Chapitre II:

Management de la
diversité culturelle
Plan:
I- les éléments cachés de la diversité culturelle

II- les origines de la diversité culturelle dans une entreprise

III- les avantages de la diversité culturelle dans une entreprise

IV- les inconvénients de la diversité culturelle dans une entreprise

V- Réussir la diversité la diversité culturelle dans une entreprise

LES ÉLÉMENTS CACHÉS
DE LA DIVERSITÉ
CULTURELLE
Introduction
Dans un contexte interculturel, les interactions avec les personnes
d’autres cultures peuvent confronter les individus à des éléments
«cachées» de la culture:
➢Le temps
➢L’espace
➢La communication
➢La diversité linguistique
Section 1. La gestion du temps

➢L’orientation vers le passé, le présent ou le futur

➢Le temps linéaire vs. le temps cyclique

➢Le monochronisme vs. le polychronisme

➢L’orientation vers le court ou le long terme

1. Orientation vers le passé, le présent ou le futur
L’importance donnée au passé, au présent et au futur varie suivant les
cultures (Kluckhohn et Strodtbeck (1961)).

➢Le passé et le maintien des valeurs et croyances traditionnelles.

➢Le présent et le changement dans les croyances et les traditions.

➢L’avenir et la recherche de nouvelles solutions qui peuvent remplacer

celles utilisées dans le passé. (Axées sur les objectifs)
2. Temps linéaire vs. temps cyclique
➢Le temps linéaire: orienté, cumulatif et irréversible, dans lequel le changement se
produit sous la forme d’un progrès linéaire.

➢Le temps cyclique: Idée de l’éternel retour, avec une répétition des mêmes événements
au bout d’une période déterminée. Chaque cycle s’achève en général par un grand
bouleversement.
Exemple:
➢La conception linéaire du temps prédomine dans les sociétés
occidentales.

➢La conception cyclique du temps est présente dans les sociétés

asiatiques. Par exemple, pour les Chinois, la vie est une vaste roue : tout
ce qui y est inscrit reviendra un jour. La vision du temps y est corrélée à
l’espace et rythmée par les saisons. C’est ainsi que l’on repasse
régulièrement au même endroit.
3. Monochronisme vs. polychronisme
La gestion du temps peut influer sur le déroulement des
réunions de travail dans différents contextes culturels.
➢Dans un système monochronique: préparation de l’ordre du jour, nécessité de
communiquer les informations sur le déroulement des projets aux participants des
réunions (cloisonnement).

➢Dans un système polychronique: L’information circule de manière informelle, et les

personnes connaissent les positions de leurs collègues et l’avancement des projets en
cours.

➢Cette dichotomie peut être source de malentendus, voire de tensions, dans les
réunions qui associent des personnes appartenant à ces deux systèmes.
4. Orientation vers le court terme ou vers
le long terme
➢Les cultures orientées vers le court terme sont davantage marquées par
des valeurs associées au respect de la tradition et des obligations
sociales, et à l’épanouissement personnel.

➢Les sociétés orientées vers le long terme se caractérisent par des

valeurs comme la prévoyance et la persévérance.
Exemple:
➢Les États-Unis, ainsi que les pays d’Amérique latine et d’Afrique sont orientés vers le
court terme. Ainsi, les Américains préfèrent ce qui est proche et n’ont pas l’habitude de
se projeter dans le long terme. Dans les organisations, la priorité est accordée aux
résultats, notamment aux résultats financiers qui peuvent être atteints sur le court terme.

➢À l’inverse, les pays d’Asie orientale, les pays d’Europe de l’Est et l’Allemagne affichent
une orientation vers le long terme. Dans ce cas, les individus ont la capacité de se
projeter vers l’avenir, et les organisations mettent l’accent sur leur positionnement sur le
marché et visent des résultats sur le plus long terme.
Section 2. La gestion de l’espace
➢L’espace physique détermine le territoire personnel de
chaque individu.

➢Les cultures se différencient dans leur utilisation des espaces

public et privé, et dans leur gestion des distances
interpersonnelles.
Section 2. La gestion de l’espace

1. Espace public vs. espace privé

2. Les distances interpersonnelles
1. Espace public/Espace privé
Dans certaines cultures, l’espace public détient une place importante.

➢Les bureaux sont souvent collectifs et peuvent être partagés par de

nombreuses personnes.

➢Les outils de travail tels que les ordinateurs et les téléphones peuvent
être utilisés par plusieurs employés.

➢Les portes des bureaux sont souvent ouvertes, et les employés ont la
possibilité d’occuper les bureaux disponibles.
Dans d’autres sociétés, l’espace privé joue un rôle essentiel.
➢Les employés montrent une préférence pour les bureaux individuels.
➢Lorsqu’ils travaillent dans des bureaux collectifs, ils cherchent à marquer la
séparation des différents espaces par des éléments physiques et visuels (par
exemple des photos, des objets personnels).
➢Les personnes ayant un rôle important bénéficient généralement d’un espace
privé élargi ou d’un bureau individuel.
➢Les espaces publics tels que les salles de visioconférence sont clairement
identifiés, et il est nécessaire de les réserver pour en bénéficier.
➢Les réunions ont souvent lieu dans des salles à huis clos.
2. Les distances interpersonnelles
➢La manière d’occuper l’espace est fortement conditionnée par l’environnement culturel.

➢Les individus vivent dans une «bulle» invisible dont l’accès est réduit ou interdit. Il s’agit
d’une zone émotionnellement forte ou d’un périmètre de sécurité individuel qui
détermine la distance avec d’autres personnes.

➢Le volume de cette bulle personnelle varie selon les cultures.

➢La définition de l’espace peut se traduire par l’aménagement des bureaux.

➢L’espace est aussi un signe de pouvoir.

➢Un bureau personnel confère ainsi plus de prestige qu’une place dans un bureau
collectif.
Exemple:
➢Dans les grandes entreprises allemandes, les dirigeants sont habitués à
avoir un bureau d’angle dans les étages supérieurs.
➢Dans les organisations françaises, occuper une position au centre de
l’espace est associé à l’idée d’un certain contrôle. Dans un bureau
collectif, le supérieur hiérarchique a souvent sa place au centre.
Section 3. Les styles de communication

1. Le processus de communication dans un contexte

interculturel
2. Le contexte de communication
Section 3. Les styles de communication
Le niveau verbal (des mots).
Le niveau non verbal concerne:
➢ L’expression corporelle (posture, expressions du visage, gestes des
mains, proximité, etc.),
➢L’expression sensorielle (symbolisme des couleurs, poignée des mains,
etc.)
➢L’expression par les artefacts culturels (vêtements, coupe de cheveux,
bijoux, etc.).
1. Le processus de communication dans
un contexte interculturel
➢Toute communication implique un système de codage ou de décodage
pour exprimer et interpréter le message.
➢Dans les relations interculturelles, l’émetteur et le récepteur sont
susceptibles d’interpréter de manière différente les messages qui leur
sont destinés.
➢Les styles de communication utilisés dans différents pays présentent de
nombreuses divergences, par exemple selon l’importance accordée au
contexte.
Le processus de communication dans un environnement interculturel
2. Le contexte de communication

Deux modes de communication peuvent être distingués:

➢La communication sans ou avec faible référence au contexte (C-)
➢La communication avec forte référence au contexte (C+)
❑Les interactions entre des personnes originaires de cultures à contexte
fort et des personnes issues de cultures à contexte faible peuvent
provoquer des incompréhensions et des malentendus.
❑Lorsqu’une personne d’une culture à contexte faible reçoit un message
d’une personne à contexte fort, elle peut percevoir un surplus
d’informations.
❑Lorsqu’une personne d’une culture à contexte fort reçoit un message
d’une personne à contexte faible, elle peut percevoir un déficit
d’informations.
Exemple:
❑Dans le cadre chinois, «bien servir son client» consiste à faire preuve à
son égard d’un dévouement teinté d’affectivité qui contribue à maintenir
une entente harmonieuse.
❑En France, «bien servir son client» signifie s’appuyer sur son expertise
afin de lui fournir la meilleure solution possible.
❑Aux États-Unis, il s’agit de répondre au mieux à ses exigences.
Section 4. La diversité linguistique

1. Les langues parlées dans le monde

2. La signification des mots
Section 4. La diversité linguistique
❑Les aspects linguistiques jouent un rôle central dans la communication
interculturelle.
❑La langue influence la manière de percevoir et d’interpréter les
situations et le comportement adopté face aux interlocuteurs.
1. Les langues parlées dans le monde
❑Selon les estimations, il existe environ 7000 langues dans le monde.
❑Les langues maternelles les plus utilisées sont le mandarin (1,3 milliard
de locuteurs), devant l’espagnol (environ 427 millions de locuteurs) et
l’anglais (environ 339 millions de locuteurs).
❑L’anglais constitue la langue que peuvent comprendre le plus grand
nombre de personnes à travers le monde.
La diversité linguistique est susceptible d’évoluer dans le temps, et les
styles de communication employés qui restent marqués par les cultures
nationales peuvent changer également par:

❑Les migrations des populations

❑Les investissements effectués par les gouvernements dans
l’enseignement des langue étrangères, et
❑La mobilité des étudiants et des salariés.
❑Dans les échanges interculturels, l’utilisation d’une langue étrangère
peut constituer un défit particulier.
❑Même si de nombreuses entreprises multinationales ont adopté l’anglais
comme langue de travail, on peut observer la persistance d’un certain
pluralisme linguistique qui marque la vie des organisations, par exemple
dans les équipes-projets où chacun parle souvent sa propre langue.
❑Les dialectes constituent un facteur de proximité culturelle et d’accès
aux réseaux locaux.
❑Ils jouent un rôle essentiel dans les jeux de pouvoir entre acteurs (ou
groupes d’acteurs), qui tentent de mobiliser leurs ressources pour
influencer le transfert de pratiques managériales.
❑Les capacités d’influence des acteurs liées aux ressources, aux
processus et aux significations varient selon le contexte linguistique.
Exemple:
2. La signification des mots
❑Les mots et leurs significations se constituent au sein d’un contexte
culturel, et les membres d’une société attribuent ainsi collectivement des
significations à la réalité vécue.
❑Cette réalité devient un monde de représentations formant une «toile»
de significations qui se maintient et se développe grâce à la
communication. Elle fournit les définitions et représente un contexte
partagé qui permet aux individus d’interpréter de la même manière les
situations rencontrées.
❑Dans les entreprises multinationales, la communication entre les
différentes entités concerne des contextes culturels différents.
❑La langue remplit à la fois une fonction d’information, et une fonction de
coordination et de contrôle.
❑La traduction de la langue de la maison mère vers la langue des filiales
joue un rôle central dans le transfert des pratiques organisationnelles,
dans la mesure où elle détermine un espace de référence commun.
Exemple:
II: Origines de la diversité dans les
entreprises
Face à la logique économique de la globalisation, des différences
culturelles se manifestent de manière plus ou moins larvée, par:
❑Les problèmes d’adaptation que rencontrent les cadres expatriés;
❑La difficulté de contrôler et de gérer certaines filiales lointaines;
❑Le choc des cultures issu de rapprochements avec des entreprises
d’autres pays.

39
L’impact des différences culturelles sur la gestion internationale des
entreprises est donc réel. Encore faut-il en prendre conscience et le
« vivre ».
Il est proposé de développer certaines situations d’entreprises dans
lesquelles cette réalité interculturelle prend tout son sens et peut
parfois devenir un réel problème pour la direction des entreprises
internationales.
 1- L’internationalisation des sociétés
❑Compétitivité.
❑Création des filiales, regroupement sous forme de fusion ou autres
alliances.
❑Partage des ressources, des compétences et du savoir-faire.
❑Réalisation des synergies de coûts liées.
❑Diversification les risques géographiques

41
Le développement des investissements étrangers, les progrès réalisés en
matière de communication et d’information, conjugués aux stratégies de
croissance des entreprises opérées à l’échelle mondiale, ont eu pour effet de
modifier durablement l’organisation des firmes et leur identité.
Les entreprises sont progressivement devenues des groupes multiculturels et
multilingues, où s’expriment les caractéristiques sociales et culturelles des
diverses nationalités qui composent l’entreprise.
L’entreprise doit par conséquent composer avec des cultures nationales
différentes, amenées à cohabiter (et collaborer) au sein d’un même espace et
dans la même direction. Dans le cadre des principes directeurs de l’entreprise,
la diversité des nationalités devient donc une norme qu’il convient de
prendre en compte et de gérer au niveau de la conduite des activités.
Un exemple parmi beaucoup d’autres est celui du Groupe Danone qui poursuit son
développement international, à marche forcée, en cherchant à renforcer sa présence sur ses
différents marchés de façon équilibrée. C’est ainsi que le Groupe a fait le choix de
prioritairement poursuivre son développement en Russie (premier marché de l’entreprise
depuis la fusion Danone-Unimilik), au Brésil, au Mexique mais aussi en Chine, Indonésie et aux
États- Unis. Pour ce faire, l’entreprise a du adapter sa culture et son organisation, selon les pays.
C’est ainsi que le Groupe a réinventé son modèle industriel et social pour faire face aux
spécificités mexicaines. De même, l’entreprise a accordé une attention toute particulière à
adapter ses produits nutritionnels aux besoins des populations locales, à l’instar de ce qui a été
fait en Indonésie. Pour Danone, les prochaines zones cibles sont l’Inde et l’Afrique, compte tenu
des perspectives de croissance. Après des implantations en Égypte ou en Algérie, Danone s’est
renforcée ces dernières années en Afrique de l’Ouest (Ghana, Nigéria, Burkina Faso…)
notamment, et progressivement en Inde via des acquisitions ciblées (rachat de la branche
nutrition du Groupe indien Wockhardt) centrées sur la nutrition infantile.
2-La constitution d’équipes multiculturelles
❑Les progrès rapides en matière de communication et d’information permettent
aujourd’hui de réunir en temps réel des individus de nationalités différentes autour d’un
même projet.

❑Si avant on parlait d’équipes pluridisciplinaires qui regroupaient des individus avec des
compétences professionnelles différentes, la différenciation est à un autre niveau pour
l’équipe multiculturelle.

❑Les équipes multiculturelles demandent une collaboration étroite entre les individus de
croyances, de valeurs et de comportements très différents . La difficulté pour l’équipe
s’accroît puisque les différences ne proviennent pas seulement d’une dimension
professionnelle mais des valeurs ou des normes aussi.

44
❑Toute forme de collaboration entre des acteurs internes ou externes à
l’entreprise, en vue de réaliser un objectif commun.
❑Les équipes de travail peuvent par exemple réunir des collaborateurs de
l’entreprise, occupant des fonctions diverses, dans différentes unités (R&D,
production, logistique…) et à des niveaux différents de l’organisation
(siège/filiales).
❑Elles peuvent également intégrer des clients, fournisseurs et autres partenaires
de l’entreprise. Elles peuvent de ce fait constituer un lien entre l’organisation et
l’environnement, en permettant d’élaborer des stratégies d’actions et d’améliorer
le suivi sur le terrain.
❑La formation de ces équipes peut répondre à des objectifs divers (prise de
décision, coordination, contrôle, développement des activités) et avoir un caractère
ponctuel (management d’interface, équipe-projet, groupe de travail) ou permanent
(conseil d’administration, commission, comité de pilotage…).
❑Si l’organisation de ces équipes a été depuis plusieurs années fortement
encouragée par les entreprises, le fait le plus marquant en termes de changement
concerne le brassage de nationalités différentes. Il ne s’agit plus ici simplement de
regrouper des acteurs qui se distinguent par leurs compétences professionnelles.
Les équipes multiculturelles demandent une collaboration étroite entre des individus
de croyances, de valeurs et de comportements très différents (Chevrier, 2000).
❑Ces équipes multiculturelles posent donc d’autres problèmes aux managers, en
plaçant les différences dans un registre plus subjectif et sujet à des tensions plus
graves.
Jackson, May, et
Présence de différences entre les membres dans une entité sociale.
Whitney (
Trois catégories :
A. les éléments qui sont directement liés à la naissance de l’individu, définis par
l’auteur comme immuables et irréversibles : age, culture, origine ethnique,
langue pratiquée, infirmité physique, race, orientation ;
B. les caractéristiques définies comme « les conséquences » de celles situées dans
Arredondo
les catégories A et C : système éducationnel, localisation géographique,
revenus, statut marital, religion, expérience de travail, statut civil, expérience
militaire, loisirs/ intérêts récréatifs ;
C. les éléments en relation avec l’ « environnement » dans lequel chacun naît :
moments historiques/ époques.
Deux grandes catégories:
o les dimensions « primaires » qui sont invariables : âge, race, origine ethnique,
genre, qualité et aptitude physique, orientation sexuelle ;
Loden et Rosener
o les dimensions « secondaires » qui peuvent évoluer au fil du temps : revenu,
statut marital,, croyances religieuses, localisation géographique, statut
parental,

47
 Trois catégories :
McGrath, o les caractéristiques démographiques : le genre, la race et l’origine ethnique ;
Berdahl et Arrow o les caractéristiques fonctionnelles : les ressources physiques et cognitives ;
(1995) o les caractéristiques organisationnelles : le rang occupé dans la hiérarchie, le
département dans lequel la personne est active.

Trois catégories :
o la diversité démographique c’est-à-dire le genre, l’âge ou encore l’origine
Jackson & ethnique ;
Ruderman o la diversité psychologique qui comprend tout ce qui fait référence aux valeurs,
(1996) aux croyances ou encore aux connaissances ;
o la diversité organisationnelle qui est composée d’éléments tels que le poste ou le
niveau hiérarchique occupé dans l’organisation.

48
III/Les avantages de la diversité d’une
équipe
Adler (1994) affirme qu’une équipe interculturelle, grâce à la diversité de culture de ses
membres, dégage un plus grand nombre d’idées qu’un groupe homogène. Le fait d’examiner
un problème sous des angles différents amène à plus de solutions.

D’après les travaux de Bartlett (1989), l’innovation constitue un des objectifs prioritaires dont
les entreprises multiculturelles bénéficient en raison de l’exploitation des différences. Cette
réalité interculturelle permet la confrontation des idées de chacun et d’explorer de nouvelles
pistes.

49
Les individus qui ont travaillé dans un environnement multiculturel ont plus de
tolérance et une grande ouverture aux cultures différentes. Gauthey & Xardel
(1990) les appellent « les clairvoyants de l’interculturel » : ce sont des
personnes ouvertes à l’extérieur, capables de prendre du recul par rapport à
leur expérience et d’émettre des hypothèses quant aux comportements des
étrangers qu’ils côtoient.
Enfin, pour de nombreux auteurs, la diversité culturelle est de nature à
augmenter l’efficacité et la productivité des équipes interculturelles
( Adler, 1994).

50
1.S’adapter aux contextes locaux
La diversité culturelle apporte un éclairage nouveau et ciblé sur les préférences des
consommateurs, en fonction du pays et des évolutions de la société. Elle permet ainsi à une
entreprise multiculturelle d’avoir une meilleure connaissance et compréhension de ses
marchés, en ayant une pratique des habitudes et usage des populations concernées. Il apparaît
bien souvent essentiel pour pénétrer durablement un marché étranger que l’entreprise ait en
son sein des équipes parlant la langue du pays et ayant une parfaite maîtrise des traditions et
règles, afin de pouvoir dialoguer efficacement avec les différents partenaires locaux.
La prise en compte des facteurs culturels d’un pays permet donc d’avoir une meilleure
connaissance du marché visé, de mieux se faire comprendre mais aussi d’adapter sa politique
commerciale (nom de marque, produit, communication) en fonction des valeurs et des attentes
de la culture du pays. Une telle démarche peut permettre de se démarquer de ses concurrents.

51
[Link] en confrontant les points de vue
La réalité interculturelle:

opermet une confrontation des idées et des analyses en faisant émerger des nouvelles hypothèses
fondées sur des connaissances spécifiques issues de contextes culturels différents;

opermet de réduire les risques d’enfermement lié au faux sentiment de sécurité que procure le mode
de pensée unique;

ooffre donc un ensemble plus large de solutions pour résoudre des problèmes complexes, en
explorant des voies nouvelles.

52
[Link] des cadres à haut potentiel
La diversité culturelle peut servir les intérêts de l’entreprise en matière de
gestion des ressources humaines. Elle peut permettre d’attirer les cadres les
plus talentueux, en leur offrant des perspectives intéressantes d’évolution de
carrière.

53
4.Répondre à la complexité de
l’environnement
De nombreuses entreprises restent attachées au modèle hiérarchique pour gérer et coordonner
leurs différentes activités. Ce modèle est basé sur l’autorité et pas forcément sur la
compétence, et s’appuie sur un système d’information simple. En terme d’évolution, ce mode
d’organisation peut constituer un frein aux changements. Il montre ses limites lorsqu’il faut
répondre rapidement à la complexité de l’environnement.
La diversité culturelle peut constituer une réponse à ces insuffisances, si elle est bien mise en
valeur. Le développement d’équipes interculturelles se présente en effet comme une réponse
organisationnelle à un environnement exigeant. Les entreprises qui pratiquent ce modèle
d’organisation peuvent assouplir certains principes d’organisation comme la coordination
hiérarchique. La diversité culturelle permet ainsi d’améliorer la manière de fonctionner de
l’entreprise ; elle contribue à changer les mentalités et à créer des nouvelles conditions dans la
gestion des équipes.

54
V/Les risques de la diversité d’une équipe

Il est beaucoup plus difficile d’exploiter les avantages de la diversité et ce pour

deux raisons : la première tient au nombre considérable de situations dans
lesquelles les différences se manifestent. La seconde est la difficulté de
préserver la cohésion de l’entreprise en même temps que sa diversité.

55
[Link] communication
Le point primordial pour le manager d’une équipe interculturelle est sans nul
doute la communication. Selon Chevrier (1990), un manager passe en moyenne
70% de son temps à communiquer, que ce soit de manière verbale ou non,
consciente ou inconsciente. Dans une situation interculturelle, différentes
interférences vont se développer : les différences de représentation d’un
contexte, qui posent le problème de ce qu’un groupe culturel perçoit à travers
le mot « objectif » : pour un Américain, un objectif est un critère quantifiable et
précis alors que pour un Japonais, un objectif correspond plutôt à une direction
à suivre. Le problème de la langue peut venir s’ajouter.

56
[Link] cohésion
La cohésion est définie par Adler (1994) comme étant « la capacité des membres
du groupe de faire l’unanimité chaque fois qu’elle est nécessaire, de percevoir
et d’interpréter les choses de la même façon, de convenir des mêmes actions ».

L’arrivée de nouveaux employés de cultures différentes peut créer des tensions

et des rivalités entre les nouveaux et anciens employés. Cette situation a des
conséquences sur la performance des équipes et il existe un risque de départ
de membres du personnel.

57
 [Link] stéréotypes
Les stéréotypes sont des croyances que les personnes ou groupes sociaux
portent les uns sur les autres et qui consistent à voir tous les membres sans
distinction à travers des caractéristiques générales et simplificatrices.
Ces représentations servent de points de repère lors des échanges entre
personnes de nationalités différentes. Le risque est qu’il donne une image
incomplète des individus et ne tient pas compte des caractéristiques propres de
chacun.

58
[Link] conformité à la culture dominante

Au sein d’une équipe de travail, le groupe majoritaire aura tendance

à imposer ses valeurs et son mode de fonctionnement culturel à
l’ensemble de l’équipe. Cela s’apparente à un rejet des autres
cultures.

59
[Link] des incompréhensions
Lorsque les membres d’un groupe partagent la même culture nationale, les
solutions apportées ont des chances d’être plus rapides et naturelles. À
l’inverse, la diversité des équipes peut ralentir le processus de réalisation, en
suscitant des incompréhensions. Elle peut en effet limiter les flux de
communication entre les membres en raison de la difficulté à comprendre une
langue étrangère. Mais les différences culturelles peuvent également concerner
le comportement des acteurs qui peut en fonction de la culture, analyser
différemment une situation. Ces écarts culturels peuvent créer des malentendus
au sein des équipes de travail.

60
[Link] les problèmes
Des échanges interculturels fréquents peuvent poser de réels problèmes
d’organisation, en raison de la difficulté à comprendre le système de référence
de personnes de nationalité différente. Lorsqu’une personne coopère avec une
autre, elle va réagir en fonction de son histoire, de sa culture, avec ses
spécificités linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et religieuses. Les
différences de nationalités au sein d’une entreprise peuvent entraîner des
oppositions au niveau du management compte tenu des valeurs privilégiées par
chaque culture.

61
[Link]élérer le taux de rotation du
personnel
L’arrivée de nouveaux arrivants de cultures très différentes en
nombre important peut venir ralentir ce processus de construction
collectif en créant des tensions entre nouveaux et anciens salariés. Il
y a donc un réel risque d’assister au départ de personnes clefs de
l’organisation.

62
8.Générer des conflits
On distingue trois types de conflits:
-Conflits d’objectifs: situation dans laquelle les finalités recherchées par les parties divergent;

-Conflits cognitifs: stuation dans laquelle les analyses et refléxions menées par les deux parties
font apparaître des incompatibilités;

-Les conflits affetifs: situation dans laquelle les sentiments exprimés par les deux parties se
révèlent incompatibles.

63
 Réussir la diversité
I- Au niveau du manager

La gestion des conflits culturels constitue le plus gros enjeu des dirigeants dans leur activité
quotidienne, en raison de la complexité des relations multiculturelles. En effet, les pratiques et
comportements peuvent s’avérer être différents en fonction de l’origine culturelle des membres
de l’entreprise.

La clef de la réussite du management d’équipes multiculturelles se trouve dans la motivation, la

quête de confiance et la gestion des conflits.

64
 Quête de la confiance
La confiance entre équipiers est une condition extrêmement importante à la
réussite de toute relation interculturelle. La confiance se situe au niveau du
respect de la personne. La clarté et la transparence des relations de travail
doivent reposer sur des règles affichées et connues de tous. La
reconnaissance des individus est fondée sur l’équité ; le respect des personnes
est quant à lui basé sur le savoir-vivre entre les individus.

65
Motiver
L’objectif premier est de parvenir à rassembler l’ensemble des
travailleurs autour d’un projet en valorisant les capacités de chacun.
Les systèmes de motivation et de récompense peuvent révéler des
oppositions culturelles selon que l’on privilégie les relations
humaines ou la valorisation économique du travail. La motivation
des équipes multiculturelles repose sur des facteurs comme la
rémunération, la reconnaissance ou la satisfaction des besoins des
individus.

66
La gestion des conflits
les attitudes possibles:
-Attiser le conflit;
-Gérer le conflit;
-Éviter le conflit

67
Au niveau individuel : comment développer sa capacité interculturelle ?

Les entreprises cherchent de plus en plus des cadres à compétence multiculturelle pas
seulement pour le cas d’expatriation dans une de leur filiale à l’étranger mais également
pour collaborer efficacement avec des interlocuteurs étrangers.

Tout manager désireux de développer une compétence interculturelle doit

correspondre à une démarche personnelle et continue. Cette démarche s’inscrit à deux
niveaux : intellectuel et affectif et un certain nombre d’attitudes doivent être mises en
pratique.

68
Compétences linguistiques

Les compétences linguistiques sont indispensables pour communiquer. Il est

important d’essayer de comprendre l’autre à partir d’éléments de la
conversation courante telles que les formules d’usages.

Cette volonté de communiquer permet d’instaurer un climat de confiance

essentiel pour la poursuite des contacts sur le plan professionnel.

69
Capacité d’ouverture et d’écoute

Le membre doit s’intéresser aux pratiques et coutumes des autres

personnes avec qui il est amené à travailler. Il va s’ouvrir aux autres
cultures en essayant de ne pas tomber dans les stéréotypes et
l’ethnocentrisme. Il doit prendre conscience de sa propre culture et
en s’imaginant la façon dont elle est perçue par les autres

70
Expériences interculturelles

Certaines expériences passées peuvent amener le manager à

augmenter sa capacité à gérer les équipes interculturelles. Il peut
utiliser ses expériences interculturelles ou celles des autres et en
tirer les leçons nécessaires pour se préparer à son nouveau rôle.
Pour améliorer ses aptitudes à la communication interculturelle, de
nombreuses capacités sont donc à développer. Tout individu est
conduit, sur le plan professionnel ou social, à apprendre à gérer le
changement.

71
 Logiques d’action:
❖Logique d’action qui relève des préoccupations sociales;
❖Et logique d’action qui relève des préoccupations économique.

72
Le respect des lois et la lutte contre les
discriminations:
Un des premiers arguments en faveur de la gestion de la
diversité est le respect des lois qui visent à sanctionner les
discriminations directes mais aussi de plus en plus souvent
les discriminations indirectes.

73
Responsabilité sociale

D’autres organisations ont une logique d’action sociale qui

s’inscrit dans les discours sur la responsabilité sociale et de
développement durable. il s’agit de montrer une image positive
et humaniste de l’entreprise face à l’ensemble de ses
stakeholders (clients, personnel, actionnaires, fournisseurs, autorités
publiques, etc.),

74
Intéressons-nous maintenant aux pratiques de gestion de la
diversité qui s’inscrivent au départ dans des préoccupations
d’efficacité:
- les banques décident de diversifier ethniquement leur personnel de contact
pour attirer les capitaux de certaines communautés culturelles.
-les chaînes de grands magasins implantés dans certains quartiers très
marqués d’un point de vue ethnique s’ouvrent à la diversité culturelle
pour le recrutement de leurs travailleurs et ouvrent de nouveaux rayons
« cuisine du monde » pour attirer une clientèle qui fréquentait
essentiellement les petits commerçants ethniques.
-les hôpitaux et des écoles confrontés à une diversité ethnique croissante de
leurs usagers mettent en place des services de médiation interculturelle pour
leur permettre d’assurer leur mission de base.

75
 -la police et la gendarmerie qui intègrent des personnes d’origine étrangère et
des femmes pour faciliter le dialogue avec certains groupes : groupes
ethniques dans certains quartiers mais aussi des femmes victimes d’agressions
et de violence conjugale, etc.
- créer de la valeur ajoutée en développant des nouveaux services et marchés
en mobilisant les compétences de ce personnel différencié et diversifié. Ainsi
des emplois liés à l’exportation deviennent des emplois où sont recherchés des
personnes ayant une connaissance de ces pays et régions.

76
Dans cette logique d’efficacité, on retrouve aussi la
nécessité croissante des employeurs de prendre en compte
les revendications de certains catégories de clients qui
veulent dorénavant être considérées comme des acteurs à
part entière de la vie publique et sociale. Les personnes
handicapées revendiquent ainsi de plus en plus la prise en
compte de leurs réalités dans l’offre de produits et de
services offerts (accessibilité des bâtiments, notamment).

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 Logiques d’efficience
L’argument d’efficience peut être aussi réactif ou proactif.
-Dans sa version réactive, il s’agit de gérer les dysfonctionnements liés à une
diversité de la main d’œuvre : conflits, harcèlement mais aussi nouvelles
exigences et demandes pour certaines politiques de GRH (aménagement du
temps de travail et congés parentaux, par exemple ou encore, ajustement des
modalités de congés en regard des différentes pratiques culturelles du
personnel).
-Dans sa vision proactive, il s’agit de répondre à des pénuries de main
d’œuvre structurelles ou conjoncturelles mais aussi de générer plus de
créativité en valorisant la constitution d’équipes de projet diversifiés ou
encore de valoriser des compétences internes non mobilisées ou de favoriser
l’échange de connaissances et d’expertises.

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III. Management de la diversité culturelle
La diversité doit être managée de façon appropriée. Le management de
la diversité nécessite une transformation des politiques et pratiques
«Ressources humaines» conçues pour une population homogène. La
réticence des managers à recruter des profils atypiques s’explique par les
difficultés et les risques qu’ils anticipent. Au contraire, l’intégration d’un
clone est aisée.
1. Assurer l’égalité des chances
En éliminant des pratiques de recrutement celles qui sont susceptibles de
favoriser les profils les plus conformes (les clones) au détriment de la
diversité, l’entreprise renforce l’égalité d’accès.
Les dispositifs doivent permettre d’éviter toute discrimination directe ou
indirecte.
Exemple: La campagne de publicité de la société d’intérim Adia
présentant quatre personnages refusés pour un poste de jardinier malgré
leur compétence illustre avec humour le danger du recrutement à
l’identique.
2. Éliminer les discriminations directes
Les discriminations directes consistent à prendre de façon délibérée une
mesure alors que les raisons qui la motivent sont interdites par la loi. Le
code du travail précise qu’aucun salarié ne peut être écarté d’un
recrutement, d’une formation, ou voir son déroulement de carrière
compromis, en fonction de critères discriminatoires.
L’entreprise, respectueuse de la loi, doit veiller à éliminer les principaux
risques de pratiques discriminatoires. Elle doit contrôler l’ensemble des
dispositifs de prise de décision concernant l’emploi, la carrière, la
rémunération et la formation des salariés afin de déceler les risques de
discrimination par l’un ou l’autre des décideurs.
Une recherche récente à partir de « testing » menés sur des postes
commerciaux a validé les hypothèses de comportements
discriminatoires, « certaines variables, obésité, origine ethnique et âge
limitant l’accès à l’emploi plus que d’autres » (Hennequin, Karakas,
2006).
3. Identifier et réduire la discrimination
indirecte
Il existe une discrimination indirecte lorsque des mesures apparemment
neutres ont des conséquences négatives pour certaines catégories de
salariés.
Exemple:
mettre en place un dispositif de détection des hauts potentiels pour les
30-35 ans pénalise indirectement les femmes puisque un certain nombre
d’entre elles sont moins disponibles pour leur entreprise à cet âge du fait
des maternités et des jeunes enfants.
4. Mesurer et auditer la diversité

Trouver des indicateurs de la diversité n’est possible que pour certaines

caractéristiques (âge, sexe, handicap reconnu, nationalité) mesurées
dans le bilan social et dans les systèmes d’information RH.
L’utilité des audits est d’autant plus perçue que les risques sont grands.
En matière de discriminations, il existe un triple risque : social, judiciaire
et commercial.
- Sur le plan social, l’entreprise est interpellée en interne sur l’attention
qu’elle porte à la diversité et à la non-discrimination.
- Sur le plan judiciaire, le risque de contentieux se développe.
L’analyse de 588 décisions de justice dans le cadre de la loi 2001, ayant
élargi la liste des motifs de discriminations et aménagé la charge de la
preuve dans un sens plus favorable au salarié, montre la prépondérance
des contentieux pour discrimination syndicale (Lanquetin, Grevy, 2006).
Le contentieux en raison « de la race, de l’origine ethnique ou du sexe »
est rare.
La méthode comparative consistant à établir une différence de traitement
par comparaison avec des salariés se trouvant dans une situation
identique s’est développée et enrichie (discrimination dans la
rémunération, la carrière et la promotion).
Sur le plan commercial, le risque en termes d’image existe. Ainsi en mai
2006 le procès mettant en cause des filiales d’Adecco et de L’Oréal pour
des « embauches au faciès » a été largement médiatisé. L’enquête de
l’inspection du travail reposant sur le comptage des animatrices retenues
selon leur patronyme avait montré un taux de non « BBR » (le sigle
signifie « Bleu, blanc, rouge » et qualifie les Français de souches) de
seulement 2,9 % pour une campagne de promotion d’un shampoing.
Les entreprises doivent mettre en place des outils de suivi statistique de
différentes décisions pour certaines catégories de salariés dans la mesure des
informations disponibles.

Des études qualitatives peuvent permettre de suivre les pratiques pour

certaines caractéristiques de la diversité culturelle.

Les audits portent sur l’ensemble des dispositifs pour lesquels l’entreprise doit
garantir l’égalité de traitement.
5. Faire vivre la diversité
Faire cohabiter des populations différentes implique de former la hiérarchie pour
animer la relation intergroupe et favoriser les rencontres au sein de l’entreprise.
Le tutorat, le mentoring, le coaching, peuvent contribuer à réduire les
antagonismes et pacifier les relations entre populations différentes.
Quelques exemples illustrent les actions envisagées:
- La création de la délégation « Intégration et diversité » (France Télévision),
- La création de la direction « Recrutement et diversité » (L’Oréal),
- La création de la direction « Citoyenneté » (SFR),
- La création de l’« Observatoire paritaire de la diversité et de l’égalité » (PSA)
Ce qui traduit la volonté de faire vivre la diversité, de piloter et contrôler la
bonne application des obligations et des engagements.
Plusieurs pistes d’action à adopter pour assurer la cohérence entre les discours
et les actes:
- Sensibiliser l’ensemble du personnel,
- Recrutement dans la diversité,
- mesurer l’équité en fonction du rendement et de l’efficacité,
- Fixer des objectifs de promotion neutres,
- Négocier chaque année sur la diversité,
- Communiquer en interne,
- …….
6. Vers une labellisation de la diversité ?
L’entreprise qui assume de façon exemplaire toutes ses obligations légales et
ses engagements volontaires peut souhaiter être reconnue et pouvoir mettre en
avant cette reconnaissance.
Trois raisons sont avancées pour justifier l’intérêt d’obtenir un label :
- les retombées en termes d’image et leur éventuel impact commercial ;
- les retombées sur l’image employeur et leur impact en termes d’attractivité de
l’entreprise et de fidélisation des salariés ;
- la dynamique interne développée dans le processus de labellisation
Comment évaluer une démarche en
faveur de la diversité ?
L’ANDCP a défini les six domaines suivants :
- le niveau d’engagement de l’entreprise,
- l’implication des partenaires sociaux,
- la sensibilisation,
- la formation et la communication interne,
- les processus RH,
- l’entreprise et son environnement,
- les actions pour l’égalité des chances.
Réussir la diversité
Indépendamment de ses différences, chaque salarié souhaite avoir une
situation enviable (emploi, salaire, carrière…) et un meilleur statut. L’entreprise
est confrontée à la diversité des attentes de reconnaissance.
Réussir la diversité ne se résume pas à mettre en œuvre un répertoire de
bonnes pratiques de non-discrimination, d’instaurer des quotas et d’élaborer des
tableaux de bords avec des indicateurs statistiques d’égalité.
Il est nécessaire de créer un climat d’ouverture et de tolérance. Il faut faire
évoluer les représentations et les comportements qui font obstacle à une
diversité source de performance durable.