Chapitre 2 : l’élaboration d’une stratégie markating RH

Section 1 : le diagnostic et la segmentation RH

1. Le diagnostic du départ
2. La segmentation RH
Généralement, lorsqu’on évoque les pratiques de gestion des ressources humaines, on tend
à penser que le personnel comme un groupe homogène. Mais en réalité, les entreprises ne traitent
pas leurs salariés de la même manière. Ces différences impliquent une segmentation de la
population.

Le point de départ de la démarche marketing RH est d’identifier ses acheteurs, autrement dit
savoir les marchés à conquérir ou à conserver. Alors en marketing, l’identification de marché se
réalise par une démarche de segmentation. Ce dernier est une manière d’apprendre son marché et
n’est pas une stratégie en soi.

Alors l’objectif de cette démarche indispensable pour réussir les finalités de marketing RH
est de mieux connaitre le marché de l’organisation et par la suite procéder à des ciblages
performants en fonction de sa stratégie.

Un segment de marché est constitué d’un groupe d’individus qui répondent de manière
identique à une offre. Il s’agit donc d’identifier les segments de marché composés d’individus ayant
les mêmes attentes pour leur proposer des solutions adéquates à ces attentes.

Il faut aussi souligner que le marketing est un passage incontournable pour les
organisations, car il leurs permet de différencier leurs offres dans un environnement très complexe
de guerre de talents et de besoin de rétention.

Une procédure de segmentation marketing RH doit réunir plusieurs critères indispensables comme :
l’homogénéité où il faut respecter une homogénéité au sein du même segment en veillant au degré
de proximité de l’ensemble des salariés qui le composent. La mesurabilité ou le segment doit être
défini par des critères objectifs et quantifiables, La stabilité du segment qui doit assurer la pérennité
des actions ; et enfin l’accessibilité où il faut offrir une prestation RH cohérente au regard du
segment identifié et considéré.

Les méthodes de segmentation en ressources humaines concernent des critères géographiques,

d’expérience, de temps de travail, de position hiérarchique, par génération, par type d’emploi…etc.

La segmentation est un facteur d’efficacité de la fonction ressource humaine, qui permet de

faire face à de nouvelles donnes RH, tout en facilitant une meilleure analyse des ressources de
l’entreprise et alors en améliorent les capacités d’anticipation et aussi optimisant les politiques RH en
concentrant l’énergie sur des segments et des cibles précises.

Prenons ici trois exemples de méthodes de segmentation qui peuvent être utilisées
simultanément selon les besoins dans l’entreprise1.

• Une Segmentation en fonction de la performance et du potentiel

1
Panczuk et Point, op [Link] 67
 Il s’agit de segmenter les salariés en fonction de leur performance actuelle et de leur
potentiel, en utilisant une matrice de type performance /potentiel. Cette dernière permet de
distinguer généralement quatre groupes (« réserve », « freins », « étoiles », « piliers ») à partir de la
performance et le potentiel de chacun de ces groupes. Il est évident de fidéliser les piliers
(caractérisés par une forte performance, mais un potentiel plus faible) et les étoiles à la fois une forte
performance et un fort potentiel). Cette matrice permet d’apprendre des situations de transitions.

• Segmentation en fonction de leur engagement :

Ce deuxième modèle de segmentation a pour but de distinguer deux axes qui aident à segmenter les
individus selon leur engagement. Les salariés engagés ne sont pas uniquement impliqués, mais ils
saisissent la manière dont ils peuvent contribuer dans l’entreprise.

Les salariés sont segmentés en cinq segments :

• Les créateurs de valeurs montrant a la fois une forte implication est un fort champ de vision.
• Les contributeurs clés
• Les sceptiques( fort champ de vision, faible implication).
• Les faibles croyants ( forte implication, faible champ de vision) les désengagés (faible scors
sur les deux dimensions).
• Cette manière de segmentation est intéressante, surtout si l’on considère des différences
entre segments dans les programmes RH élaboré pour retenir les meilleurs talents.
• Segmenter en fonction de visibilité et le volume de la population :
Ce type de segmenter se focalise sur deux critères, l’un lié à la visibilité de la population(
pour une population stratégique, par exemple les pilotes dans une compagne Aérienne ),
l’autre liée au volume (le pourcentage de salariés).
Alors à ce niveau le responsable de marketing RH segmenté les clients (salariés) selon leurs
visibilités et leurs volumes. Et n’ont pas selon les groupes d’appartenance, ou aussi les
critères socio style.
La visibilité montre les cibles caractérisées caractérisés par la capacité de ‘influence, cette
dernière due soit à leur positionnement hiérarchique, soit à leurs rôles dans certains
processus de décision ……etc. La volume est un critère très simple, le segment est caractérisé
par le nombre de personne identifié.

Conclusion du section

Section 2 : le ciblage et le positionnement RH

Lorsque les segments sont définis, le gestionnaire RH est en mesure de choisir
les segments qui représentent pour lui et pour le management de l’entreprise
la plus grande importance pour la réalisation des objectifs de l’entreprise.
1_ Ciblage2:
Le ciblage est une action qui permet de sélectionner et d’atteindre la population la plus intéressante
lors d’une action marketing par une offre donnée, vise à fixer des priorités d’action sur les segments
identifiés.

2
Panczuk et Point, Enjeux et outils du marketing RH, promouvoir et vendre les RH 2008.
Ainsi le ciblage permettra aux RH de mettre en adéquation de façon plus efficace leurs stratégies et
les bénéfices directs de leurs actions.

Une cible en marketing est un ensemble d’acheteurs et d’acteurs potentiels que l’on cherche à
conquérir et à fidéliser par des actions marketing. Pour cela l’entreprise doit déterminer les segments
qu’elle décidé d’attaquer : cela construit une politique de ciblage. La clientèle de ciblage correspond
à une catégorie de consommateurs à laquelle un produit est destiné.

Dans le cadre de marketing RH, les cibles sont l’ensemble de salariés ou d’acteurs potentiels que
l’entreprise vise à attirer, conquérir et fidéliser en offrant des services ou des prestations RH adaptés.

Ce choix stratégique, réalisé par la fonction RH, à partir d’une segmentation et en fonction des
orientations de l’entreprise, permet à cette dernière de conserver son énergie et d’agir sur des
populations identifiées pour leur importance stratégique en fonction des objectifs de l’entreprise et
de la phase de développement dans laquelle se trouve l’organisation.

Alors, le ciblage est l’étape suivant de la segmentation RH, qui permet de centrer l’énergie du
marketing RH sur des segments profitables et des cibles adaptés à la réalité de l’entreprise. A ses
enjeux et a sa stratégie, pour, in fine, attirer et fidéliser les meilleurs.

Le ciblage consiste à choisir des sous population cohérentes mais identifiés en fonction de la
stratégies de l’entreprise de l’organisation. Le ciblage permet ainsi d’enrichir la population par des
critères plus quantitatifs. En fonction de cette action, les spécialistes de marketing RH pourront se
mettre au travail pour développer, lancer, relancer ou actualiser leur offre leur offre de produits et
de services.

2. Positionnement :
Selon Philip Kotter, le positionnement est le choix d’une stratégie marketing
permettant de donner à une offre une position crédible, différente et attractive
au sein d’un marché et dans l’esprit des clients visés. Ainsi pour la DRH, le
positionnement des services RH est d’améliorer aussi leur utilisation, car ils
sont spécifiquement adaptés à un besoin et apportent un ou des avantages aux
futurs utilisateurs.
Le positionnement RH va permettre de rendre concret cette approche en
formalisent en quoi le produit/service RH est différents, créant ainsi l’intérêt et
donc améliorant sa valeur d’usage3.
La mise en œuvre d’une stratégie de positionnement nécessite la réunion de six
phases :
• Comprendre et analyser les services RH proposés et les mettre en phase
avec stratégie de l’entreprise.
• Identifier la population cible pour mieux cerner ses attentes.
• Prendre en compte la concurrence et s'en démarquer.

3
Panczuk et Point, [Link] 93
 • Définir sa valeur, qui caractérise le produit en le différenciant les autres
et en le rendant attractifs par rapport à la population ciblée.
• Formaliser ce positionnement et tester celui-ci auprès de clients choisis
parmi la cible.
• Lancer le produit ou service RH.

❖ Vendre un produit RH ou un service RH :

A l’époque, vendre un produit RH est considéré comme une fonction
administrative, la fonction RH s’est limitée à proposer des services. Ces
positionnements était expliqué à une période de faible concurrence et de
prestations RH limitées dans leurs natures (principalement administrative).
Mais actuellement le DRH de trouve dans une période caractérisée de forte
concurrence « guerre des talents », l’accroissement des attitudes des salariés.
Ce nouveau contexte oblige le marketing RH de passer d’abord par une
capacité à bien comprendre la nature des prestations proposées pour optimiser
leur positionnement.
Avoir une définition claire des produits RH permet une véritable amélioration
dans la capacité à vendre ses prestations, en interne et aussi en externe.
❖ Définir la gamme des produits et services RH d’une entreprise :
Le positionnement de la gamme de produits et services RH nous permet
distinguer deux axes possibles :
▪ La cible (le destinataire de la gamme de produits ou des
services). Le service RH est-il disponible pour tous(la paie) ou
réservé à une minorité de salariés (cadre dirigeant) ?
▪ Le potentiel de substitution ou la spécificité du produits ou
services RH chacun des produits ou services RH peut alors se
positionner au regard des axes traités. Par exemple, un système
de paie est un produit RH non spécifique (il est lié à tous les
employés), mais reste substituable. A l’opposé, un programme
de formation des hauts potentiels est non substituables, mais
est spécifiquement liée à une population bien ciblée de
l’entreprise et non à sa totalité.
Conclusion de chapitre :
 Pour faire face à la concurrence acharnée sur les profils
importante, les sociétés sont confrontés obligatoirement a une
guerre de talents. D’où le changement de la stratégie effectuée
par certaines structures au niveau de leur gestion RH. Les
entreprises sont alors obligées à mieux se vendre pour séduire les
cadres avec leur politique RH.
Cette démarche met les RH dans une vision stratégique a long
terme et oblige l’entreprise a renvoi son image d’employeur en
fonction des valeurs qu’elle veut partager avec ses futures
collaborateurs considérés comme des clients externes.

Conclusion générale :
Pour attirer et fidéliser les bons profils, les entreprises recourent au marketing
RH, une nouvelle approche de GRH qui s’approprie la démarche et les outils du
marketing. Le marketing RH « n’est pas seulement le fruit d’un accroissement
entre le marketing et la GR, mais il possède une dimension stratégique. Il
renvoie aux manières de motiver et d’impliquer les salariés.
Il se présente comme une philosophie de gestion, qui tient compte des attentes
des employés et les place au rang de client de choix méritant des prestations
personnalisées à travers une stratégie de segmentation et de ciblage. Cette
nouvelle approche accordé aussi une grande importance au développement
d’une image sociale positive et a la création d’une marque employeur
remarquable. Sa mise en place nécessité l’existence d’un certain nombre de
préalables et son succès est conditionné par certains exigences.
En définitive, on peut dire que le marketing RH est loin d’être un phénomène
de mode, c’est un outil essentiel pour soutenir les stratégies RH et par la voie
de conséquence, toute la stratégie de l’entreprise.