Par

Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL

Professeur Ordinaire
Introduction
 Dans ce cours, nous allons étudier le comportement de
l’entrepreneur. Ce cours présente un modèle générique et un
cadre conceptuel permettant de mieux comprendre la
complexité du comportement entrepreneurial. Il donne par
ailleurs, des clés et des leviers de décision et d’action aux
acteurs économiques et sociaux.
 Pourquoi, comment et dans quelles conditions certains
individus ont l’intention de développer un comportement
entrepreneurial et la réalisent en s’engageant activement
dans une situation qu’ils contribuent largement à façonner ?
 Comment expliquer, par ailleurs, que d’autres individus
refusent ce type de comportement alors qu’ils semblent
réunir tous les facteurs pour réussir leur projet de création
d’entreprise ou tout autre projet entrepreneurial ?
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 Aujourd’hui, nous savons que le comportement
entrepreneurial est complexe, recouvre une très grande
diversité de situation et qu’il ne peut être expliqué à l’aide de
modèles ou de relations simples.
 Avant toute chose, qu’entendons-nous par le concept
Entrepreneuriat ?
 Définir ce qui est l’entrepreneuriat n’est pas une chose aisée,
les travaux réalisées dans ce domaine ont proposé de
nombreuses définitions sans qu’aucune d’entre elles ne
reçoive un consensus général. Sans vouloir entrer dans les
détails des débats théoriques qui opposent les acteurs sur le
concept d’entrepreneur, il nous parait néanmoins important
de reprendre ici quelques idées pour rassembler différentes
informations nécessaires à la compréhension globale et
systématique de la dynamique entrepreneuriale.
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 Selon Julien et Marchesnay (1996), le concept
d’entrepreneuriat a été consacré pour traduire le terme
Anglo-saxon « entrepreneurship » à la place d’autres termes
tels que l’entreprenariat ou l’entrepreneuriat.
 Quel que soit le terme retenu, le problème regroupe 3
notions essentielles : l’entrepreneur, l’esprit d’entreprise
et la création d’entreprise.
 Les premières tentatives de développement d’une théorie de
l’entrepreneuriat ont été faites par SAYEB (1803) et
CANTILLON (1925). Mais la théorie a été véritablement
popularisée par MILL (1948). Pour ces auteurs, l’exercice du
rôle de l’entrepreneur s’identifie par sa détention du capital.
L’entrepreneur est donc celui qui est le propriétaire du
capital.

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  C’est à lui que revient le droit de prendre les décisions
essentielles puisqu’il supporte seul les risques. Ces auteurs
considéraient la prise de risque comme l’activité essentielle
de l’entrepreneur.
 D’autres auteurs, en particulier, MULLER, FAURE,
GERBAUX (1989), nient cette proposition en ce sens que,
pour eux, l’esprit d’entreprise, le goût du risque n’est pas
nécessairement un attribut des sociétés modernes
(RAJEMISON, 1995). En fait, il y a de nombreux exemples de
véritables stratégies entrepreneuriales conduites depuis
longtemps par les habitants des villages fort peu touchés par
la modernité.
 Plus tard, d’autres auteurs arrivent à la conclusion que
l’entrepreneur est le produit de son environnement.

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Ils affirment que les actions individuelles se produisent dans un contexte
social et économique et que ce contexte est lui-même, un élément essentiel
pour comprendre les rôles joués par les individus.
 En effet, le défi de l’entrepreneur est de trouver et de développer de
nouvelles idées (nouveaux produits, nouvelles méthodes de production,
nouveaux marchés, etc.) FIGUERREDO et PERROURY (1992). Ils
soutiennent l’idée que c’est l’innovation qui distingue l’entrepreneur du
manager.
 Cependant, Mc CLELLAND (1961), quant à lui, il estime que l’innovation
peut être aussi allouée à un gestionnaire créateur qui prend de bonnes
décisions aux bons moments. En accord avec lui, BROCKHAMS (1980) a
montré selon une étude que beaucoup de gens décident de se lancer dans
les affaires sans même savoir ce qu’ils vont véritablement faire.

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 Mc CELLAND a défendu l’idée que être entrepreneur n’est pas
forcément un preneur de risque ni un innovateur mais qu’il
faut surtout un fort besoin d’accomplissement.
 Le phénomène entrepreneurial a fait l’objet de plusieurs
recherches et d’études. On peut retenir que l’ensemble des
activités de recherches considère en général l’entrepreneur
comme un leader dans les affaires ayant le rôle de stimuler la
croissance économique et le développement ; cependant, ils
sont en désaccord sur l’activité essentielle de l’entrepreneur :
acceptation des risques pour les uns, combinaison des
facteurs de production pour les autres, source de capital pour
certains et innovation pour d’autres.
 Les activités de l’entrepreneur ne doivent pas être confinées
au seul domaine économique.

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 Dans cette perspective, on peut donc définir l’esprit
entrepreneurial comme une volonté constante de prendre des
initiatives et de s’organiser compte tenu des ressources disponibles
pour atteindre des résultats concrets. Très souvent, les
entrepreneurs constituent des véritables agents de changements
économiques, politiques et sociaux.
 Dans le même ordre d’idée, l’entrepreneuriat est un acte propre à
l’entrepreneur et la dynamique entrepreneuriale peut être définie
comme l’ensemble du processus qui tend à favoriser la création et
le développement des entreprises.
 L’esprit d’entreprise, quant à lui, peut se définir comme l’aptitude
d’un individu, d’un groupe social, d’une communauté à prendre
des risques pour engager des capitaux (pour investir, voire
s’investir) dans une sorte d’aventure (une entreprise), consistant à
apporter quelque chose de neuf (l’innovation), de créatif ; ceci en
employant et

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en combinant de la façon la plus performante possible des
ressources diverses (dans une organisation, autre sens plus
institutionnel du mot « entreprise ». (JULIEN et
MARCHESNAY, 1996). C’est cet esprit qui est à la base de la
création d’entreprise.
• En se rapprochant de la définition de l’esprit d’entreprise, la
dynamique entrepreneuriale se voit comme une « intention
délibérée, une tâche qui doit être organisée de façon
systématique et qui fait partie intégrante du travail du
dirigeant », telle est définie par DRUCKER. C’est-à-dire ainsi
que l’esprit d’entreprise ne s’arrête pas à l’étape de création.
Elle intègre également la pratique, laquelle n’est ni une
science ni un art.
• Evidemment, et en accord avec beaucoup d’auteurs qui
soutiennent l’idée que la création d’entreprise a une
profonde liaison avec les retournements économiques

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imprévisibles et les changements sociaux rapides auxquels
nous sommes accoutumés cette dernière décennie. DRUCKER
retient des facteurs déterminants de l’efficacité de l’esprit
d’entreprise qui ne sont pas eux-mêmes des phénomènes
économiques mais qui relèvent beaucoup plus des
changements de valeurs, d’optiques et d’attitudes
démographiques et institutionnelles.
• Somme de toute, si la dynamique entrepreneuriale relève
avant tout d’un état d’esprit de la réalisation d’un certain
nombre d’actions, elle est également fonction des conditions
économiques, sociales, culturelles et politiques dans
lesquelles opèrent les entrepreneurs.

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 DOSSIER 1: LE BUSINESS PLAN

 La création d’une nouvelle entreprise se concrétise par la

construction d’un business plan (BP) ou plan d’affaires/ cette
concrétisation présente deux avantages :
 un document et deux objectifs
 Tout d’abord, elle vise l’écriture d’un document complet qui
présente la nouvelle entreprise et ses fondements. Ce
document est basé sur des « preuves » qui rendent le projet
réalisable. Le document BP est un outil de pilotage pour le
créateur, il lui permet d’avancer dans son projet : c’est son
« document de travail ». Ensuite, une fois le projet bien
avancé, il deviendra un « outil de communication » auprès de
tiers (associés, investisseurs, banquiers) qu’il souhaite voir
s’engager dans le projet.
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un processus de création itératif

 La création d’entreprise est une « belle aventure » qui

nécessite sérieux, réflexion et professionnalisme. Le second
avantage du BP tient dans son processus de construction :
prendre le temps nécessaire même s’il faut aller globalement
vite, faire des allers et retours, amender certains points. Cette
construction itérative est bénéfique au projet. Un BP ne peut
s’écrire en quelques semaines.

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 La présentation du business plan est codifiée. Quant à sa
construction, il est possible d’avancer sur différents éléments
à la fois : la connaissance du marché et la recherche de
documentation sur le matériel de production par exemple, ou
la recherche d’informations sur les concurrents et la
recherche de prix de locaux. Cependant, une certaine logique
dans la construction doit être suivie pour « ne pas mettre la
charrue avant les bœufs », ce qui est une erreur fréquente des
créateurs.
 Aussi, il est recommandé de suivre les étapes suivantes, car
l’avancée ou les décisions prises dans une étape auront des
répercussions sur l’étape suivante:
 Etape 1 : Evaluer ses compétences pour se lancer et faire le
point sur ce qu’on désire pour soi, pour son entourage et pour
la future entreprise.

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 Etape 2 : Définir son projet avec précision de manière concrète permet de
se concentrer ensuite entièrement sur son « cœur de métier » et déléguer
ou sous-traiter ce qui n’est pas stratégiquement important pour le projet.
 Etape 3 : Construire un business model solide, qui est le « cœur » du BP.
C’est l’expression claire de l’offre et de son positionnement ainsi que sa
traduction en chiffre d’affaires prévisionnel, fondée sur une étude de
marché irréprochable.
 Etape 4 : La concurrence est vive et il est crucial de protéger ses avantages
compétitifs, qu’il s’agisse de découvertes, de son nom ou logo, de dessins ou
d’œuvres.
 Etapes 5 : Décliner le BM en objectifs stratégiques et marketing pour
permettre à la nouvelle entreprise d’atteindre ses objectifs.
 Etape 6 : Identifier l’ensemble des moyens à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs fixés dans le business-model.

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 Etape 7 : Se lancer en tant que créateur peut se faire sous
différentes formes juridiques.
 Etape 8 : Repérer les formalités nécessaires au démarrage de
l’entreprise.
 Etape 9 : Les aides et subventions sont nombreuses. Bien se
repérer sans perte de temps est nécessaire, d’autant plus que
l’objectif principal d’une nouvelle entreprise ne doit pas être
de bénéficier d’aides et subventions.
 Etape 10 : Identifier les sources de financement, personnelles,
extérieures et bancaires.
 Etape 11 : Traduire en termes financiers l’ensemble de ces
éléments qui se regroupent en deux grandes catégories : les
ventes et les charges engendrées par tous les moyens à
mobiliser.

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 Etape 12 : Penser au futur du projet dès la création en termes
de perspectives pour entrainer l’adhésion des interlocuteurs.
Ils détestent tous s’engager dans un projet sans grand avenir.
1.1. LES OUTILS
 la construction du business plan
 la rédaction et la présentation du business plan

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 2.2. La construction du business plan
Business plan

 Résumé exécutif
 Le/les créateurs
 Le projet
 Le business model
 La technologie et sa protection
 Les moyens à mettre en œuvre
 Les éléments juridiques
 La structure du capital
 Le chiffrage du projet
 Les perspectives
 Annexes

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 En résumé, le business plan est un document écrit,
synthétique et perspectif qui présente le [Link] est complet
et retrace « l’histoire d’une idée » qui se transforme en
« projet d’entreprise ». De ce fait, il compte deux parties
liées : une partie textuelle (qui raconte l’histoire du projet et
des créateurs, le projet et son business model, les moyens à
mettre en œuvre et les aspects juridiques) et une partie
chiffrée qui traduit ce projet en termes [Link] démarre
par un résumé (Exécutive summary) et se termine par les
perspectives.
1.2. Pourquoi l’utiliser ?
1.2.1. Objectif
 Quel que soit le projet de création envisagé, un business plan
est nécessaire.

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 C’est un document complet qui présente le projet et sa
traduction financière, avec les quatre objectifs suivants :
- Expliquer le contenu du projet, son origine et ses
perspectives ;
- Prouver la viabilité et la rentabilité du projet
- Séduire les futurs partenaires (associés, premiers salariés,
investisseurs, banquiers, fournisseurs et clients) avec une
offre originale et qui correspond à un marché ;
- Convaincre les partenaires de participer au projet parce qu’ils
y trouveront un avantage financier.
1.2.2. Contexte
 Le business plan a deux destinataires et donc deux missions.

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1. C’est un « document de travail » dans le sens où il aide le créateur à
clarifier ses idées au fur et à mesure de l’avancement de la
construction du projet. Le BP est important en tant que document
final mais également en tant que processus de construction qui
permet de prendre du recul sur son idée. C’est la feuille de route du
créateur, appelée BP de référence.
2. C’est aussi un « document de communication » qui permettra
ensuite de dialoguer avec les partenaires de la future entreprise
comme les banques, les fournisseurs ou tout autre partenaire et
donc de « vendre » le projet.
1.2.3. Comment l’utiliser ?
a. Etapes
- Définir le produit ou service de la future entreprise ;
- Analyser le marché et la concurrence pour savoir si cette offre est
acceptable par le marché, à quel prix, à quelle fréquence ;

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 Définir son couple produit/marché (quoi vendre ? et à qui
vendre ?) et sa stratégie marketing ;
 Etudier l’organisation de la nouvelle entreprise (besoins en
matériels, locaux et personnel) et le statut juridique.
 Traduire ces études en termes financiers pour estimer les
capitaux initiaux nécessaires, la viabilité et la rentabilité de
l’entreprise.
b. Méthodologie et conseils
 Le business plan doit être réalisé en priorité par le créateur et
son équipe restreinte. Néanmoins, il est tout à fait
recommandé de prendre conseil et se faire aider par des
experts.
 Il est essentiel, pour la cohérence du dossier, d’organiser un
dialogue permanent entre les éléments marketing et
stratégiques du projet et les éléments financiers.

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c. Avantages
- Ecrire son business plan permet au créateur de prendre le recul
nécessaire par rapport à ses idées de départ pour ne pas s’enliser
dans ses certitudes ;
- Le business plan est un document qui prouve la viabilité du projet
et donc sa création de valeur ;
- Le business plan devient le « contrat » entre les premiers
partenaires.
d. Précautions à prendre
- Ne jamais sous-estimer les coûts et surestimer le chiffre d’affaires ;
- Apporter des preuves en citant des sources identifiées et récentes ;
- Privilégier le démarrage avec des partenaires, c’est plus simple et
plus rapide ;
 Se faire aider par des experts pour les tâches qu’on ne maitrise pas.

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• Première étape dans la construction du business plan, une étude du
créateur (ou des créateurs) et de ses (leurs) compétences s'impose car
créer une entreprise ne se résume pas à une aventure économique c'est
également une aventure humaine !

• La réussite d'une création repose principalement sur la personnalité et

les capacités du ou des créateurs. Avant de travailler sur la faisabilité du
projet, il est indispensable de réfléchir en termes de cohérence homme-
projet.
• Chaque créateur est différent et certains veulent entreprendre seuls.
Mais gérer une entreprise requiert des compétences multiples et
complémentaires et donc nécessite une équipe. Aussi, il convient de bien
se connaitre pour chercher à s'allier ou embaucher des compétences
qu'on ne possède pas.
 2.1. Pourquoi l’utiliser
2.1.1. Objectif
 Avant de se lancer dans l’aventure de la création
d'entreprise, il est très important de faire un bilan sur ses
qualités, ses propres objectifs et sur ses compétences sans
oublier de se demander ce que signifie devenir
entrepreneur pour soi et sa famille.
 Dans le cas d'une création en équipe, tous les membres de
l’équipe doivent aussi se soumettre au même bilan et en
discuter avant de se lancer pour être certains de construire
ensemble un même projet.

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 2.1.2. Contexte
 Un business plan repose en premier lieu sur la qualité des hommes et
des femmes qui composent l’équipe restreinte de départ : le ou les
créateurs, les associés, les premiers salariés, sans oublier la famille qui
est souvent un soutien non négligeable. Pour preuve, les investisseurs
jugent en premier lieu la qualité, les compétences et la cohérence de
1'équipe avant de s'engager à financer un projet.

 Il ne suffit pas de présenter un projet pérenne et rentable si l’équipe

n'est pas capable de gérer toutes les situations. De plus, certains projets
doivent obligatoirement pouvoir compter sur des compétences
spécifiques dès le départ (un cuisinier pour un restaurant, un
informaticien pour un projet de vent sur l’internet, des ingénieurs pour
un projet technologique) ; si le créateur ne les possède pas, il devra
s'entourer.

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 2.2. Comment l’utiliser
2.2.1. Etapes

 1. Evaluer ses motivations en tant que créateur : que veut-on (créer en

solo/ en équipe, pour soi/ pour transmettre, pour avoir un revenu/
pour créer une grande affaire, etc.) ?
 2. Evaluer ses contraintes personnelles (rapport au temps, situation
familiale, entourage, santé, revenu minimum vital, etc.)
 3. Réaliser un bilan de ses compétences individuelles et de ses lacunes :
que sait-on faire ? Que veut-on faire ? Que pourra-t-on faire en termes
de compétences techniques, commerciales, juridiques, financières et
stratégiques ?
 4. Evaluer les écarts entre les deux et les possibilités de les résorber
(embauche, association, sous-traitance).

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 2.2.2. Avantages
 Le bilan personnel permet d'identifier ses points foils et ses points
faibles
 Bien se connaitre « franchement » évitera bien des problèmes dans le
futur.

2.2.3. Précautions à prendre

 On se lance avec des personnes compétentes qui souhaitent au départ

prendre un peu de risque (pas forcément des amis)

 Un créateur ne peut pas tout faire (vendre, produire et comptabiliser) !

Il doit s'entourer pour réussir.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 27

 DOSSIER 3: LE PROJET

• Seconde étape de la construction du business plan. Définir son projet

avec précision est une nécessité pour pouvoir se concentrer ensuite
entièrement sur son « cœur de métier » et déléguer ou sous-traiter ce
qui n’est pas stratégiquement important pour le projet.

• Définir son projet consiste à délimiter son périmètre puis à formaliser

très vite une première offre que l’on testera auprès de quelques clients
avant d’aller plus loin dans le processus de construction.

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 • Le périmètre du projet dépend de la place qu’on cherche à occuper dans
la chaîne actuelle du business (veut-on être producteur et vendeur?
Vendeur seulement? Distributeur? Fournisseur? Intermédiaire?). En
un mot, que souhaite-t-on externaliser?, au-delà des activités
communes qui concernent la gestion courante de l’entreprise
(comptabilité, gestion du personnel, etc.).

• Pour démarrer dans de bonnes conditions, une jeune entreprise ne peut

pas tout faire, aussi il est important de se concentrer sur son métier (sa
spécialité) et/ou ce qu’elle sait le mieux faire.

• L’objectif ici est de permettre d’identifier les caractéristiques, les

avantages et les précautions à prendre dans différents types de projets
pour gagner du temps et éviter des désagréments, ce qui est intéressant
pour un créateur.

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  3.1. Types de projets

 1. Projets de services: plus rapides à créer, où le personnel en contact est

primordial;
 2. Projets commerciaux: dans un point de vente où la localisation
géographique est cruciale;
 3. Projets high-tech (H.T): créés en équipe demandant de gros budgets
et un délai important pour la concrétisation de la recherche;
 4. Projets de production: lourds financements et longs à démarrer;
 5. Projets e-business: où la rapidité est une exigence même si le
business model évolue en permanence;
 6. Projets artisanaux: autour d’un savoir-faire et d’un diplôme le plus
souvent.
 7. Projets de start-up: centrés sur la vitesse et la recherche des capitaux.

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 3.2. Définir son périmètre

 Définir son périmètre consiste à décider si on s’adresse

à des entreprises (Business to Business ou B to B), à des
particuliers –Business to consumer ou B to C), à des
institutions (Business to Government ou B to G) ou
encore Business to Business to Consumer (B to B to C)
ou Consumer to Consumer (C to C).

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 3.3. Passer de l’idée à un projet

Tous les projets de création commencent par une idée.

Les sources d’inspiration sont nombreuses: la vie
quotidienne, le milieu professionnel, l’observation, les
discussions entre amis, la passion, etc. la créativité peut
aider à enrichir cette idée.
Toutes les idées ne sont pas bonnes à exploiter mais une
bonne idée est une condition nécessaire (même si elle
n’est pas suffisante ) pour créer une entreprise solide!

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 DOSSIER 4: LE BUSINESS MODEL

 Troisième étape de la construction du Business plan.

La définition du business model (BM) ou modèle
économique est le « cœur » du business plan. Sa
construction se fait grâce à une étude de marché qui
est une aide à la décision. En ce sens, l’étude de marché
se compose d’une phase d’étude et d’une phase de
décision.

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  4.1. Etude du marché

Cette étude permet :

 De mieux connaître les grandes tendances du marché;
 De repérer la concurrence et les principaux acteurs du secteur mais
aussi d’analyser les stratégies de principaux concurrents;
 De choisir son futur positionnement;
 De vérifier l’opportunité de se lancer avec des avantages concurrentiels
réels par une étude du terrain auprès des futurs clients;
 D’estimer le chiffre d’affaires prévisionnels.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 34

  L’étude documentaire, premier stade de l’étude du
marché, est une démarche structurée qui étudie
l’environnement, le marché et la demande actuelle des
clients, la distribution, la technologie, les fournisseurs
et tout aspect particulier de ce marché. Sa synthèse
permettra de visualiser le panorama du marché pour
ensuite effectuer les premiers choix stratégiques de
conquête du premier (ou des premiers) couple
produit-marché.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 35

 4.2. Business Model
figure 1

Que vend-on?

A qui vend-on

Avec quelle stratégie marketing A quel mode de

Avec quels avantages
(offre, prix, distribution, génération de revenus ?
concurrentiels ?
tarification, communication) ? de marge ?
00

Quels sont les leviers de

croissance ?

Quel est l’impact du

temps sur ce business
model ?

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 36

  Le business model (BM ou modèle économique traduit
le mécanisme de création de valeur de la nouvelle
entreprise qui peut s’exprimer ainsi: « comment
générer des revenus et de la rentabilité à partir de cette
idée et avec les moyens envisagés? ». C’est la partie
centrale du business plan qui prouve que le projet est
viable et peut passer de l’état de projet à celui
d’entreprise.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 37

 DOSSIER 5: LA PROTECTION

 Quatrième étape de la construction du business plan, la question

de la protection intellectuelle se pose.

5.1. La Protection intellectuelle en quelques

repères

 La protection intellectuelle regroupe la propriété

industrielle et la propriété littéraire et artistique.
 La propriété industrielle a pour objet la protection et la
valorisation des inventions, des innovations et des
créations.
 La protection littéraire et artistique couvre les actifs
immatériels qui font partie du patrimoine de
l'entreprise.
Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 38
  5.2. Comment se matérialise la protection ?

 Les droits de propriété industrielle s'acquièrent en principe

par un dépôt (brevets, dessins et modèles, marque) et
parfois par l'usage dès que 1'entreprise est immatriculée au
registre du commerce (nom commercial ou enseigne).
 Le droit d'auteur s'acquiert sans formalités, du fait même
de la création de l'œuvre.
 Les droits voisins s'acquièrent à compter de la première
interprétation, communication ou diffusion de l'œuvre.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 39

  Protection de la marque : la marque est la signature de l'entreprise.
Exemple LACOSTE®, CARTIER®, MONTBLANC®, DUNOD®,JTCEA®.

 Protection du logo: un logo est un élément figuratif, c’est-à-dire un

signe visuel (dessin, emblème, hologramme, figure abstraite ou
représentation) ou un monogramme utilisé pour représenter
symboliquement l’entreprise.

 Protection du nom: le terme générique « nom » recouvre différentes

réalités qui n’ont pas la même signification: la dénomination sociale, le
nom commercial, l’enseigne et le nom de domaine. Tous ces noms sont
utiles pour identifier une entreprise et ses produits ou service au niveau
national ou international.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 40

 Protection des inventions: un brevet est un titre de propriété qui
protège des inventions. Ces inventions deviendront des innovations
seulement au moment où elles rencontreront le marché. Pour être
brevetable, une invention doit être un produit, un procédé ou un
dispositif qui apporte « une solution technique à un problème
technique »

 Protection des œuvres littéraires: toute œuvre de l’esprit appartient

à son auteur du simple fait qu’il l’a créé. Les œuvres littéraires et
artistiques sont protégées par le droit d’auteur sans aucune
fonctionnalité dans tous les pays signataires de la convention de Berne
pour la protection des œuvres littéraires et artistiques.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 41

 DOSSIER 6: LA STRATEGIE MARKETING

 Cinquième étape de la construction du business plan, la

stratégie marketing est une étape de décision qui va
permettre de décliner le business model choisi et
d’atteindre les objectifs de chiffre d’affaires.
 La stratégie marketing se prépare en avant du « jour j »,
afin que toutes les actions envisagées soient prêtes pour le
grand jour , celui de l’ouverture de l’entreprise aux clients.
 Définir un mix-marketing se conçoit précisément pour la
première année d’exploitation et s’envisage globalement
pour les deux années suivantes. Ces éléments se trouvent
dans le plan marketing ou « mix marketing ».

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 42

 Mix Marketing

Le mix marketing comprend les éléments suivants aussi appelés les «4P»:
 Le produit ou service (product);
 Le prix (price);
 La distribution (place);
 La communication (promotion).

Service
Un service est une production économique qui « se caractérise
essentiellement par la mise en disposition d’une capacité technique ou
intellectuelle » et non par la fourniture d’un bien tangible à un client. Les
activités de services ou celles qui offrent des services en plus des produits
(garantie, service après-vente, financement) sont des activités qui
requièrent des efforts supplémentaires, sous forme de « 3P »
supplémentaires que sont:

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 43

  la prise en compte de l’interaction avec les clients (process) ;
 la force de vente (people) ;
 les composants de l’espace de vente (physical evidence).
Tous ces éléments (4 ou 7) sont regroupés dans un document : le plan
marketing.

 Chiffrer le coût du mix-marketing

 Une fois ces éléments du mix-marketing définis, il est possible de

chiffrer le coût des actions à mettre en œuvre. Ces éléments chiffrés
seront par la suite réintégrés dans les investissements et dans les
charges externes de l’entreprise et permettront de déterminer si
l’entreprise dégagera un bénéfice ou une perte.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 44

 DOSSIER 7 : LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE

 Sixième étape de la construction du Business plan, l’organisation

des moyens à mettre en œuvre se fonde sur les résultats des
études réalisées auparavant et sur le business model choisi.
 L’organisation des moyens est un stade de planification et
d’organisation des différents éléments et moyens nécessaires
pour exercer l’activité telle qu’on l’a envisagée. Ces moyens ont
un coût et devrait trouver un financement (dossier modes de
financement).
 En fonction du financement trouvé, il sera sans doute nécessaire
d’effectuer quelques allers et retours entre la définition du
business model et la partie financière. Une fois tous ces
éléments cadrés, la planification de l’organisation des moyens
nécessaires pourra se transformer en action pour le lancement
réel de l’entreprise (Dossier Formalités pour démarrer).

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 Les différentes étapes pour organiser les
moyens

 Le schéma suivant donne les différentes étapes à suivre pour

organiser tous les moyens, quel que soit le type d’entreprise
envisagée. Certaines étapes sont identiques (la planification du
personnel de gestion, le choix et l’aménagement des locaux,
l’achat de mobilier et l’équipement) tandis que d’autres sont
spécifiques suivant le type d’activité.

Pour les entreprises de production, le porteur de projet doit

dans l’ordre définir :

 Les appareils de production pour assurer la production des

volumes définis lors de l’étude de marché;
 L’outillage nécessaire à la production;
 Les locaux nécessaires pour installer les machines;
Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 46
  Les besoins en personnel de production (diplômes et
qualifications, nombre, moment de l’embauche,
formation);
 Le personnel qui va assurer la gestion courante et les
ventes;
 Les locaux pour le personnel de gestion de l’entreprise et
l’équipement nécessaire (mobilier de bureau, matériel
informatique, moyens de transport);
 L’aménagement des locaux de gestion et de production.

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 Pour les entreprises commerciales, le porteur de projet doit dans
l’ordre définir :

 Le point de vente (emplacement, surface, caractéristiques spécifiques),

sans oublier la surface nécessaire pour le stockage des marchandises,
 Le nombre de vendeurs et leurs qualifications spécifiques
(connaissances particulières, expérience, langues, etc.),
 Se reporter aux points 5/6/7 précédents.

Pour les entreprises de services:

 Les locaux nécessaires pour l’installation des employés,

 Le personnel pour assurer les services (qualifications, embauches,
formation),
 Se reporter aux points 5/6/7 précédents.
 L’impératif est d’être prêt le « jour j ».

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 DOSSIER 8 : LE STATUT JURIDIQUE

 Dans le but de préparer la création de son entreprise dans les

meilleures conditions et après avoir défini son business plan et
organiser les moyens à mettre en œuvre pour le démarrage de l’activité,
l’étape suivante consiste à choisir le statut juridique le plus adapté à son
projet.

 Un cadre juridique

 Choisir un statut donne un cadre juridique à l’activité qui lui-même

renvoie à un certain nombre d’obligations (légales, fiscales,
comptables).
 Il n’existe pas de statut juridique idéal. Le choix du statut est un choix
personnel et dépend de nombreux facteurs tels que l’ambition et les
aspirations du créateur pour sa future entreprise, mais aussi son âge, sa
situation familiale et patrimoniale, le régime social qu’il voudrait
bénéficier,…

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 En République Démocratique du Congo, l’OHADA offre la
possibilité de choisir entre plusieurs types de sociétés :

 Société en nom collectif (SNC) : c’est une société dans laquelle

« tous les associés sont commerçants et répondent indéfiniment
et solidairement des dettes sociales », elle est constituée entre
des personnes qui s’engagent en raison de leur confiance
mutuelle.
 Société en commandite simple (SCS) : les SCS sont des
sociétés dans lesquelles coexistent deux catégories d’associés. Les
commandités, qui sont dans la même situation que les associés
des sociétés en nom collectif et auxquels la gérance est confiée, à
moins qu’elle ne soit exceptionnellement confie à un tiers. Les
commanditaires, qui ne sont responsables que dans la limite de
leurs apports et qui ne sauraient s’immiscer dans la gestion de la
société, ce se rend impossible la désignation d’un gérant parmi
les commanditaires.

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  Société à responsabilité limitée (SARL) : elle est une société dans
laquelle les associés ne sont pas responsables des dettes sociales qu’à
concurrence de leur apport et dont les droits sont représentés par des
parts sociales. Dans ce type de société, le nombre d’associés est de 1 au
minimum et le maximum étant limité, sa durée maximale est fixée à 99
ans.
 Société anonyme (SA) : elle est une société dans laquelle « les
actionnaires ne sont responsables des dettes sociales qu’à concurrence
de leurs apports et dont les droits sont représentés par des actions. Elle
peut ne comprendre qu’un seul actionnaire et l’engagement des
membres se limite au montant de leur apport. C’est pourquoi le capital
qui constitue le crédit de la société doit être indiqué dans tous les
documents.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 51

DOSSIER 9: LES FORMALITES AVANT DE DEMARRER

 Cette huitième étape est souvent peu étudiée ni présentée

dans les démarches de création d'entreprise. Le créateur se
retrouve alors seul face aux premières actions à
entreprendre après avoir réalisé différentes études (études
de marché et liées à l’organisation des moyens), défini son
business model et sa stratégie marketing. Or, les formalités
avant le démarrage représentent une période cruciale dans
la mesure où il convient de tout faire pour exister
légalement (enfin !).

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 Organisation de l’existence légale de
l’entreprise

 Maintenant, il convient de « faire naître » l’entreprise et ne rien

oublier de ces petites démarches ou actions très utiles pour la
bonne réalisation des objectifs. Elles sont très consommatrices
de temps mais néanmoins indispensables.

 Le rétroplanning établi précédemment pour être prêt le « jour

J » prend tout son sens. L'ordre est important et la présence du
créateur indispensable pour certaines démarches. L'acte de
naissance de l'entreprise se fait par son immatriculation et
l'obtention du pré cieux document : le RCCM (Registre de
commerce et de crédit mobilier). Ce dernier est la preuve de
l'existence de l'entreprise. Il sera demandé pour toutes les
démarches administratives. Sans ce précieux document et les
informations qu'il comporte, le créateur est incapable de
travailler.

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 Ne pas perdre de temps

 L'ordre des démarches est important : il est impossible de

déposer les statuts sans avoir déposé les fonds auprès d'une
banque. Les banques demandent un délai pour préparer le
premier chéquier ; les documents et factures doivent porter
un certain nombre d'informations provenant du Kbis.

 II faut parfois plusieurs jours pour obtenir certains

documents et par moments,
 avoir l'impression de tourner en rond. S'organiser (planifier
les tâches et le timing augmente l'efficacité de cette période
et raccourcit sa durée.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 54

 Pour chaque démarche, il est conseillé de:
 Se renseigner, selon la nature de l’activité, sur les
démarches administratives à effectuer.
 Se renseigner sur les documents à fournir, le nombre
d’exemplaires, leur forme (original, copie certifiée
conforme, copie simple).
 Se renseigner sur les heures d’ouverture et les
personnes à contacter.
 Garder les originaux des documents et éventuellement
des copies et commencer leur classement. Ils seront
utiles à un certain moment de la vie de l’entreprise.
 En cas de paiement d’une formalité, demander une
facture au nom de la société (et non pas de tickets de
caisse).
Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 55
  Autant que possible, éviter de payer par chèque ou
carte de crédit personnels pour faciliter la
comptabilisation des dépenses.
 Dès l’immatriculation de l’entreprise plusieurs
courriers vont être reçus. Certains proviennent des
administrations, mais d’autres des formes
« officielles », sont des publicités provenant de sociétés
commerciales. Faire le tri et répondre uniquement aux
courriers qui proviennent des administrations.
 Eviter les propositions d’un certain nombre d’officines
qui moyennant finances se proposent de vous aider
pour accomplir ces démarches.

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 Trois actions majeures
Pour démarrer l’activité, trois séries d’actions doivent
être accomplie:
 Les formalités de création pour obtenir une existence
légale.
 Les assurances.
 Les premières démarches:
 Création des documents commerciaux
 Signer les premiers contrats avec les clients
 Passer les premières commandes nécessaires au démarrage de
l’activité
 Embaucher selon le plan défini à l’étape précédente
 S’installer et aménager les locaux selon le plan défini à l’étape
précédente.
Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 57
 DOSSIER 10: LES AIDES ET SUBVENTIONS

 Les aides publiques ou privées à la création d’entreprise,

neuvième étape, sont nombreuses. Dans ces conditions, il
est important de les connaitre pour trier celles qui peuvent
servir le projet, au moment de la création ou plus tard.
 Elles ne concernent pas forcément toutes ce projet! De
plus, créer une entreprise repose sur l’objectif de réaliser un
chiffre d’affaires auprès de clients ciblés et non d’obtenir
des aides. Si elles sont facilement et surtout rapidement
mobilisables, c’est très bien; mais en aucun cas un créateur
ne doit consacrer trop de temps à les obtenir. Un premier
panorama permet de les classer de la manière suivante:

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 58

 Classement des aides et subventions

 Aides en conseil et accompagnement

 Aides financières
 Aides fiscales
 Aides pour le recrutement
 Aides sociales
 Aides spécifiques
 Aides pour l’innovation

Le terme générique aides recouvre différentes réalités: des

conseils, de l’hébergement, des réductions de charges et
d'impôts, des subventions. Elles peuvent être nationales ou
locales et même émaner d'organismes associatifs.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 59

  Les aides de l'Etat visent à dynamiser le tissu
économique sur tout le territoire, à réinsérer les
chômeurs, à favoriser la création d'entreprises
innovantes ou dans certains secteurs.

 Bien démarrer son entreprise nécessite des capitaux en

adéquation avec les exigences de l'activité. Plus les
capitaux nécessaires sont importants, plus leur origine
sera variée. Par ailleurs, les premiers mois d'activité
sont généralement tendus du point de vue de la
trésorerie, et toutes les aides fiscales, exonérations et
subventions d'exploitation sont bienvenues.

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  Quelques conseils

 l'analyse du business plan faite par les banquiers ou les investisseurs

défalquent toutes les aides et subventions qui ne sont pas soit déjà
obtenues soit assurées d'être obtenues (les lettres d'octroi figureront
alors dans les annexes du business plan).

 Un porteur de projet qui démarre « avec les moyens du bord » sans

demander d'aide financière pour prouver que son business est viable
sera préféré à celui qui présente une longue liste de dépenses pas
toujours essentielles pour démarrer.

 Les concours de création d'entreprise sont à la fois un bon exercice pour

présenter un business plan cohérent et un moyen d'obtenir du
financement, de la reconnaissance et de l’aide.

 Certaines aides favorisent le tout premier démarrage (L'amorçage),

d'autres encore les premiers mois d'activités et d'autres encore les
périodes de développement. Bien les repérer et les distinguer permet
de bien les cibler et de respecter les dates de demande !

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 DOSSIER 11: LES MODES DE FINANCEMENT

 Après avoir défini le business model et organiser le démarrage de l’activité

(choix du statut juridique, formalités administratives et sélectionner quelques
aides), la question du financement du lancement de l’activité se pose.
 Pour financer le lancement de l’entreprise, il existe plusieurs sources de
financement : les fonds propres proviennent du ou des créateurs, de la famille
et de l’entourage, des investisseurs privés ou de sociétés, des prêts, du crédit-
bail, des subventions d’investissement et des emprunts bancaires.

Quels sont les modes de financement possibles ?

 Le premier mode de financement est bien entendu le créateur ou l’équipe de

création. Il est important de montrer aux autres partenaires financiers que l’on
croit au projet et que, de ce fait, on est prêt à investir ses économies. Cela
semble tout à fait normal, car pourquoi un investissement extérieur prendrait
des risques alors que le créateur (ou son équipe) ne veut pas en prendre !
 La famille et les proches sont également une source de financement
intéressante, qui au-delà de l’aide financière, présente un élément
psychologique. Si les proches croient au projet et sont prêts à s’y engager, c’est
une preuve supplémentaire et un encouragement pour le créateur et les
partenaires futurs.

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  Les business Angels (investisseurs privés) peuvent s’avérer une source
de financement intéressante dans la mesure où ces personnes
physiques apportent leurs temps, leurs connaissances et leur réseau en
plus des fonds.
 La banque est également un partenaire financier, notamment en relai
des prêts et au prêt obligatoire qui lui est associé. Cependant, le métier
de la banque n’est généralement pas de prendre des risques en
finançant la création d’entreprise, mais plutôt le développement dès les
premières années passées avec succès. Il est toujours important de
« savoir parler » à son banquier pour se faire accompagner.

De nouveaux modes de financement

 On assiste à une montée en puissance des associations d’investisseurs
en fonds propres. Même si le nombre de projets aidés par ce biais est
encore faible, cette solution présente de grands avantages pour le
créateur, en termes de coût mais aussi d’aide et de crédibilité.
 En effet, ces acteurs octroient des financements à faible coût mais
représentent un label pour le créateur, qui permet ensuite d’obtenir
d’autres financements par la méthode de la boule de neige.

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 DOSSIER 12 : BUDGET PREVISIONNEL
 Avant dernière partie du business plan, la partie financière
traduit en termes financiers tous les choix faits, suite aux études
préalablement menées, pour vérifier la rentabilité et la viabilité
du projet.
 La construction des tableaux financiers se fait de manière
itérative, c’est-à-dire qu’elle doit comprendre plusieurs allers-
retours. Cette méthode de construction est appelée top-down et
bottom- up ou descendante-ascendante-descendante. La partie
top correspond au chiffre d’affaires déterminé par l’étude de
marché, la partie bottom au résultat dégagé. Si par la méthode
top-bottom le projet n’est pas assez rentable, la démarche
reprend en sens inverse.
 La méthode bottom-up visera à diminuer quelques charges non
essentielles ou à modifier la politique d’investissement (location
des locaux au lieu de la construction, utiliser le crédit-bail plutôt
que l’achat des immobilisations, faire appel à la sous-traitance au
lieu de la production propre).

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 Le schéma suivant donne le cheminement à suivre (top-
bottom) pour construire les tableaux financiers.

 Le plan d’investissement (étude organisationnelle)

 Les charges externes et leur ventilation par mois (étude
organisationnelle)
 Les salaires et charges de personnel (étude
organisationnelle)
 Les impôts et taxes (autres que les impôts sur le revenu)
suivant la réglementation en vigueur.
 Les ventes (étude marketing)
 Les achats des matières premières (étude
organisationnelle).

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 65

  Etablir le tableau de trésorerie mensuelle sans tenir compte du
financement initial. Ce tableau servira de base pour le calcul
empirique des fonds nécessaires pour la création de l’entreprise.
 Calculer les fonds nécessaires au démarrage de l’entreprise. Ces fonds
doivent couvrir d’une part l’achat des investissements et d’autres part
les premiers frais d’exploitation jusqu’au moment où les encaissements
des ventes (et non pas les ventes) permettront à l’entreprise de vivre.
 Actualiser le tableau de trésorerie mensuelle, en tenant compte des
financements et en s’assurant que la trésorerie mensuelle est toujours
positive.
 Etablir le plan d’investissement initial.
 Trouver les financements nécessaires (apport du ou des porteurs,
Business Angels, capital-risque, aides de l’Etat ou locales, crédit-bail,
emprunts).
 Calculer le compte de résultat

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 66

  Etablir le bilan.
 Analyser les résultats (bilan, compte de résultat) en
utilisant un certain nombre d’outils (seuil de rentabilité,
ratios, etc.).
 Apporter des modifications pour :
 Assurer la rentabilité de l’entreprise ;
 Assurer le démarrage de l’entreprise (dans le cas
d’insuffisance des capitaux) ;
 Augmenter les performances de l’entreprise.

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 Figure 2. Cheminement du top-bottom

Investissements

Amortissements

Charges externes Personnel Impôts et

taxes

Ventes

Trésorerie

Financements

Plan de financement

Compte de résultat

Bilan

Analyses

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  Toute entreprise a besoin de moyens durables pour
pouvoir travailler et réaliser ses objectifs. Ces moyens
restent d’une manière permanente dans l’entreprise.
Ces moyens appelés immobilisations du point de vue
comptable sont de trois type : immobilisations
incorporelles, corporelles et financières.
 L’entreprise doit assurer le financement de ses
investissements par des capitaux propres ou par des
emprunts à long terme.

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 DOSSIER 13 : LE DEVELOPPEMENT

 L’entreprise créée, le plus difficile reste à faire : c’est-à-dire durer. Les facteurs
qui renforcent la survie des entreprises sont généralement liés à l’expérience du
ou des créateurs, à l’importance des moyens financiers déployés dès le
démarrage de l’activité et bien entendu aux caractéristiques du secteur
d’activité (certains sont plus difficiles que d’autres pour les jeunes entreprises).

 Passer de créateur à l’entrepreneur

 Le porteur de projet se transforme progressivement en entrepreneur et en
gestionnaire de son entreprise. Cette dernière nécessite une réflexion sur sa
croissance et son positionnement pour les prochaines années d’une part et
toute une organisation adaptée d’autre part pour éviter les écueils des premiers
moments.
 En effet, une entreprise a pour objectif final d’être pérenne et donc de durer. Ce
qui ne veut pas dire pour autant que l’entrepreneur gèrera toujours la même
entreprise. Elle évoluera avec lui mais elle pourra aussi continuer à exister avec
d’autres dirigeants. L’entrepreneur peut envisager soit de la transmettre à un
membre de sa famille, soit de la vendre à un tiers pour tirer un certain profit et
démarrer un autre projet ou changer complètement d’activité.

Avril 2021 Guy-Bernard NKWEMBE UNSITAL 70

  Imaginer déjà l’après !

 Envisager la sortie de son entreprise doit s’imaginer dès sa création et même,

pour certains projets (innovants, technologiques avec un grand nombre
d’associés), être présentée dans la rubrique « Perspectives d’avenir » du
business plan. Les partenaires financiers du futur dirigeant à ce niveau pour
évaluer leurs propres risques.
 Les besoins en gestion évoluent au fur et à mesure des stades de vie de
l’entreprise. En termes de développement, ces besoins reposent sur quatre
piliers qui sont :
 La gestion de la croissance entraine une réflexion sur le marché et son
évolution d’un côté et les aspirations de l’entrepreneur de l’autre. Le
développement à l’international est une solution.
 Par ailleurs, pour se développer et être pérenne, l’entreprise nécessite des
moyens d’organisation plus performants et plus sophistiqués ; même s’ils
doivent rester les plus simples possibles et cohérents avec le type et la nature de
l’activité de l’entreprise.
 La participation à des réseaux professionnels ou généralistes permet des
échanges et une veille active favorables au développement.
 Une fois l’entreprise créée avec un business model précis, il convient d’être
vigilant et d’imaginer la stratégie à mener dans les années à venir. En général,
l’horizon est de 3 ans.

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  La dynamique entrepreneuriale et le développement

 L'entreprenariat, c'est le fait d'entreprendre une activité. C'est donc l'ensemble des
opérations qui consistent à créer une unité de production de biens et/ou services dans le
but d'en tirer des profits. Ainsi, les initiatives entrepreneuriales sont les projets de
création de micro-entreprises dans les domaines de production (agriculture, élevage), de
transformation (agroalimentaire, agro-industrie), de prestation de service (maintenance,
restauration, entretien...).
 Une fois l'entreprise créée, elle doit se développer. Plusieurs stratégies de développement
de l'entreprise existent et concernent les marchés et les activités vers lesquels l'entreprise
peut s'orienter et les modalités pour y parvenir. Le développement de l'entreprise est
désormais intimement lié à la manière dont sont cultivées les ressources et améliorées
leurs combinaisons pour forger des compétences. L'exploitation des actifs devient
l'activité primordiale du dirigeant. Cela ne signifie pas que l'environnement n'exerce
aucune influence sur la stratégie de l'entreprise. Elle permet seulement de ne pas
enfermer la stratégie dans des registres guidés et contraints.
 En effet, l'entrepreneuriat suit un ensemble de processus essentiels. Il est dynamique et
se base sur des approches multiples.
 En RDC, comme partout ailleurs, il y a des conditions et des démarches à suivre. Souvent
si les conditions d'installation sont de plus en plus attractives, les démarches
administratives restent longues et fastidieuses.

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