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: La méthode des cinq forces de Michael Porter :
MICHEL PORTER, professeur à la Harvard Business School, dans son ouvrage
intitule Competitive Strategy a mis l’accent sur l’analyse de l’environnement
concurrentiel de l’entreprise a fin protéger et défendre un avantage concurrentiel.
Alors que c’est en 1980 que PORTER a proposé ce modèle élargir de la concurrence
pour faire face aux différents changement structurels de la concurrence sur tout aves
les ruptures technologiques de la période. L’objectif était de limite les menaces de la
concurrence directes aussi que cinq autres rivalités. ainsi , pour PORTER « s’est
opposé à l’ajout de cette sixième force, à la fois pour des raisons idéologiques (non
interventionnisme de l´État) et du fait que selon lui le rôle des pouvoirs publics peut
être pris en compte dans les barrières à l’entrée » 1
I. Présentation des composants de modèle :
1. La menace d’entrants potentiels :
L’apparition des nouveaux concurrents potentiel de l’entreprise qui provoque un
bouleversement le produit de l’entreprise. Par exemple « YouTube, la plateforme
vidéo de Google, est un entrant potentiel dans l ’industrie des sites d’écoute de
musique en Ligne et vient concurrencer Spotify ou Deezer. L ’entreprise envisage en
effet de lancer une plateforme concurrente Payante qui permettrait d’écouter de la
musique sans publicité. La menace est réelle car si YouTube arrivait à convertir 5%
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de ses utilisateurs (qui sont plus d’un milliard par mois) à son offre de streaming, il
pourrait se rapprocher du leader Spotify, qui compte plus de 50 millions d’utilisateurs
en 2014 (ces utilisateurs utilisent gratuitement Spotify). Parla élément, De nouveaux
acteurs se sont positionnés sur des niches, privilégiant par exemple la communicatif on
entre les artistes et leurs fans. C’est le cas de l’allemand Sound Cloud. » PIERRE
DUSSAUGE E2T LAURENCE LEHANN-ORTEGA 2016
2. Les produits de substitutions :
Ce sont de concurrents offrent des produits de substitutive qui peuvent remplacer le
produit de l’entreprise
3. Rivalité de concurrents actuels :
C’est l’ensemble des concurrents directs de l’entreprise qui proposent des produits
similaires à ceux de l’entreprise. Dans un but d’accroitre ou maintenir leurs positions
concurrentielles.
4. Le pouvoir de négociation des clients :
La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à
négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement,
services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des
clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à
des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex :
la grande distribution).
Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou
qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de
fournisseur bas)
Le pouvoir des clients est fort lorsque :
Ils sont concentrés ;
Les fournisseurs sont nombreux et dispersés ;
Il existe des sources d'approvisionnement de substitution ;
Le coût de transfert (coût que doivent supporter leurs clients pour changer de
fournisseur) est faible et prévisible ;
Il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients ;
5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût
ou de qualité) a un impact direct et inversement proportionnel à celui des clients. Un
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PIERRE DUSSAUGE ET LAURENCE LEHANN-ORTEGA strategor : 2016 p . 63
faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont
autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc le
pouvoir de ceux-ci.
Le pouvoir des fournisseurs est fort lorsque :
Ils sont concentrés ;
Les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés ;
Le coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de
fournisseur) est fort ;
Il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs ;
6. Les pouvoirs publics :
Bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités locale,
agence de régulation, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par
M. Porter, leur influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces.
La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont
chacune des forces s'exerce sur le marché.
Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément et licence
d'exploitation ou à l'inverse être l'objet de subventions. Porter s'est opposé à l'ajout de
cette sixième force, à la fois pour des raisons idéologiques (non interventionnisme) et
du fait que selon lui le rôle des pouvoirs publics peut être pris en compte dans les
barrières à l'entrée. La controverse existe cependant toujours entre les auteurs.
II. Facteur qui déterminent la menace de chaque composant :
Concurrents existants : Produits de substitution : Nouveaux entrants :
Non de concurrents Le cout de transfert Les barrières à
et leurs tailles support par le client l’entre
La croissance d La fidélité des Les barrières
marches clients culturelles
Possibilité de Les rapports prix / Les besoins des
réalisé des qualité capitaux et
économie d’échelle les innovation nécessité
Bassesse technologue d’investissement
différenciation initiaux
produits les menaces
barrière à la sortie protectionniste
Négociation des clients : Négociation des Rôle de l’Etat :
Concentration des fournisseurs : Les normes et les
clients achetée Nombre des règlements
Nombre des clients fournisseurs La participation au
Différenciation des Couts de financement des
produits consommé changement de projets
menace fournisseur les accordes
d’intégration la différenciation relationnelles entre
verticale en de la matière Etat
amant utilisée
III. Évaluation du modèle :
1) Avantages :
L’objectif initial du modèle est de jauger l’attractivité et le rentabilité d’un
secteur et ce à long terme ;
Le schéma permet également de mieux appréhender les 5 forces pesant sur cette
rentabilité ;
Le modèle est un outil puissant pour l’analyse de la compétition au niveau
d’une même industrie.
Il fournit les données utiles en entrée pour réaliser une analyse SWOT.
2) Limites :
Est fondé sur une rhétorique de l’affrontement (forces, pouvoirs, etc.…), qui se
focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de
place aux stratégies de collaboration ;
Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s’adapter aux
conditions de l’environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les
ressources et compétences qui privilégient une vision endogène de succès ;
Un outil non systémique du fait qu’il est conçu pour analyser une même
activité et ne tient pas compte des synergies et des indépendances du
portefeuille d’activité des grandes entreprises ;
L’approche de PORTER privilégie les dimensions économiques et technique
de la décision stratégique au détruit des dimensions psychosociologiques ou
managériales qui assurent une implication totale des membres qui la Mette en
œuvre.