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CH 1 : THEORIE DES ORGANISATIONS

Introduction
La gestion est la recherche de l’allocation optimale des ressources.
Le management est l’art de conduire et de faire vivre une organisation. Elle consiste à créer la vie au
sein d’une organisation. C’est aussi un ensemble de techniques et d’outils permettant d’atteindre la
performance (efficacité + efficience + effectivité).
Une organisation apparaît comme une réponse structurée à l’action collective, un ensemble relativement
contraignant pour les personnes et, simultanément comme une construction collective dynamique
favorisant l’accomplissement de projets communs. Elle peut être appréhendée comme un lieu de
réalisation de soi, d’accomplissement et d’épanouissement mais aussi comme un lieu conflictuel au sein
duquel s’exercent souvent la domination et le pouvoir.

I- L’APPROCHE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS

Contexte conjoncturel :

 Révolution industrielle amorcée au 18e siècle et concentration des moyens de production

favorisent l’émergence d’une nouvelle forme de production.
 Le secteur industriel attire une main d’œuvre agricole nombreuse, peu adaptée à la production
technique et qu’il va falloir intégrer.

C’est dans ce contexte que l’école classique se développe dans 2 directions :

 Inspiration managériale (Taylor, Fayol).

 Théories sur la bureaucratie (Weber).

A. TAYLOR 1856-1930. (1911 : Principles of scientific management).

C’est un self-made man, apprenti puis ingénieur, il réfléchit sur son expérience de l’organisation. Il
dépasse la simple organisation du travail.

1. Théorie de Taylor.

a. Le scientisme.

Il a la certitude que la science peut résoudre tous les problèmes.

b. La gestion de la production est inefficace.

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Le rôle de l’encadrement est mal rempli du fait d’un encadrement incompétent car mal formé.
Les salariés restreignent le volume de leur production et cherchent à travailler le moins possible.
Les méthodes de travail sont inefficaces.

2. Méthodes.

Il cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un système cohérent et y former le

personnel.

a. L’organisation scientifique du travail.

L’ouvrier Professionnel (métier, fierté, irresponsabilité) devient Ouvrier Spécialisé (aucun métier à aucune
fierté, salarié interchangeable). Cela consiste à étudier, enregistrer, classer les connaissances
traditionnelles des ouvriers qualifiés. Il s’agît de systématiser, modifier et enrichir le stock de
connaissances théorique des ingénieurs du bureau des méthodes. Les séquences d’opération sont
recombinées en séquences d’opérations plus rapides. A chacune des séquences est affecté un standard
de performances attendu et le temps de l’opération.

La meilleure méthode doit absolument être suivie sans déviation par tous les salariés.

"Le principal objectif du management doit être d’assurer le maximum de prospérités, aussi bien pour
l’employeur que pour chacun des employés."

4 principes fondent cette pensée:

 Séparation du travail de conception et d’exécution, il faut décharger l’ouvrier de toute initiative.

 Une étude scientifique du travail doit être réalisée par une équipe de spécialistes, les ingénieurs.
 Sélection scientifique et entraînement de l’ouvrier en fonction de ses aptitudes.
 Couplage de l’étude scientifique du travail et de la sélection scientifique de l’ouvrier ; donc
changement des méthodes de management.

b. Système de sélection et de motivation.

Des hommes de qualité sont sélectionnés, les salariés sont formés. Le salaire, à la pièce, est équitable
pour une journée de travail équitable. Ce système est tout bénéfice pour l’entreprise qui maximise sa
productivité et pour les salariés qui maximisent leur gain. Il crée une coopération avec l’encadrement sur
le lieu de travail car l’arbitraire du chef n’existe plus car la méthode scientifique est reconnue par tous. On
décompose la tâche en standards, l’ouvrier le plus rapide a un salaire 30 à 100% supérieur au marché.

c. Encadrement et structure fonctionnelle.

Il se divise en deux :

 il y a 8 contremaîtres par individu qui ont une fonction spécifique, instruction, entretien, cadence,
contrôle...
 un département centralisé, puissant est chargé de l’ordonnance, de l’instruction, de la discipline,
de la paie et de la pensée.

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La structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spécialisation, l’autorité se justifie par la compétence,
l’autorité fonctionnelle se répartit sur les tâches.

Avantages :

 Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la préparation et l’adaptation de

l’ouvrier à une tâche déterminée.
 La communication est rapide.
 L’information est spécialisée.
 On a recours à des spécialistes.

Inconvénients :

 Dilution de l’autorité et de la responsabilité.

 Difficultés de coordination car chacun envisage le fonctionnement de l’entreprise du seul point
de vue de sa fonction.
 Lacunes dues au risque de non-exécution de certaines fonctions.
 Faible mobilité du personnel.
 Risque de conflit d’autorité

3. Critiques.

L’O.S.T. se généralise dans l’industrie, mais le Taylorisme est critiqué sur plusieurs points :

 La séparation conception-exécution.
 La division excessive du travail, les tâches répétitives, monotones, aliénantes.
 L’idée que l’individu n’est motivé que par l’argent.

B. WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE 1864-1920.

1. Doctrine.

Il met au point une théorie sur les structures d’autorité afin de classer les organisations.
Il se demande pourquoi les individus obéissent aux ordres. Il fait la distinction entre le pouvoir qui est
l’aptitude à forcer l’obéissance et l’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres.
Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils sont légitimes.

2. Les types d’organisation.

Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière de légitimer l’autorité. Dans la pratique,
une organisation peut être la combinaison de ces trois types :

 L’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du leader. Les disciples forment
avec le leader l’essentiel de l’organisation. Ce type d’organisation est instable par sa construction.
 L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents et les usages. Le leader
détient l’autorité en vertu du statut dont il a hérité. L’extension de cette autorité est fixée par la
coutume.

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 L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la plus performante car la hiérarchie est
clairement définie, l’autorité est institutionnelle, elle relève des statuts de l’entreprise, elle est
déterminée dans le cadre du contrat de travail. Les responsables d’un service ont des fonctions
spécifiques, ils ne donnent des ordres qu’à leurs subordonnés directs.

3. Les limites.

Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un environnement stable, ce qui n’est pas le cas
aujourd’hui. Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidités, lenteur quand
la taille augmente).

C. FAYOL 1841-1925.

1916 : Administration industrielle et générale.

Objectif : créer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en tous lieux, en
tout temps, et dans toute entreprise. C’est un praticien qui a exercé comme dirigeant. Il tente d’établir une
énumération complète de toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces
opérations, fonctions et en distingue 6.

1. Les six fonctions de Fayol.

 Technique (production, transformation).

 Commerciale (achat, vente, échange).
 Sécurité (protection des hommes et des biens).
 Comptable.
 Financière (recherche et usage optimaux de capitaux).
 Administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir).

Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions différentes. Selon Fayol, la fonction
administrative est la plus importante car c’est la seule qu’un dirigeant ne peut déléguer. Par administratif,
il faut comprendre management. Il fait la liste des 14 principes de l’administration. (Cf. poly sur la fonction
administration.)

Fonction administration = fonction essentielle, d’elle dépend le bon fonctionnement de l’organisation.

Toute activité administrative ou managériale se décompose en 5 groupes d’opérations :

 Prévoir l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme d’action.

 Organiser, c. a. d, construire une structure avec une définition claire des responsabilités et l’unité
de commandement.
 Commander c’est assurer le fonctionnement de l’organisation.
 Coordonner tous les actes de l’entreprise.
 Contrôler pour vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes.

2. Les principes d’administration.

Fayol distingue :

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 La capacité productive qui ne concerne que le bas de la hiérarchie, c’est à dire ceux qui
interviennent dans le processus de production.
 La capacité administrative qui incombe uniquement au chef d’entreprise et qui est d’autant plus
importante que le niveau hiérarchique est élevé.

3. Structure hiérarchique ou linéaire.

a. Principes.

Cette structure repose sur l’unité de commandement, l’autorité circule de haut en bas.
L’autorité se justifie par la légitimité, elle est déléguée sur les personnes. Le système de la passerelle
permet de remédier à la déformation, au coût et à la lenteur générée par une hiérarchie trop rigide.

b. Avantages.

 Simplicité et clarté du fait de l’unité de commandement.

 Possibilité d’isoler très nettement les responsabilités.
 Pas de confusion dans les rapports entre les personnes.
 Efficacité dans la résolution des conflits.

c. Inconvénients.

 Rigidité de la hiérarchie malgré les passerelles.

 Manque de coordination du fait du cloisonnement des différents organes de l’entreprise.
 Manque de réactivité puisque l’information circule mal.
 Le chef doit avoir des compétences multiples ou s’entourer d’un Staff.

II- THEORIE DE L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Contexte conjoncturel :

L’évolution des techniques de production et les transformations qu’elle implique quant à la nature du
travail donne naissance à l’ergonomie. L’ergonomie a pour finalité l’adaptation du travail à l’homme. La
psychologie appliquée issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir l’importance des facteurs
psychologiques sur la productivité des entreprises. De même, influent sur cette productivité, les facteurs
physiologiques liés à l’environnement physique et aux conditions de travail.
La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation de la pensée classique et de son
rationalisme.

L’école des relations humaines critique l’école classique parce qu’elle néglige la nature humaine du travail
et les motivations et démotivations des salariés. Elle étudie l’attitude des hommes au travail, leur
psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde donc à la dimension humaine de
l’entreprise une place essentielle.

A. MAYO 1880-1949.

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1. Expérience de Hawthorne.

Elle est réalisée à l’usine de Western Electric dans le but initial d’établir un lien entre les conditions de
travail et de productivité. Mayo étudie le comportement d’un groupe de 6 femmes qui travaillent à
l’assemblage de relais pour le téléphone. Il augmente le temps de pause, discute avec elles, préconise
la distribution de primes à explosion de la production. Ensuite, il rétablit la situation initiale, mais continue
de discuter à la production continue de s’accroître.

2. Conclusion des expériences.

 Le simple fait que l’individu se sache, observé modifie son comportement.

 L’augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l’intérêt qu’on leur
porte. Cela n’a donc rien à voir avec les conditions matérielles.
 Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe. La relation intra groupe,
la cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivité.
 La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système classique de
supervision à un système plus souple. Ce qui importe est l’aspect émotionnel et non l’autorité
(s’oppose à Taylor).
 Peu importe la méthode de travail.
 La motivation réelle est l’affectivité.

Dans les années 50, Brown montre l’importance des groupes informels dans l’organisation et de leurs
règles dans le fonctionnement de l’organisation. Matthewson avait montré que le facteur motivant était
l’estime réciproque. Donc :

 La motivation économique n’est pas le seul élément moteur du comportement : "Quand la

participation, la coopération et la discussion s’établissent, les conditions physiques ont peu
d’importance."
 Il faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc il faut mettre en place des
structures décentralisées.

3. Critiques

a) Méthodologie et processus expérimental.

 L’expérience n’est pas assez préparée.

 Choix de l’échantillon.
 Rôle des observateurs.

b) Critique idéologique.

Mayo a accepté les présupposés de l’idéologie patronale.

c) Champ restreint.

Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent qu’il existe une et une seule
bonne façon de faire, ce sont des théories déterministes.

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B. LEWIN Kurt, 1890-1947.

Principe : Le rôle du mode de commandement.

1. Base théorique.

Selon lui, l’individu est plongé dans un champ social. Les forces psychologiques qui opèrent sur l’individu
et dans l’individu sont causes de son comportement. L’élément fondamental est le champ social qui sont
des groupes de référence et d’appartenance. La totalité du champ influe sur l’individu.

2. Style de leadership.

Il réalise en 1939 une expérience portant sur :

 Le processus du souvenir.
 Le processus de société.
 Le processus de soustraction et de régression.
 L’autorité et l’influence sociale.

Lewin détermine 3 styles de leadership :

 Le leadership permissif : il n’y a pas de localisation précise de l’autorité (commandement ?

laisser faire ?).
 Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail, il décide seul,
mais il ne participe pas lui-même à l’action. Deux réactions possibles : apathie ou agressivité.
 Le leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres membres du
groupe, il tient compte de leur avis.

3. Les conclusions de LEWIN.

1. Supériorité des comportements de coopération et d’intégration parce qu’ils tiennent compte des
besoins du groupe. Cette supériorité s’explique par :
o Un meilleur moral de chacun des participants.
o De meilleures relations internes du groupe.
o Une canalisation de l’agressivité dans un sens constructif.
o Une plus grande efficacité dans la résolution des problèmes.
2. Il crée en 1944 l’expression dynamique de groupe, il est plus facile de changer des individus
formés en groupe que de changer chacun d’eux séparément.

Coch et French prolongent les études de Lewin en étudiant la résistance aux changements.
Leurs expériences montrent l’importance de la participation directe du leadership participatif dans la
méthodologie de l’introduction du changement. Pour que le changement soit accepté, il faut débloquer,
introduire le changement, rebloquer sur la situation nouvelle.

C. Jacob Levi MORENO, 1892-1974.

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Pour connaître et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe, MORENO crée le
sociogramme. Il s’agît de demander à chacun des membres du groupe les sentiments qu’il éprouve à
l’égard des autres participants. Ces sentiments sont classés en 3 catégories : sympathie, empathie,
indifférence. Le sociogramme permet de mettre en évidence les leaders du groupe, les sous-groupes et
le climat du groupe. Le sociogramme débouche sur la thérapie de groupe de travail, en fonction des
affinités des individus qui réduit les tensions et améliore le moral.

Différences essentielles entre l’école classique et celle des relations humaines.

Ecole classique Ecole des relations humaines

Décision Centralisée Décentralisée
Unité de base de l’organisation Individu Groupe
Structure Formelle (et) Informelle
Force d’intégration Autorité Confiance
Fonction du supérieur Représentant de l’autorité Agent de contrôle intra- et inter-groupe
Attitude vis-à-vis du travail Contrôle extérieur Responsabilité

Le grand mérite de cette école a été de mettre en évidence le sentiment d’appartenance mais on lui
reproche :

 Son inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue pas une motivation suffisante).
 Une méconnaissance du rôle de la technologie.
 D’ignorer le poids de l’environnement.
 Une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme social uniquement.

Comme pour l’école classique, on perçoit bien que les idées sont sous-entendues par une conception de
l’homme dans son travail : plus il est heureux (considération, ambiance, relations, attachement à
l’institution, ...), plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme caricaturale de cette conception.

III- THEORIE DES SYSTEMES DES GROUPES SOCIAUX

A. NOTION DE SYSTEME APPLIQUEE AUX ORGANISATIONS.

1. Entreprise et biologie

L’entreprise est composée d’actifs corporels, financiers, organisationnels, clients et fournisseurs. Deux
autres catégories se distinguent : tangible (matériel) et intangible (immatériel). Il constitue le noyau dur
de l’entreprise qui doit être combiné de façon optimale pour créer de la valeur. L’entreprise doit
s’interroger sur quel actif est générateur de valeur. L’entreprise évolue tout comme les actifs. Ils
déterminent de la valeur, sont susceptibles de disparaître ou de se transformer et donc l’entreprise doit
évoluer, se reconfigurer de manière permanente. L’entreprise est un élément évolutif qui doit être capable
de se réguler face aux évènements. La co-évolution est parallèle à l’évolution avec les partenaires. Les
liens évolutifs sont plus ou moins forts et longs avec ses partenaires et se sont tous des liens de
collaboration. Elle doit reconfigurer ses liens en fonction de son environnement. Plus il est turbulent moins
le nombre de liens est important et inversement.

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2. Analyse systémique :

Bertalanffy va utiliser les sciences pour analyser des domaines qui ne sont pas abordés par l’exploration
scientifique. Il reste opposé à une vision analytique qui consiste, suivant une logique cartésienne à
décomposer et étudier tous éléments en unité élémentaire. Si la vision analytique est valable pour des
choses simples elle perd de sa pertinence lorsque les éléments ne sont pas isolés et lorsqu’il y a
interactions. Dans l’analyse systémique on va considérer les interactions entre les éléments qui
constituent eux-mêmes un ensemble étudié.

Caractéristiques :

 Structuré :
 Finalisé : les éléments du système sont en interaction dynamique vers un but.
 Frontière : tout système est séparé de son environnement par une frontière qui le délimite.
 Eléments : plus il y a d’éléments plus le système est complexe. Plus ils sont variés plus le système
est complexe. Plus il y a interaction entre les éléments plus le système est complexe, chacun des
éléments va donner un état au système. Ils peuvent être dans des états différents dans le temps.
Il en va de même pour le système dans son ensemble. Ils peuvent être classés en catégories.
 Variable d’entrée : éléments qui viennent de l’environnement et qui vont agir sur le système.
 Variable de sortie : viennent du système et vont agir sur l’environnement.
 Variable d’état : information sue le fonctionnement du système.
 Variable de commande : éléments chargés de réguler le système.

* Liaison : entre les éléments du système peuvent s’échanger des informations, des capitaux, des flux
de différente nature qui participent à la régulation.

* Fonctionnement : tout système fonctionne. En fonctionnant le système génère des variables, des flux
et va connaître des états.

3. L’entreprise est un système ( Forrester)

L’entreprise est composée de différents éléments qui sont les hommes, les machines, les différents actifs
de l’entreprise (matériels ou immatériels) ces éléments sont hétérogènes. Ils sont nombreux, divers et
entretiennent de nombreuses relations. Donc le système est complexe. Cette complexité lui donne une
capacité d’adaptation. L’organisation est un système social ouvert.

Dans tout système il a des liaisons :

 informationnelle ou flux d’informations : ces flux se manifestent lors de prise de décisions ou

communication.
 Flux matériel : flux physique (marchandises, matières....).
 Flux monétaire : financier, de capitaux que l’on retrouve lors des achats, d’investissement, de
placement....
 Variables d’entrée : les entrants (input) : matières premières, main d’œuvre, infos sur la
concurrence....
 Variables de sortie : les sortants (output) : produits finis.
 Variables d’état : information sur le système : le résultat.

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 Variables de commande : régulation : décision de formation, de licenciement.

 Ouverture : comme tout système, l’entreprise a une frontière. Il est ouvert c’est-à-dire qu’elle
entretient des relations avec son environnement ce qui explique des variables d’entrée et de
sortie.

Les différents échanges de l’entreprise avec son environnement déterminent son fonctionnement.
L’entreprise puise dans son environnement des hommes, des ressources matérielles et va lui fournir les
résultats de son activité, c’est-à-dire des revenus, des déchets, des produits.... L’entreprise poursuit des
objectifs d’où un système finalisé. L’entreprise n’atteint pas toujours des résultats escomptés, c’est
pourquoi il faut la réguler. L’entreprise est un système organisé, c’est-à-dire qu’entre tous les éléments
sont définis des résultats plus ou moins formels. Il existe dans le système des relations entre subordonnés
à supérieurs donc système hiérarchisé. L’entreprise est composée de sous-systèmes :

 de production,
 de décision,
 d’information,
 d’exploitation,
 physique,
 financier.

Chacun des sous-systèmes peut lui-même être subdivisé en sous-systèmes qui entretiennent entre eux
des relations :

 Par anticipation : c’est une régulation de long terme et stratégique. Par anticipation on va éviter
que le système soit inadapté, il s’agit de traiter les perturbations de l’environnement avant qu’elles
n’affectent le système. Il est indispensable de disposer des informations qui ont été collectées
afin de prévoir des éventuelles perturbations. Cette régulation par anticipation est indispensable
lorsque les délais d’adaptation de l’entreprise sont longs : difficile, coûteuse. Toutes les infos ne
sont pas forcément disponibles. Cette régulation doit être complétée par la régulation par alerte.
 Par alerte : les perturbations ont affecté le fonctionnement interne de l’entreprise d’où des
mesures correctives. L’entreprise y a recours lorsqu’elle n’a pas su ou pas pu anticiper.
Lorsque les perturbations sont internes ou lorsqu’enfin ses délais de réactions sont rapides.
 Par erreur : à court terme et dans le domaine de l’exploitation. L’entreprise a des résultats, on les
compare aux objectifs puis on calcule des écarts, puis on cherche à comprendre d’où viennent
ces écarts. Une fois les raisons trouvées, le système met en œuvre les modifications. Cette
régulation est fréquente et permet de palier aux insuffisances des deux autres modes de
régulation.
 L’autorégulation : système automatisé. Le système va se trouver en équilibre permanent ou avoir
un fonctionnement régulier. Chaque élément de ce système ne peut avoir qu’un nombre limité de
comportements. Le nombre de relations entre ces systèmes est réduit (chaîne....).

Dans l’entreprise ces quatre modes de régulation existent et sont utilisés simultanément.

L’intérêt de considérer l’organisation comme un système montre que l’organisation est plus importante
que la somme de ses parties. Le concept de système rend compte de la diversité des organisations. Elle
est influencée par son environnement et réciproquement.

B. ANALYSE SOCIO-TECHNIQUE.

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Trist et Bamforth ont montré, à partir d’une étude sur l’extraction du charbon en Grande Bretagne, que
la technologie n’impose pas un mode d’organisation (opposé à Woodward), mais, elle définit un cadre
tout en laissant une marge dans l’organisation sociale. En fait, l’organisation ne dépend ni de la
technologie, ni de la situation sociale ou psychologique des travailleurs. Elle dépend des deux et on peut
considérer l’organisation comme un système sociotechnique.

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CH 2 : ORGANISATION ET STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

I- LES FONCTIONS DANS L’ENTREPRISE

Une entreprise fonctionne à l’image d’un organisme vivant qui nécessite une coordination optimale de
ses divers organes pour bien survivre. Davantage l’entreprise est grande, davantage son organisation
nécessite une structuration pour être efficace.
1- Définition
Au sein d'une entreprise, une fonction est un groupe d'opérations regroupant des expertises, des métiers,
des spécialités voisines. Ces multiples tâches effectuées sont homogènes du point de vue de leur finalité.
C’est donc un regroupement de tâches interdépendantes ayant le même objectif. Henry Fayol est le père
de cette notion.
Aujourd’hui, le nombre des fonctions s'est multiplié et pour reprendre la terminologie de Fayol, les
fonctions essentielles, celle dont on retrouve les responsables au comité de direction sont très différentes
d'une entreprise à l'autre, de Total où l'exploration est une fonction clé dont le responsable est au comité
exécutif à Apple où le design est la fonction clé.

2- Les différentes fonctions

Les six fonctions de Fayol :
 Fonction technique : produire et transformer ;
 Fonction commerciale : acheter et vendre ;
 Fonction financière : rechercher et gérer des capitaux ;
 Fonction de sécurité : assurer la protection du personnel et des biens ;
 Fonction comptable : faire l’inventaire, établir le bilan et calculer les prix de revient ;
 Fonction d’administration ou de direction : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner,
Contrôler (P.O.C.C.C.).

3- Distinction entre services, département et direction.

Un département est une subdivision des services au sein de certaines organisations, entreprises…
Au départ, la direction est le propriétaire de l'entreprise qui détient juridiquement tous les pouvoirs
permettant de diriger et qui assume toutes les responsabilités dans l'entreprise. Lorsque les propriétaires
sont multiples (cas des entreprises comportant plusieurs associés), le pouvoir reste entre les mains des
associés ou des actionnaires majoritaires. Cependant, l'activité de l'entreprise nécessitant une prise de
décisions permanente et continuelle, cette direction doit être exercée par un chef d'entreprise, présent au
quotidien et qui peut être :
 Le propriétaire, s'il dirige personnellement son entreprise et qu'il y travaille ;
 Un dirigeant nommé par le propriétaire, qui reçoit de ce dernier une large (mais pas
obligatoirement totale) délégation de pouvoirs.
II- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
1- Définition

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La structure d’une organisation est l’ensemble des « moyens employés pour diviser le travail
en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». La répartition
des tâches et des responsabilités, les mécanismes de coordination, les règles et les procédures
permettent de caractériser la structure d’une entreprise. Si les premiers théoriciens ont cherché à définir
l’organisation idéale, leurs successeurs ont davantage mis l’accent sur des facteurs de contingence,
internes ou externes à l’entreprise, qui déterminent le choix d’une structure.
Au sens étroit, le terme de structure désigne l’architecture générale de l’entreprise, schématisé par un
organigramme. Dans une vision plus large, une structure peut se définir comme un ensemble de
dispositifs permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et orienter le comportement des
Hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise . En tant que modalité d’agencement et d’articulation
des différentes composantes de l’entreprise, la structure détermine de manière plus ou moins formalisée
les modes principaux de division du travail entre unités de même que les mécanismes de collaboration
et de coordination assurant la cohérence globale de l’organisation.
La structure est censée favoriser le développement économique de l’entreprise et la réalisation de ses
grandes options stratégiques. Pour cette raison, le choix de la structure est une décision importante
relevant de la direction générale. C’est une décision délicate dans la mesure où la conception d’une
structure ne se limite pas à la prise en compte de paramètres comme la stratégie, la taille de l’entreprise,
son activité ou encore les caractéristiques de son environnement. Une structure est aussi le reflet de la
culture dominante dans l’entreprise et traduit, formellement, la hiérarchie sociale et les jeux de pouvoir
au sein de l’entreprise. Les grands modèles de structures, organisation fonctionnelle, divisionnelle ou
matricielle, ne sont d’ailleurs que des référents-types que les entreprises adaptent à leurs caractéristiques
et contraintes propres. Le caractère complexe du choix de la structure apparaît plus clairement lorsqu’il
s’agit pour l’entreprise de procéder à des transformations importantes de son organisation.
2- Quelques principes de structuration des entreprises
Plusieurs principes régissent la structuration des entreprises :
Par exemple la structure hiérarchique repose sur l’unité de commandement, la structure fonctionnelle
est fondée sur la division de l’autorité suivant le niveau de compétence, la structure divisionnelle repose
souvent sur une diversification d’activités ou géographique…

3- Caractéristiques des structures (Organes, liaisons, organigramme)

Si l’on s’en tient à une conception étroite, la structure est un agencement particulier des organes
composant l’entreprise. Ces derniers sont rangés en trois catégories principales :
 Les organes opérationnels ou d’exploitation, participant directement à l’activité productive et
commerciale de la firme : services de fabrication, de vente, de conception des produits ;
 Les services fonctionnels, assurant des activités de soutien aux organes opérationnels dans le
cadre d’une fonction déterminée : finance, comptabilité, gestion des ressources humaines,
maintenance des équipements, etc. ;
 Les organes d’état-major, chargés de missions particulières auprès des principaux
responsables qu’ils conseillent et assistent dans la préparation de leurs décisions.

4- Différents liens entre les acteurs

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Plusieurs types de relations existent entre les différents organes de l’entreprise: relations hiérarchiques,
fonctionnelles et de conseil. Une liaison hiérarchique est la relation classique de chef à subordonné. Les
liaisons fonctionnelles désignent les relations entre services spécialisés qui, dans leur domaine
d’attribution, disposent de l’autorité et du pouvoir de décision ; par exemple, une politique du personnel,
élaborée par la direction des ressources humaines s’imposent à l’ensemble des services de l’entreprise.
Les liaisons de conseil sont les relations entre un cadre hiérarchique et un spécialiste ou un service
spécialisé, ce dernier n’ayant ni autorité sur le premier ni pouvoir de décision.
L’organigramme d’une entreprise est une représentation schématisée et souvent simplifiée des organes
et des liaisons. Dans sa forme classique, il a tendance à privilégier les liaisons hiérarchiques entre
individus et/ou services au sein de l’entreprise. Pour cette raison, mais aussi parce qu’il ne donne qu’un
schéma formel et statique de la structure, l’organigramme n’est qu’un reflet partiel de l’organisation. Pour
la décrire plus finement, il est préférable de la caractériser à partir de ses dimensions de base : ses modes
de spécialisation et de coordination et son degré de formalisation.

5- Les déterminants de la structure d’une entreprise

L’importance du choix de la structure dans la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise explique
l’intérêt porté par de nombreux auteurs aux mécanismes de conception de l’organisation. Au début du 20
ème siècle, TAYLOR, FAYOL, mais aussi WEBER avec son modèle bureaucratique de l’organisation ont
privilégie une démarche basée sur la recherche d’une « organisation optimale ». Dans leur prolongement,
d’anciens praticiens des affaires comme PETER DRUCKER ou OCTAVE GELINIER ont cherché à
énoncer à leur tour des principes d’organisation (décentralisation coordonnée, direction participative par
objectifs…).
A l’instar des classiques, ces auteurs partent d’hypothèses et de constats tirés de l’expérience et en
dégagent des règles générales pour l’action. Cette démarche empirique est très normative et les
principes organisationnels sont censés, à priori, garantir l’efficacité. Abandonnant la quête de
l’organisation « idéale », plusieurs auteurs ont cherché, à partir d’études comparatives des structures
d’entreprises publiées dans les années 60-70, à mettre en évidence les données de contexte susceptible
d’influencer les choix organisationnels de la firme. Pour CHANDLER, par exemple, le déterminant
principal est la stratégie de l’entreprise. D’autres auteurs ont établi des corrélations entre l’efficacité des
structures d’organisation et certaines données internes ou externes à l’entreprise, considérées comme
des variables contingentes : l’âge et la taille de l’entreprise, sa technologie, les caractéristiques de son
environnement.
a. Stratégie et structure :
La relation entre stratégie et structure de l’entreprise a été développée par un spécialiste de l’histoire des
entreprises, ALFRED CHANDLER. Examinant les modalités de croissance de quelques grandes firmes
américaines depuis la première moitié du 19 e siècle, CHANDLER montre que chaque changement
important de stratégie conduit les entreprises à modifier leur structure. Il met ainsi en évidence une
séquence des phases de l’évolution :
 Le stade initial de la petite entreprise mono activité peu structurée fondant sa croissance sur
une expansion en volume de son activité ;
 La phase d’expansion géographique dans l’activité de base : la multiplication des sites renforce
la fonction administrative pour faire face aux besoins de coordination ;
 La phase suivante est celle de l’intégration verticale, l’entreprise internalisant différentes
activités auparavant assurées par d’autres entreprises spécialisées (approvisionnements,
distribution). Elle met en place une organisation par fonctions ;

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 La dernière phase est la croissance par diversification des activités. L’entreprise s’organise en
grandes divisions (firme multi-divisionnelle)
Autrement dit, pour CHANDLER, il existe une relation étroite entre stratégie et structure, la première
déterminant la seconde. D’autres auteurs ont souligné que la relation était en réalité plus complexe : la
structure elle-même induit au moins partiellement certaines orientations stratégiques. Mais cette vision
plus dialectique de la relation stratégique - structure affine plus qu’elle ne contredit l’analyse de
CHANDLER qui estime d’ailleurs que les changements structurels n’interviennent qu’à partir du moment
où l’accumulation de mauvaises performances impose la recherche de formes organisationnelles plus
efficaces.
b. L’âge, la taille, la technologie :
L’idée centrale de l’analyse contingente des organisations est qu’une structure efficace se manifeste par
la cohérence entre ses différentes composantes et les contingences auxquelles elles sont confrontées.
Il va de soi que la taille des unités joue un rôle essentiel. Dans une grande organisation, la division du
travail est plus poussée, la standardisation renforce la coordination par la hiérarchie, le degré de
formalisation est élevé. L’âge de l’organisation joue dans le même sens d’une tendance à la complexité.
L’organisation de l’entreprise est naturellement influencée par ses choix techniques. JOAN
WOODWARD explique les différences de structures observées par les différences de technologie.
Distinguant plusieurs catégories d’organisation en fonction du processus de production (production par
projets, de masse, en continu), elle montre que les firmes les plus performantes sont celles dont les
caractéristiques organisationnelles correspondent à leur type de technologie. Par exemple, la hiérarchie
est courte dans les firmes à production unitaire et plus lourde dans les entreprises de production de
masse où la main-d’oeuvre est peu qualifiée. La coexistence de systèmes techniques différents dans une
entreprise multi activités oblige cette dernière à adopter différentes solutions structurelles.

C. L’influence de l’environnement :
L’idée d’une différenciation des choix organisationnels au sein d’une même firme est reprise dans les
travaux de PAUL LAWRENCE & JAY LORSCH qui associent diversité organisationnelle et différences
environnementales. Pour eux, en effet, il existe une relation entre la structure interne d’une entreprise et
les caractéristiques de son environnement. Plus celui-ci est complexe (le nombre de variables à maîtriser
est élevé) et instable (les variables évoluent rapidement et le degré d’incertitude s’élève), plus la firme a
intérêt à mettre en place une structure souple et décentralisée, faiblement formalisée, sur le modèle des
systèmes organiques. A l’opposé, des structures de type mécaniste, dotées de systèmes très centralisés
de prise de décision sont efficaces dans les environnements simples et stables.
Par ailleurs, les différents sous-systèmes composant l’entreprise (ses divisions, ses grandes fonctions)
sont confrontés à des sous environnements spécifiques. Il importe donc d’adapter l’organisation de
chacun d’entre eux à ses contraintes spécifiques.
Afin de préserver la cohérence globale du système, la différenciation des formes organisationnelles
au sein d’une même firme suppose la mise en œuvre de mécanismes d’intégration, c’est-à-dire de modes
de coordination entre les différentes entités.

D. Culture et pouvoir :
La conception d’une organisation n’est pas seulement influencée par des facteurs tels que l’âge, la taille,
la technologie ou l’environnement. D’autres déterminants interviennent et permettent d’expliquer les
différences de choix structurels d’un pays à un autre, y compris pour des entreprises d’un même secteur,
ce sont les valeurs culturelles. L’’entreprise et la société dans son ensemble restent fortement
influencées par les éléments culturels, par l’histoire et les systèmes de valeurs.

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En particulier, la nature du pouvoir et la manière dont il se distribue dans la société, la place accordée
par les individus au travail, le style dominant de management, l’attrait plus ou moins fort des dirigeants
pour le pouvoir sont autant d’éléments de différenciation des structures d’une culture à une autre. La
culture « musulmane» est ainsi très différente de la culture « occidentale » au sens où elle est caractérisée
par une forte emprise de la hiérarchie, une valorisation de la notion de clan, une recherche de la stabilité
et un évitement du risque. Ces traits se retrouvent dans la conception des entreprises situées dans le
monde islamique :
importance des niveaux hiérarchiques, souci marqué de centraliser les décisions et de « ritualiser »
certains comportements. Les éléments culturels peuvent être intégrés au même niveau que les autres
déterminants de la structure. Leur influence sur l’organisation est considérable : non seulement ils
participent à la configuration générale de la structure, mais ils déterminant en outre son aptitude plus ou
moins grande au changement et à la réalisation des apprentissages nécessaires aux adaptations
structurelles. Le problème culturel est d’ailleurs évident dans les situations imposant de fortes évolutions
l’organisation ou encoure lors d’opérations de fusion ou d’intégration de filiales étrangères.
6- Les formes structurelles

La typologie traditionnelle des structures d’entreprise permet de situer ces dernières par
référence à des modèles-types : structure fonctionnelle où le découpage des activités est opéré par
grandes fonctions (logique d’organisation par les inputs), structure divisionnelle où les différentes unités
correspondent aux domaines activités de l’entreprise (logique d’organisation par les outputs), structure
matricielle croissant les deux logiques précédentes.
Cette typologie classique présente deux inconvénients : elle conduit à sous-estimer la grande diversité
des structures et peut masquer les hybridations et les dynamiques possibles entre les diverses formes
structurelles. L’approche par les configurations structurelles tente de pallier cette double lacune.
a. Les structures traditionnelles :
Après le stade initial de la structure « en soleil », caractéristique des toutes entreprises faiblement
organisées où le patron coordonne directement l’activité des quelques personnes travaillant avec lui, la
croissance de l’entreprise impose une certaine spécialisation des tâches.
Comme le suggérait CHANDLER, l’entreprise opte pour une structure fonctionnelle sur le modèle
suivant : La poursuite du développement conduit à accentuer la spécialisation et le degré de
formalisation la direction générale s’entoure de collaborateurs : le schéma fonctionnel simple se
complexifie avec l’apparition d’organes d’état-major se superposant aux fonctions opérationnelles.

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CH3 : STYLES DE DECISIONS DANS L’ENTREPRISE

I - NOTION DE DECISION
On peut définir la décision comme étant un « acte par lequel un ou des individus opèrent un choix
entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné ».
Cette notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que ce sont transformés et
complexifiés les procédures de prise de décision.
 Au sens classique du terme on assimile la décision à l’acte par lequel un
individu (disposant du pouvoir de décider) prend les mesures favorisant la création
et la répartition des richesses dans une entreprise en s’appuyant sur un ensemble
d’informations à sa disposition sur le marché.
 Dans son approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme «
un processus d’engagement progressif, connecté à d’autres, marqué par
l’existence reconnue de plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but ».
L’évolution du concept de décision est révélatrice d’un certain nombre d’évolutions dans la manière
d’appréhender le processus de la prise de décision :
 La décision n’est plus un acte unique et constant fondé sur la recherche du profit
mais repose sur un ensemble successif de décisions de moindre portée.
 La décision n’est plus fondée sur la recherche d’un seul objectif mais intègre un nombre plus
important de variables.
 La décision intervient dans un contexte plus aléatoire dans le sens ou la manière d’atteindre
l’objectif poursuivi peut passer par différents types d’actions.
Ces évolutions sont compréhensibles car elles ne font que souligner les
mutations du système productif : l’environnement de l’entreprise est devenu plus
complexe, plus incertain aussi et la prise de décision ne repose plus sur un seul individu mais

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peut être partagée entre un nombre élevé d’acteurs agissant au sein de l’entreprise. Cette multiplication
du nombre de décideurs reflète par ailleurs la diversité des décisions qui doivent être prises dans une
entreprise.
La prise de décision est donc un processus cognitif complexe, différent de la réaction instinctive et
immédiate, visant à la sélection d'un type d'action parmi différentes alternatives. Ce processus est
théoriquement basé sur des critères de choix, et sur une analyse des enjeux et des options et conduit à
un choix final. Le résultat peut être une action ou une opinion d’un choix. Le décideur peut être une
personne autonome, ou une entité multiple telle qu’un conseil d'administration…

II – TYPOLOGIE DE DECISION
Il existe différents niveaux de décision qui doivent être pris dans une entreprise. Selon Igor Ansoff on
peut classer les décisions en trois catégories : stratégique, tactique et opérationnelle :
1. Décisions stratégiques : elles engagent l’entreprise sur une longue période (plus de 5 ans). Les
décisions sont prises par le plus haut niveau hiérarchique, c’est-à-dire soit par la Direction
Générale soit par l’État. Ces décisions sont uniques, occasionnelles. Exemples : lancement d’un
nouveau produit, abandon d’une activité, fusion avec une autre entreprise.
2. Décisions tactiques : elles engagent l’entreprise à moyen terme (de 2 à 5 ans). Les décisions
sont prises par les encadrements supérieurs. Ces décisions sont peu fréquentes, peu prévisibles.
Exemples : lancement d'une campagne publicitaire, acquisition de matériel de production,
recrutement d’un cadre dirigeant.
3. Décisions opérationnelles : engagent l’entreprise à court terme (moins de 2 ans). Ces décisions
sont prises par les exécutants. Ces décisions sont fréquentes, très prévisibles. Exemples : achat
de fournitures de bureau, organisation des horaires de travail.

Caractéristiques Stratégique Tactique Opérationnelle

Relations avec Utilisation des ressources dans le
Domaine de la décision Gestion des ressources
l'environnement processus de transformation
Horizon de temps Long terme Moyen terme Court terme
Effet de la décision Durable Bref Très bref
Réversibilité de la décision Nulle Faible Forte
Procédure de décision Non programmable Semi programmable Programmable
Niveau de la prise de décision Direction générale Directions fonctionnelles Chefs de services, chefs d'atelier
Presque complètes et
Nature des informations Incertaines et exogènes Complètes et endogènes
endogènes

III – OUTILS D’AIDE A LA DECISION

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La prise de décision dans certaines situations complexes doit prendre en compte un nombre important
de paramètres. Des bases de données et des systèmes informatiques sont développés pour l'aide à la
décision, via l'aide à l'analyse des conséquences et l'évaluation des moyens de réduire le risque d'erreurs.
Certains de ces systèmes cherchent à modéliser des fonctions cognitives de prise de décision, voir par
ex. ‘’An Approach to the Intelligent Decision Advisor (IDA) for Emergency Managers’’

IV – PROCESSUS DE PRISE DE DECISION

Pour prendre une décision on doit faire appel à un processus de résolution de problème qui
comporte au moins 4 étapes. Le processus de prise de décision est un processus complexe dont l'étude
peut être facilitée par la référence à des modèles théoriques. Le modèle de la rationalité limitée ou
IMCC, proposé par Herbert Simon, comporte quatre phases : intelligence, modélisation, choix et
contrôle.
 L’intelligence : le décideur identifie dans son environnement des situations pour lesquelles il va
devoir prendre des décisions.
 La modélisation : le décideur recense les informations, les structures de façon à disposer de
solutions envisageables.
 Le choix : à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la meilleure d'entre elles.
 Le contrôle : vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question.
H. Simon remarque qu'en pratique de nombreux obstacles peuvent survenir lors d'une prise de
décision. Ils viennent « limiter » la rationalité de la décision. Quels sont les facteurs qui influencent
la prise de décision ? Plusieurs éléments influencent, dans un contexte donné, la prise de décision:
 Les caractéristiques de l'entreprise (taille, propriété, localisation, climat social, culture, histoire…).
 L'évolution du marché (croissance, stagnation, déclin).
 Les logiques financières.
 Le contexte géopolitique…
Cependant, la personnalité et le style de direction du dirigeant est un facteur explicatif et
déterminant du processus de décision dans les entreprises.
Herbert Simon a élaboré la théorie de la décision et le concept de la rationalité limitée. Dans une
situation donnée, les managers ne choisissent pas "la meilleure solution" mais la solution la plus
satisfaisante compte tenu de leur degré d'information, de leur motivation et de leur capacité réelle
d'action.
Durant le processus de résolution d’un problème celui-ci peut être influencé par plusieurs facteurs tels
que la qualité de l’information disponible, la personnalité des décideurs et / ou le fonctionnement de
l’organisation. Tout d’abord la qualité et la fiabilité des systèmes d’information influencent le processus
décisionnel.

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Puis la manière dont les décideurs perçoivent l’environnement de la décision, analysent les
informations, interprètent les problèmes à résoudre n’est pas neutre. Leur raisonnement est entravé
de biais cognitifs, c’est à dire que leurs caractéristiques psychologiques les conduisent à une
perception parfois erronée de la réalité. La décision peut être aussi influencée par des interactions
sociales qui caractérisent toute organisation, les décisions qui engagent l’entreprise demandent la
construction de compromis pour satisfaire tous les membres de l’organisation.
Il existe des modèles de prise de décision car la prise de décision est un phénomène complexe qui ne
se réduit pas seulement à un problème de traitement d’informations plus ou moins complètes et
fiables mais dans les entreprises, les décisions sont influencées par des règles et des procédures
internes mais aussi par les jeux de pouvoirs entre acteurs de l’organisation. Pour que les décideurs
puissent prendre des décisions, ils font appel aux différents outils d’aide à la décision qui existent sur le
marché. On parle de « Business Intelligence » ou d’aide à la décision. Cela consiste en la combinaison
de processus et d’instruments qui sont destinés à augmenter l’efficacité
compétitive de l’entreprise en utilisant l’information. Il s’agit là de collecter, garder, organiser et
rendre accessible les informations qui relèvent de l’expérience et de la pratique opérationnelle des
travailleurs en plus des informations transactionnelles de base.
Pour que les managers ou décideurs puissent piloter une entreprise, ils ont besoin d’informations
pertinentes, adaptées aux besoins de la prise de décision. Pour cela les informations sont de différentes
natures (financières, quantitatives, qualitatives) et appartiennent à des domaines multiples
(ensemble des activités internes de l’entreprise, les marchés, les clients, l’environnement). Ces
données doivent être synthétiques et structurées pour faciliter l’analyse et donner une vision globale
de la performance de l’entreprise. De plus en plus des systèmes d’information spécialisés dans l’aide
au pilotage interne se sont développés, notamment le « Business Intelligence ».
Ces systèmes collectent les informations provenant de diverses sources et les organisent au sein de
bases de données spécialisées appelées Datawarehouse et Datamart. Ils permettent de mettre en
place des systèmes d’analyse et de synthèse des données opérationnelles ainsi que des tableaux de
bord dont les indicateurs physiques et financiers sont utilisés pour évaluer la performance de
l’entreprise et en assurer son pilotage.

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CH4 : L’ORGANISATION DE LA DECISION DANS

L’ENTREPRISE
I – STYLE DE COMMANDEMENT ET LE LEADERSHIP
Les styles de direction (de commandement)
Le style de direction ou de commandement correspond à la manière d'exercer le pouvoir et la façon pour
un dirigeant d'établir les relations avec ses subordonnés. Le style de direction est contingent car il dépend
de nombreux facteurs tels que : la personnalité et les caractéristiques du dirigeant, la taille de l'entreprise,
la propriété de l'entreprise, l'environnement de l'entreprise…
Quels sont les différents styles de direction dans l'entreprise ?
L’analyse de Rensis Likert (1903 – 1981) permet de distinguer quatre styles de commandement :
autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif.
 Le style autoritaire : l'autorité du dirigeant est fondée sur la crainte et le respect des ordres
reçus. Le dirigeant prend les décisions et les annonce ensuite aux membres de l'entreprise. Il ne
laisse aucune initiative à ses subordonnés, utilise les menaces et les sanctions.
 Le style paternaliste : le dirigeant dispose d'une autorité incontestée et entretient des relations
de proximité avec ses subordonnés. Il prend autoritairement les décisions. Il utilise un système

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de récompenses et de sanctions comme moyen de motivation. Le bien-être des salariés est pris
en compte.
 Le style consultatif : le dirigeant entretient des rapports de confiance avec ses subordonnés qui
sont consultés avant la prise de décision finale. Le dirigeant encourage le travail en équipe et
utilise les récompenses comme système de motivation.
 Le style participatif : il s'agit ici de permettre aux salariés de participer réellement à la gestion
de l'entreprise. La prise de certaines décisions est décentralisée. La motivation des salariés est
basée sur la participation et sur l'intéressement aux résultats. Le style participatif s'est développé
à partir des années 1960 aux États- Unis et en France à partir des années 1980.
Pour des auteurs comme Blake et Mouton il faut distinguer cinq types de commandement selon qu'est
davantage pris en compte :
 Soit l'intérêt porté aux hommes et à leurs problèmes,
 Soit l'intérêt porté à la production et aux résultats (autocratie).
Le chef "laisser-faire" :
Son rôle se limite à la transmission d'ordres en restant neutre. Les subordonnés sont livrés à eux même
et ne doivent attendre aucune initiative de sa part. Il ne se soucie pas de la réalisation des objectifs et
évite le contact avec le personnel, avec ses supérieurs, pour ne pas prendre de responsabilités. Il est le
spécialiste du non engagement.
Le chef "autocrate" :
Toutes ses préoccupations sont tournées vers le rendement. Le personnel est un ensemble de moyens
de production. Les relations avec les subordonnés sont limitées à la transmission des ordres et des
informations. Elles sont fondées sur l'exercice de l'autorité et l'obéissance, la communication n'existe pas.
Le chef "compromis" :
Il est préoccupé des résultats et accorde autant d'importance aux performances de production qu'au
travail des hommes. Il s'entretient avec ses subordonnés par les canaux de communication formels ou
informels, mais ne transmet qu'une information limitée. Il accorde satisfaction à son personnel afin de
donner au personnel l'impression qu'il a pris part aux décisions (stratégie manipulatrice).
Le chef "social" :
Il donne la priorité à la satisfaction des hommes. La gestion des ressources humaines (affectations,
formation, participation, relation) passe avant la gestion de la production. Il pense que la satisfaction est
la meilleure motivation de l'homme au travail. Le risque de "paternalisme" le caractérise.
Le chef "intégrateur" :
Il accorde autant d'intérêt aux hommes qu'à la production. Il cherche à susciter l'engagement véritable du
personnel pour réaliser la production en instaurant un système loyal de participation, dans un climat de
confiance réciproque.

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II – MODE D’EXERCICE DES POUVOIRS DE DECISION

Le pouvoir, c'est la capacité de l'individu A à imposer des ordres à l'individu B qui exécute. le pouvoir ne
doit pas être confondu avec l'autorité, car le pouvoir n'est pas toujours légitime, alors qu'une autorité est
une domination qui est légitime, Max WEBER. Le pouvoir existe dans toutes les institutions ou instances
sociales (famille, écoles, Etat, entreprises...). Selon WEBER, le pouvoir est une relation sociale ; en effet,
pour qu'il y ait pouvoir, il faut aux moins deux personnes, parce que deux pouvoirs supposent des
résistances. Elles peuvent être actives comme passives. Le pouvoir rend fou, les dirigeants peuvent (ou
ne peuvent pas rentrer dans la dictature) échapper aux excès de pouvoir à condition de décentraliser et
d'exercer le pouvoir de modération.
En permanence de nombreuses décisions sont prises dans les entreprises. Toutes n'ont pas la même
incidence, mais toutes les décisions conditionnent le bon fonctionnement de l'entreprise et les
performances réalisées. La décision est un choix entre plusieurs solutions possibles, compte tenu d'un
ou plusieurs critères d'évaluation des solutions. Si de nombreux outils de gestion informatisés ou non
assistent le directeur, celui-ci reste le seul maître de son choix. Décider c'est donc faire un choix et agir.
Le système de décision est défini par la répartition du pouvoir et par le style de management des
dirigeants.
La répartition des pouvoirs
Le pouvoir de décision et de direction est exercé par le propriétaire de l'entreprise (le chef d'entreprise
lui-même ou les dirigeants de l'entreprise (gérant, administrateur)). La direction de l'entreprise est assurée
soit par le patron soit par les associés soit par des tiers choisis pour leurs compétences de gestionnaires.
Deux modes d’exercice du pouvoir peuvent exister : la Centralisation et la décentralisation
 La centralisation
Le pouvoir est centralisé quand tous les pouvoirs sont concentrés entre les mains d'une personne ou d'un
groupe de personnes.
 La décentralisation
Le pouvoir est décentralisé quand les pouvoirs sont répartis entre plusieurs personnes ou groupes de
personnes. La décentralisation se justifie par le fait que les décisions ne peuvent pas toujours être prise
par un seul centre de décision et pour que la décision soit efficace elle doit parfois être prise le plus près
possible de son niveau d'application. Décentraliser permet de réagir plus vite aux modifications de
l'environnement et constitue aussi un facteur de motivation.
Cette décentralisation peut être :
 verticale et dans ce cas le pouvoir de décision est répartit vers le bas de la ligne hiérarchique.
 horizontale et dans ce cas le pouvoir de décisions est transféré aux fonctionnels (STAFF).
 globale et dans ce cas chaque centre de décision a le pouvoir de prendre toutes les décisions.
 partielle et dans ce cas la décentralisation est limitée à certaines personnes pour certaines
décisions.

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La délégation quant à elle, permet à un supérieur hiérarchique de confier à un subordonné une mission
précise ; elle permet de libérer le supérieur hiérarchique d'un certain nombre de taches et de motiver et
responsabiliser les subordonnés.
Donc décentralisation et délégation constituent des facteurs de motivation.
Les formes de décentralisation
La décentralisation peut être mise en place de différentes façons et on distingue :
 la direction par objectif (DPO) : c'est une méthode de gestion décentralisée de l'entreprise par
laquelle la direction générale fixe au subordonné des objectifs à atteindre et non des taches à
effectuer.
 la direction participative par objectif (DPPO) :c'est une méthode de direction par objectif, les
objectifs étant fixés par la direction générale et négociés avec le personnel lors de réunions.

CH5 : LA GESTION DES CONFLITS

I – LE CONFLIT
1 – Notion de conflit en entreprise
L’essentiel des recherches a d'abord été réalisé dans le domaine de la guerre. À partir du XVIIe siècle,
le mot de conflit est appliqué aux relations interpersonnelles, il est aussi envisagé comme « dualisme
intérieur» et par extension, il désigne alors l'antagonisme possible dans les champs intellectuels, moral,
affectif ou social, voire juridique et psychologique.
La tension : vient du latin tensio, tensionas et signifie la manière de tendre et aussi la contraction des
nerfs. Puis, à la fin du XVIe siècle, l'usage du mot s'applique au champ psychologique et s'applique
principalement à un effort soutenu, il signifie également querelle et opposition.
La violence : correspond au mot latin violentus qui signifie emporté, parlant du caractère impétueux
appliqué aux personnes et aux choses. Violence signifie ce qui est excessif, qui sort de la mesure, qui

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agit et s'exprime sans retenue et avec grande intensité. Et aussi ce qui agit avec force contre soi-même
ou contre autrui. Donc, la différence entre ces termes réside dans le fait que le conflit est la divergence,
l’antagonisme entre deux personnes ou deux groupes visant à obtenir une même chose.
La tension constitue alors, en quelque sorte, l'énergie sous-jacente du conflit, c'est à dire l'intensité
relationnelle, la pression que l'opposition amène entre les deux protagonistes. Le conflit crée une tension
entre les individus ou les groupes. La violence peut être alors le résultat du conflit, comme décharge ou
éclatement dudit conflit, c'est à dire débordement excessif d'agressivité vis à vis d'autrui ou d'un objet.
Mais plus encore que l'antagonisme, il ne peut y avoir de conflit que pour autant qu'une relation entre
deux individus existe. Deux personnes peuvent être en désaccord sur un point, mais il n'y aura pas
forcément conflit. Celui-ci ne se produit que pour autant que les deux protagonistes de la situation aient
un intérêt en commun qui fait l'objet du désaccord.
2 – Définition
Dans une entreprise, le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise
de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.
3 – Différents types de conflits

Les conflits sont permanents au sein d’une entreprise. On peut les regrouper en cinq grandes catégories :
• Le conflit intra personnel est distinct de ce que l'on appelle aussi un conflit intrapsychique. Ce dernier
concerne le conflit entre les différentes instances psychiques de l'individu (au sens de la psychanalyse),
tandis que le conflit intrapersonnel concerne, lui, soit des conflits cognitifs, soit des conflits d'objectifs.
• Le conflit interpersonnel concerne un conflit impliquant deux individus au moins et qui peuvent se sentir
en opposition sur des questions d'objectifs, de valeurs, de comportements ou de manières d'accéder à
un objectif.
• Le conflit intragroupe concerne les tensions qui surgissent au sein d'un groupe et qui peuvent affecter
son fonctionnement. La plupart du temps, les causes du conflit résident dans la nature des tâches
assignées, dans les rôles alloués aux: acteurs ou encore dans les processus relationnels
• Le conflit intergroupe consiste dans les désaccords et les tensions qui surviennent entre deux ou
plusieurs groupes. Le type de conflit intergroupe le plus connu est le conflit social entre les syndicats et
la direction. Néanmoins, au sein des organisations, les conflits peuvent avoir lieu entre certains groupes
sans qu'il s'agisse pour autant de conflit social.
• Le conflit organisationnel provient de l'opposition et des heurts suscités principalement par l'organisation
de l'entreprise (définition des postes de travail et de la responsabilité, autorité, hiérarchie, rôles et
fonctions, circulation de l'information, définition claire des frontières entre les individus et les
départements, principes de rémunération, jeu des acteurs, etc. ).

II – LA NEGOCIATION

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1 – Définition
La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue
opposés.
Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements :
1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement)
2. Il nie les faits (c’est la dénégation)
3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation)
4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis)
5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission)
6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive)
7. Il démissionne (c’est la fuite).
Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de
l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.
2 – Les étapes de la négociation
Vous pouvez diviser le processus de négociation en :
a. Préparation des négociations
Dès le départ il faut se fixer des objectifs clairs. En négociation, il est vital de comprendre que si on ne
sait pas où aller, il est probable qu’on n’arrivera nulle part Ainsi, ce qu’on doit faire, c’est penser avec
soin à ce que nous essayons de réaliser. L’on doit identifier un ensemble d’objectifs, plutôt qu’une seule
cible. Cet ensemble inclut :
1. Un objectif maximum - le meilleur résultat possible
2. Un objectif minimum – l’objectif le plus bas acceptable
3. Un objectif cible – avec réalisme, ce que vous comptez obtenir
Quand l’on fixe les objectifs, il doit essayer d’être aussi précis que possible et essayer de rendre les
objectifs faciles à comprendre, mesurables, et opportuns.
Il convient de définir ces objectifs dans le cadre de votre organisation / entreprise. Ceci donnera, à la fois
d’avantage d’idées et un mandat pour la négociation.
Il est important d’anticiper les réclamations et les réactions de l’autre (des autres) partie(s). Afin de
préparer et de renforcer les arguments, l’on doit toujours anticiper les réclamations que l’autre partie
soulèvera, de même que sa réaction à vos propres réclamations.
Il faut tester ses arguments face à ces hypothèses, et si nécessaire améliorer ses arguments. Il est clair
qu’il sera impossible d’anticiper toutes les réclamations et réactions, mais on aura testé nos arguments
et on sera préparé aux demandes et réactions qui pourraient venir.
Développez une stratégie
La stratégie nous aidera à décider comment nous pouvons :

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 Transmettre l’information sur sa position et ses buts ;

 Façonner le climat de la négociation ;
 Pendant la négociation, l’on doit se préparer à :
Se présenter (ainsi que les membres de votre équipe),
Définir les règles de la rencontre (pourquoi cette rencontre, pour quelle durée, qui
parlera en premier, etc.)
Présenter son opinion sur les questions à aborder
Obtenir une séance d’information sur l’opinion de l’autre partie
Si vous négociez en tant qu’équipe, vous devez aussi décider :
 Qui dirigera la discussion ?
 Qui vérifiera que tout est bien compris (vérifier les faits) ?
 Qui posera des questions ?
 Qui répondra aux questions de l’autre partie ?
 Qui s’attachera à réduire les tensions et à montre l’intérêt pour les autres participants ?
 Qui prendra des notes ?
Un problème très important sur lequel vous devrez trancher est de savoir si vous optez pour une
approche gagne-gagne ou gagne-perd.
Si vous optez pour l’approche gagne-gagne, les points suivants peuvent vous aider :
1. Séparez personnalité de l’interlocuteur et problème à régler
2. Elargissez vos horizons. Ne pensez pas qu’il n’existe qu’une solution
3. Recherchez une solution, pas un affrontement
4. Organisez une rencontre constructive

b. Discussion du problème
Un aspect important dans une négociation est de discuter le problème. Il est important de comprendre
les problèmes et les objectifs de l’autre partie. Sans cette compréhension, l’on ne pourra pas proposer
de solutions.
Ce qu’il faut rechercher pendant la discussion c’est prendre connaissance et comprendre le problème
afin de créer les conditions d’une situation de gagne-gagne.
L’aptitude la plus importante dont on a besoin est la capacité à écouter. Plus on écoute et on se
concentre sur ce que l’autre partie dit, plus on se familiarise avec ses inquiétudes, ses positions et ses
buts. Il est très courant au milieu de négociations de passer la plupart de son temps à se concentrer sur
ce qu’on va dire quand l’autre aura fini, plutôt qu’à écouter ce qui est en train d’être dit. On pourra craindre
que ceci conduise à des interruptions dans les discussions pendant la réunion. Il est inutile de s’inquiéter,
ceci ne gâchera pas la négociation. Permettre une interruption, et se sentir à l’aise à cet égard, peut
augmenter l’impression que l’on domine la situation.

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Une autre qualité importante est de savoir poser les bonnes questions. Poser des questions est
important car cela donne l’occasion d’obtenir plus d’information et en plus, de s’assurer que l’on comprend
bien l’information qui nous est donnée.
Poser des questions permet aussi d’étudier les arguments de l’autre partie. Parfois, on découvrira même
que l’autre partie se contredit.
De manière générale, il y a deux types de questions : ouvertes et fermées.
Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi, où et quand.
Les questions ouvertes aident les gens à parler. Elles ouvrent un sujet. Elles sont aussi utiles pour
explorer plus en détail une réponse jugée insuffisante la première fois.
Les questions fermées peuvent débuter par : Est-ce que, Il y at-il, et des conditionnels.
Les questions fermées permettent d’obtenir une information exacte sur un sujet et d’éviter un malentendu.
Elles peuvent aussi être employées lorsque vous voulez clôturer un sujet de discussion.
C. Proposition de solutions
Afin de pouvoir proposer des solutions, l’on doit pouvoir résumer ce qui a été dit, en analyser les
conséquences, et être capable de proposer des suggestions ou solutions innovantes basées sur
l’analyse. Tout cela doit se faire au cours de la réunion
Quand on débute la négociation, on doit toujours garder à l’esprit ses objectifs. A chaque fois qu’on fait
une nouvelle proposition (concession), il faut être sûr qu’elle s’inscrit dans nos limites. Parfois cela
demande de réfléchir vite. Pendant la négociation, il peut être bon d’interrompre la séance pour une durée
plus ou moins longue (suspension de séance). On pense souvent que cela ne se fait que dans les
négociations officielles ou importantes. Cependant, cela peut être utilisé dans presque toutes les
négociations. Cela donne du temps pour la réflexion. Si vous négociez en groupe, cela permet aussi de
considérer les nouvelles suggestions / offres de l’autre partie. Au lieu de perdre du temps à essayer de
connaître l’opinion du reste du groupe, vous pouvez en fait raccourcir le temps de négociation par des
suspensions de séance.
3 – La conclusion de la négociation
La finalisation de la négociation doit déboucher sur un accord voulu par les parties en conflit.
Normalement, la phase de finalisation d’une négociation se déroule en trois étapes :
 Formulation d’un accord
Avant la formulation de l’accord, il est nécessaire de vérifier que tous les aspects ont été acceptés, en
particulier les dates pour la mise en œuvre, l’examen, la finalisation, et la définition des termes. Il faut
garder à l’esprit qu’une finalisation de négociation ne se fait jamais à la hâte.
Il est impératif de s’assurer par des récapitulatifs que tout l’accord a été bien compris et de proposer une
confirmation écrite. Un compte-rendu du résultat des négociations, aussi informel soit-il, est souhaitable.
Si l’accord est oral, il faut envoyer à l’autre partie une note écrite qui fait la liste des points acceptés, des
désaccords, les interprétations et les clarifications telles que perçus. Cela doit être fait aussi vite que
possible après la réunion.

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 Préparation de la mise en œuvre

Un accord n’est réussi qu’une fois mis en pratique. Il est donc souvent utile d’inclure un programme de
mise en œuvre intégré à l’accord de négociation. Un tel programme définira ce qui doit être fait, quand,
et par qui.
Pour certains accords, une équipe mixte serait sans doute plus à même de mener la mise en œuvre.
Ceux qui y sont sous l’influence de l’accord, ou qui doivent l’appliquer, ont besoin d’informations et
d’explications adéquates, bien qu’ils n’aient pas été impliqués dans les négociations mêmes. Les
modalités de cette communication d’information devraient se définir en fonction de qui a besoin de quoi,
de comment et par qui cette information devra être donnée, par quelles méthodes et selon quel calendrier.

CH6 : INFORMATION DE LA HIERARCHIE

I – INFORMATION DANS L’ENTREPRISE

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1 – Définition
L'information est au cœur du système de gestion de l'entreprise, comme elle est au cœur de toute décision
à prendre. Etre bien informé est souvent (presque toujours) un préalable à la réussite.
Beaucoup de problèmes gravitent autour de cette notion :
 où et comment s'informer ?
 de quelles informations faut-il disposer ?
 problème de la MAJ de l'information
 problème du coût pour se la procurer
 problème de sa communication, de sa circulation
 problème de la "surinformation", ...
La nécessité de disposer d'informations dans une entreprise est une évidence. En effet, quelle entreprise
ne ressent pas régulièrement sinon continuellement, la nécessité de savoir ce que font ses concurrents,
de conquérir de nouveaux marchés et plus précisément à l'étranger, d'étudier de nouveaux produits,
d'améliorer la qualité de sa production, de baisser son prix de revient, de suivre les conditions de son
propre fonctionnement (achats, ventes, bilans, dépenses, etc.) ?
Quel membre de l'entreprise ne ressent pas régulièrement la nécessité d'être au courant de nouvelles
méthodes de travail, de connaître de nouveaux domaines, de modifier son approche des problèmes pour
être plus efficaces et pour comprendre celles des autres ?
Ainsi, au fur et à mesure que les mutations technologiques s'accélèrent, que les préoccupations
économiques et sociales s'affirment à côté de la recherche de progrès technologiques, les informations
constituent un des ingrédients du fonctionnement et du développement de l'entreprise, comme le sont les
finances, le personnel, les matières premières. C'est dire qu'elles sont indéniablement une nécessité pour
l'entreprise, mais seulement dans la mesure où elles contribuent effectivement à améliorer sa productivité,
la qualification de son personnel et à contribuer à son développement. En d'autres termes, toute
entreprise est à la recherche d'informations, mais pas de n'importe quelle information, à n'importe quel
prix : c'est là que se situent les problèmes.
Cet objectif pose de très gros et préoccupants problèmes aux entreprises. En effet, la quantité
d'informations augmente de façon exponentielle, ainsi que la variété des supports qui servent à les
diffuser : images, objets, bandes magnétiques, disques, documents écrits de toute nature. En même
temps, les moyens et les activités de transfert et de diffusion des informations se multiplient et se
diversifient : réunions, séminaires, conférences, voyages, visites, expositions, transmission à distance
des textes, des données, des fichiers de références, centres d'information, centre de données,
bibliothèques, etc. Par ailleurs, les besoins d'information augmentent chez les entreprises par
l'accélération des progrès techniques et par l'évolution rapide des problèmes économiques et sociaux.
Aussi, face à la prolifération des possibilités d'information qui s'offrent à lui, d'une part, et d'autre part à
des besoins d'information grandissants et changeant rapidement, le personnel de la majorité des
entreprises se heurte à des difficultés croissantes pour s'informer alors qu'il en ressent de plus en plus la
nécessité. C'est le cas plus particulièrement des cadres, et parmi eux de ceux qui ont à prendre des
décisions. C'est donc en résolvant aujourd'hui ses problèmes d'information que l'entreprise gagnera en
dynamisme et en vitalité, alors que sans solution, elle perdra sa compétitivité. L'entreprise se trouve face

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à une situation qui, si elle est relativement naissante en matière d'information, est classique en ce qui
concerne le personnel, les matériels, les matériaux. Les problèmes, en effet, se posent pour savoir :
 quelles sont les informations susceptibles de contribuer effectivement à produire ou à vendre, en
faisant du profit ;
 ou, dans quels supports, dans quels pays, auprès de quels spécialistes se trouvent les
informations recherchées ;
 quelles informations extérieures stocker à l'avance, traiter à l'avance afin d'en avoir la
disponibilité, tout en évitant des stocks inutiles, (et, par conséquent, onéreux et improductifs) ou
des opérations en pure perte;
 parmi les informations que génère l'entreprise, lesquelles stocker, lesquelles exploiter à l'avance,
et comment ?
 comment faire parvenir les informations selon les besoins sélectifs du personnel, la capacité de
chacun à les exploiter, et pour qu'elles parviennent aux intéressés quand ils ont à les utiliser ?
 enfin, dernière considération, et non la moindre, quelle part du prix de revient des produits ou des
services que vend une entreprise, affecter au cout de l'information ?
C'est dire que les questions qui se posent sont de même nature quels que soient la catégorie d'entreprise,
la taille, le domaine d'activité, la localisation géographique. Elles sont liées à la raison d'être de l'entreprise
: produire en vue d'en retirer un profit. Ce sont les réponses aux questions posées qui sont à considérer
pour chacune :
 globalement selon sa spécificité, en particulier sa politique de développement, sa taille, la nature
de sa production, sa localisation et sa situation dans la politique du pays où elle se trouve ;
 spécifiquement et individuellement pour les différents intervenants qui auront à les utiliser.
Dans cet objectif, sont prises conjointement en compte des informations internes à l'entreprise et des
informations externes. Leur transmission aux différents intéressés s'appuie sur les techniques de
communication dans l'entreprise
L’information, le carburant de l’entreprise : « Si tu ne connais pas les montagnes et les vallées,
les cols et les ravins, les marais et les tourbières, tu ne pourras pas conduire de force armée. »
Sun Tsu (L’art de la guerre)
Le renseignement a toujours été, pour les stratèges militaires, le facteur clé de succès essentiel pour bâtir
leur stratégie. Les entreprises ont acquis une dimension internationale dans un environnement
particulièrement instable et soumis à une concurrence croissante. Dans ce contexte de compétition
économique, l’information, plus qu’autrefois, est devenue une composante essentielle de la réussite des
organisations. Car seules les entreprises qui sauront prévoir l’évolution des marchés, cerner les besoins
potentiels, identifier les innovations technologiques, anticiper les modifications de comportement des
acteurs économiques, politiques et sociaux maintiendront un bon niveau de compétitivité. Améliorant la
connaissance et réduisant l’incertitude, l’information de qualité permet :
• de garantir la pertinence du processus décisionnel de l’entreprise ;
• d’assurer la pérennité de l’entreprise en milieu fortement concurrentiel.
Primordiale pour l’entreprise, l’information peut être de diverses formes et de sources multiples.

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L’information est graduée et de divers types en fonction des sources, de son contenu et de la façon
dont on la récupère. Ainsi on distingue l’information blanche, l’information grise et l’information
noire
2 – Différents types d’informations
Information blanche Information grise Information noire
Code couleur Ce que chacun peut voir et recueillir Ce qui résulte de « l’accouchement Ce qui est protégé par la loi ce qui
des esprits » est ou
- Par le traitement de l’information le contrat et réservé aux
(confidences) personnes ce
- Par l’habilité de l’accoucheur
- Ce qui peut être immoral sans être illégal
Qualification Information ouverte Information sensible Information fermée
(90% du total) (% croissant) (10% du total)
Publique de l’ouvert au fermé secrète
Qualification Pas d’infractions au recueil : Domaine de l’infraction Infraction aux lois civiles et
juridique des - Recueil licite jurisprudentielle : commerciales :
infractions - Propriété intellectuelle - Litige de concurrence ? - Atteintes aux intérêts
Possibilité d’infraction à l’emploi - Débauchage de cadres ? fondamentaux de la nation
- Atteintes au secret professionnel ? - Atteinte à l’administration
- Atteinte à la personnalité
- Atteinte aux intérêts de
l’entreprise
- Infraction aux lois et
réglementation
Sources - médias Documentation réservée à Sources consultées légalement
- réunions publiques l’entreprise sous autorisations officielles ou
- centres de documentation - Personnel de l’entreprise privées
- Organismes publics - Toute information non publique - Sources illégales (interceptions
ENSEA, CEPICI, MINISTERE, CNPS, CCI… obtenue de manière non illégale techniques)
- Greffes des tribunaux de commerce - Sources humaines se mettant
dans l’illégalité

II – TECHNIQUES DE TRANSMISSION D’INFORMATIONS A LA HIERARCHIE

La transmission des informations à la hiérarchie dans les organisations requiert plusieurs aptitudes
socioprofessionnelles. A cet effet, la connaissance de certains prototypes de documents s’avère
primordiale. L’objectif manifeste est de permettre d’avoir la maitrise parfaite de la rédaction de ces
documents. Dans ce cadre, trois documents sont essentiels : le compte rendu, le rapport et le procès-
verbal.
1 – Le compte rendu oral ou écrit
a) Définition
Le Compte rendu (CR) est un document qui relate les grandes articulations d’un exposé, ou les débats
d’une commission, d’une entrevue, d’une activité, d’une situation de façon objective sans parti pris, sans
interpréter et sans formuler de conclusion personnelles. A travers ce document, le rédacteur qui n’est pas
l’organisateur de l’activité aide le lecteur à se faire une opinion claire de l’évènement dont il rend compte.
b) Les Caractéristiques du CR
 Le CR peut être rédigé par tout individu mandaté par une structure ou une instance en vue de
participer à une activité donnée ;
Exemple : La DRH peut mandater un salarié pour rédiger le CR d’une réunion d’information.

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 Il n’a aucune valeur juridique ;

 Il doit être à la fois exact complet et succinct. En un mot il doit être le plus fidèle et le plus
impartial possible ;
 Le CR d’une activité est lu en fonction de l’ordre du jour ;
 Le CR d’une réunion est lu en début de réunion suivante, il est amendé mais pas soumis à
adoption
IL existe deux types de CR :
 Le CR analytique : qui rappelle l’essentiel des discussions et des résolutions ;
 Le CR intégral : qui reproduit intégralement les débats
Le CR utilise le style direct et indirect. Il est réservé aux activités dont est pas organisateur.
c) Les Activités
Les activités qui nécessitent un CR sont :
 Les réunions ;
 Les représentations ;
 Les séminaires ;
 Les ateliers
d) Le Plan
 Date, heure (début et fin), lieu et nature de l’activité ;
 Identité complète (noms et responsabilité) des membres de la table de séance ;
 Mention de l’ordre du jour ;
 La synthèse ou le résumé des points à l’ordre du jour ;
 Nombre de participants (invités et visiteurs facultatifs) ;
 Il est signé par le rédacteur.

2 – Le rapport
a) Définition
Le rapport est un texte d’une certaine longueur. Il diffère du PV et du CR en ce qu’il a une portée plus
générale. Il en existe trois types : le rapport d’activité, le rapport de formation et le rapport trimestriel ou
annuel.
b) Les Caractéristiques du rapport
 Il est rédigé par l’initiateur de l’activité ou l’action rapportée ;
 L’existence d’une introduction et d’une conclusion contrairement au PV et au CR ;
 La mention de sensibilités personnelles ;
 L’utilisation du conditionnel dans les propositions ;
 Il est signé par le rédacteur et soumis à adoption.

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c) Les Activités
 Rentrée solennelle ;
 Action nationale ;
 Sortie découverte ou détente ;
 Session bilan ou session d’évaluation ;
 session de formation, ...

d) Le Plan
Introduction
 La date, l’heure, le lieu, la nature et le thème central de l’activité ;
 Le nombre de participants ou délégations ;
 L’objectif visé.
Développement
 Relater et analyser les faits saillants de manière objective en fonction de l’ordre du jour ;
 Mentionner les principaux intervenants.
Conclusion
 Faire le bilan succinct de l’activité ;
 Faire des propositions au conditionnel ;
 Signature du rédacteur.

3 – Le procès-verbal
a) Définition
Le Procès-Verbal (PV) est la rédaction par une personne de ce qu’il a fait, vu et entendu. Il est destiné à
faire foi jusqu’à ce qu’il ait la démonstration de la preuve contraire.

b) Les Caractéristiques du PV
 Il a une valeur juridique ;
 Il doit être concis ;
 Il doit être objectif en évitant les commentaires ou analyses ;
 Il est lu à la fin de la réunion dont il témoigne et est soumis à adoption. Au cas où le temps ne le
permet pas, il est lu en début de réunion prochaine ;

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 Il est retranscrit sans blanc ni rature dans le cahier de secrétariat ;

 Il est signé par le rédacteur avant adoption et par le président de séance et le secrétaire de
séance après adoption ;
 Pour une réunion donnée il ne peut résulter qu’un seul procès-verbal.

c) Les Activités
Dans le souci d’une objectivité, tout en énumérant les décisions prises et en évitant les commentaires,
le PV correspond aux réunions de Bureaux des instances. En clair, il correspond à toutes réunions de
prises de décisions.

d) Le Plan
 Date, heure (début et fin), lieu de la réunion, Identité complète (noms et responsabilité) des
membres de la table de séance ;
 Inscription complète de l’ordre du jour adopté ;
 Mention des décisions arrêtées par rapport aux points inscrits à l’ordre du jour ;
 Rappel des points de l’ordre du jour qui n’ont pas pu être abordés ou épuisés ;
 Rappel de l’heure, la date, le lieu et l’ordre du jour de la prochaine réunion ;
 Mention du nombre de présents, d’absents et d’excusés. Joindre si possible la liste la moins
longue en annexe ;
 Signature du président de séance et du secrétaire de séance.

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