Version du 01-11-14, Mise à jour le 03-01-27

FICHE TECHNIQUE

Le déploiement de la fonction qualité (QFD)1 produit-processus

Tel qu’expliqué dans la fiche sur le déploiement de la fonction qualité client-produit, la matrice du QFD
permet la comparaison entre différents éléments d’un système de travail. La comparaison des attentes des
clients aux caractéristiques du produit est la plus courante. On peut cependant comparer aussi les
caractéristiques d’un produit aux activités d’un processus pour évaluer dans quelle mesure ces activités
contribuent à l’atteinte des caractéristiques souhaitées.
Le but de la technique devient alors de ::
• Veiller à ce que les processus et leurs activités contribuent aux caractéristiques souhaitées du produit
ou du service et y ajoutent donc le maximum de valeur,
• De prioriser au besoin les processus ou les activités en fonction de leur valeur ajoutée.
Une matrice de la qualité produit-processus peut inclure les composantes suivantes :

La matrice du QFD produit-processus

Corrélation des
Comment

Comment ?
Les activités du processus
Importance

Quoi ? Le Comment Comparaison du

Les par rapport Quoi avec la
spécifications concurrence
du produit au Quoi

Combien ?
La contribution de chaque
spécification à chaque
attente

Comparaison du comment
avec la concurrence

Les étapes de l’application de la technique sont principalement ::

1. Construire une matrice présentant verticalement les spécifications du produit et, horizontalement,
les processus ou activités du système. La matrice peut représenter les corrélations ou comparaisons
sous forme de cotes numériques ou de symboles. Dans les deux cas, on indique une gradation, le plus
souvent de trois ou cinq niveaux. La matrice peut être construite à l’aide de logiciels spécialisés ou
d’une feuille de calcul d’un chiffrier comme Excel.

1
En anglais : Quality Function Deployment. Le terme Maison de la qualité est aussi employé, mais généralement pour désigner un
QFD liant les besoins du client au produit (QFD client-produit).

© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

 2

Une fois la matrice construite, on détermine les différents éléments de contenu ày inclure. D’abord, on
analyse :

Le Quoi
2. Identifier les caractéristiques souhaitables du produit. Ces caractéristiques doivent Corrélation des
Comment

être liées directement aux désirs des clients. Ils devraient donc normalement Comment ?
Les activités du processus

découler d’un QFD Client-produit. Ce premier QFD vous aura aussi fourni

Importance
Quoi ? Le Comment
d’autres données complémentaires, comme les corrélations entre les Les
spécifications
du produit
par rapport
au Quoi
Comparaisondu
Quoi avec la
concurrence

spécifications et leur comparaison avec celles des produits concurrents. Combien ?

La contribution de chaque
spécification à chaque
3. Pour clarifier le graphique, il est utile de regrouper les spécifications par catégorie attente

Comparaisondu comment
(rapidité, précision, fiabilité, etc.). avec la concurrence

Corrélation des
Comment
4. Attribuer des poids ou des cotes traduisant l’importance des spécifications pour le Comment ?
Les caractéristiques du

client. Par exemple si, en fonction des attentes des clients et du positionnement produit

Importance
de l’organisation, le bas prix est une caractéristique primordiale, elle obtiendra Quoi ?
Les attentes
Le Comment
par rapport
Comparaison du
Quoi avec la
concurrence
des clients au Quoi
la cote maximale, généralement de 5 sur une échelle de 1 à 5.
Combien ?
La contribution de chaque
spécification à chaque
attente
Comparaison du comment
concurrence
Le comment
avec la

5. Dresser la liste des processus, -si l’analyse se situe au niveau de l’organisation dans Corrélation des
Comment
son ensemble-, ou des activités du système à l’étude. Celle-ci peut être établie par des Comment ?
techniques comme le logigramme ou l’approche objet-événement. Bien qu’il Les activités du processus

Importance
puisse être suffisant, particulièrement si l’analyse se situe au niveau de Quoi ?
Les
spécifications
Le Comment
par rapport
Comparaisondu
Quoi avec la
concurrence
l’organisation dans son ensemble, de simplement nommer les processus du produit au Quoi

existants (par exemple : livrer le produit ou gérer les finances), il est Combien ?
La contribution de chaque
spécification à chaque

préférable, surtout pour l’analyse des corrélations, de les formuler en terme de attente
Comparaisondu comment
avec la concurrence
rendement, par exemple : livrer le produit en 48 heures ou obtenir une profitabilité de
15%.

Le comment par rapport au quoi Corrélation des

Comment

Comment ?
Les caractéristiques du
6. Attribuer des valeurs à la contribution de chaque processus ou activité à produit

l’atteinte des spécifications. Celles-ci peuvent prendre la forme de symboles

Importance

Quoi ? Le Comment Comparaisondu

Les attentes par rapport Quoi avec la

(importance grande, moyenne ou faible) ou de chiffres (de 0 à 5). Les chiffres des clients au Quoi concurrence

facilitent cependant le calcul de la valeur pondérée et donc la visualisation des Combien ?

La contribution de chaque
spécification à chaque

priorités. attente

Comparaisondu comment
avec la concurrence

Comparaison des
Comment

Le combien Comment ?
Les caractéristiques du
produit

7. Totaliser la valeur des différents processus en multipliant le poids des

Importance

Quoi ? Le Comment
spécifications par la valeur attribuée aux processus ou activités. Vous
Comparaisondu
Les besoins par rapport Quoi avec la

du client concurrence
au Quoi

obtiendrez ainsi un aperçu des processus à prioriser. Combien ?

La contribution de chaque
spécification à chaque
attente
Comparaisondu comment
avec la concurrence

Corrélation des

Les corrélations entre moyens Comment

Comment ?
Les caractéristiques du
produit
8. Indiquer les corrélations entre processus. Certains processus peuvent se
Importance

nuire, d’autres se renforcer. Par exemple, le processus « contrôle de la qualité » Quoi ?

Les besoins
du client
Le Comment
par rapport
au Quoi
Comparaison du
Quoi a v e c l a
concurrence

peut allonger les délais de production et donc nuire à ce deuxième processus.

Combien ?
La contribution de chaque
spécification à chaque
attente
Comparaison du comment
avec la concurrence

2
© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705
 3

La corrélation peut être indiquée par un symbole, une lettre ou, plus couramment, par le signe + ou -.
Cette partie de la matrice prend la forme ci-dessous :

Comparaison des
Comment

Comment ?
Les caractéristiques du
Certains QFD incluent une comparaison du produit et du processus avec leur produit

Importance
meilleur concurrent. On ajoute alors les étapes suivantes : Quoi ?
Les besoins
Le Comment
par rapport
Comparaisondu
Quoi avec la
du client au Quoi concurrence

Combien ?
La contribution de chaque
spécification à chaque
attente
Comparaisondu comment
avec la concurrence

9. Horizontalement : le produit et son meilleur

concurrent sont évalués, sur une échelle de 1 à
5 et positionnés dans une grille de type :

[Link], les processus et leur meilleur concurrent sont évalués, toujours sur une échelle
de 1 à 5 et la grille en résultant est
ajoutée au bas de la matrice.

11. Analyser le QFD pour identifier les processus qui ont le plus d’impact sur les spécifications du
produit et leur rendement, revoir les processus qui leur nuisent et prioriser les interventions,
particulièrement en tenant compte de la valeur pondérée des processus et du positionnement de la
concurrence.
12. En fonction des résultats de l’exercice, re-concevoir les processus prioritaires ou problématiques
et fixer leurs objectifs de rendement de façon à rencontrer les spécifications désirées du produit.
Vous pourriez utiliser une matrice de changement, semblable à la matrice QFD, pour comparer la
situation actuelle à la situation désirée et évaluer l’impact des changements requis.

3
© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705
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Exemple

Diane, la directrice des services à la clientèle et des ventes de Début, a effectué à la demande de Lise un QFD
clients-produits de Début. Elle a trouvé la technique très utile et a vu qu’ on pouvait l’appliquer aussi au
processus et aux changements. Elle en discute avec Lise et celle -ci propose qu’elles y travaillent ensemble.

1. Louis, un informaticien des services techniques, leur suggère de tester un logiciel qu’il connaît,
QFDCapture2 , pour construire la matrice présentant verticalement les spécifications du produit et,
horizontalement, les processus ou activités du système.

Une fois le logiciel téléchargé, elles commencent à travailler sur le contenu de la matrice. D’abord :

Le Quoi
2. Elles ont identifié les caractéristiques souhaitables du produit dans leur QFD produit-client.
Celles-ci incluaient :
1- Durée maximale de 18 heures (3 jours)
2- utilisant des références de moins de 12 mois
3- utilisant des références d'auteurs cités dans 10 articles ou plus
4- 80% de succès chez un public de formation de niveau secondaire
5- 5 exercices ou plus dans 90% des cas
Qualité des formations 6- incluant une rétroaction multimédia sur les exercices dans 90% des cas
7- incluant un exercice d'évaluation dans 90% des cas
8- instructions comprises par 90% des lecteurs en moins de 30 minutes
9- éléments multimédias jugés de haute qualité par plus de 80% des
utilisateurs
10- emballage jugé très attrayant par plus de 80% des utilisateurs
11- Production en 60 jours
Rapidité de réception
12- Livraison de produits existants en 24 heures
Prix 13- Prix inférieur aux concurrents dans 50% des cas
Soutien 14- Soutien excellent ou supérieur dans 90% des cas
Elles ont aussi appris de ce premier QFD que la 11ème caractéristique, une production en 60 jours, entre en
conflit avec plusieurs autres, comme l’inclusion de plusieurs exercices. De courtes formations (18 heures)
rendent aussi difficile l’inclusion d’exercices et d’évaluations diversifiées. Le s indices de qualité des
formations sont aussi conflictuels avec le désir de maintenir les prix bas.
3. Les caractéristiques avaient déjà été regroupées en qualité du produit et rapidité, auxquelles
s’ajoutaient celles liées au prix, au soutien, etc. Le logiciel ne permet cependant pas de reprendre ces
catégories.
4. Elles attribuent des poids traduisant l’importance des spécifications pour le client. Elles se basent à
la fois sur les entrevues faites auprès des clients et les facteurs critiques de succès de l’entreprise.
Ainsi, l’entreprise a choisi de faire concurrence d’abord sur la qualité de ses produits et de son
soutien, et seulement en deuxième lieu sur les prix, ce que traduisent les cotes. Elles seront toutefois
vérifiées et discutées lors d’une rencontre des gestionnaires.
Le comment
5. Elles décident de faire un premier QFD produit-processus pour l’ensemble des processus de
l’organisation. Une fois que ce QFD aura été revu par les gestionnaires, ceux-ci voudront
probablement refaire le même travail pour le s activités de chacun de leurs processus. Elles reprennent

2
Démo de 10 utilisations disponible à : [Link]

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© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705
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donc la liste des processus globaux de l’organisation, qui avaient été établis pour le positionnement
du processus. Elles avaient alors identifié seize processus principaux.
Le comment par rapport au quoi
6. Elles attribuent des valeurs à la contribution de chaque processus à l’atteinte des spécifications.
Dans le cas de QFDCapture, celles-ci prennent la forme de symboles (importance grande, moyenne
ou faible) correspondant à des chiffres (9, 3, 1). Cet exercice leur permet déjà de constater certains
problèmes. Ainsi, en fonction des caractéristiques pré -définies, le processus de transfert sur support
ne contribue pas à la qualité du produit. Elles savent pourtant qu’il est important qu’il n’y ait pas de
problèmes liés à la qualité du CD ou des autres supports. Elles ajoutent donc une caractéristique à cet
effet.
Le combien
7. Le logiciel totalise pour elles la valeur des différents processus en multipliant le poids des
spécifications par la valeur attribuée aux processus ou activités. Comme il fallait le prévoir, les trois
processus de développement des contenus sont prioritaires pour obtenir les caractéristiques
souhaitées du produit, avec plus de 20% des points chacun. C’est aussi le cas du processus de mise en
forme (7%). Toutefois, des processus comme la gestion des technologies (4,9%) et le transfert sur
support informatique (4,3%) obtiennent des pointages supérieurs aux achats et à l’expédition. On
devrait donc peut-être leur accorder plus d’importance.
Les corrélations entre moyens
8. Elles indiquent les corrélations entre processus. Pour ce faire, elles se demandent pour chacun des
processus : si la performance de ce processus augmentait, quel serait l’impact sur cet autre processus?
et indiquent les liens par un plus ou un moins. Elles constatent que ces corrélations sont beaucoup
moins claires que celles qui avaient été établies dans le QFD client-produit. En fait, entre processus
aussi globaux, on peut établir une sorte une carte des relations; toutefois, pour identifier notamment
des interrelations négatives (ou tradeoffs), il faudrait définir les processus en terme de rendement. Par
exemple, pour la gestion des finances, un indicateur qui demanderait une réduction des dépenses de
10% aurait sans doute un impact négatif sur plusieurs autres processus alors qu’un autre indicateur,
qui requerrait de rembourser les dépenses en 48 heures, aurait plutôt un impact positif. Toutefois,
même à ce niveau, c’est un exercice qui aide à la réflexion, par exemple, en illustrant la contribution
que l’amélioration d’un processus souvent négligé, comme la gestion des ressources humaines, peut
faire à presque tous les autres processus.
Le logiciel leur permet d’entrer une comparaison du produit et du processus avec un ou plusieurs concurrents,
ce qu’elles ont fait.
9. Elles ont donc entré l’évaluation de leur produit et celui de leurs deux meilleurs concurrents
horizontalement.
10. Puis, verticalement, l’évaluation de leurs processus et de ceux de leur meilleur concurrent.
Le logiciel produit différents graphiques, comme des diagrammes de corrélation entre « quoi » et
« comment » et des matrices. Un diagramme de corrélation partiel, pour les deux premières caractéristiques,
et la matrice de la qualité complète sont reproduites à la fin de cette fiche.
11. L’analyse du premier de ces graphiques leur permet de déterminer quels processus peuvent
contribuer – et dans quelle mesure-, à chaque objectif. Lise s’en servira notamment pour déterminer
qui inclure dans les différents comités qui mettront en place les mesures nécessaires. La matrice
même fournit beaucoup de données, par exemple, elle indique trois points principaux où Début est
plus faible que ses compétiteurs : les délais de production, les prix et la simplicité des instructions
fournies avec ses produits.

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© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705
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12. En fonction des résultats de l’exercice, on choisit d’agir en priorité sur ces trois caractéristiques, en
créant un groupe de travail formé des responsables des quatre processus y contribuant le plus. Ce
groupe devra fixer des objectifs de rendement à chaque processus afin d’atteindre les
caractéristiques voulues et examiner les changements requis et les moyens d’y parvenir.

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 Version du 01-11-14, Mise à jour le 03-01-27

Figure 1: Le QFD produit-processus de Début

© Gilles E . St-Amant, cours ADM7705