COURS DE MANAGEMENT

1
 PLAN

CHAPITREI : LA PROBLÉMTIQUE
MANAGÉRIALE

SECTION I. DÉFINITIONS, PORTÉES, LIMITES ET

FINALITÉS DU MANAGEMENT

SECTION II. SURVOL DES COURANTS DE PENSEE

MANAGÉRIAL

SECTIONIIII. LES TECHNIQUES MANAGÉRIALES

CHAPITREII : LE MANAGEMENT
INTERNATIONAL

SECTIONI : LE NOUVEAU PAYASAGE ÉCONOMIQUE

MONDIAL

SECTIONII : LE MANAGEMENT INTERNATIONAL

COMPARÉ

2
 CHAPITRE I. LA PROBLÉMATIQUE
MANAGÉRIALE

SECTION I.
DÉFINITIONS, PORTÉES, LIMITES ET
FINALITÉS DU MANAGEMENT

1.1 ANALYSE DE L’ÉVENTAIL DE DÉFINITIONS

Le terme « management » trouve son origine dans le mot « managere » qui veut dire
s’occuper des affaires et les administrer. Or, il y a une diversité de manières de s’occuper des
affaires. C’est pourquoi, il y a différentes définitions selon les auteurs.

De Boislandelle1 définit la gestion de la manière suivante : « le terme gestion peut être
entendu de différentes façons soit à caractère réducteur : gestion de l’ordinaire ou encore
valorisateur  : il s’agit d’actions stratégiques.

En effet, il s’agit d’un ensemble de pratiques destinées à assurer l’activité ordinaire

d’une organisation (gestion courante ou gestion quotidienne).

Il s’agit de l’ensemble des domaines et des pratiques d’action dont la maîtrise est
indispensable au maintien et au développement d’une structure ».

 Activité ordinaire d’une entreprise : acheter, transformer et vendre.

 Domaine : champ d’action.
 Maîtriser : contrôler totalement une opération.
 Structure : c’est l’ensemble des activités en relation et la manière d’agencer le mode d’exercice
des responsabilités.

« Il s’agit, d’une manière ambitieuse, de l’ensemble des décisions et des actions tactiques
et stratégiques d’une organisation ».

Tactique
Action
Stratégique

1
De Boislandelle, « Le dictionnaire de gestion », Economica, Paris, 1998.

3
 Gestion Gestion stratégique
courante Pour le long terme
Tactique

2004 2005 2010

 Ambition : volonté délibérée d’atteindre une situation meilleure.

« Il s’agit d’une science ayant pour vocation de combiner par l’action et de façon
optimale un ensemble de facteurs »

- EXEMPLE  :

Capital (K)
Facteurs Inputs à combiner
Travail (L)

Production (Y) Output

Y = f (K, L)

L’optimum, c’est maximiser Y sous contrainte (en respectant) du capital (K) et du travail
(L).

 Y S/C K (fixe) et L (fixe)

L’optimum, peut être aussi de minimiser K et L S/C Y (fixe)

 Éviter le gaspillage.

 Efficience : utiliser au mieux les facteurs (combinaison optimale) pour minimiser les coûts.
 Efficacité : degré de réalisation des objectifs fixés à l’avance.
 Pertinence : adéquation des moyens aux objectifs.

L’allocation optimale des ressources  Efficacité, efficiente et pertinente.

« Il s’agit d’une science de l’action collective organisée chargée de réaliser des
opérations dans le but d’atteindre des objectifs de façon efficace, efficiente dans le respect de

4
 contraintes diverses juridiques, techniques, humaines, politiques sociétales… imposée par
l’environnement  »

Contraintes Objectifs
Contraintes Objectifs

Efficacité et Efficience

 Science : ensemble de principes vérifiables quelque soit l’espace et le temps. La science implique
la précision, l’exactitude et la standardisation des solutions.
 Environnement : le cadre au sein duquel se déploie l’activité humaine.
 Contrainte juridique : lois, réglementations et textes en vigueur  garantir la sécurité des
transactions.
 Contrainte technologique : trouver la combinaison optimale des facteurs de production, à savoir,
le capital (K) et le travail (L).
 Contrainte humaine : qualification du personnel.
 Contrainte sociétale : respecter les valeurs de la société (solidarité, justice, transparence,
crédibilité etc.)

« La gestion est une science de l’action dans les organisations, se préoccupant des
différentes séquences  : observation, analyse, décision, mise en œuvre et contrôle, dans le cadre
de la maîtrise de la trilogie : finalisation, organisation et animation, en intégrant les apports de
nombreuses sciences sociales et mathématiques ».

 Observer : constater l’existence d’un phénomène vérifiable dans le temps et dans l’espace.
 Analyser : trouver la relation entre les phénomènes existants.
 Décider : arbitrer et choisir une alternative.
 Contrôler : s’assurer que ce qui est fait correspond à ce qui a été prévu.

La gestion est acte réfléchi et raisonné permettant à tout un chacun de s’acquitter de sa

tâche convenablement.

 Finalisation : justification de l’action et détermination de l’objectif.

 Organisation : décomposer l’action en tâches élémentaires et définir les responsabilités.
 Animation : coordonner, commander et impulser.

5
 Finalisation

Mobilisation
Ciblage Impulsion
Orientation Concrétisation
GESTION

Organisation Planification Animation

Cette trilogie permet de dégager les relations suivantes :

 Finalisation – Organisation  Ciblage : déterminer l’orientation finale à partir de

l’organisation.
 Finalisation - Animation  Mobilisation : la possibilité de pousser les actes dans un sens
bien déterminé.
 Organisation – Animation  Planification 
La gestion utilise :

 les sciences mathématiques, pour leur précision et rigueur ;

 les sciences sociales, pour comprendre le comportement humain.

- CONCLUSION :

 Dans tout acte de gestion, il y a : gestion courante et gestion stratégique.

 La gestion est une science qui permet de combiner de façon optimale les ressources.
 Dans l’optimum, on atteindra soit l’efficacité, soit l’efficience.
 Dans la science, il y a :

1. Observation
2. Analyse
3. Décision
4. Application
5. Contrôle.

Dans la gestion, il y a  :
 les sciences mathématiques : précision, rigueur  et objectivité.
 les sciences sociales : béhaviorisme, morale et philosophie pour comprendre le comportement
humain.

6
 Par ailleurs, le management défini par la finalisation, l’organisation et l’animation, repose
sur des sciences exactes (précision) et des sciences sociales (comportement humain). Dans le
management il n’existe pas de choix standard.

Comment le Manager prend t-il la décision ?

 A la hâte (rapidement)  Réflexe

Ou  Ou
 Après un calcul  Réflexion

 Réflexe : comparer immédiatement le bénéfice par rapport au coût, l’avantage par rapport à
l’inconvénient ou encore la portée par rapport à la limite.

Si le Bénéfice  Coût  Avantage  Inconvénient  Portée  Limite  Possibilité de

gain différentiel

 Réflexion : analyser (déterminer l’essentiel et le secondaire), comparer (l’important 2 par

rapport à l’urgent) et positionner (se localiser par rapport à un référentiel), en vue de
déterminer l’importance relative des éléments, distinguer l’essentiel du secondaire, l’urgent
de l’important, etc.

Réfléchir, c’est donc dégager un éventail de situations, donc, déterminer les alternatives
(A1, A2, ….., An). Et dégager la meilleure alternative en fonction de l’ordre déterminé.

Un Manager dans son comportement devrait avoir le réflexe (Bénéfice par rapport au
coût), la réflexion (classer les alternatives) et enfin choisir.

Le Manager agit de façon délibérée (volontariste), il essaye donc de comparer et

positionner les alternatives afin de dégager le meilleur choix : c’est l’arbitrage.

Le choix opéré devrait soit maximiser la satisfaction ou minimiser la frustration. Dans son
métier, il doit user :

 Le calcul : démarche rationnelle, objective qui entraîne la convergence mentale, c'est-à-dire,

tout le monde l’accepterait comme telle : il y a une adhésion.
 L’appréciation : l’art (subjectivité), chacun a une appréciation personnelle, il agit à sa
manière conformément à sa fonction de préférence.

Toute décision dans la gestion est une combinaison entre éléments objectifs et éléments
subjectifs.

2
En gestion l’important c’est la création de valeur et de richesse.

7
 1.2 NATURE DE LA GESTION

Toute activité de gestion concourt de manière consciente à la réalisation d’un objectif.

Le Manager cherche à travers la concrétisation de la mission (la raison d’être justifiant

l’existence d’une entité) à créer de la valeur.

En effet, toute entité organisée devrait finaliser l’action par l’application de plan de
réalisation, c’est pourquoi, le gestionnaire doit créer un environnement où les individus
collaborent, en vue de réaliser en commun quelque chose, qui serait de nature à entraîner leurs
adhésions.

Est-ce qu’on doit gérer l’entreprise publique comme l’entreprise privée ? Le Manager
public ou privé doit réaliser son objectif. Est-ce qu’ils agissent de la même manière ou
différemment ?

D’après le Dictionnaire Economique : « Gérer, c’est s’occuper, mener, conduire une

affaire. L’action de gestion est intermédiaire entre l’action de direction qui a pouvoir sur les
objectifs et sur les moyens et l’action d’exécution qui n’a pouvoir ni sur les objectifs, ni sur les
moyens »3.

L’action de gestion est l’utilisation générale par un responsable des moyens à sa

disposition pour atteindre les objectifs fixés.

S’occuper

AFFAIRE

Mener Conduire
Est-ce qu’il y a une unique manière de gérer les affaires ? Standardisation (solution
unique) ou différenciation des solutions ? Dans la gestion il y a des éléments objectifs (science) et
des éléments subjectifs (art).

Le club DAVOS a recensé les divers systèmes de management dans le monde :

 Système américain : autoritaire

 Système suédois : participatif
 Système européen : négocié
3

8
 Etc

Il n’y a pas de système standard

 La direction (Top management) : réflexion, analyse,

conception, orientation, trajectoire et décision.
Dans la gestion il y a
 L’exécution (au niveau des départements) : application,
soumission et réalisation

DIRECTION

(TOP MANAGEMENT)

D1 D2 D3 D4 …

EXECUTION

Or, dans la réalité, les managers sont donc des êtres humains et leurs fonctions de
préférence sont variables, c’est pourquoi logiquement, tout comportement managérial suppose
une certaine rationalité, c’est à dire un minimum d’objectivité qui entraînerait une certaine
convergence mentale.

Tout gestionnaire devrait avoir un comportement rationnel, objectif  Science :

déterminisme, les mêmes causes produisent les mêmes effets.

Donc, on va trouver les relations entre phénomènes inter reliés. Ces relations sont
vérifiables, durables, définitives, donc la science est un ensemble de connaissances organisées et
structurées.

La caractéristique première de toute science réside dans la systématisation des

connaissances, c’est à dire l’ensemble des connaissances va être organisé dans un système
(ensemble d’éléments inter reliés, cohérents, par l’application de la méthode scientifique).

Toute science suppose :

1. Conceptualisation : dans la science, il faut définir de manière claire et précise les concepts,
ce qui faciliterait la compréhension et oriente par conséquent l’application.
2. Théorisation : elle suppose l’élaboration de schémas susceptibles de favoriser l’explication.

9
3. Expérimentation : elle cherche la vérification des schémas conceptuels, en vue de les rendre
utilisables.
4. Application : mise en œuvre et utilisation.

Il convient à ce niveau de noter qu’en gestion, comme en science physique les principes
servent à décrire ou à prédire et non à prescrire.

 Décrire : déterminer de façon objective, claire et précise l’existant.

 Prédire : envisager l’avenir et prévoir l’évolution.
 Prescrire : diagnostiquer les symptômes et donner le remède.

Dans la gestion, il y a la prévision, c'est-à-dire, un acte réfléchi de projection dans

l’avenir.

Un gestionnaire ne peut pas prescrire, car l’avenir est caractérisé par l’incertitude, il peut
réduire l’incertitude en fonction de l’histoire.

La gestion recourt à la science pour limiter les aléas et réduire l’incertitude.

La science établit des rapports entre les variables et essaie de prévoir l’interaction.

La gestion puise dans la science les éléments objectifs, mesurables et utilise le calcul.
Mais elle recourt aussi à l’appréciation pour les éléments subjectifs.

La décision s’appuie sur des éléments objectifs et utilise au mieux les techniques
scientifiques.

DÉCISION

Science Appréciation

La science repose sur le déterminisme, l’exactitude et la précision. La gestion recours aux

techniques scientifiques pour légitimer les choix décisionnels.

La science implique le déterminisme, c'est-à-dire, l’unicité de la solution. Or, un problème de

gestion a plusieurs solutions.

L’appréciation du dirigeant peut être :

 Objective.
 Subjective.
 Optimiste.

10
 Pessimiste.

Le gestionnaire doit assumer la responsabilité de gérer en « bon père de famille »

(apporter la diligence nécessaire), c'est-à-dire, maximiser les chances de gain en essayant, autant
que possible, d’adopter un comportement basé sur des éléments réels pour faire des projections
réalistes.

En effet, les méthodes utilisées par le Manager sont basées sur plusieurs éléments. Ces
éléments sont relatifs à la procédure utilisée en vue de pouvoir assurer la pérennité et la viabilité
de l’institution gérée. Les méthodes utilisées sont tirées :

 de la science ;
 des professionnels ;
 des individus.

1. La science : il s’agit de calculs rationnels et de procédures normatives. Il s’agit d’une

validation académique. Toutes les décisions susceptibles de formalisation mathématique
utilisent des principes scientifiques pour résoudre les problèmes de gestion.

2. les professionnels : les méthodes sont produites par un corps d’opérationnels qui diffusent ou
actualisent les aspects concrets de leur savoir.
3. les individus : qui régissent face aux problèmes qu’ils rencontrent et essaient de trouver les
solutions appropriées en usant d’ l’expérience, de l’intelligence, de la pratique et de
l’ingéniosité (intelligence organisatrice des affaires).

Quelle que soit la solution envisagée : scientifique, professionnelle ou individuelle, elle

repose sur des éléments objectifs et subjectifs.
SOLUTION

Eléments objectifs Eléments subjectifs

Accord de volonté Activité personnelle
Convergence Divergence
Standardisation Différenciation

La gestion est un arbitrage entre les éléments objectifs (la science) et des éléments
subjectifs (art, appréciation personnelle).

L’art constitue une appréciation personnelle de la situation reflétant un sentiment

particulier. Il traduit une connotation émotionnelle.

Chaque être est esclave de sa propre culture et de son propre background4.

4
Background : c’est l’ensemble des idées qui conditionnent le comportement.

11
 La culture est l’ensemble des valeurs, des us, des coutumes, des croyances, des idées
voire des normes de conduite qui légitiment et conditionnent le comportement d’un individu ou
d’un groupe d’individus : « C’est ce qui reste quand on a tout oublié et ce qui manque quand on
a tout apprit ».

La science essaie d’expliquer les relations existantes entre les phénomènes de la nature : il
y a des lois et des règles.

Alors que tout art a le droit de transformer la réalité pour créer un univers où l’esprit se
plait à voir réalisable un certain idéal.

La pratique de la gestion est-elle un art ou une science ?

La pratique de la gestion est l’exercice de toute profession : médecin, compositeur

musical, ingénieur, expert comptable etc.

C’est pourquoi l’exercice d’une profession d’appuie autant que possible sur la science en
ayant souvent recourt à la l’art pour obtenir des résultats. Il faut savoir faire les choses à la
lumière des réalités d’une situation.

Les éléments situationnels conditionnent toujours le choix des solutions à envisager. C’est
pourquoi la gestion comme les autres professions a avantage à faire appel aux connaissances qui
la sou tendent.

Ces connaissances, quelles soient élémentaires ou avancées, exactes ou inexactes pour

peu qu’elles soient bien organisées, claires, pertinentes constitue donc une science.

Ainsi il s’avère que la gestion comme profession est un art. La connaissance sur laquelle
elle s’appuie est scientifique.

Art ou science ne sont pas mutuellement exclusifs : il se complètent.

Au niveau des sciences physiques et biologiques l’art doit évoluer au même rythme que la
science.

Au niveau de la gestion la science essaie d’apporter l’appui nécessaire pour éviter la

confusion voire la complexité.

C’est pourquoi le dirigeant qui tenterait de gérer sans faire appel à la science devrait s’en
remettre à la « chance » ou le « hasard ». Or, « le hasard ne favorise que l’esprit qui a été
préparé ». Clarté

Gage de la réussite
ESPRIT managériale
SCIENTIFIQUE
12

Pertinence Rigueur
 Dans la gestion faut-il réfléchir ou agir ?

DÉMARCHE DE RÉSOLUTION DES PROBLÈMES DE

GESTION

Réfléchir Schémas conceptuels R

Agir Habilité d’exécution A

Raisonner Choix de l’alternative R

Exécuter Réaliser E

La gestion repose sur la théorie et l’action.

La théorie est un ensemble organisé de concepts et de principes cohérents et propres à un

domaine.

L’action est la mise en œuvre de la théorie ou la prise de décision sur le tas en l’absence
de théorie (solutionner une situation problématique).

L’essentiel de la gestion est d’aboutir à résultat selon une procédure. Mais cela dépend de
plusieurs domaines et d’autres disciplines tels que le droit, l’économie, la physique, la politique
etc.

Le management est une combinaison entre l'art et la science. Le Manager doit donc,
prendre des décisions et solutionner les problèmes posés, sachant qu'il y différenciation des

13
solutions managériales.

Le management est un acte réfléchi de combinaison des facteurs de production, c'est-à-

dire les inputs, en vue d'obtenir des produits et des services ou encore des outputs, se trouve,
donc, à la croisée de différentes disciplines (carrefour).

Politique Droit

Sociologie MANAGEMENT Economie

Mathématiques

Le Manager-décideur, doit avoir une culture variée pour gérer les affaires, c'est-à-dire une
culture provenant de plusieurs disciplines, donc, formation pluridisciplinaire.

Comment doit-il faire la combinaison entre plusieurs disciplines?

Le Manager doit faire usage d'esprit d'analyse pour séparer l'important (création de valeur
génératrice de différentiel) de l'essentiel (le nécessaire), l'esprit de discernement pour distinguer
le principal du secondaire et l'esprit de synthèse pour aller directement al' essentiel (réduire la
situation a ses éléments déterminants et représentatifs).

 Esprit d'analyse : c'est la capacité de mener une étude approfondie, pour dégager les points
communs et les points différentiels, les éléments importants et les éléments essentiels, les
éléments principaux et les éléments secondaires, les éléments de base et les éléments
connexes.
 Esprit d'arbitrage : c'est la capacité d'évaluer comparativement (avantage, coût et contingence)
les alternatives afin de faciliter le choix.
 Esprit de discernement : c'est le fait de disposer des capacités d'étude et d'analyse, pour faire
la part des choses et distinguer les éléments,
Esprit afin d'éviter le gaspillage des ressources. Il s'agit
d’analyse
de séparer l'important de l'essentiel.

Déterminer la tendance
TRAJECTOIRE
D’EVOLUTION DES
AFFAIRES
14

Esprit de discernement Esprit de synthèse

SECTION II. SURVOL DES COURANTS DE PENSEE

MANAGÉRIAL
II-1 L’ECOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS 1900-1930.
Contexte conjoncturel :
♦Révolution industrielle amorcée au 18ème siècle et concentration des moyens de
production favorisent l’émergence d’une nouvelle forme de production.
♦Le secteur industriel attire une main d’oeuvre agricole nombreuse, peu adaptée à la
production technique et qu’il va falloir intégrer.
C’est dans ce contexte que l’école classique se développe dans 2 directions :
♦Inspiration manageriale (Taylor, Fayol).
♦Théories sur la bureaucratie (Weber).
1 A. TAYLOR 1856-1930.
1911 : Principles of scientific management.
C’est un self-made man, apprenti puis ingénieur, il réfléchit sur son expérience de
l’organisation. Il dépasse la simple organisation du travail.
1 1. Théorie de Taylor.
0 a. Le scientisme.
Il a la certitude que la science peut résoudre tous les problèmes.
1 b. La gestion de la production est inefficace.
Le rôle de l’encadrement est mal rempli du fait d’un encadrement incompétent car mal
formé. Les salariés restreignent le volume de leur production et cherchent à travailler le moins
possible. Les méthodes de travail sont inefficaces.

15
 1 2. Méthodes.
Il cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un système cohérent et y
former le personnel.
1 a. L’organisation scientifique du travail.
L’ouvrier Professionnel (métier, fierté, irresponsabilité) devient Ouvrier Spécialisé (aucun
métier → aucune fierté, salarié interchangeable).
Cela consiste à étudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles des ouvriers
qualifiés.
Il s’agît de systématiser, modifier et enrichir le stock de connaissances théorique des
ingénieurs du bureau des méthodes.

Les séquences d’opération sont recombinées en séquences d’opérations plus rapides. Chacune
des séquences est affecté à un standard de performances attendu et le temps de l’opération.
La meilleure méthode doit absolument être suivie sans déviation par tous les salariés.
″ Le principal objectif du management doit être d’assurer le maximum de prospérités,
aussi bien pour l’employeur que pour chacun des employés. ″
4 principes :
 Séparation du travail de conception et d’exécution, il faut décharger l’ouvrier de toute
initiative.
 une étude scientifique du travail doit être réalisée par une équipe de spécialistes, les
ingénieurs.
 sélection scientifique et entraînement de l’ouvrier en fonction de ses aptitudes.
 couplage de l’étude scientifique du travail et de la sélection scientifique de l’ouvrier =
changement des méthodes de management.

16
 1 b. Système de sélection et de motivation.
Des hommes de qualité sont sélectionnés, les salariés sont formé[Link] salaire, à la pièce,
est équitable pour une journée de travail équitable. Ce système est tout bénéfice pour l’entreprise
qui maximise sa productivité et pour les salariés qui maximisent leur gain.
Il crée une coopération avec l’encadrement sur le lieu de travail car l’arbitraire du chef
n’existe plus car la méthode scientifique est reconnue par tous.
On décompose la tâche → standards → l’ouvrier le plus rapide a un salaire 30 à 100%
supérieur au marché.
1 c. Encadrement et structure fonctionnelle.

Il se divise en deux :
_ il y a 8 contremaîtres par individu qui ont une fonction spécifique, instruction, entretien,
cadence, contrôle, …
_ un département centralisé, puissant est chargé de l’ordonnance, de l’instruction, de la
discipline, de la paie et de la pensée.

La structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spécialisation, l’autorité se justifie par la

compétence, l’autorité fonctionnelle se répartit sur les tâches.
Avantage :
♦Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la préparation et l’adaptation
de l’ouvrier à une tâche déterminée.
♦La communication est rapide.
♦L’information est spécialisée.
♦On a recours à des spécialistes.
Inconvénients :
♦Dilution de l’autorité et de la responsabilité.
♦Difficultés de coordination car chacun envisage le fonctionnement de l’entreprise du seul
point de vue de sa fonction.

17
 ♦Lacunes dues au risque de non-exécution de certaines fonctions.
♦Faible mobilité du personnel.
♦Risque de conflit d’autorité

1 3. Critiques.
L’O.S.T. se généralise dans l’industrie, mais le Taylorisme est critiqué sur plusieurs
points :
♦La séparation conception-exécution.
♦La division excessive du travail, les tâches répétitives, monotones, aliénantes.
♦L’idée que l’individu n’est motivé que par l’argent.
1
B. WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE 1864-1920.
0 1. Doctrine.

Il met au point une théorie sur les structures d’autorité afin de classer les organisations.
Il se demande pourquoi les individus obéissent aux ordres.
Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à forcer l’obéissance et l’autorité qui
est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres.
Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils sont
légitimes.
1 2. Les types d’organisation.

Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière de légitimer l’autorité.
Dans la pratique, une organisation peut être la combinaison de ces trois types :
♦L’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du leader. Les disciples
forment avec le leader l’essentiel de l’organisation. Ce type d’organisation est instable par sa
construction.

18
 ♦L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents et les usages. Le
leader détient l’autorité en vertu du statut dont il a hérité. L’extension de cette autorité est fixée
par la coutume.
♦L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la plus performante car la hiérarchie
est clairement définie, l’autorité est institutionnelle, elle relève des statuts de l’entreprise, elle est
déterminée dans le cadre du contrat de travail. Les responsables d’un service ont des fonctions
spécifiques, ils ne donnent des ordres qu’a leur subordonnés directs
3- les limites :
Le modèle de weber rationnel et sécurisant suppose un environnement stable, ce qui n’est
pas le cas aujourd’hui.
Son formalisme peut être source de dysfonctionnements ( lourdeur, rigidités, lenteur
quand la taille augmente)
1 C. FAYOL 1841-1925.

1916 : Administration industrielle et générale.

Objectif : créer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en
tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.
C’est un praticien qui a exercé comme dirigeant.
Il tente d’établir une énumération complète de toutes les opérations auxquelles donnent
lieu les entreprises. Il appelle ces opérations, fonctions et en distingue 6.
1 1. Les six fonctions de Fayol.
♦Technique (production, transformation).
♦Commerciale (achat, vente, échange).
♦Sécurité (protection des hommes et des biens).
♦Comptable.
♦Financière (recherche et usage optimaux de capitaux).
♦Administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir).
Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions différentes.
Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c’est la seule qu’un
dirigeant ne peut déléguer. Par administratif, il faut comprendre management.

19
 Il fait la liste des 14 principes de l’administration. (Cf. poly sur la fonction
administration.)
Fonction administration = fonction essentielle, d’elle dépend le bon fonctionnement de
l’organisation. Toute activité administrative ou manageriale se décompose en 5 groupes
d’opérations :
♦Prévoir l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme d’action.
♦Organiser, cad, construire une structure avec une définition claire des responsabilités et
l’unité de commandement.
♦Commander = assurer le fonctionnement de l’organisation.
♦Coordonner tous les actes de l’entreprise.
♦Contrôler pour vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes.

Les principes d’administration.

Fayol distingue :
♦La capacité productive qui ne concerne que le bas de la hiérarchie, cad ceux qui
interviennent dans le processus de production.
♦La capacité administrative qui incombe uniquement au chef d’entreprise et qui est
d’autant plus importante que le niveau hiérarchique est élevé.
1 3. Structure hiérarchique ou linéaire.
0 a. Principes.
Cette structure repose sur l’unité de commandement, l’autorité circule de haut en bas.
L’autorité se justifie par la légitimité, elle est déléguée sur les personnes.
Le système de la passerelle permet de remédier à la déformation, au coût et à la lenteur
générés par une hiérarchie trop rigide.

20
1 b. Avantages.
♦Simplicité et clarté du fait de l’unité de commandement.
♦Possibilité d’isoler très nettement les responsabilités.
♦Pas de confusion dans les rapports entre les personnes.
♦Efficacité dans la résolution des conflits.
1 c. Inconvénients.
♦Rigidité de la hiérarchie malgré les passerelles.
♦Manque de coordination du fait du cloisonnement des différents organes de l’entreprise.
♦Manque de réactivité puisque l’information circule mal.
♦Le chef doit avoir des compétences multiples ou s’entourer d’un Staff.

21
 Conclusion.
Taylor fait porter ses recherches sur l’organisation du travail en ateliers de production au
stade de l’exécution. Son centre d’intérêt est l’ouvrier, l’outil de production.
Fayol se préoccupe très peu de l’organisation du travail et beaucoup de l’organisation
administrative. Il met l’accent sur le rôle prépondérant du chef et sur les qualités qu’il doit
posséder.
Ford (1873-1947) reprend les principes de l’O.S.T., il les applique à son usine en
introduisant le travail à la chaîne, mécanisé.
En 1908, il lance le modèle T (standardisation de la production).
En 1914, première chaîne de montage complète.
En 1925, il produit en 1 jour ce qu’il produisait en 1 an en 1914.
La doctrine de Ford se décline en 2 grands points :
♦Production de masse et spécialisation, il pense que la production de masse implique des
produits très simples où le nombre de types est réduit à l’extrême → machines rationalisées →
spécialisation très forte de l’ouvrier → pas de formation nécessaire.
Cette production de masse à cadence rapide et à bas prix doit trouver des débouchés.
♦Les hauts salaires sont un facteur de prospérité pour l’entreprise.
Ford a pensé qu’en distribuant des salaires très élevés :
♦Il créerait des débouchés à ses propres produits.
♦Il faciliterait l’acceptation de la mécanisation.
♦Il éviterait tout conflit social.

22
 1 II-2 L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970.

1 A. MAYO 1880-1949.
0 1. Expérience de Hawthorne.

Elle est réalisée à l’usine de Western Electric dans le but initial d’établir un lien entre les
conditions de travail et de productivité.
Mayo étudie le comportement d’un groupe de 6 femmes qui travaillent à l’assemblage de
relais pour le téléphone. Il augmente le temps de pause, discute avec elles, préconise la
distribution de primes → explosion de la production. Ensuite, il rétablit la situation initiale, mais
continue de discuter → la production continue de s’accroître.
1 2. Conclusion des expériences.

♦Le simple fait que l’individu se sache observé modifie son comportement.
♦L’augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l’intérêt qu’on
leur porte. Cela n’a donc rien à voir avec les conditions matérielles.
♦Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe. La relation intra
groupe, la cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la
productivité.
♦La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système classique de
supervision à un système plus souple. Ce qui importe est l’aspect émotionnel et non l’autorité
(s’oppose à Taylor).
♦Peu importe la méthode de travail.
♦La motivation réelle est l’affectivité.

23
 Dans les années 50, Brown montre l’importance des groupes informels dans
l’organisation et de leurs règles dans le fonctionnement de l’organisation.
Matthewson avait montré que le facteur motivant était l’estime réciproque.
Donc :
♦La motivation économique n’est pas le seul élément moteur du comportement : ″Quand
la participation, la coopération et la discussion s’établissent, les conditions physiques ont peu
d’importance.″
♦Il faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc il faut mettre en place des
structures décentralisées.
1 3. Critiques
0 a) Méthodologie et processus expérimental.
♦L’expérience n’est pas assez préparée.
♦Choix de l’échantillon.
♦Rôle des observateurs.
1 b) Critique idéologique.
Mayo a accepté les présupposés de l’idéologie patronale.
1 c) Champ restreint.
Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent qu’il existe une et
une seule bonne façon de faire, ce sont des théories déterministes.
1 B. LEWIN Kurt, 1890-1947.

Principe :
Le rôle du mode de commandement.
1. Base théorique.

Selon lui, l’individu est plongé dans un champ social. Les forces psychologiques qui
opèrent sur l’individu et dans l’individu sont causes de son comportement.
L’élément fondamental est le champ social qui sont des groupes de référence et
d’appartenance. La totalité du champ influe sur l’individu.

24
 2. Style de leadership.

Il réalise en 1939 une expérience portant sur :

♦Le processus du souvenir.
♦Le processus de société.
♦Le processus de soustraction et de régression.
♦L’autorité et l’influence sociale.
Lewin détermine 3 styles de leadership :
♦Le leadership permissif : il n’y a pas de localisation précise de l’autorité
(commandement ″laisser faire″).
♦Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail, il
décide seul, mais il ne participe pas lui-même à l’action. Deux réactions possibles : apathie ou
agressivité.
♦Le leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres
membres du groupe, il tient compte de leur avis.
3. Les conclusions de LEWIN.

1 → Supériorité des comportements de coopération et d’intégration parce qu’ils tiennent

compte des besoins du groupe. Cette supériorité s’explique par :
♦Un meilleur moral de chacun des participants.
♦De meilleures relations internes du groupe.
♦Une canalisation de l’agressivité dans un sens constructif.
♦Une plus grande efficacité dans la résolution des problèmes.
2 → Il crée en 1944 l’expression ″dynamique de groupe″, il est plus facile de changer des
individus formés en groupe que de changer chacun d’eux séparément.
Coch et French prolongent les études de Lewin en étudiant la résistance aux changements.
Leurs expériences montrent l’importance de la participation directe du leadership
participatif dans la méthodologie de l’introduction du changement. Pour que le changement soit
accepté, il faut débloquer, introduire le changement, rebloquer sur la situation nouvelle.
1
2

25
 3 C. Jacob Levi MORENO, 1892-1974.

Pour connaître et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe, MORENO

crée le sociogramme. Il s’agît de demander à chacun des membres du groupe les sentiments qu’il
éprouve à l’égard des autres participants.
Ces sentiments sont classés en 3 catégories : sympathie, empathie, indifférence.
Le sociogramme permet de mettre en évidence les leaders du groupe, les sous-groupes et
le climat du groupe.
Le sociogramme débouche sur la thérapie de groupe de travail, en fonction des affinités
des individus qui réduit les tensions et améliore le moral.

Différences essentielles entre l’école classique et celle des relations humaines.

Ecole classique Ecole des relations humaines

Décision Centralisée Décentralisée

Unité de base de Individu Groupe
l’organisation
Structure Formelle (et) Informelle
Force d’intégration Autorité Confiance
Fonction du supérieur Représentant de Agent de contrôle intra- et inter-groupe
l’autorité
Attitude vis-à-vis du travail Contrôle extérieur Responsabilité

26
 Le grand mérite de cette école a été de mettre en évidence le sentiment d’appartenance
mais on lui reproche :
♦Son inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue pas une motivation
suffisante).
♦Une méconnaissance du rôle de la technologie.
♦D’ignorer le poids de l’environnement.
♦Une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme social uniquement.
Comme pour l’école classique, on perçoit bien que les idées sont sous-entendues par une
conception de l’homme dans son travail : plus il est heureux (considération, ambiance, relations,
attachement à l’institution, …), plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme
caricaturale de cette conception.

1 II-3 L’ECOLE NEO-CLASSIQUE

L'école néo-classique s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens.

C'est un courant pragmatique dont la base théorique demeure très largement inspirée de
l'école classique.
Ces principes sont :
1 􀂾le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience
organisationnelle.
2 􀂾Tous les autres objectifs restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire celui-ci.
Il y a donc pluralité d'objectifs.
3 􀂾L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique.
4 􀂾Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des
techniques distinctes.

Ce courant intègre quelque peu des aspects de l'école psychosociologique mais l'essentiel
est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à des postes clés, les moins
performants sont éliminés.

27
 A. Alfred P. Sloan
Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce
à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples :
1 􀂾les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.
2 􀂾Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité,
etc.).
3 􀂾La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique
générale.
4 􀂾L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée
consultativement dans les autres divisions.

Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit

considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.
La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale
des informations.
B. Peter Drucker
Il a conseillé de nombreux dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est
particulièrement intéressé aux fonctions de direction générale.
Selon lui l'équipe de direction doit :
1 􀂾fixer la mission spécifique de l'organisation ce qui permet de déterminer des objectifs
clairs et réalistes.
2 􀂾Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisant pour le
personnel.
3 􀂾Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des
influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation.

La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l'excellence du
management. L'entreprise doit créer, maintenir et développer une clientèle. Les centres de profit
sont la recherche - développement, le marketing.

28
 C. Octave Gélinier
Il est l'un des fondateurs de la DPPO.
La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrètement
applicables.
Le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique
générale à long terme.
Réaliser des profits à long terme doit concorder avec une croissance à long terme ce qui
suppose de supprimer les obstacles à l'accès au marché, au financement, à la capacité d'évolution
de l'équipe dirigeante.
Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'équipe dirigeante aux mutations
technologiques, managériales, au temps.
La politique générale doit s’accompagner d'objectifs quantitatifs et datés. Les objectifs
vont permettre de déléguer l'autorité, de définir des responsabilités, d'intégrer des services, de
définir la structure adéquate, de superviser, de motiver les hommes.
Les objectifs sont ensuite complétés par des programmes et des budgets.
Les déterminants de la compétitivité selon Gélinier sont :
1 􀂾l'innovation permanente.
2 􀂾La pression concurrentielle forte.
3 􀂾La poursuite d'objectifs d’utilité sociale à l'extérieur et à l'intérieur de l'entreprise.

29
 0 II-4LES THEORIES DES BESOINS DE L’HOMME AU
TRAVAIL.

Les besoins individuels sont au centre de l’organisation. Le but est d’améliorer les
qualités de vie au travail.
1 A. MASLOW Abraham 1908-1970.
0 1. La hiérarchie des besoins.

♦L’individu agît en fonction de besoins innés.

♦Les besoins sont hiérarchisés.
♦Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur apparaissent.
♦Un besoin non satisfait a des conséquences négatives sur le salarié.
1 2. La pyramide de Maslow.

Dans l’ordre, des besoins physiologiques, de sécurité, sociaux ou d’appartenance,

d’estime, de développement personnel.
Cette théorie est très influente et met en évidence l’impact du contenu du travail pour le
salarié et montre qu’il n’y a pas que la motivation financière.
Des vérifications expérimentales ont montré l’existence de besoins mais l’échelle de ces
besoins a été mise en doute ainsi que leur hiérarchie.

1
2

30
 3 3. Utilité de la pyramide.

La classification de MASLOW permet de comprendre l’origine des tensions au sein de

l’entreprise et d’y remédier.
→ Ainsi, si la tension résulte d’une satisfaction insatisfaisante des facteurs d’hygiène, la
direction générale peut intervenir et réduire l’insatisfaction en augmentant les salaires, les
avantages en nature, en améliorant les conditions de travail.
→ Si l’insatisfaction résulte d’une satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou
personnels, l’entreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre l’accent sur la
participation des individus → management participatif.

1 B. HERZBERG, LA THEORIE BI-FACTORIELLE.

Pendant plus de 20 ans, il s’interroge sur les motivations de l’homme au travail et sur
l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’homme.
1 1. Son étude.

Il retient 16 facteurs d’attitude au travail. 10 sont significatifs, 6 ne le sont pas. Il classe

les sources de satisfaction en 2 catégories : les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation.
1 a. Les facteurs d’hygiène.

Ils sont relatifs à l’environnement du travail. Ils répondent aux besoins d’entretien, la non-
satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un contentement
provisoire.

1 b. Les facteurs de motivation.

Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle essentiellement positif. Ils
correspondent au besoin de satisfaction de soi.
Herzberg propose 5 facteurs de motivation :

31
 ♦Avancement et promotion.
♦Attraction du travail.
♦Responsabilité.
♦Reconnaissance.
♦Achèvement.
Les facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable.
1 1. Les conclusions de Herzberg.

L’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux catégories de besoin.
Il faut donc :
1 a. Eviter le mécontentement.

C’est à dire prendre en compte l’environnement du travail et modifier la politique de

rémunération.
1 b. Provoquer la satisfaction et donc :

♦Elargir les tâches, c’est à dire rassembler pour un même poste de travail un ensemble de
tâches élémentaires.
♦Enrichir les tâches, c’est à dire les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif
(conception et exécution + contrôle).
Conclusion : les sentiments de frustration envers l’entreprise et les comportements qui en
découlent sont dus à l’absence de prise en compte des facteurs de motivation par les politiques
sociales.
C’est la raison pour laquelle les politiques de ressources humaines qui ne s’intéressent
qu’aux facteurs d’hygiène échouent.

32
 1 C. MC GREGOR Douglass 1906-1964.

Il existe deux façons de gérer les hommes.

1 1. La théorie X.

La théorie X est basée sur les postulats suivants :

♦L’homme est paresseux, il n’aime pas le travail, il doit donc être contrôlé, dirigé, soumis
à des sanctions. Dans la mesure où le travail est nécessaire, seul le salaire peut compenser la
désutilité du travail.
♦L’homme préfère être dirigé, il évite toute responsabilité.
♦Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité. Il n’aime pas le changement, il préfère les
tâches routinières parce qu’il les connaît bien.
1
2

33
 1 La théorie Y.

♦Le travail est aussi indispensable que le repos.

♦Le système de sanction et de contrôle externe n’est pas le seul moyen d’amener les
hommes à satisfaire les besoins et objectifs de l’organisation.
♦L’homme a la capacité de s’auto-diriger et de s’auto-contrôler.
♦L’engagement personnel est le fait de récompenses induites dans le travail.
♦Il a la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation.
La théorie X est très répandue, mais ses méthodes sont peu efficaces et sont inadaptées car
elles reposent sur des motivations peu importantes.
Le style Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes qui permettent
d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation.

3. Les conclusions de Mc Gregor.

Les modes de direction basés sur les théories X peuvent être employés avec succès
lorsque les besoins physiologiques de l’individu ne sont pas satisfaits ou en l’absence d’une
législation prévoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie s’est

34
amélioré, on a donc cherché à motiver l’individu autrement que par la rémunération. Le choc de
mai 1968 en France révèle les soucis des salariés d’être motivés, responsabilisés. On entend donc
faire circuler l’information, utiliser le potentiel de l’individu pour augmenter sa satisfaction au
travail.
Dans le contexte de crise et de chômage des années 80, 90, on a eu à la fois un retour en
force des théories X de l’organisation, et à la fois un développement du management participatif.

4. RENSIS LIKERT (1904-1981)5

Likert analyse les différents résultats réalisés par les directeurs de diverses compagnies
d’assurance. Il constate que les directeurs peu performants ont des caractéristiques communes :

 Attention concentrée sur les tâches et non sur les hommes.

 Ils appliquent l’organisation classique du travail (s’intéresser à la matière et négliger l’aspect
humain).
 Il se consacrent au contrôle et le considèrent l’essence même de leur travail.
Par contre, les directeurs performants cherchent à motiver leurs subordonnés en
comprenant leurs valeurs personnelles.

Likert distingue quatre styles de direction :

 Style autoritaire : pas de consultation des subordonnés. La communication se fait à sens

unique (Top-Down). Ce style utilise la contrainte et la sanction pour avoir l’incitation.
 Style paternaliste : les menaces et les récompenses sont utilisées comme le moyen
d’incitation. Le subordonné cherche alors à se faire apprécier par la hiérarchie.
 Style consultatif : la direction essaie de demander l’avis des subordonnés, mais elle n’est pas
obligée d’accepter tous les avis. C’est une forme de concertation.
 Style participatif : les individus sont associés à la décision par le biais d’équipes constituées
ou l’information circule librement. Il y a implication (intégration dans le processus de
décision).
 :

5
R. Likert, « Le gouvernement participatif de l’entreprise (New patterns of management, 1961), trad. C. Rinchart, E.
de Diesbach et C. Magny, Gauthier-Villars, 1974 ; R. Likert, « The human organization : its management and
value », McGraw-Hill, New-York, 1967 ; R. Likert, « New ways of managing conflicts », McGraw-Hill, New-York,
1976.

35
SECTIONIII : les techniques managériales
Techniques managériales Principe
BENCHMARKING C’est un processus continu d’évaluation des produits, services
et méthodes par rapport à ceux des concurrents ou par rapport
aux leaders.
(Interne, externe, fonctionnel, générique et international)
DELAYERING Consiste à supprimer le plus des niveaux hiérarchiques au sein
d’une entreprise.
DEMERGING C’est la subdivision, ou l’éclatement de l’entreprise en plusieurs
fragments ou unités opérationnelles indépendants
( Par produit par activité, par zone géographique ou par
fonction.)
DOWNSIZING Signifie une réduction de taille, d’activité ou généralement
d’effectifs, il s’agit d’une restructuration ou encore un
redressement à court terme de l’entreprise.
EMPOWERMENT C’est la responsabilisation, l’implication : c’est la re définition
de la relation entre l’entreprise et ses salariés :
« l’empouvoirement »
LEAN MANAGEMENT « Le management  minceur »
C’est l’utilisation à bon escient des ressources (matérielles et
immatérielles ) au sein de l’entreprise :  « éviter le gaspillage ».
OUTSOURCING Est un contrat de service qui consiste a confer pour une certaine
durée à un prestataire externe, toutes ou une partie d’une
fonction ou d’un service de l’entreprise.
REENGINEERING Est une reconception radicale des processus d’affaires en vue
d’obtenir un gain de performances élevé : Révision des 4 axes
réorienter, restructurer, revitaliser et régénérer.
T Q M C’est une pratique managériale visant le succès a long terme
grâce à la satisfaction du client basé sur la participation de tous
les membres d’une organisation, à l’amélioration des
processus, des produits, des services et de la culture de leur
organisation.
YIELD MANAGEMENT C’est le revenu management, le rapport entre production,
rendement et profit, c’est aussi la gestion de la recette d’une
institution à travers les moyens mis en œuvre dans le but ultime
est l’optimisation du chiffre d’affaires.

36
LES PRATIQUES MANAGÉRIALES APPORT
- Positionnement de l’unité opérante (l’entreprise)
Benchmarking par rapports aux concurrents : amélioration de la
performance, compétitivité.
- Indépendance vis à vis du chef
Delayering - Responsabilisation.
- Structure flexible.
- Cohérence des décisions
- Entreprises décentralisées en divisions autonomes
Demerging - S’inscrire dans un réseau
- Flexibilité organisationnelle
Downsizing - Restructuration ou redressement à court terme de
l’entreprise
- Diminution des coûts et des frais généraux.
Empowerment Responsabilisation, dynamique d’esprit, prise
d’initiative, valorisation de l’homme
Lean management Mobilisation du personnel, information, travail en
groupe, augmentation de la productivité,
engagement du personnel
Outsourcing - Liberté de choix de fournisseur interne ou externe
à l’entreprise
- Recentrage sur le cœur de métier
- Réduction des coûts
Reenginerring - Souplesse, réactivité, mobilisation, adaptabilité,
dynamique dévolution, orientation client,
opportunité de développement, communication.
TQM - Progrès continu, la qualité de gestion,
positionnement, formation, utilisation de nouvelles
techniques découpages et responsabilisation.
- Savoir les besoins de la clientèle en fournissant
des biens / services de meilleure qualité.

Yield management - La gestion de la recette d’une institution

- « arme » concurrentielle
- mieux assoire le leadership
- adoption des NTIC

37
 Chapitre II : management international
A- le nouveau paysage économique mondiale
« Décider, lit-on dans un récent article de l’Expansion Management Review est la
raison d’être du dirigeant d’entreprise, celui d’hier, comme celui d’aujourd’hui et de demain.
Ce qui change, en revanche, c’est le contexte dans le quel il prépare, prend et exécute ses
décisions. Et ce contexte a été totalement bouleversé au cours des dix dernières décennies »1.
Ce bouleversement porte un nom : la mondialisation. Il n’est évidemment pas dans
notre propos de nous attarder ici sur les causes et les multiples manifestations de ces
profondes mutations causées par la mondialisation ; ce sont plutôt leurs retombées
managériales qui nous intéressent. Aussi, nous nous contenterons de rappeler, très
succinctement, les principales formes prises par l’internationalisation des activités
économiques qui ont largement favorisé l’apparition d’une nouvelle discipline : le
Management International Comparé.
1/ les formes d’internationalisation de l’économie :
Le phénomène de mondialisation, qui a été accéléré par la déréglementation des
mouvements de capitaux et par l’ouverture des pays autrefois fermés à l’économie de marché,
se traduit par la diversification des formes d’internationalisation2 en distingue trois :
a- le commerce international :
C’est la forme la plus ancienne d’internationalisation. Une production localisée dans
un pays exportateur A, est ainsi destinée à satisfaire la demande dans un pays importateur B.
Les spécialistes admettent que, pour les seuls produits manufacturés, « le rapport des
échanges internationaux à la production mondiale s’élevait à la fin des années 80, à 22%, au
lieu de 15% en 1973 (…). Si l’on prolonge les tendances en cours au début des années 90, le
taux d’internationalisation des échanges dépasserait 30% en l’an 2000.
Cette croissance du commerce mondiale est nettement supérieure à celle de production
mondiale et cet écart ne fait que se creuser davantage depuis quelques années.
b- l’investissement Direct à l’étranger :
La deuxième forme d’internationalisation est l’investissement direct productif à
l’étranger. L’entreprise du pays A devient alors « multinationale » en créant ou en rachetant
des filiales de production à l’étranger dans des pays B, C, D ect..
L’IDE peut répondre à plusieurs types de motivations :

1
décider au XXIeme siécle in Expansion Management Review N°96- Mars 2000- pp.22-25
2
Gérard LAFAY, „ comprendre la mondialisation“, Economica- 3 eme ED, 1999- p36

38
 - impossibilité de vendre des quantités suffisantes dans les pays de destination, en
raison de la nature même des produits, soit des barrières protectionnistes
- possibilité de mieux satisfaire la demande dans les pays d’implantation en
particulier dans les pays développés où les filiales de production permettent une plus grande
proximité avec des vastes marchés.
- Possibilité de bénéficier des avantages comparatifs macro-économiques dans les
pays d’implantation en particulier les pays en développement qui ont généralement de
faibles coûts salariaux.
c- l’entreprise réseau :
Cette forme récente d’évolution de la mondialisation, qui a commencé à se dessiner
dans les années 1980, a été décrite notamment par Robert REICH1.
La grande entreprise centralisée, conçue pour la production de masse, éclate pour
laisser la place à un réseau étendu à l’échelle mondiale. Divers types de relations s’établissent
au sein du réseau : centres de profit indépendants, partenariats externes tels que les « joint
venture » concessions (sous forme de franchise par exemple), courtages purs par la sous-
traitance ect…
Les agents moteurs du réseau sont les créateurs : indépendamment de leur nationalité,
ceux-ci identifient les problèmes, choisissent les solutions appropriées ou jouent le rôle de
« courtiers-stratèges ».
Les productions sont ainsi réparties et coordonnées sur la carte du monde, en fonction
soit du coût des facteurs macro-économiques (division technique du travail), soit la
disponibilité des compétences nécessaires (division cognitive).
Ainsi en considérant certaines dimensions du phénomène de l’internationalisation de
l’économie, notamment le commerce international et l’investissement direct, on se rend
compte du « caractère inadéquat de sa dénomination par le vocable de mondialisation. La
mondialisation est limitée aux pays de la Triade et à un petit nombre de pays émergents : elle
demeure un processus peu mondiale » (Nicolas ROUSSEAUX, 1996).
2- les stratégies d’internationalisation des entreprises :
L’ouverture internationale constitue aujourd’hui, pour toutes les entreprises un
impératif majeur y compris pour les sociétés déjà présentes sur les grands marchés.
Toutes les entreprises en croissance finissent par croître hors de leur marché initial
cela les amène à développer de nouveaux produits et de nouveaux marchés dont certains sont

1
Robert Reich, „l’économie mondialisée“, DUNOD- Paris 1993

39
situés hors des frontières du pays d’origine de la firme. On peut distinguer quatre formes de
développement de l’entreprise :
Commercialisation au pays Commercialisation à
l’étranger
Production au pays Expansion Domestique Exportation
Production à Approvisionnement Implantation
l’étranger international
Source : J.P . SALLENAVE et A. D’ATOUS « Le Marketing : de l’idée à l’action ». ED° Vermettre
1994- p : 264.
Comme l’indique la figure ci- dessus, la première option du développement des
entreprises est l’expansion domestique : l’entreprise fabrique et commercialise ses produits
dans un seul pays, soit parce que la taille du marché domestique est insuffisante pour absorber
sa production, soit parce que des contraintes financières, légales ou logistiques entravent la
production ou la commercialisation à l’étranger. Mais aujourd’hui, et comme le remarque
[Link], «  même les entreprises qui ne vendent qu’à une échelle sont sensibilisées á la
mondialisation. Il est en effet primordial de trouver les meilleures sources
d’approvisionnement dans le monde afin de proposer le plus grand éventail de produits
possible. »
Les trois autres options du développement des entreprises relèvent quant à elles,
carrément, des échanges internationaux : toutes ces formes de mondialisation de l’économie.
a\ l’exportation : l’entreprise produit dans son marché d’origine et vend une partie de
sa production à l’étranger.
b\ l’approvisionnement international. Une firme achète à l’étranger soit des
composants en vue d’assembler le produit fini au pays, soit le produit lui-même, pour le
commercialiser ensuite au pays.
c\ l’implantation : Alors que l’exportation a trait au transport des marchandises à
l’étranger, l’implantation à l’étranger requiert le transfert de ressources humaines financières
et technologiques.
En fait, les trois options de développement international ne sont pas mutuellement
exclusives. Elles donnent lieu à de multitudes combinaisons possibles d’achat à l’étranger et
d’exportation de marchandises, de capitaux, de ressources humaines et technologiques.
3- domaines d’activités relevant du management international :
On peut schématiquement distinguer trois catégories de managers qui travaillent à une
échelle internationale mais qui, en raison de leurs types d’activités respectives sont appelés à

40
résoudre des problèmes spécifiques et par conséquent à mettre en œuvre des aptitudes
personnelles adéquates.
a- la gestion internationale :
C’est le cas des dirigeants multinationales et des managers internationaux qui par
définition, appartiennent à de nombreuses sociétés de nationalités différentes et qui oeuvrent
dans les filiales sur tous les continents.
Quelles sont les principales qualités managériales exigés d’un dirigeant de cette
envergure ?
Les dirigeants de cette catégorie de société sont appelés à mettre en œuvre des qualités
personnelles intrinsèques évidentes :
- s’adapter aux différents styles propres à chaque nationalité.
- Négocier les intérêts divers et parfois contradictoires de multiples actionnaires.
- Veillez à respecter les fiertés nationalistes puisque certains des copropriétaires sont
des organismes gouvernementaux « le symbolisme occupe parfois une place aussi importante
que l’économie ». ainsi, le dirigeant doit par exemple faire preuve de « fine diplomatie »
lorsqu’il choisit les lieux de réunion et les représentants qu’il convient de nommer dans les
diverses commissions.
- Maîtriser l’art de la négociation, le pouvoir d’influence et la solution des conflits.
- Etre attentif aux besoins et intérêts respectifs de ces actionnaires, clients et adopter
une ligne de conduite qui satisfasse la majorité d’entre eux.
- Créer le changement en jetant patiemment les graines de l’innovation.
- Construire la coalition de ses supporters où qu’ils se trouvent dans le monde en
dépassant leurs objectifs individuels souvent conflictuels.
- Gagner le respect de tous les partenaires quels que soit leur nationalité ou leur
système de da valeur et leur culture.
b- la distribution internationale :
Le management international n’a pas les mêmes exigences pour les petites entreprises
qui opèrent principalement dans leur pays d’origine, mais qui cherchent à exporter leurs
produits vers l’étranger.
L’expansion de l’entreprise au-delà des frontières implique des dispositions
adéquates :
- engager des représentants aux compétences internationales confirmées et
partageant les mêmes valeurs que la sociétés mères.

41
 - Constituer un réseau de distribution international appelé à travailler en étroite
collaboration avec le siége social pour satisfaire la clientèle.
- Aptitude personnelle du promoteur à trouver les intermédiaires les plus compétents
et à établir avec chacun les meilleures relations de confiance absolue.
- Aptitude à composer avec les barrières de langues, les législations nationales et à
adapter des méthodes en fonction des particularismes locaux.
- Apprendre à parfaire des conditions de collaboration adaptées à chaque pays
partenaires.
c- l’approvisionnement international :
Les entreprises qui ne vendent qu’a une échelle nationales sont elles aussi concernées
par la mondialisation. Il est en effet primordial pour elles de trouver les meilleures sources
d’approvisionnement dans le monde afin de proposer le plus grand nombre d’éventail.
4\ le profil du manager international :
Pour relever les défis posés par la globalisation, le manager doit remplir certaines
conditions. Ainsi, plusieurs études en management international se sont intéressées à dégager
les qualités essentielles que doit remplir un manager opérant à l’échelle internationale.
L’enquête d’ASHRIDGE compte parmi les plus importantes réalisées dans ce domaine.
ASHRIDGE a commencé son étude en demandant aux participants de sélectionner les cinq
qualités qu’ils estiment primordiales pour un manager international. Les résultats ont montré
que les qualités « abstraites » (…) étaient plus importantes que la qualités « concrètes » ( ….)
comme le montre le tableau ci-après :

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 Tableau : qualités fondamentales du manager international
(en pourcentage de répondants faisant figurer cette caractéristiques parmi les cinq plus
importantes)

Qualités %
Esprit stratégique 71
67
Faculté d’adaptation à des nouvelles situations
60
Réceptivité aux cultures étrangères 56
Aptitude à la collaboration au sein d’équipes internationales 46
46
Compétences linguistiques 40
Compétences en matières de marketing international 38
27
Qualités relationnelles 19
Maîtrise des négociations internationales 19
13
Confiance en soi 2
Sens du devoir développé
Personnalité ouverte, non encline aux jugements catégoriques
Compétences en matières de finances internationales
Connaissance de son propre milieu culturel
Source : Enquête ASHRIDGE 1989-1990 in « le nouveau manager international » Kevin BARHAM et David
OATES- P. 82- les éditions d’Organisation 1993.

«  Cela est très révélateur et vient confirmer que la sensibilité est un attribut
fondamental pour qui est à amené à gérer des ressources humaines issues d’autres pays et les
situations inhabituelles »
Cependant, il ne suffit pas de remplir ces conditions pour être capable de mener à bien
la rude tâche d’un manager international. James BAUGMAN, de Général Electric déclare à
cet effet : «  vous avez beau être un virtuose en affaires et un homme du monde, s’il vous
manque ces qualités de leader, vous n’aurez jamais l’envergure nécessaire sur le marché
mondial. Il faut posséder ce petit quelque chose qui fait que les autres ont envie de vous
suivre. Il nous faut des hommes qui excellent tant dans les jeux d’équipe que dans la direction
de l’équipe ».
Mais par quoi se caractérise le leader ?
UNILEVER considère que « le manager doit aimer le succès et posséder un puissant
ego. Parallèlement, l’aspect international de ses activités implique qu’il doit aussi faire preuve
d’humilité et posséder un sens développé des rapports humains ».

43
 B- le Management International Comparé :
1- Genèse et objet :
a- Naissance de la discipline :
Le management comparé est une sous- discipline encore jeune puisqu’elle a connu sa
phase de développement réel dans les années soixante-dix, mais les spécialistes qui y
travaillent oeuvrent pour l’élaboration d’un cadre conceptuel toujours plus cohérent et plus
avancé.
L’augmentation de plus en plus rapide du nombre de sociétés faisant des
Investissements Direct Etranger (IDE) a donné naissance au management comparé ; celui-ci a
pour but de déceler et d’interpréter des similitudes mais également les différences dans les
comportements, les pratiques et les techniques de gestion des divers pays.
Pour TERRY et FRANKLIN, diverses raisons pourraient pousser les entreprises
multinationales à s’installer dans des pays étrangers :
- gagner des part de marché sur les marchés étrangers ;
- tirer profit des économies d’échelle ;
- tirer profit d’épargnes acquises grâce aux fluctuations des marchés de change ;
- éviter les restrictions commerciales ;
- Tirer profit des prêts publics à faible coût en faveur des investissements étrangers ;
Cependant, ces multinationales se sont trouvées confrontées à des problèmes dus aux
différences d’environnement, des croyances de l’action de l’état, des coutumes, des valeurs
sociales et des forces présentes dans les pays étrangers. C’est dans l’espoir d’apporter des
solutions à des problèmes qu’est né le Management Comparé.
b- la notion de comparaison appliquée à la gestion :
Dans son Dictionnaire du Vocabulaire Technique et Critique de la langue française ;
André LALANDE définit la comparaison comme :
«  L’opération par laquelle on réunit deux ou plusieurs objets dans un même acte de
pensée pour en dégager les ressemblances ou les différences ».
Appliquée au management, la comparaison consisterait ainsi à dégager les similitudes
et les différences entre au moins deux individus ou deux organisations, sur une ou plusieurs
variables de leur système de Management.
L’expression de « Management comparé », directement calqué sur l’expression anglo-
saxonne de « comparative Management » contient une dimension implicite : la dimension

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internationale. En ce sens, le management comparé signifie, pour les spécialistes, la
comparaison du mangement d’entreprises de cultures nationales ou de pays différents.
Ainsi, certains chercheurs comme MANSFIELD et POOL préconisent une perspective
globale pour les études de management international comparé qui prenne en compte dix
dimensions essentielles :
- l’ordre économique et social dans lequel opère l’organisation ;
- la nature des différences nationales ;
- la culture sociologique, psychologique et anthropologique ;
- l’économie politique ;
- le niveau de développement économique ;
- le système idéologique ;
- les facteurs sociaux ;
- la stabilité politique ;
- la sécurité nationale ;
- l’histoire du pays et l’environnement mondial ;
MEGANDHI approuve l’adoption d’une telle perspective globale, propose un modèle
intégrant des variables de contexte, des facteurs d’environnement et des variables
socioculturelles.
c- théorie et pratique du management comparé :
La recherche en Management International Comparé a un double intérêt théorique et
pratique :
- sur le plan théorique : les recherches en Management comparé doivent permettre
de tester un ensemble d’hypothèses sur les aspects théoriques du Management mais aussi
permettre de construire des généralisations. En outre, Geert HOFSTEDE fait remarquer la
forte connotation culturelle des théories actuelles en Management ; les comparaisons entre
différentes cultures nationales sont alors nécessaires pour mesurer le degré de dépendance des
théories par rapport à leur contexte culturel,
- sur le plan pratique, la nécessité de mener des recherches en Management
Comparé se justifie comme l’indique Philippe D’IRIBARNE par l’internationalisation
croissante de l’économie, les créations multiples de filiales étrangères et la fin d’une croyance
en un « One best way ».

Ces trois facteurs conduisent à s’interroger sur l’adaptation de la gestion aux

différences culturelles nationales, sur le mode de gestion approprié pour les filiales étrangères,

45
et plus généralement, sur la formulation des politiques de multinationales. RONEN et
KUMAR (1992) résument ainsi les buts et les apports des recherches en Management
Comparé :
- élargir l’éventail des variables affectant le fonctionnement des organisations ;
- définir les différentes valeurs que prend une même variable dans différentes
cultures ;
- analyser les relations entre différentes cultures ;
- comprendre et améliorer les facteurs de contexte des organisations dans différentes
cultures ;
- analyser l’universalité des théories de Management du monde occidental ;
- analyser les processus d’interaction entre les différentes cultures.
Pour TERRY et FRANKLAN, les raisons pour lesquelles il devient impératif de
comprendre le management dans un contexte international sont nombreuses :
- ceci devrait d’abord permettre aux dirigeants affectés à des postes á l’étranger et
qui deviennent de plus en plus nombreux de faire face aux problèmes posés par la motivation
de la main d’œuvre étrangère et la communication avec elle ;
- la conscience des conflits potentiels entre la société multinationale devrait, en
outre favoriser des relations mutuellement profitables ;
- en troisième lieu, le fait de savoir comment les dirigeants des pays étrangers
remplissent leur tâche facilite la continuité des affaires et la coopération.
- En quatrième lieu, l’observation de la façon dont les cultures différentes résolvent
des problèmes identiques donne à la société multinationale des techniques novatrices de
résolution des problèmes qui conduisent à une amélioration de la gestion ;
- Ceci permet enfin, d’acquérir une capacité de percevoir les différences qu’il peut
être utile de connaître et d’observer la façon dont il convient d’agir dans diverses situations.
Comme nous avons déjà eu l’occasion de l’affirmer, les vingt dernières années ont été
témoin du défi de l’internationalisation. Les hommes, les entreprises et les Etats ont dû alors
apprendre à sortir de leur propre cadre. Mais, le dépassement de son propre conditionnement
culturel constitue un obstacle de taille. Dans le monde des entreprises, deux politiques se sont
ainsi principalement cristallisées :
-certaines entreprises se sont tournées vers la solution de standardisation du global ;
- d’autres au contraire, tentent de tirer profit des différences et appliquent des solutions
interculturelles

46
 - voulant dépasser ce clivage, une troisième catégorie d’entreprises a choisit de
développer une dialectique à la fois globale et spécifique : un langage commun et un cadre de
référence sont nécessaires mais « plutôt que d’imposer un modèle, ce cadre doit susciter les
échanges et recherche de solutions plus créatives ».
L’hétérogénéité devient ainsi source de richesse si elle est utilisée dans un cadre
approprié. C’est dans cette optique qu’intervient le mangement interculturel qui vise à mieux
utiliser les différences pour créer une synergie et trouver des solutions conviviales.
2- Universalité, Divergence et Transférabilité des modèles :
a- Convergence ou divergence des pratiques managériales ?
Aujourd’hui, avec la globalisation, conséquence incontestée des mutations
technologiques, de la révolution des transports et de la nature même du système économique
mondial, les frontières se sont volatilisées, les distances amenuisées, le marché s’est
transformé en village et même les attitudes se répandent aux différentes extrémités du village
planétaire.
Cependant, certaines questions en matière de management demeurent encore non
résolues : les avis restent par exemple partagés parmi les auteurs sur la question des pratiques
managériales à travers le monde.
Que faut-il faire des différences économiques, culturelles et sociales ?
La pratique d’un management efficace est elle universelle ou dépend elle des cultures
nationales ?
Deux principales visions dominent les débats autour de cette question :
a-1 : la perspective universaliste :
Les importants mouvements de population, l’internationalisation de plus en plus
importante des entreprises et l’essor des télécommunications ont provoqué une
reconnaissance des différences culturelles.
MALINOWSKI a été l’un des premiers à s’intéresser à cette variable fondamentale.
Selon lui, chaque culture est jugée comme un ensemble qui s’est donné les moyens de
survivre par une centaine intégration sociale et une adaptation à son environnement ; les
hommes sont fondamentalement identiques car ils ont les mêmes besoins.
Il considère qu’il y a une différence culturelle mais que cette dernière n’est pas
déterminante.

47
 La conception universaliste du management général est basée sur l’idée de la
convergence qui suppose que le management est une activité basée sur les principes
universels ; selon les partisans de cette approche, il y aurait des principes de saine
administration qui existeraient indépendamment des environnements nationaux ; ils
considèrent que dans l’avenir, l’universalité de ces pratiques nous conduirait à des sociétés de
plus en plus semblables ; ce principe d’évolution devrait, selon eux, s’appliquer même aux
pays pauvres du tiers monde qui, en devenant riches, seraient administrés comme les pays
riches.
Philippe HERMEL est catégorique : « pour réussir, une entreprise doit assumer des
fonctions identiques, quel que soit l’environnement international : une analyse pertinente des
marché, des stratégies justifiées, une réalisation attentive ».
« En théorie, un dirigeant professionnel utilisant des compétences universelles est
capable d’intégrer et de diriger n’importe quelle affaire »
Ainsi, un management efficace serait, selon les partisans de cette vision, pratiquement
le même dans toutes les cultures.
a-2 la place de la culture dans les théories du management :
l’apparition du concept de culture dans l’économie de l’entreprise est relativement
nouveau, mais sa diffusion aux différentes sphères du management a été rapide et a donné lieu
à de nombreux développements.
« la culture au singulier et au pluriel est ainsi considérée comme une dimension
pertinente de la recherche et de l’action en management » mais comment définir la culture ?
« le premier et peut être le principal obstacle rencontré dans les études des
phénomènes culturels est l’ambiguïté qui entoure la notion même de culture »
TAYLOR (1913) définit la culture « un ensemble complexe qui inclut les
connaissances, les croyances, l’art, la loi, la morale, les coutumes et toutes les autres capacités
et habitudes acquises par l’homme en tant que membre d’une société »
a-3 le courant du relativisme culturel
Certaines écoles de la théorie managériale considèrent que les modes d’organisation
sont intimement liés au contexte culturel. Ces théories dites « de la divergence » ou
encore « des différences nationales », mettent l’accent sur les écarts idéologiques ente
les pays « selon ces théories, la tendance est à une diversification croissante. Pour les
entreprises, le défi consiste à satisfaire les goûts locaux et à s’adapter à leurs
conditions ; avec, en général, l’appui des dirigeants locaux ».

48
Dans cette perspective, les entreprises internationales sont tenues d’étudier les
spécificités locales et d’adapter, si nécessaire, leur politique commerciale et sociale à
ces conditions : « en principe, les différences culturelles n’interdisent pas le commerce
international, mais obligent les chefs d’entreprise à modifier leur stratégie selon les
pays concerné. Bien que toutes les activités à l’échelon international l’obligent à plus
ou moins modifier sa politique, ce sont bel et bien les domaines du marketing et des
ressources humaines qui sont les plus affectés par les différences culturelles ».
Franck GAUTHEY et Dominique XARDEL, dans le chapitre introductif leur ouvrage
« management international : modes et modèles » vont jusqu’à considérer que le
management ne peut être que culturel et nient catégoriquement toute ambition
universaliste des pratiques managériales : « tout management est culturel. Les
évolutions de l’environnement, les conditions de la vie sociale et les croyances
fondamentales déterminent les comportements des individus et des organisations. Il ne
peut y avoir de modèle universel et le modes en management ne traduisent souvent
que des problèmes spécifiques à une partie du monde »
Cette théorie de la relativité culturelle a été remise en cause par un groupe de
travailleurs Européens qui considèrent qu’il n’existe pas de règle universelle du
management ; ils considèrent que c’est en fait de la culture d’entreprise qu’il faut tenir
compte et affirment que : chaque société a sa propre conception de ce qui légitime ou
illégitime, pensable ou impensable, bien ou mal de la part de ceux qu’elle emploi ».
Cependant, certains auteurs, dont Daniel BOLLINGER et Greet HOFSTEDE insistent
sur l’importance des cultures nationales et même régionales dans le management ; ils
affirment en effet :
« les différences nationales et régionales ne disparaissent pas ; elles sont là pour
rester ». Et ils considèrent que pour la gestion, la nationalité est importante pour trois
raisons essentielles :
- une raison politique : chaque nation est une entité politique enracinée dans
l’histoire et ayant ses propres institutions (forme de gouvernement, système
juridique, système d’éducation syndicats..) ;
- une sociologique : chacun d’entre nous tire une part importante de son identité de
son appartenance à une nation ou à une région :
- une raison psychologique : notre pensée est en partie conditionnée par des facteurs
cultuels nationaux puisque les expériences acquises dans l’enfance au sein de la
famille, à l’école et dans la vie professionnelle varient sensiblement.

49
b- les différentes approches du management interculturel :
b-1 l’approche cross- culturel :
Cette approche considère la variable culturelle axe explicatif principal du management
comparé ; elle compare les pratiques managériales entre pays ainsi que les différences
de valeurs et de système d’organisation qui pourraient expliquer les divergences
observées dans la pratique.
D’après [Link] et [Link], l’efficacité du management est fonction
de plusieurs facteurs externes : environnement, éducation, économie…
[Link] vient pallier aux manques de la théorie précédente et prend en considérations
dans ses tentatives d’explication les variables internes aux organisations.
b-2 l’approche interculturelle :
La théorie de l’interculturelle connaît un intérêt nouveau en sciences de gestion grâce
aux travaux de Hofstede (1980) et (Management international 1990).
L’approche interculturelle observe les obstacles à l’établissement d’une coopération
entre personnes de nationalités différentes et propose les voies pour améliorer la
performance commune. Ainsi, on peut se trouver face à plusieurs situations : relations
filiales-maison –mère au sein de groupes multinationaux faisant face à une grande
variété de culture nationales, mais aussi négociations d’affaires entre cultures
différentes. La solution commune ne sera généralement pas une « pratique médiane » :
on peut aussi aboutir à la conclusion qu’il n’y a pas de solution commune possible, ou
encore à la création en commun de pratiques nouvelles qui ne représentent plus
vraiment les cultures nationales en présences, mais plutôt sur les valeurs
organisationnelles partagées.
b-3 l’expérience de Greet HOFSTEDE :
Une des premières grandes études qui ont été réalisé en gestion comparée est celle de
Greet HOFSTEDE, partisan du courant particulariste. Il définit la culture comme
« programmation collective du cerveau qui distingue un groupe humain d’un autre ».
Greet HOFSTEDE a réalisé ses enquêtes empiriques sur deux périodes : entre 1967 et
1969 ; puis entre 1971 et 1873 au sein d’IBM ; il a entreprise son enquête à partit de
plus de 11600 questionnaires libellés en vingt longues différentes auprès de
ressortissants d’une cinquantaine de pays ; la seule source de variance étant la
différence de culture nationale vu que les personnes interrogées appartiennent à la
même firme et que chaque échantillon national était composé de façon similaire par
sexe et par âge.

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 Il soutient l’idée selon laquelle on peut comprendre une culture à l’aide de quatre
axes de comparaison fondamentaux : la position d’une culture par rapport à une autre
sur ces axes influence considérablement la façon de gérer les entreprises appartenant à
la culture concernée. Les axes en question sont les suivants :
1- le degré d’individualisme ou collectivisme : opposant la tendance des
membres d’une culture à se définir en tant qu’individu, à choisir le « moi »
(individualisme), au tissu social plus serré ou l’individu se sent avant tout
un membre organique du groupe ou la loyauté est attendue.
2- La distance hiérarchique : qui est fondamentale dans le fonctionnement des
organisations ; cette notion indique dans quelle mesure une société tolère
une distribution inégale du pouvoir dans les organisations et les
institutions. Au niveau de l’entreprise, cette notion montre le degré de
hiérarchisation, d’autocratie ou de collaboration : les flux de décision sont
ils verticaux ou horizontaux ? dans la négociation y a-t-il un perdant et un
gagnant ou des solutions d’intérêt mutuel ?
Quand la distance hiérarchique est faible, les supérieurs et les
subordonnés se sentent et se comportent en égaux ; l’autorité est centrée sur le
rôle et la mission. En cas de forte distance de pouvoir, e supérieur concentre le
pouvoir, appuie son autorité sur sa personne ; ce que le subordonné attend de
lui.
3- le contrôle de l’incertitude :
mesure le degré d’incertitude et d’ambiguïté toléré par les membres d’une
culture nationale donné et explique comment la société essaie d’éviter ces
incertitudes en procurant une grande stabilité de carrières.
Les sociétés à faible « évitement » de l’incertitude sont caractérisées par une
grande mobilité et encouragement de l’initiative ; alors que celle à fort degré
sont caractérisées par un niveau plus fort d’anxiété et d’agressivité.
4- le degré de masculinité ou de féminité :
Les sociétés sont classées selon le degré de maximisation ou de minimisation
de la division du rôle du sexe ; en effet, ce qui est considéré comme
typiquement masculin dans uns société peut ne pas l’être dans l’autre.

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