Université Abdelmalek Essaadi

Faculté des sciences juridiques,

Économiques et sociales

Tétouan

Mémoire pour l’obtention de la licence fondamentale

Filière : sciences économiques et gestion

Élaboré par  : Mariam El Bouzidi

Thème :
Marketing

CNE  : P110127799

Encadré par : PROF : Mohamed Dakkoun

Année universitaire 2020/2019

 Thème  : marketing

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Sommaire
 Remerciement …………………………………………...……. 3

 Dédicace ………………………………………………………. 4

 Introduction …………………………………………………… 6

 Partie 1 : marketing et force de vente …………………………. 7

 Conclusion …………………………………………………… 37

 Partie 2 : stratégies marketing …………………………...….. 38

 Conclusion …………………………………………………… 50

 Partie 3 : étude de la force de vente et la stratégie marketing

(COCA COLA) ........................................................................ 51

 Conclusion ................................................................................ 77

 Bibliographie ............................................................................ 80

 Table de matière ....................................................................... 81

Remerciements
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 Thème  : marketing

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Je tiens à saisir cette occasion et adresser mes

profonds remerciements et mes profondes
reconnaissances à :

J’exprime mes profonds remerciements à

monsieur Dakkoun mohamed, merci pour la
confiance et la patience qui ont constitué un
apport considérable sans lequel ce travail n’aurait
pas pu être mené au bon port .
Un grand Merci aussi a ma famille ; mes parents ,
tous mes proches e , qui m’ont aidée , conseillé ,
encouragée tout au long de la réalisation de ce
travail , merci a tous mes amis qui m’ont toujours
encouragé , et à qui je souhaite plus de succès .
MERCI à toute personne qui a participé de près ou
de loin à l’exécution de ce travail .

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 Thème  : marketing

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Dédicace

À MES CHERS PARENTS

Aucune dédicace ne saurait exprimer mon respect, mon

amour éternel et ma considération pour les sacrifices
que vous avez consenti pour mon instruction et mon
bien être.
Je vous remercie pour tout le soutien et l’amour que
vous me portez depuis mon enfance et j’espère que
votre bénédiction m’accompagne toujours.
Que ce modeste travail soit l’exaucement de vos vœux
tant formulés, le fruit de vos innombrables sacrifices,
bien que je ne vous en acquitte jamais assez.
Puisse Dieu, le Très Haut, vous accorder santé,
bonheur et longue vie et faire en sorte que jamais je ne
vous déçoive.

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 Thème  : marketing

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INTRUDUCTION  :
Le marketing est si fondamental qu’on ne peut le considérer comme une fonction séparée de
l’entreprise à laquelle il s’indentifie dans son ensemble , qui pourrait le contester ? le champ
d’action est vaste et les capacités intégratives du marketing sont étonnantes , mais cependant
naturelles puisqu’il concerne toute activité destinée à satisfaire , pour l’échange , besoins et
désirs de l’etre humain .

Le marketing a vite dépassé le domaine des produits de grande consommation pour pénétrer
le monde des produits industriels , celui des services et des organiations non commerciales
des secteurs privés ou publics . il est devenu outil de gestion .

L’évolution des technologies n’a pas atténué les équivoques des relations entre vente et
marketing dont les frontières reste aujord’hui encore mal définies . si les composantes du
marketing demeurent les symboles du monde de la consommation , les transformations de la
société et des modes de vie ont affecté comportements et attitudes propres à l’acte de vente .
progressivement , le vendeur s’est transformé . du stade artisanal , les méthodes d’analyse de
marchés se sont rationalisées et ont acquis la rigueur scientifique . les nouveux vendeurs
utilisent désormais la régle à calcul , le terminal de poche et bientôt l’ordinateur individuel .

dans le grande consommation comme dans le domaine industriel , les modèles de marketing
et les stratégies se sont affinées et procèdent d’une démarche intellectuelle aujourd’hui
beaucoup olus rigoureuse . l’esprit et les méthodes du marketing n’ont plus désormais pour
seul but l’accroissement du chiffre d’affaires ou des marges bénéficiaires mais concernent
aussi les idées et les hommes qui les expriment . dans l’un et l’autre cas , l’équilibre et la
cohérance des efforts sont le gage de la réussite .

détourné de son but , l’acte de vente , le marketing perd sa raison d’etre . meme si les formes
nouvelles de ventes directes peuvent faire illusion , distribution et forces de vente vont encore
beaucoup évoluer , face au consumérisme à l’inflation ou aux autres styles de vie . malgré ses
nouvelles complexités , l’objectif du marketing reste incchangé : faire vendre . son avenir
dépend toujours de l’imagination ou du pouvoir créateur du manager .

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 Thème  : marketing

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 la problématique : le
marketing est l’analyse des besoins des organisations pour influncer leur
comportements , il crée de la valeur perçue par les clients et adapte l’offfre
commerciale de l’entreprise aux désirs des consommateurs .
les questions méritent d’etre posées dans le cadre de mon travail :
 comment peut on forcer la vente de marketing  ?
 quelles sont les différentes stratégies de marketing  ?

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PARTIE 1  : marketing et force

De vente

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Introduction :
Aujourd’hui la nouvelle génération de vendeurs est devenue gestionnaire. Le vendeur
gestionnaire raisonne en termes de, budgets de couts, de marge, de trésorerie, de
qualité de la vente, d’objectifs. Objectifs par produits, par secteurs, par segments de
marchés, de clientèle, et pas seulement objectif global de chiffre d’affaires. Parfois, le
vendeur est resté simple fantassin, mais dans bien des cas, il est devenu manager, avec
la discussion des problèmes humains propres à son territoire.

Les politiques de recrutement, formation, stimulation et contrôle du vendeur

dépendent des taches qui lui sont assignées ou des rôles qu’on veut lui voir
jouer. Il peut avoir trois rôles principaux : vendre (faire prendre une décision,
noter une commande), transmettre l’information (ou client ou à la société) ,
effectuer des services (livraison , stockage , promotion , aménagement du
linéaire , etc. ) . bien sûr, on peut aussi analyser le rôle du vendeur à partir de
ses marchés ou de ses méthodes de travail .

Pour autant qu’objectifs, rôles et taches soient bien définis, la structure de toute
force de vente évite rarement conflits, malentendus ou mécontentements parmi
les vendeurs. L’essentiel reste de trouver les meilleures méthodes pour motiver
une force de vente qui est rarement homogène. Ce ne sont pas les nouvelles
technologies qui résoudront les conflits inhérents à la différenciation des forces
et énergies, inciter à dépasser la routine, ou à mieux comprendre et justifier
rôles et tâches à accomplir.

On a parfois bridé le rythme naturel, l’imagination ou le génie créateur du

vendeur indépendant au profit de méthodes de travail plus rigoureuses, peut-
être moins spectaculaires, mais jugées gagnantes à plus long terme. Les
vendeurs de lever, de Rank Xerox ou d’IBM, bien qu’opérant dans des
structures et Face à des interlocuteurs de profils professionnels différents, sont
aujourd’hui obligés d’adopter un style, un comportement ou des méthodes de
travail similaires. Parmi les qualités qui leur sont désormais demandées, l’une
reste essentielle : savoir s’adapter.

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 Thème  : marketing

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I. CHAPITRE : la motivation de la
force de vente
1- La motivation des vendeurs :
c’est peut etre le plus vieux problème de gestion du monde … une étude , réalisée sur un
échantillon important de vendeurs , avec visite aux clients en leur compagnie , montre que
leur motivation dépend bien sur de la personnalité des vendeurs , du système de rémunération
ou du comportement du directeur des ventes . mais , chose surpenante , le facteur de
motivation le plus important est le degré de clarté de la tache du vendeur ainsi que la rapidité
et la précision du feed-back qu’on lui fournit sur ses résultats . comme le montrent quatre
exemples d’entreprises de bureautique et de transport , c’est autour de ce paramètre essentiel
que tout le système de motivation doit etre articulé .
Depuis des années les directeurs commerciaux et les responsables du marketing cherchent en
vain à motiver leur force de vente . les plus efficaces ont compris deux choses :
premièrement , qu’il s’agit d’une tache difficile et , deuxièmement , qu’il n’existe pas de
solution toute faite au problème . suivant l’idée que l’on nait bon vendeur mais qu’on ne le
devient pas , nombreux sont ceux qui pensent que le recretement est important . d’autres
considérant que tout est une question d’argent , croient que les incitations financières suffisent
à engendrer les motivations , les dirigeants qui obtiennent les meilleures résultats
reconnaissent que la motiation de la force de vente résulte en grande partie d’une combinaison
d’une politique de recrutement efficace , d’un système de rémun ération judicieux et d’un bon
encadrement . reste a savoir quels sont les autres facteurs déterminants . certains études sur la
motivation des employes ont clairement montré que toute une palette d’éléments (les
récompenses , la supervision , la fixation d’objectifs , etc ) conditionne leur façon de travailler
.1

2- Les facteurs qui pèsent sur la motivation de la force de vente :

Afin de connaitre les facteurs, nous avons récemment mené une étude pour déterminer
dans quelle mesure la personnalité d’un individu, d’une part, les incitations financières, de
l’autre, conditionnent son niveau de motivations. Par ailleurs, une expérience antérieure
ayant démontré que la clarté des taches, autre variable, avait un effet prononcé sur les
motivations de la force de vente, nous l’avons incluse également dans notre étude . enfin,

1
HARVARD-L’EXPANSION, « la revue des responsables » (page 88)

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 Thème  : marketing

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nous nous sommes penchés sur l’impact d’un bon encadrement .

Lors de notre recherche , nous avons mené des interviews en profondeur de vendeurs et de
leur responsables , analysé un questionnaire rempli par plus de 200 vendeurs appartenant à
quatre entreprises différentes et assisté à quelques opérations de ventes réelles .
Les quatres entreprises offraient un large éventail des pratiques habituelles en matière de
vente . les deux premières vendent du matériel de bureaucratique , les deux autres des services
en transport . toutes les quatre sont des entreprises leader dans leur domaine , parmi les
entreprises de bureaucratique, l’une fabrique et vend des mini-ordinateurs, l’autre du matériel
de bureau . les entreprises de transport sont spécialisées dans le fret aérien pour les marchés
intérieurs et interationaux .
Une entreprise de bureautique et une entreprise de transport paient des salaires fixes à leur
vendeur ; les deux autres sociétés recourent à des systèmes d’incitation financière .
Les résultats de l’étude sont nets . les déterminants fondamentaux de la motivation sont : 1-la
nature du travail, 2-la personnalité du vendeur et en particulier la force de son besoin de
réalisation , 3-la nature du système de rémunération . malheureusement notre mesure du
dernier facteur , la qualité de l’encadrement , n’est pas suffisamment précise pour que nous
soyons capables de déterminer l’idée selon laquelle la supervision sur le terrain est importante
. nous croyons cependent que , si l’encadrement ne s’écarte pas de la norme dans des
proportions trop considérables , son impact sur la motivation est très en-deçà qui découlent de
la clarté des taches et de la personnalité des vendeurs . 2

2
HARVARD-L’EXPANSION, « la revue des responsables » (page 89)

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 Thème  : marketing

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Tableau 1 : LES QUATRES FACTEURS INFLUANTS SUR LA

MOTIVATION

Facteur de motivation description Variation en % due au

facteur

Tache Caractéristiques de la vente 33  ,6%

en tant que tache

personnalité Importance du besoin de 21,2%

réalisation du vendeur

rémunération Mode derémunération des 11,6%

vendeurs

Qualité de Méthodes de supervision _

l’encadrement sur le terrain

Dans le tableau 1 les quatres facteurs ont été classés en fonction de leur importance . (le
classement résulte d’une analyse statistique qui évaluait séparément la capacité de chaque
facteur à motiver à la force de vente ) .
Avant de discuter plus dans le détail l’effet de chaque variable sur le motivation et les
résultat , nous aimerions d’abord mieux exposer les raisons pour lesquelles la motivations de
la force de vente constitue un tel problème , étant entendu que le vendeur joue un role clef .
Ce qui les vendeurs font et ce que l’on attend d’eux varie beaucoup suivant les entreprises .
certains travaillent seuls et sans etre supervisés et vedent des produits tels que des livres ou
des magazines en faisant du porte à porte . d’autres travaillent en équipe et vendent des
produits d’une grande complexité technique tels que des centrales électriques ou des avions .
pour certains vendeurs , l’achat éventuel de leur produit est en grande partie déconnecté de
leur acte de vente . les vendeurs qui nous intéressentr ici sont des professionnels employés à
plein temps et qui ont affaire à des industriels et non aux consommateurs . nous croyons
cependant que les résultats de notre étude sont largement applicables aux vendeurs epmloyés
à temps partiel pour faire du porte à porte .
Le vendeur auqel nous nous sommes intéressés présente les caractéristiques suivantes :

 Il est éconduit par des dirigeants importants plusieurs fois par semaine (si quatre
entreprises sont en compétitition pour une commande donnée , trois vendeurs seront

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 Thème  : marketing

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nécessairement leur office repoussé et seront dans une certaine sen personnellement
éconduite).
 Il travaille de façon indépendante loin de toute supervision pendant des périodes assez
longues .

 Il travaille seul, en dehors de tout groupe.

 Il fonctionne à un haut niveau de tension tout au long de la journée tous les jours de la
semaine.
 Il évalue régulièrement avec précision et rapidité de nombreuses situations ou
personnes nouvelles .
 Il est constamment à l’écoute des besoins personnels et organisationnels des autres et
est capable de les apprécier .
 Il répond aux besoins d’un client exigeants avec les moyes parfois rigies qu’offre
l’entreprise .

( Il est parfois difficile pour un vendeur d’indentifier son véritable adversaire . parfois c’est le
responsable des achats de l’entreprise qu’il visite , parfois il semble que ce soit le responsable
des ventes de sa propre entreprise . )
Il n’est donc pas étonnant que le vendeur soit une personne difficile à motiver . penchons-
nous maintenent sur les quatre facteurs nécessaires pour motiver la force de vente avant d’en
déduire les conséquences au niveau de l’action . 3

3-une définition claire des taches :

Il est évident que la nature du métier de vendeur change d’une entreprise à l’autre . par
exemple , un visiteur médical a un travail très différent de celui d’un vendeur de vetements
ou de systèmes de manutention industrielle . on peut répartir les activités de vendeurs
appartenent à des domaines très différents suivant la clarté de leur tache . on peut définir cette
clarté comme le niveau de relation positive entre les efforts dépensés et les résultats obtenus .
dans la vente , cette caractéristique varie d’un poste à l’autre en fonction de deux élements
majeurs : 1. Le délai de rétroaction sur les résultats et 2. Le degré de précision avec lequel il
est possible de mesurer les résultats de chaque vendeur pris séparément .

3
HARVARD-L’EXPANSION, « la revue des responsables » (page 89) (page 90)

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 Thème  : marketing

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TABLEAU 2  : CLARTE DE LA DEFINITION DES TACHES DANS

QUATRE ENTREPRISES

Condition déterminante Entreprises de Entreprises de services de

bureaucratique transport

Délai de rétroaction sur les Court (un jour à une Long ( un à trois mois )
résultats semaine)

Niveau avec lequel les élevé Faible ou modéré

résultats individuels
peuvent etre mesurés avec
précision

Notre recherche a montré que les élements constitutifs de la clarté des taches peuvent etre
évalué avec précision . les entreprises étudiées font apparaitre des differentes notables
(tableau 2 ) .
Nous avons déterminée les conditions dans lesquelles de déroulent les taches relatives à la
vente dans les quatre entreprises à partir des commentaires faits par les dirigeants et de nos
propres observations qui correspondent en outre aux jugements individuels des vendeurs .
c’est ainsi qu’un vendeur d’une entreprise de bureautique au sein de laquelle la définition des
taches est claire constate : « il est très facile de décrire notre travail . on s’en tient aux
chiffres . en fait , on a des chiffres pour tout . nos objectifs sont très clairs . le vendredi après
midi je reçois un imprimé sur lequel figurent mes résultats . il m’est très facile de faire le
rapprochement entre mes efforts et les résultats que j’obtiens .
Mon secteur géorgraphique ne change pas pendant une année ; je reçois de fréquentes mises à
jour d’approvisionnement ou de réapprovisionnement . je dis toujours aux stagiaires que ce
n’est pas difficile d’attendre les objectifs de vente si on planifie et si on est prêt à faire des
efforts .
La vendeuse d’une entreprise de transport ayant une tache définie de façon peu claire décrit
son travail de manière bien différeence : ( c’est vrai que nous recevons des rapports sur les
ventes qui nous sont attribuées , mais ils ne sont exacts qu’à 50 ou 60% près . la comptabilit é
a admis qu’ils avaient des problèmes pour attribuer les recettes à la personne qui en est
responsable . meme si on comprend leur problème , c’est dur de ne pouvoir indentifier avec
précision ce que l’on produit . la vérité c’est que les mesures objectives telles que la
comptabilité des envois ne sont pas ne sont pas précises géographiquement . je parie que
personne ne sait véritablement comment marche son secteur à un moment donné .)
Le directeur commercial régional de cette vendeuse est venu confirmer ces affirmations . il a
admis que les rapports sur les ventes locales étaient imprécis en raison de la difficulté
d’attribuer des rentrées , provenant de millions d’envois d’un montant moyen de moins de
200 francs , à un vendeur spécifique fabricant de microprocesseurs situé en californie envoie
et reçoit des centaines d’expéditions par avion et de vers l’ensemble des états-unis . la vente

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 Thème  : marketing

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( c’est-à-dire la décision du fabricant de recourir à un transporteur plutôt qu’à tel autre ) a pu

se faire en californie ou dans la ville du destinaire . le vendeur n’a donc aucun moyen de
savoir si l’augmentation des rentrées dans son secteur n’est pas due à un collègue d’une ville
éloignée .
Les rapports sur les rentrées locales ne reflètent donc pas les efforts des individus .

Méthodologie de l’étude
Dans notre recherche sur les facteurs de motivation, nous avons utilisés différents types d’outils tels que des
questionnaires structurés, des interviews ouvertes et des visites sur le terrain en compagnie de vendeurs. Ceci a
permis de réunir de l’information sur les rapports entre les variables indépendantes (type de rémunération,
qualité de la supervision, nature de la tache) et les variables dépendantes (motivation et performance). Nous
avons utilisé quatre indicateurs pour mesurer la motivation et les performances : le nombre d’heures par semaine
réellement passées à la vente ou à des activités liées au travail, le pourcentage d’accroissement ou de diminution
du nombre d’unités vendues et des recettes comparé à celui de l’année précédente pour la même période, et enfin
la vigueur des espérances des vendeurs. Le premier indicateur (le nombre d’heures hebdomadaires consacrées à
la vente ou à des activités connexes) a servi de mesure du niveau de motivation. Cet indicateur est fortement
corrélé au second (R2 =0.91) qui lui est donc substituable. Il n’était pas possible de faire figurer dans notre
rapport les augmentations et les diminutions de recettes en raison d’accords avec les entreprises. Aussi avons-
nous pris comme indicateur des facteurs tels que l’évolution des plans de vente. Notre but initial était de mesurer
la motivation de la force de vente avec autant de précision et de finesse que possible. La forme finale du
questionnaire contenait 68 questions. La plupart des variables importantes étaient mesurées à l’aide de deux
indicateurs au moins. Dans un souci de fiabilité nous avons fait subir un second test à un certain nombre de
vendeurs d’une des entreprises. Le coefficient de fiabilité n’a indiqué aucune variation significative entre les
deux tests qui ont eu lieu à trois semaines d’intervalle. Nous avons également passé chacun trois jours
consécutifs à rendre visite aux clients avec deux vendeurs pour chacune de quatre entreprises.

De plus , à cause de la nature meme de la vente moins de 7% des contacts de prospection

aboutissent à une nouvelle affaire . la preuve la plus tangible qu’une nouvelle affaire a été
réalisée est l’engagement oral ou écrit de l’affréteur d’utiliser les services de la société .

TABLEAU 3 : RELATION ENTRE LA CLARTE DES TACHES ET LA

PERSONNALITE

Nombres d’heures hebdomadaires

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 Thème  : marketing

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passées à Vendre
ou dans des activités connexes

A .Clarté des taches

Claire : 58
bueautique
peu claire : services de transport 42

[Link]é

Besoin élevé de réalisation 53

47
Besoin faible de réalisation

Notre étuude montre que la clarté de la définition des taches est fortement reliées ayx résultats
obtenus sur le terrain et aux efforts déployé[Link] motivation et les efforts sont nettement plus
importantes dans les deux entreprises bureautique pour lesquelles le travail de vente est
clairement défini que dans les deux entreprises de services où le travail est moin clair
([Link] 3) . si la tache est peu claire , la vente peut etre une activité frustrante . dès lors le
vendeur ne saura pas où il se situe et ne pourra pas déterminer les résultats semble purement
fourtit et en aucune manière du aux efforts déployés. Cette absence de relation est
découragente et anéantit la fierté qui pourrait autrement résulter des réalisations . 4

4-le mode de rémunération :

La rémunération est une contrepartie financière accordée à une personne , physique ou
morale , en échange d’un service ou d’un travail , la rémunération fait l’objet de
nombreuses spéculations et son montant est parfois sujet à de longs débats .
En 1953 , Harry Tosdal écrivait qu’une grande proportion des directeurs commerciax
semblait insatisfaite du mode de rémuneration de leurs employés … Malheureusement
il n’ya pas de solutionfacile à trouver . En Vingt-sept ans , ce problème n’a pas éte
résolu. Une étude récente du Research Institute of America (RIA) indique que 24%
des entreprises ayant répondu à son enquete avaientchangé leur mode de rémunération
de lurs vendeurs durant les deux dernières années et le meme pourcentage a été
constaté dans son rapport de 1971. L’étude de RIA de 1975 constate que (les
entreprises dépensent une énergie considérable sur problème afin de trouver la
combinaison qui donnera les meilleures résultats.)
La définition d’un plan de rémunération des vendeurs efficace est une tache complexe
pour la direction. Tous les responsables commerciax que nous avons rencontrés nous
ont dis etre préoccupés : leur plan allait-il provoquer une augmentation immédiate des
ventes, mais, dans une hypothèse positive, n’allait t-il pas faire penser à plus long
4
HARVARD-L’EXPANSION, « la revue des responsables » (page 90 ) (PAGE 92)

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 Thème  : marketing

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terme une hypothèque sur les résultats comptables ? L’équité des salaires, la manière
de divilguer ce plan et la proportion du fixe par rapport à l’ensemble la rémunération
constituaient d’autres sujets de préoccupations. Ils se demandaient également si ces
plans d’incitations financières n’allaient pas peser sur l’introduction de nouvelles
lignes de prosuits et sur les changements de stratégieet, enfin, si l’argent et le statut
constituaient les véritables facteurs de motivations.
Nous ne pouvions prétendre répondre à tant de questions ni focaliser notre attention
sur le simple fait de savoir si un système d’incitations constituait unemotivation plus
efficace. Pour les vendeurs qu’un salaire normal . Un salaire normal est un montant
fixe d’argent qui a fait l’objet d’un accord et qui ne change pas d’un mois sur l’autre
pendant une période de temps donnée. Avec un plan d’incitation, au contraire,tout ou
partie des revenus du vendeur sont fonction des résultats qu’il obtient.
On a beaucoup écrit sur les plans de rémunérations. Selon TOSDAL, les deux modes
de rémunerations géneralement utilisés (le salaire fixe et la commision) offrent chacun
des avantages propres. Le salaire fixe apporte à l’employé la sécurité et réduit ses
soucis quant aux fluctaions de son revenu. C’est en outre un mode de rémunération
facile à concevoir et à gérer et qui évite les problèmes de parité avec les autres
fonctions de l’entreprise. D’un autre coté, les commissions constituent une forte
incitation. Des études réalisées en 1953 par TOSDAL et en 1975 par le RIA montrent
que la plupart des dirigeants préfèrent les rémunérations initatives :

Mode de rémunération TOSDAL RIA

(1254 entreprises ) (9000 entreprises )

Salaire fixe 20% 24%

Commission 24% 20%

Combinaison des deux 56% 56%

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 Thème  : marketing

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Bien que la plupart des directeurs soienr d’accord avec ce principe, ils continuent à chercher
Le système ( approprié) comme ils le faisaient au début des années 50 . le vice-président
d’une des entreprises que nous avons étudiées nous a déclaré : (le conseil de direction m’a
chargé de mettre au pont un système pour motiver les dirigeants d’une filiale récemment
acquise. Les entreprises que nous avons consultés nous ont proposé un grand nombre de plans
d’incitations financières très complexes mais la seule question que je me pose est de savoir si
l’argent supplémentaire que nous allons dépenser sera compensé par une augmentation de la
motivation. Si ce n’est pas le cas. Il faut oublier tous ces plans d’incitations financières et
revenir au salaire fixe. Mais il s’agit alors de savoir sur quelle base décider de choisir entre les
deux.)
Notre étude permet de répondre que :
 En général , les incitations financières sont une motivation plus efficace que les
salaires fixes ;
 La capacité de motivation d’un système d’incitations financières dépend largement de
la nature de travail.

TABLEAU 4 :L’INFLUENCE DU SYSTEME DE REMUNERATION

SEUL ET COMBINE AVEC LE DEGRE DE CLARTE DES TACHES
SUR LES EFFORTS :

Nombres d’heures hebdomadaires passées dans des activités

reliées au travail

[Link]ème de rémunération

Système incitatif 51

Salaire fixe 48

[Link]ème de rémunération et taches

Tache claire (bureautique) et

Incitation financières 62

Tache peu claire (transport) et

Incitations financières 43

Le tableau 4 montre que les vendeurs des entreprises de bureautique et de transport qui
étaient payés à l’aide d’incitations financières n’avaient un niveau de motivation que

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 Thème  : marketing

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légèrement plus élevé que ceux des deux autres entreprises qui reçoivent un salaire
fixe .
La véritable supériorité du système d’incitation n’apparaient pleinement que lorsque
l’on prend en compte la nature du travail.
Dans l’entreprise de bureautique où les taches sont claires, le système d’incitation a un
impact beaucoup plus fort sur la motivation que dans l’entreprise de service où les
taches sont peu claires.
Les propos recueillis auprés des vendeurs confirment cette analyse. L’un d’entre eux
travaillant dans l’entreprise de transport qui a un système d’incitations financières
nous a dit : ( personne ne croit, chez nous, à l’intérets des commisions, et les
dirigeants pas plus que les autres. C’est davantage une question de jeu que de
rationnalité. Nous aimons tous l’argent supplémentaire mais, en termes de motivation,
le bonus n’a qu’un faible impact . )
Les commentaires d’un vendeur payé de la meme façon mais travaillant dans la
bureautique que sont différents : ( il n’ya aucun doute dans mon esprit sur le fait que le
système d’incitation et de reconnaissance de la société a un grosse influence sur la
motivation. Avant , je gagnais environ 60000 francs par an, cette année je vais tourner
entre 100000 et 120000 francs. J’en suis fier et je suis content d’avoir la possibilité de
bien gagner ma vie. C’est moi qui contrôle mon avenir.)
Comparez ce commentaire avec celui d’un autre vendeur qui, lui, reçoit un salaire fixe
dansl’autre entreprise de bureautique : ( notre direction a besoin de repenser sa
conception du système de rémunération . cema m’ennuie profondément dene pas etre
payé en fonction de mon travail. Dans mon secteur les ventes ont augmenté de 64%
par rapport à l’an passé. Le directeur commercial dit que je fais du bon travail , mais
mon salaire ne s’en ressent pas . c’est peut-etre l’une des raisons pour lesquelles les
gens qui travaillent ici n’en font pas trop.)
Il ressort de tout cela deux conclusions. Premièrement, la conception et la mise en
œuvre d’un système d’incitations financières prend du temps et coute de l’argent . si
les taches sont peu claires, les effets des incitations sur la motivation seront
sérieusement réduits, ce qui donne à penser qu’un salaire fixe sera probablement plus
pratique et moins problématique. Deixièmement, le mode de rémunération ne doit pas
etre considéré comme une variable isolée mais comme faisant partie d’un tout . les
résultats sont influencés non seulement par la conception du système de rémunération,
mais aussi par les caractéristiques des taches et la personnalité des vendeurs .

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 Thème  : marketing

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TABLEAU 5 : L’INFLUENCE DU SYSTEME DE REMENURATION

COMBINE A LA PERSONNALITE ET A LA CLARTE DES TACHES :

Facteur de motivation Nombres d’heures passées dans

Des activités reliées au travail

Salaire fixe 48
(deux entreprises)

Incitations financières 51
(deux entreprises)

Incitations + 62
Clarté des taches

Incitations + clarté + 65
Besoins élevé de réalisation

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 Thème  : marketing

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TABLEAU 6 : RESULTATS D’ENSEMBLE :

Facteur de motivation Nombre d’heures hebdomadaires

passées des activités reliées au travail

Tache
Claire 58
Peu claire 42
Personnalité
Besoin élevé de se réaliser 53
Besoin faible de se réaliser 47
Rémunération
Incitations financiéres 51
Salaire fixe 48

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 Thème  : marketing

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Le tableau 5 indique comment ces facteurs combinés les uns aux autres pèsent sur la
capacité de la rémunération à agir comme une source de motivation. Les résultats
d’ensemble figurent sur le tableau 6 . 5

5- Le succès : la somme d’un tout

Bien que nous ayons identifié quatre facteurs qui, individuellement et une fois combiné, ont
un impact important sur la motivation de la force de vente, la raison pour laquelle ils agissent
ensemble n’est pas claire. Nous croyons cependant que la clarté des taches, la personnalité, le
systhème de rémunération et la qualité de l’encadrement sont importantes du fait des relations
qui figurent sur le shèma ci-dessous.

Augmentation des efforts des vendeurs

Resultats au niveau des ventes

Résultats tels qu’ils apparaissent

Récompense et reconnaissance
la clarté des taches permet de s’assurer que le lien entre les efforts déplyoyés et les
résultats sur les ventes effectifs est perçu. Elle rend également plus aisée la mesure et
plus précis les rapports sur les résultats ; C’est elle qui rend possible l’existence d’un
bon système de mesure .
 le besoin de réalisation fait le bon vendeur, il se démène dans un système où les efforts
réalisés sont clairement reliés aux résultats.
 Le système d’incitation financière établit un lien fort entre la récompense et les efforts.
 Le bon encadrement assure la précision avec laquelle les résultats effectifs sont
rapportés, l’équité des récompenses et la reconnaissance des résultats .
Récompense et reconnaissance motivent le vendeur à augmenter ses efforts. Néanmoinsla
volonté de faire du bon travail n’est qu’un élément qui permet de générer de bons résultats .
les vendeurs doivent aussi etre en condition de faire de bon travail . C’est pourquoi une bonne
formation , à la fois in vitro et sur le terrain , est nécessaire pour permettre aux vendeurs
d’attendre leurs objectifs. Un tel système engendrera une force de vente efficace, motivée et
performance, ce qui bénéficiera aux vendeurs comme à l’entreprise .
6

5
HARVARD-L’EXPANSION, « la revue des responsables » (page 93) (page 94)
6
HARVARD-L’EXPANSION, « la revue des responsables » (page 97)

21
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

II. Chapitre : force de vente : entre

l’intuition et l’ordinateur
 les procédures traditionnelles de définition et de répartition des territoires de vente
sont critiquables. Elles sont soit trop mécaniques, sioit trop subjectives. En
combinant des évaluations qualitatives bien organisées et un programme
informatique adapté, il est possible d’arriver à une définition des territoires
beaucoup plus rentable pour l’entreprise. Douze sociétés ayant utilisé cette
procédure ont amélioré la rentabilité de leur force de vente de 9% en moyenne . En
utilisant trop aveuglément et trop exclusivement un programme informatique,
l’entreprise arriverait à des solutions rigoureuses en apparence, mais peu réalistes.
En se fiant surtout à son intuition et à des jugements qualitatifs, le directeur de
vente arriverait à des solutions acceptables mais floues et suboptimales. La
combinaison des deux est une méthode puissante qui permet de redéployer
efficacment la force de vente . le cout des forces de vente continue d’augmenter . il
est donc de plus en plus important pour le directeur des ventes d’utiliser
efficacement les ressources humaines et financières dont il dispose afin d’en
accroitre la contribution au bénifice de l’entreprise. Trois question
interdépendantes sont à la base d’une répartition efficace de la force de vente : 1-
avec quelle fréquence doit etre visité chaque client actuel ou potentiel ? 2-
comment doivent etre définies les lilites des territoires ? et 3- doit-on augmenter
ou réduire le nombre des vendeurs ? pour faire vace à ces questions , nombre des
directeurs des ventes utilisent des programmes informatiques. Ces données
relativement précis sont cependant insuffisantes pour évaluer la rentabilité des
reponses alternatives aux questions précedentes. Une information complémentaire
reposant sur l’opinion subjective du directeur de ventes est indispensable pour
déployer la force de vente de façon optimale. N’utiliser que des données précises
et chiffrées conduit souvent à des résultats incompatibles avec l’objectif de
rentabilité de base . dans ce cas le directeur des ventes aura précissement tort.
Peut-etre vaudrait-il mieux qu’il eut vaguement raison . Avant de présenter une
méthode vaguement juste du problème de déploiement de la force de vente, citons
quatre méthodes précisément fausses mais couramment utilisées.
 La répartition des visites en proportion des ventes fermes ou potentielles . De
nombreuses entreprises ont des procédures de fréquence de visites rigides et
fondées sur les ventes en portefeuille ou potentielles. Par exemple, les clients de
type A ont un total de ventes de plus de 500000 francs par an et doivent recevoir
une visiteune fois par mois . les clients de type B se situent entre 100000 et
500000 francs et seront visités un mois sur deux . les clients C , au potentiel

22
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

inférieur à 100000 francs, par an recevront une visite tous les mois .
le problème de base d’une procédure aussi précise et tout simplement qu’une
politique différente de fréquence de visites peut engendrer des ventes et des
bénifices plus élevés . En recevant plus de visites, certains des clients C pouraient
augmenter leurs achats plus que certains des clients A, alors que les ventes à
certains A ne baisseraient pas meme s’ils recevaient des visites moins fréquentes .
 La minimisation des temps de voyage. Certaines entreprises souhaitent de
rentabiliser au maximum le temps que passent leurs représentants avec les clients.
Elles comparent donc le temps de voyage et le temps passé à la vente directe et
encouragent leurs représentants à minimiser leur temps de voyage, sans prendre en
compte le fait qu’une telle action peut etre incomparable avec les objectifs de la
société .
l’expérience fait avec notre méthode informatisée a démontré que certains
représentants devraient passer plus et non pas moins de temps à voyager. Par
exemple, au lieu de voir chaque client dan une région géographique déterminée, le
représentant devrait rendre visite uniquement aux clients relativement rentables et
passer aux clients rentables de la zone suivante .
 La définition des territoires en fonction de la fréquence des visites. Le territoire
d’un représentant est souvent défini par le nombre de clients de type A, et Bet C
qui l’occuperont à plein temps , chiffre fixé par la société en fonction de nombre
moyen de visites réalisables par semaine et par vendeur .
Cependant, si les fréquences de visites A, de B et de C ont été fixées avec
précision mais en suivant une méthode critiquable, le découpage des territoires
fondés sur ces nombres de visites sera également faux. Le territoire de chaque
vendeur devrait etre défini de façon telle que le fait d’enlever quelques clients à un
vendeur pour les donner à un autre ne modifie pas la rentabilité de l’entreprise. La
rentabilité marginale des efforts de vente doit, en effet , etre la meme dans chaque
territoire.
 La détermination de la taille de la force de vente. Quand les ventes augmentent, la
plupart des directeurs de ventes décidentde recruter de nouveaux représentants de
façon à maintenir les dépenses de ventes en pourcentages du CA (ce qui représente
souvent l’objectif que leur fixe la direction du marketing).
Au contraire, en cas de baisse de chiffre d’affaires , le nombre de vendeurs est
réduit, ce qui permet également au responsable des ventes de maintenir ses
dépenses à un certain pourcentage du chiffre d’affires. Mais cette méthode pose à
l’envers le problème des vendeurs : en effet, le vendeur est quelqu’un qui
provoque les ventes et non quelqu’un qui existe grace aux ventes. Ajouter un
vendeur devrait etre considére comme un investissement ; le taux de rentabilité du
vendeur dans le temps devrait etre comparé aux taux de rentabilité des autres

23
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

investissement de l’entreprise . il faut ajouter un vendeur si sa rentabilité est plus

élevé . Déterminer la rentabilité d’un investissement en vendeur est, évidement,
imprécis ; mais, encore une fois, vaut-il mieux etre vaguement juste ou
précisément faux ?

Une méthode nouvelle :

la méthode de répartition de la force de vente proposée ici n’est ni précise ni
compliquée, mais elle marche. La méthode telle qu’elle est décrite s’applique surtout à
des situations des ventes répétitives où le temps passé avec un client actuel ou
potentiel a un effet sur le volume du CA réalisé avec ce client.

Cette méthode a déjà été employé dans la vente de . (a) produits industriels (tels que
produits chimiques,plastiques, réfrigérants, et colles ) aux usagers, distributeurs et
fabricants ; et (b) de biens de consommation (tels que mobilier, appareils ménagers,
fournitures de bureaux) aix détaillants et aux distributeurs. Douze entreprises utilisent
régulièrement cette méthode et admettent que l’efficacité de leur force de vente s’en
est accrue.

Principales étapes. Cette méthode combine les données rélles sur les ventes et les
profits de l’entreprise avec les données subjectives fournies par le directeur des ventes
pour répondre au trois questions précedentes : quels clients voir et avec quelle
fréquence ; comment fixer les limites des territoires ; quelles est la taille optimale de la
force de vente . cette méthode prend en considération le chavauchement de ces trois
questions de la façon suivante : la taille la plus rentable de la force de vente dépend du
bon découpage des territoires. La rentabilité du découpage des territoires, à son tour ,
est liée au nombre des territoires , à son tour, est liée au nombre de visites nécessaires
pour chaque client ferme et potentiel. Ce nompbre de visites dépend de la taille de la
force de vente et du découpage des territoires.

La méthode met en relief ces intérdépendances et définit les étapes spécifiques

indispensables pour résoudre ces trois problèmes de répartitions. Sur la base de ces
étapes, toute entreprise peut concevoir les programmes informatiques appropriés .

Informations données : la méthode commence par la saisie des informations de base et

les consolide ensuite . les premières données necéssaires concernent les clients
individuels ; elles sont utilisés pour déterminer les fréquences optimales de visite au
client , et en supposant que le découpage actuel du territoire soit maintenu .

Trois données de base sont utilisées : l’implantation géographique de chaque client ; le

temps et les frais engagés pour parvenir dans chaque région ; le temps moyen de visite

24
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

pour chaque client. Ces données indiquent à l’ordinateur les implications du choix de
différentes politiques de visite (rendre une visite supplémentaire dans une certaine
région géographique a des implications différentes selon que c’est un voyage spécial
vers cette région ou qu’il peut etre fait en meme temps que des visites à d’autres
clients de la région ).
Ces données de base sont complétées par d’autres informations : le nombre prévus des
visites pour chaque client , qui donne un point de référence pour comparer les
différentes politiques ; la contribution moyenne par franc de chiffre d’affaires par
client ; le temps moyen dont dispose le représentant pour vendre et voyager . la
méthode va permettre de répartir cette ressource temps afin d’augmenter la
contribution du représentant à la rentabilité de son entreprise .
Pour répartir le temps disponsible, il faut plus d’informations que ces seules données
de base . Celles-ci fournissent en effet les implications sur le temps de différents
politiques de visite , mais ne permettent pas de calculer leur implications sur les CA et
les marges. Les autres données nécessaires sont subjectives : il s’agir, par exemple , de
l’effet sur les ventes d’un nombre prévu . cette information peut etre obtenue auprès
du représentants et de son directeur, car se sont eux qui connaissent le mieux le client.
Le pourcentage de transformations de prospects en client fermes peut aussi etre estimé
selon le nombre de visites . ce pourcentage est ensuite multiplié par le montant de CA
que l’entreprise espère réaliser si le prospects est transformé , afin de garder en
portefeuille les prospects et les clients sur la meme base. Par exemple, 30%  de chance
obtenir un prospect pouvant attendre 500000 francs est, en fait, considéré comme
équivalant à 150000 francs de chiffre d’affaires venant d’un client e portefeuille .
Ces données subjectives ne sont évidemment pas aussi précises que les autres, mais
elles sont nécessaires à une solution vaguement juste au problème. Le fait de porter
des appréciations conduit le représentant et le directeur à prendre en considération des
alternatives auxquelles ils n’auraient peut-etre pas pensé au paravant . ils peuvent
discuter de ces alternatives xplicittement et non implicitement.

1-Le système informatique :

Dès que les données de base et de référence sont déterminées pour un territoire,
elles sont immédiattement programmées par les représentants ou les chefs de
ventes eux-memes, afin que ceux-ci puissent effectuer un contrôle permanent du
système et suivre avec précision les processus de traitement. l’élaboration du
programme se fait de la manière suivante : lorsque l’ordinateur imprime une
demande d’information , le représentant , assis au clavier du terminal , tape
aussitôt la réponse . l’analyse finale peut alors s’imprimer en quelques minutes,
quand toutes ces questions et réponses ont été enregistrées . si , par hasard , le
représentants ou le directeur de ventes ne sont pas tout à fait surs des données

25
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

transmises , ils peuvent alors les modifier , et l’analyse repasse en machine et varie
en conséquence .

TABLEAU 1 : LE PROCESSUS DE DECISION INFORMATISE :

Données objectives et subjectives pour chaque

territoire de vente

A. l’ordinateur indique combien de visites effectuées, pour chaque client régulier

et chaque prospect afin de maximiser la contribution

B. L’ordinateur évalue les conséquences d’un rajout ou d’un retrait de temps d’un
territoire. (La contribution apparait lorsque la dernière heure dépensée pour chaque
territoire a la même rentabilité marginale).

C. le temps est-il dépense dans chaque territoire de telle sorte que les rentabilités marginales
soient approximativement égales ?

Oui Non

Faut-il ajouter ou retirer des représentants ?

A partir des renseignements fournis par
l’ordinateur. Décider combien de temps
devrait être dépensé dans chaque territoire
Oui Non
pour égaliser les rentabilités marginales.

L’analyse est
terminée Décider à quels représentants il faudrait ajouter
Recruter ou transférer des ou retrancher des clients (accroitre ou diminuer
vendeurs (critères :1. le territoire), afin de parvenir à l’égalité des
Egalité de leur rentabilité productivités marginales.
et de leur cout marginal 2.
Rentabilité de
l’investissement « humain »
réalisé) Repasser le programme en machine pour chaque
26
représentant.
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Cette analyse consiste d’abord à examiner la totalité des informations les plus récentes pour
chaque territoire, à préconiser un nombre de visites donné pour chaque client régulier et pour
chaque acheteur éventuel afin de maximiser la contribution, et à indiquer le montant de vente
que doit réaliser chaque représentant, ainsi que son temps de voyage (voir tableau 1).
Connaitre le processus d’analyse utilisé par l’ordinateur permet de mieux saisir les concepts
interactifs de fréquence des visites, de force de vente et de frontières territoriales.
A l’appui de ces propres imaginons qu’un représentant dispose de six cents heures pour
vendre et voyage sur un territoire déterminée, et d’environ trois mois pour accomplir son
travail. L’ordinateur commencerait par analyser un petit laps de temps, disons cinq ou dix
heures, et indiquerait alors au représentant de quel compte client il devrait s’occuper en
priorité s’il ne disposait que de cinq ou de dix heures pour couvrir son territoire. L’ordinateur
décèlerait le compte le plus productif en termes de profit/heure. Il examinerait ensuite en autre
laps de temps et indiquerait d’autres visites, parmi les plus productives, que ce soit à un
nouveau client ou à un client choisi dès la première sélection. L’ordinateur continuerait ainsi
d’allouer du temps aux autres clients, jusqu’à concurrence des six cent heures disponibles sur
le territoire.
Certaines implications telles que la durée des voyages et les visites groupées compliquent
souvent le programme de l’ordinateur, lequel consiste essentiellement à appliquer les
principes de l’analyse marginale au problème de l’attribution de la force de vente.

2-Le redéploiement territorial :

Le chiffre clef est la productivité de la dernière heure que l’ordinateur attribue au
territoire. Cette heure est moins productive de toutes. C’est aussi une indication de la
rentabilité que présente le fait d’ajouter ou de retrancher du temps sur un territoire.
Suivons précisément la procédure décrit dans le tableau 1. Dès que l’ordinateur a obtenu
le nombre optimal de visites à effectuer pour chaque client et chaque territoire de vente
(partie A), il traite les données afin de déterminer les effets sur les ventes et les profits si
du temps était ajouté ou retranché au territoire (partie B). Pour chaque demi-heure
disponible sur le territoire l’ordinateur imprime les fréquences de visites optimales qui
varient en fonction de temps.
Si tous les territoires de ventes sont découpés de façon optimale, prendre du temps dans
un territoire et en distribuer dans un autre n’augmentera pas les bénéfices globaux. La
rentabilité marginale de temps devrait être approximativement semblable partout. Après
avoir étudié plusieurs services de vente, d’une dizaine de personnes chacun, on a constaté
que la rentabilité marginale de certains territoires était supérieure de dix à quinze fois à
celle d’autres territoires.
S’il existe de fortes différences dans la rentabilité marginales des divers territoires, la
direction des ventes devra ajouter des représentants aux territoires à valeur marginale
moins élevée. Le schéma proposé par l’ordinateur, qui tient compte des conséquences des

27
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

différentes tranches de temps disponibles (partie B du tableau 1), est utilisé pour
déterminer le temps ajouter ou à soustraire. Ensuite, l’ordinateur aura pour tache de
redécouper ou d’allouer de nouveau les territoires toutes les fois que les valeurs
marginales ne seront pas tout à fait semblables (partie C).

Cette procédure a été utilisé pour redéployer quatre représentants travaillant dans une
importante entreprise de produits industriels. En envisageant d’ajouter ou de
retrancher une heure au territoire de chaque représentant, on parvient aux rentabilités
marginales suivantes :

Martin : 325 francs

Dubois : 720 francs
Parent : 1350 francs
Mercier : 650 francs

Le chiffre d’affaires élevé de Parent montre que plus de temps pourrait être consacré aux
clients dont il s’occupe ; quant un chiffre plus élevé de Martin, il indique clairement que ce
dernier utilise trop de temps pour ces propres clients. Il est donc logique d’augmenter le
nombre de clients de Martin et d’en retirer à Parent. Des analyses furent alors effectuées, et
les résultats montrèrent que, si environ deux cent vingt heures étaient enlevées du territoire de
Martin et ajoutées à celui de Parent, les rentabilités marginales des quatre territoires seraient
sensiblement égales.

En retirant deux cent vingt heures aux comptes dont s’occupait martin, les ventes réalisées
avec ces comptes, sur le territoire Martin, baissaient de 250000 francs, et la contribution aux
bénéfices diminuait de 100000 francs ; mais en ajoutant ces deux cent vingt heures au
territoire de Parent, la prévision d’augmentation des ventes était de 700000 francs. Solde net
de ce redéploiement : une augmentation de 510000 francs du CA, et de 85000 francs du
bénéfice.

Les vendeurs une fois redéployés, le directeur put déterminer si cela valait la peine d’ajouter
ou de retirer des représentants à la force de vente (voir partie D du tableau 1). Si la rentabilité
horaire marginale est inférieure au cout horaire d’un vendeur dans un secteur, la force de
vente dispose de trop d’hommes. Le nombre des représentants sera optimal lorsque la
rentabilité marginale des vendeurs sera égale à leur cout marginal.

 Problèmes et opportunités. La procédure proposée peut être adaptée. Par exemple, une
entreprise n’est pas obligée de passer par les quatre étapes du tableau1 : la partie A de
la procédure, à elle seule, permet de déterminer les fréquences optimales de visite. Elle

28
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

indique, d’autre part, si des redéploiements sont nécessaires et si la taille de la force de

vente est suffisante.

L’expérience de douze sociétés utilisant couramment cette procédure est encourageante.

La politique de visite proposée par l’ordinateur est nettement plus rentable que les
politiques précédentes. Elle est de 2 à 50% plus productive et a permis une amélioration
moyenne de rentabilité de 9%. La majorité des représentants et des directeurs des ventes
accepte sans problèmes cette politique de visite révisée, parce que les suggestions de
l’ordinateur découlent de données de base et de jugements transmis par leurs soins. Six
des douze sociétés ont redéployé leurs vendeurs sur les conseils de l’ordinateur.

Les représentants ont bénéficié de cette procédure. Ils étaient, auparavant, satisfaits de
faire passer le volume des ventes à un petit client de 50000 à 100000 francs. Ils ont appris
que si leur temps était mieux géré ils pourraient, à la place, réaliser une augmentation de
10% d’un compte client de 1 million de francs.

Cette procédure a également encouragé les représentants à visiter plus fréquemment des
acheteurs potentiels. Prospecteur est toujours plus difficile que visiter des clients des
réguliers. L’ordinateur leur a donné d’emblée la possibilité de visiter de bons prospects,
leurs épargnants ainsi perdre de temps et de l’énergie avec des clients à faible potentiel.
Beaucoup de directeurs des ventes hésitent à faire ces redistributions des comptes clients
et des territoires. Mais, si leur objectif prioritaire est de maximiser les ventes et les
marges, leur rôle est de surmonter les résistances se d’effectuer ce redéploiement. Après
avoir utilisé cette procédure, la plupart des directeurs de vente ce sont d’ailleurs aperçu
qu’il était préférable d’avoir vaguement raison plutôt que précisément tort dans leur
décision d’allocation de la force de vente. 7

Chapitre 3 : les vendeurs qui savent

s’adapter
 Les décisions d’embauche de vendeur sont plus souvent fondées sur des mythes que
sur des réalisées. Tenir compte des critères qui permettent la meilleure harmonisation
entre la personnalité d’un individu et le métier qu’il exerce facilite les bons résultats.
Comme le soulignent les auteurs, les qualités personnelles d’un candidat à la fonction
de vendeur sont plus importantes que ses résultats passés. La société Greenberg est

7
HARVARD-L’EXPANSION, « la revue des responsables » (page 98) (page 103)

29
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

entrain de s’implanter en Europe. Elle vient d’ouvrir un bureau en Europe est

notamment à Paris.

Un mythe a la vie dure parmi les directeurs commerciaux : la probabilité de bons résultats
chez un candidat à un poste de vendeurs est directement proportionnelle à son expé[Link]
c’est encore mieux s’il-ou elle-est bardé(e) de diplômes. Pour nous, ce qui fait la différence,
c’est de savoir si le candidat correspond bien à son emploi, autrement dit, si les
caractéristiques de la personne sont compatibles avec les exigences de la fonction. Pour ne
citer qu’un domaine qui joue, à l’évidence, un role important dans un emploi de vendeur, le
candidat est-il capable de faire de la vente au détail ?

Quand les directeurs commerciaux et des directeurs de marketing se rencontrent, les deux
sujets les plus fréquemment abordés sont, la plupart du temps, le taux de rotation des
vendeurs et les mauvais résultats qu’ils obtiennent. Malheureusement, ils parlent peu, encore
moins pour les critiquer, des critères d’embauche, lesquelles sont, plus que tout autre facteur,
responsables de cette inefficacité.

Le fondement même des critères de recrutement permet d’expliquer pourquoi la plupart des
secteurs continuent à subir un fort taux de rotation parmi leur personnel de vente, et pourquoi
dans touts les branches, même quand le taux de rotation est relativement faible, environ 20 %
des vendeurs assurent 80% des ventes. D’après notre étude, c’est parce que les décisions
d’embauche sont fondées sur des mythes plus que sur des réalités qu’environ 55% des
personnes ayant un emploi de vendeur ont peu ou n’ont pas du tout de compétences de vente,
tandis que 25% ont les compétences, mais cherchent à vendre un produit ou un service qui
n’est pas le bon.

Les 20% restants sont précisément ceux dont l’emploi est adapté à leur personnalité et à leur
entreprise. Ces gens se trouvent, dans leur majorité, faire partie des 20% qui assurent près de
80% des ventes.

Les directeurs commerciaux et les directions de marketing acceptent cette situation, et les
directions générales continuent de rechercher les blancs, jeune, de sexe masculin, mariés,
ayant de l’expérience et (bien entendu) un diplôme supérieur. Le résultat continue d’être une
forte rotation et une faible productivité.

Dans cet article, nous examinons ces doctrines de recrutement qui ont la vie dure pour
montrer que ce sont des mythes, et nous proposons une approche qui permettre de recruter des
vendeurs et des directeurs commerciaux performants dans toutes les catégories sociales. Les
résultats que nous rapportons proviennent de nos recherches sur plus de 360000 individus aux
ETATS-UNIS, au Canada et en Europe occidentale depuis 1961.

30
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

L’étude couvre quatorze secteurs :

 Automobile
 Industrie chimique
 Assurances-vie
 Médias et presse
 Industrie pharmaceutique
 Immobilier
 Agents de change et fonds de garantie mutuelle.
 Banques et organismes financiers
 Fabrication de formulaires commerciaux
 Informatique
 Machines agricoles
 Industries lourdes de transformations
 Imprimerie
 Assurances immobilières et personnelles.

Les sept secteurs du premier groupe sont ceux où le taux de rotation des vendeurs est élevé,
alors que pour ce qui concerne les sept secteurs du deuxième groupe ce taux est faible.

Pour cette recherche, nous avons pris au hasard 5% des 360000 vendeurs des quatorze
secteurs. Après avoir terminé notre analyse portant sur ces 18000 individus, nous en avons
sélectionné 18000 autres, également au hasard, afin de nous assurer, grâce à des comparaison
ponctuelles, que notre échantillonnage était bien représentatif dans chaque secteur. Le
deuxième échantillonnage n’étant pas sensiblement diffèrent du premier, on peut donc en
conclure que les résultats ont toutes chances d’être statistiquement significatifs.

Des questionnaires demandent des informations sur les résultats de chaque personne choisie
pour l’analyse ont été envoyé à ses supérieurs (la plupart du temps les directeurs
commerciaux) dans les entreprises concernées. Nous avons reçu des réponses utilisables pour
53% de l’échantillonnage. Les réponses utilisent la méthode des quartiles, afin que les
résultats de chaque individu soient évalués par rapport à ceux des autres vendeurs de son
entreprise. Cette méthode permet d’éviter la tache pratiquement impossible consistant à
comparer qualitativement les résultats de vente dans l’immobilier, l’industrie pharmaceutique
et l’industrie lourde, par exemple. Nous avons désagrégé l’échantillonnage selon les secteurs
et les différentes variables que nous examinions, afin de voir quelles étaient celles qui
influaient réellement sur les résultats.

1-Les résultats au travail :

31
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Pour comparer les résultats, nous avons séparé les échantillonnages de la façon
suivante : 1- moins de 40 ans / plus de 40 ans ; 2- hommes / femmes ; 3-individus sans
expérience de vendeur / individu ayant deux ans ou plus d’expérience ; 4- niveau
d’étude secondaire ou inférieur / diplômés du supérieur ; 5- individus recrutés sur la
base de leur adéquation à l’emploi / individus recrutés sans savoir s’ils étaient
adaptés.
1.1- moins de 40 ans / plus de 40 ans :
Le culte de la jeunesse a longtemps été reconnu comme une des caractéristiques de la
culture américaine. Les mythes liés aux valeurs at aux attributs de la jeunesse ont valu
de grand succès aux couturiers et aux fabricants de produits de beauté. Cependant,
bien peu d’autres ont bénéficié de notre obsession névrotique concernant la jeunesse.
Ce n’est toutefois pas ici notre but que de traiter de la tragédie des individus mis sur la
touche au moment même où ils peuvent le plus apporter à la société. Attachons-nous

Temps écoulé depuis Résultats par quartile

L’embauche
1er 2e 3e 4e
Six mois
Plus de 40 ans 9% 38% 32% 7%
Moins de 40 ans 10% 39% 30% 6%
Quatorze mois
Plus de 40 ans 7% 26% 25% 5%
Moins de 40 ans 8% 25% 24% 4%
plutôt à montrer que l’industrie gaspille les talents du groupe des plus de 40 ans .

TABLEAU 1 : RESULTATS DES VENDEURS EN FONCTION DE

L’AGE
Note : taille des échantillons-après six mois, 1679 dans le groupe de plus de 40
ans et 3928 dans le groupe des moins de 40 ans ; après quatorze mois,
respectivement 1058 et 2397.

Quand on compare les résultats au travail des gens de plus de 40 ans avec ceux de de
leurs collègues de moins de 40 ans, on ne découvre pas de différences significatives.
Pour les deux groupes, le pourcentage d’individus se situant dans le quartile supérieur
des vendeurs au bout de six et de quatorze mois est à peu près le même (tableau 1).
On retrouve la même structure pour les deux groupes en ce qui concerne les résultats
se situant dans les deuxièmes, troisièmes et quatrièmes quartiles.
Les deux ont un taux de rotation également très proches, bien que celui des plus de 40
ans soit légèrement plus faible. 14% des vendeurs de plus de 40 ans et 15% de ceux de

32
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

moins de 40 ans avaient démissionné ou avaient été licenciés au bout de six mois,
après quatorze mois, les proportions étaient respectivement de 37 et 39 %.

1.2- hommes / femmes :

A l’heure actuelle, il est bien entendu interdit de pratiquer une discrimination à
l’embauche en fonction du sexe. Mais les femmes continuent à se voir refuser de
nombreux emplois qu’elles pourraient parfaitement assurer. L’immobilier est un des
races secteurs qui, au cours des ans, aient permis aux femmes de réaliser leurs
potentialités dans la vente et la gestion.

TABLEAU 2 : RESULTATS DES VENDEURS EN FONCTION DU

SEXE
Temps écoulé depuis Résultats par quartile
L’embauche
1er 2e 3e 4e

Six mois
Femmes 11% 36% 35% 5%
Hommes 9% 38% 32% 7%
Quatorze mois
Femmes 8% 28% 21% 4%
Hommes 9% 26% 14% 7%
Note : taille des échantillon- après six mois, 1069 femmes et 4227 hommes ; après
quatorze mois, 652 femmes et 2494 hommes.

Les femmes sont-elles une source aussi riche de talent dans d’autres domaines ? quels sont
leurs résultats de vente par comparaison avec leurs homologues masculins ? l’enquête montre
sans contestations qu’il n’y a pas de différences dans les résultats entre les hommes et les
femmes, même dans des secteurs comme la bourse et la vente d’automobiles, considères
jusqu’à une date récente comme des bastions masculins. Pratiquement le même pourcentage
d’hommes et de femmes se retrouve dans le premier quartile des vendeurs au bout de six et de
quatorze mois (tableau 2).

De plus, les deux groupes ont à peu près les mêmes taux d’échec, que l’échec soit défini
comme la présence dans le dernier quartile au bout de quatorze mois , ou le départ par mois
après leur embauche, 13% des femmes et 14% des hommes avaient quitté pour des raison
diverses ; au bout de quatorze mois, les taux de départ s’élevaient à 39% pour le groupe initial
de femmes, et à 44% pour les hommes .

33
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

1.3- expérimentés / débutants :

TABLEAU 3 : RESULTATS DES VENDEURS EN FONCTION DE

L’EXPERIENCE :
Temps écoulé depuis l’embauche Résultats par quartile

1er 2e 3e 4e

Six mois
Sans expérience 10% 33% 36% 6%
Avec expérience 11% 37% 33% 5%
Quatorze mois
Sans expérience 9% 25% 20% 5%
Avec expérience 10% 27% 18% 5%
Note : taille des échantillon – après six mois, 3721 sans expérience et 6934 avec
expérience ; après quatorze mois, respectivement 2195 et 4161.

L’expérience est généralement un critère essentiel dans les décisions d’embauche. Quelqu’un
ayant une expérience dans un secteur donné, de vente de n’importe quel produit ou service, ou
ayant occupé un emploi sans rapport avec la vente dans la même branche, bénéficie d’un
avantage considérable quand il postule a un emploi de vendeur ou de gestionnaire dans ce
secteur. Toutefois, nous avons trouvé peu de différences dans les résultats des individus ayant
ce type d’expérience et ceux des individus sans cette expérience. Si elle est bien formée et
encadrée, la personne qui ne possède pas d’expérience a autant de chances de réussite que
quelqu’un ayant une ou deux années d’expérience (tableau 3).

Comme dans les cas précédents, le taux de rotations est élevé, sans varier de façon sensible
d’un groupe à l’autre. Le taux de départ des débutants est de 15% au bout de six mois et de
41% au bout de quatorze mois, et de respectivement de 14% et 40% pour les gens
expérimentés.

Un vieil adage affirme que vingt ans d’expérience représentants une mauvaise expérience
d’une année répétée vingt fois.

34
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Nos résultats confirment que c’est souvent le cas. Trop de gens s’accrochent de façon tenace à
un emploi qui n’est pas fait pour eux et font juste assez bien pour ne pas etre licenciés. C’est
ainsi qu’ils accumulent des années d’expérience.

1.4- Diplômés du supérieur / diplômés du secondaire :

Il ne faut pas remettre en cause l’éducation en tant que valeur devant être respectée et
encouragée dans notre société. Cependant, on doit contester l’utilisation des diplômes comme
critère unique d’appréciation de l’efficacité potentielle de quelqu’un dans un emploi de
vendeur ou de directeur commercial.

TABLEAU 4 : RESULTATS DES VENDEURS EN FONCTION DU

NIVEAU D’EDUCATION :
Temps écoulé depuis l’embauche Résultats par quartile

1er 2e 3e 4e
Six mois
Education primaire ou secondaire 7% 38% 31% 8%
Education supérieure 8% 38% 30% 9%
Quatorze mois
Education primaire ou secondaire 10% 23% 22% 5%
Education supérieure 11% 24% 21% 6%
Note : taille des échantillons-auprès six mois, 2694 avec une éducation primaire ou
secondaire et 7348 avec une éducation supérieure ; après quatorze mois, respectivement
1616 et 5456.

Evidement, dans certains domaines spécialisés, des connaissances technologiques complexes

sont nécessaires pour vendre un produit. Le vendeur d’ordinateurs doit connaitre
suffisamment la technologie pour traiter avec la spécialiste de l’entreprise capable d’acheter
un nouveau système. De toute évidence, une connaissance approfondie du produit ou service
est nécessaire dans tous les cas et une telle connaissance s’acquiert grâce aux programmes de
formation de l’entreprise, un diplôme universitaire n’étant pas suffisant. Les résultats de notre
test montrent que les individus avec une éducation peu poussée peuvent faire leur travail aussi
efficacement et sont aussi rapidement opérationnels que les diplômés (tableau 4).

2- L’approche par harmonisation entre l’individu et l’emploi :

35
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Au vu de ces résultats, on peut se poser une question évidente : si ces critères utilisés depuis
longtemps ne sont pas valables, quels critères les entreprises peuvent-elles utiliser pour
prévoir de meilleurs résultats de travail ? la réponse : les critères qui permettent une meilleure
harmonisation entre l’individu et l’emploi.

La direction de l’entreprise qui recrute doit d’abord examiner les caractéristiques de l’emploi
considéré. Pour prévoir à un poste de vendeur, par exemple, la direction doit être capable de
répondre aux questions suivantes.

 Quelle importance doit être donné au premier contact ?

 Le vendeur se charge-t-il lui-même d’organiser son emploi de temps et son travail, ou
ces opérations doivent-elles être contrôlées par son supérieur ?
 La prestation de vente fait -elle appel à une grande capacité de vente au détail ?
 Le travail en équipe (avec les techniciens par exemple) est-il nécessaire et habituel ?
 Faut -il avoir une grande capacité d’abstraction ?

On trouve rarement ces éléments dans la description des postes à pourvoir. Pour les élaborer,
l’entreprise devrait effectuer une étude du travail quotidien par poste, afin définir les qualités
à posséder pour qu’un individu réussisse bien et en tire satisfaction.

La deuxième étape dans le processus d’adéquation individu-emploi est l’évaluation du

candidat. Elle doit s’axer sur les questions suivantes :

 La personne est-elle poussée par son ego-autrement-dit a-t-elle un fort besoin de

persuader et de convaincre- et jusqu’à quel point ?
 Le candidat est-il capable de se mettre sur la longueur d’onde d’un client ou d’un
subordonné et d’accepter un feedback de cette personne.
 Un individu ayant un ego puissant est-il capable de surmonter le sentiment de rejet que
l’on rencontre souvent dans la vente ?
 Le candidat peut-il être persuasif sans se montrer agressif ?
 Quelle est la rapidité avec laquelle ce candidat prend habituellement ses décisions ?
 Jusqu’à quel point donne-t-il l’impression d’être ouvert aux nouvelles idées ?
 Quelles sont ses capacités à communiquer avec les autres ?

36
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

TABLEAU 5 : RESULTATS DES VENDEURS DANS LES

SECTEURS A FAIBLE TAUX ROTATION EN FONCTION DU
CRITERE D’HARMONISATION ENTRE L’INDIVIDU ET
L’EMPLOI :

Temps écoulé depuis l’embauche Résultats par quartile taux de

départ
1er 2e 3e 4e
Six mois
Avec harmonisation 9% 40% 32% 14% 5%
Sans harmonisation 2% 17% 25% 31% 25%
Quatorze mois
Avec harmonisation 22% 48% 16% 6% 8%
Sans harmonisation 1% 9% 21% 35% 34%
Note : taille des échantillons – 1980 personnes ayant été assorties à leur emploi et 3961
ne l’ayant pas été.

TABLEAU 6 : RESULTATS DES VENDEURS DANS LES SECTEURS A

FORT TAUX DE ROTATION EN FONCTION DU CRITERE
D’HARMONISATION ENTRE L’INDIVIDU ET L’EMPLOI :
Temps écoulé depuis l’ensemble Résultats par quartile taux de
départ
1er 2e 3e 4e
Six mois
Avec harmonisation 11% 28% 23% 14% 24%
Sans harmonisation 2% 10% 7% 24% 46%
Quatorze mois
Avec harmonisation 19% 42% 7% 4% 28%
Sans harmonisation 1% 6% 14% 22% 57%
Note : taille des échantillons – 4362 personnes ayant été assorties à leur emploi et 8740
ne l’ayant pas été.

37
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Si la plupart des critères de personnalité du candidat s’accordent avec les exigences

fonctionnelles clefs de l’emploi, et qu’aucun d’eux n’est contradictoire au point d’entrainer un
échec, l’adéquation individu-emploi est probablement réalisée. L’expérience des entreprises
qui ont essayé de réaliser l’adéquation entre leurs candidats et leurs emplois de vendeurs
montre de nettes différences dans les résultats. Le dernier aspect de l’enquête a porté sur une
comparaison des nouvelles embauches en fonction du critère d’harmonisation entre individus
et emplois. Les résultats pour les deux périodes sont présentés dans les tableaux 5 (portant sur
les secteurs à faible rotation) et 6 (portant sur les secteurs à forte relation).

Les deux tableaux montrent que les personnes qui, dans les six premiers mois, ont été
assorties à leur emploi de vente ont largement mieux réussi que celle qui ne l’ont pas été. De
plus, les différences sont encore plus nettes au bout de quatorze mois. Enfin, le taux de
rotation des individus assorties à leur emploi et bien plus faible dans tous les cas.

Bien que l’approche d’harmonisation entre individu et emploi soit largement supérieure à la
politique traditionnelle d’embauche en fonction de l’expérience et de niveau d’éducation, elle
est loin d’atteindre la perfection. Comme le montre le tableau 5, les résultats au bout de
quatorze mois indiquent que 24% des vendeurs qui avaient été assortis à leur emploi, et qui
l’occupent toujours, ont des résultats inférieurs à la moyenne. Dans les domaines à fort taux
de rotation (tableau6), près de 16% des vendeurs assortis à leurs emploi encore en poste ont
des performances au-dessous de la moyenne au bout de quatorze mois.

Dans les secteurs à faible taux de rotation, 8% des employés harmonisé étaient parties ou
avaient été licencié à la fin des quatorze mois, ce taux passant à 24% dans les secteurs à forte
rotation. Toutefois, dans les deux cas, la plupart d’entre eux ont quitté volontairement leur
emploi, alors que la plupart de ceux qui n’avaient pas été harmonisés leur fait contre leur gré.

Même s’il sera toujours impossible d’avoir un personnel infaillible, cette étude montre dans
quelle direction le monde des affaires pour s’orienter pour réduire les défaillances. L’entretien
ou les entretiens préalables peuvent offrir une autre source d’amélioration.

Une compréhension approfondie des exigences fonctionnelles de l’emploi doit aider le

dirigeant à maximiser les données recueillies dans un entretien. Le dirigeant doit expliquer
clairement au candidat tout ce qu’il connait sur ce qu’implique l’emploi.

Plutôt que de rechercher les vendeurs parmi ceux qui sont jeunes, de sexe masculin, avec un
diplôme supérieur et de l’expérience, les entreprises ont la possibilité de s’attaquer au
potentiel des 25% de la population ayant des capacités de vendeur. C’est là une source
illimitée de talents potentiels qu’on n’a pas encore commencé à exploiter. 8

8
HARVARD-L’EXPANSION, « la revue des responsables » (page 104) (page 110)

38
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Conclusion :
La force de vente interne regroupe l'ensemble du personnel sédentaire (vendeurs en magasin).
La force de vente externe désigne le personnel mobile (commerciaux itinérants). ... Ensemble
des personnels d'une entreprise dont la fonction concerne la vente, Le rôle de la force de vente
est d'assurer un lien entre l'entreprise et la clientèle, transmettre et adapter l'offre aux besoins
spécifiques du client, fournir à l'entreprise les informations en provenance du marché.

Partie 2 : stratégies marketing

39
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Introduction :
Les entreprises se différencient selon leur secteur d’activité, leurs modalités opérationnelles,
la nature de leurs produits ou services. Mais aussi dans leur façon de concevoir et gérer leur
stratégie marketing.
Analyser les composantes de l’environnement et celles du marketing mix, identifier toutes les
alternatives avant de fixer la meilleure stratégie possible constituent la première phase de
l’effort marketing. Ensuite, il faut mettre en œuvre les moyens disponibles pour atteindre les
objectifs fixés. Planification, cohérence et choix des actions les plus efficaces permettent au
stratège d’être aussi réalisateur. En réalité, on ne peut dissocier la stratégie marketing de celle
qui englobe l’ensemble des activités de l’entreprise.
Incohérence et gaspillage de ressources toujours trop rares résultent de la mauvaise
appréciation des efforts à entreprendre, de l’absence de planification, d’organisation et de
coordination systématiques.
Qu’il s’agisse de produits de grande consommation ou de produits industriels, il n’y a guère
de recherche d’amélioration de la rentabilité sans approche stratégique, à la fois externe et
interne à l’entreprise. Les intérêts divergents de marketing et de la production, leur
coexistence souvent difficile sont souvent le premier champ d’observation et d’application de
tout effort stratégique. C’est aussi le passage obligé à toute action destinée à accroitre
l’efficacité globale de l’entreprise.

Le concept de marketing – cette idée selon laquelle, pour réussir, l’entreprise doit être axée
sur le client et non sur le produit, et selon laquelle l’entreprise doit se considérer non pas
comme un vendeur des biens ou des services, mais plutôt comme un acheteur de clients—
n’est plus une idée neuve. Il s’agit, en fait de tout, mettre en œuvre pour que les gens aient
envie de faire affaire avec vous.
Au lieu de discuter de ce qu’il faut fabriquer ou vendre, les chefs d’entreprise devraient plutôt
réfléchir à ce que le public achètera et aux raisons de cet achats.
L’adoption de ce pont de vue peut avoir des conséquences profondes pour la stratégie globale
de l’entreprise mais, aussi avoir une incidence subtile sur son organisation et créer de grandes
difficultés pour déterminer ce qu’il convient de faire.
Les entreprises qui ont opté pour l’application du concept marketing ont eu à surmonter
beaucoup de difficultés, mais les résultats avec le temps ont toujours été excellents, et souvent
même spectaculaires. A cet égard, le marketing peut avoir un effet magique.
Tout le monde sait maintenant que le marketing n’est pas synonyme de vente. La vente essaie
d’amener le client à vouloir ce qu’on lui propose. Le marketing essaie de proposer au client ce
qu’il veut, à l’endroit, au moment, sous la forme et au prix qu’il veut. Il faut créer des biens et
des services non pas parce que l’on pense que quelque chose sera utile, mais plutôt parce que

40
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

l’on réfléchit aux besoins et aux désirs des acheteurs. Cette réflexion très détaillée et
infiniment précise englobe la conception des biens et services, leur emballage, leur mode de
distribution et de vente, leur prix, la formation et la direction de ceux qui vont les vendre, leur
publicité et leur promotion, la planification de la gamme de produits, le contrôle et l’analyse
des résultats et de l’environnement concurrentiel.

1-Définition de la stratégie marketing :

La stratégie marketing est un plan d’actions coordonnées mis en œuvre sur le moyen ou long
terme par une entreprise pour atteindre ses objectifs commerciaux et marketing. La stratégie
marketing est l’une des composantes de la stratégie d’entreprise. Selon les cas, la stratégie
marketing peut s’appréhender au niveau global de l’entreprise ou ne s’appliquer qu’à un
produit ou une famille de produits. Il est ainsi possible pour une entreprise à l’activité variée
de combiner plusieurs stratégies marketing selon ses domaines d’activité.

La stratégie marketing s’élabore en plusieurs étapes :

1-Le diagnostic de l’entreprise : c’est à dire une analyse interne et externe de l’entreprise qui
comprend ses forces et faiblesses (interne) et ses opportunités et menaces (externe). Cette
étape permet de se donner une idée du marché sur lequel on souhaite se lancer.
2-La fixation d’objectifs : Il faut se fixer des objectifs à atteindre aussi bien quantitatifs
(chiffre d’affaires, taux de marge, nombre de produits vendus…) que qualitatifs (satisfaction
client, taux de fidélisation…)
3-Le positionnement de son offre en fonction de ce qu’elle a identifié dans son diagnostic
pour mettre en place son Marketing Mix.9

Le développement et l’amélioration du travail d’une entreprise dépend directement de la

méthode de travail suivie, ainsi que des conditions et centres d’intérêts de cette dernière.
L’élaboration d’un plan de travail, d’un cahier des charges ainsi qu’une route sur laquelle
avancera l’entreprise, sont des techniques permettant aux travailleurs de s’organiser mais
aussi à l’entreprise de tirer plus de bénéfices en structurant les tâches requises et augmentant
ainsi la productivité.

Pour cela, le marketing offre de nombreux avantages aux sociétés souhaitant mieux cibler leur
clientèle et offrir un meilleur rendu.10

2-Pourquoi devrons-nous adopter une stratégie marketing ?

9
[Link]
10
[Link]

41
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Dans le cadre d’une entreprise souhaitant affirmer sa place dans le marché, dont le but est
d’atteindre une large tranche d’audience et ainsi augmenter le nombre de clients, il est
important de savoir tracer un plan de travail optimal renforçant sa qualité de service.

Le marketing rassemble toutes les méthodes permettant à l’entreprise d’analyser les besoins
de la population ou des consommateurs afin de pouvoir cibler un nombre de personnes en leur
proposant un produit adapté à leurs besoins.
Adapter une stratégie marketing va permettre à l’entreprise de dessiner un plan de travail,
structurer sa méthode de production en tenant compte des besoins des clients, et ceci afin de
rivaliser avec les autres entreprises du domaine et les dépasser en ayant un champ de vision
plus ciblé.
Pour établir la meilleure stratégie marketing sur le web, vous pouvez faire appel à une agence
webmarketing Lyon qui saura vous guider et établir le plan qui vous correspond.

3-Comment élaborer une stratégie marketing ?

La stratégie marketing que vous allez élaborer pour votre société va l’accompagner tout au
long du processus de création de votre produit final. Pour cela, il est nécessaire de donner de
l’importance à l’étude de chaque étape de celle-ci : une étude optimisée et adaptée aux
conditions de votre entreprise va permettre une meilleure productivité de cette dernière.
Voici quelques étapes entrant dans l’élaboration d’une stratégie marketing efficace :

 L’étude des opportunités du marché auquel appartient votre entreprise, analysant ainsi
vos capacités et les domaines pouvant améliorer votre rendu.
 Définir une catégorie de population à cibler.
 Positionner le domaine de votre offre.
 Établir des plans d’action marketing : permettant de concrétiser votre stratégie.
 Faire le suivi de votre offre, lui apportant ainsi les révisions et améliorations
nécessaires selon le développement du marché.

Afin de mener à bien votre stratégie marketing, il est important que toutes ces étapes soient
coordonnées et que votre stratégie puisse toucher à tous les niveaux de production : c’est la
coordination de décisions permettant d’effectuer l’orientation générale de votre plan de
travail.
Ainsi, vos partenaires doivent aussi y être concernés, afin que vos travaux communs
soient effectués en harmonie.11

I. Les différentes stratégies marketing :

1. Stratégie de concentration ou d’intégration :
11
[Link]

42
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Pour se développer, les organisations ont le choix entre coopérer ou absorber des partenaires.
Alors que la coopération se traduit par une externalisation d’une part de ses activités et la
mise en place de stratégies collaboratives avec ces partenaires, l’absorption revient à faire
exactement l’inverse. C'est-à-dire acquérir l’activité de ses partenaires externes et les réaliser
désormais sois même. C’est l’intégration.
En économie, l'intégration désigne la stratégie de regroupement d'activités au sein d'une
même entreprise. Cela permet de maîtriser le savoir-faire technique, commercial ou financier
pour accroître la productivité et bénéficier d'effets de synergie (économies d’échelle,
domination du marché…).12

A- Stratégie de concentration (intégration) :

La concentration ou stratégie de niche ou focalisation (focus)1 est une des trois
stratégies compétitives de base d'un DAS (domaine d'activité stratégique) consistant à
se concentrer sur un segment ou un couple produit-marché ou une zone géographique,
ou encore une cible étroite.
13
La stratégie d'intégration consiste, pour une organisation, à prendre en charge des
opérations en amont et en aval de son activité principale.

A1- concentration ou Intégration verticale :

L'intégration est verticale quand le regroupement concerne les différents stades de production
et de distribution d'un même type de produits ou services donnés.

On parle d'intégration en amont lorsqu'il s'agit d'absorber l'activité des fournisseurs. En plus

de ses activités de production, l’entreprise décide de prendre le contrôle et d’assurer elle-
même sa chaîne approvisionnements.

 On parle d'intégration en aval lorsque l'organisation s'investit dans des stades plus

poussés d'élaboration ou de distribution, en faisant ce qui était jusque-là l'activité
de ses clients. Elle prend donc elle-même en charge les activités de distribution
auparavant exécutées par des prestataires.
 Lorsqu'une organisation choisit de mettre en place simultanément une intégration
en amont et en aval, on parle d'une stratégie de filière.
14

On qualifie de filière un groupe d'entreprises prenant en charge tous les processus de

transformation de la matière première jusqu'au produit final. La filière intervient donc
à tous les niveaux de manipulation de la matière première, depuis le premier

12
[Link]
13
[Link]
%20strat%C3%A9gie%20de,ou%20encore%20une%20cible%20%C3%A9troite.
14
[Link]

43
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

traitement, la recherche, le processus de négoce lié à sa mise en marché ainsi que la

désignation d'un distributeur.

A2- concentration ou Intégration horizontale :

L’intégration horizontale est le fait de regrouper, souvent par rachat d’entreprises
concurrentes, des organisations qui fabriquent des produits similaires (au même niveau de
production) afin d'obtenir des économies d'échelle et d'avoir une position de force (pouvoir de
négociation) par rapport aux fournisseurs et/ou les clients- distributeurs, consommateurs.

B- Avantages de concentration (intégration) :

Les projets d’intégration procurent un certain nombre d'avantages pour les organisations qui
les adoptent :

o Avoir le contrôle de la chaîne d’approvisionnement en absorbant l'activité de ses

fournisseurs. Cette mainmise sur la filière amont permet à l’entreprise de maîtriser la
qualité et les coûts des matières premières et consommables de production ;
o Avoir le contrôle du réseau de distribution en absorbant l’activité des distributeurs
intermédiaires. Cette connexion directe aux consommateurs finaux accroit la réactivité
de l’entreprise qui peut alors réagir plus rapidement aux fluctuations de la demande ;
o Réaliser des économies d’échelles sur les coûts logistiques tout en préservant plus
d'avantages concurrentiels liés à l'accroissement du pouvoir de marché ;
o Enrichir ses savoirs en intégrant des compétences et des technologies auparavant non
maîtrisées ;
o Se doter d’un meilleur accès aux informations stratégiques…

C-Inconvénients de concentration (intégration) :

Dans tout projet d’intégration, regarder les seuls avantages serait une erreur qui peut
s’avérer graves à termes. Parce qu’on veut tout réaliser soit même, la multiplicité des
activités entraîne une gestion plus lourde, et par conséquent, une certaine rigidité de
l'organisation face aux évolutions de l'environnement. L’organisation devient peu flexible
et sa réactivité s’en retrouve fortement amoindrie.
Lorsqu’une de ces activités devient non rentable, s’en séparer est un processus lourd et
parfois très coûteux (fermeture d’usine, perte du matériel, coût des licenciements…) 15

2. Stratégie de différenciation :
A- Définition de stratégie de différenciation :
Comme son nom l’indique, cette stratégie consiste à se différentier de ses concurrents directs.
La différence porte sur l’offre réelle, l’image de marque, la qualité, les avantages techniques
et/ou technologiques, l’expérience client, etc. L’entreprise doit s’appuyer sur des éléments-
15
[Link]

44
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

clés que ses concurrents ne pourront pas copier ou égaler afin d’asseoir sa différence dans
l’esprit des consommateurs, des clients et des partenaires commerciaux.
Pour identifier les facteurs clés de succès, les développer et appuyer la croissance de
l’entreprise dessus, il est indispensable d’employer les bons outils stratégiques tels
que l’analyse SWOT ou la matrice PESTEL.
La stratégie de différenciation s’oppose à l’autre principale stratégie concurrentielle dite de
« domination par les coûts ».16

B-POURQUOI OPTER POUR LA STRATÉGIE DE

DIFFÉRENCIATION ?
Afin de garder un avantage sur ses concurrents et acquérir une part de marché solide, même si
elle peut être relativement peu importante en termes de pourcentage, la différenciation permet
de valoriser le savoir-faire de l’entreprise et de promouvoir son caractère unique.
Cette différence permet de négocier avec les partenaires commerciaux, fournisseurs,
producteurs, distributeurs, clients, sans subir de pressions à la baisse trop importante, la
différence remarquable de l’entreprise justifiant les coûts demandés et les prix proposés à la
vente.
Lorsqu’il s’avère peu avantageux ou trop risqué pour une entreprise de miser sur une stratégie
de domination capable d’écraser la concurrence, faire valoir au maximum ses atouts est la
stratégie la plus sûre qui permet d’exploiter les compétences propres à l’entreprise. Il n’y a
pas de confrontation stratégique avec les concurrents mais plutôt le développement d’une
stratégie d’évitement en se concentrant sur les forces de l’entreprise qui sont supérieures et
différentes de celles des autres.17

C-les avantages de la stratégie de différenciation :

La stratégie de différenciation permet à l’entreprise :

 D'éviter une concurrence directe avec les entreprises qui mènent une stratégie de
domination par les coûts.
 De créer des barrières à l’entrée (avec des brevets ou une marque) et de fidéliser sa
clientèle.

D-les limites de la stratégie de différenciation :

La stratégie de différenciation comporte deux inconvénients :

16
[Link]
17
[Link]

45
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

 Les clients doivent percevoir nettement la différence entre l’offre de l’entreprise et

l’offre des concurrents.
 L’entreprise doit pouvoir préserver sa position unique en rendant ses facteurs de
différenciation difficiles à imiter.18
3. Stratégie d’écrémage :
A- Politique d’écrémage : qu’est-ce que c’est ?
La politique d’écrémage est une méthode qui consiste à la mise en place d’un prix
élevé afin de générer une plus importante marge. Cette stratégie a pour objectif de
sélectionner les clients, et rendre le produit accessible à une classe de clientèle haut
de gamme.
Lorsqu’une entreprise commerciale souhaite créer un effet psychologique sur ses
clients, la politique d’écrémage est très intéressante. En effet, cette stratégie met
valeur leur situation sociale. Pour rendre un produit classique plus représentatif, vous
pouvez le vendre à un prix plus élevé sur le marché .

B- Politique d’écrémage : un positionnement prix

Le mix marketing se base en partie de la définition du positionnement d’une
entreprise, grâce à la stratégie de prix. La politique d’écrémage fait partie des
stratégies inclues dans le positionnement prix.
Cette stratégie vous permet de tirer des bénéfices de votre produit, de la part de
vos cibles potentielles. Pour ce faire, vous allez commencer avec la couche la plus
riche. La politique d’écrémage est basée sur le « surplus du consommateur ».
Certains clients plus riches sont prêts à payer plus cher pour un même produit. 19

C- Politique d’écrémage : une stratégie pour les « early

adopters » :
Cette stratégie utilisée en marketing s’adresse aux « early adopters ». Il s’agit de clients avec
un très haut pouvoir d’achat. Ils sont prêts à payer très cher pour un quelconque produit. Soit
ce dernier leur offre un marqueur social, soit ils sont super fans de la marque en question.

Vous devez segmenter ces premiers clients dans une base à part. Ils seront les ambassadeurs
de votre marque, et votre stratégie d’écrémage en webmarketing va les intéresser
particulièrement.

D- Prix d’écrémage : une stratégie efficace :

18
[Link]
%20la%20strat%C3%A9gie%20de%20diff%C3%A9renciation%20%3F,et%20l'offre%20des%20concurrents
19
[Link]

46
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Grâce à cette politique, votre entreprise sera positionnée sur le haut du panier. Si vous
réussissez le lancement de votre stratégie d’écrémage, vos clients vont vous considérer
comme étant une marque haut de gamme. Un tel coût de produits vous servira de filtre naturel
pour dénicher vos clients.

Après cette réussite, vous pourrez fidéliser vos clients, puisqu’ils considèrent que vos produits
sont haut de gamme. Ils se fieront à la qualité de tous vos produits. En vendant vos produits à
des prix plus élevés, vous aurez une marge commerciale élevée.

Enfin, la politique d’écrémage vous permet de vous distinguer des autres entreprises et
marques. Ceci est un grand plus pour la concurrence en marketing. Vous devez pouvoir
expliquer et prouver cet écart de coût aux consommateurs. Vous devez pouvoir les convaincre
sur le surplus de qualité de chacun de vos produits. Assurez-vous que votre avantage
concurrentiel ne soit pas facile à copier par vos concurrents.20

E- Les avantages et les limites de la stratégie d’écrémage :

E1 – les avantages :
La politique d'écrémage permet de positionner votre site ou votre entreprise dans le
haut du panier et si elle est réussie, vos clients vous considèreront alors comme une
marque haut de gamme.21
E2 – les limites :
La politique d'écrémage est limitée à cinq niveaux différents :
Au niveau institutionnel : l'écrémage est une forme complexe de discrimination
tarifaire. Dans la plupart des pays, cette dernière est illégale et l'écrémage peut être
une stratégie risquée pour les entreprises. Au niveau marketing : des marges
importantes sont souvent permises grâce à l'écrémage et il est donc probable que des
concurrents entrent sur le marché avec un produit identique ou très similaire, effaçant
petit à petit l'effet de l'écrémage. Une telle politique est en effet temporaire. Au niveau
de la marque : s'il devient trop évident pour les consommateurs qu'une entreprise
pratique l'écrémage pour un produit donné, ils vont attendre que le prix baisse ou
seront déçus s'ils ont déjà acheté le produit à son prix le plus haut. Dans les deux cas,
cela crée une publicité négative pour la marque. Les techniques d'écrémage peuvent
entraîner d'autres problèmes relatifs aux marges importantes : contrôler les coûts peut
paraître moins important pour l'entreprise, par exemple. Au niveau des
distributeurs : l'écrémage implique la vente d'un produit dont le prix baisse à
plusieurs occasions, à partir d'un prix très élevé. Par conséquent, le renouvellement du
stock peut en souffrir car seule une petite partie de l'ensemble des clients est ciblée à

20
[Link]
21

47
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

chaque fois (à chaque baisse du prix par exemple). Ainsi, seul un petit volume de
produits peut être vendu au moment du lancement car le prix est trop élevé pour la
grande majorité des consommateurs à ce moment-là. Au niveau des
clients : l'écrémage est associé à une discrimination tarifaire et donc le produit est
distribué plus lentement.
22

4. Stratégie de pénétration :
A- Définition de politique de pénétration :
Une politique de pénétration est une politique de prix bas agressive qui vise à
gagner des parts de marché en phase de lancement d'un produit ou d'un service sur
un marché déjà occupé. La réussite d'une politique de pénétration se mesure en
suivant l'évolution des parts de marchés et taux de pénétration observés.23
B- Qu’est-ce qu’un prix de pénétration ?
Le prix de pénétration est l’opposé du prix d’écrémage.
Il est volontairement bas et significativement inférieur au prix pratiqué par les
concurrents de manière à gagner un maximum de parts de marché.

C- Avantages et inconvénients d’une politique de pénétration :

L’avantage évident de mettre en place une politique de prix de pénétration est de gagner
rapidement un maximum de parts de marché.
En proposant, des produits de qualité similaire à un tarif très en dessous du marché, vous allez
facilement convaincre vos prospects de devenir des clients.
Vous allez ainsi constituer une base clients importante que vous pourrez ensuite réutiliser tout
au long de la vie de votre entreprise.
Cependant, même si obtenir massivement de nouveaux clients peut sembler séduisant au
premier abord, la stratégie de pénétration implique également d’autres problèmes.
En effet, être le moins cher du marché n’est pas suffisant pour obtenir de nouveaux clients,
vous devez également communiquer de façon massive afin de faire connaître votre offre
irrésistible.
Cela implique des dépenses publicitaires importantes qui, même si elles déclenchent de
nombreuses ventes, seront difficiles à couvrir, car vos marges seront extrêmement faibles.

22
[Link]
%20d'%C3%A9cr%C3%A9mage&text=Dans%20la%20plupart%20des%20pays,strat%C3%A9gie%20risqu%C3%A9e
%20pour%20les%20entreprises.&text=Au%20niveau%20des%20clients%20%3A%20l,produit%20est%20distribu
%C3%A9%20plus%20lentement.
23
[Link]
%20de%20p%C3%A9n%C3%A9tration%20est,sur%20un%20march%C3%A9%20d%C3%A9j%C3%A0%20occup%C3%A9.

48
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Vous devez donc être prêt à investir beaucoup d’argent et à en perdre jusqu’à ce que vous
ayez atteint d’une masse critique de clients qui vous permettra enfin d’être rentable.

Si vous avez mal estimé le temps nécessaire pour atteindre cette masse critique, il y a de
grandes chances que votre trésorerie ne suffise pas à payer vos dépenses et que votre stratégie
de pénétration soit un échec.
Vous devrez aussi anticiper votre changement de stratégie.
En effet, par définition une stratégie de pénétration est éphémère, car, si elle fonctionne, il
arrive nécessairement un moment où vous aurez suffisamment pénétré le marché pour ne plus
en avoir besoin.
Il faudra donc passer à une autre stratégie comme celle d’alignement (dont je vais parler juste
après) ou celle d’écrémage.

Le problème, c’est qu’en appliquant une stratégie de pénétration, vous avez peut-être habitué
vos clients à acheter chez vous parce que vous êtes le moins cher.

Lorsque vos prix augmenteront, il est possible qu’un grand nombre d’entre eux ne vous soit
plus fidèle.

Vous devez donc anticiper cette transition afin qu’elle se fasse en douceur et que vous ne
perdiez qu’un minimum de clients.24

II. Marketing mix :

Le marketing mix, appelé en français plan de marchéage, regroupe l'ensemble des décisions et
actions marketing prises pour assurer le succès d'un produit, service, marque ou enseigne sur
son marché.
On considère traditionnellement que les décisions et actions du marketing mix sont prises
essentiellement dans 4 grands domaines qui sont :
- la politique produit
- la politique de prix
- la politique de communication
- la politique de distribution

1. La politique de produit :
La politique de produit est un élément du marketing mix ou plan de marchéage.
La politique de produit comprend notamment les choix relatifs :
- aux caractéristiques des produits ou services
- aux services éventuellement associés

24
[Link]

49
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

- au design
- au packaging
- au choix de la marque
- aux normes et labels
- à la politique de gamme
- etc.
Les choix et décisions relatifs à la politique produit s'appuient en grande partie sur des études
marketing de type focus group, analyse sensorielle, etc.
Les choix faits dans le cadre de la politique produit doivent évidemment être cohérents entre
eux, mais également cohérents avec les autres éléments du plan de marchéage.

2- la politique de prix :
La politique de prix est un élément du plan de marchéage ou marketing mix. Elle comprend la
démarche de fixation d'un prix pour un produit ou celle relative à la fixation des prix au sein
d'une gamme.
La politique de prix n'est pas figée et peut évoluer en fonction des actions promotionnelles, de
l'environnement concurrentiel ou selon le cycle de vie du produit.
La politique de prix doit prendre en compte de nombreuses contraintes et variables.
- les coûts ou prix de revient
- l'image du produit
- la distribution et ses exigences en termes de prix et marges
- l'élasticité prix ou la sensibilité prix
- les études consommateurs
- la concurrence à travers la veille prix.
Les décisions prises dans le domaine de la politique de prix doivent évidemment être
cohérentes avec les autres éléments du plan de marchéage.

3- la politique de communication :
La politique de communication est un élément du marketing mix ou plan de marchéage.
La politique de communication entendue au sens large dans le cadre du marketing mix
regroupe principalement les actions de publicité, de marketing direct et de promotion des
ventes.
Dans certains contextes, la politique de communication peut prendre un sens plus restreint et
ne désigner que la politique de communication publicitaire, voire même la communication
institutionnelle et situer la réflexion à un niveau plus stratégique.
Le sens du terme de politique de communication dépend donc énormément de son contexte
d'utilisation.

50
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Bien sûr, la politique de communication ne doit pas être confondue avec la communication
politique.

4- la politique de distribution :
La politique de distribution est un élément du marketing mix ou plan de marchéage.
La politique de distribution englobe principalement le choix de la stratégie et des canaux de
distribution utilisés. Elle comprend également les actions marketing (communication,
animation, merchandising fabricant,) et commerciales (référencement centrales, pratiques
tarifaires) entreprises à destination des distributeurs.
La politique de distribution doit être cohérente avec les autres éléments du plan de marchéage.
Ainsi il est courant qu'un produit haut de gamme vendu très cher soit distribué à travers une
politique de distribution exclusive ou sélective.
Les choix opérés dans le domaine de la politique de distribution peuvent notamment aboutir à
choisir parmi différents formes de distribution :
- exclusive
- sélective
- intensive
- franchise25

Conclusion :
Une stratégie marketing est obligatoire pour toutes entreprises. C'est ce qui va permettre de
définir l'objectif de performance concurrentielle sur une durée définie, en fonction des
moyens et ressources, des contraintes et des faiblesses à la fois interne (entreprise) et externe
(marché).

Partie 3 : étude de la force de

25 vente et la stratégie marketing de
[Link]

51
coca cola
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Présentation de COCA-COLA « La
marque ténor »
52
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

I. Flash-Back : Coca-Cola

1. Historique :
Inventeur de Coca-Cola

John Smith Pemberton, né en 1831 dans la ville de Knoxville,

Géorgie, USA.
Il a fait des études en école de pharmacie et a possédé son propre
Drugstore à Columbus dans l'état de Géorgie.

La composition de Coca-Cola

La formule du Coca-Cola est tenue secrète, elle demeure depuis

sa création un mystère soigneusement entretenu. La composition du
Coca-Cola est peut-être le secret le mieux gardé du monde. Seulement
3 personnes auraient accès à la liste des ingrédients entrant dans sa
composition et aux règles spécifiques de sa préparation.

Le 8 mai 1886, John S. Pemberton, pharmacien à Atlanta (État de Géorgie), découvre un

nouveau sirop qui selon lui avait des vertus désaltérantes et apaisantes. Selon la légende, le
mélange serait composé d’extrait de noix de kola, de sucre, de caféine, des feuilles de coca
d’encocaïnées et un composé d'extraits végétaux.
Son comptable, Franck M. Robinson baptisa la boisson "Coca-Cola" et dessina le premier
graphisme, toujours utilisé aujourd'hui. La boisson fut mise en vente à la "soda-fontain" de la
Jacob's Pharmacy. Les serveurs diluaient le sirop avec de l'eau glacée. L'un eut l'idée
d'employer de l'eau gazeuse et les consommateurs présents apprécièrent encore plus la
formule. Le Coca-Cola était né.
En 1888, l’affaire est rachetée par Asa Candler, qui devient seul détenteur de la formule
secrète et en 1992, Asa Candler fonde " TheCoca-Cola Company ".

53
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Depuis, les ventes se sont envolées et coca cola est aujourd’hui la marque la plus connue et la
plus vendue du monde.

2. Relation Coca-Cola et Embouteilleur :

Depuis les plus grandes villes du monde jusqu’au village le plus isolé, la Compagnie Coca-
Cola doit être en mesure de mettre sa boisson à disponibilité de ces consommateurs. Les
différents partenaires de la compagnie Coca Cola sont, dans la majorité des cas, des locaux
qui exercent une forte influence sur le développement économique et qui participent à la vie
locale via de nombreuses activités.
Les embouteilleurs représentent un lien régional critique et l’unique plate-forme de
production. La fonction principale de l’embouteilleur se focalise sur la production et la
commercialisation des produits Coca-Cola. Les boissons coca-cola sont vendues dans
différents canaux et sous divers packages.26

II. Historique de Coca-Cola au Maroc

1. Généralité :
Dès 1947, la Coca-Cola Compagnie a pénétré le marché marocain par l’intermédiaire des
soldats américains en poste à Tanger, qui ont alors importé les premières bouteilles sur le
marché pendant la seconde guerre mondiale. Les premières machines d’embouteillage sont
ensuite arrivées sur le sol marocain par le biais des bateaux de la Navy américaine, alors
présents dans la mer méditerranée.
Puis des usines se sont peu à peu établies au Maroc : Tanger, Casablanca, Fès, Oujda,
Marrakech, Agadir et Rabat, ces petites unités de production se sont réorganisées ; désormais,
les différents embouteilleurs de Coca-Cola sont : la société centrale des boissons gazeuses
(SCBG) pour Casablanca et Rabat, la Compagnie des boissons gazeuses du nord pour la ville
de Fès (CBGN)…

Ces usines sont devenues des franchises de Coca-Cola, chacune d’elles dispose d’un territoire
limité dont lequel elle distribue les produits Coca-Cola. Les unités de production de la ville de
Marrakech et de Fès sont directement dirigées par ˝The Coca-Cola Company˝, tandis que les
26
[Link]

54
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

autres suivent les recommandations de ˝ The Coca-Cola Company Export˝ (TCCEC) située à
Casablanca, qui est la responsable des actions marketing (fixation des prix, lancement de
nouveaux produits…).

2. Les différents embouteilleurs : The Coca-Cola Export

Corporation :

Actuellement, sept concessions ou territoires composent l'univers de Coca-Cola au Maroc :

 SCBG CASABLANCA : Société Centrale des Boissons Gazeuses.

 SCBG SALE : Société Centrale des Boissons Gazeuses.
 CBGN FES : Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord.
 CBGS MARRAKECH : Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud.
 ABC TANGER: Atlas Bottling Company.
 ABC OUJDA: Atlas Bottling Company.
 SBGS AGADIR : Société des boissons gazeuses du Souss.27

Répartition du C.A du Groupe ECCBC (en %)

CAP VERT; 001%

GAMBIA; 001%
GUINEE; 005%
GHANA; 020%

SIERRA LEONE; 002% MAROC SCBG; 036%

GUINEE EQUATORIALE;
000%
MAROC CBGN; 013%

GUINEE BISSAU; 000%

SAO TOME; 000%

LIBERIA; 001% MAROC CBGS; 019%

MAURITANIE; 001%

Le graphique ci-dessus montre que la part des embouteilleurs marocains dans le chiffre
d’affaires de la ECCBC est la plus importante, ce qui prouve le choix stratégique

27
[Link]

55
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

d’implantation de l’embouteilleur espagnol et l’ambition de Coca-Cola company à développer

cette région qui est en pleine croissance et qui s’ouvre sur les deux continents européen et
africain. La filiale la plus importante est la SCBG (société centrale des boissons gazeuses)
avec une part d’environ 36% du chiffre d’affaires ECCBC, suivie par la CBGS (société des
boissons gazeuses du sud) qui représente 19%. Sur le plan africain, c’est l’embouteilleur du
Ghana qui vient seconder la SCBG avec un taux de 20% dans le chiffre d’affaires de la
ECCBC. Profitant de son expérience dans le secteur de l’agro-alimentaire, faisant partie d’un
groupe industriel qu’est la COBEGA et étant le partenaire de Coca-Cola depuis des années,
les dirigeants de la ECCBC et ceux de Coca-Cola Company prendront la décision stratégique
de regrouper les embouteilleurs marocains sous une seule entité et faire un premier pas vers la
concrétisation du concept « One Bottler, One company ».
Cette entité portera comme dénomination, la NABC, Nord Africa Bottling Company. 28

3. NABC, Nord Africa Bottling Company :

a. Présentation :
NABC, Nord Africa Bottling Company fut créé le 25 Décembre 2003 suite à la fusion de trois
embouteilleurs marocains et un embouteilleur mauritanien.

SOBOMA MAU-
RITANIE
MAROC
CBGN MAROC
MAROC SCBG
CBGS

Il s’agit de la SCBG, société centrale des boissons gazeuses, acquise par la ECCBC en
octobre 2003 et située à Casablanca, elle desserve les régions de Casablanca et ses régions.
C’est la filiale la plus importante de ECCBC en Afrique car elle représente 36% de son chiffre
d’affaires.

28
[Link]

56
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

La CBGS, compagnie des boissons gazeuses du sud, est acquise par ECCBC depuis
novembre 2002, située dans la ville de Marrakech et desserve la région et ses alentours. C’est
le 2ème embouteilleur le plus important après la SCBG avec 18,93% de participation dans le
chiffre d’affaires de ECCBC. Quant à la 3ème entité qui a fait la NABC, il s’agit de la
SOBOMA, société des boissons mauritanienne, moins importante que les embouteilleurs
marocains en terme de réalisation, mais qui a intégré le groupe NABC pour des raisons de
proximité du Maroc et vu que le marché mauritanien est caractérisé par une croissance très
lente, l’enjeux sera de développer ce marché pour le rendre rentable pour le groupe et pour
Coca-Cola Company en développant sa participation dans le chiffre d’affaires de la NABC.
Cette union place le groupe NABC comme filiale principale de ECCBC et comme le plus
important des concessionnaires de The Coca-Cola Company en Afrique.29

Répartition du C.A du Groupe ECCBC (en %) aprés la

création de NABC

GUINEE BISSAU; SAO T OME; 0,08%

GUINEE
0,31%
EQUAT ORIALE;
0,49%
SIERFRA LEONE;
2,09%

GHANA; 20,28%
NABC

GUINEE; 5,48%

NABC; 68,17%
CAP VERT ; 1,17%
GAMBIE; 1,19%

De ce fait, et de prime à bord, le concept « One Bottler, One company » se réalise

partiellement par la création de la NABC. D’ailleurs, Coca-Cola Company a aujourd’hui trois
partenaires au Maroc dont la NABC, qui est très importante et de par sa force de frappe.

b. Objectifs de la NABC :

La NABC est un groupe puissant qui ambitionne de :

29
[Link]

57
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

 Développer ses investissements 

 Elargir sa part de marché 

 Réaliser une meilleure croissance du secteur 

 Contribuer au développement du pays 

 Inaugurer une nouvelle ère de croissance rentable et de développement durable 

 Créer des synergies entres les sociétés membres dans tous les domaines,
technique, commercial, financier et humain…30

C. Filiales NABC :

SCBG
SALE
SALE
SCBG
CAS ABLANCA
ABLANCA

CBGN
FES
CBGS
MARRAKECH

AGADI R

 Usine

30
[Link]

58
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

De plus les concessions SCBG, CBGN, CBGS et la SOBOMA, la NABC détient également la
société COBOMI, producteur des marques Top’s et Orangina, récemment achetés par Coca-
Cola Company pour les utiliser comme arme contre le rival de toujours Pepsi.
Les prévisions étaient justes et la croissance de Pepsi est limitée par Coca-Cola en amont et
par Top’s en aval, cette dernière qui se porte très bien et qui occupe la deuxième position sur
le marché marocain avec une part de marché de 10%.31

Analyse de La concurrence :

Pepsi :
Le Pepsi-Cola ou Pepsi est une boisson gazeuse, née à New Bern, État de Caroline du
Nord, États-Unis. Elle est commercialisée par la société PepsiCo.
Présent dans plus de 160 pays, PepsiCo Inc. est l’une des entreprises de grande consommation
les plus célèbres du monde. D’année en année, son essor ne fait que s’amplifier, sa notoriété
s’étendre, son image s’épanouir. 
Ce succès s’explique par sa volonté, aussi simple qu’ambitieuse, d’être la meilleure dans ce
qu’elle fait ! C’est dans cette perspective que, chaque jour, les 203 000 collaborateurs
concourent, chacun sur son marché et à son poste, à satisfaire les clients fidèles aux quatre
secteurs d’activité de PepsiCo Inc.
Chiffre d’affaires net Groupe 2009 : 43.2 Milliards de dollars
Bénéfice net Groupe 2009 : 5.9 Milliards de dollar

Ice cola :
Créneau qui marche bien puisque le bilan à mi-parcours de la marque Ice Cola, la boisson
gazeuse à 100% marocaine, fait ressortir une part de marché de 3,5% acquise en six mois. Ce
31
[Link]

59
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

qui rapproche le groupe de l’objectif annoncé lors du lancement de ce produit, à savoir 10%
des parts de marché de la boisson gazeuse. 32

III. Etude de satisfaction :

Problématique :

Quelle est l’image perçue du service client de

SCBG ?
1. Contexte de l’étude
La société SCBG entreprend annuellement une étude de satisfaction auprès de sa clientèle en
vue d’atteindre un double objectif :

 Evaluer les performances de la société et sa compétitivité au

sein du marché.

 Être en conformité avec les exigences de la norme ISO 9001

version 2000 qui a pour principal objectif la satisfaction client.

Pour le vendeur  :

Un questionnaire est élaboré à son égard afin de mesurer sa satisfaction par rapport aux
services fournis par la société NABC (prise de commande, rapidité de service, écoute des
attentes de la part des pré-vendeurs.), aussi a-t-il pour but implicite de procéder à une
comparaison des prestations fournis par cette dernière avec les autres concurrents.
Ainsi ce questionnaire vise la mesure de la qualité des prestations fournies de la part de la

32
[Link]

60
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

société Coca-cola, et plus spécialement il s’agit d’une évaluation indirecte du personnel en

contact avec les détaillants, livreurs, drivers….
Aussi ce questionnaire a pour but d’obtenir des informations sur la qualité des services fournis
par les concurrents à ces mêmes détaillants. Pour se faire, on doit répondre aux objectifs
suivants :33

 Satisfaction par rapport à la relation avec la FDV

 Satisfaction par rapport aux SAV
 Positionnement de Coca Cola par rapport à la concurrence
2. Objectif de l’étude :
Satisfaction par rapport à la relation avec :
 Le prévendeur
 Le développeur
 Le livreur
Satisfaction par rapport aux SAV
 Livraison
 Promotion
 PLV
 Change
 Marge gain
 Type frigo
 Consommation électricité
 Entretien & réparation
 Supervision
 Traitement des réclamations
Positionnement de Coca Cola par rapport à la concurrence
 La qualité de servie de coca cola
 La qualité de servie de la concurrence

33
[Link]

61
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

 Les motivation34
3. La méthodologie :
1. la population cible :
L'étude sera menée auprès des AG (Alimentation générale) et DL (Crémeries) se situant au
milieu urbain de Casablanca pour :
 La zone A,B
 La zone C,D,E  
2. Taille de l’échantillon :
Nous avons décidé de réaliser un questionnaire administré sur 112 clients dont 57 sont des
AG et 55 sont des DL.

3. Structure des échantillons :

Les échantillons seront constitués selon une méthode aléatoire qui consiste à choisir des
individus de telle sorte que chaque membre de la population a une chance égale de figurer
dans l’échantillon.
On peut espérer un échantillon «représentatif » puisque la méthode donne à chaque individu
de la population une chance égale.
La saisie et traitement sur le logiciel Sphinx.

4- Questionnaire :
Description de l’échantillon

TYPE
Nb % cit.
AG 57 50,9% DL (49,1%) AG (50,9%)
DL 55 49,1%
Total 112 100,0%

34
[Link]

62
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

ZONE
Nb % cit.
AB 64 57,1% 57,1%
CDE 48 42,9% 42,9%

Total 112 100,0%

Commentaire  :

Une partition équilibrée au niveau de l’échantillon à savoir l’importance des AG et DL

au niveau de notre Park PDV.35

Commentaire  :

Une représentativité expressive avec un plus au niveau de la zone AB, puisque le client est
réceptif ainsi qu'instruit pour répondre et consacré du temps à l’enquêteur 36

Satisfaction :

35
[Link]
36
[Link]

63
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Satisfac
ch an
e
g
an g
livch
e
d n
m
e
ru
  t e frig
typ o

rai re
o
h
p vraiso
slin
e
d b n
n slité livra so
n
« cad e
au
 » arcvo h
m isle e
d
an s

tion
pré vendeur
Moyenne = 3,37 'Plutôt satisfait' Ecart-type = 0,71
Nb % cit.
Pas du tout satisfait 0,9% 0,9%
1
Plutôt pas satisfait 12 10,7% 10,7% 88,4 % de
Plutôt satisfait 44 39,3% 39,3% l’échantillon sont
49,1%
Tout à fait satisfait 55 49,1% satisfaits du
Total 112 100,0%
service et travail
du prévendeur
développeur

?
Moyenne = 2,42 'Plutôt pas satisfait' Ecart-type = 1,11
50,4% de
Nb % cit.
Pas du tout satisfait 31 27,9% 27,9%
l’échantillon ne
Plutôt pas satisfait 25 22,5% 22,5% sont pas du tout
Plutôt satisfait 32 28,8% 28,8% ou plutôt pas
Tout à fait satisfait 23 20,7% 20,7% satisfaits du
Total 111 100,0%
service et travail
Livreur
du développeur
Moyenne = 3,29 'Plutôt satisfait' Ecart-type = 0,76

Nb % cit.
1,8%
Pas du tout satisfait 2 1,8%
84,8% de
Plutôt pas satisfait 15 13,4% 13,4%

Plutôt satisfait 44 39,3% 39,3% l’échantillon sont

Tout à fait satisfait 51 45,5% 45,5% satisfait de la
Total 112 100,0% livraison

Les causes de la non-satisfaction :

37
[Link]

64
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

38

NON SATISFACTION - En cas de non satisfaction, dites quels en sont

les causes ?
En cas de non satisfaction, dites quels en sont les causes ?
% obs.
Disponibilité 19,6%
Sympathie 8,9%
L'écoute 18,8%
Respect des engagements 31,3%
autres 31,3%
Total

Niveau de satisfaction par rapport aux critères cités 

38
[Link]

65
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Livraison
AG DL Total
Pas du tout satisfait 80,0% 20,0% 100,0%
Promotion
Plutôt pas satisfait 67,6% 32,4% 100,0%
AG DL Total
Plutôt satisfait 39,5% 60,5% 100,0%
Pas du tout satisfait 66,7% 33,3% 100,0%
Tout à fait satisfait 41,2% 58,8% 100,0%
Plutôt pas satisfait 50,0% 50,0% 100,0%
Total 50,5% 49,5%
Plutôt satisfait 43,2% 56,8% 100,0%
Tout à fait satisfait 54,5% 45,5% 100,0%
PLV Total 50,9% 49,1%
AG DL Total
Pas du tout satisfait 57,1% 42,9% 100,0%
Plutôt pas satisfait 45,5% 54,5% 100,0%
Change
Plutôt satisfait 54,2% 45,8% 100,0%
AG DL Total
Tout à fait satisfait 47,1% 52,9% 100,0%
Pas du tout satisfait 55,9% 44,1% 100,0%
Total 50,9% 49,1%
Plutôt pas satisfait 55,6% 44,4% 100,0%
Plutôt satisfait 25,0% 75,0% 100,0%
Marge Gain
Tout à fait satisfait 20,0% 80,0% 100,0%
AG DL Total
Total 50,9% 49,1%
Pas du tout satisfait 47,6% 52,4% 100,0%
Plutôt pas satisfait 49,0% 51,0% 100,0%
Plutôt satisfait 55,6% 44,4% 100,0%
Tout à fait satisfait 50,0% 50,0% 100,0%
Total 50,9% 49,1%

Niveau de satisfaction par rapport aux critères

39
[Link]

66
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Consommation électricité Entretien et réparation

AG DL Total AG DL Total
Pas du tout satisfait 60,8% 39,2% 100,0% Pas du tout satisfait 50,0% 50,0% 100,0%
Plutôt pas satisfait 50,0% 50,0% 100,0% Plutôt pas satisfait 52,9% 47,1% 100,0%
Plutôt satisfait 32,0% 68,0% 100,0% Plutôt satisfait 54,0% 46,0% 100,0%
Tout à fait satisfait 100,0% 0,0% 100,0% Tout à fait satisfait 47,1% 52,9% 100,0%
Total 51,4% 48,6% Total 52,3% 47,7%

Supervision Traitement réclamation

AG DL Total AG DL Total
Pas du tout satisfait 60,0% 40,0% 100,0% Pas du tout satisfait 57,9% 42,1% 100,0%
Plutôt pas satisfait 35,3% 64,7% 100,0% Plutôt pas satisfait 46,9% 53,1% 100,0%
Plutôt satisfait 61,5% 38,5% 100,0% Plutôt satisfait 44,4% 55,6% 100,0%
Tout à fait satisfait 56,3% 43,8% 100,0% Tout à fait satisfait 53,3% 46,7% 100,0%
Total 52,3% 47,7% Total 50,9% 49,1%

Type Frigo

AG DL Total
Pas du tout satisfait 63,2% 36,8% 100,0%
Plutôt pas satisfait 50,0% 50,0% 100,0%
Plutôt satisfait 47,1% 52,9% 100,0%
Tout à fait satisfait 52,6% 47,4% 100,0%
Total 51,4% 48,6%

Récap : Niveau de satisfaction par rapport aux critères suivants

40
[Link]

67
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Déterminez votre niveau de satisfaction

Pas du tout Plutôt pas Tout à fait
Plutôt satisfait Total
satisfait satisfait satisfait
LIVRAISON 4,5% 30,6% 34,2% 30,6% 100,0%
PROMOTION 16,1% 41,1% 33,0% 9,8% 100,0%
PLV 12,5% 29,5% 42,9% 15,2% 100,0%
CHANGE 60,7% 24,1% 10,7% 4,5% 100,0%
MARGE GAIN 18,8% 43,8% 32,1% 5,4% 100,0%
TYPE FRIGO 17,1% 19,8% 45,9% 17,1% 100,0%
CONSOMMATION ELECTRICITE 45,9% 30,6% 22,5% 0,9% 100,0%
ENTRETIEN ET REPARATION 7,3% 31,2% 45,9% 15,6% 100,0%
SUPERVISION 18,3% 31,2% 35,8% 14,7% 100,0%
TRAITEMENT RECLAMATION 33,9% 28,6% 24,1% 13,4% 100,0%
Total 23,6% 31,1% 32,7% 12,7%

Commentaire  :

D’après le graphe ci-dessous, en totalité on remarque que 23.6% ne sont pas du tout satisfaits,
31.1% ne sont plutôt pas satisfaits, 32.7% sont plutôt satisfaits et 12.7% sont tout à fait
satisfaits.

Le problème de change des A.G et D.L vient en premier lieu dans le non satisfaction des
clients avec un pourcentage de 60% suivi par la consommation d’électricité avec 45% et
finalement le traitement des réclamations avec 33%.41

41
[Link]

68
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Sur une échelle de 1 à 10, notez la qualité du

service de Coca Cola
Moyenne = 6,20 Ecart-type = 1,89
6,20
1,00 10,00

Commentaire  :

On remarque la qualité du service de coca cola est passable avec une moyenne de 6.2.

Motivation Achat

CLASSEMENT - Classez par ordre les attributs qui vous

motivent à acheter les produits de Coca et non ceux de la
concurrence?

Prix 74,1%

Promotion 69,6%

SAV 39,3%

Demande du consommateur 98,2%

Facilité de paiement 22,3%

Rapidité de livraison 67,0%

Commentaire  :

La demande du consommateur vient en premier lieu ce qui est expliqué par la notoriété des
produits, ensuite on trouve le prix et les promotions ainsi que la rapidité de livraison.
Par conte le système SAV, et la facilité de paiement viennent en faible pourcentage. 42

Coca-Cola Vs Pepsi & autres

42
[Link]

69
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Coca-Cola Vs Pepsi
Demande
Rapidité
du Facilité de
Prix Promotion SAV de Total
consom paiement
livraison
mateur
CLASSEMENT 83 78 44 110 25 75 415
ACHAT CONCURRENCE 73 79 71 65 58 43 389
Total 156 157 115 175 83 118 804

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CLASSEMENT 20% 18,8% 10,6% 26,5% 6,0% 18,1% 100,0%

ACHAT CONCURRENCE 18,8% 20,3% 18,3% 16,7% 14,9% 11,1% 100,0%

Total 19,4% 19,5% 14,3% 21,8% 10,3% 14,7% 100,0%

Livraison et
Facilité de Demande
SAV demande
paiement consommateur
consommateur
Commentaire  :

On remarque que les clients achètent les produits de Coca-cola grâce à la demande des
consommateurs avec 26% en comparaison avec seulement 16% des concurrents, suivi par le
prix.
Par contre, le SAV des concurrents représentant 18% est mieux que celui de Coca-cola qui
représente 10%.43

43
[Link]

70
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Recommandation
• Développement du système de traitement des réclamations (Telynet)

• Formation et sensibilisation des hommes de terrain (Audit et pénalités)

• Redirection de la perception client, vers les points positifs ayant impact sur son PDV

• Contrôle des livraisons marchandises et cadeaux

• Réimplantation des frigos dépendamment du potentiel et du besoin

• Revoir d’autres modalités de paiement à savoir le roming

• Définir des plans d’actions spécifiques à chaque type de PDV 44

IV. Stratégie de marketing de Coca – Cola :

Occuper une position si méritable sur le marché mondial n’est pas tout à fait facile lorsque
cette marque doit affronter une concurrence rigoureuse d’autres compagnies dont Pepsi –
Cola. En ce cas, une bonne stratégie de marketing joue un rôle crucial, même elle paraît la
clef de réussite d’un grand nom de boisson. Dans cette partie, on va prendre en considération
les politiques de marketing – mix de Coca – Cola d’une facon générale en précisant pourquoi
ce produit porte en lui – même une si importante influence dans le monde entier.

[Link] de produit :

a. La gamme de produit :
Les produits de Coca – Cola company sont très variables. Ils sont groupés en gammes
principales telles que :

 Boissons gazeuses rafraîchissantes : Coca – Cola ; Fanta ; Sprite ; ...

 Jus de fruits : Minute Maid

 The glace : Nestea.

 Boisson pour le sport45

La diversification des gammes de produits vise à satisfaire des besoins des clients et
aux concurrences internationales. Une grande marque qui voudrait garder sa position
doit toujours chercher à s’innover et Coca – Cola n’en est exclue. On peut citer ici
44
[Link]
45
[Link]

71
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

l’exemple de Fanta. Au moment des années 2000 ou le Coca – Cola reste encore un
produit leader, la société ont voulu trouver un nouveau produit qui deviendrait
potentiellement un produit locomotif, dans le but d’évolution de la gamme. On a
décidé de choisir Fanta. Les analyses du potentiel de la gamme Fanta en 2001/2002
sur la zone d’Angers (France) ont fait preuve la capacité d’explosion de cette
nouveauté. La réalité ont montré de nouveau la potentialité de Fanta. En 2001, des
ventes ont augmenté de 15.1% après un an de lancement. Ce chiffre atteint 24.9% en
2003, depuis ce produit maintient un taux de croissance stable au cours des années.

b. Cible et positionnement :
Le cœur de cible sont les 12 - 29 ans, mères de famille et adultes. Mais en réalité, tout le
monde est susceptible de boire Coca - Cola. Ainsi, cette boisson ne cherche pas à
toucher une clientèle particulière. Elle s'adresse à tout le monde, plus particulièrement
les 15 - 45 ans, d'où un produit unique et une publicité générique. Les autres produits de
la Compagnie Coca - cola sont très ciblés, par exemple avec le produit Fanta, on cherche
à toucher les jeunes adolescents. En effet, chaque produit a une cible qui lui est propre,
avec une communication spécifique. La publicité varie donc selon les différentes cibles.
Le consommateur : 30% des 12 - 29 ans boivent du Coca – Cola tous les jours et
représentent 70% des volumes. Lorsqu’une nouvelle marque se lance sur le marché, elle
doit se distinguer des autres, c’est ce dont le positionnement est chargé. Coca – Cola se
positionne en tant que boisson universelle au goût unique qui rafraîchit le corps et
l’esprit, associée aux moments de fête et d’émotion. Alors, le positionnement de Coca –
Cola est très précis : C’est une boisson, c’est un rafraîchissement, c’est bon et cela fait
du bien. Depuis sa création, c’est le fil conducteur de la marque.
Or, des slogans publicitaires du Coca – Cola sont aussi très variés en fonction du temps :
 1886 : Drink Coca-Cola (Buvez du Coca-Cola)
 1904 : Delicious and refreshing (Délicieux et rafraîchissant)
 1905 : Coca-Cola revives and sustains (Coca-Cola ravive et conserve)
 1906 : Great National Temperance Beverage (La grande boisson sobre)
 1908 : Good To The Last Drop (Bon jusqu'à la dernière goutte)
 1917 : Three Million a Day (Trois millions par jour)
 1920 : Drink Coca-Cola With Soda, The hit That Saves The Day (Buvez du Coca-
Cola avec du soda, le moment qui sauve la journée)46

[Link] de prix :

Choix du niveau du prix : En général, la politique du prix de Coca est celle du prix du
marché. Dans cette guerre des colas, l’élément le plus utilisé pour se démarquer par rapport à

46
[Link]

72
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

la concurrence est la promotion et non le pricing. Toutefois, Coca Cola, beaucoup plus que
Pepsi, peut grâce à sa formidable puissance financière jouer sur sa politique de prix selon ses
objectifs pour chaque marché individuel. Ainsi, si Coca Cola s’attaque à un nouveau marché,
il gardera des prix et fera donc de moindres bénéfices, le but étant dans un premier temps de
gagner la plus grande part de marché possible. En fait, il est même prêt à faire des pertes dans
certains pays où il a adopté une stratégie de pénétration des marchés tant qu’il gagne des parts
de marché. Ce qui compte ce sont les chiffres globaux divulgués à Atlanta qui étaient de 15
milliards de bénéfice en 1995. Coca Cola applique donc cette stratégie sur de nombreux
marchés très prometteurs comme l’ex – bloc communiste ou l’Afrique. Cette marque rêve
également de transformer la Chine (5litres de boisson/habitant/an) et l’Inde
(1litres/habitant/an) en une immense Amérique (19litres/habitant/an). Les investissements de
Coca s’inscrivent donc à très long terme, par exemple au Japon Coca a dû patienter 25 ans
avant de faire son premier dollar. Mais maintenant, il possède 75% du marché et réalisé une
part appréciable de ses bénéfices mondiaux. Coca peut également jouer de sa puissance
financière pour d’autres buts comme la mise de la concurrence en faillite. Il harcèle son
concurrent et l’achève quand il le sent affaibli. En Belgique, par exemple, Pepsi détenait 20%
du marché au milieu des années 80, contre 70% pour Coca. Forts de ses volumes plus
importants et donc de ses structures de coûts plus favorable, Coca a cassé ses prix de 40%.
Incapable de résiter, la filiale belge du Pepsi a dû fermer les portes. Aujourd’hui, en situation
de quasi – monopole, Coca se rattrape largement, la bouteille de coca coûte maintenant 20%
plus cher en Belgique qu’en France. Cette stratégie est transposée partout ou c’est possible :
dans tous les pays où il a tué la concurrence (Belgique, Allemagne, Italie) le géant rouge a
augmenté ses tarifs accumulant ainsi des munitions pour alimenter une guerre des prix
sauvages sur les marchés plus concurrentiels comme l’Espagne, l’Angleterre ou le Portugal.47

[Link] de distribution :

Le nouvel environnement concurrentiel et les stratégies de Coca – Cola ont conduit à remettre
en cause le système indépendant de distribution et d’embouteillage. À l’origine, la major de
l’industrie des boissons gazeuses à base de cola a été amenée à constituer un réseau
d’embouteilleurs indépendants chargés en aval de la chaine de la mise en bouteille de la
47
[Link]

73
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

boisson et de sa commercialisation. Dans les années 20, Coca – Cola compte 1000
embouteilleurs indépendants. L’externalisation de cette activité par Pepsi et Coca est assez
unique si l’on regarde le fonctionnement des industries agro – alimentaires. À partir du début
des années 70, la tendance est à l’internalisation. En effet, The Coca – Cola Company
(TCCC) commence à créer son propre réseau de distribution, à travers l’acquisition de ses
plus importants embouteilleurs indépendants. Enfin, en 1986, TCCC a créé une filiale, Coca –
Cola Entreprises (CCE), au sein de laquelle la compagnie a commencé à regrouper ses
activités d’embouteillage et de distribution aux Etats – Unis ; TCCC ne possède qu’une
participation minoritaire (49%) dans cette filiale, les 51% du capital restant sont au public. Au
début des années 1990, CCE a fusionné avec le groupe d’embouteillage Johnston, premier
embouteilleur indépendant de TCCC aux Etats – Unis. Entre 1993 et 1996, CCE a
successivement acquis les activités d’embouteillage de TCCC aux Pays – Bas, en Belgique et
en France. Enfin, en 1997, elle a acquis la totalité du capital de la société Amalgamated
Beverages G.B, entreprise assurant l’embouteillage et la distribution en Grande – Bretagne
des boissons commercialisées sous les marques de Cadbury Schweppes et TCCC.
48

CCE a acquis en 1999 douze sociétés d’embouteillage américaines ainsi que l’entreprise qui
procédait à l’embouteillage des produits Coca – Cola au Luxembourg. Au sujet de
développement du produit, Coca – Cola organise non seulement un réseau de distribution
mondial, il modifie aussi le goût de sa boisson fonction des préférences locales. Le « Coke »
que l’on boit aux Etats – Unis n’est pas le même que celui que l’on consomme au Royaume –
Uni, qui, lui – même, diffère de celui distribue en Inde. C’est cette différenciation entre les
pays pour un même produit qui a facilité sa distribution et rend cette marque plus connue dans
le monde. Voici les résultats de la distribution des produits de Coca – Cola et ses filiales dans
le monde :

2000 : Coca – Cola vend 3% de l’eau minérale en France

2005 : Coca – Cola vend 1.2 milliard de canettes de sodas par jour, 1 pour 5 habitants. Coca –
Cola cherche à se diversifier hors du secteur des sodas (83% des ventes 2004) pour réduire
l’impact des campagnes contre l’obésité : lancement du Coca – Cola Zéro calorie, de la

48
[Link]

74
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

boisson énergisante Burn, de l’eau

Chaudfontaine, développement en Asie
et en Russie. En même année, la firme du soda
devient le premier fabricant mondial de
sodas. 2006 : Coca – cola vend 70% des sodas bus au
Mexique et devient le plus grand vendeur de sodas dans le monde.

2007 : Sa filiale Glaceau est le deuxième fabricant d’eaux vitamines aux Etats – Unis. En
France, il vend 54% des soft drinks bues. En Russie, Multon vend 21% des jus de fruits
achetés. 2008 : Coca – Cola vend 1.5 milliard de canettes de sodas par jour.49

[Link] de promotion et de communication 

a. Objectifs et axes de communication :

L’objectif de la communication de Coca – Cola est de faire découvrir le produit et provoquer

l’envie de le boire. Le premier atout étant un produit unique.

B. Axes de communication :
Rafraîchissement et émotion. Coca – Cola est donc la boisson internationale,
d’après des études, ce serait le deuxième mot universel après OK. Cela montre
l’introduction de masse de ce produit. Présent dans près de 200 pays, cette
boisson rafraîchissante la plus consommée dans le monde. C’est Atlanta qui
décide de la communication, par exemple pour les films publicitaires, la
compagnie d’Atlanta propose plusieurs films publicitaires, et chaque pays
choisit la publicité qui lui paraît le mieux adapté à son pays. C’est Coca – Cola
France qui prend donc la décision des films publicitaires. Signature : «
Toujours Coca – Cola », avec un nouveau logo lancé en 1993. Ce logo traduit
l’unicité, la modernité de la marque, sa pérennité et son authenticité.

49
[Link]

75
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Depuis le 28 janvier 2000, se sont lancés le nouveau slogan et le logo : « Enjoy Coca – Cola
». Le logo est une bouteille décapsulée.

Coca – Cola choisit un nouvel axe de communication

pour redynamiser la marque en France et rappler que Coca –
Cola est bien présent et qu’il repart de nouveau. La boisson
développe son nouvel axe de communication en suivant le thème : « Les 5 sens : l’odorat,
l’ouïe, la vue, le goût, le toucher ». Elle souhaite revenir aux valeurs anciennes du produit, ses
vraies valeurs, et donc revenir à l’ancienne communication en faisant référence à la
sensation : « Enjoy Coca – Cola ». La France est le premier dans lequel Coca – Cola lance son
nouveau logo, en effet, Coca – Cola Company utilise deux pays pour sa communication : la
France et l’Australie. Il s’agit d’une campagne à gros budget publicitaire, à travers cette
nouvelle campagne Coca – Cola souhaite rappeler qu’il faut avoir confiance en la marque et
qu’elle est toujours présente.50

C- Une communication de leader :

On peut remarquer qu’il existe des marques dont la publicité est une institution en soi,
Coca – Cola en est une. Les Anglo – Saxons appellent ce type de publicité le «
leadership advertising ». C’est un mélange inextricable, un mariage harmonieux entre un
produit important et renommé et une publicité qui se donne l’air important et renommé.
Coca – Cola fait donc de « la publicité de leader », autrement dit des campagnes dont la
première caractéristique est l’envergure. De telles campagnes trouvent leur écho en se
50
[Link]

76
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

fondant sur des styles de vie ou des courants porteurs. Coca – Cola n’est plus, depuis
longtemps une boisson gazéifiée pour étancher la soif. C’est devenu l’incarnation d’un
mode de vie jeune, décontracte, sportif et enthousiaste. La publicité de leader crée alors
un sentiment d’universalité : c’est le signe des grandes idées publicitaires qui ne
s’adressent pas à une cible étroite, elles séduisent le plus grand nombre. Le marketing
consiste à « saisir ce qui concerne » avant les autres. C’est cette faculté qui a permis à
Coca – Cola de se créer un territoire bien à eux. Un territoire en quelque sorte
inexpugnable car universel.51
D. Coca – Cola – Nouvelle stratégie de communication :

Mettre les produits sur le marché, soutenir leur promotion par des politiques de prix, des
couleurs vives et une campagne publicitaire massive, semble désormais à la portée d’un trop
grand nombre d’entreprises, qui luttent entre elles pour nous proposer sans cesse le meilleur
du meilleur. La célèbre firme au soda réinvente sa communication. Elle ne vendra pas
seulement du soda aux clients, mais aussi du bonheur, d’ou la stratégie intitulé « Open
Happiness ». En période de morosité économique, nous avons tous la même tentation : réduire
les dépenses qui nous apparaissent tout à coup inutiles, ou superflues. Et quoi de plus superflu
qu’un soda, aussi frais et léger soit – il ? Autant se concentrer vers des dépenses
incompressibles, qui répondent à un véritable besoin. Or, si l’on exclut les premières
nécessités (manger, se loger, etc.), les besoins qui sont au cœur des sociétés occidentales
d’aujourd’hui rélèvent des valeurs les plus importantes pour l’homme, que ce soit la famille,
le partage, l’amour, l’hédonisme ; en un mot,le bonheur. La recherche du bonheur devient
alors un point de repli essentiel, dans un environnement économique dont l’impact sur notre
moral et nos perspectives d’avenir est réel. Et Coca – Cola a bien compris le poids de cette
quête, et la transforme en véritable argument Marketing, dans sa dernière campagne
publicitaire nord – americaine, en exhortant tout simplement à « ouvrir du bonheur ». Drôle
d’idée que de penser pouvoir vendre du bonheur dans une canette de 33cl ! Il n’empêche,
c’est une dématérialisation totale de son offre que Coca – Cola cherche ainsi à imposer ; ne
plus vendre une boisson rafraîchissante, mais plutôt une expérience, des sensations. Pour ce
faire, la compagnie propose un véritable voyage, loin de la vie quotidienne et de

51
[Link]

77
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

l’individualisme vécu. Le produit donne aux clients non seulement l’impression d’une boisson
gazeuse déjà connue mais une expérience d’intense bonheur. Le secret de cette potion
magique moderne ? La « Happiness Factory ». Parce que le Coca-Cola ne serait plus fabriqué
dans des usines ternes, mais confectionné – avec amour – par de petits êtres enchantés, dans
un monde magique tout droit sorti d’un film de Disney. C’est finalement cela le point central
de cette nouvelle campagne publicitaire : faire oublier la matérialité du produit et lui donner
une nouvelle valeur, une nouvelle signification. Il devient dès lors impossible pour le
consommateur de comparer les différentes offres en magasin, puisqu’on ne peut plus avancer
d’arguments objectifs du type « ce produit est plus gazeux que celui-là », « celui-ci contient
moins de calories que ses concurrents », etc. Et l’offre devient presque irrésistible : un paradis
perdu au milieu d’une réalité peu amène, une offre de bonheur dans un spot diffusé entre
l’annonce d’un nouvel attentat à Kaboul et celle d’une chute continue des principaux indices
boursiers. En bref, avec cette nouvelle stratégie de communication inclus des publicitaires
originales qui touchent directement au sentiment des clients, la grande firme du soda
consolide sa position sur le marché mondial en dépit de la crise économique qui règne.52

Conclusion :
Nous venons d’analyser les politiques de marketing de la plus grande firme du soda du
monde, ce qui a stimulé le développement, même la règne de cette marque sur le marché de
boissons gazeuses. Sensible aux besoins des clients et bien adapté aux bouleversements de
l’économie mondiale, Coca Cola s’affirme au fur et à mesure sa position prestigieuse. C’est
un bon exemple d’entreprise qui applique efficacement et créativement la théorie de
marketing en réalité.

Pour conclure je tiens à souligner que c’était une bonne occasion pour améliorer les
connaissances théoriques, acquérir de nouveaux savoirs, et surtout de cerner de plus près la
notion de confronter les gens au terrain au Maroc.

52
[Link]

78
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Bibliographie :
 Ouvrage :
HARVARD -L’EXPANSION, « la revue des responsables » depuis 1975

 Sites web :

 [Link]
marketing/

 [Link]

 [Link]

 [Link]
%20ou%20strat%C3%A9gie%20de,ou%20encore%20une%20cible%20%C3%A9troite.

 [Link]

 [Link]
%20limites%20de%20la%20strat%C3%A9gie%20de%20diff%C3%A9renciation%20%3F,et%20l'offre%20des
%20concurrents

 [Link]

 [Link]
%20politique%20d'%C3%A9cr%C3%A9mage&text=Dans%20la%20plupart%20des%20pays,strat
%C3%A9gie%20risqu%C3%A9e%20pour%20les%20entreprises.&text=Au%20niveau%20des%20clients
%20%3A%20l,produit%20est%20distribu%C3%A9%20plus%20lentement.

 [Link]
%20politique%20de%20p%C3%A9n%C3%A9tration%20est,sur%20un%20march%C3%A9%20d%C3%A9j
%C3%A0%20occup%C3%A9.

 [Link]

 [Link]

79
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

Table des matières :

 Remerciement ........................................................................... 3
 Dédicace ..................................................................................... 4
 Introduction .............................................................................. 6
 Partie 1 : marketing et force de vente .................................... 7
Ch1 : la motivation de la force de vente :
1-La motivation des vendeurs ................................................... 9
2- les facteurs qui pèsent sur la motivation de la force de vente 9
3- une définition claire des taches. ........................................... 12
4- le mode de rémunération. ..................................................... 15
5- le succès : la somme d’un tout ............................................ 21
Ch2 : force de vente : entre l’intuition et l’ordinateur ....... 22
Une méthode nouvelle ........................................................... 24
i. Le système
informatique ........................................ 25
ii. Le redéploiement
territorial .................................... 27

Ch2 : les vendeurs qui savent s’adapter ............................. 29

1- Les résultats au travail ...................................................... 31

1.1- Moins de 40 ans/plus de 40 ans ............................... 32
1.2- Hommes/femmes ..................................................... 33
1.3- Expérimentés/débutants ........................................... 34
1.4- Diplômés du supérieur/ Diplômés du secondaire .... 35

80
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

2- L’approche par harmonisation entre l’individu et l’emploi

........................................................................................... 35
Conclusion : ...................................................................... 39

 Partie 2 : stratégies marketing .............................................. 39

Introduction ............................................................................ 40
1- Définition de la stratégie marketing ..................................... 41
2- Pourquoi devrons-nous adopter une stratégie marketing ? . 41
3- Comment élaborer une stratégie marketing ? ...................... 42
I. Les différentes stratégies marketing : .............................. 43
1- Stratégie de concentration ou d’intégration .................... 43
A-stratégie de concentration ........................................... 43
A1- concentration ou intégration verticale ................. 43
A2 – concentration ou intégration horizontal ............. 44
B-Avantages de concentration ........................................ 44
C-inconvénients de concentration ................................... 44
2 – stratégie de différenciation ............................................ 44
A – définition de différenciation ..................................... 44
B – pourquoi opter pour la stratégie de différenciation ? 45
C – les avantages de la stratégie de différenciation ........ 45
D – les limites de la stratégie de différenciation ............. 46
3 – stratégie d’écrémage ...................................................... 46
A – politique d’écrémage : qu’est ce que c’est .............. 46
B – politique d’écrémage : un positionnement prix ....... 46
C – politique d’écrémage : une stratégie pour les « early
adopter » .............................................................................. 46
D – prix d’écrémage : une stratégie efficace ................. 47
E – les avantages et les limites de la stratégie d’écrémage
.............................................................................................. 47

81
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

E1 – les avantages ....................................................... 47

E2 – les limites ............................................................ 47
4 – stratégie de pénétration .................................................. 48
A – définition de politique de pénétration ..................... 48
B – Qu’est ce qu’un prix de pénétration ....................... 48
C – avantages et inconvénients d’une politique de
pénétration ........................................................................... 48
II. Marketing mix :
1 – la politique de produit .................................................... 48
2 – la politique de prix ......................................................... 50
3 – la politique de consommation ........................................ 50
4 – la politique de distribution ............................................. 51
Conclusion ........................................................................... 51
 Partie 3 : étude de la force de vente et la stratégie de vente et
la stratégie marketing de COCA COLA .............................. 52
I. FLASH – BACK :
1 – historique ................................................................... 53
2 – relation COCA COLA et embouteilles ..................... 53
II. Historique de COCA COLA au Maroc ...................... 54
1 – Généralité .................................................................. 54
2 – les différentes embouteilleurs : THE COCA COLA
export corporation ........................................................... 55
3 – NABC, Nord Africa Bottling Company .................... 57
A – présentation .......................................................... 57
B – Objectif de la NABC ............................................ 58
C – Filiales NABC ...................................................... 59
III. Etude de satisfaction............................................................... 60
1 – contexte de l’étude ............................................................. 61
2 – objectif de l’étude .............................................................. 62

82
 Thème  : marketing

[Tapez ici]

3 – la méthodologie ................................................................. 62
1 – la population cible .................................................... 62
2 – taille de l’échantillon ................................................ 63
3 – structure des échantillons ......................................... 63
4 – Questionnaire ..................................................................... 63
IV. Stratégie de marketing .......................................................... 72
1 – la politique de produit ........................................................ 72
A – la gamme de produit ................................................ 72
B – cible et positionnement ............................................ 73
2 – politique de produit ........................................................... 74
3 – politique de distribution .................................................... 74
4 – politique de promotion et communication ......................... 74
A – objectifs et axes de communication ........................ 76
B – axes de communication ........................................... 76
C – une communication de leader .................................. 77
D – COCA COLA nouvelle stratégique de communication
................................................................................................... 78
Conclusion ................................................................................ 79
Bibliographie............................................................................. 80

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