PROJET DE FIN D’ETUDES

En vue de l’obtention
Du diplôme de Licence Fondamentale

Sous le thème :

Processus d’élaboration des budgets dans les

entreprises

Préparé Par : Encadré par :

SAMAHNOUNE Noureddine: 15019252 Mr: OUTOUZALT Hassan

 SAMMOU Khadija: 18003372
MARHOUM Rida : 15024389
IAZZA Chaima : 14021369

Année Universitaire 2021-2022

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 Sommaire

Introduction générale

Chapitre I : les concepts clés du processus d’élaboration du budget

 Section 1 : Définition et objectifs du processus d’élaboration du budget

 Section 2: présentation générale du processus d’élaboration du budget

Chapitre II : Le processus d’élaboration du budget vers la performance de

l'entreprise.

 Section 1 : les étapes du processus d’élaboration budgétaire

 Section 2 : le processus d’élaboration du budget pour piloter la performance

Chapitre III : le contrôle de gestion et la procédure budgétaire

 Section 1 : place de contrôle de gestion dans le système organisationnel

 Section 2 : la gestion budgétaire et les centres de responsabilité

Chapitre VI : L’établissement des budgets :

 Section 1 : budget de ventes, production et approvisionnements

 Section 4 : budget des investissements, de trésorerie et documents de synthèse
prévisionnels

Conclusion générale

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 Introduction

Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance,

l’élaboration du budget est devenue la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès
d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de
motiver les responsables.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la
recherche des solutions s'impose : l'augmentation des coûts, et la désorganisation des services au
sein de l'entreprise.

De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les

entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un
marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de
marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voir
même à disparaître.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance.

Donc la budgétisation peut être perçue comme une amélioration des performances économiques
de l'entreprise, il constitue un outil de contrôle de gestion et performance de l’entreprise.

L'hypothèse qui fond notre recherche c’est que la faible efficacité de suivre le processus
d’élaboration du budget constitue un obstacle et un facteur de blocage du développement de la
gestion des différentes fonctions au sein de l'entreprise et par conséquent freine de performance.

Notre problématique s'articule autour de la question suivante :

Est-ce que l’amélioration du processus d’élaboration du budget mène à la

performance au sein de l'entreprise ? Est-il imposé ou négocié ?
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 Chapitre I : les concepts clés et le processus d’élaboration du budget

Avant d'aborder notre sujet, il est primordial de faire comprendre le concept de

cette discipline de gestion.

Section 1 : Définition et objectifs du processus d’élaboration du budget

1. Définition
On peut définir :
Processus : comme étant une procédure, enchainement des actions homogènes pour
atteindre un objectif déterminé.

Élaboration : c’est la création, exécution et l’accomplissement d’un objectif déterminé.

Budget : est une prévision détaillée des recettes et des dépenses d’un agent économique
pour une certaine période. Une entreprise peut établir un budget retraçant l’ensemble des
ressources attendues et des dépenses envisagées.

« Le budget est un programme à court terme détaillé, cordonné et valorisé, permettant

d’atteindre grâce à des moyens antérieurement définis, les objectifs issus de la stratégie de
l’entreprise ».

Les budgets dépendent de l’organisation de l’entreprise. Celle-ci est divisée en un certain

nombre de centres budgétaires. Le centre budgétaire regroupe des activités homogènes dont les
coûts sont bien maîtrisés par les outils de gestion en usage. Chaque centre budgétaire est sous la
direction d’un responsable qui participe activement à l’élaboration du budget qui le concerne,
l’exécute, et assume sa responsabilité en cas des écarts injustifiés.

D’une manière générale, les principaux budgets sont : le budget des ventes, le budget de
production, le budget des approvisionnements, budget des investissements, le budget des frais
généraux, le budget de TVA et le budget général de trésorerie.

Les budgets sont liés les uns aux autres et il n’est donc pas question de les établir sans
tenir compte de leur état de dépendance. Il apparaît ainsi une certaine hiérarchie : le budget
des ventes conditionne les autres ; c’est de la prévision des ventes que dépondront la production
à fournir, les investissements à prévoir, les mouvements de trésorerie à envisager…

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 2. Principes :
Les principes budgétaires suivants sont observés :
A. La programmation pluriannuelle des activités :
Les budgets annuels sont la traduction des activités à exécuter dans le cadre des projets ou
opérations L’efficacité du processus budgétaire dépendra donc de la qualité de la programmation
de ces activités dans le temps. Cette programmation doit prendre en compte la durée totale de
chaque projet.

B. L’actualisation annuelle des activités :

La budgétisation annuelle est une actualisation annuelle de la programmation à moyen
terme. Ainsi, et à titre d’exemple, si un projet à exécuter par l’entreprise doit avoir une durée
déterminé, la programmation des activités doit, au départ, prévoir les dépenses globales sur les
années précis et les répartir ensuite sur chaque exercice budgétaire couvrant la période. La
budgétisation consistera ensuite à préciser chaque année le détail des dépenses relevant de
l’exercice concerné en tenant compte des écarts constatés entre prévisions initiales et
réalisations. Cet exercice permet d’actualiser la programmation budgétaire des exercices
suivants.

C. L’évaluation des coûts :

Les principes budgétaires généraux sont applicables pour chiffrer les dépenses relatives
aux activités de l’entreprise : unité, universalité, annualité

3. Objectifs du processus d’élaboration du budget :

Faire du budget, c’est faire du souci avant de dépenser l’argent, plutôt que de s’en faire
après, De ce fait le budget se présente comme :

 -un instrument d’aide à la prise de décision

 -un instrument de motivation
 -un instrument de décentralisation, de délégation et de cohérence
 -un instrument de contrôle.

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 A. Les raisons de recours à la gestion budgétaire
Deux raisons essentielles semblent expliquer le recours de plus en plus fréquent que
les entreprises font aux techniques de planification et de budgétisation :

La première raison concerne l’évolution de la fonction « direction »

En effet, placés à des postes décisifs de responsabilité et d’actions, les dirigeants

d’entreprises doivent réunir toute à la fois des qualités de tacticien ; leur efficacité s’estime en
fonction de leurs capacités de discerner les difficultés, à concevoir des solutions nouvelles et
rapides, à motiver les collaborateurs, à développer la communication horizontale et verticale.
Pour ce faire, ils ont besoin d’un cadre de références. D’un modèle synthétique de
fonctionnement de l’entreprise apte à préciser si les actions engagées correspondent aux objectifs
fixés. A bien des égards, la gestion budgétaire constitue ce système de pilotage et se révèle être
capable de faciliter l’estimation des risques prévisibles ainsi que la préparation des décisions
opérationnelles.

La deuxième raison est liée à l’évolution actuelle de la situation économique et

de l’environnement concurrentiel de l’entreprise.
Sous les pressions de l’environnement, les entreprises et leurs dirigeants sont contraints
de trouver d’appliquer des solutions correctes aux problèmes de gaspillage des ressources
humaines, techniques et financières, l’une de ces solutions consiste en le respect d’une très
grande rigueur dans la gestion courante de l’exploitation.

En recourant à la gestion budgétaire, les entreprises rationalisent leur choix pour parvenir
aux meilleurs résultats en favorisant la réflexion et la prospective.

B. la gestion budgétaire apparaît essentiellement comme un instrument de pilotage

del’entreprise.

Elle aide les managers à étayer leurs décisions, à déléguer une partie de leurs attributions
sans grand risque de dérapage et à contrôler leur gestion par un rapprochement des résultats
enregistrés aux objectifs programmés. Ainsi donc les budgets rendent de multiples services aux
responsables et aux différents opérateurs de l’entreprise.

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 4. Le budget comme instrument d’aide à la décision :

L’établissement du budget est un exercice permettant d’éclairer certains choix en

identifiant les facteurs qui ont une influence sur le niveau des charges, des produits et des
résultats de l’entreprise, de surcroît, la gestion budgétaire oblige la direction à préciser ses
objectifs à long et moyen terme par des programmes et plans d’investissement et de
financement.

Dans cette optique, le budget peut être considéré comme un outil d’aide à la décision dans
la mesure où il permet de chiffrer les effets de la mise en œuvre d’un programme.

Les entreprises réagissent fréquemment, d’une manière improvisée, aux modifications

de leu environnement, faute d’avoir prévu et organisé leur conduite face à des changements
prévisibles.

La gestion budgétaire peut apporter aux entreprises quel que soit la dimension de leur
affaire, la possibilité de provoquer et de maîtriser le changement au lieu de le subir, en procédant
successivement :

A la détection des principaux problèmes à résoudre.

Aux choix d’un avenir désiré.
A l’étude des lignes d’action possibles et au choix des meilleurs d’entre-elles.
A l’étude de solutions de remplacement éventuelles

5. Le budget comme instrument de motivation et de communication

La gestion budgétaire, par la circulation des informations qu’elle entraîne, aboutit à

une meilleure synergie et permet :

Aux responsables des centres de responsabilité de connaitre les objectifs de la

direction générale et de déduire leurs propres objectifs

A la direction générale d’être informée des possibilités d’action des centres de

responsabilité et d’en tenir compte pour l’élaboration de ses budgets.

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 L’échange d’informations, nécessaire pour la mise en place des budgets, entraîne
inévitablement, et en même temps un style de « direction participative »qui constitue un élément
essentiel de motivation des cadres à tous les niveaux.

La procédure d’établissement des budgets joue un rôle très important sur le plan
psychologique des relations entre les différents acteurs associés au fonctionnement interne de
l’entreprise.

La plupart du temps, l’entreprise reste un milieu conflictuel dans lequel les oppositions
entre la direction et les organismes syndicaux constituent le fond des relations quotidiennes entre
les individus. Dans cette perspective, le budget remplit souvent une fonction essentielle :
celle d’expliquer financièrement les termes des compromis permettant de garantir la paix sociale
nécessaire au fonctionnement normal de l’entreprise. Le fait d’associer de façon décentralisée les
différents partenaires de l’entreprise à l’élaboration de la prévision budgétaire est un facteur
important assurant la transparence de la gestion et la possibilité d’obtenir le consensus et
d’adhésion de tout le personnel de l’entreprise.

6. le budget comme instrument de décentralisation et de cohérence :

La gestion budgétaire apparait doublement comme un instrument de cohérence :

 entre les différentes activités de l’entreprise, dont elle permet de coordonner les
plans d’actions en vue de la réalisation des objectifs généraux prédéterminés.

 entre les différentes étapes de la préparation des décisions

La gestion budgétaire aide à l’intégration des différents partenaires de l’entreprise car si le

budget définitif reflète les buts poursuivis par la direction générale, son élaboration et plus
encore son exécution exige une décentralisation et une délégation à différents échelons d’un
nombre important de responsabilités.

7. le budget comme instrument de contrôle et de maîtrise de gestion :

La décentralisation et la délégation du pouvoir supposent de retour que la direction

puisse s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs poursuivis.

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 En effet, en fonction des objectifs de l’entreprise et des informations recueillies des
comptes établis, le gestionnaire mesure l’efficacité de ses décisions et prend le cas échéant les
actions correctives.

Le gestionnaire est toujours en situation d’informations imparfaite, il faut donc s’attendre

à ce que les résultats effectifs aient tendance à s’écarter des résultats attendus. Pour s’opposer à
cette dérive inéluctable, il est nécessaire de mettre en place un système d’information,
permettant de détecter le plus rapidement possible les écarts entre les prévisions et les
réalisations et d’induire de façon rétroactive des décisions correctives selon un processus de
régulation.

La budgétisation répond à deux finalités primordiales :

-elle offre aux partenaires et aux actionnaires une image positive et dynamique de
l’entreprise. Le budget ressemble à un contrat passé entre l’entreprise et ses actionnaires. Ces
derniers attendent le niveau de rentabilité qui leur a été proposé par la direction, lors de la
présentation du budget.

-elle permet de présenter la situation et la structure financière de l’entreprise telle qu’elles

devraient être dans un futur proche .le budget fournit à la direction un document permettant de
voir et prévoir les actions à mener pour atteindre les objectifs fixés.

La gestion budgétaire permet donc de réduire les aléas, de prévoir les situations de
prospérité futures et d’envisager de ce fait des projets d’expansion ou au contraire, de sonder les
situations de crises afin de planifier à distance les solutions adéquate pour sortir l’entreprise de
sa régression et préparer de nouveau sa relance vers une nouvelle croissance.

Section II : présentation générale du processus budgétaire

Le travail matériel d’élaboration des budgets est sensiblement le même que celui effectue
par la comptabilité analytique, mais en sens inverse. Au lieu de partir des montants des dépenses
que l’on ventile pour obtenir le prix de revient des produits fabriqué ou vendus, on part d’une
hypothèse à laquelle on applique le prix de revient prévu.

L’ensemble des budgets doit être prêt pour le début de l’exercice, leur préparation
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commence en cours de l’exercice qui précède.

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 D’une manière générale le cycle budgétaire se compose de quatre phases :

 Les études préalables

 L’élaboration des variantes budgétaire et le choix de l’une d’entre elles
 L’élaboration et la discussion des budgets détaillés
 L’élaboration des prévisions définitives

1. Les études préalables :

La phase des études préparatoires part généralement d’une étude économique générale
analysant quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence
sur l’entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d’un certain nombre d’autres analyses :

- Etudes de marchés approfondis pour les produits, les régions qui font problème
- Prévision des ventes en fonction des études de marché, des objectifs et la politique
commerciale que l’entreprise entend suivre, de l’étude du passé et de l’environnement futur

- Prévision des normes commerciales qui en découlent (frais de ventes par unité
vendue, variation des prix) et des normes techniques (cadences, rendement des machines,
consommations horaires de matières

- Examen des investissements tactiques à réaliser (dépenses de gros entretiens, achat de

matériels accessoires) et étude de la mise en œuvre de la tranche d’investissement stratégique
prévue pour l’année à venir

- Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels doit être
associé à cette phrase préparatoire. Cela permettra d’accroitre son information et sa motivation.

2. L’élaboration des variantes budgétaire et le choix de l’une d’entre elles :

Les données de la phase précédente sont rassemblées par le service de contrôle de gestion
puis agencées pour constituer un ou plusieurs projets budgétaires. Ces projets d’ensemble qui ne
retiennent que les grandes masses sont élaborés en trois phases :
- Calcul des quantités à programmer (d’abord les quantités vendues puis
les quantités à produire aux différents stades de production)

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 - Valorisation des données à l’aide de prix standards
- Calcul des résultats à atteindre du projet, restera ensuite à choisir entre les
projets élaborés et là, alors que leur construction était avant tout le fait du service de contrôle de
gestion, le choix de l’un d’entre eux sera le fait de la direction générale réunie pour la
circonstance en comité de budget.

3. L’élaboration et la discussion des budgets détaillés :

Avec cette troisième phase le projet de budget adopté émane d’une discussion entre
fonctionnels budgétaire et responsables opérationnels afin de procéder à des réajustements
éventuels, De mieux cerner les points clés de chaque budget

- De préciser et de modifier éventuellement certaines hypothèses de base (niveau de

ventes à atteindre dans telle région, pour tel produit, normes de consommation de telle
matière…)

4. L’élaboration des prévisions définitives :

Les discussions de la troisième phase terminées, il faut maintenant reprendre le projet

budgétaire initial et y intégré les réajustements intervenus, Ici encore la procédure partira des
quantités vendues, puis par application de coefficients successifs, on déterminera les diverses
consommations. Enfin, on procédera à la valorisation et au calcul des résultats.

Les budgets élaborés sont synthétisés dans les documents prévisionnels : le budget de
trésorerie et les états de synthèse prévisionnels (bilan, Etats des soldes de gestion et tableau de
financement …)

Les budgets sont établis et définitivement arrêtés après de sérieuse études et simulations
visant l’usage efficace et efficient des ressources mises à disposition de l’entreprise.

Les choix les plus rationnels sont retenus, les actions à entreprendre sont programmées en
vue de parvenir aux résultats escomptés.

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 Conclusion

En effet, le processus budgétaire est outil de pilotage collaboratif, le processus budgétaire

vous garantit une meilleure visibilité sur les performances de votre entreprise. Contrairement aux
idées reçues, il n'est pas si compliqué à mettre en œuvre au sein de toute les entreprises.

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 Chapitre 2 : La budgétisation vers la performance de l'entreprise

Après le traitement de premier volet de notre thème le processus d’élaboration du budget.

Dans ce chapitre on va aborder le deuxième volet qu'est la performance de l'entreprise : sa
définition, son typologie et sa relation avec l’élaboration du budget.

Section 1 : Les étapes du processus d’élaboration budgétaire :

On peut résumer les phases du processus d’élaboration budgétaire comme suit :

 Définition des objectifs de l’année N+1 par la direction générale

 Etude de la direction des hypothèses et des politiques à mettre en œuvre en

fonction des prévisions de l’évolution de l’environnement

 Simulation budgétaire par le contrôle de gestion, et choix de la direction général

d’un pré- budget

 Elaboration par les opérationnels des plans d’action et proposition des budgets
aux niveaux hiérarchiques

1. Définition par la direction générale des objectifs de l’année à venir

Objectifs Financiers : (rentabilité des capitaux investis, niveau d’endettement, équilibre

financier…) Objectifs Commerciaux : (volume de vente, part de marché…)

L’estimation des objectifs est fixées par référence au potentiel de profit de l’entreprise
soit à partir du plan stratégique soit de manière intuitive en se basant sur les derniers résultats
connus de l’entreprise

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 2. Etude de la Direction des Hypothèses et des politiques à mettre en œuvre
Formulations des hypothèses sur l’évolution de l’environnement
Croissance économique du Pays
Croissance du secteur
Taux d’inflation
Evolution des taux d’intérêt
Evolution de la réglementation fiscale et douanière …
Formulations des politiques
Politique Commerciale
Répartition de la production entre les centres
Politique salariale
Renouvellement d’investissement
Politique Financière
3. Simulation budgétaire et choix d’un pré-budget

A partir des hypothèses et des politiques fixées par la direction générale, le contrôleur de
gestion fait une estimation des valeurs les plus probantes des principaux paramètres qui
déterminent le résultat :

Niveau d’activité
Evolution des prix de vente
Evolution des salaires et charges sociales
Enveloppe des charges de structure
Les charges financières

Ainsi l’élaboration de la simulation par le jeu des scénarios

Détermination par itération, à partir des grandes masses ci-dessous, si les hypothèses et
les politiques envisagées permettent d’atteindre les objectifs fixés.

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Choix d’un pré-budget

Grâce à la simulation budgétaire assistée par ordinateur et à l’approche

« essai-erreur », il sera possible de trouver un équilibrage satisfaisant entre les
différentes contraintes et de fixer un pré-budget.

La simulation budgétaire à pour avantage de :

Inciter la Directeur générale à fixer un objectif daté et quantifié qui puisse être
communiqué aux opérationnels avant l’établissement de leur plan d’action et budget

Faciliter l’articulation budgétaire.

4. Elaboration par les opérationnels des plans d’action et des propositions de

budget

 Les centres de responsabilité, à chaque niveau, feront aussi une analyse de type
« pré- budget »:

 Objectifs spécifique et quantifié

 Les hypothèses propres au centre à retenir
 les politiques du centre de responsabilité à mettre en œuvre
 Sur cette base, chaque centre défini un plan d’action qui permet d’atteindre
l’objectif
 spécifique.
 Sur la base du plan d’action retenu, chaque centre élaborera son budget.
 Remontée des budgets, accompagnés, de l’objectif et d’une description du plan
d’action, à la hiérarchie supérieure

 A chaque niveau, les budgets proposés par les centres inférieurs sont étudiés,
évalués et éventuellement redressés :

 Le plan d’action est-il réaliste?

 Le plan d’action permet il d’atteindre l’objectif?
 Le plan d’action optimise-t-il l’utilisation des moyens (hommes, matériel…)?

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 Section 2 : le processus d’élaboration du budget pour piloter la performance

Face aux turbulences de l'environnement qui peuvent mettre la performance de

l'entreprise en danger, la budgétisation constitue une réponse jugée essentielle à un moment
donné pour piloter l'organisation

1. la définition de la performance
Khemakhem dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a montré la
difficulté et l'ambigüité de la notion de performance qu'il a expliquée par la manière
suivante : « performance est un mot qui n'existe pas en français classique. Comme tous les
néologismes, il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine, mais c'est
l'anglais qui lui a donné sa signification. Les mots les plus proches de performance sont `'
performare `' en latin, `'to perform'' et `' performance `' en anglais ». Le rappel de ces mots
suffira à préciser le sens donné à la performance.

 Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La performance du

personnel d'une organisation consiste à donner forme et réalité au système de normes projeté et
planifié par les dirigeants.

 To perform signifie : accomplir une tâche avec régularité, méthode et application,

l'exécuter, la mener à son accomplissement d'une manière plus convenable plus particulièrement,
c'est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les clauses d'un contrat ou
d'une commande.

Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé.
Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience.

A. Notion d'efficacité :
En répondant à la question suivante :''est ce que l'objectif est atteint ?, une nouvelle
question vient d'apparaitre existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les mêmes
résultats. Donc l'efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance.

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 B. Notion d'efficience

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part et
les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.

Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources utilisées le produit
obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité
donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que l'efficience correspond à la meilleure gestion
possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.

C. Notion de pertinence

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra

admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue
d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et
d'une manière efficience l'objectif fixé.

D. Notion d'économie

Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources
humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit économique, l'acquisition des ressources doit
être faite d'une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.

On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante de tous
les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et
financiers de la gestion. Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui intègre
plusieurs niveaux d'évaluation :

 Pour la production, c'est l'amélioration permanente de la productivité, donc un

rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité.

 Pour la vente, c'est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût.

18
 Pour la finance, c'est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières.

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 2. Typologie de la performance
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus
globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La
performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de performance.

A. La performance organisationnelle

Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la

manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à
les atteindre, on peut proposer quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle :

 le respect de la structure formelle,

 les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration
organisationnelle),
 la qualité de la circulation d'informations,
 la flexibilité de la structure.
B. La performance humaine

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées aux
compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des
objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des éléments
déterminants.

En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d'Einstein, E=MC², J. M.

Descarpentries, alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de considérer
l'efficacité humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de collaborateurs :

 motivés,
 compétents,
 communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs
communes (ce que l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).

20
 L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait
donc par : Eh=M.C.C

M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun.

C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de
l'efficacité individuelle).
C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la
condition de l'efficacité collective).

Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux cerner cette
notion de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en évidence
que la compétence, son acquisition, son développement, sa gestion, s'imposent désormais
comme un facteur décisif pour l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit la forme.

Réfléchissant sur l'obtention de la performance dans une organisation.

À compétence égale, les performances peuvent être différentes. C'est que si la
compétence est un savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire
ou motivation. Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va conduire l'acteur à s'engager
effectivement dans l'action qui lui est proposée par l'entreprise) détermine les stratégies d'actions
choisies par l'acteur, stratégies soumises aux données de l'environnement de travail qui rendent
plus ou moins possible la réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut lui-
même être caractérisé par des données d'organisation (rôles prescrits, injonctions, moyens,...) et
des données de culture (représentation dominante).

C. les réponses utilisables dans tous les contextes

Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des
budgets de l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques : quantité, prix,
productivité, pour mieux piloter l'efficacité et l'efficience les managers s'efforcent d'intégrer
d'autres variables qualitatives et non financières.

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 Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de
bord pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces tableaux de bord sont souples et
modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau
opérationnel comme pour le niveau stratégique.

Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont construits en
fonction des besoins des contraintes du contexte.

En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une analyse
quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent aider au
pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management de l'ensemble de
l'organisation.

Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis longtemps
dans les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le contexte, ils
sont construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs variables
diversifiées.

Conclusion

Elaborer un budget basé sur les résultats vers une budgétisation axée sur la performance
est un processus long et complexe.

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 Chapitre III : le contrôle de gestion et la procédure budgétaire

La procédure budgétaire est un outil de contrôle de gestion, ça signifie qu’il faut

entendre, non pas surveillance ni vérification, mais maîtrise, Avec une optimisation des
ressources dont dispose l’entreprise.

Section 1 : place de contrôle de gestion dans le système organisationnel

1. Notion de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres
de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manières efficace et efficiente

Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entreprise, c’est-à-dire pour prévoir, mesurer et
contrôle les performances des principaux responsables, en vue d’atteindre les objectifs fixés.

« Vouloir contrôler, c’est « chercher à orienter des actions, des comportements – sinon
des savoirs, des buts ou des valeurs »  Bouquin, H., 2009. La raison d’être d’un système de
contrôle est « d’accroître les chances que les individus internalisent les objectifs organisationnels
et qu’ils se comportent de manière à atteindre ses buts » Flamholtz, E.G., Das, T.K. et Tsui,
A.S., 1985. Le contrôle de gestion se caractérise d’abord par l’utilisation de mesures (souvent
comptables) pour piloter par les résultats »

2. Place de contrôle de gestion

Entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel se trouve le contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion peut être utilisé de manière « diagnostique » : il consiste alors à
opérer une gestion par les résultats selon un schéma cybernétique : objectifs/ résultats/ mesures
des écarts/ éventuelles actions correctives. Ce mode d’utilisation s’inscrit parfaitement dans le
cadre du « Management par les Objectifs », théorisé dans les années 1960 par Peter Drucker aux
États-Unis et Octave Gélinier en France.

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 le contrôle de gestion peut être utilisé de manière « interactive » : son objectif est alors de
produire de l’information (en général chiffrée) qui sert de base à des discussions et des
interactions entre collaborateurs de l’entreprise, notamment à des fins de définition ou de
réorientation de la stratégie de l’organisation.

Section 2: la gestion budgétaire et les centres de responsabilité

1. Les centres de responsabilité

Le découpage de l'entreprise en centres de responsabilité, qui doit nécessairement

correspondre à l'organigramme de structure, est un élément du contrôle de gestion pour suivre
l'activité d'un responsable.

On peut définir Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs de l'organisation

regroupés autour d'un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l'objectif qui
lui a été assigné.

L'entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une autorité déléguée pour
engager des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d'objectifs négociés avec la
hiérarchie. Donc un centre de responsabilité est une partie de l'entreprise, base de calcul pour les
performances du gestionnaire responsable.

2. Typologie des centres de responsabilité

De manière générale, on distingue cinq types de centres de responsabilité, en fonction

des missions qui sont assignées.

 Centre de coûts :
L'unité concernée doit réaliser le produit qu'elle fabrique au moindre coût, avec la
meilleure qualité possible.

Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les
24
performances de ces centres : quantité produite, coût unitaire des produits, qualité (taux de rebut,
taux de panne, critère de qualité) et délai (délai de réponse à la demande).

25
  Centre de dépenses discrétionnaires :

Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activité opérationnelle, un
centre de coûts discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour gérer au mieux l'opération.

A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n'est pas possible
de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur la
capacité à respecter une dotation budgétaire.

Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les indicateurs suivants : coût total
du centre, qualité du service en termes de taux de réclamation, etc.

 Centre de recettes :

L'unité doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activité visée. Les

performances des responsables peuvent être évaluées avec deux optiques différentes :

 Dans une vision de contrôle-sanction : l'indicateur de gestion sera le volume de ventes

réalisées.

 Avec une dimension supplémentaire de conseil et d'expérience : des indicateurs sur

les variables influençant les ventes sont possible tels que le taux de remise consenti au client, le
délai de paiement accordé, etc.

 Centre de profit :

Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus
et en minimisant les coûts de ces produits.

Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d'autonomie des responsables
couvre rarement la gestion des ressources et la gestion des recettes.

Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les domaines
influencent plus ou moins directement le profit : résultat net, soldes intermédiaires ; taux de
marge, profit/chiffre d'affaires ; ratio de rentabilité du capital investi.
26
  Centre d'investissement :

Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investi tout
en réalisant un profit.

Les centres d'investissement, à l'inverse des centres de profit qui ne recherchent trop
souvent que des bénéfices à court terme, ont une vision à long terme et ils se situent
généralement au plus haut niveau hiérarchique.

Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classique des capitaux investis :
ratio de rendement des actifs : bénéfice /actif ; taux interne de rentabilité ; valeur actuelle nette ;
niveau de cash flow ; ratio d'endettement, etc.

3. Les centres de responsabilité et le contrôle de gestion

L'autonomie de gestion déléguée au responsable doit être organisée de telle sorte que les
unités décentralisées :

- Ne cherchent pas à privilégier leur intérêt au détriment de celui de l'entreprise.

- Connaissent les modalités d'arbitrage en cas de conflit inter-centres.

Cependant, il est important que le contrôle de gestion soit conscient que la prise en
compte de critères simplistes pour l'évaluation de la performance d'entreprise peut entraîner des
effets pervers :

 Le fonctionnement du centre est alors focalisé sur l'indicateur et pousse à mettre en

œuvre les moyens nécessaires à l'obtention d'un « bon indicateur » au détriment de la maîtrise de
l'ensemble des facteurs jouant sur la performance.

 Il est également important de comprendre la différence entre indicateurs de résultats

(qui constatent à posteriori et peut être pas dans le centre des dérives par rapport aux objectifs) et
indicateurs de performance (qui doivent permettre de traiter ces dérives lorsqu'elles
appariassent).

27
 Enfin, il faut être conscient que la mesure de la performance peut se révéler difficile et
qu'un optimum local peut différer d'un optimum global.

Conclusion

Pour planifier et suivre, motiver et mesurer la performance de l'entreprise, le contrôle de

gestion intervient par le biais des outils indispensables qui sont : la gestion budgétaire on peut
ajouter aussi la méthode de calcul des coûts, le tableau de bord.

28
 Chapitre 4: L’établissement des budgets

La démarche budgétaire consiste à établir les programmes d’action chiffrés (budget).

Les budgets sont établis dans un certain ordre. Ainsi, le budget des ventes est le premier
construit. C’est en effet les prévisions de vente qui conditionnent les prévisions de production,
Et éventuellement, de nouveaux investissements.

Section 1 : Les Budgets des ventes et des frais commerciaux, production et

approvisionnements

D’une manière générale, les budgets et leurs éventuelles subdivisions dépendent

étroitement de la structure et de l’organisation de l’entreprise. Très souvent, les budgets
correspondent aux principales fonctions. Ainsi, tout comme les fonctions, les budgets sont
dépendants les uns des autres, et de ce fait, il est exclu de les élaborer sans tenir compte de cet
état de dépendance. Or, qui dit dépendance, dit hiérarchie, il y par conséquent hiérarchie des
budgets

1. Primauté du budget des ventes

Il a été volontairement retenu l’hypothèse de la contrainte des ventes dans le schéma

précédent d’élaboration des budgets. Cette position s’explique par le fait que dans la pratique,
c’est presque toujours le budget des ventes que l’on établit en premier lieu. Celui-ci permet, en
effet, d’appréhender les potentialités de l’entreprise au travers de ses différents marchés.

D’une manière générale, dans une entreprise, le budget des ventes apparaît comme
le budget déterminant ou budget objectif. Par conséquent les autres budgets peuvent être
29
considérés comme des budgets résultants ou budgets relatifs aux moyens à mettre en œuvre pour
réaliser le budget objectif Budget des ventes.

30
 Prévision des ventes : paramètre interne et externe à l’entreprise

L’avenir de toute entreprise dépend, en partie, de ses capacités de prévision et

d’anticipation des orientations du futur L’entreprise qui ne tient pas compte d’une évolution
certaine de son environnement est constamment menacés par la concurrence Il paraît donc
évident que toute entreprise doit prévoir ses ventes (qui génèrent des marges de profits) et ainsi,
assurer son programme d’investissement La prévision des ventes dépend d’un certain nombre de
paramètres internes à l’entreprise tels que :

 Les marges de profits souhaitées.

 les canaux de distribution dont dispose l’entreprise
 La capacité de production de l’entreprise
 La capacité de stockage des produits fabriqués ou achetés par l’entreprise

D’autres paramètres externes à l’entreprise conditionnent la prévision des ventes. Il s’agit

Essentiellement de :
La notion de pouvoir d’achat et la concurrence

Pour faciliter la prévision des ventes et compte tenu des paramètres en question, l’analyse
et l’exploitation des informations subissent généralement un traitement mathématique et
statistique Ces traitements sont nombreux, en voici les plus prisés dans la prévision des ventes :

Les méthodes les plus utilisées sont :

 La méthode des moyens mobiles,
 Les méthodes des moindres carrés,
 Les séries chronologiques.
Ces méthodes reposent sur l'hypothèse implicite que l'avenir n'est que la reproduction du
passé, et de ce fait elles ne peuvent pas rendre compte des ruptures demeurant très difficile à
anticiper.

31
 Méthode des moyennes mobiles :
Le principe de la méthode est simple, il consiste à tirer de l'observation du passé une loi
générale permettant de prévoir le futur.

Des valeurs observées dans le passé, on détermine des valeurs futures ajustées.

Cette méthode permet de tracer une courbe qui élimine les effets accidentels en lissant les
informations observées mais elle ne permet pas de construire une droite d'équation susceptible
de réaliser des prévisions.

Méthode des moindres carrés

La modélisation par la droite des moindres carrée consiste déterminer la droite qui
minimise la somme des carrées des écarts entre la valeur observée et sa valeur ajustée. Cette
droite permet de réaliser des prévisions.

La droite a pour formule :

Y = a X + b tel que a = cov (x,y) var (x) cov (x,y) =

Et Var(x) = b = Ym - a Xm
L'ajustement peut s'effectuer par d'autres modèles tels que : Le modèle logarithmique : Y
= a Ln X + B,
Le modèle exponentiel : Y = b. aX, Le modèle puissance : Y = [Link] .
L'allure de la fonction mathématique y = f(x) à rechercher dépend du comportement de la
variable retenue qui est en l'occurrence le comportement des ventes.

La méthode des coefficients saisonniers

Lorsqu’une activité comporte des variations saisonnières (exemple vente de boissons
gazeuses, de fournitures scolaires) importantes, l’élaboration du budget des ventes impose de
caractériser ces variations saisonnières puis de corriger en conséquence les variations de
tendance.

Après l’identification des phases de « pointe » et de « creux », leur période et leur

stabilité, on dégage les coefficients saisonniers qui permettent le calcul des données
prévisionnelles.

32
 Présentation du budget général des ventes :

Le budget général des ventes doit contenir :

 Les quantités à vendre prévues,

 Le prix de vente unitaire,
 Les ventes en valeurs prévues,
 La TVA facturée correspondante,
 Les modalités d'encaissement prévues.

Afin de modéliser et de simplifier les calculs, il est souhaitable de rechercher une relation
fiable, entre le niveau des ventes et celui des frais commerciaux. Il s’agit d’obtenir un budget
flexible.

Elles se composent de deux catégories de frais :

 Les frais Marketing qui ont un caractère cyclique,

 Les frais de distribution qui sont liées au volume des ventes.

Les frais Marketing

Ces frais nécessitent des sommes d'argents importantes qu'on classe en investissements
exemple : publicité, études de marchés...

L'optique étant de parvenir à une budgétisation des frais à même d'accroître les ventes de
l'entreprise,9(*) un travail qui est délicat car la relation qui lie les ventes aux frais marketings n'est
pas toujours apparente et corrélative.

Les frais de distribution

Ce sont les frais qui accompagnent l'activité de ventes, exemple : commissions des
vendeurs, services après-vente...

Ces frais peuvent être dépendantes ou indépendantes des ventes de l'entreprise, partant de
cette logique, on distingue généralement trois types de frais de distribution :
33
 Les frais variables :
Elles sont dépendantes des ventes réalisées, exemple ; commissions sur les ventes, frais
d'emballages....

Les frais semi variables (mixtes) :

Elles comportent une partie variable et une partie fixe, exemple ; les salaires des vendeurs
comportent une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire de base), les frais de
téléphone qui comporte

Une partie fixe (l'abonnement) et une partie variable (le coût de la consommation).....
Les frais fixes :
Elles sont indépendantes du niveau de ventes, exemples ; loyers des magasins, les
amortissements des matériaux de distribution......

La budgétisation et le contrôle du budget commercial

Afin de faciliter les contrôles périodiques (au cours de l’année de réalisation), la prévision
des ventes et des frais de distribution doit être ventilée (répartie) par région, par période, par
centre de responsabilité et par produit. Le contrôle doit être fait en respectant cette ventilation. Il
consiste en la comparaison entre prévision et réalisation. Cette comparaison permet de dégager
des écarts.

2. Budget de production
L’entreprise doit adapter le niveau de production à la demande c’est à dire à la vente.

Pour harmoniser l’optimum des ventes et l’optimum de la production il faut donc : déterminer un
niveau de production correspondant au niveau optimal des ventes, définir les capacités de production

Prévision de la production
De la définition précédente, on peut retenir que l’objectif du budget de production
consiste à rechercher le programme de production optimal qui assure le profit le plus élevé tout
en respectant les contraintes de production

Budget en quantité.

En quantité, la production et les ventes sont liées par la relation : Production = Ventes
prévues + Stock final prévu - Stock initial

34
 Le budget de production peut être établi :

 par période,
 par usine,
 par service,
 par atelier,
 par poste de travail,
 par produit, ... Budget en valeur.
Pour les calculs de coût de production en valeur, il est nécessaire de distinguer :

 les charges variables ou opérationnelles,

 les charges fixes ou de structure.
Le budget de référence est établi pour une activité normale correspondant à une
production Normale.

Le budget mensuel de production peut être adapté à la production moyenne réalisée.

Le budget du centre de production peut aussi être adapté à différentes hypothèses

d’activité, par niveau ou palier de production. Il s’agit alors d’un budget dit « flexible » adapté à
différents niveaux d’activité prévisible ou réelle.

L’objectif du budget de production est de rechercher le programme de production optimal

c’est à dire celui qui permet d’obtenir les coûts de production les plus faibles et un profit le plus
élevé possible, tout en respectant les contraintes de capacité de fabrication des différents ateliers.

35
 3. Budgets des approvisionnements
Objectifs

Le budget des approvisionnements a pour objectif d’assurer une gestion des stocks de
matières premières, de produits, de marchandises ou autres approvisionnements la plus optimale
possible afin d’éviter :

 une rupture de stock,

 un sur stockage.
Eléments à prendre en compte.
Le budget des approvisionnements tient compte :

 des cadences de consommations fournies par le budget des ventes (marchandises)

ou le budget de production (matières premières).
 du rythme des approvisionnements c’est à dire du nombre annuel de
commandes. Il faut Rechercher un rythme optimal permettant un coût de gestion
des stocks minimal.
 des délais d’approvisionnements c’est à dire de l’intervalle de temps compris
entre la date de la commande et la date de la livraison.
 du stock minimum :
 du stock de sécurité :

Il permet d’éviter une rupture de stock en cas de retard de livraison ou d’augmentation

imprévue de la consommation. Le retard prévu peut être évalué à partir de l’expérience acquise
d’une manière approximative ou empirique.

Stock de sécurité = Consommation quotidienne x Nombre de jours de retard de

livraison
 du stock d’alerte, c'est à dire du niveau de stock qui doit déclencher la commande.
Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité
Le budget des approvisionnements se subdivise en plusieurs sous budgets 

 budget des commandes,

 budget des livraisons,
 budget des consommations,
 budget des stocks,
36
 Tenus soit en quantité, soit en valeur. Le budget global des approvisionnements ou budget
des achats doit être exprimé en valeur HT Et/ou TTC.

 Prévisions et réalisations.
Les variations entre prévisions et réalisations d’approvisionnements proviennent le plus
souvent :
 des variations des consommations,
 des délais de livraison non respectés,
 des livraisons non conformes aux commandes,
 des commandes omises.
Principe.
Il est possible d’évaluer la vitesse de rotation des stocks au cours d’une année à l’aide
d’un ratio
Stock moyen = (Stock initial + Stock final) / 2
Un contrôle de l’évolution de la rotation des stocks est indispensable à une bonne gestion.

Si le coefficient de rotation augmente : la durée du stockage diminue :

Exemple de marchandises à rotation rapide dans une grande surface : denrées périssables.

Si le coefficient de rotation diminue : la durée du stockage augmente .

Rythmes d'approvisionnement.
Consommation régulières
Lorsque la consommation est régulière sur la période considérée (souvent l’année), la
gestion des approvisionnements ne pose aucune difficulté. Il convient de prendre en compte les
informations préalablement obtenue permettant de rendre optimal le coût de la gestion du
stock (nombre de commandes, quantités économiques et période optimale)

consommation irrégulières
Lorsque la consommation est irrégulière sur une période, il convient de prendre en
compte deux options dans la gestion des stocks :

 budgétisation par quantité constante

 budgétisation par période constante

Le choix d'investissement repose sur deux types d'étude de rentabilité : la rentabilité

37
économique e la rentabilité financière.

38
 Section 2 : Choix des investissements et rentabilité économique, trésorerie et Les
documents de synthèse prévisionnels

1. Principe

Pour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de biens destinés à
servir durablement l'activité de l'entreprise. Ces biens s'appellent immobilisations.

L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entraînent, évidement des dépenses qu'il

convient de prévoir, ainsi que leur financement. C'est le but du budget des investissements.

Quatre méthodes s'offrent à nous pour apprécier la rentabilité économique d'un

investissement :

* La valeur actuelle nette (VAN) ;

* Le taux interne de rentabilité (TIR) ;

* Le délai de récupération d'un capital investi (DR) ;

* L'indice de profitabilité (IP).

Ces méthodes permettent de déterminer la rentabilité économique des investissements et

par conséquent de les comparer et choisir le meilleur d'entre eux ; elles comparent la dépense
initiale, aux recettes attendues dans les années à venir, mais intègre différemment le facteur
temps.

2. La budgétisation et le suivi des investissements

La budgétisation :

Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillants par

responsable opérationnel afin de suivre un suivi administratif de l'engagement des dépenses.

Très souvent, l'enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu'une tranche des

possibilités d'engagement de l'année. La direction générale épargne 10 à 20 % des possibilités
financières pour faire face à d'éventuels projets en urgence ou à des dépassements imprévus sur
des investissements acceptés.

39
 Le budget des services fonctionnels Et d'état-major

Les services fonctionnels et d'état major sont des services qui rendent possible l'activité
de l'entreprise sans y participer eux mêmes. Ils englobent essentiellement :

*La direction générale ;

*le service « secrétariat général et relations publiques » ;

*Les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques. );

*Les services comptables et financiers ;

*La direction de ressources humaines ;

*Le service de planification et de contrôle de gestion ;

*Les bureaux d'études et les services de recherche ;

*Le service d'organisation et de méthodes ;

*Les services d'études commerciales, de publicité promotion et L'ensemble de ces

services engage des frais qui ont des caractéristiques communes.

Pour budgétiser les frais des services fonctionnels et d'état-major, il est souhaitable de
recourir à la méthode de «budgétisation à base zéro » (BBZ).

Le budget à base zéro (BBZ)

La BBZ est une méthode de budgétisation qui exige de chaque responsable de justifier
son budget sur la base de contribution aux objectifs de l'organisation sans référence aux passé

3. Le budget de trésorerie

L’établissement du budget de trésorerie constitue la finalisation du processus de

budgétisation qui commence normalement par la confection du budget des ventes et qui tient
compte de tout un ensemble d’autres budgets de production, d’approvisionnement,
d’investissement sans pour autant oublier celui relatif aux charges de fonctionnement de chacun
des centres d’analyse.

Le budget des encaissements :

Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :

40
 *Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement,

*Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits,

*Les acomptes prévisionnels versés par certains clients,

*Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées

Le budget des décaissements :

Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment :

* Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement,

* Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit,

* Les charges décaissables de production, de distribution, d'administration générale,

* Les charges financières et les dividendes,

* L'impôt sur les bénéfices,

* La TVA à payer,

* Les investissements

* Les remboursements d'emprunts,

* Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...

4. Le budget de la TVA :

Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de l'entreprise (débitrice

ou créditrice) vis-à-vis le fisc.

Il s'agit de déterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa créance à l'égard du trésor. Il

existe de modes de déclarations de la TVA :

La déclaration mensuelle :

La formule de la détermination de la TVA est la suivante :

 TVA due (mois n) = TVA collectée
 TVA récupérable sur les charges
 TVA récupérable sur les immobilisations
 crédit de TVA
41
 Bibliographie

[1] ABOU EL JAOUAD Mohamed, Gestion budgétaire pivot de contrôle de gestion, ed

Maghrébine 2006
[2] Caroline SELMER, Construire et défendre son budget Outils, Méthodes,
comportements -2e édition.
[3] LAARIBI Mohamed, Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed
FACOGEM, 2004.
[4] Peter PYHR, « a zero base budgeting », harvard business review, novembre décembre
1970
[5] Bouquin, H., 2009, « Théorie des organisations et contrôle », in Colasse, B(dir.),
Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit, Paris, Economica, pp.1371-
1379.
[6] Flamholtz, E.G., Das, T.K. et Tsui, A.S., 1985, « Toward an integrative framework of
organizational control », Accounting, Organizations and Society, vol.10, n°1, pp.35-50.

[7] Sponem, S. Chatelain-Ponroy S., 2010, « Les comportements face au contrôle », in

Berland N., De Rongé Y., Contrôle de Gestion et perspectives managériales (chapitre
4), Pearson.
[8] Simons, R., 1995, Levers of control : how managers use innovative control systems to
drive strategic renewal, Boston, Harvard Business School Press.
[9] Drucker P., 1975, La Nouvelle Pratique de la direction des affaires, Economica, Paris.
-

Webographie

[Link]
[Link]
[Link] Serge PARONNEAU, Ressources en gestion pour l’ingénieu
 Table des Matières
Dédicace............................................................................................................................1
Remerciement...................................................................................................................2
Sommaire........................................................................................................................... 3
Introduction....................................................................................................................... 4
Chapitre I : les concepts clés et le processus d’élaboration du budget...........................6
Section t : Définition et objectifs du processus d'élaboration du budget...................6
A. Définition................................................................................................................. 6
B. Principes..................................................................................................................7
A. la programmation pluriannuelle des activités............................................7
B.l'actualisation annuelle des activités.............................................................7
C.l'évaluation des coûts....................................................................................7
C. Objectifs du processus d'élaboration du budget....................................................7
A. les raisons de recours à la gestion budgétaire...............................................8
B. la gestion budgétaire apparaît essentiellement comme un instrument de
Pilotage de l’entreprise...............................................................................9
D. Le budget comme instrument d'aide à la décision...................................................8
E. le budget comme instrument de motivation et de communication.......................9
F. le budget comme instrument de décentralisation et de cohérence......................10
G. le budget comme instrument de contrôle et de maîtrise de gestion....................10
Section II : présentation générale du processus budgétaire..........................................tt
1. Les études préalables............................................................................................12
2. l'élaboration des variantes budgétaire et le choix de l'une d'entre elles...............12
3. L'élaboration et la discussion des budgets détaillés..............................................13
4. L'élaboration des prévisions définitives.................................................................13
Conclusion.......................................................................................................................14
Chapitre 2 : La budgétisation vers la performance de l'entreprise...............................14
Section t : Les étapes du processus d'élaboration budgétaire.......................................t4
A. Définition par la direction générale des objectifs de l'année à venir.....................15
B. Etude de la Direction des Hypothèses et des politiques à mettre en œuvre........15
C. Simulation budgétaire et choix d'un pré−budget...................................................15
D. Elaboration par les opérationnels des plans d'action et des propositions de
budget...................................................................................................................16
Section 2 : le processus d'élaboration du budget pour piloter la performance............t7
1. la définition de la performance..............................................................................17
a. − Notion d'efficacité...................................................................................17
b. − Notion d'efficience..................................................................................18
c. − Notion de pertinence...............................................................................18
d. − Notion d'économie.................................................................................18
2. Typologie de la performance.......................................................................................19
A. La performance organisationnelle................................................................19
 B. La performance humaine..............................................................................19
C. les réponses utilisables dans tous les contextes...........................................20
Conclusion.......................................................................................................................21
Chapitre III : le contrôle de gestion et la procédure budgétaire....................................21
Section t : place de contrôle de gestion dans le système organisationnel...............22
[Link] de contrôle de gestion...............................................................................22
B. Place de contrôle de gestion..................................................................................22
Section 2 : la gestion budgétaire et les centres de responsabilité.................................23
A. Les centres de responsabilité.................................................................................23
B. Typologie des centres de responsabilité................................................................23
C. Les centres de responsabilité et le contrôle de gestion.........................................25
Conclusion.......................................................................................................................26
Chapitre IV : L’établissement des budgets.....................................................................26
Section 1 : Les Budgets des ventes et des frais commerciaux, production et
approvisionnements....................................................................................................26
1. budget des ventes..................................................................................................27
2. Budget de production............................................................................................32
3. Budgets des approvisionnements..........................................................................34
Section 2 : Choix des investissements et rentabilité économique , trésorerie et Les documents
de synthèse prévisionnels...............................................................................................36
1. Principe  ..............................................................................................................42
2. La budgétisation et suivi d’investissement............................................................42
3. Le budget de trésorerie..........................................................................................42
4. Le budget de la TVA...............................................................................................42
Conclusion.......................................................................................................................42
Bibliographie.................................................................................................................... 51
Table des matières...........................................................................................................52