Le modèle de management public en Algérie dans un contexte de crise financière Chergui Hamdi

DR :Messamah Mokhtar
Le modèle de management public en Algérie dans un contexte de crise financière
CHERGUI Hamdi DR :MESSAMAH Mokhtar
chergui_hamdi@[Link]
Université BATNA 01
Résumé : :‫اﻝﻤﻠﺨص‬
L’objectif de cette étude est de mettre en évidence
le rôle de management public comme aspect théorique ‫ إﻝـ ــﻰ إﺒ ـ ـراز ﻤﻌـ ــﺎﻝم اﻝﻤﻨﺎﺠﻤﻨـ ــت‬،‫ﺘﻬـ ــدف ﻫـ ــذﻩ اﻝورﻗـ ــﺔ اﻝﺒﺤﺜﻴـ ــﺔ‬
des bonnes pratiques internationaux en la matière ainsi ‫اﻝﻌﻤــوﻤﻲ ﻜﺄﺼــول ﻨظرﻴــﺔ ﻷﺤﺴــن اﻝﻤﻤﺎرﺴــﺎت اﻝدوﻝﻴــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻤﺠــﺎل‬
comme pratiques locaux afin de constater les
insuffisances et les solutions appropriés dans une ‫وﻜﻤﻤﺎرﺴـ ــﺔ ﻤﻴداﻨﻴـ ــﺔ وطﻨﻴـ ــﺔ ﺒﻐﻴـ ــﺔ اﻝﺘﻌـ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ اﻝﻨﻘـ ــﺎﺌص وﺴـ ــﺒل‬
optique purement économique par le baie d’une ‫ ﻤـن ﺨـﻼل اﻝﻤﻘﺎرﻨــﺔ ﺒـﻴن ﺒــﻴن‬،‫ﻤﻌﻠﺠﺘﻬـﺎ ﻤـن ﻤﻨظــور اﻗﺘﺼـﺎدي ﺒﺤــت‬
comparaison entre les moyens quantitatifs et qualitatifs
‫اﻷدوات اﻝﻜﻤﻴـ ــﺔ واﻝﻜﻴﻔﻴـ ــﺔ اﻝﻤﺘـ ــوﻓرة ﻝﻠﺘﺴـ ــﻴﻴر وﻤراﻗﺒـ ــﺔ اﻝﺘﺴـ ــﻴﻴر ﻓـ ــﻲ‬
de gestion et de contrôle de gestion d’une part et entre
les textes juridiques qui régissent les biens et les ‫اﻝﻘطـ ــﺎع اﻝﻌـ ــﺎم وﺒـ ــﻴن اﻝﻨﺼـ ــوص اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴـ ــﺔ اﻝﻤﻨظﻤـ ــﺔ ﻝﻠﻤرﻓـ ــق اﻝﻌـ ــﺎم‬
services publiques en Algérie, finalement on a atteint ‫ وﻗـ ــد ﺘوﺼـ ــﻠﻨﺎ إﻝـ ــﻰ ﻨﺘـ ــﺎﺌﺞ ﺘﺘﻌﻠـ ــق‬،‫واﻝﺨدﻤـ ــﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻝﺠ ازﺌـ ــر‬
un certain nombre des résultats relatives à
l’application partielle des standards internationaux ‫ﺒﺎﻝﺘﻤﺎﺸــﻲ اﻝﺠزﺌــﻲ ﻝﻠﻤﻨظوﻤــﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴ ــﺔ ﻤــﻊ اﻝﻤﺘطﻠﺒــﺎت اﻝدوﻝﻴــﺔ ﻓ ــﻲ‬
notamment la tenue d’une comptabilité publique .‫اﻝﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﻏرار ﺘطﺒﻴق ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻋﻤوﻤﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻤﺒدأ اﻻﺘزام‬
conforme au principe d’engagement.
Mots clés : management public, crise financière, ،‫ ﻤراﻗﺒﺔ ﺘﺴﻴﻴر‬،‫ أزﻤﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ‬،‫ ﻤﻨﺎﺠﻤﻨت ﻋﻤوﻤﻲ‬:‫اﻝﻜﻠﻤﺎت اﻝﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ‬
contrôle de gestion, comptabilité publique. .‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻋﻤوﻤﻴﺔ‬

Introduction :
Les réformes administratives dans le secteur public est un sujet d’actualité en Algérie depuis
son indépendance ; étant donné les disfonctionnements structurels et organisationnels héritées d’un
modèle socialiste qui a tout à fait montré son incapacité à se plier avec les mutations
socioéconomiques et technologiques. L’enjeu pour l’Algérie en ce moment ne ce limite pas à des
questions de développement social ou économique, mais aussi à un souci géopolitique né des
répercutions du printemps arabe sur le plan sécuritaire et sur les équilibres sociopolitiques internes.
L’économie public en Algérie n’est plus un simple prestataire de service, mais aussi un outil de
pilotage des agrégats économiques des pays.
L’Algérie n’est pas loin du discours international sur la légitimité d’interventionnisme de
l’Etat sur la sphère économique et sociale, ou il y a même un débat dans ce contexte au sein de la
classe politique et les services du premier ministre, d’où l’importance volumineuse de l’action
publique en Algérie pose un sérieux problème en matière de financement de la dépense publique
dans un contexte de crise financière , depuis mai 2014 suite à la chute des prix du pétrole ;
principale ressource financière du territoire national, quoi que les hautes autorités en mis au point
un dispositif implicitement hostile, sous la forme d’une rationalisation de la dépense publique sur le
plan macro, les comportements managériales sont encore sclérosés sur le plan micro et peuvent
affecter les orientations et les politiques adoptées.
Les réformes de l’administration publique ont emprunté des recettes prêt-à-porter sans
adaptation pour les réalités locales, l’environnement organisationnel et opérationnel comme le
précise (Mohamed Cherif Belmihoub 2005) affirme que « si l’on en juge par les ressources
mobilisés, les lois adoptées et le nombre d’institutions spécialisées crées, cependant cet effort n’a
pas contribuer à l’amélioration des services publics ou du climat d’investissement et encore moins
en matière d’attractivité des investissements directs étrangers 1» , l’échec du modèles n’est que le
résultat d’une mauvaise compréhension et d’une application très approximative. Le management
public parait un alternatif standard aux pratiques gestionnaires actuelles permettant la création de la
valeur ajoutée et l’amélioration continue du service public à travers un modèle autonome de
management public (Taieb Hafsi & Bachir Maazouz 2016).

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La création d’un idéal type de management public autonome pour l’Algérie nécessite de
s’interroger principalement sur la forme et la nature des lignes fondatrices de ce modèle ? ,ensuite ;
01- Quelles sont ses outils et ses techniques, et comment sont-ils connectés ?
02- Qu’est ce qui existe comme potentiels institutionnels, législatifs pour la mise en
évidence d’un tel modèle ?
03- Quel est l’impact de la crise économique et financière en Algérie sur les choix du
modèle managérial ?
04- Comment peut-on actualiser les mesures créatrices d’un management public Algérien
durable et créateur de la valeur ajoutée ?
Méthodologie :
Les réponses à ces questions font l'objet de cet article. Et pour parvenir à répondre, nous
avons choisi pour une approche comparative entre le modèle du type autonome de management
public et les réalités locales du pays, afin de constater un écart qui sera ensuite traité dans son
contexte économique et financier vis-à-vis des projets de réforme en cours afin de suggérer des
solutions adaptées.
I. Le modèle type de management public :
« Le modèle autonome de management public est une capacité autonome à tirer le meilleur
parti du fonctionnement des organisations qui permettent la création de richesse. Un modèle de
management publique qui permet à la fois l’efficacité et l’adaptation aux changements, forcément il
est par certains aspects universel et par d’autres très local, très spécifique2 », donc il ne s’agit guère
d’une nouvelle définition du management public mais plutôt d’une lecture soigneusement focalisée
sur la vision managériale qui définit le management lui-même.
01- Le contexte international de management public :
The new public management (NPM) ou la nouvelle gestion publique (NGP) est une discipline
d’origine anglo-saxonne crée dans les années 1980 afin de répondre plus efficacement à des besoins
citoyennes dans un contexte de crise financière en Australie, Royaume-Uni, Nouvelle-Zélande et le
canada par la transposition des principes managériaux et de méthodes de gestion ayant fait preuve
par leur efficacité et par leur efficience dans le secteur privé, cette nouvelle application s’est peu à
peu répandues sur les sphères publiques d’autres pays principalement ceux de l’OCDE. Le new
public management est dédevenu à l’heure actuelle une référence internationale des bonnes
pratiques managériales au secteur public.
02- Les préceptes de la nouvelle gestion publique :
Le cadre théorique du New public management s’est développé au fil des années dans plusieurs
sens ; la contractualisation, la privatisation, la gouvernance, l’innovation, les NTIC… etc. Or l’idée
générale qui reflète l’esprit de l’idée constitutive du modèle est un changement du rôle de l’état,
« d’un état providence à un état motivant3 », pour reprendre l’expression d’(Osborne et Gaebler
1992), l’état doit moins ramer que tenir le gouvernail, ils proposent un modèle de 10
commandements comme il les cite (Gilles chevalier 2009) ;
a- Le gouvernement n’est pas obligé de fournir des services, mais de vérifier qu’ils sont bien
rendus.
b- Aider les collectivités à résoudre leurs problèmes plutôt que leur délivrer tout simplement
des services et d’encourager la concurrence plutôt que les monopoles,
c- Être focalisé et animé par la mission plutôt que par la réglementation,
d- Être orienté résultats en finançant des résultats socio-économiques plutôt qu’en fournissant
des moyens,
e- Être préoccupé des besoins des citoyens/ usagers avant ceux, propres de l’administration,
f- Se concentrer sur la façon de gagner de l’argent plutôt que sur la manière d’en dépenser,
g- Investir dans la prévention des crises et de la survenance des problèmes plutôt que dans le
traitement des crises. Décentraliser l’autorité et les responsabilités,
h- Résoudre les problèmes par l’influence des forces du marché, plutôt que par la création des
programmes publics4.

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Ce nouveau paradigme met l’accent sur les finalités de l’action publique et le rôle de l’état
comme pilote de la performance ; on favorisons les besoins et les attentes des clients usagers sur les
besoins de l’administration, d’une façon de ne pas se contenter de la bonne manière de faire les
choses mais plutôt faire la bonne chose par le biais d’un modèle original de management public qui
repose essentiellement sur ses usages réels, il s’agit d’un modèle orienté d’une résultat qui porte une
vision future des mutations, et qui peut être adapté aux spécificités locales.
03- Qu'est-ce que le management public :
Comme déjà précité le concept de mangement publique fait partie d’un nouveau paradigme
suite à la redéfinition du rôle de l’état, la motivation étant un moyen d’aboutir les résultats attendus
par les politiques publiques à ce niveau micro-économique, on s’interroge sur la mission duel du
service public dans la gestion des objectifs de tel ampleur, la réponse à cette question demeure dans
la définition du management public, d’où (Annie BARTOLI 2009) là définit comme suit ; « Le
management public correspond à l’ensemble des processus de finalisation, d’organisation,
d’animation et de contrôle des organisations publiques, visant à développer leur performance
générale et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation .Il s’appuie sur un principe
générale du management qui est celui de la contingence : en d’autres termes, il suppose une
adaptation des méthodes de gestion à la diversité des situations et des enjeux 5», effectivement
elle souligne 03 niveaux de management public ;
- Le niveau (micro) (outputs) : qui s’intéresse aux interactions entre les acteurs et les systèmes,
selon un regard de psychosociologie, autrement dit l’impacte de la décision publique sur les
parties prenantes du service public, y compris les fonctionnaires et les citoyens/ clients,
- Le niveau (méso) : qui touche les processus de fonctionnement des unités publiques, dans une
optique gestionnaire, il s’agit donc des dimensions opérationnelles et des processus de
management public,
- Le niveau (macro) (autcoms) : qui concerne le contexte environnemental et les relations inter-
entités, « d’où l’évaluation des politiques publiques constituerait le miroir nécessaire permettant
à l’organisation publique de modifier régulièrement son action pour répondre mieux aux
besoins d’intérêt général en respectant le principe fondamental du service public , la mutabilité
ou l’adaptation à l’évolution des besoins6 ».
En résumé, le management public est un système interactif de pilotage des politiques publiques
vers des finalités opérationnels, mesurables et comparables, l’interactivité du système de
management public est en fait un cadre gestionnaire des informations provenant des 03 trois
niveaux suscités et la réaction des décideurs publiques vis-à-vis les mutations de l’environnement
socioéconomique et technologique de l’entité publique, les travaux de (Jacques MELESE 1984)
donnent une idée sur les rapports entre les différents nivaux de responsabilité qui font tous
ensemble concourent au management d’un organisme comme suit :
Figure N°01 : les différents niveaux du management d’un organisme

Source : Gilles CHEVALIER éléments de management public, édition AFNOR, Paris, France, 2009, P : 09.

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En l'occurrence ; la nouvelle mission du service public nécessite une vision à la fois
pragmatique (anticipation des mutations) et juridique en respectant le principe de la mutabilité.
04- Pilotage et contrôle de gestion au secteur public :
Le terme pilotage est un mot moderne en effet ; son utilisation massive aux sciences de gestion
complique la compréhension ; pilotage de la performance, pilotage stratégique, pilotage fonctionnel,
pilotage opérationnel…etc.(Nicolas BERLAND 20097) illustre l’idée du pilotage comme un
ensemble d’outils informationnelles et décisionnelles qui font adaptés les structures et les fonctions
de l’organisation afin de mesurer et d’évaluer les résultats de l’action mise en œuvre, dans ce sens
les notions de ; résultats, moyens, objectifs constituant des mesures de contrôle de gestion à travers
03 trois catégories d’indicateurs susceptible pour répondre aux besoins de pilotage ; efficacité,
efficience et cohérence.
Figure N°02 : les nivaux micros et macros du pilotage au secteur public

Source : Jérôme DUPUIS, contrôle, pilotage et évaluation de l’action publique locale, thèse de doctorat en
sciences de gestion, université Toulouse 1, Toulouse, France, 2004, P :85.
La figure ci-dessus montre les mécanismes de contrôle de gestion (CG) comme approche
microéconomique de pilotage et les mécanismes d’évaluation des politiques macroéconomiques
(E), cette dualité d’approches est l’une des particularités du management au secteur publique,
(Richard I. G. Allen 1996) définit le contrôle de gestion au secteur public comme ;« étant une
organisation, des règles et des procédures destinées à s’assurer que les programmes des
administrations publiques parviennent aux résultats visés, que les ressources utilisées pour
réaliser ces programmes coïncident avec buts et objectifs déclarés des organismes concernés, que
ces programmes soient protégés contre le gaspillage, la fraude et la mauvaise gestion, et que la
prise de décision repose sur la collecte, l’archivage, la communication et l’utilisation
d’informations fiables en temps voulu8», la notion des résultats de la décision et l’action publique,
comme le montre la définition est nuancée par le double emploi sur le plan micro et sur le plan
macro, les études de l’(OCDE 20099) présentent le résultat sous 02 deux formes ;
- Les Outputs (réalisations): qui sont des résultats mesurables sur le court terme de la production
des biens et services par l’état ou ses établissements,
- Les Outcomes (les résultats proprement dites) : est une appellation de l’impacte du processus
de production des biens et des services publiques sur la société et sur l’état lui-même à long
terme.
L’OCDE de sa part qualifie les informations provenant des Outputs et des Otcomes comme des
informations « objectifs » qui permettent des meilleures décisions pour l’utilisation des ressources
et la gestion des programmes.
Cependant le pilotage de l’organisation subsiste le moins possible des turbulences
environnementales, le contrôle de gestion réduit les gaspillages issus des dysfonctionnements
internes ou les défauts de qualité du fonctionnement, dans cette mesure n’importe quel modèle de
contrôle de gestion repose sur 03 indicateurs essentiels :
a- L’efficacité : (Yuri BIONDI 2013) définit l’efficacité de toute organisation non lucrative,
y compris l’État « … consiste plutôt à satisfaire directement certains besoins individuels et
collectifs, sans qu’aucun produit soit généré ou distribué au passage […]En somme,
l’absence de produit ; (au sens comptable commercial du terme) caractérise la satisfaction

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du citoyen usager, une satisfaction demeure la finalité ultime (si l’on veut, la performance )
de l’activité10 », cette définition est limitée du fait la focalisation sur le seul indicateur
d’efficacité celui de la satisfaction des usagers or l’efficacité au secteur public qui mesure la
capacité de l’entité publique pour la réalisation de ses objectifs à travers les résultats
obtenus, par exemple dans le domaine de la santé publique, on pourra estimer qu’un plan de
sensibilisation contre le tabagisme a été efficace si l’objectif de réduction de 10% le nombre
des fumeurs a été atteint ou approché.
b- La cohérence : le triangle du contrôle de gestion ci-dessus (voir figure N°02) indique que la
cohérence étant une projection qualitative des moyens affectés au service des objectifs visée,
(Gilles CHEVALIER 2009) ajoute ; que la relation entre objectifs et moyens peut prendre
aussi la mesure de pertinence de manière à chercher les moyens les plus opportuns pour la
réalisation des objectifs, cette dernière approche semble être la plus exacte.
c- L’efficience : concerne le rapport entre le résultat obtenu et les moyens engagés, en termes
économiques, il s’agit alors de mettre en relation l’output (l’extrant), et l’input (l’entrant)
dans la logique du secteur public afin de rentabiliser la décision managériale et de bien
influer la demande, les couts et les résultats (outputs).
La question d’efficience sur la sphère publique demeure un enjeu crucial du moment où les
ressources financières de l’état sont devenues de plus en plus rares, la bonne gouvernance exige un
changement radical de comportements, par la tenue des outils quantitatifs de contrôle de gestion.
05- Les outils quantitatifs de contrôle de gestion au secteur public :
La pratique des techniques de contrôle de gestion sur la sphère publique est désormais variable
d’un pays à l’autre, parfois internes et parfois externes et elle peu être généraliser et dans d’autres
cas cibler les établissements et les fonctions à haut risque, pareillement pour les outils de la
pratique d’où l’hétérogénéité des besoins est un facteur déterminant de la nature et le périmètre du
contrôle de gestion ,(Nicolas BERLAND 2009) distingue 05 composants pour mesurer et évaluer
l’efficacité et l’efficience d’un organisme :
a- Un système comptable : sur les plans méso et microéconomiques, le cadre comptable est un :
véritable outil d’économie budgétaire et d’amélioration des performances à travers une
comptabilité qui garantit à la fois le contrôle des fonds publiques, l’efficacité et l’efficience de
la dépense, pour y répondre ; la normalisation internationale des comptes publics (IPSAS11)
offre les lignes directrices en matière d’adoption des normes comptables locaux inspirés de ceux
du secteur marchand (une comptabilité d’engagement), « Il apparaît, cependant, que la
spécificité du secteur public non marchand l’emporte beaucoup, sur les points les plus
fondateurs et les plus importants, sur sa parenté avec l’entreprise dont Il n’y a pas de
rattachement des produits aux charges. La notion de profit donc est absente. La souveraineté
s’exerce au lieu du contrat, sauf une exception. Une proportion majoritaire de l’action publique
consiste en prestations sans contrepartie […] et en transferts (allocations et subventions
diverses) 12», pour l’Algérie, il est souhaitable aux EPA13 de tenir une double comptabilité ; une
comptabilité de caisse ; qu’ (Ali BISSAAD 2004) là qualifier comme « orientée non vers la
mesure de l’accroissement d’un actif net, mais vers le contrôle limitatif d’une dépense, et la
prévention de la fraude et de détournement14 », et une autre comptabilité d’engagement orientée
vers le résultat afin de crée un équilibre de contrôle-performance de l’action et de la décision
publique dans un contexte sociaux-économique critique15.
b- Une politique de tarification des cessions internes : la spécialisation et l’autonomie dans le
secteur public comme l’exige (Osborne et Gaebler 1992) nécessite l’isolation des
performances de chacune des entités et la segmentation des activités publique à travers les prix
de cession internes (PCI), cette technique comptable permet de refléter la réalité économique
des actifs nets et les performances des entités publiques « elle servira au contrôleur de gestion à
calculer le cout des produits. Elle permet de modéliser les relations existant entre les ressources
consommées par l’entreprise et sa production des biens ou des services 16», la nature du service
public lui-même exige l’intervention d’autres organismes, par exemple en Algérie la gestion des

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écoles primaires est soumis administrativement aux directions wilayas de l’éducation national,
mais les fonctions logistiques sont assumés par les (APC17), les prix de cession internes peuvent
déterminer quantitativement l’impact de l’action territoriale sur le niveau scolaire.
c- La comptabilité analytique : l’instrumentalisation de la comptabilité analytique dans le secteur
public revient au début des années 1980 dont l’objectif de rationalisation du fonctionnement et
la maitrise des coûts, les expériences ont été controversée par l’absence de prix de vente et la
notion du bénéfice au secteur public, un véritable échec et objet des vives critiques selon
(Aurélien Bargain 201218) ; la nouvelle vision repose sur des analyses en termes de (coûts-
performance) afin d’optimiser les moyens et actions de court terme, comme le souligne (Annie
Bartoli 2009) « les résultats analytiques visant à distinguer les consommations de ressources
liées aux produits de chaque activité spécifique19 ; ainsi, dans un hôpital, chaque service peut
être considéré comme un centre de coûts ,dans lequel ; à l’intérieur du service, chaque filière
pathologique existante peut faire l’objet d’un suivie de gestion analytique 20», le caractère
intangible de résultat au secteur public rend absurde les calcules économiques réalisées sur la
base des coûts complets, (Nikitin M, 199221) là qualifie comme technique assez ancienne, et il
en est sorti le concept des coûts par activité (Activity Based Costing) ou la méthode ABC ; qui
est un outil idéal pour le calcul des coûts segmentés.
d- Le tableau de bord : l’accroissement des besoins informationnels et la diversité des parties
prenantes au secteur public exige sous la contrainte des coûts, le recours de plus en plus à des
informations de synthèse pour le pilotage, reporting et contrôle aide à la décision, prospection,
programmation et prévision par le biais d’un ensemble d’indicateurs à l’égard du tableau de
bord d’un avion, l’UNESCO à travers les recherches de (M. Martin & C. Sauvageot 2009)
indique que « l’apparition des tableaux de bord et des indicateurs dans le cadre de
l’enseignement supérieur a répondu à une double volonté politique : exercer un contrôle plus
rigoureux dans ce domaine et, en temps de restriction budgétaire, établir un lien plus étroit et
observable entre le financement et les résultats du système 22».
Une étude mener en 2011 par le cabinet LOGICA Business Consulting et l’Association des
Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion (DFCG23) en France montre que La périodicité
mensuelle parait adaptée aux nécessités du pilotage, ainsi l’étude précise que la quantité
d’indicateurs brouille le pilotage, ce qui diminue la capacité d’analyse et de ré[Link] s’agit Donc
d’une réduction de la demande d’indicateurs lors du lancement d’une démarche de tableaux de
bord, afin de se concentrer sur les points les plus importants et pertinents, dans la majorité des cas,
il parait inutile de dépasser la limite de 15 tableaux selon la même source, (Michel Bouvier et
autres 2013) observe une tendance décroissante du nombre d’indicateurs de performance sur le
plan macro-économique en France24, pour une première application du tableau de bord il est
préférable d’augmenter le nombre d’indicateurs de performance, afin de permettre ultérieurement
une évaluation des indicateurs eux même et d’exclure les non compatibles.
e- Le contrôle budgétaire : les réflexions actuels autours du sujet marquent le passage d’un outil
de contrôle à un outil de management, en ce sens il se distingue fortement du traditionnel
contrôle budgétaire, qui porte à l’écart entre un moyens consommés et un moyens alloués. La
pratique évoque la double filiation du budget des établissements publics : d’une part il est
considéré comme un outil de gestion de la dépense publique dans le cadre d’une comptabilité
purement administrative, et d’autre part il est sensé d’être un moyen d’évaluation, d’efficacité,
d’efficience et d’économie de l’action publique, plusieurs modèles de budget-performance ont
été développés ;
• Le budget base zéro (BBZ) : le BBZ est un budget prévisionnel dynamique qui peut être
constitué sans la prise en compte des donnés antérieurs, et dont les alinéas sont négociés
coût/efficience, (Peter Pyhrr 1970) a défini le BBZ comme ; « un procédé de planification et
de budgétisation qui exige de chaque manager d’un centre de décision, qu’il justifie dans le
détail et dès sont origine tous les postes du budget dont il a la responsabilité et qu’il donne la
preuve de la nécessité d’effectuer une dépense 25»,Cependant, les éléments d’application de la

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dite méthode, s’articule sur le choix des centres de décision à l’intérieur de l’établissement et le
recensement de leurs activités, d’établir des devis quantitatifs et qualitatifs pour chaque activité
et enfin l’hiérarchie des devis sur la base d’analyse coût/efficience, selon (A. Mohad et R.
Bouguera 2014 ) l’une des difficultés du modèle BBZ est l’incertitude de l’environnement
interne26 et l’incapacité de soumettre toutes les activités aux règles du BBZ pour des raisons
juridiques, organiques ou même politiques.
• Budgets par activités (Activity Based Budgeting) : Le processus de l’ABB repose sur des
estimations de la production (outputs) pour chaque service ou produit public, et se poursuit en
une évaluation des volumes générés de chaque activité réalisée sur la base des standards de
consommation d’inducteurs d’activité par service27. Les activités, quant à elles, consomment des
ressources dont le montant sera calculé grâce aux inducteurs de coût standard.
En résumé, la modélisation des systèmes locaux de management public ont été développés dans
la contrainte financière et parfois sous la pression des pouvoirs politiques dont l’objectif été de
rationalisé la décision et les ressources publiques à travers l’adoption des techniques issus du
secteur privé, d’où les notions d’efficacité, d’efficience et d’économie sont très présents, quand aux
résultats du secteur public, la mesure à pris deux ampleurs ; la 1ère ampleur est économique
(services produits), la 2ème ampleur est psychologique (satisfaction des clients usagers / réalisation
des politiques publiques), le contrôle de gestion au secteur public, parait comme le système
informationnel de la mise en évidence de tels propos, à l’heure actuel plusieurs outils de contrôle de
gestion sont d’avantages disponibles mais manquent du juste dosage (F. AMIGONI 1978)
détermine 02 deux critères essentiels de choix d’outils de contrôle de gestion ; le degré de
complexité structurelle de l’entreprise et le degré de turbulence environnementale (voir figure
N°03).
Figure N° 03 : modèle d’adaptation des techniques de contrôle de gestion

Source : AMIGONI F, Planning Management Control Systems, Journal of Business Finance and Accounting, Volume:
05, N°: 03, Boston, USA, 1978, P: 290.
La dimension internationale du modèle managériale ci-dessus n’aura aucun impact sans
adaptation des outils avec les besoins sociaux économiques locaux, d’une part et d’autre part :
l’adaptation des structures publiques elles mêmes aux besoins du modèle managérial.

II. Potentiels et besoins du management public en Algérie :

L’adaptation institutionnelle, organisationnelle et même instrumentale du service public en
Algérie aux nouvelles exigences, est à l’heure actuelle nuancée par la réticence des pouvoirs
publics, faute de crise financière et manque d’évaluation des réformes en cours, dans ce contexte ;
de véritables programmes de modernisation de l’action publique en Algérie ont été menés depuis
1988 jusqu'à ce jour, dont la présente contribution vas apporter un état des lieux des acquis en la

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matière et les démarches restants , d’où la conjoncture économique du pays ne permet pas la mise
en place des réformes administratifs d’ampleurs stratégiques, mais plutôt d’apprécier et d’orienter
les réformes vers la création de la valeur ajoutée au secteur public sous contraintes financières.
01- Les réformes institutionnelles du service public en Algérie :
La volonté de décentralisation et contractualisation du service public en Algérie est marquée
par la loi 88/01 ; portant la loi d’orientation sur les entreprises publiques économiques, notamment
les articles de 44 à 48 de la même loi qui régissent la nouvelle forme de l’établissement public, celui
de l’établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) ,un statut juridique du service
public très répondus dans les pays de l’OCDE28sous la forme d’agences exécutives chargés de
missions précises de service public dont le mode de fonctionnement est proche de celui des
entreprises, en Algérie l’EPIC est définit comme : « lorsqu’un établissement public peut financer
tout ou partie de ses charges d’exploitation par le produit de la vente d’une production
marchande, réalisée conformément à une tarification préétablie et à un cahier de clauses
générales fixant les charges et sujétions qui pèsent sur l’établissement, les droits et prérogatives
qui leur sont attachés ainsi que, le cas échéant, les droits et obligations des usagers, il prend la
dénomination d’établissement public à caractère industriel et commercial 29», l’EPIC est régie par
les règles applicables à l’administration dans ses relations avec l’état, et réputée commerçante dans
ses rapports avec les trières et dont les objectifs (généralement d’intérêt public ) sont préalablement
précisés par l’état à travers la vois réglementaire, en fait cette autonomie décisionnelle et financière
qui reste à négocier du fait d’augmentation du nombre des EPIC arrêté au 30/06/2016 au nombre
de : 3.018 EPIC30 au niveau national, et l’augmentation des subventions accordés en passant par les
ministères de tutelles ou les collectivités locales.
Tableau N° 01 : évolution du nombre des EPIC créés en Algérie 2000-2016
Avant 2000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
2.469 23 13 28 24 43 66 24 37
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
40 45 54 38 30 36 15 15 18
Source : [Link]
Cette forme juridique du service public en Algérie et comme ailleurs subis plusieurs critiques
d’ordre financier ou d’ordre éthique 31; en 2015 le premier ministre Algérien affirme que l’Etat a
dépensé 381,28 milliards de dinars pour aider 219 EPIC, EPST et établissements à une gestion
spécifique32, une situation intenable pour le budget de l’Etat et qui nécessite ; « une évaluation qui
doit se solder par des propositions de réajustement, de transfert et de fusion selon les cas, en prenant
en considération la nécessité absolue d’assurer aux usagers un service et une prestation de qualité
avec un coût rationnel et une gestion optimale du service public 33», dans tel situation
financière, l’augmentation du nombre des EPIC ; n’est pas en priorité de l’état qui compte a
transformé 600 EPIC en EPA afin de mieux contrôler leurs dépenses financières à 80% par le
budget de l’état34.
D’autres critiques d’ordre éthique sont d’origine réglementaire , d’où Le mode de rémunération
du dirigeant principal et des cadres dirigeants des EPIC est soumis à la circulaire n°01 du 11
décembre 2007, du ministre du Travail portant sur la partie variable des salaires 35, souvent calculée
sur la base des indicateurs de performance, y compris cet ordre financier, le problème est que les
EPIC bénéficiant des produits provenant d’autres établissement publiques par la passation des
marchés publiques en gré à gré sans appel formel à la concurrence (voir article 49 du code des
marchés publics36) donc une partie des salaires variable des dirigeants sera le résultat d’une
situation monopoliste, une pratique qualifiée à la limite inferieur de la moralité et qui nécessite la
révision des indicateurs de performances en excluant tout résultat non concurrentiel.

02- Partenariat public privé (délégation du service public) :

Les pays en développement y compris l’Algérie deviennent la principale aire géographique de
recours aux PPP, dans l’objectif de chercher des nouvelles vois de financement d’infrastructures,

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Le modèle de management public en Algérie dans un contexte de crise financière Chergui Hamdi
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ainsi que la préservation et/ou la gestion performante des services publics, le FMI et la Banque
Mondiale lès ayant promus comme principaux instruments de réforme de la gestion publique37.
Le décret présidentiel de la RADP n° 15-247 de 16 septembre 2015 portant la réglementation
des marchés publics et des délégations de service public souligne que ; la délégation de service
public peut prendre selon le niveau de délégation, de risque pris par le délégataire et de contrôle de
l’autorité délégante la forme de concession, d’affermage, de régie intéressée ou de gérance et cela
conformément aux principes de liberté d’accès à la concurrence en matière des délégations du
service public, d’égalité de traitement des candidats, et de transparence des procédures.
L’Algérie a connus une forme de PPP qui est : la concession et quelque cas d’affermage
appelées aussi concession par le législateur Algérien38 (Drifi NADIA 2010), les expériences menés
dans ce cadre par d’autres pays et institutions multilatérales de développement,39 ont évoqués le
besoin d’amélioration des conditions, de prise, de décisions et de financement dans ce type de
partenariat par cause d’hétérogénéité d’objectifs entre public et privé, d’où l’état en sa qualité de
délégante doit assurer et prévoir le juste dosage des ressources, des processus et des finalités des
projets PPP et accepter une valeur ajoutée gagnant-gagnant pour les intervenants (Constantine
Kubeterzié Dabire 2014), l’enjeu pour l’Algérie demeure dans la capacité à s’adapter avec cette
nouvelle vision du service public et la capacité d’adapter les outils de modélisation économique et
financière des PPP, d’une sphère marchande à une sphère publique notamment ;
a- L’étude détaillée des couts de réalisation et schématisation des sources de financement,
b- Analyse de la rentabilité économique des projets de délégation du service public,
c- Choix de la structure de financement et détermination des modalités de concurrence,
d- Étude de sensibilité aux principaux facteurs de risques.
A cette idée, théoriquement il n’existe aucune modélisation financière et économique
spécifiquement dédiée aux PPP, mais comme déjà précité ; chaque organisme public doit adapter
les outils adéquats, en s’inspirant des pratiques managériales du marché.
03- La gouvernance économique de la demande publique en Algérie, les apports de la
nouvelle réglementation des marchés publics :
En Algérie la dépense publique à été pour longtemps un des leviers de la régulation économique,
(CHAIB BAGHDAD-201140) qualifie l’économie algérienne comme économie vulnérable aux
variations des prix du pétrole et dont les répercutions sont de plus en plus néfastes sur les agrégats
économiques du pays, de fait de l’importance volumineuse et la diversité des dépenses publics en
Algérie pour des raisons d’ordre sociale plus précisément.
Traditionnellement la dépense publique est traduite par la loi publique qui régit les modalités
et les conditions de réalisation des dépenses d’équipement et de gestion (hors salaires), une loi
appelée la réglementation des marchés publiques, les nouveaux apports en la matière consistent
dans la nouvelle vision économique du législateur Algérien vis-à-vis la dépense publique par :
a- La mise en place des procédures relatives aux marchés publics nécessitant une
promptitude de décision : l’article 23 du décret présidentiel n° 15-247 du 16 septembre 2015
portant la réglementation des marchés publics et des délégations de service public à exempter
les opérations d’importation des produits ,et services qui en raison de leur nature subissent des
fluctuations rapides de leur prix et de leur disponibilité, ainsi que des pratiques commerciales
qui leurs sont applicables, et qui nécessitent une promptitude de décision du service
contractant41, sont dispensés des dispositions des marchés publics, d’ou le ministre concerné,
instaure une commission ad hoc interministérielle, composée des membres qualifiés dans le
domaine considéré, présidée par le représentant du service contractant, chargée de mener les
négociations et de choisir le partenaire cocontractant, afin de permettre aux établissements
publiques de bénéficier des opportunités temporaires offerts par les marchés mondiaux surtout
dans les marchés du blé, le lait et autres.
b- L’instauration d’un cadre économique d’évaluation des offres : le législateur à prévu
l’évaluation des offres selon un paramétrage d’avantages économiques prévus et cela dans
l’article 40 du décret présidentiel, n° 15-247 du 16 septembre 2015, ont développant des

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critères de choix de l'offre économiquement la plus avantageuse, propres à chaque
établissement et pour chaque produit si c’est nécessaire, d’où la substance économique
(Qualité, Cout, Délais ou QCD) sera plus favoriser que le seul critère financier à l’évaluation et
l’attribution des offres.
c- Les groupements d’intérêt commun et les centrales d’achats ;
les administrations publiques en leurs qualité de services contractants, peuvent dorénavant
constituer temporairement des groupements d’intérêt économique dans l’objectif de réaliser des
achats groupés dans les mêmes conditions des économies d’échèle au secteur économique,
d’ailleurs l’article N° 07 du décret présidentiel n° 15-247 du 16 septembre 2015 stipule ; les
contrats passés avec une centrale d’achat soumise à la RMP, agissant pour le compte des services
contractants ,ne sont pas concernés par la procédure des marché publiques, (Benoit, Jorion-2004)
affirme que les Groupements d’Intérêt Public sont aujourd’hui essentiellement des instruments de
gestion du service public malgré la présence d’une substance mercatique et « qu’il apparaitrait très
difficile que les critères de l’objet du service, les modalités de fonctionnement et les ressources
puisent rapprocher les groupements d’intérêt public géré d’une entreprise privée, même si cette
présomption ne s’appliquait pas, la qualification de service public administratif serait
parfaitement plausible42 », la pharmacie centrale des hôpitaux en Algérie (EPIC PCH) et l’une des
modèles des groupements d’intérêts publics qui sert d’une centrale d’achat pour les établissements
publics hospitaliers (EPH) ainsi que la CAMEMD (Centre d’Approvisionnement et de
Maintenance des Equipements et des Moyens Didactiques).
d- Dématérialisation et gouvernance de la commande publique :
La dématérialisation des transactions est l’une des dimensions de la mondialisation
économique et financière, sur le plan locale de plus en plus d’établissements publics favorisent des
nouvelles formes de prestation des services publics ; plus performantes et moins couteuses (les
services d’état civil, la justice, les déclarations fiscaux et parafiscaux…etc.), dans le même
contexte ; la réglementation Algérienne des marchés publics prévoit l’institution d’un portail
électronique des marchés publics, dont la gestion est assurée, par le ministère chargé des finances
et le ministère chargé des technologies43 ;le portail sera une plateforme électronique de gestion des
appels d’offre entre les services contractants et soumissionnaires, et le plus important un système de
collecte d’informations qui sert plus tard au recensement économique de la commande publique par
l’autorité de régulation des marchés publics et des délégations de service public (ARMP-
DSP) ; un nouveau organisme sous la tutelle du ministère des finances pour objectif « d’analyser
les données relatives aux aspects économiques et techniques de la commande publique et faire des
recommandations au Gouvernement, de gérer et d’exploiter le système d’information des marchés
publics ; d’informer, de diffuser et de vulgariser tous documents et informations relatifs aux
marchés publics et aux délégations de service public44 », les deux projets constituent un progrès
majeur dans le processus de rationalisation de la dépense publique et la promotion des principes de
liberté d’accès à la commande publique, la transparence et l’égalité des chances, malheureusement
les textes officiels des deux projets sont apparus au journal officiel depuis 201045, mais jusqu’à
maintenant aucune démarche d’exécution n’a été lancée.
Les changements opérés sur la réglementation des marchés publics en Algérie depuis 2010,
reflètent une adaptation des modalités d’exécution de la dépense publique à l’environnement
économique du marché, notamment la fluctuation des prix et la nécessitée de négocier les achats
stratégiques aux mêmes termes des opérateurs privés ,ainsi l’adaptation des paramètres d’évaluation
des offres à celui du secteur économique, ont parlent précisément de la notion du cout qui est :un
concept stratégique plus large et plus durable que le seul critère du prix , par-ailleurs et dans le
souci d’anticipation des mutations de l’offre du marché, et la demande des établissements publics
,l’information et la communication seront des outils de prise de décision, mais qui nécessite une
volonté politique pour la réalisation du portail électronique des marchés publics.

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04- Contrôle de gestion et modernisation des systèmes de la comptabilité publique :
La rationalisation des ressources publiques est la préoccupation des dirigeants algériens à tous
les niveaux surtout dans un environnement économique en crise ,la rationalisation de la décision
économique en elle-même reste une pratique nouvellement discutée aux établissements publics
algériens du fait que la recherche d’efficacité et efficience au secteur publique n’est possible, sauf si
la notion de résultat est présentée comme comparatif des objectifs visés, et moyens engagés dans le
cadre d’un système de contrôle de gestion qui porte à la fois sur le plan micro et macroéconomique
de la décision publique, l’état des lieux des pratiques de contrôle de gestion aux établissements
publiques algériens n’affiche que deux initiatives pilotes en la matière ;
A- La mise en place d’un manuel d’élaboration des projets d’établissements hospitaliers :
Le projet d’établissement hospitalier en Algérie s’intègre dans le cadre des réformes des
systèmes hospitaliers menés depuis 2002 à ce jour à travers la hiérarchisation des soins ; portant sur
la séparation entre EPSP, EPH, CHU et EHS46,ainsi que de bénéficier du programme d’appui au
secteur de la santé octroyer par l’union européen ,cette démarche a débuté en 2008 ; consiste à la
mise en place des instruments et des outils de pilotage de secteur et de la réforme des financements
des soins, par des mesures d’accompagnement, de formation et d’appui, d’où l’effort c’est traduit
par la note ministérielle N° 06 du 08 janvier 201447, relative au contrat d’objectif et de réalisation
des activités, qui nécessite une exécution du contrat d’objectifs et de moyens auquel a souscrit
l’organisation hospitalière, un projet qui traduit la politique publique dans le domaine de la santé
publique en plans et objectifs opérationnelles cités ci-dessous ;
- Plans et objectifs médicales et d’infirmiers,
- Plans et objectifs logistiques et d’informations hospitalières,
- Plans et objectifs de gestion et de qualité48.
Afin d’être exécuté, le projet d’établissement hospitalier doit être proposé par le conseil
médical et adopté par le conseil d’administration et qui sert ensuite d’un contrat de
performances entre le directoire (le directeur de l’établissement et ses collaborateurs49) et la
tutelle ; comme base de financement de l’activité réel des entités hospitaliers à travers des
simulations modèles (préétablis).
B- L’instauration d’un système informatisé de comptabilité de gestion au sein des
établissements publics de santé :
Le décret exécutif n° 14-106 du 12 mars 2014 portant la mise en place du système
informatisé de comptabilité de gestion au sein des établissements publics de santé a mis les
grandes lignes du projet 3coh (trois comptabilités hospitalières) le projet a été confier à un
bureau d’études Algérien pour créé un système basé sur la gestion en temps réel de
l’établissement et la circulation de l’information ainsi Le système informatisé de comptabilité
de gestion comporte trois (3) comptabilités50 :
- Une comptabilité générale : établie selon les règles d’une comptabilité d’exercice
(comptabilité d’engagement), permette d’avoir une connaissance précise de la valeur et de la
variation du patrimoine de l’établissement public de santé,
- Une comptabilité budgétaire : retraçant l’exécution des dépenses budgétaires, au moment où
elles sont payées, et l’exécution des recettes, au moment où elles sont Encaissées,
- Une comptabilité analytique : permettant de calculer les différents coûts des prestations
fournies à différents niveaux au sein de l’établissement public de santé.
Ce système est alimenté à partir des transactions saisies sur la base des pièces justificatives,
accompagnés de leurs distributions comptables, et qui seront ensuite centralisés mensuellement
conformément aux mêmes règles du SCF, enfin l’ensemble des composants du système sont
couronnés par un tableau de bord des performances comparables dans l’espace et dans le temps.
À l’heure actuelle il est prématuré de porté des évaluations sur la rentabilité du système et son
impact sur la décision hospitalière, mais la généralisation de l’expérience affiche la volonté de
développement des systèmes de prise de décision néo moins dans le secteur de la santé publique, le
système de gestion hospitalière (3coh) présente aussi quelques insuffisances tel que ;

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- La génération automatique des écritures comptable ; ne porte aucun jugement professionnel
entre la nature et la destination des flux financiers et économiques dans l’EPH,
- La nature particulière des actifs hospitaliers rend leur évaluation difficile dans un marché peut
concurrentiel où l’état demeure le principal acheteur51,
- La nature asymétrique et croissante des prestations hospitalières ne peut être prise en charge par
le système qui limite les choix d’inputs,
C- La réforme de budget communal :
Le décret exécutif n° 12-315 du 21 aout 2012 fixant la forme et le contenu du budget communal,
a pour la première fois en Algérie ; permet un cadre comptable de 07 classes ;
- La classe 0 : statistiques,
- La classe 1 : fonds propres,
- La classe 2 : investissement,
- La classe 6 : charges,
- La classe 7 : produits,
- La classe 8 : résultats,
- La classe 9 : comptabilité analytique.
Ce cadre comptable élaboré selon les règles de la comptabilité d’engagement, non seulement
va permettre la détermination des couts de l’action publique, mais aussi les comparés aux
statistiques pour mesurer et évaluer les outputs et les outcomes, ce passage d’une comptabilité de
caisse à une comptabilité en droits constatés est primordial pour la prise en charge des différentes
mutations économiques intervenues, ainsi que la conformité du système aux standards
internationaux et la mise à disposition des utilisateurs d’une information financière fiable,
transparente et exploitable.
Résultats :
Il semble que le management public en Algérie est en période de mutation. Il dévoile toute
vulnérabilité et fragilité dans une situation de crise financière, ce qui incite à un management public
favorisant la performance des outputs dans toute allocation des ressources financières où le cadre
comptable et budgétaire constitue un élément majeur dans l’élaboration de l’information financière
susceptible d’exploiter les outils de contrôle de gestion dans la sphère publique et de les adapter aux
besoins des organes de gestion et des ordonnateurs, du moment que la logique du service public ne
permet pas de rentabiliser financièrement l’action publique. L’efficacité, l’efficience et l’économie
doivent être au cœur des préoccupations des agents chargés d’exécuter et de contrôler les finances
publiques.
Discussion :
La prééminence de la substance économique sur l’apparence juridique dans le secteur public
est dans la logique de favoriser l’intérêt public au détriment de l’intérêt de l’administration elle-
même ,stimule la création et la pérennité de la valeur ajoutée, Cela nécessite la synergie de
plusieurs règles prudentielles ; règles de performance et règles de gouvernance afin de rationaliser
l’action publique à travers les leviers opérationnels empruntés du secteur marchand tout en
respectant l’environnement socio-économiques des entités administratives afin de permettre
l’anticipation des mutations par l’élaboration de la nouvelle nomenclature comptable ainsi que d’un
schéma d’écritures comptables adaptés aux normes internationales –IPSAS- et aux opérations
financières de l’Etat Algérien (réalisé) et d’achever le référentiel comptable national (recueil des
normes comptables de l’Etat), (12 normes rédigées sur 16 prévues52). Par conséquence, cette
réforme d’ampleur nécessite une formation des comptables publics qui ne disposent d’aucune
notion en comptabilité d’engagement notamment les ressortissants des facultés de droit en premier
lieu. En deuxième lieu, le modèle type de management public en Algérie doit permettre aux
commissaires aux comptes et aux experts comptables agréés par le Conseil National de
Comptabilité d’effectuer des missions d’audit et d’approbation des comptes annuels comme prévu
par les normes de l’INTOSAI notamment le standard (Annexe ISSAI 5010) dans une optique de

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partenariat public privé (PPP) durable, un créateur de valeur ajouté et un moyen d’absorption des
fonds en circulation sur le marché parallèle.
Conclusion :
Nonobstant les difficultés financières des établissements publics, un cadre managérial public
purement économique en comportement et organisation facilite l’accès aux moyens de financement
national et/ou international aux taux et aux conditions profitables du moment de tenu des
comptabilités standardisées, transparents et assure la prise de décision dans les conditions de
certitude, toutefois l’arbitrage entre les choix publics ne doit en aucun cas prendre la forme d’une
action volontariste et propagande, seul l’économie du marché est juge d’un management public.
Références :
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documents duforum euro-méditerranéen sur les innovations et les bonnes pratiques dans l’administration, Tunis 15-17
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2
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BOUMERDES, 16/05/2016, Algérie, P12.
3
DELLEY Jean-Daniel, Nouvelle gestion publique. Quand l'Etat se donne les moyens de son action, journal du Centre
d'étude, de technique et d'évaluation législatives (CETEL), N°48, Université de Genève, Genève, Suisse , 1997, P 08.
4
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5
Annie BARTOLI, Mangement dans les organisations publiques, édition DUNOD, Paris, France, 2009, 3ème édition, P
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comparatives des pratiques », Documents SIGMA, N° 4, Éditions OCDE, 1996, Paris, France, P 11.
9
OCDE, « Utilisation d'indicateurs de performance dans l'élaboration du budget », Panorama des administrations
publiques 2009, Éditions OCDE, Paris, France 2009, P 98.
10
Yuri Biondi, « Modèles comptables et politiques d’austérité : représentations et enjeux de la maîtrise du déficit et de
la dette des administrations publiques en Europe et ailleurs », revue Politiques et management public, Vol 30/3, 2013, P
294-295, disponible sur : [Link] consulté le 30 septembre 2016.
11
IPSAS: International Public Sector Accounting Standards.
12
Marie-Pierre Calmel, « Les enjeux de la normalisation comptable du secteur public au niveau international et national
», Politiques et management public, Vol 30/3 | 2013, P 353, disponible sur : [Link] consulté le 30
septembre 2016.
13
EPA : Etablissement public administratif, principale forme des établissements publics en Algérie.
14
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15
Michel Bouvier & Marie-Christine Esclassan et Jean-Pierre Lassale, finances publiques, éditions LEXTENSO, 12ème
édition, Paris, France, 2013, P : 438.
16
Nicolas Berland, op-cit, P 13.
17
Assemblé Populaire Communal a le statu d’Etablissement Public Administratif.
18
Aurélien Bargain, retour sur un échec : le cas de la comptabilité analytique à la commune de la ROCHE-SUR-YON
(1988-1992), revue comptabilité et innovation, Numéro du mois de mai 2012, Grenoble, France, P :02 .
19
L’auteur n’a pas précisé la nature des produits, est ce qu’il s’agit des outputs ou d’outcomes.
20
Annie Bartoli, op-cit, P : 147.
21
Nikitin M, la naissance de la comptabilité industrielle en France, thèse de doctorat (non publiée), université Paris
Dauphine, 1992, Paris, France, P 22-54.
22 Michaela Martin et Claude Sauvageot, Construire un tableau de bord pour l’enseignement supérieur - Un guide
pratique, Institut international de planification de l’éducation, publication de l’UNESCO, Paris, France, 2009, P : 22.
23
Philippe Baron et Gilles Esnault, quels tableaux de bord dans le secteur public ?, extrait d’étude logica business
consulting P : 03-32, disponible sur :[Link] , consulté le : 01/02/2017,
24
Michel Bouvier & Marie-Christine Esclassan et Jean-Pierre Lassale, op-cit, P : 433.
25
Peter PYHRR, zero-base budgeting, a pratical management tool for evaluating expenses, HBR review, november-
december 1970, Harvard, USA, 1970, P: 110.
26
Arioua Mohad et Bouguerra Rabeh, rôle du budget base zéro comme outil de contrôle et d’évaluation de performance
au secteur public local- étude d’échantillon des communes de la wilaya de M’SILA, revue de la faculté des SEGSC –
université de M’SILA, N°11, M’SILA, Algérie, 2014, P : 08-09.
27
Iliya Komarev, La place des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion: une approche Contingente, Thèse de
doctorat en Gestion et management, université de Montesquieu - Bordeaux IV, Bordeaux, France, 2007, P : 146.

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Le modèle de management public en Algérie dans un contexte de crise financière Chergui Hamdi
DR :Messamah Mokhtar

28
Anne Amar et Ludovic Berthier, le nouveau management public : avantages et limites, revue de gestion et
management publique, Paris, France, 2007, vol 05, P05.
29
Loi 88-01 portant la loi d’orientation de l’entreprise publique économique, journal officiel de la RADP, N°02 du :
13/01/1988, P : 22.
30
[Link]
31
Daniel Zirker, "Success in combating corruption in New Zealand", Asian Education and Development Studies,
Bingley, UK, Vol. 6 Issue: 3, P: 238-248.
32
Journal El Watan, Alger, Algérie, du : 27/10/2015, P :03.
33
Instruction n°308 du 3 octobre 2015 du Premier ministre algérien, adressée aux membres du gouvernement et aux
responsables des établissements publics sous tutelle.
34
Disponible sur : [Link], Alger, Algérie, consulté le : 16/09/2015.
35
La partie variable du salaire peut être servie trimestriellement pour 50% et annuellement pour 50% au maximum en
fonction des performances de l'établissement et de la réalisation des objectifs.
36
Décret présidentiel n° 15-247 du 2 Dhou El Hidja 1436 correspondant au 16 septembre 2015 portant la
réglementation des marchés publics et des délégations de service public.
37
Constantine Kubeterzié Dabire, financement d’un projet de partenariat public-privé (PPP), édition L’Harmattan,
Paris, France, 2014, P : 22.
38
Drifi Nadia, Gestion du service public et les nouvelles mutations, édition BELKIS, Alger, Algérie, 2010, P : 161.
39
Les institutions présentes à l’atelier sur l’évaluation et partenariats publics-privés PPP organisé par la banque
africaine de développement à Tunis, Tunisie, du 24 au 28 avril 2008 sont : BAD, DBSA, BERD, BM, BEI, ASDB,
IADB, BID, BOAD, PNUD.
40
Chaib Baghdad, QUELLE GESTION PUBLIQUE DANS UNE PERIODE DE CRISE ?, Revue Algérienne de
Finances Publiques, Université de Tlemcen, Numéro : 01, Novembre 2011, P : 52-76.
41
Décret présidentiel RADP, n° 15-247 du 2 Dhou El Hidja 1436 correspondant au 16 septembre 2015 portant
règlementation des marchés publics et des délégations de service public, article 23.
42
Benoit Jorion, les groupements d’intérêt public : un instrument de gestion du service public administratif, revue
AJDA, N°30 du 16 février 2004, P : 314.
43
Décret présidentiel n° 15-247 du 2 Dhou El Hidja 1436 correspondant au 16 septembre 2015 portant la
réglementation des marchés publics et des délégations de service public articles :203-206.
44
Décret présidentiel n° 15-247 du 2 Dhou El Hidja 1436 correspondant au 16 septembre 2015 portant la
réglementation des marchés publics et des délégations de service public articles :213-214.
45
Décret présidentiel RADP, n° 10-236 du 28 Chaoual 1431 correspondant au 7 octobre 2010 portant règlementation
des marchés publics.
46
BOUADI Sonia, mémoire de magistère : le projet d’établissement hospitalier : un nouvel Instrument au service du
management hospitalier. Cas EPH Ain El Hammam, Université Mouloud Mammeri, Faculté Des Sciences
Economiques, Commerciales Et Des Sciences De Gestion, TIZIOUZOU, Algérie, 2015, P :96.
47
Note ministérielle (ministère de la santé Algérien) N°06 du 08/01/2014.
48
Manuel d’élaboration d’un projet d’établissement hospitalier, revue : PRO-SANTE, Unité d’Appui au Programme
(UAP) / PASS, Alger, Algérie, 2013, P : 17-19.
49
Décret exécutif n° 07-140 du 2 Joumada El Oula 1428,correspondant au 19 mai 2007 portant création, organisation et
fonctionnement des établissements publics hospitaliers et des établissements publics de santé de proximité, JORADP
N° :33, du 20/05/2007, P 11.
50
Arrêté interministériel du 6 Moharram 1436 correspondant au 30 octobre 2014 fixant les modalités d’application du
système informatisé de comptabilité de gestion au sein des établissements publics de santé ainsi que la liste des
établissements concernés par la mise en œuvre de ce système, JORADP N° : 01 du 07/01/2015, Alger, Algérie, P :28.
51
Voir l’évolution des investissements publics dans le secteur de la santé.
52
Disponible sur : [Link] consulté le : 20/08/2017.

2017/18 :‫د‬ ‫ا‬ 128 ‫ر‬ ‫ما‬ ‫وا‬ ‫د وا‬ ‫م‬ ‫ا‬