DYNAMIK

Phase 0 :
Introduction pédagogique

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CIPE – DYNAMIK
 Référentiels de management de la qualité

ISO 9000 - Version 1987 ISO 9000 - Version 2000

Assurance de la qualité Management de la qualité

Approche procédures écrites Approche système / Approche processus

Conformité aux spécifications du client Ecoute client / Satisfaction client

Correction des non-conformités Amélioration continue des performances

Plan qualité (Produit / Service) Déploiement des objectifs qualité

2
CIPE – DYNAMIK
 Système de management de la qualité - (Norme ISO 9001 – 2000)

L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système

de management de la qualité et en améliorer en permanence l’efficacité.
L’organisme doit :
a) Identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité ;
b) Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;
Processus ?
c) Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer
l’efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus ;
d) Assurer la disponibilité des ressources et des informations
nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus ;
e) Surveiller, mesurer et analyser ces processus ;
f) Mettre en œuvre les actions nécessaires
pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue de ces processus.
L’organisme doit gérer ces processus.
Il convient que les processus nécessaires au système de management de la qualité
comprennent les processus relatifs aux activités de management,
à la mise à disposition de ressources, à la réalisation des produits et aux mesures.

Organisme = Entreprise 3
CIPE – DYNAMIK
 Principes de management de la qualité - (Norme ISO 9004 – 2000)

 Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent
les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent
d’aller au-devant de leurs attentes.
 Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources
et activités afférentes sont gérées comme un processus.
 Management par approche système
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue
à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs.
 Amélioration continue
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme
soit un objectif permanent de l’organisme.

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CIPE – DYNAMIK
 Composantes d’un système de management

Données
de Fonctionnement
Organisation
- structurelle
- fonctionnelle
- hiérarchique Documentation
- légale et réglementaire
- normative et technique
- commerciale
- Qualité
- Sécurité
- Environnement
- comptable et financière
- sociale (Droit du Travail)

Ressources
- humaines
- matérielles Processus
- informationnelles - de management ( M )
- technologiques - de support ( S )
- financières - de réalisation ( R )
- énergétiques et naturelles
- achats (biens et services)

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CIPE – DYNAMIK
 Référentiel du Système de Management
(Documentation)

Manuel de Management
Entreprise

Fascicule des Processus

Processus Procédures documentées

Instructions de travail

Procédés Formulaires / Autres documents

Documents d’origine extérieure

Plans QHSE par ligne de produit

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CIPE – DYNAMIK
 Deux approches différentes de l’Entreprise

L’approche traditionnelle de l’entreprise est verticale

STRUCTURE
DE L’ENTREPRISE

BESOINS CLIENT
DU CLIENT SERVI

L’approche processus est transverse et orientée vers le client

Dessin tiré du livre :

H. Brandenburg, J-P Wojtyna, L’approche processus. Les Editions d’Organisation. 2003. 7
CIPE – DYNAMIK
 Organisation fonctionnelle de l’Entreprise
Approche traditionnelle Verticale

DGNL
Direction Générale

DRHU
DQSE Direction
DGST DCML
Direction QSE Ressources Humaines Direction Gestion Direction Commerce

DPRT DTCH
Direction Production Direction Technique

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CIPE – DYNAMIK
 Organisation fonctionnelle de l’Entreprise
Approche traditionnelle Verticale
DCML
Commerce

Administration Service
Marketing Ventes
des Ventes Client

DQSE
QSE DTCH
Technique

Contrôle Prévention
Hygiène
Qualité
Sécurité DRHU
Ressources Etudes Méthodes
Humaines
Prévention
Environnement
Social
Personnel Formation Communication

DGST
Gestion

Comptabilité Contrôle
Achats Informatique Juridique de Gestion
Trésorerie

Administration
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CIPE – DYNAMIK
 Organisation fonctionnelle de l’Entreprise
Approche traditionnelle Verticale

DPRT
Production

Gestion Logistique Fabrication Maintenance

Production Métrologie

Travail posté en atelier de fabrication

Équipe du matin (A) et Équipe d’après-midi (B)
Rotation hebdomadaire des équipes
(2 x 7 heures sur cinq jours)
Fermeture hebdomadaire Samedi et Dimanche

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CIPE – DYNAMIK
 Définition d’un processus

 Un processus est un enchaînement d’activités qui disposent de ressources

et qui ajoutent de la valeur au produit ou au service.

 Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme

des éléments d’entrée en éléments de sortie (ISO 9000 – 2000)

Exemple d’un processus de FABRICATION

(Processus de réalisation)

11
CIPE – DYNAMIK
 Approche Processus de l’Entreprise

Besoin du marché MARKETING : analyser les besoins du marché Catalogue produits

et déterminer l’offre de produits

Besoins de la fabrication ACHATS : se procurer les matières premières Matières livrées

Cacao, FABRICATION : Transformer les matières

Autres ingrédients Chocolats
premières en produits finis

Besoins des clients, COMMERCIAL : Prendre des commandes Commandes

demandes de prix

L’entreprise est décrite comme un ensemble de processus cohérents

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CIPE – DYNAMIK
 Les trois types de processus d’un système de management

PROCESSUS
Processus de pilotage (management)
Opérations de pilotage, surveillance et ajustement
qui garantissent la mise en œuvre et la maîtrise
de processus de réalisation ou de support,
PILOTAGE selon des objectifs et cibles définis.

C Marketing Développement
de nouveaux produits
C Processus de réalisation

L L Opérations successives de transformation

de matière(s) et/ou de traitement de donnée(s)
I Commerc
ial
Achats I qui permettent à un organisme d’accomplir
E E sa raison d’être et qui sont en liaison directe
avec le(s) client(s).
N N
Planification Fabricati Logisti
T Approvisionnem on que T
ent
Processus de support
Opérations logiques et ordonnées pour l’acquisition
Support Ressources Finance
QSE et la maîtrise des ressources nécessaires
technique Humaines Comptabilité
aux processus identifiés de l’organisme.

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CIPE – DYNAMIK
 La décomposition des processus / Approche processus

SOUS-
PROCESSUS
PROCESSUS
PILOTAGE STRATÉGIQUE
ACTIVITÉS / TÂCHES
.
Recevoir
la commande
MARKETING DÉVELOPPEMENT PRODUITS

Identifier Créer
le client le client

COMMERCIAL ACHATS Enregistrer

la commande

condit. stocker Passer un

Vérifier
Ordre de
le stock
fabrication
PLANIFICATION
APPROVISIONNEMENT FABRICATION EXPÉDITION

Établir le
bon de sortie
du stock
RESSOURCES

COMPTABILITÉ
TECHNIQUE

FINANCES
SUPPORT

HUMAINES
QSE

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CIPE – DYNAMIK
 Pourquoi faire une cartographie des processus ?

Nous voyons que le délai de

livraison repose sur la gestion des
commandes, l’arrivée des
1. Partager une vision commune matières, et leur traitement par …
du fonctionnement de l’entreprise

Pour tenir la productivité, il me

2. Rapprocher les services faut des palettes inférieures à
qui contribuent à un même processus 1200 kg. Pouvez-vous
respecter cette valeur ?

suivi actions productivité

A A
B B
C C
D D
Si nous accélérons la facturation nous
3. Servir de support gagnerons 200 000 € de trésorerie.
Un indicateur de mesure du délai
aux démarches de progrès nous permettra de …

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CIPE – DYNAMIK
 Management d’un processus
PILOTAGE DU PROCESSUS
Écoute Client (interne / externe) / Communication
Analyse des risques / Vision / Valeurs
Politique Qualité / Objectifs et cibles Qualité
Rôles / Responsabilités / Autorité

SURVEILLANCE DU PROCESSUS
AJUSTEMENT DU PROCESSUS Satisfaction du client (interne / externe)
Traitement des non – conformités Audit interne / Audit externe
Traitement des réclamations client Indicateurs de fonctionnement (maîtrise)
Traitement des incidents et accidents Management Indicateurs de performance (management)
Actions correctives Variation / Tendance des indicateurs
Actions préventives Retour d’information / Dysfonctionnement
Amélioration continue Revue du processus / Analyse des données
Revue de direction / Comité de direction

Processus

Entrées Sorties

Ensemble d’activités
RESSOURCES HUMAINES INFRASTRUCTURES
Recrutement du personnel Identification des équipements
Affectation du personnel Fourniture / Entretien / Amélioration
Gestion des compétences Conformité à la réglementation
Gestion des carrières Ressources Ergonomie du poste de travail
Sensibilisation / Information Hygiène / Sécurité / Environnement
Hygiène / Sécurité / Environnement Documentation du processus
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CIPE – DYNAMIK
 Délais Ressources
Cycle de management de la performance
(Cycle PDCA, Roue de W. E. Deming)

Planifier (Prévoir et Organiser)

Etablir les objectifs et les processus nécessaires
pour fournir des résultats correspondants
aux exigences de la norme ISO 9001 - 2000

Plan

Agir / Améliorer Faire (Déployer)

Entreprendre les actions Do
Mettre en œuvre
Act
pour améliorer en permanence les processus
la performance des processus du système de management
et du système de management

Check
Vérifier (Contrôler)
Surveiller et mesurer les processus, le
système et le produit par rapport
aux politiques, objectifs
et exigences du produit
Rendre compte des résultats
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CIPE – DYNAMIK
 Délais Ressources Cycle de management de la performance
(Cycle PDCA, Roue de W. E. Deming)

Engagement de la direction
Planification du Système de Management
Désignation du Représentant de la direction
Écoute client
Communication interne (Système de management)
Politique qualité
Planification de la réalisation du produit / service
Planification des objectifs
Mise à disposition des ressources
Cartographie des processus du Système
Plan d’amélioration Documentation du Système de management
de la qualité Responsabilité, autorité et communication interne
Management des ressources
P D Réalisation du produit / service

Revue de direction Planification de la réalisation du produit / service

Comités de direction

Amélioration continue A C Perception de la satisfaction client

Audit interne (produit / processus / système)
Action corrective
Surveillance et mesure des processus
Action préventive Surveillance et mesure du produit
Maîtrise des non - conformités
Méthode de résolution
Analyse des données
de problèmes Tableau de Bord Qualité (Entreprise)
Revue de processus
Implication du personnel Indicateurs qualité (Performance)
Résultats obtenus / Résultats planifiés
D’après la norme ISO 9001 - 2000
Fixation d’objectifs de progrès
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CIPE – DYNAMIK
Macro-Processus de Management M1 M2 M3 Cartographie
sur la logique PDCA
M4
du Cycle de Management des Processus
P D C A
PILOTAGE STRATÉGIQUE

MARKETING DÉVELOPPEMENT PRODUITS

R1 R2

COMMERCIAL ACHATS

R3 R4

PLANIFICATION
APPROVISIONNEMENT
FABRICATION EXPÉDITION
R7
R5 R6

SUPPORT RESSOURCES FINANCES

QSE
TECHNIQUE HUMAINES COMPTABILITÉ
S1 S2 S3 S4
19
CIPE – DYNAMIK
 Management des processus - (Norme ISO 9004 – 2000)
Il convient que l’encadrement identifie les processus nécessaires à la réalisation
de produits qui satisfont les exigences des clients.
Pour assurer la réalisation du produit, il est recommandé de tenir compte des processus
de support associés ainsi que des éléments de sortie escomptés, des étapes des processus,
des activités, des flux, des dispositions de maîtrise, des besoins en formation, des équipements,
des méthodes, des informations, des matériaux et des autres ressources.
L’organisme peut définir pour gérer les processus un plan opérationnel comprenant :
• les exigences d’entrée et de sortie,
TABLEAU DE BORD
• les activités au sein des processus,
• la vérification et la validation des processus et des produits,
• l’analyse du processus, y compris la sûreté de fonctionnement,
• l’identification, l’évaluation et la réduction du risque, Domaines
Grandeurs
Périodicité
• les actions correctives et préventives, Objectifs
Cibles
• les opportunités et les actions d’amélioration des processus, Fonctionnement / Performance

• la maîtrise des modifications des processus et des produits…

Il convient que l’organisme identifie des méthodes de mesure et effectue des mesures
pour évaluer les performances des processus. L’organisme peut inclure ces mesures dans
les processus et les utiliser dans le management des processus.
Selon la vision et des objectifs stratégiques de l’organisme, les mesures sont utilisées pour la
gestion quotidienne des opérations, l’évaluation des processus pouvant être appropriés pour des
améliorations pas-à-pas ou continues (Kaïzen), ainsi que pour des projets « en rupture » (Hoshin).
20
CIPE – DYNAMIK
 Mesures, analyse et amélioration - (Norme ISO 9004 – 2000)

Les données issues de mesures sont importantes pour fonder la prise de décisions
sur les faits. Il convient que le direction assure des mesures efficaces et efficientes,
la collecte et la validation des données pour assurer le fonctionnement de l’organisme
et la satisfaction des parties intéressées.
Ceci inclut la revue de la validité, de l’objectif des mesures et de l’utilisation prévue des données
pour assurer de la valeur ajoutée à l’organisme…
L’évaluation des performances de l’organisme repose sur les aspects suivants :
• la surveillance et les mesures des performances du système de management de la qualité
(perception de la satisfaction du client, audit interne, autoévaluation),
• la surveillance et les mesures des processus du système de management de la qualité,
• la surveillance et les mesures du produit,
• la surveillance et les mesures de la satisfaction des parties intéressées
(personnel, propriétaires et investisseurs, fournisseurs et partenaires, collectivité).

21
CIPE – DYNAMIK
 Les deux stratégies de progrès

1. La reconfiguration des processus

2. L’amélioration des processus

Délais Ressources

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CIPE – DYNAMIK
 1. La reconfiguration des processus

 Redéfinir la structure et l’enchaînement des processus.

 Rapprocher des activités éloignées.

 Regrouper des activités de services différents sous la même responsabilité.

 Supprimer des activités sans valeur ajoutée.

 Externaliser des activités (notion de processus externalisés).

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CIPE – DYNAMIK
 Exemple de reconfiguration des processus

Section de Atelier Atelier Département Département

réception d’impression d’emballage expédition facturation

Impression
Ligne 1
Réception Emballage Expédition Facturation
Impression
Ligne 2

Réception Impression Emballage

Ligne 1 Ligne 1 Ligne 1
Expédition Facturation

Réception Impression Emballage

Ligne 2 Ligne 2 Ligne 2

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CIPE – DYNAMIK
 2. L’amélioration des processus

 Impliquer les acteurs du terrain dans une démarche de progrès

 Mettre en place des outils de surveillance et de mesure

(indicateurs de fonctionnement ou de performance)

 Fixer des résultats à atteindre (objectifs de progrès)

 Analyser les données de surveillance et de mesure

 Déployer les outils Qualité

 Appliquer la méthode résolution de problèmes

 Mettre en œuvre des actions d’amélioration

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CIPE – DYNAMIK
 2. Les démarches d’amélioration continue
Les projets en rupture entraînent la révision de processus
ou la mise en œuvre de nouveaux processus ;
ces projets sont effectués par des équipes pluridisciplinaires,
en dehors des opérations de routine.
Les projets en rupture impliquent souvent un changement
significatif dans la conception de processus existants
Niveau performance

Hoshin Les projets en rupture entraînent la révision

Progrès par rupture, de processus ou la mise en œuvre de nouveaux
Innovation, Investissement, processus ; ces projets sont effectués par des équipes
Reconfiguration pluridisciplinaires, en dehors des opérations de routine.
Les projets en rupture impliquent souvent le changement
significatif dans la conception de processus existants

Kaïzen
Valeur Progrès par amélioration continue
ajoutée Participation du personnel

En l’absence d’amélioration continue,

la situation se dégrade de façon permanente

temps
26
CIPE – DYNAMIK
 Parmi les opérations suivantes,
laquelle ajoute de la valeur au produit ?

Stocker
Stocker

Réparer
Contrôler
Réparer
Ranger Contrôler
Ranger
Recopier

Recopier

27
CIPE – DYNAMIK
 La plus grande partie des coûts et des délais proviennent
d’opérations qui n’ajoutent aucun valeur au produit

PROCESSUS

Transformer

Coûts et délais
sans valeur
ajoutée
Coûts et Délais
à valeur ajoutée

50 % des coûts et
95 % des délais

28
CIPE – DYNAMIK
 Surveillance et mesure de la performance
(d’après les Règles Pratiques AFAQ)
Les indicateurs de fonctionnement, de moyen ou d’activité
sont choisis en fonction des risques identifiés
pour maîtriser un processus ou certaines étapes du processus.
Processus Les indicateurs de fonctionnement contribuent au pilotage du processus
Processus - Maîtrise du processus , Assurance de conformité -
Processus? Indicateur X

Indicateur T

Indicateur Y

Les indicateurs de performance (indicateurs de résultat) renseignent directement Indicateur Z

sur l’efficacité ou l’efficience d’un processus ou de certaines étapes du processus.
Les indicateurs de performance contribuent aussi au pilotage du processus
- Management du processus, Efficacité et Efficience -
- Atteinte de résultats en relation avec une finalité et des objectifs ou cibles -

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CIPE – DYNAMIK
 Surveillance et mesure de la performance
(d’après les Règles Pratiques AFAQ)
Une mesure est une opération permettant de déterminer la valeur d’une grandeur
par rapport à une unité préalablement choisie. Elle donne une information sur les
caractéristiques d’un produit, les paramètres d’un processus ou les performances
du système de management (qualité, sécurité, environnement,…).

Indicateur X Valeur
8,0 d’une grandeur
Niveau de performance

7,0
Mesure
6,0

5,0

4,0

3,0 Tendance
Un indicateur est un outil élaboré
2,0 de représentation graphique
1,0 Surveillance permettant d’évaluer ou de suivre
Temps de manière quantifiée
-
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc. les évolutions d’un phénomène

Une surveillance est un ensemble d’actions ou une observation globale permettant

d’évaluer l’atteinte d’un résultat et/ou la tendance des caractéristiques d’un produit,
des paramètres d’un processus ou de la performance du système de management
afin d’en assurer la maîtrise.
30
CIPE – DYNAMIK
 Analyse des données de surveillance et de mesure
(d’après la Norme ISO 9004 – 2000)
 Il convient que les décisions s’appuient sur l’analyse des données provenant
de mesures et d’informations recueillies.
Dans ce contexte, l’organisme analyse les données provenant de ses différentes
sources pour évaluer les performances par rapport aux plans, objectifs / cibles
et autres buts définis et pour identifier les domaines à améliorer.
 Les décisions fondées sur les faits nécessitent des actions efficaces et efficientes,
telles que :
• des méthodes d’analyse pertinentes
(Méthode de Résolution de Problèmes, Outils de Management de la Qualité).
• des techniques statistiques appropriées
(Méthode 6 sigmas, Outils de Maîtrise Statistique des Processus MSP/SPC).
• des actions fondées sur les résultats de l’analyse logique, tempérée
par l’expérience et l’intuition (Retour d’Expérience).

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CIPE – DYNAMIK
 Analyse des données de surveillance et de mesure
Évaluation de la performance
Causalité et Variabilité d’un Processus

Causes spéciales Processus

assignables / attribuables Variations non maîtrisé
anormales

M M M

Matières PRODUIT
PROCESSUS - PROCEDES
Ti Ts

M M M
Variations
Position Causes communes / naturelles normales Processus
Dispersion aléatoires / courantes maîtrisé
Forme
Reproductibilité  Aptitude des infrastructures ? Aptitude
 Aptitude du procédé / processus ?
ou
 Performance des infrastructures ?
Position / Dispersion Capabilité
 Performance du procédé / processus ?
 Conformité / Non Conformité du produit ? Reproductibilité 32
CIPE – DYNAMIK
 Analyse des données de surveillance et de mesure
Évaluation de la performance / Aptitude d’un Processus

Coefficient d’aptitude Procédé / Processus

Cp < 1 Inapte
Dispersion
Intervalle de Tolérance
Cp = Juste apte
Dispersion
non maîtrisable
Cp = 1 = 3/3

apte / capable
Cp > 1.33 = 8/6 maîtrisable
Intervalle de Tolérance

performant
Cp > 1.66 = 10/6 Ti Ts maîtrisé

L’entreprise doit utiliser des méthodes appropriées pour la surveillance

et, lorsqu’elle est applicable, la mesure des processus.
Ces méthodes doivent démontrer l’aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés.
33
CIPE – DYNAMIK
 Utiliser les indicateurs pour analyser
le niveau de maîtrise et/ou de performance d’un processus

Score 3 - 1 5 corners

4 arrêts décisifs
8 tirs cadrés

36 ' dans la surface adverse

4 coup-francs
1 carton jaune

7520 entrées payantes Possession du ballon 52 '

6' dans les 18 mètres 2,3 passes en moyenne

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CIPE – DYNAMIK
 La communication interne par affichage

Atelier de conditionnement

Résultats Sécurité

Vendredi 14

Production 400
Suivi des actions
a Qualité
b
c
d Visite
e client

La direction doit assurer que des processus appropriés de communication

sont établis au sein de l’organisme et que la communication concernant
l’efficacité du système de management de la qualité a bien lieu.
(Norme ISO 9001 – 2000)

35
CIPE – DYNAMIK
 DYNAMIK

Fin de la phase 0

36
CIPE – DYNAMIK