COURS DE

ENTREPRENEURIAT ET CREATION
D’ENTREPRISE

Licence toutes options

Cours préparé par :

Dr. ROUKATOU épse ABOUBAKAR

Chargée de cours

Année académique 2020-2021

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 PLAN DU COURS
INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I : Concept d’Entrepreneuriat et esprit d’entreprise

Chapitre I : Notion d’Entrepreneuriat

Chapitre II : L’acteur du phénomène : l’entrepreneur

PARTIE II : Les stratégies d’accès à l’Entrepreneuriat

Chapitre III : L’acte d’entreprendre : la création d’entreprise

Chapitre IV : De l’idée à la création

Conclusion

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 INTRODUCTION GENERALE

Aujourd’hui, l’emploi salarié n’est plus d’actualité. La sécurité de l’emploi qui constituait auparavant
la principale motivation a de nos jours laissé la place à un épanouissement personnel passant par
l’emploi indépendant contre l’emploi de subordination. L'amélioration de l'employabilité des étudiants
est une priorité du MINESUP, portée par le slogan « un étudiant, un emploi ».

Tous ces changements sont la conséquence des mutations économiques opérées dans l’environnement
et des différentes années sur le marché de l’emploi. La croissance économique semble être une piste
de solution pour lutter contre le chômage. Seulement, elle tarde à s’annoncer et les jeunes sont obligés
de rechercher des voies et moyens d’insertion dans la vie active. Parmi ces voies et moyens, on a
l’auto emploi.

Et comme le dit si bien Janssen (2016), l’entrepreneuriat s’s’est peu à peu imposé comme le cœur du
développement économique et social dans le monde entier. L’entrepreneur est perçu comme le pilier
de l’économie de marché, et ses activités comme créatrices de valeur, d’emplois et d’avantages
multiples pour les consommateurs.

La création d'entreprises doit s'inscrire dans une dynamique positive dès la formation et ne pas
apparaître comme une solution tardive pour les étudiants chômeurs en situation d'échec par rapport à
leur insertion dans la société économique.

C’est ainsi qu’une considération nouvelle est donnée à l’Entrepreneuriat qui s’est imposé comme « le
moteur du développement économique et social dans le monde entier » (Observatoire des PME
européenne, 2003). L’entrepreneuriat est devenu aujourd’hui la pièce maîtresse du développement tant
sur le plan économique que sur le plan social. Ainsi, nous vivons dans une société qui a besoin de
développer l’esprit d’entreprendre chez les individus.

Aujourd’hui, dans le cadre de la lutte contre la pauvreté et l’émergence en 2035, les pouvoirs publics
souhaitent assurer une forte croissance de l’économie et des conditions durables de création
d’emplois, au travers de la promotion permanente de l’initiative privée, notamment les PME et les
micro-entreprises. Cette orientation stratégique les a alors conduits à faire la promotion de l’emploi
par la création d’entreprise, surtout pour ce qui est des jeunes diplômés et des femmes. D’où
l’introduction de cette unité d’enseignement dans les programmes contemporains de formation.

Loin de prétendre combler ce vide, le but de ce cours est avant tout de montrer que l’entrepreneuriat
est fortement lié à la culture dans une société ; et l’université joue un rôle dans la création et la
vulgarisation d’une culture entrepreneuriale. Il s’agit alors de faire une sensibilisation à la création
d’entreprise et de fournir des informations propres à la notion d’Entrepreneuriat et au processus de
création en prenant appui sur des exemples pratiques tirés de la vie quotidienne. C’est ainsi que le
cours est divisé en deux parties. La première a trait au concept d’Entrepreneuriat et présente la notion
d’un point de vue théorique et historique tout en montrant le rôle joué par l’individu entrepreneur. La
deuxième quant à elle permet d’exposer les différents aspects de la création d’une entreprise dans les
détails.

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 PARTIE I : CONCEPT D’ENTREPRENEURIAT ET ESPRIT D’ENTREPRISE.

CHAPITRE I : NOTION D’ENTREPRENEURIAT

L’entrepreneuriat est devenu de nos jours un thème d’actualité puisque tout le monde s’y intéresse. Le
phénomène a pris de l’ampleur en Amérique dans les années 1960 et en France dans les années 1980.
C’est à peu près à cette période que la notion a commencé à se développer dans les mœurs des
citoyens camerounais.

Depuis l’origine de ce phénomène, on a voulu définir l’entrepreneur (ce qu’il est, ce qu’il fait, ses
origines, ses désirs et motivations, ses actes…). C’est pourquoi, il n’y a jamais eu d’accord sur sa
définition. Ce chapitre présente l’origine et l’évolution de l’entrepreneuriat (section1) suivie par le
développement des modèles d’entrepreneuriat (section 2) et insiste sur le modèle de Shapero qui est
le plus ancien et le plus utilisé (section3).

SECTION 1 : ORIGINE ET EVOLUTION DE LA NOTION

Depuis la fin de la seconde guerre mondiale, et jusque dans les années 1970, les entreprises ont
dominé l’économie mondiale. Puis, ce nombre a diminué du fait de la récession économique.

I- Nature, genèse et diversité de conceptions.

Au Moyen Age, le terme Entrepreneuriat servait à décrire une personne qui gérait de vastes chantiers
de production en usant des ressources qui leur étaient fournies sans toutefois prendre de risques. C’est
au XVIIe siècle qu’est apparue la notion de risque.

La première théorie fut établie par Richard Cantillon en 1726. Ce qui lui a d’ailleurs valu le titre de
créateur du mot Entrepreneuriat. Il y voyait un preneur de risque. A ses yeux, les fermiers, les artisans,
les exploitants achètent à un prix incertain ; ce qui conférait à leurs actes un certain risque.

Ses travaux ont été suivis par ceux de J.B. Say en 1903. Pour lui, l’entrepreneur est celui qui réunit et
combine les facteurs de production. Son but premier est d’accroitre la production ; Il a une conception
proche de celle d’un auteur contemporain Mark Casson (1991) pour qui « l’entrepreneur est
quelqu’un de spécialisé dans la prise (intuitive) de décisions (réfléchies) relatives à la coordination
de ressources rares ».

Emile Cheysson (1897) met en avant la dimension sociale de la notion. Pour lui, le chef d’entreprise
est investi non seulement d’un pouvoir économique mais d’une fonction sociale puisque le bien des
ouvriers doit être primordial.

Joseph Schumpeter (1935) pense que l’entrepreneur c’est celui qui introduit et conduit une innovation
pouvant revêtir différents aspects (fabriquer un nouveau produit, introduire une nouvelle méthode de
production, conquérir de nouveaux débouchés ou marchés, de nouvelles sources de matières
premières…)

Peter Drucker (1985) pense que l’innovation est l’aspect essentiel de la fonction Entrepreneuriat. Pour
lui, est entrepreneur celui qui bouleverse et désorganise, qui opère une « destruction créatrice ».

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Plusieurs autres auteurs se sont intéressés à cette notion mais leurs propositions rejoignent les
principaux axes évoqués ici que sont :

- la prise de risque ;
- La notion de coordination-organisation ;
- La notion d’innovation.

Ces axes sont d’ailleurs évoqués dans la littérature comme bases de l’esprit d’entreprise qui justifient
le profit attendu.

II- L’esprit d’entreprise

Il peut être défini comme l’aptitude d’un individu, d’un groupe social, d’une communauté à prendre
des risques pour engager des capitaux dans une sorte d’aventure (entreprise) consistant à apporter
quelque chose de neuf (innovation) de créatif en employant et en combinant de la façon la plus
performante possible des ressources diverses (dans une organisation).

Cet esprit suscite la création d’une organisation. On peut le retrouver dans :

- Une clinique
- Une équipe de recherches
- Une association, sachant que le degré de risque personnel, d’innovation et d’organisation varie
en fonction des cas. Il peut aussi s’observer dans tous les pays et systèmes économiques
quelque soit la région ou la période.

On constate alors que l’esprit d’entreprendre intéresse au plus haut point les Entreprises et les
institutions en raison des caractéristiques qu’il révèle. Il traduit une orientation forte vers la recherche
d’opportunités et les initiatives créatrices de valeur. Il peut signifier un engagement plus fort des
individus et des aptitudes plus marquées à prendre des responsabilités ou à les exercer.

III- LE PRIX A PAYER POUR CREER SELON ROBERT PAPIN

1- Le créateur et la solitude
Le créateur est généralement un être seul incompris de tout ce qui l’entoure. Sa réussite étant
conditionnée par ses idées novatrices. Il se sentira seul au moment de prendre des décisions qui
engagent la survie de son affaire et la sécurité des proches.

2- Le créateur et l’insécurité
La perte d’un contrat, le refus d’un découvert bancaire, l’arrivée d’un nouveau concurrent, des
accidents peuvent du jour au lendemain faire échouer une entreprise et remettre en cause des années
d’efforts. Cette insécurité reste donc le prix à payer pour développer et vendre une affaire.

3- Le créateur et la méfiance
Les futurs patrons doivent être patients et modestes, car le public, les clients et autres
partenaires traitent avec respect seulement ceux qui sont puissants (les grandes entreprises) et ont
beaucoup d’argent. Les jeunes créateurs doivent accepter la situation.

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 4- Le sacrifice familial
Pendant le démarrage, le créateur est très absent à la maison. Il vit avec son entreprise et n’a
pas de vacances.

5- Le sacrifice financier
Le créateur doit savoir à quoi il s’attend et doit être prêt à faire les sacrifices nécessaires. Tout
ceci constitue le prix à payer, ce qui permet au créateur de trouver le temps et l’énergie nécessaire
pour agir et être bien dans sa peau ; se connaitre lui indiquera la voie à suivre pour concevoir un projet
susceptible d’exploiter au mieux ses atouts et de réduire au maximum ses faiblesses.

6- Les risques encourus

Tout entrepreneur est confronté au risque dans sa démarche. Ça fait partie de leur activité.
Ainsi, il importe que l’entrepreneur anticipe sur le risque pour éviter de mettre en péril la
pérennité de l’organisation, et aussi afin d’obtenir un avantage concurrentiel sur les autres.
Quelque soit les choix à effectuer (stratégiques, de communication, décisionnels, ou
commerciaux), l’entrepreneur doit anticiper les conséquences. On distingue 4 catégories de
risques :

 Stratégiques : ils ont trait aux choix majeurs de l’entreprise. De mauvais choix peuvent
entraîner des ventes faibles ou une rentabilité négligeable ;
 Opérationnels : ils concernent l’organisation des activités de l’entreprise. Le principal
risque est lié aux ressources humaines (conflit, profil inadéquat, fidélisation des
employés) ;
 Financiers : ils sont au cœur de la vie de l’entreprise. Le niveau de risque tiendra
compte de la dépendance financière de l’entreprise ;
 Juridiques, légaux et fiscaux : ils ont trait à l’écosystème de l’entreprise qui est sans
cesse évolutif. Le risque est de ne pas y avoir connaissance ou de ne pas pouvoir s’y
adapter.

Il existe d’autres risques tels que environnementaux, liés à la santé et à la sécurité, ou macro-
économiques. Pour bien gérer et prévoir les risques, il faut les recenser, les évaluer, les analyser,
mettre en place des actions visant à les réduire.

IV- LES APREHENSIONS FAITES SUR L’ENTREPRENEUR

De nombreuses idées reçues et représentées dans le monde entier sont véhiculées sur
l’entrepreneur.

1- Entreprendre est inné

En entrepreneuriat, la question consiste à savoir si le comportement est inné ou acquis. Ainsi,
selon Minniti et Bygrave (2001), l’entrepreneuriat est un processus d’apprentissage, et le niveau de
compétences entrepreneuriales se construit dans le temps, au fur et à mesure des expériences
individuelles. C’est un processus continu qui montre que chaque individu y accède avec un bon
nombre de connaissances subjectives conditionné par son expérience préalable. De même que par le
degré de préparation entrepreneuriale (Harvey et Evans, 1995).

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 Le créateur nait avec une capacité intuitive à créer et à réaliser des actions extraordinaires.
Dans cette intuition il ressemblerait au commun des mortels. L’entrepreneur inné reste donc un mythe,
car même si certains individus naissent avec plus de flair et d’énergie que d’autres, les aptitudes ne
seraient rien si elles n’étaient pas complétées par d’autres caractéristiques telles que les connaissances,
les compétences, le savoir-faire et les expériences accumulées d’années en année. Par ailleurs toutes
ses caractéristiques ne peuvent s’exprimer que dans des situations et des contextes d’action.

2- N’importe qui peut créer une entreprise

Pour créer, il faut faire la distinction entre idée et opportunité. Il faut travailler son projet et le
soumettre à des experts et regards externes pour avoir leur avis. Il faut aussi s’entourer de partenaires
motivés ou intéressés. Il est nécessaire de faire un travail préparatoire avant de lancer les activités et
réduire l’incertitude. Si créer est à la portée de tous, la réussite, la pérennisation et le développement
ne concernent que ceux qui sont préparés et qui ont étudié tous les aspects de leur projet pour en
réduire et éliminer totalement les risques.

3- Les entrepreneurs sont des joueurs.

Cette idée montre que les entrepreneurs prennent des risques souvent inconsidérés pour leur
plaisir. Dans la réalité, ils prennent des risques calculés et développent des habiletés à les identifier sur
des comportements ou des stratégies qui permettraient de mieux les contrôler ou de les gérer. Les
risques font partie des situations dans lesquelles se trouvent les entrepreneurs qui sont liés au
changement et à l’incertitude. Ceux qui réussissent s’efforcent souvent de réduire les zones
d’incertitude des projets qu’ils développent et des situations qu’ils affrontent.

4- Entreprendre permet d’être patron et indépendant.

Beaucoup de personnes veulent devenir entrepreneur pour être indépendant et éviter la
hiérarchie et l’inertie des grandes entreprises. C’est une motivation forte qui explique l’acte
d’entreprendre. Seulement, elles doivent nouer des relations avec les parties prenantes :
 Les partenaires financiers
 Les partenaires commerciaux
 Les partenaires industriels
 Leurs collaborateurs (clients, fournisseurs…)

Ce qui implique des obligations qui doivent être respectées et honorées.

5- Les entrepreneurs travaillent plus et plus durement que les cadres.

Nul doute que les entrepreneurs travaillent beaucoup et parfois dans des conditions difficiles
ce qui peut développer chez eux un niveau de stress élevé. Cette situation est similaire chez les cadres
qui connaissent aujourd’hui les mêmes conditions de travail mais sans ressentir toujours comme les
entrepreneurs un niveau élevé d’accomplissement et de réalisation.

6- Les entrepreneurs sont motivés par le pouvoir et l’argent.

L’appât du gain et la recherche du pouvoir ne sont pas des motivations essentielles. Les
entrepreneurs ne sont pas amenés à faire n’importe quoi pour s’enrichir personnellement.

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 7- Les entrepreneurs doivent être jeunes et énergiques.
Il est évident que la jeunesse et les qualités qui y sont associées ne peuvent que constituer un
plus dans l’entrepreneuriat. L’âge moyen des entrepreneurs démarrant une activité à fort potentiel de
développement est de 35ans. Mais il y a de nombreuses expériences de personnes certes qui
deviennent entrepreneurs pour la première fois au-delà de 50 ans. Ce qui est déterminant est lié à la
possession des connaissances utiles du savoir-faire pertinent, des expériences et des relations qui vont
permettre de transformer une idée ou une intention en opportunité d’affaires.

V- LA GESTION DE LA SOLITUDE ET DE L’ENTREPRISE

La solitude est un partenaire de démarrage. Il doit s’isoler pour mieux organiser ses idées et
son projet. Il est aussi seul au moment de convaincre les tiers ou de prendre les décisions qui engagent
son projet ; parfois même sont réticents et méfiants, tout le monde le méprise est indiffèrent à son
affaire sue tout lorsqu’il rencontre des partenaires ou sollicite une aide financière.

En phase de démarrage, les entreprises caractérisent par une situation précaire. Pour éviter le
créateur doit faire attention à ses dépenses durant cette période, car l’entreprise à besoin de ses
réserves financiers, pour pallier les incertitudes de l’avenir, il doit en plus investir du temps pour son
entreprise.

VI- L’ACTION DE L’ENVIRONNEMENT

Le milieu dans lequel évolue le créateur constitue pour lui un facteur de motivation à l’acte
d’entreprendre. L’aptitude d’un individu à maitriser les situations son désir d’être indépendant et son
esprit de créativité se manifestent très tôt dans la famille et lorsque le père ou la mère sont des
travailleurs indépendants a tendance à faire de même. Certaines études ont montré que l’acte de
création est le fruit de chômeur effectif.

La crise économique que connait l’Afrique aujourd’hui a un effet négatif sur l’emploi dans le
secteur public ou prive.

D’autres auteurs à l’instar de servant pensent que ce qui pousse les entrepreneurs à lancer
leur entreprise c’est la possibilité d’avoir un travail fait sur mesure, la chance d’améliorer leur
situation financier et le fait de pouvoir le faire il a également noté que près de 30% des entrepreneurs
ont lancé leur entreprise pour investir de l’argent et environ 25% parce qu’ils avaient perdu leur
emploi.

VII- LES PARADIGMES :

Fayolle et Verstraete (2005) pensent que l’entrepreneuriat ne peut se limiter à une seule définition. Ils
proposent de classer les différentes définitions selon quatre paradigmes ou courants de pensée :

1- Le paradigme de l’opportunité d’affaires :

L’entrepreneuriat ici est définit comme la capacité à créer ou à repérer des opportunités et à les
exploiter. (Shane et Venkataraman, 2000).

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 2- Le paradigme de la création d’une organisation :

Ce courant définit l’entrepreneuriat comme la création d’une organisation par une ou plusieurs
personnes (Gartner, 1990). La notion d’organisation n’est pas réduite à celle d’entreprise.

3- Le paradigme de la création de valeur :

Ce courant définit l’entrepreneuriat comme un phénomène ou un processus créant de la valeur

(Ronstadt, 1984 ; Bruyat et Julien, 2001), qu’elle soit individuelle, économique ou sociale. Ce
courant prend aussi en compte les aspects liés au lien entre l’entrepreneur et la croissance
économique.

4- Le paradigme de l’innovation :

Ce courant accorde une importance capitale à l’innovation (Julien et Marchesnay, 1996 ; Drucker,
1985). Pour Carland et al (1985), l’innovation peut permettre de différencier les entrepreneurs des
propriétaires dirigeants des PME. Elle peut prendre de nombreuses formes différentes (nouveaux
produits, nouvelles sources d’approvisionnement, nouvelles méthodes de production, de
distribution, ou de vente, nouveaux marchés, nouvelles organisations, etc.), mais c’est elle qui
constituerait le fondement de l’entrepreneuriat.

Certains auteurs concilient souvent plusieurs paradigmes en les associant à leurs définitions.

SECTION 2 : LES MODELES D’ENTREPRENEURIAT

Plusieurs écoles se sont intéressées à l’entrepreneur et le rôle qu’il joue dans l’économie.

I - Définitions

C’est l’action et la compétence de l’acteur, l’entrepreneur qui crée l’entreprise. L’entrepreneur est le
sujet, l’acteur et la création d’entreprise, le résultat de son action. On ne peut donc définir
l’Entrepreneuriat qu’en faisant référence à l’entrepreneur. Comme le phénomène est complexe, il est
aussi difficile d’en cerner l’explication exacte.

Pour Carland, Hoy et Carland Jo (1988), l’Entrepreneuriat est dérivé du verbe « entreprendre » qui
signifie promettre, s’engager, essayer, tester, contacter pour s’aventurer. C’est une définition très
vague et imprécise.A

Verstraete (2001) définit l’Entrepreneuriat comme un phénomène hétérogène dont les formes
d’expression sont multiples. Il est souvent associé à la création d’entreprise au point d’être confondu
avec elle.

Pour Hisrich et Brush (1991), c’est « un processus qui consiste à créer quelque chose de différent et
possédant la valeur en lui consacrant le temps et le travail nécessaires en assumant les risques
financiers, psychologiques et sociaux correspondants et à en recevoir les fruits sous forme de
satisfaction pécuniaires et personnelles »

Julien et Marchesnay (1996) le définissent selon trois critères :

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 - L’esprit d’entreprise ;
- La création d’entreprise ;
- L’entrepreneur lui-même

L’entrepreneur est au premier chef la consécration de l’esprit d’entreprise et la volonté d’entreprendre

dans les affaires.

Selon Janssen et Surlemont (2009), l’entrepreneur est un individu ou un groupe d’individus qui réussit
(ou réussissent) à identifier dans son (leur) environnement une opportunité et qui arrive (ou arrivent) à
réunir les ressources nécessaires pour l’exploiter en vue de créer de la valeur.

De toutes les définitions, il ressort que l’Entrepreneuriat concerne un processus c’est-à-dire une
succession de deux ou plusieurs étapes regroupant ce qu’on recherche à réaliser. Pour entreprendre, il
faut disposer de certains traits de personnalité (le goût du risque, la capacité de perception des
opportunités). L’entrepreneur est quelqu’un qui décide de s’installer et de travailler pour son propre
compte en tant qu’indépendant sans attendre une aide quelconque comme rémunération.

II- Les modèles de l’Entrepreneuriat

Il existe plusieurs courants de pensée : de Richard Cantillon (1680-1734), en passant par Jean-Baptiste
Say (1767-1832), par Adam Smith (1723-1790), John Stuart Mill (1808-1873) ; ou encore par Alfred
Marshall (1842-1924) ou Thunen (1785-1860), ou encore Frank Knight (1885-1972), ou Schumpeter
(1883-1950) ? etc.

Ces modèles sont basés sur le fondamentalisme, la contingence, l’approche en termes de processus.

Le passage du fondamentalisme au processus est traduit par William D. Bygrave et Charles W. Hofer
en 1991. Il est matérialisé sous la forme d’un tableau :

Quelques questions clés en entreprenariat

Centrées sur l’entrepreneur Centrées sur le processus entrepreneurial

[Link] devient entrepreneur ? [Link]’est-ce qui permet de percevoir les opportunités

d’une manière efficace et performante ?

[Link] devient-on entrepreneur ? [Link] sont les tâches clés pour créer avec succès de
nouvelles organisations ?

[Link] sont les caractéristiques des [Link] quelles mesures ces tâches sont-elles différentes
entrepreneurs qui réussissent ? de celles mises en œuvre pour diriger avec succès ?

[Link] sont les caractéristiques des [Link] sont les contributions spécifiques de
entrepreneurs qui échouent ? l’entrepreneur à ce processus ?

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 1- Le fondamentalisme

Il consiste en une conception très unitaire du concept abordé selon une logique unique. Il s’agit de
distinguer les caractéristiques permanentes du succès le « One best way » En Entrepreneuriat, la
recherche du profil du créateur qui réussit est caractéristique de cette démarche. Il se veut
unidimensionnel puisqu’il est basé sur l’étude de la personnalité de l’entrepreneur pour trouver le
caractère discriminant.

2- La contingence

Les travaux menés par les chercheurs de cette école, ont conduit à reconnaitre que la recherche
d’une forme idéale de l’organisation relève d’une utopie pure et simple.

3- Le processus

Cette approche fait référence à des notions issues de la théorie des organisations.

- Le comportement originel d’une part ;

- La notion d’émergence originelle d’autre part.

III- Les étapes de la démarche entrepreneuriale

Shane et Venkataraman (2000) ont identifié trois étapes dans la démarche entrepreneuriale :

1- L’identification de l’opportunité :

Elle suppose une intention de création d’activité. A cette étape, l’entrepreneur scrute son
environnement, à la recherche de nouvelles idées qui lui permettent d’atteindre son objectif. Les
opportunités émergent dans l’environnement indépendamment de celui qui les identifie. Le rôle de
l’entrepreneur serait de reconnaitre ces opportunités existant déjà dans l’environnement. Il pourrait
également construire ces opportunités. C’est-à-dire les créer.

2- La décision d’exploiter l’opportunité :

Lorsque l’opportunité est créée, l’entrepreneur doit l’évaluer afin de décider s’il va l’exploiter. Il doit
établir un jugement de valeur de l’opportunité et à faire ou non le choix de l’exploiter. Ce qui suppose
une capacité d’engagement et une prise de décision. Il fera face s’il se décide à des contraintes liées à
un degré élevé d’incertitude et à une grande ambiguïté. Il devra chercher des solutions à des
problèmes qui n’existent pas encore, trouver des applications à des idées non encore développées.
Pour ce faire, il aura très peu de ressources en temps, en financement, et en attention. Ses actions
doivent converger vers la recherche et la reconfiguration des ressources (information, capital humain,
social et ou organisationnel).

3- Le mode d’exploitation :

On distingue généralement deux modes pour exploiter une opportunité : Créer une nouvelle
organisation ou vendre l’opportunité à des organisations existantes. Certains employés décident
d’exploiter les opportunités qu’ils ont découvertes pour le compte de leur entreprise ou de la quitter
pour en créer une nouvelle. Certains acteurs isolés décident de vendre l’opportunité à une entreprise
ou de la poursuivre en créant leur propre affaire.

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 SECTION 3 : LE MODELE DE SHAPERO ET LE MODELE GEM
Le modèle de Shapero est à la base de la prédiction du comportement entrepreneurial tandis que le
GEM établit un lien fort entre l’entrepreneuriat et le développement économique.

I- LE MODELE DE SHAPERO
Le modèle de Shapero est le modèle d’Entrepreneuriat le plus connu. Il date de 1975 et a été repris et
enrichi par d’autres auteurs. Shapero pense que la création d’entreprise est un phénomène
multidimensionnel qui nécessite la prise en compte de certaines caractéristiques pour être analysés. Il
comprend 04 composantes :

1- La discontinuité ou le déplacement
Les facteurs qui concrétisent la prédisposition à agir par le passage à l’acte de création sont à
rechercher dans l’environnement immédiat. Pour Shapero, il existe un effet catalyseur dans la
trajectoire de la vie d’un entrepreneur. Il a observé que beaucoup de créateurs ont au départ subi un
« déplacement » c’est-à-dire un accident dans leur vie personnelle ou professionnelle. C’est ainsi qu’il
modélise la formation de l’entrepreneuriat à partir de trois grandes variables :des déplacements
négatifs, positifs ou intermédiaires qui peuvent se traduire par un licenciement, un revers ou une
insatisfaction dans la vie professionnelle, un drame familial, le divorce, le déplacement de population,
une rencontre décisive, la famille, le marché, le cadre législatif, la découverte d’une opportunité
d’affaires, les parcours de vie tels que la sortie de l’école. Les facteurs négatifs sont appelés facteurs
Push et les facteurs positifs facteurs Pull.

2- La crédibilité de l’acte d’entreprendre, variable sociologique

L’acte de création est rendu crédible et socialement acceptable par la culture locale. La crédibilité est
fournie par des exemples de création existants, quelqu’un à qui on souhaite ressembler et avec qui on
souhaite s’identifier.
La présence d’image d’imitation et d’une culture entrepreneuriale développée va favoriser le passage
à l’acte. Cette situation intervient à plusieurs niveaux :

- La famille dont l’influence est déterminante ;

- L’entreprise : certes elles développent plus que d’autres une mentalité entrepreneuriale ;
- Le milieu professionnel : certes l’environnement le plus propice à la création que d’autres
- Le milieu social au sens large : il peut être plus ou moins favorable à la culture
entrepreneuriale.

3- La faisabilité variable économique

C’est la disponibilité des moyens qui rend l’action économiquement et techniquement faisable. Cette
disposition a trait à celle des moyens financiers, techniques à une main d’œuvre qualifiée aux
conditions de l’environnement local. Certains marchés sont fermés ou réglementés et l’arrivée d’un
nouveau partenaire y apparait impossible.

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 4- La propension psychologique du créateur
Il s’agit des caractéristiques psychologiques qui confèrent aux individus des prédispositions à l’action
comme le sens de l’initiative, la confiance en soi, le contrôle du destin, les tolérances de l’ambigüité,
la persévérance.
Discontinuité et propension psychologique sont liées à l’individu tandis que crédibilité et disponibilité
sont liées à l’environnement. Ces composantes en plus de la personnalité influent sur le créateur
potentiel et entraîne le déclenchement de l’événement entrepreneurial. Seulement, ce modèle ne donne
pas le déroulement du processus lui-même.

II- LE MODELE GEM

Le GEM a pour objectif de mesurer l’engagement des individus dans la création d’entreprise. Il
permet de mettre en évidence le lien entre le contexte social, culturel et politique et les conditions
cadres de nature économique. Il a vu le jour en 1997 à l’initiative du Babson College et la London
Business School.

Le GEM est un projet de suivi entrepreneurial. Il permet de faire le lien entre l’entrepreneuriat et la
croissance économique. Donc, il permet d’apprécier sur les plans national et international
l’entrepreneuriat. Selon Volery et Servais (2000), il permet de répondre à trois préoccupations :

- le niveau d’activité entrepreneuriale varie-t-il entre les pays et si tel est le cas, dans quelle
proportion ?
- Le niveau d’activité entrepreneuriale affecte-t-il la croissance économique d’un pays ?
- Quels sont les éléments qui déterminent l’orientation entrepreneuriale d’un pays ?

Ce projet s’appuie sur les travaux de Schumpeter pour aborder la relation entre entrepreneuriat et
croissance. En introduisant l’innovation, l’entrepreneur oblige les autres à s’adapter à la situation
présente : c’est la logique de destruction créatrice.

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 CHAPITRE II : L’ACTEUR DU PHENOMENE : L’ENTREPRENEUR

L’entrepreneur est le cœur même de l’entrepreneuriat puisqu’il peut prendre des risques et organise le
développement de l’entreprise. Pour ce faire, il use des opportunités qui peuvent se présenter à lui-et il
organise les ressources dont il dispose pour produire et se socialiser en recherchant son intérêt. La
nature attribue à l’entrepreneur différentes caractéristiques. L’analyse de ces caractéristiques permet
d’aboutir à des types différents d’entrepreneurs qui jouent des rôles divers et précis.

SECTION 1 : CARACTERISTIQUES ET ORIGINES DE L’ENTREPRENEUR

I- Les caractéristiques

Elles permettent de décrire l’entrepreneur. L’entrepreneur possède des qualités spécifiques lui
permettant de faire les bons choix, d’utiliser à son travail les circonstances de la création afin
d’amener sa structure à l’équilibre financier. Il se caractérise par des qualités personnelles et plus ou
moins dépendantes de la gestion :

- La perception du bénéfice comme objet personnel

- L’acceptation du risque ;
- La capacité de tolérer des situations indéterminées…

Il est en outre caractérisé par des qualités professionnelles liées aux dirigeants :

- énergie ;
- Créativité
- Vision élargie ;
- Expérience ;
- Aptitude au dialogue
- Capacité de communiquer et réalisme.

Les traits de caractère les plus retrouvés dans la littérature sont :

- Le dynamisme
- L’ambition ;
- L’enthousiasme ;
- La persévérance ;
- La réflexion ;
- Le goût du risque ;
- L’expérience ;
- Le goût de la mobilité ;
- L’adaptation facile ;
- Le niveau élevé d’aspiration ;
- Le sens élevé des responsabilités.

1- Caractéristiques psychologiques uniques

Dans ce courant de pensée, l’entrepreneur est vu comme celui qui possède des caractéristiques
psychologiques uniques (valeurs, attitudes, besoins.) qui le guident. Les valeurs correspondent à

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l’éthique et à la responsabilité. Les attitudes à la prise de risque, d’initiative et d’autonomie. Les
besoins correspondent au désir d’indépendance, de réalisation, de reconnaissance.

Les caractéristiques identifiées par cette école sont : l’optimisme, l’atypisme, la flexibilité, la tolérance
à l’ambigüité et à l’incertitude, la confiance en soi, l’implication sur le long terme, la prise de risques
modérés, la persévérance…

2- L’entrepreneur et l’innovation

Pour beaucoup, la caractéristique essentielle du comportement entrepreneurial est l’innovation. Les

entrepreneurs doivent témoigner d’une réelle créativité et d’une capacité à innover. Leurs fonctions
principales est l’innovation et l’introduction dans un environnement donné de nouvelles combinaisons
productives.

3- L’entrepreneur et le management

Les entrepreneurs poursuivent des opportunités et s’efforcent de les concrétiser en usant des
techniques appropriées de gestion et de management. La formation des entrepreneurs, leur préparation
et leur appropriation d’outils de management apparaissent comme des étapes possibles et souhaitables
de la démarche entrepreneuriale. L’entrepreneur a des comportements spécifiques différents de ceux
de l’administrateur. Toujours est-il que l’un ou l’autre a l’avantage d’indiquer des voies à suivre et des
axes de travail en vue de développer des compétences managériales nécessaires pour entreprendre.

4- L’entrepreneur et le leadership

L’entrepreneur est un leader capable d’animer les équipes, s’adapter à leurs besoins et les conduire
vers l’atteinte des buts et des objets qu’il a assigné. Il doit aider ses collaborateurs dans leur
développement personnel et il est plus qu’un manager. Il doit être un meneur d’hommes qui joue
un rôle dans la motivation, la direction et la conduite de son personnel.

En somme, on note que certains traits de caractère relèvent de valeurs ou d’attitudes face à
l’environnement. Seulement, ces traits existent partout dans la société et ne permettent pas de
déterminer à l’avance qui peut être entrepreneur.

II- Origine des créateurs

1- L’environnement familial

Il influence l’esprit d’entreprise, car il est unanimement reconnu que la famille joue un rôle
primordial sur l’esprit d’entreprise. Dans certains pays comme les Etats-Unis, le fait d’avoir un
parent en affaires produit chez l’enfant la crédibilité de l’acte d’entreprise. Il s’habitue dès son
jeune âge à la nature indépendante et à la souplesse d’un statut qu’incarne le père.

2- La classe sociale

Les études sur les classes sociales ou les groupes sociaux desquels émergent les entrepreneurs sont
plutôt divergents. Certains auteurs comme Shumpeter montrent que les entrepreneurs
n’appartiennent à aucune classe sociale. Cependant, d’autres recherches montrent qu’on recrute les
entrepreneurs dans les groupes marginaux comme les émigrés, les minorités ethniques, les
refugiés. Les manifestations entrepreneuriales seraient une réaction contre la privation des statuts
et les frustrations dont ils sont victimes dans les sociétés d’accueil.
15
 3- L’impact culturel

La culture de l’entreprise est l’ensemble plus ou moins cohérent d’attitudes communes à tous les
salariés dans leur lieu de travail. L’entreprise se situe au point de rencontre de plusieurs cultures :

- Les cultures externes (nationales, régionales, socioculturelles) qu’elle subit au titre de son
environnement ;
- Des sous- cultures internes correspondant à des groupes distincts qu’elle intègre
nécessairement ;
- Un mode de vie spécifique comprenant des rites ou des signes. La manière de s’habiller, de
parler et des symboles qu’elle développe spontanément ou non.

SECTION II : LES TYPES D’ENTREPRENEURS

Les lignes qui suivent présentent les typologies les plus courantes dans la littérature en Entrepreneuriat
en insistant sur le caractère relatif et sur le trait dominant. Leur intérêt a été d’attirer l’attention sur les
motivations et les comportements qui caractérisent les entrepreneurs.

I- Selon les conditions de création : l’artisan et l’opportuniste

En 1967, Norman Smith a proposé cette classification après l’étude d’une population de créateurs
d’entreprise aux Etats-Unis. L’entrepreneur artisan possède peu d’éducation mais a une forte
compétence technique et se localise dans les actes faiblement innovants. C’est un ouvrier qui maîtrise
les machines qu’il utilise. Son mode de gestion est paternaliste car exige fidélité et loyauté de la part
d’autrui. Il communique mal et recherche l’autonome. L’entrepreneur opportuniste est plus âgé avec
un niveau d’éducation plus élevé et des expériences plus diversifiées et nombreuses, notamment dans
le domaine de la gestion. C’est donc souvent un ancien manager avec des expériences professionnelles
dans différents domaines. Son style de gestion est assez participatif, ce qui l’amène à déléguer en toute
quiétude. Il planifie sur le long terme et se retrouve dans des secteurs plus innovants.

II- Selon les avantages de la fonction : l’artisan, l’entrepreneur classique et le

manager

C’est la typologie de Stanworth et Curran (1976). L’artisan est motivé par les avantages de son rôle de
chef d’entreprise (autonomie, statut, pouvoir). Il est plus intéressé par la survie de son entreprise que
par la croissance. Le classique est plus motivé par l’avantage financier. La croissance de l’entreprise
le met mal à l’aise à cause des bouleversements qu’elle peut engendrer dans la structure
organisationnelle. Il craint alors de perdre son pouvoir et le contrôle de la structure. Le manager quant
à lui, souhaite que l’on reconnaisse ses aptitudes. Ce qui le pousse à mettre l’accent sur la croissance
rapide de l’entreprise et la rentabilité qui sont les fondements de sa gestion.

III- Selon le profil du dirigeant : le technicien et le manager

Cette typologie prolonge celle de Smith en mettant l’accent sur le style de direction de l’affaire. Le
technicien s’intéresse aux conditions de fabrication du produit par exemple un cuisinier restaurateur. Il
s’agit avant tout pour lui de mettre en valeur ses compétences professionnelles, son savoir-faire, son

16
métier. Beaucoup d’ingénieurs qui créent leurs entreprises se révèlent davantage techniciens que
managers (ingénieurs en informatique).

Le manager lui, va se concentrer sur les problèmes de gestion des ressources souvent du fait de sa
formation (diplôme en gestion) et/ou de son expérience professionnelles (cadre administratif). Il sera
attentif à la réduction des coûts, aux investissements hors production (informatisation administrative).

IV- Selon les conditions de l’innovation : du « prospecteur » au « réacteur ».

C’est la typologie de Miles et Snow deux auteurs américains qui ont étudiés la relation entre
l’entrepreneuriat et l’innovation. Ils ont distingué 4 types d’entrepreneurs :

- Le prospecteur : c’est l’innovateur pur qui cherche en permanence des innovations (de produits
ou de procédés) mais il n’est pas sûr qu’elle les rentabilise et les développe lui-même. Il n’est
pas intéressé par la phase d’organisation et de mise en marché.
- L’innovateur va plus long dans le processus entrepreneurial. Son attitude vis-à-vis de
l’innovation est délibérée : il recherche des innovations qu’il exploite lui-même. Il possède une
activité de veille technologique et concurrentielle très forte et possède un budget de recherche-
développement qui peut être élevé.
- Le suiveur va imiter, suivre systématiquement, de façon proactive et délibérée les innovations
qui apparaissent sur le marché. Il met l’accent sur l’amélioration de l’innovation, sur les
problèmes de gestion abaissant ainsi les coûts.
- Le réacteur adopte une stratégie émergente et réactive. L’entrepreneur s’adapte après coup et
au coup par coup. Cette attitude passive peut s’avérer payante lorsque le degré de turbulence
du secteur est assez faible et lorsque la fidélisation des clients sur des produits innovants est
moins importante que la fidélité à l’entreprise ou à son patron.

V- Selon la logique d’action : Le PIC et le CAP

Julien et Marchesnay distingue deux grands types d’entrepreneurs (1988) :

- L’entrepreneur PIC (pérennité – indépendance - croissance) dont les comportements

dominants sont analogues à ceux de l’entrepreneur artisan. Le développement de l’entreprise
est soumis aux conditions de pérennisation et d’indépendance, c’est-à-dire à la capacité de
l’entrepreneur et de sa famille de créer des richesses qui sont réinvesties dans l’affaire.
- L’entrepreneur CAP (croissance – Autonomie - Pérennité). Il privilégie la logique d’action
entrepreneuriale et vise une croissance forte. Il est à l’affût des opportunités offertes par les
turbulences de l’environnement pour y trouver des occasions de lancer et/ou développer des
affaires rentables. Il n’est nullement préoccupé par son indépendance financière.

VI- Les indépendants contre les créateurs d’organisation

L’analyse des motivations entrepreneuriales telles que le besoin de création, le pouvoir et l’autonomie
amènent Ettinger (1989) à proposer deux catégories d’entrepreneurs :

- Les entrepreneurs indépendants pour lesquels le besoin d’autonomie est dominant. Ils ont des
comportements contrastés et différenciés avec les créateurs d‘organisation par rapport à la

17
 notion de croissance. Ils limitent la croissance de leur entreprise à leurs propres possibilités en
termes de ressources.
- Les entrepreneurs créateurs d’organisation pour lesquels le besoin de pouvoir est dominant.
Ils recherchent les opportunités d’affaires, la croissance et sont davantage susceptibles que les
indépendants de contribuer significativement au développement économique général.

VII- L’approche de SCHUM PETER (1935)

C’est l’économiste SCHUMPETER qui a insisté sur le rôle économique de l’entrepreneur, un rôle
fondamental pour mettre en place l’optique capitaliste. C’est un processus de destruction créatrice. En
innovant, en créant des entreprises nouvelles, en revitalisant des entreprises existantes, les
entrepreneurs créent des emplois pour eux-mêmes et pour les autres. La création d’entreprise permet
de créer un bon nombre d’entreprises tandis que la reprise permet de sauvegarder de nombreux
emplois.
Ainsi, les entrepreneurs ont un rôle à la fois économique par le développement de la croissance, et
social pour la création d’emplois.

SCHUMPETER repère 04 types historiques d’entrepreneurs :

- Le fabriquant commerçant qui présente un profit capitaliste. Les fonctions exercées par ce type
d’entrepreneur sont multiples et il transmet sa position de façon héréditaire.
- Le capitaine d’industrie agit soit par influence personnelle soit dans le but d’acquérir la
propriété ou le contrôle de la majorité des actions.
- Le directeur salarié qui possède un statut particulier et qui peut être ou non intéressé aux
résultats de l’entreprise. Dans tous les cas, son comportement n’est pas celui d’un capitaliste.
- Le fondateur s’implique très fortement au tout début de la vie de l’entreprise. Il lance l’affaire
et se retire assez rapidement.

Dans cette approche de Schumpeter, les types d’entrepreneurs sont déterminés plutôt par les fonctions
(économiques) qu’il met en œuvre et les positions (sociales) dans lesquelles il se trouve. Ici les buts et
motivations de l’entrepreneur ne sont pas pris en compte.

Carland et al (1984) ont établi une distinction entre le propriétaire-dirigeant traditionnel et

l’entrepreneur. Pour ces auteurs, le propriétaire-dirigeant est celui qui crée et gère une entreprise dans
le but d’accomplir ses objectifs personnels. L’entreprise lui procure des revenus et prolonge sa
personnalité. L’entrepreneur est celui qui crée et gère une entreprise dans le but de d’accomplir ses
objectifs personnels que sont le profit et la croissance. Son comportement est lié à l’innovation. Il
utilise le management stratégique pour formuler ses objectifs. On retrouve en lui l’entrepreneur
schumpetérien.

SECTION III : QUAND ? OU ET COMMENT DEVENIR ENTREPRENEUR :

L’EMERGENCE DE L’ENTREPRENEUR

Se décider à créer une entreprise, c’est accepter de se mettre sur la ligne de départ d’un parcours de
combattant. La force psychologique est très déterminante pour le succès. Aussi, avant de s’y engager,
chaque candidat doit observer les règles suivantes :

18
 - Se connaitre : connaître ses points forts et ses points faibles ;
- Avoir confiance en soi- même ;
- Etre tenace ;
- Avoir le sens du sacrifice ;
- Miser sur le long terme.

Ainsi, les potentiels entrepreneurs se sont souvent posé les questions telles :

- Faut-il entreprendre lorsqu’un étudiant ou à la fin des études ?

- Faut-il attendre et s’engager quand on est déjà salarié ?
- Lorsqu’on est salarié, doit-on démissionner ou se faire aider de son employeur ?

La décision s’avère difficile et les dangers personnels et familiaux élevés. Pour optimiser ses
chances de succès, le promoteur de l’entreprise doit :

- Effectuer de bonnes études pour garantir le succès,

- Bien se connaître : étude de soi-même,
- Bien connaître le marché : étude de marché,
- Bien connaître et évaluer ses besoins : étude de financement,
- Bien choisir le statut de son entreprise : étude juridique,
- Avoir des connaissances minimales en gestion : études sur l’organisation du management, des
textes règlementaires, etc.

I- L’éveil entrepreneurial
La décision de créer ou d’acheter une entreprise est l’aboutissement d’une phase de sensibilisation, de
maturation, d’une alchimie complexe de facteurs que l’on peut regrouper sous le concept d’éveil
entrepreneurial (Ducheneaut et Orhan, 2000).
L’éveil entrepreneurial qui est composé de facteurs extérieurs à l’individu et du potentiel
entrepreneurial dont il dispose, constitue le terrain sur lequel interviendra une éventuelle décision de
création d’entreprise.

« L’éveil entrepreneurial fait référence à la naissance chez un individu d’un esprit d’entreprise
susceptible de le conduire un jour vers une décision de création d’entreprise. Son analyse doit
nécessairement prendre en compte une dimension psychosociale et culturelle importante ».

Lorsque le futur créateur a une décision à prendre sur une idée de création, il cherche à identifier les
voies possibles. C’est une décision difficile à prendre mais il faut bien peaufiner le projet de création
et réfléchir en se posant des questions telles : avons-nous les talents nécessaires pour réussir ? Avons-
nous posé toutes les bonnes questions ?...

II- Analyse de la situation

Les questions quand, où et comment devenir entrepreneur ne sont pas les meilleures puisqu’elles
conduisent à de longues réponses nuancées qui laissent le demandeur avec ses interrogations de
départ.

19
 1- La détermination de l’individu

Un individu se sent-il prêt à s’engager en sachant ce qui l’attend dans la bonne situation ? Très peu de
jeunes attirés par la création d’entreprise concrétisent leur idée parce que la vie leur offre des
opportunités de carrières valorisantes, intéressantes et procure des avantages difficiles à abandonner ;
bref, elle leur offre la sécurité. Le dilemme tourne toujours autour d’un arbitrage risque/bénéfice :
choisir de se faire plaisir en acceptant les risques personnels et familiaux ou encore privilégier la
sécurité et renoncer à une envie et à des besoins psychologiques.

Les théories disponibles pour éclairer la problématique du quand et comment devenir entrepreneur,
prennent en compte l’importance des facteurs suivants :

- Les attitudes qui doivent être favorables au comportement ;

- Les normes sociales c’est-à-dire les attitudes vis-à-vis du comportement des groupes de référence (la
société, la famille, la profession, l’entreprise, les anciens diplômés, l’école…) qui doivent être
positives.
- La contrôlabilité perçue du comportement. Si un individu pense qu’il pourra maitriser le
comportement de création d’entreprise, alors cela lui facilite la prise de décision.
- La disposition à l’action et notamment l’existence de motivation fortes pour entreprendre

2- L’émergence de l’entrepreneur

S’il existe partout un potentiel d’entrepreneur, il faut des circonstances propices dans l’environnement
pour que ce potentiel s’exprime. Il faut un climat ouvert à l’l’entreprenariat. Une des ressources
importantes est l’information permettant de générer des idées et les évaluer. Une autre ressource est la
présence de compétences en main d’œuvre appropriée, en service de conseils efficaces.

Il peut exister des barrières comme une fiscalité lourde, des règles d’opérations trop sévères qui
limitent l’entrepreneuriat. L’environnement et donc le marché, doivent susciter des opportunités. Le
marché peut être plus ou moins accueillant selon les périodes. La conjoncture peut jouer dans les deux
sens. En basse conjoncture, il semble plus difficile de se lancer en affaires, puisque le marché est au
ralenti. Il faut simplement que le marché soit ouvert et que les barrières à l’entrée ne soient pas
élevées.

Seulement, il faut en plus des déclencheurs pour que l’entrepreneur se lance sur le marché. Ces
déclencheurs peuvent être individuels (insatisfaction au travail), familiaux (présence de parents ou
d’amis proches entrepreneurs ayant réussi), sociaux (marginalisation ou difficultés d’être accepté)
organisationnel (le milieu de certaines grandes entreprises conservatrices ou recevant difficilement les
nouvelles idées peut favoriser le départ d’entrepreneurs potentiels.)

III- L’adéquation homme-projet

Dès qu’il existe un marché, aucune idée n’est mauvaise en soi. L’idée peut devenir mauvaise dès que
sa transformation en projet devient douteuse. Il faut donc une adéquation entre le projet et son
promoteur, car certains promoteurs réussissent dans les services mais échouent dans l’industrie.
D’autres par contre ne peuvent pas soutenir les contraintes de certains secteurs qui exigent la
résistance psychologique, la force des relations, une grande adaptabilité, la capacité à voir à long

20
terme. Certains encore peuvent réussir dans des secteurs à faible investissement. Mais dès que ces
projets deviennent élevés, ils n’ont plus l’étoffe.

21
 PARTIE II : STRATEGIES D’ACCES A L’ENTREPRENEURIAT

CHAPITRE III : L’ACTE D’ENTREPRENDRE : LA CREATION D’ENTREPRISE

La création d’entreprise est un phénomène complexe et hétérogène. Créer une entreprise est un acte
banal (tout est simple de nos jours comme faire enregistrer l’entreprise) et extraordinaire (elle place
les individus dans les situations nouvelles pour eux et pour lesquels ils n’ont pas ou ont peu
d’expérience). Créer une entreprise est un acte qu’on ne renouvelle pas fréquemment dans une vie
professionnelle. L’acte de création suit des trajectoires variées puisqu’un parcours diffère d’un autre.
On peut créer par choix avec une intention qui s’est formée et développée au fil du temps, ou créer par
hasard sans anticipation ni préparation. On peut aussi créer malgré soi, lorsqu’on y a été entrainé en
suivant une logique qu’on ne saisit pas tout de suite ou qu’on ne comprend pas. On peut également
créer par nécessité car c’est le seul moyen de retrouver un emploi et se réinsérer socialement.

SECTION I : LES VOIES D’ACCES A LA CREATION : LES DIFFERENTES FORMES

D’ENTREPRENEURIAT.

Souvent, il arrive que la création d’entreprise se fasse de façon graduelle. Par exemple, un salarié peut
réfléchir à sa future entreprise et même passer aux premiers essais ou démarrer sa production sans
abandonner son emploi en attendant qu’il soit plus sûr de son affaire ou que celle-ci lui apporte un
revenu compensant son salaire actuel. Certains préfèrent plutôt démarrer leur entreprise pour la vendre
ou vendre leur innovation avant même de croitre. Il existe toutes sortes de création selon le secteur,
l’environnement, le type d’idées nouvelles, l’expérience antérieure, la façon de s’organiser et de
trouver de l’aide.

Mais, parmi ceux qui veulent démarrer une entreprise, très peu persévèrent jusqu’à la création
effective. Il y a plusieurs occasions de créer une entreprise et par conséquent de nombreuses formes :

- Une idée nouvelle ;

- Une transformation de l’expérience acquise
- Seul ou en équipe ;
- avec l’aide extérieure ;
- Les persévérants et les découragés.

I- La Création d’entreprise
1- La Création ex-nihilo

Elle pose le problème de début et de fin du processus. Elle suppose que l’entrepreneur a trouvé des
idées non explorées par des entreprises existantes, et essaye de les mettre en œuvre dans une
organisation distincte afin de pouvoir répondre aux besoins exprimés ou latents d’un marché donné.

2- La Création par essaimage

Elle consiste à créer une entreprise quand on est encore salarié et avec l’aide de son entreprise. Les
grandes entreprises proposent des dispositifs et des mesures destinées à inciter et à accompagner leurs

22
salariés dans la création. Cet accompagnement (matériel, intellectuel, commercial ou financier) peut
être de nature à réduire le niveau de risque de l’entrepreneur.

3- La Création en franchise

Elle met en relation un franchiseur (une entreprise qui souhaite se développer en utilisant cette
modalité) et un franchisé (un individu qui veut créer une entreprise en appliquant une formule autour
d’un concept qui a déjà été utilisé ailleurs.) Ce type de création consiste à imiter un fonctionnement
qui existe dans un contexte géographique donné. Ici aussi, il y a un accompagnement de la part du
franchiseur.

4- La Création d’activés nouvelles

Elle est proche de la création en franchise. Tout se passe dans une organisation existante avec les
avantages et les inconvénients liés à ce positionnement. Ce type de situation fait appel à des qualités et
compétences utiles pour se développer en innovant.

II- La Reprise d’entreprise

Elle présente une différence de taille avec la création d’entreprise. L’organisation existe, elle n’a pas à
être créée. Si elle existe, il est possible de s’appuyer sur les données la décrivant dans son présent, son
histoire, sa structure, son fonctionnement. L’incertitude y est moindre et les niveaux de risque plus
faibles. Elle peut être réalisée par un individu pour son propre compte ou par une entreprise existante.
On peut reprendre une entreprise en bonne santé ou en difficulté. Dans le premier cas, il ne faut pas
perdre trop de temps dans l’apprentissage du métier de chef d’entreprise et dans le deuxième cas, il
convient de restaurer rapidement la confiance à tous les niveaux (personnel, clients, fournisseurs,
partenaires).

III- L’intrapreneuriat

Il consiste à entreprendre dans le cadre d’une entreprise existante. On peut développer des stratégies
ou des projets d’innovation dans les grandes entreprises sans qu’il y ait nécessairement création
d’entreprise ou création d’une nouvelle organisation. Un individu peut aussi entreprendre sans qu’il y
ait une prise excessive de risque personnels et sans modifications ni perte de statut social. Ce sont des
situations qui peuvent permettre un apprentissage ou un métier d’entrepreneur.

L’intrapreneuriat a partie liée avec l’entrepreneuriat par la prise de risque ou de l’innovation. Mais il
s’en éloigne en ce sens que l’entrepreneur prend les plus gros risques et s’expose plus à la perte dans
le cas où il échoue tandis que dans le cas de l’intrapreneuriat, c’est l’organisation qui encourage le
développement de l’innovation et la prise de risque chez ses employés ; elle est ainsi prête à tolérer
certaines fautes de la part des employés.

SECTION II : LE PROFIL PSYCHOLOGIQUE DU CREATEUR

Presque tous ceux qui réussissent possèdent des motivations et des qualités qui les distinguent de la
moyenne. Mais il n’existe pas de profil psychologique type du créateur performant.

23
 I- Les traits du caractère du créateur.

L’édification d’une entreprise est une tâche assez difficile qui requiert non seulement des bases solides
en matière de gestion mais beaucoup de sacrifices, d’engagement, de détermination et de finesse. Si
ces traits sont innés chez certains entrepreneurs, d’autres les acquiert à force de les cultiver.

Avoir l’esprit d’entreprise, c’est savoir combiner dans une situation donnée les qualités personnelles,
les moyens financiers et les autres ressources dont on dispose. Tout chef ou dirigeant d’entreprise doit
posséder certaines caractéristiques particulières.

Le chef d’entreprise sait déceler et apprécier les chances qui s’offrent dans les affaires, trouver les
ressources nécessaires pour les mettre à profit et prendre les décisions propres à assurer le succès de
l’action qu’il va entreprendre. Il prend des risques pour atteindre ses objectifs. Voici les qualités et
traits caractéristiques d’un chef d’entreprise :

QUALITES TRAITS CARACTERISTIQUES

Confiance en soi Sérénité

Indépendance, personnalité

optimisme

Conscience claire de la tâche à accomplir Volonté de réussir

pour obtenir le résultat escompté
Souci du profit

Ténacité, persévérance, détermination

Grande capacité de travail, énergie, initiative

Aptitude à prendre des risques Goût du risque

Goût du défi

Aptitude au commandement Comportement de chef

Aisance dans les relations avec autrui

Aptitude à faire son profit, des suggestions,

des critiques

Originalité Capacité d’innover, créativité

Souplesse (ouverture d’esprit)

Débrouillardise

Adaptabilité, aptitude à s’informer

Souci de l’avenir Prévoyance, perspicacité

24
Plus vous réunirez le maximum de traits, plus grande sera votre chance d’être un bon chef
d’entreprise.

Tous les chefs d’entreprise ne se ressemblent pas, que ce soit par les traits de caractéristiques ci-
dessus ou par les qualités individuelles qui diffèrent les unes les autres : certains chefs sont distants et
arrogants, d’autres chaleureux et amicaux, d’autres encore sont réservés et timides. De par leur
personnalité et leur savoir-faire, les chefs d’entreprise se distinguent des autres gens. On retrouve chez
eux les traits suivants : la confiance en soi, l’aptitude à prendre les risques, la souplesse, le goût
prononcé de la réussite et un grand besoin d’indépendance.

1- L’environnement familial de l’enfance

Les aspects étudiés portent sur son rang de naissance, la profession et le statut social de son père ou de
sa mère et ses relations avec ses parents. Beaucoup d’études montrent que les entrepreneurs ont
tendance à être des ainés. Entrepreneurs ou pas, les parents et la relation globale entretenue avec eux
sont peut être l’aspect de l’environnement familial de l’enfance qui contribue le plus à instaurer
l’impression du caractère désirable de l’activité d’entreprenance. Les parents jouent un rôle de soutien
et favorisent l’indépendance, l’épanouissement et la responsabilité.

2- L’éducation

Elle joue un rôle important dans l’éveil des entrepreneurs. Le niveau de formation acquis n’est pas
seul en cause : l’importance de l’éducation tient aussi à ce qu’elle permet tout au long de sa vie de
faire face aux problèmes et de pallier ses propres insuffisances. L’éducation n’est pas indispensable
mais assure des bonnes bases, surtout lorsqu’elle a un lien avec le type d’activité exercée. Les
entrepreneurs font état d’une insuffisance de formation dans les domaines de la finance, du planning
stratégique, du marketing (surtout de la distribution) et du management. L’aptitude à s’entendre avec
d’autres personnes et à communiquer clairement par écrit ou par oral est important dans toute activité
d’entrepreneur.

3-Les valeurs personnelles

Beaucoup d’études donnent à penser que les valeurs morales sont importantes pour les entrepreneurs
mais elles disent rarement si ces valeurs permettent de les distinguer des cadres, des entrepreneurs
infructueux ou même de l’ensemble de la population. Ainsi, le fait que les entrepreneurs aient
tendance à être des leaders efficaces ne les distingue-t-il pas des bons managers. Si les échelles de
valeurs personnelles relatives au leadership, à l’entraide, à l’agression, à la générosité, à la
débrouillardise, au conformisme et à la créativité sont très caractéristiques des entrepreneurs, elles
caractérisent aussi souvent les individus qui réussissent. Cependant, les études ont montré que
l’entrepreneur adopte une série d’attitudes distinctives quant à la nature du processus de management
et de l’activité économique en général. A l’évidence, la nature de l’entreprise, l’intuition,
l’opportunisme et l’individualisme de l’entrepreneur l’éloignent sensiblement de l’organisation de
type additif et du caractère planifié, rationnel et prévisible de ses managers. Peut-être ces
caractéristiques sont-elles toutes englobées dans une représentation de la réussite au nom de laquelle
l’entrepreneur parvient à créer et à faire progresser son affaire. Les caractéristiques consensuelles qui
ont été mises en évidence parmi les consommateurs et les leaders d’opinion sont : la qualité des
produits, la qualité des services aux consommateurs, la flexibilité, le niveau de l’encadrement,
l’honnêteté, l’éthique dans la vie professionnelle.
25
 4- L’âge

La carrière d’entrepreneur commence dans la plupart des cas entre 22 et 55 ans. Sans doute, peut-elle
débuter plutôt ou plus tard, mais la chose la moins probable puisqu’il faut à l’entrepreneur de
l’expérience, une assise financière et beaucoup d’énergie pour lancer et gérer avec succès une
entreprise nouvelle.

5- Les activités professionnelles antérieures

Elles ne se résument pas à une rupture négative et jouent un rôle important dans la croissance et la
réussite de l’entreprise. Certains domaines d’expérience ont une importance particulière : comment
obtenir des financements auprès des banques ou des sociétés de capital- risque, mettre au point des
produits ou services bien adaptés au marché, implanter des établissements industriels, créer des
réseaux de distribution, établir des plans commerciaux d’attaque du marché.

Au fur et à mesure que l’entreprise se créer et commence à grossir, l’expérience et l’aptitude au

management prennent de plus en plus d’importance.

S’il ne s’agit au début que de gérer les activités du créateur et celles de quelques salariés (à temps
partiels ou à temps plein), l’augmentation du nombre de salariés et celle de la taille, de la complexité
et de la diversité géographique de l’entreprise font de plus en plus appel aux compétences de gestion.
Surtout lorsque l’entreprise requiert la présence d’autres managers.

II- L’autoévaluation du candidat créateur

Le succès dans la création dépend de l’individu créateur. Il est donc nécessaire que chaque
candidat à la création fasse au préalable une auto-évaluation avant de s’engager dans la création,
car, il existe beaucoup de dangers d’une telle aventure qui sont aussi légendaires que les grandes
réussites. Cette évaluation consiste à se poser les questions suivantes :

- Suis-je un entrepreneur ?
- Si oui, de quel type de projet ?
- De quelle taille d’entreprise ?
- Suis-je capable de créer et de gérer ?

De même l’autoévaluation devrait être faite par rapport aux qualités répertoriées ci-dessous :

- La ténacité : êtes-vous prêt à tenir bon tant qu’il ya de l’espoir ?

- L’esprit d’initiative : attendez-vous que les autres vous dictent votre conduite ou prenez-vous
toujours les devants ?
- Le sens des responsabilités : aimez-vous prendre des responsabilités et réussissez-vous à les
assumer jusqu’au bout ?
- La résistance au choc : êtes-vous de ceux qui se renforcent lorsqu’ils reçoivent un coup ou
avez-vous tendance à vous décourager facilement lorsque vous recevez une mauvaise
nouvelle ? avez-vous tendance à réagir violemment contre les idées que vous ne partagez pas ?
- La capacité de travail : arrivez-vous à travailler à plein régime de manière continue ?
- La santé : avez-vous une santé qui vous permet de travailler 12h/jour sous tension et sans
jamais prendre de vacances ?
26
 - L’enthousiasme et l’aptitude à le communiquer aux autres : vous sentez-vous capable de
déplacer des montagnes ?arrivez-vous à communiquer aux autres votre enthousiasme lorsque
vous n’êtes pas convaincu d’être sue la bonne voie ?
- L’aptitude à décider : prenez-vous le temps de réfléchir avant de décider ?une fois votre
décision prise, avez-vous tendance à revenir en arrière ? lorsque les circonstances l’exigent,
savez-vous décider rapidement ?
- L’art de vendre : savez-vous vendre vos idées et vous vous vendre vous-même ?
- Le bon sens et le jugement : possédez-vous suffisamment de bon sens et de jugement pour
changer d’avis à temps et ne pas être dupés ?
- La capacité d’adaptation : arrivez-vous facilement à vous adapter ?
- La curiosité : possédez-vous une grande curiosité pour tout ce qui vous entoure ?
- Le désir de comprendre les autres : savez-vous écouter et comprendre les autres ? Etes-vous
désireux de les aider à progresser ?
- Le flair : possédez-vous un flair qui vous permette d’anticiper l’évolution de la société ?

Réussir une entreprise signifie non pas avoir de la volonté mais l’étoffe d’un créateur.
L’autoévaluation présente 03 avantages :

- Elle permet au créateur de repérer ses points forts et ses points faibles ;
- Elle le guide vers le choix de son projet et l’oriente vers les créneaux où il a le plus d’atouts.
- Elle aide le créateur à évaluer les efforts à déployer pour mettre toutes les chances de succès de
son côté.

Sur le plan pratique le créateur peut s’évaluer soit en se testant lui – même, soit en se faisant tester par
un spécialiste du comportement ; option qui semble la plus indiquée au risque de biaiser les résultats
du test.

III- Motivations à la création

Les facteurs de motivation sont des éléments incitatifs qui amènent un individu à fournir un bon
rendement : ce sont des éléments qui influent sur le comportement de l’individu. Il existe plusieurs
motivations pour créer une entreprise. Les unes sont psychologiques (besoin d’accomplissement,
besoin de reconnaissance sociale,), les autres sont situationnelles (besoin d’argent, besoin d’évasion,
opportunisme) ou encore culturelles (altruisme communautaire).

Mais la motivation essentielle de la plupart des créateurs réside dans la volonté d’aller plus loin, le
désir de liberté et à un moindre degré le goût du pouvoir.

Ce que les créateurs souhaitent, c’est gagner et dépasser les objectifs qu’ils se sont eux-mêmes fixés.
Il n’existe pas de procédé type pour permettre au créateur de percevoir facilement ses motivations et
d’apprécier les objectifs qu’il souhaite atteindre. Il suffit d’y réfléchir en se faisant aider par ces
questions par exemple :

- Quels sont les événements qui vous ont le plus marqué dans le passé ?
- Quelles sont les crises que vous avez traversées ?
- Quelles sont les personnes qui vous ont influencé de manière négative ou positive ? Pourquoi ?
- Quel en a été le résultat ?

27
 - Quels événements professionnels et extraprofessionnels qui vous ont procuré le plus de
satisfaction ? pourquoi ? en avez-vous tiré parti ? comment ?
- Quels sont ceux qui vous ont procuré le plus d’insatisfaction, d’anxiété, pourquoi ?
- En créant une entreprise, quelles sont vos aspirations ? Quant aux horaires de travail ? Quant à
l’éducation de vos enfants ? Quant à vos vacances ? Quant à votre retraite ?

Selon Blais et Toulouse (1990), il n’existe pas de motivation universelle. Les motivations pour créer
une entreprise dépendent de l’environnement socio-économique dans lequel évolue le créateur. Ils ont
à l’issue des études sur les motivations de 2278 fondateurs d’entreprises dans 14 pays identifié 07
groupes factoriels.

1- Facteur1 : Désir de reconnaissance sociale

Il a trait au statut, au prestige que l’entrepreneur reçoit de la part des autres membres de la société.
Il traduit aussi le désir d’être respecté et admiré par ses proches du fait de la fonction qu’on
exerce. Cette motivation se manifeste par la recherche de l’image par l’entrepreneur, par les autres
membres de la société, la réputation, le désir d’avoir un rang social.

2- Facteur 2 : Désir d’accomplissement personnel

Il exprime la volonté de relever des défis et de montrer qu’on peut réussir dans une entreprise à
partir des idées novatrices. Cee motivation traduit le désir de créer de nouveaux projets, de vaincre
des obstacles. Le créateur veut entreprendre et réaliser quelque chose de difficile pourvu que ce
soit bien fait. Il aime se trouver dans des compétitions où il est son propre concurrent afin
d’affirmer et de se sentir satisfait.

3- Facteur 3 : Nécessité d’avoir de l’argent

Elle est assez significative chez ceux qui ont perdu leur emploi ou qui cherchent à se faire de l’argent
afin de subvenir à leurs besoins et à ceux de leurs familles. L’argent est un facteur de préoccupation
pour les jeunes créateurs, les opportunistes et les immigrants. Seulement, les entrepreneurs n’attachent
vraiment de l’importance à l’argent gagné que dans la mesure où il permet de mesurer les réalisations
accomplies.

Le créateur veut que son entreprise devienne prospère pour se convaincre qu’il est capable de générer
des fonds plutôt qu’un objectif. L’argent constitue un moyen qui doit lui permettre de s’assurer un
niveau de vie confortable. Cependant, au-delà de cette exigence, beaucoup de créateurs limitent leur
train de vie pour réinvestir les surplus financiers de leurs affaires.

4- Facteur 4 : besoin de pouvoir, d’autonomie et désir de liberté

Il correspond aux besoins qu’ont certains individus de pouvoir contrôler eux-mêmes leur destin en
organisant à leur guise leur emploi du temps. Cette motivation se retrouve chez les entrepreneurs
artisans qui souhaitent agir selon leurs désirs en suivant leurs aspirations et leurs goûts. Elle symbolise
la détermination du créateur pour qui, fonder une entreprise signifie faire quelque chose. Elle
symbolise aussi la volonté de puissance du créateur qui crée son entreprise pour assouvir un désir de
statut et de leadership.

28
 5- Facteur 5 : Altruisme communautaire

Il consiste à travailler pour le bien être d’une collectivité ou des proches afin de leur assurer une
sécurité. C’est une motivation qui se retrouve dans les sociétés qui privilégient les groupes au
détriment des individus. On la retrouve chez les créateurs oeuvrant dans le domaine social notamment
dans les cultures qui valorisent le groupe plutôt que l’individu.

6- Facteur 6 : Besoin d’évasion

Il correspond au désir de certains individus de faire autre chose que ce qu’ils avaient l’habitude de
faire. Cette motivation concerne les individus qui ont perdu leur emploi, qui cherchent à améliorer
leurs conditions de vie ou qui sont insatisfaits de leur emploi.

7- Facteur 7 : Opportuniste

Il correspond à une opportunité fortuite saisie au passage afin de s’assurer à soi-même et à sa famille
un milieu agréable de vie car être un entrepreneur consiste à identifier des occasions d’affaires et à
être à l’affût du marché en prenant en compte le temps. Cette motivation montre que même si on a une
opportunité, une création d’entreprise n’est rendu possible que lorsque le projet est crédible ou si la
culture et les infrastructures locales industrielles lui sont favorables et lui apportent les moyens
nécessaires.

IV- L’environnement personnel du créateur et son équipe

Pour créer une entreprise, le créateur doit penser à l’équipe car, l’acte de créer est avant tout une
affaire d’homme et une affaire d’équipe. La constitution de l’équipe doit être justifiée par le projet, sa
nature, son existence et son potentiel de développement. L’équipe est utile lorsque chacun peut y
trouver sa place, lorsqu’il y a complémentarité techniques et/ou psychologiques. Mais l’équipe n’est
qu’une composante parmi tant d’autres de l’environnement personnel du créateur. Une équipe de
création comprend l’ensemble des personnes qui vont jouer un rôle actif et réguler dans la conception,
la construction, le lancement et le développement du projet. On distingue :

- L’équipe de création qui comprend les personnes qui sont à l’origine du projet et qui rassemble
leurs compétences et énergie et relation pour le développer et pour le transformer en une
réalité complète.
- L’équipe de management qui est davantage structurée autour des compétences nécessaires à la
réussite de l’entreprise. Les équipes sont constituées à partir des relations personnelles et des
relationnelles professionnelles ; leurs membres doivent être complémentaires en termes de
compétence, de relations, de personnalité, d’aptitude et d’expérience.

L’environnement personnel du créateur est constitué par la famille, les amis, les relations personnelles
et professionnelles du créateur. Il joue un rôle important avant, pendant et après l’acte d’entreprendre.

V- Quelques conseils aux créateurs d’entreprise

1- Psychologiques :
- Fixez vos objectifs de carrière par rapport à vous-même et non par rapport aux autres
- Accepter de démarrer petit
- Entraînez-vous quotidiennement à maintenir votre esprit en éveil

29
- Apprenez à vous mettre à la place des autres, c’est la meilleure technique pour ne pas tomber
amoureux de votre idée et pour éviter de vous laisser enfermer dans vos rêves.
- Prévoyez toujours le pire pour le court terme mais restez optimiste pour le long terme.
- Essayez de sauvegarder votre vie familiale
- Faites vos erreurs chez les autres
- Réfléchissez longuement avant de vous associer
2- Pratiques :
- Apprenez à vendre vos idées : les présenter de manière concise
- Laissez un dossier à votre interlocuteur
- Essayez de ne pas commettre d’erreurs psychologiques durant le premier entretien :
 Interprétez correctement les objections de votre interlocuteur
 Écoutez et posez les bonnes questions
 Pour convaincre, soyez vous-même convaincue
 Travaillez avec méthode
 Soyez honnête sur le plan intellectuel.
- Ne pas laisser le pessimisme prendre le dessus ;
- Développer votre enthousiasme ;
- Développer votre capacité psychologique à résister au choc ;
- Développer votre capacité à écouter, la capacité de taire sa susceptibilité et à accepter les
critiques ;
- Eviter de voir le mal par tout …
- Etre prêt à sacrifier sa sécurité matérielle, ses loisirs, sa tranquillité ;
- Affiner et développer ses compétences dans le domaine d’activité au secteur choisit ;
- Fixer ses objectifs de carrière par rapport à soi-même et non par rapport aux autre ;
- Demeurer humble et modeste ;
- Savoir commencer sur un petit projet ;
- Avoir toujours l’esprit éveille ;
- Essayer de sauvegarder votre vie familiale ;
- Réfléchir longuement avant de s’associer ;
- Si vous avez la possibilité à apprendre chez les autres ;
- Apprendre à vendre vos idées ;
- Ne jamais oublie que la concurrence existe ;
- Ne jamais oublier que le client est le patron ;
- Chercher dans un domaine proche de votre savoir-faire ou de votre centre d’intérêt en y
intègrent votre expérience professionnelle et votre environnement socio-familiale ;
- Clarifier et donner un ordre de priorité à vos motivations pour être en mesure de les exposer
clairement ;
- Descendre sur le terrain pour effectuer votre étude de faisabilité et rencontrer le maximum de
personnes possibles afin de mieux évaluer le potentiel du marché, le comportement des clients
et la concurrence.

30
 VI- LES BONNES QUESTIONS QU’UN CREATEUR DOIT SE POSER PAR
RAPPORT A SON PROJET

1- le promoteur a-t-il des capacités naturelles par rapport à son projet ?

Le promoteur est en lui-même la clé de succès de la future entreprise. S’il est appelé à être
au four et au moulin, il est effectivement l’homme de la situation. La principale question est celle de
savoir qu’est ce qui démontre qu’il a des capacités professionnelles, qui lui donne des atouts pour
réussir.

2- Qu’est ce qui démontre que le marché existe et qu’il est accessible ?

Cette interrogation consiste à savoir qu’est-ce qui vous rassure que vous allez vendre et que
vos prévisions de vente sont réalistes. Il ne faut pas perdre de vue que la qualité de montage de projet
repose d’abord sur la fiabilité des prévisions de vente. La question qu’on pourrait se poser ici est celle
de savoir si l’approche du marché est pragmatique.

3- Qu’est ce qui assure que le projet est au point ?

Lorsque l’entreprise définit un cahier de charges, elle doit appliquer des coûts équivalents à
ceux du marché et fabrique régulièrement en quantité. Il est important d’analyser les éléments
suivants :

- L’approvisionnement des principales matières premières

- La localisation et le site d’implantation du projet
- Le choix de la politique d’investissement
- Les critères de choix de la technologie

4- L’entrepreneur est-il capable de mobiliser les ressources financières qu’il faut pour réaliser
le projet ?

Il s’agit de de savoir s’il est capable de rassembler les fonds qu’il faut pour investir et mettre
l’entreprise en route. S’il ne peut pas mobiliser les fonds nécessaires pour quoi continues un tel
projet ?

VII -LES CAUSES LES PLUS COURANTES D’ECHEC DANS LA CREATION

D’ENTREPRISE

1- Les causes liées au promoteur

- L’incompétence du candidat à la création

- Motivation faible au insuffisante ;
- Lorsque le candidat a une formation en insuffisante ;
- Les disponibilités financières insuffisantes ;
- Précarité de l’état de santé ;
- Inadéquation ou incompatibilité entre le candidat et le projet ;
- Accompagnement insuffisante.

31
 2- Les causes liées à stratégie

- Mauvais choix du site de localisation de l’entreprise ;

- Il a du mal à s’approvisionner ;
- Il a mal choisir la structure organisationnelle ;
- Il connait mal son marche ;
- Il a surestime les prévisions de son activité ;
- L’équipement est mal choisi
3-Les causes liées à la gestion

- Incompétence du ou des dirigeants ;

- Manque d’organisation de l’entreprise ;
- Quand vous avez du mal à déterminer le cout de reviens de l’activité ;
- La mauvaise gestion des hommes ;
- Lorsque la rémunération des dirigeants est élevée au moment du démarrage ;
- Absence du contrôle de la qualité ;
- Absence du suivi comptable ;
4-Les causes liées à l’environnement de l’entreprise

- La situation économique ;
- S’il y a mésentente entre le créateur et l’un de ses associés ;
- S’il y a des clients insolvables ;
- La mauvaise gestion des concurrents ;
- Si le créateur fait une découverte technologique qu’il n’a prévu prépare ;
- Situation conflictuelle dans la famille ;

VII- QUELQUES NOTIONS DE BASE DE DE GESTION

Vous devez avoir un savoir-faire sur les plans : Comptable et financier, fiscal, de la protection sociale
des salariés

1- Sur le plan comptable et financier

- Qu’est-ce que qu’un bilan ?

C’est ce que possède l’entreprise à un moment donné. Il est constitué de l’actif et du passif.
- Qu’est-ce qu’un compte de résultat ? C’est un tableau qui regroupe l’ensemble des produits et
des charges afin de déterminer les résultats (perte ou profit).
- Quels sont les registres à tenir ?

 Le journal :
C’est un document qui permet d’inscrire chronologiquement et au quotidien toutes les
opérations de recettes et de dépenses effectuées par l’entreprise.

 Les journaux auxiliaires

Ils sont utilisés en marge du journal principal. Ce sont : le journal de caisse et le journal de banque

- La marge brute elle est égale aux ventes diminuées du coût des marchandises vendues.
- La valeur ajoutée c’est les ventes diminuées des biens et services consommés.
32
 - Le seuil de rentabilité au point mort c’est le niveau de produit à partir duquel on commence à
faire des bénéfices.
- le fond de roulement c’est les capitaux permanents diminués des immobilisations.
- les besoins en fonds de roulement (BFR) c’est les stocks plus les clients moins les
fournisseurs.

2- Sur le plan fiscal

Se rapprocher des services des impôts du pays.

- Les éléments qui rentrent dans la fiscalité sont :

- L’impôt libératoire
- La patente
- La taxe audio- visuelle
- Les taxes communales
- La taxe pour le registre de commerce pour maitriser cette fiscalité, il serait intéressant de
vous faire assister par les inspecteurs d’impôt.

3- La protection sociale des salariés

Chercher les textes qui régissent les rapports entre les employeurs et les salariés. Le recrutement peut
être conclu à durée déterminée ou non. Tenir compte du SMIC dans la rémunération tenir de la durée
de travail de 40 heures/semaine la protection social de l’employé est obligatoire est par son
enregistrement auprès de l’organisme social.

Conclusion : la réussite d’une création d’entreprise dépend en grande partie de la personnalité, des
qualités de la motivation et de la pertinence des idées. Ainsi, le promoteur pour réussir, doit d’abord se
connaître : il doit faire son évaluation et son bilan et avoir le courage de réorienter son projet en
fonction de son tempérament. De plus, il doit apprendre à vendre ses idées et ne jamais oublier que le
patron c’est son client.

33
 CHAPITRE 4 : DE L’IDEE A LA CREATION

Aucun créateur ne peut espérer réussir s’il ne propose pas un produit ou un service capable de
répondre à un besoin qui n’est pas satisfait, et s’il ne peut vendre ce produit ou ce service à un prix
acceptable et rentable pour sa future entreprise.

Un projet de création démarre toujours par une idée plus ou moins vague au départ que l’on affine
avec le temps. Pour cela le créateur doit se placer dans un climat favorable à l’identification des
problèmes (nécessaires) à résoudre ou des besoins qu’il voudrait satisfaire.

SECTION 1 : LES SOURCES D’IDEES.

Il n’existe pas de démarche universelle pour trouver des idées de création. Le créateur peut s’inspirer
des idées des autres, transformer des idées existantes ou transformer son propre métier en entreprise
ou encore consulter les études socio-économiques et les banques de données existantes.

I- S’inspirer des idées des autres

On peut s’inspirer des idées des autres, mais il ne faut pas agir par mimétisme. L’idée doit revêtir un
caractère original. Souvent, c’est lors des voyages que l’on découvre des idées d’entreprise par
l’observation et l’analyse intéressée de ce qui est fait ailleurs. Recourir aux idées des autres nécessite
de rester à l’affût de tout ce qui se passe au Cameroun et à l’étranger en matière de nouveaux produits,
de nouveaux concepts (marketing, distribution, produit, service), de nouveaux modes de
consommation (tendances). Les possibilités de création à partir des idées des autres peuvent concerner
les cas suivants :

- Importer une idée ;

- Trouver un partenaire ;
- Acheter une entreprise ;
- Lire la presse spécialisée ;
- Choisir la franchise ;
- Profiter des amis ;
- Acheter une idée ou un brevet.
II- L’observation de la vie économique

Les idées de création peuvent naitre de manière fortuite à travers la lecture de la presse économique,
spécialisée ou professionnelle. La presse nationale quotidienne ou hebdomadaire à travers ses analyses
(vie économique en général, vie des entreprises en particulier, mais aussi les faits de société, les faits
divers) constituent une bonne source d’idées pour le créateur. Il y a aussi les magazines spécialisés
étrangers vendus au Cameroun qui fournissent des pistes de réflexion (l’entreprise, l’essentiel du
management).

III- Transformer des idées ou transformer son métier en entreprise

- S’essaimer : l’employeur fait de la sous-traitance et allège ses charges sans réduire l’activité de
l’entreprise. La nouvelle entreprise maintient la relation avec l’ex employeur qui est un client
assuré.

34
 - Partir sans idées mais avec vos clients : vous quittez votre employeur et vous vous installez
pour exercer une activité similaire (c’est le cas des entreprises de service comme les cabinets
conseils, les services d’informatique). Si vous êtes apprécié des clients, ils vous suivront pour
des raisons de confiance et de sécurité.
- Investir un nouveau marché : saisir une opportunité créée par les tendances les conjonctures,
les événements pour lancer la nouvelle affaire ;
- Raccourcir les délais : faire la même chose ou presque mais plus vite (cas des photos minutes
ou encore des clés minutes)
IV- Consulter les études socio-économiques et les banques de données existantes.

Les études sectorielles commandées par les pouvoirs publics pour les besoins de politique,
économique, constituent les pistes de réflexion puisqu’elles permettent d’évaluer le marché d’un
éventail de produits (par secteur ou filière) sur le plan macro-économique en donnant des indications
sur : le volume du marché, le degré de concurrence sur le marché intérieur ou extérieur, les
perspectives de socialisation compte tenu des besoins actuels du marché. On peut aussi exploiter les
banques de données existantes, les statistiques douanières, les banques de projets existantes dans le
réseau national d’information industrielle : le MINCOMMERCE, le MINIMIDT, le MINEPAT, le
MINPMEESA, la Société Nationale d’ Investissement, la Chambre de Commerce, d’Industrie, des
Mines et de l’Artisanat, le FNE, la BEAC, la Chambre d’Agriculture, d’Elevage et des Forêts le
fichier de brevets d’invention de l’OAPI (qui gère une importante banque de données qui comprend
des brevets non exploités et protégés, des brevets en exploitation, mais aussi des brevets dépassés
mais non exploités).

V- Avoir l’esprit critique

Beaucoup de créations proviennent du constat d’une carence de l’offre par rapport aux problèmes
rencontrés dans la vie en général. Il en est ainsi des nouveaux concepts de produits, distribution et
services. Le créateur doit avoir en permanence un esprit critique pour juger l’état de lieux en ce qui
concerne les situations industrielles présentes, les mérites réels des positions acquises par les
différents acteurs, les lacunes des systèmes établis, les défauts ou insuffisance des produits et services
offerts sur le marché.

On peut aussi trouver des idées à partir de : l’imagination, l’anticipation des besoins d’un marché, la
sous-traitance, la visite des salons et foires d’exposition…

VI- Rechercher les business angels

1- Qui sont-ils ?

Les business angels sont des personnes fortunées ayant une grande expérience dans le monde des
affaires. Ils investissent leur temps et leur argent personnel, souvent dans les start-ups et les jeunes
entreprises. Ils n’ont pas de relation proche avec l’entrepreneur mais décident de fournir des capitaux
propres pour l’entreprise et siègent au conseil d’administration. Ils mettent ainsi leur expérience au
service de la société au moment du démarrage (Surlemont, 2016). Ils permettent à l’entreprise de
construire un climat de confiance afin de se positionner auprès des investisseurs professionnels de
capital à risque. Ce sont donc des personnes qui peuvent combler un vide de financement.

Ils peuvent soit évoluer en solitaire, soit en groupe pour garantir des investissements importants.

35
 2- Profil

Le profil des business angels peut être différent selon l’origine de leur fortune, leur situation, leur
motivation, leur degré d’implication dans l’entreprise au sein de laquelle ils ont investi et de
préférence selon l’activité, la phase de financement ou les voies de sortie.

Dans la majeure partie des cas, les business angels ont entre 30 et 65 ans. Ce sont pour la plupart des
propriétaires d’entreprise.

Certains considèrent leurs investissements comme activité professionnelle principale. Ce qui les rend
proactifs et capables de développer des stratégies d’investissement précises. Cependant, pour la
majorité, l’activité de business angels est secondaire par rapport à leurs autres activités
professionnelles. Ils prennent d’ailleurs des actions minoritaires dans ces sociétés.

De plus, ils préfèrent investir dans des secteurs qu’ils maîtrisent, et là où ils peuvent mettre le mieux à
profit leur expérience et leur réseau de contact d’affaires.

3- Apport :

Les business angels apportent aux entreprises les ressources suivantes : l’argent, les réseaux de
contacts, l’expérience et le temps. La nature de cet apport tient souvent compte de leur profil.

4- Critères d’investissement :

La plupart des business angels investissent là où ils pourront utiliser leurs contacts et leur savoir-faire.
Ils préfèrent les projets qui sont proches de leur domicile. Leur relation avec l’équipe de management
(qualités personnelles telles que la passion, l’engagement envers l’entreprise, l’ouverture aux conseils,
etc.) compte énormément parmi les critères les plus importants. Les raisons qui les poussent à devenir
business angels sont :

- Etre des mentors de jeunes entrepreneurs

- Participer à l’entrepreneuriat sans supporter toutes les contraintes
- Construire leur réseau relationnel avec des personnes intéressées par les mêmes domaines
d’activité
- Etre au courant des technologies ou des marches qui évoluent rapidement. Prendre part au
développement économique de leur région.

Les entrepreneurs peuvent tenter de trouver des business angels au travers des stratégies suivantes :

- Rechercher au niveau local

- Rechercher des entrepreneurs prospères
- Rechercher des organisations civiques et charitables, où il y a des business angels impliqués
- Participer à des activités de réseautage
- Utiliser des avocats, des comptables.
VII- La matrice SWOT

Dès que l’on a une idée de création d’entreprise, il faut réunir les informations dont on a besoin pour
concrétiser un peu plus le projet. Cependant, il se peut que vous ayez besoin de prendre à un moment
36
du recul, un peu de hauteur pour vérifier que l’idée tient bien la route. Il serait alors utile de réaliser
une matrice SWOT pour analyser les forces, faiblesses, opportunités et menaces du projet.

La matrice SWOT est un exercice simple qui doit permettre de mesurer le réalisme du projet.
1- Présentation de la matrice :
Grace à l’analyse Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT), on peut identifier les
forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’un projet. C’est un modèle basé sur une étude
réalisée par l’université Standford dans les années 1960, au cours de laquelle on a analysé les
entreprises les plus prospères des Etats-Unis. Le résultat : 35% des objectifs fixés n’étaient pas
réalisés. C’est en réponse à cette étude que les scientifiques ont développé l’analyse SWOT. Ils
espéraient améliorer la compréhension que les différents acteurs d’un projet avaient de leurs objectifs.

L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est
à même de faire face aux évolutions de l’organisation ou s’il est possible de créer d’éventuelles
opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources et compétences distinctives de
l’organisation. Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre d’une part la capacité
stratégique de l’organisation et d’autre part les facteurs clés de succès de l’environnement, soit par la
modification de l’une (par acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les
autres (en s’adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le
marché existant).

Ainsi, l’analyse SWOT permet d’analyser dans un premier temps les opportunités et menaces
(diagnostic externe), ce qui permet de diagnostiquer les facteurs-clés de succès dans un secteur ou une
activité donnée. Puis dans un deuxième temps, les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à
celle-ci (diagnostic interne). C’est une méthode d’analyse utilisable aussi bien au niveau global qu’au
niveau de chacun des domaines d’activité stratégique.

Elle doit permettre de déterminer si l’organisation possède la capacité de pouvoir faire face aux
évolutions de l’environnement. Cette matrice est applicable tant dans la vie professionnelle que dans
la vie privée ; puisqu’elle est mise en œuvre au-delà de l’analyse stratégique, devenant ainsi un outil
générique de l’analyse de tout problème de gestion.

2- l’analyse des forces

- Au vu de ce que l’on constate sur le terrain, le produit ou service semble répondre à un vrai besoin.
- la clientèle doit être suffisante, accessible, solvable, fidélisable, et renouvelable.
- Vous possédez un avantage significatif, face aux concurrents potentiels.
- Vous avez déjà quelques clients pour démarrer.
- Votre produit ou service possède un véritable caractère novateur.
- Vous maîtrisez bien votre métier et vous avez les connaissances minimales essentielles qui vous
permettront de diriger une entreprise (techniques, informatiques, commerciales, de gestion…).
- Vous avez réuni une équipe soudée et expérimentée, aux compétences complémentaires…

3- l’analyse des faiblesses

- Vous aurez probablement des difficultés à réunir certains moyens financiers, sauf à revoir le projet à
la baisse, de manière plus modeste, ou en plusieurs étapes pour démarrer progressivement.

37
- Vous n’avez, au démarrage, qu’un seul donneur d’ordres et disposez de peu de temps (voire de peu
de motivation...) pour prospecter d’autres clients.
- Vous risquez d'être dépendant d’un sous-traitant et/ou d'un seul client.
- Vous ne maîtrisez pas techniquement le métier, ou vous ne disposez pas de diplômes et expériences
nécessaires et serez donc dépendant d’un salarié.
- Vous pouvez vous heurter à une résistance culturelle et/ou comportementale de la part des clients
potentiels.
- Vous n'avez pas tous les fonds et devez trouver des moyens de compléter votre apport personnel.
- Vous n'avez pas encore mené d’étude de marché approfondie.
- Vos cibles sont trop vastes, difficile à définir précisément.
- Vous ne possédez pas de références préalables, ni de partenaires « rassurants ».
- La structuration des forces commerciales est à réaliser, car vous n'avez pas la fibre commerciale.
- Vous n'avez pas rédigé de business plan.

4- l’analyse des menaces :

- Votre activité risque de devenir réglementée.
- Vous n'avez pas pensé à un produit de substitution.
- Vous manquez fortement de notoriété par rapport à vos concurrents.
- Des concurrents plus importants peuvent facilement vous rattraper.
- Vous risquez une arrivée trop tôt sur le marché engendrant de la frilosité.

5- l’analyse des opportunités :

- Vous avez l’opportunité de compléter votre offre avec l’activité que vous allez mener.
- Il est possible de vous constituer en réseau d’affaires afin d’être plus puissant.
- Vous êtes pionnier sur le marché et avez la possibilité d’investir à terme le nouveau marché.

6- Les actions à mener

- Avant de tester l’idée :
L’adaptation au marché permettra d’évaluer le potentiel et d’effectuer si nécessaire un changement de
direction. Cette analyse doit s’avérer le plus juste possible afin de rester objective pour ne pas biaiser
les résultats. Il faut minutieusement préparer les questionnaires pour vous permettre de recueillir un
maximum d’informations et obtenir un échantillon suffisamment représentatif de votre future
clientèle.
- Les sondages sur internet
Ils sont de plus en plus utilises du fait de leur facilité d’administration. Ils sont substitues au fax ou
encore au courrier qui souffraient d’un manque de participation. Ils permettent de mieux dépouiller et
traiter les réponses aux questionnaires ; et de rassurer l’entrepreneur que les questions sont en nombre
suffisant.
- L’enquête de terrain
Elle reste la méthode la plus utilisée par l’entrepreneur qui souhaite créer un commerce de proximité.
Elle permet de s’adresser directement à la future clientèle et est fiable. Elle permet de créer le contact
avec les futurs clients et de les sensibiliser.
- Le sondage téléphonique
Il peut être soit réalisé par l’entrepreneur, soit par une boîte privée. Il a l’avantage d’être administré
sur un échantillon plus large et est moins coûteux que l’enquête de terrain. L’échantillon doit être bien
38
reparti géographiquement et le plus représentatif possible afin d’être exploitable. Seulement, vous
pouvez effectuer des appels sans réponse parce que les gens n’apprécient pas souvent qu’on les
appelle pour ce genre de chose. Il faut privilégier les questions fermées pour aller plus vite.

Vous pouvez tester votre idée avant de vous lancer :

-Allez à la rencontre de vos clients avant que l’entreprise ne soit officiellement lancée. Les premiers
clients vous indiqueront les failles et éléments à améliorer
- Testez l’idée à petite échelle avant de vous lancer à fond.

VIII- Les incubateurs

On les appelle également les couveuses. Ce sont des lieux permettant d’héberger des projets de
création d’entreprises. La durée de cet hébergement est limitée dans le temps, afin de permettrez aux
entreprises de rejoindre des locaux industriels. Les incubateurs s’adressent aux entreprises innovantes
et leur proposent des formations, des conseils, et même des financements. Leur objectif est d’inciter
l’entrepreneur à voler de ses propres ailes. Ils peuvent aussi proposer des services de tous genres tels
que l’accès aux locaux, au matériel, aux services d’accueil et secrétariat, ou sous formes
d’accompagnement et de coaching professionnels.

IX- Projet d’entreprise

Une idée n’est pas un projet. Lorsque l’idée est trouvée et validée, le créateur doit pouvoir la
transformer en un projet de création et vérifier la cohérence entre le projet de création et le projet
personnel du promoteur. Il est question ici de s’interroger au préalable sur le mode de vie qu’il
souhaite avoir.

La faisabilité d’un projet ne suffit pas à le rendre intéressant. Le créateur doit prendre en compte des
éléments plus personnels, car choisir de créer une entreprise c’est faire le choix d’un mode de vie
particulier.

Un bilan est indispensable dans la mesure où la création dépend d’indicateurs autres qu’économiques
ou de rentabilité. Le créateur doit préciser et affiner ses objectifs personnels dans cette démarche. Il
doit ensuite analyser les différences et les exigences liées aux projets personnels afin de s’assurer
qu’elles peuvent être surmontées et vérifier qu’il n’y a pas de contradiction avec la situation
engendrée par le projet de création.

Il doit ensuite évaluer ses propres compétences dans la conduite du projet. Il doit posséder une
personnalité, un potentiel. Ensuite, il mène un travail de réflexion pour déterminer et évaluer les
contraintes propres au projet : La nature du produit, ses caractéristiques, son processus de fabrication
ou de distribution, la nature du marché, l’existence des contraintes légales.

Enfin, il doit procéder à la validation des options et hypothèses et structurer l’organisation émergente
ou existante.

La valorisation d’une idée nouvelle, selon la destination projetée (la céder en l’état, bâtir avec elle un
projet d’entreprise...), est susceptible, s’il a été démontré qu’elle est une bonne idée, de susciter la
convoitise de ceux qui apprécieront en elle la possibilité, (si cette idée leur appartenait), d’en tirer
profit à la place de son propriétaire. Le Législateur, a mis en place un ensemble de lois et de

39
procédures dites de protections industrielles et de protections intellectuelles pour protéger et défendre
l’inventeur(les dépôts de marques, de modèles, de brevets...).

SECTION II : ETUDE DE FAISABILITE

Dans le processus de création, une idée se transforme en projet lorsqu’elle a traversé l’étape d’étude
de faisabilité. Dès ce moment, la nouvelle entreprise prend forme puisque le créateur aura défini ses
objectifs de vente, le lieu d’implantation de son entreprise, chiffré les besoins de fonctionnement et
d’investissements. Une bonne étude doit ressortir toutes les informations qui peuvent permettre à une
tierce personne ou à un organisme soit de s’associer au projet, soit de le financer.

I- Définition et justification de l’étude de faisabilité

Une étude de faisabilité d’un projet consiste à construire l’entreprise « sur papier » et à simuler son
fonctionnement pour voir dans quelles conditions elle pourrait être rentable. Elle doit apporter des
précisions sur les aspects suivants :

- Le marché, les objectifs de vente, les moyens de commercialisation

- La localisation et l’emplacement
- Les approvisionnements
- Les problèmes techniques (technologie, équipements, génie civil, aménagement des locaux,
etc)
- Les frais de fonctionnement
- Le besoin en personnel
- L’ordonnancement des investissements
- Le coût des investissements et le besoin en fonds de roulement
- Les modalités de financement du projet
- Les résultats prévisionnels

En somme, l’’étude de faisabilité est essentielle car :

- Elle détermine les conditions de viabilité du projet ;

- Elle aide au pilotage du projet lors de la mise en œuvre et du démarrage effectif de
l’entreprise ;
- Elle étoffe les arguments pour vendre le projet.

Mais seulement, elle ne se justifie que parce que le promoteur doit solliciter un financement bancaire.

II- Présentation du projet

Généralement, la présentation du projet se fait en 05 parties :

- La présentation générale
- La présentation du profil des promoteurs
- L’étude de marché
- L’étude technique
- L’étude financière

40
 1- La présentation générale du projet

Elle consiste à faire une synthèse du projet sur une ou deux pages afin de permettre aux futurs associés
et aux bailleurs de fonds d’avoir une idée générale sur le projet. Les informations portent sur : l’objet
du projet, la motivation, le lieu d’implantation, le marché visé, le coût total du projet, l’effectif du
personnel au début, les fonds propres à accorder, les concours attendus, le stade d’avancement du
projet, le planning de réalisation.

2- La présentation du/des promoteurs

Elle se fait sous la forme d’un curriculum vitae qui fait ressortir l’identité du ou des promoteurs, sa
formation et ses compétences générales, spécifiques, son expérience liée au projet.

3- L’étude de marché

C’est l’un des points forts de l’étude de faisabilité car elle permet de faire le test d’idée. Lorsqu’elle
est bien menée, elle concourt à la fixation des objectifs généraux et réalistes de l’ensemble du projet.
Elle consiste à répondre aux questions suivantes :

- Quelles sont les caractéristiques du produit ou du service qui sous-tendent l’idée de création ?
- Quels sont les individus susceptibles de s’intéresser aux produits ou aux services?
- Quel est le volume de la demande ?
- Y a-t-il des concurrents dans le secteur ? si oui, combien ? quelle est leur part de marché ?
- Qu’est-ce qui distingue le produit ou le service de celui du concurrent ?

Les réponses à ces questions sont trouvées à l’issue du travail d’enquête et de recherche
documentaire qui doit être mené avec méthode. Les rubriques essentielles qui permettent de
réaliser l’étude de marché sont :

- L’analyse de l’offre et de la demande : elle doit permettre d’aboutir à l’évaluation du marché

actuel visé par le projet ou les produits/services existants sont présentés, le volume de la
demande, les habitudes des consommateurs, les attitudes et le pouvoir d’achat.
- La stratégie commerciale : elle doit permettre d’atteindre les objectifs fixés. Elle consiste à
faire un plan marketing pour évaluer le projet par rapport à l’existant sur le marché,
particulièrement en ce qui concerne les 4 P.
- L’approvisionnement : il concerne les matières premières et tous les inputs nécessaires à la
fabrication des produits. Il faut étudier les modalités d’approvisionnement, les garanties, les
possibilités d’achat et les modes de transport.
L’étude de marché, conduira le porteur de projet :
 à rencontrer ses clients potentiels et à apprécier leurs conditions de recevabilité de
l’innovation qu’il leur propose (dans son originalité, son utilité et son usage, sa forme,
son poids, sa couleur, son goût, sa présentation et enfin le prix auquel ils accepteront
de l’acheter),
 à positionner son produit ou son service par rapport aux
produits et services concurrents,
 à déterminer combien de produits ou de prestations de service le marché qu’il sollicite
est susceptible de consommer (quantification),

41
  à déterminer par quelle démarche, par quels moyens promotionnels et par quelle
organisation existante ou à créer il lui faudra passer, pour accéder à ses clients
consommateurs et les convaincre d’acheter (Politique commerciale).
4- L’étude technique

Elle se réalise en 05 points concourant aux objectifs fixés dans l’étude de marché. Elle nécessite une
véritable expertise et fait toujours appel à des expériences prouvées dans le domaine du projet. Il
s’agit de :

- La justification des techniques choisies (par rapport aux réalités locales, aux coûts des
équipements et à la concurrence, présenter les procédés de fabrication étape par étape de
chaque produit, présenter la fiche technique des équipements de production à acquérir),
- L’approvisionnement en matières premières
- Les ressources en main d’œuvre ;
- Les objectifs de production ;
- La description technique d’exploitation.
5- L’étude financière

Elle consiste à traduire en termes chiffrés les éléments pertinents extraits de l’environnement du projet
et d’étudier sa rentabilité. Elle se fait en 04 points.

a- La détermination du montant total de l’investissement

- Les acquisitions d’immobilisation corporelles (les locaux qui abriteront le projet, le loyer, le
matériel de transport le matériel et le mobilier de bureau).
- Les immobilisations incorporelles sont les plus délicates à établir car il y a risque de sous-
évaluation des investissements. Elles concernent les frais établissements, les frais
préopératoires ou frais immobilisés d’étude préalable, les charges à immobiliser pendant la
période de démarrage telles que les frais de publicité, les plaquettes, les prospectus.
b- La détermination des BFRE :

Elle conditionne la réussite du projet. Le BFRE est le montant des besoins de financement lié au
cycle de production ou d’exploitation. Il s’agira donc de mesurer les besoins et les ressources de
production générés pendant la phase de démarrage du projet et faire la différence. En termes
d’emploi, il s’agit de financer les stocks de marchandises, de matières premières, des
consommables, des fournitures de bureau, des frais d’électricité et d’eau. Ces besoins de
financement seront nécessaires tant que les recettes de vente ne seront pas encore capables de
couvrir toutes les dépenses d’exploitation. En termes de ressources, il s’agit des crédits accordés
par les fournisseurs. Par mesure de prudence, cet élément doit être annulé dans l’évaluation car les
fournisseurs ne sont pas prêts à faire confiance aux promoteurs lors du démarrage de leur
entreprise. Le montant de financement total est la somme du montant d’investissements fixes et
des BFRE.

c- L’analyse financière

Les projections sont établies entre le montant global de l’investissement et les prévisions afin de
déterminer la viabilité du projet sur une période de 3 ou 5 ans. Les modèles de prévisions retenus
tiennent compte de tous les facteurs endogènes et même exogènes de l’environnement du projet. On y
trouve des tableaux d’évaluation des matières premières, des tableaux d’amortissement des
42
immobilisations et de crédit, les tableaux de synthèse, des comptes d’exploitation prévisionnels, des
bilans prévisionnels de fin d’exercice, des plans de financement, des tableaux de trésorerie
prévisionnelle. Ces tableaux sont introduits en annexe avec des commentaires.

6- La rentabilité du projet

Cette analyse indique à l’entrepreneur au regard des investissements engagés et des revenus espérés,
le rendement entre le travail et le capital investit. Il existe de nombreuses méthodes d’évaluation de la
rentabilité d’un projet :

- Le bénéfice actualisé : les recettes doivent être supérieures aux dépenses induites sur la période
- Le taux de rentabilité interne : c’est le rendement obtenu chaque année sur le capital dégagé en
début d’année c’est-à-dire la partie de la dépense non encore récupérée. Un projet est
acceptable si ce taux est supérieur au taux d’épargne bancaire.
- Le délai de récupération qui est le temps mis pour récupérer les fonds investis.
- Le seuil de rentabilité ou point mort : on calcule le seuil qui est le vol du chiffre d’affaires ou
de production à partir duquel le projet commence à réaliser des bénéfices.

A l’issue de cette analyse, vous avez fini votre étude de faisabilité. Il faut consulter un expert pour
l’évaluer et la corriger. Si l’étude montre que le projet est rentable, il faut passer à la prochaine étape.
Pour présenter les tableaux en annexe énumérés dans l’étude financière, il faut rencontrer un
comptable, un financier ou un économiste.

III- Elaboration du dossier financier

1- Canevas d’un dossier bancaire

Pour vendre son projet, il faut soigner la présentation du dossier financier. Le promoteur doit
maitriser le projet jusqu’au moindre détail et se familiariser avec le jargon du banquier. Cette attitude
est indispensable pour négocier avec la banque. Il doit garder son moral au beau fixe pour faire face
au scepticisme et au pessimisme de certains de ses interlocuteurs. Cette attitude doit être interprétée
comme une demande d’informations.

La vente du projet est l’étape la plus longue et la plus incertaine du parcours du créateur qui doit donc
s’armer de beaucoup de patience. Le canevas à suivre est le suivant :

- La présentation détaillée du projet

- La prévision du chiffre d’affaires à justifier par l’étude de marché
- La prévision des charges d’exploitation
- Le plan de trésorerie sur les 12 premiers mois
- L’évaluation du BFRE
- Le programme détaillé des Investissements
- Le schéma de financement
- Le compte de résultat prévisionnel sur 03 ans au moins
- Les bilans prévisionnels
- Le plan de financement à moyen terme
- Le calcul des indicateurs de rentabilité
- Les annexes.

43
 2- Critères d’appréciation du banquier

Le dossier financier permet au banquier de connaitre le projet et d’en faire une évaluation dont les
résultats entreront en ligne de compte pour décider de faire partenariat avec le futur client. Ce
banquier va se préoccuper des facteurs de réussite du projet avant de poser le problème de garantie à
fournir par le créateur. Ces critères fondamentaux d’appréciation d’un projet de création d’entreprise
sont :

- L’approche pragmatique du marché : s’assurer de la validité des prévisions de vente, interroger

quelques clients potentiels
- La préservation d’équilibres fondamentaux au démarrage et durant les premiers exercices : le
créateur doit avoir des fonds propres, une assiette de garantie, financer les immobilisations
avec des prêts à moyen et long terme, mener une politique d’investissement modérée et
graduelle au cours des premières années.
- Le risque sectoriel de l’entreprise : apprécier le risque sectoriel dans chaque secteur d’activité.
- Le professionnalisme du dirigeant : le créateur doit convaincre sur son expérience dans le
domaine choisi, ses aptitudes à gérer une entreprise, ses motivations, son profil psychologique.

La validité d’un projet se mesure au sérieux et au réalisme du plan de financement. Les partenaires,
les banquiers et tous ceux susceptibles de s’intéresser à votre projet vous demanderont un plan de
financement. Même pour vous-même, il est nécessaire de le faire. Car, il vous permettra d’anticiper
sur l’évolution de votre trésorerie en fin d’exercice pour les années avenir.

SECTION III- RECHERCHER LES FINANCEMENTS ET LES AIDES PUBLIQUES A

LA CREATION

Les financements peuvent se présenter sous la forme de participation au projet, de dons, de prêts
remboursables en nature ou en numéraire. Votre assurance et votre conviction peuvent vous
amener à rechercher des partenaires et ou des associés. La recherche de financement est la phase la
plus redoutée par les promoteurs de projet. Les sources de financement appropriées diffèrent selon
les demandeurs de fonds et les types de projet. Il existe plusieurs sources de financement :

- L’épargne personnelle
- L’appui familial
- La recherche d’associés
- Le crédit

Un bon projet doit pouvoir associer au moins deux de ces sources. Lorsque vous cherchez du
financement, vous pouvez effectuer les activités suivantes : collecte des données et des
informations, effectuer des recherches et des études, élaborer des politiques et des stratégies
appropriées, recenser les organisations et les institutions susceptibles de financer les projets,
partager et gérer les connaissances, renforcer les capacités, mise en œuvre et gestion du projet,
suivi évaluation du projet

I- Les sources locales de financement

1-Les tontines : c’est une forme de financement bien ancrée dans nos mœurs. Elle est de plus en
plus sollicitée et présente autant d’avantages que d’inconvénients. Il suffit d’être un membre
du groupe pour bénéficier des emprunts dans une tontine. Cette manière de procéder est

44
 faisable si la réalisation de votre projet ne nécessite pas d’importants capitaux au départ.
Même dans le cas où vous aurez besoin de faire appel à des organismes financiers, la tontine
peut vous aider à constituer votre apport personnel ; seulement, elle dispose d’une faible
capacité de financement et se prête rarement au financement des investissements à longue
durée. Elle est la plus indiquée pour résoudre les problèmes de trésorerie.
2-Les parents et les amis : Ils peuvent vous venir en aide. Tout dépend de votre capacité à les
convaincre. Mais il est souhaitable de ne les y intégrer que si vous n’avez pas de choix.
3-Les banques locales et les institutions de micro finance (IMF): les conditions d’accès au crédit
varient d’une banque à une autre, mais toutes exigent en plus de l’apport personnel du
promoteur des garanties matérielles. Pour l’apport personnel, la banque vous demandera quelle
est votre participation au financement du projet. Le minimum souvent requis est de 20 à 30%
du coût total de l’investissement, ou encore le paiement des frais d’établissement et ou les
BFDR. Rares sont les organismes qui acceptent de financer à 100% un projet. Pour les
banquiers, le fait d’être jeune et sans expérience constitue un grand risque et ils vous exigeront
d’autres garanties telles que l’hypothèque ou l’assurance-vie pour couvrir votre famille en cas
de décès.
4- L’épargne investissement : elle peut dans certains cas permettre d’avoir accès au crédit
bancaire. Il suffit d’ouvrir un compte dans lequel vous faites des versements pendant deux ou
trois ans sans retrait. La banque vous prêtera dans ce cas une somme égale au montant que
vous avez épargné.
II- Les organismes internationaux
- Ils jouent un rôle de plus en plus croissant dans l’industrialisation des pays en développement,
et mettent l’accent sur les projets innovants et visant un chiffre d’affaires significatifs peuvent
intervenir directement en octroyant des prêts directs ou en favorisant la réalisation des projets
en joint-venture. On peut citer entre autre pour l’Union Européenne : l’Agence de la
Francophonie, le Fonds Francophone de Soutien aux PME, la Société Financière
Internationale, l’Agence Française de Développement, le Fonds Européen de Développement,
le Centre pour le Développement Industriel, la Banque Islamique de Développement, la
Banque Africaine de Développement, la Banque de Développement des Etats de l’Afrique
Centrale, l’Agence canadienne pour le Développement Industriel, La banque de
développement des états de l’Afrique centrale (BDEAC, le Fonds des Nations Unies pour la
Démocratie (FNUD), le Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE), le
Programme des Nations Unies pour le Developpement (PNUD), l’Organisation des Nations
Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture (FAO), l’Agence Japonaise de Coopération
Internationale (JICA), Agence de Coopération Internationale Allemande pour le
Developpement (GIZ), Agence Suédoise de Coopération Internationale au Developpement
(SIDA), Agence des Etats-Unis pour le Developpement International (USAID), le Fonds
International de Développement Agricole (FIDA), le Programme de micro financement du
Fonds pour l’Environnement Mondial (PMF/FEM), ForthInvestment à travers son programme
Forth-Amorçage, la Turquie, les institutions de financement participatif, le fonds de capital-
risque, la Fondation Bill Gates, etc.

III- Les aides publiques à la création

Pour favoriser et encourager la création d’entreprise, les pouvoirs publics ont mis sur pied des mesures
d’aides pour encourager l’Entrepreneuriat. Ces mesures concernent les institutions étatiques et les
45
partenaires internationaux cités plus haut pouvant prendre la forme d’avantages fiscaux, d’appuis
financiers et logistiques.

1- Les avantages fiscaux : ils ont trait à l’agrément au régime du code des investissements : le
régime des entreprises promotionnelles (régime A) des entreprises prioritaires (régime B), des
PME (régime C) et des entreprises sous convention (régime D). L’acte d ‘agrément est un
accord que les pouvoirs publics donnent à une entreprise pour lui permettre de jouir des
avantages liés à un régime du code des investissements. Ces avantages vont des exonérations
des droits et taxes, aux exonérations d’impôts. Pour les modalités pratiques, il faut se renseigner
auprès du CFCE, LA BANQUE CAMEROUNAISE DES PME, L’AGENCE DE
PROMOTION DES PME, le FONDS POUR LE DEVELOPPEMENT ET LE
FINANCEMENT DES ACTIVITES DES PME, le MINPMEESA, MINIDT,
MINCOMMERCE, Direction Générale des Impôts, CCIMA, Chambre d’agriculture, INS,
direction des enquêtes Agro-économiques et de la planification agricole, la SNI etc.
2- Les appuis financiers : le FNE a pour mission principale la promotion de l’emploi sur
l’étendue du territoire camerounais. Il finance les microprojets dans tous les secteurs d’activités
moyennant un apport personnel de 20%. La mission d’aménagement et de gestion des zones
industrielles (MAGZI) a pour rôle de procéder à l’aménagement et la gestion des zones à
vocation industrielle. Elle viabilise les terrains dans des zones bien définies et les met à la
disposition des entreprises. L’occupation de l’espace est soumise à un bail dont les tarifs varient
en fonction du degré de viabilisation du site. On peut aussi citer l’association pour le soutien et
l’appui à la femme entrepreneur (ASAFE), les coopératives d’Epargne ou de crédit (COOPEC),
les caisses populaires, la South West Development authority (SOWEDA) à Buéa, le Service
d’appui aux initiatives locales de développement, le Conseil National de la Jeunesse, l’Agence
du Service Civique National de Participation au Développement, le Projet Intégré d’Appui aux
Acteurs du Secteur Informel (PIAASI), le Programme d’Appui à la Jeunesse Rurale et Urbaine
(PAJER-U), la Cameroon Rural Financial et des lignes budgétaires dans chaque administration.

IV- Les éléments nécessaires dans le montage d’un dossier de financement :

Que ce soit pour créer, reprendre ou développer une activité, le financement est essentiel.
Plusieurs solutions existent pour financer un projet entrepreneurial. Il suffit de savoir convaincre
les investisseurs, les établissements de crédit et les organismes qui subventionnent. Il faut par
conséquent bien monter son dossier de financement.

Un dossier de demande de financement gagnerait à être solidement monté quelle que soit la forme
choisie. Pour ce faire, le dossier doit être complet, clair, détaillé, crédible et intéressant.

D’abord le modèle économique ou business model qui doit être cohérent. Il prouve que le projet
est sérieux et donne son potentiel de rentabilité. Il consiste à persuader les investisseurs de la
faisabilité du projet et de la capacité du porteur de conduire le projet. Il doit contenir les éléments
suivants : le secteur d’activité et la nature du projet, les caractéristiques du produit ou service, le
marché cible, les clients cibles et les prospects, la stratégie opérationnelle du projet, la situation
concurrentielle, les moyens de distribution du produit, les moyens de communication envisagés, la
structure organisationnelle de l’entreprise.

46
 Ensuite le business plan qui donne une vision complète et généralisée du projet et contribue
fortement à ‘obtention d’un financement. Pour ce faire, il doit être bien rédigé et soigné dans sa
présentation. Il est constitué des éléments suivants : un résumé explicite du projet, le business
model du projet, la présentation du porteur et des éventuels associés, l’étude de faisabilité, le cadre
légal, la stratégie à mettre en place pour faire connaitre et vendre le projet, les aspects financiers et
prévisionnels du projet.

Puis, la nécessite de rédiger un prévisionnel d’activité qui va expliciter la vision financière du

projet. Il contribue aussi en grande partie à convaincre les bailleurs de fonds de faire confiance au
projet en lui octroyant les fonds requis. Ainsi, sa mise en place requiert : la justification de tous les
éléments constitutifs, l’analyse financière qui démontre la rentabilité du projet, la structure
financière qui montre que le projet est équilibré, la crédibilité de l’entreprise dans sa capacité à
rembourser les fonds octroyés.

Par ailleurs, un relevé de compte ou un acte d’apport constituerait des atouts pour le porteur. Il
doit aussi produire les justificatifs de garantie, un contrat de franchise si c’est le cas, des factures
pro-forma et des devis, les derniers bilans et comptes de résultat surtout en cas de reprise, une
copie de sa CNI, un justificatif de domicile de moins de trois mois, un curriculum vitae à jour, un
avis d’imposition et le bordereau de situation fiscale, les statuts de l’entreprise, sa forme juridique,
son adresse d’implantation, celle d’exploitation, un justificatif de domiciliation, etc.

Afin d’optimiser ses chances d’obtenir un financement, il faut prendre le temps nécessaires pour
monter votre projet, soigner la forme du dossier, boucler le plan de financement au début en
gardant un certain réalisme dans les prévisions, ne pas négliger l’apport en fonds propres, ne pas
sous-estimer ni surévaluer vos besoins pour le projet, préparez bien l’entretien pour le projet.
Faites-vous aider par un expert-comptable ou un organisme spécialisé en la matière.

V- Choisir un statut juridique

C’est décider du régime fiscal et social de l’entreprise, de son mode de fonctionnement, de ses
potentialités de développement et des possibilités de cession de l’entreprise. Bien qu’il existe une
multitude de formes juridiques dans la pratique seules quelques-unes intéressent les jeunes créateurs.

1- L’entreprise individuelle
C’est la forme la plus répandue et la plus simple, car c’est le projet d’une personne. Les biens du
créateur se confondent avec les biens de l’entreprise. Ce qui fait peser des risques puisque le créateur
est responsable de ses biens et des dettes de l’entreprise. Aucun capital minimum n’est exigé ; le
créateur finance seul.

2- La Société en Nom Collectif (SNC)

Elle réunit deux ou plusieurs associés. Aucun capital minimum n’est exigé. Cette forme a presque
disparu du fait que les associés sont responsables des dettes sociales. Ils sont commerçants ; ce qui
exclut les mineurs, les incapables majeurs et les fonctionnaires. La société est dissoute en cas de décès
d’un membre.

3- La Société à Responsabilité Limitée (SARL)

Elle réunit au moins deux associés et au plus 50 avec un capital minimum de désormais 100 000
francs CFA. Les bénéfices de l’entreprise sont répartis entre les associés au prorata de leurs apports

47
dans le capital. Les associés ne sont responsables des dettes de la société que dans la limite de leurs
apports. La société peut continuer en cas de disparition ou décès d’un membre. Elle est souple dans sa
gestion, mais reste soumise au régime de société.

4- La Société Anonyme (SA)

Il faut sept actionnaires au minimum et un capital d’au moins dix millions francs CFA. La
responsabilité des actionnaires est limitée aux apports. Elle est choisie pour les projets ambitieux et de
grande envergure. Elle permet de faire un appel public à l’épargne. Il y a possibilité de céder des
actions à de nouveaux actionnaires.

Le traité de l’OHADA (Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires) fait état
de nouvelles formes juridiques :
 La Société Anonyme Uninominale ;
 L’Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée ;
 Les Sociétés Coopératives ;
 Les Groupements d’Initiatives Communes (GIC) et les Groupements d’Intérêts
Economiques (GIE).
Chacune de ces formules a ses avantages et ses inconvénients. Pour choisir une structure adaptée à
votre activité et ambition, il faut analyser chaque possibilité selon les critères suivants :

 Le nombre d’associés ;
 Les formalités de constitution ;
 Le capital social et initial ;
 La responsabilité des associés ;
 La cession d’actions ;
 Les conséquences du décès d’un actionnaire ;
 Les organes de direction ;
 Les organes de contrôle ;
 La publication d’informations concernant l’activité ;
 Le régime social des dirigeants.
 Etc.

SECTION IV : VALIDER ET STRUCTURER LES PROJETS D’ENTREPRENDRE

La réussite d’un projet d’entreprendre dépend de la méthodologie utilisée : suivre des étapes et des
principes, appliquer des techniques spécifiques, rechercher et analyser de nombreuses
informations constitue des éléments de méthode qui reviennent systématiquement. Quel que soit le
type de projet, quelle que soit sa nature, on fera toujours référence à l’étude d’opportunité, à
l’étude de faisabilité, à l’étude de pertinence, à l’étude d’adéquation ou à l’étude de
dimensionnement.

Il sera toujours indispensable de valider les options et de structurer l’organisation. Pour créer une
activité, il faut penser à l’équipe, au financement, au marché et à la protection juridique. Ce qui
montre l’importance de la dimension humaine, l’importance de l’étude de marché qui permet de
faire face à la défaillance des jeunes entreprises et à l’inexpérience des individus. Les ressources
48
financières quant à elles, permettent de fournir les outils et les techniques qui vont favoriser
l’estimation des besoins financiers afin de bâtir des documents personnels qui vont faire partie du
plan d’affaires.

I- L’ENTREPRENEUR ET SON EQUIPE

D’une certaine façon, la notion d’équipe est opposée à celle de héro-l’esprit d’entreprendre
collectif semble être le meilleur moyen de répondre aux exigences de l’avenir. Le collectif se
substitue à l’entrepreneur individuel qui pouvait autrefois réussir seul des parcours extraordinaires.

Aujourd’hui, face à la croissance et à la complexité des marchés un homme seul ne peut assurer
avec efficacité l’ensemble des fonctions et des opérations nécessaire au montage et à la mise en
œuvre d’un projet.

1- Les bases communes d’une équipe

Pour qu’une équipe fonctionne au quotidien, et qu’elle passe avec succès les périodes de crise, il
est nécessaire que ses membres se retrouvent dans des valeurs, des objectifs et des motivations. Le
fonds commun va permettre de constituer un socle solide et fédérateur sans lequel il est difficile de
parler d’équipe même si chacun des membres peut avoir des objectifs individuels différents des
autres mais jusqu’à un certain point.

La première étape d’identification des bases de l’équipe est de demander à chacun des membres
importants de l’équipe de réfléchir à son profil d’homme et d’entrepreneur, car se connaitre en tant
que homme, approfondir les motivations et son profil d’entrepreneur constitue un préambule
indispensable.

La deuxième étape quant à elle consiste à partager les résultats des investigations et à échanger
librement autour de cette perception, les positions individuelles par rapport aux risques, à l’argent
et au pouvoir. Les objectifs personnels, les orientations principales peuvent avoir des
conséquences sur la stratégie de l’entreprise et sur le style de management.

Les membres de l’équipe vont devoir trouver des bases de consensus et prendre des décisions
collectives qui vont porter sur l’autonomie indépendance de la structure ou l’ouverture. L’équipe
doit donc examiner les résultats des interactions, des positions individuelles de chaque associé et
leurs conséquences au niveau de la stratégie de l’entreprise et de son management. A partir de là,
des problèmes éventuels, des sources de conflits, une force commune et des évolutions des rôles
peuvent émerger. Ce travail peut être complété et enrichi par le développement d’une vision
commune assise sur des réflexions individuelles portant sur l’entreprise telle qu’elle est imaginée
au départ, dans 3 ans ou dans 10 ans. L’image de l’entreprise peut être traduite dans une certaine
taille avec des activités stratégique et avoir un certain rayonnement.

2- La répartition des rôles, des responsabilités et du pouvoir

Travailler en équipe, implique de se conformer à des règles et à des objectifs définis

collectivement par rapport à ce type d’engagement. Il est évidemment indispensable que chacun
ait bien compris ce que sont ses droits, ses marges de manœuvre et ses devoirs. Il est aussi
essentiel que la répartition des rôles, des responsabilités et du pouvoir soient établis de la façon la
plus consensuelle possible.

49
Pour garantir la solidité de l’équipe, des règles de jeu et de modalités de fonctionnement doivent
être définies. Elles concernent la question qui fait quoi et comment. Les règles permettent de
préciser les responsabilités de chacun en prenant en compte les contraintes et leur durée. Le mode
de fonctionnement de l’équipe en amont de l’acte d’entreprendre est en général très éclairant sur
l’organisation future de l’entreprise. Les entrepreneurs doivent mettre en place les modalités et
moyens de contrôle de l’efficacité de l’action projetée des que les rôles et les premiers objectifs
sont affectés.

Ainsi aucune tâche ne doit être assignée sans délai réaliste et sans réflexion sur les moyens
nécessaires. Il faut évoquer alors très tôt les questions de pouvoir et d’argent afin d’éviter les
malentendus au sein de l’équipe. Le pouvoir est lié au capital et les enjeux dans sa répartition
doivent être analysés. L’argent est au cœur des discussions sur le pouvoir et sur les rémunérations.

Le pouvoir appartient à celui qui a l’argent ou qui accepte de s’endetter pour investir dans son
entreprise. A ce niveau, la différence peut se faire entre les associés qui ne souhaitent pas prendre
trop de risques personnels et limitent leur engagement financier et ceux qui n’hésiteront pas à
prendre des risques élevés. Il est normal que l’engagement financier et la prise de risque personnel
soient un critère de répartition du pouvoir dans les sociétés de capitaux.

Dans les autre cas, on recherche plutôt une relation entre les individus et la création de valeur, ces
critères peuvent être :

- La paternité du projet ;

- Le détenteur des ressources ;

- Celui qui est le plus à même de représenter l’entreprise ;

- Le plus disponible de l’équipe en amont

Les critères peuvent être combinés ou utilisés d’une façon indépendante ; mais dans tous les cas,
ils donnent une base plus objective pour éviter d’affronter les questions essentielles trop
affectivement. Le pouvoir dans l’entreprise se répartit autour des positions suivantes :

- La direction opérationnelle de l’entreprise liée à un statut mandataire social ;

- La majorité absolue du capital qui donne le contrôle de toute les assemblées générales ;

- La majorité simple du capital qui permet de contrôler la délégation de la direction

opérationnelle et des assemblées générales ordinaires de l’entreprise ;

- La minorité de blocage qui permet d’empêcher certaines évolutions structurelles de la société

qui font l’objet des décisions en assemblée générale extraordinaire.

Lorsqu’il y a litige entre les personnes, le choix de répartition du capital devient différent. Les
décisions portant sur les rémunérations de départ doivent également faire l’objet d’estimation
fondé sur des critères objectifs et être préparé dans les discussions. Les critères utilisés sont liés à
la répartition des rôles et à la création de valeur : qui apporte le plus au projet et pour quelle
raison?

50
II- L’APPROCHE DU MARCHE ET LA DIMENSION MARKETING

L’approche du marché et les analyses qui en découlent constituent des aspects essentiels de la
validation et la structuration des projets d’entreprendre. C’est un aspect importunité ou elle permet
de valider ou non l’opportunité ou d’identifier des sources d’avantages concurrentiel ; et de définir
la stratégie marketing.

1- Intérêt et limites de l’approche du marché

La notion de marché est une notion ambigüe qui peut être employée indifféremment pour évoquer
l’environnement global du projet, l’environnement concurrentiel ou le marché cible.

Le marché est entendu comme le lieu de rencontre entre l’offre et la demande. Ainsi, c’est le client
qui est le juge suprême ; c’est lui qui apprécie la pertinence de l’offre et l’intensité de la valeur
nouvelle apportée, ….. C’est lui aussi qui décide de la valeur des avantages concurrentiels, le
porteur d’un projet ne peut pas s’intéresser au point de les connaitre parfaitement à ses clients, à
leurs motivations et à leurs habitudes d’achat et de consommation.

L’étude de marché apparait comme une étoupe indispensable du processus entrepreneurial surtout
lorsque :

- Le projet est ambitieux et a des coûts élevés ;

- Le marché et la concurrence sont anciens ;

- L’entrepreneur ne connait pas le métier ;

- L’entrepreneur a besoin d’obtenir la coopération d’un partenaire

1- L’étude de marché est une construction subjective

Explorer un marché est très complique. Comment le définir ? Quelles sont ses limites ? Quels sont
sa taille et son potentiel ? Le besoin a-t-il déjà été identifié ?

Ces questions doivent être considérées comme un point de départ et une façon d’entier dans un
processus de construction d’une représentation. Celle-ci dépend du profil de l’entrepreneur, de la
nature du projet et du marché concerné.

L’étude de marché est centrée sur le couple individu/création de valeur nouvelle. Ce qui a pour
conséquence que l’entrepreneur doit toujours activement participer au processus de réalisation
pour réaliser lui-même l’analyse du marché et de la concurrence. Il n’est pas nécessaire d’être un
spécialiste pour aller sur le terrain rencontrer des acteurs de marché et leur poser les questions qui
répondent à des préoccupations majeures.

2- L’étude de marché est un processus interactif de questions-réponses

Une étude de marché bien conduite, provoque autant si non plus des questions nouvelles que des
réponses à des questions posées. Elle est progressive et faite d’aller-retour entre l’entrepreneur et
les personnes qui peuvent s’exprimer sur l’objet d’étude. C’est une occasion unique en étant en
prise direct avec les acteurs essentiels de l’environnement, d’identifier et d’exploiter toutes les
questions qui peuvent présenter de l’importance.
51
Cette façon de procéder, peut entrainer des modifications au niveau du produit ou du service. Les
idées initiales, la façon de voir le produit peuvent être remises en cause au cours de ce processus
avec pour conséquence la nécessité dérivoir l’offre.

Le caractère interactif du processus d’étude de marché est lié à l’incertitude et au manque de

donnée. Un projet d’entreprendre est un véritable puzzle et les informations collectée …… de le
construire progressivement.

Quand la nature au projet est liée à des opportunités nouvelles, les données n’existent pas ou sont
rares. L’approche interactive permet alors de précéder par étapes successives de définition des
questions et de collecte de l’information, de recueil de données, de réflexion et de définition de
nouvelles questions.

Dans ces conditions, il est essentiel d’avoir une ouverture d’esprit et l’approche « prêt-à-porter ».
Il faut savoir changer de techniques et d’échantillon au fur et à mesure que le travail avance et que
de nouvelles questions apparaissent. A d’autre moment du processus, l’entrepreneur peut être
conduit à utiliser les techniques de questions et de l’entretien collectif ; parfois c’est l’entretien
semi-directif qui s’impose.

3- L’étude de marché est un processus d’apprentissage

L’entrepreneur apprend beaucoup en étant sur le terrain et en procédant de différentes façons, la

démarche interactive de questionnement systématique l’ouverture méthodique, constituent des
moyens efficaces pour apprendre à maîtriser sa relation avec le marché et pour progresser dans la
connaissance du marché.

Le travail d’enquête est alors un processus d’apprentissage qui oriente l’entrepreneur ver d’autres
sources ou d’autre direction en fonction des informations obtenues. Tout cela permet d’exploiter et
d’approfondir un territoire, de générer de multiples informations et de construire de nombreux
repères, qui vont ensuite donner à l’entrepreneur des leviers d’actions utiles lors de la mise en
ouvre du projet.

Le processus d’apprentissage se pour suivra bien au de las de l’étude de marché et surtout lors du
lancement du produit et sa mise à disposition sur le marché.

II- LA DEMARCHE POUR LE MONTAGE DU DOSSIER FINANCIER DU PROJET

Pour transformer une idée en projet gagnant et éviter des erreurs fatales, il faut commencer par un
pré en quête bien fouillée.

Lorsqu’un futur créateur d’entreprise vient consulter des experts, il leur pose des questions sur la
façon d’obtenir des aides, sur la fiscalité, sur son business plan, sur sa structure juridique. Aucune
question n’est véritablement posée sur le montage du dossier financier.

La démarche d’élaboration d’un état financier prévisionnel est constituée de 04 étapes principales :

- Chiffrer les besoins de vérification de la cohérence des investissements avec le volume des
ventes prévues ;

52
- Evaluer les besoins en capitaux qui peuvent permettre de mettre en route l’entreprise. (le
besoin en fond de roulement BTR)

- Définir les sources et les conditions de financement du projet ;

- Monter les états financiers prévisionnels (les comptes prévisionnels).

III- LES QUESTIONS AUXQUELLES VOUS DEVEZ REPONDRE POUR SAVOIR

SI VOTRE PROJET EST MUR ?

1- Quel est mon marché ?

Son périmètre (les clients) son évolution (la conjoncture), les produits ou les services proposés (ce
que vais vendre), les acteurs (les concurrents)

2- Comment évaluer la demande ?

• Son évolution (le nombre de consommateurs progresse t-il ou non)

• Le comportement du consommateur (la fréquence d’achat, les motivations, les habitudes

d’achat)

• Les critères d’achat (ce qui domine dans votre décision c’est-à-dire le prix, la qualité au le
circuit de distribution)

• La segmentation de la demande (les réitères qui permettent de distinguer les types de

consommateurs sociologique, démographique, ethnique…)

3- Qu’elle est l’offre actuelle ?

• Son évolution (qui sont les leaders et les suiveurs, qu’elle est la part de marché de chacun)

• La concurrence (où est ce qu’elle est implantée ? Qu’est ce qu’elle propose et à quel prix ?
comment elle communique ? comment elle gagne de l’argent ?)

4- A quoi ressemble mon environnement ?

• Les innovations (est ce qu’elles sont fréquentes ? Quel est leur origine et quel est leur impact
sur mon offre)

• La réglementation (actuelle)

• Les groupes d’influence (qui sont-ils ? et quel est leur poids auprès des autorités ?)

IV-LES SIX ETAPES A RESPECTER DANS UN ENTRETIEN INDIVIDUEL

- La présentation : évoquer le sujet et le but de son enquête de la manière la plus simple

possible ;

- Les questions introductives : commencer par les questions ouvertes qui appellent des réponses
positives ;

53
 - Les questions qualifiantes : leur rôle est de tester la personne pour vérifier qu’elle possède bien
l’information recherchée ;

- Les questions de mise en route : de plus en plus compliquées et techniques, elles doivent peu à
peu amener votre interlocuteur à se polariser sur le thème précis qui vous intéresse ;

- Les questions spécifiques : elles permettent de cerner des opinions, elles sont de type fermé ce
qui vous permet d’être au cœur de l’information que vous souhaitez obtenir.

- Identification : n’oubliez pas de demander à la personne qui vient de vous répondre, les
indications qui vous permettront d’exploiter au mieux ses réponses (âge, statut familial, etc.)

SECTION V- LES FORMALITES ADMINISTRATIVES

Elles varient suivant la forme juridique de l’entreprise. Très simples pour les entreprises
individuelles, elles sont plus longues et plus coûteuses pour les SARL et SA. Ce sont les formalités
que doit remplir le créateur pour donner une existence légale et pouvoir mettre en route l’entreprise.

I. FORMALITES DES ENTREPRISES INDIVIDUELLES

Au moment du démarrage de l’activité, on doit se faire enregistrer au registre de commerce

situé au bureau du Greffe du tribunal de première Instance de la localité pour obtenir une
immatriculation. Ceci vous permet de démarrer votre activité ; il faut aussi penser à enregistrer votre
contrat de bail dans le cas où vous obtenez en location un immeuble pour votre entreprise.

II. FORMALITES DES ENTREPRISES SOCIETAIRES

La société est une entreprise créée par au moins deux personnes sur la base des statuts rédigés
par un spécialiste d’enregistrement des timbres et reçoit ses émoluments. Il va conduire sa tache
jusqu’à l’obtention du numéro du registre de commerce et du numéro statistique.

Il est important de savoir que vous serez libre d’exercer lorsque vous avez payé vos impôts et
que vous vous êtes fait connaitre auprès de certains organismes : la médecine du travail, l’inspection
en charge du travail, le service de collecte des impôts et l’organisme en charge de la sécurité sociale
(CNPS) caisse nationale de prévoyance sociale.

Lorsque toutes ces conditions sont réunies, vous pouvez exercer en toute quiétude.
Aujourd’hui des centres de formalités de création des entreprises sont mis sur pied dans notre pays
pour régler toutes les formalités en un seul guichet.

Pour créer une entreprise au Cameroun, le droit des affaires en vigueur est le droit OHADA
qui reconnait deux grandes catégories d’entreprises à savoir :

 Les entreprises individuelles (personne physique) ;

 Les sociétés (personne morale).
A côté de ces deux catégories, il y a les groupements d’intérêt économique (GIE).

Les entreprises individuelles sont constituées par :

54
 - Les très petites entreprises (TPE) ;
- Les petites entreprises (PE) ;
- Les moyennes entreprises (ME) ;
Elles sont soumises à l’Impôt libératoire ou au régime simplifié.

Les sociétés commerciales sont constituées par les Sociétés Anonymes (SA), les Sociétés à
responsabilité limitée (SARL), les SARL unipersonnelles.

La procédure administrative consiste en une procédure générale qui permet de s’adresser

directement à chacune des institutions impliquées dans le processus de création d’entreprise. La
procédure simplifiée quant à elle est mise en place dans le cadre des centres de formalités de création
d’entreprises (CFCE). Il serait plus simple de s’adresser au CFCE qui sont des guichets uniques qui
regroupent en leur sein toutes les administration intervenant dans le processus de création.

- Le Ministère des PME de l’économie sociale et l’artisanat (MINPMEESA).

- Le Ministère de la justice
- Le Ministère des finances
- La caisse nationale de prévoyance sociale (CNPS)
- La chambre des notaires qui représente le secteur privé.
Les CFCI ont permis de ramener les délais officiels de 3 mois à 3 jours. Avant de se rendre
au CFCE, rassurez-vous que vous êtes en possession selon les cas

- De la CNI ou de l’acte de naissance,

- De l’acte de mariage
- De la déclaration sur l’honneur qui atteste que vous n’êtes pas frappé d’interdiction d’exercer
le commerce et qui atteste de votre résidence et de l’autorisation d’exercer
- Du plan de localisation
- Des statuts notariés
- Des déclarations notariées
- De la déclaration notariée de souscription et de versement
- De la liste conforme des gérants, des administrateurs, des dirigeants ou des associés qui sont
responsables de la société.
Pour un investisseur étranger il doit fournir :

- La copie du passeport ou la carte de séjour ;

- La déclaration sur l’honneur comme spécifiée plus haut ;
- La copie de l’acte de mariage ;
- Une demie photo 4x4 noir sur blanc ou couleur ;
- Un plan de localisation signé.
Après avoir constitué le dossier, le créateur se rend au CFCE pour le déposer. Le
réceptionniste vérifie la conformité dudit dossier et lui donne un deuxième rendez-vous pour retirer les
pièces justificatives de la création de son entreprise après 72 heures :

- L’attestation de création d’entreprise ;

- L’attestation d’inscription au registre de commerce ;
- L’attestation d’exonération au titre de patente pour un an ;
- La carte de contribuable ;

55
 - L’attestation de non utilisation du personnel salarié ou l’attestation d’utilisation du personnel
salarié le cas échéant.
Au Cameroun, il existe deux procédures de création d’entreprises : une procédure générale et une
procédure simplifiée.

Ainsi, pour la procédure générale, tout créateur doit remplir les formalités suivantes :

 Obtenir une attestation d’exonération au titre de patente auprès du Centre Principal des
Impôts ;
 Se faire immatriculer au registre de commerce auprès du greffe de tribunal de première
instance de sa localité ;
 Obtenir une carte contribuable, un certificat d’imposition, une attestation de non redevance
et un certificat de localisation auprès du Centre Divisionnaire des Impôts ;
 S’inscrire à la CNPS et obtenir un certificat d’immatriculation ;
 Obtenir une carte professionnelle de commerçant ;
 Déposer les éléments requis pour formalités administratives et fiscales et l’inscription au
fichier de l’entreprise de la Chambre de Commerce ;
 Publier dans le Journal Officiel.
Pour les entreprises individuelles, dans les mois qui suivent la constitution, le créateur peut avoir à
s’acquitter de certains impôts tels l’acquisition du droit au bail, l’acquisition des locaux commerciaux,
l’acquisition d’éléments du fonds de commerce.

Pour les SARL, en plus de ces formalités, le promoteur doit rédiger, authentifier et faire enregistrer les
statuts de la société. Ensuite, il est important de savoir que l’entreprise doit se faire connaître dans un
délai relativement court auprès des organismes sociaux qui sont au nombre de quatre dans notre pays.

I- La médecine du travail
C’est une formalité à accomplir dès le début des activités. Elle consiste à organiser un service médical
et sanitaire au profit des travailleurs salariés qu’on emploie ; pour cela, il faut prendre contact avec un
médecin de votre choix agréé par le ministre de l’emploi et de l’insertion professionnelle.

II- L’Inspection du travail

L’employeur doit déclarer le personnel employé au service de main d’œuvre de sa localité. Il doit
établir un règlement intérieur qui doit être communiqué à l’inspection du travail avec l’avis du
délégué du personnel et être porté à la connaissance de tout le personnel par voie d’affichage.

III- Les formalités auprès du Centre Divisionnaire des Impôts

Vous devez vous présenter au Centre Divisionnaire des Impôts de votre localité muni de votre numéro
statistique pour le paiement d’une patente ou d’impôt libératoire ou encore d’une licence et pour le
retrait des documents suivants :

 le document d’informations sur le personnel employé (DIPE) ;

 Le CD 10 ;
 Le carnet de reçus de versement de cotisations au Crédit Foncier ;
 Le carnet de versement de la taxe communale ;
 Le carnet de versement de la redevance audio-visuelle

56
 IV- Les formalités auprès de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS)
Une fois l’entreprise immatriculée auprès de la Chambre de Commerce, le numéro statistique est
transmis à l’agence de la CNPS de votre localité qui vous notifie dès réception de votre
immatriculation en qualité d’employeur de main-d’œuvre professionnelle.

Vous pouvez vous présenter avec le récépissé pour remplir les fiches de renseignements, de
déclaration et d’immatriculation des employés fournies par la CNPS.

Il faut ajouter les administrations compétentes dans le processus de création d’entreprise au Cameroun
que sont : le MINPMEESA, le MINJUSTICE, le MINFI, et la Chambre des Notaires qui représente le
secteur privé.

V- Démarche simplifiée des procédures administratives

Depuis le 15 avril 2010, créer une entreprise au Cameroun n’est plus un parcours de combattant.
L’Etat a mis en service des centres de formalités de création d’entreprise (CFCE) d’abord à Yaoundé
et Douala puis à travers le pays. Ainsi, l’opérateur économique règle toutes les formalités à un seul
guichet, les procédures ayant été simplifiées. Le regroupement en un lieu géographique unique des
différentes administrations publiques compétentes impliquées dans le processus de création
d’entreprise permet aujourd’hui qu’une entreprise puisse voir le jour en 72h. Les CFCE regroupent en
leur sein les services du trésor, des impôts, du greffe et de la CNPS.

Une fois au CFCE, tout promoteur est convié à un entretien préalable avec le service d’accueil en
vue de déterminer le type d’activité que celui-ci compte mener. Les éléments constitutifs du dossier
variant selon la forme juridique de l’entreprise (entreprise individuelle ou entreprise collective régie
par les Actes Uniformes OHADA.

Pour les entreprises individuelles, il faut une photocopie de la CNI ou de l’acte de naissance, une
photocopie de l’acte de mariage, une déclaration sur l’honneur (pour exercer le commerce), une
déclaration sur l’honneur (pour la résidence), une autorisation d’exercer, un plan de localisation. Pour
les entreprises sociétaires, il faut une expédition des statuts notariés, la déclaration de conformité ou
de régularité, ou la déclaration notariée de souscription et de versement, la liste conforme des gérants,
administrateurs, dirigeants ou associes tenus responsables, une déclaration sur l’honneur (pour exercer
le commerce), une autorisation préalable d’exercer, un plan de localisation

Le deuxième rendez-vous est généralement pris pour déposer le dossier complet après un contrôle de
conformité. Puis, il faut remplir un formulaire d’inscription unique constitue auparavant de pièces
éparses. Après cette étape, le promoteur doit payer les frais exigibles et obtenir un récépissé : soit
41500FCFA pour les entreprises individuelles et 51500FCFA pour les entreprises collectives. Puis les
documents nécessaires à la création d’entreprise sont établis. Il s’agit de :

- L’attestation de création d’entreprise,

- L’attestation d’inscription au Registre de Commerce qui est l’acte de naissance
d’une structure,
- La patente exonérée (un an)
- Le numéro identifiant unique via la carte de contribuable en vue de la délivrance du
titre de patente qui donne l’autorisation d’exercer par l’administration fiscale. Pour
une structure qui dispose d’un personnel salarié, il est délivré une attestation pour
soumission (APS) en vue de la sécurité des employés. Dans le cas contraire, il lui

57
est délivré une attestation de non utilisation du personnel salarié (ANUPS). Et 72h
plus tard, l’entreprise est autorisée à fonctionner.

58
CHAPITRE V : LE BUSINESS PLAN OU PLAN D’AFFAIRES : UN OUTIL STRATEGIQUE
DE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE

Il est à la fois un dossier synthétique de présentation d’un projet entrepreneurial et d’une démarche
d’analyse stratégique ayant permis de l’élaborer. On y retrouve une projection dans le futur et une
présentation des moyens envisagés pour atteindre cette vision. Il expose de la même façon un plan
détaillé et tente de démonter la viabilité et la rentabilité de la future entreprise.

Les prévisions financières, notamment le plan de financement initial, le compte de résultat et le plan
de trésorerie constituent la partie financière du business plan.

Le business plan est un support d’aide à la décision. C’est l’élément fondamental de tout projet de
création d’entreprise et l’outil par excellence pour communiquer avec les partenaires. Il permet de
déterminer tous les aspects à mettre en œuvre en vue de réaliser le projet.

SECTION I : LES OBJECTIFS, LES CARACTERISTIQUES ET LE CONTENU D’UN

BUSINESS PLAN

I- Les objectifs d’un plan d’affaire

- Le business plan est un outil de communication : il constitue un trait d’union entre le couple
créateur –projet et son environnement personnel (équipe, associé, amis, famille) ou
professionnel (partenaires, administration, banquiers, investisseurs, collectivités locales).
- Le business plan est un outil stratégique : c’est un instrument de réflexion stratégique, un outil
d’anticipation et/ou de simulation.

En somme, c’est un acte fondateur de la démarche entrepreneuriale. La matrice suivante expose

les différentes catégories d’objectifs d’un business plan en s’appuyant sur la fonction et la cible :

Démontrer la faisabilité,
« Vectoriser
Stratégique convaincre et donner
l’action »
confiance
Donner des points de
repère pour le
pilotage

Informer et motiver « vendre »

Communication l’ensemble des Un entrepreneur
collaborateurs une «équipe,
un projet

Interne externe CIBLE

Pour l’entrepreneur, le business plan permet :

- d’assurer la cohérence de son projet et d’en déterminer la faisabilité

- D’anticiper les situations et les problèmes
- D’apprendre progressivement le métier de dirigeant d’entreprise

Pour les partenaires, il permet :

59
 - De comprendre le projet et de labelliser
- De les convaincre d’apporter leur aide moyennant une promesse de retour identifiable
- De disposer d’un minimum d’informations utiles à l’action

Sur un plan général, les attentes des partenaires tournent autour des questions suivantes :

- L’entrepreneur et son équipe ont-ils les ressources et les savoir-faire indispensables à la

réussite de ce projet ? autrement dit quelle est la cohérence homme-projet ?
- Le projet est-il bien préparé ?
- Quelle est la valeur du produit ou du service pour les clients ?
- Le marché et la concurrence permettront-ils le décollage et la réussite de l’entreprise ?
- L’entreprise parviendra-t-elle à assurer ses équilibres financiers ?

Le dilemme des partenaires est de ne pas manquer une bonne affaire et de ne pas s’engager dans une
impasse. Le business plan permet de répondre à toutes ces préoccupations. Il est parfois confondu au
plan financier.

II- Les caractéristiques d’un Business Plan

Le business plan est plus perçu comme un outil que comme une méthode (business planning) car son
élaboration doit être selon Bastien et al (2016) :

Analytique : il faut passer en revue toutes les variables qui conditionnent le succès de
l’entreprise (équipe, offre ou proposition de valeur, marche, concurrence, environnement au
sens large)
Stratégique et opérationnel : exposer la démarche entrepreneuriale à travers la vision de
l’entrepreneur et le modèle d’affaires qu’il envisage et montrer comment elle sera mis en
œuvre
Financier : estimer les flux financiers futurs et les besoins
Communicant : le dossier doit convaincre les partenaires d’apporter les ressources manquantes
au démarrage ou à la croissance de l’entreprise.

Le business plan joue donc un rôle central dans la démarche entrepreneuriale. Il constitue l’itinéraire,
puis la feuille de route. Son élaboration se décompose en plusieurs phases : conception d’une
proposition de valeur, optimisation d’un modèle d’affaires, développement d’un plan marketing, d’un
plan industriel, d’un plan financier, etc.

III- Structure et contenu du Business plan

Le business plan peut être défini comme un dossier qui décrit une opportunité et la façon dont une
équipe va structurer un projet d’entreprise en vue de l’exploiter et de démontrer la pertinence de la
démarche endéans une période déterminée, typiquement 3 à 5 ans (Bastien et al, 2016).

Le business plan est un document d’une trentaine de pages hors annexes (extraits d’études, copies de
courriers, devis). Il n’y a pas de règle figée dans sa présentation, mais il est important de dire que le
document doit être soigné dans sa forme et dans son fond. Il doit respecter une certaine logique et
faire ressortir de manière détaillée les éléments suivants :

60
Généralités Partie économique Partie financière Partie juridique

Résumé du Présentation du produit Tableau des Forme juridique envisagée

projet investissements

Un CV Etude de marché Plan de Capital social et sa répartition

financement initial

Genèse du Stratégie retenue Compte de résultat Date de dépôt de la demande

projet d’immatriculation

Vos motivations Hypothèses Plan de trésorerie

Commerciales

Les objectifs Chiffre d’affaire Seuil de rentabilité

prévisionnel

Moyens mis en œuvre Plan de

financement à trois
ans

Tableau des
annuités de crédit

1- Une structure type de business plan

Le business plan en tant que document de présentation propose une vision générale d’un projet
d’entreprise. Le document est bien évidemment adapté au destinataire. Il tient compte des objectifs de
la demande et des enjeux. La structure type et le contenu d’un business plan sont les suivants :

- La note de synthèse qui donne les points clés du projet pour les destinataires. Elle doit mettre
en perspective la faisabilité et la rentabilité du projet. Elle met en valeur l’ensemble du dossier
et incite le lecteur à parcourir l’intégralité du document.
- L’histoire du projet : où en est-on ? Qu’est-ce qui reste à faire ?
- Qu’est-ce qui a été fait ? Il s’agit de dégager les principales étapes, les jalons essentiels, les
réussites les plus marquantes du projet. Bref, tout ce qui peut monter la crédibilité de l’équipe
et l’efficacité de son action.
- L’équipe et le management : les hommes leurs atouts, leurs expériences et les références utiles.
Il faut joindre les CV détaillés des membres de l’équipe et les collaborateurs clés en annexe.
- La stratégie : quelle vision à moyen terme et à long terme ? c’est la partie centrale du projet
qui explique cette vision.
- Le produit ou le service : sa présentation se doit de souligner les caractéristiques distinctives.
- Les industries et marchés : où aller ? quels sont les territoires choisis et pour quelles raisons
ont-ils été choisis ?
- La concurrence : quels sont les autres compétiteurs ? quelles sont leurs forces et leurs
faiblesses ?
61
 - L’accès au marché : quels sont les barrières, les obstacles et quelles est la stratégie d’accès au
marché ? Le créateur doit montrer qu’il a une bonne connaissance du marché et de
l’environnement concurrentiel.
- Production et opérations : quels sont les processus, les technologies utiles ? quels sont les
ressources et moyens indispensables ?
- Les prévisions : quelles sont les prévisions d’activités et de financement ? quelles sont les
conséquences financières des choix effectués ? les prévisions sont essentielles car elles
constituent la mesure de la performance économique et financière de la jeune entreprise. Elles
sont présentées sur une période de 03 ans et doivent être justifiées et chiffrées.
- Les risques : quels sont les risques stratégiques et opérationnels identifiables ? quelle est leur
probabilité d’occurrence et comment les manager ?
- Les annexes : ils permettent de comprendre des informations détaillées et complémentaires de
celles qui se trouvent dans les sections principales.

Tous ces aspects sont importants pour le créateur, son équipe et pour le projet. Ils doivent être étudiés
avec soin mais tous ne sont pas à faire figurer dans le document écrit parfois pour les raisons de
confidentialité et en raison des facteurs plus psychologiques.

IV- Quelques conseils d’usage

Ces conseils concernent les business plan qui ont pour but de vendre un projet ou une équipe.

- Sur la forme : le business plan doit être concis et précis. La forme du document doit être
soignée pour susciter un sentiment favorable chez le lecteur. Il doit être clair et bien présenté,
lisible et soigné. Il doit être logiquement structuré. Il doit être vrai.
- Sur le fond : il doit éviter la négligence, l’anorexie, l’incohérence, l’intrus non maitrisé, la
dissimulation des zones d’incertitude, des faiblesses du projet et des risques. Il doit éviter
l’extrémisme et déprécier le business plan en personne.

SECTION IV- LES ETAPES A SUIVRE

Pour rédiger un business plan, le promoteur doit savoir qu’il faut soigner la présentation en y
incluant un sommaire et un résumé du projet. Il doit adapter le dossier monté au public visé. Il doit
être précis et concis. Il doit être complet et pouvoir se vendre facilement. En pratique, le processus
d’élaboration d’un plan d’affaire se décompose en quatre phases essentielles qui constituent la
démarche logique à suivre :

 La présentation et l’analyse de l’opportunité ;

 La définition des orientations stratégiques
 L’élaboration du plan d’action ;
 Le plan financier.

1- La présentation et l’analyse de l’opportunité

Il s’agit ici de décrire le projet et son contexte. Il faut présenter l’entreprise et ses promoteurs, décrire
les produits et/ou services, le marché, l’environnement de l’entreprise. Le plan d’affaire s’attachera à
démontrer la compétence, la complémentarité, la motivation et l’engagement de chaque membre de

62
l’équipe, car c’est sur elle que repose le succès de l’entreprise. Au sens large, l’environnement
recouvre le marché, la concurrence directe et indirecte, mais aussi le mode, l’évolution des conditions
de vie, les tendances sociétales, environnementales ou technologiques qui doivent être étudiées avec
soin avant de définir la stratégie de développement de l’entreprise.

2- La définition des orientations stratégiques

L’étape précédente a permis de mettre en évidence, d’une part les intentions ou les ambitions de
l’équipe d’entrepreneurs et d’autre part une série d’options possibles pour le développement futur du
projet. Sur cette base, la deuxième étape va consister à définir la meilleure stratégie. Elle va se faire
par une analyse des forces et faiblesses de l’entreprise, conjuguée avec celle des menaces et
opportunités générées par son environnement afin de choisir la meilleure stratégie possible.

3- L’élaboration du plan d’action

C’est l’étape la plus pratique et la plus longue qui consiste à exposer comment l’entreprise va traduire
sa stratégie sur le plan opérationnel. Il va falloir examiner tous les aspects liés à l’exploitation :
l’approvisionnement, la production, la politique commerciale et l’organisation administrative. Le plan
d’action doit attacher une importance particulière à la manière d’atteindre les objectifs commerciaux
et à la gestion des ressources les plus précieuses. Chacun de ces aspects sera présenté à l’aide d’un
plan avec des dates, des objectifs et des moyens.

4- Le plan financier
Cette étape va permettre d’aborder les aspects financiers du projet et de vérifier la pertinence et la
faisabilité économique des choix stratégiques et opérationnels. Il va d’abord s’agir de formuler les
estimations du chiffre d’affaire des frais généraux, du prix de revient et des investissements à réaliser.
Ces éléments seront donc en pratique la traduction chiffrée du plan d’action et permettront de donner
une première idée des besoins de l’entreprise. Les modes de financement qui seront utilisés seront
exposés. La situation de l’entreprise sera présentée sous forme d’un plan de trésorerie, d’un compte de
résultats et d’un bilan prévisionnel pour les trois à cinq prochaines années.

Le chiffre d’affaires : C’est le produit du prix de vente par la quantité de produits vendus.
Tandis que le résultat est la différence entre le montant de vos ventes et le montant de vos frais
: s’il est positif, vous avez fait un bénéfice ; s’il est négatif, vous faites une perte. Il ne faut
surtout pas confondre les deux.
Ainsi, chiffre d’affaires = prix × quantité
Résultat = montant des ventes – charges (bénéfice ou perte).
Les sorties d’argent : le chapitre des dépenses va être plus fourni. Voici ses rubriques :
 Matériels, logiciels
 Marchandise, stockage
 Location des locaux
 Salaires et charges si vous envisagez d’engager immédiatement du personnel
 Frais de gestion, remboursements d’emprunts
 Impôts

63
 Les charges :
Exercice

Charges hors taxes Totaux partiels

Charges d’exploitation :

Coût d’achat des marchandises vendues dans l’exercice X

- Achat de marchandises X

- Variation des stocks de marchandises X

Consommation de l’exercice en provenance de tiers : X

- Achats stockés d’approvisionnements :

 Matières premières X

 Autres approvisionnements X

- Variation des stocks d’approvisionnements X

- Achats de sous-traitance X

- Achats non stockes de matières et fournitures X

- Services extérieurs :

 Personnel extérieur X

 Loyers en crédit-bail X

 Autres X

Impôts, taxes et versements assimilés : X

- Sur rémunérations X

- Autres X

Charges de personnel : X

- Salaires et traitements X

- Charges sociales X

Dotations aux amortissements et aux provisions : X

- Sur immobilisations : dotations aux amortissements X

- Sur immobilisations : dotations aux provisions X

- Sur actif circulant : dotations aux provisions X

- Pour risques et charges : dotations aux provisions X

Autres charges X

Total X

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 La dotation aux amortissements :
C’est la constatation comptable de la dépréciation d’un actif : les biens durables que
l’entreprise détient et qu’elle va utiliser (équipements, installations, machines, véhicules,
voire bâtiment) vont s’user, puis devenir obsolètes. Ce qui signifie entre autre s’amortir. Il
faut donc prévoir de les remplacer à terme. La notion d’amortissement répond à cette
nécessité : il s’agit de mettre les ressources financières de côte afin de pouvoir acheter de
nouveaux équipements.

Sur le plan comptable, l’entreprise doit provisionner tous les ans une quote-part de la valeur
de ces biens. Sur le plan fiscal, cette somme vient en déduction du bénéfice imposable.
Comme cette dotation aux amortissements est une charge qui n’est pas décaissée, une part de
bénéfice non extériorisée est laissée dans l’entreprise. En voici un exemple :

Investissements (immobilisations) Durée d’amortissement Taux d’amortissement

annuel

Frais d’installation 5 à 10 ans 20 à 100%

Mobilier 10 ans 10%

Matériel fixe 10 ans 10%

Matériel mobile 4 à 10 ans 10 à 20%

Matériel roulant 5 à 7 ans 15 à 25%

Agencement 10 ans 10%

Matériel de bureau 5 à 10 ans 10 à 20%

Equipement informatique 3 ans 33,33%

logiciels 2 ans 50%

Le résultat : perte ou bénéfice

Si le produit dépasse les charges, l’entreprise sera bénéficiaire. Si les charges sont plus
lourdes que le produit d’exploitation, l’entreprise subira des pertes.

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 Tableau du compte de résultat :
Charges hors taxes Exercice Produits hors taxes Exercice

Charges d’exploitation : Produits d’exploitation :

Achats de marchandises Ventes de marchandises

Variation de stock Production vendue (biens et services)

Achats d’approvisionnements Production stockée

Variation de stock Production immobilisée

Autres charges externes Subventions d’exploitation

Impôts, taxes et versements assimilés Autres produits

Rémunérations du personnel

Charges sociales

Dotations aux amortissements

Dotations aux provisions

Autres charges

Charges financières Produits financiers

Total 1 Total 1 X

Charges exceptionnelles (2)

Impôts sur les bénéfices (3) Produits exceptionnels Total 2 X

Total des charges (1+2+3) Total des produits (1+2) X

Solde créditeur : bénéfice Solde débiteur : perte X

Total général Total général X

(y compris redevances de crédit-bail mobilier et

redevances de crédit-bail immobilier)

Ce compte de résultat doit être projeté sur les trois premiers exercices, de manière à
s’assurer que l’activité va dégager un bénéfice suffisant.

Le bilan d’ouverture : il s’appelle aussi plan de financement initial. C’est le

recensement précis des besoins et des ressources financières dont dispose la future
entreprise. Ce bilan est aussi utile car il va vous amener à renoncer à votre projet
d’activité tel que vous l’avez envisagé. Ce sera le cas si ce que vous avez prévu
comme fonds propres est insuffisant par rapport à ce que vous envisagez d’emprunter.

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 Le besoin de financement : l’actif
L’actif constitue les besoins durables de l’entreprise : ce sont les frais de démarrage, les
investissements, les besoins en fonds de roulement. On a :

- Les investissements : ce sont les frais durables constitues des frais d’installation,
l’achat de matériel ou d’outils, l’équipement de l’entreprise (mobilier, matériel,
machines, ordinateurs, véhicules), l’achat de brevet, l’entrée en franchise, les dépôts
de garantie de loyer. Dans le bilan, c’est l’actif immobilise ou immobilisations. Si
l’entreprise récupère la TVA, vous inscrivez les prix hors taxes. Sinon, vous prenez les
prix TTC.
- Les frais d’établissement : ce sont les frais destinés à donner vie au projet et à
l’installer physiquement. On distingue les frais d’immatriculation au registre de
commerce, les frais de première publicité, les honoraires de conseil, les frais de
signature du bail commercial et du dépôt de garantie.
- Les besoins en fonds de roulement : ce sont les besoins financiers à très court terme.
On a le premier stock de marchandises qu’il faut pour démarrer (matières premières et
produits finis, si c’est une activité de service, il n’y en aura pas), le solde du compte en
banque et l’argent en caisse, les délais de paiement éventuels des clients, les délais de
paiement éventuels accordés par les fournisseurs.

Ainsi, BFR= stock + créances clients – crédits fournisseurs

Les ressources : le passif

Ce sont les ressources financières qui vont permettre de couvrir les investissements. Il y
en a deux sortes : les ressources internes et externes

- Les ressources internes sont constituées des apports personnels. Ceux que vous allez
apporter, ainsi que ceux que vos associes vont apporter. Elles comportent le capital
social, (celui que vous avez prévu d’apporter à votre entreprise. Ce capital dépend du
statut juridique choisi), les comptes courants d’associes (le principe consiste à prêter
de l’argent à leur société, sous la forme d’un compte courant) qui est un mode de
financement efficace pour la société.
- Les ressources externes : ce sont les primes, les subventions, les aides financières, les
emprunts bancaires.
Les besoins financiers durables doivent être couverts par des ressources de même nature.
Les totaux des deux colonnes du plan de financement initial doivent être égaux. Si la
somme des ressources est inférieure à celle des besoins, votre projet va avoir besoin d’un
financement supplémentaire : par exemple un prêt bancaire.

Ainsi, le promoteur devra procéder ainsi qu’il suit :

 LE PLAN COMMERCIAL : Puisque l’entrepreneur doit anticiper l’avenir, il

est important pour lui de préparer et de définir un plan commercial. Le plan
commercial est considéré à la lumière d’une carte routière comme un guide qui
orientera les décisions commerciales. Il est conçu pour fournir trois sortes

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 d’informations de base : Où sommes-nous ? Où voulons-nous aller ? Comment y
arriver? Toutefois, certains types de problèmes compliquent cette planification
commerciale : la prévision, l’information nécessaire, les contraintes de temps, la
coordination du processus de planification et de la mise en œuvre du plan
commercial. Quelques renseignements sont nécessaires à cette planification
commerciale :
 Qui sont les utilisateurs ?
 Où se trouvent-ils ?
 Quelle quantité achètent-ils ?
 A qui achètent-ils et pourquoi ?
 Comment la promotion et la publicité sont-elles employées ? Et laquelle des deux
méthodes est efficace ?
 Comment les tarifs évoluent-ils ? Qui est à l’origine de ce changement et
pourquoi ?
 Quels sont les canaux de distribution qui fournissent les consommateurs et
comment fonctionnent-ils ?
 Qui sont les concurrents ? Où se trouvent-ils ? Quels sont leurs atouts et leurs
handicaps ?
 Quelles sont les techniques commerciales utilisées par les concurrents les plus
prospères et pour ceux qui ont des produits de succès ?
 Quels sont les objectifs globaux de la société pour l’année et pour les cinq années
avenir ?
 Quelles sont les forces et faiblesses de la société ?
 De quelle capacité de production dispose-t-on pour chaque produit ?

LE PLAN DE PRODUCTION : Si l’entreprise est de nature industrielle, un plan

de production est nécessaire. Il doit décrire l’ensemble des processus de
production, surtout si une partie des processus doit être sous-traitée. Si l’entreprise
doit assurer la totalité de la fabrication, le plan doit décrire les bâtiments, les
installations, les matières premières, les frais de production et les investissements à
effectuer.

Si l’entreprise relève du commerce ou du service, le plan de production doit décrire l’achat de

marchandises, le système de contrôle des stocks et les besoins de stockage. Les questions
essentielles sont :

 Serez-vous responsable de la totalité des opérations industrielles ?

 Si une partie des opérations doit être sous-traitée, qui seront les sous-traitants et
pourquoi ont-ils été choisis et quels seront les coûts de leurs prestations ?
 Comment le processus de production se déroulera-t-il ?
 Quels seront les équipements productifs nécessaires ?
 Quelles seront les matières premières nécessaires ?
 Quels seront les fournisseurs et leurs tarifs ?
 Quels seront les besoins d’investissements ultérieurs ?

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  Quels seront les besoins de stockage ? Comment seront-ils satisfaits et comment
fonctionneront les systèmes de contrôle des stocks ?

LE PLAN DE FINANCEMENT : Il détermine l’engagement financier nécessité

par l’entreprise nouvelle et indique si le plan d’entreprise est économiquement
viable. C’est un canevas qui fournit à l’entrepreneur un tableau complet qui lui
indique combien d’argent arrive à l’organisation ? A quel moment ? Où vont les
fonds ? Quelle est la trésorerie disponible ? Comment se présent la situation
financière future de la firme. Il permet de lire la base du contrôle budgétaire à
court terme et à prévenir l’un des problèmes les plus fréquents de l’entreprise
nouvelle qui est l’insuffisance de trésorerie. Le plan de financement doit expliquer
à tout investisseur potentiel comment l’entrepreneur entend faire face à ses
engagements financiers et préserver sa liquidité pour rembourser ses emprunts et
offrir un bon retour sur investissement.

LE PLAN D’ORGANISATION : Il commence par le(s) nom (s) de l’équipe de

management avec leur origine et leur rôle dans l’entreprise. La définition de
l’organisation consiste pour l’entrepreneur à définir et à indiquer de manière
formelle et explicite qui sont les membres de l’entreprise et ce qu’on attend d’eux.
La définition de l’organisation peut être très simple, c’est-à-dire que l’entrepreneur
y assure toutes les tâches ou du moins les plus complexes. L’entrepreneur a
également un rôle d’allocateur de ressources, un rôle de décideur, un rôle de
négociateur ? Le plan d’organisation décrit aussi la forme juridique de l’entreprise
et en cas de partenariat, les termes de contrat devront être précisés. Les questions
clés qui permettent à l’investisseur potentiel de bien comprendre qui est à la tête de
l’organisation et comment les autres membres inter-agiront en exerçant leurs
responsabilités sont :

 Quelle est la forme juridique de l’entreprise ?

 Qui sont les partenaires, les actionnaires principaux et le nombre d’actions que
possède chacun ?
 Qui sont les administrateurs ? Qui a le pouvoir de signer ou de contrôler les
chèques ?
 Qui sont les membres de l’équipe de direction et quelle est leur expérience ?
 Quels sont les rôles et les responsabilités de chaque membre de l’équipe de
direction ?
 Quel est le montant des salaires, des primes ou autres formes de rémunérations de
chaque membre de l’équipe de direction ?

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