Devoir de Qualité
LE BENCHMARKING
Réalisé par :
WOLOUNWO TELLA PIERRE NOE
Étudiant au Niveau 5 de l’ENSP, génie Mécanique
Sous la direction de :
Pr. PETTANG
Année académique : 2021/2022
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Table Des Matières
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 3
1. Enjeux et Concepts .......................................................................................................................... 4
a. Benchmarking ............................................................................................................................. 4
b. Benchmark................................................................................................................................... 4
c. Histoire du Benchmarking........................................................................................................... 5
d. Domaines du Benchmarking ....................................................................................................... 6
e. Principes de mise en œuvre du benchmarking ............................................................................ 7
f. Ce que le benchmarking n’est pas !............................................................................................. 8
2. Benchmarking et démarche Qualité. ............................................................................................... 9
3. Les différents types de Benchmarking .......................................................................................... 10
4. Les méthodes pour le Benchmarking ............................................................................................ 13
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 15
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 15
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INTRODUCTION
Les entreprises ont toujours cherché à se comparer et à comparer leurs résultats, leurs
méthodes et processus de fabrication, leurs approches commerciales... Mais depuis les années
1970 pour les précurseurs et quinze à vingt ans plus tard pour de nombreuses entreprises, cette
technique de comparaison s'est transformée en une véritable méthodologie appelée le
benchmarking. Aujourd'hui, si le mot « benchmarking » apparaît dans de nombreux articles, il
est souvent employé dans un sens restrictif, car le benchmarking va au-delà de la simple
comparaison et entraîne pour les entreprises qui l'utilisent un véritable changement de culture.
Le présent travail aura pour objectif de répondre à un ensemble de questions spécifiques que
toute personne s'intéressant au benchmarking doit connaître notamment ses enjeux et
concepts ; son apport dans la démarche qualité ; ses différents genres et enfin les méthodes
pour réaliser un tel processus.
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1. Enjeux et Concepts
a. Benchmarking
Le benchmarking est un processus de recherche systématique des meilleures pratiques et des
innovations dans le but de les adopter, les adapter et les appliquer pour une plus grande
performance de l'entreprise. Le benchmarking consiste à rechercher les méthodes les plus
performantes pour une activité donnée, permettant de s'assurer une supériorité par rapport à la
concurrence. Le terme de « benchmarking », qui a été beaucoup utilisé par les cabinets
conseils à partir des années 1995, cache un ensemble de pratiques de plus en plus codifiées.
En français, le benchmarking correspond à « l'étalonnage concurrentiel », terme tout à fait
heureux dans la mesure où il permet de distinguer sans difficulté deux expressions : les «
benchmarks » et le benchmarking.
Le benchmarking, ou étalonnage concurrentiel, est composé de deux mots:
- Bench : banc d'essai ;
- Marking : notation.
Pour mieux comprendre ce qu'est le benchmarking, il faut faire référence au terme de «
benchmark » défini comme « repère utilisé par les géomètres pour effectuer par visée les
relevés topographiques ». Ainsi, le benchmarking peut être considéré comme un outil
d'analyse stratégique qui se traduit par le repérage de l'entreprise qui possède une supériorité
et une plus grande maîtrise d'un processus particulier sur lequel doit porter l'amélioration
recherchée.
Il s'agit alors de rencontrer les responsables des services concernés dans la société choisie,
puis d'améliorer ses propres méthodes en s'appropriant ce qui a été découvert pour l'appliquer
à sa propre entreprise.
Le benchmarking est une démarche qui consiste aussi à tirer profit des expériences réussies
dans d'autres organisations et à les introduire dans la sienne. Cette notion du benchmarking
est plus connue sous le vocable de « meilleures pratiques ». Les données collectées lors du
benchmarking donnent aux entreprises des bases pour construire des plans opérationnels et
surpasser les meilleures pratiques de son industrie ou de son marché.
b. Benchmark
Le benchmark est un étalon, une unité de mesure. Pour le Grand Larousse, un étalon est « un
objet ou un instrument qui matérialise une unité de mesure et sert de référence pour
l'étalonnage d'autres objets ou instruments ».
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Dans un processus déterminé, les benchmarks ou étalons permettront la mesure et la
comparaison des performances entre l'entreprise modèle et l'entreprise moins performante. Ils
définiront le « performance gap » des Anglo-saxons, c'est-à-dire le hiatus de performance à
combler sans pour autant détailler les raisons de ce retard.
L'étalon permet de mesurer et de comparer en permanence les processus opérationnels et avec
ceux des meilleurs de la classe ou BIC (Best in Class). Ces notions amènent au concept
d'amélioration continue et permettent de considérer le benchmarking comme une méthode
d'analyse comparative de la performance.
Pour mettre en œuvre le benchmarking, il faut connaître les processus que l'on veut améliorer.
Cette approche permet d'évaluer les forces et les faiblesses par rapport aux entreprises les plus
performantes, de connaître les concurrents et les leaders en comprenant et en découvrant les
meilleures pratiques de l'industrie. L'entreprise apprend des leaders de l'industrie et incorpore
les bonnes pratiques dans ses opérations. L 'objectif de compétitivité est ainsi obtenu et
l'entreprise peut se rapprocher en termes de performance des leaders dans son marché.
c. Histoire du Benchmarking
Le benchmarking a existé lorsque l'homme a compris l'importance, non seulement de regarder
et de comprendre le monde interne de l'entreprise mais, plus important encore, d'évaluer
constamment le monde extérieur et de s'y comparer.
L'historique du benchmarking se confond avec celui des efforts déployés par l'homme à
travers les siècles pour gagner en créativité et en efficacité grâce à ses capacités d'innovation
et d'adaptation. Fred D. Bowers de Digital Equipment Corporation disait que la deuxième
personne dans l'histoire qui s'est mise à allumer un feu pour se réchauffer est certes la
première à avoir inventé le benchmarking. Pourquoi ? Tout simplement parce qu'elle a
observé ce que l'inventeur du feu a fait, a adopté sa technique à ses propres besoins et en a su
tirer tous les avantages matériels.
Depuis cet événement, l'histoire est remplie d'exemples d'améliorations spectaculaires
obtenues en partant des idées des autres ou de leurs expériences. Partout le scénario est le
même :
• Une phase d'observation de ce qui est fait ;
• Un déclic, une hypothèse suggérant la possibilité et l'utilité du transfert de la
technologie observée à l'activité de l'observateur ;
• Une phase expérimentale où les recettes ayant fait leurs preuves ailleurs sont mises en
place avec plus ou moins de succès.
On raconte qu'en 1912, Henry Ford observait des hommes en train de découper la viande dans
un abattoir de Chicago. Une fois le morceau de viande coupé, la carcasse de l'animal se
déplaçait automatiquement tendant le flanc au collègue lequel coupait une nouvelle tranche et
ainsi de suite.
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Cela aurait suffi à Henry Ford pour imaginer que dans l'industrie automobile, le travailleur
qui insérait le boulon n'allait pas le serrer suffisamment, que le travailleur qui suivait y
parviendrait à condition de n'être invité qu'à faire un seul geste complexe à la fois. Pour
certains auteurs, l'adaptation de ces pratiques a conduit à la mise en place des premières
chaînes de montage dans l'industrie automobile.
Il aura fallu attendre la fin des années 1980, voire le début des années 1990 pour que le
benchmarking soit reconnu comme un concept de grande importance. En effet, il répond à
cette quête de progrès permanent que nous impose un environnement de plus en plus
concurrentiel.
d. Domaines du Benchmarking
Les domaines d'applications du benchmarking sont multiples. Quel que soit le domaine, il faut
dans un premier temps définir le processus à évaluer. Dans un deuxième temps, chacun des
processus sera formulé en termes d'actions à mener. Il suffit alors de définir les meilleures
pratiques des entreprises participant au benchmarking, de comparer les stratégies gagnantes
des unes et des autres avec pour chacune d'elles l'élaboration d'un plan d'action pour le «
rattrapage de performance »
La liste qui suit couvre un certain nombre de domaines d'application du benchmarking. Elle
n'est pas exhaustive et dépendra des besoins réels des entreprises participantes c'est-à-dire à
leur quête de compétitivité
Dans le domaine de la recherche et du développement
La mise en place d'une recherche fondamentale dans le secteur d'activité
En termes opérationnels, cela implique la sélection et le recrutement des équipes de recherche,
la définition des objectifs de recherche, le suivi des réalisations, la mise en place d'un
environnement stimulant et encourageant à la fois la créativité et la prise de risques. Quelles
sont les stratégies gagnantes et comment m'en rapprocher?
Le développement de nouveaux produits
En fonction des attentes des clients, des budgets disponibles et des nouvelles technologies. En
termes opérationnels cela implique une meilleure connaissance des besoins des clients, une
adaptation au cycle de vie des produits et du portefeuille produit de l'entreprise.
Dans le domaine des ressources humaines
Les processus à comparer sont divers mais se retrouvent dans leur effet sur le résultat final :
• Processus de recrutement et de sélection du personnel ;
• Processus visant à valoriser le potentiel humain ;
• Processus de motivation et d'implication des salariés ou encore le système de
récompense qui tienne compte de la course à la compétitivité de l'entreprise mais aussi
à l’employabilité des salariés.
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Dans le domaine de la production
Le processus d'acquisition des ressources (fournisseurs, sources d'approvisionnement, fluidité
des matières premières et degré de dépendance par rapport aux imprévus), leur transformation
en produit fini (sites de production, processus de fabrications, degré d'automatisation,
planning de production, stockage du produit fini), leur acheminement vers le client (voies de
transports, délai de livraisons, les intermédiaires), et enfin le bilan de rentabilité qui tienne
compte des inventaires, des contraintes environnementaux, des procédures de contrôle qualité,
de la distribution aux points de vente. À chacune des étapes il faut s'interroger sur les
stratégies gagnantes et comment s'en rapprocher.
Le marketing et la vente comportent la maîtrise d'un certain nombre de processus dont :
• Le lancement du produit (stratégie de développement, stratégie de communication, le
plan de campagne, la définition des cibles et des services) ;
• La prise de commande, leur acheminement aux clients et la réponse la mieux adaptée à
leurs attentes ;
• Le suivi des produits et du service rendu, le service après-vente, la poursuite des
efforts de fidélisation du client.
e. Principes de mise en œuvre du benchmarking
Dans toute démarche de benchmarking, on commence par identifier les fonctions clés où
l'entreprise doit exceller. Dans un deuxième temps on choisit les indicateurs de performance
permettant de mesurer le processus (benchmarks). On sélectionne les entreprises les plus
performantes sur ces processus. On recueille l'information sur les pratiques et les
performances auprès de ces entreprises. Tout permet de comparer votre performance à celle
de l'entreprise ciblée. La fiabilité vient de l'utilisation des mêmes critères d'évaluation. Les
écarts de performance sont bien mis en évidence ainsi que les actions à mettre en œuvre. Il ne
reste plus qu'à adapter et implémenter les meilleures pratiques.
En termes opérationnels ces étapes peuvent se résumer aux quatre verbes qui suivent :
• Analyser votre marché, vos niveaux de performance et comparer vos résultats à ceux
des plus performants.
• Adopter ce qui se fait de mieux dans votre secteur d'activité ou en dehors de ce secteur
dès l'instant où sa mise en application apporte un avantage concurrentiel.
• Adapter les processus performants à vos équipes, votre culture d'entreprise et vos
capacités.
• Avancer en vous améliorant pour vous rapprocher des meilleurs et maintenez si
possible cette position parmi les leaders.
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f. Ce que le benchmarking n’est pas !
Le benchmarking est un processus de recherche systématique des meilleures pratiques et des
innovations dans le but de les adopter, les adapter et les appliquer pour une plus grande
performance de l'entreprise.
Le benchmarking n'est pas une mode permettant d'échapper aux problèmes, mais bien une
démarche d'ouverture, un processus continu permettant d'accélérer le changement à travers la
mise en place des meilleures pratiques des entreprises reconnues pour leurs performances.
Le benchmarking ne consiste pas en une opération unique mais une prise de conscience au
sein de l'entreprise d'une moindre performance par rapport aux concurrents dans un processus
donné. Un effort interne est alors engagé pour comprendre les facteurs conditionnant le
fonctionnement idéal de ce processus ou au contraire son dysfonctionnement.
Le benchmarking n'est pas une copie pure et simple des pratiques sans les adapter. Il suppose
quatre démarches : le diagnostic du processus clé à améliorer, l'identification de l'entreprise
modèle à imiter, l'étude comparative des performances destinée à mettre en évidence les
écarts de performance entre l'entreprise ciblée et l'entreprise en quête d'implanter un savoir-
faire. Enfin, l'adoption-adaptation implantation des méthodes qui ont fait leurs preuves et qui
sont à la base de la performance de l'entreprise ciblée pour la fonction étudiée. Le
benchmarking n'est pas une technique visant à se rapprocher des plus performants pour se
convaincre des bonnes pratiques de l'entreprise ou justifier une simple limitation des budgets
jugés trop excessifs .
Le benchmarking n'a pas non plus pour vocation l'acquisition d'informations confidentielles
ou l'exploitation illégale des pratiques obtenues par voies détournées ou par l'espionnage
industriel. L 'échange se fait dans le respect des règles définies par contrat dûment négocié,
accepté et signé des deux parties.
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2. Benchmarking et démarche Qualité.
Les normes ISO accordent une importance fondamentale à l'écoute client (chapitre 5.2 de la
norme) et à la mesure de la satisfaction client (chapitre 8.2.1 de la norme). L'avant-propos de
la norme ISO 9001 :2000 précise que « les exigences visent également à accroître la
satisfaction client » .
Le benchmarking peut apporter de nombreuses pistes d'amélioration pour la démarche qualité
dans l'entreprise.
Le benchmarking est la recherche de bonnes pratiques qui permettent aux entreprises
d'atteindre de meilleures performances.
En ce qui concerne la qualité, le benchmarking portera principalement sur l'amélioration des
processus internes, mais également sur l'ensemble des processus qui lient l'entreprise à son
environnement et en particulier à ses clients et partenaires.
La non-qualité d'une prestation peut être révélée par les différents moyens d'écoute clientèle
utilisés par l'entreprise. C'est souvent au travers d'une ou de plusieurs réclamations2 clients
que l'entreprise peut être alertée sur un dysfonctionnement de sa chaîne de production ou de
commercialisation.
Le système d'écoute client comporte également les remontées d'information provenant de la
force de vente et du personnel du circuit de distribution ou des enquêtes périodiques auprès de
la clientèle.
Dans un premier temps l'entreprise va rechercher à diminuer et si possible à supprimer les
causes de dysfonctionnements.
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Mais si l'entreprise veut aller au-delà et augmenter la productivité de ses processus tout en
augmentant la qualité de services, les délais, la satisfaction clients, etc., elle aura intérêt à se
tourner vers une approche de benchmarking dont la vocation est de l'aider à progresser vers
l'excellence et à améliorer sa compétitivité.
l'apport du benchmarking dans la connaissance des exigences clients
Le benchmarking est indispensable dans la connaissance des exigences clients.
Les entreprises commencent souvent par des enquêtes quantitatives pour mesurer la
satisfaction clients, mais elles s'aperçoivent de la limite de ces enquêtes qui permettent de
dresser un état des lieux sans pour autant donner des explications sur le niveau de satisfaction
des différentes clientèles.
La comparaison de leurs méthodes d'investigation, concernant les exigences clients, avec
leurs concurrents ou d'autres entreprises ayant des taux de satisfaction clients plus élevés leur
montre l'intérêt de faire appel à des techniques qualitatives. Ces techniques à base d'entretiens
semi-directifs ou de réunions de groupes de consommateurs permettent de mieux comprendre
les besoins et désirs des clients. Avec l'utilisation de ces techniques, il n'est pourtant pas
toujours possible de bien comprendre les usages réels des produits et services chez les clients
parce que les techniques précédentes s'appuient sur du déclaratif.
l'apport du benchmarking dans l'évaluation de la qualité des performances
Le benchmarking permet dans un premier temps de bien analyser comment l'entreprise évalue
ses performances. La comparaison avec d'autres entreprises permet ensuite de se positionner
dans son univers concurrentiel.
Les entreprises qui commencent un projet d'amélioration de la qualité de service doivent
déterminer les niveaux de résultats qui peuvent être atteints.
Sans cette comparaison des performances, il est difficile de réfléchir au sens de l'action à
mener et aux objectifs de qualité de service à se donner, d'où l'intérêt du benchmarking.
3. Les différents types de Benchmarking
Quel que soit le type de benchmarking l'objectif reste le même : évaluer le hiatus de
performance, trouver le partenaire le mieux placé pour adopter et adapter ses meilleures
pratiques dans le but de s'améliorer et de gagner en compétitivité.
Selon la nature de ces partenaires on distingue quatre types de Benchmarking :
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benchmarking interne ;
Si le benchmarking est le plus souvent associé à une comparaison des performances et des
méthodes de l'entreprise avec ses concurrents ou avec d'autres entreprises ayant une
supériorité dans un domaine particulier, le premier type de benchmarking qui peut être
pratiqué par une entreprise est le benchmarking interne.
Autrement dit, dans l'entreprise il arrive qu'un département affiche une performance
supérieure à la moyenne et démontre une maîtrise inhabituelle de certaines tâches qui font
défaut à d'autres départements du même groupe. Il y a là une démarche à faire en interne où le
processus « modèle » sera ciblé puis analysé. Ainsi le transfert technologique et l'échange des
meilleures pratiques pourront se faire dans les meilleures conditions.
Si le benchmarking interne a pour objectif de comparer des fonctions ou des processus
similaires de différentes unités d'une même entreprise, son potentiel d'amélioration est faible
(environ 10 %). En revanche, il permet de s'entraîner en interne avant de se comparer avec
l'extérieur.
benchmarking concurrentiel ;
Il s'agit dans ce cas de repérer l'entreprise de son secteur la plus performante dans le domaine
que l'on souhaite améliorer et de rechercher l'information qui permet d'atteindre les bons
résultats. Ce benchmarking est difficile à mettre en œuvre car le concurrent est rarement prêt à
ouvrir ses portes et dévoiler ses secrets de fabrication. Néanmoins c'est un benchmarking qui
peut se pratiquer dans le cadre d'accord entre entreprises, si elles peuvent effectivement
échanger un apport d'information réciproque dans des domaines qui intéressent les deux
entreprises. La veille concurrentielle peut contribuer de façon parcellaire à l'information
utilisée dans le cadre du benchmarking, mais elle peut rarement permettre une approche
complète de benchmarking qui demande une collaboration ouverte entre les acteurs des deux
entreprises concernées.
benchmarking générique ;
Le benchmarking générique a pour objectif de comparer les meilleures pratiques des
entreprises dans un domaine particulier.
Exemple Une entreprise d'électronique désire offrir un service de livraison rapide à une partie
de sa clientèle. Elle recherche le type d'entreprises qui ont fait de la livraison rapide leur «
cheval de bataille ,,. Elle choisit alors d'étudier les pratiques d'une société de vente par
correspondance et d'une société de livraison de pizzas à domicile. Cette étude lui permet de
connaître les points importants pour atteindre d'excellentes performances en termes de délais
et de réfléchir à des moyens pour les transposer dans l'entreprise.
benchmarking fonctionnel.
Cette étude est une variante du Benchmarking interne. On compare la même fonction dans des
secteurs d’ activité différents. Ce type de Benchmarking est relativement facile à mettre en
œuvre et donne de très bons résultats. L’ amélioration est parfois supérieur à 35%.
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Ce que je cherche Avantages Inconvénients
Benchmarking Un processus qui Faciliter à Ne débouche pas
interne marche bien en comparer les forcément sur des
interne et résultats puisqu'il innovations très
identifié sur un s'agit d'une même importantes
ou plusieurs sites entreprise et donc Rigidité plus
un même secteur forte du
d'activité Se faire personnel habitué
la main avant à reproduire
d'aller chercher toujours ses
ailleurs A me mes
pratiques
benchmarking Comparaison Souvent alliance Ne porte pas sur
concurrentiel entre entreprises ponctuelle au les processus
franchement profit du client ou véritablement
concurrentes contre un stratégiques
troisième
concurrent Toujours
difficiles et gros
Facilité de problèmes de
mesure puisque confidentialité
c’est le même
secteur d’ activité
benchmarking Va chercher des Partenariat sans Ce n’est pas
générique pratiques d’ contrainte de toujours simple
autant meilleurs confidentialité d’adapter des
qu’elles viendront pratiques venant
de secteurs On peut aborder des secteurs
différents des thèmes différents
stratégiques
Renforcement des
échanges car
basées sur la
réciprocité
benchmarking Les entreprises Facilité à Ne débouche pas
fonctionnel concurrentes ou comparer les forcément sur des
non et dans un résultats puisqu’il innovations
même secteur s’agit d’un même importantes
comparent leurs secteur d’activité
processus de Ne porte pas sur
support ( les processus
administration, véritablement
gestion des stratégiques mais
ressources sur les processus
humaines, suivi de support.
des commandes
de livraison,
ect…)
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4. Les méthodes pour le Benchmarking
Selon l’auteur… inspiré de ce qui a été publié sur les processus engagés dans des entreprises
telles que Bristol-Myers, Baxter ou ATT et plus particulièrement de ce qui a été retenu par le
SPI (Strategic Planning lnstitute). Cinq étapes résument le processus de benchmarking :
Lancer l'opération : quelles améliorations dans quels secteurs et pour quels impacts ?
• Identification des fonctions clés où l'entreprise doit exceller ;
• Analyse de performance ; comparaison par rapport à ce qui se fait de mieux dans le secteur
d'activité ;
• Identification et conception du projet.
Organiser, les processus visés, les équipes, les individus :
• Équipe de benchmarking ;
• Sélection des entreprises les plus performantes sur ces processus ;
• Définition des méthodes de recueil d'information et les sources.
Appliquer, mettre en place des processus et les mener à terme :
• Recueil des informations ;
• Gestion de la relation avec les partenaires ;
• Planning.
Assimiler, regrouper, analyser, synthétiser et proposer :
• Évaluation du hiatus de performance à combler;
• Projection des écarts dans le futur ;
• Communication autour des écarts et les opportunités d'amélioration.
Agir, définir les priorités, planifier et impliquer :
• Fixation d'objectifs d'amélioration ;
• Mise en place d'un plan d'actions ;
• Implémentation des actions spécifiques et suivi des réalisations ;
• Recourir aux indicateurs pour juger des résultats obtenus ;
• Atteindre la position de leader ou s'en rapprocher ;
• Intégration des meilleures pratiques identifiées dans les processus internes.
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Comment collecte-t-on l'information?
Les sources d'information sont nombreuses. Il y a, les sources dites « formelles » ou
traditionnelles. Elles regroupent les informations contenues dans les livres, les revues, les
articles, les bases de données, les CD-ROM, les brevets, les rapports de prestataires et toutes
autres sources d'informations légales. À ces sources viennent s'ajouter ce que l'on appelle
communément les sources « informelles ». Ces dernières ne sont pas disponibles et leur
exploitation nécessite un effort de la personne qui veut les collecter. Parmi les sources
informelles on regroupe les informations en provenance des concurrents, des fournisseurs et
sous-traitants, des expositions et salons, des colloques, des missions et voyages d'études, des
rapports d'étonnement, des stagiaires, et des sources internes de l'entreprise.
Toutes ces informations sont disponibles et à la portée de tous. À cela il faut ajouter l'apport
d'Internet qui reste aujourd'hui la source la plus importante, facile à consulter, rapide et le plus
souvent ne nécessitant aucun budget particulier. On n'a pas fini de recourir à cette source
intarissable et quand on apprend à naviguer sur les différents sites, on découvre une masse
inespérée d'informations que l'on peut collecter et travailler.
Dans la collecte de l'information il faut :
• Commencer par vous poser la bonne question ;
• Faire reformuler une question vague et savoir qu'aucune réponse ne peut être
satisfaisante lorsque la question est floue ;
• Recourir aux sources disponibles et avec le temps se forger à la méthodologie la plus
adaptée au style de chacun y compris les sources les plus utiles compte tenu des
préoccupations et du secteur d'activité ;
• Savoir s'arrêter à un moment et se rappeler que l'objectif n'est pas de faire une
recherche bibliographique ou se faire plaisir, le but est d'apporter les informations
pour répondre à une question donnée ;
• Ne pas insérer dans les éléments de réponses des concepts ou des hypothèses que l'on
n'a pas compris soi-même car la transmission plongerait assurément le lecteur dans
une plus grande confusion ;
• Améliorer au fur et à mesure de son expérience le choix et la nature des sites.
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CONCLUSION
Il a été question tout au long de notre travail de présenter un des outils utilisés pour la
réalisation d’une démarche qualité à savoir : Le Benchmarking. Le focus de cette recherche a
été de définir ses enjeux et concepts ; de présenter son apport dans cette démarche qualité ; ses
différents contextes et enfin de résumer les étapes pour réaliser un tel processus. Pour
mémoire, rappelons que le benchmarking est un processus de recherche systématique des
meilleures pratiques et des innovations dans le but de les adopter, les adapter et les appliquer
pour une plus grande performance de l'entreprise. Cette approche intègre une dynamique
apprenante et une démarche de qualité permanente. Elle invite l'entreprise à se comparer aux
plus performants afin de les imiter, les dépasser, en tous les cas dans le but de progresser.
L'environnement concurrentiel dans lequel nous vivons nous impose une vigilance
permanente pour rester dans la course et répondre au mieux à l'attente du marché. Mais pour
vivre ou survivre dans notre univers concurrentiel l'entreprise ne peut pas faire abstraction des
valeurs morales et éthiques en utilisant la démarche de benchmarking pour se procurer de
l'information à n'importe quel prix. La Fondation européenne du Management par la Qualité
(EFQM) a établi un code de conduite pour les entreprises qui décident de mettre en œuvre le
benchmarking.
BIBLIOGRAPHIE
• 100 Questions pour comprendre et Agir : Le Benchmarking, Laurent Hermel & Pierre
Achard, Afnord Editions, 2010.
• The Management of Quality and its Control, Charles S. Tiapero, Ecole Supérieure des
Sciences Economiques et Commerciales Paris-France
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