MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE FONDAMENTALE

Filière : Science Economiques & Gestion

IMPACT DU COVID -19 SUR LA FONCTION RH

Elaboré par :
 EL BARDIAI IMANE CNE : s137032570
 EL FIZAZI SANAE CNE : s136342090
 EL GHALII SALIMA CNE : p110128640

Encadré par :
Pr. EL ASRI LEILA

Année Universitaire 2020-2021

Page 1
 Remerciement

Dans un premier temps, on tient à exprimer notre profonde gratitude à

notre encadrante prof. Leila EL ASRI, on la remercie pour la
confiance, l’orientation, encouragement, énorme soutien, la
disponibilité durant notre préparation de ce mémoire et les avisés
conseils qui ont contribué à guider notre réflexion.

Nos remerciements le plus sincères s’adressent à nos parents pour

leurs énormes soutiens, prières, confiances, sacrifices et
encouragement tout au long de notre parcours.

Enfin, nous tenons également à remercier toutes les personnes qui

ont participé de près ou de loin à réalisation et enrichir notre travail.

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 Sommaire :

Introduction générale...........................................................................................5
Partie Ⅰ: cadre théorique de la recherche………………………………...7
Chapitres 01 .gestion de ressources humaines……………………………………………………7
Section 01 : La fonction ressource humaine (FRH)…………………………………………....7
Section 02 : GRH : Définitions et conception ………………………………………………………………………14
Section 03 : bassement théorique de GRH : …………………………………………………………………………18

Chapitres 02 : Les pratiques de la gestion de ressources humaines………………21

Section 1 : Services des ressources humaines de l’établissement :……………………………………21
Section 2 :Les principaux objectifs de la gestion des ressources humaines :………………………22
Section 3 : Fonctions des ressources humaines :……………………………………………………………23

Chapitre 03 : covid-19 et RH……………………………………………………26

Section 01 : définition de covid-19 ……………………………………………………………………………………26
Section 02: l’effet de la crise COVID-19 sur le management RH………………………………………28

Conclusion de première partie ………………………………………………32

Partie Ⅱ : Méthodologie de la recherche………………………………33
Chapitre 01: Les objectifs de l’étude quantitative ………………………………………………33
Chapitre 02 : Le déroulement de l’enquête…………………………………………………………………………33
Section 01 : L’échantillonnage……………………………………………………………………………………………40

Chapitre 3 : Discussions des résultats de la recherche……………………………………41

Section 1: présentation des résultats de la recherche………………………………………………………41
Section 2 : Analyse des résultats de la recherche………………………………………………………………57

Conclusion de deuxième partie……………………………………………………………………62

Bibliographie……………………………………………………………………………64
Table de matière…………………………………………………………………………65
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 Liste des abréviations

Acronymes Désignations

GRH Gestion des Ressources Humaines

RH Ressources Humaines

FRH La Fonction Ressources Humaines

FP Fonction personnel

DRH Directeur des Ressources Humaines

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 Introduction générale

Les ressources humaines sont l’un des éléments les plus importants de toute
entreprise, même le plus important. La rentabilité de l’entreprise dépend
directement de l’efficacité des employés. En conséquence en investissant dans leur
développement, en améliorant l’organisation de la gestion du personnel. Aussi les
ressources humaines représentent le potentiel d’une personne en termes de travail,
d’activité mentale ou physique.

Les ressources humaines sont un ensemble de connaissances, d’expérience, de

compétences, d’aptitudes, de contacts et de sagesse de personnes travaillant dans
une organisation. Et dans notre projet nous avons essayé premièrement de définir
la notion de ressource humaine et puis nous avons évoqué l’historique de GRH et
sa définition ses pratiques et dernièrement le Covid-19 et sa relation avec RH.

La fonction RH est un partenaire stratégique de l’organisation grâce à leur

capacité de fournir des nouveaux outils pour mieux recruter, évaluer, et développer
le personnel. Ce qui permet à une gestion plus efficace et au moindre coût. E-GRH
peut être utilisé pour les activités transactionnelles (c'est-à-dire celles qui
impliquent des transactions quotidiennes et la tenue de registres); les activités
traditionnelles de GRH telles que le recrutement, la sélection, la formation, la
gestion de la rémunération et des performances et les activités de transformation
qui ajoutent de la valeur à l'organisation, et peuvent être utilisées pour gérer les RH
tout au long du cycle de vie des employés

Une année plus tard, nous sommes été, et nous sommes toujours, confrontés à une
crise sanitaire de grande ampleur que personne n’avait vu venir. Nous vivons une
pandémie mondiale qui a un changement à 360° pour certaines administrations et
entreprises.

Cette crise sanitaire unique par son impact à cause Des dégâts économiques et
sociales d’une ampleur inégalée avec réduction voire arête de plusieurs activités
industrielles et de services, sur le plan économique beaucoup de secteurs ont été
touchées de plein fouet et de façon brusque et inattendue : Tourisme, transport
aérien, automobile, restauration… qui ont été contraints de réduire voire suspendre
leurs activités. Et pour cela nous avons essayé d’avoir une idée sur l’impact de
Covid-19 sur la fonction des ressources humaines, à l’aide d’un questionnaire
adressé à des moyennes entreprises dans des secteurs d’activités différentes.

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 Ce mémoire va donc s’articuler autour de la problématique suivante : Quel est
l’impact de Covid-19 sur la fonction des ressources humaines ? Cas des
moyennes entreprises marocaines.

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 Partie Ⅰ: cadre théorique de la recherche

Chapitre 01 : La gestion des ressources humaines

La notion « gestion des ressources humaines peut être défini comme l’ensemble de
fonction et de mesures ayant pour but d’assembler et développer les ressources du
personnel pour une grande efficacité et efficience et en même temps au profit de la
stratégie d’une organisation. Les ressources humaines et un service de
l’organisation ayant pour responsabilité la planification des effectifs (comportant
l’inventaire présent des ressources humaines ou la prévision futur des ressources
humaines correspondant aux besoins de l’organisation) l’emploi ( emploi soi-
même et ses tâches, analyse et évaluation des emplois ), la rémunération (gestion
de rémunération et avantages sociaux), l’acquisition des ressources humaines
(recrutement et sélection), l’évaluation de la performance des ressources humaines,
la formation et la gestion des carrières.

Autrement dit le management des ressources humaines apparaît comme un vecteur

certain d’individuation dans l’organisation détectable dans le développement des
pratiques et devenu un élément stratégique de la dynamique de changement dans
les entreprises et un enjeu qui manifeste la construction de développement de
l’entreprise. En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches :

- D’une côté d’administration des ressources humaines ( paie, juridique,

contrat ... qui est une activité plus vertical.

- Et de l’autre côté les divers domaines de la gestion des ressources

humaines (la gestion des carrières, gestion des compétences,
recrutement, rémunération, formation …) qui sont de plus en plus
souvent partagés avec les managers opérationnels.

Section 01 : La fonction ressource humaine (FRH)

Dans cette section on va essayer tout d’abord de présenter les différentes mutations
que la fonction des ressources humaines a connu et nous nous attacherons en suite
à décrire sa définition et finalement les activités et les missions de la fonction
(FRH).

[Link] historique

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1.1 Jusqu’à la seconde guerre mondiale : un rôle essentiellement administratif

cette période connait une véritable émergence de service du personnel qui apparait
notamment, dans les grands centres de production comme les usines Schneider du
Creusot (1874), les Houillères de Béthune (1880), Schneider (1858), les banques,
comme le Crédit Foncier de France (1854), la Société générale (peu après 1864), le
Crédit Lyonnais (1879), les groupes automobiles (Renault) qui jouent un rôle
significatif à la fin du XIXe siècle (19 siècle)

. Cela correspondait à l’avènement de la révolution industrielle et les premier

traces qui structurent la vie salariale du salariat. Cette organisation impose la
division du travail et le contrôle afin d’accroître la productivité et les performances
de l’entreprise :

o le 27 décembre 1890 nait le contrat de travail ;

o le 24 mai1864 voit poindre le droit de grève ;

o en 1910 apparaît le code du travail ;

o en 1919 le régime des conventions collectives.

Et aussi dans ce contexte marqué les premiers activités du service personnel:

o le contrôle du travail ;

o l’application du droit social ;

o l’affectation des personnes dans les ateliers ;

o la gestion des conflits et des relations avec les salariés ;

o la sélection et la fidélisation des meilleurs employés, notamment à travers

les pratiques de rémunération (salaire au rendement, promotions en fonction
de l’ancienneté).

1.2 La période 1945-fin des années 1980 : préoccupations sociales et

professionnalisation

À partir des années 30 et surtout après la Seconde Guerre Mondiale, la fonction se

développe avec l’apparition des nouvelles préoccupations relatives aux conditions
de travail qui met l’accent sur le facteur humain dans l’entreprise. On prés en
compte l’association des salariés aux objectifs et performances de l’entreprise. A
ceci s’ajoute l’impact des facteurs psychosociologique et les travaux de l’école des

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relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg…) qui conduiront à une meilleure
productivité et performances au travail.

Cette période correspond aussi au développement de la législation sociale et à la

reconnaissance des actions des partenaires sociaux :

 lois sociales de 1936 ;

 institution du comité d’entreprise puis des délégués du personnel

en 1945-46;

 reconnaissance du droit syndical ;

 apparition des outils et technique des formations et qualification.

1.3 Les années 1980 : la fonction RH une fonction stratégique de l’entreprise

Cette époque donne à la GRH la portée stratégique qu’on lui connaît aujourd’hui.
La FRH doit être cohérente avec la stratégie de l’entreprise. Dans ce contexte on
note :

- les changements sociaux en particulier l’élévation des qualifications et la

féminisation de l’emploi ;

- l’évolution du cadre réglementaire

-la crise des années 70-80 qui pousse les entreprises à revoir l’organisation peu
productive du travail pour s’adapter à une économie ouverte.

À partir de la fin des années 1980, cette fonction prend le terme de ressources
humaines, reflétant la prise de conscience de l’importance d’une gestion des
compétences face aux défis technologiques et à l’instabilité de l’environnement
économique qui est devenue plus concurrentielle .Elle est considérée comme un
facteur de compétitivité. Ce passage d’une fonction personnel à une FRH
accompagne une évolution du rôle. Le service du personnel est dirigé par un
directeur du personnel progressivement au service ressources humaine, dirigée par
un directeur des ressources humaines (DRH) qui favorise l’efficacité de
l’organisation du travail, la valorisation du capital humain, l’anticipation et le
développement des compétences en fonction de l’évolution des métiers et des

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besoins de l’entreprise .Ces transformations de la FRH sont à la fois quantitatives
et qualitatives :

- quantitatives car les effectifs de la FRH ont régulièrement progressé.

- qualitatives car les problématiques et les missions confiées à la FRH se sont

progressivement élargies en même temps que l’influence de la fonction s’est
développée dans les processus de décisions stratégiques.

Le tableau ci-dessous fait ressortir l’évolution de la FRH passant par une direction
du personnel « à l’ancienne » à une direction des ressources humaines « moderne »

Administration du Gestion des Gestion des

Type de gestion personnel relations humaines ressources
humaines
Intitulé du Directeur des
responsable de la Chef du personnel Directeur des ressources humaines
fonction relations humaines

Période 1910-1960 1960-1970 À partir de 1985

Conception de
l’organisation Taylorienne, Formelle /informelle Flexible
bureaucratique

Modalités de Comptable et Sociales : Technicienne et

gestion dominantes juridique : logique négociation avec les instrumentale :
réglementaire de syndicats, culture de Développement des
statuts et de promotion, de compétences,
concours fidélisation évaluation des
performances

Conception de Utilitariste : main Humaniste Stratégique : actif

l’homme d’œuvre substituable spécifique

Tableau 01 : l’évolution de la fonction ressources humaines. Source : Dietrich

[Link] F., la gestion des ressources humaines, la découverte, Coll. Repères,
2005.

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10
Dans cette représentation la GRH est dominante de manière séquentielle en trois
modèles distincts . Ainsi la gestion des relations humaines constituerait une
amélioration de l'administration du personnel et serait à son tour nettement
dépassée grâce aux apports de la socio-technique qui aurait permis l'avènement du
développement social. Aujourd'hui, la GRH constituerait la pratique indispensable
pour faire du salarié un « actif spécifique ».

2.Définir la fonction ressource humaine (FRH) ?

La FRH est devenue aujourd’hui l’un des éléments stratégiques de la dynamique

du changement dans les entreprises et un enjeu manifeste dans la construction de
l’entreprise. Elle a connu d’importantes mutations depuis l’apparition des premiers
services du personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle
stratégique.

Gestion de la main Administration du

d’œuvre personnel GRH

Conception de la main Personnel substituable Actif spécifique

d’œuvre
Réaction
Mode d’action Anticipation
Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut de la main
d’œuvre
Chef du personnel DRH du membre de
Statut du responsable de direction
la fonction

Tableau 02 : la GRH comparée à l’administration du personnel, Source : [Link] et al., « Gestion des

ressources humaines, pratiques et éléments de théorie »(2002,P11).

3 .Le passage de la fonction du personnel à la fonction gestion des

ressources humaines « GRH »

3.1. le contexte historique avant la fonction de personnel :

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11
 L’histoire du monde de l’entreprise industrielle nous rapporte l’existence de
prémices de pratique de gestion de personnel depuis la période de la révolution
industrielle au 19ème siècle, cette période fut caractérisée par le développement du
capitalisme industriel et financier, le recours massif à la mécanisation du processus
de production. Alors que les premières entreprises étaient plutôt petites, de nature
artisanale et dirigées par leurs propriétaires, les entreprises manufacturières de l’ère
de l’industrialisation sont devenues de plus en plus grandes, profitant des nouvelles
inventions pour bouleverser les modes traditionnelles de production et de travail.
Progressivement ces entreprises commencent à remettre en cause les pratiques
anciennes de direction du travail et d’adopter de nouvelles pratiques de gestion de
l’Homme en tant que facteur de production.

3 .[Link] naissance de la fonction du personnel :

Les attitudes autocratiques et insensibles des contremaîtres et des responsables

dans la gestion des Hommes au travail, le manque d’organisation, de même que les
actes de plus en plus nombreux de violence sur les lieux de travail vont être à
l’origine de multiples dysfonctionnements et d’une baisse significatif de
productivité. Dés le début du 20eme siècle des mouvement de réforme, représenté
par le courant de l’ost, l’école des relations humaines et l’approche de l’économie
institutionnelle du travail, vont moderniser l’organisation du travail, formaliser les
méthodes de gestion du personnel, protéger les salariés contre l’arbitraire des
contremaître et l’abus du pouvoir du gestionnaire ainsi que d’instaurer une sorte
d’équilibre entre le pouvoir patronale et celui des salariés. Les directions du
personnel prennent de plus en plus d’importance et recouvrent des appellations
diverses, la fonction du personnel est en plein essor, sa gestion est désormais entre
les mains des gestionnaires de plus en plus spécialistes. Cependant, les variables
humaines s’effacent encore derrière les aspects techniques, même si la situation
commence à changer.

[Link] la fonction personnel à la fonction ressources humaines « RH » :

Le modèle taylorien devient de plus en plus inefficace. Dans ce con texte a apparu
les acteurs de terrains(les managers), on assiste a une meilleure clarification et a un
partage pragmatique des rôles de Gestion des Ressources Humaines GRH, les
missions des managers étaient de distribuer le travail, contrôler, apprécier, et
motiver, et sanctionner les ouvriers. Ce nouveau système de gestion va se
généraliser dans les entreprises, le domaine de compétences reconnu a la fonction
ressource humaine s’est élargi a la prise en considération des problèmes nouveaux
auxquels Correspond la mise en œuvre de l’action spécifique.

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12
4) la gestion systémique de la gestion des ressources humaines (1960-1980) :

Jusqu’au tournant des années 1960 la fonction du personnel se présentait comme

un éventail d’activités juxtaposées, sans référence à une vision d’ensemble pour
répondre aux demandes ponctuelles des responsables des opérations dans les
entreprises. De plus le caractère d’interdépendance inhérent à cet éventail
d’activités échappait tant aux théoriciens qu’aux praticiens du domaine. Une telle
absence de coordination des activités rendait difficile la reconnaissance et la
réalisation d’objectifs communs pour une utilisation efficace et un traitement
équitable des hommes et des femmes à l’emploi des organisations. L’emploi de
modèle tiré dans la théorie des systèmes allait changer cet état de chose.

5) La gestion stratégique des ressources humaines (1980 )

Dans les années 1980 la dimension stratégique est venue s’ajouter à l’approche
systémique pour permettre à la gestion des ressources humaines d’élargir a
perspective. La formulation d’une stratégie d’entreprise implique un acte
éminemment créatif de choix d’objectif de même que les modes d’action et de
volonté d’action à long et moyen terme pour permettre à l’entreprise de réaliser sa
mission dans un environnement turbulent en perpétuel changement. Pour être
efficace, la stratégie entendue comme un plan, doit donc réunir les conditions
faisant qu’une « machine fonctionne bien »: l’environnement est stable, la tâche
est simple et le comportement des éléments internes de l’organisation est à la fois
constant prévisible et conforme, cette conception sépare naturellement la
formulation de la stratégie et sa mise en œuvre tout en reconnaissant toutefois que
les deux sont d’une certaine façon liées.

Cette intégration de la dimension ressources humaines à la gestion stratégique

implique la prise en considération des orientations de l’entreprise en planifiant les
ressources humaines et, en même temps, de prendre en considération les
contraintes en matière de ressources humaines dans toutes orientations
stratégiques de l’entreprise. En d’autres termes, d’une part la stratégie s’avère une
force de changement à considérer à l’occasion de la prévision et de la préparation
des plans d’emploi, d’autres parts, les besoins en ressources humaines et les
contraintes en la matière peuvent influencer la stratégie.

6) Le management des ressources humaines ( jusqu’à maintenant ) :

Les stratégies des entreprises et la recherche effrénée de l’efficacité économique
ont paradoxalement conduit la fonction *personnel*à élargir son champ d’ action
et ce pour agir comme gestionnaire de ressource et prendre en charge la

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communication interne et développer le conseil la hiérarchie. Ces évolutions
indiquent des orientations de la fonction ^ressources humaines^ vers plus
d’autonomie et aussi vers une plus grande intégration à la stratégie de l’entreprise
au sens où elle met à son service des ressources humaines optimisées (en effectif et
en qualification).

Section 02 : GRH : Définitions et conceptions

1.1.Définitions
La GRH a pris une place de plus en plus important dans le fonctionnement d'une
organisation. Il est devenu l´une des facteurs les plus indispensables qui
contribuent au développement de l’entreprise, à l’amélioration de la productivité,
et à la réalisation d´un avantage concurrentiel.

«Parler des ressources humaines, ce n´est pas considérer que les hommes sont des
ressources, mais que les hommes ont des ressources»1

Plusieurs auteurs ont essayé de défini le concept de GRH, on peut citer quelques
définitions dans cette partie de notre étude afin de nous permettre de mieux
circonscrire notre concept de GRH

. «La GRH est l’ensemble des activités liées à la gestion des relations de travail
dans l’entreprise ». Box all et Purcell (2003.1)

Une définition plus tarde a été proposé par Watson (2010), «la GRH est
l´utilisation Managériale des efforts, connaissances, capacité et comportement
engagés que les gens contribuent à une autorité humaine dans le cadre d’échange
d'emploi. Pour exécuter les tâches d'une manière qui permet à l'entreprise de
continuer dans le futur».

«la GRH est l´ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer
des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité»2

La gestion des ressources humaines (GRH) regroupe un certain nombre des

pratiques en matière de gestion des employés. Burke (2011) à résumé un ensemble
de définitions fréquemment utilisées par les chercheurs. Nous en retiendrons qu’il
s’agit de l’ensemble des pratiques permettant de fournir à l’organisation, en
quantité suffisante, du personnel possédant les qualités nécessaires pour contribuer
à la réalisation des objectifs de l’organisation. On regroupe les pratiques RH en

1
Jean Marie Perreti, La gestion des Ressources humaines, 21 éditions, vuibert, Paris, juin2016. 289p.
2
I, Cadine, [Link]érin et [Link], «gestion des ressources humaines» éditions Dunod 2007.

Page
14
«fonction RH », dont les plus généralement admises sont les suivantes :
l’organisation du travail, le recrutement, la sélection, la formation
et le développement, la gestion du rendement et la rémunération (Saba et Dolan,
2013).Généralement la GRH contribue à développer la performance des employés
en vue la réalisation des objectifs de l’entreprise.

La gestion des ressources humaines est le processus de gestion des personnes dans
une organisation de manière systématique et organisée. L'objectif principal de la
gestion des ressources humaines est de maximiser la productivité en améliorant
l'efficacité des employés dans une organisation. La gestion des ressources
humaines est plus difficile que la gestion du capital, des machines et de la
technologie. Pour gérer efficacement et atteindre les objectifs de toute
organisation, la gestion des ressources humaines est composée de diverses activités
interdépendantes à savoir : Le recrutement, La formation, La gestion de la paie,
Planification des ressources humaines, L’évaluation de la performance, La
rémunération et la motivation.

C’est également « l’ensemble des aspects effectués dans une entreprise dans le but
de constituer et de développer un potentiel humain capable de produire, de
s’enrichir et de s’adapter aux changements aux quels l’entreprise est soumise. Ces
changements sont fonction des stratégies technico-économique autonomes ou
imposé par l’environnement »3

La GRH se veut aussi « une discipline de sciences sociales constituant à créer et à

mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender,
comprendre , négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du
travail dans les organisations »4

3
GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG
4
Définition adopter par le GRHEP; groupe des réflexions épistémologiques et prospective en GRH, citée in
Barbet. Et Alii, repenser la GRH ? Paris, économica, 1993, p : 224.

Page
15
1.2. L’importance de la gestion des ressources humaines

«Dans un contexte de concurrence accrue, tant sur le marché des produits et

services que sur celui de l’emploi, il devient de plus en plus important de bien
gérer le personnel de manière à attirer, à motiver, à retenir et à participer au
développement des employés les plus talentueux tout en répondant aux attentes
d’autres acteurs comme les actionnaires, les clients, les syndicats et le législateur.
En effet, il est d’ores et déjà reconnu et démontré qu’une gestion efficace des
ressources humaines s’avère de plus en plus la source d’un avantage compétitif et
une valeur ajoutée pour les organisations». (Saint-Onge et al., 2009, p.3)

L’exploration de la littérature sur la performance organisationnelle et sur le

monde organisationnel en général montre qu’il existe une quasi-unanimité sur le
rôle déterminant de la GRH dans la performance de toute organisation. En effet,
un grand nombre d’auteurs ont avancé que la GRH constitue un facteur clé de la
performance organisationnelle. Tel que Blanchard (2005) le mentionne :

«La tendance est à l’augmentation de la place des Ressources Humaines.

Quelques groupes font encore l’impasse sur le socle RH et en mentionnent la
portée du bout des lèvres, alors que la grande majorité met l’accent sur
l’importance des Ressources Humaines dans l’entreprise.» (p.35)

Une enquête «GRH demain»5 réalisée par l’ANDRH6et les grandes chambres de
commerce en France dans les années 2000, a révélé que le positionnement de la
fonction RH se renforce de plus en plus en tant qu’acteur du développement des
performances de l’entreprise. Ainsi, les participants à cette étude ont mentionné
que la fonction RH contribue davantage à la réussite de l’entreprise (54%, contre
7%); que le poids du responsable RH a tendance à augmenter (53%, contre 4%); et
que le poids de la performance sociale dans la performance globale de
l’entreprise est fortement à la hausse (58%), (Delay et al. 2008, p.13).

5
Cité dans Delay et al. (2008, p.13)
6
Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines.

Page
16
1.3. Les Objectifs de la GRH

Après avoir donné la définition du concept de gestion des ressources humaines,

voyons quel est son objectif. L'approche «Ressources humaines» ou GRH suppose
des objectifs organisationnels et Les besoins individuels peuvent être réconciliés au
lieu d'être contradictoires et conflictuels.

Supplément, la prémisse est de prendre des mesures pour y parvenir. Par

conséquent, HRM a La mission de résoudre les problèmes des personnes au travail,
de les satisfaire et d'y répondre Dans le même temps, répondre aux exigences de
l'entreprise.

Ceci afin d'assurer la meilleure rencontre entre Attentes organisationnelles

(objectifs) et attentes des employés (satisfaction et motivation).

Les procédures de l’entreprise doivent être exécutées afin d’exécuter les quatre
tâches principales Faites de l'exercice efficacement. Pour Peretti, ces tâches sont:

administrer efficacement c’est-à-dire, être un opérationnel efficace dans

l’administration du personnel, mission confiée à la fonction très tôt et mobilisant
des moyens humains et matériels, et pour laquelle les DRH ont accru leur efficacité
et leur efficience administratives.

- avoir des organisations décentralisées, plus proches du terrain, plus

mobilisatrices et réactives contrairement aux anciennes directions centralisées,
lourdes et peu réactives.

- développer la motivation des salariés, en les considérant comme des clients

interne dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise, d’où la
nécessité de connaître leur attentes, leurs besoins d’équité et d’écoute,
d’employabilité, d’épanouissement,

- favoriser le changement ce qui exige des DRH d’encourager les

comportements nouveaux les plus efficaces, et de mettre en place une culture de
changement et de transformation.

- mettre en œuvre la stratégie. le DRH doit atteindre ses objectifs stratégiques et

faire en sorte que la stratégie RH supporte la stratégie globale de l’entreprise.

On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels :

- organiser et coordonner que ce soient les différents personnels, statuts et

échelons hiérarchiques, afin de contribuer positivement au dialogue social au sein
de l’entreprise.

Page
17
appliquer la réglementation du travail, notamment à travers les différentes
structures juridiques mises en place par la législation sociale (comité d’hygiène, de
sécurité et des conditions de travail par exemple).

- définir une politique de l’emploi permettant un pilotage socio-économique de

l’entreprise, et donc d’adapter, d’une part le nombre des effectifs, d’autre part les
qualifications aux besoins de l’entreprise.

- réaliser différentes tâches administratives (telles que la définition du

règlement intérieur, la gestion des congés payés, etc.) et de communication interne
(à travers la gestion des panneaux d’affichage et la détermination du type
d’information qui devront y figurer)

Section 03 : bassement théorique de GRH :

1) Évolution de la conception de l’homme au travail

1.1. La gestion traditionnelle : approche classique (OST,OAT)

Le contexte : le révolution industrielle amorcée au ⅨX siècle engendre une

nouvelle forme de travail : le travail en usine . Le secteur industriel attire une
main-d’œuvre agricole peu adaptée à la production et qu’il va falloir intégrer.

1/ Taylorisme : OST .7

Le Taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de celui de
l’ingénieur américain Frederik Winslow Taylor (1856-1915).

D’abord apprenti dans une petit atelier de mécanique de Philadelphie puis

ouvrier, contremaître, ingénieur en chef à la Midvale Steel co, et enfin consultant
en organisation industrielle, [Link] est le fondateur de l’organisation
scientifique de travail.

Pour Taylor ( shop management 1903, principal of scientific management 1909)

on peut augmenter (la faible ) productivité de l’ouvrier sans augmenter sa fatigue
en le gratifiant de meilleurs salaires.

Selon lui, il n’existe qu’une façon d’exécuter rationnellement et efficacement

une tâche ( the one best way) et chaque ouvrier peut être formé pour devenir
« excellent » à une poste donnée. C’est à la direction qu’il incombe de découvrir
ces méthodes et de fournir les possibilités de perfectionnement.

7
Vuibert. Organisation et gestion de L’entreprise. Tome 1

Page
18
  Les principes :

Division vertical De travail (séparation des tâches) : les tâches de conception,

d’organisation, de contrôle, et d’exécution son confiées à des personnes
différentes.

Division horizontale de travail (parcellisation) : le processus de production

est divisé en tâches élémentaires confiées à des ouvriers spécialisés.

Étude scientifique de travail : les méthodes de travail son analysées,

décomposées, chronométrées puis rationalisées afin de réaliser des gains de temps
et des économies de gestes.

Sélection scientifique des ouvriers et entraînement de la main d’œuvre.

Adaptation des outils aux tâches à réaliser.

Salaire au rendement.

2/ Fordisme : 8

Henry Ford (1863-1947) poursuit, à partir des années 1910, l’œuvre de Taylor en
ajoutant à l’OST le système de la chaîne de montage. C’est-à-dire l’emploi d’un
« convoyeur » mécanisé qui transporte les pièces à travailler d’un poste de travail à
un autre. Ce ne sont plus les ouvriers qui se déplacent mais les pièces elles-mêmes,
ce qui permet de réduire les temps morts et de diminuer le personnel de
manutention.

Par ailleurs, la chaîne permet d’accroître la cadence car c’est elle qui
impose aux ouvriers le rythme de travail

Le développement du travail à la chaîne s’est aussi accompagnéd’importants

progrès en matière de mécanisation des usines. Les machines se perfectionnent et
se spécialisent, ce qui conduit à une standardisation des pièces et des produits finis.
Dans ces usines automobiles, Ford produit ainsi un modèle unique, sans variantes
de formes ou de couleurs, la Ford T.

Le Fordisme, qui correspond ainsi à une parcellisation extrême des tâches,

a permis l’emploi massif d’ouvriers non qualifiés (immigrants aux Etats-
Unis, paysans dans les pays européens).mais il se caractérise surtout par ledévelop
8
J-Y capul et [Link] , dictionnaire d’économie et de science sociale éditions actuelle p :430

Page
19
pement des gains de productivité et l’avènement de la production de masse.
Lorsque Henry Ford décide en 1914de faire passer le salaire des ouvriers de 2,4
dollars à 5 dollars par jour (le five dollars day), son but est d’arrêter les départs de
travailleurs rebutés par les conditions de travail. Mais Ford souhaite surtout
permettre à ses salariés d’acheter les voitures qu’ils produisent, il
existeainsi une autre conception du Fordisme qui correspond à un modèle decroiss
ance économique dans lequel les gains de productivité favorisent des
augmentations de salaire et donc une consommation de masse, ce qui assure
l’écoulement d’une vaste production (qui elle-même induit de nouveaux gains de
productivité grâce aux économies d’échelle, etc.).

3/ Fayolisme : OAT9 :

Fayol complète l’approche Taylorienne en analysant le travail desdirigeants.

Il est à la direction ce qu’est Taylor à l’atelier.

Il est- le premier à définir ce que nous appelons aujourd’hui« management » : «

Administrer c’est à la fois prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

1.2. L’école des relations humaines :

Le contexte : cette approche rompt avec l’analyse Taylorienne quiconsidère

l’individu comme uniquement motivé par l’argent. Sont ainsi pris en compte les
besoins psychologiques (influence de [Link]) de l’homme au travail et les
changements de mentalité sociale (contestation de l’ost élévation des
qualifications, crise de 1929…).

L’école des « relations humaines » constitue bien la première

approcheréelle de la dimension humaine dans les organisations. Elle s’efforce de pr
omouvoir l’importance de la réalité sociale dans le schéma organisationnel et tente
de sortir l’individu de l’abstraction mécaniste dans laquelle le Taylorisme l’avait
définitivement établi.

Malgré d’innombrables critiques, qui porteront sur différents aspects de la

méthode ou sur la pertinence des conclusions des travaux d’Elton Mayo,
lemodèle des relations humaines aura de multiples prolongements. Les uns particip
eront au progrès de la connaissance des comportements individuels et collectifs
(citons, à titre d’exemple, l’ensemble du travail de Kurt Lewin sur la dynamique
des groupes). Les autres proposeront des applications pratiques de certains modèles

9
Idem

Page
20
dans la gestion des organisations ( Mc Gregor, dans sa
théorieX et Y, oppose deux styles de gestion, l’un Taylorien considéré commeineff
icace dans la plupart des situations, l’autre « humaniste »censé produire un
engagement personnel propice à l’efficacité du salaire).

De toute manière, il est clair que l’école des relations humaines, ensoulignant les
failles du raisonnement Taylorien et en mettant en évidence certains phénomènes
fondamentaux du comportement humain, ouvre la voie d’un véritable changement
dans l’approche de la rationalisation du travail dans les organisations. La nécessité
de gérer le personnel et de promouvoir des politiques sociales va progressivement
émerger et s’inscrire objectivement dans les préoccupations et les structures des
organisations.

Chapitres 02 : Les pratiques de la gestion de ressources

humaines
Dans le passé, les ressources humaines n'étaient pas présentes, car l'idée a
commencé à apparaître à la fin du XVIII -ème siècle, en particulier avec le début
de la révolution industrielle en Europe, pendant cette période, il n'y avait plus de
contact direct entre les propriétaires de l'argent et comme c'était le cas auparavant,
les managers ont donc été nommés pour jouer ce rôle, puis l'idée de ressources
humaines a émergé, et au fil du temps ses fonctions ont évolué pour devenir
aujourd'hui une administration en soi et un élément essentiel des institutions. Cet
article, nous parlerons des informations les plus importantes liées aux ressources
humaines.

Section 1 : Services des ressources humaines de l’établissement :

1. Service d'accueil :

Cette section forme un lien entre l'installation et le monde extérieur, car sa mission
est évidente en recevant des visiteurs et des clients en plus des personnes à la
recherche d'un emploi dans l'installation, et elle répond également aux questions et
demandes de renseignements liées à l'installation et ses services internes

2. Section de la formation et du développement des ressources :

Ce département cherche à fournir des programmes de formation de qualité au sein

des spécialisations et des centres d'emploi dans lesquels les employés travaillent au
sein des organisations, et c'est ce qui les aide à développer leurs capacités et

Page
21
compétences personnelles, ce qui les rend plus aptes à mener à bien les tâches de
travail exigées d'eux avec une grande qualité et moins de temps.

3.Département de la planification de la main-d’œuvre :

Le travail de ce département est déterminé en connaissant les besoins de

l’installation en cadres humains spécialisés et en s’efforçant d’attirer des employés
qualifiés parmi les cadres de l’établissement.

4.Département des affaires des ressources humaines :

Cette section est le service des ressources humaines le plus important, car sa
mission se limite au suivi des affaires internes de la ressource humaine de
l'établissement en fournissant des conseils, des conseils et des informations qui
contribuent à améliorer la performance des employés. Cette section présente
également aux salariés leurs droits et clarifie la vision dans tous les aspects liés à
l'établissement.

Section 2 :Les principaux objectifs de la gestion des ressources humaines :

Formation et développement :

La direction des ressources humaines croit en la réalisation du développement

au sein des institutions et des organisations, en mettant en place des plans et des
programmes de formation pour les employés et les travailleurs.

Recrutement :

Le service des ressources humaines cherche à atteindre les objectifs de l'emploi

dans les établissements en fournissant des informations relatives aux candidats
sur un poste ou un poste, et après étude du sujet, des décisions liées à l'emploi
sont prises. Le service des ressources attire également les personnes qui
recherchent pour une opportunité d'emploi en s'appuyant sur un groupe de
médias, comme Internet, les journaux, les expositions et autres.

Assistance aux salariés :

La Direction des Ressources Humaines est chargée d'accompagner les salariés à

travers un ensemble de programmes qui les aident à trouver un équilibre entre
leur vie normale et professionnelle, et ils sont également chargés de mettre en

Page
22
 place des programmes d'épargne et de verser des salaires de retraite aux
salariés.

Renforcement des relations entre les salariés :

La Direction des Ressources Humaines cherche à confirmer l'engagement des

établissements, institutions et organisations vis-à-vis des lois et règlements liés
à l'emploi, ce qui contribue à répartir les opportunités entre les salariés de
manière équitable et équitable. tous les travailleurs obtiennent leurs droits.

Section 3 :Fonctions des ressources humaines :

fonction de gestion des ressources humaines s'est incarnée avec le début des
rassemblements humains, qui existaient depuis l'Antiquité, et avec l'émergence de
familles, de tribus et d'États. Cependant, les développements importants qui ont
accompagné les âges de l'industrie, des mécanismes modernes, des usines, et la
production de masse, ou la soi-disant révolution industrielle, a contribué à
l'émergence des tendances modernes du concept.

La gestion des ressources humaines est considérée comme l'une des fonctions
administratives les plus importantes au sein des différentes organisations, car elle
fait partie de l'ensemble du processus administratif, mais elle n'est pas
nécessairement soumise au développement de nombreuses fonctions, tâches et
responsabilités. Comme il varie en fonction de la nature du travail, du changement
d'activité et du travail, en plus de prendre en compte la taille des travailleurs dans
les différentes institutions.

1. Description et analyse du poste

Le processus d'analyse et de description des emplois joue un rôle très important; Il

vise à définir les devoirs, les responsabilités, en plus des exigences de compétences
et d'aptitudes, soutenir les différentes expériences de chaque métier, et sa relation
avec les autres métiers, et définir les conditions d'accès à l'emploi.

2. Planification des ressources humaines

Page
23
Le processus de planification des besoins en ressources humaines prend une
période de temps proportionnelle au nombre en place, selon la qualité appropriée et
le temps dont elle dispose; Et c'est dans les différents types de domaines de
l'institution, à la fois dans le présent et dans le futur.

3. Recrutement et sélection

Le processus de recrutement de candidats pour pourvoir des postes est un

processus délicat. Les meilleurs candidats sont testés, à l'aide de nombreux tests, et
sont affectés aux lieux et aux emplois qui correspondent à leurs capacités.

4. Formation et développement des ressources humaines

L'importance de la formation et du développement des ressources humaines se

reflète dans l'organisation dans son ensemble; C'est l'un des emplois les plus
importants et les plus essentiels pour l'ensemble du personnel, à commencer par les
nouveaux et les anciens employés.

Ce processus forme les nouveaux cadres à s'acquitter des tâches attendues d'eux de
manière satisfaisante et tout à fait correcte, ainsi qu'à développer les capacités des
anciens employés et à développer leur capacité à effectuer leur travail.

5.Évaluation du rendement

Le rendement des employés est évalué périodiquement; Cela se fait en analysant et

en évaluant la performance des employés eux-mêmes et les résultats qu'ils ont
fournis au travail, en plus de mesurer leur aptitude et leur efficacité à s'acquitter de
la charge de travail actuelle qu'ils occupent, en tenant compte à la fois de leurs
performances actuelles et de leurs capacités futures. qui sont soumis aux facteurs
favorisant le développement expliqués précédemment.

6. Salaires et incitations

Page
24
Un système de salaires, d'incitations et de primes est établi et conçu; Afin d'assurer
la sécurité et la sécurité de l'emploi et du matériel pour les travailleurs, contribuer à
remonter le moral de l'équipe de travail et augmenter la productivité attendue.

7. Mouvement et promotion

La fonction «promotion» est le facteur principal et décisif pour attirer ou expulser

les talents humains vers et depuis l'organisation; Il doit donc travailler ses
performances aux plus hauts niveaux d'efficacité et d'évaluation en toute neutralité.

8. Conception et mise en œuvre de programmes de maintenance humaine

La conception des programmes d'entretien humain vise à améliorer et à développer

l'environnement de travail physique, social, sanitaire ou psychologique, en plus de
développer la nature et l'atmosphère de travail, tout en préservant les deux
éléments de sûreté et de sécurité pour tous les travailleurs.10

10
Magazine des entrereneurs

Page
25
Chapitre 03 : covid-19 et RH

Section 01 : définition de covid-19

Définition
La pandémie COVID-19, également connue sous le nom de pandémie de
coronavirus, est une pandémie en cours de maladie à coronavirus 2019 (COVID-
19) causée par le coronavirus 2 du syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS-CoV-
2). Il a été identifié pour la première fois en décembre 2019 à Wuhan, en Chine.
L'Organisation mondiale de la santé a déclaré l'épidémie urgence de santé publique
de portée internationale en janvier 2020 et pandémie en mars 2020. Au 29 mai
2021, plus de 169 millions de cas ont été confirmés, avec plus de 3,52 millions de
décès attribués au COVID-19.

Les symptômes du COVID-19 sont très variables, allant de zéro à une maladie
grave. Le virus se propage principalement dans l'air lorsque les personnes sont
proches les unes des autres. Il laisse une personne infectée lorsqu'elle respire,
tousse, éternue ou parle et pénètre dans une autre personne par la bouche, le nez ou
les yeux. Il peut également se propager via des surfaces contaminées. Les
personnes restent contagieuses jusqu'à deux semaines et peuvent propager le virus
même si elles ne présentent pas de symptômes. Les mesures préventives
recommandées comprennent l'éloignement social, le port de masques faciaux en
public, la ventilation et le filtrage de l'air, le lavage des mains, le fait de se couvrir
la bouche lors des éternuements ou de la toux, la désinfection des surfaces, ainsi
que la surveillance et l'auto-isolement des personnes exposées ou symptomatiques.
Plusieurs vaccins sont en cours de développement et de distribution. Les
traitements actuels se concentrent sur le traitement des symptômes pendant que des
travaux sont en cours pour développer des médicaments thérapeutiques qui
inhibent le virus. Les autorités du monde entier ont réagi en mettant en œuvre des
restrictions de voyage, des verrouillages, des contrôles des risques sur le lieu de
travail et des fermetures d'installations. De nombreux endroits ont également
travaillé pour augmenter la capacité de dépistage et retracer les contacts des
personnes infectées. Les réponses à la pandémie ont entraîné des perturbations
sociales et économiques mondiales, y compris la plus grande récession mondiale
depuis la Grande Dépression. Cela a entraîné le report ou l'annulation
d'événements, des pénuries d'approvisionnement généralisées exacerbées par des
achats de panique, des perturbations agricoles et des pénuries alimentaires, et une
diminution des émissions de polluants et de gaz à effet de serre. De nombreux
établissements d'enseignement ont été partiellement ou totalement fermés. La
désinformation a circulé à travers les médias sociaux et les médias de masse. Il y a
Page
26
eu des incidents de xénophobie et de discrimination contre les Chinois et contre
ceux perçus comme étant chinois ou comme étant originaires de zones à taux
d'infection élevés.11

11
[Link]

Page
27
Section 02: l’effet de la crise COVID-19 sur le management RH
Comme nous l’avons vu précédemment, toutes les crises, représentent par
définition et de par leur gravité et leur ampleur un bouleversement pour
l’entreprise quelle que soit sa taille. Chaque anomalie, même minime, aura un
impact sur l’organisation et l’amènera à pratiquer des changements dans son mode
de gestion. Le changement pourra être opéré à trois niveaux :

En premier lieu, les outils, activités et façons de faire sont les mesures les plus
simples à mettre en place (formulaires, procédures, outils de communication…)

Deuxièmement, La gestion des compétences est déjà plus complexe car il s’agit
pour l’entreprise de déterminé si elle possède les compétences convenables à son
développement ou à minima à son maintien durant de la crise, ou si elle doit
chercher de nouveaux collaborateurs

En troisième lieu, l’entreprise peut enfin décider de modifier ses valeurs et

développer une culture différente (culture du dialogue, image de l’organisation …)

D’ici, on constate que les changements au niveau des hommes sont les plus
difficiles à exécuter. Au niveau de management des ressources humaines, le grand
confinement a favorisé l’expérimentation accélérée de nouvelles pratiques
managériales. Les impacts de la crise sanitaire ont été très graves, dès le 20 mars
2020 pendant le temps de confinement et ensuite dans les temps de déconfinement
à partir du10 juin, en termes d’engagement collectif et individuel, d’adoption très
rapide de nouveaux modes de travail, de remise en cause du management. Les
entreprises ont été mises au défi de s’ajuster très rapidement pour faire face à
l’urgence. Avec ce bouleversement inattendu, la donne a changé et l’ensemble des
parties prenantes des organisations doivent s’interroger sur les impacts de cette
expérience tout aussi inédite qu’intense.

En effet, face à cette crise, les directions des ressources humaines marocaines ont
dû revoir leurs politiques RH en privilégiant le travail à distance, en permettant et
facilitant l’accès aux collaborateurs aux serveurs des entreprises, tout en les
sécurisant. Certaines entreprises étaient dans une approche de proactivité, d’autres
dans une logique attentiste. Ces nouvelles mesures et ce nouveau paradigme
permettent les organisations d’avoir une réflexion plus approfondie sur leurs
pratiques et processus existants et mettre en place de nouveaux dans le futur. Les
organisations qui n’étaient pas cette optique de télétravail, ont dû revoir leurs
modes de management en développant ce système. Dans ce sens, l’encouragement
et le développement du télétravail est une de ces facettes qui a permis ainsi la
continuité des activités et la limitation, si ce n’est la disparition des réunions
Page
28
présentielles, pour laisser la place à celles virtuelles et à distance et pourquoi pas
veiller à appliquer ce système de télétravail plus tard sur une ou deux journées par
semaine. Mais face à cela, l’organisation doit également s’assurer de développer le
sentiment d’appartenance et d’attachement de ses salariés en ces moments
difficiles, tout en leur laissant la flexibilité nécessaire au niveau de leurs tâches et
missions et adapter ainsi l’organisation des équipes. Ce type de comportement
favorisera l’adaptation des modes de management en digitalisant certains
processus, en faisant confiance à ses équipes et en même temps en encourageant
leur autonomie et en créant le lien social, les échanges sociaux envers ses
collaborateurs comme les petits déjeuners virtuels entre les membres des équipes.

Nous pouvons également tirer des avantages de cette situation puisque les salariés
sont plus productifs, avec la réduction des temps de déplacements, et normalement
la diminution de l’absentéisme. L’entreprise devrait donc adopter un
comportement socialement responsable en misant sur ses pratiques RH et
l’amplification du travail collaboratif pour pouvoir subvenir à ces besoins. Dans ce
sens, et à titre d’exemple attirer l’attention des managers sur l’enjeu de créer une
dynamique d’équipe afin de maintenir l’implication et la motivation des salariés.
N’oublions pas que le rôle des ressources humaines est aussi de « protéger,
informer et mettre en place des actions de prévention pour ses collaborateurs ».
Ces actions seront toujours d’actualité quel que soit le contexte. Toutes ces
problématiques vont nous permettre de nous adapter face à ces situations et de
travailler autrement en nous préparant à gérer les évolutions de notre
environnement en privilégiant la survie et la performance de nos organisations, la
capacité d’adaptation d’une part. Ces actions nécessitent incontestablement des
changements d’attitude et de pratiques mais qui restent toutefois d’une certaine
manière facile à mettre en place, mais d’autre part le rôle des managers est aussi
d’équilibrer et de concilier vie professionnelle et vie privée et ne pas se retrouver
dans une situation de stress ou d’épuisement professionnel.

1. les grands impacts sur le mode de management RH

L’agilité dont les organisations ont dû faire preuve, atteste de fortes répercussions
en termes de management. Plus précisément cinq catégories d’impacts sont
identifiées et participent à la transformation du travail :

♦ 1.1. L’impact sur l’organisation du travail :

C’est certainement le premier impact qui a été le plus visible. En effet, dès
l’annonce du confinement, les équipes RH se sont mobilisées pour gérer la

Page
29
situation de crise et préparer les équipes. En termes de continuité de l’activité, trois
solutions étaient possibles :

✓ Une activité maintenue voire adaptée,

✓ Un dispositif de télétravail largement étendu

✓ Le recours au chômage partiel

C’est alors le travail dans son ensemble qui s’est transformé. Ce dernier a été
repensé en tant que lieu et dans ses espaces mais aussi dans ses modalités
d’organisation par le recours à de nouveaux moyens principalement digitaux.

♦ 1.2. L’impact sur les pratiques managériales :

Les managers ont dû gérer cette situation bouleversante et faire preuve

d’innovations managériales et de compétences en matière de résilience,
d’adaptabilité et de bonne gestion. Parmi les pratiques managériales qui ont été
impactées, on cite :

Les pratiques d’évaluation : Aujourd’hui, les managers se trouvent face à un

nouveau mode de contrôle et de surveillance, celle à distance. Où les managers
abandonnent clairement l’idée d’un suivi au jour le jour et adoptent des pratiques
privilégiant le management responsable et par la confiance. Mais parfois et dans
certains cas, le management toxique s’est accentué (manque de confiance qui
engendre la pression, conflits …)

♦ 1 .3. L’impact sur la gestion des relations interpersonnelles :

D’un côté, la mise en œuvre de la distanciation sociale qui finalement dans
beaucoup de situation s’est très vite associée à une vague de solidarité et des
manifestations diverses et variées exprimant ce besoin de sentiment d’appartenance
à une communauté. D’autre coté le stress engendré par cette situation de crise a
démotivé les collaborateurs, ce qui nécessitait l’adoption d’une approche
managériale qui repose sur la satisfaction de besoins d’appartenance.

♦ 1.4. L’impact sur la gestion des métiers :

L’image portée sur certains métiers a été influencée, La gestion des compétences et
des carrières est également en profonde mutation, de plus cette crise pandémique
ayant révélé dans certains cas des compétences insoupçonnées chez certains.

♦ 1.5. L’impact sur les collaborateurs eux-mêmes :

Page
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Chaque personne peut ressentir cette période différemment, tant sur le plan
personnel que professionnel. Toutefois, on ne peut négliger quelques conséquences
positives. Parmi celles-ci on ne peut écarter le sens de responsabilité nait à l’égard
de l’affrontement de cette crise. Les pratiques Rh insistent notamment sur
l’importance de dédier à chaque individu un rôle et lui intégrer dans le processus
de décision. L’individu peut aussi montrer plus explicitement son travail et il peut
ainsi s’exprimer pleinement dans sa dimension personnelle et professionnelle ;
même si certaines tensions dues au confinement sont observées. Les collaborateurs
trouvent ainsi un moyen de s’exprimer dans leurs spécificités, leur complexité et
leurs tensions mais tout en étant au service du collectif et de l’intérêt général.12

12
Ouvrage : l’impact de la crise sur le management

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Conclusion de première partie :

La gestion des ressources humaines fonde son efficacité à la fois sur une
instrumentation rigoureuse, adaptée à chaque entreprise, sur des coopérations
impliquant et sur l’engagement fort des dirigeants. L’instrumentation de cette
gestion doit encore se professionnaliser et, en particulier, se prêter aux mêmes
exigences d’évaluation des coûts et des résultats que les autres fonctions de
l’entreprise. Activité par définition immatérielle, elle ne doit pas en tirer argument
pour s’exonérer de cette double obligation, même si les difficultés
méthodologiques sont réelles. Elle doit aussi savoir s’adapter aux problèmes
spécifiques tant des pme-pmi que des entreprises mondialisées. Outil de gestion,
elle doit donc s’impliquer dans la mise en œuvre, le suivi et le contrôle des
décisions prises, ce qui nécessite une collaboration forte entre fonctions et
établissements de l’entreprise, et tout au long de la ligne hiérarchique. Cette
coopération active avec le management est bien la condition sine qua non de son
efficacité. Elle doit être contractuelle et finalisée, c’est-à-dire aboutir à une entente,
à un travail en commun et en réseau sur la base d’objectifs clairs et partagés. La
fonction Ressources humaines met en effet à la disposition de nombreux clients ou
« associés » internes des services divers (recrutement, gestion des emplois et des
carrières, méthodes de rémunération…). Mais ces services sont d’autant plus
efficients qu’ils ont bénéficié d’une participation active de tous ces partenaires…

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Partie Ⅱ : Méthodologie de la recherche

Chapitre 01 : Les objectifs de l’étude quantitative

section 01 : Définition

Les études quantitatives sont des enquêtes par questionnaires, administrées à un

échantillon représentatif de la population .Elles ont pour but de décrire et d’étudier
les comportements. Les études quantitatives permettent de rassembler des données
chiffrées à partir d’un échantillon représentatif. Dans ces études, on s’intéresse aux
faits, aux opinions émises, aux comportements. L’outil utilise pour la collecte des
informations est le sondage qui s’appuie sur un questionnaire .Elle permet
d’obtenir des informations chiffrées représentatives de l’ensemble d’une
population .Elles concernent le comportement manifeste des publics qui s’intéresse
l’entreprise .les résultats sont extrapolables à la population.

1.1. Les objectifs des études quantitatives

 Evaluer des études quantitatives

 Pondérer des variables
 Associer ou regroupe différents variables
 Visualiser géographiquement des individus, des produits ou des marques

Chapitre 02 : Le déroulement de l’enquête

L’enquête par questionnaire est un outil méthodologique d’observation qui

comprend un ensemble de questions s’enchaînant de manière structurée et logique.
Ce type d’enquête vise à obtenir des données statistiques quantifiables et
comparables sur une population précise. Pour cela, le questionnaire est administré
à un échantillon représentatif de la population visée, c’est-à-dire à un groupe dont
la taille est suffisante, en termes de nombre d’individus, pour que les réponses
données soient représentatives de l’avis global de cette population.

Page
33
[Link] questionnaire instrument principal de la recherche

Le questionnaire : est l’une des trois grandes méthodes pour recueil de

données. C’est une méthode de recueil des informations en vue de comprendre
et d’expliquer les faits. Les deux autres méthodes les plus couramment utilisées
étant l’entretien et l’observation. Si l’entretien et l’observation sont des
méthodes individuelles et collectives, le questionnaire est une méthode qui est
uniquement collective. C’est une méthode quantitative qui s’applique à un
ensemble (échantillon) qui doit permettre des inférences statistiques.

« Le questionnaire, est un d'outil de recueil des données. Il est administré auprès

d'une population ou d'un échantillon représentatif de cette population. Les données
recueillies sont alors analysées, soit dans une optique descriptive, soit dans une
optique explicative. La qualité du questionnaire est donc capitale pour la qualité
du processus dans son ensemble.
Les questions peuvent être formulées de deux principales manières : de manière
ouverte ou de manière fermée. Une question est dite « ouverte » si aucune
modalité de réponse n'est proposée au répondant, À l'inverse, une question est dite
« fermée » si les modalités de réponse sont précodées ».13

Le questionnaire distingue les objectifs suivants :

a) L’estimation : il s’agit d’une collecte de données, d’une énumération de ces

données. C’est la démarche la plus élémentaire dans le questionnaire. On ne
cherche pas à comprendre les données, on cherche à les mettre à plat.
b) Description : il s’agit de retirer des informations qui décrivent les
phénomènes subjectifs qui sous-tendent les phénomènes objectifs et d’expliquer
ainsi les phénomènes objectifs, comme les motivations, les représentations et les
opinions.
13
Marie-laure Gavard-perret, David Gotteland, Christophe Haon, Alain jolibert, Méthodologie de la
recherche, Réussir son mémoir ou sa thèse en sciences de gestion,

Page
34
c) La vérification d’une hypothèse : il s’agit ici d’une démarche déductive, le
questionnaire devient un outil pour confirmer ou infirmer une hypothèse. La valeur
d’un questionnaire dépend des objectifs sous-jacents à l’étude. Pour cela, il est
nécessaire de:
 Définir l’objet de l’enquête : Sur quoi porte l’enquête, ainsi que les moyens
matériels.
 Les objectifs et les hypothèses de l’enquête : Qu’est-ce que l’on cherche à
mettre en évidence, qu’est-ce que l’on veut vérifier ? La définition des objectifs est
impossible sans définition des hypothèses générales de l’enquête.
 Déterminer la population d’enquête ou l’univers de l’enquête : On appelle
l’univers de l’enquête l’ensemble du groupe humain concerné par les objectifs de
l’enquête.
 Terminer l’échantillon :C’est-à-dire combien d’individus seront retenus par
rapport à l’univers.
 Le projet du questionnaire : Il s’agit de poser les questions principales par
rapport à l’objet de l’enquête. Une fois le projet clairement établit, le plus gros de
l’élaboration du questionnaire est fait.
 Le pré-test : Il s’agit d’une phase fondamentale, souvent négligée, qui consiste à
mettre à l’épreuve le questionnaire par rapport à quelques individus, autrement dit
à le tester.

 La rédaction définitive du questionnaire

 Le dépouillement et le codage des résultats : L’analyse des résultats en relation
avec les objectifs de l’enquête.

2.2. La rédaction du questionnaire

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39
 2.2Le pré-test du questionnaire

Le pré-test du questionnaire : c’est-à-dire le test du questionnaire est considéré

comme une étape essentielle qui permet d’avoir identifié en amont un problème
dans la structure du questionnaire ou la rédaction des questions afin d’éviter une
grosse perte de temps. Pour tester le questionnaire, la première chose qu’on a
faite est de le tester nous-mêmes. On le fait simplement avec questionnaire-pro,
cela nous a permis de relire aisément tous nos questions et de vérifier les filtres
et les branchements, la reprise dynamique de réponses précédentes. Et toutes les
fonctionnalités avancées que nous avons utilisées, et de valider la cohérence
globale et la conformité du questionnaire à nos attentes initiales. Puis, nous
avons utilisé le teste du questionnaire par des proches, ce qu’on appelle parfois
aussi le pré-test c’est le fait de le tester par des collègues. C’est une étape
indispensable avant de lancer notre enquête pour détecter des anomalies dans le
déroulement du scénario, des questions ambiguës ou mal comprises des
problèmes de présentation.

Section 01 : L’échantillonnage

3.1. Le choix des l’individus à interroger

Notre étude s’est effectuée auprès d’un échantillon des entreprises
marocaines de taille moyenne et grande dans le régions Tanger-Tétouan-Al
Hoceima et dont le secteur d’activité se diffère, il s’agit du secteur de
fabrication, promotion, commerciales, industrielle et agricoles.

1. Société GMD Tanger :

Ville : Tanger
Pays : Maroc
Secteurs d’activité : industrie , production , fabrication , autre
Automobile , matériel de transport , réparation
Chiffre d’affaires : 2020 ; 812 millions d’Euros
2. Société TE CONNECTIVITY :

Ville : Tanger
Pays : Maroc
Secteur d’activité : industrie, composants électroniques
Chiffre d’affaires : (20202) 12 milliards USD
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40
Création : 29 juin 2007
Nombre d’employés : 80000 (2020)

[Link]été SNOP :
Ville : Tanger
Pays : Maroc
Secteur d’activité : industrie , production, fabrication, automobile ( Renault )
Equipements automobiles: découpe, emboutissage, profilage, assemblage
Chiffre d’affaires : Un chiffre d’affaires de 60 millions d’euros pour 2017
4 . LEAR AUTOMOTIVE MAROC SAS :
Ville : Tanger
Pays : Maroc
Secteur d’activité : commerce de gros d’équipements automobiles
Chiffre d’affaires : 377 millions dollars (2013)
Nombre d’employés : dépasser 7000 salariés à fin de 2014
5. DAVID AGRICOLE :
Ville : Tanger
Pays : Maroc
Secteur d’activité : la distribution de matériel agricole

3.2. L’administration du questionnaire

Dans cette phase on ’a utiliser la méthode d’administration de

questionnaire et nous avons utilisées l’internet car ces sociétés sont
situés dans des ville différentes, il nous est difficile d’y aller et cette
méthode est la moins coûteuse avec un délais de mise en œuvre rapide
et elle permet en parti un contrôle de l’échantillon, Et aussi permet la
dispersion géographique des répondants.

Chapitre 3 : Discussions des résultats de la recherche

Section 1: présentation des résultats de la recherche

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Section 2 : Analyse des résultats de la recherche

2.1. Analyse descriptive des résultats de l'étude

La majorité des entreprises touchées par la crise de Covid-19 sont

des entreprises industrielles et commerciales car elles ont été
fermées immédiatement après l'annonce de la quarantaine par le
ministère volontaire.

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La plupart des domaines des ressources humaines des entreprises
et des institutions ont été touchés par cette crise sanitaire, que ce
soit l'emploi, la formation et le paiement des salaires.

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58
Il existe de nombreuses mesures prises par chaque entreprise
pour la continuité de ses activités, on retrouve donc ceux qui ont
adopté le travail à distance (la numérisation est l'un des
résultats les plus importants de cette crise mondiale), et il y a
ceux qui ont adopté la réorganisation de leur équipes de travail
et horaires de travail.

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59
A travers les réponses des entreprises qui ont répondu à ce
questionnaire, il devient clair que chaque entreprise a pris des
mesures différentes de l'autre, car certaines ont arrêté
temporairement la production et d'autres ont compté sur la
réduction des salariés, tandis qu'un autre pourcentage a réduit
les heures de travail

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60
A travers ce questionnaire, nous avons constaté que la plupart
des entreprises sont devenues plus solides qu'avant face aux
défis et aux crises, car elles ont acquis une expérience
importante dans la gestion de leurs différentes ressources face à
de telles crises.

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61
 Conclusion de deuxième partie :

choix de la méthode de recherche est crucial pour les conclusions possibles à

propos d'un phénomène. Ce choix affecte ce qu'il est possible de dire à propos de la
cause et des facteurs influençant le phénomène. Il est également important de
choisir une méthode de recherche en adéquation avec les dispositions du
chercheur. Le temps, l'argent, la faisabilité, l'éthique et l'aptitude à une mesure
correcte du phénomène sont des exemples de conditions contraignant la recherche.
Dans la méthodologie de recherche exploratoire comme certaines études
qualitatives, les variables indépendantes et dépendantes pourraient ne pas être
identifiées et énoncées à l'avance parce que le chercheur n'a pas encore une idée
claire sur ce qui se passe réellement. tirer une conclusion se fait en se basant sur
plusieurs facteurs du processus de recherche, pas seulement parce que le chercheur
a obtenu le résultat escompté. La conclusion doit se baser sur la validité et la
fiabilité de la mesure, le niveau de qualité de celle-ci pour la refléction fidèle du
monde réel et les autres choses qui auraient pu affecter les résultats.

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62
 Conclusion générale :
Face à une pandémie de COVID-19 qui fait apparaître des défis inédits majeurs,
les dirigeants doivent aujourd'hui naviguer et agir dans un monde d'incertitudes
permanentes, parfois contradictoires. Bon nombre d'entre eux commencent déjà à
prendre des mesures faisant table rase du passé afin que leurs entreprises ressortent
plus fortes. Ces dirigeants affrontent cette crise sanitaire dans un esprit de
réinvention : ils accélèrent leur transformation et définissent des structures de coûts
variables, tout en restant agile. Aujourd’hui certaines entreprises ont prévu, dans
leur plan de gestion stratégique face à la crise, une responsabilité spécifique pour
le service des ressources humaines, à cause de son impact sur la performance du
personnel alors la performance organisationnelle. La fonction ressources humaines
a un rôle à jouer avant et la crise. Avant la crise, la fonction Rh a pour mission de :
L’Analyse des impacts de la crise sur les ressources humaines de l’organisation.
Accompagnement de la communication en direction des différentes parties
prenantes internes (leaders, managers, salariés).Aide à la mise en place des
pratiques de travail à distance. Mobilisation des équipes, définition des modalités
d’interaction et de collaboration avec le management. Mobilisation des équipes
autour des enjeux opérationnels et de plan de continuité de l’activité Après la
crise. La fonction du management des ressources humaines aura pour
responsabilité de : Elaboration des dispositifs de mobilisation des salariés et de
coordination autour des enjeux et priorités de gestion des impacts de la crise.
Animation des communautés managériales sur la gestion de la crise, clarification
des rôles et responsabilités dans les différents niveaux hiérarchiques en relation
avec les mesures de santé et sécurité. Mise à jour des politiques de délégation,
renforcement des pratiques de management à distance, de l’organisation en
situation de crise Au cours des dernières décennies, les crises se sont intensifiées
du fait De progrès technologique, économique et du bouleversement écologique.
Ces nombreux éléments ont impactent les organisations sur différents niveaux.
Ces crises touchent de jour en jour toutes les organisations et exigent une remise en
cause de chaque structure.

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63
Bibliographie :

Jean Marie Perreti, La gestion des Ressources humaines, 21 éditions, vuibert,

Paris, juin2016. 289p.

I, Cadine, [Link]érin et [Link], «gestion des ressources humaines» éditions

Dunod 2007.

GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG

Définition adopter par le GRHEP; groupe des réflexions épistémologiques et

prospective en GRH, citée in Barbet. Et Alii, repenser la GRH ? Paris,
économica, 1993, p : 224.

Cité dans Delay et al. (2008, p.13)

Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines.

Vuibert. Organisation et gestion de L’entreprise. Tome 1

J-Y capul et [Link] , dictionnaire d’économie et de science sociale éditions

actuelle p :430

Idem

Magazine des entrereneurs

[Link]
19_pandemic&oldid=1005299465

Ouvrage : l’impact de la crise sur le management

Marie-laure Gavard-perret, David Gotteland, Christophe Haon, Alain jolibert,

Méthodologie de la recherche, Réussir son mémoir ou sa thèse en sciences de
gestion,

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64
 Table de matières:

Introduction générale...........................................................................................5
Partie Ⅰ: cadre théorique de la recherche………………………………...7
Chapitres 01 .gestion de ressources humaines……………………………………………………7
Section 01 : La fonction ressource humaine (FRH)…………………………………………....7
1. Approche historique………………………………………………………...............................................7
1.1 Jusqu’à la seconde guerre mondiale : un rôle essentiellement administratif……………8
1.2 La période 1945-fin des années 1980 : préoccupations sociales et professionnalisation.8
1.3 Les années 1980 : la fonction RH une fonction stratégique de l’entreprise……………………9
2. Définir la fonction ressource humaine (FRH) ………………………………………………………………..11
3 .Le passage de la fonction du personnel à la fonction gestion des ressources humaines «
GRH »………………………………………………………………………………………………………………………………11
3.1. le contexte historique avant la fonction de personnel ……………………………………………….11
3 .[Link] naissance de la fonction du personnel …………………………………………………………………12
[Link] la fonction personnel à la fonction ressources humaines « RH » …………………………..12
4) la gestion systémique de la gestion des ressources humaines (1960-1980) …………………13
5) La gestion stratégique des ressources humaines (1980 )…………………………………………….13
6) Le management des ressources humaines ( jusqu’à maintenant ) ……………………………….13
Section 02 : GRH : Définitions et conception ………………………………………………………………………14
1.1 .Définitions…………………………………………………………………………………………………………………14
1.2. L’importance de la gestion des ressources humaines………………………………………………….16
1.3. Les Objectifs de la GRH……………………………………………………………………………………………….17
Section 03 : bassement théorique de GRH : …………………………………………………………………………18
1 .Évolution de la conception de l’homme au travail ……………………………………………………….18
[Link] gestion traditionnelle : approche classique (OST,OAT)…………………………………18
1.2. L’école des relations humaines ………………………………………………………………………20

Chapitres 02 : Les pratiques de la gestion de ressources humaines………………21

Section 1 : Services des ressources humaines de l’établissement :……………………………………21

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 1. Service d'accueil ……………………………………………………………………………………………………21
2. Section de la formation et du développement des ressources ………………………………22
3.Département de la planification de la main-d’œuvre ………………………………………………..22
Section 2 :Les principaux objectifs de la gestion des ressources humaines :………………………22
Section 3 : Fonctions des ressources humaines :……………………………………………………………23
1. Description et analyse du poste……………………………………………………………………………….23

Chapitre 03 : covid-19 et RH……………………………………………………26

Section 01 : définition de covid-19 ……………………………………………………………………………………26
Section 02: l’effet de la crise COVID-19 sur le management RH………………………………………28

Conclusion de première partie ………………………………………………32

Partie Ⅱ : Méthodologie de la recherche………………………………33
Chapitre 01: Les objectifs de l’étude quantitative ………………………………………………33
Chapitre 02 : Le déroulement de l’enquête…………………………………………………………………………33
[Link] questionnaire instrument principal de la recherche………………………………………………34
Section 01 : L’échantillonnage……………………………………………………………………………………………40
3.1. Le choix des l’individus à interroger…………………………………………………………………………40

Chapitre 3 : Discussions des résultats de la recherche……………………………………41

Section 1: présentation des résultats de la recherche………………………………………………………41
Section 2 : Analyse des résultats de la recherche………………………………………………………………57
2.1. Analyse descriptive des résultats de l'étude………………………………………………………………57

Conclusion de deuxième partie……………………………………………………………………62

Bibliographie……………………………………………………………………………64
Table de matière…………………………………………………………………………65

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