Introduction :

Le lean management, appelé également « démarche d’amélioration continue », est un

excellent levier de croissance.
L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer (la fameuse amélioration continue), à
minima pour conserver ses niveaux de performance, dans l’idéal pour progresser.
Dans le domaine de l’amélioration continue, plusieurs méthodes cohabitent. Elles
représentent autant d’opportunité pour une entreprise de gagner en performance.

Actions possibles :
Encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme
Instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les outils et
méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration
S’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès les projets
d’amélioration
Développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets d’amélioration à tous
les niveaux de l’organisme
Suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la réalisation et les
résultats des projets d’amélioration
Prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits, de services et de
processus, nouveaux ou modifiés
Identifier et reconnaître l’amélioration.
 Lean manufacturing :

Définition :
Parfois traduit par « production au plus juste », le lean manufacturing désigne une
organisation industrielle de la production permettant de produire mieux, plus rapidement et
à moindre coût. Développé initialement aux États-Unis au début des années 1980, le lean
management repose sur les principes du juste à temps et du zéro. Dans un premier temps, le
but est d’identifier toutes les opportunités de gaspillage non encore corrigées. Puis, la
démarche consiste à exploiter toutes les ressources de l’entreprise (matérielles, financières et
humaines) pour générer des solutions optimisées et n’a pas pour objectif la réduction des
salariés. Par extension, l’expression « lean management » est parfois utilisée pour désigner la
déclinaison du lean manufacturing à l’ensemble de la gestion de l’entreprise.

Gaspillage :
Dans le Lean, un gaspillage est une activité qui consomme des ressources, mais qui n’apporte
aucune valeur au client final.
En réalité, les activités qui génèrent effectivement de la valeur pour les clients ne
représentent qu’une faible part du processus de travail.
Cependant, tous les gaspillages ne peuvent être éliminés du processus de travail. Certains
d’entre eux sont nécessaires. De telles activités peuvent être les tests, la planification, les
rapports, etc.

Muda :
La théorie du Lean décrit 7 principaux domaines dans lesquels vous pouvez identifier des
activités muda, plus communément appelées les sept gaspillages du Lean.

• Transports
Ce type de gaspillage apparaît quand vous déplacez des matériaux et que le déplacement
n’ajoute aucune valeur au produit. Souvent, le transport peut obliger à payer davantage pour
le temps, l’espace et l’équipement.

• Stocks
Les stocks excessifs sont souvent provoqués par une société gardant des stocks « au cas où ».
Ces stocks excessifs répondent toutefois rarement aux besoins du client et n’ajoutent aucune
valeur. Ils augmentent simplement l’entreposage et les frais liés à l’amortissement.

• Déplacements
Ce type de gaspillage comprend les déplacements des employés (ou de l’équipement) qui
s’avèrent complexes et inutiles. En d’autres termes, faut faire le nécessaire pour organiser le
processus afin que les travailleurs aient besoin d’en faire le moins possible pour finir leur
travail.

• Temps d’attente
Il s’agit probablement du gaspillage le plus facile à reconnaître. Chaque fois que des biens ou
des tâches n’avancent pas, ce gaspillage se produit. Par exemple, des biens attendant d’être
livrés, du matériel attendant d’être réparé.

• Surproduction
Produire plus signifie excéder la demande du client, ce qui entraîne des coûts
supplémentaires. En fait, la surproduction déclenche l’apparition des 6 autres gaspillages. Une
surabondance de produits ou de tâches nécessite davantage de transports, des déplacements
supplémentaires, un temps d’attente plus important et ainsi de suite.

• Surtraitement
Ce type de gaspillage correspond généralement à faire une tâche qui n’apporte aucune valeur
ajoutée ou plus que nécessaire. Si un constructeur automobile décide de placer un écran de
télévision dans le coffre d’un véhicule, probablement personne ne l’utilisera ou n’y trouvera
de la valeur. Pire encore, cela coûtera des ressources et augmentera le prix final du produit
pour quelque chose que les clients ne souhaitent pas payer.

• Défauts
Les défauts peuvent causer du travail supplémentaire (sous la forme de modifications) ou pire
encore, ils peuvent générer des déchets. Généralement, un travail défectueux doit être remis
en production, ce qui coûte un temps précieux.

L’outil le plus approprié pour identifier le muda est probablement la marche Genba. C’est une
technique qui vous offre la possibilité d’aller voir là où le véritable travail se produit. Ainsi,
vous pouvez observer les différents processus en action et voir les gaspillages apparaître.
Les autres outils que vous pouvez utiliser sont les 5 pourquoi et le projet A3. Le premier est
une méthode simple qui inclut une série de questions « pourquoi », tandis que le second est
un processus un peu plus complexe qui favorise le partage des connaissances dans toute
l’organisation.

Mura :
Le mura est la sur sollicitation de certaines ressources, tandis que d’autres attendent, ou le
fait d’alterner entre la sur sollicitation et la sous-utilisation des mêmes ressources.

L’effet « crosse de hockey » est un exmple clair d’irrégularités dans le processus de travail.
Par exemple, une équipe de développement logiciel pratiquant le Scrum prévoit de publier 10
nouvelles fonctionnalités durant leur prochain « sprint », qui durera 4 semaines.
Sachant qu’ils ont un long délai devant eux, au début, ils commencent à travailler de manière
décontractée. Au début de la dernière semaine, l’équipe réalise qu’elle a pris du retard sur les
délais prévus.
Par conséquent, durant les jours qui suivent, chaque membre fait des efforts supplémentaires
et, au prix d’heures supplémentaires et de beaucoup de stress, l’équipe réussi à terminer le
sprint (dans le meilleur des cas), mais du fait de la fatigue accumulée pendant les quatre
semaines, au début du sprint suivant, l’équipe commence une nouvelle lentement, et le cycle
se répète.

Visualiser votre flux de travail est une première étape logique pour repérer les irrégularités
dans votre processus. Le principal outil pour cela est la méthode kanban.
Elle vous permet de cartographier votre flux de travail sur un tableau divisé en colonnes qui
représentent chaque étape de votre processus. Plus il est détaillé, plus vous aurez une
connaissance approfondie de la quantité de mura dans votre processus.

La meilleure façon d’obtenir une compréhension complète de la stabilité de votre processus

est de tracer un diagramme de flux cumulatif.
Chaque bande du diagramme représente une étape du flux de travail. Alors que les bandes
évoluent avec le temps, vous devez surveiller leurs largeurs. Si toutes les bandes de votre
diagramme de flux cumulatif (sauf celle du bas) évoluent en parallèle, alors votre progression
est stable et vous n’avez pas de problèmes notables de mura.
Cependant, si la distance entre les étapes varie, vous avez du pain sur la planche. Les bandes
les plus larges représentent les étapes où le travail arrive plus rapidement que votre équipe
peut le traiter, par conséquent ces étapes de votre processus deviennent des goulots
d’étranglement.
Grâce à cette information, vous pouvez déterminer là où vous devez placer des limites de
travail en cours supplémentaires afin de faire fonctionner votre processus de manière
constante ou augmenter la capacité afin d’atténuer un goulot d’étranglement.

Muri :
Vous générez du muri lorsque vous placez votre équipe dans une situation de stress. Exercer
une pression trop importante se traduit souvent par davantage d’heures supplémentaires, qui
peuvent entraîner l’épuisement des employés.
C’est comme dans une équipe de football : si vous faites peser toute la pression sur seulement
3 joueurs, car ils sont très bons, ils finiront par se blesser et toute l’équipe se retrouvera en
difficulté.

Quelles peuvent être les causes du muri ?

Il existe de nombreuses raisons qui peuvent causer du muri.

Demande excessive
La première raison et la plus évidente est une demande excessive. Dans le monde des affaires
actuel, la façon dont la direction transfère plus de travail à ses équipes en espérant que
davantage de sollicitations aboutiront d’une manière ou d’une autre à plus de résultats, est
assez surprenante.
En réalité, cela mène à un nombre sans cesse croissant de tâches en attente, ce qui entraîne
souvent le chaos et l’épuisement.

Manque de formation
Les sociétés négligent souvent le besoin en formations de qualité. C’est ainsi qu’un membre
de l’équipe peut se retrouver à travailler sur une tâche bien plus longtemps que nécessaire
car elle n’est pas de sa spécialité ou n’y pas été formé.

Manque de communication
Une bonne communication est cruciale pour la réussite d’une équipe.
Imaginez que vous avez une réunion avec 3 membres de votre équipe et que vous décidez
de créer 10 nouvelles pages pour votre site internet.
Durant la réunion, tout le monde accepte et l’équipe commence à travailler sur le projet. Il
ne s’agissait cependant que d’un accord verbal et le graphiste n’a été informé du projet que
la veille de l’échéance prévue.
Le graphiste sera sursollicité et ressentira l’effet négatif du muri à cause de la mauvaise
communication.

Manque d’outils et équipements adaptés

Lorsque les outils adaptés manquent, le muri est inévitable et évident. Si vous fournissez de
nouveaux ordinateurs à certains de vos développeurs par exemple, mais que le reste de
l’équipe travaille sur des machines vieilles de 5 ans, le second groupe sera assurément
sursollicité, car il aura besoin de plus de temps pour mener à bien ses tâches avec son vieil
équipement.

Il peut y avoir bien d’autres causes au muri. Vous devez garder à l’esprit que les traiter toutes
empêchera l’effondrement de tout le processus de travail.

Examinons maintenant comment vous pouvez traiter le muri.

Les différentes manières de traiter le muri

Le Lean propose divers outils et pratiques qui peuvent vous aider à supprimer l’effet négatif
de la sur sollicitation ou au moins limiter celui-ci à un niveau minimal.

Cartographiez le flux de travail de votre équipe

Commencez par cartographier le flux de travail de votre équipe. À cette fin, vous pouvez
utiliser un tableau kanban afin de visualiser les différentes étapes du flux de travail. Vous
pourrez ainsi obtenir une vision claire de la capacité de votre équipe et voir où de la valeur est
créée.
Vous pouvez ensuite définir des limites de travail en cours pour chaque étape du flux de
travail. Ainsi vous veillerez à ce que chaque membre de l’équipe ne travaille pas de manière
chaotique sur plusieurs tâches, mais qu’il se concentre sur la réalisation des tâches en cours
avant d’en commencer de nouvelles.

Cela devient toutefois un peu plus complexe à un niveau global. Très souvent, il y a deux
équipes ou plus dont le travail est interdépendant.
Par exemple, disons que nous avons une équipe A, qui développe de nouvelles fonctionnalités
pour votre logiciel, et une équipe B, qui déploie ces fonctionnalités.
Mais l’équipe A livre les nouvelles fonctionnalités plus rapidement que l’équipe B ne les
déploie. Dans ce cas, l’équipe B aura toujours une importante file de travail demandé et son
flux de travail sera en permanence surchargé.
Il est donc important de fixer des limites de travail en cours à un niveau global. Chaque fois
que l’équipe A commence à travailler sur une nouvelle fonctionnalité, elle doit vérifier que
l’équipe B dispose de capacités disponibles.

Oui, l’équipe A est bloquée pendant un moment, mais elle peut rediriger une partie de ses
capacités afin d’aider l’équipe B plutôt que de la sursolliciter. Dans le monde des affaires, une
équipe bloquée vaut mieux que toute votre société.

Normalisez votre processus

La normalisation est un autre moyen de traiter le muri. Des procédures normalisées
favoriseront la bonne communication et aideront vos équipes à éviter les malentendus.

Pratiquez le Jidoka
Le Jidoka s’agit d’une pratique simple qui permet à n’importe quel membre de l’équipe
d’arrêter le processus de travail si un problème survient. L’équipe doit ensuite régler le
problème avant de reprendre le processus de travail.
Vous pouvez également faire régulièrement une marche Gemba, qui est une méthode simple
qui consiste à « aller voir » et qui vous permettra d’avoir une vision claire de ce qui se passe
vraiment et d’où le muri se manifeste.

14 Principes du lean manufacturing

Ils se répartissent en 4 sections :

1. Première partie: Philosophie à long terme

1. Principe 1 - Fonder vos décisions de management sur une philosophie à long
terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.
2. Deuxième partie: Les bons processus produiront les bons résultats
1. Principe 2 - Créer un flux de processus continu pour faire remonter les
problèmes à la surface. (Juste à temps)
2. Principe 3 - Utiliser des systèmes de traction pour éviter la " surproduction ".
3. Principe 4 - Égaliser la charge de travail. (Éliminer l'attente)
 4. Principe 5 - Bâtir une culture de " l'arrêt pour régler les problèmes " afin
d'assurer la qualité. (Éliminer les retouches)
5. Principe 6 - Les tâches standardisées sont le fondement de l'amélioration
continue et de la responsabilisation des employés.
6. Principe 7 - Utiliser des contrôles visuels pour ne cacher aucun problème. (Les
opportunités sont visibles pour tous)
7. Principe 8 - N'utilisez que des technologies fiables et soigneusement testées au
service de votre personnel et de vos processus.
3. Troisième partie: Ajouter de la valeur à l'organisation par le développement vos
employés et les partenaires
1. Principe 9 - Former des leaders qui comprennent parfaitement le travail, vivent
la philosophie et l'enseignent aux autres.
2. Principe 10 - Former des personnes et des équipes exceptionnelles qui suivent
la philosophie de votre entreprise.
3. Principe 11 - Respectez votre réseau élargi de partenaires et de fournisseurs en
les remettant en question et en les aidant à s'améliorer.
4. Quatrième partie: Résoudre les problèmes racines en continu génère l'apprentissage
de l'organisation
1. Principe 12 - Allez voir par vous-même et comprenez bien la situation.
2. Principe 13 - Prendre des décisions lentement par consensus, en examinant à
fond toutes les options, puis les mettre en œuvre rapidement.
3. Principe 14 - Devenir une organisation apprenante par une réflexion constante
et une amélioration continue.

La solidité de la démarche de l'amélioration continue

La démarche LEAN est plus vaste qu’une simple méthode de production, et forme un système
cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de
formalisation et d’appropriation spécifiques. Les tenants du LEAN s’appliquent à l’enseigner,
à l’appliquer et à répandre ses règles au sein de la communauté industrielle. Chaque élément
a sa place et sa fonction au sein d’une organisation structurée. Les actions ne peuvent être
menées sans disposer d’outils de travail éprouvés et d’une organisation structurée. La
meilleure illustration de la SOLIDITE d’une telle démarche consiste à considérer l’entreprise
sous l’aspect d’un monument capable de résister aux assauts du temps.

La stabilité est la fondation du monument. La maison LEAN Manufacturing ne peut se

développer que si cette base solide est bâtie en premier. Appliquée à l’organisation, on parle
de stabilité des équipes, de standardisation des méthodes, de stratégie suivie dans le temps…
La dalle sur laquelle tout le reste est bâti, est constituée de 2 éléments : le Kaizen et la
réduction des MUDA: tous deux mettent le système en mouvement. Les 2 colonnes du
monument JAT signifiant juste-à-temps et JIDOKA reposent sur 2 socles, le HEIJUNKA
(nivelage d'une production) et le TRAVAIL STANDARD, un système destiné à absorber le plus
possible les à-coups de la demande.
Les outils de la colonne JAT sont la production à flux continus, les flux tirés, le TAKT TIME
(durée idéale de production) et le changement rapide d’outils. Les outils de la colonne JIDOKA
sont la séparation homme - machine (un opérateur gère plusieurs machines) et
automatisation : machines autonomes détectant leurs propres erreurs, les méthodes
d’élimination des causes d’erreur (poka-yoké), et d’analyse de problèmes (5 pourquoi).
Le toit, ou objectif de la méthode LEAN Manufacturing, est résumé par QCD, amélioration de
la qualité, optimisation des coûts de production, adaptation des délais aux besoins réels du
client. Une maison ne peut pas être consolidée si on ne bâtit qu’un seul pilier. Cela est vrai
pour le LEAN également.