PLAN D’ACTION

COMMERCIALE
BACHELOR 2

N. WEISS - 2020 / 2021

PRESENTATION

Objectif:

Ø Décliner la stratégie globale de l’entreprise en stratégie commerciale

Ø Réaliser le diagnostic préalable à un plan d’action commerciale

Ø Bâtir un plan d’action commerciale efficace permettant d’atteindre les

objectifs quantitatifs et qualitatifs

Ø Mesurer les résultats d’un plan d’action commerciale

è Organiser une action commerciale dynamique et

structurée

1
 Module : PAC

Þ Durée: 15 heures
Du 4/12/20 au 1/02/21

Þ Evaluations:

Ø Réalisation d’un dossier de lancement de produit

Ø Soutenance du dossier à l’oral (entre mi février et fin mars)

INTRODUCTION 4

L’ORGANISATION DE LA DEMARCHE COMMERCIALE

« Le génie est fait de 1% d’inspiration et de 99% de transpiration »

Thomas Edison

2
 5

Vendre c’est à la fois…

Ø Prospecter,

Ø Comprendre les besoins,

Ø Convaincre,

Ø Négocier,

Ø Fidéliser ses clients.

Vendre, c’est d’abord assurer la réussite de l’entreprise !

SUCCES COMMERCIAL:

Une organisation méthodique de la démarche commerciale de

l’entreprise:

Ø Se poser les bonnes questions préalables è Diagnostics / étude de

marché
Ø Fixer un cap clair è Décisions stratégiques

Ø Planifier métodiquement ses actions de terrain è Plan d’action

commerciale

Mise en place d’une force de vente motivée

3
 UN PAC : POURQUOI FAIRE ?
Construire un plan d'action commerciale, c'est:

Ø Piloter son activité pour anticiper,

Ø Organiser

Ø Planifier

les actions nécessaires à l'atteinte d'un objectif commercial

² développer le CA,
² limiter le risque clients,
² réactiver les inactifs
² …

DEFINITION DU PAC

Le plan d’action commerciale est un document qui

Ø regroupe
Ø et détaille
l’ensemble des actions commerciales à entreprendre

Ø sur une période donnée

Ø pour atteindre les objectifs commerciaux de
l’entreprise.
Ø en accord avec la stratégie de l’entreprise

4
 LE PLAN D’ACTION COMMERCIALE
VISION DE L’ENTREPRISE

STRATEGIE GENERALE Long terme

OBJECTIFS MARKETING STRATEGIQUE
PAC
= PLAN MARKETING
Traduction de Segmentation-Ciblage-Positionnement
Moyen terme
Marketing Mix :
la Stratégie Produit / Prix / Distribution / Communication

PLAN D’ACTION COMMERCIALE

en - Segmentation portefeuille
- Choix des modes d’approche
- Objectifs vendeurs
court terme - Formation
- Argumentaires de vente, ...
opérationnel
Court terme
Organisation commerciale
(création d’une nelle équipe, fusion d’équipes,
modification des tâches…)
- Effectifs
- Profils de poste, recrutement
- Secteurs…

9 LEUR AI DEMANDE PR LE 11/01 DE CHOISIR LE PRODUIT L’E ET FAIRE LES GRP

C 4/12/20
7x4 GRP + 2x3 ///// ou 6x4 + 2x5 = 34

LA DEMARCHE STRATEGIQUE

PLAN D’ACTION COMMERCIALE

- A qui ?
- Quoi ?
- Comment ?
- Où ? …..

10
Pause FI

5
I. LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL 11

L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise è étape essentielle

=> réflexion solide sur les axes de développement commercial

1. Audit global de la situation de l’entreprise:

Toutes les fonctions de l’entreprise sont interconnectées, c’est pourquoi un diagnostic
commercial solide doit forcément aborder tous les critères:
=> techniques, humains, financiers , organisationnel, juridiques...
è Grille de diagnostic des performances commerciales:

Ø A ce stade, l’objectif n’est pas d’entrainer l’entreprise dans une démarche lourde
(stratégie) , mais plus d’avoir une première estimation de la situation.

Ø Le choix des personnes chargées de l’évaluation aura aussi un impact (collaborateur,

consultant externe).

Ø Même si l’exercice présente un certain degré de subjectivité, les conclusions se

révèleront toujours intéressantes.
è La grille doit être adaptée à l’entreprise
Aspects: commercial, financier, outils, perception client, prix...)
B 30/11/20 LEUR AI DEMANDE PR LE 20/01 DE CHOISIR LE PRODUIT L’E ET FAIRE LES GRP
11
6GRP DE 4 ET 2 DE 5 =34

D 1/12/20 LEUR AI DEMANDE PR LE 13/01 DE CHOISIR LE PRODUIT L’E ET FAIRE LES GRP
9GRP DE 4=36

2. Le Mapping (ou cartes perceptuelles) : 12

Permettent de se positionner face à ses concurrents.

C’est un outil visuel simple à utiliser => placer son entreprise (sa marque, son produit)
et les entreprises concurrentes à qui on se compare.

Ø Croisement de 2 axes: le plus souvent Prix et qualité

=> Les deux axes sont les critères estimés déterminants pour la réussite des
entreprises du secteur.
Par exemple pour un restaurant peut être:
nb de couverts annuels & ticket moyen ou ticket moyen & satisfaction client

Ø Plusieurs possibilités existent mais la fiabilité des représentations de type

« mapping » dépend du sérieux des données utilisées.

Ø Le mapping ne permet de croiser que 2 paramètres entre eux => il est donc
intéressant de construire plusieurs mapping.

Ø Il est nécessaire de sélectionner les comparaisons les plus riches de signification en

terme d’actions futures (adaptées au secteur d’activité).

12

6
 13

è Comment fait-on un mapping concurrentiel ?

Ø 1ère étape : choisir deux critères de diagnostic.

Par exemple, sur le marché de l'eau en bouteille cela peut être le
positionnement « bien-être » et le prix.

Ø 2ème étape : lister tous les concurrents qui ont un positionnement qui correspond
aux 2 critères.

Ø 3ème étape : créez le graphique (abscisse, ordonnée critères choisis)

Ø 4ème étape : attribuer aux concurrents une valeur plus ou moins élevée pour
chacun des critères et les placer sur le graphique.

L'objectif est d'identifier un grand nombre de concurrents, pour pouvoir déterminer des
« groupes stratégiques ».

A 30/11/20 LEUR AI DEMANDE PR LE 15/01 DE CHOISIR LE PRODUIT L’E ET FAIRE LES GRP 6GRP DE 4 ET 2 DE 5 =34
13

Les cartes perceptuelles ou « mapping »: Schéma 14

Un exemple de carte perceptuelle illustrant la perception des marques d’eau minérale

suivant les 2 critères du positionnement "bien-être" et prix.

14

7
Analyse 15

Sur ce mapping, on peut identifier 3 groupes stratégiques

qui rassemblent des concurrents sur différents positionnements.

Þ On peut connaître quels sont les groupes stratégiques qui sont le plus
concurrentiels, (nombre plus ou moins importants d’ acteurs en présence).

Þ La finalité étant de déterminer notre positionnement stratégique vis-à-vis de

nos concurrents.

Le positionnement stratégique correspond à la perception qu'ont les clients de notre

offre.

Ici, Nous pourrions donc décider de nous positionner sur "le bien être à bas prix"
pour exploiter un positionnement encore peu concurrentiel.

15

16

Analyser efficacement sa concurrence est primordial,

Cela permet de valider
Ø le positionnement
Ø et la stratégie à adopter.

Un des avantages du mapping concurrentiel est

Ø de donner un support très visuel de la concurrence
Ø qui permet de se positionner par rapport à elle.

Cependant, 2 ou 3 critères ne nous donneront pas une vision très approfondie de la

concurrence,
il peut donc être utile de coupler l’analyse avec une recherche plus profonde sur d'autres
critères, comme l'étendue de gamme par exemple.

è Le mapping peut être réalisé sur

- un produit,
- une marque,
- une entreprise ...
16

8
 17

3. La matrice SWOT, un outil de synthèse du double diagnostic

L’analyse SWOT, très utile en Marketing, l’est tout autant pour le

commercial.

Elle sera surtout utilisée en se demandant:

« Comment traduire l’analyse SWOT en objectifs commerciaux

et en actions sur le terrain ? »

17

La matrice SWOT 18

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En

18

9
a. L’analyse Interne: 19

Ø Les forces

Sont les aspects positifs internes

- que contrôle l’entreprise,
- et sur lesquels elle peut bâtir son futur

è Ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage

concurrentiel.

Ex Commercial:

La qualité des produits est reconnue et appréciée,

Þ c’est dû au procédé de fabrication;
Þ son taux de prospection et de transformation est très bon.

19

20

Ø Les faiblesses
Sont les aspects négatifs internes
- qui sont également contrôlés par l’entreprise,
- et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent.
è Manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents
Ex Commercial:
le nombre de clients « zappeurs » et ne recherchant que le prix est en hausse;
Þ le taux de fidélisation est faible.
Þ l’entreprise devra prendre des dispositions pour fidéliser.

Ø Force & Faiblesses è Compétence distinctive

d’une entreprise => ce qu’elle fait mieux que ses concurrents.

Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux produits

jusqu'à l’implication des salariés.

Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas partie des
compétences distinctives de l’entreprise doivent être externalisées.

20

10
b. L’analyse Externe: 21

Ø Les opportunités:

Possibilités extérieures positives,

dont l’entreprise peut tirer parti, dans le contexte de ses forces / faiblesses actuelles.

Elles se développent hors du champ d'influence de l’entreprise ou à la marge

Ø Ex MKT :
Changement de goût des consommateurs / amélioration de l’économie /
développement du commerce par Internet...

Ø Ex Commercial:

Un segment de clients est situé sur une zone en forte croissance /

une nouvelle réglementation sur les procédés de fabrication est favorable à son
entreprise mais dessert un concurrent sérieux.

21

22

Ø Les menace:
Problèmes, obstacles ou limitations extérieurs,
qui peuvent empêcher ou limiter le développement de l’entreprise ou d'un secteur

Elles sont souvent hors du champ d'influence de l’entreprise ou à la marge

Ex MKT : désaffection des consommateurs pour un produit important /

Prix de l’énergie en forte augmentation / Baisse de subventions dans un secteur…

Ex Commercial:
2 nouveaux entrants bénéficiant de la nouvelle réglementation arrivent sur le même
secteur que l’entreprise => les entreprises clientes négocient fortement les prix.

Ø Opportunités & Menace è Facteur clé de succès (FCS)

è Elément à caractère commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser

pour réussir dans une activité donnée.

22

11
II. LA PRISE DE DECISION 23

Ø Décisions stratégiques:
Engagent la vie de l’entreprise et sont souvent irréversibles => prises par les dirigeants
è Décision long terme

Ø Décisions tactiques et opérationnelles:

Ont pour but de favoriser le bon fonctionnement général de l’entreprise => prises par
responsables des services ou de leurs subordonnés
è Décision moyen et court terme

A l'issue de la mise en œuvre des décisions, l’entreprise va vérifier l'adéquation entre:

Ø les effets de la décision prise

Ø les résultats escomptés.

Si l'écart est trop important, l’entreprise va revoir sa stratégie et adapter ses décisions
en conséquence.

23

è Le processus de décision => « modèle IMC » :

Intelligence :
c’est l’étude de l’environnement de la décision et l’identification du problème posé ;

Modélisation :
Cette phase consiste à trouver l’ensemble des modes d’action possibles ;

Choix :
il faut sélectionner une décision parmi l’ensemble des alternatives ;

Ces 3 phases sont complétées par une dernière, essentielle au processus :

L’évaluation è C’est le contrôle et le bilan de l’opération ;

- Si la décision est validée, elle se poursuit,

- Sinon, on reprend le problème à l’une ou l’autre des étapes en fonction des

dysfonctionnements.

24

12
 Exemples

Situation

25

26

èRécupérer la bonne information (diagnostic, étude de marché…) est

une étape vitale....

èMais c’est du plan de bataille (qui sera construit à partir de cette

information) que dépendera la victoire...

26

13
III. LA MISE EN ŒUVRE DU PAC 27

1. Les étapes du Plan d’action commerciale (PAC)

Le PAC => document essentiel pour toute entreprise qui entend mener une démarche
commerciale construite et non improvisée au jour le jour.

Le PAC est un document essentiellement interne à l’entreprise;

Il a pour objectif de présenter et de rationnaliser

§ une démarche globale « marketing et vente »

§ ou une démarche plus ciblée sur une action spécifique (comme le lancement d’une
nouvelle gamme de produit).

27

28

Le PAC sert de fil conducteur à l’entreprise.

Il peut être exigé par des interlocuteurs extérieurs (banquier, investisseurs…)

Dans le but de s’assurer que l’entreprise se donne les moyens de ses ambitions
commerciales.

è Un bon PAC doit rester un outil très simple

Le PAC intègre:

1. Une phase stratégique (Vision / grands objectifs)

2. Une phase préparatoire (diagnostics, étude de marché éventuelle, mise au point

de l’offre commerciale)

3. Une phase opérationnelle (construction du PAC).

Ø Certains PAC n’intègrent que la phase opérationnelle

28
C2 11/01/21 Revenir sur les 3 points au prochain cours

14
 LE PLAN D’ACTION COMMERCIALE 29

1. Phase stratégique: Les grands objectifs

• Notre vision à 5 ou 10 ans
Souvent exprimée par le dirigeant sous forme de « mot du dirigeant»

Exemple:

« Nous serons le leader girondin de la distribution de systèmes de

protection et d’alarme pour piscine »

• Les objectifs stratégiques que nous poursuivons

Exemple:

1. Renouveler totalement nos gammes de produits,

2. Ouvrir 5 nouveaux points de vente
3. …..

29

30

• Les objectifs quantitatifs que nous devons atteindre

Exemple:

1. Un doublement du CA sous 3 ans

2. Une progression de notre marge brute d’au moins 20% sous 2 ans

3. …..

30

15
 31

2. Phase préparatoire: Etudes & Analyses

A. Apprécier son environnement

Les éléments externes se repèrent dans l’environnement et dans le marché de
l’entreprise.

① Il faut d’abord apprécier les facteurs environnementaux qui influencent (ou

pourraient influencer) l’activité commerciale.

§ Certains sont factuels et formels

o nouvelle loi,
o une cessation d’activité d’usine avec licenciements, qui entraîne une perte de
pouvoir d’achat dans la zone de chalandise.

§ D’autres sont plus aléatoires

o le moral des ménages
o ou les phénomènes de mode
et impliquent interprétation et formulation d’hypothèses.

31

Variables de l’environnement 32
FACTEURS D’ENVIRONNEMENT VARIABLES SENSIBLES

Degré de libéralisme
Politique Sécurité – Stabilité
Grands projets publics

Conjoncture,
Infrastructures
Economique Indices de richesse
Indices de consommation
Création et cession d’entreprises

Démographie Structures familiales

Social Système éducatif, Employabilité

État des connaissances, Modes et styles de vie

Culturel Rapports à l’argent, Loisirs

Innovation
Technique Dépôts de brevets
Taux d’équipement

Lois et règlements
Légal Jurisprudence

32

16
 33

② Dans un second temps, il faut identifier les variables du marché dans sa

globalité et au niveau de ses acteurs.
- Secteurs d’activités choisis par l’entreprise
- Aux territoires géographiques
Ø Au plan global => l’état général du marché en consommation et ses tendances.
Ø Au niveau des acteurs
§ groupes de consommateurs correspondants aux segments du marché ;
§ les prescripteurs éventuels,
§ les caractéristiques des distributeurs et des concurrents.

Le but n’est pas de procéder à une étude complète et détaillée du marché (effectuée
par la fonction Marketing)
Þ L’objectif est de cerner les principaux éléments explicatifs des évolutions et
mouvements commerciaux.
Le commercial peut ainsi mieux repérer les gisements de profits et les itinéraires
pour les exploiter.

è Prise du recul et formalisation de ce qui est implicitement su.

33

Variables du marché 34

ELEMENTS DU MARCHE VARIABLES SENSIBLES

Croissance
Maturité
Globalité Saisonnalité
Zones de chalandise
Effectifs Segmentation – Typologie Attitudes –
Comportement – Habitudes – Attentes
Consommateurs Processus d’achat et ré-achat
Sensibilité au mix marketing
Facteurs de fidélité
Prescripteurs Caractères… Rôle …

Structure des circuits et canaux

Distributeurs Localisation géographique des réseaux
Poids économique –Statut des revendeurs
Politiques d’assortiment – Politiques commerciales

Effectifs Concentration / Atomisation

Poids économique – Parts de marché
Concurrents Attitudes et comportements
Avantages concurrentiels – Dynamisme sectoriel

34

17
 35

Ø L’analyse externe n’est jamais complète, ni figée è Les informations sont

illimitées et les mouvements de l’environnement et du marché sont permanents.

Ø Toutes les opportunités ne sont pas systématiquement intéressantes.

La stratégie de l’entreprise et ses capacités déterminent ses orientations et ses choix.

Il faut donc prendre acte des variables internes impactant l’action commerciale

35

36

B. Inventorier les ressources de l’entreprise pour optimiser la

performance commerciale
Au-delà des investissements infrastructurels qui relèvent des directions centrales,

les forces de vente doivent tenir compte de leur environnement et leur marché en
s’interrogeant sur les meilleures applications possibles en terme de:

§ stratégie,
§ organisation opérationnelle,
§ gestion interactionnelle,
§ emploi des moyens,
§ ajustement des actions,
§ atteinte des résultats.

inventorier le potentiel dont dispose l’entreprise

Il leur faut donc
pour optimiser la performance commerciale.

36

18
 Variables de l’entreprise 37

ELEMENTS DE L’ENTREPRISE SENSIBLITE DES VARIABLES

Politique générale et objectifs globaux

Stratégie Valeurs fondamentales – Culture
Principes généraux d’actions

Structures
Organisation Degré de décentralisation et de délégation
Système d’information et de Reporting
Capacité d’innovation
Flexibilité de la production
Assistance technique et SAV
Disponibilité des stocks
Interactions fonctionnelles
Budgets financiers
Contrôle de gestion
Facturation – Suivi clients
Climat social interne
Flexibilité humaine
Plan Marketing

Lignes de budgets commerciaux

Capacités de ressources Ressources humaines dédiées
et de moyens Partenariats (alliances ; sous-traitance ; prestataires...)

37

Variables de l’entreprise 38

ELEMENTS DE L’ENTREPRISE SENSIBLITE DES VARIABLES

Lancement de nouveaux produits

Gestion de portefeuille
de marques et de produits
Actions Négociation / Prix
Animation de clientèle
Animation de réseau
Prospection
Ouverture de marché
Réassortiment
Merchandising
Promotion média
Promotion hors média
Motivation et stimulation interne

Ecarts / objectifs
Résultats Facteurs clés de succès et d’échec
Processus de planification

38

19
 39

L’ensemble des variables découle des informations recueillies et du travail d’analyse

Un diagnostic de situation est utile à

§ la lecture préalable à la sélection des variables,
§ à la sélection des variables en vue du prochain plan.

Ø L’analyse des variables externes conduit à identifier les opportunités et les

menaces de l’environnement et du marché.
Ø L’analyse interne permet d’apprécier les forces et faiblesses de l’entreprise du
point du vue commercial.

Il s’agit d’un exercice de synthèse et d’affectation des variables identifiées.

Il procure un éclairage moins descriptif,

§ permet de faire des choix

§ et d’affecter des ressources dans le respect des objectifs stratégiques.

39

Tableau de synthèse du diagnostic 40

(matrice SWOT)
+

FORCES FAIBLESSES

Indicateurs de carences et
Leviers d’efficacité et de contre-performances
Interne de performances Facteurs clés d’échec de l’offre
FCS de l’offre

OPPORTUNITES
OPPORTUNITES MENACES
MENACES

Facteurs favorables
Facteurs favorables de
de Facteurs défavorables
Facteurs défavorables de
de
Externe l’environnement et
l’environnement et du
du marché
marché l’environnement et
l’environnement et du
du marché
marché

40

20
 INTERPRETATION DU SWOT 41

+ + Forces / opportunités :
La priorité maximale.
Þ Domaine potentiel avec de réelles capacités de développement.
Þ S’interroger sur les options à votre disposition pour tirer parti de cette opportunité.

- + Faiblesses / opportunités :
Les opportunités sont là,
Þ mais vous ne détenez pas les atouts nécessaires.
Þ La question à se poser: la faiblesse peut-elle être levée ou non afin d'exploiter ce
potentiel ?
+ - Forces / Menaces :
Une question stratégique
Þ Comment employer vos atouts pour vous défendre face à la menace identifiée ?

- - Faiblesse / Menaces :
Situation potentiellement dangereuse
Þ Evaluez le risque pour savoir s'il est nécessaire d'organiser votre défense
Þ si oui définir comment procéder.

41
D2 13/01/21 LEUR AI DEMANDE PR VENDREDI Ee et Produit

42

Il est utile de procéder à une évaluation objective de la situation passée et présente

pour apprécier les leviers d’actions de développement et les corrections à effectuer.

Ce diagnostic est indispensable pour récolter l’information préalablement nécessaire

aux commerciaux en vue de construire le plan d’actions à venir.

Il convient enfin de repérer les variables nouvelles qui doivent s’intégrer dans le plan:

Ø modifications externes

Ø et nouvelles dispositions internes.

Il s’agit d’identifier les changements Þ pour en mesurer les incidences sur

l’entreprise
§ des paramètres environnementaux
Þ et adapter en conséquence, la
§ et des variables du marché stratégie commerciale et ses actions.

42

21
 43

C. Adopter une démarche de nature managériale

Il faut prendre en compte

è les évènements et contraintes internes

pour les combiner avec

è les orientations issues de l’analyse externe.

Cette tâche permet de valider:

Ø les constats de modification de secteurs commerciaux

Ø et leurs implications en termes de réorganisation.

43

Variables nouvelles à intégrer dans le PAC

MODIFICATIONS EXTERNES EXEMPLES

Nouvelle loi modifiant les relations avec la

Facteurs d’environnement distribution...

Eléments de marché Nouvel entrant concurrentiel...

DISPOSITIONS INTERNES EXEMPLES

Nouveaux objectifs / Nouveau segment de

Stratégie
clients...

Organisation Création d’une filiale...

Interactions fonctionnelles Délocalisation de la production...

Capacités de ressources et de moyens Accroissement du budget communication

Lancement d’un nouveau produit
Ouverture de points de vente
Actions Recrutement de 3 vendeurs
Célébration des 20 ans de l’entreprise...

Résultats Objectifs de vente Objectifs d’image...

44

22
 45

Une telle démarche est managériale è elle implique réflexion et modélisation avant
de décider du plan définitif.

L’option arrêtée n’est jamais certaine à 100 %, l’avenir est toujours instable et
incertain.
è Mais elle est celle qui, après information, consultation, analyse, synthèse et
réflexion,
Þ présente le plus de probabilité de réussite dans la meilleure configuration
d’acceptation du risque.

Le manager est donc en mesure d’argumenter et de justifier ses décisions et

recommandations au travers d’une démarche séquentielle et itérative.

Le diagnostic est donc un outil de :

§ représentation de situation, qui servira au moment

§ d’aide à la décision de l’accomplissement
§ et de gestion et de l’évaluation
du PAC

45

46

Le diagnostic offre également au manager, un support de présentation préliminaire à

l’énoncé du PAC sur une base factuelle et structurée.

Ce qui permet d’écarter le débat d’opinion pour lui préférer le constat plus
rigoureux des faits.

C’est un discours plus « technique » et « scientifique » qui facilité la compréhension et

l’acceptation du processus de planification commerciale.

46

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3. Phase opérationnelle: La conception du PAC

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