LES ONG ET LEURS PRATIQUES

DE PARTENARIATS
NOUVELLES TENDANCES ET NOUVEAUX DÉFIS
Janvier 2017
Coordination SUD – Solidarité Urgence Développement - est la coor-
dination nationale des ONG françaises de solidarité internationale. INTRODUCTION
Fondée en 1994, elle rassemble aujourd’hui près de 170 ONG, dont
une centaine via six collectifs (Clong-Volontariat, Cnajep, Coordination
Cadre de réflexion
Humanitaire et Développement, CRID, Forim, Groupe Initiatives) qui
Quelles sont les évolutions majeures de cette dernière décennie, dans la
mènent des actions humanitaires d’urgence, d’aide au développement, de
manière dont les ONG perçoivent et construisent leurs partenariats ? Quels
protection de l’environnement, de défense des droits humains auprès des
sont les défis nouveaux auxquels elles doivent faire face, et les attentes
populations défavorisées mais aussi des actions d’éducation à la citoyenneté
nouvelles qu’elles placent derrière le terme de partenariat ?
et à la solidarité internationale et de plaidoyer. Coordination SUD anime
des commissions de travail thématiques composées de ses membres et
Pour le comprendre, ce document propose la
partenaires, mobilisées sur des enjeux majeurs de la solidarité internationale. Source de réflexion
synthèse d’une série d’ateliers du groupe de principale :
Cycle de 3 ateliers sur le
travail Qualité, transparence et efficacité porté partenariat (2014 / 2016)
par Coordination SUD, mais aussi de réflexions porté par Coordination
Le groupe de travail Qualité, transparence et efficacité SUD et le F3E.
produites par différents collectifs et plateformes. Il
de Coordination SUD Sources
s’agit de revenir sur les expériences, les constats et complémentaires :
Le groupe Qualité, transparence et efficacité a pour objectif d’offrir aux les recommandations formulés dans ces différents série de guides,
articles, et productions
membres de Coordination SUD un espace de discussion collective afin de espaces de réflexion, pour mieux aborder les défis collectives issus de
Coordination SUD,
favoriser le partage et l’échange d’expériences dans les domaines de la du partenariat de demain. du F3E et du Groupe
qualité ; favoriser la diffusion d’information et la vulgarisation sur les pratiques Initiatives (voir détail en
annexe)
et les démarches qualité dans le secteur de la solidarité internationale ; Ce document a pour objet principal l’évolution
mobiliser le collectif sur la thématique de la transparence des ONG de des relations entre les ONG françaises et leurs
solidarité internationale et valoriser les outils et initiatives prises au niveau partenaires au Sud, même s’il aborde également l’évolution des partenariats
de Coordination SUD et au-delà ; suivre, participer et relayer les débats sur entre les organisations françaises elles-mêmes.
l’efficacité de la contribution des ONG au développement.
Éléments de contexte : le partenariat, reflet de l’évolution des pratiques
Membres du groupe de travail : Acted, Asmae, ATD-Quart Monde, CARE de développement
France, CFSI, CIDR, Fert, Forim, France Volontaires, Handicap International,
Le secteur de la solidarité internationale a adopté le terme partenariat
L’appel, La Chaîne de l’Espoir, Médecins du Monde, Secours Catholique-
notamment pour tourner le dos au terme de « l’aide ». Si dans son sens
Caritas France, Solidarités International, Solidarité Laïque, SOS Villages
le plus large la notion pourrait être simplement synonyme de « relation »,
d’Enfants
celle-ci renvoie bien souvent aujourd’hui à une idée plus précise : celle d’une
« relation d’égal à égal, construite autour d’un objectif commun ». Le terme
Liste des invités : F3E, Afdi
de partenariat a gardé, jusqu’à aujourd’hui, des contours très malléables, qui
lui ont permis d’absorber les principales évolutions des dernières années du
Rédacteurs : Jean Martial Bonis Charancle et Martin Vielajus
secteur de la solidarité internationale. Notons quelques-unes de ces évolu-
1.
tions, qui ont eu un impact profond sur les dynamiques partenariales : Les 8 principes d’Istanbul pour
Comité de pilotage pour le suivi de l’ensemble de la démarche : Anne l’efficacité du développement
Panel (Fert), Lilian Pioch (F3E), Catherine Tudal (Coordination SUD). des OSC ont été convenus
• L’émergence des sociétés civiles du Sud, le renforcement de leurs capacités, à l’Assemblée générale du
Forum à Istanbul (septembre
mais aussi l’apparition de nouveaux bailleurs et de nouveaux modes d’at-
Dans un souci de lisibilité, le masculin employé dans ce texte désigne des 2010). Ils représentent un
tribution des fonds, repositionnent le rôle des ONG du Nord et la nature de ensemble de valeurs com-
fonctions qui peuvent être exercées à chaque fois par une/des femme-s et/ munes qui guident les actions
leur intervention. Cette évolution accompagne la réflexion sur l’efficacité
ou des homme-s de développement des OSC
du développement des organisations de la société civile (OSC), et débouche partout dans le monde.
notamment sur les principes d’Istanbul1, qui stipulent que « Les organisa-
tions de la société civile sont efficaces en tant qu’acteurs du développe-
ment lorsqu’elles poursuivent des partenariats équitables et solidaires ». 3
 Elle se traduit également clairement à travers l’objectif 17 des objectifs de autant le glas du partenariat bilatéral « traditionnel » entre ONG. Celui-ci
développement durable (« partenariats inclusifs construits sur des principes reste une forme prédominante d’organisation de l’action et des relations
et des valeurs, une vision commune, etc. »). des ONG françaises. Le modèle de partenariat traditionnel s’est largement
construit autour d’un objectif de renforcement des capacités du partenaire
• L’émergence d’un objectif croissant d’influence sur les politiques de la part au Sud. Historiquement, ce modèle associait une organisation d’appui et une
de la société civile du Nord et du Sud, oblige également à repenser les organisation renforcée, dans le cadre de projets dont la maîtrise d’œuvre
objectifs et les modalités du partenariat. restait souvent assurée par l’ONG française. Ce modèle a constitué le cadre
structurant dans lequel la progression de la société civile du Sud s’est en
• L’émergence d’enjeux globaux et d’un agenda universel (autour des ques- bonne partie réalisée (et continue de se réaliser) au cours des dernières
tions de santé, environnement, migrations, inégalités, changements clima- décennies. Toutefois, dès son origine un tel modèle a vu émerger des tensions
tiques, éradication de la pauvreté etc.) pousse à construire des objectifs (entre autres sur la finalité du partenariat, sur le choix des partenaires, sur
communs entre les ONG du Nord et leurs partenaires au Sud, et à se posi- la contractualisation) qui sont encore vivaces aujourd’hui. L’apparition de
tionner ensemble comme des acteurs de changement. nouvelles formes de partenariats constitue un défi inédit, qui s’accompagne
d’une transformation profonde des organisations qui les portent.
• L’importance de plus en plus grande des dynamiques collectives au sein de
la société civile illustre la nécessité croissante d’être « en lien » (notamment
grâce à de nouveaux outils d’information et de communication) et place les 4 TENDANCES QUI FONT ÉVOLUER
partenariats au centre des stratégies des organisations.
LA NATURE DES PARTENARIATS
Comment repenser la manière de développer ses partenariats, dans ce
contexte de mutations profondes du secteur de la solidarité internationale ?
Reflet de l’évolution du champ de la solidarité internationale, les pratiques
Cette synthèse aborde dans un premier temps les 4 grandes tendances qui
de partenariat se transforment progressivement. Certaines ONG ont déjà fait
marquent aujourd’hui l’évolution vers des formes nouvelles de partenariats
des premiers pas significatifs, qui ont permis de faire évoluer en profondeur
et examine ensuite les 4 grands défis que doivent relever les ONG pour faire
leurs relations partenariales.
vivre ces partenariats d’un nouveau type.

1 Au-delà de l’objectif de renforcement de capacités

Au-delà de l’objectif de Adapter les cadres
renforcement des capacités contractuels
« Renforcement de capacités » et « partenariat » ne sont pas équi-
valents, même si renforcer les capacités est souvent au cœur des
Au-delà du cadre Transformer ses objectifs du partenariat. Cette leçon s’est imposée de plus en plus
projet métiers
4 tendances
4 défis pour
clairement au cours de ces dix dernières années et a complexifié la
qui font évoluer
les partenariats
accompagner réflexion sur le partenariat.
ces partenariats
Au-delà du binôme, d’un nouveau
Repositionner
vers les dynamiques type
collectives
son action L’objectif du renforcement des capacités « Choisit-on « le meilleur » ou
est généralement l’autonomie du parte- au contraire celui qu’il faut
renforcer ?  »
naire. Il s’accompagne donc d’une pers-
Au-delà de la logique Adapter les outils de Cette question extraite du guide
pective de désengagement progressif de Partenariat de Coordination SUD
Nord/Sud suivi-évaluation
(2004) illustre une tension qui reste
l’ONG du Nord. L’objectif du partenariat d’actualité :
Ces tendances convergent vers la nécessité de trouver un nouvel équilibre quant à lui est généralement la mise en le choix d’un partenaire est-il guidé :
- par la recherche d’une efficacité
entre partenaires du Nord et du Sud, et sur le besoin de construire des parte- place d’une relation réciproque. La ques- immédiate?
nariats plus stratégiques, plus réciproques et impliquant une plus grande tion de la place de l’ONG du Nord se pose
- par des besoins de renforcement
identifiés ?
diversité d’acteurs. Toutefois, avant d’entrer dans le détail de ces tendances donc dans d’autres termes : elle permet - ou par la proximité du projet
institutionnel et des valeurs ?
nouvelles du partenariat, notons bien que celles-ci ne sonnent pas pour davantage d’envisager la relation avec
4 5
 un partenaire autonome, dans le cadre d’une logique de complémentarité
permettant de « faire ensemble ».
Par ailleurs, la posture de « renforceur » de capacité peut biaiser la rela-
tion partenariale. Une tension émerge : les ONG souhaitent des relations
réciproques mais sont souvent financées pour du renforcement de capaci-
tés. Pour échapper à cette tension, certaines ONG proposent de déplacer
le curseur du renforcement des capacités d’action vers le renforcement de
la légitimité et la souveraineté des partenaires (Note de positionnement du Du renforcement des capacités à la construction
Groupe Initiatives extraite de Traverses 42). du partenariat : une évolution des objectifs

Renforcement •A  pprendre ensemble : du renforcement de l’expertise

Partenariats Réseaux
des capacités à l’échange d’expériences et l’apprentissage mutuel ;
• Influencer ensemble : du renforcement des capacités
de plaidoyer à la construction d’une voix collective et la mise
Autonomie Réciprocité Liens en place d’un plaidoyer en commun ;
• Agir ensemble : du renforcement des capacités opérationnelles
Cherchant à dépasser les limites de la relation « appuyeur-appuyé », à la recherche de complémentarités dans la mise en œuvre
« La réciprocité et le terme de partenariat renvoie de plus en plus clairement à l’idée d’actions communes.
l’équilibre de la relation
partenariale sont des d’une collaboration basée sur la réciprocité. Dès lors l’enjeu est
combats quotidiens de savoir comment installer cette réciprocité. Plusieurs pistes
et permanents. Il est
nécessaire de se mettre et plusieurs mises en garde sont proposées aujourd’hui.
en permanence dans
une posture d’enjeux
communs. » (Solidarité Les ONG françaises font le constat que les relations partenariales restent 2 Au-delà du cadre du projet et du temps projet
Laïque) déséquilibrées dans l’accès aux ressources financières, dans la définition
des rôles et des responsabilités, dans la construction des projets, dans Devenu un élément important des stratégies institutionnelles,
l’échange d’expertises, etc. L’une des raisons fondamentales de ce déséqui- le partenariat cherche à dépasser la logique « projet ». C’est dans ce « On part d’une
« Ce maître-mot du libre est la position de leader contractuel qui peut conforter le partenaire
partenariat, qui fait sens que le partenariat devient « stratégique ». préoccupation centrée sur
Nord dans des démarches qui laissent peu de place à la co-construction l’efficacité technique des
totalement consensus et
projets, et on arrive sur le
s’applique à toutes sortes intégrant pleinement l’expérience des ONG locales, leurs connaissances
de situations (….) recouvre Entre 2004 et aujourd’hui, les pratiques de partenariat ont eu tendance fait que la pérennité c’est
des besoins et des aspirations des communautés les plus pauvres. l’acteur, le projet c’est
dans la pratique des réalités à chercher davantage à s’exprimer dans un espace et un temps qui leur sont le moyen. Cette prise de
beaucoup moins équilibrées
que la vertu du terme le propres (même si le projet reste, de fait, le support principal de l’action conscience collective au
Ce déséquilibre dans les relations partenariales se voit aussi dans la sein de l’organisation est
laisserait supposer » (Note collective des partenaires). un grand changement par
de positionnement du nature du dialogue engagé entre l’ONG et ses partenaires. Les ONG fran-
Groupe Initiatives extraite Davantage détachée du projet, l’ambition du partenariat prend de l’ampleur : rapport à notre culture,
çaises soulignent parfois leurs difficultés à dire les choses « telles qu’elles notre histoire, ce sont des
de Traverses 42). construire une relation de structure à structure, définir entre les partenaires évolutions qui sont parfois
sont ». Dans le même temps, elles constatent que paternalisme, évitement des finalités partagées, une perspective commune de changement social, qui contre nature au départ. »
des conflits et diminution progressive des attentes nuisent à la qualité des (Initiative Développement)
dépasse la mise en œuvre d’un projet et ses résultats directs. La construc-
partenariats. Le défi est donc de parvenir à éviter le double langage, et tion de cette vision commune ne s’impose pas d’emblée, elle nécessite,
« Puisqu’on n’est pas à l’aise à exprimer aux partenaires ses propres attentes et ses propres contraintes. le plus souvent sur un pas de temps assez long, un travail de formulation :
dans notre positionnement, « Le partenariat
on n’ose pas demander aux des valeurs partagées, des diagnostics communs, des modalités d’action et stratégique se différencie
partenaires quelque chose Plus largement, il s’agit de repenser cette relation contractuelle pour mieux des règles du jeu communes, des risques à prendre et à répartir, etc. du partenariat classique,
ou être exigeant ». « Il y centré sur des projets
a une perte d’exigence,
installer une logique de co-construction.
spécifiques et très limité
on laisse tout passer ». L’évolution vers des partenariats réciproques nécessite de leur assigner de La question de la durée du partenariat devient donc une préoccupa- dans le temps »
(Témoignages d’ONG) (AIDR)
nouveaux objectifs, en adéquation avec la volonté de travailler en complé- tion centrale. Il s’agit de se donner le temps nécessaire pour déconstruire
mentarité sur les enjeux communs. progressivement les représentations, asseoir la reconnaissance mutuelle,
laisser mûrir les relations, et consolider ainsi la confiance réciproque.
6 7
 Ce temps long permet également d’inscrire le partenariat dans les straté-
gies institutionnelles de chacun en prenant le temps du dialogue autour Multiplication
« Le temps long est la PARTENARIAT STRUCTUREL
seule échelle adaptée aux des visions et missions. Un dialogue qui est de nature politique avant d’être des formules Vision commune
changements sociétaux. tactique.
Les coalitions d’acteurs de partenariats
doivent donc se construire La durée n’est pas une valeur en soi, elle n’a de sens que si elle permet au
sur des pas de temps long, partenariat de se transformer, de construire un socle de confiance et de valeurs
basés sur la recherche de
changements voulus par partagées, et de définir ensemble les finalités de son action.
les sociétés concernées et A cette condition, elle permet davantage d’engager des évolutions de fond
répondant aux enjeux de Fréquentes
leurs territoires. » et de changer l’échelle de ses actions.
(Note de positionnement du
Groupe Initiatives extraite
de Traverses 44) Sous cet angle, le partenariat est largement le reflet de l’évolution des
pratiques d’intervention des ONG françaises, vers des interventions plus • Superposition forte des valeurs et missions
longues avec des objectifs d’influence et de changement social plus marqués. • Temps long
• Changement social dans la durée

• Recherche de la réciprocité et de l’équilibre
Face à cette exigence de temps, se pose cependant la question des moyens • Contractualisation
de financements. Comment disposer de moyens pour faire vivre les partena-
riats hors du cadre des projets ? PARTENARIAT TANGENTIEL
C’est l’un des défis qui se posent aujourd’hui aux ONG, notamment dans leur Objectif commun
dialogue avec leurs bailleurs.

Émergentes
Notons que cet enjeu de la durée du partenariat peut, dans certains cas, être
Ex : lors de la COP de Paris,
moins central : la Coalition Climat 21 réunissait
pour un temps limité des acteurs
ayant des missions et approches
• C’est le cas notamment lorsque le partenariat s’articule plutôt autour d’une différentes, unis par un objectif
commun (obtenir un accord
action commune spécifique, sur un pas de temps déterminé. Les organisa- ambitieux)
• Superposition faible des valeurs et missions
tions se retrouvent alors sur une « tangente », un objectif commun, sans • Durée limitée
s’engager nécessairement dans un partenariat structurel ; • Focus sur l’atteinte de l’objectif commun
• Complémentarité des apports

•
Dans d’autres situations, les organisations peuvent se retrouver sur un
PARTENARIAT FLEXIBLE
intérêt commun, avec des niveaux d’implication variables dans le temps en
Intérêt commun
fonction des besoins. On s’éloigne là encore du partenariat structurel, pour
aller vers des formes de partenariat plus flexibles.

Émergentes

Ex : le Groupe Initiatives
organise la réflexion collective
d’acteurs proches avec des
moments forts et des périodes
moins intenses.

• Informel, non contraignant, évolutif

• Dans la durée mais intensité variable
• Alignement assez fort
• Mobilisation n’impliquant pas
nécessairement tous les partenaires

8 9
 Au-delà du binôme, vers la construction
Les partenariats sous tension lors des situations de crises2 3
de partenariats collectifs
Les situations de crises (urgences, catastrophes naturelles, conflits, fragilités,
crises dites « prolongées ») sont marquées par des changements de contexte Le modèle de la relation « bilatérale » (autrement dit du « binôme »
importants : nouveaux besoins, cohabitation des dynamiques d’urgence, réunissant une ONG française et une organisation d’un pays
de réhabilitation et de développement, implication de nouveaux acteurs, partenaire), est aujourd’hui complété par une approche élargie du
disponibilité de financements, pas de temps accéléré, etc. La multiplication partenariat. « Programmes pluri-acteurs », « consortiums »,
des situations de crises entraîne des modifications importantes dans le posi- «  alliances », « réseaux », sont autant de formules collectives qui
tionnement et les relations des ONG. Ainsi de nombreuses ONG évoluent prennent une place de plus en plus grande dans la stratégie des ONG.
vers un modèle d’ONG « multi-phases », capable de participer à la réponse
à la crise et à la relance des dynamiques de développement. Cette évolu- Le passage à une formule de partenariat plus collectif permet de reconnaître
tion s’accompagne de l’adoption progressive par les acteurs humanitaires de à une diversité d’acteurs des rôles complémentaires, sur un même thème ou
certaines techniques et approches initialement déployées par les acteurs de sur un même territoire, et d’identifier collectivement les responsabilités de
développement et vice-versa. Sur le plan des relations, les alliances et consor- chacun pour porter ensemble le changement social. Une telle approche est
tiums se multiplient lors des situations de crise. Avec les acteurs nationaux donc souvent porteuse d’une ambition de changement plus global et plus
des exemples intéressants de partenariat basé sur la complémentarité sont durable.
observés notamment lorsque les conditions de sécurité ne permettent pas aux
ONG internationales d’être présentes sur le terrain. Cette logique collective prend plusieurs formes, qui transforment, chacune
à leur manière, les modes de travail des acteurs du secteur.
Cependant, globalement, les situations de crise ne favorisent que rarement
des relations partenariales de qualité. Parmi les contraintes identifiées Dans les territoires d’intervention des ONG, se développent de plus en plus
Programmes concertés
figurent : des formes de partenariats « pluri-acteurs   » : il s’agit de favoriser la pluri-acteurs (PCPA)

• Le cycle des projets d’urgence est souvent trop court pour permettre la collaboration entre des acteurs très différents d’un territoire (associations, Les PCPA interviennent sur
construction d’une relation partenariale de qualité ; collectivités, acteurs privés, etc.) autour d’objectifs partagés. Par ce biais, des territoires sur lesquels de
nombreux acteurs agissent
• Les bailleurs de l’urgence souhaitent engager des fonds rapidement. Pour il s’agit de promouvoir une responsabilité collective et de reconnaître la (approche territoriale) et
cherchent à créer des conver-
ce faire ils privilégient le financement d’acteurs qu’ils connaissent, avec valeur ajoutée de chaque partenaire vis-à-vis d’un objectif commun sur un gences entre acteurs en les
territoire. Les PCPA (Programmes concertés pluri-acteurs) sont un exemple à faisant travailler ensemble.
peu d’attente en ce qui concerne la qualité des relations avec les autres Il s’agit de mobiliser l’en-
partenaires mobilisés. Sur ce temps de l’urgence, les partenariats peuvent grande échelle de l’émergence de ce modèle de partenariat. semble des acteurs pouvant
agir sur une thématique et
être caractérisés par une forte asymétrie et une faible réciprocité dans les sur un territoire donné, pour
entrer dans une logique de
relations ; Le partenariat collectif peut aussi se développer dans la perspective de changement social.
• L’urgence pousse à agir vite et donc indépendamment, et ne permettent pas construction d’un « réseau » (qu’il s’agisse d’un réseau thématique,
nécessairement de voir l’intérêt d’un partenariat, parfois considéré comme géographique, ou encore d’un réseau métier). La construction d’un réseau
L’Alliance Internationale
un facteur de perte d’efficacité et de ralentissement. Elles peuvent amener impose aux partenaires de déterminer ce qu’ils sont et ce qu’ils font collec- de Développement et de
Recherche
2. à privilégier les relations de sous-traitance ; tivement, et ce qu’ils sont prêts à mutualiser. Mutualisation de l’identité,
Cet encart découle de trois
sources principales : les • Pour les ONG de développement présentes sur place, une phase d’urgence des ressources, des expertises, des actions de terrain ou encore des modes L’AIDR est un réseau d’acteurs
de développement du Sud
ateliers Partenariat du groupe n’est pas nécessairement perçue comme une occasion de faire progresser les d’organisation, chaque réseau définit en fonction de ses objectifs ce qui doit regroupant 28 associations
de travail Qualité, transpa- dans 9 pays en Afrique. Le
rence et efficacité; le projet relations partenariales. être partagé entre les membres. réseau agit pour renforcer
Urgence Développement de les capacités des membres,
mutualise les expériences et
Coordination SUD ; le rapport
Répondre aux crises. L’AFD, Les pistes d’amélioration portent sur une meilleure préparation de la réponse L’implication dans des dynamiques collectives occupe une place de plus en les ressources de chacun, et
cherche à construire des dyna-
la Fondation de France et le aux crises (ce qui suggère une plus grande acceptation par les ONG de déve- plus grande dans la stratégie des ONG, dans la mesure où celles-ci permettent miques de plaidoyer sectoriel
financement des ONG en Haïti au niveau national.
suite au séisme. Série Evalua- loppement du rôle qu’elles peuvent jouer), ainsi que le renforcement d’un de répondre à plusieurs constats :
tion conjointe AFD. cadre qui facilite la participation dans la réponse à l’urgence des acteurs
nationaux (publics et associatifs) dans le cadre de partenariats de qualité. • L’accès aux financements est de plus en plus restreint à des programmes de
grande ampleur, et implique d’agréger ses projets et ses activités ;
10 11
 • Les ONG cherchent une meilleure coordination/cohérence de leurs actions
sur le terrain, ainsi que, pour certaines, une meilleure cohérence de leur
4 Au-delà de la logique Nord-Sud
action locale et internationale autour des enjeux globaux ;
• La construction d’une voix collective est une nécessité croissante, au Nord Les organisations questionnent aujourd’hui leur positionnement dans un
et au Sud, pour augmenter son impact, et gagner en visibilité et en légiti- nouveau contexte marqué notamment par trois évolutions de taille :
mité vis-à-vis des pouvoirs publics et des autres acteurs du secteur ; • L’émergence de plus en plus forte d’enjeux « globaux » impliquant une
• La mutualisation plus forte des compétences et des expertises sur un même action au Nord comme au Sud, et incitant à une co-construction et à une
sujet ou un même territoire devient une condition incontournable pour complémentarité des réponses ;
aller plus loin dans son action. • La montée en puissance des sociétés civile du Sud, renforcées dans leurs
compétences et davantage à même d’accéder aux financements des bail-
Aide et Action en France :
Que ce soit dans la mise en place d’un partenariat pluri-acteurs leurs, nationaux et internationaux ;
Depuis 2007 Aide et Action
ou dans la construction d’une dynamique de réseau, cette logique • La transformation des flux financiers et l’apparition de nouveaux acteurs intervient en France.
collective est perçue aujourd’hui comme l’une des voies principales autour des enjeux de solidarité internationale. Cette action France s’est
construite à partir du capital
du renouvellement du modèle partenarial. Plus qu’un simple passage d’expériences de l’ONG acquis
dans les pays du Sud. Aide et
du binôme au collectif, cette démarche induit un changement Ce triple phénomène amène les ONG à questionner leurs stratégies parte- Action s’inspire des pratiques
nariales : avec quels partenaires et sur quels terrains sont-elles les plus perti- de partenariats développées
profond de positionnement de l’ONG du Nord et un changement de dans les pays du Sud pour
nature de son métier. nentes pour répondre aux enjeux globaux ? Plusieurs « repositionnements » mobiliser les acteurs de
l’éducation agissant sur un
permettent de comprendre comment les ONG utilisent les nouvelles dyna- même territoire en France. Un
exemple à Argenteuil : l’ONG
Les ONG notent quatre enjeux de taille, liés à la construction et l’anima- miques partenariales pour chercher à dépasser aujourd’hui la simple logique a accompagné entre 2010
tion de ces dynamiques collectives : « Nord/Sud ». et 2013, les élus, les services
de l’Education Nationale, les
associations, et les services
de la petite enfance, à la
• La nécessité de repenser la logique projet, pour réussir à promouvoir une > Première traduction de ce repositionnement : le développement construction d’un projet
par certaines ONG d’une action en France, dans le cadre de nouveaux éducatif commun.
responsabilité collective (la gestion du projet conduisant souvent à diffé-
rencier ceux qui maitrisent le cycle du projet, ses objectifs et ses indicateurs, partenariats. Dans un contexte d’accroissement des inégalités au Nord et
etc.) et les autres ; d’émergence de besoins en lien avec leurs métiers, certaines ONG françaises
• La nécessité de s’accorder sur des finalités communes, et de dépasser les investissent leur territoire d’origine. Elles valorisent en France des pratiques
« Au moment où les Comores
écarts de cultures organisationnelles (pour construire un mode de fonc- et des capacités développées à l’international (ex : capacités à accompagner se sont lancées dans la
tionnement commun) ; la concertation, à co-construire les projets, à travailler dans des contextes voie de la décentralisation
et alors qu’ID était bien
• La nécessité de dépasser la logique de concurrence pour l’accès à des finan- interculturels, etc.). implantée localement,
nous avons préféré appuyer
cements rares (préalable souvent difficile à la mise en place d’une mutuali-
notre ONG partenaire
sation des pratiques, la construction de projets communs, et la construction > L’évolution du contexte pousse aussi les organisations à réfléchir sur MAEECHA (spécialisée
d’un langage commun) ; l’étape suivante des relations partenariales avec les acteurs Sud : il s’agit de dans l’éducation)
à développer la compétence
• La nécessité de prendre en compte la question de la communication et de dépasser le « faire » et le « faire faire » pour aller vers le « faire en développement local
la visibilité de chaque partenaire (afin d’éviter que les bénéfices d’images ensemble ». Pour y parvenir, les ONG sont notamment amenées à repenser et à porter
le projet, lui abandonnant
soient accaparés par certains partenaires au détriment des autres). en profondeur leur modèle économique, afin d’éviter d’entrer en concur- une opportunité
rence avec leurs partenaires ou de s’imposer comme des intermédiaires de financements et de
développement d’expertise
incontournables dans l’accès à certains financements. Comment permettre sur plusieurs années.
aux partenaires d’être « en première ligne » tout en gardant une place à Cela nécessite de réfléchir
différemment l’équilibre
leurs côtés ? entre l’accompagnement
des partenaires, leur
autonomisation et
> Enfin, face à une demande croissante d’harmonisation de leurs actions et le modèle économique
leurs outils, et à une incitation forte des bailleurs à changer l’échelle de leurs d’Initiative
développement ».
projets, les ONG repensent leurs partenariats afin de passer à l’échelle (Initiative Développement)
ensemble. D’une part, elles favorisent de plus en plus la construction de
consortiums, d’autre part, elles diversifient leurs partenariats, en se tournant
12 13
 notamment vers les acteurs privés et les collectivités. Notons notamment que

Les entreprises demandent

la montée en puissance de la dynamique RSE dans les entreprises (mécé-
nat, mécénat de compétence, dons sur salaires, etc.) apparait comme une
4 DÉFIS POUR ACCOMPAGNER
des interventions directes
de leurs salariés dans les
actions, en lien avec la
opportunité nouvelle encore largement à explorer, et face à laquelle les ONG CES PARTENARIATS D’UN NOUVEAU TYPE
démarche RSE (…) françaises sont en général assez mal outillées.
Cela amène de nouvelles
questions : quelle pédagogie
pour expliquer que nous Ces tendances nouvelles qui transforment la nature des partenariats
ne pouvons pas toujours impliquent pour les ONG françaises de transformer en profondeur leurs ADAPTER LES CADRES CONTRACTUELS
répondre aux demandes DÉFI 1
des entreprises dont la
temporalité et les attentes
outils, leurs métiers et leurs postures d’intervention. Revenons sur 4 défis-clés
auprès des bailleurs et entre les partenaires
qui accompagnent ces partenariats d’un nouveau type.
ne sont pas toujours
compatibles avec nos
projets ? Le déséquilibre qui persiste entre l’ONG française et ses partenaires au Sud
(Asmae-Association Sœur est généralement déjà inscrit dans le cadre « contractuel » du partenariat tel
Emmanuelle) La contractualisation
que proposé par la plupart des bailleurs. Un cadre qui tend encore souvent vise à s’assurer que les
objectifs du partenariat
à gommer la souveraineté des acteurs de terrain ; qui enferme encore souvent
et les moyens définis
le partenariat dans un « temps projet » assez court ; et qui place encore sont partagés par les
différents partenaires.
souvent l’ONG française en position de bailleur de ses partenaires. Changer
En dessinant un jeu entre
le cadre contractuel, c’est donc changer la « grille de lecture  » du les partenaires et en
clarifiant les engagements,
partenariat.
la contractualisation
permet d’établir « noir sur
blanc » les responsabilités
de chacun vis-à-vis
Vis-à-vis des bailleurs, l’enjeu est notamment de parvenir à financer des bénéficiaires, des
financeurs, des autorités et
le temps de construction et de suivi du partenariat. Il s’agit notam-
entre partenaires.
ment de prendre en compte la question du préfinancement de ces dyna- (Guide Partenariat 2004 de
Coordination SUD)
miques partenariales, de mettre les moyens nécessaires à la gestation des
partenariats, avant que ceux-ci ne deviennent « bancables ». Il s’agit aussi
de maintenir un soutien au partenariat dans la durée, pour permettre de
pérenniser la collaboration entre structures. La construction de la
Notons dans ce domaine que le MAEDI et l’AFD sont parvenus, ces dernières confiance comme préalable :
un premier partenariat
années, à ouvrir certains de leurs instruments de financement à cette informel nous a fait
vision renouvelée du partenariat : à travers notamment les Conventions prendre conscience que
nos 4 structures partagent
programmes et les Programmes concertés pluri-acteurs (qui envisagent leur des valeurs (…) Pour
soutien sur le moyen terme et encouragent les dynamiques pluri-acteurs). nous, les mots-clés du
consortium sont : confiance,
bienveillance, écoute pour
Entre les partenaires, l’enjeu contractuel existe aussi, le défi étant se comprendre et utilisation
au final d’un langage
bien souvent de renforcer la coresponsabilité au sein des partenariats. commun. (Consortium
France Volontaires,
Educasol, Cnajep et
Au-delà du cadre de financement par les bailleurs extérieurs, se pose la ques- CLONG-Volontariat)
tion de la place de l’ONG française en tant que « bailleur » vis-à-vis de son
ou ses partenaires. La volonté d’équilibre, de réciprocité et de confiance au
cœur de la relation partenariale peut pousser les ONG à se « déposséder de
leur pouvoir de bailleur », à chercher à devenir avant tout des « garants » de
programmes portés en commun avec leurs partenaires.

14 15
 Les ONG françaises et leurs partenaires entrent ainsi dans une logique de Des compétences-clés sont nécessaires pour accompagner l’évolution des
« co-construction » qui peut passer par : fonctions : tout d’abord des capacités d’animation, de négociation, et
de gestion des dynamiques d’acteurs dans des contextes pluriculturels
• La décision partagée : en cherchant à construire une gouvernance partagée et pluri-acteurs. Mais aussi des capacités de « gestion de connaissances »
des programmes, à mettre en place un roulement dans les postes de déci- permettant d’accompagner le suivi, la capitalisation et la mutualisation des
sions, etc. ; expériences des partenaires.
CFSI / PCPA Algérie :

Le programme concerté s’est

appuyé sur une gouvernance • Le financement partagé : en impliquant les partenaires dans la mobilisa- Pour les services financiers, sortir du « faire » ou d’une position de bail-
partagée et une sélection tion de leurs ressources propres pour le financement des projets (notons que leur oblige également à faire évoluer ses métiers : il s’agit de dépasser la
partagée des projets « Ce type de programme
soutenus. les ONG observent souvent qu’un virage significatif s’opère dans les rela- logique de contrôle pour entrer dans une logique d’accompagnement des pluri-acteurs induit
Le comité de sélection
des projets est constitué tions partenariales lorsqu’il y a cofinancement). Le suivi partagé des effets partenaires, sur leurs propres outils de gestion administrative et financière. un changement de
d’experts, de représentants positionnement de
du COPIL, de représentants
du partenariat : en cherchant à sortir l’ONG française d’une position de « l’ONG du Nord et donc un
de l’assemblée plénière et du contrôle » des résultats de ses partenaires, et à construire ensemble un suivi Repenser les partenariats implique donc de faire évoluer en profondeur les changement de métier.
garant du programme. Les compétences sont plus
sur le terrain. métiers et les pratiques des ONG, et de consacrer le temps et l’investisse- orientées vers l’animation
ment nécessaire pour y parvenir. Cela implique également un management de réseau. Ce n’est pas
la même expertise,
Les témoignages soulèvent le fait que les partenaires sur le terrain ne sont plus participatif et une responsabilisation croissante des salariés afin qu’ils la légitimité est
pas nécessairement habitués ou même forcément prêts à rentrer dans ce puissent s’adapter au mieux aux situations partenariales et construire chaque à reconstruire. »
(CFSI)
type de processus de coresponsabilité. solution avec leurs partenaires.
Il s’agit là d’un virage important dans la culture et les habitudes de
coopération.

REPOSITIONNER SON ACTION

DÉFI 3
pour réaffirmer sa plus-value face aux partenaires

Nous l’avons vu, la montée en puissance des sociétés civile du Sud et l’émer-
TRANSFORMER SES MÉTIERS, gence d’enjeux globaux mettent en question la place et le rôle des ONG
DÉFI 2
pour mieux vivre les partenariats françaises face à leurs partenaires au Sud. En réalité, ces transformations
questionnent très profondément la manière de concevoir son action de soli-
La montée en puissance des acteurs locaux et l’émergence de parte- darité internationale et de comprendre sa plus-value face aux partenaires.
nariats pluri-acteurs transforment en profondeur les métiers et les Plusieurs stratégies sont aujourd’hui adoptées par les ONG, en fonction de
pratiques des ONG, au siège et sur le terrain. Ces évolutions touchent leur culture et leur compréhension du contexte.
l’ensemble des postes au sein des organisations et influent sur les
cultures de travail et les compétences de chacun.
De façon schématique, nous pouvons modéliser trois stratégies (non
« L’évolution des Quelques exemples : exclusives) que peuvent poursuivre les ONG en lien avec le partenariat :
partenariats s’est traduite
dans le profil de nos Pour les chargé-e-s de projet, la complexité et l’importance données aux
ressources humaines, partenariats obligent à plus d’agilité et d’adaptabilité. Ces partenariats Stratégie de consolidation
auparavant très attachées
aux projets, et qui sont nouveaux poussent à sortir d’une fonction classique de suivi de projet, vers Les ONG concernées sont opératrices de projets et de programmes
maintenant sur des profils une fonction plus « politique » d’animation de la relation partena- importants en nombre et en taille, financés par des fonds extérieurs
plus transversaux (…)
et sur un rôle davantage riale. Si des « chargé-e-s de partenariats » émergent ici et là, notons toute- souvent publics. Les interventions sont menées en direct ou avec des
tourné vers l’appui aux fois que l’enjeu pour beaucoup d’ONG est la mise en place d’une véritable partenaires locaux qui participent à leur mise en œuvre. Elles conso-
partenaires que vers
le reporting. » (1001 « stratégie partenariale » et la manière de faire vivre cette stratégie. Cette lident leur modèle en cherchant à développer leur taille, en décentra-
Fontaines) absence de stratégie partenariale transversale peut être une limite à l’inno- lisant leurs activités dans les pays d’intervention, et en n’hésitant pas
vation et à l’efficacité des relations partenariales. à rentrer en concurrence. Elles se professionnalisent, développent des
16 17
 Dans une perspective de repositionnement ou de mutation, la question est
de savoir comment trouver cette complémentarité d’action, et comment
expertises métiers pointus, et consolident leur modèle économique par
réaffirmer la plus-value des ONG françaises aux côtés de leurs partenaires.
des prestations.
Parmi les pistes explorées :
D’un côté, renforcer la fonction de « connecteur » de l’ONG française
Stratégie de diversification
vis-à-vis de ses partenaires au Sud : en développant des compétences en
Les ONG concernées tentent de s’adapter à l’évolution de leur contexte Le double ancrage
matière de mise en réseau, de capitalisation, de gestion des connaissances,
d’intervention en travaillant différemment et mettent le partenariat du GERES :
etc. Il s’agit de mettre en avant une plus-value qui articule ce rôle de connec-
au cœur de leur stratégie dans une logique de subsidiarité avec les Le GERES est une ONG active
teur avec une expertise technique sur des domaines spécifiques, et qui soit à la fois en France (PACA)
sociétés civiles du Sud. Pour permettre l’émergence de ces partenaires, et à l’international. Dans la
complémentaire, lisible et utile à leurs partenaires au Sud. participation du GERES à des
elles sont conduites à abandonner certains territoires et thématiques
débats nationaux en France
d’intervention, à innover pour développer de nouvelles thématiques sur les questions d’énergie,
D’un autre côté, valoriser en France l’expertise acquise à l’interna- ce double ancrage constitue
d’intervention, et enfin développent de nouveaux métiers comme le une valeur ajoutée, en termes
tional, notamment dans le domaine de la mobilisation des acteurs et d’expériences et d’image.
renforcement de capacités et l’accompagnement. Cependant, malgré
de la concertation. Dans ce cadre, notons que l’image de « neutralité » qui
cette diversification géographique et thématique, le modèle de base
peut être associée aux ONG par rapport aux acteurs locaux en France, peut
de l’ONG reste le même : à savoir être une ONG basée en France déve- La mobilisation de
être un élément de valeur ajoutée pour elles (dans des contextes souvent partenaires du CCCFD-Terre
loppant des projets de SI à destination du Sud sur la base de finance- Solidaire
assez politisés), notamment quand ces ONG peuvent agir en France sur des
ments extérieurs, la plupart du temps publics. Elles peuvent rester donc Le programme pour un
fonds propres. Cette position intérieure/extérieure peut leur permettre Mercosur social et solidaire
confrontées à des problématiques de financement de leurs activités et
d’être en bonne position pour mobiliser une diversité d’acteurs et animer du CCFD-Terre Solidaire a
donc de développement. développé des initiatives
une dynamique collective au niveau local. d’immersion locale où des

 experts du « Sud » viennent
poser un regard extérieur
Stratégie de mutation sur des problématiques de
Enfin, accepter de renverser les rôles. Certaines organisations vont sur
La mutation se situe à un niveau plus profond qui implique que les développement local en
ce plan plus loin en mobilisant directement leurs partenaires du Sud sur des France. En introduisant de la
ONG qui adoptent cette stratégie repensent leur projet associatif et réciprocité dans les échanges,
problématiques locales en France, afin qu’ils apportent leur regard et leurs la légitimité du programme
leur modèle économique selon un principe de rupture. Souvent, ces est renforcée.
expériences aux acteurs français.
structures cherchent à devenir des acteurs de changement social tant
au Sud qu’au Nord en se réinscrivant dans leur propre société civile.
Ces pistes mettent en avant une évolution de fond du modèle des ONG fran-
Elles travaillent sur des thématiques plus transversales et communes
çaises et de leur perspective de développement :
comme le climat, les inégalités, la citoyenneté, etc. Elle se situe dans
une logique de complémentarité et de recherche de synergies avec la
société civile du Sud dans une approche globale, avec comme soucis
la mutualisation et le partage de savoirs. Le partenariat n’est plus vu
comme un facteur de prolongement de leurs propres actions mais bien
ÉVOLUTION DES PERSPECTIVES DES ONG FRANÇAISES
de collaboration pour travailler sur des problématiques communes, au
Sud comme au Nord.

(Éléments de typologie issue des travaux de Stéphane Montier

- Altervisio)

« Nous avons compris que

CROISSANCE COMPLÉMENTARITÉ nous n’avions pas vocation
• Budget • Facilitation
à grandir. Cet enjeu de
• Ressources humaines • Connexions croissance est plutôt du
• Projets • Subsidiarités côté des partenaires ».
• Pays/Territoires •Complémentarité Nord-Sud (1001 Fontaines)

18 19
 suivi-évaluation sur le quantifiable, sur
ADAPTER LES OUTILS DE SUIVI-ÉVALUATION ce qui peut être facilement agrégé, au
Le programme Prisme du F3E :

DÉFI 4 pour mieux rendre compte de l’évolution détriment de la mesure de la progression Le Prisme est un programme
d’expérimentation de 4 ans (2014-
des partenariats des dynamiques partenariales. Le dévelop- 2018), impliquant une trentaine
d’organisations (ONG et collectivités)
pement des outils de suivi du changement dans 10 pays. Son objectif est de
tester la mise en place de divers
et leur articulation avec les outils plus outils de planification et de suivi du
Les cadres de suivi-évaluation nécessitent d’être améliorés pour classiques de suivi, sont l’une des voies à changement, et de partager entre
les membres autour de ces outils.
mieux rendre compte à la fois de la valeur ajoutée des partenariats explorer pour les années à venir.
et de leur caractère évolutif.

L’un des défis majeurs du suivi-évaluation

des partenariats est de démontrer en quoi
La valeur ajoutée
des partenariats est difficile CONCLUSION
le résultat collectif est supérieur à l’addi- à démontrer

tion d’actions individuelles, quels ont été Comment rendre visible l’invisible
(le renforcement des capacités, le Nous avions commencé par un constat : le partenariat est un concept dont la
le rôle et la valeur ajoutée des partenaires, changement social, etc.) dans les
partenariats stratégiques, à travers force autant que la faiblesse est d’être malléable. De fait, le terme demeure
mais aussi en quoi le résultat collectif notamment les travaux d’évaluation, central aujourd’hui, et reflète des modes de collaborations qui évoluent très
bénéficie équitablement aux partenaires. de capitalisation... ?
rapidement.
Comment démontrer cela, avec quels
Sans avoir délaissé les partenariats bilatéraux, les ONG françaises se sont
outils ? Ces questions renvoient fortement à la quête de réciprocité qui est
engagées activement dans de nouvelles dynamiques partenariales. Elles
« Une question se pose, au centre des partenariats.
ont franchi de nouvelles étapes dans la recherche de la réciprocité, elles ont
c’est celle de la mesure
de l’impact de ce type de cherché de plus en plus à sortir le partenariat du carcan du projet et ont
projet car on est plus sur La question de la démonstration de la valeur ajoutée se pose de manière
multiplié les dynamiques collectives. Toutes ces évolutions questionnent en
des processus que des critique dans le cas des partenariats collectifs, du fait des attentes élevées qui
actions concrètes. Pour les profondeur la place des ONG, la nature de leurs métiers, et leur légitimité à
bénévoles du CCFD-Terre sont mises dans ces approches. Il y a donc ici également un enjeu de commu-
agir ici et là-bas.
Solidaire, c’est difficile nication. La systématisation des travaux de capitalisation dans le cadre de
à comprendre, à moins
d’entrer dans le détail de programmes pluri-acteurs fait partie des réponses apportées à cette attente
Et si cette transformation n’était qu’un début ? Et si, à l’horizon de 2030,
ce qui est fait à l’échelon de démonstration de la capacité des partenariats collectifs à être facteur de
local ». (CCFD-Terre l’idée d’un « Nord » venant en aide au « Sud » avait définitivement fait
Solidaire) changement.
son temps ? Si la « connectivité » était devenue un critère majeur de la
performance d’une organisation ? Si l’affirmation d’enjeux globaux avait
Le partenariat éloigne les ONG françaises du « terrain », ce qui fait émerger
transformé l’idée de solidarité : en renforçant les liens de territoire à terri-
un autre défi de suivi-évaluation. Que faut-il montrer ? Il est encore difficile
toire ; les échanges au sein de mêmes filières économiques et solidaires, et les
pour les ONG d’expliquer aux bénévoles et aux donateurs le déplacement de
actions communes au sein de larges réseaux internationaux ? Si l’avenir était
leur curseur, qui les pousse à placer leurs partenaires en première ligne de la
tout simplement celui d’une solidarité « latérale » ? Toutes ces perspectives
mise en œuvre des projets.
permettent de prédire que le « partenariat », dans toutes ses formules, a
encore de beaux jours devant lui.
Enfin, si l’un des atouts du partenariat est son caractère évolutif, celui-ci
est aussi une source de difficultés en matière de suivi-évaluation. Comment
prendre en compte l’imprévu ? Les approches de suivi des « changements »
(cartographie des incidences, méthode des changements les plus significatifs
par exemple) peuvent permettre d’avoir une sensibilité plus grande vis-à-vis
des changements non prévus ou non-inscrits dans une démarche classique de
suivi-évaluation.

Aujourd’hui, le cadre du suivi-évaluation des partenariats est rattrapée par

la tension entre apprentissage et redevabilité, qui pousse à concentrer le
20 21
 Groupe Initiatives 

DOCUMENTS DE RÉFÉRENCE Partenariats : [Link]
• 2013, Traverses n°42, « Les partenariats au cœur des enjeux de territoire ».
• 2013, Propositions du GI pour rénover le partenariat face aux enjeux de
Coordination SUD 
 territoire

• 2005, Guide du partenariat : outils pratiques à l’usage des partenaires du • 2013, Malette à outils du partenariat
Nord et du Sud. • 2015, Traverses n°44, « Enjeux et pratiques des nouvelles coalitions d’ac-
[Link] 
 teurs : pouvoirs publics, société civile et entreprises ».
• Groupe de travail Qualité, transparence et efficacité • Mars 2015, Note de positionnement du GI sur les coalitions d’acteurs.
[Link]  
commissions-et-groupes-de-travail/cofri-2/qualite-efficacite-redevabilite/ Changement d’échelle
• 2014, compte-rendu de l’atelier « Partenariat : enjeux, réflexions et [Link]
pratiques » • 2014, Traverses n°43, « L’action des ONG face au défi du changement
• Avril 2015 (avec le F3E), compte-rendu de l’atelier « Vers des partenariats d’échelle »
stratégiques : quelles finalités, quels pratiques, quels impacts pour les ONG • 2014, Note de synthèse sur le changement d’échelle.
françaises »
• Janvier 2016 (avec le F3E), compte-rendu de l’atelier « Comment les évolu-
tions des enjeux de solidarité internationale interrogent-elles les missions
et approches partenariales des ONG en France ? ».
• 2015, étude Diversité d’appartenance à un réseau international : un chan-
gement d’échelle à la hauteur des finalités recherchées ? 

[Link]
partenance-aux- reseaux-internationaux-changement-dechelle-a-hauteur-fi-
nalites-recherchees-dispositif- frio/
• Projet Urgence Développement : [Link]
commissions-et-groupes-de-travail/urgence-developpement/
• Commission Financement et renforcement institutionnel (Cofri) : http://
[Link]/extranet/commissions-et-groupes-de-travail/
cofri-2/

F3E
• Décembre 2012, Pour des stratégies de renforcement des capacités : aperçu
des pratiques et des problématiques communes et actes du séminaire
[Link] 

• 2014, Le pluri-acteur, un prérequis pour une éducation de qualité : penser
les enjeux et construire sa démarche
[Link] 

• 2014, Agir pour le changement, groupe de travail autour de l’analyse du
changement (planification et suivi-évaluation d’une intervention orientée
vers le changement).
[Link]

22 23
 14, passage Dubail 75010 Paris
Tél. : +33 1 44 72 93 72
24 Site web : [Link]