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Département Mathématiques et Informatique

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1. Préambule de la gestion de projet GP
I. Qu’est-ce qu’un projet

De manière générale, un projet est un ensemble d’activités à réaliser en vue d’un objectif défini, en temps et
budget maîtrisés. En règle générale, un projet requiert un caractère innovant et unique.

Pour cela, l'accomplissement du projet respectera les trois objectifs :

 de qualité,
Triangle des contraintes
 des délais,

 des coûts.

II. Gestion de projet

La gestion de projet [Project Management] (on retrouve également les termes de conduite de projet ou
l’anglicisme1 management de projet)est l’ensemble des processus et outils qui permettent de conduire et gérer
un projet dans le respect des dispositions initiales.

III. Les acteurs d'un projet

Les principaux acteurs que l'on retrouve dans un projet :

1.3.1. Le maître d’ouvrage MOA (maîtrise d’ouvrage) :

C’est le client, le demandeur (personne physique ou morale , organisation, entreprise,… ), qui

définit le besoin, l’objectif et le budget de l’ouvrage demandé au projet et fournir une expression
de besoin fonctionnelle (cahier de charges CDC). L’expression de besoin se fait en langage
courant, sans utilisations de termes techniques, au besoin à l'issue d'un Audit interne sur le sujet.

1.3.2. Le maître d’œuvre MOE (maîtrise d’ouvrage)

C’est lui qui va réaliser l’ouvrage en respectant les délais, les coûts et le niveau de qualité fixés
par le MOA tout en respectant l’expression de besoin fonctionnelle (cahier des charges CDC), la
maîtrise d’œuvre est responsable des choix techniques du projet. Le MOE est souvent appelé le
chef de projet parmi ses rôles :

a. La Satisfaction de la demande de client par des solutions techniques adaptées.

b. De respecter les délais, les couts et le niveau de qualité du projet.
c. D’organiser le quotidien du projet.

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d. Assure la coordination (interne et externe) de l'équipe de réalisation.

Remarque : Multiplicité des acteurs mobilisés = source de difficulté

IV. Les questions d’un projet

Le « quoi », pour avoir ou l'objectif du projet.

Le « comment » pour (les méthodes adoptées pour la solution, les moyens : budget et ressources,)

Le « qui » (qui est MOA, qui est MOE, qui participe au projet, et le rôle des intervenants).

Le « quand » pour avoir les délais et les dates de début et fin du projet ou des tâches.

V. Terminologie

1.5.1. Les tâches

Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat. A chaque tâche définie, il faut associer

 Un objectif précis et mesurable

 Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées

 Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme

 Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin

Remarque : Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance

1.5.2. Les Jalons

Les jalons d’un projet se définissent comme

 Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression du projet

 Des dates importantes de réalisation d’un projet

 Une réalisation concrète (production de livrables)

En anglais, les jalons sont les "milestones".

1.5.3. Les livrables

Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de
l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.

Exemples : Un cahier des charges et une étude de faisabilité sont des livrables.

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1.5.4. Le Calendrier

Le calendrier [planning] répond au quand-est-fait-quoi ?. Il sert à programmer l’ensemble des

tâches dans le temps. Notons que diagramme de GANTT est une représentation du calendrier.

2. Performance et planification

2.1 Roue de Demming

Cette méthode crée par le statisticien William Edwards Deming comporte quatre étapes, chacune
entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place permet d'améliorer en
continue la qualité d'un produit, d'un service...

 P = Plan ou Planifier : définir ce que l'on va faire

 D = Do ou Développer : faire ce qui a été défini
 C = Check ou Contrôler : contrôler que le travail (Do) correspond bien à ce qui était prévu
(Plan).
 A = Act ou Ajuster

2.2 Matrice de responsabilité

C'est un outil simple représenté sous forme d'un tableau. Il liste l'ensemble des participants d'un
projet et leurs responsabilités (RACI).

L'acronyme RACI signifie :

 R : Responsible
 A : Accountable
 C : Consulted
 I : Informed
Cet outil de management permet de communiquer clairement sur :
 quels sont les membres opérationnels du projet et leurs tâches respectives
 qui est l'unique décideur
 quels sont les gens pouvant être sollicités comme conseils
 quel sont les personnes qui doivent être informées des évolutions du projet

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Les règles de construction de cette matrice sont :

 Le A est celui qui doit rendre des comptes sur l'avancement de l'action. Il y a toujours un
et un seul A pour chaque action.
 Le ou les R (le A peut aussi jouer le rôle de R) réalisent l'action. Il y a au moins un R pour
chaque action. Le A est responsable de l’organisation du travail du ou des R. Si les R ne
remplissent pas leurs objectifs, le A reste responsable de la situation.
 Le ou les C sont les participants qui doivent être consultés. Sur consultation du A et des R,
ils donnent leur avis sur les sujets où ils sont experts. Les C n'ont pas autorité. C'est le A
qui décide de prendre en compte ou non l'avis des C.
 Les I sont les personnes qui doivent être informés. Elles sont classiquement indirectement
impactées par le projet, comme les utilisateurs, les responsables de projets périphériques...

2.3 Outils de planification

2.3.1 Diagramme de Gantt
En abscisse la représentation des différentes tâches et en ordonnée la représentation des unités de
temps (représentation graphique proportionnellement à la durée allouée) tout en respectant :

- 1. Identifier les tâches et les quantifiées en durées.

- 2. Définir les relations d’antériorités entre tâches.
- 3. Commencer par les tâches sans prédécesseurs, puis celles qui ont déjà représentées

Lorsque la dernière tâche est représentée il convient de suivre le graphique en « marche arrière »
pour déterminer le chemin critique.

Avantages :

- Permet de déterminer la date de réalisation du projet

- Visualisation de suivi et de l’avancement du projet
- Permet d’identifier les marges existantes sur certaines tâches

Inconvénients :

- Les concurrences de multiples tâches envers de ressources

- Quand le nombre de tâche est élevé (>=20 par exemple) le déroulement du
projet devient plus au moins difficile.

Exemple (Gantt)

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Solution avec Gantt Project & MS Project

Tâche ML MT
A 0 0
B 1 1
C 3 6
D 0 0
E 0 3
F 6 6
G 0 0
H 3 3

2.3.2 Réseau de PERT (Program of Evaluation and Review Technique)

Consiste à mettre en ordre sous forme d’un graphe orienté afin d’atteindre l’objectif du projet. Le graphe est
constitué des étapes (cercle) et des tâche (flèche).

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Entre deux étapes la tâche occupe la ressource pendant une durée d.

Types des tâches dans PERT :

a- Les tâches successives : l’une ne peut commencer avant que la précédente soit terminée
(dépendance).

b- Les tâches simultanées : plusieurs tâches peuvent être lancées en même temps, elles
partent de la même étape.

c- Les tâches convergentes : plusieurs tâches vont vers la même étape.

d- Les tâches divergentes : plusieurs tâches parent de la même étape

e- La tâche fictive : Une tâche fictive représente une contrainte entretâches non
indépendantes .Chaque tâche fictive est représentée par une flèche pointillée, sa durée est
nulle ,elle ne consomme aucune ressource , elle ne coûte donc rien .

Marge totale d’une tâche: MTi= FTA-DTO-durée(i)

Marge libre d’une tâche :MLi=FTO-DTO-durée(i)

Remarques :-Les tâches critiques ayant des MTi =0

- MTi>=Mli
Règles de réseau de PERT

1. Toute Tâche A Une Etape Début Pour Origine Et Une Etape Fin Pour Extrémité

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La tâche A commence à l'étape 7 et se termine à l'étape 9

2. Une Etape Ne Peut Etre Atteinte Que Lorsque Les Taches Qui La Précédent Sont Toutes Terminées

7 A3

9
D5
3

L'étape 9 ne sera atteinte que lorsque les tâches A et D seront terminées.

3. Aucune tâche ne peut commencer tant que l'étape située à son origine n'est pas atteinte.

8
F

6
H

Les tâches F et H ne pourront commencer que lorsque l'étape 6 sera atteinte.

4. Il n’existe pas deux ou plusieurs tâches ayant la même origine et la même extrémité

Remarque : La tache fictive est de durée nulle et ne passe par aucune ressource.

Problèmes de dépendances : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D.

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5. A part de la dernière étape, chaque étape doit être produit au moins une tâche.

6. Il n’existe pas une étape (à part la première étape) qui n’a aucune tâche entrante.
7. Pas d’intersection des tâches dans la représentation.
Chemin critique : C'est l'ensemble des taches dont la marge totale et la marge libre est nulle. C'est le
chemin dont la succession des taches donne la durée d'exécution la plus longue du projet et fournit le
délai d'achèvement le plus court.

(MTi= C'est la plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date
de terminaison du projet.
la marge libre elle est égale à la différence entre la plus petite des DTO des tâches
immédiatement suivantes et la FTO de la tâche considérée. La marge libre correspond à la plage de
temps dans laquelle peut se déplacer librement la tâche sans modifier aucune des dates de début au
plutôt des tâches immédiatement postérieures.

La marge libre d'une activité est toujours inférieure ou égale à la marge totale.

Les tâches critiques ont, par conséquent, une marge totale égale à zéro.)

Pratiques de construction du PERT

a. Rang1 : commencer par les tâches qui n'ont pas de tâches antérieures.
b. Rang2 : dresser les tâches qui ont pour antécédentes les tâches du Rang 1.
c. Rang 3 : dresser les tâches qui ont pour antécédentes les tâches du Rang 2 et itérer le processus.
Remarque : ne jamais croiser les tâches

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Exemple PERT :faire l’exemple précédent avec PERT

Solution :

TÄCHE DTO DTA FTO FTA ML MT

A 0 0 3 3 0 0

B 0 0 7 7 1 1

C 0 0 5 8 3 6

D 3 3 7 7 0 0

E 3 3 5 8 0 3

F 3 3 11 11 6 6

G 7 7 11 11 0 0

H 5 8 11 11 3 3

2.3.3 PERT cost ( PERT-cout)

L’entreprise peut agir pour changer les durées des taches, à travers l’attribution des moyens
supplémentaires (cout). On associe à chaque tâche du projet :
 Un coût normal CN associé un temps normal tn
 Un coût accéléré CA associé à un temps accéléré ta

Si l'on admet l'hypothèse de relation linéaire du cout par rapport au temps de réalisation, on peut
définir un cout marginal d'accélération
Le ‘‘CMA’’ indique le cout supplémentaire associe à la réduction de la durée d'exécution de la
tache (exemple : 200 Dz / heure).
L’objectif du PERT-cout est de permet de réajuster la durée i.e. minimiser la durée du projet tout en
estimant le budget nécessaire.

Remarque : La méthode ≪ PERT-COST ≫ est souvent empirique et est basée sur l'analyse du
réseau PERT trace au préalable.

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Etapes du PERT COST :

1. Sélectionner les tâches réductibles du chemin critique.
2. Classer les taches par ordre croissant de cout (CMA).
3. Agir (réduire) sur les taches les moins couteuses.
4. Contrôler, modifier le réseau PERT ou MPM en conséquence. Faire attention aux chemins presque
critiques qui peuvent devenir critiques !
5. Calculer la durée et le surcoût associe. Attention de ne pas compter pour la durée les tâches
réduites en parallèle et de les compter pour le sur-cout.

6. Comparer plusieurs solutions, si besoin, en calculant le CMA du nouveau projet.

Le PERT probabilisé
La durée des taches est supposée fixe pour réaliser les études précédentes. Or, généralement, la durée
d'une tâche n'est pas fixe et peut fluctuer. Le PERT probabilisé prend en compte l'incertitude, la
fluctuation au niveau de la durée d'exécution des taches.
On peut définir pour chaque tache :
- La durée la plus optimiste : a ou do
- La durée moyenne : m ou dm
- La durée la plus pessimiste : b ou dp

On en déduit alors la durée estimée la plus probable d'exécution de la tâche :

Ce qui correspond a une distribution de probabilité du type b* :

On détermine la variance pour chaque durée d'exécution de tâche, temps estime, soit :

On détermine alors les écarts possibles : E=Fta-FTo

Les tâches ayant un écart E = 0 sont les taches critiques dont le non-respect de la durée estimée risque de
compromettre le projet.

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II. La conduite de projet

La conduite de projet fait appel à des compétences très

variées :
De ce fait, le chef de projet doit posséder au moins six
compétences pour gérer les différentes activités du projet :

a. Planifier
 Définir les tâches à réaliser
 Etablir le planning initial du projet.
b. Piloter
 Mettre à jour le planning
 Prendre une décision face à un aléa
c. Animer
 Diriger l’équipe
d. Négocier
 Négocier avec les intervenants extérieurs
e. Anticiper
 Choisir une ou plusieurs solutions alternatives
f. Organiser
 Affecter les ressources aux tâches
 Estimer les charges

2. Facteur de réussite d'un projet

a. Bien poser le problème
 Que faut-il réaliser ? (quoi) est-il correspondant à une véritable attente ? (pourquoi )
 L'objectif doit être compris et partagé par tous les acteurs du projet
b. Réunir les compétences nécessaires, définir les responsabilités
 Le maître d'œuvre doit être motivé et compétent
 Définir clairement les responsabilités des différents acteurs
 Savoir qui décide et qui valide
 Disposer des ressources nécessaires (moyens matérielles et humaines)
 Entretenir la motivation et l'esprit d'équipe.
c. Maîtriser la complexité
 Découper le projet en entités simples
 Décrire clairement les tâches
 Prévoir des points de contrôles (jalons)
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 Planifier, mesurer, corriger et coordonner
d. Bien commencer et bien finir le projet :
 Un bon démarrage (partir du bon pied)
 Une exécution maitrisée (produire des résultats)
 Une conclusion (terminer élégamment =>Capitaliser)
e. Anticiper les risques
 Anticiper les risques : quand il y a le feu, c'est trop tard !
 Disposer de scénarios alternatifs
 Procéder régulièrement à des tests
f. Bien intégrer les facteurs relationnels et humains
 Les facteurs relationnels et humains sont déterminants
 Former les acteurs à temps
 Communiquer efficacement (ni trop, ni trop peu)
 Veiller à l'appropriation des changements

g. Découpage du projet

La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant

 Ce qui doit être fait (tâches)

 Par qui cela doit être fait (Ressources)
 Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés

h. Méthodologie de décomposition arborescente (Breakdown Structure)

 Product Breakdown Structure (PBS)

Le "Product Breakdown Structure" (PBS) répond au quoi ?. C’est la décomposition arborescentedu

produit en éléments plus ou moins fins. Chaque nœud est une sous-partie du produitCette
décomposition sert à avoir une vision modulaire et hiérarchique du produit, dans l’optiquede répartir
les tâches et les responsabilités entre les acteurs.

 Work Breakdown Structure (WBS)

Le "Work Breakdown Structure" (WBS) répond au quoi-faire ?. C’est la décomposition arborescente

des tâches à effectuer. Cette décomposition est essentielle lors du projet : elle met en évidence toutes
les tâches et lots de travail à accomplir.

Le WBS est directement lié au PBS : à chaque nœud du PBS correspond une tâche du WBS.

 Organization Breakdown Structure (OBS)

L’"organization Breakdown Structure" (OBS) répond au qui-est-responsable-de-quoi ? etau qui-fait-

quoi ?. Il fait le lien entre les tâches et les personnes (physique ou morales). Il permet dedéfinir les

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responsabilités et les actions dans les tâches. Dans la pratique c’est la matrice RACI [tâches en lignes
les agents en colonnes] (Responsible, Accontable, Consulted, Informed).

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Mesure de La qualité et de la non qualité dans la gestion de projet
1. Mesure de la qualité (six sigma)
Introduction :
Dans le cadre des SPC (StatisticalProcess Control), il est intéressant pour un industriel (ou d’autres
domaines ) d'estimer le taux de production, taux de qualité, taux d’échec etc. souvent via des
variables statistiques (la moyenne, l’écart type Plus il est faible, plus les valeurs sont regroupées
autour de la moyenne ), en résumé :"Si on peut mesurer on peut corriger"

Méthode Six Sigma :

Six Sigma ou 6 Sigma désigne une méthodologie structurée de management (conduite de

projet) visant une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus. Elle se base sur
une démarche structurée à la fois fondée sur les exigences du client et des données
mesurables et fiables.

Signification de « Six Sigma » :

« Six Sigma » signifie donc « six fois l'écart type ».

Tout processus de production, est incapable de produire exactement le même résultat sur la durée.
Donc maîtriser les conditions de production ou de prestation afin qu'il y ait le moins de rebut, le
moins d'insatisfaction possible. Donc, La qualité c'est de détecter la non-qualité

Remarque: Un défaut prévu coute 100 fois moins chère qu'un défaut constaté

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Exemple

Soit une machine qui fabrique 1985 pièces de longueurs décrient ci-dessous

Taille en (cm) Nbre de pièces

1.6 1
1.65 10
1.7 57
1.75 205
1.8 440
1.85 560
1.9 440
1.95 205
2 57
2.05 9
2.1 1

Calculer le taux de réussite en cas de

Solution:
=1.849 mm

<= TR<=  1,779<=TR<= 1,919 =1440= 72.54%

<= TR<=  1,709<=TR<= 1,989 =1850= 93.20%
<= TR<=  1,639<=TR<= 2,059 =1983= 99.899%

1. Mesure de la non qualité (modele de TAGUCHI)

Toutefois, la variabilité est présente dans toute production et elle est source de déviations par
rapport aux attentes.
Le coût du non - qualité (CNQ) est un indicateur permettant l’estimation de la marge perdue le
long du cycle de création d’un produit industriel. C’est un préalable à toute démarche
d’optimisation de coût à court et à long terme du processus de fabrication.

S’intéressant `a l’amélioration des processus de production, G. TAGUCHIa développé une

fonction de pert Il a ainsi constaté qu’une variation importante dans la production conduit `a
amoindrir la qualité générale du produit.

Théorème de Taguchi :

« Tout écart par rapport à l’objectif engendre une perte financière égale au carré de l’écart à
l’objectif. » G. Taguchi

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perte = k . (valeur - cible)2

Lost (yn)=k*(y-y0)

La variable y, appelée performance. Le producteur ou le consommateur souhaite que son produit ait
une performance définie et notée yn.

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Rentabilité, Budgétisation et capitalisation dans un projet

1. Rentabilité,
But : Déterminer si les avantages du projet sont supérieurs à ses coût

Un avantage est une amélioration de la situation financière ou économique par l’exploitation des
livrables du projet.

Rentabilité financière et rentabilité économique

Avantages financiers : Avantages mesurables directement en valeur monétaire
* Augmentation des revenues de l’entreprise
* Économie en coûts d’exploitation à court terme
* Meilleure positionnement concurrentiel
Avantages économiques : Avantages associés à la mission de l’organisme
* Réduction de congestion dans la circulation routière
* Amélioration des soins de santé dans une région
* Accessibilité améliorée à l’enseignement

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2. Budgétisation
Pour établir un budget prévisionnel qui se base sur planning prévisionnel, nous devons lister les
coûts directs et indirects du projet:

2.1- couts directs

a- comptabilisez La somme des salaires des ressources humaines internes de l'organisation du projet.

b- Si le projet fait appel à de la main d’œuvre externe (consultants, intérimaires, auto-entrepreneurs,

experts …), multipliez le prix d’un jour homme (j/h) de chaque type de ressource externe par la
somme des j/h nécessaires au projet .

c- le coût des achats ou de la location de matériel spécifique (ex: papier, serveur de test, location
d’une salle de formation, rétro-projecteur …)

d- Les frais de formations des agents et frais de déplacement.

couts indirects: Quand certaines ressources sont allouées à plusieurs projets et ne sont pas
exclusivement réservées au projet, on parle de coûts indirects pour ces ressources. y inclut les frais
de gestion et les frais de contrôle et de tests.

3. Capitalisation :
Une étape d’évaluation en fin de parcours permet de prendre du recul et de tirer les leçons de
l’expérience.

Comment peut-on donc apprécier un projet après-coup ? il faut une approche multi-dimensionnelle.

EVALUER LES RESULTATS

En outre, on pourra s’interroger sur l’adéquation entre, d’un côté, les visées initiales telles qu’elles
ont été explicitées et validées, et, de l’autre, les résultats obtenus, notamment sur :

• Les effets : comment la nouvelle situation obtenue se compare-t-elle à la situation initiale ?

• L’efficacité : dans quelle mesure les résultats obtenus correspondent-ils aux objectifs fixés lors de
la validation ?

• L’efficience : les ressources engagées étaient-elles nécessaires à l’obtention de ces résultats ?

Comment les a-t-on utilisées ?

• Le bilan : comment les coûts consentis en cours de réalisation sont-ils couverts par les avantages
obtenus ?
On peut définir le terme d’ « expérience » de la manière suivante : « Savoir acquis par la pratique
et/ou l’observation » et le terme « capitalisation » par : « Action d’accumuler volontairement et de
manière organisée en vue d’un profit ultérieur »

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les étapes de capitalisation de l'expérience:

1. identification de l’expérience à capitaliser ;

2. mise en place des dispositifs nécessaires à la capitalisation ;
3. capture de l’expérience à réutiliser ;
4. valorisation par transformation en informations utilisables ;

utilisation du capital ainsi rassemblé.

Remarque 1: , un projet qui a de mauvais résultats, n'a pas forcément de coupable. Il faut savoir
identifier les erreurs commises par des individus des paramètres extérieurs qui ont entraînés l'échec
du projet.

Avantages de la capitalisation :
a- La prévisibilité et la gestion des risques pour les prochains projets.
b- profiter de l'échec et éviter de faire les mêmes erreurs précédentes.
c- l'amélioration de la transparence au sein de l'entreprise
Comme conclusion: La capitalisation est le passage de l’expérience à la connaissance
partageable» ou bien c' est la transformation des expériences en savoir.

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Les méthodes Agiles

I- Les lacunes des méthodes classiques :

1- le permettre de projet en boite noir (cout délais , objectif (cahier des chares))==> (taux d'echec elevé
(abondance), insatisfaction de client, l'exigence des délais et/ou des délais supplémentaires ).

2- l'équipe n'avait pas de parole

3- la demande est fixée au départ (pas de changement)

4- le risque de retard le manque de budget n'a pu être identifié que tardivement.

5 - pas de collaboration avec le client.

-6 tout pré voyer, tout planifié au début.

Alors le recours à des méthodes agiles

1- Qu’est-ce qu’une méthode agile ?
Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif, avec juste ce qu’il faut de
formalisme.

2- Principes des méthodes agiles

1- satisfaction de client
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2- adaptabilité en changement et ajustement continu ;
3- livraison fréquentes ;
4- motivation et encouragement de l'équipe ;
5- communication face à face ;
6- la simplicité et l'auto organisation ;
Quelques méthodes agiles
A- ASD (Adaptative Software Development)
Les caractéristiques principales du ASD :
• focaliser sur l’objectif (mission focused) ;
• se baser sur des composants (component-based) ;
• itérer ;
• découper le temps et fixer des deadlines (timeboxing) ;
• piloter le projet par les risques (risk-driven development ) ;
• accepter le changement
B- Crystal
Le principe est de sélectionner la méthode applicable en fonction de la criticité du projet et du nombre de
personnes à coordonner.

Quelles sont les propriétés de Crystal ?

– Des livraisons fréquentes.
– Des aménagements permanents.
– Une communication osmotique.
– Confiance, liberté d’expression et sécurité personnelle.
– Focus sur l’objectif et disponibilité.
– Un contact permanent avec les utilisateurs.
– Un environnement de travail approprié pour l’automatisation des tests, la gestion de configuration et les intégrations fréquentes.
– Une collaboration étroite entre toutes les parties prenantes, y compris en dehors de l’équipe.
– Une réflexion constante sur ces propriétés.

C- DSDM (Dynamic Software Development Method)

Quels sont les neuf principes de DSDM ?
– Implication active des utilisateurs.
– Autonomie et pouvoir de décision des équipes.
– Livraisons fréquentes.
– Adéquation aux besoins des clients comme seul critère d’acceptation du produit.
– Développement itératif et incrémental.
– Modifications réversibles.
– Définition globale macroscopique des besoins.
– Intégration des tests dans tout le cycle de vie.
– Collaboration et coopération entre toutes les parties prenantes

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Module: GPI Niveau: 2eme Master 2021
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-D Scrum Ken Schwaber et Jeff, Sutherland, 1993

Le cycle de vie Scrum (figure 2-6) est rythmé par des itérations de quatre semaines, les sprints ; la liste des
exigences initiales, dressée et hiérarchisée avec le client constitue le référentiel, le product backlog.

Avant chaque sprint, au cours d’une réunion de planification, le sprint planning meeting, on sélectionne, dans
le product backlog, les exigences les plus prioritaires pour le client qui seront développées, testées et livrées
au client ; elles constituent le sprint backlog, un sous-ensemble du product backlog.

Ens : KHARROUBI Page 20