MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT

COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?

IABLE
AR BE
V
AU

LIVRE BLANC

Avril 2016
 Sommaire

AVANT-PROPOS ............................................................................................................................................... 1

1. A LA RECHERCHE DE L’EXPÉRIENCE MÉMORABLE :

LA PRISE DE POUVOIR DE L’HOMO-LUDENS ÉCO-RESPONSABLE ............................................ 2

2. DU PARCOURS CLIENT AU PILOTAGE D’UNE EXPÉRIENCE CLIENT CO-PRODUITE,

HUMAINE ET DIGITALE .............................................................................................................................. 5
a. Multi-canal, omni-canal, cross-canal : la définition du parcours client, préalable indispensable......... 5
b. Comprendre les « moments de vérité »................................................................................................................ 7 
c. L’expérience client : un concept aux multiples dimensions ........................................................................... 9
zz Toutes les activités économiques se prêtent-elles au marketing expérientiel ?

zz Intégrer les clés du marketing expérientiel dans l’univers du client : l’expériencescape

zz Et le B to B ?

d. Quand le consommateur devient co-producteur de sa propre expérience............................................... 11

e. Les étapes clés d’un processus d’expérience client réussi - objectif ultime : la rentabilité................. 13
f. Pourquoi l’expérience digitale ?............................................................................................................................... 14
g. L’humain au cœur de l’expérience client digitale............................................................................................... 15
h. Le Big Data : un levier pour optimiser la personnalisation de l’expérience client................................... 15

3. MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT :

UNE DÉMARCHE INDISPENSABLE MAIS COMPLEXE ....................................................................... 17
a. Pourquoi faut-il mesurer la qualité de l’expérience client ?......................................................................... 17
b. Focus sur quelques indicateurs de la qualité de l’expérience existants................................................. 18
c. Le facteur temps : une dimension à ne pas oublier........................................................................................ 19
d. Présentation des travaux du Cercle Performance des Organisations de Paris-Dauphine :
un baromètre unique permettant de mesurer la qualité de l’expérience................................................. 19

MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?

 AVANT-PROPOS

Depuis mars 2012, le Groupe AFNOR soutient le Cercle Performance des Organisations de la Fondation
Paris-Dauphine, dont l’objectif est de contribuer à l’avancée des connaissances dans la gestion de la
performance des organisations via des recherches sur un large spectre de sujets en relation avec ce champ
d’étude : depuis la notion de performance entendue dans son sens classique - une performance commerciale
et financière des entreprises - jusqu’à une acception plus large, comme la performance sociétale qui ouvrent
les organisations marchandes et non marchandes aux demandes des parties prenantes.
En parallèle de publications académiques publiées au niveau international, le Cercle Performance des
Organisations vise à développer des publications plus courtes ou des synthèses opérationnelles à destination
des praticiens.
 
La direction scientifique du Cercle est assurée par Sylvie Rolland, enseignant-chercheur à l’Université de Paris
Dauphine, qui, dans le cadre de ses travaux, étudie le concept et la mesure de l’expérience consommateurs.
En effet, leur comportement s’est profondément transformé au cours des dernières décennies : désormais,
leur relation à la marque est liée au ressenti de l’expérience qu’elle leur offre, et non plus directement à
la qualité du produit ou service qu’ils achètent. L’émergence de cette dimension émotionnelle complexifie
largement l’évaluation de leur satisfaction, et donc le pilotage de leur fidélité.

Les travaux scientifiques menés au sein du Cercle ont permis de concevoir un nouvel outil de mesure,
permettant d’évaluer la qualité de l’expérience vécue par les clients. Le Groupe AFNOR, mécène du
Cercle a adapté cet outil en un baromètre directement applicable par les organisations pour les aider à
gagner en performance.

L’étude scientifique sera disponible à partir de juin 2016.

Ce livre blanc vous livre de manière synthétique les grandes évolutions auxquelles sont confrontées les
entreprises dans la gestion de leurs relations clients, les points clés du pilotage de l’expérience clients et les
nouveaux outils pour la mesurer.

1
© Cercle Performance des Organisations & Groupe AFNOR - 2016
1 A LA RECHERCHE DE L’EXPÉRIENCE
MÉMORABLE : LA PRISE DE POUVOIR
DE L’HOMO-LUDENS ÉCO-RESPONSABLE

Depuis les années 1950, les sociétés occidentales se sont transformées sous différents angles :
zz Economique : montée en puissance du secteur des services et forte croissance du niveau de vie
zz Technologique : le consommateur a désormais accès à une information immédiate et détaillée concernant
ses futurs achats, mais aussi (surtout), il peut prendre connaissance des avis des autres consommateurs
zz Culturel : sensible à l’avenir de la planète, il a abandonné un certain nombre d’idéaux et de valeurs d’ordre
religieux. Devenu plus égocentrique, il s’attache d’abord aux expériences hédoniques et émotionnelles
que la consommation lui apporte, au détriment des arguments factuels.

L’illustration ci-dessous montre l’évolution du comportement client au cours de cette période, depuis un
marketing « one-to-one » au consommateur créatif, collaboratif et connecté d’aujourd’hui.

zz consommateur
créatif
Intensité de la relation client / entreprise

zz consommateur zz marketing
hédoniste collaboratif, réseaux
sociaux et partage
zz marketing
zz consommateur
expérientiel,
zz production de individualiste
fidélisation,
masse et montée zz marketing segmentation client
en puissance one-to-one et
du secteur des satisfaction client
services
zz peu de choix pour zz marketing produit
le consommateur et concept de
relation client
zz peu de stratégies
marketing

Années 50 et avant Années 60 à 80 Années 90 Années 2000 Depuis 2010

Progressivement, l’entreprise, y compris industrielle, a dû penser « services » et non plus « produits ».

Désormais, elle doit penser « expérience », devenue alors une nouvelle catégorie d’offre à part entière.

Qu’entend-on par ?

Expérience client
En 2007, Gentile, Spiller et Noci* définissent l’expérience client comme l’ensemble des interactions
entre un client et un produit/service, une entreprise, une partie de son organisation, qui provoque
chez lui une réaction. Elle est strictement personnelle et « implicante » à différents niveaux (rationnel,
émotionnel, sensoriel, physique et spirituel)

* Gentile, Spiller et Noci (2007), « How to sustain the Customer Experience : An overview of Experience Components that cocreate
value with the customer » European Management Journal

2
MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?
 Les chercheurs Pine et Gilmore1 présentent l’évolution de l’économie selon une pyramide où les expériences
sont amenées à supplanter les offres de produits et de services et place au sommet la transformation du
consommateur par l’expérience que lui offre l’entreprise.

La pyramide des valeurs

de Pine et Gilmore
Les
zz Valeur émotionnelle expériences

zz Valeur de signe Les symboles

zz Valeur d’usage Les couples produits / services

Aujourd’hui, l’entreprise doit prendre en compte ces nouveaux critères de sélection des consommateurs : la
production de valeurs ne porte donc plus uniquement sur les produits et les services mais sur des solutions
client qui se traduisent par des expériences mémorables. Il s’agit de ré-enchanter le consommateur,
ultra-connecté et sur-informé, en incluant dans son offre une dimension magique et spectaculaire et combler
ainsi son besoin d’émerveillement.
Cette transformation des valeurs recherchées par les clients impacte directement le business model de
l’entreprise : auparavant axé sur la productivité, il se focalise désormais sur la valeur expérientielle avec
pour objectif la fidélisation du consommateur et donc une meilleure rentabilité.

Son organisation aussi est impactée, puisque cela suppose une préoccupation transversale de tous les
acteurs et ne se prête pas à une structure en silo.

Exemple

Le cas Harley-Davidson
Harley-Davidson est le symbole de l’entreprise qui a évité le dépôt de bilan dans les années 80, en
se recentrant sur l’expérience client, en capitalisant sur la fidélité de leurs clients, et en créant une
communauté qui valorise l’expérience vécue par les motards, plutôt que le produit.
Harley-Davidson créait ainsi un nouveau paradigme : celui de transformer des produits en expérience.
Les membres de cette communauté d’utilisateurs, de revendeurs, de distributeurs, d’employés partagent
leur expérience autour de clubs, rallyes, publications, événements nationaux et locaux, une ligne de
vêtements et d’accessoires, une offre d’assurance, une carte bancaire, un service de location, un service
de dépannage d’urgence et, depuis peu, un musée, temple dédié à l’expérience Harley.
Harley-Davidson a ainsi réussi à augmenter son chiffre d’affaires, son bénéfice et surtout à gagner
de nouveaux créneaux de clientèles : au-delà des vieux routards barbus en blouson noir, genre Easy
Rider, ce sont des cadres, des étudiants, des start-uppers, qui s’amourachent de la Harley, attirés par
le life style, la personnalité, les émotions véhiculés par la marque.
Lidia Boutaghane on mardi, 25 juin 2013 – Client au Coeur

1
Pine J.B., Gilmore J. (1999). The experience economy : work is theatre and every business a stage, HBS Press, Harvard

3
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A LA RECHERCHE DE L’EXPÉRIENCE
MÉMORABLE : LA PRISE DE POUVOIR
DE L’HOMO-LUDENS ÉCO-RESPONSABLE

Exemple

La sacralisation des marques, l’exemple Nike

Quand on observe les tactiques marketing déployées par une marque comme Nike, on constate que les
avantages concurrentiels par le prix ou la qualité ne sont plus suffisants pour fidéliser les acheteurs en
mal de sensations intensives et répétitives. Pour certains, ces passions sont une religion - leur religion -
au sens où elles sont ritualisées et vécues comme le but suprême de la vie.
Cette perspective suppose une autre approche théorique qui considère que le consommateur a besoin
de croyances de type sacrées qu’il aime vivre et toucher au quotidien. En épousant ces croyances,
la marque est perçue comme une marque culte. Elle sera possédée en vue de réaliser le désir de
transcendance de soi. D’où une autre approche du consommateur : ce dernier est considéré comme
un adepte qui recherche des symboles du suprême pour vivre des sentiments de joie, de bonheur,
d’extase etc.
En s’enveloppant de ces symboles, la marque est un totem qui réveille, à chaque contact, la transcendance
de soi en vue du lien au sacré. Cette approche du consommateur repose sur les principes du religieux
et du sacré.
Le sacré, valeur ultime Khalla Saïd, « Le sacré comme nouvelle approche
du consommateur postmoderne. », Management & Avenir 2/2004 (n° 2), p. 65-81

Cette stratégie visant à offrir aux clients des expériences mémorables sans cesse renouvelées doit néanmoins
être déployée de manière prudente et intégrer le concept de durabilité. A défaut, elle est exposée à des
phénomènes d’usure face à des consommateurs qui décodent les stratagèmes et privilégient l’authenticité.

Avec la prise de conscience de la fragilité de notre éco-système

et de la finitude des ressources de la planète, les consommateurs D’après une étude du CREDOC de
deviennent « responsables ». L’éthique s’impose comme un nouvel 2010, les français ont pris conscience
argument de différenciation. de l’importance :
Elle se décline au niveau individuel, par la recherche du bien-être,
d’adopter une
mais aussi au niveau organisationnel avec la prise en compte des 46% consommation plus sobre
démarches engagées par les entreprises en matière de dévelop-
pement durable et de responsabilité sociétale. de consommer des
Le client se révèle engagé et vigilant sur les éventuelles opérations de 44% produits plus respectueux
de l’environnement
Greenwashing mises en place par certaines entreprises désireuses
de (trop) montrer leur investissement sur ce sujet.
On a ainsi vu apparaître des opérations promotionnelles, qui, a priori, 38% de consommer local
peuvent sembler décalées par rapport à l’objectif de rentabilité, mais
qui, dans une approche responsable de l’expérience de consommation
sont en phase avec l’évolution des attentes des clients.
La publicité de la marque Patagonia ci-dessous illustre particulièrement bien cette tendance.

« Nous appelons les consommateurs à réfléchir

sur la réalité de leur besoin. Il ne s’agit pas
d’arrêter de consommer, mais de ne le faire
que si c’est réellement nécessaire »
La marque Patagonia
Source : campagne de publicité déployée par Patagonia sur différents supports à partir de fin 2011

4
MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?
 2 DU PARCOURS CLIENT AU PILOTAGE
D’UNE EXPÉRIENCE CLIENT CO-PRODUITE,
HUMAINE ET DIGITALE

a Multi-canal, omni-canal, cross-canal : la définition du parcours client,

préalable indispensable

Qu’entend-on par ?

Parcours client
Il s’agit des différents points d’interaction dans leur globalité entre l’entreprise et le client, sur toute la
durée de la relation : avant, pendant, et après l’acte d’achat, quel que soit le canal de communication
utilisé (rencontre physique, web, téléphone…), et le lieu où se produit le contact pour le client (à son
domicile, en magasin, dans les transports…).

Comment formaliser le parcours client ?

N°1 N°2 N°3 N°4 N°5

Définir les étapes Dessiner les Lister les Identifier les Faire évoluer
probables pour contacts entrants moments attentes et ou créer les
une cible et sortants mémorables construire process associés
homogène probables sur vécus par le des propositions
de clients chacun des consommateur de service
canaux personnalisées

Avec l’explosion des technologies digitales, il est essentiel pour les entreprises de mettre en place une
stratégie multi-canal et d’envisager le parcours client avec une vision transversale pour éviter tout point de
rupture : le client doit pouvoir passer d’un canal à l’autre en toute fluidité. Son « histoire » avec l’entreprise
doit également être connue quel que soit le mode de contact utilisé : physique, téléphonique, Internet… il
ne doit pas avoir à ré-expliquer son dossier à chaque interlocuteur. Il s’agit de penser un parcours sans
couture, de construire toute l’organisation POUR le client, AUTOUR du client, à partir des salariés et des
partenaires qui seront en contact AVEC le client.

Ce point constitue une faiblesse des entreprises : 60 % des décideurs reconnaissent que leurs canaux
d’interaction sont très faiblement ou faiblement intégrés entre eux2. Selon l’étude Tendances Digitales
2016 menée par Adobe et eConsultancy3 auprès de 7000 professionnels du marketing, 70% jugent que
l’optimisation du parcours client entre les différents points de contact est une action « très importante » à
mener à court et moyen terme.

2
Livre Blanc d’Orange Business Services : « Parcours client : la nécessité d’une stratégie multi-canal sans rupture » - Août 2011
3
Etude Adobe et eConsultancy (2016), Tendances Digitales 2016

5
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DU PARCOURS CLIENT AU PILOTAGE
D’UNE EXPÉRIENCE CLIENT CO-PRODUITE,
HUMAINE ET DIGITALE

Illustration de plusieurs parcours client multi-canal, fluides et sans couture

Centre Site
Agence d’appels internet de Réseaux Application
physique téléphoniques la marque sociaux mobile

Recherche
a
d’informations

Conseil b f

Acte d’achat c

Service Parcours client

d
après-vente traditionnel
Possibilité
de partager e Autres parcours
son avis client

a J’échange avec ma communauté

b Je me renseigne auprès d’une hotline et commence ma démarche
c Lorsque je me rends en agence, mon dossier est connu et je suis guidé en fonction de mon parcours précédent
d Je reçois les éléments concernant le traitement de mon dossier par sms
e Je donne mon avis sur mon expérience aux autres clients
f Je chate avec un conseiller

Le graphique issu d’une étude de The Economist Intelligent Unit Limited (2015) ci-après illustre les principaux
canaux utilisés par les consommateurs aujourd’hui, et dans une prévision à 3 ans. Le digital s’impose
progressivement, mais on note que tous les canaux, y compris le face-à-face, conservent une place
importante : les entreprises ne peuvent faire l’impasse sur aucun canal lorsqu’elles pensent le parcours client.

Les plus importants canaux de l’expérience client, aujourd’hui et à horizon 3 ans4

% des répondants
Actuellement En 3 ans
Médias sociaux 27 35
Libre-service Web 31 35
Appui à l’assistance en ligne 33 39
Connaissance du client 28 29
Communication face à face 45 37
Opérations téléphoniques 20 16
Automatisation de processus 20 20
Communications proactives vers les clients 19 16
Communications basées sur courrier électronique 23 20
Communications basées sur support papier 6 5

Il ne s’agit pas de savoir s’il faut vendre ou non sur Internet, mais comment utiliser les différents canaux
de manière coordonnée pour obtenir le meilleur résultat possible, que ce soit en termes de ventes, de
fidélité ou de positionnement de la marque.

Aujourd’hui incontournables, les nouvelles technologies sont parties intégrantes de ces stratégies et contribuent
à créer un « lien invisible » et permanent, permettant d’enrichir et de pérenniser la relation avec le client,
et contribuant ainsi au capital de la marque.

4
The Economist Intelligence Unit Limited (2015) « La valeur de l’expérience : Comment les dirigeants C-suite évaluent l’expérience
client (CX) dans l’ère numérique »

6
MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?
 MULTI-CANAL : Le consommateur passe d’un canal à l’autre de manière fluide.
garantir la cohérence 51 % des propriétaires de boutiques physiques et de sites marchands
du message malgré la ont bénéficié d’un impact positif du virtuel sur le physique
multiplication des supports (source : FEVAD – Chiffres clés 2015)

OMNI-CANAL :
De Là où le multi-canal propose de passer d’un canal à l’autre,
l’entreprise créer un écosystème digital l’omni-canal utilise simultanément tous les canaux pour
au client fluide, cohérent et pertinent déclencher des « moments de vérité » c’est-à-dire des instants
Any Time, Any Where, où le consommateur prend une décision (cf ci-après)
Any Device

CROSS-CANAL :
Les activités proposées au client sont réparties sur les canaux
harmoniser l’expérience les plus appropriés, en associant standardisation et spécialisation
et accompagner le client de chaque canal, selon ses atouts.
jusqu’à l’acte d’achat

b Comprendre les « moments de vérité » 

Procter & Gamble, en 2005, est à l’origine du concept de « premier moment de vérité » (First Moment of
Truth, FMOT). Ce concept évoque le fait qu’un stimulus pousse le consommateur vers le magasin où le
premier contact (FMOT) avec le produit ou service déclenche l’achat.
En 2010, Google adapte cette approche à la montée en puissance du digital et introduit la notion de
« ZMOT » : Zero Moment of Truth. Il s’agit du moment positionné entre le stimulus et le premier contact avec
le produit (dans un magasin physique ou en ligne), lors duquel le consommateur recherche de l’information
pour préparer son achat. Aujourd’hui, chacune de ces étapes du processus d’achat peut se faire en ligne
ou de manière traditionnelle. Cette approche aussi confirme que l’interconnexion des canaux est désormais
indispensable.
Le schéma ci-dessous illustre les différents moments de vérité du parcours client.

Stimulus « Le moment « Premier « Second « Troisième

de vérité Zéro » moment de moment de moment de
Impulsion Zero Moment vérité » vérité » vérité »
de départ of Truth - ZMOT First Moment Second Moment Third Moment
of Truth - FMOT of Truth - SMOT of Truth - TMOT
Emergence d’un
La recherche
besoin, une envie…
d’informations La décision L’expérience de Le partage de
provoqués par
différents canaux Le consommateur d’achats consommation l’expérience
(conversation entre se forge une opinion Le consommateur Le consommateur
à travers différentes Le client
amis, médias prend la décision consomme décide de partager
« classiques », sources, (bouche à d’acheter une ou non son
oreille physique, effectivement le
échanges marque donnée produit expérience
réseaux sociaux,
one-line…)
presse traditionnelle…)

La prise en compte de chaque micro-contact avec le client tout au long de son parcours a un impact
organisationnel important pour les entreprises : le marketing n’est
des consommateurs
plus le seul service concerné. Toutes les facettes de l’entreprise
doivent être impliquées pour un pilotage optimal de l’expérience 53% ont recherché des avis
en ligne pour choisir le
client : le marketing, le commerce, l’administration et tous les dépar- produit ou le site d’achat

tements ayant un lien direct avec le client bien sûr, mais aussi les (source : Étude Fevad/Médiamétrie
Observatoire du consommateur
ressources humaines, la supply chain, les services logistiques…

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DU PARCOURS CLIENT AU PILOTAGE
D’UNE EXPÉRIENCE CLIENT CO-PRODUITE,
HUMAINE ET DIGITALE

La réussite des stratégies expérientielles omni-canal ne peut se passer d’une vision managériale transversale
et décloisonnée.
Lorsque les équipes ne travaillent pas ensemble, l’expérience s’en trouve décousue et le client navigue d’un
bout à l’autre du parcours, interagissant invariablement avec différentes équipes qui n’ont potentiellement
aucune idée des activités précédentes.
Pourtant, 46% des sondés estiment qu’il est difficile voire « très difficile » de créer une approche inter-équipe
qui placerait le client au centre et seulement 33% considèrent que l’expérience client englobe l’ensemble des
services de l’entreprise.
Etude Adobe et eConsultancy - Tendances digitales 2016

Exemple

Apple : un écosystème complet

Quand Apple a lancé l’iPod, il existait déjà des lecteurs MP3.
Mais ce qu’Apple a conçu, était beaucoup plus qu’un simple lecteur de musique : l’iPod a été lancé
avec un système complet qui permettait de gérer sa musique, de l’organiser selon ses propres goûts,
de découvrir des nouveaux morceaux grâce à des modes de lecture aléatoire et bien sûr d’acheter
de nouveaux morceaux (avec iTunes Music Store). Il ne manquait plus que de pouvoir apprendre la
musique…
Il ne suffit donc plus d’apporter une innovation technique, mais il faut penser à l’expérience utilisateur
qui va la rendre indispensable dans la vie quotidienne. Il est donc devenu plus difficile de faire un nouveau
produit car il ne suffit plus de faire un produit nouveau, qui soit bon techniquement, ou attractif pour
que les consommateurs l’adoptent. Mais il faut que celui-ci s’intègre à un environnement (voire un
« éco-système ») qui va rendre son utilisation persistante, voire indispensable.
Chronique de Frédéric Gaillard « L’expérience utilisateur : pour créer les produits du XXIème siècle »

Le lien permanent avec le client que permet d’établir une stratégie omni-canal ou cross-canal ne doit pas cacher
les risques commerciaux induits par l’utilisation massive des nouvelles technologies : en effet, les consommateurs
ont désormais une très grande liberté de choix, de comparaison, d’analyse, de consultation d’avis des autres
clients… Ils croisent eux-mêmes les différents canaux disponibles : un consommateur peut se rendre chez un
commerçant « physique » pour évaluer un produit, et l’acheter ensuite sur Internet, souvent moins cher, grâce
à l’utilisation de comparateurs de prix. Cette pratique est appelée « showrooming » : le commerçant physique
devient un showroom gratuit pour ses concurrents.

Néanmoins, selon une étude AT Kearney de 2014, les magasins des acteurs de la vente en
physiques demeurent le fondement d’une stratégie omni-canal 3/4 ligne disposent aussi de
leurs propres points de
réussie. D’ailleurs, de plus en plus de pureplayers investissent dans
vente physique
la création d’espaces physiques où les consommateurs peuvent aller à
(source : FEVAD – Chiffres clés 2015)
la rencontre de l’entreprise, de ses clients, de son univers de marque.

Les entreprises se trouvent face à un nouveau challenge : faire converger de façon

naturelle, cohérente et fluide le physique et le numérique.

8
MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?
 Afin d’offrir une expérience omni-canal complète, les pureplayers mettent souvent en place des espaces de
type « pop-up stores » : des points de vente éphémères permettant de décliner de façon ponctuelle l’univers
de leur marque dans un espace physique. Il peut s’agir de foires, salons, corners dans les grands magasins…
ou encore d’investir l’espace urbain par des opérations de street marketing.  

Exemple

La technologie des « beacons », une expérience cross-canal

Cette technologie permet de diffuser une information ciblée vers un client lorsqu’il passe à proximité
du dispositif à l’intérieur du magasin : le point de vente participe à une communication parfaitement
personnalisée. Selon Business Insider, le beacon est, dans le commerce de détail, l’innovation
technologique la plus marquante depuis les lecteurs de cartes bancaires.

c L’expérience client : un concept aux multiples dimensions

Toutes les activités économiques se prêtent-elles au marketing expérientiel ?

Oui, répond Marc Filser, créateur et directeur du Centre de Recherche en Marketing de Bourgogne (Cermab).
Il propose d’enrichir la proposition de valeur de l’entreprise en travaillant sur l’habillage expérientiel : un lien,
invisible, établi entre le consommateur et le produit, à travers l’histoire que l’entreprise lui raconte (story telling).
Cette histoire repose sur un décor (le lieu de vente par exemple), une intrigue (l’utilisation d’un nom symbolique
comme « Bonne Maman ») pour déclencher une action (le lien entre le consommateur et le décor proposé)5

Qu’entend-on par ?

Habillage expérientiel
C’est le lien invisible qu’établit le consommateur avec le produit, à travers l’histoire que l’entreprise
lui raconte.

Marc Filser positionne les activités économiques selon une échelle définissant leur contenu expérientiel :

Produits et services à habillage expérientiel

Produits capables de produire une expérience de Produits
consommation par leur théâtralisation, leur d’expérience
purement
scénarisation et leur mise en relation avec le client. « pure » :
utilitaires,
activités
faible contenu
culturelles,
expérientiel Décor Intrigue Action artistiques
Décor Intrigue Action

5
Filser M. (2002), Le marketing de la production d’expérience : statut théorique et implications managériales, Décisions Marketing, n° 28, p 13-22

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DU PARCOURS CLIENT AU PILOTAGE
D’UNE EXPÉRIENCE CLIENT CO-PRODUITE,
HUMAINE ET DIGITALE

Intégrer les clés du marketing expérientiel dans l’univers du client : l’expériencescape

La performance relationnelle La création de lien social

des commerciaux, condition
de la qualité de l’interaction
entreprise-client
Sur le lieu de vente, où se constitue Via les technologies digitales,
une certaine forme de communauté en partageant son expérience
basée sur la proximité, parfois avec d’autres internautes
encouragée par le magasin. Par Le marketing digital regroupe
Développement des démarches exemple, Nature et Découvertes l’ensemble des outils interactifs
de GRC (Gestion de la Relation propose une mise en scène propice digitaux permettant de développer
Clients) à une expérience hédoniste, ludique, des relations directes et
et à l’interaction pour ré-enchanter le personnalisées
consommateur

Expériencescape : environnement expérientiel, constitué par la thématisation, le design, la stimulation sensorielle…

visant à stimuler le consommateur. Le facteur humain et les interactions sociales enrichissent l’expériencescape.
Avec la montée en puissance du digital, on parle d’e-expériencescape : le consommateur est désormais immergé dans
des univers virtuels, au sein desquels l’entreprise lui propose des interactions toujours aussi mémorables, faisant appel à
son potentiel émotionnel, et lui permettant de vivre une expérience sociale satisfaisante.

Et le B to B ?
Même si les clients B to B sont émotionnellement plus liés à leurs commerciaux que les consommateurs,
selon une étude d’Accenture Strategy6, les entreprises B to B accusent un retard en termes d’expérience
client. Les freins seraient notamment le manque d’investissement des équipes dirigeantes, les lacunes dans
les processus et l’absence d’intégration transversale.

Selon la même étude6, les responsables interrogés estiment à :

66% 78% 74%

que les concurrents que les exigences de leurs clients que la qualité de l’expérience client sera
récemment arrivés sur en matière de solutions B to B un facteur encore plus important dans
le marché proposent de personnalisées vont avoir un la stratégie globale de leur entreprise au
meilleures expériences clients impact important sur leur activité cours des deux prochaines années

Le marketing B to B doit se saisir de la notion d’expérience client pour jouer pleinement son rôle et faire
entendre « la voix du client ». De nouveaux leviers de compétitivité autres que les jeux des remises doivent
être identifiés. Les enquêtes de satisfaction sont en ce sens un levier précieux de transformation.

6
Accenture Strategy (2015), Managing the B2B Customer Experience

10
MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?
 d Quand le consommateur devient co-producteur de sa propre expérience

Cova et Cova8 décrivent une évolution de la relation marketing-consommateur, où les expériences deviennent
désormais co-créées par le consommateur et l’entreprise.
Le nouveau consommateur créatif devient partie prenante de la création de l’offre : l’entreprise intègre
désormais sa participation dans sa stratégie marketing. Pour elle, l’avantage est triple :
zz Elle profite de la créativité des clients
zz Elle identifie mieux leurs besoins pour mieux les fidéliser
zz Elle opère une stratégie de communication via le partage de ces expériences de co-création vécues par
les clients

Le consommateur ainsi impliqué devient prosumer (Producteur / producer + Consommateur / consumer) :

on parle alors de l’empowerment.

Qu’entend-on par ?

Empowerment
Il s’agit de la prise de pouvoir du consommateur qui va de plus en plus participer au concept de
création.
(Dujarier, 2008)

L’UX design (Expérience Utilisateur Design) est le terme utilisé pour illustrer l’effort apporté dans la
connaissance des consommateurs avant de mettre un produit sur le marché, notamment en intégrant
celui-ci au processus de création. Une nouvelle fonction émerge : l’UX Designer qui cherche à comprendre
quelle place le produit ou service va occuper dans la vie du client, puis réinjecte cette connaissance client
dans les fonctionnalités d’un produit.

Parmi les consommateurs co-producteurs de valeur, on distingue :

zz La co-production de contenus : User Generated Content (UGC) : le client, main d’œuvre gratuite pour
l’exécution de certaines tâches, permet de gagner en productivité, et d’offrir des prix plus bas. Ce sont les
stratégies « low cost ».
zz Les Leads Users : passionnés et experts de leur domaine, ils contribuent à l’innovation et à la recherche de
solutions nouvelles. Ils se regroupent souvent pour échanger leurs avis sur les réseaux sociaux, partager
leurs expériences et s’apporter mutuellement de l’aide : cela donne naissance à des communautés de
supports techniques autonomes. Ils permettent de développer des stratégies de customisation (person-
nalisation de l’offre), d’amélioration du produit (learning by doing) ou encore d’avis et conseils aux clients
(communautés de consommateurs)

8
Cova et Cova (2009), Faces of the New Consumer : A Genesis of Consumer Governmentality

11
© Cercle Performance des Organisations & Groupe AFNOR - 2016
DU PARCOURS CLIENT AU PILOTAGE
D’UNE EXPÉRIENCE CLIENT CO-PRODUITE,
HUMAINE ET DIGITALE

Les différentes formes participatives de la co-création

Autoproduction Co-production Autoproduction Autoproduction

digérée créative facilitée émancipée

Le consommateur Elle mobilise et L’entreprise ne fournit que Le consommateur produit

exécute l’action attendue accompagne la créativité la plateforme facilitant tout de A à Z grâce à un
de sa part du consommateur l’échange outil dont il s’approprie
l’utilisation

Débarrasser son plateau Concevoir son sac chez Blablacar, AirBnB Imprimante 3D
chez Mc Do Longchamps

Le développement des « thinking labs », lieux d’expérimentations permettant aux clients de participer à la
création et au design de nouveaux produits et services, représente un bel exemple de la volonté de l’entreprise
d’impliquer le client au cœur de son processus de création.

Aussi séduisante soit-elle pour les entreprises, ce recours croissant à la co-production soulève la question du
« willingness to pay »: quelle rémunération pour le client lorsqu’il co-produit avec l’entreprise ? La motivation
peut se trouver dans une compensation économique, ou par la satisfaction que cette participation lui apporte.

Ainsi, c’est tout le business model de l’entreprise qui doit être repensé en intégrant efficacement et
sans dogmatisme la participation du client : tout business model prend en considération le client comme
destinataire de la proposition de valeur de l’entreprise. Son nouveau positionnement comme étant
également une ressource transforme les autres composantes d’un business model équilibré.

Les formes les plus récentes de participation du consommateur au processus de création de valeur suggèrent
une quasi autonomie de sa part : on parle « d’ubérisation » de l’économie.

Tour à tour consommateur ou producteur, chacun participe aussi au partage d’informations et de conseils :
non seulement le consommateur est aujourd’hui hyper informé, exigent, mais il a la capacité d’influencer
les autres consommateurs et de négocier directement avec les producteurs.

Les exemples de production collaborative, comme la maison de disques « My Major Company », prouvent
cette montée en indépendance du consommateur, qui peut désormais s’organiser pour produire les
biens et services qu’il souhaite.

Qu’entend-on par ?

Ubérisation
L’entreprise ne fournit qu’une plateforme pour relier 2 individus, qui échangent ensuite de manière
autonome produits et services.

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MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?
 e Les étapes clés d’un processus d’expérience client réussi - Objectif ultime :
la rentabilité

Conquérir ou reconquérir un client est plus onéreux que de le conserver  : un client fidèle est donc plus
rentable qu’un consommateur exceptionnel. Le marketing expérientiel permet de créer un lien fort entre
la marque et le client, et ainsi, de lui permettre de dépasser les éventuelles insatisfactions ou envies de
changement qu’ils pourraient rencontrer.

Néanmoins, pour bien être reçue par le consommateur, l’expérience nécessite un processus d’appropriation
préalable  : celui-ci débute avant l’achat, dès la recherche d’information. L’entreprise doit veiller à intégrer
dans l’environnement du consommateur des indices qui lui permettent de se familiariser à l’expérience, qui
l’intriguent, suscitent son intérêt ou sa curiosité, inscrivent dans sa mémoire des marqueurs d’identification
de la marque et lui donne envie de se diriger vers la marque. On qualifie cette première étape de « nidification ».

L’implication du consommateur dans les processus de nidification facilite son immersion dans l’expérience.
Sans cette immersion, il n’arrive pas à intégrer les propositions expérientielles que l’entreprise lui offre, et les
efforts marketing sont vains.

Qu’entend-on par ?

Nidification
La nidification revient pour le consommateur à développer une intimité avec l’expérience en s’appropriant
certaines de ses dimensions. Lorsqu’il ne connaît pas l’univers de consommation du produit, un
accompagnement est nécessaire afin que le client puisse vivre l’expérience de façon optimale. Les
musées, boutiques de luxe, restaurants gastronomiques, la littérature… sont autant d’exemples pour
lesquels il est primordial de donner des clés de comportement pour favoriser la nidification.
Inversement, parfois, la nidification résulte d’une stratégie du consommateur (par exemple, se rendre
toujours au même camping pour les vacances).

Le schéma ci-dessous montre les étapes de l’appropriation de l’expérience

Création
Capacité
d’un lien
Consom- du client
fort et Meilleure
mateur Expérience à passer
Nidification Immersion invisible Client rentabilité
plongé perçue au-delà
réussie facilitée entre le fidélisé de
dans positivement des insa-
consomma- l’entreprise
l’expérience tisfactions
teur et la
ponctuelles
marque

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DU PARCOURS CLIENT AU PILOTAGE
D’UNE EXPÉRIENCE CLIENT CO-PRODUITE,
HUMAINE ET DIGITALE

f Pourquoi l’expérience digitale ?

Avec la montée en puissance du digital, il est nécessaire d’adapter

l’expériencescape et de construire un e-expériencescape, des marketeurs pensent
créant l’immersion et l’implication des consommateurs dans des 78 % que le métier va changer
avec le digital
univers virtuels, tout en proposant des expériences toujours aussi
mémorables, engageantes et socialement satisfaisantes. craignent la résistance
Il s’agit de toujours faire appel au potentiel cognitif, sensoriel, 58 % au changement dans leur
entreprise
affectif et émotionnel, et de ne pas rompre, malgré l’utilisation
de technologies, le lien relationnel avec le consommateur.
Ainsi, les interactions pendant les visites on-line, qu’elles soient avec des professionnels concernés ou
avec d’autres clients, restent incontournables.
Les consommateurs-internautes deviennent de plus en plus actifs et coproducteurs de leur expérience digitale.

Comment composer une « e-expériencescape » satisfaisante ?

Dimension sociale Ambiance et Commandes de contrôle

zz avatars ou agents virtuels qui
environnement virtuels L’internaute co-pilote son
accompagnent et conseillent le agréables pour accroître le temps expérience de navigation
g L’humain
client au cœur l’expérience client
passé digitale
sur le site (réglages de ses paramètres :
zz interactions avec d’autres
couleurs, sons, avatars...)
internautes via des commentaires
sur le site ou les réseaux sociaux

Interactivité satisfaisante avec et entre

Immersion du consommateur
les internautes, de plus en plus actifs et souhaitant
avec la dimension digitale réussie
devenir co-producteurs de leur expérience digitale

Exemple

Nike : L’expérience connectée, personnalisée et de réseau

En partenariat avec Apple, Nike a mis en place un capteur dans ses chaussures permettant de relier les
rythmes de la course et ceux de la musique et dans le même temps d’enregistrer toutes les données
des coureurs sur une plateforme communautaire. Les échanges entre coureurs via la plateforme Nike
permet aux 600 000 membres de la communauté de vivre une expérience forte dont la marque est
le relais : partage des performances, challenges collectifs, et mise en ligne d’un réseau mondial de
parcours de course. Ce travail a permis à Nike de gagner des parts de marché, de renforcer sa
connaissance des usages de ses chaussures et donc d’en améliorer les performances et les
adaptations aux besoins des coureurs.
Source : Eric Vernette ([Link]

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MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?
 Exemple

Starbucks : Plus que du Café

Starbucks a troqué son statut de vendeur de café pour l’image d’une entreprise technologique. Wi-fi
offert, plateforme de communication créée pour échanger avec les clients, création d’un porte-monnaie
électronique pour payer avec son téléphone directement à la caisse, commande, paiement à distance,
bornes de rechargement de smartphones sans fil… Le succès planétaire de Starbucks ne tient donc
pas seulement à la qualité de ses produits. Mais bien à l’invention d’une expérience client unique
basée sur le digital. Un positionnement qui fait toute la différence.
Source : [Link]

g L’humain au cœur de l’expérience client digitale

Contact humain et convivialité

En magasin : On line :
relation avec le vendeur et création de communautés réseaux sociaux, avis de consommateurs, forums officiels,
éphémères basées sur la proximité des clients community managers, chat avec des conseillers…

Personnalisation et
identification du client

Si les canaux de contact se sont dématérialisés et que le self-service s’est imposé comme une évolution clé
du comportement de consommation, les fondamentaux de la relation client demeurent : la personnalisation
et l’identification du client comme une personne avec sa problématique spécifique. En effet, la difficulté
à joindre le service client, ou la mauvaise connaissance du dossier par les interlocuteurs restent des motifs
importants d’insatisfaction.

h Le Big Data : un levier pour optimiser la personnalisation de l’expérience client

Il en est de même pour la montée en puissance

du Big Data : donnant un accès quasi illimité aux Selon le cabinet Gartner, 73 % des entreprises sondées
envisagent dans les 24 prochains mois d’investir dans le
données client, il est souvent présenté comme
Big Data pour instaurer un lien fort et de confiance avec
un nouvel eldorado. Pourtant, il ne doit pas faire leurs clients et prospects.
oublier les fondamentaux de la Gestion de la
Selon l’étude Adobe et eConsultancy Tendances digitales
Relation Client  en termes de processus, de 2016, la mise en place d’une stratégie marketing basée sur la
missions et de responsabilités. Son succès collecte et l’analyse de données est une priorité pour 90%
repose en grande partie sur l’implication des des sondés (ils sont même 53% à la placer comme priorité
numéro un pour leur entreprise).
clients et leur volonté de délivrer, ou non, des
informations sur leur consommation.

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DU PARCOURS CLIENT AU PILOTAGE
D’UNE EXPÉRIENCE CLIENT CO-PRODUITE,
HUMAINE ET DIGITALE

Les clés de fonctionnement du Big Data

Renforcement de la Relation de confiance Prise de conscience Existence d’une

législation sur les données établie avec la marque que la gratuité totale contrepartie proposée
personnelles, droit à l’oubli n’existe pas par l’entreprise

Développement du Big Data et de la collecte des données clients

ANALYSE

Meilleure compréhension des parcours et comportements clients

Amélioration des produits, services et des expériences proposées aux clients

Comme le montre le schéma ci-avant, un élément clé de la réussite du Big Data repose également sur
l’analyse des données. Sur ce point, selon l’étude menée par Adobe et eConsultancy9 (Tendances digitales
2016), les professionnels du marketing avouent se heurter à des difficultés :

41% 46% 37%

estiment qu’il est « difficile » avouent qu’il est « difficile » sont satisfaits de leur
voire « très difficile » voire « très difficile » capacité à attirer et retenir
de maîtriser les outils de consulter et de contrôler des analystes à même
d’exploitation des données les données client d’interpréter leurs données

Le Big Data sans éthique peut signifier la fin de l’expérience client et la rupture du lien de confiance établi
entre le client et l’entreprise. Cette dernière ne doit pas oublier que le recueil de données de consommation,
même dans le cadre de la dématérialisation de la relation client, repose essentiellement sur le rapport
humain et l’émotion ressentie.

9
Etude Adobe et eConsultancy (2016), Tendances Digitales 2016

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MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?
 3 MESURER LA QUALITÉ DE L’EXPÉRIENCE
CLIENT : UNE DÉMARCHE INDISPENSABLE
MAIS COMPLEXE

a Pourquoi faut-il mesurer la qualité de l’expérience client ?

La fidélité des clients est liée à leur satisfaction et a des impacts directs sur la performance de l’entreprise : la
mesure de la satisfaction vis-à-vis d’un produit ou d’un service n’est pas un élément nouveau. Les dispositifs
d’évaluation se concentrent aujourd’hui essentiellement sur 2 concepts, qui interagissent sans cesse :
zz La satisfaction transactionnelle, à un instant t : il s’agit d’une évaluation post-achat immédiate
zz La satisfaction relationnelle se focalise sur l’étude de relations avec le consommateur dans le temps

Il existe des indicateurs que les entreprises se sont largement approprié, comme la Satisfaction ou le Net
Promoter Score.
Toutefois, cela n’est pas suffisant pour mesurer l’expérience client et déterminer ses intentions futures. En
effet, la dimension émotionnelle complexifie largement l’évaluation de la qualité perçue par le consommateur.
Comment mesurer la qualité d’une expérience, par définition intangible et du domaine du ressenti ?

Entreprendre cette démarche est néanmoins indispensable pour les entreprises aujourd’hui : une expérience
réussie augmente la fidélité client de 10 à 30%. La France est particulièrement concernée par ce sujet,
puisque selon le « Customer Experience Index10 » 55% des marques en France sont classées « médiocres »
et contrairement aux autres pays, pas une seule marque n’offre une « bonne » expérience client.

Selon Klaus et Maklan11 la mesure de la qualité de l’expérience client semble avoir un pouvoir prédictif
de la fidélité et de l’intention de recommander l’entreprise supérieure à la mesure de la satisfaction.
D’après l’étude de The Economist Intelligence Unit Limited (2015), les entreprises sont conscientes de cet
aspect, puisque, pour les 2/3 de celles interrogées, l’expérience client représente une priorité d’investissement
« très importante ». A l’échelle mondiale, la ½ des entreprises stimulera l’investissement dans l’expérience
client à plus de 10% au cours des 3 prochaines années.

Pourtant, selon la même étude, le 1/3 d’entre elles ne mesure pas le succès de leurs initiatives pour améliorer
l’expérience client. La difficulté à établir une corrélation entre l’impact de ces initiatives et les résultats de
l’entreprise, de façon clairement distincte d’autres facteurs (publicité, effondrement d’un concurrent clé…)
semble être l’une des principales raisons de cette absence de mesure.

10
Forrester Research (2015), CX Index 2015
11
PP Klaus, S Maklan (2013), Towards a Better Measure of Customer Experience: Explanatory Power and Generalisability, International
Journal of Market Research
12
The Economist Intelligence Unit Limited (2015) « La valeur de l’expérience : Comment les dirigeants C-suite évaluent l’expérience
client (CX) dans l’ère numérique »

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MESURER LA QUALITÉ DE L’EXPÉRIENCE
CLIENT : UNE DÉMARCHE INDISPENSABLE
MAIS COMPLEXE

Pourquoi les organisations ne mesurent-elles pas le succès des initiatives CX ?

% des répondants

Faute d’accès au résultat CX corrélé aux données d’activités 37

Faute d’automatisation des processus 33
Outils de communication inefficaces 23
Faute de compréhension du client 13
Faute de prise de décision d’informations fondées 12
Processus de communication inefficaces 11
Trop de temps consacré à l’observation de l’information du client 9
Faute d’intégration du produit 8

Toujours selon la même étude de The Economist Intelligence Unit, les entreprises qui mesurent le succès de
l’expérience client utilisent le plus souvent le taux de fidélisation des clients (46 %) et l’indice de satisfaction
client (45 %). Ces métriques sont relativement simples au regard de la complexité de l’objet à mesurer, mais
le fait que la mesure de l’expérience client soit une problématique récente explique cela.

b Focus sur quelques indicateurs de la qualité de l’expérience existants

Une approche permettant de se saisir, même partiellement, de la subjectivité de l’expérience client, est
celle de Satisfiers / Dissatisfiers. Elle donne deux clés de mesure de la satisfaction / non satisfaction du
client en postulant qu’il existe dans le domaine des services des éléments essentiels représentant un seuil
minimum en dessous duquel le client est insatisfait.
Dissatisfiers : Satisfiers :

Eléments dont l’absence influence négativement Objets de surprise, non attendus, qui influencent
le jugement du client de façon positive l’appréciation du client

Comme le synthétise le tableau ci-dessous, depuis les années 1990, plusieurs autres indicateurs ont également
été proposés :

Mesure du « succès
Echelle Echelle Le ratio Modèle du des domaines de
SERVQUAL POMP Challenge-Skills flow-simplex réalisation de
l’expérience »

Parasuraman, Zeithaml Maklan et Klaus (Csikszentmihalyi, (Vitterso et al, 2000) Schmitt (2003)
et Berry (1991) (2011) 1997)

Mesure les facteurs Propose une échelle Met en évidence 2 Mesure les Regroupe les
décisionnels du à 4 dimensions : dimensions majeures réponses affectives outils de diffusion
consommateur liés l’expérience de permettant de en fonction de la de l’expérience
à la : tangibilité, consommation, distinguer les types résistance à en 3 domaines de
fiabilité, serviabilité, les résultats de d’expérience : le l’assimilation. réalisation : l’image
assurance l’expérience, les niveau de compé- de marque, les
(confiance), moments de vérité tence et le niveau interfaces de
empathie. qui ont ponctué le de défi. L’expérience contact, les
processus et l’état optimale se réalise innovations.
d’esprit du lorsque les niveaux
consommateur. de compétence et
de défi atteignent
leur maximum.

18
MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?
 c Le facteur temps : une dimension à ne pas oublier

L’impact de la temporalité intervient dans le ressenti de son expérience par le client à plusieurs niveaux :
zz Lorsqu’il arbitre ses choix, il prend en compte le temps passé : les biens finaux sont alors composés
de vecteur-temps et de vecteurs-activités. La perception de la « profitabilité » du facteur varie selon le
type d’expérience vécue et sa qualité. L’activité optimale est celle où l’individu est immergé totalement,
accomplissant l’activité uniquement pour lui-même, sans besoin de reconnaissance externe. Sa récompense
est directement issue de l’activité en elle-même.
zz Dans une perspective à long terme, la capacité de mémorisation et les phénomènes de répétition ont un
impact sur sa satisfaction. Les clients s’habituent progressivement à des expériences exceptionnelles, et, à
ce jour, aucune étude scientifique ne permet de trancher la question suivante : les entreprises doivent-elles
se renouveler sans cesse pour proposer des expériences exceptionnelles, ou le client, au fil du temps, ne
va-t-il pas se lasser d’expériences toujours plus intenses ?

d Présentation des travaux du Cercle Performance des Organisations de Paris-

Dauphine : un baromètre unique permettant de mesurer la qualité de l’expérience

Aujourd’hui, le client ne doit plus être seulement satisfait : il souhaite vivre des expériences mémorables.

Le Cercle Performance des Organisations de la Fondation Paris-Dauphine, après plusieurs mois de recherche
scientifique et avec le soutien du groupe AFNOR, a mis en place un outil de mesure de la qualité de
l’expérience vécue par les clients, afin d’aider les entreprises à mieux comprendre comment construire
une expérience différenciée, cohérente et génératrice de valeur sur l’ensemble des points de contacts,
et ainsi de développer un avantage compétitif déterminant et de gagner en performance.

Le postulat de base, comme nous l’avons vu tout au long de de ce livre blanc, est que le client est un être
humain avant tout, dont les exigences se sont transformées avec la montée en puissance du secteur des
services et l’intégration du digital dans toutes les dimensions de ses activités.

Comme le montre le schéma de synthèse ci-dessous, le nouvel indicateur de mesure proposé par le Cercle
Performance des Organisations prend en compte l’ensemble des nouvelles dimensions de l’expérience
de consommation, et l’ensemble des canaux de contacts utilisés, qu’il s’agisse de points de rencontre
physiques ou de technologies digitales.

Les paramètres pris en compte par le baromètre de l’expérience client

Une consommation inscrite dans une e-expériencescape, croisant une multitude

de canaux technologiques à coordonner avec des points de rencontre physiques

Aspect émotionnel Qualité globale

de la consommation de l’expérience
Une mesure appuyée
Une expérience sur 7 variables :
Co-construction mémorable, relationnelle,
génératrice intellectuelle, Satisfaction
sociale
de valeur émotionnelle,
etc…
Valeur sociétale Fidélité

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MESURER LA QUALITÉ DE L’EXPÉRIENCE
CLIENT : UNE DÉMARCHE INDISPENSABLE
MAIS COMPLEXE

Les travaux de recherche proposés par le Cercle Performance des organisations permettent de déterminer
l’importance de ces différentes composantes dans la qualité de l’expérience client, leur performance
individuelle et globale, et d’étudier la contribution de ces indicateurs pour améliorer d’abord la satisfaction,
et ensuite la fidélité des consommateurs.

En ce sens, c’est une transformation du référentiel habituellement utilisé qui est proposée :

Mesure de la satisfaction client Mesure de la qualité de l’expérience client

Mesure rationnelle Mesure émotionnelle

Evaluation de la satisfaction vis-à-vis Evaluation de la qualité ressentie

d’un produit ou service de l’expérience

Variables classiques Nouvelles variables

Appliquée à une entreprise, la mesure régulière de la qualité de l’expérience client via ce baromètre permet
d’évaluer l’impact des stratégies mises en place par les organisations dans ce domaine, de mieux cerner
le retour sur investissement des initiatives déployées, et de prioriser ainsi les actions d’améliorations
à mettre en place.

Dans une vision sectorielle, ce baromètre permet à une enseigne de se positionner par rapport à ses
concurrents, et d’identifier efficacement les dimensions sur lesquelles elle performe, ou inversement les
aspects où ses marges de progression sont importantes. En croisant ces résultats aux dimensions importantes
pour sa clientèle, l’entreprise dispose ainsi des éléments nécessaires pour hiérarchiser les actions à engager
dans une démarche d’amélioration.

Enfin, une mise en perspective multi-sectorielle permet une analyse comparative et met en avant les points
forts et les faiblesses d’un secteur dans son ensemble. Il est ainsi possible d’identifier les secteurs les
plus en avance sur un ou plusieurs aspects de l’expérience client, afin de benchmarker ses pratiques et
d’adapter des initiatives réussies au cas particulier de son entreprise.

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MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ?
 Le groupe AFNOR, partenaire du Cercle Performance des Organisations, a exploité les résultats de ces travaux,
afin de développer un baromètre concret, directement exploitable par les entreprises pour améliorer l’expérience
qu’elles proposent à leurs clients, mieux les fidéliser, et ainsi, gagner en performance.

zz Vous êtes une entreprise, et vous souhaitez découvrir les atouts du baromètre proposé par le groupe
AFNOR ?
Contactez [Link]@[Link] (Baromètre disponible à partir de juin 2016)

zz Vous êtes chercheur, et vous souhaitez échanger avec Sylvie Rolland sur ses travaux scientifiques ?
Contactez [Link]@[Link]

zz Vous souhaitez être informés de l’actualité du Cercle Performance des Organisations, et notamment
suivre les prochaines publications de résultats sectoriels de cette recherche ?
Suivez-nous sur Twitter : @ Cercle_PO

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[Link] [Link]