le nombre d’heures
nécessaires à la fabrication d’un avion décroissait d’un pourcentage fixe (20%) chaque fois que le
volume accumulé de production doublait. Des observations effectuées dans d’autres secteurs
d’activité ont confirmé l’existence de cet effet d’apprentissage, avec des taux variables, d’autant plus
élevés que la production de travailleurs manuels est importante. Adapté de Pascal CHARPENTIER,
« Stratégie d’entreprise », INTEC, 2002, P. 24
96
 
Fonction Responsabilité Compétence requise Les opportunités d'amélioration
 Grande maîtrise des techniques
 Représente l’entreprise aux réunions de chantier de gestion des chantiers de
 Organise et suit la réalisation du chantier construction

 Constitue, organise, gère les équipes, le matériel  Bonne connaissance des

 Améliorer l'efficacité de la planification
et les matériaux nécessaires aux travaux techniques de contrôle qualité
des travaux de chantier
 Ordonnance, pilote et coordonne les travaux de  Bonne connaissance des
 Connaissance des normes de sécurité
Chef chantier chantier normes de sécurité dans les
dans les chantiers
chantiers
 Supervise l’installation du chantier, la livraison et  Plus d'efficacité dans la coordination de
la réception des engins et des matériaux  Grande capacité de mobiliser,
tous les corps d’état
orienter et encadrer ses
 Procède aux choix des matériaux, matériels et équipes
procédés d'exécution conformément aux
exigences du marché  Bonne connaissance des
techniques de la logistique

 Veille sur la qualité des travaux, le respect des

délais et du budget.  Capacité à assurer un contrôle qualité
 Organise les approvisionnements, décide de la  Bonne connaissance des efficace des travaux réalisés (Gros
techniques de contrôle qualité Œuvre et finition)
composition des équipes et gère les plannings de
la production des travaux de construction  Connaissance des normes de sécurité
Conducteur de
 Contrôle la qualité, la sécurité et la productivité  Grande capacité de mobiliser, dans les chantiers
travaux
orienter et encadrer les équipes  Améliorer l'efficacité de la planification
 Coordonne les travaux de tous les corps d’état
 Grande maîtrise des techniques des travaux de chantier
 Gère, mobilise, oriente et encadre les équipes de construction  Plus d'efficacité dans la coordination de
 Intervient dans le choix des matériaux et des tous les corps d’état
équipements utilisés

97
 
Fonction Responsabilité Compétence requise Les opportunités d'amélioration
 Réalise les contrôles techniques des travaux
 Améliorer les connaissances en
TCE en cours de l'exécution
 Bonne maîtrise des techniques technologie de bâtiment et en calcul
 Procède aux choix techniques conformément au de construction et de finition avancé des métrés
marché (en concertation avec le chef de
Technicien  Bonne maîtrise des relevés  Améliorer la maîtrise des contrôles
chantier)
d’avancement des travaux et des qualité béton et réception ferraillage
 Réalise l'implantation des ouvrages et les calculs métrés  Bonne maîtrise des principes du
relevés des avancements de travaux (ou
sauvetage et de secourisme
attachements)

 Bonne connaissance des

 Assure la réception et le stockage des matières  Bonne maîtrise des principes de
techniques de gestion de stocks
Magasinier premières sécurité sur chantier
et d’achat
/Approvisionneur  Assure l’expression des besoins en matières et  Bonne maîtrise des principes du
 Bonne connaissance des normes
la gestion des approvisionnements sauvetage et de secourisme
de sécurité de rangements

 Bonne maîtrise de la conduite

 Conduit les engins de chantier et veille à leur  Bonne maîtrise des principes du
des engins et des normes de
sauvetage et de secourisme
Chauffeur  s bon fonctionnement conduite sécurisée
d'engins  Connaissance des normes de
 Assure le transport et la manutention des  Bonne connaissance des
sécurité et de conduite rationnelle
matières à l’intérieur du chantier techniques de maintenance
des engins
diesel

 Bonne maîtrise du
 Améliorer les connaissances en
 Assure la maintenance préventive et curative du fonctionnement des moteurs
techniques de maintenance et de
Maintenance parc matériel mécaniques et électriques
dimensionnement électrique
Matériel  Veille au respect des dispositifs de sécurité du  Bonne maîtrise des techniques
 Connaissance des normes de
matériel de maintenance et des normes
sécurité des engins de chantier
de sécurité du matériel
NB : Seules les fonctions faisant objet de formation(s) figurent sur ce tableau.

98
Synthèse des actions de formation à dispenser par thème et fonction 

Chauffeur d'engins
Approvisionneur
& Chef chantier

Conducteur de

Magasinier &

Maintenance
Chef Projet

Technicien
travaux

Ouvrier
Thèmes de formation à
entreprendre

La sécurité routière, conduite

économique et rationnelle
X X X
Entretien Mécanique Diesel des poids
lourds et légers
X X
La réglementation de la circulation
routière
X
Coordination de chantier tous corps
d'état
X X X

Contrôle de qualité du béton X X X

Entretien des grues sur le chantier X X

Conduite des engins de chantier X X

Chiffrage prévisionnel, estimation et
maîtrise des coûts des marchés
X X X X
Technologies avancée de construction
bâtiments
X X X
Techniques avancées de calcul des
métrés Tout Corps d’Etat
X X X
Réception des travaux de construction
(points de vérifications et contrôle X X X
qualité)
Principes de la sécurité sur chantiers BTP X X X X X X X
Manutention manuelle en sécurité :
gestes et postures
X X X X X
Sensibilisation sur le port des
équipements de protection individuelle X X X X X X X
(E.P.I)
Techniques de sauvetage et de
secourisme au travail
X X X X X X X
Sécurité des Travaux de Gros Œuvre
Bâtiment et du travail en hauteur
X X X X X X X
Gestion des chantiers de construction :
planification et suivi des travaux
X X X

99
III. Les clés de succès du déploiement du plan d’action

La mobilisation et l’adhésion de l’ensemble du personnel de COPREF constituent

la condition sine qua non pour la réussite du déploiement du plan d’actions.

En effet, « seule une part minime du travail indispensable est effectuée au

sommet de la hiérarchie, le reste incombe aux autres. Si ces derniers l’exécutent mal,
alors les meilleures stratégies, les meilleurs systèmes d’information et procédures ne
seront d’aucune utilité » 90 . Dans le même ordre d’idées, le professeur Jean Pierre
Louisot 91 précise que « Les objectifs et/ou missions de l’organisation sont fixés pour
de bonnes raisons, mais trop souvent sans une prise en compte suffisante des
capacités opérationnelles ».

Souvent les stratégies et plans d’actions arrêtées par le top management ne

manquent pas de punch conceptuel. Elles accrochent par leur pertinence théorique,
mais peinent à s’imposer sur le terrain. Il n’est pas abusif ni rébarbatif de répéter
encore une fois que la raison de l’échec est pour une grande partie due à
l’insuffisance de prise en compte des considérations humaines et culturelles lors de
l’élaboration.

Comme le souligne justement M. MARCHESNAY, « il apparaît assez naïf de penser

que la solution doit découler logiquement du diagnostic. Une décision stratégique,
est rarement le résultat d’un raisonnement type algorithmique, permettant, à partir
de l’énoncé du problème et d’un nombre finis d’opérations mentales, de désigner une
solution. Une telle vision, rationnelle et mécaniste, semblait fondée, pour expliquer le
processus de prise de décision dans un contexte de relative stabilité de
l’environnement. Les caractéristiques actuelles de l’environnement, complexité et
turbulence 92 , ont rendu ce modèle obsolète ». Par ailleurs, les travaux récents sur ce
thème insistent sur le rôle de l’intuition dans l’élaboration des processus de décision
stratégique et montrent que ceux-ci sont largement influencés par des considérations
organisationnelles, humaines, culturelles, etc » 93 .

En outre, « Il est important d’identifier et comprendre la culture, et les sous-

cultures, de l’entreprise afin de déterminer quel sera le niveau de résistance au
déploiement de nouvelles stratégies. L’idéal est d’établir une ambiance de friction
constructive au sein de l’organisation »94.

90
Theodore LEVITT, Réflexions sur le management, Dunod Paris, 1991, Page 15
91
Professeur de Risk Management – Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
92
Turbulence et complexité figurent parmi les quatre dimensions de l’environnement qui sont
largement étudiés par les sciences en gestion. (Voir détails en Annexe 4)
93
Pascal CHARPENTIER, Stratégie d’entreprise, INTEC
94
Gerry Johnson and al., Stratégique, Pearson Education, 2009, P. 277

100
 Pour sa part, la norme internationale ISO 31000 recommande aussi, dans l’un de
ses articles, d’intégrer les facteurs humains et culturels dans toutes les phases de la
démarche Risk Management.

Aussi, mobiliser le personnel pour vaincre les plus grands obstacles internes à la
mise en œuvre de la stratégie - que ça soit des problèmes de cognition, de
ressources, de motivation ou de luttes d’influence – constitue une de nos
préoccupations majeures.

D’où la démarche adoptée, depuis le début de cette étude, d’y associer, à

différents niveaux décisionnels et dans un esprit transparent et participatif, le plus
grand nombre de collaborateurs. Lesquels collaborateurs se trouvent directement
impliqués dans le processus de sensibilisation et de communication sur les risques et
leurs enjeux. Un état d’esprit qui doit se perpétuer dans l’entreprise.

Une entreprise ne se résume pas à sa direction générale, ni d’ailleurs à ses

cadres. Et ce n’est que lorsque tous ses collaborateurs se mobilisent derrière une
stratégie commune qu’elle se distingue comme une entreprise de premier rang,
capable en toute circonstance d’exécuter ses stratégies avec brio. Vaincre les
obstacles internes à cette exécution est une étape essentielle de cet effort : si on n’y
parvient pas, même la stratégie la plus brillante risque de capoter95 .

En fin de compte, l’entreprise est appelée à centrer son attention sur un élément
fondamental: les dispositions d’esprit et les comportements de tous ceux qui la
composent, soit la dimension ressources humaines qui constitue son vrai capital. Le
vrai challenge est d’arriver à créer une culture de confiance et d’engagement qui
incite chacun à appliquer la stratégie adoptée. Il faut que, dans sa tête et dans son
cœur, chaque collaborateur se mette au diapason, assume pleinement la stratégie et
accepte d’aller au-delà de la simple obligation d’exécution.

Sur le terrain du chantier, là même où toute stratégie doit s’appliquer jour après
jour, les salariés peuvent rechigner à l’idée d’une orientation imposée par une
direction lointaine qui ne se soucierait que rarement de leurs avis. C’est ainsi que, au
moment où on croit avoir tout réussi, l’affaire se gâte sérieusement sur le terrain.

Cela nous amène à clamer notre conviction : pour susciter l’engagement et la

coopération de plein gré à tous les échelons de l’entreprise, la question de l’exécution
de la stratégie doit être abordée en amont – dès le stade de l’élaboration. C’est de
cette manière qu’on peut le mieux neutraliser les obstacles à sa mise en œuvre.

95
W. Chan KIM et Renée MAUBORGNE. Stratégie Océan bleu – Comment créer de nouveaux espaces
stratégiques. PEARSON Edition. Avril 2005. P. 197
101
 De plus, il est nécessaire de susciter la participation des individus aux décisions
stratégiques qui les concernent ; solliciter leurs avis ; montrer du respect pour leurs
idées. De même que, le climat de débat contradictoire que ceci instaure aide chacun
à affiner ses arguments et contribue au développement d’une sorte d’intelligence
collective. Ce qui ne manque pas d’améliorer la qualité des décisions prises et
d’assurer le concours de tous quand il faudra par la suite les exécuter.

Par ailleurs, il est tout aussi nécessaire de faire en sorte que tous les intéressés
comprennent le pourquoi des décisions stratégiques et les raisonnements qui les
sous-tendent. De donner le sentiment que la direction a tenu compte de leurs avis
avant de trancher en toute impartialité et dans l’intérêt général de l’entreprise. Ce
travail d’explication et d’échange incite les salariés à faire confiance à la direction, y
compris lorsque leurs propres idées n’ont pas été retenues. Il crée également une
puissante boucle de feedback, source de précieux renseignements.

Il importe aussi, une fois la stratégie définie, d’expliquer les nouvelles règles du
jeu. Les salariés ont le droit de connaître dès le départ les critères selon lesquels ils
seront jugés et les sanctions applicables en cas d’échec. La nature précise des
objectifs à atteindre, des exigences et des responsabilités comptent finalement moins
que la compréhension qu’en a le personnel. Quand chacun sait exactement ce qu’on
attend de lui, les manœuvres et le favoritisme reculent ; les salariés peuvent se
tourner vers l’exécution immédiate de la stratégie.

Ce sont ces principes pris ensemble qui permettent de juger de la qualité du

déploiement futur de toute stratégie et de ses chances de réussite. Ils constituent, à
notre sens, les facteurs clés de succès qui expliquent, pour une bonne part, la
réussite d’une stratégie ou son échec.

Sur le plan émotionnel, l’individu cherche la reconnaissance de sa valeur, non

comme « force de travail », mais comme un être humain traité avec respect et
dignité et apprécié pour ce qu’il est, indépendamment de son niveau hiérarchique.
Sur le plan intellectuel, l’individu voudrait que la valeur de ses idées soit reconnue, et
en fin que les autres respectent suffisamment son intelligence pour prendre la peine
de lui expliquer leurs propres idées.

La personne qui se sent intellectuellement reconnue, par la foi placée dans ses
connaissances - talents et expertise -, est incitée à vouloir confirmer les espoirs
placés dans ses capacités, à partager ses connaissances et à proposer des idées.
Reconnue et appréciée, elle se sentira liée affectivement à la stratégie et aura envie
de se donner à fond.

102
 Les travaux de Frederick Herzberg démontrent en effet que la reconnaissance est
une source puissante de motivation qui pousse l’individu à dépasser le cadre du
devoir et à coopérer de son plein gré. Ainsi, c’est dans la mesure où l’individu
considère que sa personne et ses idées sont reconnues à leur juste valeur, qu’il fera
de son mieux pour partager ses connaissances et ses compétences, qu’il contribuera
volontairement à l’exécution de la stratégie, et qu’il accepterait plus facilement la
nécessité de sacrifices à court terme pour le bien collectif à long terme. Mais ce
consentement dépend, bien entendu, de la force du management et de son équité.

Cette coopération volontaire 96 n’a rien à voir avec l’exécution machinale à laquelle
certains se livrent pour être bien vus. Pas question de se borner dans ce cas à faire
son devoir : on ne ménage pas ses efforts et on prend toutes les initiatives
nécessaires – si besoin au détriment de son intérêt personnel – pour mettre en
œuvre la stratégie adoptée.

Quand les individus ont confiance, ils se sentent investis et sont mêmes prêts à
mettre de côté leur intérêt personnel pour le bien de l’entreprise. Quand la confiance
se conjugue avec l’investissement et la bonne volonté des salariés, l’entreprise peut
aspirer à sortir du lot sur le plan de la qualité et de la rapidité d’exécution cohérente
de la stratégie, et cela à moindre frais.

On ne peut inspirer la confiance et la bonne volonté à tous les échelons en

séparant la formulation de la stratégie de son exécution. Cette dichotomie comporte
aussi le risque d’une mise en place lente et discutable ou, au mieux, d’une réalisation
mécanique. Bien sûr, les incitations habituelles – la carotte et le bâton – gardent une
certaine utilité. Mais elles ne susciteront jamais un comportement qui aille au-delà
d’une performance dictée par l’intérêt personnel.

Imposer une stratégie par le haut, sans prise en compte suffisante des avis de la
base et des considérations politiques et culturelles du terrain, c’est prendre des
risques majeurs quant à la réussite de sa mise en œuvre. Combien même elle serait
indispensable à la réussite de l’entreprise, voire aussi bénéfique pour le personnel.

96
On trouve de bonnes analyses de la coopération volontaire chez C. O’Reilly et J. Chatman (1986),
D. Katz et P. M. Blau (1964)
103
 Ces principes, développés par ailleurs par plusieurs écrits en sciences
managériales - notamment de stratégie et de psychologie des organisations -
rencontrent nos profondes convictions et s’ajustent harmonieusement avec le
paradigme 97 de la structure Copref.

Conscients que le facteur humain est au cœur de toute avancée stratégique, nous
visons à susciter engagement et adhésion aux valeurs de l’entreprise, et à traduire
dans les faits les principes précédemment décrits. C’est, de notre point de vue, le
meilleur moyen d’insuffler au personnel la volonté de traduire nos décisions
stratégiques en actes, d’entretenir une dynamique de performance et enfin de placer
l’entreprise sur l’orbite du « cercle vertueux » du progrès.

97
Le paradigme désigne un ensemble de convictions partagées et implicites au sein d’une
organisation. (Source : Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry,
« Stratégique », Pearson Education, 8eme édition, 2009. Page 230)

Un paradigme est une représentation du monde, une manière de voir les choses, un modèle
cohérent de vision qui repose sur une base définie (matrice disciplinaire, modèle théorique ou
courant de pensée). C'est une forme de rail de la pensée.
(Source : [Link]

104
CONCLUSION DU CHAPITRE 4

L’étude des risques Copref, menée selon la démarche dictée par la norme ISO
31000, permet de dégager un ensemble de vulnérabilités qui constituent certes des
faiblesses, mais n’en recèlent pas moins des opportunités d’améliorations.

Aussi, nous proposons un plan d’actions articulé autour de plusieurs axes

d’améliorations, qui serviront de guide à notre action future. Ci-après, les points
saillants :

 Elaborer un système de pilotage permettant d’un côté une meilleure visibilité

de l’activité de Copref et l’efficience de l’utilisation des ses ressources et
permettant d’un autre côté plus de pertinence dans la prise de décision
stratégique et opérationnelle ;

 Formaliser l’organisation en l’orientant satisfaction client, ce qui implique une

mise en place d’un système de management par la qualité, en l’occurrence la
norme ISO 9001 V2008 ;

 Hausser le niveau des compétences et tendre vers une meilleure adéquation

poste/profil, ce qui implique l’amélioration et l’optimisation de son plan de
formation, pour une réduction maximale des écarts de compétences relevés;

 Développer une gestion des ressources humaines permettant d’étoffer le staff

d’encadrement, surtout technique et de midlle management, par les
meilleures compétences sur le marché ;

 Mettre en place une stratégie de communication, interne et externe, plus

active et percutante.

Pour garantir l’exécution du plan d’action plusieurs recommandations ont étés

formulés, et qui constituent à notre sens un véritable support à la réussite de son
déploiement. Le rôle du top management, à ce niveau, est tout autant déterminant
pour la réussite de ces « chantiers ». Il est à la fois le catalyseur, l’instigateur et le
garant de l’aboutissement et la réussite de ce plan d’action au grand bénéfice de
Copref, de ses collaborateurs et des autres parties prenantes.

105
 CONCLUSION DE LA PARTIE 2 
L’étude empirique des risques de l’entreprise Copref, menée selon le processus de
la norme internationale ISO 31000, a permit d’effectuer un diagnostic complet des
vulnérabilités de l'entreprise à travers les risques qu'elle encourt, et qui menacent les
objectifs que l'organisation s'était fixée.

Les contrôles internes associés à chaque risque ont été vérifiés et évalués. La
cartographie tendant à améliorer les moyens de maîtrise du risque, des
recommandations opérationnelles de réduction de plusieurs risques significatifs ont
été formulées. Au niveau stratégique, un plan d’action structuré autour de plusieurs
axes d’amélioration est proposé en vue de corriger les faiblesses relevées et de
rehausser les performances de l’entreprise.

L'outil favorise le traitement des risques pour les ramener à un degré de menace
acceptable pour l'entreprise. Accompagné d'une analyse des coûts et des avantages
de chaque traitement, l'entreprise peut choisir une solution optimale conciliant
efficacité de la cartographie et rentabilité économique.

Ensuite, l'instauration de politiques favorisant la maîtrise des risques et une

meilleure intégration de la cartographie dans le pilotage global de l’organisation
favorisent la maîtrise effective des activités au regard des objectifs établis.

C'est en intégrant la cartographie à une démarche de gestion plus globale, qu'elle

deviendra un véritable outil de pilotage de la performance au service de l’entreprise.

106
CONCLUSION GENERALE :

Si la performance de Copref pouvait se mettre en équation, ça serait

probablement la suivante :
Qualité x Satisfaction client

Coûts Délais

Aussi, l’accroissement des performances de Copref passe nécessairement par les

déterminants : qualité, coûts, délais et satisfaction client. Et devrait se réaliser par
l’amélioration de la qualité et la satisfaction client d’une part, et la maîtrise des coûts
et des délais, d’autre part.

Le plan d’actions, que nous recommandons à l’issue de cette recherche abonde

dans ce sens. Et, les différents axes d’amélioration qu’il développe tendent à influer
positivement, directement ou indirectement, sur ces déterminants de la performance.

Nous pensons pouvoir contribuer, par notre étude, à jeter les bases d’un dispositif
intégré de management des risques au sein de Copref. Lequel dispositif de pilotage
des risques, taillé sur mesure, est actuellement en cours d’élaboration avec la
participation de l’ensemble des cadres de l’entreprise :

 Il permettrait de veiller à la mise en œuvre des mesures proactives de

prévention, de contrôle et de maîtrise de tout ce qui pourrait impacter
négativement la performance recherchée et l’atteinte des objectifs
stratégiques.
Copref se mettrait ainsi en conditions avantageuses pour relever le défi de la
performance et de la création de valeur, d’une façon aussi intelligente que
responsable.

 Il accroîtrait la crédibilité de l’entreprise et la confiance de ses partenaires.

De plus, en disposant d’une meilleure capacité à démontrer l’efficience de
son système de traitement des risques, Copref bénéficierait de meilleures
conditions aussi bien pour l’approvisionnement en capitaux que pour l’achat
de solutions d’assurance.

Grâce à une évaluation complète et adéquate de ses risques et à la mise en place

de procédures permettant d’éviter et de contrôler les sinistres, l’entreprise devient
moins vulnérable. Réduire la vulnérabilité de Copref c’est accroître sa stabilité, c’est
donc la rendre plus performante et plus attractive pour ses parties prenantes, clients
en premier.

107
 En ce sens, la gestion intégrée des risques, ou Risk management, permet à
l’entreprise de mener de front la bataille de la réduction de ses coûts et de
l’augmentation de la valeur pour ses clients et autres parties prenantes. C’est ainsi
que l’entreprise peut opérer un saut de valeur, tant pour le client que pour elle-
même. Etant donné que c’est l’utilité et le prix de l’offre qui déterminent la valeur
pour le client, et que c’est la maîtrise des coûts qui conditionne la valeur pour
l’entreprise.

Il convient de souligner que ceci remet en cause l’un des dogmes les plus
répandus parmi les adeptes des stratégies fondées sur la concurrence : l’arbitrage
entre valeur et domination par les coûts 98 . On suppose communément que
l’entreprise doit choisir entre apporter un plus au client, mais à un coût plus élevé, et
faire une offre plus banale à un coût modéré 99 . Dans cette conception, le stratège
doit opter soit pour la différenciation, soit pour la domination par les coûts 100 . Or la
démarche Risk management permet de poursuivre simultanément l’un et l’autre
objectif.

Par ailleurs, l’environnement des affaires est devenu de plus en plus complexe et
turbulent. Et les perturbations aléatoires, inhérentes à ces turbulences, sont autant
de variables exogènes qui accentuent l’incertitude et la difficulté de prévoir, réduisent
la lisibilité et renforcent le caractère déstabilisant pour les dirigeants. Au total,
l'imprévisibilité de l'environnement rend les tentatives de prévisions délicates, voire
impossibles.

Toutefois, le Risk Management, de part ses méthodes et outils de prévisions et

simulations, apporte une aide précieuse à la prise de décision rationnelle, « une
façon de dissiper le brouillard d’incertitude dans lequel nous vivons » 101 . Cette aide
n’offre certes ni une garantie certaine ni une vision précise des événements futurs,
mais elle contribue à mieux comprendre certains paramètres afin de réduire les
éléments de surprise. Ce qui offrirait au top management une relative sérénité, lui
permettant de se consacrer à des tâches stratégiques de développement et de se
focaliser sur les décisions importantes sans perdre de vue les activités quotidiennes.
Pour sa part, Peter L. Bernstein, historien américain de la finance, ne disait il pas :
«L’essence de la gestion du risque est de maximiser l’espace dans lequel nous
pensons contrôler le résultat, tout en minimisant celui où nous n’avons absolument
aucune prise et où le lien entre l’effet et la cause nous demeure inconnu…».
Heureusement aussi que la providence est souvent bienveillante et fait en sorte que

98
Citons, parmi les ouvrages ayant déjà contesté ce dogme, ceux de Charles W. L. Hill (1988) et de R.
E. White (1986)
99
W. Chan KIM et Renée MAUBORGNE. Stratégie Océan bleu – Comment créer de nouveaux espaces
stratégiques. PEARSON Edition. Avril 2005. P. 18
100
Pour une analyse de la nécessité de choisir entre différenciation et domination par les coûts, voir
les travaux de Michael Porter (1986, 1987).
101
H. Félix Kloman, expert américain, titre d’un article publié dans Stragegic risk en 2008
108
les changements sont rarement brusques, et qu’il reste en général suffisamment de
temps avant qu’il ne soit trop tard.

Maîtriser les risques, c’est avant tout les connaître en profondeur et comprendre
leur genèse, mode opératoire et facteurs favorisants. Il est tout aussi primordial
d’identifier pour chaque risque ses principales causes et conséquences, que
d’identifier ses corrélations avec d’autres risques réels ou potentiels. Aussi, la
connaissance fine des réalités du terrain est essentielle. Et « Rien ne remplace le
contact personnel et direct avec la nature réelle des choses qui font l’objet de la prise
de décision » 102 . Mais malheureusement, et par manque de temps, l’étude terrain –
sur chantiers - n’a pu être suffisamment approfondie. Il s’agirait à notre sens de vivre
l’expérience un certain temps en adoptant une posture d’observateur actif. La
« meilleure manière d’agir, est bien de comprendre » disait un historien. Certes, le
processus est maintenant enclenché, et il sera poursuivi en remédiant notamment à
cette insuffisance: « La gestion des risques est un voyage, et non une destination
» 103

Le Risk Management est un processus permanent d’analyse et d’évaluation des

risques de l’entreprise, sur la base duquel le management pilote les différentes
activités. Le Risk Management devient aujourd’hui un outil de bonne gouvernance et
un instrument efficace à la conduite raisonnée du métier de manager.

Aussi, la gestion intégrée des risques constitue, à notre sens, une question
pertinente pour toute entreprise, et en devient même une exigence voire une
ardente obligation, en paraphrasant le Général Charles de Gaulle. Cependant, même
armés, le risque n’aura pas fini de nous surprendre …

« L’approche managériale de la maîtrise des risques renvoie à une heuristique telle que
celles définies par Tversky et Kahneman (1974) que l’on pourrait qualifier de " biais
d’interférométrie ". Ainsi, par une approche strictement rationnelle des comportements
humains, les décideurs faute de vision holistique pensent être capables de maîtriser les
systèmes complexes et, au-delà, de maîtriser les risques. Ce n’est pourtant qu’une victoire de
l’optimisme sur l’expérience ».
Dimitri Thapénis - 2001

102
Theodore LEVITT, Réflexions sur le management, Dunod Paris, 1991, Page 37
103
Kevin KNIGHT, Président de la Commission ISO 31000 et Ancien Président of The Australasian
Institute of Risk Management (AIRM).
109