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Quel horizon pour les sciences de gestion ?

Vers une théorie de l’action collective.
Armand Hatchuel
Cet article est paru dans « Les nouvelles fondations des sciences de gestion », [Link], [Link],
[Link] (eds.), Vuibert, Fnege 2001.
Deuxième édition 2008.

Nature shows no action.

J.W. Miller

Introduction-résumé
Si les sciences de gestion sont inséparables de l’histoire des entreprises, l’universalité de
leur message ne s’est dégagée que difficilement1. Pour clarifier aujourd’hui les
fondements et l’horizon de ces disciplines, il nous faut retrouver les singularités
historiques et scientifiques de ce cheminement,. Nous verrons que l’histoire des sciences
de gestion peut être décrite comme le passage progressif d’un projet éducatif et critique
à un projet scientifique original encore en quête de consolidation et d’unification. Or, à la
lumière des recherches contemporaines, ce projet peut être aujourd’hui mieux fondé et
spécifié avec rigueur. Nous montrerons que l’objet des sciences de gestion est une
théorie axiomatique et généalogique de l’action collective ; une théorie dont on peut
préciser les concepts fondamentaux, les propositions invariantes et l’originalité dans le
champ des Sciences sociales. Ce point de vue a plusieurs conséquences importantes que
nous développerons dans ce texte :

a) Un renversement de la définition usuelle des sciences de gestion : il invite à quitter l’image

des sciences de gestion comme carrefour pluridisciplinaire ou comme champ d’application des
sciences sociales plus anciennes. Nous montrerons plutôt, qu’au terme d’une histoire difficile mais
originale, les sciences de gestion débouchent sur un champ scientifique fondamental dont le
développement peut bénéficier à l’ensemble des sciences humaines.

1
Les Sciences de Gestion sont ainsi totalement absentes d’un rapport de 1986 sur « L’état des Sciences sociales en
France » (Guillaume 1986).
 2

b) Un élargissement de leur portée scientifique : nous verrons que les sciences de Gestion ainsi
repensées contribuent à une transition scientifique plus générale : celle qui mène des
« métaphysiques de l’action » à des théories axiomatiques de l’action collective. Nous appellons
« métaphysiques de l’action », les théories qui résument l’action collective soit à un principe
totalisateur (par exemple le profit ou la stratégie), soit à l’action d’un sujet totalisateur (par
exemple « le chef », « l’ expert », ou un groupe particulier). Or, la nécessité d’une telle transition se
manifeste aussi dans les autres sciences sociales ou dans les courants philosophiques contemporains
comme le signale la place accrue de la référence à la notion d’action .

c) Une relecture de la nature de l’« entreprise » : Si les sciences de gestion peuvent contribuer à
cette mutation transversale des sciences sociales, cela tient à ce que « l’entreprise » dont elles ont
fait, un temps, leur objet principal constitue l’une des formes les moins naturelles et les plus
abstraites de la vie collective. Dans les entreprises, plus qu’ailleurs, la survie dépend du
renouvellement des doctrines et des techniques, mais elle tient plus encore à la compréhension du
rôle particulier des doctrines et des techniques dans l’action collective.

d) Une axiomatique inédite de l’action collective : au delà donc d’une théorie de l’entreprise 2,
nous soutiendrons que l’objet des sciences de gestion est une théorie de l’action collective qui ne
réduit cette dernière ni à un savoir totalisateur (utilitarisme) ni à une relation totalisatrice
(sociologisme). Une telle théorie repose au contraire sur un « principe de non-séparabilité entre
savoirs et relations » qui forme son invariant central. Ce principe ne « totalise » pas l’action
collective. Il ne la détermine pas. Il éclaire une condition essentielle d’existence et fournit un critère
d’inconsistence.

De ces avancées, on peut attendre deux retombées.D’une part une meilleure compréhension
de la généalogie des formes de l’action collective ; d’autre part, un soutien à l’invention des formes
de l’action collective, y compris entrepreneriales, adaptées à l’ accomplissement des valeurs
émancipatrices de notre temps.

I. Les sciences de gestion : du projet éducatif au projet

scientifique
Bien qu’elles puissent se réclamer d’une très ancienne généalogie, les sciences de gestion
peinaient encore à exister dans les dernières années du dix neuvième siècle, (Bouilloud et L’écuyer
1994). C’est avec le développement du Taylorisme et du Fayolisme qu’elles deviennent visibles et
expriment un effort doctrinal spécifique. Chez ces auteurs, les anciennes leçons sur la production et
la division du travail, celles que l’on trouve depuis Adam smith et Charles Babbage dans les traités
d’Economie politique ou industrielle, sont enrichies et épurées : le comportement de l’entrepreneur
ne résume plus la vie de la firme et l’organisation du travail n’est plus le simple achat d’une force
de travail. Mais Taylor et Fayol étaient des industriels et on chercherait en vain dans leurs textes
une discussion qui situe leurs travaux dans le champ des philosophies ou des sciences de leur temps.
Leurs écrits sont destinés à leurs pairs, donc aux hommes d’entreprise. Aucun de ces auteurs ne fera
de carrière universitaire et nous sommes loin, avec eux, des biographies d’un Adam Smith ou d’un
Emile Durkheim.

Pourquoi revint-il à des hommes forgés par l’expérience, et non à des savants, d’ouvrir ces
nouveaux horizons ? La question est encore à instruire. Mais pour éclairante que soit une telle
investigation, elle ne changerait rien au fait que ces doctrines furent reçues comme le socle d’un
nouveau projet éducatif destiné aux patrons d’usines et aux hommes d’affaires ; comme le moyen
d’une véritable initiation à l’organisation et à la vie des entreprises. Le chemin qui devait mener,

2
Rappellons que pour les sciences de gestion, une « bonne » théorie de l’entreprise est necessairement une théorie des
formes de l’action pertinente dans l’entreprise.
 3

plus tard, de l’initiation des chefs d’entreprise à un programme universel de connaissance n’avait
donc rien de naturel et il ne s’est dégagé, on va le voir, que très progressivement..

I. 1. Les étapes d’un développement original 3

a) 1900-1939 : Un projet éducatif et initiatique.

. Pour retrouver le sens des premiers enseignements de Gestion, nous évoquerons deux
textes importants de cette époque. Publiés à quelques années de distance, ils traitent tous deux de la
culture nécessaire au responsable d’entreprise. Les approches diffèrent considérablement, mais
elles expriment une même conviction : au tournant du vingtième siècle, de nouvelles doctrines et de
nouvelles réalités imposent une redéfinition des anciennes figures de « l’entrepreneur » ou du
« patron ».

Le plus ancien des deux textes est celui de Pierre Pezeu. Ancien officier devenu ingénieur
et chef d’entreprise, son ouvrage, « Les hommes qu’il nous faut », paraît en 1918 sous la forme
d’une série d’articles dans la Revue de Mécanique que dirige Henry Le Châtelier. A l’instar de ce
dernier, l’auteur se réclame d’abord des nouveaux courants tayloriens : « Taylor a montré en quoi
consiste l’art du Chef : savoir ce qu’il faut et savoir le faire executer par des collaborateurs
qualifiés ». Mais il veut adjoindre aux principes de l’organisation scientifique une réflexion sur l’art
du commandement et la direction des hommes. Caractéristique de l’époque, le texte de Pezeu mêle
les nouvelles doctrines de l’organisation à une morale du « bon chef ». Morale ancienne ou sans âge
qui le pousse souvent à l’exhortation : « Pour conduire les hommes, il faut agir avec fermeté, mais
il faut que cette fermeté soit empreinte de bonté et qu’elle soit réglée par le tact » ou encore « Il (le
chef) doit aimer ses hommes et s’attacher à eux ; …Il ne s’appartient pas ; il appartient au
personnel qui lui consacre le meilleur de sa vie et qui doit être en droit de compter sur lui".

Le ton n’est plus le même, en 1933, lorsque Pierre Jolly publie « L’éducation du chef
d’entreprise » 4. Il reprend la même question que Pezeu, mais cette fois, la visée éducative n’est plus
une morale du chef. Il s’agit de professionaliser une pratique de dirigeant. « De même ne convient-
il pas d’éviter que ceux qui se destinent aux affaires, avec la légitime ambition d’y remplir les
fonctions dirigeantes, passent brusquement, sans transition aucune, de la théorie à la pratique, et
qu’ils aient ainsi à traverser une periode d’adaptation, plus ou moins longue, quelque fois pénible,
pendant laquelle beaucoup de leurs efforts risquent de demeurer improductifs, durant laquelle
aussi, ils seront quelques fois appellés à constater que ce qu’ils avaient appris ne s’applique plus
exactement aux évènements ? ». Pierre Jolly insiste donc sur la necessité d’une methode de
préparation à la vie des affaires. Celle qu’il préconise s’appuie sur un dispositif pédagogique qui va
faire école, « la méthode des cas », développée à Harvard, Jolly en sera d’ailleurs l’un des
initiateurs en France. En plaidant pour que l’on prépare avec méthode à la direction des entreprises
et qu’on ne fasse plus confiance au seul talent individuel ou à l’acquisition de recettes, Jolly
prolonge clairement le message Fayolien. .

Ces deux ouvrages signalent une évolution sensible des idées. De l’exhortation de Pezeu à la
méthode d’un Jolly, on mesure le chemin parcouru en peu d’années. Mais tous deux ont la même
visée, le même horizon : initier une nouvelle classe de dirigeants à des conceptions nouvelles de la
Direction des affaires. A aucun moment il ne s’agit de forger un universel de la connaissance
même si l’idée d’une « science du commandement » est parfois évoquée.

b) 1947- 1965 : Un projet d’Ingénierie, un archipel de spécialités professionnelles.

Les années qui suivent la seconde guerre mondiale manifestent une évolution rapide de cette
première perspective. Il ne s’agit plus de former une nouvelle élite de « chefs » ou d’hommes
3
Dans ce qui suit nous nous limiterons au contexte français, mais on doit pouvoir montrer, qu’au prix d’une
périodisation différente, les étapes que nous décrivons se retrouvent dans d’autres pays.
4
Jolly P. (1933), « L’éducation du chef d’entreprise » Librairie de l’enseignement technique Léon Eyrolles Paris.
 4

d’affaires. Entre temps, les entreprises ont encore changé : l’ère des cols blancs et des managers a
commencé (Calhoon 1947, Whyte 1959). Ingénieurs et cadres forment dès la fin des années
cinquante une part non négligeable des effectifs. Les taches de ces nouveaux personnels sont
difficiles à cerner. Ils développent les systemes techniques et les organisations humaines des
entreprises. Or, ces interventions exigent un nouveau point de vue sur l’action collective. Les « cols
blancs » ne peuvent s’identifier aux « chefs » même s’ils doivent créer un sentiment d’autorité et
prescrire l’action. Sans être des dirigeants, ils doivent prendre en compte la multiplicité des
problémes de l’entreprise, qu’il s’agisse du personnel, des clients ou du contexte compétitif. Les
sciences de Gestion des années 50-60 s’adresseront à ces nouvelles catégories d’agents en nombre
grandissant et dont la place dans l’entreprise dépendait d’une qualification reconnue. Elles se
penseront alors comme une «Ingénierie», qui tire sa légitimité de doctrines reconnues et de
pratiques validées en entreprise.

Les premiers manuels universitaires de Gestion témoignent d’un tel point de vue. Publié
dans la collection Thémis en 1962, l’ouvrage « Gestion de l’Entreprise » de Jane Aubert-Krier
(Aubert-Krier 1962) expose clairement cette nouvelle philosophie. Un examen des principaux
chapitres éclaire sa logique pédagogique. Après avoir caractérisé les entreprises par leurs fonctions
les plus universelles ou leurs grands types, l’auteur étudie les moyens d’information et de décision
necessaires à la mise en œuvre des grandes politiques manageriales (produits, vente,
infrastructures…). Nous sommes loin de l’appel d’un Pezeu ou de la pédagogie de Jolly. Les
sciences de Gestion veulent guider l’étudiant dans un univers préalablement reconnu et lui proposer
les outils necessaires à une action réfléchie et systématique. L’introduction du livre de J. Aubert-
Krier est éclairante : « Les problèmes de gestion et d’administration des entreprises sont des
problèmes complexes qui se fondent sur des techniques elle-mêmes de plus en plus perfectionnées.
Cependant l’importance relative des instruments de gestion et l’attention qu’on leur porte peuvent
être extrêmement différentes suivant les entreprises. Parfois ces différences proviennent de la façon
dans les entreprises sont gérées ; en d’autres termes elles seraient le signe d’une bonne ou d’une
mauvaise gestion. Mais en réalité il faut être très prudent pour porter un pareil jugement car les
différences de modes de gestion peuvent s’expriquer souvent par les différences entre les
entreprises. ». On ne saurait mieux dire le souci d’une ingénierie légitime et circonspecte.

Constitué comme une ingénierie le champ de la gestion pouvait penser son développement
comme un perfectionnement continu de techniques. C’était prendre le risque d’un éclatement en
métiers étanches, en spécialités éclatées. On sait aujourd’hui que cet éclatement a bien eu lieu, et
que la spécialisation utile au professionnel allait engager, au plan scientifique, une longue crise
d’identité.

c) Depuis 1965 : crises et avancées d’une discipline « carrefour »

La construction des sciences de gestion comme collections d’instruments a permis une

indiscutable expansion et une professionalisation continue. Mais le flanc était désormais offert à la
critique épistémologique. Quel était l’objet des sciences de gestion ? Quel était le statut de ses
techniques et leur efficacité ? La « Gestion » était-elle capable de se doter d’un appareil critique qui
lui serait propre, qui la protégerait des modes du moment, qui lui permettrait de ne pas être
prisonnière des grands antagonismes idéologiques ou des controverses des sciences sociales ? Rien
n’était moins sûr. Comment contrôler sa propre histoire sans référent théorique fort, sans
hypothèses centrales que l’on pourrait interroger et remettre en cause ? Un peu comme l’Historien
est sommé de tenir compte des disciplines des sciences sociales, les spécialistes des sciences de
gestion on eu souvent recours à l’emprunt théorique. Pouvaient-ils penser les organisations sans les
concepts du sociologue ? Ou les techniques de recrutement sans l’aide du psychologue ? De telles
interrogations se sont multipliées au cours de cette période que nous considérons comme la plus
difficile ou du moins la plus contrastée de l’histoire des sciences de Gestion. Les crises et les
avancées y ont été si variées, et si emmêlées, que nous ne prétendons donner ici que notre point de
vue sur cette Histoire.

A nos yeux, cette période est d’abord marquée par l’interrogation sur les fondements et par
la multiplication des perspectives academiques (formelles, politiques, culturelles, critiques,
 5

économiques…). Ce foisonnement que l’on peut considérer comme une étape necessaire explique
aussi le regain d’intérêt pour les approches épistémologiques (Martinet 1988, Lemoigne 1997,
Sorge 1997) en quête de clarification et de synthèse. Mais le doute sur les fondements conduit
certains auteurs à une autocritique prononcée non dénuée d’une dose de nihilisme (Mintzberg
1994). Ces interrogations nourriront aussi certains courants critiques s’inspirant des philosophies
post-modernistes ou « déconstructionnistes » (Legge 1997). D’autres trouveront chez Michel
Foucault une interprétation des techniques de gestion comme « dispositifs de savoir/pouvoir »
(Starkey et McKinlay 1998, Hatchuel 1999)

Parallèlement, les méthodes de recherche qualitatives ont connu une ample mobilisation.
Elles n’étaient pas exemptes de problèmes méthodologiques et parfois elles se confondaient avec de
simples recensions monographiques. Elles répondaient souvent au souci de mieux approcher les
pratiques des entreprises. Plus rarement, elles découlaient de la volonté de mettre à l’épreuve les
savoirs academiques5. Ces approches ont mis les chercheurs au contact des processus historiques de
formation des entreprises. Elles leur ont imposé aussi de tenir compte des doctrines ou des
connaissances ordinaires (Calori 1999) que mobilisent les acteurs.

Ces recherches ont favorisé le développement d’un ensemble de thèses que l’on peut appeler
« théories de l’apprentissage collectif6 ». Malgré une littérature inégale et disparate, malgré un
manque d’unité théorique, ces approches ont joué, selon nous, un rôle transitionnel important. Elles
ont attiré l’attention sur la dynamique des savoirs dans les entreprises et donc sur la capacité de
celles-ci à réinventer leur fonctionnement. Cette perspective déjà présente chez Taylor ou Fayol
avait été occultée par la distinction entre la notion de « structure » et celle « d’instrument de
gestion » (nous reviendrons plus loin sur cette séparation et sa critique ) qui se développe dans les
années 60.

Or, à partir de 1975, d’importantes transformations des entreprises ont eu lieu. Les plus
célèbres tiennent d’abord à l’impact international des doctrines japonaises de la production (flux-
tendus, qualité totale…). Fondée sur la logique de la variété des produits, elle s’accompagnent de
fortes mutations de l’emploi et des modes de gestion des ressources humaines dans de nombreux
pays. Mais ces changements sont aussi des retombées des transformations plus cachées des activités
de recherche et de , des produits (Clark et Wheelwright 1992, Moisdon et Weil 1992, Hatchuel
1994, Midler 1993 et 1994, Nakhla et Soler 1996, Sardas 1998) qui répondent à un régime de
concurrence où la variété des produits est régulièrement renouvelée par des innovations
« intensives » et « répétées » (Hatchuel 1997, Chapel 1997). Les doctrines de « l’ apprentissage
collectif » se sont donc développées conjointement à un mouvement profond de reconstruction des
entreprises : un mouvement qui s’accompagne de « rationalisations » inédites et fortement
déstabilisantes puisqu’elles visent les processus de régénération des compétences et les processus
de conception de l’entreprise (Hatchuel 1994, 1997).

. Ainsi, la recherche de fondements plus universels n’a-t-elle jamais été aussi necessaire et aussi
utile. Necessaire parce qu’il faut dépasser une crise d’identité aujourd’hui mieux comprise. Utile,
parce qu’il nous faut penser des formes d’entreprises sans véritables précèdents. Mais une telle
recherchee suscite des crises récurrentes et une multitude apparente de perspectives. La tentation est
grande de continuer à voir les sciences de gestion comme un champ pluridisciplinaire où se croisent
de multiples courants. Mais quel peut être l’horizon d’une discipline pensée comme un
« carrefour » ? Tout cela ne plaide-t-il pas la necessaire révision des fondements ou du projet
5
Sous la dénomination d’approches qualitatives on entend généralement soit les monographies ou les enquêtes
longitudinales soit les démarches de « recherche-action ». On doit noter que ces dernières ont été profondèment
rediscutées depuis une trentaine d’années, notamment en France, avec le développement de la « recherche-
intervention » (voir la contribution de Albert David dans ce même ouvrage).
6
Nous réunissons sous la dénomination de « théories de l’ apprentissage collectif », les travaux que l’on désigne soit
par « théories de l’apprentissage organisationnel » (cf. la synthèse proposée par Cohen et Sproull 1996), les différentes
approches de la production des connaissance dans les organisations (« Knowledge management »), les théories de la
« firme apprenante », y compris le « Garbage can model » (March, Cohen, et Olson 1972) qui en est une forme limite :
car toutes ces approches nous semblent s’appuyer sur un même modèle de base que nous avons appelé « apprentissage
collectif » ( Hatchuel 1994).
 6

d’ensemble ? Comme bien souvent dans l’Histoire des sciences, la multiplication des énigmes ou la
récurrence des débats peut signifier soit l’épuisement d’un programme de recherches soit un
« aggiornamento » que les difficultés accumulées rendent inévitable.

C’est dans cette seconde hypothèse que s’inscrivent les thèses de ce texte, mais elles résultent
aussi d’un itinéraire que nous allons maintenant évoquer parce qu’il éclaire une controverse
théorique aux conséquences importantes.

I.2. Retour sur une controverse : les énigmes du débat « outil-structure ».

A la fin des années 70, la question de l’efficacité des instruments de Gestion, déja entrevue par
Aubert-Krier, avait pris un tour exacerbé. Les techniques quantitatives de gestion (planification,
recherche opérationnelle, aide à la décision…) furent au centre de ce débat parce qu’elles
constituaient la forme la plus sophistiquée des savoirs gestionnaires alors que leur efficacité était
difficile à appréhender. Dans le sillage des critiques de l’optimisation, du « one best way »
managerial (Woodward 1965) ou de la décision « rationnelle » (Simon), les techniques de gestion
étaient accusées d’être à la source de l’inertie bureaucratique ou de servir d’instrument aux
changements illusoires et autoritaires. (collectif 1983,Berry 1983, Villette 86).

Mais la sophistication des techniques visées à l’époque masquait le fond universel du débat :
Quelle était la nature des « techniques de gestion » ? Pouvait-on définir cette notion sans s’appuyer
sur une conception de l’action collective ? Clairement non. Or, cette conception était le plus souvent
implicite ou peu discutée dans l’analyse de ces techniques y compris pour les plus simples d’entre
elles (un bilan comptable par exemple). On peut utiliser une règle de trois ou un calcul abscons pour
établir le « plan de fabrication » dans un atelier. Il reste qu’au delà des différences qu’entraîne la
méthode de calcul, il faut se demander ce que l’on entend par « établir un plan de production », si
l’idée de « plan » est acceptable par ceux à qui elle est destinée, et ce que l’on faira des surprises
que cette idée nous réservera en pratique. Plusieurs expériences en entreprise confirmèrent
l’importance de ces remarques. Elles nous conduisirent à la notion d’ « interaction outil-structure »
qui explicitait l’intrication inévitable des outils de gestion et des formes de l’organisation
(Hatchuel et Molet 1986). Ou encore repensait le concept de « technique de gestion » en montrant
ses liens implicites à des notions plus anciennes : division du travail, délégation, missions, roles
etc.. A l’idée classique selon laquelle une technique de gestion est mise en place pour répondre à un
« problème », nous opposions l’idée que quelque soit l’origine du changement engagé, il suppose la
conduite d’ « interactions outil-structure ». Car c’est dans la compréhension de ces interactions que
se forgent des apprentissages collectifs « enrichissants », ou non générateurs d’antagonismes
destructeurs. Cette perspective constitue toujours le socle théorique des approches récentes des
outils de Gestion (Hatchuel et Weil 1992, Moisdon 1997).

Elle permit aussi de reprendre des interrogations plus générales sur la nature de la
discipline. Dès le début des années 80, l’épistémologie des sciences de gestion se heurtait à un
dilemme : s’agissait-il de sciences de « l’organisation » (au sens d’activité organisatrice) ou de
sciences « des organisations » ( donc de groupes humains particuliers) ? Ce débat touchait aussi
bien les informaticiens que les spécialistes des sciences sociales (cf. Collectif 1982) ? Or, en
établissant un lien direct entre les approches centrées sur les « outils » (instruments des spécialistes
de l’organisation) et les approches centrées sur les « structures » (concepts indispensables à
l’analyse des organisations) nous affirmons l’unité de ces deux alternatives et la necessité de leur
donner une définition conjointe :

- l’ « organisation » (comme activité organisatrice) est une classe d’actions, dont les
techniques de gestion font partie, mais l’effet de ces actions dépend de la réflexivité des
acteurs et des collectifs où elles s’exercent,

- Les « organisations » sont des collectifs historiquement repèrables (Sorge 1997) par
leurs actions passées et présentes (dont les techniques de gestion) : ces actions ont
 7

respectivement modelé des apprentissages (Argyris et Schon 1978) ou engagé la

production de nouveaux savoirs (Hatchuel et Weil 1992)7.

Unifier véritablement ces deux points de vue exigeait cependant de nouveaux concepts. Pour
restituer la logique profonde de l’action collective, il ne suffit pas de juxtaposer ces deux
définitions, il faut recomposer les notions elles mêmes. Les concepts d’ « outils de gestion » et de
« structure organisationnelle » provenaient, on l’a vu, de l’Histoire de la discipline. La notion de
« structure » découlait de la pensée du « bon chef » ou de la « bonne délégation » qui prévaut dans
les années 30. La notion « d’outil de gestion » est naturelle à la conception des sciences de Gestion
comme ingénierie qui a dominé dans les années 60. Comment penser ces deux notions
simultanèment ? Comment clarifier la notion d’ « apprentissage collectif » si utile à l’analyse des
transformations tout en lui donnant un socle théorique solide ? Un retour aux fondements
s’imposait et ce qui pouvait passer pour des problèmes propres aux sciences de gestion cachait, on
va le voir, des questions plus universelles.

[Link] de l’Entreprise et dévoilement d’un

objet.
Ainsi, un débat durable traverse les sciences de gestion 8. Malgré leur légitimité
professionnelle, ces sciences souffrent d’un enlisement dans des controverses récurrentes : sur
l’efficacité des techniques, sur la part d’illusion des docrines manageriales ou sur les
emprunts faits à de multiples sciences 9. Les sciences de gestion sont ainsi condamnées à
mieux définir la nature véritable de leur objet. Mais comment avancer sur cette voie ?

Cette difficulté, on ne peut l’oublier, atteint aussi la plupart des sciences sociales. Pour
autant, la crise y prend une forme différente. Elle se traduit par l’éclatement ou la remise en cause
d’un « centre » conceptuel, d’un « cœur scientifique» de la discipline. Quoique soumis à des
critiques sévères, voire abandonné, ce « cœur » subsiste cependant comme le symbole unificateur
du champ ou comme terrain de dispute entre anciens et modernes. Un tel modèle, commun à la
Sociologie (avec la définition Durkheimienne des faits sociaux) ou à l’Economie (avec la théorie
walrasienne du marché), est donc inverse de celui auquel font face les sciences de gestion. En effet,
celles-ci, on l’a vu, ne sont pas nées d’un projet théorique qui fasse référence : elles se sont
développées à partir d’un projet éducatif et d’un ancrage dans les besoins renouvelés des
entreprises.

L’enjeu des sciences de gestion s’énonce donc à rebours de celui des autres sciences
sociales : sortir de la crise exige des processus d’unification théorique. Mais les processus
d’unification ne sont pas sans dangers. Il ne s’agit pas d’affirmer des dogmes stérilisants mais
d’instaurer un travail de conceptualisation et de réflexivité qui ouvre de nouvelles floraisons de la
recherche, de nouveaux champs d’investigations ou de nouvelles méthodes de travail.

7
Les encyclopédies et les traités de gestion ont toujours eu du mal à intégrer ces deux points de vue ; il faut attendre
des encyclopédies récentes (Warner et Sorge 1997) pour que le croisement de ces problématiques soient plus
systématiquement traité.
8
On ne compte plus les éditoriaux inquiets, ou les numeros speciaux de revue consacrées à interroger le statut des
sciences de Gestion.
9
Mêmes ces emprunts peuvent être sources de difficultés : en adoptant récemment des perspectives culturalistes (Ott
1989), les sciences de Gestion n’ont fait qu’importer des difficultés supplémentaires : doit-on voir la culture dans les
structures ? dans les outils, dans les connaissances ? Dans tout cela à la fois ? Le débat est inextricable parce que ces
notions proviennent d’une épistémologie interprétative qui ne fournit pas une théorie de l’action collective (voir
paragraphes suivants)
 8

II.1 : Un « coeur » scientifique à (re) découvrir ?

Le constat que les sciences de gestion se sont développées sans objet central est déterminant
pour notre travail. Il ouvre des questions difficiles : ce « coeur » est-il à découvrir, ou à redécouvrir
(peut-être a-t-il été perdu !) ? L’absence d’un « cœur » est-elle normale ? Assimilable aux
problèmes classiques de délimitation d’une discipline ? Ou résulte-t-elle d’une difficulté plus
profonde ? Pour aborder ces questions un détour nous a été necessaire. En réfléchissant à la manière
dont l’Economie et la Sociologie ont construit leurs objets, une autre remarque s’impose : au delà
de leurs différences méthodologiques, les deux champs de recherche ont en commun de chercher à
isoler une classe particulière de phénomènes collectifs pour les observer et les interpréter10.

a) Des « phénomènes collectifs » isolables?

L’Economie se pense d’abord comme une science de l’échange ou du marché. L’existence

antique de monnaies et de droits commerciaux, la révolution commerciale et financière du Moyen-
âge, la circulation des marchandises, lui ont fourni, dès le dix septième siècle, assez d’évidences
immédiates pour la désignation de son objet. Et même si l’Economie s’est aussi interessée à la
production ou à la firme, elle n’interprète classiquement celles-ci que dans son cadre d’hypothèses :
celui d’interets individuels distincts échangeant des richesses et coopérant ou non à leur création11.
La recherche sociologique eut plus de mal à spécifier son objet (Jonas 1991 ). Auguste
Comte pensait que la Sociologie serait la « science des sciences » et absorberait l’Economie comme
l’une de ses branches. Mais une telle position englobante n’a pas prévalu. La sociologie a plutôt
adopté (après Durkheim) le parti de se définir plus restrictivement : comme science des « faits
sociaux ». Cette notion reste toujours délicate à cerner mais elle renvoit assez clairement à l’étude
de ce qui forge et consolide des groupes humains. Ainsi peut-on poser, en première hypothèse, que
l’on est « Breton », « citoyen d’Athènes » ou « moine boudhiste » indépendamment des
marchandises que l’on échange avec un autre Breton, un autre citoyen d’Athènes ou un autre moine
boudhiste. A vrai dire, cette proposition est contestable, mais cette restriction permet au moins au
sociologue de ne pas considérer la politique fiscale ou la valeur relative des monnaies comme ses
objets d’étude privilégiés. Ainsi, chacune de ces disciplines spécifie son objet en séparant et en
distinguant la classe de phénomènes qu’elle étudie 12.

b) « L‘ entreprise » comme artefactualisation de l’action collective

Les sciences de gestion pouvaient reprendre ce modèle tant il est vrai que l’étude des
entreprises fut leur domaine d’élection. Mais l’étude de cet objet singulier posait des problèmes
épistémologiques inattendus et peu perçus. Car, qu’est-ce que « l’entreprise » ? Quelle est la nature
de ces collectifs, si variés dans leur ampleur ou leur activité et qui déterminent une part capitale de
l’Histoire moderne ?

« L’entreprise » constitue un type d’action collective où phénomènes économiques et

sociaux s’emmêlent inévitablement. On doit y concevoir l’action collective simultanèment dans une
logique d’échange entre individus (contrats, rémunérations..) et dans une logique de groupe social
(« esprit de corps », intérêt et langages communs…). Les entreprises invitaient donc, dès leur
apparition, à contester l’idée que l’on puisse isoler des classes de phénomènes collectifs comme
10
Les mathématiques ont une plus grande place en économie qu’en sociologie mais elles constituent aussi des outils
d’interprétation.
11
L’abandon de ce cadre par certains courants en économie entraîne de ce fait d’interminables débats
identitaires .

12
Certes, un sociologue peut considérer que tous les phénomènes collectifs l’intéressent, car c’est son regard
de sociologue qu’il exerce (Bourdieu, chamboredon, Passeron 1968). Une telle posture exige une clarification des
spécificités de ce regard, ne serait-ce que par différence à celui de l’économiste. Il en résulte que l’affirmation de ces
spécificités réintroduit inévitablement une forme de restriction des phénomènes étudiés.
 9

l’on séparait encore, il y a peu, le règne animal du règne végétal négligeant ainsi toutes les
symbioses indispensables à leur survie. Mais il y a plus : « l’entreprise » se constitue comme action
collective « artefactuelle » et non comme un phénomène social naturel ou comme une donnée
anthropologique. Et c’est précisèment parce qu’elle n’a rien de naturel ou de traditionnel que
l’entreprise participe, pour le meilleur et pour le pire, à la transformation et à la production des
sociétés. Elle relie donc ce que l’on croit séparé et dévoile par son action que l’on ne peut isoler a
priori et définitivement des phénomènes collectifs.

Peut-on en effet reconnaître un phénomène « économique » ? Ou un phénomène « social » ?

On ne pourrait y arriver qu’en analysant les concepts et les opérations constitutives de l’action
collective qui forge le phénomène étudié. Or, ces opérations et ces concepts ne s’ordonnent jamais
suivant une catégorisation préalable. Si l’on observe que des marchandises s’échangent contre de la
monnaie, on peut penser qu’il s’agit d’un phénomène économique. Mais la langue necessaire à la
discussion du prix est-elle un « fait économique » ? De même ne peut-on définir une « Nation »
sans les règles qui déterminent l’appartenance à celle-ci : par exemple l’acquisition volontaire de
nationalité. Or, ces règles ont un impact sur les revenus des individus (ne serait-ce que par une
politique de redistribution), doit-on en conclure que la « nation » est un concept « économique » ?
Cette analyse explique les difficultés récurrentes des théories de « l’inscription sociale de
l’économie ». Contrairement à ce que soutiennent les théoriciens de « l’embeddedness »
(Granovetter 1994 ) l’économie n’est pas plus « inscrite » dans le social que l’inverse ne serait vrai.
Plus intéressante serait l’idée que l’économie, si elle était isolable, serait « inscrite » dans la
doctrine économique elle-même (Callon 1999). Mais les doctrines économiques peuvent être
absentes des actions « économique s» : on peut observer des « prix » sur un marché, sans que la
théorie des prix proposée par la science économique n’y jouent aucun rôle. De plus, une doctrine
ne permet d’isoler un phénomène collectif, que si elle est mobilisée à l’exclusion de toute autre, or
ce n’est évidemment jamais le cas ! « L’économique » ou le « social » ne constituent donc ni des
dimensions naturellement isolées de la vie en commun, ni des choses que l’on pourrait repérer. Ce
sont des doctrines dont il faut repérer la place, toujours partagée avec d’autres, dans des modes
d’action ou dans des représentations de cette action. Nous les désignerons plus loin comme des
« rationalisations » de l’action collective.

L’Entreprise n’est donc pas un collectif naturellement isolable et la revision permanente de

ses frontières (physiques, légales humaines,, commerciales…) est une condition de son existence..
En étudiant « l’entreprise », les sciences de gestion ne pouvaient donc se définir par l’isolement
préalable d’un ensemble restreint de phénomènes collectifs, elles devaient s’intéresser aux actions
créatrices et destructrices des phénomènes collectifs. L’argument est important et demande une
explicitation en plusieurs propositions, car il détermine, pour nous, la spécificité des sciences de
gestion.

- P1 : Il est historiquement vrai que les sciences de gestion naissent des questions et des
difficultés de l’action dans les « entreprises » .

- P.2. L’« entreprise » n’est pas un collectif comme les autres : elle a pour particularité
d’être éphèmère et de n’admettre aucune définition naturelle. Un royaume, une ville, une
famille ou un couvent ont une identité relativement précise. Et, si une Ville, une famille
et un couvent doivent aussi mettre en place des « pratiques de gestion », ces pratiques ne
définissent pas la nature de ces collectifs (sauf en situation de crise, nous y reviendrons
plus loin).

- P.3. L’«entreprise » est confrontée dès son origine à une liberté inédite : il lui revient de
définir ce qu’elle va faire et la manière dont cette définition sera conduite ! Aucune autre
« institution » ne connaît une telle liberté à se définir elle-même ! De ce fait, les
entreprises se confondent avec leurs actions et peuvent connaître des métamorphoses
radicales après lesquelles ne subsistent ni un nom ni une marque (par exemple, lors de
rachats)
 10

- P.4. Les sciences de gestion prennent leur essor à l’époque moderne dans le sillage d’une
forme d’action collective qui n’est ni naturelle, ni traditionnelle, ni territoriale ni
légitimée par une quelconque transcendance : elles doivent donc penser la forme la plus
artefactuelle de l’action collective .

Une remarque s’impose néanmoins : « l’ entreprise » n’a pas l’apanage de l’action collective
réfléchie et l’on réfléchit aussi activement dans une famille ou dans un couvent. Mais l’entreprise
donnera à cette réflexion, un statut d’activité collective à part entière. Aucune forme d’action
collective n’a autant éprouvé la necessité de se définir par sa propre activité de définition : d’où sa
capacité à incorporer des activites d’études, de conception et de recherche . « L’entreprise » n’était
donc pas une classe particulière de phénomènes collectifs, mais plutôt l’une des formes les plus
universelles de l’action collective.

II.2. Artefactualité de l’entreprise et naissance des sciences de

Gestion
La nature « artefactuelle » de l’Entreprise explique l’invention des doctrines de
« management » : elles sont à la fois la conséquence et la condition de cette artefactualité. Les
doctrines de management ne déterminent pas l’action, mais elles rendent possible la réflexivité,
donc l’évolution de cette action. On comprend ainsi pourquoi deux siècles après leur expansion, ces
collectifs continuent à la fois à nous surprendre, à se métamorphoser sous nos yeux, à « récupérer »
les critiques qui leurs sont faites, et à poser aux sciences sociales des problèmes identitaires
permanents (Boltanski et Chiapello 1999). C’est aussi au nom de cette universalité et de cette
réflexivité que « l’entreprise » est régulièrement évoquée comme un modèle d’action pour l’Etat, les
familles, ou d’autres organisations (l’hopital, la prison, l’église…).

Cette invocation est souvent inadéquate : l’Etat, une famille ou une communauté n’existent
qu’en affirmant une part « d’éternité » ou d’immutabilité. Et même si nous savons que les
civilisations ou les familles sont mortelles, le propre d’une civilisation ou d’une famille est de ne
pas en tenir compte. Mais dès qu’une organisation perd sa « naturalité », dès que l’action collective
n’y va plus « de soi » ou que certains de ses membres veulent engager sa mutation, un examen
critique des pratiques devient inévitable. Ce collectif doit alors dévoiler son artefactualité et
accepter, parfois dans le conflit, que la réflexivité devienne une activité collective légitime. A cet
instant, puis durant le temps de la transformation, tout collectif peut se voir comme une
« entreprise ». Cela ne veut pas dire que les entreprises ont été historiquement des lieux ouverts de
débat, loin s’en faut. Mais le chef d’entreprise le plus autoritaire ne peut nier que ses choix sont
précaires, fragiles, et soumis au jugement de multiples acteurs.

a) Des collectifs qui se fondent eux-mêmes : une brève généalogie de

l’entreprise
Les sciences de gestion étaient donc invisibles et impensables dans des collectifs qui se
vivaient comme des catégories naturelles, traditionnelles ou biologiques de l’action collective. Elles
ne pouvaient trouver leur identité et leur autonomie ni dans la famille classique, ni dans le royaume
de Droit divin, ni même dans l’Etat républicain13. Leur existence n’était possible qu’avec
l’affaiblissement de la tradition et de la naturalité de certains collectifs qui, à l’instar, de l’entreprise,
étaient conduits à accepter l’inséparabilité de l’action collective et de la pensée sur cette action14.

13
Cela dépend on le sait bien de la définition qui est donnée de la Nation dans la conception de la République.
 11

Cette thèse est cruciale pour notre analyse. Elle rétablit une continuité historique des
sciences de gestion bien en deça de l’Histoire moderne et des sciences sociales. On a souvent oublié
que l’ « Economique » de Xénophon est un traité de gestion. Malgré son célèbre titre, l’ouvrage ne
ressemble pas à un traité d’Economie Politique du 18 ème ou du 19è siècle. Il est destiné aux
Athéniens propriétaires de domaines où se pratique, grâce au savoir-faire de quelques esclaves, une
« polyactivité » intensive (agriculture, élevage et artisanats multiples). L’ouvrage serait
incompréhensible s’il s’adressait aux petits paysans qui formaient alors la majorité de la population
d’Athènes. Xénophon veut parler à une nouvelle classe de propriétaires. Ceux qui ne peuvent
trouver dans les règles communes du « foyer » familial, les schémas d’action adaptés aux tensions
nouvelles qu’ils doivent affronter. Et c’est l’universalité nouvelle de ces problèmes qui conduit
l’auteur à proposer une pensée systématique de leur traitement. L’ « oikos » de Xénophon n’exigeait
donc un nouveau « nomos », une nouvelle pensée « organisatrice », que parce qu’il n’était plus le
foyer familial traditionnel de son temps.

La renaissance et l’expansion des marchands au Moyen âge (Gourevitch 1989) est aussi un
des moments forts de ce processus progressif d’abstraction et de « dénaturalisation » de l’action
collective. Le marchand échappe à l’immuabilité affichée des ordres et des Etats : il n’a pas de place
claire dans la société et craint pour son Salut. Mais ce faisant il affirme déjà une définition récursive
de lui-même : il n’est que ce qu’il a construit et cette construction déterminera en retour sa propre
identité. L’entreprise, on le sait, appartient à la lignée du marchand. Mais bientôt l’entrepreneur ne
sera plus seulement un marchand. Au milieu du 17é siècle, il entre dans l’Histoire par une nouvelle
démarche subversive (Vérin 1989) : il invente avec ses associés, ses personnels et les pouvoirs
publics de nouveaux modèles d’action collective (la manufacture, la « maison », l’usine, les
bureaux…). Ces nouvelles formes d’action donneront à leur tour naissance à de nouvelles
définitions de l’entrepreneur.

Les sciences de Gestion sont donc inséparables d’une certaine conception de la liberté. Elles
supposent une civilisation où les conditions de l’action collective peuvent être renouvelées et
créatrices. Mais les sciences de gestion ne se réduisent pas à une métaphysique du libéralisme. Elles
en explorent même les limites en s’opposant aux illusions de l’autofondation ou de l’entrepreneur
vu comme un « deus ex machina ». La longue généalogie des techniques comptables témoigne, avec
d’autres, qu’un tel acte « autofondateur » (créer une entreprise) n’est possible que s’il
s’accompagne d’un apprentissage collectif (l’entrepreneur n’est jamais seul : il a des clients, des
fournisseurs, des créanciers… !). De même, est-ce au sein des sciences de gestion que l’on a pu
interroger les concepts les plus communs de l’action volontaire et planifiée. Parce que l’action du
planificateur peut stimuler l’action collective mais il ne la remplace pas. Les sciences de gestion
n’acceptent donc ni un principe totalisateur de l’action comme « la liberté », ni un sujet totalisateur
capable de « planifier » l’action collective. Ces élèments vont nous permettre maintenant de
proposer une nouvelle qualification de leur objet.

b. Au delà des métaphysiques de l’action : quelques définitions

Les sciences de gestion n’étudient pas des faits économiques ou sociaux, mais les actions
collectives qui conditionnent la formation de ce que l’on percevra ensuite comme des
« phénomènes économiques ou sociaux ». Elles devraient donc occuper une place inédite dans
l’espace des sciences [Link] place qui par rapport aux autres sciences sociales n’est pas celle
du surplomb mais celle du soubassement, qui n’est pas celle d’une suprathéorie, mais celle d’une
« infrathéorie » (Hatchuel 1998). Dans une telle perspective, les grandes catégorisations
économiques, sociales, ou juridiques de l’action collective ne sont pas pour les sciences de gestion
des cadres « premiers » et universels. Ces cadres ne sont que l’expression contextuelle et historique,
de l’avancement d’une civilisation dans sa compréhension de l’action collective. Si les sciences
sociales peuvent se penser métaphoriquement comme des anatomies (interprétatives ou critiques)
de la vie collective, les sciences de gestion n’atteignent leur véritable objet qu’en renvoyant
l’anatomie à l’embryologie.
14
Comme nous sommes dans une époque de transformations radicales des structures familiales, il serait donc cohérent
avec notre thèse qu’apparraisse bientôt (si ce n’est déjà fait) des traités de « gestion de la famille ».
 12

La position scientifique qui nous semble convenir aux sciences de gestion s’éclaire mieux
encore si on l’oppose à la notion de « métaphysiques de l’action » qui caractérise les théories
classiques de l’action collective. Pour comprendre ce que nous entendons par « métaphysique de
l’action », prenons un exemple bien connu. Notre ordre « légal » repose sur la proposition
évidemment fausse que « nul n’est censé ignorer la Loi ». Nous qualifions de « métaphysique de
l’action » cette proposition. D’où vient une telle transgression du sens commun ? De la nécessité
« pratique » d’interdire un échappatoire trop facile aux contrevenants à la Loi. Mais pourquoi le
Droit repose-t-il sur une hypothèse restrictive inacceptable ailleurs ? Un entrepreneur ou un maître
d’Ecole croirait-il que les règlements de sécurité qu’il établit sont connus de tous par le seul fait
qu’ils sont énoncés ou écrits ? Dans ces deux cas, le point de vue serait inverse de celui que retient
le Droit. Pour l’entrepreneur ou le maître d’Ecole la connaissance des règles n’est pas seulement
une condition sine qua non de son action, elle est aussi un résultat de celle-ci. En posant que « nul
n’est censé ignorer la Loi », le Droit révèle qu’il doit séparer la « Loi » comme norme édictée et la
« Loi » comme connaissance reçue, même si l’action collective n’est possible qu’en considérant que
ces deux natures de la Loi sont indissociables.

Cette métaphysique de l’action, on le voit clairement ici, permet à l’ordre légal de se

développer en « fait social isolable » : pour que tout le monde soit justiciable, tout le temps, tout
sujet sera réputé omniscient (en matière de Loi). Le travail d’une théorie de l’action collective se
dessine alors aisèment : il consistera à mettre en évidence les énigmes qui découlent de cette
métaphysique et que l’exercice du Droit devra résoudre (ou négliger) pour que Justice soit aussi
rendue à ceux qui ne connaissent pas la Loi et notamment leurs droits (par exemple recourir à la
notion de « situation de faiblesse » en Droit de la Vente). A l’aide de cet exemple, nous pouvons
maintenant introduire un ensemble de définitions qui précisent ce que nous appellons une
« métaphysique de l’action collective »

1) Définitions :

- Nous désignerons par « métaphysique de l’action » toute théorie qui résume l’action
collective à un principe ou à un sujet totalisateur (Hatchuel 1998)15.
- Par «principe totalisateur » nous désignons un « principe » qui explique le cours de
l’action collective mais dont on ne sait pas comment il est mobilisé ( par qui ?où ?
quand ? comment ?)
- par « sujet totalisateur » nous désignons un sujet qui déterminerait l’action collective à
lui seul et dont on ne saurait expliciter les capacités necessaires à son action.
- On remarquera que les principes ou les sujets totalisateurs forment des
« naturalisations » de l’action collective : ces notions permettent d’interprèter l’action
collective mais redeviennent opaques dès lors que l’on veut les utiliser dans l’action.
Dans l’exemple du Droit, le citoyen est constitué en « sujet totalisateur » car il devrait
connaître « toute la Loi » sans que l’on sache comment.

Les métaphysiques de l’action permettent d’interprèter l’action collective mais au prix de sa

négation implicite : résumer l’action à un principe ou à sujet revient à disqualifier tout autre savoir
ou tout autre sujet. Pour passer des métaphysiques de l’action à l’action elle-même, un processus de
révision et d’apprentissage collectif est indispensable. C’est ce processus qui permet de

15
Le terme de « métaphysique », nous le savons, est d’un usage problématique. Trois indications supplémentaires
aideront à cerner notre usage de ce terme : i) nous conservons l’idée classique qu’une métaphysique a pour projet de
décrire « l’ être » des choses, ici des « ontologies de l’action ». Ii) l’expression « métaphysique de l’action » est
restrictivement définie et nous nous limiterons dans nos développements aux seules conséquences de cette définition.
Iii) la notion de métaphysique de l’action peut rappeller la notion « d’idéologie » si débattue il y a quelque années (Aron
1966), et l’on peut dire que les métaphysiques de l’action sont des « idéologies » de l’action, mais uniquement celles
qui correspondent à un projet « ontologique » et qui répondent à notre définition. Ainsi, la plupart des mythologies
peuvent être considérées comme des idéologies, mais peu d’entre elles sont des « métaphysiques de l’action » au sens
des définitions données ici.
 13

métamorphoser une métaphysique de l’action en concepts et en savoirs multiples, relatifs à des

acteurs hétérogènes et interdépendants. Et c’est la tache d’une théorie de l’action collective que
d’étudier les conditions, les formes, et les effets de ces apprentissages.

2. La métaphysique du « chef » et sa critique :

Ainsi en matière d’action collective n’y a-t-il peut-être aucune notion aussi commune et aussi
indispensable que celle du « chef ». Nous l’utilisons dans des situations aussi différentes que celles
de « chef d’Etat », de « chef d’entreprise », ou de « chef d’orchestre ». Certes, tous ces chefs sont
censés « décider » et devraient être « obéis ». Mais en disant cela nous ne faisons qu’énoncer une
tautologie . Or, c’est une métaphysique du « chef » que les Sciences de Gestion ont contesté au
début du vingtième siècle. Les œuvres de Taylor et de Fayol étaient tendues vers un même but :
montrer qu’être « chef d’entreprise » dans un contexte industriel aussi dynamique que celui des
machines-outils pour Taylor ou celui de la metallurgie pour Fayol exigeait des apprentissages
nouveaux. Ce n’était plus être un « chef » comme on l’était dans l’Armée (Taylor) ou comme un
propriétaire des lieux (Fayol)16. Les Sciences de Gestion affirment donc leur autonomie au début du
Vintième siècle en contestant les définitions que l’on croyait naturelles et universelles du « chef »
(donc des métaphysiques du chef) et en affirmant la necessité de réinventer de nouvelles manières
d’être « Chef » à mesure qu’apparraissent de nouvelles formes d’action collective. On voit ainsi la
double tâche d’une théorie de l’action collective :

- d’une part, éclairer la généalogie des manières d’être « chef ».

- d’autre part, contester l’idée selon laquelle la notion de « Chef » serait un « invariant »
de l’action collective (« il y aura toujours des chefs »). Car, une telle notion doit être en
permanence reconstruite17.

Quels seraient alors les « invariants » d’une théorie de l’action collective ? On comprend que
de tels invariants, s’ils existent, constitueront necessairement des concepts fondamentaux pour les
Sciences de Gestion. Mais sur quoi appuyer une telle théorie de l’action collective ? Et comment
s’articule ce développement des Sciences de Gestion à l’évolution plus générale des Sciences
sociales ou humaines ? Nous allons maintenant montrer que cette recherche recoupe des travaux
philosophiques et sociologiques contemporains qui accordent une place désormais centrale à
« l’action » ; ils expriment donc inévitablement une reconnaissance nouvelle de l’approche
gestionnaire de l’action collective.

16
Il a souvent été remarqué que les premières compagnies de chemin de fer ont adopté une conception militaire de la
hiérarchie. A vrai dire, ces compagnies doivent déjà amender ce modèle au début du 19èsiècle, mais la véritable critique
du modèle militaire n’est formulée qu’à la fin du siècle.
17
Nous pourrions de même montrer que l’échange marchand est compris usuellement selon la métaphysique du « juste
prix » d’un produit. Or toute l’histoire des techniques de gestion (marketing, publicité, commerce…) rappelle que
l’échange marchand exige des apprentissages réciproques, instables, multiples et couteux entre offreurs et acheteurs
(Hatchuel 1995, 1997) .
 14

III. « L’ action » : une place centrale dans la

culture contemporaine
Si les Sciences de Gestion débouchent sur une théorie fondamentale de l’action collective,
cette avancée s’effectue en même temps qu’une place accrue est accordée à la question de
« l’action » dans les recherches philosophiques, sociologiques, ou historiques contemporaines. En
les examinant on saisira mieux la transversalité des questions abordées et la contribution qui peut
être celle des sciences de gestion.

III.1. Le renouveau des philosophies de l’action et des

techniques : un hommage implicite à la pensée de l’organisation
Le renouveau contemporain des philosophies de l’action recoupe directement notre
réflexion. Il a pris plusieurs formes mais nous n’évoquerons ici que les courants qui participent
d’une nouvelle pensée des techniques ou de l’action politique.

a) De nouvelles approche des techniques :. Du point de vue des sciences de gestion la

contribution de Gilbert Simondon (Simondon 1965) à l’étude des objets techniques est
particulièrement éclairante. Simondon a notamment montré que la genèse des objets techniques
s’effectuaient selon deux régistres distincts : d’une part les processus de concretisation qui font
évoluer l’objet par la découverte de ses interactions internes ; d’autre part, les processus
d’abstraction qui font évoluer l’objet par influence de régulations externes à lui-même. Ces thèses
ont directement été mobilisées dans les travaux portant sur les techniques de gestion (Hatchuel et
Weil 1992, Moisdon 1997)) car les processus de concrétisation sont souvent oubliés dans le
développement des techniques de gestion. Mais en affirmant : «seul l’ingénieur d’organisation est à
même de saisir l’essence de la technique », Simondon énonce une proposition fondamentale et
unificatrice pour l’action collective : la profonde homologie des activités d’organisation et des
activités techniques. En effet, c’est à une métaphysique de l’action que nous devions de séparer
usuellement ces deux concepts. On croit souvent que l’on peut définir des principes d’organisation,
par exemple une forme de société commerciale, indépendamment de toute technique particulière :
mais une telle séparation est impossible dans l’action, et l’on sait bien que les sociétés
commerciales sont inséparables des techniques comptables. La proposition inverse est aussi vraie :
toute technique décrit implicitement une organisation, ne serait-ce que sous la forme d’un « mode
d’emploi » qui prescrit necessairement un comportement et des règles de travail.

Une autre approche de la genèse des techniques a été développée par des sociologues de
l’innovation à partir d’études portant sur les recherches scientifiques (Callon 1994). Ces auteurs
opposent au modèle linéaire classique de l’innovation, un modèle plus « tourbillonaire » dans lequel
la stabilisation des techniques résulte du déploiement simultané de « réseaux d’humains et de non-
humains ». Ces « réseaux » résultent, selon ces auteurs, de processus d’« intéressements » et
d’«enrôlements » qui permettent le développement et la survie d’une innovation. Quoique
développée par des sociologues, l’essence de cette approche, nous semble résider dans le passage
d’une étude du « fait social » (l’innovation) à celle d’un « agir social » (les actions productrices de
l’innovation). La question de « l’action » est d’ailleurs centrale dans ces travaux. Ainsi la Science
n’est plus considérée comme une institution mais « en action » (Latour 1989), elle n’est pas étudiée
 15

« déjà faite » mais « telle qu’elle se fait »18. Néanmoins, « l’action » ainsi invoquée comme référent
principal de l’analyse n’est pas pour autant posée comme problème théorique dans ces travaux.

Ainsi, philosophes et sociologues des techniques accordent-ils une place nouvelle à une
pensée de l’action ou de l’organisation. Il n’est donc pas surprenant que cela les conduise à rendre
un hommage implicite aux concepts fondamentaux des théories gestionnaires. En effet,
« Organiser », « intéresser », « motiver », « enrôler », « commander », « agencer », ou
« coordonner » sont les termes mêmes du Fayolisme ou du Taylorisme ; et ils sont mobilisés par
les auteurs précèdents comme une grammaire fondamentale de l’agir collectif . C’est un exemple
supplémentaire de la tendance du langage de « l’entreprise » à être repris dans les sciences sociales
comme des universaux de l’action collective.

Au delà d’une telle convergence, nous pouvons aussi interroger ces travaux sur leur usage
des concepts bien connus des gestionnaires. En quoi les formulations des philosophes et des
sociologues des techniques ne forgent-elles pas de nouvelles métaphysiques de l’action? Nous
savons que pour éviter ce biais il faut à chaque fois spécifier les apprentissages collectifs implicites
aux notions mobilisées :par exemple, rechercher les rationalisations de l’action qui supportent les
processus d’ « intéressement » ou d’enrôlement que mobilisent les sociologues de l’innovation ? Tel
acteur à qui on propose d’acheter un brevet n’est « interessable » que dans la mesure où le concept
de « brevet » existe, qu’il lui est connu, qu’il croit qu’une Administration et une Justice des brevets
fonctionnent bien, que l’achat et la vente des brevets ont été rationalisés, c’est à dire codifiés et
intelligibles etc…Il ne suffit donc pas d’invoquer le « réseau » des fonctionnaires et des textes qui
permettent à la propriété industrielle d’exister, il faut aussi qu’ils soient connus et que l’idée qu’un
acteur se fait de leur fonctionnement l’invite à s’en servir. De même, la « concretisation » des
objets techniques analysée par Simondon n’a rien de naturel, elle ne peut exister qu’en présence
d’une activité et d’une organisation de conception capable de découvrir les interactions jugées
« utiles » ou « nuisibles » qui se forment dans un objet technique. Capable aussi, de reconcevoir cet
objet pour tirer parti de ces interactions.

Les études contemporaines des techniques soulignent donc le bien fondé des interrogations
gestionnaires. Les techniques ne peuvent être produites par des collectifs humains que dans la
mesure, et dans la mesure seulement, des rationalisations de l’action collective dont ils sont
capables. Le développement des techniques apparraît donc soit comme la conséquence des
rationalisations passées de l’action collective (Droit, techniques de gestion et d’organisation des
entreprises, organisation des systèmes éducatifs… ) soit comme la cause de nouveaux modèles de
l’action collective. L’Histoire de certains objets illustre parfaitement ce double mouvement : la
distribution de l’eau à domicile fut d’abord possible sans compteur d’eau (livraison périodique de
quantités fixes), mais elle suscita ensuite une vague de rationalisations qui rendit possible la
conception de compteurs d’eau 19; ces compteurs une fois installés déterminèrent ensuite une
nouvelle organisation de la distribution (Hatchuel 1998 ).

En croisant ces travaux, c’est un important processus d’unification que l’on confirme : ainsi,
« techniques de gestion », « objets technique s », « organisations », sont autant de synonimes ou de
modalités d’une même réalité : une rationalisation particulière de l’action collective. Ce constat
peut être étendu à l’analyse de l’action politique.

b) De nouvelles approches de l’action politique. L’analyse politique contemporaine s’est

aussi attachée à un réexamen des philosophies de l’agir et de l’action ([Link] et [Link] 1997).
Il s’agit de penser une action « politique » au delà des «grands sujets collectifs » (l’Etat, les partis,
les classes…) et au delà de « l’agir stratégique » du « marché ». Cette perspective conduit à une
réinterrogation, voire à une réinvention, de certains universaux de l’action : le plan, la coordination,

18
Cette mutation du regard n’est pas sans difficultés pour une recherche sociologique, car on ne passe pas sans solution
de continuité de l’action à sa signification « sociale » comme l’ont bien montré les travaux sur le mouvement social
(Touraine 1988).
19
On remarquera qu’un « compteur » (une balance, un thermomètre…) est simultanèment un objet technique au sens de
Simondon et un outil de gestion : mais ce qui est manifeste dans ce cas est toujours vrai si l’on accepte les propositions
de cet article.
 16

la discussion argumentée, le conseil, l’expertise…Ainsi [Link] (ibid.) réexamine-t-il la notion de

« projet » en tentant de se libérer de l’idée de « plan ». Il y a là, à nouveau d’importants efforts pour
échapper à une métaphysique de l’action politique : par exemple, penser la rationalité de la politique
comme une « rationalité rectificative », c’est à dire comme une rationalité à la fois effective,
précaire et autocritique ([Link] 1994). Dans ces travaux, « l’action » n’est plus une notion
mineure ou « pragmatique », opposée au travail théorique et renvoyée à la figure commode de
l’ « homme d’action ». Elle n’est pas non plus réductible à sa seule justification idéologique,
stratégique ou morale : l’action n’est plus l’application d’une pensée préalable. Le défi de cette
nouvelle philosophie politique rejoint notre propre interrogation. Il s’agit de penser l’action et de
reconstruire sa « rationalité » en partant des régistres qui lui sont propres : temporalité, savoirs,
reflexivité, inachèvement, milieu, contexte… 20.

Ces courants de recherche confortent l’idée qu’une théorie de l’action collective constitue à
la fois un projet légitime et necessaire, mais ni la philosophie politique ni la sociologie des
techniques n’en font leur objet central d’étude21. C’est là le travail des sciences de gestion tel que
nous l’envisageons, mais encore faut-il y adjoindre son indispensable dimension historique.

III.2. Recherche historique et théorie de l’action collective :

des vagues de rationalisations
Les sciences de gestion ont longtemps négligé l’Histoire. A trop se vivre comme une
Ingénierie on pense que seule compte l’étude de la dernière-née des techniques. A l’inverse dans la
perspective que nous proposons, un recours renouvelé à l’Histoire est une necessité 22. Ce recours
peut béneficier de l’intérêt renouvelé des Historiens pour l’étude du travail d’organisation et de
Gestion23. Il serait trop long d’examiner les apports de ces travaux, mais on peut repérer trois
contributions de la recherche historique à une théorie de l’action collective.

- Elargissement des références : ainsi les travaux récents sur le Taylorisme (Moutet 1997,
Hatchuel 1994, Nelson 1988) ou sur l’organisation du personnel ( Godelier 1999, Lefèbvre 1998)
conduisent à une vision différente du mouvement de rationalisation le plus célèbre du vingtième
siècle. Ce type d’avancées exige que le matériau historien soit interrogé à partir de problématiques
théoriques adaptées.

- Historicité des « concepts » : l’ascèse historienne est particulièrement utile au travail

théorique lorsqu’elle révèle la genèse des universaux du temps présent. L’Histoire de la
comptabilité (Parker et Yamey 1994) est exemplaire sur ce point : les notions de compte, de prix de
revient apparraissent au terme d’une généalogie qui poursuit toujours son chemin.

20
On est ici très proche de la notion de « rationalité interactive » développée par Ponssard et Tanguy comme une
approche de la coopération en situation d’incertitude et de division du travail précaire et révisable (Ponsard et Tanguy
(1993)).
21
On doit ajouter à ces références une source moins connue. Nous sommes convaincus de la place qu’il nous
faudra accorder au philosophe contemporain américain John William Miller, qui a consacré la totalité de ses recherches
à une théorie de l’action comme fondement des catégories de la conscience. Dans tous ces livres (notamment « the
midworld » ou « the definition of the thing ») Miller réfute les oppositions classiques entre idéalisme et pragmatisme,
apparence et réalité, cause et effet…Il substitue à ces distinctions une théorie de l’action (the « actual ») comme pensée
d’un « local control » qui ne résulte pas de l’application de concepts préexistants mais impose au contraire un nouveau
travail de conceptualisation. Cela revient à faire de « l’ idéal » (ce que nous avons appellé une métaphysique de
l’action) non un principe déterminant de l’action mais l’une de ses conséquences singulières : autrement dit, il n’y
aurait pas d’action accomplie qui ne soit pas une réinvention des idéaux qu’elle mobilise. La philosophie de J.W Miller
est donc particulièrement utile pour un projet fondamentaliste en sciences de gestion. Projet qu’il semble d’ailleurs
avoir lui-même entrevu mais sans l’avoir abordé.
22
Ce constat a fait l’objet de nombreuses manifestations en Gestion depuis une dizaine d’années
23
Cf. Sous la Direction d’Yves Cohen, les contributions au récent Colloque « le travail d’organiser » Centre d’Histoire
des Sciences et de techniques. Janvier 2000
 17

- Transformation conjointe des doctrines et des formes de l’action collective : l’Histoire des
pratiques de gestion est particulièrement utile pour montrer que les doctrines de l’action ne sont pas
d’abord découvertes puis ensuite mise en application. Leur mise en œuvre est un processus qui
permet de dégager le concept utile et acceptable parmi un halo de notions en conflits ou confuses.
On ne peut donc pas confondre les doctrines et l’action collective (biais métaphysique), mais on ne
peut non plus étudier l’action collective sans référence aux doctrines qui la rendent possibles.

Cette mobilisation de l’Histoire à des fins théoriques est féconde, mais ne va pas sans
exigences. Il faut éviter une « philosophie de l’Histoire » trop facile. En revanche, l’histoire
conjointe des pratiques et des doctrines gestionnaires suggère l’existence de « vagues de
rationalisations » (Hatchuel and Weil 1995) communes à un grand nombre d’entreprises. La
diffusion, au debut des années 80, du « modèle de production japonais » illustre ce processus. Elle
est inséparable des problèmes posés par la montée en puissance d’un économie de la variété alors
que les stocks étaient devenus trop chers ou ingérables et que les ateliers avaient été conçus pour de
longues séries répétitives. La théories des vagues de rationalisation permet donc de lutter contre
l’isolement qui menace une « Business History » qui se limiterait à une histoire de chaque firme. On
retrouve ici, l’idée essentielle pour notre travail, que la vie des entreprises est inséparable de
l’histoire des théories de l’action collective mais ne se confond pas avec cette dernière.

C’est le passage d’une métaphysique de la rationalité à une généalogie des rationalisations de

l’action collective que nous allons maintenant développer car il est significatif des résultats des
recherches en sciences de gestion et nous livre les grandes thèses centrales qui nous permettent
d’étudier les dynamiques de l’action collective.

IV. Dynamique des entreprises et généalogie

des rationalisations : quatre thèses centrales
Si l’on admet que l’évolution contemporaine des sciences sociales et humaines souligne
l’universalité grandissante des sciences de gestion, il reste à montrer que ces sciences débouchent
sur une véritable unité théorique. Nous avons commencé à discuter cette évolution dans le premier
chapitre de cet article, mais nous allons maintenant présenter quatre thèses principales que nous
dégageons des travaux récents. Elles montrent que la dynamique des entreprises doit être analysée
non comme la mise en œuvre d’une rationalité universelle, mais comme une généalogie des
rationalisations de l’action collective. Cette perspective manifeste que le travail d’unification et de
systématisation est déjà engagé et constitue une étape préparatoire vers une théorie axiomatique que
nous évoquerons dans la dernière partie.

. Thèse 1 : De la rationalité aux rationalisations. La « loi de conversion » des

rationalités
Les théories de l’action collective sont toujours embarassées par la notion de rationalité des
acteurs. L’Economiste classique la définit comme une logique utilitariste. Le sociologue ou
l’Historien pense avec Max Weber qu’il y a d’autres formes de rationalité s’appuyant sur les
traditions, le charisme ou les valeurs. Or, l’étude des transformations des entreprises ne tranche pas
ce débat, elle met à mal de telles distinctions. Elle montre qu’une valeur identifiée et reconnue,
serait-elle d’essence altruiste, peut être réinterpretée (« récupérée ») dans une perspective
utilitariste24. A l’inverse, l’utilitarisme peut être défendu au nom de l’intérêt général ou comme un
fondement naturel de l’ordre social par ceux là qui n’y ont pas directement intérêt. Ainsi, dans
l’action, l’ « altruisme utilitariste » est une rationalisation aussi praticable que celle qui viendrait
d’un « utilitarisme altruiste ». Cette « loi de conversion des rationalités » tient au caractère

On le voit bien avec le mécènat d’entreprise, la pratique des fondations ou l’utilisation de formes publicitaires
24

mettant en avant des questions de société.

 18

tautologique de l’idée de rationalité dès lors que l’on introduit la perception et les savoirs de
l’acteur (Hatchuel 1997, 1999). Car, l’action réfléchie, c’est à dire capable de revision, n’exige
aucune rationalité per se, qui préexisterait à l’action. Elle suppose, en revanche l’existence d’ un
processus de rationalisation, c’est à dire un effort d’intelligibilité et de contrôle dans un cadre
collectif particulier. En affaiblissant l’idée de rationalité au profit de la notion plus contextuelle de
« rationalisation », on s’approche du régistre de l’action. On se libère aussi des hypothèses fixistes
sur les acteurs, et on ouvre à l’action collective un espace toujours renouvelé de revisions et de
redéfinitions. Dès lors, un élèment de connaissance nouveau, une valeur, un point de vue, ou un
geste peuvent engager une rationalisation inédite. C’est ce qui rend possible l’introduction de
valeurs « émancipatrices » ou « humanistes» dans l’action des entreprises et interdit de poser ces
valeurs comme incompatibles a priori avec une « logique de profit ». Car ce ne sont jamais les
valeurs qui agissent (ou nous retournons dans une métaphysique de l’action) mais les
rationalisations particulières de l’action collective que l’on mobilise à leur propos.

Ce que vivent les acteurs prend alors le triple aspect d’une Histoire, d’une Mémoire, et d’un
potentiel d’apprentissage et d’invention. Le concept de « rationalisation », s’il est pensé dans sa
multiplicité, possède une grande puissance explicative et interprétative. Il rend compte à la fois des
processus de genèse et des processus d’obscolescence. Il permet aussi de relier la représentation de
l’action et l’action elle-même sans les superposer. La notion de « rationalisation » a d’important
liens avec celle d’ « enactment » (Weick 1979) qui désigne en quelque sorte la « mise en action ».
Elle permet cependant de mieux insister sur l’importance de la conceptualisation et des savoirs
disponibles pour la constitution de l’action. L’idée de rationalisation, inscrite dans l’histoire des
entreprises, fut l’une des notions les plus décriées des sciences de gestion. Mieux comprise, elle
contient en fait un concept de portée universelle. Cependant celui-ci n’apparaît que si nous quittons
le dogmatisme de la rationalité pour aller vers des processus d’apprentissages dans, par, et pour
l’action.

Thèse 2 : de l’administration à la conduite (conflictuelle) d’apprentissages

collectifs,
La réévaluation du concept de rationalisation éclaire ce que l’on entend par « gérer » des
collectifs. Le vieux concept d’administration y perd son ancienne signification. Administrer ce n’est
plus guider au nom d’une autorité et d’une rationalité parfaitement prédéfinies : c’est engager des
rationalisations à partir d’une place qui évolue elle-même avec le processus d’action. Dès lors, la
longue litanie des synonimes de gouverner, influencer, diriger, orienter, conduire, animer peuvent
être fondus dans une définition commune : modifier les représentations qui déterminent une action
collective et initier des processus d’apprentissages collectifs. Cette formulation semble
abstraite, pourtant elle est opératoire. Prenons une situation aux antipodes de l’action qui nous
intéresse et examinons les conditions d’exercice du pouvoir le plus brutal et le plus tyrannique. Un
tel pouvoir est réputé reposer uniquement sur la contrainte et la violence. Or, il ne peut se passer de
processus d’apprentissages collectifs. Mieux ceux-ci seront son incessante obsession : car qu’est-ce
que « la force » si elle n’est pas connue ou visible de ceux qu’elle doit intimider ? L’importance des
efforts d’endoctrinement et de propagande (Ellul 1966) dans les régimes les plus durs devrait nous
surprendre : car à quoi sert de convaincre si l’on peut faire peur ? Ce paradoxe disparaît si l’on se
souvient que la « terreur » exige une action sans relâche sur les apprentissages de chacun : tout le
monde doit être sûr que le tyran ne reculera devant rien..

Par ailleurs, les conflits sont partie intégrante des processus d’apprentissages collectifs : le
conflit est une modalité, parfois inévitable, de se faire « connaître » donc d’imposer à autrui un
apprentissage de ce que l’on est. Ainsi, le concept d’ « apprentissage collectif » n’est-il pas un
avatar lénifiant de la « conscience collective » et ne suppose pas l’existence d’un « sujet collectif »
apprenant (Hatchuel 1994) . Il désigne la necessité pour chacun d’apprendre « de et par » les autres
sans pouvoir stipuler à priori les connaissances communes entre acteurs. Il permet même de penser
que des différends irréconciliables n’obèrent pas necessairement l’action collective si la coopération
 19

est restreinte à des espaces acceptables pour les parties. Il répond bien à cette necessité interne des
Sciences de Gestion de ne postuler aucun a priori dogmatique sur la forme « idéale » des collectifs.

Du point de vue d’une théorie de l’action collective, la forme des collectifs n’est pas une
condition mais une conséquence de l’action. Cette proposition conduit à une nouvelle lecture de la
« contingence structurelle » si chère aux sciences de gestion.

Thèse 3 : De la contingence structurelle à la généalogie des collectifs

En montrant que la notion « d’ apprentissage collectif » est indispensable à la clarification
des concepts d’organisation ou de gouvernement nous pouvons revisiter les notions de « structure »
et de « contingence structurelle ». On sait combien ces notions on été emblématiques des travaux
gestionnaires (Mintzberg 1982). On sait aussi qu’elles sont difficiles à manier. La notion de
« structure d’entreprise » plonge son utilisateur dans des arguties infinies s’il s’avise de vouloir
expliquer in situ où commence et où s’achève la « structure » d’un collectif. De plus, même en
limitant conventionnellement la « structure » aux grands services ou divisions classiques des
entreprises, un résultat important des sciences de gestion énonce que cette « structure » n’a pas de
forme universelle et qu’elle se transforme sous l’impact de contingences particulières : nature de
l’activité, rareté des ressources, stabilité des environnements etc...Or, quelque soit la validité
empirique de cette thèse, son énoncé est incompréhensible sans le concept de rationalisation ou
celui d’apprentissage collectif. Car, comment des « contingences » (un événement, une contrainte,
une incertitude…), pourraient agir sur un collectif, si elles n’étaient pas reconnues ou apprises par
quelqu’un ? Si elles n’étaient pas mobilisées pour concevoir des actions rationalisatrices ? Dire
qu’il y « adaptation des structures à des facteurs contingents » constitue implicitement une
« métaphysique de la structure » qui masque les actions collectives sous-jacentes à une telle
proposition. Cela revient à affirmer que les structures des ponts « s’adaptent » aux fleuves que ces
ponts surplombent !

La théorie de la « contingence structurelle » a constitué une étape importante mais

transitoire de la dynamique des entreprises : car seule une théorie des apprentissages collectifs
donne à la notion « d’adaptation » un contenu opératoire et vérifiable. D’ailleurs la notion de
« structure » ne prend de sens que si nous pouvons établir des liens entre les « formes » décrites et
les actions observées. Certes, on peut décrire des « structures » qui échappent aux acteurs qui les
produisent (les langues par exemple). Mais on doit pour cela montrer comment leurs actions
genèrent cette structure sans qu’ils puissent la percevoir. Il faut alors s’interdire de faire de cette
structure une cause directe de leur comportement futur ! Prenons l’exemple d’une « foule » : on sait
que les personnes qui composent une foule produisent parfois un comportement d’ensemble non
désiré par chacun ; mais pour que la « foule » devienne une notion constitutive de leur action il faut
que certains acteurs aient « appris » à anticiper ou à reconnaître « les propriétés des foules » et que
leur action puisse infléchir la conduite de l’ensemble. Ainsi, l’individu, même s’il n’est qu’une
« partie » de la foule peut penser « le tout » qu’est « la foule » et il peut utiliser cette vision du
« tout » pour agir, pour fuir, ou pour influencer autrui.

En s’efforçant de restituer des apprentissages collectifs, on s’éloigne aussi bien d’une

physique que d’une métaphysique des collectifs. On comprend qu’une action collective n’est ni
l’agrégation des actions individuelles, ni une « structure » déterminant le comportement de chacun.
On doit tenir compte de la capacité de « l’individu» à penser « le tout » et du « local » à penser le
« global ». Mais, une pensée « globale» n’entre dans l’action collective qu’en se « localisant » et
non pas en s’imposant à tous, entraînant alors de nouveaux apprentissages collectifs, qui seront à
leur tour objet de pensée pour chacun etc..

Les Sciences de Gestion ont été longtemps prisonnières des paradigmes de la « décision » ou
de la « structure ». Le paradigme de la décision s’est progressivement éloigné d’une
« métaphysique du décideur » qui résume l’action en la concentrant sur le « chef » ; il s’efforce de
voir la décision comme un processus où l’analyste peut trouver sa place (Roy 1990 et dans cet
ouvrage). Le paradigme de la « structure » résumait l’action à un plan. Il a suscité par opposition
 20

l’idée de « structure émergente », notion qui rend l’action collective aveugle25. La théorie des
apprentissages collectifs permet d’échapper à ses difficultés : elle intégre l’idée de processus et
donne à chacun une capacité à penser « le collectif » mais sans pouvoir imposer sa vision à d’autres,
sinon par des efforts d’apprentissages réciproques (pas de sujet totalisateur).

Dés lors on dispose d’un cadre particulièrement puissant pour penser une généalogie des
collectifs. Généalogie qui rend compte aussi bien des immobilismes que des processus
d’innovation. Son principal atout reside dans ce qu’elle permet de comprendre comment les
doctrines de l’action collective influencent l’action, sans que le déroulement de l’action collective
ne soit la simple mise en application de ces doctrines. L’Histoire des Sciences de Gestion, on l’ a
vu, est inséparable de ces théories de l’action collective que sont les doctrines de management. Or,
l’impact de celles-ci, dans une entreprise, dépend des apprentissages collectifs réalisés autour de ces
doctrines. L’indétermination de l’impact des doctrines de management n’est pas une limite des
Sciences de Gestion : elle souligne au contraire leur véritable perspective. Il ne s’agit pas seulement
de générer des doctrines de management, mais d’éclairer les processus par lesquels nous apprenons
à mobiliser des doctrines de l’action collective sans que ces doctrines ne déterminent l’action.

Thèse 4 : De la performance, à l’épistémologie des principes d’efficacité

Parler d’apprentissages, de rationalisations successives, de généalogies érode
systématiquement les concepts qui cachent une métaphysique de l’action. L’Histoire des entreprises
nous en donne le plus bel exemple avec la notion de « profit » elle-même. Quoi de plus simple, de
plus pragmatique, de plus évident que cette notion ? Comment être plus proche du sens commun ?
N’avons nous pas nous même l’occasion d’éprouver la réalité de nos profits ou de nos pertes ? Cette
notion nous est tellement proche qu’elle semble même appartenir à l’arithmétique élèmentaire.

Cette vision mérite de sérieux amendements dès qu’il s’agit d’action collective .Toute
l’histoire de la comptabilité ou l’histoire industrielle est là pour nous en convaincre. On peut donner
une définition universelle du « profit », mais celle-ci sera toujours insuffisante pour procéder à son
évaluation. Car, comme pour toute technique de gestion, on ne peut déterminer un « profit » sans
spécifier les conditions de l’action collective qui permettent de l’évaluer. Il faudra notamment fixer
les périodes de référence, le périmètre du calcul, accepter d’y inclure ou non les promesses
d’autrui, apprécier relativement l’importance du résultat etc…En fixant ces élèments, nous faisons
bien plus que « préciser les hypothèses du calcul » : nous concevons et prenons en compte le cadre
de l’action collective. Pour cette raison, il a toujours été vain de chercher à savoir si l’idée de profit
détermine l’action collective (le profit comme appât du gain) ou si la notion de profit est une
conséquence de l’action collective (necessité de garantir le paiment des dettes, de produire des
différences entre membres d’un groupe…). Chacune des positions est inséparable de l’autre : la
notion de « profit » comme celle de « dette » sont les produits d’une généalogie et d’une co-
évolution des rationalisations successives de notre action.

Ce que nous venons de dire sur le « profit » s’étend à tout principe d’efficacité et à la notion
d’efficacité elle-même. Cela peut étonner tant cette notion semble mériter depuis Max Weber une
définition immuable. Après tout, l’efficacité n’est-ce pas la meilleure adaptation des ressources aux
fins que poursuit une action ? Mais qu’est-ce qui nous permet de penser que la notion même
d’adaptation ne dépend pas de la nature des fins ou de celle des ressources mobilisées. La seule
introduction du risque dans l’action modifie considérablement la définition de ce qu’est cette
adaptation : l’idée d’optimisation disparaît et chacun doit définir son attitude face à l’incertain. Ce
qui hier était un risque acceptable peut devenir demain insupportable.

Il revient donc à une théorie de l’action collective de refuser l’immuabilité des pensées de
l’action efficace. Les Sciences de Gestion ont constitué sur ce point un terrain dé recherche
privilégié. Contraintes de définir, d’opérationaliser, ou d’évaluer les concepts communs de l’action
(hiérarchie, performance, coordination…), elles ont découvert que leurs efforts ouvraient la boîte de
Pandore des interrogations et des difficultés. Mais les quatre thèses que nous venons d’énoncer
25
Voir pour les débats sur ces questions (Sorge et Warner 1997)
 21

établissent une perspective que nous croyons émancipatrice : il suffit de rétablir la généalogie des
notions classiques de l’action, de les réinsèrer dans des rationalisations et des apprentissages
collectifs pour que ces interrogations loin d’être paralysantes ouvrent au contraire des espaces
d’innovation et de renouvellement.

L’Histoire de ce point de vue nous est indispensable : entre les premiers marchands
florentins et les managers d’une multinationale contemporaine bien des redéfinitions ont eu lieu !.

Les quatre thèses précèdentes installent la dynamique des concepts et des apprentissages au
cœur de l’action collective. Elles tendent à limiter les invariants caractéristiques de l’action
collective au minimum possible ; elles favorisent plutôt une vision généalogique et relativiste des
formes de l’action. Quels sont alors les invariants de l’action collective ? On devine sans doute
qu’ils résident dans les notions mêmes « d’ action », de « collectif », « d’ apprentissage » etc…
C’est à leur explicitation que nous allons procéder, abordant alors une démarche axiomatique qui
consolidera le socle théorique de notre recherche.
 22

IV. Théorie axiomatique de l’action collective :

le principe de non-séparabilité
Il ne suffit pas d’une généalogie de modèles d’organisation ou d’outils de gestion pour assoir
une théorie de l’action collective. Les quatre thèses précèdentes explicitent une dynamique, elles
décrivent aussi des objets et une méthode d’analyse. Mais ces élèments doivent être complétés par
un effort de construction de la notion d’action collective. Qu’entendons nous d’ailleurs par ce
terme ? Nous avons déjà rejeté l’idée que l’action collective puisse être réduite à un principe ou à un
sujet totalisateurs. Cette critique des « métaphysiques de l’action » peut passer pour un jugement
de bon sens ou un rappel de la complexité des actions humaines. Nous allons voir, qu’en acceptant
une axiomatisation de « l’action », ce jugement gagne en généralité et prend un statut différent :
celui d’un « principe fondamental » de l’action collective qui n’est pas pour autant une
métaphysique de l’action.

a) Comment définir « l’action » ? les opérateurs constitutifs de l’action

collective
Il y a évidemment plusieurs manières d’aborder une telle question. Nous avons choisi de ne
pas considérer « l’action » comme un phénomène naturellement observable, mais comme une
modification du monde que nous devons concevoir, qui exige donc de notre part une action. La
conception de l’action peut être entendue de deux manières non exclusives : soit pour la faire
exister, l’action est alors notre création ; soit pour la reconnaître : l’action n’est pas créée par nous
mais elle existe parce que nous la percevons. Une axiomatique de l’action doit donc énoncer les
opérateurs de conception de l’action : c’est à dire les notions premières à partir desquelles les
conceptions de l’action sont rendues possibles. Si notre axiomatisation est robuste et suffisamment
générale, alors les théories classiques de l’action collective devraient nous apparaître comme des
cas particuliers de la théorie axiomatique découlant d’un traitement spécifique de ces opérateurs.
Comment avancer sur cette voie ? le plus simple est d’interroger comme nous l’avons déja fait, les
grandes conceptions de l’action en Economie ou en Sociologie.

- La théorie économique, dans sa forme classique, fait de l’action la conséquence d’une

connaissance ou d’une croyance sur notre intéret : chaque acteur agit selon ce qu’il croit savoir de
son intérêt et des intérets d’autrui. Elle met hors de son champ théorique la nature des « relations »
qui existent entre les personnes (langages, familles, communauté,…). Précisons : la théorie
économique ne nie pas ces relations, elle peut même tenir compte de leurs conséquences sur les
intérets individuels ; simplement elle ne les considèrent pas comme des variables de conception de
l’action : créer un « esprit de corps » ou un sentiment de solidarité dans une équipe, comme le
souhaitait Fayol ou Barnard, est une proposition sans signification précise pour la théorie
économique classique.

- Symétriquement, les diverses théories sociologiques ont en commun de concevoir l’action

comme une conséquence des « relations » (pouvoirs, classes, places, rangs,
positions,appartenances, statuts…) que chacun entretient avec les autres et qui pèsent sur lui. Ces
relations déterminent donc la conception des intérets particuliers. Dès lors, le regard sociologique a
été moins enclin à s’intéresser aux énigmes du savoir qui pèsent sur la conception de l’action : par
exemple, l’incertitude ou ce que Michel Foucault appelait « les jeux du vrai et du faux » qui
permette de rendre les relations visibles et contrôlables.

Il n’est donc pas anodin que la distinction entre théorie économique et théorie sociologique
s’organise en opposant deux opérateurs distincts de conception de l’action. Chacune de ces visions
ne se définissant que par un seul opérateur de conception de l’action, respectivement les « savoirs »
ou les « relations » L’individualisme propre à la pensée économique conduit à concevoir l’action
 23

comme l’exercice d’un savoir « privé » (sur soi, sur autrui, ou sur les choses) ; à l’inverse les
traditions sociologiques pensent l’action comme l’expression d’un lien ou d’une « relation » (de soi
à soi, aux autres ou aux choses). Les sciences de gestion, on l’a vu, ont toujours mêlé ces deux
visions : elles devaient penser à la fois les savoirs necessaires à la construction d’outils de gestion et
d’autre part la formation de « structures », c’est-à dire, de relations de dépendance ou de
complémentarité.

Or, en examinant ces opérateurs nous allons confirmer qu’ils sont bien des fondamentaux de
toute théorie de l’action collective. Surtout, nous allons voir qu’ils sont axiomatiquement
inséparables et que cette inséparabilité nous livre, en définitive, l’invariant principal de ces
théories.
 24

b) Axiomatique des opérateurs « savoir » et « relation » : un aperçu

Que pouvons dire d’universel sur les opérateurs saavoir et relation ? Nous allons évoquer
certains de leurs attributs les plus essentiels, du moins ceux qui nous guideront vers un
« invariant ».

- l’opérateur « savoir » : Dès lors que nous parlons d’action, il faut introduire une notion
de réflexivité, donce de révision. Cette réflexivité, qu’elle précède l’action ou qu’elle la suive,
qu’elle s’appuie sur le processus de l’action ou sur ses conséquences suppose un opérateur qui soit
modifié par la réflexion : c’est cet opérateur que nous appellons « savoir ». Renonçons à l’idée que
l’auteur d’une action « sait » quelque chose de cette action et nous n’aurons plus ni action, ni
auteur, ni acteur. Renonçons à l’idée que ce qu’il sait puisse être révisable et l’action disparaît dans
la répétition immuable. La pierre qui tombe « n’agit » pas. Certes, sa chute peut déterminer le cours
de l’Histoire, mais elle ne sait pas qu’elle tombe ni ce qu’est l’Histoire. De même, nous n’agissons
pas en laissant notre corps effectuer de lui même des millions de réactions chimiques. L’opérateur
« savoir » est donc une condition axiomatique de l’action. Et comme on ne saurait ni « tout
savoir », ni « rien » savoir, l’idée de « limite » est totalement inhérente à l’opérateur « savoir.

En dehors de quelques propriétés mathématiques 26, les caractéristiques de l’opérateur

« savoir » sont peu explorées. On peut en tout cas affirmer que, du point de vue de l’action
collective, il y équivalence formelle à dire qu’une proposition A appartient au « savoir » d’une
personne (« A sait X ») et « A sait X vrai ». Car, nous n’avons pas à prendre une position extérieure
sur le contenu de ce savoir : qu’il soit « vrai » ou « faux », émotionnel ou « raisonnable », n’est pas
une propriété intrinsèque de l’opérateur mais des « relations » qu’un acteur entretient avec autrui
(nous le verrons plus loin). Les conséquences d’une telle axiomatisation peuvent paraître
lointaines : elles déterminent pourtant notre approche de la rationalité. Comment pourrions nous
définir la notion de « rationalité » sans l’opérateur « savoir » ? Et si tout savoir est par essence
limité, la définition de l’«action rationnelle » est necessairement une conséquence de l’idée de
« limite » ! On doit donc renverser « la métaphysique de la rationalité » qui nous faisait, à la suite
de Simon, passer d’une rationalité substantive à une rationalité limitée. L’idée de « rationalité
limitée » est tautologique ! Une telle notion n’était utile que lorsque l’on définissait la rationalité
avant de définir l’opérateur « savoir ». Quand celui-ci est posé axiomatiquement, même une
définition aussi classique de la rationalité que l’« adaptation des moyens aux fins » doit être
reformulée en « adaptation des moyens (connus) au fins (connues) ».

C’est alors que se dévoile une conséquence capitale de cette premisse : dire que l’action de A
est « rationnelle » ou « intéressante » ou « juste », suppose un moyen d’apprécier par autrui le
savoir de A. L’opérateur « savoir » débouche donc sur la necessité d’un second opérateur qui lui est
corrélatif : il n’y a pas de jugement de l’action de A, sans un acteur B, qui puisse construire (et par
quels moyens ?) « un savoir (de B) sur le savoir de A ».

- L’ opérateur « relation ». C’est un des avantages usuels de la construction axiomatique :

montrer que ce que nous prenions pour un constat empirique était une conséquence de nos axiomes.
Ainsi la définition de l’opérateur « savoir » nous plonge directement dans le collectif. Pas d’action
réflexive qui ne soit d’une manière ou d’une autre collective. Parler du savoir de A, n’est possible
qu’à condition qu’un « autrui » existe et qu’il possède lui aussi un « savoir ». Mais alors comment
peut-on savoir sur le savoir d’autrui ?27. Nous apellerons « relation » entre A et B, tout lien que A
ou B peut établir entre le savoir de A et celui de B. Cette formulation rend explicites certains
26
Elles sont surtout étudiées en économie par les théoriciens des jeux qui croisent leurs travaux avec ceux des
spécialistes de la logique. On désigne alors par « logiques épistémiques » les propriétés formelles d’opérateurs de
croyance ou de connaissance ( Bacharach et al 1997).
27
Sans pouvoir conduire ici une discussion serrée de cette question, signalons que les théoriciens des logiques
épistémiques (Bacharach et al. ibid) conservent eux la conception utilitariste de l’action qui ramène celle-ci au seul
opérateur « savoir ». Ainsi, s’efforcent-t-ils, paradoxalement à mes yeux, de définir la notion de « common knowledge »
sans aucune hypothèse de « relation ». Nous poursuivrons ce débat dans des articles futurs.
 25

mécanismes implicites de l’action collective. Prenons l’exemple d’une relation du type : « A est un
maître et B son esclave » . Que devient cette proposition si nous ajoutons que « A et B ignorent que
leur relation est du type maître-esclave » ou que « l’un sait qu’il est le maître (ou l’esclave) et
l’autre ne le sait pas » ? Dans tous ces cas, on voit que la proposition initiale doit être redéfinie en
tenant compte de ce que savent A ou B. On peut imaginer que « A et B ne savent pas qu’ils sont
maître et esclave , tout en l’étant », mais il faudrait alors introduire un tiers C qui « sait » sur A et B,
ce que A et B ne savent pas eux-mêmes ! Mais alors comment les sait-il ? Quelles sont les relations
entre C et A ou B qui rendent ces savoirs possibles ?

Une « relation » est donc à la fois un savoir sur ce qui « relie » des acteurs et une condition
pesant sur les savoirs détenus par chacun. Les techniques de communication sont de bons exemples
de « relations ». Elles exigent à la fois un savoir d’usage et la compréhension de la relation qui
conditionne l’échange des savoirs par ces techniques : par exemple « ne pas parler en même temps
que l’autre ». De même, les concepts sociaux classiques qui caractérisent des groupes (« peuple »,
« nation », « tribu », « clan », association..) forgent des concepts « relationnels », qui prennent un
sens si nous disons quels savoirs doivent être supposés chez les membres de ces groupes pour qu’ils
reconnaissent leur propre appartenance et celle d’autrui à ces groupes. Il n’y a donc pas de « fait
social naturel » ni de « construction sociale de la réalité » : tout « social » renvoie à son tour à un
savoir qui le détermine comme « social ». Ainsi, les règles usuelles de l’addition des nombres sont-
elles peut-être le produit historiques de certaines relations, mais ces règles une fois posées
transforment les collectifs.

b) Le Principe de non-séparabilité « savoirs-relations »

L’analyse précèdente est trop brève, mais elle suffit à nous conduire au cœur de la théorie.
L’effort d’abstraction précèdent n’est acceptable que s’il aboutit à des résultats importants pour
comprendre l’action collective. On va voir que c’est le cas : car l’examen succint des deux
opérateurs « savoirs » et « relations » suffit déjà à l’identification d’une proposition non triviale,
féconde et invariante. Autrement dit, à énoncer une proposition riche en conséquences et
indépendante des spéficités d’une situation. Cette proposition que nous appellons « le principe de
non-séparabilité (ou principe S/R », est la suivante :

- « Le principe fondamental d’une théorie de l’action collective est l’inséparabilité des

savoirs et des relations »

Ce principe récuse l’autonomie de la connaissance par rapport aux relations, ce qui est
classique. Mais il nie symétriquement la possibilité de reconnaître des relations, indépendamment
des savoirs détenus et cette proposition est beaucoup moins courante. Nous refusons donc
l’existence d’une connaissance qui serait indépendante de la manière dont les humains se perçoivent
les uns les autres28. Mais nous rejetons symétriquement qu’il y ait une sociologie ou une économie
universelle indépendante des connaissances disponibles.

Le principe S/R est un principe constitutif de toute action collective humaine qui affirme
qu’il n’y a pas de savoir absolu (indépendante des relations) ou de société absolue (indépendante
des savoirs). On devine que ce principe n’est énonçable que lorsque la réflexion collective est
constitutive de l’action. Or, ce point de vue est aussi celui qui rend possible « l’entreprise », c’est à
dire une action collective dont nous pouvons dire qu’étant la forme la plus universelle de l’action
collective, elle n’a pour seule limite ou condition d’existence que le respect du principe S/R.29
28
Remarquons que si nous pensions que tout le monde est corrompu, il n’y aurait plus de mathématiques possibles
puisque celles-ci reposent exclusivement sur l’honnêteté des mathématiciens.
29
L’action politique peut-être aussi évoquée comme espace d’expression du principe S/R. La question mérite
cependant plus qu’une mention. Les sciences de Gestion et les Sciences Politiques ont de nombreux traits communs,
mais on doit se demander qui du « politique » entendu comme « action publique » ou de l’entreprise entendue comme
« dynamique de l’action collective réflexive » permet de mieux comprendre les actions collectives contemporaines. On
devra dans ce débat s’appuyer sur la théorie des « systèmes de légitimité » (Laufer 1990) qui est née de réflexions
critiques sur le management et qui pense l’ordre politique à partir des crises de l’action collective. En se plaçant elle
aussi au delà d’une métaphysique de l’action politique elle a été particulièrement éclairante pour notre propos (voir
 26

Remarquons aussi que le principe S/R n’est pas une métaphysique de l’action ! Il n’est pas
« totalisateur » de l’action collective : il se limite à formuler sa condition d’existence. Il ne dit rien
qui puisse déterminer substantiellement les savoirs ou les relations. En ce sens, il est bien un
« invariant axiomatique ».

« Savoir », « relation », principe S/R, constituent les axiomes fondamentaux de la théorie de

l’action collective qui nous semblent offrir un vaste espace de reformulation émancipatrice des
Sciences de Gestion. A ces dernières, elle offre selon nous une capacité d’interprétation et
d’orientation que nous allons maintenant brièvement examiner.

V. Retour aux apprentissages collectifs : rapports

de prescription et mythes rationnels
En quoi les concepts précèdents conduisent-ils à une clarification des objectifs de la
recherche ? A une émancipation des Sciences de Gestion ? Ou à une méthodologie ?

On doit d’abord remarquer qu’il n’y a que deux mouvements possibles pour une action
collective : i) reconstruire des relations compatibles avec une modifications des savoirs ou ii)
reconstruire des savoirs compatibles avec une modification des relations. Toute tentative de faire
l’un sans l’autre est vouée à mettre en danger les apprentissages collectifs necessaires : c’est à dire,
susciter l’incompréhension ou la dérive vers des formes extrêmes et autoritaires de l’action.
Donnons un exemple simple de cette dynamique : considérons un chef d’entreprise qui « veut » que
ses clients soient servis plus rapidement. Cette phrase dans son apparente banalité cache la
dynamique de l’action collective qui la sous-tend :

- Le point de départ est bien un nouveau savoir : le chef d’entreprise « sait » que ses
clients veulent être mieux servis.
- Le verbe « veut » est une expression qui signifie que ce savoir est mobilisable dans le
cadre des relations que ce chef entretient avec ses collaborateurs. Si de telles relations
(hiérarchie, missions, rapport salarial, division du travail) n’existaient pas l’expression
« veut » n’aurait aucun sens.
- La mobilisation de ce savoir va être reçue à travers ces relations mais elle peut conduire
à une modification de celle-ci : par exemple l’analyse du chef d’entreprise est mal perçue
parce qu’elle est reçue comme un reproche ; un débat peut s’engager mais il faut
instaurer des relations propices à la discussion etc..

Une telle propagation constitue l’essence même de l’action collective. Lorsque Alfred
Chandler rapporte dans Stratégie et Structure la naissance de la forme « divisionnalisée » des
entreprises, son récit nous livre un processus analogue qui se déroule parmi les dirgeants de
Dupont de Nemours de 1918 à 1920. La nouvelle « forme d’organisation », est initiée à travers le
savoir acquis par certains dirigeants et à mesure qu’ils expérimentent eux-même un nouveau type
de relations au sein de la companie.

Ce processus pose donc deux grandes questions : comment le savoir d’un acteur peut-il
influer sur le savoir d’un autre ? Qu’est-ce qui met en mouvement de telles propagations ? Ces
questions conduisent à relire deux concepts : la notion de rapport de prescription, et la notion de
« mythe rationnel ».Ces concepts universalisent des notions plus anciennes en sciences de gestion.
Nous allons voir qu’elles sont particulièrement compatibles avec le principe S/R.

chapitre de cet ouvrage où elle est évoquée).

 27

a) Constitution et évolution des « rapports de prescription » : un continuum

à explorer.
Dès lors qu’un acteur A possède des savoirs qui lui sont propres, nous retrouvons la necessité
de penser l’« impact » de ce savoir sur le savoir d’autrui (celui d’un acteur B). Cet impact necessite
une relation qui constitue le mode d’interaction de A et [Link] cette relation peut à son tour être
modifiée par cet impact. L’axiomatique proposée conduit donc à ce constat que l’action collective se
confond avec la réalisation de cet «impact ». Ce que nous appellons généralement « transmission »,
« communication », « transfert », n’est donc pas seulement le moyen de l’action collective, il en est
à la fois le but et la condition necessaire. Remarquons aussi que le terme d’ « impact » évite la
métaphore du « transfert de savoir », car rien ne nous permet d’affirmer que le savoir se
« transfere » comme un objet qui ne serait pas modifié pendant sa transmission. Il n’y a donc de
dynamique possible de l’action collective que si la proposition suivante est vraie :

- certaines configurations de savoirs et de relations rendent possibles l’« impact » d’une partie
du savoir de A (noté SA) vers B . Nous dirons alors qu’il y a « rapport de prescription de A vers
B pour SA ».

La notion de « rapport de prescription » est donc indispensable à l’action « organisée » et

nous allons rapidement vérifier, sur les exemples du « chef », de la « hiérarchie »,et de « l’expert »,
du « pouvoir » que l’on éclaire les paradoxes anciens et contemporains de ces notions en les pensant
comme des formes particulières de « rapports de presription » :

• Critique de la « hiérarchie » : une figure limite. Lorsque nous affirmons que « A

est le chef de B » nous supposons qu’existe un ensemble d’ « ordres » que A peut
transmettre à B comme des prémisses imposées à l’action de ce dernier. L’ «obéissance » est
alors un jugement (positif ou non) que porte A sur l’action de B (consécutive à ses ordres)
selon la connaissance que A peut acquérir sur cette action. Commander constitue donc un
rapport de prescription très particulier : celui qui autorise qu’une part du savoir du « chef »
soit accepté par son subordonné, du seul fait que ce dernier le reconnaîsse comme chef. La
notion de « hiérarchie » exige donc une détermination (partielle) des savoirs de B au nom
de la relation « A est le chef de B ». Il s’agit donc d’une « transgression partielle » du
principe de non-séparabilité puique la hiérarchie suppose une indépendance partielle entre
savoirs et relations : j’écoute mon chef, quoiqu’il dise, parce qu’il est mon chef . C’est ce
« quoiqu’il dise » qui tend à violer le principe de non-séparabilité. Cet examen, bien que
formel, confirme ainsi, on l’a vu, un des enseignements les plus anciens des sciences de
gestion : la « hiérarchie » est une notion limite et instable. Elle ne peut survivre qu’en
s’autolimitant : A ne peut être le chef de B pour tout le champ possible des savoirs ! « Etre le
chef de » est une relation qui se reconstruit inévitablement en fonction des savoirs des
personnes concernées. La figure du « chef », du « roi » ou du « dirigeant » est donc
nécessairement soumise à de multiples métamorphoses qui seraient incompréhensibles si
elles n’étaient pas référées aux savoirs concernés. On comprend donc que la question du
chef, pourtant aussi ancienne que l’Histoire humaine, ait été revisitée avec autant d’efforts et
d’insistance dans les années 30 : les mutations de l’entreprise à cette époque exigeaient que
l’on reconstruise cette figure dans un cadre collectif différent.

• L’ « expertise » : un attracteur de l’action collective « L’ expert », contrairement

au chef, ne postule aucune obéissance systématique. L’expert est celui de qui l’on apprend à
la fois parce qu’on le désigne comme « expert » (relation) et parce que l’on « sait que son
savoir est utile au notre ». Cette ambiguité de définition caractérise « l’ expert » par
contraste avec la systématicité typique de la hiérarchie. Mais si nous faisons l’hypothèse que
le savoir de « l’ expert » est toujours préférable au nôtre alors se reconstitue une relation
asymétrique et indépendante des connaissances de l’expert. L’expert que nous voudrions
croire en toute chose n’est pas « un chef » (car « le chef » ne suppose qu’une détermination
partielle des savoirs au nom de la relation hiérarchique). Cet expert là, serait un maître
absolu installant un rapport de prescription extrême qui ferait disparaître la notion même
d’action collective. La position d’expert est donc compatible avec une large palette de
 28

formes de l’action collective : relations et savoirs interfèrent ici pour créer une grande
variété de rapports. Si la hiérarchie est un rapport extrême, l’expertise est au contraire une
posture très variable, dans laquelle tout le monde peut entrer et sortir. Paradoxalement,
l’expertise constitue un rapport de prescription plus conforme à l’essence de l’action
collective : on comprend qu’elle constitue l’un des attracteurs les plus forts des
rationalisations gestionnaires contemporaines .

• Rapport de prescription et pouvoir : une floraison de figures d’acteurs. La

notion de « rapport de prescription » offre un concept plus précis pour l’action collective
que la notion de « pouvoir » si commune dans les sciences sociales. En parlant de « rapport
de prescription » nous explicitons l’interdépendance des savoirs (le contenu de la
prescription) et des relations (la nature du rapport) et nous explorons le continuum ouvert
des formes de la prescription dans l’action collective. C’est donc une manière de montrer
que le « pouvoir » a toujours une double dimension 30. Les entreprises ont été d’ailleurs
conduites à explorer, beaucoup plus que d’autres collectifs, ce continuum des formes de
prescription. Il en est résulté l’invention de figures nouvelles et distinctes du rapport de
prescription : la responsabilité opérationnelle, la responsabilité fonctionnelle, les maîtrises
d’ouvrage et d’œuvre, l’animation, l’assistance, la facilitation, l’accompagnement, la
consultation, la préconisation etc… Toutes ces notions s’éclairent si on les analyse comme
des variétés du rapport de prescription. Chacune d’elles relevant d’un équilibre contextuel
et provisoire entre savoirs et relations, chacune d’elles devenant obsolètes si cet équilibre se
transforme. Gérer, ce n’est donc pas seulement comprendre la généalogie et la fragilité de
ces figures, c’est engager aussi, un processus collectif permettant de les renouveler.

b) Les moteurs de l’action collective : notion de « mythe rationnel »

Si la notion de rapport de prescription permet de comprendre la variété des figures et des
formes de l’action collective, elle ne nous dit rien du mouvement de l’action collective, de sa
genèse ou de son déroulement. Le principe de non séparabilité est un principe de cohérence : il
permet de détecter les situations inédites où porteuses de tension. Mais comment naît une forme
d’action collective particulière ? La théorie précèdente nous aider là aussi à clarifier ce processus
tout en recoupant des acquis de l’histoire des sciences de Gestion.

Nous savons que l’action collective se déploie toujours comme mouvement conjoint des savoirs
et des relations. Aucun acteur ne peut donc à lui seul déterminer le cours d’une action collective :
cela signifierait qu’il dispose d’un savoir infini et que les relations qu’il entretient avec les autres
fondent des rapports de prescription extrêmes. En bref, le pire des tyrans ne peut déterminer un
processus collectif dans sa totalité. Il ne s’agit pas ici de l’idée morale ancienne selon laquelle la
liberté est toujours possible. Notre analyse est formelle et non pas morale : le totalitarisme peut être
recherché, on peut hélas s’en rapprocher, mais il ne peut être atteint. Ce que l’on a pu reconnaître
comme des « totalitarismes » désigne bien plus le projet de certains des responsables de ces régimes
que la réalité de ces systèmes.

Ce qui vaut pour ces situations extrêmes vaut aussi pour des notions plus courantes : la théorie
de l’action collective réfute les visions communes du plan ou du programme lorsqu’elles sont
utilisées comme des métaphysiques de l’action. On dit usuellement qu’une action collective se
déroule selon un plan prévu à l’avance. Cet énoncé est acceptable en pratique mais formellement il
est toujours abusif puisque l’action collective ne peut se réduire à un plan : c’est à dire au savoir
d’une partie des acteurs. Les « plans » sont des savoirs que certains acteurs tentent de prescrire à
autrui comme des « stimulations » du cours de l’action collective. Et lorsque nous disons que le
plan a été tenu nous limitons la description de ce qui s’est passé au seuls aspects planifiés. Car, nous
ne pouvons penser notre action qu’en opérant des réductions ou des restrictions (Hatchuel 1998)
30
On trouve chez Foucault, notamment dans « Surveiller et punir » une notion de « dispositifs de savoir/pouvoir » qui
nous a été très utile. Foucault veut montrer que le « pouvoir » se nourrit de tous les dispositifs du savoir et qu’il
participent de leur exetension. Notre approche permet d’inverser aussi l’analyse : la production de savoir peut se
retourner contre le pouvoir qui lui a donné naissance : les variations du savoir modifient les relations. Cette perspective
est aussi prise en compte par Foucault mais dans des textes postérieurs (cf les textes sur « la gouvernementalité »).
 29

qui nous permettent de décrire nos propres actions et d’apprendre d’autrui. Nous retrouvons ici la
notion de « rationalisation » introduite plus haut, encore faut-il espèrer que les restrictions que nous
opérons soient compatibles avec les savoirs d’autrui et avec nos relations à autrui.

Or, cet espoir a nécessairement un aspect mythique et toute rationalisation peut passer pour
une tentative de « totalisation » ! L’action collective n’est donc elle-même que lorsqu’elle peut
réfléchir sur ses propres conditions : autrement dit lorsqu’elle peut prendre la mesure des
« totalisations » devenues inadéquates à son propre développement. Ce paradoxe a une importante
vertu : il permet de distinguer deux types de théories de l’action collective :

- Les théories métaphysiques de l’action collective : Dans ces théories, le mythe n’est pas
posé comme rationalisation, donc comme un inachevé, mais comme réalité ou comme substance.
Alors le récit de l’action est confondu avec l’action elle-même. Les collectifs qui reposent sur
l’affirmation de valeurs éternelles, immuables s’appuient necessairement sur des métaphysiques de
l’action ou sur des mythes non reconnus comme tels..

-Les théories axiomatiques de l’action collective : ces théories s’opposent aux précèdentes
parce que les rationalisations qui forgent l’action collective sont reconnues comme une
conceptualisation relative et provisoire. Relative, parce qu’initiées et proposées par certains acteurs
au nom de rapports de prescription. Provisoire, parce que l’action collective n’a pas de maître et
qu’il n’y a pas de savoir infini. La révision de la rationalisation est donc une condition formelle de
l’action collective. Dès lors le mythe ne peut plus être confondu à l’action elle-même. Il peut en être
l’un des catalyseurs mais non pas le sens ou la représentation. Il est un simple récit partiel et
révisable.

L’action collective n’est donc pas un récit ou une narration 31 : elle est le processus de
construction conjointe des savoirs et des relations par lequel les narrations deviennent possibles et
se transforment dans l’action. Les contes et les légendes n’existent que dans les civilisations où
chacun sait et accepte de l’autre qu’il utilise des fictions. Ailleurs, les contes sont des mythes qui se
confondent avec l’action qu’ils relatent. Dès lors, les théories axiomatiques de l’action collective,
invitent à reconnaître une forme différente de mythe : nous les appellons des mythes rationnels
(Hatchuel1997). On peut les définir comme la classe des récits qui peuvent être revisés par celui qui
les produit ou par quelqu’un d’autre dans le cadre de relations pensables et possibles.

Les mythes rationnels sont des « concepts » au sens le plus formel de cette notion. C’est à dire
des « conceptions » limitées du monde et d’autrui. Conceptions qui favorisent une dynamique de
l’action collective parce qu’ils expriment un savoir novateur et donc une nouvelle perception des
relations. Un modèle scientifique est clairement un « mythe rationnel », mais tous les mythes
rationnels n’ont pas necessairement la précision d’un modèle scientifique : ils peuvent être vagues
ou ambigus : il suffit qu’il soient revisables et ne soient pas perçus comme des métaphysiques de
l’action collective.

31
Contrairement aux thèses post-modernes les plus répandues (Myerson 1997)
 30

C’est là un résultat clé de notre recherche : les sciences de gestion ne peuvent se suffire des
théories métaphysiques de l’action. La pensée même de toute dynamique organisationnelle devient
impossible dans le cadre de telles théories. Cela explique les ambiguités des approches culturelles
de l’entreprise (Ott 1989). Les entreprises, comme n’importe quel autre groupe humain, ont besoin
de symboles forts pour créer des apprentissages, soutenir des relations, et nourrir l’action
collective : mais elles ne peuvent ni demander que l’on meure pour une marque comme pour un
drapeau, ni jurer qu’elles n’abandonneront jamais ces symboles.

En affirmant l’inéluctable révision des symboles de leurs actions, les entreprises refusent toute
théorie métaphysique de l’action : y compris une métaphysique du profit, puisque cette notion n’a
aucun sens en dehors des techniques de son évaluation et ces techniques seront toujours revisables.

VI. Conclusion : Res gestae et dynamique de la

recherche
a) Propositions pour de nouveaux horizons.
Les sciences de gestion ne sont pas les sciences d’un monde dont il faut découvrir l’ordre
éternel caché. Elles étudient les rationalisations du monde que nous avons la capacité de penser,
sous réserve qu’elles permettent d’explorer collectivement un équilibre des savoirs et des relations.
Ces rationalisations ne sont donc que des « mythes rationnels » qui doivent être revisés et
reconstruit dans des apprentissages collectifs. Mais d’où vient la capacité à engager de tels
apprentissages collectifs ? En premier lieu, de la capacité à reconnaître les métaphysiques de
l’action et d’en prévenir les dangers totalisateurs.

Mais les sciences de gestion ne se limitent pas la critique des métaphysiques de l’action. Elles
proposent aujourd’hui une théorie axiomatique de l’action collective comme horizon et comme
projet universel. Cette théorie, on l’a vu n’est ni un idéalisme pronant une rationalité universelle, ni
un pragmatisme sans principe ou sans dimension collective. Cela ne disqualifie pas pour autant les
métaphysiques de l’action, mais conteste simplement leur prétention à décrire l’action collective.
En ce sens, la théorie axiomatique de l’action collective peut avoir une portée scientifique
transdisciplinaire : Les métaphysiques de l’action ont trop pesé sur la recherche en sciences sociales
aussi bien que sur les comportements des dirigeants.

Mais nous le savons, un savoir n’engage l’action qu’au travers des relations qu’il mobilise ou
déplace. Le travail des chercheurs est ici un vecteur essentiel. Une théorie axiomatique de l’action
collective permet de penser des formes nouvelles de la recherche. Car le chercheur peut participer
aux processus collectifs sans pour autant partager les métaphysiques de l’action qui y ont cours : ce
faisant il invente simultanèment de nouvelles façons d’agir et donc de gouverner (cf les
contributions d’A. David dans ce même ouvrage ).

Au terme de cette relecture du mouvement des sciences de gestion plusieurs étapes ont ainsi
été franchies :
.
- Nous pouvons rendre compte de l’Histoire des Sciences de Gestion comme le dévoilement
progressif d’une problématique fondamentale. Ce dévoilement a débuté avec un projet éducatif,
a donné ensuite naissance à une Ingénierie inédite , avant que l’on puisse non sans difficultés
réaliser qu’il s’agissait de penser la nature de l’action collective au delà des conventions de
l’économique ou du sociologique.

- Ce dévoilement est inséparable de la nature spécifique des « entreprises ». Leur essence

artefactuelle, leurs métamorphoses, leur expansion, la necessité pour elles d’agir tout en
organisant la réflexion sur cette action, expliquent qu’elles posent problème aussi bien à la
 31

pensée économique qu’à la pensée sociologique. Leur dynamique exigeait donc une
considération nouvelle des universaux de l’action.

- Les sciences de Gestion peuvent donc au terme de ce parcours, affirmer un objet scientifique de
portée universelle, proposer une axiomatique féconde pour constituer cet objet, et fonder des
pratiques de recherches consistentes avec cette axiomatique.

b) Nouveau regard sur une étymologie ancienne.

Cette perspective les mène-t-elle au delà de leur projet initial ? S’agit-il d’ailleurs encore
de Gestion ? d’une discipline plus large ? En tout cas de nouveaux horizons sont devant nous. Mais
parfois la recherche retrouve les sources anciennes d’une notion, car nous n’apprenons du passé
qu’en l’éclairant du savoir présent. L’étymologie romaine du mot « gestion » nous offre un tel
retour. Elle prend un relief particulier à la lumière des thèses développées dans cet article.

Les dictionnaires latins nous enseignent que « gestion » provient du verbe « gero » qui
signifie « porter », aussi bien dans le sens de « porter une pierre » (d’où notre « gestation » pour la
femme enceinte) que de « se charger d’une tache ». Mais le sens de ce terme s’étendait aussi dans
deux directions apparemment opposées. La première, la plus classique, recouvre « toute conduite
privée ou publique de l’action ». La seconde, moins commune, désigne l’action de « déférer aux
désirs de quelqu’un, complaire à quelqu’un ». Ainsi, la pensée Romaine associait-elle à « gestion »
une vision particulièrement riche de l'action collective. Gérer, ce n’était pas seulement « diriger »,
c’était aussi accepter les prescriptions d’autrui ou tenir compte de ses désirs. Après coup, comment
s’en étonner ? Prescrire à autrui, sans accepter à son tour d’être prescrit, c’est proprement refuser
l’action collective.

En soutenant que les sciences de gestion doivent désormais se définir comme une théorie
axiomatique de l’action collective, nous retrouvons la logique initiale de la « res gestae » (actions
acccomplies) : c’est à dire de l’action en tant qu’elle est un processus d’accomplissement critique
par lequel nous reconstruisons simultanèment nos savoirs et nos relations. Qu’il s’agisse de
concevoir une politique de « flux tendu », un nouveau « contrôle de gestion », ou une nouvelle
forme de « division du travail », on n’échappe pas à la necessité de retrouver la dynamique des
savoirs et des relations qui vont nourrir cette nouvelle figure de l’action collective. S’y refuser, c’est
prendre le risque d’accepter inconsciemment une métaphysique de l’action.

Le travail du chercheur y gagne en clarté. Il n’a pas pour objet de retrouver les lois éternelles
du succés, tout simplement parce que si de telles lois existaient elles violeraient le principe de non
séparabilité savoirs-relations. En formulant une théorie axiomatique de l’action, nous dégageons des
concepts invariants, comme « savoir » ou « relation ». Mais ces concepts ne décrivent pas l’action,
ils la constituent, la rendent pensable et possible. Sans eux, c’est la notion d’action collective elle-
même qui disparaît. Mais pour que cette théorie acquière une portée effective, le travail du
chercheur devra identifier, dans des contextes d’action, les savoirs critiques ou les relations
critiques qui imposent une dynamique nouvelle de l’action collective. Ainsi, voyons nous naître
aujourd’hui de nouvelles métaphysiques de « l’entreprise-réseau » ou de l’entreprise, simple
composition de compétences individuelles marchandables. Le travail du chercheur n’est pas de
reprendre aveuglèment ces néo-universaux. Il ne se suffirait pas non plus de leur opposer une vision
plus égalitaire et plus « sociale », ce serait simplement opposer une métaphysique à une autre32. La
tache du chercheur est d’identifier, en participant à l’action collective, lorsqu’il le peut, les tensions
dont ces métaphysiques ne sont que des symptômes. Une telle posture lui permettra de rechercher
deux résultats indissociables. D’une part une clarification des mythes rationnels qui guident les
apprentissages collectifs qu’il peut étudier. D’autre part, un accompagnement de ces transfomations

32
C’est la critique que nous faisons à l’ouvrage de Boltanski et Chiapello (1999) : à paraître in Sociologie du Travail
2000.
 32

où il s’agira de réduire les mythologies en présence et de produire une part des savoirs constitutifs
des régimes de l’action collective les plus compatibles avec le respect du principe S/R.

Ainsi, les Sciences de Gestion peuvent–elles aujourd’hui penser une mutation essentielle
tant pour elles mêmes que pour les autres sciences sociales ou pour la société. Nous la résumerons
par un petit épilogue en forme de question-réponses.

A la question de leur objet, les sciences de gestion peuvent répondre qu’elle développe une
théorie axiomatique et réflexive de l’action collective qui veut échapper aux graves conséquences
qui résultent des visions métaphysiques de l’action

A la question de leur rapport aux faits, elles peuvent répondre qu’elles étudient
necessairement des mouvements historiques mais qu’elles cherchent dans ces mouvements à
identifier les processus de rationalisation qui mettent en crise l’action collective et contribuent à son
renouvellement.

Enfin, à la question de leur rapport à la construction societale : elles peuvent répondre

qu’elles apportent les connaissances indispensables à la mobilisation des mythes rationnels, mais
qu’elles contribuent aussi bien à leur renouvellement.

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