CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE L’UNIVERSITÉ

MAROCAINE : PRATIQUES ET FACTEURS

D’ÉMERGENCE

Hamid AMIFI Abderrahim BENLAKOUIRI

École Normale Supérieure de Gestion École supérieure de technologie
(ENCG) (EST)
Université Hassan II Casablanca Université Hassan II Casablanca
(Maroc) (Maroc)

RÉSUMÉ
Traditionnellement présentée comme un modèle de « bureaucratie
professionnelle », l'Université est au cœur du débat sur la modernisation du service
public. L’université, est un ensemble complexe, tant sur un plan structurel que
procédural. En tant que système, l'Université est un « producteur de service » et
son système de pilotage subit la double contrainte de l'environnement et du
pouvoir central, tout en étant à la recherche permanente de sa propre légitimité.
Le Ministre de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la
Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique (MENESFCRS) a élaboré
un programme d’urgence quadriennal « 2009-2012 ». Ce plan d’urgence est
structuré autour de trois piliers principaux : « l’autonomie, la responsabilisation et
la contractualisation
La mise en œuvre de cette contractualisation est accompagnée par
l’émergence des nouvelles pratiques de contrôle de gestion, l’université marocaine
est appelée à être performante

Dans cette optique, il serait intéressant de montrer le besoin et la nécessité du

contrôle de gestion au sein de l’université et de s’interroger sur les pratiques du
contrôle de gestion et les facteurs déterminants de son émergence.

1 - CONTEXTE ET INTERTE DU SUJET

Au Maroc, le système d’enseignement supérieur a subi une refonte à partir

de l’année 2000 à travers la nouvelle charte nationale d’éducation et de formation,
par la suite en 2000, la loi n° 01-00 portant sur l4 enseignements supérieurs au
Maroc a été promulgué . Le besoin de moderniser le secteur public, en y
développant la gestion par la performance, afin de faire face aux raréfactions des
recettes fiscales et aux augmentations des besoins sociaux à satisfaire, se trouve
au cœur de la réforme budgétaire engagée avec la loi organique de loi de finance
(LOLF) de 2015 au Maroc, qui définit la démarche de performance comme un
dispositif de pilotage des organisations ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité
de la dépense publique, en orientant la gestion vers l’atteinte de résultats, en
matière d’efficacité socio-économique et de qualité de service rendu.
 Dans les organisations publiques, comme dans les organisations privées,
l’émergence de systèmes de contrôle de gestion peut s’expliquer par la nécessité
d’apporter une réponse sous forme d’outils aux besoins des gestionnaires. Les
chercheurs en contrôle de gestion interrogent et identifient les dispositifs les mieux
adaptés aux besoins des organisations. Ces dispositifs de contrôle de gestion ne
peuvent être développés par les organisations que par la pression de
l’environnement et des changements organisationnels. C’est la conception, selon
laquelle nous pouvons expliquer l’émergence de la fonction contrôle de gestion
comme une réponse des structures organisationnelles aux contraintes de leur
environnement.

1.1. - Les facteurs externes :

Trois facteurs environnementaux ou externes principaux peuvent

expliquer le besoin d’outils de contrôle de gestion dans les organisations publiques
en général et de l’université en particulier : il s’agit d’une évolution de la société
vers le managérialisme, des réformes structurelles de modernisation de la gestion
publique et des restrictions budgétaires.
• Une évolution idéologique de la société vers le managérialisme :
Dans le champ qui est le nôtre, celui des universités, les évolutions
politiques majeures récentes auxquelles nous nous sommes intéressés sont celles
qui s’inscrivent dans le courant du Nouveau Management Public (New Public
Management (NPM)).
• Les réformes structurelles de modernisation de la gestion publique :
Au Maroc, c’est avec l’introduction du principe de globalisation des
crédits et de contractualisation dans le budget à partir de la loi des finances de
2002 que le contrôle de gestion a commencé à s’introduire dans les mœurs de
l’administration. Auparavant le discours politique parlait de «la rationalisation des
dépenses budgétaires », inspirée de la pratique française du RCB, elle-même
inspirée de la méthode PPBS pratiquée aux USA. Dans ce contexte le contrôle de
gestion est de nouveau présenté comme une « fonction centrale […] qui doit
permettre aux gestionnaires d’assurer leur responsabilité de pilotage des politiques
publiques, et les aider à identifier les leviers permettant d’améliorer l’efficacité et
la qualité de leur action ».
• Les restrictions budgétaires :
C’est un contexte où limiter les déficits publics tout en conservant des
services publics forts implique d’améliorer l’efficience de ces derniers et de
prendre en compte la divergence entre logique budgétaire et efficacité. C’est en
effet la tension entre ces deux éléments qui explique la volonté de faire évoluer la
culture de gestion des moyens vers une logique de programmes et d’objectifs et,
pour ce faire, de recourir aux outils développés dans les entreprises pour répondre
à des préoccupations similaires.

1.2. - Les facteurs internes :

Le développement d’outils de management et de contrôle dans les

organisations publiques tient, en effet, à l’élargissement de leurs missions, leur
ouverture à de nouveaux partenaires et la modification de leurs modalités de
fonctionnement.
• De nouvelles missions pour l’université :
Les universités sont créées par la loi conformément à l'article 46 de la
Constitution. Les universités « sont des établissements publics dotés de la
personnalité morale et de l'autonomie administrative et financière » (Article 4).
Elles ont pour missions principales :
 La contribution au renforcement de l'identité islamique et nationale ;
 La formation initiale et la formation continue ;
 Le développement et la diffusion du savoir, de la connaissance et de la
culture ;
 La préparation des jeunes à l'insertion dans la vie active notamment par le
développement des savoir-faire ;
 La recherche scientifique et technologique ;
 La réalisation d'expertises ;
 La contribution au développement global du pays ;
 La contribution à la promotion des valeurs universelles.

La diversification de leurs activités conduit parfois les organisations à

intégrer des activités marchandes qui doivent être fiscalisées. C’est le cas, par
exemple, des cycles de formation continue (Masters et licences professionnelles)
dans les universités qui doivent être facturés au prix du marché.

• L’ouverture des universités à des partenaires notamment aux

entreprises :
Dans le cadre des missions qui leurs sont dévolues par la loi (Chapitre I
Article 7 de la Loi n° 01-00, portant organisation de l'enseignement supérieur), les
universités, aujourd’hui, peuvent assurer par voie de convention, des prestations
de services à titre onéreux, créer des incubateurs d'entreprises innovantes,
exploiter des brevets et licences et commercialiser les produits de leurs activités.
Conformément à la législation en vigueur, et dans la limite des ressources
disponibles dégagées par ces activités, les universités peuvent, dans le but de
renforcer leurs activités entrepreneuriales 1 ;
 Prendre des participations dans des entreprises publiques et privées, sous
réserve que ces participations ne soient pas inférieures à 20% du capital social
de ces entreprises
 Créer des sociétés filiales sous réserve que ces sociétés aient pour objet la
production, la valorisation et la commercialisation de biens ou services dans
les domaines économique, scientifique, technologique et culturel, et que les
universités détiennent au moins 50% du capital social de ces filiales.

• La modification des modalités de fonctionnement :

Dans le cadre de l'exercice des missions qui leur sont imparties, les
universités, avec la nouvelle réforme, jouissent de l'autonomie pédagogique,
scientifique et culturelle, sous réserve des dispositions de la loi (Chapitre I Article
5 de la Loi n° 01-00, portant organisation de l'enseignement supérieur). Ainsi, la
lame de fond de la responsabilisation, poussée par le mouvement du NPM,
s’inscrit et répond au besoin exprimé d’autonomie. Elle témoigne d’un principe
contractuel bien connu en contrôle de gestion : plus d’autonomie en échange de
plus de responsabilité.

2 - CONTRÔLE DE GESTION UNIVERSITAIRE : ÉTAT DE L’ART

2.1. - Concept du contrôle de gestion : d’une rationalité substantive vers une

rationalité procédurale

Le contrôle de gestion a considérablement évolué dans la définition

même du concept. A l’origine avec la définition de (R.N. Anthony, 1965), le
contrôle de gestion apparaissait comme le « garant » du non gaspillage des
ressources confiées à un manager. Cette définition indiquait : « le contrôle de
gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les
ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la
réalisation des objectifs de l’organisation ». L’efficacité met en relation objectifs
et résultats, l’efficience quant à elle s’assure que les ressources ont été utilisées de
façon optimum pour atteindre les résultats. Plus tard, dans les années 80, cette
vision du contrôle a été jugée trop restrictive. Cela a conduit à une modification
de la définition précédente pour la préciser et l’élargir de la façon suivante : « Le
contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation
(Anthony, 1988).
De nombreuses typologies et définitions du contrôle de gestion ont ainsi
été proposées. En effet, sa conception traditionnelle basée sur le contrôle
budgétaire et adaptée aux environnements stables, tend à évoluer vers un contrôle
de gestion proactif, encore appelé « nouveau contrôle de gestion » (Spang, 2002)4.
Néanmoins, il existe un certain consensus autour de la seconde définition
d’Anthony (1988), le caractère élargi de cette définition est à l’origine de
propositions de grilles d’analyse multiples : Ouchi (1979), Hofstede (1981),
Macintosh (1994), Chiapello (1996) ou encore Simons (1995).
L’approche traditionnelle du contrôle de gestion comme elle a été
développée et instaurée dans les grandes entreprises utilisait souvent des
instruments classique et traditionnels comme les budgets, comptabilité, analyses
des écarts.
Cette conception traditionnelle correspond aux systèmes de diagnostic
dans la typologie de Simons (1995) ou la conception type cybernétique Hofstede
(1978). Selon cette conception aucune ambiguïté n’est admise, les objectifs sont
clairement définis en se basant sur des buts préexistants et on procède à la mesure
des résultats atteints accompagnés d’une évaluation de l’écart entre les réalisations
et prévisions conduisant à des mesures correctives.
Selon cette approche, le contrôle de gestion est considéré comme un
mode de gestion rationnel en raison de sa capacité à réduire la complexité pour
faciliter la décision et l’action, et à favoriser ou renforcer la cohérence des
pratiques en alignant les politiques opérationnelles avec la stratégie de la firme
(Bourguignon et Jenkins, 2004).
Le contrôle de gestion est donc un outil de rationnel et de rationalisation,
en effet il fait appel à des méthodes et procédures et objectifs biens définis qui ne
laissent aucune place à des interprétations ambiguës ,les objectifs généraux de
l’organisation sont déclinés en objectifs intermédiaires non contradictoires qu’on
cherche à atteindre à travers la mise en place des indicateurs de performance
qualifiés de pertinents et à travers des outils de suivi de la réalisation, d’analyse
des écarts qui permettent de prendre les meilleures décisions correctives
Les évolutions du contrôle de gestion fondées sur la remise en cause du
modèle cybernétique, se sont, depuis une vingtaine d’années, traduites par un
élargissement de son champ, par un renouvellement de certaines de ses pratiques,
et par l’enrichissement du modèle de rationalité sur lequel il repose.
Ce « nouveau » contrôle de gestion permettrait aux organisations ne
correspondant pas aux postulats cybernétiques, d’augmenter leurs possibilités de
contrôle, en améliorant leur capacité à gérer la complexité et les paradoxes
auxquelles elles sont soumises (buts divergents entre lesquels une hiérarchisation
est difficile, stratégies non formalisées et évolutives, exigence simultanée
d’autonomie et d’adhésion au sein de l’organisation, d’ordre et d’innovation,
d’intégration et de différenciation, etc.). La variété des leviers de contrôle décrite
par Simons (1995) permet notamment de gérer des situations complexes en
combinant les différents types de contrôle, comme l’ont illustré de façon pratique
diverses recherches (notamment Tuomela, 2005).
Ces approches du contrôle s’appuient davantage sur la notion de
rationalité procédurale au sens de Simon (1982) que sur celle de rationalité
substantive, ce qui confère aux outils de gestion des rôles renouvelés

2.2. - Concept de l’université : entre rationalité économique et rationalité

professionnelle

Traditionnellement présentée comme un modèle de « bureaucratie

professionnelle », l’Université est au cœur du débat sur la modernisation du
service public.
L’intérêt pour le contrôle de gestion dans le secteur public provient des
avancées du NPM dans ce secteur. Si plusieurs conditions de mise en œuvre du
contrôle de gestion ne sont toujours pas rencontrées (il est même douteux qu’elles
le deviennent), certains de ses préceptes sont bien présents dans le discours de la
direction des établissements supérieurs. Il apparait donc essentiel d’en faire
l’étude, pour envisager les conditions de son exercice dans un contexte de gestion
collégiale, au sein duquel l’enseignant-chercheur tentera de reprendre la main de
la gouvernance de l’Université.
Le contrôle de gestion s’est développé au cours des dernières années de
manière à fournir un modèle de pilotage global de l’organisation, appliqué au
secteur public : il englobe les aspects techniques de l’ensemble de la gestion,
stratégique et opérationnelle, avec une certaine prise de conscience, plus ou moins
développée selon les perspectives et les auteurs, de ses enjeux sociaux. Le contrôle
de gestion constitue, d’un point de vue théorique, une instrumentation capable de
saisir cinq besoins fondamentaux de toute organisation publique (pensée à l’aune
du nouveau management public) : ceux liés à 1) la contrainte des ressources
(allocation selon les enjeux prioritaires), 2) la qualité de la prestation de services
et leur adéquation aux besoins des usagers, 3) la mise en cohérence des actions
vers les objectifs poursuivis, 4) l’adaptation de l’organisation aux évolutions de
son environnement et 5) l’apprentissage organisationnel par un retour
d’expérience collectif de l’action (Demeestère, 2005). Ces usages normatifs du
contrôle de gestion permettent de le légitimer, auprès des professeurs, des
étudiants, des directions générales, des directions de programmes. À défaut d’être
tous concrétisés. Or, il apparaît clairement que le contrôle de gestion envisage le
secteur public avec une notion de cohérence empruntée au secteur privé...

3 - PROBLÉMATIQUE ET QUESTIONS DE LA RECHERCHE

Dans cette optique, il serait intéressant de montrer le besoin et la nécessité

du contrôle de gestion au sein de l’université et de s’interroger sur les pratiques du
contrôle de gestion et les facteurs déterminants de son émergence.
Nous pouvons donc formuler la question de recherche comme suit :
Quels sont les pratiques du contrôle de gestion et les facteurs de son
émergence au sein de l’université marocaine ?
Ainsi notre projet de recherche s’articule autour de trois principaux objectifs :

• Analyser et expliquer le besoin et la nécessité du contrôle de gestion dans

l’université marocaine
• Etudier les facteurs qui influencent l’émergence d’un contrôle de gestion au
sein l’université marocaine
• Proposer une représentation théorique des déterminants de l’émergence et
d’un système de contrôle de gestion au sein de l’université marocaine.

4 - APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

4.1. - Cadre théorique : approche néo-institutionnelle et théorie de la

contingence : deux cadres complémentaires

Le néo-institutionnalisme reconnaît que les institutions opèrent dans un

environnement contenant d’autres institutions, ce qui est l’environnement
institutionnel. Toute institution est influencée par un environnement plus large
dont l’objectif principal pour les organisations est la survie. Pour ce faire, les
organisations doivent faire plus que réussir économiquement parlant, elles doivent
aussi établir la légitimité au sein du monde des institutions.
Les théories existantes considèrent que les institutions peuvent influencer
le comportement d’individus de deux manières : elles peuvent inciter les individus
au sein d’institutions à maximiser les bénéfices, comme expliqués dans la théorie
de choix rationnel ; sous l’angle d’une approche normative, les institutions
influencent les individus en imposant les obligations ou la conscience de ce qu’un
individu est censé faire. Une contribution importante du néo-institutionnalisme est
d’ajouter un type d’influence cognitive. Cette perspective complète que, au lieu
d’agir uniquement selon des règles ou des obligations, les individus agissent aussi
selon leurs convictions. L’élément cognitif de néo-institutionnalisme propose que
les individus fassent certains choix, car ils ne peuvent pas imaginer d’alternative.
Les perspectives interprétatives se sont développées en réaction au
fonctionnalisme, elle pense que l’utilisation du contrôle de gestion permet aux
universités de se légitimer dans leur environnement institutionnel. Selon les néo-
institutionnels, l’organisation ne doit pas être appréhendée qu’en termes de
systèmes de production, il faut prendre en compte l’environnement institutionnel,
c’est-à-dire les règles et les obligations légales ou culturelles auxquelles sont
soumises les organisations (Scott et Meyer, 1991, p. 123). Selon DiMaggio et
Powell (1983), trois processus conduisent à la diffusion de ces normes
institutionnelles.
• Le processus coercitif : correspondant aux pressions venant des institutions
dont les organisations sont dépendantes (État, grandes entreprises,
actionnaires, etc.).
• Le processus normatif : qui s’explique par la professionnalisation des acteurs
: ils appartiennent à un réseau professionnel et ont suivi une formation qui
normalise leurs comportements.
• Le mimétisme : en situation d’incertitude certaines organisations adoptent un
comportement de leur concurrent le plus performant.

Ainsi, on comprend que pour les néo-institutionnels, le contrôle

budgétaire, et plus largement de gestion permettrait de dépasser l’objectif de
performance pour donner l’illusion de la rationalité aux acteurs internes et externes
et de légitimer l’action de l’organisation. Dans cette perspective, le contrôle de
gestion serait d’abord utilisé comme un outil pour se légitimer aux yeux des parties
prenantes afin « obtenir des ressources » (Covaleski et Dirsmith, 1988).

Dans l’approche de contingence « il n’y a pas une seule structure efficace

pour les organisations. Une structure ne peut être optimale qu’en variant en
fonction de certains facteurs de contingence » (Donaldson, 1996, p. 57).
L’entreprise adopte donc les systèmes de contrôle de gestion qui leur sont le plus
adaptés. Les auteurs mettent en exergue certains facteurs de contingence en reliant
les caractéristiques budgétaires avec des caractéristiques organisationnelles. La
performance de la structure organisationnelle dépend alors de facteurs de
contingence tels que :

• L’incertitude de l’environnement : elle rend les prévisions difficiles et la

fixation d’objectifs budgétaires problématique.
• La technologie : une technologie complexe implique un suivi des écarts plus
important et une utilisation plus importante des données budgétaires.
• La stratégie évolue pour assurer la cohérence entre l’organisation et son
environnement afin d’assurer sa performance.
• La structure de l’organisation et son niveau de décentralisation : Merchant
(1981) montre que les entreprises les plus décentralisées accordent une plus
grande importance au contrôle budgétaire.
• La taille de l’entreprise : Plus la taille de l’organisation est importante et plus
la gestion par exception du contrôle budgétaire est stricte.

Selon l’école de la contingence, pour qu’une organisation soit efficace, il faut

que les caractéristiques du processus du contrôle de gestion (la participation
budgétaire, la difficulté des objectifs, le suivi des écarts, l’implication de la
direction…) soient adaptées aux exigences des facteurs de contingence.
4.2. - Positionnement épistémologique

Nous adoptons dans cette recherche une démarche qualitative

exploratoire qui vise à découvrir les pratiques du contrôle de gestion et les facteurs
d’émergence au sein des l’université. Une approche exploratoire qui s’inscrit dans
une perspective constructiviste modérée, c’est-à-dire qu’elle ne nie pas l’existence
d’une réalité indépendante des acteurs, mais accorde une importance première à la
perception que les acteurs ont de leur ''réalité'' et au sens qu’ils y donnent. Cette
perspective considère ainsi les faits sociaux dans leur double réalité objective et
subjective en les envisageant comme des produits à la fois des structures sociales
et des acteurs. Nous essayons de diminuer les biais cognitifs et culturels par une
démarche inductive constructiviste : notre travail, tout en s’insérant dans un cadre
théorique général, se veut avant tout heuristique et n’entend pas démontrer une
hypothèse spécifique (Emery et Martin, 2008).

La démarche inductive s’est donc pour ainsi dire imposée comme celle
s’adaptant le mieux à la nature de la recherche à mener. Néanmoins, loin de
simplifier la tâche, ce choix est, dans un premier temps du moins, générateur
d’incertitudes et de questions. Il donne à l’enquête et à la collecte d’informations
sur le terrain une importance fondamentale imposant donc, dans ce domaine
particulièrement, une rigueur sans laquelle les futures conclusions perdent toute
validité. Il exige, pour l’établissement d’un plan définitif, de connaître, sinon les
résultats, du moins les premières tendances notamment en ce qui concerne la
qualité apparente de l’information collectée.
Ces contraintes étant acceptées, l’approche inductive s’avère séduisante
par la relative liberté qu’elle laisse dans la façon d’aborder la matière et dans le
recul et l’indépendance qu’elle autorise par rapport aux théories et recherches
antérieures. Néanmoins, la suppression du filtre constitué par la vision des
différents auteurs sur les pratiques de l’entreprise ne garantit pas pour autant
l’objectivité de la recherche. Il faut être conscient que les sciences humaines et par
voie de conséquence la gestion d’entreprise, recouvrent des domaines dont chacun
a une expérience, souvent quotidienne ; à ce titre, très nombreuses sont les
personnes qui ont des opinions sur des sujets divers.
Nous utilisons ainsi la méthode d’étude de cas en nous basant
essentiellement sur l’analyse qualitative de documents mis à notre disposition, des
réunions tenues avec les différents acteurs de l’université ainsi que des entretiens
semi-directifs menés avec les doyens directeurs, secrétaire généraux
administratifs, Le choix d’une étude de cas unique a été dicté par notre démarche
de découverte mais aussi par l’impératif d’unité contextuelle nécessaire à cette
étude. En effet, l’originalité de cette analyse réside dans le fait que nous nous
sommes adressés en premier lieu aux acteurs de la présidence d’université afin de
recueillir leurs avis quant aux pratiques de contrôle de gestion et facteurs
susceptibles d’émerger un système de contrôle de gestion au sein de l’université
avant de mener des entretiens avec des doyens, directeurs et corps enseignants qui
sont des parties prenantes et acteurs ayant leurs mots à dire. Le but étant de faire
une comparaison entre les deux populations quant à la perception du contrôle de
gestion et son apport en matière de l’évaluation et l’amélioration de la performance
universitaire. Il était donc nécessaire d’étudier un échantillon confronté au même
contexte organisationnel, D’où le choix d’une étude de cas unique qui permet de
neutraliser les effets des spécificités organisationnelles et pour laquelle nous
avions l’opportunité de collecter un grand nombre de données primaires et
secondaires. Le recours à l’étude de cas nous permet ainsi d’approfondir la
compréhension d’un phénomène complexe dans son contexte d’ancrage
(Eisenhardt, 1989 ; Yin, 1990). La validité de ce cas unique ne saurait donc être
en aucun cas statistique mais davantage analytique voire symbolique (Mucchielli,
2009). Il s’agit d’une stratégie de recherche adéquate quand la question de
recherche débute par ''pourquoi'' ou ''comment'' (Yin, 1990). Elle vise à la
compréhension des dynamiques présentes au sein d’environnements spécifiques
(Eisenhardt, 1989). Distincte, en sciences humaines, de l’enquête, de
l’expérimentation et de l’étude historique, l’étude de cas est une enquête empirique
qui « examine un phénomène contemporain au sein de son contexte réel lorsque
les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas clairement évidentes et pour
laquelle de multiples sources de données sont utilisées » (Yin, 1990). Son intérêt
majeur est donc d’abord d’intégrer à part entière le contexte dans l’analyse du
phénomène étudié, c’est-à-dire de positionner ce phénomène dans ses
circonstances temporelles et sociales.

Par ailleurs, vu la difficulté d’accès au terrain objet de notre étude de cas

et étant conscient du caractère confidentiel de la pratique étudiée, nous nous
sommes engagés, auprès de toutes les personnes qui ont accepté de coopérer avec
nous, de ne fournir aucune indication qui pourrait renseigner sur l’Etablissement
concerné ou l’identité des personnes interviewées.
Le choix d’une approche basée sur l’étude de cas peut être justifié à travers :

• L’étude de cas se base sur des situations réelles, ce qui écarte dès lors « des
cas qui seraient présentés comme ''une synthèse entre les situations de
plusieurs entreprises'' … » (Bachelard, 1995) ;
• De cette manière, il est possible de mieux tenir compte de certaines
caractéristiques contextuelles, l’idée étant de pouvoir appréhender et
comprendre un phénomène en relation au contexte dans lequel il se produit et
non de fournir une explication globalisante pouvant ignorer des facteurs
contextuels spécifiques ;
• L’étude de cas permet également de recueillir les témoignages de multiples
acteurs évoluant à différents niveaux au sein de l’entreprise ;
• Généralement recueillis au moyen d’entretiens, ces différents témoignages
révèlent également comment et pourquoi ces membres en viennent à
développer une perception particulière de la pratique analysée et contribuent
donc à donner plus de profondeur à l’analyse (Dupont et Warnotte, 2007) ;
• Une telle démarche se démarque des approches plus quantitatives dans le sens
où, dans la réalisation d’une étude de cas, c’est bien plus l’interviewé qui va
guider le chercheur que l’inverse et qui va l’orienter, par exemple, vers des
personnes spécifiques à interroger ;
• L’étude de cas pousse en effet le chercheur, dans sa compréhension du
phénomène étudié, à s’interroger sur les différents acteurs intervenants, sur
leur rôle et leurs objectifs, etc. Dans ce cadre, l’entretien se révèle bien plus
approprié que les questionnaires distribués à grande échelle car il offre la
possibilité de poser des questions ouvertes aux interviewés qui peuvent alors
 livrer leurs perceptions, sentiments, etc., à propos d’une pratique spécifique
de travail (Dupont et Warnotte,2007).

La réalisation de l’étude de cas se caractérise par un processus long gouverné

par l’enquête empirique. Le premier grand défi de sa réalisation est la présence du
chercheur sur le terrain qu’il veut observer : y accéder est souvent difficile et
chronophage, s’y maintenir parfois périlleux, en sortir toujours délicat. La
possibilité de mener l’étude de cas dépend donc de ce cadre indispensable : la
définition d’une relation au terrain. Souvent contractuelle, l’intervention du
chercheur dans l’organisation doit toujours être négociée (Benghozi, 1990).
Après cet accès physique au terrain, condition nécessaire mais pas suffisante,
l’autre grand défi est de réussir à appréhender et à comprendre le phénomène
étudié sur ce terrain, de parvenir à générer de la connaissance dans l’interaction :
là sans doute se trouve l’enjeu de cet ''accès au réel'' de l’étude de cas. Pour y
arriver au mieux, trois phases successives, qui peuvent plus ou moins se
chevaucher, sont généralement définies : la production des données, l’analyse des
données, la production des résultats, le tout devant pouvoir être validé.
Il faut noter à cet endroit que la réalisation de l’étude de cas demande d’y
consacrer du temps : c’est une ressource essentielle à sa réussite. D’ailleurs, nous
avons consacré plus de deux ans à la phase empirique afin de bien mener l’étude
de cas objet de la présente recherche.
Du point de vue méthodologique, le travail mené ici s’inscrit dans une
approche qualitative soit un « ensemble de techniques interprétatives qui visent à
décrire, décoder, traduire, et plus généralement à entrer en accord avec la
signification, et non la fréquence, de certains phénomènes sociaux plus ou moins
naturels » (Van Maanen, 1979). Suivant une opposition fondamentale en sciences
sociales (Aron, 1981), la démarche adoptée n’est pas tant explicative que
compréhensive. Elle ne vise pas en effet prioritairement à valider des hypothèses
posées au départ par le chercheur et à étudier les relations de causalités existantes
entre différentes variables. Il s’agit plutôt de comprendre le sens des actions des
agents en situation, de questionner la rationalité de leurs actions. Dans cette voie
reposant sur les observations d’un terrain d’étude, le chercheur donne un sens au
réel, fournit des interprétations de la réalité étudiée à travers ce qu’en disent les
acteurs (Wacheux, 1996). Le travail de terrain que nous avons mené repose sur
trois sources principales d’information :
Des réunions avec acteurs de la présidence de l’université ayant servi
pour formuler les éléments de contexte ainsi que les perceptions et pratique du
contrôle de gestion au niveau de la présidence. En effet, nous avons tenu trois
réunions de travail en dates du 16/02/2019, 21/06/2019, 27/07/2019 et 25/10/2019.
Des entretiens semi-directifs qui ont permis d’accéder aux représentations et aux
interprétations des situations connues par les acteurs (Miles et Huberman, 1991).
En effet, douze personnes ont été interrogées représentant trois catégories, à savoir
Administratifs, corps enseignants et direction sur la base d’une répartition de
l’université en trois catégories d’établissements à savoir établissements à accès
ouvert (facultés) établissements à accès régulé (écoles techniques et école
d’ingénieurs, ENCG et faculté de médecine). Notre guide d’entretien s’articule
autour de quatre thèmes divisés en sous thèmes ; en effet le Thème 1 : les acteurs
( interviewé, acteurs de l’établissement ) Thème 2 : contrôle de gestion outil de
dialogue avec les partenaires .Thème 3 : pratique des contrôle de gestion ( contrôle
de gestion comme système de contrôle de fonctionnement de l’établissement et le
contrôle de gestion comme système d’animation et motivation des acteurs ) et
enfin le Thème 4 : les facteurs d’émergence du contrôle de gestion .
L’autre source d’information est de nature formelle : elle comprend un
ensemble de documents internes et externes à l’Etablissement qui renseignent sur
les outils d’évaluation bien évidemment (manuels de l’apprécié et de
l’appréciateur, grilles d’évaluation, fiches de postes, etc.,) et les procédures
d’évaluation (documents administratifs sous formes de notes de services et
circulaires). La collecte des données ainsi que leur traitement sont présentées ci-
après :

4.2.1. - Collecte des données :

Nous avons exploité une documentation interne riche en informations

(PV des réunion des conseils d’établissements universitaires , PV des réunions du
conseils d’université, plan de développement du président de l’université et plan
de développements de quelques directeurs et doyens d’établissements ,procédures
d’élaboration des budgets ,rapports d’activités…) qui a été complétée par des
réunions avec directeurs d’établissements et quelques membres du conseil
d’université et membres des commissions. Nous avons également réalisé des
entretiens semi-directifs des chefs de commissions pédagogiques, système
d’information et budgets ayants un recul et participants dans les travaux du conseil
pour plus de trois mandats. Ces entretiens ont une durée moyenne d’une heure et
demie chacun et ont tous été retranscrits. Ils ont été complétés en amont, comme
déjà mentionné, par trois réunions avec directeurs d’établissements et vice-
présidents pour poser le contexte de la recherche et recueillir les données clefs.
Des données secondaires ont aussi été recueillies sur l’entreprise (Présentation de
l’Etablissement, rapports de la Cour des Comptes et rapports du conseil supérieur
de l’enseignement …).
Les entretiens seront analysés à l’aide de la nouvelle version NVIVO qui
prend en charge l’analyse des données qualitatives recueillies par le biais de
questions ouvertes.

4.2.2. - Traitement des données

L’étude de la pratique du contrôle de gestion au sein de l’Etablissement

s’est fondée sur l’analyse du contenu des textes réglementaires ayant instauré le
nouveau système d’évaluation : loi 01/00, notes de services et circulaires du
ministère de tutelle. Rapport du CSEF.
Nos réunions avec les différents acteurs et parties prenantes nous ont
permis de mieux comprendre le contexte actuel dans lequel se font des pratiques
de contrôle de gestion en absence d’un système formalisé du CDG Nos entretiens
avec des managers qui pratiquent la gestion depuis plus de quelques années nous
ont fourni des éléments de réponses à nos interrogations relatives aux apports du
facteurs d’émergence d’un nouveau d’un système de CDG au sein de l’université.
Un guide de réalisation qui présente les étapes à franchir et les activités à réaliser
a été établi. Il est aussi établi l’objectif visé par chacune. Même si elles sont
présentées de façon séquentielle, le chercheur aura souvent à les réaliser selon un
processus itératif (Eisenhardt, 1989).
Étape 1 : Établir la pertinence
Pour ce faire, deux éléments sont à considérer. Premièrement, il y a la
perspective à laquelle adhère le chercheur, c’est-à-dire sa démarche intellectuelle,
son état d’esprit, son ''arrière-fond philosophique'' (Aktouf, 1987). Deuxièmement,
il faut aussi tenir compte de la nature de la problématique de recherche.
Étape 2 : Définir l’approche à laquelle adhère le chercheur
Le chercheur envisageant de recourir à l’étude de cas comme méthode de
recherche doit souscrire à la perspective constructiviste. La société n’est alors pas
donnée, mais construite par les relations établies entre les individus (Hagedorn,
1983). Le comportement des gens se comprend en tenant compte de l’influence du
milieu où ils se trouvent (McMillan et Schumacher, 1984). Cela nécessite
d’obtenir plus d’informations que celles fournies par les méthodes quantitatives.
Ces dernières testent certaines variables, sans vraiment tenir compte du contexte
dans lequel elles sont mesurées (Yin, 1981a).
Étape 3 : Circonscrire sommairement la problématique de recherche
La pertinence du recours à l’étude de cas s’établit aussi par rapport aux
caractéristiques de la problématique d’intérêt. Cette méthode de recherche est
particulièrement appropriée pour des questions pratiques, où l’expérience des
acteurs est importante et son contexte essentiel à connaître (Benbasat, 1984 ;
Benbasat et coll., 1983 ; Bonoma, 1983 ; Roethlisberger, 1977). Yin (1981a) écrit
: « La nécessité d’utiliser des études de cas se présente chaque fois qu’une enquête
empirique doit examiner un phénomène contemporain dans son contexte réel, en
particulier lorsque les frontières entre le phénomène et le contexte ne sont pas
clairement évidentes. »12 (Traduction libre).
Il devient nécessaire de cerner l’objet d’étude et de s’enquérir des bases théoriques
existantes. Il s’agit ici d’identifier le phénomène à comprendre et l’objet premier
du questionnement qu’il suscite. Pour ce faire, le chercheur est bien avisé
d’analyser comment s’est développé son intérêt pour cette problématique. En
parallèle, il procède à une revue sommaire de la littérature pour cerner ce que l’on
sait déjà de ce phénomène. Cependant, ce n’est qu’à l’étape suivante que sera
définie précisément la question de recherche.
Étape 4 : Vérifier si la problématique est de type exploratoire ou empirique
brut
L’étude de cas est adéquate pour les problématiques de type exploratoire
ou empirique brut. Dans le premier, le chercheur veut systématiquement induire
une signification des événements qu’il observe (McMillan et Schumacher, 1984 ;
Rothe, 1982). Cependant, cela ne veut pas dire qu’il n’a pas déjà certaines idées et
concepts en tête. Relativement aux problématiques de type empirique brut, le
chercheur s’intéresse à un phénomène sans avoir d’idée a priori (Benbasat et coll.,
1983 ; McMillan et Schumacher, 1984 ; Whyte, 1963).
Étape 5 : Répondre à certaines questions pour établir la pertinence
Une réponse affirmative à chacune des quatre questions suivantes,
proposées par Benbasat et coll. (1983),
1- Le phénomène qui est l’objet d’intérêt doit-il être étudié dans son contexte
naturel pour être vraiment compris ?
2- Faut-il mettre l’accent sur les événements contemporains dans l’étude de cette
problématique ?
3- La connaissance du phénomène peut-elle être acquise sans avoir à contrôler ou
à manipuler les sujets ou les événements en cause ?
4- La base théorique qui existe au sujet de la problématique sous étude comporte-
t-elle des éléments non expliqués ?

Étape 6 : Assurer la véracité des résultats

Assurer la véracité des résultats consiste à donner l’assurance que les
connaissances produites sont conformes à la réalité. C’est une préoccupation qui
doit habiter le chercheur du début à la fin de sa recherche. Cette étape cruciale doit
chapeauter toutes les autres. Elle vise à démontrer que les résultats présentés ont
été obtenus par une démarche rigoureuse. Plus encore, que ceux-ci sont conformes
à la réalité des cas étudiés. Cette étape sera détaillée davantage dans le cadre du
dernier chapitre traitant la validité des résultats.

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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où en est le maroc ? Finance & Finance Internationale N°15 juillet 2019.
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