CHAPITRE I

GENERALITES SUR LA GESTION DE PROJETS

• Connaissance de l’entreprise
• Notion de projet
• La gestion de projets:
– Historique
– approches
– Objectifs
– Éléments de base
– Intervenants
– Modes de gestion
• Gestionnaire de projet
• Responsabilités et protections en gestion de
projets
1
 NOTION DE PROJET
• Mission principale d’une entreprise est la production de biens et
services.
• La plupart des entreprises produisent des biens et services en
grande série (industrielle) ou en quantité réduite
– biens et services identiques
– nombre plus ou moins grand.
• Gestion de la production industrielle consiste en la mise au point et
l’application de méthodes permettant de minimiser les coûts tout en
s’assurant que les produits soient d’un niveau de qualité élevé.
• Les gestionnaires s’appuient sur des informations tirées des
réalisations passées et de la clientèle

• D’autres entreprise produisent des biens à l’unité (projet).

• Le projet présente des caractéristiques qui rendent l’approche

de la gestion industrielle non applicable.
2
• Projet = forme d’organisation productive très
ancienne (Arche de Noé, Piramyde, 2° guerre,
Appolo, Diaxaye….)
• Il consiste à réaliser un ouvrage/service :
– Ayant des spécifications techniques précises,
– À réaliser en un temps court,
– Avec une mobilisation de ressources matérielles,
humaines et financières limitées
Il est identifié par son caractère :
• non répétitif ;
• unique et non susceptible de se répéter plusieurs fois,
• répondant à des besoins spécifiques et particuliers

3
 ETHIMOLOGIE
• origines latines du mot projet
– projectare = jeter en avant,
– projectus = lancé en avant,

• deux sens communément acceptés:

– sens français = objectif à atteindre (aspect intentionnel
des choses) cependant qui se préoccupe peu de la
démarche pour l'atteindre;
– sens anglo-saxon = chemin et actions à entreprendre
ainsi que les moyens à mobiliser pour atteindre un objectif
visé

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 DEFINITION
• Norme AFNOR X50-105 : démarche
spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une
réalité à venir (=processus)
• NF-ISO610006: ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques

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 DEFINITION
• ensemble relativement complexe d’activités et
de tâches orientées vers un objectif précis
correspondant à la réalisation d’un bien ou
service nouveau livrable concret; ( livraison
objectivement vérifiable qui concrétise l’atteinte
de l’objectif).
• un ensemble de moyens mis en œuvre de
façon coordonnée, dans le but d’atteindre un
objectif économique fixé au préalable.

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• Un projet consiste en un ensemble d'actions visant un
résultat défini, connu et mesurable.
• Le projet est limité dans le temps et comporte toujours
une notion de nouveauté et de changement.
• On distingue:
– des « projets-ouvrage » dont le résultat est unique (un pont,
un logiciel),
– et des « projets-produit » (un nouveau modèle de voiture,
une nouvelle boisson) dont l'objectif est la mise au point d'un
ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé
à plus ou moins grande échelle.
• Un projet peut aussi consister en une opération de
rationalisation interne complexe, par exemple la mise
en phase du fonctionnement de deux entreprises
après leur fusion, voire de deux états comme après la
réunification allemande.
7
• Le projet est un objectif qui combine quatre aspects :
– fonctionnel (réponse à un besoin),
– technique (respect des spécifications),
– De délais (respect des échéances),
– De coûts (respect du budget).

• Le projet peut également faire partie d'un ensemble

plus complexe, souvent appelé programme. Le
programme recouvre alors l'ensemble des
composantes permettant d'aboutir au résultat final
dans toutes ses dimensions : juridique, marketing,
informatique, technique, formation des personnels,
organisation, logistique, communication, etc.

8
 GESTION DES PROJETS
• Les deux sens du mot projet, reflètent des
philosophies particulières de gestion de projet.
• Sens anglo-saxonne du mot projet (chemin et
actions à entreprendre pour atteindre un objectif
visé + moyens nécessaires pour l'atteindre)
conduit à développer une véritable démarche
de management de projet dans tous les sens
du terme.

9
• Project Management Institute: la gestion de projets
est l'art de diriger et de coordonner des ressources
– humaines
– financières
– informationnelles et
– matérielles

• méthodes conventionnelles de gestion de la

production industrielle pas adaptées à la gestion de
projet
• il faut des méthodes particulières:
– on ne peut pas se reprendre ;
– le réussir au premier coup.
Pour y parvenir il faut mettre au point un processus de gestion
spécifique 10
• La gestion de projet est une démarche visant à
structurer, assurer et optimiser le bon déroulement
d'un projet suffisamment complexe pour devoir :
– être planifiée dans le temps ,
– être budgétisée (étude préalable des coûts et avantages ou
revenus attendus en contrepartie, des sources de
financement, étude des risques opérationnels et financiers
et des impacts divers...)
– maîtriser et piloter les risques
– atteindre le niveau de qualité souhaité
– faire intervenir de nombreuses parties prenantes ,
– responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet,
mettre en place un comité de pilotage
– suivre des enjeux opérationnels et financiers importants

11
 • CYCLE DE GESTION
• La gestion de projets repose sur la mise en
œuvre d'une démarche qui s'appuie sur un
découpage du cycle de vie d'un projet en
plusieurs phases:
– Phase Préliminaire : la réflexion sur l'intérêt du
projet en lui-même, en terme d'opportunité
stratégique, suivant la manière dont se présente
l'avenir...
– Jalon de Lancement du projet : on décide (au
niveau "politique") qu'il y a lieu de lancer un
projet spécifique, et on y consacre un chef de
projet, une équipe, des moyens, un responsable
et un budget. 12
– Phase d'Expression du besoin : la définition de ce
que l'on attend (les fonctions attendues), le
périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui
est important et ce qui l'est moins.
– Jalon de Validation du besoin : le "client" valide
l'expression de ses besoins ce sont les bases sur
lesquelles le projet va être bâti.
– Phase de Faisabilité : l'étude de ce qui est
techniquement et économiquement faisable.
Consultation des maîtres d'œuvres possibles,
comparaison des propositions techniques et
financières des réalisateurs possibles.
– Jalon du Choix de la solution : signature du contrat
qui précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
13
• Phase de Développement : le maître d'œuvre
coordonne les travaux sur le "produit papier",
pour préciser ce qui doit être fait jusqu'au
dernier boulon.
• Jalon (éventuel) Lancement du chantier :
quand le "produit papier" est suffisamment
défini, on peut faire le point avant de lancer les
travaux de réalisation.
• Phase de Réalisation : le chantier est lancé, les
travaux avancent pour transférer le "produit
papier" dans le "réel".
• Phase de Vérification (qui peut commencer très
tôt, sur le "produit papier") : sur le produit réel
ou sur le produit papier, on vérifie (ou on
calcule) que les caractéristiques attendues sont
bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, 14
• Jalon de Qualification : après vérification, la
définition de référence du produit "est la
bonne" et ne sera plus modifiée (du moins,
pas aussi facilement).
• Jalon de Livraison (et recette) encore
appelée Acceptation : on remet le produit
entre les mains du client, qui en devient
propriétaire (et peut émettre des réserves
sur les écarts constatés). C'est la fin du
projet proprement dit.
• Phase d'Exploitation, qui commence le plus
souvent par la levée des réserves, et voit la
fin de la relation contractuelle.
15
HISTORIQUE DE LA GESTION
DE PROJETS
• Fin du XVIII° siècle : reconnue en tant que «discipline
scientifique» (techniques de gestion scientifique sur
l’amélioration de la productivité et le rendement des
travailleurs : Taylor, Gantt, Gilbreth,..)

• 1908, Henri Fayol complété en 1943 par Tyndall

Urwick décrivit le processus de gestion comme
comprenant six " principes de base de gestion".

16
• Deuxième guerre mondiale et les années d’après
guerre, de nombreux travaux de construction de
grande envergure devant être réalisés dans des
délais excessivement courts (urgence et défense
nationale).

• Devant les résultats désastreux dans la gestion

des grands travaux, nécessité de méthodes de
contrôle adéquates et hermétiques avant
d’entreprendre APPOLO .

• naissance d’une nouvelle spécialité de gestion :

"la gestion de projets". 17
 LES ECOLES DE PENSEE SUR LA
GESTION
• Depuis la révolution industrielle l’entreprise
devient de plus en plus conscient de
l'importance de la production et s'efforça
d'accroître et d'améliorer cette dernière. On
assiste alors à un développement de la pensée
autour de la gestion autour de quatre principales
écoles:
• Scientifique
• Bureaucratique (organisationnelle)
• Humaniste
• Systémique

18
 L’école scientifique
• Elle met l'accent sur la "logique de l'efficacité par
l'utilisation d'observations scientifiques pures et
simples et des mathématiques

• Les principaux tenants de ce courant de pensée:

– Adam Smith (division du travail)
– Taylor (étude des temps et mouvements)
– Gantt (planning des activités)
– Gilberth (micromouvements)
– Ford (chaîne de production)
– Ingénieurs (nouvelles technologies).

19
• F. W. Taylor (1856-1915) : L'organisation
scientifique du travail (OST)
• L'essentiel de l'OST, lancé en 1911, se repose
sur 3 principes :
– La division du travail et la spécialisation des
tâches : il n'existe qu'une seule façon de travailler,
celle étudiée par les bureaux d'études (et c'est de
ce fait la meilleure).
– La parcellisation des tâches : c'est la
décomposition du travail en éléments très simples
pour qu'ils soient faciles à exécuter
– La rémunération en fonction du rendement :
correspond à une prime liée au rendement
(efficacité). Selon Taylor, la prime seule est le
principal moteur de motivation.

20
• L’école bureaucratique
• Gérer par l’application de règles et
procédures de travail

• Tenants: Weber, Fayol, Urwick, Gulick,

Graincunas

21
• H. Fayol (1841-1925) : Le principe administratif
(P.A.)
• Le principe administratif classe les activités des
entreprises en six grandes fonctions :
– Technique (fabrication)
– Commerciale (vente)
– Financière (comptabilité, gestion)
– Comptable (bilan, inventaire...)
– Sécurité
– Administration (prévoir, organiser...)
• Plus on évolue dans une hiérarchie, et plus la fonction
administrative prend de l'importance.
Fayol propose la théorie des POCCC pour administrer
les hommes. C'est à dire que selon lui, pour
administrer, il faut prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler. 22
• M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie
• Weber considère que pour manager, il faut appliquer
la bureaucratie, qui correspond à trois styles de
direction :
– Style charismatique - Il s'agit d'un leader qui possède
d'énormes compétences et qualités personnelles. Weber
montre l'inefficacité de ce style en expliquant que si le leader
venait à tomber, il emporterait son organisation avec lui
dans sa chute.
– Style traditionnel - Il est défini sur les styles précédents,
par le biais d'héritage de l'entreprise commerciale. Le
dirigeant hérite de l'autorité attachée au statut de dirigeant
mais les coutumes peuvent être rejetées. En fait, pour
Weber, il n'existe qu'un seul style.
– Style rationnel ou bureaucratique - Les caractéristiques
de ce style sont les suivantes :
• Les membres de l'organisation sont personnellement libres.
• L'autorité est exercée à l'aide de procédures impersonnelles 23
LES SIX PARTIES DE L'ORGANISATION ET SES HOMMES

• Le centre opérationnel: à la base de toute organisation on

trouve ses opérateurs, c'est-à-dire ceux qui effectuent le travail
de base de produire les biens ou de délivrer les services.

• Le sommet stratégique: toute organisation requiert au moins

un manager à plein temps

• la ligne hiérarchique :hiérarchie d'autorité entre le centre

opérationnel et le sommet stratégique.

• La technostructure: formée d’analystes qui remplissent des

tâches administratives - planifier et contrôler le travail des
autres - mais d'une nature différente,

24
• Le personnel du support logistique:
personnel fournissant différents services
internes qui peuvent aller d’un cafétaria ou d’un
service postal à un conseil juridique ou à un
département de relations publiques

• L’idéologie (culture): se nourrit des traditions

et des croyances d’une organisation ; ce qui
distingue l’organisation des autres; ce qui
insuffle une certaine existence à travers le
squelette de la structure

25
•LES SIX PARTIES DE L'ORGANISATION ET SES HOMMES

26
27
L'ESSENCE DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

• Toute activité humaine organisée donne naissance à

deux besoins fondamentaux et contradictoires :
– la division du travail entre diverses tâches à effectuer et
– la coordination de ces tâches afin d'accomplir cette activité

• La structure d'une organisation peut être définie

simplement comme la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail entre tâches distinctes
et pour ensuite assurer la coordination nécessaire
entre ces tâches
28
• . Les mécanismes de coordination
• Cinq mécanismes expliquent les moyens
fondamentaux par lesquels les organisations
coordonnent leur travail :
– l’ajustement mutuel : réalise la coordination du travail par
le simple processus de la communication informelle
(comme par exemple entre deux employés du centre
opérationnel),

– la supervision directe : réalise la coordination du travail

par le biais d'une seule personne qui donne les ordres et
les instructions à plusieurs autres qui travaillent en
interrelations (comme par exemple, lorsqu'un patron
explique à ses employés ce qu'ils devront faire, étape par
étape). ,
– la standardisation des procédés : réalise la coordination
en spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent
réaliser des tâches interdépendantes. (instructions de
travail provennant des études d'organisation scientifique du
travail, mode d’emploi, gamme de fabrication), 29
– la standardisation des résultats : réalise la coordination
du travail en spécifiant les résultats des différents types de
travail. par exemple, spécification des dimensions du produit
ou de la performance à atteindre,

– la standardisation des qualifications : réalise la

coordination de différents types de travail par le biais de la
formation spécifique de celui qui exécute le travail (en tant
que spécialistes médicaux - disons, un chirurgien et un
anesthésiste dans un bloc opératoire se répondant presque
automatiquement dans le cadre de procédures
standardisées).

– La standardisation des normes: ce sont les normes qui

dictent le travail, qui sont contrôlées, et, en règle générale,
qui sont établies pour l'organisation dans sa globalité, de
sorte que chacun de ses membres travaille à partir d'un
même ensemble de données ou de croyances (comme, par
exemple, dans les ordres religieux). 30
• L’IDEOLOGIE
• La culture nationale
• La culture nationale est un constituant essentiel de la
culture d’entreprise (idéologie). Elle peut être définie
comme l’ensemble des éléments propres à un groupe
humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de
penser et d’agir des membres de ce groupe.
• La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs,
des mythes, des rites et des signes partagés par la
majorité du corps social.
– Les valeurs représentent les idées, les croyances
fondamentales, la morale (le sacré, le profane) qui sont
transmises d’une génération à l’autre. Les valeurs
conditionnent les comportements admis, acceptés.
31
– Les mythes sont associés à l’histoire nationale et
fabriqués pour renforcer les valeurs admises.

– Les rites sont toutes les cérémonies qui font revivre

les valeurs et les mythes. Les fêtes nationales, les
mariages, les funérailles sont commémorées d’une
façon spécifique par les différents groupe sociaux

– Les signes sont des émetteurs qui permettent à

ceux qui ne font pas partie du groupe social de
référence de capter certains éléments de la culture
du groupe. Le langage, les symboles nationaux, la
danse et la musique, les vêtements folkloriques
sont des exemples de ces signes émis par un
32
groupe spécifique.
• La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a
besoin d’être structuré, c’est à dire d’avoir des règles,
des normes qui guident les actes de leurs membres et
servent à résoudre les conflits internes.
• Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le
groupe bâtit son identité.

• Culture d’entreprise
• Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un
sous-groupe social composé d’individus appartenant à
une ou plusieurs cultures nationales, régionales et
professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette
mosaïque l’entreprise a besoin de créer une identité
collective, qui deviendra le point de repère de tous ses
33
membres
• La culture d’entreprise peut être définie comme
l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent les
bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle
est, dans un certain sens, un sous-produit de la
culture nationale et par conséquent un ensemble de
valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes
partagés par la majorité des salariés.
• La culture d’entreprise est une variable essentielle
pour expliquer le vécu quotidien et les choix
stratégiques réalisés par un groupe social
– les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles
déterminent sa charte de conduite exprimée par le
règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par
le système de récompense et de sanctions adopté. Les
valeurs établissent les interdits, les tabous, les marges de
34
liberté qui ne doivent pas être violées
– Les mythes sont les légendes, les histoires associées au
passé de l’entreprise. Ils servent à renforcer les valeurs
communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui
marquent ou qui ont marqué la vie de l’entreprise. Le mythe
du fondateur, du père de l’entreprise, est très exploité, en
particulier dans les PME.

– Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs

partagées. Le recrutement, les réunions de travail, les
réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de
ces pratiques. Le recrutement apparaît comme un rite
d’initiation, de passage.

– Les symboles tels que le port de l’uniforme ou d’un badge, le

langage qui facilite la circulation de l’information, la
communication sociale et la prise de décision. Ce langage
unique se manifeste non seulement par un vocabulaire
spécifique, mais également par les formulaires adoptés, le
style de communication retenu (lettres, rapports, ordres
écrits), ainsi que par les procédures de contrôle. 35
• Culture d’entreprise et management
• Les entreprises ne s’intéressent pas à la culture pour elle-
même mais travaillent sur la culture pour résoudre des
problèmes concrets : problèmes de stratégie, de fusion, de
mobilisation du personnel, de restructuration, voire de
communication. La culture n’est qu’un moyen de mieux traiter
ces problèmes

• Pour piloter une activité, le management doit prendre en

compte les personnes mais ce n’est pas suffisant car un groupe
n’est pas que la somme des individus. La culture aide à
comprendre la collectivité. Elle considère que toute collectivité
se crée un patrimoine de références qui sont à la fois le résultat
de son expérience et la référence pour traiter de futures
situations. Mettre en évidence la culture, c’est clarifier la
logique sous-jacente au fonctionnement d’un groupe humain.
Associer la culture au management, c’est admettre que
l’entreprise constitue une société humaine à part entière.
36
• La culture est aussi une source de comportement
donc de performance parce qu’elle génère une
certaine conception de l’activité de l’entreprise, de
son métier ou de l’efficacité.

• La culture peut à la fois favoriser ou détériorer le

climat social selon son utilisation. Elle peut en effet
être bénéfique à la mobilisation du personnel et à
son efficacité mais une culture forte et peu
évolutive peut devenir une contrainte importante
puisqu’elle rend difficile tout changement

37
• La culture de Disneyland Valeurs
– La qualité totale du service rendu.
– Le rêve, l’imaginaire, le spectacle.
– La courtoisie et la ponctualité des " cast members "
(toute incorrection dans ce domaine peut être
source de licenciement).
• Mythes
– Walt Disney : mythe d’origine.
– Disney World : mythe de réussite.
– L’Amérique : mythe héroïque.
– La jeunesse éternelle : mythe de l’homme enfant.

38
• Rites
– Le recrutement : premier rite initiatique. Trois entretiens sont
prévus pour déceler les candidats parfaitement bilingues
(voire trilingues) et ayant le profil correspondant aux valeurs
du groupe. La brochure d’accueil donne le ton : " venez
jouer le rôle de votre vie. Entrez dans le monde magique de
Disney ". Le salaire d’un " cast member " débutant varie
entre 6 000 et 7 000 francs bruts par mois. A cela s’ajoutent
certains avantages en nature, tels que 20% de réduction sur
les produits Disney.
– La formation : deuxième rite initiatique. Les nouveaux " cast
members " suivent un stage à l’université Disney pendant
lequel ils apprennent non seulement le nom du premier
personnage de Disney, mais également comment sourire.
– Pour tous les " cast members ", y compris les cadres : se
déguiser au moins une fois dans un personnage !
– Les managers quant à eux, suivent un stage de formation
aux Etats-Unis.
39
• Tabous
– Tout nouveau " cast member " reçoit une
brochure de 13 pages, qui présente tous les
" interdits " qui " vont à l’encontre de l’image
Disney ". Par exemple, il est spécifié que " ni
la décoloration, teinture, mèches ou balayage
ne sont autorisés " ; pour les hommes, il faut
impérativement le port des chaussures et
chaussettes noires ? Ni barbe, ni moustache
n’y sont admis. La taille des ongles, et des
jupes, ainsi que la dimension des boucles
d’oreilles y sont déterminées. Il est
également conseillé l’utilisation d’un
déodorant, et " le port de sous vêtements
40
appropriés pendant le temps de travail ".
• Symboles
– Mickey : symbole majeur de ce monde de
" rêve ".
– " Disneylook " : l’uniforme, mais également
toutes les recommandations des " interdits ".
– Le port des badges : pour les hôtes : badge avec
les oreilles de Mickey ; pour les " cast
members ", mention de leur prénom.
– Langage : directement importé des pratiques
américaines : utilisation de prénom, tutoiement ;
forte utilisation de l’anglais.

41
• Les systèmes politiques

42
• les organisations cherchent à trouver l’ordre et
l'intégration par le moyen de la coordination; la
politique agit plutôt au détriment de cette
coordination en apportant le désordre et la
désintégration de ce qui existe actuellement
• C’est une forme de maladie de l'organisation,
œuvrant à la fois contre et pour le système.

43
• Une organisation peut être décrite comme
fonctionnant sur la base d'un certain nombre de
systèmes d'influence:
– l'autorité fondée sur un pouvoir légalement sanctionné,
– l'idéologie fondée sur un ensemble de croyances largement
acceptées,
– l'expertise fondée sur un pouvoir qui est certifié de façon
officielle et
– la politique.
• Les trois premiers peuvent être considérés comme ,
légitimes en un certain sens
• Par contre, le système politique reflète un pouvoir qui
est de nature techniquement illégitime dans les
moyens qu'il utilise et parfois aussi dans les fins qu’il
poursuit. En d’autres termes, le pouvoir politique dans
les organisations (à la différence des gouvernements)
n’est pas autorisé de façon formelle, ni largement
accepté ou certifié de façon officielle.
44
• L'activité politique dans les organisations est
parfois décrite en termes de divers « jeux ».

• Mintzberg a mis en évidence treize jeux

politiques particuliers, présentés ici avec leurs
principaux joueurs, les principales raisons qui
font qu'ils semblent devoir être joués et la façon
dont ils sont connectés aux autres systèmes
d'influence.

45
• 1 - Le jeu de l'insoumission :
il est habituellement joué pour résister à
l'autorité bien qu'il puisse être également joué
pour résister à l'expertise ou à l'idéologie
établie ou même pour effectuer des
changements dans l'organisation ; ces jeux
peuvent « aller de la contestation à la révolte »
et ils sont habituellement joués par « des
participants appartenant au plus bas niveau de
l'organisation » c'est-à-dire ceux qui ressentent
le plus fortement le poids de l'autorité formelle

46
• 2 - Le jeu pour contrer l’insoumission :
est joué par ceux qui disposent du pouvoir
légitime et qui désirent contrer l'insoumission
par des moyens politiques, peut-être également
avec des moyens légitimes (par exemple
l'excommunion dans l'Église).

• 3 - Le jeu du parrainage :
est joué pour construire la base du pouvoir,
dans ce cas en utilisant le pouvoir des
supérieurs ; l'individu s'attache à une personne
qui a un statut supérieur au sien, professant
envers cette dernière la loyauté comme
rétribution de sa part de pouvoir 47
• 4 - Le jeu de la construction d'alliances :
est joué entre pairs - souvent des managers de
la ligne hiérarchique et parfois parmi des
experts - qui négocient des contrats implicites
de soutien les uns envers les autres afin de
construire les bases du pouvoir pour avancer
ensemble dans l'organisation

• 5 - Le jeu de la construction d’empires :

est joué par les managers de la ligne
hiérarchique, en particulier, pour bâtir les bases
du pouvoir, non sous une formé coopérative
avec des pairs mais individuellement avec
l'aide des subordonnés 48
• 6 - Le jeu de la budgétisation :
est joué ouvertement et avec des règles plutôt clairement
définies pour construire la base du pouvoir ; similaire au dernier
jeu mais moins porté à la division des objectifs puisque sa
récompense est constituée par les ressources, et non les
positions, ni les postes, ni les unités pour elles-mêmes, du
moins pas celles des adversaires.

• 7 - Le jeu de l'expertise :
repose sur l'utilisation non sanctionnée de l'expertise pour
construire la base du pouvoir, soit en la mettant en évidence
soit en la feignant ; les véritables experts jouent ce jeu en
exploitant leur savoir et leur qualification technique, insistant
sur le caractère à la fois unique ou critique et irremplaçable de
leur expertise, également en cherchant à éviter que les
qualifications puissent être programmées, c'est-à-dire en
conservant le savoir pour eux-mêmes ; les faux experts jouent
ce jeu en essayant de présenter leurs travaux comme s'il
s'agissait d'experts, de façon idéale pour être déclarés
professionnels de sorte qu'ils soient eux-mêmes seuls à
pouvoir le contrôler 49
• 8 - Le jeu de l'autoritarisme :
est joué pour bâtir la base du pouvoir par « l'exercice
de l'autorité» conféré par le pouvoir légitime sur ceux
qui ne l'ont pas ou qui en ont moins (c'est-à-dire en
utilisant un pouvoir légitime de façon illégitime); le
manager peut exercer une autorité formelle sur ses
subordonnés ou le fonctionnaire sur les citoyens;
• 9 - Le jeu de la bataille entre la ligne hiérarchique
et le personnel de support logistique :
c'est un jeu de type rivalité fraternelle, il est joué non
pas simplement pour accroître le pouvoir personnel
mais pour vaincre un rival; c'est l'opposition entre les
managers de la ligne hiérarchique avec leur autorité
formalisée de prise clé décision et les spécialistes du
support logistique avec leurs experts; chaque camp
tente d'exploiter un pouvoir légitime par des moyens
illégitimes.
50
• 10 - Le jeu de deux camps rivaux:
ce jeu apparaît généralement lorsque les jeux
d'alliance ou de construction d'empire se
résolvent en deux blocs majeurs de pouvoir
il peut être le jeu qui crée le plus de conflits; le
conflit peut être entre les unités (par exemple
entre les services de marketing et de
production dans une entreprise), entre des
personnalités rivales ou entre deux missions
qui entrent en concurrence

51
• 11 - Le jeu des candidats à des postes stratégiques :
est joué pour effectuer des changements dans une
organisation; les individus ou les groupes cherchent à
promouvoir à travers des moyens politiques les changements
qui ont leur propre agrément dans la stratégie

• 12 - Le jeu de la dénonciation :
a pour but de créer des changements dans l'organisation ; des
informations privilégiées sont utilisées par une personne de
l'intérieur, habituellement une personne appartenant au bas de
la hiérarchie pour avertir un détenteur d'influence externe d'un
comportement illégal ou sujet à caution de l'organisation

52
• 13 - Le jeu des jeunes turcs :
mettre en question le pouvoir légitime et peut-être
même le renverser et instituer un changement majeur;
le petit groupe des « jeunes turcs cherche à réorienter
les bases stratégiques de l'organisation, à déplacer la
majeure partie de son expertise, à remplacer son
idéologie ou à la débarrasser de son leadership ;

53
• L’école humaniste
• Tenants:
– E. Mayo (Western Electric à Howthorne)
• Supervision vs autonomie

– A. Maslow (hiérarchie des besoins humains:

moyens de motivation des employés)
• Besoins physiologiques : manger, boire, dormir,
respirer, se reposer, se loger, se vêtir, travailler,,

54
• Besoins de sécurité : se sentir raisonnablement à
l’abris des menaces et des dangers présents et
futurs ; vivre sans peur dans un environnement
protecteur, sûr, ordonné, structuré, stable,
prévisible ; avoir une philosophie ou une religion
qui permet de donner un sens aux choses et aux
événements.

• Besoins d’appartenance : donner et recevoir de

l’affection, de l’amour, de l’amitié ; avoir des
contact intimes et enrichissants avec des amis, un
conjoint, des parents, des collègues ; faire partie
intégrante de groupes cohésifs où on se sent
accueilli à bras ouverts, un club, une &équipe, des
collègues, un clan, un syndicat ; ne pas être seul,
rejeté, étranger, oublié,..

55
• Besoins d’estime :
– Estime de soi par soi : être fier de ce que l’on est, se
sentir fort, compétent, indépendant des autres, capable
de faire face au monde et à la vie, capable de réussir ce
que l’on entreprend,
– Estime de soi par les autres : être respecté, admiré ;
avoir du prestige, une bonne réputation, un statut social
élevé ; être félicité, apprécié, reconnu,..

• Besoins d’actualisation : utiliser et développer

tout son potentiel et tous ses talents ; devenir tout
ce qu’on est capable de devenir ; mettre à
contribution tous les éléments de sa personnalité :
intelligence, imagination ; s’améliorer de toutes les
façons possibles,..

56
– D. Mc Gregor (Théorie X et Y: styles de direction)
Théorie X Théorie Y
1- l’être humain moyen déteste le travail 1- l’effort physique et mental dans le travail est
et va faire son possible pour l’éviter ; aussi naturel que le jeu ou le repos ;
2- Le contrôle et les menaces ne sont pas les
seuls moyens d’amener les employés à
2- Parce qu’ils détestent le travail, la contribuer aux objectifs de l’organisation.
plupart des gens ne feront pas les L’être humain se dirige et se contrôle lui-
efforts requis pour permettre à même lorsqu’il travaille vers des objectifs
l’entreprise d’atteindre ses objectifs vraiment acceptés ou internalisés. Cette
s’ils ne sont pas forcés, contrôlés, acceptation des objectifs dépend des
dirigés, menacés et punis ; récompenses qu’on reçoit pour les atteindre.
Les récompenses les plus importantes (la
satisfaction des besoins d’estime et
d’accomplissement) peuvent découler
3- L’être humain moyen préfère être directement des efforts accomplis pour
dirigé, veut éviter toute responsabilité, réaliser les objectifs de l’entreprise.
montre peu d’ambition, désire la 3- Placé dans de bonnes conditions, l’être
sécurité par dessus tout. humain apprend non seulement à accepter
mais à rechercher les responsabilités.
4- La capacité de faire preuve de beaucoup
d’imagination, d’ingéniosité et de créativité
dans la solution des problèmes de
l’organisation se retrouve chez beaucoup
d’individus et non pas chez quelques-uns.
5- Dans l’organisation industrielle moderne, les
capacités intellectuelles du travailleur 57
moyen sont sous-utilisées.
• Blake et Mouton
• Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisés un
modèle d'action managérial centré sur deux préférences :
– Le souci de la production et de la rentabilité.
– Le souci du facteur humain.
L'application du modèle a pris la forme de menu classique et la
forme très utilisée de la "Managerial Grid".

58
• Le style 1,1 correspond à la gestion appauvrie :
laisser aller, laisser faire...
• Le style 9,1 correspond au style autocrate,
planificateur.
• Le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le
leader est très attentif à l'état d'esprit des employés.
La priorité est à l'ambiance, au climat, aux relations
entre les membres de l'équipe, au désir d'être aimé au
détriment de la rentabilité.
• Le style 5,5 correspond au style juste au milieu. C'est
le leader de compromis
• Le style 9,9 correspond au style intégrateur. C'est le
style idéal.
59
• Les tendances actuelles : la théorie Z
• A partir des années 80, apparaît une nouvelle
conception de l'homme au travail marqué par
de nouvelles motivations comme la
mobilisation, l'implication et l'adhésion du
personnel aux objectifs de l'entreprise. La
théorie Z s'inspire de l'observation des
entreprises japonaises et des 500 entreprises
les plus performantes. Elle propose une
intériorisation des objectifs de l'entreprise par la
culture; la culture d'entreprise étant l'ensemble
des valeurs partagées par ses membres, elle
60
se manifeste par des rites
– M. Kiet De Vrie, Abraham Salzac
(psychologie industrielle: comportement de
l’homme au travail)
• Styles névrotiques
–paranoïaque,
–compulsif,
–théâtral,
–dépressif,
–schizoïde

61
Névrose paranoïaque

Caractéristiques Suspicion et défiance à regard d'autrui. Hypersensibilité ;

hypervigilance. Prompte riposte contre tout ce qui est
ressenti comme une menace. Recherche excessive de
motifs cachés et de significations particulières.
Intensité de l'attention et de la concentration. Froideur,
affirmation d'objectivité, de rationalité

Dangers Altérât-on du réel parce que l'individu s'acharne à trouver

confirmation de ses soupçons.
Perte de la spontanéité dans l'action à cause des
attitudes défensives.

62
Névrose compulsive
Caractéristiques Perfectionnisme, souci: de détails insignifiants; Volonté
opiniâtre
La relation à autrui n'est vue qu'en termes de
domination ou de soumission. Absence de spontanéité,
incapacité de se détendre.
Méticulosité, dogmatisme, obstination

Dangers Souci de soi, introversion.

Indécision, retard ;
l'individu remet ses
choix par crainte de
commettre des erreurs.
Incapacité d'avoir une
activité non planifiée ou s'écartant d'un
plan. :
Dépendance excessive à l'égard des régies et des
systèmes. Difficulté d'acquérir des «vues d'ensemble ».
63
Névrose théâtrale
Caractéristiques Dramatisation du comportement : excès dans
l’expression des émotions.
tentatives incessantes pour attirer l'attention
d'autrui. Préoccupations narcissiques.
Besoin impérieux
d'activité et de sensations fortes.
Autrui est tantôt idéalisé tantôt dévalorisé
à l'extrême.
Dangers Légèreté, inconsistance : l'individu est
facilement influençable,
Risque d'agir dan:, un monde de chimères -
selon son « inspiration », ..
Sensibilité extrême à dès événements mineurs.
Les autres ont le sentiment d'être taillables et
corvéables à merci
64
Névrose dépressive
Caractéristiques Sentiments de médiocrité, d'indignité de culpabilité,
d’autoaccusation.
Impression d'impuissance, d'être à la
merci de l'événement ; détresse, désespérance.
Affaiblissement de l'aptitude à la pensée claire.
Manque d'intérêt et de motivation. Incapacité
d'éprouver du plaisir
Dangers Perspectives exagéré ment pessimistes Difficultés à
se concentrer et à réaliser inhibition de l'action,
indécision. et agressivité.

65
 Névrose schizoïde
Caractéristiques Indifférence, abstention. retrait.
Sentiment d’éloignement.
Défaut d'émotion ou d'enthousiasme.
Insensibilité à l'éloge ou au blâme. Manque
d'intérêt pour le présent ou le futur.
Apparence de froideur, d'impassibilité.

Dangers L'isolation émotionnelle déçoit chez les autres

leurs besoins de dépendance et de
protection ; d'où, éventuellement, perplexité et
agressivité

66
•Image ambiguë
•Quel est l’âge de
cette personne?

67
 OBJECTIFS DE LA GESTION DE
PROJETS

• Les objectifs poursuivis dans la

gestion d’un projet sont déclinés
suivant trois axes fondamentaux
ou dimensions de réalisation

68
Mais un projet interagit avec un
environnement complexe

• Un projet n'est
pas un système
fermé

69
 Un projet est dit réussi si :

• le bien livrable est produit

– conformément aux spécifications techniques et dans
le respect de
– l’échéance ,
– du budget (objectifs);
• le bien livrable du projet doit être:
– accepté et utilisé par le client, les bénéficiaires ou les
utilisateurs;
• la réalisation du projet doit satisfaire ses parties
prenantes clés.

70
 Principales raisons qui expliquent
l’échec de la gestion de projets dans
chacune des trois dimensions
Dimensions Raisons
manque de communication avec le client ;
erreurs de conception ;
Techniques erreurs techniques lors de la réalisation ;
erreurs de gestion ;
Temps erreurs d’estimation ;
non-disponibilité des ressources au moment voulu ;
manque de motivation du personnel ;
changement à la hausse des spécifications techniques sans ajustements
conséquents dans la dimension temps ;
Coûts difficultés rencontrées dans la dimension temps;
excès d’optimisme lors de la conception ;
erreurs d’estimation ;

71
LES ELEMENTS DE BASE DE
LA GESTION DE PROJETS
• La gestion doit être accomplie:
– par un personnel compétent assisté
– par un système de communication adéquat.
• Elle doit tenir compte de:
– l'environnement qui l'influence et;
– des résultats qu'elle devra engendrer.

72
Personnel

– à la hauteur des responsabilités assignées

– compétence, dynamisme, audace et vigueur.

• Communication
– communication entre tous les intervenants;
– communiquer tous les renseignements relatifs au
projet ,
– transparence ;
– pas de secret entre les membres d'une équipe
– mais respect de l'intimité de ses confrères.
La gestion de projet sans communication = ordinateur
sans programme.
73
 Environnement
(technologique, économique, social et politique)

• technologie
– projets à réaliser à la fine pointe des
dernières techniques disponibles et connues
au moment de sa réalisation.
– mais à retenir que dans la mesure où leur
application contribuera à donner à un client
un projet d’une qualité supérieure dans des
limites raisonnables de coûts et de temps.

74
 Environnement
Économique
• projet réalisé dans un contexte économique bien défini
et ce contexte a des influences directes sur la réalisation
de ce projet. Les composantes économiques agissant
les projets sont multiples :
– le capital,
– la main- d’œuvre,
– le coût des matériaux,
– l’inflation
– les politiques fiscales gouvernementales,
– la productivité à tous les échelons, et
– le client,

75
 Environnement
Social

• chaque projet est influencé à des degrés divers

par :
– des attitudes,
– des désirs,
– les espérances,
– l’éducation,
– l’instruction,
– les croyances et
– les coutumes des gens et de la société où il s’implante
.
76
• il peut être plus ou moins marqué par les
groupes multiples, aussi variés que disparates,
qui participeront tant à sa planification et sa
conception qu’à sa réalisation et son
exploitation:
– le client,
– l’équipe de projet,
– les exécutants professionnels,
– les exécutants ,
– les organismes financiers,
– les organismes gouvernementaux,
• tous autres organismes impliqués de près ou de
loin dans ce projet.
77
 Environnement
politique

• Multitude de lois et règlements ayant pour

objectifs la sécurité des travailleurs et
celle des usagers futurs.
• influences plus ou moins bonnes de la
politique sur certains projets tant privés
que gouvernementaux.

78
 LES RESULTATS

• démontre que la gestion du projet est

bonne ou mauvaise ce sont les résultats
obtenus.
• résultats entendus dans le sens du
respect intégral de la lettre du contrat
signé avec le client mais aussi du respect
de l’esprit de ce contrat

79
 LES INTERVENANTS DANS
LA GESTIONS D’UN PROJET
• Le propriétaire
• Le gestionnaire
• Les experts, consultants et spécialistes;
• Le gérant (de construction),
• L’entrepreneur général
• Les sous- traitants,
• Les fournisseurs
• Les autres parties prenantes

80
• La maîtrise d’ ouvrage ou MOA ( qui
commande le projet, le commanditaire).
• La maîtrise d’œuvre ou MOE ( qui a la
charge de mener à bien la réalisation du
projet ).
– Le chef de projet
– L’équipe projet
– L’Assurance Qualité
• Le comité de pilotage ( dépend de la taille
du projet ), où sont représentés les maîtres
d’œuvre et d’ouvrage, le responsable
qualité, le responsable financier.
81
• le propriétaire
• Entité juridique ou autre qui demande et
commande le projet ou partie de celui–ci et /
ou l’usager, qui, par la suite, en sera le
possesseur.
• En général, il détermine :
– l’usage et le rendement requis,
– le programme du projet,
– les normes désirées de construction et modalités d’exécution,
– les délais et les échéances,
– les budgets disponibles,
– le mode de rémunération,

82
• Le gestionnaire:
– Agent délégué du propriétaire ;
– gére le projet depuis sa planification jusqu’à sa
livraison au propriétaire dans ses aspects
monétaires et techniques.
– est le lien entre le propriétaire, les experts, le
gérant de construction, les entrepreneurs et les
fournisseurs.

83
• Les experts, consultants et spécialistes
• professionnels engagés par le propriétaire
et / ou le gestionnaire pour concevoir en
tout ou en partie le projet et, à l’occasion,
en surveiller l’exécution. Ils sont chargés
de :
– préparer le " destin" des ouvrages,
– conseiller et orienter le propriétaire et / ou le
gestionnaire au sujet de décisions techniques.

• 84
• Le gérant de construction
• Administrateur ou le gestionnaire de la
phase "Exécution o" d’un projet. Il est
chargé de :
– réaliser et gérer la construction d’un projet ;
– optimiser la construction tant du côté monétaire
que technique.

•
85
 L’entrepreneur général
• Entité juridique ou autre qui vend des
services complets ou partiels de réalisation
physique d’un projet. Sa fonction est de :
– fournir l’expérience, la main – d’œuvre,
l’équipement, l’appareillage et les matériaux pour
la réalisation d’ouvrages ;
– à l’occasion, offrir et vendre des services
techniques

86
• Le sous – traitant ou entrepreneur
spécialisé
• Entité juridique ou autre qui vend des services
spécialisés et partiels de réalisation physique
d’un projet. Sa fonction est de :
– fournir l’expérience, la main – d’œuvre, l’équipement,
l’appareillage et les matériaux pour la réalisation
d’ouvrages ;
– à l’occasion, offrir et vendre des services techniques.

87
• Le fournisseur
• Entité juridique ou autre
– qui vend des matériaux bruts ou finis à l’entrepreneur
général ou à l’entrepreneur spécialisé.
– fournit les matériaux et les équipements selon les
exigences soit du propriétaire ou du gestionnaire, soit du
gérant de construction ou de l’entrepreneur général, soit
de l’entrepreneur spécialisé ou du sous – traitant

88
LES MODES DE GESTION DE
PROJETS

• Mode traditionnel,
• Mode gérance de projet,
• Mode clé en main

89
LES MODES DE GESTION DE
PROJETS
• Pour le projet
– Mode traditionnel
– Mode gérance de projet
– Mode clé en main
• Pour la construction
– Mode traditionnel
– Mode entrepreneur – Gérant
– Mode gérance de construction
90
• Mode traditionnel
– le seul en usage durant une très longue période de
temps,
– formé d’une structure verticale comprenant trois
paliers:
• l’autorité (le propriétaire),
• les spécialités (les experts) et la réalisation
(l’entrepreneur général).
– le client-propriétaire peut être représenté par un ou
deux de ses propres cadres

– Il confie la préparation des plans et devis à des experts

compétents de son choix
– Choix de l’entreprise générale est fait après appels
d’offres
– projet est réalise sous la responsabilité et la direction
de l’entrepreneur général 91
– forme de gestion qui favorise des réalisations
logiques entre le client, les experts et
l’entrepreneur général et ses sous–traitants.
– convient aux projets d’envergure moyenne ou
faible taille dont la conception et l’exécution sont
relativement simples.
– ne convient guère aux grands projets notamment
à cause des délais d’exécution des plans et des
vis qui s’ajoutent à ceux d’exécution des travaux.

92
• Mode gérance de projet
– formule de "travail par équipe" entre le gestionnaire du
projet ou gérant de projet, les experts et l’entrepreneur
– délégation de pouvoirs du propriétaire à l’organisme de
gérance de projet
– l’organisme de gérance de projet, engagé par le
propriétaire, s’occupe de la réalisation de l’ensemble du
projet :
• planification,
• préparation des plans
• appels d’offres,
• recommandations quant à l’adjudication des contrats
• administre les contrats et
• coordonne et contrôle les travaux de construction ainsi que les
livraisons de matériaux et d’équipement.
– organisme pluridisciplinaire
– méthode qui donne de bons résultats formidables 93
• Mode clé en main
– formule selon laquelle le propriétaire accorde
l’entière responsabilité de la réalisation du projet,à
une autre entreprise à laquelle il communique ses
objectifs globaux,
– ne convient généralement qu’à des clients
démunis de moyens, d’expertise et de capitaux,
– Mode d’exception

94
 LE GESTIONNAIRE DE
PROJET
• chargée de gérer le projet dans son ensemble.
• Ses objectifs: réaliser le projet :
• selon la qualité exigée de ses clients tout en respectant les normes
minimales de qualité de sa profession ;
• dans les temps déterminés;
• suivant les budgets établis.
• Pour se faire il doit :
– se fixer des objectifs réalisables ;
– réaliser effectivement tous ces objectifs en même temps ;
– tout en obtenant la meilleure performance de production
possible ;
– et en optimisant les investissements engagés.

95
• Son profil :
– avoir des connaissances techniques et
administratives et avoir de l'expérience ;
– croire au projet;
– avoir beaucoup d'endurance (multitude de
problème à faire face),
– avoir un esprit de synthèse,
– avoir de la personnalité (Leadership,
Charisme...) ;
– avoir de la vigueur et de la souplesse
intellectuelle,

96
– avoir un esprit compartimente ( capable de passer d'une
chose à une autre instantanément),
– posséder un bon jugement (résolution rapide de
problèmes complexes),
– être honnête, se référer à des gens plus compétents sur
des questions hors de ses compétences,
– avoir le goût et le courage des responsabilités,
– être très discipliné,
– bien connaître le système D,

97
• avoir continuellement une attitude positive vis-à-vis du
projet et de l'équipe convertir le négatif en positif pour
motiver l'entourage),
• être optimiste tout en étant réaliste,
• posséder les connaissances les plus approfondies possible
sur le projet qu'on vous confie,
• posséder une bonne culture générale,
• être compétent en gestion et en administration (se former
au besoin,
• avoir des aptitudes pour la planification, le contrôle...,

98
– comprendre le comportement humain,
– être habitué à travailler pour plusieurs patrons à la fois ( client,
patron),
– avoir une bonne facilitée de communication et d'écoute,
– savoir déléguer,
– avoir une grande considération et une bonne attitude envers les
membres de son équipe,
– avoir une attitude à motiver votre équipe (ne jamais se plaindre
des problèmes),
– savoir résoudre les conflits,
– créer un bon climat de travail et de communication

99
• Il dispose d’une double autorité :
– une autorité légale et fonctionnelle
(profession, position hiérarchique),
– une autorité morale ou personnelle ( intégrité,
charisme, leadership.....) ,

100
• Ses responsabilités:
– représenter les intérêts du patron auprès du
client et ceux du client auprès du patron,
– la productivité de l'équipe,
– régler les conflits à l'intérieur de l'équipe,
– la réalisation des objectifs,
– recommander au patron une alternative pour un
projet mal défini,
– organiser et de structurer le projet,
– activités du projet,
– succès ou échec du projet.

101
• qualités de son équipe:
– avoir des gens compétents,
– créer de l'unité et un esprit de corps
• travaille dans un environnement caractérisé
par :
– sa position hiérarchique et son autorité sur le personnel
exécutant,
– son ou ses patrons (le type de patron détermine beaucoup la
réussite du gestionnaire),
– ses collaborateurs: de bons collaborateurs aident beaucoup
le gestionnaire
– ses conditions de travail (régler d'abord vos conditions de
travail au début du projet avant de vous occuper du travail),
– son et / ou ses clients;

102
 RESPONSABILITES ET PROTECTIONS
PROFESSIONNELLE EN GESTION DE
PROJETS
• Extrait du Code des Obligations Civiles
et Commerciales (sénégal):
Responsabilités:
– Art . 449 : l'architecte chargé de veiller à l'exécution
du plan, est solidairement responsable avec
l'entrepreneur des fautes de celui- ci.

– Art. 450 : la faute de l'architecte et de l'entrepreneur

se présume lorsque l'édifice est détruit partiellement
ou en totalité à la suite d'un vice du sol ou d'un vice
de construction.

103
– Art . 451 : l'action en responsabilité des
architectes et entrepreneurs se prescrit pour les
vices apparents à un (1) an après la réception,
même provisoire, ou l'entrée dans les lieux. La
même action subsiste pour les vices cachés
pendant dix (10) ans à compter de la réception
définitive pour l'ensemble de l'ouvrage.

– Art . 452 : sont nulles les clauses par lesquelles

les architectes ou entrepreneurs écarteraient ou
limiteraient leur responsabilité, ou encore
réduiraient le temps pendant lequel elle peut être
mise en jeu.
104
• Protections:
– en qualité de praticien appelé à travailler à propre
compte ou comme employé au d'organisme divers,
l'ingénieur ou l'architecte doit avoir personnellement sa
propre protection.

– à son propre compte : assurance spéciale = "erreurs

et omissions" à son nom ou au nom de son
bureau. S'assurer pour les travaux à exécuter et
susceptibles d'être faits pendant la durée de la police.

– en tant qu'employé : police propre ou à mentionner

sur celle de l'employeur, les ingénieurs et architectes
ayant pris part au travail mis en cause sont
responsables.

– au service d'un consultant : s'assurer que le

consultant pour lequel vous travaillez porte une 105
assurance couvrant tous ses employés.
• Protections:
– au service d'un organisme : autre qu'un entrepreneur
en construction ou un consultant s'assurer d'être
personnellement protégé (par soi-même ou par
l'employeur).

– travaillant sous contrat avec son employeur :exiger que

la clause suivante ou similaire fasse partie intégrante de
son contrat " poursuites judiciaires". 'L'employeur
assume le fait et cause de l'ingénieur et convient de
n'exercer contre ce dernier aucune réclamation à cet
égard.

– en qualité d'entrepreneur : porter une police

d'assurance spéciale appelée "assurance contre les
malfaçons".
106