‫الجمهوريـــــة الجزائريـــة الديمقراطيـــة الشعبيـــة‬

République Algérienne Démocratique et Populaire

‫وزارة التعـليـــم العـــالــي و البحـــث العــلمــي‬
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
‫ و عـلـوم التسييـر‬ ‫ التجاريـة‬،‫كـليـة العـلوم االقتصادية‬
Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion

Filière Science de Gestion

Spécialité Master Management

THEME

Les ressources stratégiques de l’entreprise

Présenté(e) par :

- Adjaoud Amina

Sous la direction de :

- Mr Lassas

Année Universitaire : 2021-2022

Sommaire :

Introduction……………………………………………………….…………………………………………………….3

1- Définition des ressources stratégiques:..................................................................4

2- Les avantages des ressources stratégiques:...........................................................4
3- les ressources stratégiques d’une entreprise..........................................................7
3-1 Les ressources tangibles …………………………………………………………………………………….8

3-2 Les ressources intangibles ……………..…..………………………………………………………..……9

4- le lien entre les ressources et les compétences………………………………………………....10

Conclusion……………………………………………………………………………………………………...........11
Référence

[Link]

[Link]
INTRODUCTION

La théorie des ressources connaît un développement continu dans le champ du

management stratégique depuis les années 1980. Selon celle-ci, toute entreprise
peut être vue comme un portefeuille de ressources qui déterminent la stratégie et,
plus spécifiquement, les voies d'obtention d'un avantage concurrentiel durable. Les
ressources, qui s'expriment à travers certains savoirs, par exemple savoir
concevoir, savoir distribuer, ou encore savoir communiquer, ne sont pas toujours
disponibles en interne. Il faut donc être capable de les capter auprès de
partenaires, notamment dans le cadre d'accords de partenariat.

Sans ressources, une entreprise est incapable de fonctionner. Parmi les ressources
disponibles au sein d’une organisation, figurent les ressources stratégiques.
D’ailleurs, il est indispensable pour une entreprise qu’elle analyse ses ressources et
ses compétences afin de mettre en évidence celles constituant des atouts et celles
représentant des faiblesses. Cette phase de diagnostic stratégique est essentielle
en ce qu’elle déterminera les ressources que l’organisation devra exploiter pour se
démarquer de ses concurrents, qualifiées de stratégiques.

Au vu de leur importance, on va détailler mieux la notion de ressource

stratégique. Qu’est-ce qu’une ressource stratégique ? Quels sont les différents
types de ressources d’une entreprise ? Comment les exploiter d’une manière
optimale ? Ou encore quel est le lien entre les ressources et les compétences ?

3
 1- Définition des ressources stratégiques:
 
Les ressources stratégiques constituent une véritable force de l’entreprise
permettant d’obtenir et de conserver un avantage sur ses concurrents. Autrement
dit, une ressource est dite stratégique si elle permet de dépasser les concurrents et
de générer une performance globale exceptionnelle sur le moyen-terme.

D’une manière générale, une ressource stratégique se distingue en fonction de

deux critères :

- Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents.

- Leur exclusivité pour l’entreprise.

Par ailleurs, il existe plusieurs types de ressources stratégiques notamment les

actifs matériels et les actifs immatériels que je vous détaillerai par la suite. Quel
que soit son type, il est indispensable qu’une organisation puisse bien identifier les
ressources susceptibles de lui apporter un avantage concurrentiel. De plus, elle
doit être en mesure d’incorporer des routines organisationnelles favorables à une
meilleure exploitation de ses ressources.

2- Les avantages des ressources stratégiques :

 
Pour une entreprise, l’identification de ses ressources stratégiques est très utile.
Dans un premier temps, cela permet de savoir quelles ressources constituent pour
elle une faiblesse. Dans un second temps, ceci aide à déterminer quelles sont celles
qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses
concurrents.

On peut identifier six conditions qu’une ressource ou compétence doit respecter

pour apporter un avantage concurrentiel à une firme:

 2-1 Valeur: la ressource ou compétence doit avoir de la valeur pour la firme,

parce qu’elle permet de tirer parti d’opportunités de marché ou de
neutraliser une menace de l’environnement (Barney [1991]), parce qu’elle
permet un accès à un grand nombre de marchés et représente une
contribution significative à la valeur du produit final pour le client (Hamel
[1994]), ou bien parce que cette ressource est supérieure à celles des
concurrents, et permet donc 21: Rumelt [1984] 10 l’exploitation potentielle
d’une rente (Collis & Montgomery [1995]). Enfin, un avantage concurrentiel
peut résulter de la présence simultanée de deux ressources ou
4
 compétences. Dans ce cas, la valeur d’une ressource est accrue par la
présence d’une autre ressource.
 2-2 Rareté: la ressource doit être rare, c’est à dire qu’un nombre limité
seulement de firmes peuvent y avoir accès, idéalement une seule (Barney
[1991]). Si la ressource n’est pas unique, mais que sa transférabilité est
incertaine (marchés imparfaits/incomplets) alors sa rareté est renforcée (Grant
[1991]).
 2-3 Imitation: la ressource ou la compétence doit être difficilement imitable
afin d’empêcher les concurrents de répliquer la stratégie. Selon Lippmann &
Rumelt [1982, pp. 419-421], les processus de production d’une firme sont
imparfaitement imitables par ses concurrents lorsque les facteurs permettant
d’obtenir une performance supérieure ne sont pas clairement identifiables23
et lorsque la mobilité des facteurs de production est imparfaite en raison de
l’existence d’actifs spécifiques auxquels sont associés des savoir-faire tacites ou
bien des droits de propriété exclusifs.
 2-4 Longévité: la ressource peut-elle maintenir l’avantage concurrentiel de la
firme dans la durée (Collis & Montgomery [1995])? Selon Grant [1991], les
compétences sont potentiellement plus durables que les ressources: lors de
l’obsolescence d’une ressource, cette dernière peut être substituée par une
ressource nouvelle, ce qui permet de prolonger la durée de la compétence à
laquelle elle participe. La longévité de la ressource dépend de facteurs tels que
la durée du cycle d’innovation technologique, la fréquence de nouveaux
entrants dans l’activité, etc… (obsolescence des ressources, apparition plus ou
moins rapide de substituts). Comme le font remarquer Amit & Schoemaker
[1993, p. 39], Wernerfelt [1989] et Prahalad & Hamel [1990], certaines
ressources et compétences peuvent avoir une durée de vie illimitée, et
s’enrichir au fur et à mesure de leur utilisation.
 2-5 Substitution: pour conserver sa valeur, la ressource ne doit pas avoir de
substitus aisément accessibles (Barney [1991], Collis & Montgomery [1995]).
Appropriation: selon Barney [1995] afin d’établir un avantage concurrentiel, la
firme doit organiser ses processus et sa structure afin de réaliser la valeur
potentielle de ses ressources et compétences cardinales. Grant [1991] et Collis
& Montgomery [1995] insistent également sur les droits de propriété et la
nécessité de s’approprier le surplus résultant de l’exploitation d’une ressource
ou compétence cardinale (ou au moins une partie du surplus supérieure au
coût d’exploitation de la ressource). Ce n’est que lorsque ces six conditions
5
sont respectées qu’une ressource ou une compétence peut permettre
d’obtenir un avantage concurrentiel. Le MRC pose donc, de manière réaliste,
que l’avantage concurrentiel est un phénomène complexe, difficile à établir,
fragile à 22: Cf. Dierickx & Cool [1989], Amit & Schoemaker [1993, p. 39]), actifs
co-spécialisés (Teece [1986] 23: Il existe alors une ambiguïté causale entre
inputs et outputs, ou, pour utiliser une autre expression, inputs et outputs sont
‘lâchement couplés’ (Weick [1976], Orton & Weick [1990]) 11 maintenir, et que
rares sont les firmes qui y parviennent24. Le modèle invite chercheurs et
praticiens à examiner avec plus d’attention la dotation en facteurs de la firme,
pour y identifier ceux qui sont susceptibles de conduire à un avantage. De
nombreuses typologies des ressources et des compétences ont été
proposées25. Or, ces typologies se contentent presque toutes d’être
descriptives et se contentent soit de séparer ressources et compétences, soit
de répartir ressources et compétences entre différentes catégories d’actifs
tangibles et intangibles de la firme, sans évoquer de liens entre ressources et
avantage concurrentiel. De fait, compte tenu de la complexité des conditions
de l’avantage concurrentiel, il semble difficile de proposer une typologie
simple, permettant de hiérarchiser les ressources en fonction de leur potentiel
pour conduire à un avantage concurrentiel. De plus, l’accent mis par le MRC sur
les caractéristiques idiosyncratiques des firmes et de leurs ressources va à
l’encontre de tels efforts de catégorisation, synthétiques par nature

6
 3- les ressources stratégiques d’une entreprise

D’une manière générale, une entreprise est appelée à acquérir, développer et

utiliser des ressources tangibles et intangibles pour mener à bien son activité. Il est
évident, par exemple, qu’une entreprise exploite des inputs pour démarrer son
processus de production. Dans ce qui suit, je vous dévoile les différents types de
ressources pouvant exister dans une entreprise et qui sont incontestablement
nécessaires à son fonctionnement.

3.1 Les ressources tangibles :

Un premier type de ressources stratégiques consiste en des ressources
tangibles. Ce sont d’ailleurs les actifs quantifiables, observables et matériels
nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise. On compte parmi elles les
ressources :

3.1.1 Physiques et les équipements: Les ressources matérielles sont

visibles, c’est une des raisons pour lesquelles on les classe en ressources
tangibles. Il s’agit par exemple des usines pour une entreprise ayant une activité
de production, un magasin pour un commerçant ou encore des machines. Les
ressources matérielles regroupent l’ensemble des éléments tangibles
nécessaires à l'activité de production dans sa dimension technique.

Autrement dit, les usines, les magasins, les outils de production, le local etc.).
Dans ce cas, il est important d’en étudier les caractéristiques tels que leur âge,
localisation, évolution technique ou flexibilité.

3.1.2 Financières :  Les ressources financières sont dites tangibles, car elles sont
évaluables et apparaissent au bilan de l’entreprise. Ainsi, les capitaux propres
ou encore la trésorerie constituent une ressource pour l’entreprise, ce sont
les moyens pour financer son activité. De même, les emprunts ou encore les
subventions représentent une masse financière mobilisable pour financer
notamment des investissements.
3.1.3 Humaines : De même, au bilan apparait le cout de la masse salariale. C’est
la dimension quantitative des ressources humaines qui est dite ressource
tangible, c’est-à-dire le nombre de salariés. L’organisation peut faire
évoluer cette masse salariale en nombre à la hausse lorsqu’elle est en
croissance et à la baisse lorsque son activité décroit, mais sur une longue

7
 période. En ajustant ses ressources tangibles à ses besoins, l’organisation
met en œuvre sa stratégie. 

3.2 Les ressources intangibles :

Un autre type de ressources moins visibles mais tout aussi importantes pour une
entreprise, sont les ressources intangibles. Elles consistent en des actifs à caractère
immatériel. Par exemple, les ressources:

3.2.1 Technologiques : tels que les brevets, licences, dépenses en R&D etc.
3.2.2 Organisationnelles : elles regroupent le savoir-faire, la structure de
l’entreprise, la flexibilité, les routines organisationnelles etc.
3.2.3 Mercatiques : ce sont plutôt la notoriété et l’image de marque de
l’entreprise.
3.2.4 Les ressources humaines dans leur dimension qualitative  :
Les ressources humaines ne se qualifient pas seulement par leurs
nombres, mais aussi par leurs compétences. Cette dimension est
souvent bien plus importante dans la mise en œuvre d’une stratégie et
la construction d’un avantage concurrentiel que la masse salariale en
elle-même. Les compétences correspondent à l’ensemble des savoir-
faire, savoir-être et savoirs au sein d’une organisation.
3.2.5 Les ressources réputationnelles : La réputation d’une
organisation est devenue essentielle avec l’apparition et le
développement des sites de notation. Ces derniers peuvent noter une
pratique en matière de ressources humaines (exemple : [Link])
ou encore en terme commercial. Les activités de service, comme
l'hôtellerie, sont fortement dépendantes de leur e-réputation. Les
ressources réputationnelles regroupent la notoriété, la fiabilité perçue,
etc. Elles sont évolutives et doivent être gérées pour bénéficier à
l’entreprise.

Exemple :
Dans l’industrie du luxe, l’image de marque est un facteur clef en terme d’avantage
concurrentiel. La qualité des produits, mais aussi l’image de marque sont les deux
principales ressources intangibles des acteurs de ce secteur.

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Auditer ces différents types de ressources de l’entreprise est un moyen puissant
pour dégager celles qui ont un caractère particulier. D’ailleurs, ce sont des
ressources uniques permettant de se démarquer des concurrents et de créer un
avantage concurrentiel.

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 4- le lien entre les ressources et les compétences
 

L’analyse des ressources stratégiques doit être accompagnée par une analyse des
compétences valorisables sur le marché. En effet, selon la théorie des ressources
et compétences  de Edith Penrose, les ressources d’une firme déterminent ses
compétences distinctives. Ces compétences spécifiques sont, par définition, les
ressources uniques qui procurent à la firme un avantage concurrentiel et qui
proclament sa performance.

Il faut noter que plus les managers ont une connaissance de leurs ressources
uniques, plus ils sont capables de développer leur capacité stratégique. D’ailleurs,
la capacité stratégique réside dans l’ensemble des ressources et des compétences
qui, combinées, contribuent à créer un avantage concurrentiel de l’organisation sur
ses concurrents.

Par ailleurs, à partir des différentes ressources à sa disposition, l’entreprise peut

créer des compétences fondamentales. Il s’agit d’un concept développé par deux
consultants en management et deux professeurs à l’université de Michigan et à la
Harvard Business School. Selon eux, il existe des compétences clés en
management, qui permettent à l’entreprise de se construire un avantage
concurrentiel rare et difficilement imitable. Appelées aussi le “cœur des
compétences”, elles se caractérisent par plusieurs critères:
Transversalité

Stabilité

Aspect collectif

Visibilité

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Conclusion
 
Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, une entreprise a besoin de
ressources et de compétences pour fonctionner. En effet, ses ressources
stratégiques, qu’elles soient tangibles ou intangibles, constituent un véritable
levier pour sa performance. De plus, elles lui permettent de se différencier de ses
concurrents sur le marché par un avantage concurrentiel compétitif et donc
d’attirer plus de clients.

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