LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

DES RESSOURCES HUMAINES

Guide d'accompagnement

Québec, mai 1992

 LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
DES RESSOURCES HUMAINES
Guide d'accompagnement
Normande Guérin
Claude Drapeau
Suzie Melançon
Vice-présidence à la
recherche et au
développement Office des
ressources humaines Québec,
mai 1992
 TABLE DES MATIÈRES
Page
Les avantages retirés de la planification stratégique des ressources humaines.............3
Les ingrédients de la réussite...............................................................................................5
Le processus de PSRH, étape par étape.............................................................................. 9
Schéma "Planification stratégique des ressources
humaines"...................................................... 10
ÉTAPE 1
L'analyse de l'environnement et la formulation de la stratégie d'évolution de l'organisation... 11
1. Objet................................................................................................................................... 11
2. Activités
essentielles..................................................................................................................... 11
2.1 Analyser l'environnement externe de l'organisation............................................................... 11
2.2 Analyser l'environnement interne de l'organisation................................................................
12
2.3 Formuler la stratégie d'évolution de l'organisation................................................................ 12
i
TABLE DES MATIÈRES (suite)
Page
3. Méthodes
d'analyse...................................................................................................................... 13
2
 0
ii
TABLE DES MATIÈRES (suite)
Page
2.3 Prévoir le nombre d'emplois
requis........................................................................................20
2.4 Prévoir l'évolution du contenu et des exigences des
emplois...................................................................................................................................21 3.

Méthodes

d'analyse.......................................................................................................................21

Tableau "Prévision des besoins quantitatifs en ressources

humaines"...................................................22
Tableau "Prévision des besoins qualitatifs en ressources
humaines" .....................................................23
ÉTAPE 3
La prévision des ressources humaines
disponibles................................................................................25
1. Objet...........................................................................................................................................
..25
2. Activités
essentielles......................................................................................................................25
2.1 Effectuer l'inventaire des ressources
humaines.......................................................................25
2.2 Établir le taux de
roulement...................................................................................................26
2.3 Établir le taux de mobilité
interne...........................................................................................27
2.4 Estimer les ressources humaines futures........................................................................27
2.5 Effectuer les analyses et les prévisions quantitatives.....................................................27
2.6 Analyser le rendement....................................................................................................28
2.7 Évaluer lepotentiel...........................................................................................................29
Tableau "Mobilité interne par catégorie d'emploi".................................................................31
Tableau "Le tableau de
remplacement".................................................................................................32
iii
TABLE DES MATIÈRES (suite)
Page
 ÉTAPE 4
L'analyse des déséquilibres entre les besoins et les ressources
humaines
disponibles.............................................................................................................................33
1. Objet..........................................................................................................................................33
2. Activités essentielles......................................................................................................................33
3. Analyser les déséquilibres environnementaux.........................................................................33
4. Analyser les déséquilibres structurels.....................................................................................34
5. Analyser les déséquilibres qualitatifs......................................................................................34
6. Analyser les déséquilibres quantitatifs....................................................................................34
7. Méthodes d'analyse.................................................................................................................35
Tableau "Identification des déséquilibres entre les besoins et les ressources
humainesdisponibles".............................................................................................................36
ÉTAPE 5
La préparation d'un plan de gestion stratégique des ressources
Humaines........................................................................................................................................37
1. Objet.......................................................................................................................................37
2. Activités essentielles...............................................................................................................37
2.1 Fixer des objectifs de GRH.............................................................................................37
2.2 Déterminer la stratégie de
GRH.......................................................................................38
2.3 Établir le calendrier de
réalisation ...................................................................................38
iv
TABLE DES MATIÈRES (suite)
Page
3. Méthodes
d'analyse.......................................................................................................................39
Tableau "Plan de gestion stratégique des ressources
humaines".....................................................41
6- le suivi du plan de gestion stratégique des ressources humaines et l'évaluation de la stratégie
d'évolution de l'organisation............................................................................................................3

1. OBJET.................................................................................................................................33

2. ACTIVITÉS ESSENTIELLES...........................................................................................33

2.1 Assurer le suivi périodique du plan de gestion stratégique des ressources humaines........33
2.2 Évaluer annuellement le plan de gestion stratégique des ressources humaines..................33
2.2.1 Analyser la pertinence du plan de gestion stratégique des ressources humaines............33
2.2.2 Analyser l'efficacité du plan de gestion stratégique des ressources humaines................34
CONCLUSION..............................................................................................................................36

BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................................................37

APPENDICE A.............................................................................................................................43

ANALYSE DES TENDANCES ET DES CHANGEMENTS DE L'ENVIRONNEMENT

EXTERNE.....................................................................................................................................45

Sur le plan économique............................................................................................

Sur le plan technologique............................................................................................................
Sur le plan politique.....................................................................................................................
Sur le plan socio-
culturel ................................................................................................................67
LES AVANTAGES RETIRÉS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
La PSRH est un outil de gestion prévisionnelle de RH qui est efficace pour une organisation
désireuse d'effectuer un repositionnement stratégique, d'accentuer la contribution des RH au
succès de l'organisation, d'apparier efficacement les activités de GRH et les objectifs et projets de
l'organisation, d'étendre la quantité d'informations sur les RH, de mieux coordonner divers
programmes en GRH, notamment les programmes d'action positive et de développement des RH,
d'améliorer la productivité, de permettre une utilisation maximale du potentiel des RH, de mieux
prévoir la relève, d'attirer davantage la main-d'oeuvre requise, bref, d'améliorer la GRH dans son
ensemble.
La PSRH offre comme avantages d'influencer, à priori, les décisions névralgiques de
l'organisation, de fournir une meilleure connaissance de la composition de son bassin de RH,
d'effectuer des prévisions visant à anticiper les conséquences possibles des nombreux
changements de l'environnement et de réagir en temps opportun, somme toute, de mieux
développer son organisation.
3
2

- les hauts dirigeants demeurent les instigateurs et les responsables de la démarche et de son
suivi;
7
- les gestionnaires sont les supports et les actionnaires;
- les directions des RH constituent les partenaires et les catalyseurs.
LE PROCESSUS DE PSRH, ÉTAPE PAR ÉTAPE
Cette section du guide présente l'essentiel des activités à réaliser à chacune des étapes du
processus de PSRH. Elle a été élaborée en se référant principalement à l'ouvrage de Wils, Le
Louarn et Guérin (1991), à celui de Le Louarn (1985) et à un document publié sur le sujet par le
ministère de l'Emploi et de l'Immigration du Canada.
On y présente d'abord un schéma qui donne une vue d'ensemble du déroulement du processus de
PSRH qui comprend six étapes :
1- l'analyse de l'environnement et la formulation de la stratégie d'évolution de l'organisation;
2- la prévision des besoins en ressources humaines;
3- la prévision des ressources humaines disponibles;
4- l'analyse des déséquilibres entre les besoins et les ressources humaines disponibles;
5- la préparation d'un plan de gestion stratégique des ressources humaines;
6- le suivi du plan de gestion stratégique des ressources humaines et l'évaluation de la stratégie
d'évolution de l'organisation.
La section se poursuit avec la présentation des étapes du processus. Pour chacune des étapes, on
retrouve une brève description et le but de l'étape, les activités essentielles à réaliser et les
principales méthodes qui sont disponibles pour accomplir les différentes activités. De plus, des
supports d'information permettant de consigner et d'organiser les résultats d'analyse et les choix
effectués lors de la PSRH sont proposés s'il y a lieu.
9
SCHEMA "PLANIFICATION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES"
4

ÉTAPE 1
L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ET LA FORMULATION DE LA
STRATÉGIE D'ÉVOLUTION DE L'ORGANISATION
1. OBJET
L'analyse de l'environnement externe et de l'environnement interne de l'organisation vise à
connaître le plus précisément possible le contexte dans lequel l'organisation sera appelée à vivre
à court (1 an), moyen (3 ans) ou long terme (5 ans). Par ailleurs, la formulation de la stratégie
d'évolution de l'organisation a pour but d'identifier et de choisir les pistes d'action (mission,
objectifs, stratégies, etc.) les plus prometteuses et ce, pour la période choisie. Ces analyses
doivent faire ressortir, dans le contexte de la PSRH, les impacts des changements de
l'environnement et des choix stratégiques de la direction sur la GRH.
2. ACTIVITÉS ESSENTIELLES
À cette première étape du processus de PSRH, les activités les plus importantes se résument aux
trois opérations suivantes.
2.1 Analyser l'environnement externe de l'organisation
Il s'agit ici d'identifier les tendances ou les changements (politiques, économiques, etc.)
perceptibles dans l'environnement externe qui sont les plus susceptibles d'entraîner des impacts
positifs (opportunités) ou négatifs (menaces) sur l'organisation. Il est utile de se référer à
l'appendice A pour effectuer sa propre analyse de l'environnement. Chaque organisation est
unique et n'est pas influencée au même point, ni de la même façon, par les changements
pressentis dans l'environnement. Il est donc nécessaire de bien cibler les seuls changements qui
semblent poser des défis pour l'évolution harmonieuse de l'organisation dans son ensemble et
 5

celle de chacune de ses unités de travail.

Par après, il s'avère essentiel de relever l'ensemble des impacts majeurs de ces changements
anticipés sur la GRH de l'organisation. Il peut s'agir, par exemple, d'une pénurie anticipée de RH
qualifiées sur le marché du travail, d'une concurrence accrue dans l'attraction de certains types de
compétences, de la nécessité de mettre en place de nouveaux services, etc.
2.2 Analyser l'environnement interne de l'organisation
En outre, il est nécessaire de bien analyser quelques éléments critiques de l'environnement
interne actuel de l'organisation comme sa mission et ses valeurs de gestion, les caractéristiques
générales (niveau de scolarité, niveau de rendement, etc.) des RH en place en termes de forces et
de faiblesses, l'organisation actuelle du travail, l'état du climat organisationnel et la philosophie
de gestion de l'organisation. L'ensemble de ces éléments doit être réexaminé à la lumière des
changements dans l'environnement externe afin d'identifier ce qui devra changer et quels en
seront les impacts sur la GRH.
2.3 Formuler la stratégie d'évolution de l'organisation
Cette activité consiste à évaluer de quelle manière l'organisation peut s'adapter aux pressions
qu'exercent sur elle les changements de l'environnement externe, à préciser les modifications à
apporter à l'environnement interne et à identifier les objectifs stratégiques qu'elle entend
poursuivre en termes de projets et d'activités de même que les moyens de réalisation qu'elle juge
les plus appropriés dans le contexte analysé. Différents scénarios d'évolution entraînent
évidemment des impacts différents sur la GRH; habituellement, l'organisation choisira le
scénario qui prend le mieux en compte les forces de ses RH en place, puisqu'elle se donne ainsi
les meilleures chances d'atteindre ses objectifs.
La stratégie d'évolution de l'organisation comporte généralement un ou plusieurs objectifs
stratégiques pour la GRH, comme c'est le cas pour les autres fonctions. Ces objectifs doivent
être également considérés à chacune des autres étapes du processus de PSRH.
3. MÉTHODES D'ANALYSE
Les techniques de prévision du futur, qu'on peut utiliser aux fins de l'analyse et de l'interprétation
de l'environnement et de la formulation de la stratégie d'évolution de l'organisation, sont soit
quantitatives, soit qualitatives.
3.1 Techniques quantitatives
3.1.1 Analyse de tendances
6

Cette technique consiste à projeter dans le futur les tendances passées d'un phénomène donné au
sujet duquel on dispose de données chiffrées. Lorsqu'on choisit cette technique, on postule alors
que les conditions du passé continueront de prévaloir dans le futur, ce qui n'est malheureusement
pas toujours le cas dans un environnement en pleine turbulence. On peut toutefois bonifier les
résultats de l'utilisation de cette technique en y ajoutant la notion de prévision optimiste et de
prévision pessimiste du phénomène étudié.
3.1.2 Autres techniques quantitatives
D'autres techniques quantitatives de prévision du futur sont, par exemple, les
moyennes mobiles, le lissage exponentiel, les moindres carrés et la régression
linéaire. C'est volontairement que nous n'élaborons pas sur ces techniques qui
sont mathématiquement plus complexes et, de ce fait, pratiquement réservées aux
spécialistes de la statistique. Les personnes intéressées par ces autres techniques
peuvent s'adresser aux spécialistes en question.
3.2 Techniques qualitatives

3.2.1 Opinion d'experts

Cette technique se résume à demander à quelques personnes de bon sens et d'expérience, de

l'organisation ou de l'extérieur de celle-ci, de formuler des prédictions sur des sujets qu'elles
connaissent bien et qui retiennent l'attention de l'organisation. Habituellement, la formulation de
ces prédictions se passe autour d'une table, après discussion et consensus entre les personnes
participantes.
Il semble qu'il s'agisse de la technique de prévision la plus populaire qui a cours dans les
organisations. Il existe, par ailleurs, au moins deux variantes dans l'utilisation de cette
technique : 1) le recours aux services d'un animateur neutre qui se charge de faire participer tout
le monde et aide le groupe à ne pas juger les opinions des participants; 2) les prévisions sont
faites anonymement avant la rencontre des participants et leurs promoteurs évitent de les révéler
et de les défendre pendant la discussion.
3.2.2 Technique Delphi
Cette technique consiste également à demander à quelques personnes, cette fois qu'on juge
expertes dans un domaine donné, de formuler des prédictions sur des sujets de préoccupation de
 7

l'organisation et ce, sans qu'elles se retrouvent en présence l'une de l'autre. La demande de

prédictions se fait par écrit et les personnes sollicitées y répondent également par écrit, tout en
motivant leur opinion. On distribue par la suite à chaque personne participant à l'exercice
l'ensemble des opinions exprimées et chacune réagit à celles-ci en maintenant ou modifiant ses
positions. On continue ainsi l'opération jusqu'à ce qu'un consensus se dégage des opinions de ces
experts, généralement à la suite de trois ou quatre demandes.
3.2.3 Technique des scénarios
Cette technique appelle les gestionnaires à prévoir, selon quelques probabilités, les futurs
probables de l'environnement de l'organisation, compte tenu de certains faits et des jugements
que l'on peut porter sur l'environnement. Les jugements formulés peuvent s'appuyer autant sur
les informations quantitatives que qualitatives.
La technique des scénarios encourage les organisations à se doter de systèmes pour surveiller
l'environnement, contribue à développer une attitude proactive chez les cadres, force les
gestionnaires à penser à ce qu'ils feraient si les conditions se détérioraient et permet de voir venir
et de prendre les décisions importantes en temps opportun.
3.2.4 Autres techniques qualitatives
Il y a, par exemple, la technique de la matrice d'impacts croisés, selon laquelle on demande à des
experts de donner leur opinion pour établir la probabilité des effets d'un événement sur une série
d'autres événements.
Lorsque la stratégie d'évolution de l'organisation a été déterminée à l'aide de l'analyse de
l'environnement interne et externe, la prochaine étape consiste à prévoir les besoins en ressources
humaines découlant de la stratégie d'évolution de l'organisation.
8

ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE ET IDENTIFICATION DES IMPACTS SUR LA GRH

Ministère/organisme : Période :

Composantes de l'environnement Principaux changements qui Impacts sur la GRH

affecteront l'organisation

Économie

Technologie

Marché du travail

Etc.

ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT INTERNE ET IDENTIFICATION DES IMPACTS SUR LA GRH

Ministère/organisme : Période :
 9

Composantes de l'environnement Principaux éléments qui s'en dégagent Impacts sur la GRH
actuel
Mission de l'organisation

Valeurs de gestion de l'organisation

Caractéristiques générales des RH en

place
(forces et faiblesses)
Organisation du travail

Climat organisationnel

Philosophie de gestion de l'organisation

FORMULATION DE LA STRATÉGIE D'ÉVOLUTION DE L'ORGANISATION

ET IDENTIFICATION DES IMPACTS SUR LA GRH
Ministère/organisme : Période :

Stratégies d'évolution Priorités d'action Impacts sur la GRH

10

Mission redéfinie, s'il y a lieu

Nouvelles valeurs de gestion, s'il y a

lieu

Objectifs stratégiques de GRH:

. Philosophie de
gestion . Organisation
du travail . Etc.
 11

ÉTAPE 2
LA PRÉVISION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
1. OBJET
La prévision des besoins futurs en ressources humaines, aussi appelée prévision de la demande
interne de travail ou prévision des emplois, consiste essentiellement à déterminer le nombre et la
nature des emplois ainsi que la structuration du travail qui seront requis par l'organisation afin
d'assurer la réalisation de sa mission et de ses objectifs stratégiques dans le délai fixé. En
d'autres termes, la prévision des besoins en ressources humaines vise principalement à répondre à
trois questions : 1) quelle est la structure d'emplois (catégories, corps) qui permettra d'atteindre
les objectifs de l'organisation? 2) combien d'emplois de chaque type seront nécessaires pour ce
faire? 3) quels seront le contenu et les exigences de ces emplois?
La prévision des besoins en ressources humaines est effectuée à partir de trois sources principales
d'information : 1) les facteurs de l'environnement externe qui auront des impacts sur
l'organisation; 2) les forces et les faiblesses actuelles de l'organisation; 3) les objectifs
stratégiques de l'organisation, tels que précisés dans sa stratégie d'évolution.
2. ACTIVITÉS ESSENTIELLES
Les principales activités à réaliser à cette étape du processus de PSRH sont au nombre de quatre.
2.1 Analyser les activités découlant des objectifs et des stratégies d'action de l'organisation

Il est, en premier lieu, nécessaire de se faire une idée précise des types et du volume

d'activités qu'entend réaliser l'organisation pour atteindre ses objectifs stratégiques durant

la période qu'elle a choisie. Dans cette optique, chaque unité de travail est appelée à se

définir des projets, à les décomposer selon leurs différents volets et à préciser, pour

chacun de ces derniers, la liste des principales activités à réaliser pour les mener à bien.
12

Chaque unité de travail doit, de plus, estimer le volume de travail à produire pour chacune

des activités identifiées afin de déterminer l'effort de travail requis pour ce faire.

2.2 Analyser la structure organisationnelle requise pour la réalisation de ces activités

Les activités à réaliser déterminent en bonne partie les types d'emplois requis (catégories
d'emploi) et, conséquemment, la structure organisationnelle à maintenir en place ou à
transformer afin de supporter adéquatement la stratégie d'évolution. Néanmoins, il est
tout aussi important de se questionner à ce moment-là sur l'incidence de l'introduction de
nouvelles formes d'organisation du travail, d'un nouveau partage des responsabilités ou
d'une nouvelle philosophie de gestion, ces facteurs étant susceptibles eux aussi
d'influencer la structure organisationnelle.
2.3 Prévoir le nombre d'emplois requis
La prévision du nombre d'emplois requis par catégories et par corps d'emploi repose
essentiellement sur la prise en compte de deux facteurs : 1) le volume d'activités
(abandon de certaines activités, ajout de nouvelles activités, etc.) projetées par
l'organisation; 2) le processus de production retenu par l'organisation (organisation du
travail, place des technologies, gains de productivité souhaités, etc.).
2.4 Prévoir l'évolution du contenu et des exigences des emplois
Il s'agit de prévoir, compte tenu des changements anticipés dans l'environnement et des
objectifs stratégiques de l'organisation, quelles seront probablement les attributions
principales de chaque corps d'emploi et, dans la mesure du possible, de chaque emploi
critique, ainsi que les exigences de ceux-ci en termes de scolarité, d'expérience, de
connaissances, d'habiletés, de qualités personnelles, d'attitudes, de comportements,
d'entraînement à la tâche, etc.
3. MÉTHODES D'ANALYSE
Les méthodes d'analyse disponibles pour mener à bien la prévision des ressources humaines
requises par l'organisation pour la réalisation de ses objectifs stratégiques sont essentiellement les
mêmes que celles qui ont été exposées à l'étape précédente du processus de PSRH.
 13

La prochaine étape consiste à prévoir le nombre et la qualité des RH qui seront disponibles pour
répondre aux besoins de RH et pour assurer la réalisation de la stratégie d'évolution de
l'organisation.
14
PRÉVISION DES BESOINS QUANTITATIFS EN RESSOURCES HUMAINES
Ministère/organisme : Période :

Types et volume d'activités Catégories d'emploi requises Corps d'emploi requis Besoins quantitatifs par
projetées corps d'emploi

PRÉVISION DES BESOINS QUALITATIFS EN RESSOURCES HUMAINES

Ministère/organisme : Période :

Corps d'emploi Attributions Scolarité requise Expérience requise Entraînement à la

 15

principales tâches

PRÉVISION DES BESOINS QUALITATIFS EN RESSOURCES HUMAINES

(suite)
Ministère/organisme : Période :

Corps d'emploi Attributions Connaissances Habiletés requises Attitudes et

principales requises comportements requis
16
 17

ÉTAPE 3
LA PRÉVISION DES RESSOURCES HUMAINES DISPONIBLES
1. OBJET
Cette troisième étape du processus de PSRH, souvent désignée par l'expression prévision de
l'offre interne de travail ou analyse des disponibilités consiste à se faire une idée précise du
nombre et de la qualité des RH qui travaillent actuellement dans l'organisation et qui seront
disponibles à une période déterminée.
2. ACTIVITÉS ESSENTIELLES
Les analyses de disponibilités sont de deux types : quantitatives (inventaire des RH, analyse du
roulement de personnel, analyse des mouvements internes de personnel) et qualitatives
(analyse du rendement, analyse du potentiel).
2.1 Effectuer l'inventaire des ressources humaines
L'établissement de l'inventaire des RH de l'organisation a pour but de regrouper, selon
différentes variables, l'ensemble des informations nécessaires sur les RH qui travaillent
actuellement dans l'organisation. Les principaux regroupements utilisés dans le cadre de
la démarche de PSRH sont effectués selon :
- la catégorie d'emploi;
- l'ancienneté;
- l'âge;
- le sexe;
- la formation académique;
- les habiletés et aptitudes actuelles et potentielles;
- les intérêts professionnels et aspirations de carrière.
Les regroupements s'effectuent en fonction du type de prévisions souhaitées par
l'organisation. Dans un contexte de "vieillissement des ressources humaines" par
exemple, il peut apparaître intéressant d'analyser l'effectif en fonction de l'âge des
individus (pyramides des âges), leur concentration dans un groupe d'âge pouvant amener
divers questionnements concernant la relève potentielle, les possibilités d'avancement, le
blocage des "filières promotionnelles", etc.
18

2.2 Établir le taux de roulement

Le roulement dans l'organisation est souvent le facteur qui affecte le plus l'effectif disponible. Le
taux de roulement concerne tous les départs de l'organisation au cours d'une période donnée; il
est généralement calculé sur un an et exprimé en pourcentage.
Méthode de calcul la plus courante :

Taux de roulement = Nombre de départs au cours de la période X 100

Effectif moyen au cours de la période

L'effectif moyen peut se calculer d'au moins deux façons :

• Effectif moyen = (Effectif au début + Effectif à la fin de la période) /2
Ou bien, pour obtenir une moyenne plus précise,
• Effectif moyen = Effectifs mensuels/12
Pour plus de précision, le taux de roulement global peut être ventilé par exemple, selon
l'ancienneté, l'âge, le sexe ou la cause de départ. En ce qui concerne les causes de départ, on peut
également calculer un taux de départ volontaire (mutation, retraite, démission, déménagement,
etc.) ou involontaire (décès, invalidité, etc.).
2.3 Établir le taux de mobilité interne
La mobilité interne inclut tous les mouvements de personnel, d'une catégorie d'emploi à une
autre et d'une unité administrative à une autre.
L'établissement du taux de mobilité interne s'effectue en dénombrant tous les départs de la
catégorie d'emploi et de l'unité administrative (pertes) en raison d'affectation, de promotion, de
reclassement, de réorientation professionnelle, etc., et toutes les arrivées dans la catégorie
D’emploi et dans l'unité administrative (gains) par la dotation d'un poste vacant.
2.4 Estimer les ressources humaines futures
L'établissement des RH qui seront disponibles au sein de l'organisation s'effectue en tenant
compte des effectifs disponibles au début de la période déterminée par l'organisation pour la
planification, desquels on soustrait les pertes (roulement qui constitue les départs de
l'organisation et mouvements internes qui constituent les départs de la catégorie d'emploi ou de
l'unité administrative) et auxquels on ajoute les gains de personnel (dotation d'un poste).
 19

2.5 Effectuer les analyses et les prévisions quantitatives

Une organisation qui désire anticiper l'avenir et mettre en évidence ses besoins futurs peut
effectuer diverses prévisions. Les techniques de prévision sont nombreuses et peuvent être
simples ou très complexes. Pour démontrer brièvement une façon de procéder, le taux de
roulement sera considéré à titre d'exemple.
L'analyse du taux de roulement (les départs de l'organisation) aurait avantage à mettre en relation
diverses variables, notamment le sexe, les expériences de travail, la catégorie d'où proviennent
les départs (plusieurs départs dans une même catégorie d'emploi n'ont pas le même impact que
s'ils sont répartis dans différentes catégories) le nombre d'années d'expérience (les départs ont
souvent tendance à survenir en début d'emploi) et la cause de départ (volontaire, involontaire,
etc.)
Toutefois, pour être fiable, l'analyse du taux de roulement devrait de façon minimale tenir
compte :
- Des catégories d'emploi les plus affectées ;
- Du nombre d'années d'expérience (ce facteur est considéré comme l'un des meilleurs
prédicteurs du taux de roulement) ; - de la cause des départs.
La prévision des départs est, notamment, une activité complexe, car établir la probabilité que des
employés quittent l'organisation s'avère particulièrement hasardeux, notamment en ce qui
concerne les départs qui sont volontaires (démission, déménagement, etc.).
2.6 Analyser le rendement
L'analyse du rendement qui est fourni par les RH a pour but de mettre en évidence les forces et
les faiblesses constatées dans l'organisation et d'effectuer les recommandations appropriées
relativement au niveau de la qualité des RH.
Il importe de se questionner lors de l'analyse du rendement sur les facteurs en cause pour qu'un
employé fournisse ou non un rendement maximum. La motivation de l'employé, l'encadrement
qui lui est fourni, le contexte organisationnel, etc., sont autant de facteurs qui influencent le
rendement, en plus des compétences individuelles.
20

L'analyse du rendement devrait porter autant sur le système d'évaluation du rendement utilisé par
l'organisation et sur l'application qu'en font les responsables de sa mise en œuvre que sur les
forces et les faiblesses de chaque employé (l'évaluation du rendement individuel).
2.7 Évaluer le potentiel
L'analyse du potentiel des RH en place vise à permettre à l'organisation d'utiliser au mieux le
potentiel existant chez les RH qui contribueront à la réalisation de sa mission et de ses objectifs.
L'organisation, pour s'assurer d'un fonctionnement et d'un développement optimums, devrait
faire en sorte que les RH occupent des postes pour lesquels elles donnent le maximum de leur
rendement. Il peut également s'avérer utile de détecter le potentiel des RH à occuper un emploi
différent dans le futur.
L'analyse du potentiel des RH s'effectue en évaluant précisément les compétences actuelles que
les personnes ont acquises, par rapport à celles qui sont peu développées et celles à développer ;
le niveau des connaissances qui sont actualisées en emploi relativement à celles que les RH
possèdent déjà mais qui ne sont pas utilisées dans l'emploi actuel et la capacité d'apprentissage
des personnes pour l'acquisition de nouvelles connaissances. L'investigation des intérêts
professionnels et des aspirations de carrière est également requise pour l'évaluation du potentiel.
Divers moyens et techniques d'évaluation peuvent être utilisés pour aider à prédire le succès à
exercer un emploi; à titre d'exemples, les aptitudes, les intérêts professionnels et les traits de
personnalité peuvent s'évaluer à partir de tests psychométriques, au moyen de l'expérience ou de
la scolarité; les techniques des centres d'évaluation pour l'évaluation du potentiel de gestion; la
revue d'étape (analyse du dossier professionnel, des évaluations du rendement, etc.) en vue de
déterminer le prochain poste à occuper; les organigrammes prévisionnels ou tableaux de
remplacements (ces derniers ressemblent à des organigrammes et permettent une consultation
rapide de l'ensemble des mouvements de personnel qui sont possibles si un poste devenait
vacant). Une application pratique est illustrée à la page suivante. Dans ce tableau, pour chaque
poste, on retrouve le titre de fonction et le nom du titulaire. Les noms des remplaçants éventuels
y sont inscrits avec une cote d'appréciation globale de leur rendement, ainsi que des
recommandations appropriées (prêt pour l'emploi, a besoin de formation, etc.). La position d'une
personne dans le tableau est donc déterminée par sa performance actuelle (l'évaluation du
 21

rendement) et ses possibilités d'être promue (analyse du potentiel).Lorsque les besoins futurs en
RH et les disponibilités actuelles et futures des RH sont connus, il est requis de constater s'il
existe des déséquilibres entre les deux.
22

MOBILITÉ INTERNE PAR CATÉGORIE D'EMPLOI

Ministère/organisme : Période :

Catégories Effectif au début Effectif

d'emploi de la période Départs de la Arrivées à la disponible à la
catégorie d'emploi catégorie d'emploi fin de la
(pertes) (gains) période

Personnel
d’encadrement :
- Supérieur
- Intermédiaire

Professionnel

Technicien

Personnel de
bureau

Personnel de
secrétariat

Ouvrier

TOTAL
LE TABLEAU DE REMPLACEMENT
24

ÉTAPE 4
L'ANALYSE DES DÉSÉQUILIBRES ENTRE LES BESOINS ET LES
RESSOURCES HUMAINES DISPONIBLES
1. OBJET
L'identification et l'analyse des déséquilibres entre les besoins futurs et les RH en place ont pour
but de mettre en lumière les différentes situations qui présentent les menaces les plus critiques
pour l'évolution harmonieuse de l'organisation. L'évaluation appropriée des déséquilibres relevés
permettra d'identifier les défis opérationnels qui se posent à la GRH et d'alimenter le contenu du
plan de gestion stratégique des ressources humaines (étape suivante du processus de PSRH).
Les différents déséquilibres pouvant être constatés se regroupent généralement dans quatre
grandes catégories : environnementaux, structurels, qualitatifs et quantitatifs.
2. ACTIVITÉS ESSENTIELLES
2.1 Analyser les déséquilibres environnementaux
Il s'agit ici d'identifier, avec le plus de précision possible, les facteurs de l'environnement
externe qui représentent des défis à relever absolument par l'organisation afin de s'adapter
le mieux possible au contexte qui sera le sien et de permettre la réalisation de ses
objectifs. Ces facteurs sont, par exemple, des changements législatifs majeurs anticipés,
une concurrence accrue dans l'attraction de RH hautement qualifiées, les nouvelles
valeurs de travail des jeunes.
2.2 Analyser les déséquilibres structurels
Ces déséquilibres ont trait à des éléments tels que le partage des responsabilités,
(réduction souhaitable du nombre de paliers hiérarchiques, décentralisation attendue du
pouvoir de décision, etc.), l'organisation du travail (volonté de déconcentration des
opérations, changement de philosophie de gestion, etc.) et les conditions de travail
(sécurité au travail problématique, aide particulière aux employés âgés, instauration d'un
nouveau système d'évaluation du rendement, etc.).
2.3 Analyser les déséquilibres qualitatifs
Il est également nécessaire d'évaluer les écarts qualitatifs constatés entre les compétences
des RH en place et les besoins projetés afin de bien préciser les enjeux à ce chapitre. Les
analyses peuvent révéler, par exemple, un manque de formation à la gestion, un potentiel
limité chez plusieurs personnes, des connaissances techniques obsolètes dans certains
secteurs d'activités, une surqualification de certains employés, etc.
 25

2.4 Analyser les déséquilibres quantitatifs

Il est enfin utile de bien connaître à l'avance les surplus et/ou les pénuries de RH qui sont
susceptibles d'influencer la réalisation des objectifs de l'organisation. Les déséquilibres
quantitatifs concernent, par exemple, la sous-représentation des groupes cibles, la diminution de
la relève pour certains emplois, la réduction du nombre de certains emplois, etc.
L'analyse des différents déséquilibres susmentionnés amènera l'organisation à devoir se
positionner sur deux plans : 1) les objectifs organisationnels et opérationnels de RH qu'elle
entend poursuivre ; 2) les stratégies de RH qu'elle compte mettre en œuvre pour les réaliser.
3. MÉTHODES D'ANALYSE
Les analyses à effectuer, à la présente étape du processus de PSRH, consistent essentiellement en
la mise en relation du futur projeté de l'organisation (objectifs, projets, activités, etc.) et de sa
situation actuelle en termes de ressources et ce, afin de bien situer les écarts à combler et de se
doter d'un plan d'action adéquat.
L'analyse des déséquilibres en RH susceptibles de nuire à la stratégie d'évolution de
l'organisation est maintenant complétée. Il sera nécessaire de décider d'un plan d'action qui
permettra de corriger cette situation.
 26
IDENTIFICATION DES DÉSÉQUILIBRES ENTRE LES BESOINS ET LES RESSOURCES HUMAINES
DISPONIBLES
Ministère/organisme : Période :

Types de déséquilibres Nature des déséquilibres Impacts sur l'organisation Défis posés à la GRH

Environnementaux

Structurels

Qualitatifs

Quantitatifs
 27

ÉTAPE 5
LE PLAN DE GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
1. OBJET
Le plan de gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) permet de cristalliser les
décisions prises tout au long du processus de planification stratégique en un tout cohérent. Le
plan de GSRH est le reflet des analyses des environnements interne et externe, de la stratégie
d'évolution de l'organisation et des déséquilibres jugés critiques entre les besoins futurs en RH et
les disponibilités prévisibles des RH en place à une période déterminée. Le but du plan est de
permettre d'établir un scénario réaliste qui supportera concrètement l'organisation dans l'atteinte
de ses objectifs stratégiques. Le plan comporte des objectifs précis et mesurables, des stratégies
d'action pour lesquelles des priorités auront été établies et un calendrier de réalisation pour la
durée du plan stratégique global de l'organisation.
2. ACTIVITÉS ESSENTIELLES
Un plan de GSRH peut être plus ou moins détaillé mais il implique au minimum trois activités
essentielles : fixer des objectifs de GSRH, déterminer les stratégies d'action et établir le
calendrier de réalisation.
2.1 Fixer des objectifs de gestion stratégique des ressources humaines
Les objectifs de GSRH décrivent ce que l'organisation doit obtenir des RH pour pouvoir mettre
en application sa stratégie d'évolution.
Le plan comporte deux niveaux d'objectifs : stratégiques et opérationnels. Les premiers
découlent essentiellement de la philosophie de gestion des dirigeants et de la stratégie d'évolution
de l'organisation. L'implantation de la gestion participative ou d'une stratégie de mobilisation
des RH est un exemple de ce type d'objectifs. Les seconds s'intéressent plus particulièrement
aux défis à relever face aux différentes catégories de déséquilibres jugés critiques entre l'offre et
la demande de RH. Par exemple, face à un constat de pénurie de RH, les objectifs pourraient
être de combler ces manques et de les prévenir à l'avenir.
2.2 Déterminer les stratégies d'action
Les stratégies d'action en GSRH sont les moyens mis en place par l'organisation pour atteindre
les objectifs. Ces stratégies réfèrent aux politiques, aux programmes et aux activités à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs. Elles se rapportent aux principales fonctions de la GRH, soit
28

la dotation, le développement des RH, l'évaluation du rendement, les relations du travail, la

planification de la relève ou de la carrière, etc. Par exemple, si les compétences des employés ne
sont pas suffisantes, une stratégie pourrait être de mettre en place des programmes et des
activités de développement des RH tels le recyclage et le perfectionnement.
2.3 Établir le calendrier de réalisation
Le calendrier de réalisation permet d'établir des priorités dans le déroulement du plan ainsi que
des cibles à atteindre à une période déterminée. Pour ce faire, il faut considérer les besoins
pressants de l'organisation, les ressources financières disponibles et le déroulement logique des
stratégies ; ainsi, si un mauvais climat de travail génère d'autres problèmes, il sera essentiel de
solutionner cette situation d'abord.
La mise en application du plan de GSRH permet de mettre en place les éléments essentiels à la
réalisation de la stratégie d'évolution de l'organisation en matière de RH; elle constitue aussi un
excellent moyen de déléguer les responsabilités et de définir les rôles des divers intervenants de
la GRH puisque les objectifs et les moyens d'action sont clairs et prédéterminés.
3. MÉTHODES D'ANALYSE
Les méthodes de choix des objectifs et des stratégies sont basées sur le jugement des dirigeants.
Ces méthodes correspondent aux techniques qualitatives décrites à la première étape.
Pour s'assurer que le plan de GSRH se déroule adéquatement et que l'organisation a fait les bons
choix de stratégies d'action et d'objectifs de GSRH, il sera nécessaire d'effectuer des suivis
périodiques et une évaluation annuelle du plan de GSRH.
 29

EXEMPLES D'OBJECTIFS ET DE STRATÉGIES DE GSRH

Stratégie d'évolution Objectifs stratégiques de GRH Stratégies de GRH
de l'organisation Augmenter l'engagement des RH (Moyens d'action)
Assurer le meilleur service possible au Envers l'organisation Implanter la gestion participative
moindre coût possible Mettre en place des politiques
mobilisatrices des RH

Déséquilibre quantitatif Objectifs opérationnels de GRH Stratégies de GRH

Pénurie de RH Éliminer les pénuries (moyens d'action)
Faire de la dotation :
- Affectation
- Reclassement -
promotion
Ou faire du recrutement

Prévision de pénurie de RH à moyen et Prévenir les pénuries Planifier la relève

à long terme
Réduire le personnel - Recyclage des RH
- Non-remplacement des départs
Surplus de main-d’œuvre
- Affectation
Déséquilibre qualitatif

Sous-qualification des RH Développer les RH Mettre en place des programmes de :

- Formation
- Perfectionnement
- Remplacement temporaire
- Parrainage
-échange de RH entre les fonctions
publiques et/ou l'entreprise privée
Assurer un meilleur arrimage entre les - Enrichissement des tâches
compétences des RH et les emplois - Promotion
Surqualification des RH
Déséquilibres structurels

Revoir le partage des responsabilités -Réduire les paliers hiérarchiques

L'organisation du travail n'assure pas un -Favoriser l'initiative et l'autonomie
rendement maximal chez les employés
Déséquilibres environnementaux

Non-concurrence de l'organisation en Attirer des RH hautement qualifiées - Recrutement sur les campus
matière d'attraction des RH hautement -Mettre en place des incitatifs à faire
qualifiées carrière dans la fonction publique
40 TABLEAU DE

SUZIE
4
1
 ÉTAPE 6
LE SUIVI ET L'ÉVALUATION DU PLAN DE GESTION STRATÉGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
1. OBJET
Le suivi et l'évaluation du plan de GSRH sont des modes de contrôle et d'ajustement des
stratégies d'action et des objectifs de GSRH qui visent à fournir des informations sur le
déroulement et la réalisation du plan, car la PSRH repose sur des variables en constante évolution
et on se doit de réévaluer régulièrement ses modes d'action en fonction de l'évolution de ces
variables.
2. ACTIVITÉS ESSENTIELLES
Cette étape comprend deux activités essentielles : un suivi périodique du plan de GSRH et une
évaluation annuelle de celui-ci.
2.1 Assurer le suivi périodique du plan de gestion stratégique des ressources humaines
Les suivis périodiques se font généralement aux trois à six mois et permettent aux dirigeants
d'être informés de façon continue du déroulement des activités et du respect du plan. Le suivi
permet aussi de constater les écarts éventuels entre les résultats attendus et l'état d'avancement de
la mise en œuvre du plan et d'apporter les correctifs nécessaires aux éléments concernés du plan
en raison des problèmes observés ou encore d'un changement quelconque survenu dans
l'environnement depuis la mise en place du plan.
2.2 Évaluer annuellement le plan de gestion stratégique des ressources humaines

Cette évaluation se fait en deux stades ; d'abord, on doit évaluer la pertinence du plan et ensuite
son efficacité.
2.2.1Analyser la pertinence du plan de gestion stratégique des ressources humaines
La question que l'on doit se poser ici est "Est-ce que le plan de GSRH poursuit les bons
objectifs" ? ceci dans le but de s'assurer que les objectifs sont fixés conformément aux causes
réelles des déséquilibres critiques entre l'offre et la demande des RH. La réponse se trouve en
deux phases. D'abord, il est nécessaire de faire un inventaire de tous les objectifs de GRH qu'il
aurait été possible de se fixer. Généralement, cette activité est complétée lors de l'analyse des
déséquilibres. Ensuite, il faut voir si, parmi cette liste, on juge avoir fait les bons choix. Pour ce
faire, il est possible d'utiliser les méthodes suivantes : jugement des utilisateurs ; ⋅ mesure de
l'utilité du plan, c'est-à-dire est-ce que l'organisation atteint mieux ses objectifs depuis la mise en
place du plan de GSRH? Si l'on juge que ce ne sont pas les bons choix qui ont été faits, il sera
nécessaire d'effectuer de nouveaux choix d'objectifs de GSRH.
2.2.2Analyser l'efficacité du plan de gestion stratégique des ressources humaines
L'analyse de l'efficacité vise à s'assurer que l'on a choisi les bons moyens pour atteindre les
objectifs. Il s'agit essentiellement d'analyser les résultats obtenus jusqu'à présent par les moyens
mis en place pour atteindre les objectifs, d'évaluer les écarts entre les objectifs et les résultats en
date de l'évaluation et, finalement de réajuster les moyens ou/et les ressources qui leur sont
consenties ou les objectifs s'ils sont jugés irréalisables.
Au terme de la période déterminée pour la réalisation du plan de GSRH, il convient de procéder à
une analyse rétrospective qui vise à évaluer la contribution effective du plan à la réalisation de la
stratégie d'évolution que s'est donnée l'organisation. Cet exercice permettra d'évaluer la justesse
des analyses et le réalisme des prévisions et de les réajuster, si nécessaire, pour préparer un
nouveau plan de GSRH pour la prochaine période de PSRH.
4
5
 CONCLUSION
Selon plusieurs personnes, la PSRH demeure un important moyen de gérer stratégiquement les
RH et il y a lieu de lui accorder toute l'importance qu'elle mérite et ce, au moment où la fonction
publique québécoise pourrait montrer un meilleur rendement général en matière d'économie,
d'efficience et d’efficacité.
La PSRH permet à la haute direction de mieux composer avec son environnement, d'utiliser au
maximum la totalité de ses ressources et d'assurer, en conséquence, une performance optimale de
l'organisation.
Par ailleurs, la PSRH démontre concrètement toute l'importance qu'une organisation accorde à
cette ressource en même temps qu'elle assure à une organisation de pouvoir compter en temps
utile sur des RH compétentes et mobilisées.
Comme plusieurs personnes le laissent entendre, la PSRH s'impose dès maintenant dans la
fonction publique québécoise, si celle-ci veut être en mesure de répondre plus adéquatement aux
attentes des citoyens ainsi qu'aux volontés des autorités gouvernementales.
C'est dans cet esprit et dans cette optique qu'a été élaboré le présent guide d'accompagnement
concernant la démarche de PSRH. Le document résume, en quelques pages, l'essentiel des
activités à réaliser dans ce domaine. Les personnes désireuses d'en savoir davantage à ce sujet
peuvent consulter les ouvrages cités dans la bibliographie du présent document.
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5
3
 55
APPENDICE A
ANALYSE DES TENDANCES ET DES CHANGEMENTS DE
L'ENVIRONNEMENT EXTERNE
56
ANALYSE DES TENDANCES ET DES CHANGEMENTS DE L'ENVIRONNEMENT
EXTERNE
Dans une démarche de PSRH, l'analyse de l'environnement externe constitue l'une des activités
fondamentales pour l'organisation. En effet, l'analyse des menaces et des opportunités de
l'environnement externe est d'une grande importance car elle permet de tenir compte de facteurs
risquant d'avoir des impacts majeurs sur les RH et les pratiques de gestion d'une organisation.
Les dirigeants qui souhaitent faire de la PSRH doivent principalement s'interroger sur :
. les tendances sur les plans économique et technologique qui modifieront les pratiques de
l'organisation;
. les changements sur le plan politique et leurs impacts dans les rapports gouvernants-gouvernés;
. les changements de valeurs et leurs effets sur la performance des employés ainsi que sur leur
mobilisation et leur engagement vis-à-vis leur employeur;
. les tendances démographiques et leur influence sur les RH de l'organisation;
La présente section du document traite de ce type de questions. Elle porte sur quatre volets de
l'environnement : économique, technologique, politique et socio-culturel. L'analyse de
l'environnement externe présente une réflexion qui cherche à comprendre les changements et les
tendances du début de la décennie et à dégager leurs impacts sur l'organisation et sur les RH et
les défis qu'ils posent à la GRH.
L'analyse a été effectuée à partir de l'examen d'une volumineuse documentation sur le sujet. Les
informations sont regroupées sous forme de tableaux pour en simplifier la présentation, rendre
l'approche plus pratique et offrir aux dirigeants la possibilité d'effectuer le passage de la simple
description des faits à l'interprétation des changements à venir, lorsqu'ils effectueront leur propre
analyse de l'environnement à la première étape du processus de PSRH. Il importe de prévoir
spécifiquement les changements qui auront une incidence particulière dans son secteur
d'activités.