MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION

DU DIPLOME DE LICENCE EN

MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT ET
GESTION DE PROJET

GESTION DES CARRIERES DES PERSONNELS CIVILS

Présenté par : RAZAFINTSAMBAINA Tracy Gabriella

Encadreur pédagogique : Monsieur Rhino ANDRIANIRINA
Encadreur professionnel : Madame Ialitiana Elia RAJAONARIVONY

Année universitaire : 2021-2022

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SOMMAIRE
SOMMAIRE
LOUANGE A DIEU
REMERCIEMENTS
RESUME
ABSTRACT
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
CARTE
GRAPHIQUE
ACRONYMES
GLOSSAIRE
INTRODUCTION
CONCEPT ET ETAT DE L’ART
Concept
État de l’art
MATERIELS et METHODES
Matériels
Méthodologie
Limite de la méthodologie
Chronogramme
RESULTATS
Le processus de la gestion des carrières dans le domaine de Ressources Humaines au sein
de l’entreprise :
Les raisons de la démotivation du personnel dans l’entreprise par rapport à la gestion des
carrières
La performance de l’entreprise en adoptant le politique de gestion de carrière
DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Discussions
Recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLE DES MATIERES
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LOUANGE A DIEU

« Car moi, le Seigneur, je sais bien quels projets je forme pour vous,
et je vous l’affirme : ce ne sont pas des projets de bonheur. Je veux
vous donner un avenir à espérer. »

Jérémie 29 :11
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REMERCIEMENTS
L’occasion se présente ici pour nous d’adresser les quelques remerciements qui sont
nécessaires aux différentes personnes qui nous ont aidés par leur conseil, leur enseignement
leur confiance durant toutes les formations théoriques et pratiques.

Nous remercions :

- Madame Romaine RAMANANARIVO, Directeur Général de l’ESMIA, de nous avoir

recueillie en tant qu’étudiante à l’ESMIA ;

- Madame Rosy RAMANANARIVO, Directeur des Etudes, de nous avoir permis

d’effectuer ce stage ;
- A tous les intervenants de L’ESMIA, pour leur professionnalisme et la passion de
l’enseignement ;
- Monsieur Rhino ANDRIANIRINA, mon encadreur pédagogique, pour son aide, sa
disponibilité et ses différents conseils, qui ont contribué à alimenter ma réflexion ;

- Monsieur le Directeur Général Arona Kassimo BESONY pour m’avoir acceptée

comme stagiaire dans son entreprise ;
- Monsieur le Chef d’escadron MAMINIRINA Rivo Heriniaina pour m’accepter
comme stagiaire au Service des Ressources Humaines ;
- Madame Ialitiana Elia RAJA ONARIVONY, mon encadreur professionnel de m’avoir
conduit et orientée tout au long du stage ;
- Au personnel de l’entreprise DGSR, de m’avoir assisté tout au long du stage et de
m’avoir accordé leur temps lors de la réalisation de mes enquêtes et qui m’a vraiment
beaucoup aidé durant le déroulement du stage.

- Mes chers parents et familles, qui ont toujours été là pour moi. Leur soutien et leurs
encouragements.

- Pour terminer, nous remercions quelques amis d’avoir toujours été là, de nous avoir
porté de l’aide durant la période de stage.
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RESUME
La gestion de carrière c’est le fait de gérer les carrières de personnels, ses compétences et la
performance dans leur travail. Les études ont été menées à partir de la consultation des
documents sur les ressources humaines et la gestion des carrières des personnels, des enquêtes
et des données statistiques auprès des employés. Ainsi trois hypothèses ont été dégagé : la
première se concentre sur le processus de la gestion des carrières dans le domaine de
ressources humaines qui est clair et transparent, dans la deuxième parle de la raison de la
démotivation du personnel dans l’entreprise par rapport à la gestion de carrière comme une
manque de vision de carrière, enfin la troisième hypothèse sur la performance de l’entreprise
qui est conditionnée par la compétence. La performance est alors étroitement associée à la
pertinence des compétences, c’est-à-dire la compétence influence la performance de
l’entreprise. En relation avec ses hypothèses, des résultats ont été illustré pour développer
chaque hypothèse, avec des discussions et des recommandations sur ce thème.

Mots-clés : Gestion de carrière, ressources humaines, compétence, performance.

ABSTRACT
Career management is about managing the careers of staff, their skills and performance in
their work. The studies were conducted based on the consultation of documents on human
resources and personnel career management, surveys and statistical data from employees.
Thus, three hypotheses have been identified: the first focuses on the process of career
management in the field of human resources which is clear and transparent, in the second
speaks of the reason for the demotivation of staff in the company in relation to career
management as a lack of career vision, finally the third hypothesis on the performance of the
company which is conditioned by competence. Performance is then closely associated with
the relevance of skills, i.e. the skill influences the performance of the company. In relation to
its hypotheses, results have been illustrated to develop each hypothesis, with discussions and
recommendations of this theme.

Keywords: Career management, human resources, competence, performance

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Processus de gestion de carrière ............................................................................ 21
Tableau 2 : Attentes par rapport au processus .......................................................................... 21
Tableau 3 : Démotivation du personnel ................................................................................... 23
Tableau 4 :Variable sur la performance de l’entreprise ........................................................... 25
Tableau 9 : Chronogramme ...................................................................................................... 26
Tableau 5 : Opportunités et menaces de la gestion de carrière ................................................ 29
Tableau 6 : Vente réalisées....................................................................................................... 32
Tableau 7 : Chiffre d’affaires réalisés ...................................................................................... 33
Tableau 8 : Taux de réalisation ................................................................................................ 34

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Attente par rapport à la performance ....................................................................... 25
Figure 2 : Illustration des ventes réalisées ............................................................................... 33
Figure 3 : Illustation du chiffre d’affaires ................................................................................ 34

CARTE
Carte 1 : DGSR Alarobia ................................................................ Erreur ! Signet non défini.

GRAPHIQUE
Graphique 1 : Graphique symétrique ....................................................................................... 31
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ACRONYMES

ACM Automobile Club Madagascar

CENSERO CEntre de SEcurité Routière
DAF Directeur Administratif et Financier
DGSR Direction Générale de la Sécurité Routière
DGA Directeur Général Adjoint
DOR Direction des Opérations Routières
DT Direction Technique
DRH Direction des Ressources Humaines
EPIC Etablissement Public Industriel et Commerciale
GN Gendarmerie Nationale
GRH Gestion des Ressources Humaines
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
PATC Permission à Titre Convalescence
PN Police National
PODC Planification, Organisation, Direction, Contrôle
RH Ressources Humaines
SEG Secrétariat d’Etat de la Gendarmerie
5M Milieu, Matières, Main d’œuvre, Matériels, Méthodes
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GLOSSAIRE
Polysémique : caractéristique d’un mot ou d’une expression qui a le plusieurs sens ou

significations différentes.

Concessionnaires : c’est une personne physique ou morale titulaire d’une concession de

terrains ou des ressources à exploiter, de travaux écoutés.

Management : ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises en

œuvre pour l’administration d’une organisation, dont l’art de diriger des hommes, afin
d’obtenir une performance satisfaisante. C’est la mise en œuvre des moyens humains et
matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs.

Internationalisation : action d’internationaliser ainsi que le résultat de cette action.

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INTRODUCTION
Autrefois désignés sous l’appellation de gestion de personnel, la GRH fait référence aux
pratiques déployées pour administrer mobiliser et développer le capital humain impliqué dans
l’activité de l’entreprise. Il s’agira également de favoriser l’évolution des collaborateurs par le
biais de la gestion de carrière, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) et la formation continue. Les Ressources Humaines ont des percussions à tous les
niveaux de l’entreprise car elle garantit à l’entreprise une meilleure productivité en
sélectionnant les bons collaborateurs, elles aident à limiter aussi des coûts de l’entreprise par
le biais de la gestion de personnel. (Bender, 2009). La GRH consiste à définir des mesures et
des activités visant des performances des individus et des organisations. Nous distinguons
généralement trois domaines de la GRH dont la gestion du personnel qui a pour mission de
chercher en permanence l’équilibre entre la rentabilité de l’entreprise et de bien-être des
salariés. Il englobe plusieurs tâches, ensuite les relations sociales désignent les rapports entre
les salariés et l’employeur ou la direction générale de l’entreprise et enfin l’intégration du
personnel, ce domaine vise l’implication des salariés à travers la formation, la
communication, la gestion de carrière ainsi que l’intéressement et la participation. (Turnau,
2013)

La GRH c’est aussi une base fondamentale qui permet le développement de tout organisme
professionnel ; il s’agit d’une activité qui vise à améliorer la communication transversale, tout
en faisant respecter l’organigramme de l’entreprise. La gestion des RH doit-être le partenaire
de la stratégie de l’entreprise au quotidien, en gérant et accompagnant le changement avec des
politiques de formation et de développement des compétences. Une bonne gestion de RH
repose sur un recrutement efficace, en trouvant les talents qui sauront participer au bon
développement de l’entreprise, mais aussi de solliciter les compétences de chaque employé
pour les tâches adéquates, en répartissant la charge de travail de façon optimale entre chaque
collaborateur. (Giraud, 2015). Elle vise principalement la valorisation des compétences, de
l’information, de motivation et l’organisation. Elle permet également d’aborder la relation de
l’organisation avec ses collaborateurs depuis son recrutement jusqu’à son départ de
l’entreprise.

La gestion des carrières est l’ensemble des règles de gestion permettant d’organiser
l’adaptation des salariés à la stratégie et aux besoins futurs de l’entreprise en tenant compte
des compétences et de leurs aspirations personnelles. C’est aussi une mode de gestion à court
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et à long terme qui englobe tous les aspects de l’activité de l’entreprise. La gestion de carrière
touche de nombreux domaines RH avec le recrutement que ce soit en interne ou à l’externe, la
formation et les parcours professionnels, la rémunération et les avantages sociaux et enfin le
management. (Gastaldi, 2016)

La gestion des carrières amène toutes les personnes soucieuses de la qualité des expériences et
des vécus individuelles à réfléchir sur les effets de certaines pratiques de gestion sur les
organisations et, plus largement les sociétés dans lesquelles les carrières se déroulent. La
gestion de carrière signifie la gestion des mouvements de mains d’œuvre depuis l’entrée des
personnes dans l’organisation comme la planification des effectifs, le recrutement et la
sélection jusqu’à leur départ et divers programmes d’appui sous-jacents à celle-ci. (Cerdin,
1980) . La gestion de carrière a comme rôle de déplacer les employés, soit latéralement, soit
verticalement à l’intérieur de l’organisation, de combler les postes vacants par les employés
les plus compétents et de procurer aux employés des expériences de travail. (Biétry, 2011)

Le besoin de développement de carrière des individus et la rapidité de l’évolution des métiers

et de la qualification dans l’entreprise, sur la nécessité de développer la RH et l’adapter de
façon permanente par la maîtrise de travail, le maintien des qualifications, l’amélioration des
compétences nouvelles, sur le besoin d’une vision dynamique et stratégique de la gestion des
hommes et des métiers auxquels ils se destinent. (Martin, 2014)

Dans le contexte international, ou l’économie se mondialise, avec un marché de travail ou les

frontières nationales s’estompent, les carrières internationales sont de plus en plus envisagées
par le personnel. Le domaine de Ressources Humaines peut être divisés en deux principaux
courants de recherches comme la comparaison des pratiques et ou la comparaison des
attitudes et comportements des personnes concernant les questions RH entre différents pays et
ensuite l’étude de la mobilité internationale de l’expatriation. La carrière est une question
centrale en gestion des ressources humaines et en gestion internationales des ressources
humaines. (Cerdin, 2011)

Le trop grand nombre de personnes âgées limite les possibilités de promotion et cause le
plafonnement des carrières. De même les aspirations professionnelles des individus exercent,
elles aussi des pressions sur les pratiques de gestion de carrière mises en place par la
direction. (Auteur , 2022)
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Gérer sa carrière aujourd’hui exige de nouvelles connaissances en matière de technique de

recherche d’emploi. Les nouvelles technologies dont le développement d’intelligence
artificielle invitent les recruteurs à introduire de nouveaux outils qui viennent d’une part
facilite et d’autre part renforcer ce processus long si délicat qu’est le recrutement. Face à ces
nouvelles technologies, telle que l’intelligence artificielle, utilisés par les recruteurs, le
candidat est conduit à devoir s’adapter et se préparer. (Marino, 2019)

La gestion de carrière occupe une place centrale dans la gestion des ressources humaines.
L’étude des carrières dans un contexte global s’inscrit dans la gestion internationale des
ressources humaines. De plus en plus d’employés sont orientés vers une carrière
internationale, parmi les défis auxquels font face les gestionnaires des ressources humaines,
ceux de combler des besoins sans cesse croissant de personnel à l’étranger et de bien gérer des
effectifs internationaux sont probablement parmi les plus négligés. Que ce soit pour la très
grande multinationale qui affecte quelques centaines d’employés à des postes à l’étranger, ou
pour la petite entreprise spécialisée en technologies de l’information qui n’en emploie que
quelqu’un, la gestion du personnel à distance, avec la difficulté supplémentaire de faire face à
des législations différents, demande deux fois plus d’attention, de la part des gestionnaires que
la gestion du personnel local. (Cerdin, 2018)

La politique de la gestion de carrière vise à faire évoluer les salariés au sein de l’entreprise
dans l’intérêt de l’entreprise et celui du collaborateur. La politique de gestion de carrière
correspond au management par l’entreprise des parcours professionnels des salariés au sein de
l’organisation entre le moment de leur recrutement. La planification d’une gestion de cette
carrière constitue une alternative au recrutement à l’extérieur de l’organisation pour doter de
l’entreprise des compétences nécessaires à la mise en œuvre d’intention stratégique de la
direction. (Gilbert, 2016)

Ces dernières années sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la

concurrence, le ralentissement de la croissance économique ou même la crise financière et
économique. Ces changements imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation.
Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte l’entreprise doit mobiliser tout le potentiel
de ses hommes. En effet, la main d’œuvre est la clé pour le développement économique,
social et durable d’un pays, la politique de recrutement est l’un des moyens par lequel un pays
peut améliorer significativement le rendement de sa main d’œuvre et augmenter de manière
durable son potentiel économique. (Guerrero, 2001)
 4

Sur le plan social, le présent travail est un instrument d’éveil de conscience sur la manière
dont les nouvelles unités sont recrutées dans une firme publique, justifié par un rendement
décroissant. (Guerrero, 2001)

En partie à cause du développement technologique, dans le cas de l’entreprise DGSR,

l’organisation du travail s’oriente vers des modes plus polyvalents et plus collectifs. Les
nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et bouleversent les structures, ce
qui impose à la fonction RH de mettre en place de nouveaux modes d’organisation du travail.
(Auteur , 2022)

Comme réalité contradictoire, nous constatons que malgré un recrutement spécialisé dans la
gestion de carrière pour les collaborateurs en interne, certains concernés montrent un manque
de motivation liée à leur compétence.

Une question se pose donc comme étant la problématique : « En quoi la gestion de carrière
constitue-t-elle une source de motivation du personnel en les incitant à s’impliquer davantage
dans l’entreprise ? »

Des questions de recherche sont donc élaborées :

 Comment se déroule le processus de gestion des carrières dans le domaine de

ressources humaines dans l’entreprise ?
 Quelles sont les raisons de la démotivation du personnel par rapport à la gestion des
carrières ?
 Comment se présente la performance de l’entreprise en adoptant une politique de
gestion des carrières ?

Ainsi, l’objectif global consiste à développer le potentiel humain de l’entreprise qui vise à
atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes
à l’égard du travail et les potentiels et aspirations du personnel.

Les objectifs spécifiques se présentent comme suit :

 Connaitre le processus de gestion des carrières dans le domaine de Ressource

Humaine ;
 Savoir les raisons de la démotivation du personnel par rapport à la gestion des
carrières ;
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 Connaître la performance de l’entreprise en adoptant une politique de gestion dess

carrières.

Hypothèse :

 Le processus de la gestion des carrières se fait par étape qui est un processus clair et
transparent en fonction des enjeux de l’entreprise ;
 Nombreux sont les raisons de la démotivation du personnel dans l’entreprise par
rapport à la gestion des carrières comme une manque de vision de carrière ;
 La performance de l’entreprise est conditionnée par la compétence. La performance
est alors étroitement associée à la pertinence des compétences, c’est-à-dire la
compétence influence la performance de l’entreprise.

Résultats attendus :

Les résultats attends sont les suivants :

 Le processus de la gestion de carrière sera connu ;

 Les raisons de la démotivation seront sues ;
 La performance de l’entreprise sera connue.

Notre mémoire se divisera en quatre parties comme le suivant :

 INTRODUCTION : pour annoncer le plan, partie concept et état de l’art présente les
différentes études effectuées liée au thème ;
 MATERIELS ET METHODES : décrivent les recherches et enquêtes réalisées pour
l’obtention des résultats ;
 LES RESULTATS : les résultats obtenues concernent le processus de la gestion de
carrière par rapport à l’entreprise, la raison de la démotivation du personnel par
rapport à la gestion de carrière, enfin la performance de l’entreprise ;

 LES DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS : présentent les explications

liées aux résultats ainsi que la proposition de diverses solutions.
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1 CONCEPT ET ETAT DE L’ART

1.1 Concept

1.1.1 La gestion
La gestion et définie comme étant un processus par lequel on planifie, organise, dirige et
contrôle les ressources d’une organisation afin d’atteindre les buts visés. (Bergeron, 1984)

La gestion correspond, à l’origine, à l’administration des organisations. La gestion ou

management est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises en
œuvre pour l’administration d’une entité, dont l’art de diriger des hommes, afin d’obtenir une
performance satisfaisante. Dans un souci d’optimisation, il tend à respecter les intérêts et
représentation des parties prenantes de l’entreprise.

Selon Henry Fayol (2021), il y a une approche similaire avec un même souci de précision et
rationalité, à l’administration et à l’organisation bureaucratique. Il comprend le prix des
approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de
l’encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l’entreprise. On parle alors
d’administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd’hui la base de de tous les
manuels de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant de la
prévision jusqu’au contrôle en passant par la décision. On reconnait alors les principes de
gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd’hui, on reconnaît
plutôt ces termes sous le PODC : « Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler ».

La gestion est définie comme un processus spécifique consistant en activités de planification,

d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs
grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources. D’après cette
définition, nous pouvons souligner que la gestion est une activité qui transforme des
ressources humaines et physiques inorganisées en réalisations utiles et efficaces. La gestion
est la plus stimulantes, la plus complète, la plus exigeantes, la plus cruciale et la plus subtiles
de toutes les activités humaines. ([Link], 1985).

« La gestion est la réalisation d’objectifs par l’intermédiaire d’autres personnes ». Au sens

large, la gestion est la conduite courante de l’organisation ou d’une entreprise. Au sens étroit,
la gestion est la conduite courante de l’organisation au niveau moyen, dans des domaines
 7

particuliers, à moyen et à court terme, pour « atteindre des objectifs préalablement fixés dans
le cadre d’une politique déterminée ». (Pierre, 1993)

Dans un sens strict, la gestion est définie comme la mise en œuvre, par un responsable, des
ressources qui lui sont confiées, en vue d’atteindre, en respectant un certain nombre de règles,
l’objectif, pour lequel ces ressources ont été mises en place. La fonction de gestion est la
fonction donc d’agir. Son but est l’optimisation des ressources qui lui ont été confiées pour
réaliser les objectifs. La gestion est ainsi considérée comme un ensemble de procédure, des
pratiques et des politiques mises en œuvre en vue d’assurer le fonctionnement satisfaisant
d’une entreprise. ([Link], 1978)

Pour le cas de notre travail, nous considérons la définition de car elle est la plus complète du
fait qu’elle décrit la gestion comme un processus consistant dans les activités de planifier,
d’organiser, motiver et contrôler. « La gestion est définie comme étant un processus par
lequel on planifie, organise, dirige, et contrôle les ressources d’une organisation afin
d’atteindre les buts visés. ([Link], 1985)

1.1.2 Carrière
La carrière peut être définie comme le parcours professionnel d’une personne au sein d’une
ou plusieurs organisations, dans une profession, ou plus largement en prenant en compte
l’ensemble de ses expériences au cours du temps. La littérature sur les nouvelles carrières
remet en question une approche traditionnelle. Certains auteurs vont jusqu’à remettre en cause
le concept lui-même. Les études actuelles semblent confirmer cette évolution qui se traduit
par une tendance à moins valoriser le travail, à prendre en main sa propre carrière et à
« zapper » plus facilement d’une organisation à une autre. Les restructurations fréquentes des
entreprises conduisent à des réorientations professionnelles et renforcent le sentiment
d’insécurité des salariés qui prennent souvent conscience de la nécessité de gérer eux-mêmes
leur carrière. (Hall, 1996)

À partir d’études fondées sur des histoires de vie, la carrière est définie par comme une
succession de statuts et de postes bien définies dans une société structurée et une définition
subjective de la carrière comme la façon dont une personne perçoit globalement l’évolution de
sa vie au cours du temps et interprète ce qui lui arrive. (Hugues, 1937)
 8

1.1.3 Ressources Humaines

Au sein d’une entreprise, la gestion des Ressources Humaines couvre de multiples aspects
tous très importants pour le fonctionnement de l’entreprise. La structure RH varie en fonction
de la taille de l’entreprise et sa gestion peut se faire de différentes manières, soit en gestion
interne soit dans un cabinet extérieur. Les services de Ressources Humaines se divisent en
deux activités principales, d’une part, le côté administratif de la gestion des ressources
humaines dans une entreprise qui couvre la paie, les aspects juridiques, le contrats de travail et
d’autre part le développement des ressources humaines qui comprend la gestion des carrières,
la gestion des compétences et des performances , le management des ressources humaines , le
recrutement et la [Link] qui est le plus souvent partagée entre le directeur des ressources
humaines et des collaborateurs responsables de tâches ressources humaines spécifiques.
Travailler dans la ressource humaine signifie la mise en œuvre des stratégies RH, efficaces et
efficientes pour contribuer à la stratégie gestion des ressources humaines dans l’entreprise. La
gestion des ressources humaines au quotidien pour le directeur des ressources humaines ainsi
que l’ensemble des collaborateurs des Ressources Humaines consiste à concilier les nécessités
économiques avec les réalités sociales de l’entreprise. Travailler dans les ressources
Humaines est une lourde tâche au quotidien car elle exige de nombreuse performance pour les
employés des services Ressources Humaines : gérer les contrats salariés et le fiche de paie,
recruter de nouveaux personnels ou éventuellement procéder à des licenciements, valoriser les
carrières, développer les compétences individuelles et collectives. La gestion des Ressources
Humaines inclut pour les responsables RH de mettre en œuvre une politique managériale et
sociale performante au sein de l’entreprise. On pourrait définir les ressources humaines
comme l’ensemble de pratique du management, ayant pour objectif de mobiliser et
développer les ressources humaines afin d’obtenir une plus grande productivité et une
meilleure qualité de travail. Elle vise principalement la valorisation des compétences, de la
motivation, l’information et l’organisation. Elle permet également d’aborder la relation de
l’organisation avec son collaborateur. (ORIOT, s.d.)

1.2 État de l’art

1.2.1 La gestion de carrière

La gestion de carrière s’intègre au cycle complet de Management des Ressources Humaines.
La gestion de carrière a sous sa responsabilité de multiples volets liés à la gestion du capital
humain tels que le recrutement, la formation et la mobilité interne des salariés. Elle permet de
concevoir et de mettre en œuvre des parcours personnalisés pour les salariés. Ainsi, la gestion
 9

de carrière en entreprise se doit être anticipative et proactive pour répondre aux besoins
actuels et futurs de l’entreprise en tenant compte des forces et des intérêts des collaborateurs.
De ce fait, c’est une véritable opportunité pour eux puisqu’elle s’effectue par les moyens de la
formation, la promotion. Par conséquence, une gestion de carrière efficace assure la pérennité
de l’entreprise : elle est source de performance et donc un enjeu important pour les ressources
humaines et une de leur principale mission. La gestion de carrière est peu présente dans les
ouvrages de GRH. Aujourd’hui, la carrière peut se décrire comme un ensemble d’expériences
professionnelles et non professionnelles s’inscrivant dans un parcours piloté par l’individu
avec le soutien de son manager et plus généralement de son entreprise. Les changements
d’entreprises sont devenus la règle, notamment dans la première phase de la carrière, pour les
collaborateurs, pour qui le concept de loyauté à l’entreprise n’a plus la même signification. La
notion de gestion de carrière a évolué au cours des dernières décennies avec la
responsabilisation de l’individu dans le processus, mais elle repose toujours sur une idée de
développement personnel et professionnel. La notion de carrière correspond à la succession
des emplois occupés par un individu au cours de temps, elle renvoie à la fois au passé, au
présent et à l’avenir du salarié dans l’entreprise.

La gestion de carrière est un élément fondamental de la politique d’emploi des organisations.

On distingue généralement la planification des carrières et la gestion de carrière. Dans la
planification, le salarié tente gérer sa carrière individuellement ; dans la gestion de carrière,
l’entreprise envisage les réponses possibles à des besoins futurs. Les processus sont cependant
liés : un salarié qui considère de l’organisation ne lui permet pas de suivre son plan de carrière
certainement. Pour (Crozet, 2016), la gestion de carrière ou développement du potentiel
humain de l’entreprise, vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en
hommes des structures, les attentes à l’égard du travail et les potentiels et aspirations des
personnels.

1.2.2 La gestion des compétences

En devenant une notion clé de la gestion des ressources humaines, le concept de compétence a
progressivement élargi sa signification théorique et pratique. Malgré son carrier imprécis, le
concept de compétence s’est imposé dans une littérature managériale, mais également des
entreprises de plus en plus nombreuses élaborent des référentiels de compétences, qui
concernent le plus souvent leurs cadres, quelques fois les membres de leur personnel
hautement qualifiés. En outre le bilan de compétence est maintenant parti de la gestion des
carrières. Pourtant, la notion de compétence est une nouvelle venue dans le vocabulaire des
 10

psychologues du travail, et plus généralement, des gestions de ressources humaines. Nous

parlons couramment d’aptitudes d’intérêt, de traits de personnalité comme représentant des
paramètres selon lesquels les individus diffèrent entre eux. Mais de plus en plus souvent, les
exigences d’un poste à pouvoir sont définies par les hiérarchiques en termes de compétences.
Et par ailleurs, la notion de compétence semble remplacer le terme de centre de dimension.
Envisager le rôle que joue le concept de compétence sur la gestion des ressources humaines.
La comparaison que nous venons de faire entre aptitudes, traits de personnalité et
compétences a montré que les aptitudes et les traits de personnalité et compétences a montré
que les aptitudes et les traits de personnalités se définissent en tant que différences entre
individus, alors que les compétences sont étroitement liées aux activités professionnelles, et
plus précisément aux missions qui font partie d’un poste. Le concept de compétence est donc
associé à l’analyse des activités professionnelles est à l’inventaire de ce qui est nécessaire
pour bien mener les missions qu’elles impliquent. (LOUCHE, 2006)

1.2.3 La gestion de performance

Il nous reste à définir le concept de performance, tâche tout aussi délicate que les précédentes
car le mot est lui aussi polysémique. Selon ([Link], 1996) , à partir d’une analyse
étymologique et sémantique, trois sens s’articulent autour du mot performance : « la
représentation de la réussite, variables selon les entreprises et les acteurs. La performance est
le résultat de l’action, évaluation ex post des résultats obtenus, la performance est action, se
lisant comme le processus qui mène au succès ». Dans ces conditions, « la performance ne
manque pas de repères sur lesquels s’appuyer : économique (rentabilité, productivité),
confortent cette analyse : « nombre de DRH sont plus à l’aise dans la définition et la mise en
place des systèmes que dans la formulation claire des stratégies ». La gestion de performance
de l’entreprise est une méthodologie de gestion d’entreprise basée sur la définition
d’indicateurs de performance pour les processus exécutés dans l’entreprise.
 11

2 MATERIELS ET METHODES
Nous allons passer dans le parti matériels et méthodes comme le suivant :

2.1 Matériels
Dans cette partie, nous allons justifier quelques choix et quelque présentation de l’entreprise.

2.1.1 Justification du choix de l’entreprise

Le choix de l’entreprise DGSR s’était fait de bouche à oreille, ce qui m’est intéresser tout de
suite d’entrer dans le domaine des ressources humaines et pour voir le déroulement de la
gestion de carrière au sein de cette entreprise. Il m’est intéresser aussi de comment gérer les
personnels et le déroulement de leur travail avec des personnels civiles et militaires.

2.1.2 Justification du choix du thème

L’une des raisons qui nous poussent à étudier ce thème est de clarifier le rôle de l’employé et
sa contribution dans l’organisation dans la fonction Ressources Humaines, mais également de
comprendre le rôle de la compétence comme étant une intelligence pratique au sein d’une
étude pratique au niveau de l’entreprise DGSR. Ainsi à savoir gérer les carrières des
personnels à travers leur niveau.

2.1.3 Présentation rapide de l’entreprise

Afin de justifier le choix de l’entreprise, nous allons donc la présenté comme suit :

[Link] Identification de l’entreprise :

Dès le début de l’indépendance, l’évolution de la technologie et l’augmentation du
nombre des véhicules automobiles en circulation à Madagascar ont fait apparaître la nécessité
de contrôler leur état technique pour assurer la sécurité des usagers de la route.

Au fil du temps, des textes législatifs et réglementaires ont été mis en place et des
modifications ont été apportées non seulement au niveau des textes régissant la Direction
Générale de la Sécurité Routière mais aussi au niveau du ou des Ministères de tutelle. La
Direction Générale de la Sécurité Routière est un établissement à caractère Industriel et
Commercial doté de la personnalité morale et jouissant de l’autonomie administrative et
financière régie par la loi N°98-031 du 20 Janvier 1998 susvisée, placée sous tutelle du
Secrétariat d’État de la Gendarmerie.
 12

[Link] Historique et situation juridique

- Le 10 décembre 1959, signature d’une convention par laquelle l’Etat Malagasy a confié
le contrôle technique périodique des véhicules automobiles à l’AUTOMOBILE CLUB
DE MADAGASCAR (A.C.M.), association privée reconnue d’utilité publique ;
- Progressivement, des Centres de Sécurité Routière, placés sous contrôle administratif et
technique du Ministère de l’Equipement et des Communications (chargé des transports),
ont été créés pour être chargés des visites techniques des véhicules automobiles
conformément aux dispositions du Code de la Route ;
- Par la Convention du 14 mai 1968, l’Etat Malagasy a confié à l’Automobile Club de
Madagascar la gérance des Centres de Sécurité Routière.

Placés sous l’autorité du Ministère de l’Equipement et des Communications de

l’époque, les Centres de Sécurité Routière étaient pour la plupart implantés dans les
locaux des Travaux Publics.

Le personnel chargé du fonctionnement administratif des Centres de Sécurité Routière

était engagé par l’ACM. L’ensemble des biens mobiliers et immobiliers qui étaient
acquis au cours de la gérance de ces Centres étaient reconnus propriété de l’Etat.

- Par le Décret N°76.283 du 09 septembre 1976, suite à la déficience de l’ACM, la

responsabilité des Centres de Sécurité Routière en matière de visite technique a été
confiée à la Zandarimariam-Pirenena ;
- Le 02 février 1982, parution de l’Instruction Ministérielle N°1/MINDEF/SG/DAL/STIM
relative aux modalités d’application du Décret N°76.283 du 09 septembre 1976, confiant
la responsabilité des Centres de Sécurité Routière en matière de visite technique à la
Zandarimariam-Pirenena ;
- Le 06 mars 1991, la responsabilité assumée par le Ministère des Travaux Publics en
matière de Réception Technique des véhicules a été transférée au Ministère de la
Défense, en vertu du Décret N°88.426 du 03 novembre 1988 ;
- Le 10 janvier 1989, parution de l’arrêté 128/89 du Ministère de la Défense relatif à la
réception des véhicules à moteur ou véhicules remorqués ainsi que les éléments de
véhicules ;
 13

- A compter du 1er janvier 1989 : les Centres de Sécurité Routière sont érigés en Direction
Générale de la Sécurité Routière, connue sous le sigle D.G.S.R suivant Décret N°89.080
du 24 mars 1989.
En son article 2, le décret N° 89-080 du 24 mars 1989 confère à la DGSR le statut
d’Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC) bénéficiant de
l’autonomie financière et placé sous la tutelle du Ministère de la Défense.

- En 1995 : la DGSR, organisme rattaché à la Zandarimariam-Pirenena, est placée sous

tutelle du Ministère des Forces Armées, suivant le décret N°95.327 du 03 mai 1995 ;

- En 1997 : Décret N°97-284 du 07 avril 1997 fixant les attributions du Secrétariat d’Etat
près du Ministère des Forces Armées chargé de la Gendarmerie, ainsi que l’organisation
générale de son Secrétariat d’Etat qui stipule en son article 13 que la DGSR est un EPIC
placé sous tutelle du SEG ;

- En 2001 : Décret N°2001/780 du 28 septembre 2001, portant modification de certaines

dispositions du Décret N°89.080 du 24 mars 1989 sur la réorganisation des Centres de
Sécurité Routière, notamment en son article 2 stipulant que « La Direction Générale de
la Sécurité Routière est un Établissement Public à caractère Industriel et Commercial
doté de la personnalité morale et jouissant de l’autonomie administrative et financière
régie par la loi N°98.031 du 20 janvier 1998 susvisée, placée sous tutelle du Secrétariat
d’État chargé de la Gendarmerie ;

- En 2003 : Décret N°2003/856 du 19 août 2003 portant statut de la DGSR (EPIC) ;

- En 2021 : Décret N°2021/604 du 20 Août 2003 portant refonte des statuts de la DGSR.

L’article deux de ce dernier décret stipule :

« La DGSR est placée sous la tutelle budgétaire du Ministère en charge des finances,
sous la tutelle comptable du Ministère en chargé de la Comptabilité publique, sous la
tutelle technique et administrative du Ministère de la Défense Nationale et sous la tutelle
technique du Secrétariat d’État en charge de la Gendarmerie. »
 14

2.1.4 Objectif et activité de la DGSR

[Link] Objectif

L’entreprise DGSR a pour but d’assurer la sécurité de la Circulation Routière sur l’ensemble
du territoire à travers le Contrôle et la Vérification de la conformité et de l’état technique des
véhicules, et de participer à l’élaboration et la mise en œuvre de la politique nationale sur la
sécurité routière.

[Link] Activités

Pour réaliser ses missions la DGSR procède à la :

- Réception Technique des véhicules roulants avant leur mise en circulation ;

- Visite Technique périodique des véhicules automobiles et assimilés ;
- Visite de conformité des véhicules automobiles de transport en commun ;
- Constatation Avant Dédouanement des véhicules à moteur de PTAC ≥ 3,5 T.

a. Réception technique

Des véhicules à moteurs et remorqués :

- Importés, neufs ou d’occasion

- Neufs ou d’occasion ayant subi des aménagements, transformation ou modifications.

b. La Visite Technique

Périodicité :
- Tous les ans pour les véhicules de plus de cinq ans
- Tous les quatre mois pour les véhicules de transport public de personnes
- Tous les six mois pour les véhicules de transport de marchandises

c. Contrôle inopiné :
Il a pour but de :
- Suivre la bonne maintenance technique des véhicules en circulation
- Constater et relever les anomalies techniques et retirer les papiers concernant la visite
technique le cas échéant.
Cette mission est assurée conjointement par les Centres de Sécurité Routière et les
éléments de la Gendarmerie Nationale (GN) ou de la Police Nationale (PN).
 15

Pour la visite technique, entre autres ORGANES, une attention particulière est portée
sur :
- Système de direction
- Système de freinage
- Éclairage
- Moteur
- Système de suspension
- etc. …
En partenariat avec l’Office National de l’Environnement, la Direction Générale de la
Sécurité Routière procède au contrôle des gaz d’échappement émis par les véhicules
conformément à la CONVENTION : N°066/99/ONE de l’année 1999 et à l’arrêté
N°6941/2000 du 06 juillet 2000.

d. Constatation Avant Dédouanement

Par un communiqué relatif à l’amélioration de la sécurité des transports routiers daté

du 02 octobre 2003, la Vice-Primature confie aux Centres de Sécurité Routière l’exécution
des constatations techniques que doivent subir à compter du 03 novembre 2003 les véhicules
importés d’occasion de 3,5 Tonnes et plus, avant leur dédouanement en application du décret
N° 2003 – 982 du 30 septembre 2003 modifiant certaines dispositions de l’article R 66
(nouveau) paragraphe B et C ( 1er alinéa ) ainsi que l’article R 284 – 2 (nouveau) et de
l’article 1er du décret N° 2000 – 187 du 22 mars 2000.
NOUVELLES MESURES : (Arrêté N° 952/2006 du 16 janvier 2007)

- Contrôle des vitres.

- Ceinture de sécurité.

2.1.5 Structure fonctionnelle de la DGSR

L’administration de la DGSR est assurée par :

[Link] Conseil d’administration

■ composé de douze (12) membres avec le Président

■ Mandat : 3 ans
 16

[Link] Direction Générale

Placée sous la responsabilité d’un Directeur Général, assisté par :

- 01 Directeur Général Adjoint (DGA) ;

- 01 Directeur Administratif et Financier (DAF) ;
- 01 Directeur Technique (DT) ;
- 01 Directeur des Opérations Routières (DOR).
Des services par Direction complètent l’organigramme.

[Link] Personnel

Le personnel de la DGSR est constitué de :

- Des militaires de la Gendarmerie Nationale détachés à la demande de la Direction

Générale qui sont rémunérés selon les règles de la Fonction Publique ;
- Des civils gérés par le Code du Travail qui sont rémunérés selon les règles statuaires
définis par la Loi.
Actuellement, l’effectif de personnel est de 457 dont 132 militaires de la GN et 325
civils. Ils sont repartis comme suit :

- 167 à Alarobia Antananarivo

- 291 dans les Centres de Sécurités Routières.

[Link] Les clients

Ces clients sont constitués des prioritaires par la GN : des particuliers, des concessionnaires
automobiles, des importateurs automobiles, des transporteurs, des administrations dans tout
Madagascar. Ils peuvent effectuer leurs VT ou leurs RT dans les 24 Centres de Sécurités
Routières implanter dans l’île. Pour le cas des CENSERO à ANTANANARIVO, ils
effectuent environ 300 Visites Techniques et 20 Réceptions Techniques par jour.

[Link] Le partenaire

La DGSR contribue suivant ses possibilités au financement des activités relatives à la

sécurité publique et à la sécurité routière (Art. 4 Statut DGSR).

En ce sens, la DGSR et la GN collaborent étroitement pour réaliser les projets

touchant la sécurité publique, en particulier :

- Le renforcement de la capacité opérationnelle des unités élémentaires de la GN ;

 17

- La sécurité proprement dite de la circulation routière et des usagers de la route ;

- Et d’autres projets à caractère social.
En somme, la coopération GN – DGSR touche toutes les branches d’activités. La DGSR
autant que possible finance annuellement la réalisation des projets jugés prioritaires par a
GN pour asseoir l’autorité de l’Etat en matière de Police Administrative, notamment la
mission préventive.

La coopération dans ce domaine concerne en particulier la sécurité de la circulation

routière.

Une symbiose des activités est indispensable entre les unités de la GN et les
CENSERO (Centre de Sécurité Routière).

Le contrôle sur route est le point fort de la collaboration GN – DGSR. C’est le

prolongement des activités des CENSERO en matière de visite technique. Le schéma est
simple :

- En amont : visite technique

- En aval : contrôle sur route
La coordination du contrôle sur route est primordiale entre les CENSERO et les unités
élémentaires de la GN pour aboutir à des résultats fiables.

Des actions cohérentes doivent être menées lors du contrôle sur route portant sur 3
volets :

 Contrôle des papiers de véhicules

-pour vérifier le délai de validité de la visite technique

-pour lutter contre les faux et usage des faux en matière de visite technique
 Contrôle état général
Du véhicule :

-Carrosserie
-Pneumatique
-Éclairage
-Fumée
 Contrôle accessoire de bord pour les véhicules de transport
Boite à pharmacie
 18

Extincteur
Twist-lock
Bande retro-réfléchissante.
Par ailleurs, la GN appui la DGSR en matière de répression des infractions au Code de
la Route par des enquêtes.

2.1.6 Documents ou supports étudiés

Dans le cadre de l’étude, les documents ou supports étudiées ce sont des matériels
d’exploitation comme :

 L’ordinateur qui est un appareil, une machine qui nous permet de réaliser, d’exécuter
des opérations, à traiter des supports pour effectuer le travail ;
 Imprimante qui permet d’obtenir des versions papiers des autres recherches pour les
tâches effectuées ;
 Des fournitures de bureau qui sont des matériels que l’on prend facilement pour acquis
et portant, il s’agit du dénominateur commun de toutes les entreprises dans le monde
des affaires.

Ainsi que des logiciels d’exploitation :

 Utilisation de logiciel comme Word qui est l’un des logiciels de traitement de texte les
plus utilisés dans le monde. Appartenant à la suite bureautique de Microsoft, Word
permet de rédiger et mettre en ordre des documents textes ;
 Utilisation de logiciel Excel, Xlstat qui est un tableau électronique. Un tableur qui
permet d’effectuer des calculs de manière rapide et précise ;
 Utilisation de l’internet qui est un ensemble de réseaux mondiaux interconnectés qui
permet à des ordinateurs et à des serveurs de communiquer efficacement ainsi que
pour trouver des données nécessaires au moyen de protocole par exemple dans le site
web.

2.1.7 Présentation de la zone d’études

Notre travail de recherche se concentre surtout à Madagascar qui est représenté comme suit :
 19

Carte 1 : DGSR Alarobia

Source : (Googlemaps, 2022)

Cette carte nous permet de voir la situation géographique de l’entreprise DGSR qui se situe à
Antananarivo.
 20

2.2 Méthodologie
Notre méthodologie se justifie par des démarches de vérification avec les supports étudiées
afin de connaître les outils que nous avons utilisés durant la rédaction de ce mémoire.

2.2.1 Démarche de vérification commune aux hypothèses

Nous allons ensuite se concentrer sur les documentations que nous avons utilisées ainsi que le
traitement des données.

[Link] Documentation
Pour obtenir nos trois (3) hypothèses, il a été nécessaire de consulter plusieurs documents
principalement comme :

 L’ouvrage manuel comme :

 L’enquête auprès des employés au sein de l’entreprise DGSR pour obtenir
quelques informations ou des réponses à toutes les questions nécessaires par
rapport à la gestion de carrière ;
 L’entretien encore auprès d’employés de l’entreprise pour voir leur point de
vue par rapport à la gestion de carrière.
 Ouvrage électronique comme :
 Le livre
 Article scientifique

[Link] Traitement de données

Les données collectées nous ont permis de répondre aux différentes questions pertinentes et
d’évaluer nos résultats. Nous avons donc analysé, traité et interprété les données nécessaires
afin de pouvoir répondre aux questions de recherches et ainsi atteindre les objectifs. Nous
avons collecté des différentes données au sein de l’entreprise avec quelques enquêtes auprès
des collaborateurs.

2.2.2 Démarche de vérification spécifique aux hypothèses

La démarche de vérification spécifique aux hypothèses se fait par description de la méthode,
ensuite sur les variables étudiées, enfin des attentes par rapport à la méthodologie.
 21

[Link] Démarche de vérification spécifique à la première

hypothèse : « Le processus de la gestion des carrières se
fait par étape qui est un processus clair et transparent en
fonction des enjeux de l’entreprise »
Le processus de la gestion de carrière se décrit comme le suivant :

a) Description de la méthode
Afin de vérifier cette hypothèse, nous avons collecté des données auprès des collaborateurs au
sein du service Ressources humaines afin d’obtenir des réponses par rapport au processus de
la gestion de carrière qui se déroule dans l’entreprise.

b) Variables étudiées
Ce tableau nous permet de connaître l’importance du processus de gestion de carrière qui est
présenté par un tableau :

Tableau 1 : Processus de gestion de carrière

Variables Codifications Utilités

Processus de gestion de PGC Pour savoir le déroulement

carrière qui se passe au sein de la
DGSR

Source : (Auteur , 2022)

c)Attentes par rapport à la méthodologie

L’attente par rapport à la méthodologie est représentée par un tableau

Tableau 2 : Attentes par rapport au processus

Processus de gestion de
carrière
 22

Ce tableau nous montre une atteinte par rapport à la méthodologie concernant sur le processus
de la gestion de carrière dans le domaine de ressources humaines.

Nomination Fonction Mutation

EFFET :

Avancement Promotion

Source : (Auteur , 2022)

[Link] Démarche de vérification spécifique à la seconde

hypothèse : « Nombreux sont les raisons de la démotivation
du personnel par rapport à la gestion de carrière dans
l’entreprise »
Les raisons de la démotivation se présentent comme suit :

a. Description de la méthode
Afin de vérifier cette hypothèse, nous avons fait des entretiens auprès des collaborateurs au
sein de l’entreprise dans quelques départements pour savoir les différentes raisons de la
démotivation du personnel et la motivation du personnel, pendant une durée de 15 minutes par
rapport à la gestion de carrière.
 23

b. Variables étudiées
Les variables étudiées sont présentées par un tableau qui nous permettre de connaître leur
utilité.

Tableau 3 : Démotivation du personnel

Variable Codification Utilité

La démotivation D Pour connaitre les problèmes

des personnels au sein de
l’entreprise.
Motivation M Pour déterminer
l’engagement que les
employés seront prêts à
consentir.
Source : (Auteur , 2022)

c. Attentes par rapport à la méthodologie

L’attente par rapport à la méthodologie se présente sous forme d’une arête de poisson

Schéma 1 : Attente par rapport au démotivation du personnel

 24

Milieu Matières Mains

d’Œuvre

EFFET :

Matériels Méthodes

Source : (Auteur , 2022)

Une attente nous attend par rapport à cette méthodologie sur les raisons de la démotivation du
personnel sous forme d’une arête de poisson.

[Link] Démarche de vérification spécifique à la troisième

hypothèse : « La performance est associé à la pertinence
des compétences. »
La performance de l’entreprise se présente avec des méthodes comme le suivant :

a) Description de la méthode
Afin de vérifier cette hypothèse, nous avons collectées des données quantitatives au sein de la
Direction Administratif et Financière pour connaître la performance de l’entreprise en
adoptant une politique de gestion des carrières avec le chiffre d’affaires et la vente réalisé.

b) Variable étudiée
Les variables étudiées nous permettent de connaître l’efficacité de la performance qui est
présenté par un tableau :
 25

Tableau 4 :Variable sur la performance de l’entreprise

Variable Codification Utilité

La performance Perf Pour savoir la réussite

d’entreprise par la
satisfaction des clients
Compétence C Pour une connaissance ou des
savoirs de base et des
expériences.

Source : (Auteur , 2022)

c) Attentes par rapport à la méthodologie

Figure 1 : Attente par rapport à la performance

2.3 Limite de la méthodologie

Pour le traitement de ce mémoire de fin d’étude, la disponibilité des employées à propos des
enquêtes et de l’entretien était un peu en retard à cause du rythme de leur travail, ainsi
quelques documents était inaccessible dans l’internet, mais aussi une confidentialité au sein de
l’entreprise pour quelques données.
 26

2.4 Chronogramme
Ce tableau nous permet de voir le déroulement de notre travail durant la rédaction de ce
mémoire.
Tableau 5 : Chronogramme

Mois Mars Avril Mai Juin Juillet

Tâches

Documentation X

Enquête X X

Rédaction X

Collecte des X X X X
données
 27

3 RESULTATS

3.1 Le processus de la gestion des carrières dans le domaine de Ressources Humaines

au sein de l’entreprise :
Les résultats vont se présenter avec des illustrations à chaque hypothèse comme suit :

3.1.1 Analyses forces et faiblesses :

L’analyse des opportunités et les menaces pour le processus de gestion des carrières sont
représentées par un schéma qui présente les forces et les faiblesses.

L’illustration des forces pour le processus de gestion de carrière est bien distinguée comme le
suivant :

Schéma 2 : Forces du processus de gestion des carrières

Nomination Fonction Mutation

Transparence Référence Prononcé

dans la pour d’office à la
sélection de l’organisation discrétion de
dossier l’autorité
EFFET :

Nouvelle
mode de
travail

Par échelon Évolution de

ou par classe carrière

Avancement Promotion

Source : (Auteur , 2022)

Cette démarche consiste à analyser les forces du processus de gestion de carrière. Nous
constatons qu’il y a des forces au niveau des processus par rapport à la gestion des carrières
dans l’entreprise comme cités ci-dessus dont la nomination par une transparence dans la
 28

sélection des dossiers, pour la fonction une référence pour l’organisation, ensuite la mutation
qui est prononcé é d’office à la discrétion de l’autorité, ainsi l’avancement qui est par échelon
ou par classe, enfin la promotion qui est une évolution de carrière. Ce qui provoque un effet
positif par une nouvelle mode de travail.

Les faiblesses se présentent par un schéma qui est distingué comme suit :

Schéma 3 : Faiblesses du processus de la gestion des carrières

Nomination Fonction Mutation

Besoin de Insuffisance
Condition
grade de
incomplète
supérieur compétence

EFFET :

Niveau
inférieur

Niveau de Indisponibilit
grade é de place
inférieur pour un
nouveau poste

Avancement Promotion

Source : (Auteur , 2022)

Ce schéma représente les faiblesses pour chacun des processus de gestion des carrières et qui
provoquent un effet négatif comme le niveau qui est inférieur dont la nomination par une
besoin de grade supérieur, la fonction par l’insuffisance de compétence, ensuite la mutation
par une condition incomplète, ainsi l’avancement par un niveau de grade inférieur et la
promotion par une indisponibilité de place pour une nouvelle poste.
 29

3.1.2 Analyses des menaces et opportunités

L’analyse pour le processus de la gestion des carrières est représentée par un tableau dont
leurs opportunités et menaces.

Les opportunités et les menaces sont distingués comme le suivant :

Tableau 6 : Opportunités et menaces de la gestion des carrières

Processus de gestion des Opportunités Menaces

carrières
Nomination Intégré dans une nouvelle poste Niveau de diplôme
inférieur
Fonction Être une partenaire stratégique par les Pas de chance pour
avis éclairés les nouveaux
diplômés
Mutation Occupe une nouvelle poste

Avancement Reconnaissance de valeur

professionnelle
Promotion Avoir une nouvelle responsabilité

Source : (DGSR, 2022)

Ce tableau nous permet de savoir les opportunités et les menaces du processus de gestion des
carrières mais pour les trois derniers processus ne contient pas assez des menaces.

3.2 Les raisons de la démotivation du personnel dans l’entreprise par rapport à la

gestion des carrières

3.2.1 La démotivation du personnel

La démotivation du personnel se présente par une arête de poisson comme suit :

Schéma 4 : La démotivation du personnel

 30

Milieu Matières Mains

d’Œuvre

Mauvais Surcharge de
Ambiance de
fonctionneme travail
travail
nt des outils
Stress
EFFET :

Mal
fonctionneme
nt de travail

Style de
Manque de
management
matériel
inadapté

Matériels Méthodes

Source : (Auteur , 2022)

Ce schéma nous montre l’analyse de la démotivation au niveau des personnels par rapport à la
gestion des carrières avec la méthode des 5M d’Ishikawa dont le milieu par une ambiance de
travail, les matières par une mauvaise fonctionnement des outils, les mains d’œuvres pour les
surcharges de travail et les stress, ensuite un manque de matériels et les méthodes avec un
style de management inadapté qui provoque une mal fonctionnement.

3.2.2 La motivation du personnel

La motivation du personnel est représentée par une analyse des factorielles des composantes
qui synthèse les informations de l’information très utiles accompagné d’un graphique
symétrique.

La motivation du personnel est présentée sous forme d’un axe.

Schéma 5 : Analyse Factorielle des Composantes

 31

ensemble démotivationdéfinie entreprise causes différentes

manque besoins insatisfaction engagementfixé
création adopter efficace éléments identité lieu
nombreux environnement
positif niveau matérialise
partage degré enthousiasme organisme présente règlementation
régler
facteurs culture transport vigueur vivant
source volonté exister autonomie condition permettent agréable département

politique causer
missions élément effectuer action principale
pousse quotidiennement processus salaire
stress surcharge employés
établissementindividus comportement
avancement
avoir définit motivation travail
existe oriente
motivés sécurité

Pour cette analyse AFC concernant une analyse de discours, nous constatons que chaque
collaborateur à chacun ses propres phrases qui parle de motivation de personnel dans
l’entreprise avec des réponses négatifs et positifs.

Graphique 1 : Graphique symétrique

 32

Graphique symétrique
(axes F1 et F2 : 55,15 %)
1

I3
0,5
I5
I4

0
I1
F2 (26,67 %)

-0,5

-1

-1,5
I2

-2

-2,5
-3 -2,5 -2 -1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
F1 (28,48 %)

Source : (DGSR, 2022)

Ce graphique nous montre quelques pourcentages de ce que les personnels enquêter ont dit
avec leurs propres phrases.

3.3 La performance de l’entreprise en adoptant le politique de gestion de carrière

3.3.1 Analyse des ventes réalisés des trois derniers mois

Les ventes réalisées sont représentées par un tableau :

Tableau 7 : Ventes réalisées

Mois Ventes Réalisées

Mars 7XX XXX XXX

Avril 7XX XXXXXX

Mai 7XXXXXXXX

Source : (DGSR, 2022)

Les ventes réalisées sont représentées par une figure comme le suivant :
 33

Figure 2 : Illustration de ventes réalisées

Ventes réalisées
800000000

780000000

760000000

740000000

720000000

700000000

680000000
Mars Avril Mai

Ventes réalisées

Source : (Document DGSR, 2022)

Ce graphique nous montre les ventes réalisées par l’entreprise durant les trois derniers mois,
nous constatons qu’il y avait une diminution durant le mois de Mai par rapport au mois
d’Avril. Mais par un souci de confidentialité les chiffres ne peuvent pas sortir.

3.3.2 Chiffres d’affaires réalisés par l’entreprise

Les chiffres d’affaires réalisés par l’entreprise sont présentés par un tableau qui représente les
chiffres d’affaires suivi par un graphique qui illustre chaque centre durant les trois derniers
mois.

Ce tableau nous montre les chiffres d’affaires réalisés par l’entreprise durant les trois derniers
mois :

Tableau 8 : Chiffre d’affaires réalisés

Objectif mensuel Mars Avril Mai

8XX XXX XXX 7XX XXX XXX 7XX XXX XXX 7XX XXX XXX

Source : (DGSR, 2022)

Pour un souci de confidentialité, le chiffre ci-présent ne peut pas être présenté.

 34

Figure 3 : Illustration du chiffre d’affaires

Titre du graphique
1 000 000 000,00
900 000 000,00
800 000 000,00
700 000 000,00
600 000 000,00
500 000 000,00
400 000 000,00
300 000 000,00
200 000 000,00
100 000 000,00
0,00
mars avril mai

Objectif mensuel Objectif réalisé

Source : (DGSR, 2022)

Cette figure nous montre l’objectif réalisé par les centres durant les trois derniers mois.
Comme nous voyons sur la figure la ligne bleu représente l’objectif mensuel et la courbe
orange représente l’objectif réalisé. Nous constatons qu’il y a une augmentation durant le
mois de Mars par rapport au mois d’Avril qui est diminué et au mois de Mai qui s’est élevé.

Ce tableau nous montre le taux réalisé durant les trois derniers mois :

Tableau 9 : Taux de réalisation

Mars Avril Mai

Taux de réalisation 88,79 80,96 86,33

Source : (DGSR, 2022)

 35

Taux
90

88

86

84

82

80

78

76
Mars Avril Mai

Taux

Source : (DGSR, 2022)

Nous constatons que le taux de réalisation durant le mois de mai s’élève à 88,79%, pour le
mois d’avril 80,96% et pour le mois de mai à 86,3%. Donc il n’y a pas assez de différence
entre ces résultats.
 36

4 DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

4.1 Discussions

4.1.1 Le processus de gestion des carrières dans le domaine de ressources

humaines
Dans cette dernière partie, nous tâcherons de discuter les résultats obtenus dans la deuxième
partie. Nous discuterons les processus de gestion des carrières dans le domaine de ressources
humaines, les raisons de la démotivation, et la performance de l’entreprise. Nous vérifions
également nos hypothèses à l’aide de quelques théories. Après les discussions, ainsi nous
apporterons des recommandations pour une amélioration par rapport à la gestion des carrières.

[Link] Analyses des opportunités et faiblesses du processus de

gestion des carrières
Lors de la mise en œuvre d’une politique de gestion des carrières, il nous faut déployer un
processus clair et transparent. L’évolution de notre carrière ne passe pas seulement par
l’évaluation de fin d’année. Nous sommes convaincus que la richesse de nos relations
humaines passe par des employés motivés, engagé dans un processus de gestion de carrière
qui favorise leur épanouissement et l’atteinte de leurs objectifs. Être le meilleur de soi-même,
c’est se concentrer à maximiser ses forces, parfaire ses connaissances, démontrer ses habiletés
et s’épanouir en tant qu’individu au sein d’une organisation. Nous privilégions plusieurs
processus d’accompagnement de nos ressources humaines en tenant compte de leur niveau
d’évolution professionnelle et de leur désir d’accomplissement. La gestion des carrières c’est
le désir d’établir ses préoccupations est ses aspirations à un moment précis de sa vie
professionnelle et personnelle, afin de mettre en place un plan d’action pour atteindre ses
objectifs de carrières. Une responsabilité partagée entre l’employé et l’organisation. Comme
nous avons distingué dans les résultats, nous allons discuter les différents processus de la
gestion de carrière dans le domaine de Ressources Humaines avec ses forces et ses faiblesses
dont :

a) La nomination :

Comme son nom l’indique, c’est une désignation, par autorité à une fonction, à un emploi, à
une dignité. C’est un acte de collation d’un emploi, c’est-à-dire l’affectation à un poste
comportant des fonctions et souvent un grade déterminé, du moins en règle générale.
Usuellement, le terme recouvre aussi bien l’engagement contractuel que la décision statuaire
 37

attribuant une poste budgétaire sur lequel les émoluments sont payés. Comme nous avons
analysé dans les résultats avec les forces et les faiblesses, pour la nomination, la transparence
dans la sélection de dossier est une force pour le processus de la gestion de carrière. C’est
pour un changement de poste avec son grade pour occuper une nouvelle poste est nommé par
le conseil d’administration. Mais par contre, la nomination a pour faiblesse pour un grade
supérieur, pour être nominé donc il faut avoir une supériorité de grade pour montrer ses
compétences au niveau du travail, pour avoir une poste nécessaire pour accomplir sa mission.

b) Fonction :

C’est la responsabilité, la charge confiée à un fonctionnaire en fonction de son grade par

exemple le chef de division et le directeur. Ils gèrent le personnel responsable de développer
et d’appliquer les meilleures pratiques en gestion de projet. Elle appuie la direction pour la
mise en place d’une vigie auprès des unités administratives et d’application des meilleures
pratiques dans le domaine. Prenons le cas de l’entreprise DGSR, sous la tutelle du Directeur
du département de la gestion des ressources humaines, le Chef de division aux clients gère et
dirige une équipe composée de spécialiste Ressources humaines des catégories
professionnelles et des services généraux, chargée d’offrir des services de RH intégrés et
qualité ainsi que des conseils aux clients internes. Comme nous avons analysé ce processus
avec la méthode dont la force et les faiblesses, donc pour la fonction, elle doit être une
référence pour l’organisation. Mais par contre, elle peut présenter par un manque de
compétence et qui n’arrive pas à bien jouer ou à maîtriser son rôle.

c)Mutation :

Concernant la mutation dans le domaine des ressources humaines, elle correspond à un

changement de localisation d’un poste pour un agent sauf qu’il ait de changement de type de
poste. Bien que l’existence de l’entreprise soit liée à la seule finalité économique, l’évolution
du système de contraintes dans lequel elle situe et celles des analyses théoriques touchant à
son organisation ont conduit à la prise en compte progressive de sa finalité sociale. Il ne fait
pas doute maintenant que la ressource humaine est stratégique et donc que la fonction
personnelle se trouve en position d’arbitrage entre les impératifs sociaux et humains de
maintien et de développement des hommes. La mission de la fonction personnelle peut être
simplement définie dans la mise à la disposition de l’entreprise des moyens humains
nécessaires, sous la double contrainte d’un fonctionnement harmonieux et efficace de
l’ensemble humain et du respect des désirs de justice, de sécurité de développement personnel
 38

de chacun de ses membres. Elle a pour force d’être prononcée soit d’office à la discrétion de
l’autorité soit à la demande de l’agent, elle peut également s’accompagner d’un changement
de résidence ou de localité.

d) Avancement :

Concernant l’avancement, le statut de la fonction publique stipule que l’avancement des

fonctionnaires comprend l’avancement d’échelon et l’avancement de grade. Ce dernier peut
être réalisé au choix sur la base d’un mémoire individuel d’avancement ou sur sélection
consécutivement à la réussite à un examen professionnel. En tous états de cause, l’avancement
d’échelon à l’ancienneté maximale est accordé de plein droit, selon les conditions relatives à
chaque cadre d’emploi. L’avancement constitue le levier essentiel de la reconnaissance de la
valeur professionnelle des agents et au-delà de leur motivation. Il se base sur la fiche de
notation annuelle de l’exercice précédent. Les travaux d’avancement donnent lieu à la
consultation de chacune des commissions administratives paritaires par cadre d’emploi, en
principe dans l’année précédente.

e) Promotion :

Pour la promotion, elle sert également à designer le fait d’obtenir un nouveau poste, de
nouvelles responsabilités. Le plus fréquemment, une promotion est accompagnée d’une
augmentation de salaire ou d’avantages divers. En interne, la promotion est un facteur de
motivation et de dynamisation du personnel : elle vient récompenser la qualité du travail
apporté par un salarié en reconnaissant celle-ci et en donnant en question la possibilité
d’accéder à un niveau supérieur répondant à la fois à son souhait ainsi qu’à un besoin de la
structure. Dans l’administration, nommant « promotion interne » le fait pour un fonctionnaire
d’accéder, grâce surtout à son ancienneté ainsi qu’à ses compétences, à un grade supérieur
sans passer le concours normalement requis.

[Link] Analyses des opportunités et des faiblesses

Après avoir discuté sur les forces et les faiblesses du processus de la gestion de carrière, nous
allons voir suivant les opportunités et les menaces du processus de gestion de carrière dans le
domaine ressources humaines.

Pour la nomination, intégrer dans une nouvelle poste est une opportunité pour le personnel car
d’abord c’est la clôture du chapitre de l’ancienne entreprise. Une mission se termine et une
autre commence. Elle peut être semblable ou complètement différente. Nous pouvons écrire le
 39

succès de notre dernier poste et les liens avec le nouveau. Cela nous permettra de formaliser le
travail effectué et le travail à venir. Nous pouvons préparer notre nouvelle mission, c’est
l’occasion unique de faire un bilan afin de voir ce que nous rééditera ou ce que nous voulons
plus faire. Ainsi, nous arriverons neuf pour la prise de poste et en étant vraiment la personne
que nous voulons être. Mais par contre, la menace peut être avec un niveau de diplôme
inférieur c’est la raison pour laquelle nous ne pouvons pas intégrer ou passer dans une
nouvelle poste mais en fonction de la compétence.

Concernant la fonction, comme nous avons vu dans le résultat, l’opportunité de la fonction

c’est d’être une partenaire stratégique par les avis éclairés. Prenons toujours un exemple dans
le cas de la DGSR, comme le Chef de division des ressources humaines, sous l’autorité du
directeur des Services, elle a pour fonction de gérer une unité administrative dont la mission
consiste à coordonner, diriger et contrôler l’ensemble des activités reliées à la gestion des
ressources humaines. Par contre, ce qui souhaite trouver de poste dans le service n’a pas de
chance comme les nouveaux diplômés car c’est toujours en interne.

Sur la mutation, l’opportunité c’est le changement de poste, ce qui veut dire que le personnel
a le droit à la mutation mais toujours à accomplir sa mission. Elle doit avoir un grade élevé.

A propos de l’avancement, c’est la reconnaissance de valeur professionnelle, c’est l’un des

piliers de l’épanouissement au travail qui consiste en effet à évaluer qu’il a obtenus dans son
travail ou plus précisément de mettre en valeur sa contribution.

Apres tout ce qui a été dit, nous pouvons dire que notre hypothèse est vraie car normalement,
il présente des opportunités et des faiblesses pour chaque personne à plusieurs conditions avec
une transparence.

4.1.2 Les raisons de la démotivation du personnel dans l’entreprise par

rapport à la gestion des carrières
Nous allons discuter les résultats lors des analyses et les entretiens que nous avons effectuées
en s’appuyant avec quelques théories. Nous discuterons également les causes de la
démotivation du personnel ainsi que leur motivation dans le travail par rapport à la gestion de
carrière.

[Link] La démotivation du personnel

Nombreux sont les raisons de la démotivation des personnels par rapport à la gestion des
carrières.
 40

Nous discuterons ici la raison de la démotivation, ainsi la source de motivation du personnel

et ses facteurs mais également avec la méthode d’Ishikawa dont le milieu, les matières, la
main d’œuvre, les méthodes et les matières pour illustrer leurs facteurs.

Au sein des employés se trouvent quelques signes de la démotivation avec leur mode de
travail :

 Le milieu : dans l’entreprise DGSR, au niveau du département Ressources humaines,

le bureau est assez étroit , ce qui permet de démotiver les employés pour leur travail.
 Matière : vu que nous sommes dans le département Ressources humaines, quelques
dossiers sont obligatoirement à déposer au niveau du service RH ce qui présente une
difficulté pour les employés avec les processus.
 Main d’œuvre : les collaborateurs ici sont démotivés par la surcharge de travail, pour
des différentes tâches à accomplir. On parle surtout de surcharge de travail lorsque la
quantité de travail à réaliser dépasse ce que l’on est capable d’accomplir dans le temps
imparti. Mais à part la surcharge de travail, les collaborateurs sont démotivés par le
stress, qui désigne une tension nerveuse, contrainte de l’organisme face à une situation
redoutée comme le traumatisme ou le bruit ainsi que les évènements soudain.
 Méthode : le département ressources humaines représente quelques outils pour
effectuer le travail, les démarches à suivre sont différents et c’est ainsi que les clients
sont démotivés.
 Matériels : comme nous avons vu dans les résultats, il y a un manque de matériel dans
le département, et aussi une rupture des outils, et une mal fonctionnement comme
l’ordinateur, et connaissons tous qu’actuellement l’ordinateur est très utile surtout pour
le travail, le problème c’est qu’elle éteint soudainement et prenne du temps pour
qu’elle redémarre ce qui fait partie de la démotivation des collaborateurs pour son
travail.

Pour cette deuxième hypothèse, après l’analyse des cinq méthodes d’Ishikawa avec les
facteurs, le service au sein de l’entreprise pourrait être amélioré pour éviter quelques
risques. Cette hypothèse est donc vérifiée et vraie.

[Link] La motivation du personnel

Nous discuterons ici sur la motivation du personnel avec les entretiens qui ont été au sein de
l’entreprise.
 41

a) La source de motivation du personnel :

La motivation est un phénomène personnel. Selon (LEVY-LEBOYER, 1983), nous proposons
la définition suivante : « La démotivation peut être décomposée en trois étapes qui se
définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une
performance :

 Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est
assigné ;
 La décision, souvent implicite qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va
consacrer à atteindre cet objectif ;
 La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des
retours d’information sur ces résultats par rapport à l’objectif à atteindre.

Quant à (BERGERON, 1986), définit la motivation comme : « une force intérieure, poussant
l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels tels qu’ils les perçoivent. » Il
s’agit donc d’une simple dépense d’énergie.

Mais par contre, durant les entretiens qui ont été effectué, chacun des collaborateurs ont ses
propres définitions, ou leur manière de répondre que la motivation c’est un degré de volonté
des employés ce qui veut dire que chacun à sa volonté pour être motivé, d’autre qui disent que
la motivation est l’ensemble des forces qui poussent à agir dans un certain sens. Mais aussi
c’est la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise.

Afin de discuter sur la définition de la motivation, discutons maintenant ses sources.

Le salaire est-il la principale source de motivation ? 95% des collaborateurs durant les
enquêtes ont tous accepté que le salaire soit une source de motivation. La pyramide des
besoins telle que définie par la théorie de la motivation de Maslow illustre les intérêts à
accorder une rémunération motivante. Le salaire permet de subvenir aux « besoins
physiologiques. » : une rémunération suffisante permet au salarié de ne pas préoccuper du
paiement de son loyer par exemple. Donc, le salaire représente l’un des éléments de
motivation des salariés au travail. Mais il est loin d’être seul, tout ce qui permet au salarié de
se développer socialement et de s’épanouir dans son métier mais aussi d’intégrer au mieux
dans la vie d’entreprise est également fondamental. Par rapport à la rémunération, les
ressources humaines occupent une place dans ce processus, les ressources humaines se
 42

doivent être organisées de façon à ce que les salariés puissent réaliser leurs missions dans une
condition favorables.

Non seulement le salaire, les missions que les employés effectuent quotidiennement est l’une
des sources de la motivation. Par exemple tous les matins, les collaborateurs souhaitent
effectuer leurs tâches avec enthousiasme. Ils sont motivés à accomplir leurs tâches pour qu’ils
puissent terminer sa mission.

L’environnement de travail aussi est une source de motivation car il présente des
conséquences sur la manière dont les personnes vivent leur vie professionnelle.
L’environnement de travail peut se concerner sur le cadre de travail qui donne une motivation
comme dans l’entreprise DGSR, la température est normale sauf en hiver, la luminosité aussi
est bonne. Tout ça est parmi le cadre dans l’environnement de travail.

Mais le management aussi fait partie de la source de motivation du personnel sauf si les
collaborateurs entre eux-mêmes ne savent pas se communiquer. Dans notre service de
département ressources humaines, les collaborateurs sont tous bien motivés par la bonne
communication même avec les clients.

b) Facteurs de motivation :

Toujours en premier la rémunération, mais 5% des collaborateurs enquêté ont dit que la
rémunération est l’un des facteurs de la motivation car ils n’ont pas de motivation à condition
que son salaire est insuffisant. Ils ont leurs propres besoins mais le salaire n’est pas peut être
adapté à sa compétence. Mais par contre elle peut être une source de démotivation s’il est trop
bas par rapport aux besoins du salarié ou par rapport à sa valeur professionnelle.

Enfin, le surcharge de travail peut entrainer un facteur de motivation lorsque la quantité de

travail dépasse ce que l’on est capable d’accomplir dans le temps imparti.

Cette hypothèse s’avère toujours vraie

4.1.3 La performance de l’entreprise en adoptant une politique de

gestion des carrières
La performance de l’entreprise se manifeste par les ventes réalisées ainsi que les chiffres
d’affaires pour voir l’efficacité de l’entreprise.
 43

[Link] La vente réalisée par l’entreprise

D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une
compétition. Au niveau de l’entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
Elle est efficace lorsqu’elle atteint les objectifs fixés. Elle est efficiente lorsqu’elle minimise
les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu’elle est fixée. La performance se
mesure avec des critères ou bien indicateur qualitatifs ou quantitatifs de résultat. La
performance d’entreprise correspond à la capacité d’atteindre des résultats en utilisant les
ressources de manière optimale. Il existe plusieurs types de performance, comme la
performance économique et la performance financière. Les ventes réalisées par l’entreprise,
quels que soient sa taille et son secteur d’activité, sont un indicateur essentiel de sa bonne
santé. Car au-delà de la simple transaction, de l’échange d’un service ou d’un produit contre
aiment, le nombre et le volume des ventes représentent des paramètres cruciaux. Ce sont elles
qui vont permettre à l’entreprise de générer un chiffre d’affaires, mais aussi d’améliorer sa
rentabilité à plus long terme. Bien analyser les ventes de son entreprise, c’est disposer des
données essentielles pour orienter la stratégie markéting de l’entreprise. Au-delà du volume
de vente et du chiffre d’affaires généré, l’étude des informations relatives à la vente permet de
d’identifier les variations des résultats, quelques soient saisonnières ou liées au succès ou à
l’échec de l’opération commerciale mises en œuvre. De même, une stratégie d’entreprise
performante va de pair avec une gestion efficace de la relation client. Ce schéma peut illustrer
sur la performance de l’entreprise afin d’atteindre ses objectifs :

Schéma 6: Efficacité de la performance

Objectifs
Efficacité

Résultats
Pertinence

Moyens Efficience

Source : (mar1)
 44

Comme nous avons vu dans le résultat de la performance de l’entreprise avec l’analyse des
ventes réalisés, durant les 3 derniers mois de mars au mois de mai, le mois de mars est le plus
élevé par rapport au mois d’avril et le mois de mai. Malgré la confidentialité des documents
nous ne pouvons pas maîtriser les chiffres. L’objectif principal de l’administration de vente
est de gérer correctement les processus avec les clients et les fournisseurs. En général, tout ce
qui concerne les opérations de ventes. L’objectif est presque atteint par rapport au chiffre
d’affaires que chaque centre doit réaliser.

[Link] Chiffres d’affaires réalisés par l’entreprise

Le chiffre d’affaires est la somme des ventes de biens ou de services de l’entreprise, il est égal
à montant de l’ensemble de transactions réalisées par l’entreprise. Comme nous avons vu dans
le résultat. Par soucis de confidentialité, nous ne pouvons pas donner le nombre exact mais
seulement des chiffres que nous pouvons comparer les résultats de rapport de nos trois
derniers mois. Nous pouvons dire que l’objectif est presque atteint par rapport à l’objectif
mensuel, avec un taux de 85,36% au total.

4.2 Recommandations
Nous allons maintenant avancer des solutions faces au processus et au démotivation ainsi que
la performance de l’entreprise par rapport à la gestion de carrière.

4.2.1 Recommandation sur le processus de gestion des carrières dans le

domaine des Ressources humaines
Pour améliorer le processus de gestion de carrière, les collaborateurs ont proposé de :

 Créer des liens entre attentes individuelles et objectifs réalistes.

 Mettre en corrélation les attentes des collaborateurs et les besoins de l’entreprise pour
identifier les salariés qui sont susceptibles de s’impliquer dans le développement de
leur carrière dans l’entreprise.
 Développer les logiciels pour automatiser les processus et proposer des outils d’aide à
la décision quant à la gestion de carrière de nos collaborateurs.
 Il est nécessaire de maîtriser la compétence pour avoir une bonne place afin
d’accomplir les missions.
 L’avenir des collaborateurs peut et doit passer par l’entreprise.
 Il est aussi nécessaire de développer ou évoluer le plan de carrière.
 Augmenter la compétence professionnelle pour occuper une place nécessaire.
 45

4.2.2 Recommandation sur les raisons de la démotivation du personnel

de l’entreprise par rapport à la gestion de carrière

Pour fidéliser les collaborateurs, retenir les talents et éviter la démotivation au travail,
l’entreprise doit être capable de mobiliser et d’impliquer leurs salariés, de développer des
conditions de travail épanouissantes pour favoriser la motivation au travail qui est un facteur
de performance et de progression pour l’entreprise. Cependant, comme beaucoup des salariés,
soit le travail ne nous correspond pas, soit notre emploi est alimentaire ou soit nos relations à
notre hiérarchie ne sont pas épanouissantes. Mais avant de décider de ce que nous devrions
mettre en place pour lutter contre la démotivation, il est important de connaître la situation de
notre entreprise. Ce qui convient pour une organisation ne conviendra pas nécessairement
pour une autre. Il est nécessaire d’améliorer la qualité de vie au travail, comme nous l’avons
vu en haut, les conditions de travail sont des facteurs de démotivation. Ainsi, il est important
de créer un environnement agréable pour que tous les collaborateurs se sentent bien et aient
envie de s’investir dans l’entreprise, pour longtemps. En fonction des possibilités
organisationnelles, et des résultats de l’entretien, il est important de mettre en place des
actions pour faire de notre lieu de travail un endroit agréable.

Non seulement, l’amélioration de la qualité de travail, il est vraiment utile de mettre en place
une stratégie de gestion des compétences. Les professionnels d’aujourd’hui ont envie de
s’épanouir au travail et cela passe entre autres par la mise à jour et le développement des
compétences. Renforcer aussi une cohésion est l’une des techniques pour lutter contre la
démotivation du personnel au travail.

4.2.3 Recommandation sur la performance de l’entreprise par rapport à

la gestion des carrières
Nous allons voir dans cette dernière partie les recommandations qui se basent sur la
performance de l’entreprise.

[Link] Recommandation sur les ventes réalisées par l’entreprise.

Une stratégie continue et des efforts d’automatisation continue peuvent permettre à
l’entreprise d’améliorer ses ventes en optimisant son cycle de vente et en augmentant son taux
de réussite. Par ailleurs, cette stratégie contribue à améliorer les performances de l’entreprise
et de son service commercial. Quelques améliorations sont comme le suivant :
 46

 Pour augmenter la vente, il est nécessaire d’augmenter le nombre de visites, si

un représentant augmente le nombre des visites de 20% il devrait
statistiquement augmenter ses ventes du même chiffre.
 Il est évident d’utiliser les techniques de vente centrées sur les besoins du
client.

Afin d’améliorer la performance de notre organisation ou de l’entreprise, nous devons

premièrement miser sur la cohésion entre tous les éléments et les équipes. Mais avant
d’augmenter nos coûts ou d’ajouter de la personne, il est essentiel d’analyser nos processus et
de voir si nous sommes en mesure d’optimiser l’utilisation des ressources déjà en place. Pour
optimiser notre façon de faire, nous devons d’abord nous rappeler la raison d’être organisation
et bien, identifier ses objectifs à court, moyen et long terme, définir les moyens par lesquels
elle tentera de les atteindre, et mettre en place un système de contrôle pour vérifier
l’adéquation entre les objectifs et les résultats en précisant les indicateurs les plus importants
pour l’entreprise de grandir avec ses salariés. Ainsi, nous serons compétents pour rester en
tête de notre marché pour nous adapter aux aléas d’un environnement. Un suivi rigoureux des
carrières permet de déceler plus facilement les besoins et les attentes des employés, mais aussi
de répondre plus rapidement aux nouvelles contraintes d’un marché. La gestion de carrière
concourt donc à maintenir la productivité et la compétitivité de l’entreprise, de l’accompagner
dans son développement et de grandir avec ses salariés. Il est aussi important de choisir
comment seront mesurés les résultats, les indicateurs de performance doivent être alignés avec
la stratégie de l’entreprise et ses objectifs. Il y a plusieurs dimensions à la performance.
L’utilisation judicieuse de la technologie peut améliorer le flux de travail numérique, les
processus opérationnels, la formation des employés et plusieurs autres aspects des activités
d’une entreprise.

Pour évaluer la performance de l’entreprise, il est nécessaire d’effectuer des mesures à tous
les niveaux : financier, économique, social. Il est aussi nécessaire de piloter la performance
car elle est source de croissance, de développement et d’excellence. Pour la mise en place le
pilotage d’une performance, il nous permettra d’en analyser les causes et les répliquer. Le
pilotage de la performance est également un excellent moyen de détecter rapidement les sous-
performances et de mettre en place des plans d’actions pour s’améliorer.
 47

[Link] Recommandation sur le chiffre d’affaires réalisé par

l’entreprise
Nous souhaitons sans doute d’améliorer notre chiffre d’affaires pour développer l’entreprise,
embaucher ou investir dans du matériel. Face à la situation économique actuelle, il existe des
solutions efficaces à mettre en place pour augmenter nos ventes :

 Il est nécessaire de fidéliser les clients, ne pas mettre notre énergie à atteindre
de nouveaux clients, garder-en pour mettre en confiance notre clientèle actuelle
et la fidéliser ainsi de les encourager à s’abonner à notre liste de diffusion pour
les tenir informés de l’évolution de notre entreprise, des produits et des
services ;
 Développer notre marché, nous pouvons notamment ajouter des services
complémentaires à notre service actuel, il est possible que nous ayons la
capacité d’offrir encore plus de service et ainsi de développer notre offre ;
 Nous devrons mettre en place les techniques par l’entreprise pour structurer
une relation solide avec les clients, pour convaincre de nouvelles personnes
que notre produit est indispensable et de mettre les efforts de communication ;
 Surveillez nos paiements, le besoin de fonds de roulement, il s’obtient en
calculant la différence entre les actifs circulant et le passif circulant dit les
dettes ;
 Il convient de promouvoir la conception et l’amélioration des processus afin
que l’entreprise obtienne de meilleurs résultats et atteigne les objectifs ;
 Il est nécessaire de sensibiliser les clients sur la nécessité des visites techniques
 Renforcer les contrôles inopinés.
 48

CONCLUSION
Pour réitérer, une bonne gestion de carrière nous permet d’accélérer le processus de notre
évolution professionnelle. Le cas de notre étude ici se porte sur la compétence des personnels
à travers le travail dans le domaine des ressources humaines dont le thème est : « La gestion
des carrières des personnels civils ». Avec une problématique qui est déjà remise, les lignes
directives de notre étude se portent sur l’importance de la gestion des carrières comme source
de motivation dans l’entreprise impliquant davantage au sein de l’entreprise DGSR. Les
connaissances de motivation de personnel et la performance de l’entreprise pour atteindre
l’objectif.

L’objectif principal de ce mémoire est de développer le potentiel humain de l’entreprise qui

vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les
attentes à l’égard du travail et les potentiels et aspirations du personnel.

Nos hypothèses à cet objectif principal étant un processus de la gestion de carrière qui est
transparent et clair pour une meilleure opportunité du personnel de son travail. La
connaissance de la démotivation permettrait de connaître le niveau de participation de
personnel au service des Ressources humaines et sur leur travail par rapport à la gestion des
carrières. Et l’analyse de la performance pour une amélioration des compétences à travers le
marché de l’entreprise, la gestion de carrière concourt donc à maintenir la productivité et la
compétitivité de l’entreprise, de l’accompagner dans son développement et de grandir avec
ses salariés.

Les résultats de notre recherche et de notre analyse montrent que le processus de la gestion
des carrières offre des opportunités mais par contre des faiblesses pour le personnel à cause de
leur compétence qui n’est pas satisfaisant pour accomplir leur mission.

Pour la deuxième hypothèse, le résultat montre les raisons de la démotivation du personnel de

travailler au sein du département mais renforce leur mode de travail par rapport à la gestion de
carrière au niveau du milieu, des méthodes, des mains d’œuvres, des matières, et des
matériels.

Pour la dernière hypothèse, ces résultats montrent la performance de l’entreprise avec les
soucis de confidentialité que malheureusement nous ne pouvons pas voir les chiffres mais que
nous avons presque atteint l’objectif avec un taux de réalisation reflétant au chiffre d’affaires.
 49

La limite que ce présent mémoire est en interne. Les limites internes montrent la
confidentialité interne des documents au sein du département ressources humaines de la
DGSR et l’existence des protections de chaque donnée nécessitant l’accord des Chefs.

Il présente de perspective qui peuvent se présenter dans ce mémoire comme la connaissance

de gérer les carrières des personnels seulement en interne.

Pour bien gérer la carrière des personnels, ils se doit être compétent et motivé comme il y a
l’étude des gestions du personnel des compétences et des performances en fonction de
ressources humaines.

Une question se pose : « Comment se manifeste la gestion des carrières dans une autre
entreprise à part la DGSR ? »
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Turnau, A.-L. G. (2013). La proactivité de carrière. Revue de gestion de ressources humaines,

26. Récupéré sur [Link]
 IV

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : organigramme de l’entreprise................................................................................. V
Annexe 2 : Questionnaire ........................................................................................................ VI
Annexe 3 : Cadre opératoire ................................................................................................ VIII
 V

Annexe 1 : organigramme de l’entreprise

ORGANIGRAMME DE LA D.G.S.R

D
P
R
D
U

C C

A D D
D

S
S S S
S S S S S S C
CE
NSE
Divi Div Div
sion isio isio
Divi Divis
sion ion Division Divisi Division Divisio
Division Divisi Divisi Ven Vent Dévelop on Commun n
Gestion on on pement Maint ication Reprod
Gesti Chanc enanc
on du ellerie

Division Division Divisio Divisi Divisio

Divis Divis Divi Divi
Approvisio engage n solde on n
ion ion sion sion
ment fiscale Planif Formati
Suivi Cont
et

LEGENDE 1 :
AC : Agence Comptable
Division Di Divisio
DAF : Direction Administrative et Financière Automobile vis n
DT : Direction Technique et matériels
DOR : Direction des Opérations Routières
SIT : Service Informatique et de Télécommunication
SRH : Service de Ressources Humaines
SFB : Service Finance et Budget LEGENDE 1 :
SCCG : Service Comptabilité et Compte de Gestion
SRP : Service des Relations Publiques
PRMP: Personne Responsable des Marchés Publics
SCO : Service Commercial
SPEG : Service de Planification et des Etudes Générales
UGPM: Unité de Gestion de Passation des Marchés
SS : Service Soutien
SSE : Service Suivi-Evaluation
SOCR : Service des Opérations et Contrôles Routiers
CAC : Cellule Anti-corruption
CENSERO : Centre de Sécurité Routière
CRT : Centre de Réception Technique
 VI

Annexe 2 : Questionnaire

Votre participation à cette étude m’aidera à alimenter mon propos et sera utile quant à la
réalisation de mon travail et l’obtention de mon diplôme universitaire, je vous remercie de
votre participation. Par soucis de confidentialité vos résultats seront anonymes, le but étant
pour moi de dégager des tendances de réponses, il s’agit d’un questionnaire court qui vous
prendra environ 10 à 15 minutes.

Vous êtes :

o Un homme
o Une femme

Quel âge avez-vous ?

Quelle est votre ancienneté dans l’association ?

o Moins d’un an
o Entre 1 et 5 ans
o Entre 5 et 10 ans
o Entre 10 et 15 ans

Dans quel établissement travaillez-vous ?

Quel est l’intitulé de votre emploi ?

Quel est votre statut ?

Exercez-vous ce métier par choix ou par nécessité ?

o Il s’agit d’un choix

o Il s’agit d’une nécessité

VOTRE IMAGE DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL.

Thème1 : La motivation

En quelques phrases comment définiriez-vous la motivation du personnel au travail ?

 VII

Quelles sont pour vous les sources de motivation majeures ? Classer par ordre
d’importance

o Rémunération et avantages par ordres pécuniaires

o La reconnaissance dont fait preuve la personne vous encadrant à votre égard et à
l’égard du travail que vous fournissez
o Les missions que vous effectuez quotidiennement
o La condition de travail agréable dans lesquelles vous effectuez votre activité
o Le climat social de votre service
o Les avantages annexes au travail
o Accord d’entreprise, convention collective avantageuse
o Culture de votre entreprise (partage de travail, de valeurs commune, histoire de votre
entreprise)

Quelles sont les facteurs d’insatisfactions que vous rencontrez dans votre travail ? (2 ou
3 choix)

o Rémunération et avantages
o Sécurité au travail
o Élément relationnel (tension avec vos supérieur, tension entre collègue, rivalités…)
o Système de supervision
o Stress, surcharge de travail
o Manque de transparence aucune insatisfaction
o Autre réponse

Direz-vous que la motivation tient au caractère de la personne ?

o Oui
o Non

Selon vous, quel rôle joue votre responsable dans votre motivation et celle de votre
équipe en général

Direz-vous qu’il existe une politique de motivation dans votre établissement ? Si oui
comment se matérialise-t-elle ?
 VIII

Si vous étiez seul à décider une politique de motivation, quelle serait selon vous la façon
la plus pertinente d’entrainer un processus de motivation au sein d’une équipe ?

Pouvez-vous noter le degré du contentement d’aller au travail ?

o Très bon
o Bon
o Mauvais
o Très mauvais

Êtes-vous motivé dans votre travail ?

o Très motivé
o Motivé

Direz-vous que la direction applique une politique de motivation au sein de votre

entreprise ?

o Oui
o Non

Annexe 3 : Cadre opératoire

CADRE GLOBAL : La gestion des carrières

TITRE : Gestion des carrières des personnels civils.

OBJECTIF GLOBAL : consiste à développer le potentiel humain.

QR OS H RA METHODOLOGIE
Q1 : Comment se Connaître les Le processus de la Le processus de la Collecte d’information
déroule le processus processus au sein gestion de carrière se gestion de carrière
de l’entreprise
de gestion des fait par étape qui est sera connu.
carrières dans le un processus clair et
domaine des transparent en
ressources humaines fonction des enjeux
de l’entreprise
Q2 : Quels sont les Déterminer les Nombreux sont Les raisons de la Enquête ; entretien
raisons de la faits qui les raisons de la démotivation
démotivation du démotivent les démotivation du seront sues
 IX

personnel par rapport personnels. personnel dans

à la gestion de carrière l’entreprise par
? rapport à la
gestion des
carrières comme
une manque de
vision de
carrière
Q3 : Comment se Analyser la La performance de La performance de Traitement des
présente la performance de l’entreprise est l’entreprise sera données.
performance de l’entreprise par conditionnée par la connue.
l’entreprise en rapport aux compétence. La
adoptant une politique chiffres performance est alors
de gestion de carrière d’affaires. étroitement associée
? à la pertinence des
compétences, c’est-
à-dire la compétence
influence la
performance de
l’entreprise.
.
 X

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ............................................................................................................................... i
LOUANGE A DIEU ................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
RESUME ................................................................................................................................... iv
ABSTRACT .............................................................................................................................. iv
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
CARTE ....................................................................................................................................... v
GRAPHIQUE ............................................................................................................................. v
ACRONYMES .......................................................................................................................... vi
GLOSSAIRE ............................................................................................................................ vii
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
1 CONCEPT ET ETAT DE L’ART ...................................................................................... 6
1.1 Concept....................................................................................................................... 6
1.1.1 La gestion......................................................................................................................... 6
1.1.2 Carrière ............................................................................................................................ 7
1.1.3 Ressources Humaines ...................................................................................................... 8
1.2 État de l’art ................................................................................................................. 8
1.2.1 La gestion de carrière ...................................................................................................... 8
1.2.2 La gestion des compétences ........................................................................................... 9
1.2.3 La gestion de performance ............................................................................................ 10
2 MATERIELS et METHODES ......................................................................................... 11
2.1 Matériels ................................................................................................................... 11
2.1.1 Justification du choix de l’entreprise............................................................................. 11
2.1.2 Justification du choix du thème..................................................................................... 11
2.1.3 Présentation rapide de l’entreprise .............................................................................. 11
[Link] Identification de l’entreprise : ..................................................................... 11
[Link] Historique et situation juridique.................................................................. 12
2.1.4 Objectif et activité de la DGSR....................................................................................... 14
[Link] Objectif ....................................................................................................... 14
[Link] Activités ...................................................................................................... 14
2.1.5 Structure fonctionnelle de la DGSR ............................................................................... 15
[Link] Conseil d’administration ............................................................................. 15
 XI

[Link] Direction Générale ...................................................................................... 16

[Link] Personnel ..................................................................................................... 16
[Link] Les clients ................................................................................................... 16
[Link] Le partenaire ............................................................................................... 16
2.1.6 Documents ou supports étudiés ................................................................................... 18
2.1.7 Présentation de la zone d’études .................................................................................. 18
2.2 Méthodologie ........................................................................................................... 20
2.2.1 Démarche de vérification commune aux hypothèses ................................................... 20
[Link] Documentation ............................................................................................ 20
[Link] Traitement de données ................................................................................ 20
2.2.2 Démarche de vérification spécifique aux hypothèses................................................... 20
[Link] Démarche de vérification spécifique à la première hypothèse : « Le
processus de la gestion des carrières se fait par étape qui est un processus clair et
transparent en fonction des enjeux de l’entreprise » .................................................... 21
Processus de gestion de carrière ............................................................................... 21
[Link] Démarche de vérification spécifique à la seconde hypothèse : « Nombreux
sont les raisons de la démotivation du personnel par rapport à la gestion de carrière
dans l’entreprise » ........................................................................................................ 22
a. Description de la méthode .............................................................................. 22
b. Variables étudiées ........................................................................................... 23
c. Attentes par rapport à la méthodologie ........................................................... 23
[Link] Démarche de vérification spécifique à la troisième hypothèse : « La
performance est associé à la pertinence des compétences. » ....................................... 24
2.3 Limite de la méthodologie........................................................................................ 25
2.4 Chronogramme ......................................................................................................... 26
3 RESULTATS .................................................................................................................... 27
3.1 Le processus de la gestion des carrières dans le domaine de Ressources Humaines
au sein de l’entreprise : ......................................................................................................... 27
3.1.1 Analyses forces et faiblesses : ....................................................................................... 27
3.1.2 Analyses des menaces et opportunités ......................................................................... 29
3.2 Les raisons de la démotivation du personnel dans l’entreprise par rapport à la
gestion des carrières ............................................................................................................. 29
3.2.1 La démotivation du personnel ...................................................................................... 29
3.2.2 La motivation du personnel........................................................................................... 30
3.3 La performance de l’entreprise en adoptant le politique de gestion de carrière....... 32
3.3.1 Analyse des ventes réalisés des trois derniers mois ..................................................... 32
 XII

3.3.2 Chiffres d’affaires réalisés par l’entreprise ................................................................... 33

4 DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ................................................................. 36
4.1 Discussions ............................................................................................................... 36
4.1.1 Le processus de gestion des carrières dans le domaine de ressources humaines........ 36
[Link] Analyses des opportunités et faiblesses du processus de gestion des
carrières 36
[Link] Analyses des opportunités et des faiblesses ................................................ 38
4.1.2 Les raisons de la démotivation du personnel dans l’entreprise par rapport à la gestion
des carrières .................................................................................................................................. 39
[Link] La démotivation du personnel ..................................................................... 39
[Link] La motivation du personnel......................................................................... 40
4.1.3 La performance de l’entreprise en adoptant une politique de gestion des carrières .. 42
[Link] La vente réalisée par l’entreprise ................................................................ 43
[Link] Chiffres d’affaires réalisés par l’entreprise ................................................. 44
4.2 Recommandations .................................................................................................... 44
4.2.1 Recommandation sur le processus de gestion des carrières dans le domaine des
Ressources humaines .................................................................................................................... 44
4.2.2 Recommandation sur les raisons de la démotivation du personnel de l’entreprise par
rapport à la gestion de carrière ..................................................................................................... 45
4.2.3 Recommandation sur la performance de l’entreprise par rapport à la gestion des
carrières 45
[Link] Recommandation sur les ventes réalisées par l’entreprise. ......................... 45
[Link] Recommandation sur le chiffre d’affaires réalisé par l’entreprise .............. 47
CONCLUSION ........................................................................................................................ 48
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... I
WEBOGRAPHIE ..................................................................................................................... III
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... IV
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ X