La Gestion de Cycle de

Projet et la Planification par

Objectifs
Introduction à
la conception et à la gestion de
projets

ONG Aide au Développement

Gembloux
1
- JP Ledant & A Le Roi -
 Plan de la présentation

• Structure et qualités d’un bon projet

• Analyse : démarche d’identification
• Planification
• Suivi
• Evaluation
• Conclusions

2
La structure logique d’un projet
Objectif global = finalité, objectif
final

Obj. spécifique = but

= objectifs
Résultat attendu Résultat attendu
intermédiaires

Activité Activité Activité Activité Activité Activité

Moyens

Budget
3
 L’Objectif Global
• Tout projet s’inscrit dans une perspective qui le
dépasse : un OG est une finalité à laquelle le
projet doit contribuer.

• Pourquoi poser l’OG (ou les OG) ?

– Identifier les alternatives, confirmer la
pertinence,
– Donner sens au projet, motiver et orienter l’action,
– Arbitrer les conflits internes, les divergences
d’interprétation quant à l’essence même du projet
– ...

4
 L’objectif est une situation améliorée
non une action ou un moyen...
Ramassage des ordures ? Ville propre

Fertilisation des sols ? Sols fertiles

Former des cadres ? Cadres compétents

5
La structure logique du projet et
l ’OS
Objectif global Objectif global
1, 2, … OG
Obj. spécifique Un seul OS = le but

Résultat attendu Résultat attendu

Activité Activité Activité Activité Activité Activité

Moyens

Budget 6
 Distinction OG - OS

Objectif global Objectif global

Obj. spécifique

OG (1 ou +):
- Motive et Résultat
justifie leattendu
projet OSRésultat
(unique):attendu
- Dépasse le projet - Définit le projet
- Indique ce à quoi on va - Indique ce que l’on aura
Activité Activité Activité
contribuer obtenuActivité
Activité à la fin du temps
Activité
consacré au projet

Moyens

Budget
7
 Distinction Projet/Programme

• Projet : 1! OS
• Programme : 1! OG mais plusieurs OS
(= volets du programme)
• =/= “Approche programme”

8
 Les Résultats attendus

• Les RA sont des objectifs intermédiaires à

atteindre pour réaliser l’OS.
• Ce sont les produits directs des Activités

9
 Activités - moyens - coûts
• Activités : ce qui est à faire (au sein du
projet) pour obtenir les RA;
• Moyens : ressources matérielles et humaines
nécessaires pour mettre en œuvre les
activités;
• Coûts : coût total des moyens.

10
 Les facteurs externes au
projet
Objectif global Effets externes

Causes externes Obj. spécifique

Résultat attendu Résultat attendu

Activité Activité Activité Activité Activité Activité

Moyens

Budget 11
 Les facteurs externes au projet
• Les “Causes externes” (facteurs agissant sur
l’atteinte des objectifs) :
– Doivent être prises en compte comme opportunités ou
contraintes lors de la formulation du projet ;
– Si elles sont incertaines elles font l’objet
d’hypothèses.

• Les “Effets externes” (conséquences extérieures

aux objectifs = externalités) :
– Souvent négligés ;
– A considérer au niveau des impacts (voire de la
viabilité en cas de rétroaction).
12
Les critères d’un bon projet

Pertinence
Efficacité
Efficience
Durabilité/Viabilité

13
 Les critères d’un bon projet

• Poursuivre un objectif valable (Pertinence)

• l’atteindre (Efficacité)
• ceci au moindre coût (Efficience)
• et pour longtemps (Durabilité)

14
 Avoir de bons objectifs
1. La pertinence
L’OG est fondé, justifié Objectif global

L’OS y contribue Obj. spécifique

15
 Orientations pour la pertinence
• Poser l’OG explicitement

• Vérifier la justesse de l’OG: pour le développement

durable, se soucier des besoins humains finaux
(matériels et immatériels) et d’équité (intra et inter-
générationnelle : protection du « capital »).

• Dimension technique : vérifier le lien de causalité OS

- OG ; examiner les alternatives (autres OS pour le
même OG).

• Partir des besoins (des problèmes) et non de l’offre !

16
 Atteindre le but (l’OS)
2. L’efficacité
Objectif global

L’OS est (sera) atteint Obj. spécifique

Les RA aussi Résultat attendu Résultat attendu

Donc les moyens et les activités y conduisent

17
 Orientations pour l’efficacité
• Choix d’objectifs réalistes.
• Moyens adaptés, suffisants, bien gérés.
• Une analyse correcte des relations de causes à
effet.
• Une prise en compte des facteurs externes.
• Une gestion axée sur les objectifs, avec suivi-
évaluation.

18
Atteindre son but à moindre coût:
3. L’efficience
Résultats obtenus Un bon rapport entre résultats
Effort, dépenses (obtenus!) et efforts ou coûts

Obj. spécifique A maximaliser

Résultat attendu Résultat attendu

Activité Activité Activité Activité Activité Activité

Moyens
A minimiser
Budget 19
 Orientations pour l’efficience
• Mêmes orientations que pour l’efficacité, mais
en plus ou en particulier :
– un bon « rendement » des moyens ;
– pas de moyens excessifs, de moyens détournés, de
pressions pour dépenser le budget ;
– pas d’activités superflues ;
– une bonne organisation ; des coûts de gestion et
d’administration limités ;
– une maîtrise des conflits, malentendus, désaccords...

20
L’efficacité

Trois possibilités :
1. On fait le tour (200 km de
mauvaise piste) : Efficace
mais piètre efficience
2. Ça passe : même efficacité
3. Ça casse : ...

21
Conserver les acquis après le
projet : 4. La durabilité
Objectif global Effets externes

Obj. spécifique

Résultat attendu Résultat attendu

Impact

Pendant Après le projet

Temps
22
Rappel : Situation avec et sans projet

9 La comparaison ne doit pas se faire entre la

situation « avant projet » et la situation « avec
projet ». Cette comparaison ne tiendrait pas
compte de l ’évolution dans le temps définie
par la situation « sans projet ».

Formation EcoFin - 3.3 23

Situations Avec et Sans Projet
Figure A: Avantages augmentant
indépendamment du projet.
Avantages
Avantages (avec)
avec/
sans
Avantages (sans)
avec/
avant
Avantages (avant)

Temps
Avant Après
(2004) (2008)

Formation EcoFin - 3.4 24

Orientations pour la durabilité
• La durabilité ne se vérifie qu’a posteriori !

• Entre-temps il s’agit de réunir les conditions

d’une bonne durabilité :
– des conditions sociales, politiques, institutionnelles,
économiques, environnementales favorables ;
– des techniques adaptées, des capacités techniques ou
de gestion suffisantes ou renforcées ;
– des coûts récurrents couverts par les revenus,
supportables et supportés… ;
– des « cercles vertueux » mis en place ;
– un souci explicite du long terme...
25
 Le Cadre Logique
Un tableau synoptique du projet
projet, qui
• résume ses caractéristiques principales
• aide à vérifier leur cohérence logique
Un cadre standardisé, qui aide la GCP par des
• comparaisons et le suivi dans le cycle
• comparaisons entre projets

26
 Le Cadre Logique : tableau
synoptique
Logique Sources de
IOV Hypothèses
d’intervention vérification

OG

OS

RA

Activités Moyens Coûts

27
 La structure et le Cadre
Logique
Objectif global Effets externes

Hypothèses Obj. spécifique

Résultat attendu Résultat attendu

Activité Activité Activité Activité Activité Activité

Moyens

Budget 28
 La structure et le Cadre
Logique
Objectif global Cadre logique
Logique IOV Sources Hypothèses
Hypothèses Obj. spécifique de
d’intervention
vérification

Résultat attendu Résultat attendu

Moyens Coûts

Moyens

Budget

29
 La structure et le Cadre
Logique
Objectif global Cadre logique
Objectif global
Logique IOV Sources Hypothèses
Hypothèses Obj. spécifique
d’intervention de
vérification

RA1 RA2

Moyens Coûts

Moyens

Budget

30
 La structure et le Cadre
Logique
Objectif global Cadre logique
Objectif global
Logique IOV Sources Hypothèses
Hypothèses Obj. spécifique Obj. spécifique
d’intervention de
vérification
RA1

RA2
RA1 RA2

Moyens Coûts

Moyens

Budget

31
 La structure et le Cadre
Logique
Objectif global Cadre logique
Objectif global
Logique IOV Sources Hypothèses
Hypothèses Obj. spécifique Obj. spécifique
d’intervention de
vérification
RA1

RA2
RA1 RA2
Activité
Activité
Activité Moyens Coûts
Activité
Activité
Activité

Moyens

Budget

32
 La structure et le Cadre
Logique
Objectif global Cadre logique
Objectif global
Logique IOV Sources
Hypothèses Obj. spécifique Obj. spécifique Hypothèses
d’intervention de
vérification
RA1

RA2
RA1 RA2
Activité 1.1
Activité 1.2
Activité 1.3 Moyens Coûts
Activité 2.1
Activité 2.2
Activité 2.3

Moyens (C.P.)

Budget

33
 La structure et le Cadre
Logique
Objectif global Cadre logique
Objectif global
Logique IOV Sources
Hypothèses Obj. spécifique Obj. spécifique Hypothèses
d’intervention de
vérification
RA1

RA2
RA1 RA2
Activité 1.1
Activité 1.1
Activité 1.1 Moyens Coûts
Moyens Coûts
Activité 1.1
Activité 1.1
Activité 1.1

Moyens C.P.

Budget

34
 La structure et le Cadre
Logique
Objectif global Cadre logique
Sources de
Objectif global IOV
vérification
Logique
Hypothèses Obj. spécifique Obj. spécifique IOV
Sources de
Hypothèses
d’intervention vérification
Sources de
RA1 IOV
vérification
Sources de
RA2 IOV vérification
RA1 RA2
Activité 1.1
Activité 1.1
Activité 1.1 Moyens Coûts
Moyens Coûts
Activité 1.1
Activité 1.1
Activité 1.1

Moyens C.P.

Budget

35
 Logique Sources de
IOV Hypothèses
d’intervention vérification

OG

OS

RA

Activités Moyens Coûts

36
Le fonctionnement d’un projet
Objectif global

Obj. spécifique

Résultat attendu Résultat attendu

Activité Activité Activité Activité Activité Activité

Moyens

Budget
37
La conception d’un projet
Objectif global Toujours respecter la
hiérarchie !

Obj. spécifique

Résultat attendu Résultat attendu

Activité Activité Activité Activité Activité Activité

Moyens

Budget
38
 Plan de la présentation

• Structure et qualités d’un bon projet

• Analyse : démarche d’identification
• Planification
• Suivi
• Evaluation
• Conclusions

39
 La conception :
1°: déterminer le noyau de
départ
Objectif global

Obj. spécifique

Résultat attendu Résultat attendu

Cet embryon est un « arbre » d’objectifs, extrait

d’un diagramme plus complet, lui-même tiré d’une
analyse des problèmes.
40
 L’analyse des problèmes
• Identifier et formuler les problèmes

• Schématiser les relations de causes à

effets entre problèmes

41
 Identifier les problèmes

Riverains incommodés

Mer polluée

Détritus répandus sur la

plage
Bétail risquant de se
contaminer
Bétail ingurgitant des
plastiques

42
 Les problèmes
• Problème = situation insatisfaisante actuelle

• Eviter de réfléchir en termes de « solutions

absentes ». Réfléchir sans idée préconçue sur le
futur projet.
• Être précis : proscrire les mots « mauvais »,
« mal », « insatisfaisant », ...

• Décomposer les problèmes et éviter les

répétitions.

43
 Les problèmes
• La problématique à analyser doit être large :

– elle doit prendre en compte les causes et

conséquences des problèmes de départ,
– elle doit dépasser les capacités d’intervention,
inclure plus de problèmes qu’on ne peut en
résoudre,
– elle ne se limite pas (nécessairement) à une
seule thématique, à un seul secteur ...

44
 Bien formuler les problèmes

« Manque d’intrants » ???

« Techniques traditionnelles » ???
« Bibliothèques insuffisantes » ???
...

45
 Le diagramme des problèmes
Liens de cause(s) à effet(s)
• Conséquences en haut.
• Causes en bas.
• Les flèches montent.
• Les flèches indiquent des relations
directes.
• Vérifier la cohérence des liens indirects.
De cette analyse dépendent la pertinence et
l’efficacité du projet!

46
 Visualiser les relations entre problèmes,
soupçonner d’autres problèmes, à vérifier...

Riverains incommodés Santé humaine menacée

Protéines animales raréfiées

Ressource halieutique menacée

Pression de pêche accrue

Élevage peu productif Alimentation contaminée

Bétail sous-alimenté Poisson contaminé

Bétail ingurgitant des plastiques Mer polluée Bétail risquant de se contaminer

Détritus répandus sur la plage 47

 Puis retourner les problèmes en situations
satisfaisantes, quoique réalistes...

Conditions de vie des riverains Santé humaine sauvegardée

Accès aux protéines animales facilité

Ressource halieutique préservée

Pression de pêche réduite

Élevage productif Alimentation non contaminée

Alimentation du bétail améliorée Poisson non contaminé

Bétail n’ingurgitant pas des plastiques Mer non polluéeRisque de contamination du bétail diminué

Détritus non répandus sur la plage

48
Concilier objectivité et subjectivité

Vérité « objective » Approbation « subjective »

• Observation et • Enquêtes chez les
preuves directes concernés
• Avis d’experts, de • Identification et analyse
chercheurs participatives
• Témoignages neutres
En cas de doutes:
• Études et recherches
• Principe de précaution

49
 Exemple de diagramme
de problèmes plus complet
Populations pauvres

Revenus disponibles pour les populations bas

Infrastructures sociales insuffisantes Autres?

Revenus agricoles bas Revenus issus de la faune bas Part bénéficiant aux populations relativement faible

(Autres pbs agricoles)

Clientèle peu nombreuse

Clientèle peu satisfaite? Promotion insuffisante

Biodiversité menacée Ressources du tourisme limitées Ressources disponibles sous-valorisées

Faune relativement peu nombreuse ou menacée Animaux effarouchés

Capacités d’accueil touristique limitées
Habitat altéré Animaux exposés aux maladies Prélèvements excessifs

Régime de feux défavorable? Quotas difficiles à calculer et appliquer

Défrichements opérés dans l’AP Cheptel entrant dans le PRW Prélèvements illégaux importants

Techniques de braconnage gaspilleuses

Transhumants sans alternatives?
Population mécontente Contrôle peu efficace Suivi écologique très imprécis
Terres insuffisantes ou peu fertiles

Contrôle peu coordonné entre pays

Pistes rares ou en mauvais état
Cultures endommagées sans compensation Droits d’usage limités Villages déplacés sans compensation
Ressources et capacités des institutions en charge des AP rares

Le diagramme des objectifs a la même structure…. 50

 Analyse des stratégies
• Identifier les stratégies possibles
• Choisir l’une d’elles, autant que possible :
– la plus désirable : contribuant efficacement
à l’OS et à la durabilité du projet, de
préférence avec des effets externes
positifs ;
– la plus faisable : facile, peu coûteuse,
ouvrant des opportunités de financement,
peu vulnérable aux risques externes
(hypothèses)...
51
 Plan de la présentation

• Structure et qualités d’un bon projet

• Analyse : démarche d’identification
• Planification
• Suivi
• Evaluation
• Conclusions

52
 La structure et le Cadre
Logique
Objectif global Cadre logique
Sources de
Objectif global IOV
vérification
Logique
Hypothèses Obj. spécifique Obj. spécifique IOV
Sources de
Hypothèses
d’intervention vérification
Sources de
RA1 IOV
vérification
Sources de
RA2 IOV vérification
RA1 RA2
Activité 1.1
Activité 1.1
Activité 1.1 Moyens Coûts
Moyens Coûts
Activité 1.1
Activité 1.1
Activité 1.1

Moyens C.P.

Budget

53
 Il reste à compléter l’étude du projet

• Organisation, gestion et montage institutionnel

• Budget détaillé
• Calendrier des activités
• Calendrier des ressources
• Analyses de la durabilité et de la qualité du
projet
• Suivi et évaluation

54
 Organisation, gestion et montage
institutionnel
• Concilier :
– exigences des partenaires et institutions,
– rigueur méthodologique, bonne gouvernance,
– approche participative, souplesse de gestion.
• Prendre soin, dès le départ, à :
– fixer les règles du jeu, protéger les personnes
des pressions et suspicions.
– éviter les conflits, les malentendus, les
recouvrements ou les vides de compétence…
Organigrammes, Termes de référence, ...
55
 Budget détaillé
• Coûts totaux du projet:
– Moyens mis en œuvre pour les activités
opérationnelles du Cadre Logique
– Coûts transversaux de gestion
• Canevas à respecter selon le bailleur de fonds
• Répartir par source de financement

56
 Calendrier des activités
(chronogramme)
• Tableau ou graphe « activités x temps », selon
– Dates clés et contraintes saisonnières
– Interdépendances entre activités

Activité 1
Activité 4
Activité 5
Activité 2
Activité 3 Activité 3
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5

! Le calendrier est prévisionnel et adaptable

57
 Calendrier des activités Plan de Performance
N° Action Intitulé Durée prévue Date de départ Date de fin Responsable Indicateur de performance Vérification
Activité 1 Vulgariser les techniques agricoles
1.1 Sélection animateurs 1 jour 01/04/04 01/04/04 SVC 5 animateurs A2 contrats
1.2 Formation animateurs 6 semaines 08/04/04 31/05/04 ALR Maîtrise techniques Examen pratique
1.3 Organiser démo aux champs 2 mois 15/06/04 15/08/04 TT Min. 200 participants Rapports journaliers
Activité 2
2.1
2.2.

Calendrier semainier de projet -Année 0

Ac tivité
N° Intitulé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6
A.1.1 Sélection animateurs
A.1.2. Formation animateurs
A.1.3. Organiser démo aux champs
A.1.4.
…

58
 Calendrier des ressources
• Calendriers de mobilisation des moyens et des
ressources financières

Calendrier des activités

Calendrier des moyens

Calendrier des dépenses

59
 Plan de la présentation

• Structure et qualités d’un bon projet

• Analyse : démarche d’identification
• Planification
• Suivi
• Evaluation
• Conclusions

60
 Suivi et évaluation
• Suivi :
– Activité interne de gestion au jour le jour ;
– Porte sur les dépenses, l’avancement des activités, la
réalisation des IOV de résultats ou d’objectifs.
• Évaluation :
– Activité interne ou externe, périodique ou effectuée
à des instants clés, pendant, à la fin ou après le
projet, avec recul ;
– Porte sur les grands critères : pertinence, efficacité,
efficience, impact, durabilité.

61
 Analyse de la qualité du projet
• Examen des facteurs de Qualité :
– Viabilité économique et financière
– Contexte social, culturel, institutionnel,
politique
– Capacités techniques et de gestion
– Pérennité des ressources
– Technologies appropriées…
– Environnement, genre, ...
• Ajuster éventuellement le CL.

62
 Suivi.

Le suivi implique un système d’observation

permanente, depuis le début (état initial) et la
comparaison avec des niveaux de référence.
63
 Suivi et … ajustement !
• Le suivi n’a pas de sens, pas d’utilité s’il ne sert à
ajuster le projet
• D’où le besoin :
– d’IOV “précoces” permettant de détecter au plus
tôt que l’on “quitte la route”
– d’une communication rapide des résultats aux
preneurs de décision
– d’une capacité d’ajustement (flexibilité,
autonomie…)
64
 Le choix des IOV
• Indicateurs directs ou indirects
• Vérifiables, de façon OBJECTIVE
• Aisément mesurables
• Montrant l’ambition du projet

65
 Exemple d’IOV
(Qui, quoi, quand, comment ?)

RA : Taux de malnutrition infantile diminué

• « En dernière année de projet (Année 3), moins
de 5% des enfants de moins de douze ans
présentent toujours des symptômes de
Kwashiorkor à la sortie de la période de
soudure (mois de mars) »

! : Valeur absolue / Valeur relative

66
 Conclusions
• La Planification par objectifs et le CL
aident à concevoir des projets
– pertinents, qui répondent à des besoins,
– clairs et précis, cohérents, efficaces, plus
participatifs, efficients, viables...

Mais ce ne sont que des outils, il reste à bien les

maîtriser et à bien les utiliser.

67