Stratégies d’Entreprise
Introduction
On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de
définitions différentes de la stratégie d’entreprise ; la stratégie peu être
définie de la façon suivante : élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est
choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être
présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne
et s’y développe.
Cette définition identifie deux niveaux de stratégie :
la stratégie de groupe (ou corporate strategy), qui détermine les
domaines d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie de
groupe qui conduit l’entre- prise à s’engager dans tel ou tel
secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre, afin de se constituer un
portefeuille d’activités équilibré ;
la stratégie concurrentielle (ou business strategy) mise en œuvre
dans chacun de ces domaines d’activité. Cette stratégie
concurrentielle définit les manœuvres que l’entreprise doit
accomplir afin de se positionner favorablement face à ses
concurrents dans un secteur donné.
Par ailleurs, cette définition insiste sur le fait que ce sont les choix d’allo-
cation de ressources, investissements et désinvestissements notamment,
qui, davantage que les discours des dirigeants, font la stratégie.
Les premiers modèles d’analyse stratégique sont venus des États-Unis, .
dans les années soixante. Le plus connu est celui de la Harvard Business
School, et a été pour la première fois proposé dans un ouvrage devenu
classique1 signé des professeurs Learned, Christensen, Andrews et Guth,
nous nous y référerons par la suite sous le nom de modèle LCAG. Bien
que ce modèle apparaisse aujourd’hui dépassé et simpliste, il est utile
d’en rappeler la logique, qui reste sous-jacente aux approches plus
récentes de la
1
Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth W.D., Business Policy, Text and Cases,
Richard D. Irwin, 1965
Le modèle
LCAG
Analy Analy
se se
exter intern
ne e
Opportuni Forces
tés et
menaces faiblesse
s
Choix stratégiques
Politiques fonctionnelles :
Production
Marketing
R&D
Finance
Ressources humaines
stratégie.
Les développements ultérieurs de la réflexion sur la stratégie sont venus se
greffer sur ce modèle pour proposer une formalisation plus poussée des
méthodes d’analyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclu-
sions tirées de ces analyses et l’éventail des choix stratégiques possibles.
Soulignons qu’en fait le modèle LCAG est avant tout adapté à l’analyse des stratégies
concurrentielles (business stratégies), telles que nous les avons définies précédemment.
L’analyse des stratégies de groupe (corporate stra- tegies) a été formalisée plus
tardivement et de façon très largement indépen- dante par des cabinets de conseil en
stratégie.
Depuis une trentaine d’années, le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux
modèles, méthodes et concepts qui feront l’objet de présentations détaillées dans cette
première partie du livre. L’ensemble de ces approches peut être structuré dans une
démarche cohérente comprenant cinq grandes étapes.
La segmentation stratégique
Cette première étape vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise qui se
présente la plupart du temps comme un ensemble confus de produits, de marchés, de
technologies, d’outils de production, etc., les ensembles pertinents, homogènes du point
de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources, à partir
desquels on pourra construire la réflexion stratégique.
L’analyse concurrentielle
Pour chacun des domaines d’activité ainsi définis, il convient d’en analyser les
caractéristiques intrinsèques (croissance, potentiel de développement, taux moyen de
rentabilité, valeur, attrait…), de déterminer quelles sont les principales forces qui s’y
exercent (rivalité entre concurrents existants, pres sion des fournisseurs ou des clients,
menace de nouveaux entrants dans le domaine ou de produits de substitution, intervention
de l’État…) et d’identi- fier ainsi les ressorts essentiels de la concurrence.
La construction d’un avantage compétitif
Pour chacun des domaines d’activité considérés, et compte tenu des résul- tats de
l’analyse concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à l’entreprise de se créer un
avantage compétitif durable doit être mise en œuvre. Les deux principales stratégies
envisageables, souvent qualifiées de
« stratégies génériques », sont :
les stratégies de coût, par lesquelles l’entreprise cherche à s’assurer un avantage au
niveau de ses coûts sur l’ensemble de ses concurrents. Des volumes de production
importants étant souvent à l’origine de coûts bas, les stratégies de coût sont souvent
assimilées à des stratégies de volume ;
les stratégies de différenciation, par lesquelles l’entreprise cherche à produire une offre
spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses concurrents et d’éviter une
concurrence uniquement fondée sur les coûts et les prix.