ORGANISATION ET GESTION DES CHANTIERS MINIERS

Institut National Polytechnique Félix Houphouët - Boigny

Département de Formation et de Recherche Sciences de la Terre et des
Ressources Minières

ORGANISATION
ET GESTION
DES CHANTIERS

Volume Horaire : 30 H
Katélémana Ardjouma Soro

Ingénieur de Conception des Mines, Option Mines et Carrières

Enseignant-Chercheur :
Département Sciences de la Terre et des Ressources Minières
Institut National Polytechnique Félix HOUPHOUËT-
BOIGNY de Yamoussoukro

Contact :(+225) 57 – 57 – 44 – 71 / 06 – 92 – 10 – 13
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CHAPITRE I :

ORGANISATION DE
L’ENTREPRISE MINIERE

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I. ENVIRONNEMENT TECHNIQUE ET ADMINISTRATIF DES

MARCHES
1. Le Maitre D’ouvrage

C'est le propriétaire, c’est la personne physique ou morale au nom de qui les travaux sont
exécutés. Il prend la décision de réaliser un ouvrage qui est exécuté pour son compte et
arrête les orientations essentielles aux différentes phases de cette réalisation.

Il peut être de statut public ou de statut privé.

a. Les attributions du maître d’ouvrage

Elles recouvrent :

 La faisabilité et l’opportunité de l’opération ;

 La détermination de la localisation ;

 La définition du programme ;

 La détermination de l’enveloppe financière prévisionnelle ;

 Le financement ;

 Le choix du processus selon lequel l’ouvrage sera réalisé ;

 La passation des contrats d’études, de travaux et de fournitures avec les maîtres

d’œuvre, les entrepreneurs et les fournisseurs préalablement choisis et la gestion, en
particulier comptable de ces contrats (maîtres d’œuvre + entrepreneurs + Fournisseurs) ;

 La réception de l’ouvrage ;

 La passation et la gestion des contrats de contrôle technique.

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En République de Côte d’Ivoire, le maître d’ouvrage peut être :

 L’Etat de Côte d’Ivoire ;

 Les collectivités ;

 Les entreprises publiques, privées, parapubliques ;

 Les Personnes physiques

 Les Associations et ONG

 Les Organismes

 Etc.

b. Les Bailleurs de fonds

Ils appuient, financièrement et budgétairement le maître d’ouvrage dans ses attributions, et

ont par conséquent leurs avis à donner et souvent à imposer dans les procédures de passation
des marchés.

Il peut être un organisme ou une institution appuyant le maître d’ouvrage dans le

financement du projet :

 La personne physique ou morale ;

 Le PNUD ;

 La CEDEAO ;

 La Banque Mondiale ;

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 La BOAD ;

 La BAD

 La BID ;

 L’UE ;

 Le FMI

 La Coopération Japonaise

 Etc.…

2. Le Maître d’œuvre

C’est la personne physique ou morale qui, pour sa compétence technique, est chargée par le
maître d’ouvrage de concevoir et de contrôler l’exécution des marchés de travaux et de
proposer leur réception et leur règlement.

Il doit s’assurer du respect de la réglementation, des stipulations contractuelles et des règles

de l’art.

La mission de maîtrise d’œuvre doit permettre d’apporter une réponse architecturale,

technique et économique de l’opération.

Il met sur plan, la pensée du maître d’ouvrage depuis l’étude préliminaire jusqu’aux plans
détaillés selon les normes techniques en vigueur et l’enveloppe financière disponible.

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Le maître d’ouvrage peut confier au maître d’œuvre, tout ou une partie des éléments de
conception et d’assistance technique suivants :

1. Les études d’esquisses ;

2. Les études d’avant-projet ;

3. Les études de projet ;

4. L’assistance apportée au maître d’ouvrage pour la passation du contrat des

travaux ;

5. Les études d’exécution ou l’examen de la conformité au projet et le visa de celles

qui ont été faites par l’entrepreneur ;

6. La direction de l’exécution du contrat des travaux ;

7. L’ordonnancement, le pilotage et la coordination du chantier ;

8. L’assistance apportée au maître d’ouvrage lors des opérations de réception et

pendant la période de garantie du parfait achèvement.

Le processus est dit simple lorsque la responsabilité de la conception et du contrôle de

l’exécution de l’ensemble des ouvrages est assurée par un seul maître d’œuvre.

Le processus est dit composé lorsque la responsabilité de la conception et du contrôle de

l’exécution de l’ensemble des ouvrages est partagé entre un maître d’œuvre général et des
maîtres d’œuvre particuliers.

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Le maître d’œuvre peut être :

 Un cabinet d’architecture ;

 Un bureau d’étude ;

 Un bureau de contrôle ;

 Un bureau de coordination ;

 Un laboratoire géotechnique ;

 Etc.…

Exemples : BNETD, BCEOM, LOUIS-BERGER, ACA, ARC INGENIERIE, HYDROCO,

ICI, S2IC, SCET-TUNISIE, TERRABO, LBTP, BATIRGEC, LABOGEM,
etc. …

NB : Les différents plans : vue en plan, coupes, plans de coffrage, de ferraillage, plan
d’exécution

II. DEFINITION

L’entreprise est la personne physique ou morale qui a la charge et la responsabilité de

l’exécution des travaux suivant les moyens qu’il jugera appropriés pour respecter ses
engagements contractuels.

L’entreprise peut être individuelle ou sous forme de société.

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 L’Entreprise individuelle :

 L’entreprise fait partie du patrimoine de celui qui la possède et la dirige, elle

s’identifie à son propriétaire, personne physique ;

 Le chef ne peut pas se dégager un salaire ;

 La totalité des bénéfices est soumise à l’impôt sur le revenu au nom de

l’exploitant ;

 Il est responsable sur l’ensemble de ses biens des dettes nées à l’occasion de
son exploitation.

 L’Entreprise sous forme de société

La Société est une association de personnes physiques ou morales qui mettent ensembles
des biens pour exercer une activité afin d’avoir un profit. L’objet social décrit l’activité de
l’entreprise.

Ainsi, quand cet objet est en relation avec l’activité minière, l’entreprise est qualifiée de
minière.

Une entreprise minière est donc définie comme étant une association de personnes qui
mettent ensemble leurs moyens pour produire des biens et des services afin de faire un
profit.

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Elle peut être caractérisée par :

 Sa forme juridique ;

 Son capital ;

 Sa raison ou son objet social ;

 Son siège social ;

 Son organisation.

1. Forme Juridique
La forme juridique peut être perçue comme la nature de l’entreprise au regard du droit.
Ainsi au cours de sa déclaration auprès des autorités, les promoteurs choisissent une forme
juridique qui correspond le mieux au fonctionnement de l’entreprise :

 La Société A Responsabilité Limitée (SARL) : C’est une société de personnes

constituée par un petit nombre d’associés (1 à 7) qui possèdent des parts sociales au
prorata de leur contribution. Les associés se connaissent du fait de leur faible nombre. Le
capital est relativement faible et subdivisé en parts. Celui qui dirige la SARL n’est pas
obligé d’être un associé.

Remarque : La forme la plus fréquente d’entreprise, souvent non déclarée, est la SARLu
(Société A Responsabilité Limitée Unipersonnelle) qui est composée d’un
unique associé qui peut être le gérant ou pas.

Exemple : 2IDAGBTP (1 million) ; KIM GOLD (1 million)

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 La Société Anonyme (SA) : C’est une société de capitaux contrairement à la

SARL (société de personnes) c’est-à-dire constituée d’actionnaires qui possèdent donc
des actions. Celles-ci peuvent être nominative ou au porteur.

Le capital est élevé et subdivisé en actions. Un actionnaire peut être une personne physique
ou morale.

La SA est une société de biens, elle est caractérisée par un capital élevé, subdivisé en
actions. Il existe deux types d’actions que sont :

 Les actions nominatives : ce sont les actions qui portent le nom de

l’actionnaire ;

 Les actions au porteur ;

Exemple : GEOSERVICES (20 millions) ; NEWCREST (90 millions) ; SIR (39

milliards) ; PETROCI (20 milliards) ; SODEMI (600 millions) ; SISAG (492 millions).

En général, les sociétés d’Etats, c'est-à-dire les sociétés dont le capital est généralement
détenu par l’Etat, devraient s’inscrire dans l’une ou l’autre de ces formes.

La forme juridique tout comme l’objet social sont fixés par le statut juridique de
l’entreprise. Ce statut fixe également le siège social de l’entreprise et son capital. Le siège
social est l’endroit où est logée la Direction Générale de l’entreprise.

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Dans l’industrie minière ou pétrolière, pour des raisons de commodité (intérêt, fax,
téléphone, exploitation de plus de deux gisements, partenaires extérieurs), le siège
social n’est pas situé sur la mine ou la plate forme.

La plupart des sociétés minières étant des SA, nous nous intéresserons à leur structure
organique.

2. Capital
Le capital regroupe les moyens financiers qui ont permis de créer l’entreprise et d’assurer
son fonctionnement.

En fonction du capital on adhère à une forme juridique.

3. Raison Social
C’est l’activité que va mener l’entreprise.

Exemple : vente de gravier, recherche de gisement aurifère, prestation de service.

Lorsque la raison sociale est en rapport avec l’activité minière on peut parler d’une
entreprise minière. On peut distinguer les multinationales (major) et les petites entreprises
locales (junior).

4. Siège Social

C’est l’endroit où est installée la Direction Générale de l’entreprise.

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5. Organisation

La SA comprend trois (3) organes :

 Une Assemblée Générale (AG) : Elle regroupe l’ensemble des actionnaires qui se
réunissent au moins une fois par an notamment pour étudier la répartition des dividendes.
L’AG fixe ainsi les grandes orientations (Politique Générale de l’Entreprise) et la répartition
des bénéfices. C’est donc l’organe suprême de l’entreprise car c’est elle qui choisit (élit) les
membres du Conseil d’Administration (CA) parmi les actionnaires ;

 Un Conseil d’Administration (CA) : Il veille à la mise en œuvre des décisions, à

l’exécution de la politique générale définie par l’AG et choisit le Directeur Général. Lorsque
ce dernier est en même temps le PCA, il est appelé PDG. Les membres du CA ne sont pas
normalement rétribués pour leurs fonctions. Ils reçoivent des primes de présence lors d’une
réunion du CA.

 Une Direction Générale (DG) : Elle est l’organe exécutif de l’entreprise. Le

Directeur Général gère l’entreprise au quotidien et est responsable devant la loi des actes
commis par l’entreprise. Il assure donc la responsabilité pénale de l’entreprise. C’est pour
quoi il est bien rémunéré. Dans la gestion quotidienne de l’entreprise, le DG dispose de
pouvoirs relativement étendus (mise à pieds, licenciements, récompenses, …). A l’opposé, il
fait des propositions au CA ou à l’AG en matière d’investissements, d’orientations et de
perspectives. Ces pouvoirs sont donc limités vis-à-vis de la hiérarchie. Le DG n’est pas
forcément membre du CA ou actionnaire.

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Pour mener à bien sa mission la direction générale se fait assister par :

 Une Direction des Ressources Humaines (DRH) : Elle gère le personnel (les
contrats, les permissions, les calculs de paie, …) ;

 Une Direction Financière (DF) : Elle s’occupe des relations avec les fournisseurs
de biens et services et les clients ;

La Comptabilité appartient à cette Direction. Elle s’occupe donc de la paie des travailleurs.

Il arrive que la DRH et la DF soient réunies au sein d’une même Direction sous le vocable
de Direction Administrative Financière (DAF).

 Une Direction Technique (DT) : Contrairement aux deux premières directions

qui sont au siège, celle-ci est installée sur la mine à l’endroit où on produit et/ou on
commercialise. Le Directeur de la mine est donc le DT. Il gère les moyens de production
placés sous sa responsabilité. Il assure entre autres l’administration, supervise les travaux,
assure leurs suivis et contrôles et veille au respect des règles de sécurité et d’hygiène.

 Une Direction Commerciale (DC) :

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La figure 1 ci-dessous nous donne une idée d’un modèle d’organigramme en MCO :

Direction de la Mine

Bureau des Méthodes Annexes et Bureaux

- Infirmerie
- Cantine

HSE Service Mine et Géologie Service Traitement Service Entretien

- Géologie Minière - Préparation Mécanique - Electricité

(Contrôle des teneurs) du Minerai
- Mécanique Engins
Section - Topographie - Procédé de
(implantation des trous) Récupération - Mécanique Générale
- MCO (extraction) - Procédé de Recherche - Approvisionnement
et de Développement (station service,
- Exploration magasin, dépôt, …)
- Laboratoire

Figure 1 : Modèle d’Organigramme en MCO

III. ROLES ET ATTRIBUTIONS

1. Le Service Mines et Géologie

Il est dirigé par un chef de service. Ce dernier établit les directives générales d’exploitation
et supervise les travaux miniers.

Il assure également la gestion des engins mis à sa disposition et établit les besoins matériels
et humains de son service. Il analyse enfin, les différents rapports d’activité des différentes
sections et est responsable de l’utilisation des engins.

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 La section topo : Cette section fait les levés et les implantations ;

 La section géologie minière : Cette section effectue des échantillonnages

(échantillons de rainures, tranchées, sondages) pour le contrôle des teneurs afin de délimiter
le minerai.

 La section MCO : Elle s’occupe des travaux d’extraction du Minerai et du Stérile.

Cette extraction peut être mécanique ou dynamique. La desserte fait également partie de ses
attributions.

 La section exploration : Elle est un service à part entière car elle s’occupe de la
recherche de minerai additionnel lors de la phase d’exploitation.

2. Le service traitement

 La section préparation mécanique : Elle vise à améliorer les propriétés

physicochimiques du minerai (réduction de la taille des grains, augmentation des
surfaces libres, …).

 La section Procédés de récupération : Cette section boucle la chaine de

production en récupérant la substance utile.

 Le laboratoire : Le Laboratoire analyse les échantillons et traite les eaux du

circuit de traitement (les effluents) avant leur rejet.

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 La section Procédé de Recherche et de Développement : Cette section fait des

recherches en vue d’améliorer le rendement du procédé.

3. Le service entretien

Il est dirigé par un chef de service entretien qui est responsable de la disponibilité des

engins.

 La section électricité : Cette section s’occupe de l’entretien du réseau électrique ;

 La section mécanique engin : Cette section s’occupe du matériel roulant

(tombereaux, …) ;

 La section mécanique générale : Elle est chargée de l’entretien de la chaine de

production ;

 La section approvisionnement : Cette section s’occupe de la station service et du

magasin.

4. Le bureau des méthodes

Il reçoit les rapports d’activités des différents services, les analyse et tient à jour les
statistiques.

Il déclenche les opérations d’entretien. De façon globale, il œuvre à l’augmentation de la

productivité.

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5. Le service Health Security and Environment (HSE)

Il est chargé de faire respecter les règles en matière de sécurité pour éviter les accidents de
travail. Il fait de la sensibilisation quotidienne et effectue des visites ou des contrôles
(inopinés) aux différents postes. Il s’occupe également de veiller à l’hygiène pour des
conditions de travail plus aisées et un cadre de vie plus conviviale.

NB : Chaque chef de section produit un rapport quotidien qui est centralisé puis
complété par le chef de service avant d’être transmis à la Direction des Mines.

IV. LE CLIMAT SOCIAL

Il peut être défini comme étant l’atmosphère générale de l’entreprise, c’est-a-dire, la qualité
des relations entre travailleurs d’une part et entre la hiérarchie et les travailleurs d’autre part.

Un mauvais climat social entraine une baisse de la productivité. L’absentéisme, les retards,
le refus de l’autorité, les grèves, les manigances, le manque d’engagement sont autant de
signes d’un mauvais climat social.

Les raisons d’un mauvais climat social peuvent donc être multiples. C’est pour quoi il faut
très tôt pouvoir détecter les signes précurseurs d’un malaise. La meilleure façon d’éviter le
malaise reste cependant l’anticipation, c'est-à-dire la pratique des bonnes habitudes.

Exercice : Identifier les différentes taches pour l’ouverture d’une MCO.

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V. NOTION DE PRODUCTIVITE

La productivité est la quantité de biens produits par unité de temps. C’est aussi la production
par unité de moyens de production (les finance, les hommes, le matériel, le temps) mais la
notion de temps est fondamentale.

Exemple :

 L’Activité : layonnage

 La Productivité : L’on a décidé, pour une équipe, de réaliser par jour 10 Km

(10 Km / équipe / jour). Si l’on a 5 équipes cela fait 50 Km / jour pour toutes les équipes.

Dans toute entreprise l’augmentation de la productivité va être un objectif quotidien.

1. Facteurs influençant la productivité

Nous avons le Mauvais climat social, c’est-à-dire l’ambiance au sein de l’entreprise.

 Les facteurs qui influencent négativement la productivité sont les suivants :

 Des Problèmes familiaux des travailleurs ;

 Des Querelles entre travailleurs ;

 Des Grèves ;

 Des Jalousies entre les travailleurs ;

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 De la Paresse et de la Nonchalance ;

 Des Retards.

 Les facteurs traduisant la faible productivité sont :

 La Discrimination ;

 L’Injustice ;

 La Mauvaise communication ;

 L’Absence de couverture sociale

Nous avons aussi le Manque ou l’insuffisance des moyens. Il s’agit :

 Du Manque de carburant ;

 Des Pannes ;

 De l’Insuffisance du matériel ;

 De la Vétusté des équipements ;

 Du Manque de technologie ;

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 De l’Insuffisance des ressources financières ;

 De l’Insuffisance du personnel

Nous pouvons prendre en compte aussi la Mauvaise politique de la rémunération, de la

promotion et de l’emploi.

 Les facteurs influençant la Mauvaise politique de la rémunération, de la

promotion sont :

 Le Non-paiement des salaires ;

 Le retard dans le paiement des salaires ;

 L’Absence de promotion ;

 L’Absence de primes.

 Les facteurs influençant la Mauvaise politique sont :

 Le Mauvais recrutement ;

 Le Personnel non qualifié ou le Personnel inexpérimenté.

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Pour une meilleure productivité il faut :

 Repartir le travail de façon juste et équitable ;

 Former des équipes homogènes et équitables ;

 Revoir la pénibilité du travail : l’on cherchera à mettre les travailleurs dans des
conditions de travail moins pénible si possible. Si ce n’est pas le cas il faut réduire le temps
de travail ou ajouter une motivation pécuniaire ponctuelle.

 Revoir les qualités du chef d’équipe : Ce dernier doit être un observateur,

exemplaire, galvaniseur et qualifié.

2. Calcul de la productivité

Deux équipes de layonnage ont travaillées dans une même zone. L’équipe A a réalisé 120
Km de layons au bout de 25 jours et l’équipe B a réalisé 115Km en 23 jours.

1) Quelle est l’équipe la plus productive ?

2) On suppose que l’équipe A est composé de 4 personnes et l’équipe B de

5 personnes. Quelle est l’équipe la plus productive ?

3) On suppose que le salaire journalier est 2000 Francs (F). Quelle est
l’équipe la plus productive ?

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4) Comment faire tendre la productivité de l’équipe B vers celle de A ?

5) On suppose que pour un projet on a fixé 1670 F/Km de layon. Les

équipes A et B conservent toujours leur effectif. Au bout de la journée l’équipe A
à layonner 5 km et B 5,8 Km.
a) Combien chaque individu gagne-t-il ?

b) En regardant la productivité par individu, laquelle des équipes est

la plus performante ?

NB : le coût étant fixé au kilomètre, la productivité individuelle est la seule possibilité.

Calculer le coût en F/Km facilite le suivi du travail et la maitrise du budget.

 Layonnage : F/Km

 Fonçage des puits : F/m

 Foration : F/m.

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CHAPITRE II :

ORGANISATION
D’UN CHANTIER MINIER

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I. PRINCIPE D’ORGANISATION

Comment peut-on réaliser au mieux les objectifs de l’entreprise en utilisant les ressources
existantes ? Action systématique de la Direction, concours de main d’œuvre et dans
certains cas, participation d’experts techniques ou scientifiques sont de toute façon
nécessaires.

DIRIGER, C’EST ORGANISER ET CONTROLER L’ACTIVITE POUR

OBTENIR UN RESULTAT DETERMINE

Le mot ‘‘Organiser’’ employé au sens large, englobe plusieurs activités : établir un plan
en se fondant sur les données de fait rassemblées, le faire exécuter et en coordonner
l’application. C’est en particulier préparer une action pour qu’elle se déroule dans les
meilleures conditions et les plus efficaces.

La Direction des affaires est à la fois une science et un art. Il existe plusieurs techniques
ou moyens de direction mais la méthode systématique est à la base de toute théorie
moderne de direction des affaires.

Ce sont des êtres humains que l’on dirige. Aussi, la Direction ne peut-elle être tout à fait
scientifique. Il faut la considérer en partie comme un art.

En effet, les techniques scientifiques s’appliquent à des matières régies par des lois
physiques connues, mais les techniques de direction s’appliquent à des personnes et sont
appliquées par des personnes. Pour les appliquer correctement et avec succès, il faut avoir
appris, par une longue pratique, à comprendre les hommes :

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Quelles techniques de direction, c’est-à-dire, quelle organisation doit-on appliquer

pour réduire les pertes de temps et d’énergie qui affectent le niveau de la
productivité ?

Il appartient donc à la direction d’effectuer l’étude du travail pour trouver la ou les

techniques de direction appropriées. Ces techniques doivent avoir pour objectif de diminuer
le contenu du travail et les temps improductifs imputables aussi bien à la Direction qu’aux
travailleurs eux-mêmes.

II. PRODUCTIVITE

La productivité est le rapport entre le produit obtenu et les ressources utilisées pour
l’obtenir.

Cette définition peut s’appliquer selon le cas à une entreprise, à une industrie, à un chantier
ou à l’ensemble de l’économie.

La productivité telle que définie, n’est rien d’autre qu’un rapport arithmétique entre la
quantité de produit et la quantité d’une ressource quelconque ayant servi à l’obtenir.

Ces ressources peuvent être :

 Des matières ;

 Des installations ;

 Des machines ;

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 Des outils ;

 L’activité humaine.

Généralement ces ressources sont combinées dans des proportions variables.

Constater que la productivité de la main d’œuvre, des matières ou des machines dans
une exploitation minière a augmenté ne nous informe pas quant aux raisons de cette
augmentation.

Exemples :

 L’augmentation de la productivité de la main d’œuvre peut être due à une

meilleure organisation du travail par la direction ou à l’utilisation d’équipements modernes.

 Une augmentation de la productivité des matières (Huile, Gasoil, Pièces de

rechanges, etc.) peut avoir pour origine une plus grande habileté des ouvriers ou une
meilleure conception du travail exécuté ou des procédés de production, etc.

Elever la productivité signifie donc produire davantage avec une même quantité de
ressources ; terre, matières, temps de machine ou de main d’œuvre, ce qui revient à
libérer une partie de ces ressources pour la production d’autres biens.

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1. Productivité des matières

Lorsqu’un soudeur habile utilise 10 baguettes à souder pour un travail où un soudeur moins
expérimenté en utilise 12, on peut dire que le premier soudeur obtient des baguettes une
productivité supérieure de 20 %.

Lorsqu’un laveur récupère 11 g d’Or dans un volume de minerai où un laveur moins qualifié
n’en récupère que 10 g, on peut dire que le premier laveur obtient de ce minerai une
productivité ou une récupération supérieure à 10 %.

2. Productivité des machines

Si un engin d’extraction produisait 160 m3 par jour arrive à en produire 200 m3 grâce à
l’amélioration des conditions de marche, sa productivité aura augmenté de 25 %.

3. Productivité de la main d’œuvre

Si un jigueur adoptant une nouvelle méthode de travail porte sa production horaire de 30

bassines à 40, alors sa productivité aura augmenté de 33,3 %.

4. Productivité dans l’entreprise

La responsabilité de veiller à ce que le meilleur usage soit fait de toutes les ressources de
production et de s’assurer qu’elles sont combinées de façon à obtenir la plus haute
productivité possible revient à la direction de l’entreprise.

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Dans le cas d’un chantier, ce rôle est joué par l’encadrement (Ingénieurs, Techniciens, etc.)

Dans toute entreprise occupant plus d’une personne, c’est le rôle de la direction d’équilibrer
l’utilisation des diverses ressources et de coordonner les efforts de chacun afin d’obtenir le
maximum de résultats.

Faute d’une telle direction, l’entreprise est vouée à l’échec, car les facteurs de production
entrent alors en jeu de façon désordonnée.

L’entreprise avancera à coups, bloquée ici par le manque de matières, là par le manque de
matériel, handicapée par le choix peu judicieux des machines ou par leur mauvais entretien
ou parce que les employés sont incapables ou dénués de bonne volonté.

Il appartient donc à la direction de stimuler ses employés, de faire en sorte qu’ils veuillent
agir en leur donnant des motifs ou des raisons de le faire.

Il ne servira à rien que la direction exerce son autorité si les personnes dont le rôle est
d’exécuter ne veulent pas le faire de leur plein gré. La contrainte ne peut en effet remplacer
la bonne volonté. C’est l’une des tâches de la direction, peut être la plus difficile, de faire en
sorte que les employés soient désireux de coopérer. La direction ne pourra réussir
complètement qu’en obtenant le concours actif et volontaire des travailleurs à tous les
niveaux.

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5. Facteurs tenant à diminuer la productivité

Parmi les facteurs tenant à diminuer la productivité, on peut retenir :

a. Le contenu de travail supplémentaire dû à l’objectif de l’opération

Une mauvaise définition des objectifs et des priorités dans l’exécution peut conduire à
l’utilisation des moyens inadaptés qui influent sur le rendement. L’évaluation de la
productivité et l’abaissement des prix de revient exigent par conséquent en premier lieu,
l’élimination, chaque fois que cela peut être fait par la direction, de toutes les
caractéristiques et spécifications de nature à augmenter le temps nécessaire.

b. Le contenu de travail supplémentaire dû au processus de travail ou à la

méthode d’exécution
Ce cas se rencontre lorsqu’une opération n’est pas exécutée correctement parce que :

 Les installations ou la machine sont (est) en mauvais état ;

 Ou lorsque l’employé utilise mal des outils inappropriés ;

 Ou lorsque les méthodes de travail de l’ouvrier entraînent un gaspillage de

mouvement de temps ou d’effort.

On ne peut exécuter une opération avec le maximum de productivité qu’en l’accomplissant

avec le minimum de mouvements inutiles, de temps et d’efforts perdus, et dans les
conditions d’efficacité maximum. Tout ce qui peut obliger le travailleur à faire des
mouvements inutiles à son poste de travail doit être supprimé.

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c. le temps improductif imputable à la direction

Les insuffisances de la direction peuvent être aussi la cause des temps improductifs
lorsqu’elle :

 Ne veille pas à l’approvisionnement régulier de la main d’œuvre en matières

premières et autres éléments nécessaires à l’exécution du travail ; les hommes et les
machines sont inactifs pendant ses temps d’attente.

 Néglige de faire entretenir convenablement les installations et les machines, ce qui

entraîne les pannes et les arrêts de travail fréquents.

 N’assure pas la main d’œuvre des conditions matérielles qui lui permettent de
travailler de façon continue et régulière.

 Néglige de prendre les précautions nécessaires à la sécurité des travailleurs. Il en

résulte une perte de temps due aux accidents.

d. le temps improductif imputable aux travailleurs

Les travailleurs eux-mêmes peuvent par leur action ou leur inaction être la cause des temps
improductifs en :

 S’arrêtant de travailler sans raison valable ;

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 Arrivant en retard ou en ne commençant pas leur travail immédiatement après leur

arrivée à leur poste ;

 Travaillant paresseusement ou en travaillant délibérément au ralenti ;

 Travaillant mal, ce qui oblige à recommencer certains travaux ou faire perdre du

temps ;

 Négligeant les règles de sécurité et en provoquant ainsi des accidents dont eux-
mêmes sont victimes.

On peut voir par ce qui précède que les pertes de temps sont souvent imputables
à des insuffisances de la direction qu’aux travailleurs eux-mêmes. Si l’on
arrivait à éliminer toutes les pertes de temps classées dans les quatre (4)
rubriques indiqués, hypothèses idéales sûres, on pourrait effectuer une
production dans le minimum de temps et l’on aurait donc atteint la productivité
maximum.

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CHAPITRE III :

LA PLANIFICATION
DES TRAVAUX

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I. DEFINITION

La planification consiste à recenser les points ou tâches pour les agencer dans le temps en
fonctions des contraintes (sécuritaires, climatiques, budgétaires, techniques, …).

Elle a pour but de prévoir les moyens humains, matériels, financiers, temporels
nécessaire à la bonne exécution des travaux.

Généralement on distingue la planification à long terme qui correspond à un niveau de

décision des actionnaires. Cette vision peut-être morcelée en plusieurs étapes ou objectifs
parcellaires, cela correspond à la planification à moyen terme.

Pour la réalisation d’un objectif parcellaire, une planification à court terme par le praticien
est nécessaire.

Exemple : dans une mine, les objectifs visés par les dirigeants sont les suivants :

 A Long terme : lis veulent doubler les revenus ;

 A Moyen terme : ils veulent que les productions mensuelles soient fixer ;

 A Court terme : comment faire pour produire avec toutes les contraintes.

Dans le cas de ce cours nous nous focaliserons sur la planification à court terme.

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II. LES OUTILS DE LA PLANIFICATION

1. Le réseau graphe PERT

(Program Evaluation Research Tasks /

Programme d’Evaluation et de Recherche des Tâches)

Cette méthode consiste à décomposer une activité ou une opération en plusieurs tâches
élémentaires dont on évalue la durée de façon réaliste, c’est-à-dire, ni trop optimiste, ni trop
pessimiste.

Elle consiste à définir une relation de succession entre les tâches, cette relation pouvant être
imposée par la chronologie de mise en œuvre, par la disponibilité des moyens.

Enfin, elle consiste à définir la date de début des opérations, à représenter les tâches
élémentaires par des arcs orientés évalués (par leur durée) dont le point de départ (sommet)
représente la date de début au plus et le point d’arrivée (sommet).

Exemple : Pour effectuer une réhabilitation, l’on doit :

 Identifier les tâches ;

 Evaluer la durée de chaque tâche

 Etablir un ordre de succession des différentes tâches

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Pour planifier une activité il faut donc :

 Identifier les tâches élémentaires ;

 Evaluer la durée de chaque tâche ;

 Etablir l’ordre de succession des tâches ;

 Réaliser le graphe Pert ;

 Interpréter.

Exemple : Planification d’une campagne tactique de géochimie sol :

 Préparer la campagne (temps total = temps 1 + temps 2) ;

 Etude de bureau (temps 1) ;

 Etude des orientations (temps 2) ;

 Achat de matériel (machettes, solier, sachet de conditionnement, etc.) (temps) ;

 Rencontre avec les autorités (temps) ;

 Layonnage (temps) ;

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 Prélèvement ou échantillonnage (temps) ;

 Préparation des échantillons (temps) ;

 Analyse des échantillons (temps) ;

 Etudes de bureau (temps) ;

 Reporter (temps 1) ;

 Faire une étude statistique (temps 2) ;

 Etablir une carte des teneurs (temps 3).

Exercice : Planification d’une campagne tactique de géochimie sol sur une surface de :
2Km × 4km.

Paramètres imposés :

 Direction des layons transversaux : NE-SO (nord vrai 45°) ;

 Maille : 200 m × 100 m ;

 Profondeur de l’échantillon : 40 cm ;

 Poids de l’échantillon : 40 kg ;

 Prise composite ± 3 m ;

 Echantillon témoin : 1/50 échantillons ;

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 La vitesse d’avancée est de 450 Km/jrs de 8 heures ;

 Un ouvrier perçoit 2000 F/J ;

 Le chef d’équipe perçoit 3000F/J ;

 Le matériel par unité coûte 2500 F/J ;

 On échantillonne aussi sur le layon base qui mesure 3,3 Km.

1. Calculer :
 La distance totale à layonner

 Le nombre total d’échantillon à prélever

Si :
 Une équipe fait 4 Km/jrs ;

 Un échantillon met 40 min à être prélever

 La durée de travail est de 20 jours.

2. Planifier la campagne :
 Le nombre d’équipes ;

 Le nombre de personnes par équipe ;

 Le matériel d’une équipe ;

 Le coût de la campagne.

3. Réalisation du graphe PERT

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2. diagramme GANTT

On converti les heurs en jours avant de les mettre dans la case des dates.

On le fait généralement pour le chemin critique et il n’y a pas de marge sur ce chemin. Les
marges se définissent en fonction de la durée du chemin critique et des autres chemins.

FAIRE DES RECHERCHES SUR LE DIAGRAMME GANTT

III. LA PREVISION DES MOYENS

1. moyens humains

Pour la campagne tactique de géochimie, nous avons décidé de prendre trois (3) équipes. La
première équipe fait 105 h, la deuxième 118,57 h et la troisième 109,20 h en raison de 8h
par de travail par jour. Les trois équipes ont 17,735 Km à layonner à raison de 7000
F/équipe/jour.

Déterminer :

1) la Durée du travail des équipes et le coût sachant que:

a- l’équipe deux commence 11,90 h après l’équipe un et l’équipe trois
5,33h après l’équipe un
b- Dès la première journée toutes les équipes sont présentes
c- Toutes les équipes partent du début à la fin
2) le coût/mètre selon les coûts précédents
3) le coût/mètre/personne

Tout ceci est une moyenne quelque peu fictif mais renseignant sur les coûts du projet.

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NB : Une planification à court terme est tactique ou opérationnelle et une planification

à moyen terme est stratégique.

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2. moyens matériels

Il existe le matériel par équipe et le matériel d’ensemble.

IV. QUELQUES PRINCIPES DE LA PLANIFICATION

1. rôle

1 : prévoir les coûts de production ;

2 : réduire les coûts de production ;

3 : définir les objectifs de production réaliste ;

4 : atteindre les objectifs de production ;

5 : prévoir les moyens de production ;

6 : faciliter le suivi et le contrôle des opérations ;

2. Quelques principes en mines à ciel ouvert

1 : atteindre le plus rapidement possible le minerai ;

2 : atteindre le plus rapidement possible le minerai riche ;

3 : éviter les pics de ratio de décapage dans le temps ;

4 : si le cours augmente, augmenter la teneur de coupure ;

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Exercice : soit le gisement bidimensionnel ci-dessous

0 0 0 1
0 1 3 2 5 1
3 2 0 3 1 2 3
1 4 3 0 4 1
5 1 1

1) Déterminer le contour de la fosse optimale.

2) Déterminer l’ordre de priorité d’extraction des blocs.

On donne :

B = [Link] – b.T – c.V

Q : Quantité métal ;

T : nombre de carreaux de minerai traités ;

V : nombre de carreaux de matériaux traités ;

a = 500F/unité de métal ;

b = 525F/bloc de minerai ;

c = 450F/bloc de matériau.

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CHAPITRE IV :

LANCEMENT, SUIVI ET CONTROLE

DES ACTIVITES

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I. MISE EN ROUTE (Brain Storming)

Il faut, pour la mise en route :

 Elaborer un programme, un plan ;

 Les moyens humains, matériels et financiers ;

 La connaissance (la qualification) ;

 Une hiérarchie ;

 Une planification ;

 Un site (un lieu) ;

 La détermination, la motivation, le courage au niveau du personnel ;

 Le suivi ;

 L’activité, c’est-à-dire, les différentes tâches et leurs matériels ;

 Les différents OK ;

 Les durées des activités

Les ordres d’exécution sont les suivants :

 L’on doit disposer d’un plan de mise en œuvre (GANTT) ;

 Recruter le personnel par catégorie ;

 Rassembler le matériel, c’est-à-dire, acheter, emprunter, louer, réparer ;

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 Repérer le point de départ, c’est-à-dire, choisir pendant la planification ;

 Mettre en route la première tâche élémentaire selon la planification : Pour cela, on

répond aux questions suivantes :

 Qui ? C’est-à-dire, affecter une ou plusieurs personne(s) à une tâche précise ;

 Avec quel matériel ? La tâche impose le matériel ;

 Comment ? C’est-à-dire le savoir-faire ou la qualification.

 Mettre en œuvre la seconde tâche …

II. SUIVI

1. Objectif du suivi

Le suivi permet d’identifier les problèmes potentiels afin d’y apporter les solutions capables
d’augmenter la productivité.

2. Définition

Le mot ‘‘ suivi ’’ peut être remplacé par les mots suivre, succéder, suite, séquence, acculer,
observer, régulier, ordonner, accompagner, escorter, subséquent, épouser, côtoyer,
pourchasser.

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Suivre c’est se déplacer, échanger, orienter, corriger, renseigner, noter, …

Pour le suivi, il faudrait :

1) Affecter les moyens humains et matériels ;

2) Observer l’exécution des tâches par ces ressources (matériels). Cela permet de
mettre en évidence les insuffisances, les carences, les points de satisfactions :

 Rectifier à travers les mesures correctrices ;

 Rendre compte du climat social (au sein du groupe) ;

3) Etablir et renseigner les fiches de suivi :

 Archivage des informations ;

 Rapport d’activité (journalier et hebdomadaire) ;

 Voir la production (analyse et vérification de la conformité de nos

objectifs) ;

 Noter tous les éléments d’appréciation du travail : accidents de travail,

conflits, obstacles, pannes, arrêts de travail et causes …

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4) Analyser l’activité à travers la fiche de suivi pour comprendre la productivité et

identifier les sources de nuisances ;

5) Apporter des solutions.

3. Moyens

 les visites : elles permettent d’observer. Elles peuvent être régulières et inopinées.

 Visites inopinées ;

 Visites programmées

 Les fiches de suivi : elles permettent d’évaluer la productivité. Elles peuvent être
journalières hebdomadaires, mensuelles, … L’on y mentionnera les évènements et les
performances de la journée, de la semaine, du mois, …

Exercice : Etablir un Exemplaire de fiche de suivi

III. CONTROLE

1. Définition

Le mot ‘‘ contrôle ’’ peut être remplacé par les mots vérifier, examiner, constater,
expérimenter, tester, confirmer, justifier, prouver, surveiller, étudier, remarquer, exécuter,
respecter, explorer, fouiller, comparer.

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Pour le contrôle l’on doit :

 Comparer le résultat obtenu avec la référence ;

 Examiner, vérifier le travail et le résultat obtenu ;

 Surveiller, auditer, inspecter, rapporter, apprécier, … le travail obtenu.

Le contrôle inclus donc le suivi. Il nous faut établir une norme, comparer o la norme, ajuster

et faire des recommandations.

Exemple : Cas de la foration

Les éléments que comporte cette fiche sont :

 La volée ;

 La foreuse N° ;

 La date ;

 Le nom de l’opérateur ;

 Le conducteur ;

 Les heures de début et de fin ;

 Les heures des arrêts et leurs durées ;

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 Les heures de reprise ;

 Les observations particulières ;

 Le nombre de trous forés

 Les longueurs forées

 Les approvisionnements en Gasoil et les heures d’approvisionnement ;

 La signature ;

 …

2. Moyens

Les moyens utilisés sont :

 Les Inspections (à la fin de l’opération)

 Les Rapports d’activités

Contrôler fait appel à une norme, à une référence.

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IV. NOTION ADDITIVE

1. La disponibilité d’une machine

La disponibilité est le nombre d’heures où la machine est disponible. Elle est notée D et est
déterminée par la relation suivante :

−
(%) = ×

Avec H0 : Nombre d’heures où la machine est en activité ;

HP : Nombre d’heures où la machine est en panne

2. L’utilisation d’une machine

C’est le nombre d’heures où la machine travaille, c’est-à-dire, est en activité correctement.

− −
(%) = ×
−

Avec HA : nombre d’heures d’arrêt de la machine sauf pour les pannes

3. La productivité

La productivité est la production réalisée par unité de temps. C’est la quantité de biens
produits par unité de moyens de production.

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CHAPITRE V :

LA PREVISION DES MOYENS

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I. MOYENS MATERIELS

Exercice :

Dans une mine d’or à ciel ouvert, il est prévu l’abattage de 506.000 tonnes de minerai et
887.000 tonnes de stérile pour le mois d’avril.

Dans les zones minéralisées, la hauteur des bancs est de 5 m et 10 m dans le stérile. Les
panneaux d’exploitations de matériaux se présentent comme suit :

Minerai Stérile
Panneau 01 327.000 Tonnes 150. 000 Tonnes
Panneau 02 179.000 Tonnes 253.000 Tonnes

Le reste du stérile sera abattu sur un autre panneau.

On fore les trous de mines verticaux de 120mm de diamètre en maille rectangulaire de

(3m×3m) dans le minerai et (4m×4m) dans le stérile. La surface est prise égale à 0,3B.

1) Calculer l’indice de forage (drilling ratio) et le métrage spécifique

prévisionnel.

Sur la base de ces paramètres, on déterminera le nombre de foreuses nécessaires. On

supposera deux postes avec un coefficient temps de l’effectif de .

En mode forage, la vitesse moyenne des foreuses est de 18 [Link]/h, leur disponibilité est de

85%.

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On supposera un tir hebdomadaire et une production hebdomadaire uniforme. L’utilisation

de foreuses est de 92%.

2) Combien de foreuses sont-elles nécessaires à la réalisation des objectifs de

production. D = 3.

II. MOYENS FINANCIERS

III. BILAN

Une bonne planification permet de recenser les moyens humains, matériels, et temporels
idoines à l’exécution d’une activité et partant une bonne évaluation financière du projet.

Une fois les moyens dégagés, ils devraient servir effectivement à ceux pour quoi ils ont été
dégagés.

La mise à la disposition des moyens, la planification et leur suivi ne sauraient cependant

constituer un gage de succès.

En effet une mauvaise gestion du matériel peut entrainer un résultat négatif.

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 Gestion du matériel :

 Noter le matériel sortant en début de journée ;

 Bilan du matériel en fin de journée ;

 Imputer la responsabilité du matériel manquant au responsable de sa perte et

la faire payer.

 Bilan financier d’un projet :

 Tableau des dépenses

 Histogramme, courbe, d’évolution des dépenses

 Tableau des dépenses ou Compte d’exploitation :

Doit présenter les dépenses mais également la trésorerie (argent disponible)

 Histogramme :
Sert à comparer

 Courbe d’évolution des dépenses :

Faire le cumul des dépenses. On le fait quand on veut avoir une idée du cumul des dépenses.

 Répartition des dépenses :

Permet d’apprécier dans ces dépenses la part de chacune de ses activités

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