Elaboré par 

:
Zied ouled zaid
Marwa mendili
Manel askri
Mariem sebii

MIQSE

LE LEADERSHIP :
Théories et Normes
Table des matières
Planification.................................................................................................................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION :............................................................................................................................................................................................................................ 2
I/ Les théories du leadership.......................................................................................................................................................................................................... 2
II/ Leadership et normes ISO et IATF :.......................................................................................................................................................................................... 15
Le principe de Leadership et ISO.............................................................................................................................................................................................. 15
Iso 9001 version 2015 :......................................................................................................................................................................................................... 15
Iso 14001 version 2015 :....................................................................................................................................................................................................... 16
Iso 45001 version 2018 :....................................................................................................................................................................................................... 16
Leadership et IATF ;.................................................................................................................................................................................................................. 16
Planification
Tableau de répartition des tâches

Théorie Responsable Amélioré par Echéance

Approche personnaliste
Approche comportementale
Approche situationnel
Les théories de motivations
Approche néo-charismatique
 INTRODUCTION :

On peut définir Le leadership comme étant le "processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif
commun." (Peter NORTHOUSE, Leadership - Theory and Practice, sage)

Dans ce qui suit nous nous intéresserons dans la première partie aux différentes théories du leadership et nous présenterons dans la deuxième partie le
rapport entre le leadership et les normes iso et IATF.

I/ Les théories du leadership

A propos du
Les théories Théoricie Apport Style de leadership leader
du leadership ns et
période
historiqu
e
1- L’approche personnalistes

La théorie du Thomas Le concept de leadership héroï[Link] a Style héroique parmi les

« grand Carlyle affirmé que " L'histoire du monde n'est membres de
homme » 1840 que la biographie des grands hommes*" l'aristocratie
- grands leaders
sont un héritage
génétique et
héréditaire
La théorie des Stogdil Différenciation entre leader et non leader le leadership autoritaire  Caractéristiques
traits apparu 1974, physiques d'un
en 1930 Handy leader (âge
1976, Mc ,taille) ;l’intellig
call et ence,
Lombard charismatique,
 o 1983 l’indépendance
et l’esprit
d’invention,
l’assurance
personnelle :
l’effet
hélicoptère, la
dominance
2- Les théories comportementales

Lewin Cette théorie attribue plus d'importance à Style du leadership : . Expérience , le

1939 des tâches effectuées par les leaders en - Le style *autocratique* caractérisé par un leader talent, la
Ohio pratique, plutôt que sur leurs solides qui décide seul, mais dont l’efficacité s’épuise cohérence,
university compétences mentales et leur dans le temps l'enthousiasme
1940 intelligence interne. - Le style *démocratique** caractérisé par un et les capacités
Michigan leader qui consulte et dialogue avec les membres de raisonnement
university du groupe avant de décider, Le style
**permissif** du « laisser faire », caractérisé par
un leader qui, tout en apportant ses compétences,
laisse faire le groupe, son inhérente anarchie étant
facteur de faible efficacité
Blake et « The managerial grid ». Cette grille
mouton managériale est un outil qui permet de
(1960/19 cartographier et de définir rapidement
70) les styles de management. Elle définit
différents modèles comportementaux
selon 2 critères : le souci de la rentabilité
et l’intérêt pour le facteur Humain
 3- L’approche situationnelle

La Théorie Robert La théorie du continuum pose des Sept catégories susceptibles de fonder le choix d’un mode
situation du Tannenba éléments qui influencent le style de d’exercice du leadership** :
*continuum um et leadership d’un gestionnaire dans une - 1. Le leader prend seul la décision et l'annonce ;
de leadership Warren situation de management. 2. Le leader décide puis impose sa décision à l'équipe
Schmitt - les caractéristiques du 3. Le leader présente sa décision avec les arguments qui la
1958 gestionnaire, fonde et propose à son équipe de poser des questions ;
- 4. Le leader suggère une décision et invite à la
- les caractéristiques des
discussion concernant cette décision potentielle qui peut
subordonnés et
être modifiée ;
- la situation du cas. 5. Le leader présente la question afin d'obtenir des
1. les 7 type de leadership suggestions et décide en fonction des options proposées
- 6. Le leader explique la question et définit les
paramètres en laissant la décision à l'équipe tout en restant
 responsable du résultat ;
- 7. Le leader autorise l'équipe à élaborer des options et à
décider

La théorie de Fiedler La definition de trois variables: Le style et le trait du leader ne change pas pour s'adapter à
la 1964 la situation ; il vaut mieux simplement trouver le bon style
contingence 1. Les relations entre le et le faire coïncider avec la situation préférée. Il se
leader et ses subordonnés concentre sur le degré de structuration de la tâche et du
est le degré de confiance pouvoir d'organisation du leader (c'est-à-dire le pouvoir
et de respect du de récompenser et de punir)
personnel envers son
leader et sa disposition à
suivre ses conseils.
2. La structure des tâches
fait référence à l’employé
3. Le pouvoir du poste du
leader est le degré de
pouvoir légitime, de
récompense et de
coercition dont dispose le
leader par rapport à ses
subordonnés.

Le modèle de Hersey et Le style de leadership doit s'apparier Style de leadership situationnel

leadership Blanchar (correspondre) à la maturité de la - Autoritaire
situationnel d 1969 personne ou de la situation - Democratique
de ** - Laisser faire
Le modèle de  L'originalité de ce modèle est que le Le style de leadership joue un grand rôle dans ce modèle
la décision leader peut adapter son approche de décision Vroom-Yetton. 
normative de décisionnelle à chacune des décisions
**Vroom et
qu'il doit prendre 1. Autocratique 1 (A1)
Yetton  Dans ce type, le leadership a sa recherche ou ses
1973** informations, et il/elle peut prendre sa propre
décision en utilisant ces informations. Ce type est
autocratique.
 Les opinions des autres membres de l'équipe ne
sont pas prises en compte dans ce type.
 Dans ce cas, vous devez informer votre équipe de
votre décision.
 2. Autocratique 2 (A2)
 Dans ce cas, le manager collabore avec
l'équipe et collecte les informations mais il prend
seul les décisions.
 Ici, les membres de l'équipe peuvent ou non être
informés de la décision prise.
3. Consultatif 1 (C1)
 Dans ce cas, le gestionnaire recueille les
informations auprès d'une personne.
 Les coéquipiers ne se réunissent pas en
groupe et le manager peut prendre seul les
décisions.
4. Consultatif 2 (C2)
 Dans ce cas, le manager rassemble tous les
coéquipiers en tant que groupe et prend les
informations des coéquipiers avec une discussion
appropriée.
 Ici, les coéquipiers se rencontrent, et à travers les
discussions, ils trouvent des solutions.
 Ici, la décision du manager peut ou non refléter
l'influence du suiveur. Ainsi, les coéquipiers sont
impliqués dans un groupe pour s'entraider à
prendre des décisions.
5. Groupe (G1)
 Dans ce cas, le manager et ses coéquipiers
peuvent discuter du problème.
 Le gestionnaire n'essaie pas d'imposer son idée
aux autres membres du groupe.
 Tout ce que le groupe peut accepter est un
facteur important dans cette situation.
4-Théories de la motivation
Théorie XY Douglas La théorie X : Ce style de gestion
McGrego suppose que les travailleurs :
r 1965  N’aiment pas leur travail.
 Evitent la responsabilité et ont
besoin d'une direction constante.
 Doivent être contrôlés, forcés et
menacés pour fournir du travail.
 Ont Besoin d'être supervisés à
chaque étape.
 N'ont aucune incitation au travail
ou ambition, et doivent donc être
attirés par des récompenses pour
atteindre leurs objectifs

La théorie Y : les travailleurs sont

autonomes et motivés pour leur
croissance et leur développement et
participent activement à la prise de
décision
Ce style de gestion suppose que les La théorie X induit un type de management assez
travailleurs sont : autoritaire, souvent mal supporté par les salariés. En effet,
 Heureux de travailler de leur Les managers de la théorie X ont tendance à avoir une
propre initiative. vision pessimiste de leur personnel et à supposer qu'ils
 Plus impliqués dans la prise de sont naturellement démotivés et n'aiment pas le travail. En
décision. conséquence, ils pensent que les membres de l'équipe
 Motivés pour accomplir ses doivent être encouragés, récompensés  ou punis
constamment pour s'assurer qu'ils accomplissent leurs
tâches. tâches.
 Prennent plaisir à La théorie Y induit un type de management participatif.
s’approprier  de leur travail. En effet, Les managers de la théorie Y ont une opinion
 Cherchent et acceptent la optimiste et positive de leur personnel et utilisent un style
responsabilité, sont autonomes. de gestion décentralisé et participatif. Cela encourage une
plus grande collaboration , basé sur la confiance  relations
  Considèrent le travail comme un entre les managers et les membres de leur équipe.
épanouissant et un stimulant.
 Résolvent les problèmes de
manière créative et imaginative.

Le style de leadership doit s'apparier Au lieu d'utiliser un seul style, les bons
(correspondre) à la maturité de la leaders doivent changer leurs styles de leadership en se
La théorie « House personne ou du groupe dont ils sont le basant sur la compétence et l'expérience de la population
path-goal » 1971 leader. dont ils sont les leaders ainsi qu'en fonction des détails de
ou Le modèle L'objectif déclaré de la direction est la tâche
de l'objectif- d'améliorer le rendement et la
trajectoire. satisfaction des employés en se Les quatre styles de leadership sont :
concentrant sur la motivation. Le leader
doit utiliser un style qui répond le mieux  Directive : Ici, le leader fournit des directives,
aux besoins de la motivation des informe les subordonnés de ce qu'on attend d'eux,
subordonnés établit des normes de performance pour eux et
contrôle le comportement lorsque les normes de
performance ne sont pas respectées. Il utilise
judicieusement les récompenses et les mesures
disciplinaires. Le style est le même que celui axé
sur les tâches.
 Soutien : Le leader est amical envers ses
subordonnés et se soucie personnellement de leurs
besoins, de leur bien-être et de leur bien-être. Ce
style est le même que le leadership axé sur les
personnes.
 Participatif : Le leader croit à la prise de décision
en groupe et partage l'information avec ses
subordonnés. Il consulte ses subordonnés sur les
décisions importantes liées au travail, aux
objectifs des tâches et aux moyens de résoudre les
objectifs.
 Orienté vers la réussite : le leader fixe des
objectifs ambitieux et encourage les employés à
 atteindre leurs performances maximales. Le leader
croit que les employés sont suffisamment
responsables pour atteindre des objectifs
ambitieux. C'est la même chose que la théorie de
l'établissement d'objectifs.

Selon la théorie, ces styles de leadership ne s'excluent pas

mutuellement et les dirigeants sont capables de
sélectionner plus d'un type de style adapté à une situation
particulière

La théorie Z William Style participative

Ouchi  combine les méthodes de gestion
1981 américaines et japonaises ce qui donne la
théorie , ayant pour caractéristiques :

 Emploi a long terme

 Prise de décisions collectives   
 Responsabilité individuelle
Le modèle du C. C. Le self leadership se définit comme un  Engagement psychologique (psychological 
Self Manz, ensemble conscient de stratégies empowerment) : quatre dimensions cognitives : le sens
Leadership: 1986 mobilisées par un agent organisationnel du travail (compris comme la congruence entre le rôle à
Leadership afin de parvenir à un meilleur niveau de tenir et les valeurs personnelles), les compétences
Empowering performance et d’efficacité l’autodétermination (la croyance en son autonomie
& Leadership quant au travail à effectuer) et l’impact (le sentiment
Empowermen d’avoir un effet sur les résultats). L’empowering
t leadership met l’accent sur l’auto influence des salariés
au-delà du contrôle hiérarchique et la triple relation
entre les processus cognitifs, les comportements et le
contexte comme processus d’apprentissage vicariant
(apprentissage « sur le tas »)
Les trois stratégies associées à l'auto-leadership
comprennent :
 Les stratégies axées sur les comportements :
accroissent la conscience de soi et facilitent la
gestion du comportement du personnel par des
méthodes telles que l'auto-efficacité, l'auto-définition
des objectifs, l'auto-récompense, l'auto-punition,
l'auto-observation et l'auto-repérage
 Les stratégies de récompenses naturelles : sont au
cœur de l'auto-leadership. Elles aident les individus à
construire des caractéristiques plaisantes et agréables
dans leurs activités afin que les tâches deviennent
elles-mêmes naturellement gratifiantes. Ces
stratégies accroissent la motivation intrinsèque,
l'auto-détermination et le sentiment de compétence.
Les stratégies axées sur les récompenses naturelles
 Les stratégies de pensée constructive : créent
des routines de pensées positives de sorte que les
pensées internes, négatives et destructrices soient
remplacées par des pensées optimistes. Ces stratégies
modifient les schémas de pensée et elles impactent
positivement les anticipations des résultats et
 consolident les forces de résilience. L'imagerie ou la
visualisation mentale sont utilisées pour anticiper la
performance à l'avenir
5-Les théories néo-charismatiques
Le leadership W. Fait appel à quatre types de capacité à
transformatio Bennis & comportements : élaborer
nnel B. Nanus le charisme ou l’influence Une vision
1985 la considération individualisée, séduisante de
la stimulation intellectuelle  l'avenir de
la motivation inspirante l'organisation,
capacité à faire
partager une
vision, capacité
à susciter la
confiance,
capacité à se
réaliser en ayant
confiance en soi
Esprit d’equipe
Dominance
Savoir être
Spiritual R. Barett Il suggère une classification du 7 sept niveaux de leadership correspondant à un
Leadership 1998 leadership fondée sur les valeurs des ensemble de valeurs :
individus au travail au regard d’une  Le leadership de survie, fondé sur la prise en charge de
hiérarchisation et d’une classification en la sécurité et de la santé des agents organisationnels.
quatre éléments : physique, émotionnel, C’est un leadership prescriptif qui peut être directif et -responsable
mental et spirituel, chacun de ces autoritaire pour obtenir des résultats à court terme Ambitieux
domaines étant fondé sur des valeurs  Le leadership paternaliste qui présente l’avantage de
dominantes. s’appuyer sur de fortes personnalités capables de gérer
les relations au sein des équipes dont les compétences
comportementales facilitent la gestion des conflits et la
prise en charge de relations de travail complexes.
 Le leadership organisateur renforce le pilotage,
l’approche gestionnaire conduisant à privilégier les
 logiques d’efficience à partir de l’identification
d’indicateurs de performance et de la construction de
tableaux de bord adaptés.
 Le leadership facilitateur intègre l’idée de participation.
Il s’agit de trouver des équilibres et des compromis et
de veiller à une approche conciliatrice visant à préserver
les intérêts de chacun. Le leader facilitateur cherche à
équilibrer l’intérêt personnel et l’intérêt collectif et vise
à s’adapter à différents contextes en prenant en
considération les idées de diversité et de flexibilité.
 Le leadership intégrateur conduit à une structuration de
l’organisation à partir de valeurs partagées et d’un
projet collectif. Cette conception, fondée sur une vision
commune, vise à élaborer une cohésion interne et une
communauté émotionnelle
 Le leadership émotionnel repose sur un leader
partenaire qui cherche à transformer le monde dans
lequel il évolue. Humaniste et volontariste, ce leader
cherche à produire une différence qui lui procurera une
forte légitimité
 Le leadership spirituel constitue le sommet de la
hiérarchisation de R. Barrett. Stimulant l’esprit
d’entreprise et la création de valeur, ces leaders veulent
changer le monde. Ils s’inscrivent dans la perspective
d’un management durable et responsable. Ils sont des
leaders bienveillants et visionnaires, car préoccupés par
les générations futures et par la perspective de la
construction d’un monde meilleur.

« Authentic W. Se définit comme un style de leadership Un tel leader se focalise sur l’implication des subordonnés Les
Leadership » George en accord, avec à la fois les traits de plus que sur les avantages matériels et le pouvoir. caractéristiques
(2003) personnalité et les valeurs d’un leader Les trajectoires biographiques (en particulier les héritages générales en
conçu comme honnête, et pourvu d’une familiaux) ont une importance. sont la
sensibilité éthique et d’un sens pratique. Il n’y a donc pas de style de leadership, mais une réflexivité, la
La référence en est l’authenticité de la variabilité des styles en fonction des traits de personnalité, transparence
 philosophie grecque de la maitrise de soi personnalisation qui est aussi garante de sa légitimité. dans la relation
avec les autres,
l’équilibre dans
la construction
d’un point de
vue et un
fondement
moral

La « théorie O. C. L’usage de la lettre « U » est la

U» Scharmer métaphore de l’interrelation qui joue
2007 entre trois sous-systèmes - technique,
social et culturel – au regard d’étapes qui
font passer des observations aux
intuitions puis aux jugements quant au
futur de l’organisation

La « théorie U » est aujourd’hui une pratique majeure en La clarté

termes de formation au leadership La sérénité
L’empathie
Les Chaque type de leader peut correspondre Pour R. Bédard, il existe quatre styles de leaders :
quatre à une activité de base de la vie - Le leader systématique
styles de organisationnelle. Le leader mythique se - Le leader pragmatique :
leadershi réalise dans l’évènement, le leader - Le leader relationnel
p R. systématique comme maitre des activités
Bédard de contrôle, le leader pragmatique dans
(2008) la mise en œuvre des projets. Les
activités liées au déroulement seront
conduites par un leader relationnel qui
fait travailler tout le monde en bonne
 harmonie.

II/ Leadership et normes ISO et IATF :

Le principe de Leadership et ISO
L’organisme international de normalisation ISO base les démarche Qualité en 7 principes de management la qualité. Ainsi, il peut s’agir de
l’ISO 9001 mais aussi pour les normes connexes. Il peut y avoir par exemple : l’EN9100, l’ISO 15189, l’ISO 17025, l’ISO 13485, …
La direction établit la finalité et les orientations et crée des conditions dans lesquelles le personnel s’implique pour atteindre les objectifs qualité
de l’organisme.
Elle doit mettre en œuvre le pilotage de l’organisme en particulier avec les pilotes des processus pour s’assurer du fonctionnement de
l’organisme.
L’établissement des objectifs et des orientations ainsi que l’implication du personnel permettent à un organisme d’assurer la cohérence de ses
stratégies, politiques, processus et ressources afin d’atteindre ses objectifs
L’attente principale est que la haute direction soit active dans la mise en œuvre et le suivi du SMQ.

Pour faciliter le processus de mise en œuvre, ISO a œuvré pour fournir une structure identique, un texte principal, ainsi que des termes et
définitions communs pour les normes de système de management à venir( structure HLS) : ainsi, c’est le chapitre 5 des normes iso 9001,
14001 et 45001 qui s’intéresse au leadership.

Selon ISO. « Le leadership désigne la personne ou le groupe de personnes dirigeant ou contrôlant une organisation au plus haut niveau.
La direction a le pouvoir de déléguer son autorité et de fournir des ressources au sein de l’organisation. Si le champ d’application du
système de management ne couvre qu’une partie de l’organisation, la direction se rapporte alors à ceux qui dirigent et contrôlent cette
partie de l’organisation. »

Iso 9001 version 2015 :

La norme traite le leadership en 3 volets : Leadership et engagement, la Politique et Rôles, et responsabilités et autorités au
sein de l’organisme.
La norme avance 5 exigences que l’organisme doit appliquer :
 - La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management de la qualité
en assumant la responsabilité de l’efficacité du système de management de la qualité, en s’assurant que la politique et
les objectifs qualité sont établis pour le système de management de la qualité et qu’ils sont compatibles avec le
contexte et l’orientation stratégique de l’organisme, en incitant, orientant et soutenant les personnes pour qu’elles
contribuent à l’efficacité du système de management de la qualité, promouvant l’amélioration et en soutenant les
autres rôles pertinents de management afin de démontrer leurs responsabilités dans leurs domaines respectifs
- La direction doit démontrer son leadership et son engagement relatifs à l’orientation client en s’assurant que
les exigences du client ainsi que les exigences légales et réglementaires applicables sont déterminées, comprises et
satisfaites en permanence, les risques et les opportunités susceptibles d’avoir une incidence sur la conformité des
produits et des services et sur l’aptitude à améliorer la satisfaction du client sont déterminés et pris en compte et que la
priorité d’accroissement de la satisfaction du client est préservé
- La direction doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour une politique qualité qui doit être appropriée à la finalité
et au contexte de l’organisme et soutient son orientation stratégique, fournit un cadre pour l’établissement d’objectifs
qualité.
- La politique qualité doit être disponible et tenue à jour sous la forme d’une information documentée, être
communiquée, comprise et appliquée au sein de l’organisme
- La direction doit s’assurer que les responsabilités et autorités pour des rôles pertinents sont attribuées,
communiquées et comprises au sein de de l’organisme

Iso 14001 version 2015 :

Chapitre 5 responsabilité de la direction

La norme traite le leadership en 3 volets : responsabilité et engagement de la direction, la Politique environnementale, et
Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme.

Iso 45001 version 2018 :

Chapitre 5 : leadership et participation des travailleurs

La norme traite le leadership en 4 volets à savoir leadership et engagement, politique S et ST, Rôles, responsabilités et autorités au
sein de l’organisme, et consultation et participation des travailleurs
Leadership et IATF ;
…..
1- Impact du concept de leadership sur l’organisme :

Les dirigeants établissent l’objectif et l’orientation de l’organisation. Il leur revient de créer et maintenir un environnement interne
dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisation. Appliquer le principe
du leadership garantit généralement que :
 Les personnes comprennent et ont à cœur d’accomplir les objectifs de l’organisation
 Les activités sont évaluées, alignées et mises en œuvre de façon homogène
 Les difficultés de communication entre les niveaux d’une organisation seront minimisées
 Une vision claire de l’avenir de l’organisation est établie
 Des objectifs et jalons stimulants sont définis
 Des valeurs communes, des modèles d’équité et de rôle éthique sont établis à tous les niveaux de
l’organisation
 La confiance est établie et la peur est éradiquée
 Les gens disposent des ressources nécessaires, de la formation et de la liberté d’agir de façon responsable
 Les gens se sentent inspirés, encouragés et que les contributions sont reconnues.