L’IDENTITE AU TRAVAIL

RENAUD SAINSAULIEU

Collection Références
Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques
2ème Edition – 1985

INTRODUCTION
4 modèles de relation au travail, 4 façons de se situer en organisation et d’y intervenir comme
acteur collectif :

. Le modèle fusionnel : (plutôt présent chez les ouvriers)

- solidarité conformiste à la collectivité des pairs
- dépendance envers l’autorité du chef ou du leader
- caractérisé par une marge de liberté quotidienne réduite, une rationalisation du travail,
la rigidité des contrôles, les contraintes matérielles.

. Le modèle de négociation (plutôt présent chez les cadres) :

- affirmation permanente des différences et de la reconnaissance sociale par la richesse
des compétences et des responsabilités liées à la fonction (professionnels de
l’organisation, qualifiés…)

. Le modèle des affinités : c’est le monde de la promotion sociale, de la mobilité socio-

professionnelle qui exprime des positions plus individuelles et interpersonnelles. Les rapports
humains au travail excluent la solidarité, l’appartenance à un groupe et se limitent à quelques
connaissances affectives, à quelques réseaux de relations privilégiées.

. Le modèle de retrait : non pas du travail, mais de tout engagement personnel dans les
rapports collectifs. Modèle de l’absence/présence, non lié à des pathologies personnelles à
l’égard de la communication, mais la conséquence d’autres préoccupations plus urgentes et
valorisantes ailleurs. Dans leur esprit, la situation professionnelle n’est qu’un simple atout sur
une autre scène d’action.

Ces 4 modèles et notamment le dernier ont sans doute évolué depuis 1968, la croissance
économique puis la crise économique, mais restent cependant valables.

Le temps libre n’est pas un temps vide, mais l’occasion d’initiatives et de relations
collectives, de développement de valeurs plus intimistes, de développement de la personne
(activités familiales, politiques, associatives, culturelles…)
« L’une des issues contemporaines aux insuffisances d’avenir par le travail est globalement
celle d’une sorte de nouvel équilibrage entre les activités de travail et celles du temps libre » -
P6 –

1
CHAPITRE I – P 17
Le conditionnement des rapports humains dans l’atelier.
. Poids de l’effort répétitif (P 18)
- défendre son intégrité physique pour pouvoir tenir
- contrainte vis à vis des collègues (ne pas briser les cadences)
- expériences répétitives de désintégration et de restructuration de la personnalité, au
travers de séquences répétitives d’effort imposé entraînent une forme de régression
forcée de la personnalité (P 22)

. Effet de monotonie (P 22)

- rêve éveillé provoqué par la répétition de tâches sans intérêt, la pensée finit par
s’estomper

. Les échanges d’idées (P 26)

- constat d’une raréfaction de l’apport des idées, la réflexion n’est pas alimentée par la
répétitivité des tâches. Par ailleurs, les infos, la culture sont filtrées en fonction d’un
critère de classe : « est bon ce qui est pour les ouvriers et qui vient d’eux, est mauvais
et rejeté tout le reste » (P 28)

. Le pouvoir d’être soi-même (P 30)

- l’ennui engendre la vie mais régression vers des gamineries, des enfantillages
- résignation fataliste d’un plus grand nombre ou adaptation critique pour les plus
qualifiés (production = valeur de soi)
- notion « d’évasionnistes » (P 38) : ceux qui ont un projet, s’intègrent seulement
superficiellement
- impossibilité globale à être soi-même, c’est à dire différent des autres.

. La solidarité dans l’atelier (P 39) et le sens de l’action (P 47)

- « le mythe de l’unité est incontestablement au centre de l’action ouvrière » (P 51)

. Conclusion (P 54)
« La perception de la différence chez l’autre avec qui l’on est mis en relation par les
circonstances de la vie et tout particulièrement par celles du travail est l’un des processus
importants de la communication. On y voit en effet une interférence du social et de
l’individuel par le moyen de ce conditionnement des activités perceptives de l’individu »
(P55)

CHAPITRE II
Condition de travail et relations entre ouvriers (P 57)
Il s’agit de clarifier le processus des interdépendances entre les éléments du système,
conduites et structures de travail, au regard de la théorie des organisations, fondée sur l’étude
des relations de pouvoir entre partenaires de travail.

« La parole est l’outil privilégié des alliances et des échanges humains » (P 61)

. l’organisation et le métier dans un atelier de réparation (P 63)

. diversité des structures d’organisation et de relation à l’entreprise d’électrotechnique (P82)

2
. Effets de la formation permanente sur les habitudes de relation entre ouvriers (P 92)
Une expérience de formation peut avoir des conséquences durables sur les styles de relation.
« Le temps du stage peut être un temps fort d’apprentissage en matière de relations humaines
et le temps d’après stage est l’occasion d’une remise en cause des anciennes stratégies
d’intégration (…) au point que les rapports hiérarchiques ne peuvent plus être vécus de la
même façon (P 92).
Ce changement est caractérisé par un esprit critique envers le groupe, plus d’engagement dans
les relations interpersonnelles et davantage de souplesse dans la vie collective « découverte
positive de moyens intellectuels pour imposer ou expliciter son point de vue » P 97.
. la gestion d’un personnel évolutif (P 99)
Contestation et critiques internes peuvent être acceptées dans la mesure ou une structure de
négociation permet de proposer des solutions, de les appliquer et les dépasser (entretenir un
dialogue à armes égales).

Conclusion : Relations humaines et travail ouvrier (P 110)

- un refus stratégique de s’engager dans les rapports humains conduit à une position de
retrait du groupe des pairs et de forte dépendance à l’égard des chefs.
- Quand l’individu dispose de multiples ressources de pouvoir dans un autre domaine de
relation que le travail, il aura tendance à vivre au minimum ses engagements dans tous
ses autres univers de relation.
- « On ne change pas aussi vite les hommes que les structures tout simplement parce
que les normes qui les caractérisent après un certain temps de présence et
d’accoutumance au travail, traduisent l’invention de logiques d’acteurs en fonction du
propre accès au pouvoir et des stratégies des autres membres » (P 115)

CHAPITRE III (P 116)

L’interpersonnel et le formel dans les bureaux :
. « L’organisation la plus rationnelle peut secréter au niveau des individus, des comportements
quasi pathologiques de routine, de protection contre les chefs et solidarité de castes » P 117

R. K. MERTON évoque l’hypothèse d’une personnalité bureaucratique : à force de chercher

à respecter les règlements l’employé fini par devenir ritualiste, rigide, incapable d’adaptation
rapide. Sentiment de vénération à la discipline (P 117).

Pour CROZIER, « les individus s’expriment tout comme ailleurs, en s’aménageant de

substantielles zones de liberté au cœur même de l’application de règlements » (P 118)
« Les réactions aux effets de la situation ne sont pas le produit d’un conditionnement (…) il
s’agit de réactions stratégiques aux contraintes de la situation (P 118) »

La mentalité de bureau serait le théâtre de contre-stratégies émanant des échelons supérieurs

en réponse à celle des exécutants. Pour contrer la routine, les rétentions d’informations, les
tactiques de protection contre les chefs, les sphères supérieures édictent de nouvelles règles et
procédures pour mieux rationaliser l’ensemble de l’organisation. Cette redéfinition entraîne de
nouvelles stratégies de protection etc… Plus il y a de règles, plus il est possible de se définir
une stratégie personnelle en jouant sur leurs imperfections.

3
Peut-on parler d’une mentalité de bureau ? (P 120)
. des jugements contrastés sur la vie de bureau (P 121)
- un travail léger mais déprécié
- un sentiment d’originalité individuelle (véritable souci de retrait par rapport au groupe,
avec une complexité des individus fortement soulignée)
- une mentalité collective dépréciée
- la difficulté à se comprendre malgré la communication facilitée. On ne saurait trop que
faire de la découverte des richesses individuelles « se livrer, répéter, critiquer par
derrière… »
- le compromis : dominance du processus « attrait/répulsion/déception ». L’important
est en somme de ne pas perturber gravement le climat général de coexistence.
La vie collective est davantage une juxtaposition d’individualités cherchant toutes à se
protéger mutuellement d’une influence des autres, qu’une entité unie, ayant un objectif
commun.
- le chef : plus d’échanges humains chefs et employés. Il doit être humain,
compréhensif, tolérant, cordial, juste, généreux. Les questions de travail et de
compétences techniques sont peu évoquées. Rôle d’arbitre, de thérapeute, de
conseiller, d’ami, exemple technique, justicier etc…
- les valeurs de bureau : « la vraie vie est à l’extérieur ». Notion de réciprocité de
service mutuel plus que de solidarité. La notion d’idéal est située hors du travail
(harmonie, compréhension mutuelle…), l’objectif principal restant la bonne ambiance
de travail, et l’évitement de discussions qui pourraient entraîner des heurts (P 137)

. Organisation du travail et relations humaines de bureau. Il existe diverses formes

d’organisation :
- les bureaux traditionnels (P 139) – Spécialisation des fonctions par découpage
analytique des opérations. Les tâches sont elles-mêmes spécialisées en fonction des
individus. Avancement à l’ancienneté.
- Les bureaux réorganisés : Situation de changement profond et réorganisation
synthétique des tâches. Fonction d’adaptation à la tâche. Relation de conseil,
d’échange entre collègues et avec la hiérarchie.
- Les services décentralisés : décentralisation géographique, avec organisation très
classique, sans autonomie des exécutants contrairement à ce qu’on pourrait en
attendre.

. L’intégration à l’ancienneté (P 147)

Salaire, prestige, intérêt du travail, liberté de déplacement évoluent avec le temps et entraînent
un attachement progressif des individus à leur entreprise.
Quand les employés sont jeunes et majoritaires, c’est une position individualiste, avec forte
dépendance hiérarchique. Avec le temps, il apparaît une sorte d’attachement à la collectivité
des pairs. Plus la réorganisation du travail est achevée et continue, plus l’attachement à
l’entreprise augmente et les relations évoluent de l’individualisme à la solidarité en passant
par l’entente et le compromis (P 155).

. Position des employés féminins envers le travail de bureau (plus de femmes que d’hommes)
(P 157)
La position défavorisée des femmes au travail, n’incite guère à un engagement à fond dans les
relations de travail d’où « retrait » des relations professionnelles au profit des valeurs
familiales.

4
. les possibilités d’engagement féminin dans la vie collective de bureau (P 165)
«  C’est parce que les femmes ont les moyens externes au travail de supporter une relative
soumission et stagnation dans la profession que les courants d’ascension à l’ancienneté ont
une réalité pour les hommes ». Cependant, les rapports féminins au travail peuvent évoluer
vers plus d’engagement à condition d’être débarrassés des phénomènes de tutelle masculine et
si un certain pouvoir d’expert est confié aux employés.

Conclusion ( P 169)
Le monde des employés nous informe sur la complexité des jeux interpersonnels.
L’importance accordée à l’impersonnalité des règles, à la subjectivité des relations, explique
sans doute l’individualisme très représentatif de cet univers. La règle formelle est atout et
enjeu de l’action individuelle et conduit l’employé à la défendre et à la critiquer dans une
quête de soi et des autres.
En attendant, la promotion des employés doivent faire coexister leurs individualismes.
Le monde du bureau contemporain peut-il inventer une autre forme de sociabilité collective
centrée sur la redistribution des chances, les filières d’évolution ?

CHAPITRE III
Agents techniques et nouveaux rapports au travail (P 173)
Placés entre les ingénieurs, les cadres moyens et les ateliers ou les employés de bureau, les
agents techniques se trouvent placés à une charnière culturelle et fonctionnelle de plusieurs
univers. Ils doivent communiquer avec des gens qui n’ont ni les mêmes idées, ni les mêmes
objectifs. Le problème des alliances est ainsi l’une des questions clés de ce statut.
- pouvoir de l’expertise temporaire
- pouvoir de la position charnière
- rupture de normes par rapport au milieu d’origine (notion d’ascension sociale par
l’acquisition d’un esprit technique).

Les réactions d’anomie à la mobilité (P 191)

Promotion technique fondée sur l’effort individuel mais dangereuse car elle implique des
changements de milieu social. L’individu vivrait une expérience d’anomie, conséquence d’un
décalage entre buts et moyens. Contradiction entre les procédures et les valeurs prescrites
dans les institutions et les exigences de l’efficacité immédiate (concept présenté par E.
DURKHEIM, le suicide)

Conclusion : l’aventure sociale et professionnelle des agents techniques. Sont-ils une couche
socio-professionnelle à part ? Issus du milieu ouvrier, faut-il les associer aux cadres, aux
ingénieurs ?
Relation humaine caractérisée par une extrême sensibilité aux relations d’affinité et de
concurrence entre collègues avec des positions difficiles envers les chefs ou la collectivité des
pairs (en lien avec les bases de ce pouvoir d’expert encore instable). Quand ce pouvoir
d’expert est consolidé, le mode relationnel évolue vers la solidarité démocratique. Quand ce
pouvoir persiste faiblement et que les possibilités promotionnelles diminuent, il y a
transformation en groupe de défense catégorielle.

5
CHAPITRE IV
Expérience sociale d’encadrement (P 199)
L’encadrement croit avec le développement du phénomène de l’organisation des activités
collectives sur d’autres bases que celles du pouvoir patriarcal et féodal.

La collectivité des cadres : une impasse (P 200)

La catégorie cadre est le théâtre de plusieurs phénomènes complexes qui se jouent à propos de
la promotion sociale sur des critères d’élitisme, de compétence. Pour certains autodidactes,
c’est le signe d’une mobilité sociale et culturelle, pour d’autres, celui des aléas de la vie
industrielle.
Processus constant de destruction des compétences et de recomposition de nouveaux univers
professionnels dans le sillage du progrès technologique.

L’expérience de la stratégie chez les cadres (P 203)

Sensibilité particulière aux divergences d’opinion et de sentiment dans les échanges.
. La confiance dans la différence (P 204)
« Plus on se situe au niveau d’encadrement, plus il semble possible d’accepter la complexité
des jeux de l’autre dès lors qu’on a eu le temps de se mettre clairement d’accord sur les
objectifs réciproques ».
Confiance, mais pas d’amitié professionnelle. Lorsqu’elle existe, elle est le résultat d’une
longue proximité. Les oppositions peuvent déboucher sur une diminution sensible des
engagements et intérêts communs.

. La solution démocratique (P 207)

La qualité d’un ensemble démocratique dépend de l’aptitude à changer les oppositions entre
majorités d’une part et à supporter la position de minoritaire d’autre part. Les cadres semblent
avoir une plus grande expérience de la position minoritaire en lien avec l’aisance de la parole,
les capacités de compréhension interpersonnelle sur le plan affectif et cognitif.

. Le commandement libéral irréaliste (P 209)

« Le profil du chef participatif et compréhensif est largement répandu dans le monde
industriel contemporain. La représentation actuelle du rôle du chef est imprégnée de la
philosophie libérale, en lien avec les théories des relations humaines » (P 209)
Cet idéal est contredit par des réalités de position concrètes dans la hiérarchie (différence de
position entre pairs et subordonnés).

. Les multiples sources d’accès au pouvoir dans l’encadrement (P 211)

La grande majorité des cadres est composée d’autodidactes sortis du rang.

. L’interprétation des règles (P 211)

Influence de deux sortes spécifiques de pouvoir :
- le droit conféré par sa position dans l’application des règles (expérience du
commandement et de l’interprétation des règlements)
- communication et maîtrise de l’information.
« Le pouvoir propre du chef est celui d’une interprétation constante de la règle en fonction de
la connaissance qu’il a des données du problème qui échappent à son interlocuteur » P 212

. Importance de l’univers de la « réunion » (acquisition et échanges d’informations) où tout

est significatif des acteurs et de leur position dans les rapports de force.

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La position autodidacte : normes de fidélité et d’attachement au centre de leurs vies
professionnelles. L’entrée dans la hiérarchie correspond à la sortie d’autres milieux
d’appartenance ce qui entraîne une fragilité culturelle en lien avec une personnalité sociale
« cassée ».
« Si les cadres autodidactes et subalternes se sentent intégrés à leurs entreprises c’est aussi
parce que le statut qu’ils y trouvent est un moyen efficace de colmater les brèches que leur
aventure professionnelle et sociale a faites dans leur cohérence culturelle » (P 220)

. Le malaise des cadres intermédiaires

- connaissance simultanée des points de vue de la base et du sommet
- vécu de parcellisation de la fonction
- fonction permanente de recyclage sont un moyen de renouveler les atouts de carrière
mais souvent il y a difficulté à intégrer les nouveaux savoirs ce qui peut entraîner une
stagnation relative
- réinvestissement des savoirs dans les secteurs extraprofessionnels où les habitudes des
rapports stratégiques sont des atouts.

. Les cadres dominants

La sursélection des grands cadres (P 226)
Sursélection sociale, professionnelle, scolaire. Ce phénomène influence considérablement la
situation professionnelle des cadres dominants. Pas de changement de référence culturelle au
cours des différentes étapes (univers de la bourgeoisie), stabilité des valeurs.

. La concurrence interindividuelle (P 228)

- rivalité constante dans l’accès aux postes de décision supérieurs
- faire rapidement les preuves de leurs compétences
- l’intelligence et les connaissances professionnelles sont ainsi toujours en 1ère ligne
- nécessité de faire appel aux ressources de sa personnalité et de son intuition
psychologique dans ses rapports aux collègues.

. Les ressources familiales de la stratégie (P 230)

- aide à supporter l’implication totale dans le travail qu’exige cet univers de stratégie
forcenée
- rôle des associations d’anciens élèves des grandes écoles (famille élargie)
- l’individu cadre court moins de risques à mener une stratégie personnelle par
comparaison avec l’ouvrier. Le jeu de l’enfance comme entraînement à une certaine
façon de concevoir les affrontements, d’où le succès auprès des cadres des séminaires
avec jeu de rôles, jeu d’entreprise, entraînement aux entretiens etc…
- apport familial d’un capital de confiance en soi et d’une forme particulière de rapport
à l’autorité.

. La rivalité démocratique (P 233)

Proche de l’hypothèse de Peter, c’est à dire l’individu toujours à la limite de l’incompétence,
puisque dès qu’ils maîtrisent leur fonction, ils l’abandonnent pour en découvrir une autre.
L’expérience des rivalités et concurrences entraîne une forte sensibilité aux différences
cognitives, un attachement aux règles de la démocratie de groupe.

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Conclusion :
- le cadre dispose de beaucoup de sources d’accès au pouvoir dans le relation de travail
et il en tire les moyens suffisants pour être reconnu en tant qu’individu
- la catégorie sociale des cadres recouvre des positions d’encadrement fort différentes
avec des variations de niveau hiérarchique, des atouts de pouvoirs, l’influence des
ressources externes et familiales
- association de deux réalités difficiles à concilier : le pouvoir d’être soi-même et la
nécessité de s’organiser dans la vie économique, culturelle, politique etc…

CHAPITRE VI
Hiérarchie, pouvoir, autorité (P 238)
Les fondements théoriques de l’autorité dans les rapports de travail en organisation sont
actuellement au nombre de trois :
- la définition rationnelle des tâches
- le savoir professionnel
- capacité psychologique dans les rapports humains

L’auteur pose la question d’une nouvelle légitimité des rapports d’autorité (après TAYLOR et
Max WEBER) dans la société contemporaine et des conséquences organisationnelles à
prendre en considération.

Stratification socio-professionnelle et comportements organisationnels (P 239)

Distinction entre catégories, différences de statuts fondent la vision des rapports socio-
professionnels. Cependant, les études de sociologie montrent que les différences intra
catégories sont aussi grandes que les clivages inter catégories.

. La diversité des modèles de relation en organisation (P 240)

Grande variété d’attitudes envers l’autorité hiérarchique
- exécution pure et simple du règlement
- interprétation nécessaire des règles aux conditions particulières de terrain
- changement formel du contenu de la règle
- absence de règles formalisées (jeu libre de l’expert qui instaure sa propre règle).

Aucune catégorie socio-professionnelle ne recouvre une seule et même situation de pouvoir

mais plutôt 4 groupes apparaissent dans les modalités d’accès au pouvoir :
- le groupe des désengagés (pas de pouvoir à l’égard de la règle et de la communication)
- le groupe des fusionnés (la collectivité est centrale aux échanges humains, mais
dépendance vis à vis d’un leader)
- le groupe des exclus (séparatisme et affinités sélectives)
- le groupe des solidaires (redéfinition permanente de la règle à partir du pouvoir
d’expert, et la maîtrise de la communication).

Le modèle français des relations bureaucratiques : modèle de CROZIER (P 245)

- relations interpersonnelles d’amitiés faibles et fragiles limitées à des catégories
formelles
- au niveau groupal : contrôle étroit de chaque strate sur ses membres et isolement des
catégories entre elles
- peur des relations de face à face (rapport au chef immédiat)
L’ensemble entraîne des structures hyper formalisées et centralisées.

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Il existe d’autres modèles : celui de l’exclusion fondé sur le changement des règles et
techniques ( P 247)

Autorité et formes d’organisation (P 249)

Légitimité de l’autorité
- autorité hiérarchique formelle (diplômes, procédures, sanctions, primes etc…)
- attention envers les individus (charisme psychologique chez le chef), école des
relations humaines
- respect de la tradition (rapports entre apprenti et maître)
Ces différentes légitimations coexistent souvent à l’intérieur d’une même organisation.

CHAPITRE VII
Apprentissage des normes de relation dans l’organisation (P 256)
Des habitudes de relation avec les autres peuvent être issues des rapports de travail (hors
milieu scolaire ou familial). L’entreprise = lieu d’apprentissage de normes de relation car on y
trouve des possibilités d’expérimentation stratégique.

. Selon le modèle Pavlovien, l’apprentissage implique une activité précise du sujet progressant
par essai et erreur.
. Concept d’insight apporté par les théories de la personnalité fondée par la Gestalt « éclair de
compréhension » qui restructure les relations logiques entre les éléments du champ de
perception. Apprendre c’est s’engager dans un processus rationnel, une intériorisation
individuelle de tout apprentissage.
. l’approche psychosociologique réintègre l’importance des phénomènes affectifs et les
rapports avec l’enseignant, les paris dans le processus d’acquisition des connaissances (C.
ROGERS)

« D’une façon générale, c’est dans la possibilité même de conforter ses actions stratégiques
par un développement d’alliances et de coalition avec tous les partenaires possibles du
système  des rapports de travail, que l’organisation contribue à l’apprentissage des relations (P
259) »

La capacité stratégique (P 259)

Science personnelle de l’attaque et de la défense. L’univers des échanges devient un lieu
d’expérimentation sur soi et sur les autres. La stratégie suppose un engagement au regard d’un
certain nombre de conséquences (prise de risque = en fonction de l’origine sociale, du milieu
culturel…)

Le calcul des risques (P 260) : travail de plusieurs auteurs Kogan et Wallach, A.M.
Grozelier, William Doise

La force de l’affectif (P 265)

Une relation de qualité exceptionnelle peut être rencontrée dans l’univers professionnel ce qui
entraîne reconnaissance et identité comme atout stratégique d’une mise en situation
d’apprentissage.
Mouvement groupal défensif (fusion, identifications affectives ou haine collective), des désirs
entre individus lancés à la quête de leur propre sens, ou identification aux leaders peuvent
devenir les seules possibilités stratégiques.

9
Les rapports de travail (opposition, conflit) sont tributaires des formes d’organisation. Prise de
risque, catégorisation des points de vue, formes d’identifications aux meneurs sont autant
d’éléments des relations stratégiques des formes d’accès au pouvoir.
« Le changement des comportements individuels met directement en cause l’état des
structures d’organisation, car c’est dans les ressources du pouvoir qu’elles dégagent que la
capacité stratégique est apprise » (P 268)

Le renforcement de l’apprentissage de normes relationnelles par l’action collective (P 268)

La lutte syndicale comme occasion de vivre des relations de pouvoir et expérience
supplémentaire de l’apprentissage de normes de relation.
Pour le travail, l’acte syndical est une double expérience de relation collective et individuelle
avec des responsables meneurs d’action.

Les travaux du sociologue L. SAYLES (1958) posent clairement 4 formes de lutte collective :
- l’apathie, faible vie de groupe, peu de leadership
- l’action erratique : leader autoritaire, révoltes régulières, disproportion entre l’intensité
de la lutte et les objectifs poursuivis.
- L’action stratégique : pression continue et planifiée, forte capacité à négocier
- Position conservatrice : groupes à forte cohésion orientés vers des pressions très
spécialisées.
Ces 4 styles d’action peuvent être rapprochés de facteurs technologiques et organisationnels.
Pénibilité, petits salaires, frustration professionnelle : axe apathie erratique
Opérations individuelles qualifiées, équipes homogènes : axe stratégique conservateur.

« pour beaucoup de travailleurs, les rapports sociaux internes à l’action collective syndicale
sont plus influencés par les normes de comportement acquises dans le travail qu’ils n’en sont
un élément transformateur » (P 275)

Loi de l’effet et systèmes d’alliances (P 275)

Les théoriciens de l’apprentissage individuel ont souligné l’importance de la sanction positive
ou négative de la prise d’habitude.
La certitude de constituer des alliances serait l’une des récompenses les plus importantes de
l’apprentissage de capacités stratégiques.
Deux moyens théoriques pour se constituer des alliances :
- négociation de coalition contre tel ou tel partenaire
- renoncement de la part d’un adversaire.
Dans un cas on gagne et on paye l’alliance des autres, dans l’autre on reçoit l’attention
affective et le soutien de quelqu’un.

Facteur organisationnel de la coalition (P 276)

L’un des phénomènes les plus courants de l’expérience humaine est d’être placé dans une
relation triangulaire entre individus ou groupes de puissance inégale, ce qui entraîne une
tendance à se diviser pour former une coalition de deux de ses membres contre le troisième.
Les coalitions peuvent être conservatrices (sans danger pour l’organisation, révolutionnaires
ou encore illégitimes : court-circuit, passe droit).

10
La dimension affective des relations de formation (P 295)
L’acquisition de nouvelles connaissances ne s’opère qu’au prix de complexes et intenses
phénomènes affectifs liés à l’existence de véritables relations de pouvoir entre stagiaires,
animateurs, conférenciers.
3 particularités dans l’ordre de la dynamique des relations de groupe :
- crises individuelles assez fortes
- rapports d’affrontements entre stagiaires
- relation d’affection ou de rejet extrêmes à l’égard du ou des animateurs principaux.
Ces occasions d’apprentissages parallèles peuvent être à l’origine d’une évolution des normes
dans le travail.

CHAPITRE VIII
Identités collectives et reconnaissance de soi dans le travail (P 302)
Questions sur les rapports entre l’homme et son milieu, entre l’individuel et le collectif.
Interférence entre structures sociales notamment travail et les structures psychiques
individuelles.

Identification et perception des différences

Percevoir l’autre suppose que l’on soit capable de reconnaître et d’accepter sa différence.
Dans une organisation, l’autre n’est pas un personnage neutre, il développe sa propre stratégie
et les échanges humains sont occasions d’influences (phénomènes d’identifications projective
ou imitative). Plusieurs positions à l’appréhension de l’autre et de ses différences :
- affective essentiellement, l’aspect cognitif n’est pas appréhendé
- grande sensibilité envers les divergences intellectuelles ce qui entraîne une diminution
des rapports affectifs
- sensibilité aux relations interpersonnelles est constamment estompée par un processus
de méfiance et de compromis.

L’identification aux égaux et aux puissants

Déf. De l’identification par SYMONDS « le modelage en pensée, sentiment ou action de
quelqu’un sur une autre personne » (P 305)
Pour les psychanalystes :
- introjection d’un modèle gratifiant et sécurisant
- le modèle doit être non dangereux et diminuer l’anxiété.
3 conditions peuvent affecter ce processus :
- condition affective : plus le modèle est sympathique plus on s’y identifie
- condition de similitude : présence d’éléments communs entre sujet et modèle
- condition de puissance : plus le modèle a du prestige, plus l’identification est
importante.

Quelles conditions sociales et relationnelles facilitent l’identification ?

LEYENS J.P. « Influence de la distance psychologique et de l’éducation sur l’identification »
Bulletin du CERP, 3-4, 1969
La distance psychologique « perception subjective par le sujet d’un écart objectif entre lui et
le modèle »
Plus la sécurité augmente et plus la perception de la différence diminue. Cette perception de la
différence augmente si la gratification augmente.
Distance psy. optimale = identification
Distance psy. trop proche = pas d’identification
Distance psy.  trop distante = il y a danger à s’identifier

11
J. MAISONNEUVE « Psychologie des affinités » Paris PUF 1966 – Chapitre 8 et 9 analyse
la relation interpersonnelle en fonction de sa double dimension affective et cognitive.
Exemple de l’amitié : au début, chacun voit l’autre à travers ses affects puis période
d’incidents critiques et découverte de divergences. L’amitié reposerait sur une présomption de
similitude.
« Si les styles d’amitiés et de rencontres interpersonnelles diffèrent entre les groupes
[Link], c’est qu’ils n’ont pas les mêmes moyens concrets de faire l’expérience
de leurs divergences d’idées et de sentiments » (P 307)

M. MULDER cité par l’auteur montre la tendance des individus à se différencier de leurs
inférieurs et à s’identifier à leurs supérieurs.
« S’identifier à l’autre est le résultat d’un constat de sa faiblesse dans les échanges que l’on
peut avoir avec lui parce qu’on n’a pas les moyens de soutenir sa différence dans le système
social des échanges humains où l’on est placé » (P 309)

La mobilité sociale et professionnelle voit les identifications aux chefs sans cesse remises en
cause. Dans la promotion, le modèle possible d’un hiérarchique supérieur est rapidement
détrôné dès qu’il et rejoint.

La perte et la reconquête sociale d’identité (P 310)

Les conditions d’accès et de défense de sa propre identité sont très inégales selon les
situations de travail.
R. BASTIDE fait apparaître une évidente inégalité sociale face à la santé mentale « Le travail
parcellaire et la fatigue nerveuse perturbent la personnalité tout comme le surmenage
intellectuel et émotionnel de nombreux postes d’encadrement. Le chômage enfin est source de
troubles mentaux très violents quand le sujet ne peut plus attribuer à la société les causes de
son échec » (P 311)
L’absence totale de contrôle sur les éléments quotidiens entraîne une perte d’identité.

Selon ERIKSON E.H., le sentiment d’identité « c’est un sentiment subjectif et tonique d’une
unité personnelle et d’une continuité temporelle ».
« … l’identité du moi est la perception du fait qu’il y a une similitude avec soi-même et une
continuité jusque dans les procédés de synthèse du moi, ce qui constitue le style
d’individualité d’une personne ».
2 dimensions :
- le moi demeure fondamentalement le même à travers tous les changements de
l’existence historique (ipséïté ou sameness)
- l’expérience dynamique entre l’individu et les autres
Le Moi assure une fonction de synthèse entre les forces biologiques et les forces sociales.
« L’accès à l’identité ne se fait qu’au moment de l’adolescence quand le sujet a pu se libérer
de formes de synthèse fondées sur l’introjection primitive de l’image d’un autre, sa mère pour
le bébé, puis sur l’identification de l’enfance aux membres de la famille et aux rôles scolaires.
Avec la crise de l’adolescence, on ne se définit plus par tel ou tel aspect de l’autre, les
identifications cessent d’être dominantes car la société identifie l’individu, elle le reconnaît »
(P313)
Mais au cours de la vie adulte, d’autres crises jalonnent l’histoire
- « la difficulté à établir des rapports d’intimité avec d’autres
- problème autour de la génération montante
- pendant la vieillesse, problème de l’intégrité, de l’ordre et de la signification qui fonde
la sagesse ou le désespoir » (P 313)

12
L’accès à l’identité par le conflit (P 314)
Rôle du conflit relationnel dans la découverte de soi en société. Les occasions sociales
fournissent au sujet les moyens de vivre et de supporter des conflits dans les relations
immédiates.
Etre en groupe engendre un double sentiment :
- vouloir être relié à l’autre par l’amour,
- vouloir être séparé de l’autre ce qui entraîne angoisse de séparation.
Recherche d’équilibre entre fusion et hostilité, passage obligé vers « l’amour authentique »
selon Max PAGES. Le conflit dans la vie de groupe est la porte d’accès à la différence de soi
par rapport aux autres. « La possibilité de vivre la rencontre avec un autre sur le plan affectif,
dépend de la façon dont on peut trouver les moyens de supporter le jugement de l’autre » (P
317)

Elément d’un modèle socio-psychologique d’accès à l’identité (P 332)

L’un des moteurs du système de la personnalité est situé dans l’expérience conflictuelle et
sociale des relations humaines. Etre capable de raisonner sur son monde présent et passé,
pouvoir tirer une leçon de son expérience, interpréter les signes du réel et sortir du pur
fantasme ne sont pas des opérations indépendantes de l’aventure du désir.
Le concept d’identité est précieux pour désigner cette part du système du sujet qui réagit en
permanence à la structure du système social. Lutter pour le pouvoir est le signe d’un jeu plus
profond de la personnalité qui s’insère au cœur de toute relation prolongée.
« Désireux d’être, le sujet ne trouve cette plénitude que dans les moyens sociaux de codifier
son expérience » (P 333)
L’univers des relations de travail peut être un lieu de constitution différentielle des identités
individuelles, dans les 4 modèles de relation interpersonnelle que sont la fusion, le retrait, la
négociation et l’exclusion.

CHAPITRE IX
L’action culturelle du travail organisé (P 344)

Un cycle d’apprentissage culturel : le travail est de nos jours, l’occasion d’un façonnement
supplémentaire de la culture de chacun. (P 346)
Des normes aux valeurs (P 346) : notion de jugement de valeur comme un acte conscient qui
introduit le sens dans la relation immédiate et qui entraîne une transformation de l’activité
psychique du sujet qui passe du désir à la compréhension à la rationalité plus ou moins
symbolique ou imaginaire.
« Tôt ou tard, le jugement de valeur rencontre dans une relation quelconque le désir de l’autre
d’organiser pour lui aussi le monde en fonction de son désir » (P 347)

Des valeurs à l’idéologie (P 348)

L’expérience de travail fait découvrir la force d’accès à l’identité et désigne par là au sujet les
valeurs qu’il tire de son action dans les rapports de pouvoir. Plus le risque de se voir imposer
le désir de l’autre est fort, plus la quête de pouvoir va être forte et consciente.
En d’autres termes : plus son désir est mis en question par le pouvoir des autres, plus le sujet
est conduit à revoir sa rationalité, l’accord qu’il peut établir entre sa connaissance
compréhensive du monde et la sensation et perception qu’il en éprouve.
L’idéologie se définit d’abord par une manipulation du sens, elle masque la réalité des
rapports de force. « C’est une tentative pour un groupe social de figer les rapports de force

13
dans l’état qui favorise et entretient la position dominante, en diffusant ses propres valeurs
chez l’autre » (P 349)

Théories sociologiques de l’apprentissage (P 352)

Pour PARSON T. la personnalité est un système de courants motivationnels différenciés,
organisé autour de la structure du système d’un objet intériorisé. C’est le résultat d’un vaste
processus d’apprentissage social puis culturel permettant la différenciation de systèmes
simples à des systèmes plus complexes.
« La mère, source toute puissante de gratifications, son absence, son refus ou sa réponse à la
demande de l’enfant, est le support affectif de la discrimination entre les objets et la médiation
nécessaire à l’extension des investissements sur de nouveaux objets » (P 353)

La valeur travail (P 369)

Travail = valeur économique associée plus ou moins selon les professions à une dimension de
créativité et de réalisation de soi.
C’est aussi un accès à l’indépendance dans un processus de socialisation. « J’avancerai
volontiers l’opinion suivante : dès lors qu’il y a activité à résultat économique et créatif, on
rencontre en fait du travail, mais sa valorisation dépend de l’effet de relation que l’on peut
tirer de cette activité : pouvoir, indépendance et reconnaissance de soi » (P 371)

Le discours de la profession (P 371)

Les règles de la profession ont pour but d’assurer le renouvellement et l’évolution interne. La
force du discours est d’offrir aux individus un très fort moyen d’accès à la reconnaissance
dans le contexte même de l’organisation.

Le discours de la participation (P 378)

Le paternalisme propose aux chefs de se conduire en « bons pères » et aux dirigés de se
conduire en « bons fils ». L’avancement et la rémunération suivant une pente de récompenses
justes et également distribuées.
Avec l’évolution des entreprises, il faut développer des politiques du personnel qui
satisfassent la motivation des individus pour qu’ils s’intègrent à l’ensemble humain que forme
l’entreprise.
Le discours de la participation est écouté et entendu lorsqu’il y a personnification des
relations permettant un accès à la reconnaissance et à l’identité.

CONCLUSION (P 421)
Crise d’identités collectives au travail (P 425)

14
 La communication interne, un outil pour
renforcer l’esprit d’équipe
Communiquer c’est partager des savoir-faire, mais aussi et
surtout un savoir-être commun, une culture.
La formalisation n’exclut pas l’informel.
De plus en plus utilisées, les technologies de l’information
n’ont pas éliminé le papier.

Qu’elle soit orale ou écrite, la communication interne est un facteur-clé du succès de

l’entreprise. Son utilité n’est plus à démontrer. «Elle s’inscrit dans une dynamique
d’amélioration des performances de l’entreprise», insiste Abdelkrim Sekkak, DRH de Shell
Maroc. On constate toutefois que la majorité des entreprises marocaines demeurent à la
traîne en matière de communication interne. Mais que signifie-t-elle au juste ?
Communiquer vient du latin «communicare» qui signifie partager. Ramené à l’univers de
l’entreprise, communiquer c’est partager des savoir-faire, mais aussi et surtout un
savoir-être commun, une culture.
En somme, la communication interne est un outil de management. Son rôle, c’est de
créer un sentiment d’appartenance des collaborateurs, les aider à comprendre la
situation générale de l’entreprise pour favoriser l’atteinte des objectifs globaux, accroître
les ventes...
La communication interne permet également  d’accompagner le changement et
d’anticiper la propagation de la rumeur. Le fait que des salariés découvrent une
information concernant leur structure par l’extérieur, par voie de presse ou par tout autre
moyen peut s’avérer dommageable pour l’efficacité de l’entreprise. Il existe, en effet, une
forte corrélation entre l’engagement des salariés, leur implication et la performance de
l’entreprise.
«La communication interne, c’est également un moyen efficace pour anticiper les conflits
et gérer les situations de crise», explique Abdelilah Jennane, directeur exécutif du cabinet
Diorh. Mais, aujourd’hui, les entreprises font face à un paysage économique qui ne cesse
de se complexifier. Les objectifs et les stratégies de communication interne deviennent
de plus en plus instables du fait de l’entrée en scène de nouveaux acteurs comme les
actionnaires, bien plus difficiles à appréhender que les partenaires traditionnels. La

15
pratique évolue donc avec le temps.

Donner du sens aux messages sans rien imposer

Le plus souvent rattachée à la direction générale, aux RH ou encore au département
communication, la communication interne est devenue une fonction à part entière,
soumise cependant à des réalités différentes selon le secteur d’activité, la taille et le
périmètre de l’organisation. Le budget alloué est variable d’une organisation à une autre,
étant donné que les entreprises mesurent rarement son efficacité a posteriori. Pourtant,
de nombreux moyens sont mis à la disposition des entreprises pour évaluer son
efficacité, au travers notamment d’études sur le climat social ou encore d’études globales
sur la communication interne. Houcine Berbou, consultant senior au LMS & ORH, souligne
que «ce sont de véritables baromètres d’opinion».
Les outils de la communication interne sont nombreux et ne cessent de se développer.
Leur utilisation repose le plus souvent sur un mix : papier (newsletter, journal interne,
affichage, etc.), électronique (intranet, newsletters en ligne, etc.), échanges (réunions).
La nouvelle donne est que les technologies de l’information ont fait leur entrée en force,
mais n’ont pas supplanté le papier. Par ailleurs, les supports sont de plus en plus
personnalisés, par corps de métier ou par catégorie d’interlocuteurs. Mais quels que
soient l’outil et la cible, la finalité sera de donner du sens aux messages sans rien
imposer. On doit aussi éviter de tout formaliser en laissant, dans la mesure du possible,
de la place à l’informel. Il y a toutefois un élément à prendre en considération : la
communication interne doit être cohérente avec les valeurs de l’entreprise.
En amont, il s’agit de définir une vraie stratégie qui permettra de déterminer les outils
dont a besoin l’entreprise, la qualité de la communication interne, le partage des
ressources. En aval, il s’agit d’accompagner ceux qui sont chargés de la mise en œuvre
par des formations.

Un investissement nécessaire dans un contexte de crise

Dans un contexte de crise économique mondiale, la tendance est plutôt à la réduction du
budget communication et marketing. Mais «l’incertitude accroît le besoin de
communiquer», précise Ludovic Leclercq, responsable du bureau Opteam Maroc (Cabinet
de conseil et accompagnement de projets). Certes, elle représente un facteur de coût,
mais c’est un investissement nécessaire.
Il n’existe pas de modèle unique et standard de communication interne efficace. Chaque
entreprise doit mettre en place sa propre communication interne et doit se tenir sans
cesse au fait des bonnes pratiques afin de trouver son modèle qui ne doit pas être figé. A
chaque situation doit correspondre un axe de communication développé selon la teneur
du changement et s’organiser par thématique : communication environnementale,
financière, produit...
Les informations diffusées dans ce cahier ne sont pas exhaustives. Elles ont pour objectif
d’offrir des pistes de réflexion et de proposer quelques lignes directrices.
Lexique :Les différents supports utilisés
Il existe une multitude de supports. Avant de passer à l’action, il faut définir la cible et ne pas négliger la
mise à jour des contenus. Journal interne : traditionnellement imprimé sur papier, même si désormais de
nombreux supports n’existent que sous format électronique (html ou pdf), il a pour principale
caractéristique d’être distribué et d’offrir un regard sur les différents enjeux de l’entreprise. Il permet de
sensibiliser et d’éclairer le lecteur sur les réalités qui l’entourent. Livret d’accueil : ou «welcome
package» fournit des repères au nouvel arrivant et participe à son intégration au sein de la structure.
Notes écrites (notes de services/ notice d’information) : elle donne des directives ou des explications.
Tableaux d’affichage : les affiches sont un excellent moyen de communication interne parce qu’elles
peuvent être placées dans des endroits très fréquentés, comme la cantine, les salles de réunion ou
encore la machine à café. Réunion : regroupement de plusieurs personnes dans un lieu donné à un
horaire précis et pour un temps défini pour discuter, débattre, prendre des décisions autour d’un sujet.
Une réunion est efficace quand ses objectifs ont été préalablement définis et atteignables dans le temps
imparti. Team building : se définit comme l’orientation du groupe vers un objectif commun, la
valorisation et l’expression des compétences de chacun, la meilleure circulation possible de l’information,
la création d’un climat qui développe la motivation. Conventions / séminaires : ils sont destinés à faire le
point avec les salariés. On y parle stratégie, on s’interroge sur «ce qui va» et «ce qui ne va pas», on y

16
félicite les meilleurs éléments et, bien souvent, on y cultive une certaine ambiance festive pour souder le
groupe et relancer la motivation. Intranet : véritable outil stratégique de communication interne de
l’entreprise, il a pour but de faciliter l’accès à l’information. Suivant son métier, sa fonction, sa situation
géographique, l’utilisateur a accès ou non à certaines informations.

Sonia Blal
06-04-2009

Communication interne

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La communication interne est l'un des grands secteurs de la communication des
organisations, aux côtés de la communication externe, la communication éditoriale, la
communication événementielle, les relations publiques, les relations avec la presse, la
communication financière, la communication par l'objet, la communication de crise, etc.
Dans certaines organisations (entreprises privées, institutions publiques, associations) sa mise
en œuvre est du ressort du Directeur de ressources humaines (DRH, autrefois appelé Directeur
du personnel), parce que les enjeux de la politique de communication interne sont alors
considérés comme étant liés davantage à la gestion du personnel qu'à sa simple information.
Dans d'autres organisations, la communication interne est du ressort du Directeur de la
communication, car elle est alors considérée comme s'inscrivant dans la politique globale de
communication, dont la cohérence d'ensemble est tenue pour primordiale.

 Portail de la sociologie

La communication interne se résume souvent à informer et donner une meilleure

compréhension de l'environnement professionnel, conduire ou accompagner le changement,
renforcer la connaissance et créer l’adhésion pour, finalement, améliorer le climat général et
les performances de l’organisation.
La communication interne ne bénéficie cependant pas de la même homogénéité que certaines
autres disciplines. On pourrait la comparer à une nébuleuse ou, plus positivement, à un réseau
en recomposition perpétuelle qui irrigue plus ou moins bien toute structure de travail. Cet
ensemble s’articule autour d’informations, factuelles, symboliques et affectives, qui

17
s’échangent de multiples façons au fil du temps entre les acteurs d’une organisation via des
supports individuels et collectifs (formels et informels); cette mise en commun d’informations
et ce sentiment de partage permettent de travailler, dans un contexte donné, à des objectifs
communs.
Cet ensemble informationnel, qui transite par des individus et des outils (supports papier,
informatiques, etc.), doit en principe offrir à chacun la possibilité de répondre aux questions
fondamentales qui traversent toute communauté : « qui sommes-nous ? », « où allons-
nous ? », « comment avançons-nous ? », et, éventuellement « pourquoi ? ». Mais la
manière de s’adresser aux individus et de les mettre en contact les uns avec les autres, la
priorité accordée à l’humain par rapport à la technique, influent grandement sur la fluidité des
échanges, sur leur authenticité et, par voie de conséquence, sur la qualité de la communication
au sein d’un groupe de personnes.
Différentes tendances prédominent selon les époques et de leur contexte économique :
1/ quand il s’agissait surtout de produire, les responsables de la communication interne
avaient d’abord un rôle de diffusion de l’information. Outre les données opératoires, ils
devaient éveiller l’intérêt, trouver aussi à divertir (le carnet, les mots croisés, l’histoire…)
pour qu’en définitive les gens travaillent correctement ;
2/ quand il s’est agi de produire encore mieux que la concurrence, de se centrer sur la
productivité, la communication interne a dû avant tout « faire passer les messages », bien faire
comprendre la réalité rencontrée alors, de sorte de créer de la réactivité ;
3/ avec la mondialisation, les réorganisations permanentes et toutes les interactions possibles,
il s’agit désormais de gérer des relations humaines et surtout d’accompagner le changement.
La communication interne est face à des acteurs nombreux, aux logiques différentes, face à
des situations imprévisibles et parfois risquées. Il s’agit de savoir aborder la complexité,
savoir fonctionner en réseau, pouvoir instaurer le dialogue et inventer des solutions
spécifiques aux enjeux de l’organisation.
N.B. : il n’aura pas échappé au lecteur attentif que la définition complète de l’expression
“communication interne” n’existe qu’au croisement de bien d’autres qui, d'ailleurs, figurent
de façon participative dans l'abécédaire de la communication interne à l'adresse
[Link] [1]
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La communication interne de l’entreprise

Sommaire
1/ Introduction
Sources
2/ L’impératif de cohérence
3/ Les circuits de communication interne
4/ Les objectifs de la communication interne
5/ Les processus de construction de l’interaction
6/ Stratégie et impact sur les pratiques internes de l’entreprise
BORDEAUX Conseil
41 Rue Morton
33200 BORDEAUX
E-mail : contact@[Link]
 BORDEAUX Conseil – 2004 – La communication interne de l’entreprise [Link]

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1/ Introduction
Sources
Sources
La communication interne de l’entreprise – DUNOD
Nicole d’ALMEDIA – Thierry LIBAERT
Approche systémique et communicationnelle des organisations – Armand COLIN
Alex MUCHIELLI
Ingénierie de projet intranet – Editions d’organisation
Frédéric CREPLET
La communication interne est une des déclinaisons de la communication d’entreprise. Elle est la
composante d’un système global d’organisation des flux d’information et des échanges.
Sa particularité réside moins dans les techniques de communication utilisées que dans la cible
visée, soit l’ensemble des salariés d’une entreprise, et dans les objectifs particuliers qui sont
poursuivis.
En entreprise plus qu’ailleurs, l’information, qui est la matière première de la décision, n’est pas
donnée mais elle est construite.
La communication d’entreprise peut être définie comme la production d’information sur le milieu
interne et externe et comme la création d’interface.
La communication d’une organisation (entreprise, administration, association) recouvre un
ensemble de structures et de procédures :
- elles lui permettent de se situer et de se positionner dans son environnement,
- elles ont pour fonction l’émission, l’écoute et l’échange de messages,
- elles visent à adapter le projet de l’organisation, ses produits ou ses procédures aux
contraintes, aux opportunités et menaces émanant de son environnement,
- elles ont pour objectif d’influencer les représentations et comportements des interlocuteurs.

Les différents champs de la communication globale* engagent une stratégie d’image et une
stratégie d’opinion. Dans le cadre de la stratégie d’ensemble de l’organisation, il s’agit de mettre
en rapport, de manière cohérente et continue, une donnée matérielle (l’information) et une donnée
immatérielle (la réputation) par le moyen d’un dialogue organisé avec les publics utiles, externes
et internes.
Des chassés croisés entre communication interne et autres formes de communication se
développent.
 BORDEAUX Conseil – 2004 – La communication interne de l’entreprise [Link]

19
On parle aujourd’hui de « Capital communication », ce qui renvoie aux dépenses de
communication conçues comme des investissements et à une valeur d’un genre nouveau (la
notoriété).
*communication globale: les différents champs de la communication globale concernent la
communication financière, le marché, la communication produits, la communication
institutionnelle, visuelle, B to B, de recrutement…
2/ L’impératif de cohérence
􀂃Les publics auxquels les entreprises s’adressent sont de moins en moins étanches : il y a entre
eux un nombre croissant d’interactions et de convergences. Un salarié est un vecteur de l’image et
de son entreprise, il est aussi un consommateur, un citoyen, voire un membre actif d’associations.
Les messages développés auprès des différents publics doivent donc être cohérents et non pas
contradictoires.
􀂃La communication engage l’entreprise en tant que système d’information et de décision dans
son milieu. Elle organise et gère les flux d’informations qui circulent à l’intérieur de
l’organisation (communication interne) ou entre l’organisation et son environnement
(communication externe). Elle concerne les échanges d’informations qui lui permettent de
fonctionner en tant que système et de se positionner dans son environnement.
􀂃L’identité d’une organisation est le système résultant de l’interaction de quatre types de
facteurs : les facteurs politiques (histoire et personnalité des dirigeants, caractéristique du pouvoir
de tutelle), structurels (type d’organisation et de répartition du pouvoir, procédures et système de
gestion retenu) et symboliques (rites, langages et symboles organisant l’équilibre interne du
groupe social). Ce dernier point renvoie à un imaginaire organisationnel qui permet au salarié de
se situer et s’engager.
Il s’agit là d’un des moteurs de la motivation et de l’implication de soi. L’identité d’une
organisation permet de distinguer cette organisation par rapport à d’autres, elle permet aux publics
internes et externes d’avoir une vision globale de l’entreprise et de la comprendre comme une
unité.
La cohérence communicationnelle suppose dans chaque entreprise un choix d’organisation et de
structures. La structure accompagne la stratégie et non l’inverse, elle est un moyen créé et mis au
service de la stratégie.
 BORDEAUX Conseil – 2004 – La communication interne de l’entreprise [Link]

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3/ Les circuits de communication interne
La mise au point d’un système permanent, ouvert et rapide de circulation de l’information dans
l’entreprise, est devenue un enjeu important d’efficacité.
􀂃Le circuit hiérarchique : la ligne hiérarchique véhicule naturellement et nécessairement des
informations. Son existence est une nécessité organisationnelle qui commande le bon
fonctionnement et l’efficacité de l’entreprise.
􀂃Le circuit des instances représentatives : les instances représentatives ont une existence régie
par la loi. Leur mission de représentation compte un volet important en matière de communication
: droit de recevoir des informations de la part de la direction et droit de transmettre des
informations au personnel. Il existe donc un dispositif d’information légal, initié par le législateur,
qu’il convient de respecter.
􀂃Le circuit de la communication interne. Ce troisième circuit est organisé par la direction de
l’entreprise et destiné à toucher de larges publics internes. Au delà des distances hiérarchiques,
fonctionnelles ou géographiques, il s’agit d’irriguer le corps social de l’entreprise par un ensemble
d’informations. Ses caractéristiques sont étroitement liés à la taille et la complexité de
l’entreprise.
4/ Les objectifs de la communication interne
L’objectif global de la communication interne consiste à gérer de manière optimale le couple
demande/offre d’informations dans l’organisation.
􀂃Au service du projet d’entreprise : la communication interne accompagne le projet socio-
économique de l’entreprise dont elle présente les objectifs et les modalités. La communication
dans l’entreprise repose sur les projets concrets découlant d’objectifs réels. Ceux-ci sont tirés des
orientations stratégiques et des engagements budgétaires. La démarche de projet est acte de
communication, il devient insensiblement principe d’organisation.
􀂃Accompagner le management : L’imbrication de la communication et du management résulte
de la pratique quotidienne des relations organisées aux différents niveaux hiérarchiques entre les
différentes équipes de travail. Les organisations modernes dites cellulaires ou en réseau reposent
sur la réduction de la ligne hiérarchique et sur le travail de projets transversaux. Elles sont
irriguées par la communication : multiplication des échanges, réunions de travail collectif et
communication inter métiers. Information et communication sont aujourd’hui des compétences
exigées de tout cadre quelque soit son métier ou son secteur d’activité. Pour mener à bien sa
mission, l’encadrement doit être bien informé par la direction et aidé dans son rôle communicant.
 BORDEAUX Conseil – 2004 – La communication interne de l’entreprise [Link]

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􀂃Relier et informer : le troisième grand objectif de la communication interne est de mettre en
commun un langage, une culture, un ensemble de valeurs afin de développer une appartenance à
l’entreprise. Elle créé un langage commun qui permet à chacun d’orienter et adapter son
comportement professionnel.
5/ Tenir compte des processus d’interaction
L’approche systémique des communications managériales fait ressortir que le manager est au
centre d’un système récurrent d’interactions. Cela veut dire que l’on ne peut plus considérer qu’il
est la source exclusive génératrice et inductrice de tout ce qui se passe du point de vue de la
communication.
Il participe à la construction d’un système cohérent d’échanges. Ses actions de communication
sont à la fois inductrices des communications des autres et induites par celles-ci.
6/ Stratégie et impact sur les pratiques internes de l’entreprise
Communication interne et profits de connaissance :
Les membres de l’entreprise doivent rechercher à atteindre des profits de connaissances
générateurs de sources de différenciation.
Quels sont les facteurs à prendre en compte dans la perspective de performance et dans une
économie fondée sur la connaissance ?
Il n’est pas aisé de dégager une approche générique tant la variété des contextes peut impliquer
des différences : le secteur d’activité, la taille de ‘entreprise, le degré d’internationalisation…
Néanmoins, plusieurs critères peuvent être mis en exergue. Chacun d’entre eux influence
directement les pratiques de la firme :
Innover
Instaurer une recherche permanente de facteurs de compétitivité
Développer une culture de la performance cognitive
Identifier des signaux faibles
Irriguer l’organisation tout entière de la vision stratégique des dirigeants
Intégrer les termes de la globalisation des économies.
L’information et la connaissance sont indissociables dans les activités aussi bien des
collaborateurs que des entreprises.
Ces concepts influencent les modalités de création de valeur des entreprises et organisations. Ils
forment les fondements des stratégies et de leurs compétences fondamentales.
L’articulation de l’information et de la connaissance est un objectif stratégique pour les managers.
Elle conditionne les capacités des entreprises à évoluer, croître et innover.
Aussi, ces dimensions ont un impact sur les structures des organisations. La firme doit gérer des
problématiques nouvelles : la circulation d’information et de connaissance ; leur capitalisation ;
leur mise à jour…
Les organisations doivent privilégier la gestion de leurs actifs de connaissances par la
coordination efficace de leurs ressources et de leurs compétences.
 BORDEAUX Conseil – 2004 – La communication interne de l’entreprise [Link]

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La variété des enjeux associés à l’économie fondée sur la connaissance renvoie à de nouveaux
besoins fonctionnels internes aux entreprises.
Des outils doivent répondre à ces nouvelles exigences en facilitant la réactivité et la flexibilité des
organisations et de leurs membres. Ils doivent proposer des solutions en adéquation avec les
enjeux de communication et de partage d’information et de connaissances.
 BORDEAUX Conseil – 2004 – La communication interne de l’entreprise [Link]

Créer des outils de communication interne efficaces

On n’insiste jamais assez sur l’importance d’une communication interne efficace pour les
petites et moyennes entreprises. Plus vos employés seront bien informés, plus ils seront
satisfaits. Ils s’impliqueront davantage dans votre entreprise et, au bout du compte,
contribueront encore plus à sa réussite. Les entreprises qui considèrent les moyens de
communication interne comme une priorité ont de meilleures chances de recruter des
employés motivés qui se mobilisent pour aider leur employeur à atteindre ses objectifs, à
résoudre les conflits rapidement et à augmenter la productivité de la main-d’œuvre.
On peut s’attendre à ce que la communication interne entraîne plusieurs effets positifs, et
ce, indépendamment de sa qualité. En effet, elle apporte son aide dans tous les domaines
comme l’augmentation des ventes, la recherche de nouveaux clients ou la gestion des
changements dans l’entreprise (regroupement d’entreprises, réduction des effectifs ou
nouvelle direction).
Comment donc s’y prendre pour bien communiquer avec ses employés? Il existe plusieurs
outils fiables pour établir une bonne communication interne.
Publier un bulletin d’entreprise (format papier ou électronique)
Le bulletin d’entreprise est le moyen idéal pour renseigner les employés. Vous pouvez y
insérer les témoignages de vos clients, les histoires de réussite de vos employés et les
dernières nouvelles sur l’entreprise, ses événements et ses stratégies. Essayez de faire
participer autant d’employés que possible à la rédaction du bulletin, et pas seulement les
cadres de l’entreprise. Le bulletin ne doit pas donner l’impression d’être un outil de
propagande de la direction. D’une manière générale, son contenu exprime la volonté
démocratique du personnel et ne devrait pas créer de relations antagonistes.
Créer un site intranet
La création d'un site intranet permet de communiquer en ligne de l'information importante
et de la mettre à jour régulièrement. Cet outil coûte cher et convient mieux aux entreprises
qui possèdent au moins 30 employés ou dont les employés sont dispersés
géographiquement. Un site intranet peut servir à fournir, par exemple, de l'information
relative aux modifications apportées aux processus qui sont utilisés par tous les employés.
Rappelez-vous que c'est un outil passif: les employés ont besoin d'y accéder pour pouvoir
l'utiliser. Il ne remplace pas les bulletins électroniques, les courriels ni les blogues, qui
sont des moyens de communication peu coûteux pour communiquer des informations en
temps voulu.
Communiquer en petits groupes
La communication individuelle est toujours la méthode la plus efficace pour approcher les
employés. Les réunions en petits groupes favorisent la création de liens étroits et les
employés s'y sentent à l'aise pour exprimer leurs pensées. Établissez un ordre du jour
précis, mais accordez toujours du temps aux participants pour aborder des questions
particulières au cours de ces réunions.
Installer une boîte à suggestions
Les boîtes à suggestions permettent aux employés d'exprimer leurs préoccupations et de

23
soulever des questions de façon anonyme. Même si vos employés sont peu nombreux, une
boîte à suggestions garantit la confidentialité, ce qui est souvent rassurant par rapport au
problème soulevé ou au cadre de travail.
Apposer des affiches
Les affiches sont un excellent moyen de communication interne parce que vous pouvez
les apposer là même où elles attireront l’attention dans un bureau, une usine ou un lieu
précis (cafétéria ou salles de réunion). Elles sont particulièrement utiles si vous voulez
faire de l’effet et apporter un plus à une annonce. Assurez-vous d'y inclure les
coordonnées d'une personne-ressource qui pourrait apporter des renseignements
supplémentaires. De préférence, un autre outil (un bulletin détaillé par exemple) devrait
suivre la sortie de l'affiche.
Se doter d’un outil de communication pour les périodes de crise
Mettez en place un outil qui vous aidera à informer en cas d’urgence ou à expliquer les
priorités stratégiques. Vous pourriez envisager d’organiser une conférence téléphonique si
vos équipes sont disséminées.
Informer les nouveaux employés
Les documents de référence destinés aux nouvelles recrues sont utiles, car ils permettent à
vos employés de faire de leur mieux pour aider l’entreprise.
Gérer le changement
En période de changement, les communications internes sont primordiales. Qu’il s’agisse
de faire face à une accélération de la croissance ou à une réduction des effectifs, ou
simplement de modifier la stratégie de service à la clientèle, une communication
transparente aidera les employés à comprendre la situation et à savoir ce qu'on attend
d'eux.
Voici quelques facteurs essentiels à prendre en compte pour vos communications internes:
 Consacrez les ressources nécessaires à la communication des changements; il est possible que
vous ayez à augmenter votre budget de communications internes pour pouvoir aborder des problèmes
majeurs.
 Soyez franc avec vos employés à propos de la situation de votre entreprise et dites leur clairement
ce qu'ils doivent faire. Vos communications doivent être brèves, mais fournir assez d'information pour
qu'ils puissent agir.
 N'oubliez pas que même un changement positif peut avoir des répercussions négatives si
l'information n'est pas transmise de façon adéquate aux employés.
 Ne cachez pas de l'information à vos employés, car vous pourriez causer de l'anxiété, éveiller la
suspicion ou créer un conflit. Veillez à ce qu’ils soient au courant des changements qui touchent votre
entreprise avant que les médias en soient informés.
 Si votre entreprise est assez grande, songez à communiquer les changements à vos cadres avant
de transmettre l'information aux autres employés. Les cadres peuvent certainement vous aider à faire
passer le message.

 Communiquez de façon régulière avec votre personnel afin de créer un climat de stabilité.

Perspectives BDC: Des leaders solides à la base d'entreprises solides

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D’après Jean-René Halde, président et chef de la direction de la BDC, il est plus que
jamais essentiel en période de crise économique de développer la capacité de leadership
dans son entreprise. «Les gens sont à la base de toutes nos réalisations. Nous misons sur
des personnes, non sur des stratégies ou des systèmes», insiste-t-il.
Faire toujours mieux
Selon M. Halde, le taux élevé de faillite des petites entreprises au Canada s’explique
souvent par des carences en leadership dans des domaines clés tels que la gestion des
ressources humaines, la planification stratégique et les compétences générales comme les
communications avec les employés. «C’est tout particulièrement le cas dans un contexte
commercial de mondialisation, où les enjeux ont considérablement évolué. Il est beaucoup
plus difficile d'être un entrepreneur de nos jours qu'il y a 5 ou 10 ans. La manière dont
nous faisions des affaires par le passé n'est en aucune façon une garantie de succès futur.
Le leadership est l’élément moteur des pratiques exemplaires, de l'innovation et de la
productivité. Il n'est pas étonnant de constater qu'il existe une forte corrélation entre le
développement du leadership et les résultats des entreprises», ajoute-t-il.
Que vous soyez à la tête d'une petite entreprise (au nombre restreint de gestionnaires) ou
d'une entreprise de taille, vous pouvez sans doute profiter de l'application de pratiques
exemplaires en leadership. Bien qu'il n'existe pas de recette miracle pour connaître le
succès, le président et chef de la direction de la BDC propose les conseils pratiques
suivants.
«Un leader animé d'une vision s'assure que les gens comprennent bien la direction que
prend l'entreprise et ce qui est attendu d'eux. Votre rôle est d'être une personne d'influence
qui motive ses troupes et affiche un naturel positif. Vous voulez que vos employés soient
enthousiastes et soutiennent vos buts. Si, par exemple, vous devez améliorer votre service
à la clientèle, vous devez fixer des objectifs clairs et mobiliser votre personnel pour les
atteindre. Il vous faudra peut-être organiser des rencontres individuelles systématiques
avec les membres de votre équipe pour suivre l'évolution des progrès accomplis»,
explique-t-il.
Connaître ses forces et ses faiblesses
Un bon leader doit aussi savoir où sont les failles d’une entreprise. «Assurez-vous de bien
connaître vos atouts, vos points faibles et vos lacunes. Une fois que vous en aurez pris
conscience, vous pourrez mieux vous concentrer sur ce que vous faites le mieux, tout en
sachant parfaitement les domaines où vous aurez probablement besoin d'aide», déclare M.
Halde. Par exemple, vous pourriez renforcer un point faible dans vos compétences par
l'embauche d'un consultant externe.
«Vous ne pouvez pas tout faire par vous-même. L'incapacité à déléguer représente
probablement un des plus grands défis pour bon nombre d'entrepreneurs, qui pratiquent
souvent la microgestion», insiste M. Halde. Ce dernier encourage les entrepreneurs à
reconnaître les forces des autres membres de leur équipe et à en tirer profit. «Il est
important d'apprendre à vous entourer d'un personnel compétent. Par la délégation, vous

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perfectionnez aussi vos employés, ce qui est essentiel à la stabilité à long terme de votre
organisation, particulièrement en période d'instabilité économique. Les gens se montrent
généralement à la hauteur des défis à relever.»
«La formation au leadership est également importante pour faire en sorte que les
employés possèdent les compétences nécessaires à la progression de votre entreprise,
surtout en période difficile », indique M. Halde. Vos employés n'ont peut-être pas les
compétences adéquates en résolution de problèmes pour aider votre entreprise à surmonter
des défis fréquents tels qu'une inefficacité opérationnelle et une faible productivité. «Les
programmes traditionnels de formation théorique peuvent ne pas motiver le personnel. De
nos jours, il vaut mieux, par exemple, que les gestionnaires expérimentés forment les
membres de l’équipe et leur transmettent leurs connaissances. Il est également possible de
recourir à une aide extérieure», renchérit-il.
Faire preuve de transparence
De bonnes compétences en communication sont également indispensables pour que les
leaders donnent de bons résultats. «La première étape consiste à être totalement
transparent avec les employés et à leur transmettre avec exactitude où l'entreprise se situe
et leur rôle», conseille M. Halde. «Soyez vous-même et ne vous cachez pas derrière un
masque. Les gens sauront si vous êtes sincère ou non. Vos employés ont besoin de toute
l'information qu’il est possible de leur donner pour vous aider à atteindre les buts de votre
entreprise. Ne pas diffuser l’information ne peut que vous causer des ennuis en cours de
route», ajoute-t-il.
«Le leadership n'est pas un concours de popularité. Votre but est d'être respecté, pas d'être
craint. Vous devez montrer que vous êtes juste dans vos transactions, compétent et bon
comme coach», insiste M. Halde. Les leaders solides doivent aussi être capables de
prendre des décisions difficiles et de mettre l'accent sur les résultats. «N'ayez pas peur de
jouer cartes sur table et d’affronter directement mais avec tact les conflits et les défis. Au
final, les gens vous respecteront davantage en raison de votre transparence.»
Récompenser le personnel
Autre excellente stratégie en matière de leadership: traitez les autres comme vous
aimeriez qu’ils vous traitent. «Remerciez toujours ceux qui ont fait du bon travail. Force
est de constater que ce simple geste augmente la performance», précise M. Halde. En plus
des avantages évidents comme la rémunération et les primes, les gens ont réellement
besoin de rétroactions honnêtes. «Lorsque vous demandez aux employés de ne ménager
aucun effort, en particulier en période difficile, montrez que vous appréciez le travail bien
fait, ce qui contribuera par ailleurs à les fidéliser», renchérit-il.
Dernier conseil pour un leadership efficace: «Le réseautage d'affaires est le meilleur ami
d'un leader, surtout pour les petites et moyennes entreprises», estime M. Halde. «Les
petites entreprises ont souvent besoin de créer des liens avec d'autres entreprises,
notamment pour partager leurs expériences et apprendre les uns des autres.» Les leaders
efficaces savent comment établir des liens et bâtir des partenariats et des alliances
bénéfiques. «Le réseautage est aussi une façon de rester au fait des tendances et de
maintenir votre visibilité sur un marché extrêmement concurrentiel. Dans le contexte
mondial d'aujourd'hui, personne ne peut y arriver seul!», conclut M. Halde.

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 Lorsque Jason Neale a démarré son entreprise à partir
de chez lui, il y a 4 ans, il ignorait qu'OmniGlobe Networks se développerait aussi vite.
L'entreprise montréalaise compte maintenant 75 employés. Elle offre des solutions d'accès
internet haut débit et de communications cellulaires abordables en zones rurales et
éloignées, et poursuit sa progression à l'échelle mondiale.
Comme beaucoup d'entrepreneurs, Jason Neale a dû faire face aux défis qu'entraîne la
transformation d'une petite entreprise en une plus grande.
«Il ne s'agit pas simplement de modifier les processus. Nous avons bâti une entreprise qui
valorise les stratégies de recrutement innovatrices, la communication ouverte et la gestion
du temps», dit M. Neale, dont la société a été nommée l'an dernier «entreprise de TIC
ayant enregistré la croissance la plus rapide au Canada» (palmarès de Branham).
Toutes les entreprises ne sont pas aussi douées qu'OmniGlobe pour gérer la croissance.
Beaucoup de petites entreprises échouent, principalement parce que leur propriétaire
essaie de jouer les hommes-orchestres, mais finit toujours par ne plus savoir où donner de
la tête à mesure que l'entreprise se développe. Les entrepreneurs doivent renforcer leurs
compétences en même temps que celles de leur entreprise, ce qui comprend
l'apprentissage de la gestion efficace du temps, de la délégation des pouvoirs et de
l'intégration des compétences requises.
Rony Israel, associé, BDC Consultation, souligne que la difficulté à recruter les bonnes
personnes est l'un des problèmes les plus fréquents qui se posent pour les propriétaires
d'entreprise en plein essor. «Soit les employés en place ne sont pas assez nombreux, soit
ils n'ont pas les compétences voulues pour combler les nouveaux besoins, soit ils n'ont pas
accès aux programmes de formation nécessaires.» M. Israel fait remarquer qu'une
entreprise en croissance doit mettre en place des mesures incitatives pour attirer des
candidats talentueux dans un marché de l'emploi concurrentiel. Des programmes de
formation solides sont aussi indispensables pour améliorer les compétences internes.
L'une des stratégies de recrutement les plus efficaces dont OmniGlobe Networks s'est
servie pour s'attaquer aux problèmes d'embauche a consisté à nouer des relations avec les
universités locales. «Comme nous avions surtout du mal à engager des employés
qualifiés, nous avons mis beaucoup d'énergie à chercher des façons créatives d'attirer les
bons candidats. Nous entretenons d'excellents rapports avec l'Université McGill et nous
accueillons des étudiants comme stagiaires. Cette stratégie nous a permis d'accélérer notre
croissance et de former des gens qui ont par la suite été fin prêts à intégrer notre
organisation», déclare M. Neale.
Ce nouveau type de stratégie de recrutement peut faire la différence entre une entreprise
prospère et une autre qui échoue, constate Bill Guest, consultant de BDC. «La réussite
d'une entreprise dépend aujourd'hui en grande partie de sa capacité à attirer les bonnes
personnes, à bien les gérer et à les fidéliser», ajoute-t-il.
Selon M. Israel, la communication efficace constitue un autre point important pour les
entreprises. «Les gens qui gèrent de plus grandes entreprises doivent apprendre à
communiquer autrement. Ils ne peuvent se contenter de dire à chacun ce qu'il doit faire et
de donner des ordres. En tant que leaders, ils doivent apprendre à communiquer les
objectifs communs de l'entreprise avec passion et conviction. Ils doivent aussi trouver des

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façons originales de favoriser le dialogue.»
OmniGlobe utilise un moyen inhabituel de communiquer avec ses employés: elle
«tapisse» littéralement ses objectifs trimestriels sur les murs. «C'est la première chose que
vous voyez en entrant dans votre bureau. C'est tout simple, mais tout le monde est ainsi au
courant de l'orientation de l'entreprise», lance M. Neale.
M. Israel estime que les leaders qui se sentent dépassés par la croissance de leur entreprise
devraient se fixer une autre priorité majeure: mieux gérer leur emploi du temps. «L'enjeu
principal est la délégation. Une erreur très répandue est d'embaucher quelqu'un pour
accomplir une tâche en oubliant de lui confier les pouvoirs décisionnels nécessaires.»
«En règle générale, un propriétaire d'entreprise est interrompu toutes les 10 minutes pour
régler des problèmes. À mesure que votre entreprise se développe, vous devez vous
montrer plus sélectif et déterminer vos champs et moyens d'intervention. Vous devez
apprendre à vous retirer en disant: «Cette question est de votre ressort. Quand vous y
aurez réfléchi, faites-moi part des solutions possibles. Je les examinerai avec vous et je
choisirai la plus appropriée», ajoute M. Israel.
Mary Karamanos, première vice-présidente, Ressources humaines à BDC, abonde dans le
même sens. «En tant qu'entrepreneur, vous devez accepter le fait de ne pas pouvoir tout
faire par vous-même», insiste-t-elle. Elle ajoute d'ailleurs que les entreprises en expansion
ne devraient pas hésiter une seule seconde à faire appel aux services de consultants
externes dans des domaines aussi stratégiques que l'évaluation des RH, la gestion du
rendement, la motivation et la formation du personnel, ainsi que la communication
efficace avec les employés.
Pour remédier aux problèmes de gestion du temps, M. Neale a choisi entre autres de
réduire au minimum le temps consacré aux réunions. «Nous sommes très stricts sur ce
point. Par exemple, le lundi matin, la réunion des gestionnaires dure une demi-heure, pas
une minute de plus. Les gens qui ramènent la durée de leurs réunions à moins de 30
minutes reçoivent même une récompense symbolique. Cela fait partie de la culture de
notre entreprise.»
La ponctualité aide en général à maintenir l'orientation d'une entreprise et permet de
respecter l'emploi du temps des collègues.
M. Israel est d'avis que les leaders doivent cesser de réparer les pots cassés au quotidien et
gérer plutôt les objectifs globaux de l'entreprise. «Pour diriger une entreprise aujourd'hui,
vous devez être capable de vous retirer des opérations quotidiennes et vous employer
davantage à aider les gens à atteindre les objectifs communs.»
Il n'est pas étonnant, croit M. Israel, que «l'écoute et la capacité de guider les gens et de
gagner la confiance des collègues de travail» figurent parmi les principales compétences
qu'un leader doit posséder de nos jours. «La tâche d'un leader consiste à bâtir une culture
axée sur la collaboration, au cœur de laquelle on retrouve le travail d'équipe et la
résolution des problèmes.»
La souplesse – alliée à une culture de la discipline – est un autre atout que les entreprises
en pleine croissance devraient posséder, ce qui se traduit souvent par une offre de
récompenses non pécuniaires aux employés (comme du temps libre, des heures flexibles,
voire la possibilité de travailler de la maison) plutôt que des primes, des options d'achat
d'actions ou des régimes d'intéressement.
La philosophie de leadership de M. Neale rejoint celle de M. Israel.
«Notre ascension fulgurante, en si peu de temps, au rang des entreprises de technologie
canadiennes les plus prometteuses ne s'est pas faite sans difficulté. Mais nous avons
finalement appris à les surmonter.»

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Perspectives BDC: Gérer la diversité générationnelle au sein de votre
entreprise

La population active canadienne est plus diversifiée qu'elle ne l'a jamais été. En plus de
compter des gens de race, de religion et de sexe différents au sein de leur effectif, la
plupart des entreprises emploient maintenant des travailleurs qui appartiennent jusqu'à
quatre générations très différentes. Les entreprises devraient profiter au maximum de cette
diversité.
«La diversité générationnelle peut constituer un avantage, indique Mary Karamanos,
première vice-présidente, Ressources humaines, à BDC. Or, dans le monde des affaires
concurrentiel d'aujourd'hui, chaque avantage aide une entreprise à accroître son avance sur
la concurrence.»
Transition démographique
La génération des baby-boomers — qui sont nés entre 1946 et 1964 et qui ont dominé le
marché de la main-d'œuvre pendant des années — s'apprête maintenant à prendre sa
retraite. Selon Statistique Canada, quelque 7,5 millions de travailleurs devraient partir à la
retraite au cours des prochaines années. À mesure que les baby-boomers quittent le
marché du travail, ils sont remplacés par les membres des générations X et Y. Chacune de
ces 3 générations a une façon bien à elle de voir les notions de base comme le travail, les
aspirations et les objectifs professionnels, les valeurs, l'autorité et les relations.
Savoir exploiter les forces
Même si certains experts estiment que les différences générationnelles pourraient
éventuellement poser des problèmes, Mary Karamanos croit qu'il est plus profitable de les
envisager comme des sources de synergie potentielles. Pour tirer le meilleur de tous vos
employés, vous devez avant tout comprendre ce qui les motive. En dégageant les forces
propres à chaque génération, vous serez en mesure d'établir un plan pour obtenir un
rendement optimal au quotidien, réduire au minimum les difficultés lorsque des
changements sont apportés au sein de votre entreprise et aider les employés plus
expérimentés à passer plus facilement le flambeau aux plus jeunes.
Après avoir cerné les contributions que chaque génération peut apporter en milieu de
travail, vous devriez être plus à même de motiver votre effectif de manière à maximiser
votre succès. Voici quelques conseils pour vous aider à tirer profit des synergies entre les
baby-boomers et les membres des générations X et Y:
 Favorisez un environnement où règne une communication ouverte et honnête
 Encouragez un style de leadership qui s'adapte aux besoins, à l'expérience et à la maturité des
personnes dans différentes situations
 Favorisez une culture ouverte, qui se montre tolérante à l'égard notamment des différences
générationnelles
 Assurez-vous que les attentes sont claires pour tous
 Formez des équipes de travail complémentaires, intégrées et multigénérationnelles (réunir des gens

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 qui ont des objectifs et des approches semblables)
 Encouragez le mentorat
 N'oubliez jamais que derrière chaque employé se cache une personne tout à fait unique

Par exemple, les baby-boomers en tant que groupe possèdent, en général, une éthique du
travail marquée. Ils ont aussi travaillé de longues heures des années durant et accumulé
ainsi des connaissances vitales. Vous pouvez tirer parti de cette mine de connaissances en
faisant travailler côte à côte les baby-boomers et les membres des générations X et Y pour
que ces derniers puissent s'inspirer de l'expérience en affaires des premiers et acquérir le
genre de savoir qu'on ne trouve pas dans les manuels de formation. Les baby-boomers
sont avantageusement placés pour fournir de la rétroaction aux plus jeunes générations et
encourager et récompenser leurs efforts.
De manière similaire, les membres de la génération X peuvent faire preuve d'une grande
capacité à apprendre rapidement et à gérer efficacement leur temps. Ils peuvent en faire
bénéficier leurs collègues de la génération Y pour les aider à devenir plus autosuffisants et
plus indépendants dans l'accomplissement de leur travail.
Les membres de la génération Y sont, pour leur part, ceux qui maîtrisent le mieux la
technologie. L'entreprise peut se servir de leur facilité à s'adapter aux technologies les plus
récentes pour se tenir au courant des derniers progrès. Les autres générations peuvent
compter sur eux pour mener de nouvelles initiatives pouvant maintenir la compétitivité de
l'entreprise.

Réseaux sociaux : un outil de communication interne

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Publié le 2 novembre 2009

Tags: Facebook, Sécurité, Données privées

par Christophe Roland sur Orange Business Services
Nous avons parlé jusqu'ici de l'incursion faite de l'univers professionnel dans l'univers
personnel au sein des réseaux sociaux (l'utilisateur renseigne son profil "personnel" avec des
données professionnelles). Or une nouvelle vague commence à apparaitre : utiliser les réseaux
sociaux comme outil de communication au sein de l'entreprise. J'avais laissé la porte ouverte à
cette idée dans un précédent article Réseaux sociaux : mieux connaitre son ennemi. Et bien
nous y sommes!

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Ainsi, des médecins d'un hôpital de Norfolk ont demandé à accéder à Youtube pour consulter
des vidéos médicales et à Facebook pour effectuer le suivi des commentaires des patients. De
plus, quelques employés ont déjà commencé à utiliser ces services (avec ou sans l'implication
des équipes informatiques) pour communiquer avec des médecins... et partager des
informations médicales.
Force est de constater (au moins outre atlantique) que les réseaux sociaux et le microblogging
changent la façon dont les gens communiquent et commencent à imprégner le monde de
l'entreprise, avec ou sans le contrôle ni même la connaissance du service informatique.
En effet, dans un sondage réalisé en Avril, auprès de 2 000 employés et dirigeants aux Etats-
Unis, 23% des dirigeants déclarent que leur société utilise déjà les réseaux sociaux
comme outil de communication interne. Un tiers des personnes interrogées utilisent les
réseaux sociaux pour gérer et développer leur marque et 22% des dirigeants ont déclaré qu'ils
aimeraient utiliser de tels outils dans leur entreprise sans pour autant avoir encore trouvé le
moyen de le faire.
S'il est naturel que les individus se tournent vers ce qu'ils connaissent déjà quand il s'agit de
communiquer avec des collègues et des clients, les sites publics de réseaux sociaux et
microblogging n'ont pas les contrôles de sécurité dont les organisations ont besoin. Ainsi, que
se passerait-il si une infirmière venait à devenir "amie" avec un patient sur Facebook et
commençait à lui prodiguer  des conseils médicaux à l'extérieur du cadre légal de l'hôpital?
De plus, pour de nombreux experts, faire "autre chose que du support à la clientèle ou à la
commercialisation sur un réseau social public est risqué en terme de rétention des
données".
Même si l'utilisation des réseaux sociaux en entreprise en est à ses balbutiements, cette
tendance est intégrée dès maintenant dans les réflexions des équipes informatiques des
entreprises. Il ne serait pas étonnant que, poussées par les utilisateurs, les fonctionnalités
offertes par les réseaux sociaux soient intégrées avec les outils de collaboration sur des
documents que les entreprises utilisent déjà. Mieux vaut donc anticiper!
Blog Sécurité de Orange Business Services

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